Mémoire portant sur les techniques de développement personnel appliquées à la gestion des difficultés d’un cabinet d’expertise comptable.

Le contexte de développement des entreprises à partir des années 2000 est caractérisé par l’amplification des principaux effets de la globalisation, notamment dominé par la hausse considérable de la concurrence et l’intégration automatique au marché devenu d’échelle mondiale.

En effet, par la globalisation des échanges, l’intégration au grand marché concurrentiel mondial ne requiert plus acceptation préalable, mais se fait d’une manière automatique et sans besoin de consentement, que l’entreprise ou le Groupe le veuille ou non, il/elle subit automatiquement et sans besoin de consentement préalable, cette intégration sur le grand marché mondial.

Un autre effet de la globalisation est aussi la hausse de la concurrence, dans tous les secteurs et domaines d’activités. La libre concurrence est en effet le principe fondamental de la globalisation. La libre concurrence étant un système d’interaction des différents acteurs sur le marché au sein duquel ces derniers règlementent eux-mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême ne puisse intervenir. Face à ces nouvelles conditions contextuelles, une entreprise qui veut garder la place de leader dans son domaine se doit de profiter des effets positifs de cette globalisation des échanges.

En effet, la finalité de toute entreprise est la réalisation de bénéfices c’est-à-dire tirer profit de ses activités. De ce fait, l’ensemble des moyens de l’entreprise sont alloués dans le but de créer de la valeur.Cette recherche de profit ou de bénéfices n’est guère une notion nouvelle parce qu’elle correspond à la rente telle qu’elle a été définie par les économistes dès le début du XIXème siècle. Elle est inhérente aux entreprises, celles d’hier comme celles d’aujourd’hui.

Et justement, dans cette optique de recherche de profits et de réalisation de bénéfices, une entreprise peut être amenée à effectuer des organisations ou des réorganisations propres et adaptées, aussi bien aux nouvelles exigences des clients qu’aux besoins de changements dictés par les nouvelles conditions contextuelles d’intervention des entreprises.

Avant la mondialisation, tous les marchés mondiaux étaient indépendants et constituaient leurs propres économies. Mais au lendemain de la mondialisation, chacun des marchés a été automatiquement intégré dans le grand marché mondial, où il existe des normes, des valeurs communes qu’il convient de partager et auxquelles il faut se référer.

A chaque fois que ces normes évoluent, chacune des entreprises membres du grand marché mondial est appelée à adapter ses principes internes et ses stratégies externes à ces normes mondiales. Cette intégration au processus et environnement mondial est aussi une des principales raisons de la mise en place d’une restructuration, quand le fonctionnement interne ou externe de l’entreprise ne correspond plus aux principes universels. La croissance externe fait partie intégrante de ces étapes de restructuration des entreprises au lendemain de l’avènement de nouvelles conditions contextuelles sur le marché.

Telle restructuration, ou réorganisation externe, engendre naturellement des changements au sein de l’entreprise, ou dans notre cas, du cabinet d’expertise comptable. Le changement étant : « toute transformation observable dans le temps, qui affecte, d’une manière qui ne soit pas que provisoire ou éphémère, la structure ou le fonctionnement de l’organisation sociale d’une collectivité donnée et modifie le cours de son histoire».^[1]

Le changement étant une étape primordiale et incontournable à la vie de l’entreprise, celle-ci doit savoir la maîtriser, dont le but est de toujours conserver sa renommée et sa place sur le grand marché mondial. Dans le cas contraire, la non maîtrise de ce changement peut conduire à des conséquences néfastes et parfois désastreuses pour l’entreprise. C’est ainsi que W. Churchill a affirmé que : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

Si bien que la conduite du changement est un terme à maîtriser par les leaders actuels. Et c’est ainsi que la conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde de l’entreprise. Sans cette démarche, la plupart des projets resteraient lettres mortes. Mais pour être pleinement efficace, la conduite du changement nécessite un savoir-faire, une grande capacité de leadership. La majorité des cadres dans une entreprise reconnaissent tous que la conduite du changement est un projet essentiel dans une entreprise, mais que dans les faits elle est rarement réalisée. En d’autres termes, son importance est reconnue mais son application effective est parfois difficile. Ceci car, en plus du savoir-faire et du savoir être, elle nécessite l’effort personnel du manager, une grande volonté et du temps.

Dans cette optique de restructuration et de réorganisation auxquelles pourront être sujets les cabinets d’expertise comptable, l’objectif principal de ce mémoire est de proposer un guide à destination de l’expert-comptable lui permettant de gérer au mieux, par une approche originale, les difficultés générées par la croissance externe de son cabinet, à savoir le recours au développement personnel.

En effet, dans le domaine de l’expertise comptable, ce phénomène de concentration des cabinets d’expertise comptable est de plus en plus accru. En effet, en 2012, 40% des experts-comptables de plus de 50 ans envisageaient de céder ou transmettre leur entreprise dans les cinq ans.

C’est pour cette raison qu’il est important de prendre en compte la croissance externe d’un cabinet d’expertise comptable et les conséquences engendrées par cette croissance. En mettant en œuvre une croissance externe, les cabinets d’expertise comptable affronte donc une crise d’une ampleur plus ou moins significative selon que la croissance est faite de manière incrémentale ou brutale. Dans la plupart des cas, cette croissance externe rencontre des difficultés (crise, conflit, résistances,…) et même si celles-ci peuvent être anticipées et donc amoindries, elles sont, la plupart du temps, inévitables.

Le mémoire montrera qu’une croissance externe est une période d’instabilité qui génère notamment des situations de difficultés organisationnelles et que l’utilisation de techniques de développement personnel, telles que la programmation neurolinguistique (PNL) et le coaching, par le manager permettront à l’organisation de sortir de cette crise et d’améliorer sa compétitivité.

La problématique du sujet s’articulera autour de la question suivante : « de quelle façon l’intervention de l’expert-comptable à la mise en place d’une méthodologie de développement personnel permet à un cabinet d’expertise comptable une bonne gestion des difficultés post-croissance externe, afin de garantir viabilité et compétitivité même au lendemain de la mise en application d’un plan de restructuration ? »

Dans le cadre de la recherche d’une réponse concrète à cette question problématique, mémoire sera rédigé en trois parties :

La première partie traitera des difficultés engendrées au sein d’un cabinet d’expertise comptable lorsqu’une croissance externe a été réalisée et que l’intégration du nouveau cabinet a été effectuée.

Dans un premier chapitre, nous constaterons les difficultés engendrées par cette crise liées à la croissance externe.

Nous verrons, dans un premier temps, que la croissance externe impose un changement organisationnel. Nous commencerons par le contexte environnemental d’un changement organisationnel illustré par des études et des statistiques. Nous poursuivrons par l’explication de l’origine de l’accroissement des croissances externes au sein de la profession comptable.

Nous verrons, dans un deuxième temps, la typologie des difficultés engendrées post-croissance externe. Nous identifierons et expliquerons les difficultés humaines, organisationnelles, juridiques, fiscales et financières subies par les managers, les collaborateurs, les clients et le cabinet en lui-même.

Dans un deuxième chapitre, nous ferons le diagnostic des difficultés post-croissance externe d’un cabinet d’expertise comptable.

Nous aborderons, dans un premier temps, la détection des premiers symptômes et l’évolution temporelle des difficultés post-croissance externe. Nous commencerons par mettre en évidence les signaux d’alerte des difficultés engendrées par la croissance externe. Nous poursuivrons par l’étude de l’évolution temporelle de ces difficultés dans l’organisation interne et externe du cabinet. Nous proposerons un outil d’autodiagnostic récapitulant les signaux d’alerte de la naissance des difficultés post-croissance externe. Ce tableau mettra en avant les éléments précurseurs de difficultés suite à une croissance externe.

Nous aborderons, dans un deuxième temps, l’origine des difficultés post-croissance externe. Nous mettrons en évidence que le comportement du manager et les techniques mises en place sont générateurs de difficultés post-croissance externe. Nous poursuivrons par l’explication de l’amplification des difficultés suite à l’impréparation de la gestion post-croissance externe. Nous détaillerons ce qui n’a pas été mis en place vis-à-vis des collaborateurs et vis-à-vis des clients et qui génère, aujourd’hui, des difficultés tels que : l’absence de sensibilisation des cabinets absorbants et absorbés, l’absence de formation des collaborateurs absorbés aux nouvelles méthodes, la résistance au changement non appréhendé…

La deuxième partie mettra en avant la gestion des difficultés post-croissance externe par le développement personnel comme facteur de changement comportemental du manager.

Nous verrons, dans un premier temps, que le savoir-être du manager doit-être tourné vers l’intérêt et le sens du travail. Nous commencerons par l’analyse de la situation de travail en cabinet comptable en évoquant le caractère significatif du savoir-faire d’expérience et l’imbrication du savoir-faire et savoir-être du manager. Nous poursuivrons par les différentes compétences comportementales du manager intra-personnelles et interpersonnelles et leurs influences dans le travail du manager.

Nous aborderons, dans un deuxième temps, bien qu’elle soit critiquée, la mise en pratique de la programmation neurolinguistique par le manager du cabinet d’expertise comptable. Nous expliquerons ce qu’est la programmation neurolinguistique, sur quels postulats s’appuie cette technique et nous évoquerons ses limites. Nous étudierons le concept de l’intelligence émotionnelle au sein d’un cabinet comptable. En effet, le manager doit pouvoir exprimer des émotions, les intégrer, les réguler et contrôler celles de ses collaborateurs tout en ayant une connaissance de ses forces et faiblesses. Nous poursuivrons par la mise en place d’un nouveau style de management du manager fondé sur la pensée positive. Nous illustrerons par des cas concrets de communication entre un manager et son équipe et montrerons les « bonnes pratiques » de la communication dans un contexte post-croissance externe.

Dans un deuxième chapitre, nous mettrons en pratique le coaching personnel du manager afin de retrouver une dynamique de performance.

Nous verrons, dans un premier temps, la préparation du manager à la technique de coaching. Nous soulignerons le choix volontaire et décisif du manager de se faire coacher et la définition de ses attentes vis-à-vis de ce coaching. Nous mettrons en évidence les quatre phases significatives d’apprentissage par lequel passera le manager coaché et ses réactions par rapport à ces phases. Nous mettrons en avant, dans un deuxième temps, le leadership du manager coaché. Nous commencerons par expliquer ce qu’est concrètement un leader et l’importance de sa place d’homme clé dans un cabinet d’expertise comptable. Nous poursuivrons en expliquant comment le manager coaché deviendra un véritable leader en montrant la mise en œuvre de son plan d’action, l’évolution de son équipe de collaborateurs vers la performance du cabinet et la résolution des difficultés d’après croissance externe. En effet, le manager leader devra définir les objectifs à atteindre, incarner un projet collectif et fédérer son équipe autour de ce projet.

La troisième partie du mémoire, quant à elle, mettra en application des outils de développement personnel afin de pallier les difficultés survenues post-croissance externe.

Dans un premier chapitre, nous mettrons en pratique l’ennéagramme qui permettra de mieux connaître les collaborateurs de la nouvelle organisation suite à la croissance externe. En mettant en place un ennéagramme, le manager va pouvoir connaitre plus profondément sa nouvelle équipe de collaborateurs ainsi que le comportement à adopter face à chaque profil de collaborateur afin que celui-ci soit compétent dans son travail. En effet, la croissance externe ayant souvent pour conséquence un turn-over important, le manager doit prendre le temps de mieux appréhender les comportements de chaque collaborateur appartenant à son équipe. L’ennéagramme est un modèle de structure de la personne humaine qui aboutit à discerner neuf configurations de personnalité différentes.

Nous verrons, dans un premier temps, la démarche de mise en place de l’ennéagramme au sein d’un cabinet comptable « test ». Nous commencerons par la définition du projet d’ennéagramme et les objectifs à atteindre via l’utilisation de cet outil. Nous poursuivrons par la mise en application de cet ennéagramme par la création des éléments à prendre en considération au sein d’un cabinet d’expertise comptable et par le déploiement à tous les acteurs du cabinet comptable.

Des situations types seront mises en applications avec tous les collaborateurs du cabinet individuellement ou collectivement afin de développer la connaissance des réactions de chaque collaborateur face à un certain type de situation.

Nous analyserons, dans un deuxième temps, les résultats de l’ennéagramme mis en application sur les acteurs du cabinet et les approches relationnelles que le manager doit avoir pour chaque profil de collaborateurs.

Dans un deuxième chapitre, nous étudierons la démarche COHESION7 pouvant être utilisée afin de remettre le cabinet dans une dynamique de performance post-croissance externe.

Nous expliquerons, dans un premier temps, l’intégration de la démarche COHESION dans le plan stratégique8 d’une organisation. Nous commencerons par définir le développement de cette démarche et le calendrier des quatre étapes clés à mettre en place. Nous poursuivrons par l’identification des bénéfices retirés de cette démarche COHESION.

Nous mettrons en place, dans un deuxième temps, cette démarche COHESION dans un cabinet d’expertise comptable ayant fait une opération de croissance externe. Nous commencerons par créer l’adhésion de toutes les parties prenantes du cabinet à des valeurs communes puis nous élaborerons collectivement un projet commun.

Nous poursuivrons par la mise en œuvre des actions de progrès par service dans le cabinet comptable puis nous établirons la synthèse des résultats et l’orientation du cabinet qui en découle.

Concrètement, l’équipe décidera des valeurs fortes du cabinet en tenant compte des valeurs personnelles de chaque collaborateur et du respect du code de déontologie de la profession. Puis, un projet commun tel que « la compétence et la qualité sur les dossiers clients » peut être retenu par l’équipe. Des actions telles que « le respect des délais fiscaux » est à faire progresser. Enfin, une évaluation de l’atteinte de l’objectif sera dressée par service et par équipe et les objectifs futurs seront définis.

Première partie :

Les difficultés post-croissance externe d’un cabinet d’expertise comptable

Le changement organisationnel est : « un concept de gestion couvrant un ensemble de mutations dynamiques internes, subies ou désirées par les parties concernées, permettant le passage d’un étant présent à un état convoité considéré comme plus approprié »[2]

Aussi, le changement est caractérisé par le passage d’une étape à une autre, l’abandon d’une méthode contre une nouvelle. L’adoption de nouveaux comportements, qui se concrétise par les changements, peut être motivée par différents facteurs.

En effet, le fait de procéder à une croissance externe est un signe concret de changement pour un cabinet d’expertise comptable. Malgré la présence de plusieurs avantages liés à cette opération de croissance externe, c’est un processus qui se révèle profondément déstabilisant : il remet en cause des routines bien établies, il met au rebut des compétences éprouvées, il rompt l’équilibre social entre les différents membres de l’organisation, il modifie l’inscription de la firme sur son marché et, par exemple, altère la nature des relations avec les clients, il engendre des conséquences financières qui peuvent déséquilibrer la structure de l’entreprise…

Autrement dit, la firme quitte la terre ferme de modes de fonctionnement bien huilés pour les turbulences de la pleine mer de l’adaptation où règne l’incertitude sur les conduites à tenir, la pertinence des options retenues et où la capacité d’apprentissage de l’organisation est mise à rude épreuve.

Justement, l’objet de cette partie est d’effectuer un constat et de procéder à un diagnostic de ces difficultés post-croissance externe d’un cabinet d’expertise comptable.

Chapitre I : Le constat des difficultés post-croissance externe d’un cabinet d’expertise comptable

Section 1 : La croissance externe impose un changement organisationnel

La croissance externe est « un procédé dont dispose une entreprise ou un groupe pour se développer qui consiste à racheter des concurrents ou à mener une politique de rapprochement vis-à-vis d’eux. Si la société cible est cotée en bourse, la croissance externe impliquera une offre publique d’achat ou OPA. La croissance externe permet à l’entreprise qui la pratique d’augmenter ses parts de marchés, ou d’accéder à des marchés réputés difficiles. »[3]. Ce sont les conditions contextuelles dans lesquelles évoluent les cabinets d’expertise comptable de nos jours qui les poussent à effectuer de tels changements organisationnels. Cette partie effectuera une prise de connaissance de ce contexte de changement organisationnel, en s’appuyant sur des études et des statistiques.

I. Le contexte de changement organisationnel

A : L’environnement actuel des organisations

L’environnement actuel des organisations, dans lequel se baignent également les cabinets d’expertise comptable, est caractérisé par la globalisation, emportant une hausse considérable de la concurrence et l’émergence de nouveaux besoins des clients/consommateurs.

-La globalisation des échanges et l’ouverture du marché

La globalisation ou la mondialisation se définit comme le « processus d’ouverture de toutes les économies nationales sur un marché devenu planétaire. La mondialisation est favorisée par l’interdépendance entre les hommes, la déréglementation, la libéralisation des échanges, la délocalisation de l’activité, la fluidité des mouvements financiers, le développement des moyens de transport, de télécommunication… »[4]

Les organisations de nos jours sont confrontées à cette ouverture des marchés à une échelle désormais devenue mondiale. Les concurrents ne seront plus alors les seules organisations implantées dans la zone géographique de l’organisation, mais élargis à toutes les entreprises exerçant dans le même domaine d’activité, au niveau mondial.

-La hausse de la concurrence

Avec l’ouverture du marché et la hausse de la concurrence à tous les niveaux, les offres sont devenues de plus en plus nombreuses par rapport aux demandes. Cette situation fait que la clientèle dispose désormais d’un large choix de produits ou de services. Et telle situation a aussi changé le comportement de la clientèle : elle est aussi devenue de plus en plus exigeante, et recherche toujours le type de produits qui correspond le plus à ses attentes. Ce qui fait que les entreprises, devant telle situation, essaient toujours de proposer des offres qui se rapprochent le plus des attentes des clients.

Autant de situations qui motivent les entreprises à effectuer des restructurations externes, pour faire face à la hausse de la concurrence, à l’ouverture du marché, et à l’émergence de nouveaux besoins des clients et consommateurs.

B : L’illustration du changement organisationnel par des études et des statistiques

1 – Etudes des motivations au changement au sein des organisations

La nécessité de procéder à un changement peut être facilement compris, car périodiquement vécu par l’ensemble du personnel. Mais il est tout aussi important de savoir pourquoi il faut changer, cela pourrait offrir des motivations à tout un chacun de parvenir au but de ce pourquoi changer. En effet, l’environnement de l’entreprise, ses besoins poussent tous à changer. Mais en général :

-on change au risque de disparaître

-on change pour s’adapter à l’évolution de l’environnement

-on change avant qu’il ne soit trop tard

-on change car l’avenir appartient à ceux qui évoluent.

Autant de bonnes bases de motivations qui suscitent la volonté de changement et qui feront certainement accepter un projet de changement.

Aussi bien des facteurs exogènes (comme les raisons technique ou économiques, les raisons démographiques, l’avènement de principes nouveaux) que des facteurs endogènes (rôle des divergences sociales, approfondissement d’une valeur existante comme la tendance à l’égalité) sont à l’origine des changements.

Les facteurs exogènes

a-L’apparition de nouvelles valeurs

L’Homme doit par nature, ressentir cette volonté de surpasser ses anciennes réalisations, les besoins mêmes étant évolutifs, il doit naturellement rechercher la perfection afin d’assouvir au maximum ces besoins. C’est en évoluant et en recherchant la perfection que l’Homme découvre de plus en plus de nouvelles valeurs, de nouveaux principes. Et l’adhésion à ces nouveaux principes nécessite parfois l’abandon des méthodes anciennes, des organisations antérieures, pour passer à une étape jugée plus intéressante, plus évolutive, c’est le changement. Cette volonté d’atteindre la perfection est un des premiers facteurs de changement.

b-L’adaptation aux mouvements du marché social mondial

Avant la mondialisation, chacun des marchés mondiaux étaient indépendants et constituaient leurs propres économies. Mais au lendemain de la mondialisation, chacun des marchés a été automatiquement intégré dans le grand marché mondial, où il existe des normes, des valeurs communes qu’il convient de partager et auxquelles il faut se référer. A chaque fois que ces normes évoluent, chacune des entreprises membres du grand marché mondial est appelée à adapter ses principes internes à ces normes mondiales. Cette raison d’intégration au processus et environnement mondial est aussi une des principales raisons de la mise en place de changements, quand le fonctionnement interne de l’entreprise ne correspond plus aux principes universels.

c-L’évolution de la concurrence

Le grand marché mondial fait actuellement face à la propagation de l’économie de nombreux pays. Cette ouverture implique généralement une extension importante de l’espace économique et le progrès des moyens de communication. Ces facteurs ont permis de rapprocher les horizons, autrefois, difficilement accessibles. « Si nous cherchons à concurrencer les autres chez eux, nous devons nous attendre à ce que les autres viennent nous concurrencer chez nous »^[5]. On parlera dorénavant de la globalisation de la concurrence. Ce qui signifie que la concurrence ne se limite plus au marché interne, mais à cause des effets de la globalisation, étendue à travers tous les marchés mondiaux. Cette extension, à la fois du marché et de la concurrence, exige naturellement un effort d’adaptation chez les entreprises.

L’entreprise doit recourir à des produits de qualités adaptés à cette rude concurrence, mais comme sa vocation est essentiellement de réaliser des profits, elle doit penser à baisser ses coûts de production et interventions, tout en sachant garder l’image de marque de l’entreprise.

d-Les évolutions technologiques

La technologie change à un rythme accéléré. Elle concerne tous les niveaux de l’organisation et devient de plus en plus sophistiquée. Ce qui exige un changement dans la nature du travail des entreprises, les salariés et l’ensemble du personnel doivent être à la hauteur de ces évolutions technologies dans les systèmes de communication, de production …

Les facteurs endogènes

Ces facteurs endogènes sont constitués par les besoins et les influences internes de l’entreprise, contrairement aux facteurs exogènes qui sont les influences de l’environnement externe à l’entreprise.

a-Les revendications internes

Une entreprise peut opter pour un changement suite aux revendications de ses membres internes (salariés cadres ou non cadres représentés par les syndicats, les prestataires de services, les partenaires etc…). Ces revendications étant motivées, les personnes responsables au sein de l’entreprise sont aptes à juger si telles revendications vont dans le sens de l’intérêt social.

b-La volonté de progrès social

Parfois, une redéfinition périodique des politiques sociales et stratégiques de l’entreprise est nécessaire pour le bon déroulement des activités dans la société. Ce besoin de redéfinition est aussi influencé par plusieurs facteurs, notamment, la recherche de profits, la conquête de nouveaux clients, …

c- La vision du dirigeant : le dirigeant est la personne en charge du pilotage de l’entreprise, dans notre cas du cabinet d’expertise comptable. Il est le garant de la réalisation des objectifs de l’entreprise. A cet effet, il peut être amené à effectuer des changements au sein de l’organisation, quand il l’estime nécessaire et primordial à l’atteinte des objectifs fixés dans le tableau de bord.

2 – Exposé des statistiques de changement organisationnel

Les cas de croissance externe, c’est-à-dire de fusions et acquisitions n’a cessé de connaitre la hausse depuis 2011. Selon une enquête réalisée par Thomson Reuters et le cabinet Freeman auprès de chefs d’entreprise, les fusions-acquisitions pourraient même dépasser les 3000 milliards de dollars au cours de l’année 2011. Soit une hausse de 36% si l’on en croit les chiffres de Crédit Suisse ou de 11% selon les chiffres de Dealogic, qui fait état d’une progression de 17% en 2011[6].

Le schéma suivant montre par exemple l’évolution des fusions et acquisitions au cours de l’année 2010 :

Mais en Europe, les cas de restructuration externe ont connu une légère baisse au cours de l’année 2012. En effet, Silverfleet Capital, en partenariat avec mergermarket, publie aujourd’hui les résultats de son étude Buy & Build Monitor pour le premier trimestre de l’année 2012. Cette analyse met en évidence une chute spectaculaire de l’activité buy & build en Europe, en baisse d’environ un tiers par rapport aux troisième et quatrième trimestres de l’année 2011[7].

Cette baisse est essentiellement motivée par l’incertitude des acquisitions compte tenu de l’état de santé de l’environnement de la zone Euro, ainsi que la baisse de l’octroi de crédit de financement par les Banques.

Par exemple, le graphique suivanteffectue une analyse comparativedes dernières données trimestrielles des opérations de croissance externe réalisées en Europe à l’évolution de l’indice des opérations M&A mid-market, ainsi qu’à un nouvel indice qui reflète l’ensemble des opérations LBO réalisées en Europe par des fonds de capital-investissement et qui a été construit en utilisant des données fournies par Private Equity Insight[8].

L’année 2013 a été caractérisée par un rebond des fusions acquisitions sur le marché. En effet, Le marché des fusions et acquisitions (M&A) a repris des couleurs en France en 2013 et la bonne tenue des marchés financiers laisse désormais entrevoir un redémarrage progressif des transactions pour les années qui viennent.Le volume des opérations de M&A a bondi de 49% cette année en France pour atteindre 132,5 milliards de dollars (97 milliards d’euros), selon les données Thomson Reuters.

Par exemple, le schéma numéro 1 en annexe résume toutes les affirmations expliquées ci-dessus.

Quid de l’état des lieux des cas de croissance externe au niveau des cabinets d’expertise comptable ?

II. L’application à la profession comptable

A : L’origine de l’accroissement des croissances externes au sein des cabinets d’expertise comptable

Au sein des Cabinets d’Expertise Comptable (CEC), les raisons qui poussent à la mise en œuvre d’une croissance externe sont diverses : pratiques, psychologiques, opportunistes.

1 – Bénéficier d’un gain de temps

Le fait pour un CEC de procéder à une croissance externe permet à ce dernier d’évoluer d’une manière plus rapide par rapport à une croissance interne. Ceci car, l’acquisition ou la fusion, lors de la croissance externe, portera logiquement sur des actifs en cours d’exploitation d’une entité économique qui possède déjà des locaux, une clientèle. La mise en place d’une nouvelle structure sera alors déjà soutenue par cet existant.

2 – Bénéficier des couts de croissance moindre

Selon Paturel, « Les moyens de production combinés achetés sont d’occasion et leur prix est négocié en fonction surtout des rapports de force de chaque partenaire : le prix d’acquisition est donc souvent éloigné de la véritable valeur économique de l’ensemble acheté »[9]. Aussi, le fait pour un cabinet d’expertise comptable d’acquérir une structure déjà existante est moins couteux que la création d’une toute nouvelle structure avec des caractéristiques semblables et des éléments financiers équivalents.

3 – Limiter les conséquences organisationnelles dues à la restructuration

Le fait pour un CEC de procéder à une croissance engendre naturellement des réorganisations en son sein, que la croissance soit externe ou interne. Mais opter pour une croissance externe permet de réduire les cas de mauvaises surprises liées au changement organisationnel. Ceci car, ce type de croissance se fonde par définition, sur un réseau de clients déjà en place et bénéficie des licences et de l’ensemble des techniques nécessaires.

En résumé, les éléments positifs et négatifs auxquels sont confrontés les CEC dans le cadre d’une croissance externe sont résumés dans le tableau suivant[10] :

B : L’illustration du changement organisationnel par des études et des statistiques

Afin de mieux comprendre les tendances des experts-comptables à s’engager dans un plan de restructuration, il convient de se baser sur des études et des statistiques de l’IFOP. Les principales tendances de ces enquêtes sont présentées schématiquement comme suit (les enquêtes résultent de 497 réponses d’experts comptables âgés de 50 ans et plus

En effet, ce schéma démontre que 40% des experts-comptables envisagent de vendre, céder ou transmettre leurs entreprises dans les 5 ans à venir et 32% dans 6 ou 10 ans.

Mais conformément à cette décision de changement, quelle serait la typologie de difficultés post-croissance externe à laquelle peuvent être confrontés les cabinets d’expertise comptable ?

Section 2 : La typologie des difficultés post-croissance externe

Les stratégies de changement peuvent être de trois types, tous trois visent à initier, à diffuser et à accompagner le changement dans les organisations : la stratégie « top-down », la stratégie « bottom-up » et la stratégie « from middle to both ways ».

-Stratégie « Top Down » : Selon la stratégie « top-down », le changement est initié, graduellement, par l’équipe de la direction générale qui prend la décision de mettre en œuvre des ajustements sur quelques concepts de l’organisation, suivant les niveaux descendants de la hiérarchie. Aussi, dans le « Top Down », la volonté de changement part depuis le niveau hiérarchique supérieur vers l’inférieur.

-Stratégie « bottom up » : Stratégie « bottom-up » implique que le changement débute depuis le niveau inférieur de la hiérarchie pour progressivement être transmis aux niveaux supérieurs. C’est le cas, par exemple, lorsqu’un changement de mode de travail au niveau des équipes d’exécutants conduit à des remaniements au niveau des cadres intermédiaires puis au niveau des cadres supérieurs.

c-Stratégie « from middle both ways » : Cette stratégie veut dire que le changement est initié par le niveau hiérarchique intermédiaire et est diffusé tant au niveau supérieur qu’à celui des subalternes.

Mais peu importe la stratégie à laquelle le changement s’est opéré, il engendre toujours des difficultés humaines, juridiques, fiscales et financières non négligeables. Vu que le fait de procéder à un changement est un risque pour un cabinet d’expertise comptable.

Le risque est appréhendé comme « une éventualité d’un événement futur, incertain ou d’un terme indéterminé, ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre dommage »^[11]. Aussi, prendre un risque, pour un cabinet d’expertise comptable, signifie s’engager dans une action/ou dans une mission qui pourrait apporter des avantages mais qui n’exclut non plus l’éventualité d’un danger. Ces risques, analysés en difficultés probables, seront analysés dans les sous parties suivantes.

I. Les difficultés humaines et organisationnelles

A : Les difficultés subies par les managers et les collaborateurs

-Possibilité de divergence de point de vue sur le changement entre les acteurs

En effet, l’équipe du personnel d’un cabinet d’expertise est généralement divisée en trois grands groupes :

-Les managers

-L’équipe de personnels

-La direction

Ces différents groupes peuvent pourtant avoir des visions différentes concernant un changement déterminé. Alors que, dans la mise en œuvre d’un changement, peu importe le type de changement entrepris, il touche l’ensemble du personnel, car concerne le cabinet tout entier, et cela implique que tous les salariés doivent être des acteurs dans le processus de changement. La réussite du changement consiste en le ralliement de ces visions parfois contradictoires, et trouver un point d’entente qui favorise le changement voulu et supporté par une équipe.

-Naissance de situations d’incertitude au niveau des collaborateurs

« Manager le changement, c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre tout en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes ». En effet, le changement implique abandon de la situation actuelle vers une autre, une autre qui est encore inconnue, qui reste encore à expérimenter. Une autre dont on ne sait pas encore en pratique les réalités. Ce qui signifie que le changement implique naturellement incertitude, et incertitude fait naître la peur, l’hésitation chez les personnels. Ces derniers, par peur de ne pas être à la hauteur des nouvelles conditions attendues par ce changement, risquent d’effectuer des mouvements de résistances audit changement.

B : Les difficultés subies par les clients

Des risques externes peuvent surgir suite à la décision d’un cabinet de procéder à un changement organisationnel. Figurent parmi ces risques externes les difficultés que risquent de subir les clients. En effet, le fait pour un cabinet d’effectuer une restructuration entraine un changement au niveau de la politique, des technologies, de la sociologie, tout cela peut exercer une influence négative sur les clients du cabinet. Ceci car, ces changements peuvent ne plus correspondre à leurs attentes.

Il convient de préciser que ces risques apparaissent surtout lorsque les changements opérés au sein du cabinet ne sont pas appropriés aux conditions de l’environnement dans lequel il évolue, notamment lorsque :

Le processus n’est pas aligné correctement sur les stratégies de l’entreprise et ne tient pas compte des nouvelles réalités contextuelles ;
Le nouveau processus instauré par le changement n’est pas susceptible de donner satisfaction aux clients;
Le processus n’opère pas de façon efficiente.

Toutefois, il convient de préciser qu’un cabinet d’expertise comptable n’est pas épargné de l’existence de risques. Et la gestion du risque dans les cabinets d’expertise comptable est devenue un enjeu majeur et capital pour leur survie. Tous les services rendus par l’expert-comptable contiennent leurs parts de risques. Opérer un changement signifie s’exposer à des risques de non satisfaction des clients compte tenu de la nouvelle réorganisation. Le cœur de la gestion réside alors au niveau d’une meilleure gestion de ce risque de non satisfaction des clients.

C : Les difficultés subies par le cabinet en lui-même

-Manque de compétences requises pour le changement

La théorie des compétences rejoint l’idée selon la quelle le développement et la réussite d’un changement, au sein d’un cabinet d’expertise comptable, dépend en grande partie de la compétence de ses membres. La compétence technique des acteurs à gérer la nouvelle situation sera alors le garant de la réussite de la mise en œuvre du phénomène de changement. Toutefois, il peut se présenter des cas où les acteurs du cabinet ne disposent pas des compétences techniques recherchées et exigées par la nouvelle situation de changement. C’est la que surgit la nécessité pour le cabinet d’expertise de procéder à la formation ou à l’accompagnement de ses salariés pour que ces derniers soient de réels professionnels qui puissent l’accompagner efficacement au changement. Ceci conformément à l’adage : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[12].

-Difficultés de gestion des « humeurs » et des réactions diverses des acteurs au changement

En effet, en période de changement, les managers peuvent faire face à différents types de réactions, ils doivent ainsi savoir gérer de manière stratégique tous ces comportements :

-La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du changement. Les acteurs proactifs peuvent entrainer leurs membres à accepter le changement, ils se placent en tant que leaders car convaincus de la nécessité et des réalités futures du changement.

-La passivité : la passivité est le signe d’hésitation, d’incertitude face à un projet de changement. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité de changer, et reconnaissent qu’il faut changer, mais ils ne sont pas certains que le projet de changement qui leur a été présenté est le bon chemin à emprunter pour parvenir au but désiré.

-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet de changement. En effet, les opposants sont ceux qui ne cessent d’avancer des arguments contre à chaque projet, car ils ne sont pas convaincus des effets attendus du changement, ou tout simplement parce qu’ils jugent le changement inopportun, inutile, pour le bien être de la société ou des collaborateurs.

Le cabinet sera alors en difficulté, du fait que ses piliers, c’est-à-dire ses Hommes, sont confrontées à ces situations difficiles.

II. Les difficultés juridiques, fiscales et financières

Le fait pour une entreprise de procéder à un changement organisationnel peut avoir des conséquences juridiques, fiscales et financières pour le cabinet d’expertise comptable.

Plusieurs facteurs vont changer : la responsabilité financière des associés, le partage du capital, l’apport minimal initial, le régime fiscal du cabinet et du manager du cabinet, le régime social du manager du cabinet, … Autant de changements qui vont engendrer des difficultés certaines au niveau des managers, des collaborateurs, des clients et du cabinet lui-même.

A : Les difficultés subies par les managers et les collaborateurs

-Difficultés liées aux conséquences juridiques du changement de statut des actionnaires dans le cabinet

Suite à une opération de croissance externe, le partage du capital sera certainement modifié. A cet effet, les actionnaires vont être plus nombreux, ou moins nombreux, les rapports de force entre les actionnaires (majoritaire et minoritaire) vont également changer. Alors que ces actionnaires sont habilités à émettre des décisions à l’endroit du cabinet, le statut des managers et des collaborateurs risque ainsi d’être modifié. Ce qui est une difficulté particulière du phénomène de changement au niveau des managers et des collaborateurs.

-Difficultés liées aux conséquences juridiques de la nouvelle répartition des tâches au lendemain du changement

Un changement engendre inévitablement des transformations au niveau des stratégies du cabinet d’expertise comptable, dans les règles de la division du travail et de la coordination entre tâches et entre services ; il aboutira globalement à une transformation du travail, de plus ou moins grande ampleur. Cette nouvelle réorganisation peut parfois engendrer des difficultés au niveau des managers et des collaborateurs qui pourront voir leurs termes de référence modifiés.

B : Les difficultés subies par les clients

-Difficultés liées aux probabilités de changement des responsabilités financières des managers et des collaborateurs

Lorsque le cabinet d’expertise est géré par une personne physique, c’est-à-dire sous la forme d’une entreprise individuelle, cette dernière emporte une confusion totale entre le patrimoine individuel du manager du cabinet et le patrimoine du cabinet. Telle confusion engendre la conséquence suivante : en cas de problèmes financiers (exemple : insolvabilité du cabinet d’expertise), les créanciers de l’entreprise peuvent exiger d’être payés en prélevant des biens inscrits dans le patrimoine du manager du cabinet. Ce qui n’est pas le cas si le cabinet d’expertise n’est pas une entreprise individuelle mais une société (à responsabilité limitée par exemple : SA, SAS, SARL, EURL)

Dans le cas où le cabinet d’expertise change de forme juridique, les clients et les créanciers doivent être au courant de ce changement de la responsabilité financière du manager du cabinet. La difficulté réside alors dans le fait pour les clients de rechercher ces informations relatives aux responsabilités financières des personnes en charge de la Direction du Cabinet

-Changement de régime fiscal du Cabinet d’expertise et conséquences au niveau de la facturation des clients

Le changement d’organisation ou la restructuration externe d’un cabinet d’expertise engendre généralement changement au niveau du régime fiscal de ce cabinet. Ces nouvelles charges fiscales seront imputées dans le cout de revient des prestations qui seront effectuées par le cabinet, ce qui va naturellement entrainer des changements au niveau des tarifs appliqués par le cabinet vis-à-vis de ses clients. Ce qui est une difficulté non négligeable pour les clients qui seront ainsi les victimes des variations des prix des prestations du cabinet d’expertise.

C : Les difficultés subies par le cabinet en lui-même

-Difficultés d’intégration des couts du changement dans les prestations à venir : une difficulté de gestion financière à résoudre

A l’heure actuelle, il est constaté que de plus en plus de clients sont infidèles et changent de prestataire dans le but de baisser les coûts de la prestation. Désormais ils négocient, en faisant jouer la concurrence, les prix lors de l’acceptation de la mission. Mais aussi ils renégocient, de façon régulière, les honoraires. Nous voyons également apparaitre la multiplication des appels d’offres : de nombreux clients diffusent des appels d’offres afin de trouver des prestataires qui peuvent satisfaire leur demande.

D’un autre côté, il est aussi constaté que les cabinets d’expertise tentent souvent de rattraper les couts engendrés par la démarche de changement dans les couts de vente des prestations. L’étude de la variation de ces couts de prestation doit être effectuée avant de s’engager dans la variation des prix, vu que telle variation a des conséquences directes sur le comportement des clients, points clés du cabinet d’expertise.

– Le risque de perte de valeurs

En effet, la mise en œuvre d’un changement implique nécessairement le déploiement de plusieurs couts : financiers, humains, matériels. Alors que, si les effets escomptés de la mise en œuvre du changement ne sont pas atteints, le cabinet d’expertise risquera de perdre les couts déjà investis, et il existe même des investissements irrécupérables

-Le risque de perte de position dominante sur le marché

La décision de procéder à un changement implique nécessairement l’abandon de la situation actuelle, pour aboutir à une nouvelle situation encore incertaine mais qu’on souhaite être plus rentable. Et dans compte tenu de cette condition, dans certains cas, une entreprise ayant une position dominante sur le marché de la concurrence hésite de faire le pas vers le changement, au risque de sacrifier sa situation stable pour une autre encore incertaine.

Cette hésitation est encore source de freins aux changements, même si le projet concernant le changement est déjà bien planifié. La mise en œuvre effective peut parfois réserver des surprises et situations inattendues.

-Les difficultés organisationnelles

Il peut se présenter des cas où le projet de changement est élaboré, les investissements et les ressources nécessaires à sa réalisation disponibles, mais c’est l’organisation qui refuse de mettre en œuvre le changement. En effet, certains des membres du personnels hésitent, d’autres peuvent avoir peur de la nouvelle situation, d’autres s’y opposent par volonté de maintenir leur situation actuelle. Autant de raisons qui peuvent bloquer l’heure de la concrétisation du projet de changement.

Chapitre 2 : Le diagnostic des difficultés post-croissance externe d’un cabinet d’expertise comptable

La croissance externe engendre des dysfonctionnements et des difficultés pour le cabinet d’expertise. A cet effet, ce dernier doit être capable de mettre en place des signaux d’alerte de ces difficultés, et doit savoir identifier les sources probables de ces difficultés.

Section 1 : La détection des premiers symptômes et l’évolution temporelle des difficultés post-croissance externe

I. La mise en évidence des signaux d’alerte des difficultés post-croissance externe

Pour que le cabinet puisse prévenir tous les risques de difficultés qui puissent surgir au lendemain de la croissance externe, il faut qu’il puisse mettre en évidence les signaux d’alerte, tant au niveau de l’organisation interne qu’au niveau de l’organisation externe.

A : Dans l’organisation interne (collaborateurs, managers)

L’élaboration des signaux d’alerte au niveau de l’organisation interne du cabinet d’expertise peut se faire via l’exploitation de l’outil ci-dessous :

REFERENCE CLIENT
OPERATION DE CROISSANCE EXTERNE : DIFFICULTES DANS L’ORGANISATION INTERNE
SIGNAUX D’ALERTE
*Etapes/Démarche de réorganisation interne*	*Objectif recherché*	*Difficultés probables*	*Identification des services/personnes/organes victimes*	*Commentaires*

Cet outil est intéressant dans le sens où il permet de voir, en une vision unique, toutes les difficultés à chaque étape de la réalisation de l’opération de croissance externe. Cela aidera ensuite les personnes responsables à prendre les dispositions nécessaires afin de réduire les risques de difficultés, ou de préparer les personnes concernées aux risques qu’ils risqueront de subir.

B : Dans l’organisation externe (clients, partenaires)

Le cabinet d’expertise qui décide de faire un tableau de signal d’alertes ne doit pas se limiter à identifier les difficultés post-croissance externe au niveau interne, mais prévoir également les difficultés au niveau externe.

L’outil suivant peut aider le cabinet d’expertise à effectuer telle évaluation des difficultés post-croissance externe au niveau de la relation avec les clients et les partenaires du cabinet :

REFERENCE CLIENT
OPERATION DE CROISSANCE EXTERNE : DIFFICULTES DANS L’ORGANISATION EXTERNE
SIGNAUX D’ALERTE
*Etapes/Démarche de réorganisation interne*	*Objectif recherché*	*Difficultés probables*	*Identification des victimes*	*Evaluation des conséquences des difficultés pour le cabinet*	*Commentaires*

Cet outil est intéressant car il ne se limite pas à identifier les difficultés au niveau externe, mais prévoit également l’étude des répercussions de telles difficultés externes au niveau interne. En effet, ce sont les clients et les partenaires qui seront directement touchés, mais il y aura certainement des victimes par ricochet au sein du cabinet d’expertise. Si on ne cite que l’exemple des risques de réduction des chiffres d’affaire, les risques de perte de fournisseurs/prestataires, …

II. L’évolution temporelle des difficultés post-croissance externe

L’évolution temporelle des difficultés post-croissance externe doit aussi être précisée par le cabinet qui s’engage dans une telle démarche de croissance externe. Plus on avance dans le processus de changement, plus les difficultés doivent être bien cernées et maitrisées, afin de minimiser leurs impacts négatifs sur la performance et la rentabilité du cabinet.

A : Dans l’organisation interne (collaborateurs, managers)

Certes, il s’agit de maitriser les difficultés post-croissance externe, mais force est de préciser que les difficultés doivent être identifiées dès la planification même de la stratégie de croissance. Ceci car, se prémunir contre tous risques de difficultés aidera à minimiser les impacts négatifs des difficultés lors de la phase post-croissance. L’outil suivant aidera le professionnel de l’expertise comptable dans cette démarche.

REFERENCE CLIENT
OPERATION DE CROISSANCE EXTERNE : DIFFICULTES DANS L’ORGANISATION INTERNE
ETUDE DES EVOLUTIONS TEMPORELLES DES DIFFICULTES
*Phase de la réorganisation interne*	*Recensement des difficultés*	*Identification des victimes*	*Evaluation des conséquences des difficultés pour le cabinet*	*Mesures d’accompagnement et de gestion des risques*
Phase conception de la stratégie de croissance
Phase de mise en œuvre de la stratégie de croissance
Phase post-croissance

B : Dans l’organisation externe (clients, partenaires)

Non seulement l’évolution temporelle des difficultés au niveau interne, mais également celles au niveau externe doivent être identifiées pour être maitrisées par le cabinet d’expertise comptable. Comme expliqué ci-dessous, les réactions négatives probables des clients et des partenaires doivent être prévues par le cabinet, pour que les dispositions nécessaires puissent être incluses dans la stratégie de croissance externe. L’objectif est de faire en sorte que toutes les difficultés soient toutes identifiées par le cabinet, pour ne pas être constitutives de mauvaises surprises à la fin du processus de changement.

L’outil suivant apportera un appui au cabinet d’expertise comptable dans le cadre de la mise en œuvre de cette démarche d’identification temporelle des difficultés au niveau externe :

REFERENCE CLIENT
OPERATION DE CROISSANCE EXTERNE : DIFFICULTES DANS L’ORGANISATION EXTERNE
ETUDE DES EVOLUTIONS TEMPORELLES DES DIFFICULTES
*Phase de la réorganisation interne*	*Recensement des difficultés*	*Impacts des difficultés sur la performance*	*Mesures d’accompagnement et de prévention des impacts des difficultés*
Phase conception de la stratégie de croissance
Phase de mise en œuvre de la stratégie de croissance
Phase post-croissance

III. Un outil d’autodiagnostic : le tableau d’alerte des difficultés

Compte tenu de la multiplicité des difficultés qui peuvent surgir à la suite du déroulement du processus de changement, le cabinet doit mettre en place un outil d’autodiagnostic et d’alerte automatique des diagnostics. A la simple lecture de l’outil, les difficultés qui risquent de surgir au lendemain de l’application effective de la croissance externe doivent être automatiquement et rapidement identifiées par les acteurs du changement.

Le tableau suivant peut servir de tableau d’alerte des difficultés par le cabinet d’expertise comptable, dans la démarche de croissance externe :

REFERENCE CLIENT
OPERATION DE CROISSANCE EXTERNE
TABLEAU DE DIAGNOSTIC AUTOMATIQUE DES DIFFICULTES POST CROISSANCE EXTERNE
*Type de difficultés*	*Description des difficultés*	*Impacts des difficultés sur la performance de la croissance externe*	*Mesures d’accompagnement et de prévention des impacts des difficultés*	*Commentaires*
Difficultés fiscales
Difficultés juridiques
Difficultés organisationnelles
Difficultés humaines

Cet outil convient d’être exploité par le cabinet d’expertise comptable car il permet de recenser toutes les difficultés probables à la suite de la mise en œuvre de la procédure de changement, tout en procédant à leur classification. L’outil ne se limite non plus à identifier les difficultés, mais également à prévoir les mesures à prendre afin de minimiser les impacts (qui sont aussi soulevés dans l’outil).

Si tels sont les divers types de difficultés auxquelles pourront faire face le cabinet d’expertise comptable dans la mise en œuvre du processus de croissance externe, il convient actuellement de déterminer les éventuelles sources de difficultés, c’est-à-dire les faits générateurs de difficultés post-croissance externe.

Section 2 : L’origine des difficultés post-croissance externe

Des cas de difficultés post-croissance peuvent surgir car le comportement du manager n’est pas adapté à l’environnement de changement vécu par les collaborateurs, ou que la gestion même du changement n’a pas été efficacement planifié par les leaders du changement.

I. Le comportement du manager et les techniques mises en place générateurs de difficultés post-croissance externe

A : L’influence des styles de management sur la gestion des difficultés post-croissance externe

Selon les affirmations de Ken Adelman : « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. », les comportements du manager ont des influences considérables sur la réussite ou l’échec du plan de stratégie de croissance externe.

Même si les stratégies sont bien installées et les leaders du changement bien formés pour supporter le projet de changement, quelques freins peuvent subsister, seulement certains d’entre eux sont prévisibles. Les managers ne disposant pas de capacités efficaces de gestion du changement sont à la source de l’apparition des difficultés post-croissance externe. En d’autres termes, le manager doit être capable de faire face, de gérer et d’éradiquer les freins présents aux divers stades du changement (freins individuels et collectifs présentés dans le tableau ci-dessous), sinon, des difficultés post-croissance externe apparaitront certainement.

freins collectifs
PRINCIPAUX FREINS	PRINCIPAUX LEVIERS
Dénis et tabous sociaux, ampleur du changement, dilution de la responsabilité, individualisme…	Faire participer – Débattre et échanger collectivement -Partager des objectifs clairs
Manque de vision et de transparence (objectifs, rôle attendu, effort à fournir…), absence d’exemplarité hiérarchique, manque de moyens ou culture du résultat quasi-immédiat	S’assurer de la cohérence globale de la démarche avec les enjeux politiques et stratégiques globaux de l’entité. Rédiger la vision et la diffuser
Enjeux politiques, conflits d’intérêt, de personnalités, de carrière…	Convaincre l’ensemble de la hiérarchie de son implication essentielle
Intégration insuffisante dans les priorités des équipes et manque de clarification des missions	Constituer un réseau de relais DD sur le terrain. Définir les responsabilités de chacun
Collaborateurs locaux très peu sensibilisés, pas assez de partage des bonnes pratiques	Organiser des points d’avancement, d’échanges des bonnes pratiques et de veille externe

Ces freins pourront être évités par l’exercice d’un « bon style de management et de leadership » par le chef de projet.

B : Les nouvelles procédures mises en place conduisant à des difficultés post-croissance externe

Les comportements, procédures suivants sont de nature à conduire à des cas de difficultés post-croissance externe :

-L’absence de planification claire du Projet de croissance externe

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’un projet, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

Les différentes vertus de ces objectifs, en tant que défis sont schématiquement présentées comme suit :

Figure N°23 : La théorie de l’établissement des objectifs

Caractéristiques des objectifs:

Mobilisateurs

Individuels

Stimulants

Spécifiques

Condition de contexte :

+Correspondance avec les attentes de l’employé

+Participation de l’employé à la définition des objectifs

+Exigence d’une rétroaction offerte à l’employé

Particularités du défi :

Réalisable

Acceptable

Inhérent à la tâche

Quantifiable

Défini dans le temps

Utilités des objectifs :

Source d’énergie

Orientation de son esprit

Orientation de son comportement

Rôles des objectifs :

Action

Attention

Effort

Persistance

Stratégie

Motivation

Détermination des objectifs

Source : TURGEON(Bernard) et LAMAUTE (Dominique), « Le management, dimensions pratiques », édition Chenelière Education, 2° édition, Montréal, 2006, P.121.

Quand ces objectifs ne sont pas efficacement déterminés dès le début de la phase de planification du projet de restructuration (par la croissance externe) ; c’est la réussite même du projet qui sera remise en cause.

-Insuffisance des sources de performance : non compréhension de la démarche de croissance externe par les acteurs

Si le manager ou le leader du projet veut faire aboutir le projet de croissance externe, la méthode la plus efficace est de disposer de toutes les sources de performance nécessaires à la réussite du projet.

Les ressources humaines sont les premières sources de performance pour un Projet, et identifier les sources de performance en termes de ressources humaines s’agit en quelque sorte d’un inventaire des compétences disponibles et des compétences requises pour mener à succès le projet. A cet effet, il convient de rappeler les propos de Vermont GAUD qui précise que : « Ce qui différencie la gestion de projet performante, de la gestion de projet non performante, se sont avant tous les hommes, leur enthousiasme et leur créativité. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier ».

Et enfin identifier les sources de performance consiste aussi à évaluer les ressources financières à la disposition du Chef de Projet : sont-elles suffisantes pour réaliser efficacement le Projet ? Où trouver des sources de financement alternatives ? …

Par exemple, le célèbre auteur Bernard MARTORY synthétise les sources de performance de la gestion de projet dans le schéma suivant :

Performance mesurée

Surplus global

Performance financière

Performance technique

PERFORMANCE EXTRISEQUE

ENVIRONNEMENT

Performance humaine

Figure n°13 : Les sources de la performance

Source : B.MARTORY, D. CROZET: Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances Edition DUNOD. 5^ème édition, 2002, p 165.

Si ces sources de performance ne sont pas efficacement identifiées par le leader de la réalisation du projet de restructuration externe, des difficultés post-croissance externe risqueront d’apparaitre.

-L’absence d’appropriation au projet

Comme précisé plus haut, les ressources humaines sont les premières sources de performance pour un Projet, en cas de défaillance de ces ressources humaines, la réussite du projet ne sera pas assurée, et des difficultés post-croissance externe risqueront également d’apparaitre.

-L’adoption d’un style de management inefficace par le chef de projet

Un bon manager, c’est-à-dire un leader est donc celui qui sait prendre en compte à part égale la motivation du personnel, la maitrise des forces de production, et la réalisation avec efficacité et efficience des stratégies de croissance externe. Il saura ensuite choisir le style de management qui correspond à ces trois objectifs recherchés. L’adoption d’un style de management inefficace risquerait de faire apparaitre des difficultés post-croissance externe.

II. L’impréparation de la gestion post-croissance externe du cabinet d’expertise comptable

A la suite de la réalisation de la stratégie de croissance externe, aussi bien le personnel du cabinet d’expertise comptable que ses clients doivent être préparés quant aux effets et conséquences de la croissance externe. Une situation d’impréparation peut conduire à des difficultés post-croissance externe.

A : L’impréparation vis-à-vis du personnel du cabinet d’expertise comptable

L’impréparation vis-à-vis du personnel du cabinet d’expertise comptable est un grand facteur de risque d’apparition de difficultés post-croissance externe. Les sources et faits générateurs de telle impréparation sont nombreux :

-Manque de stratégies motivationnelles

Dans la poursuite de ses objectifs de production, le chef de projet doit être capable de développer, de garder et de motiver les personnels capables et performants. La motivation peut être définie comme une « impulsion d’agir ».

Et c’est ainsi que le chef de projet se doit d’intervenir efficacement au niveau des occasions qui se présentent afin d’améliorer la satisfaction et la motivation et tenter ainsi d’instaurer, un dynamisme au niveau du cadre de travail. Selon Epictète qui prône aussi la théorie de l’individualisme, in Les pensées : « Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais les opinions qu’ils en ont. (…). Lors donc que nous sommes contrariés, troublés ou tristes, n’en accusons point d’autres que nous-mêmes, c’est-à-dire nos opinions. ».

Le schéma suivant relate par exemple la relation de la motivation avec le succès d’un projet de croissance externe, dans un cabinet d’expertise comptable par exemple :

Schéma de la motivation de Porter et Lawler

Valence

Aptitudes et personnalité

Récompenses intrinsèques

Satisfaction

Performance

Effort

Perception des rôles

Récompenses extrinsèques

Instrumentalité

Selon l’équité perçue

Source: Porter L. (W) et Lawler E. (E) « managerial attitudes and performance », Illinois, Irwin and Dorsey, 1968.

La meilleure manière de motiver les acteurs de la croissance externe est donc de les convaincre de l’importance, des enjeux de la croissance pour le cabinet. Si cette motivation est défaillante, ce sera la réussite même du projet qui sera remise en cause.

-Manque de formation

En effet, en temps de changement :

-Les compétences humaines ont besoin d’être rassurées que compte tenu de leurs compétences et expériences actuelles, elles peuvent positivement faire face aux exigences du nouveau projet,

– Les ressources humaines auront besoin d’appui, via des formations ou des séminaires, afin qu’elles disposent des bagages nécessaires à la réalisation du projet.

Le manque d’assurance et de formation peut être analysé comme une impréparation du personnel, et sera certainement source de difficultés post-croissance externe.

B : L’impréparation vis-à-vis des clients du cabinet d’expertise comptable

Non seulement les acteurs du projet doivent être préparés quant aux changements engendrés par la mise en effectivité du projet de croissance externe, mais également les clients, bénéficiaires du projet. En effet, ces derniers doivent être prêts à recevoir et à adhérer aux nouveaux modes de fonctionnement du cabinet d’expertise comptable, compte tenu des changements qui vont être opérés.

L’impréparation des clients peut être le résultat d’un manque de communication à ces clients des modalités, des effets escomptés du changement. Le chef de projet doit en effet déployer un mode de communication stratégique pour atteindre efficacement les clients du cabinet d’expertise comptable.

En effet, la communication est le moyen de transmission des informations depuis les leaders de la réalisation d’un projet aux clients du cabinet d’expertise, qui ne sont autres que les bénéficiaires de la réalisation du projet. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails du changement, ainsi que les avancées relatives à son application effective, mais en plus de cela, la communication en temps de réalisation d’un projet doit être beaucoup plus stratégique, pour que les clients puissent se préparer quant à l’arrivée du nouveau mode de fonctionnement du cabinet.

Si tels sont les différentes approches des difficultés post-croissance externe, ainsi que les sources desdites difficultés, la deuxième partie de l’étude se concentrera sur la gestion des difficultés par le développement personnel comme facteur de changement comportemental du manager.

Deuxième Partie : La gestion des difficultés post-croissance externe par le développement personnel comme facteur de changement comportemental du manager

Chapitre 1 : L’alliance du savoir, savoir-faire et savoir-être du manager pour résoudre les difficultés post-croissance externe

Il est reconnu que pour réussir un projet dans l’environnement économique actuel, caractérisé par la complexité et l’instabilité, la gestion de projet a besoin de gestionnaires autonomisés et motivés à la réalisation des objectifs organisationnels (l’empowrement), mais cela est tributaire du bon exercice du leadership.

Cette capacité de leadership étant la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif.

Mais telle capacité de leadership ne saurait être déployée que par une alliance du savoir, du savoir faire et du savoir être du manager, autant de capacités requises pour résoudre efficacement les difficultés post-croissance externe du cabinet d’expertise comptable.

Section 1 : Le savoir-être tourné vers l’intérêt et le sens du travail par l’utilisation de la technique de la programmation neurolinguistique

La PNL peut être utilisée comme une technique qui peut développer le savoir-être du leader de projet, dans le cadre de la gestion de difficultés post-croissance externe.

I. L’analyse de la situation de travail en cabinet comptable

A : L’importance du savoir-faire d’expérience pour pouvoir remotiver des collaborateurs

Le savoir faire d’expérience du manager est hautement requis en temps de changement, afin de remotiver les collaborateurs dans le processus de réalisation de la démarche de croissance externe. Ce savoir faire d’expérience va permettre au manager d’accompagner les collaborateurs via :

L’information sur les spécificités du projet de croissance externe pour le cabinet d’expertise comptable, les conséquences réelles de la mise en œuvre du projet, les effets escomptés et les difficultés probables,

Le conseil sur les astuces à considérer pour bien gérer les difficultés post-croissance externe, il y aura de ce fait une sorte de partage d’expériences entre le manager et les autres acteurs de la croissance externe. L’objectif de telles séances de partage est l’intervalorisation entre les deux protagonistes,

La rectification des faux pas, des cas de non professionnalisme qui pourront être exercés par les acteurs dans le cadre de la gestion de la situation post-croissance externe,

Le contrôle est une activité de suivi effectuée par le manager plus expérimenté après qu’il ait enseigné les bonnes méthodes de gestion des difficultés post-croissance externe.

Mais tel savoir faire doit être rallié avec le savoir être, un élément aussi indispensable au manager, afin qu’il puisse gérer efficacement les difficultés post-croissance externe apparues au lendemain de la mise en œuvre d’une stratégie de croissance dans un cabinet d’expertise comptable.

B : L’imbrication du savoir-faire et du savoir-être indispensable au manager

Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise, le but étant le succès d’un projet. Tel succès ne saurait être atteint sans une imbrication entre savoir faire et savoir être du manager. Ce savoir être est fonction du style de leadership adopté par le manager pour conduire son équipe vers l’objectif recherché, qui définit alors le mode d’exercice de l’autorité par le manager, chef de projet du cabinet d’expertise comptable.

Concernant le mode d’exercice de l’Autorité ou du commandement du leader, Kurt Lewin avance trois comportements différents d’une personne leader dans le domaine de l’exercice de l’autorité :

-Le leadership autoritaire

Le leader autoritaire est celui qui adhère au principe selon lequel les contraintes, l’autorité est les meilleurs moyens mis à la disposition du chef de projet pour parvenir au succès du Projet.

Aussi, de par ce principe, le leader autoritaire est celui qui :

Laisse peu de marge de manœuvre aux membres de son équipe

Met en place des dispositifs de contrôles assez fréquents pour cadrer les actions de ses collaborateurs.

-Le leadership démocratique

Le leader démocratique est celui qui accorde un certain privilège à la notion d’individu. En effet, le leader démocratique est celui qui est conscient que les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir à la réalisation d’un projet, mais plutôt comme des « acteurs » du Projet.

-Le leadership du laisser faire

Le leadership du laisser faire consiste à attribuer une certaine confiance aux membres de l’équipe dans l’exercice de leurs missions. En effet, fait aussi partie de cette stratégie de leadership le fait de redonner confiance aux acteurs d’un Projet, la confiance joue un rôle non négligeable dans la gouvernance des missions qui sont assignées à une personne dans le cadre d’un projet, et apparaît comme un mécanisme de régulation des relations du Manager avec ses partenaires.

L’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui lui est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions dans le changement, qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs du changement, qu’il adhère facilement aux visions communes instaurées par le Projet.

Une entreprise confiante et qui fait confiance en ses hommes est aussi sure de ses produits, de ses procédures, de ses hommes, et adoptent ainsi une décision plus réfléchie. Tout cela sera certainement perçu par le client, et l’entreprise pourra s’afficher sur le marché pour faire face à la concurrence, en gérant efficacement ses projets.

II. Les compétences comportementales du manager

Le savoir être, c’est-à-dire le savoir de se comporter comporte deux éléments :

-des compétences intra personnelles (connaissances de soi, maîtrise de soi et motivation) et

– des compétences interpersonnelles (empathie, reconnaissance et gratitude et capacité de nouer des relations avec les autres).

Le manager qui conduit un projet de croissance externe doit disposer de ces deux compétences comportementales.

A : Les compétences intra personnelles

Les compétences intra personnelles incluent les connaissances de soi, la maîtrise de soi et la motivation. Donc, en résumé, il s’agit pour le manager de disposer d’un quotient émotionnel.

En effet, le quotient émotionnel est la capacité à maitriser ses propres émotions et à détecter celles des autres, afin que ces émotions soient utilisées à bon escient pour faire aboutir le projet, et résoudre efficacement les cas de difficultés post-croissance externe. Cette aptitude à gérer le quotient émotionnel se situe au premier plan de trois principaux rôles du manager : faire face au stress, décider, influencer les autres.

B : Les compétences interpersonnelles

Les compétences interpersonnelles regroupent l’empathie, la reconnaissance, la gratitude et la capacité de nouer des relations avec les autres. Elles impliquent donc, pour le manager :

-La souplesse dans le jeu relationnel : le but étant d’améliorer la qualité de la communication du manager avec les acteurs et les bénéficiaires du projet de croissance externe, en vue de réaliser avec efficacité ledit projet.

-L’empathie : qui n’est autre que cette capacité à comprendre l’autre à la fois à travers ce qu’il ressent et à travers ses représentations. C’est à la fois un savoir être et un savoir faire qui se présente comme une des stratégies motivationnelles les plus efficaces dans le cadre de la gestion des difficultés en temps de changement.

-Capacité de nouer des relations avec les autres : c’est à ce niveau que doit s’exercer la capacité de communication et d’assertivité du manager. Il s’agit donc pour le manager de défendre ses opinions et son point de vue sans agresser ceux des autres. En effet, le manager est souvent au centre des pressions et se trouve devant la nécessité d’exprimer ses opinions tout en gardant de relations harmonieuses avec ses collaborateurs et son équipe.

III. La programmation neurolinguistique

A : Définition et historique

La PNL ou Programmation neurolinguistique est définie comme étant « un ensemble de techniques de communication et de transformation de soi qui s’intéresse à nos réactions plutôt qu’aux origines de nos comportements. Elle privilégie le comment au pourquoi, propose une grille d’observation pour améliorer la perception que nous avons de nous-mêmes et des autres. Elle permet également de se fixer des objectifs et de les réaliser. C’est une boîte à outils, dont la clé réside dans le langage et l’utilisation que chacun de nous fait de ses cinq sens et de son corps. Son but : permettre de programmer et reproduire ses propres modèles de réussite. »[13]. La PNL touche essentiellement les deux domaines de la communication et du changement, et s’inspire des modèles d’excellence de personnes considérées comme « modèles » en termes de relations inter personnelles, d’apprentissage et de changement, notamment de Milton Erickson[14], Fritz Perls[15] et Virginia Satir[16]. Il s’agit donc de modéliser l’excellence dans la gestion de la communication en temps de changement.

La PNL permet donc de se programmer en mettant en place des manières de penser, de réagir, de se comporter devant toutes les situations auxquelles l’Homme (dans notre cas le leader du projet) sera confronté au cours de la phase de réalisation du projet. Par exemple, dans le cas de l’apprentissage, la PNL suggère les étapes suivantes :

La technique de la PNL s’explique schématiquement comme suit[17] :

En effet, la PNL a été initiée en 1972 par John Grinder, professeur de linguistique, et Richard Bandler, mathématicien et psychothérapeute. Les deux Hommes avaient centralisé leurs études sur les expérimentations réalisées par les spécialistes en communication (Fritz Perls, le fondateur de la gestalt-thérapie, et Milton Erickson), en identifiant les facteurs et comportements clés du succès, surtout en temps de changement.

En France, la transmission de cette technique s’est surtout déroulée via des actes de formations, de séminaires, destinés aux personnes cadres, notamment des leaders de projet.

La pleine maitrise de la PNL permettra aux managers, leaders de projet, de se comporter « convenablement » au cours de la gestion du projet. Cette technique a été longtemps vue comme une clé de réussite d’un projet de changement au sein d’une entreprise, et donc applicable dans un cabinet d’expertise comptable, surtout pour gérer la communication en temps de changement.

La communication est le moyen de transmission des informations depuis les leaders du changement à tous les personnels impliqués par le changement. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails du changement, ainsi que les avancées relatives à son application effective, mais en plus de cela, la communication en temps de changement doit être beaucoup plus stratégique.

Les comportements des leaders, ayant bénéficié de l’application des techniques de la PNL doivent leur permettre d’exercer une communication stratégique. Sachant qu’une communication stratégique est :

– construite pour déclencher l’action

Ce qui signifie que la communication doit avoir un objectif, mais ne pas se limiter à la seule fonction d’information. Elle doit véhiculer une idée et susciter la motivation, la volonté d’action chez les personnes communiquées. C’est ainsi que les stratégies de communication doivent être bien étudiées pour atteindre les communiqués et les convaincre, non seulement à accepter le changement, mais à agir en conformité aux exigences de changement.

-Accessible à des acteurs de niveaux différents

Notons que dans le cadre de mise en œuvre des changements, plusieurs personnes et acteurs sont impliqués, tout le personnel. Alors que compte tenu de la hiérarchie dans une entreprise, les personnels ont des niveaux différents, et donc aussi plusieurs niveaux de perception de l’information. Et c’est justement dans ce cas qu’il faut que les leaders du changement établissent des moyens de communication stratégiques, c’est-à-dire accessibles à tous les niveaux.

– facilement compréhensible

En effet, les personnels sont déjà pleins d’incertitude face au changement, ce qui signifie que leur cerveau présentera naturellement une certaine paresse dans la récolte et la compréhension des informations véhiculées, vu qu’ils ne sont déjà pas enthousiastes à quitter leur situation actuelle pour aller vers « l’inconnu ».

Malgré ces divers apports de la PNL, cette technique d’enseignement de la communication en temps de changement a été sujette à de nombreuses critiques.

B : Critiques de la technique de la programmation neurolinguistique

Plusieurs critiques ont été adressées à l’endroit de la PNL, dont les principales sont les suivantes :

1 – PNL : des noms trompeurs

Le mot « programmation » semble renvoyer à l’informatique. Pourtant, la PNL ne sous entend point d’algorithme, et aucune notion de traitement numérique n’est supposée.

Le mot « neuro » semble renvoyer à la neurologie. La neurologie étant inhérente au domaine de la médecine étudiant le système nerveux et le cerveau. Alors que la PNL concerne plutôt le comportement d’un individu..

Enfin, le mot est « linguistique » prête aussi à confusion. Si le linguiste se limite à décrire une langue, sans vouloir la normaliser ni en conseiller un quelconque usage, la PNL, quant à elle, propose des outils comme les commandes embarquées et le principe visuel-auditif-tactile selon lequel les modes de communication varient d’une personne à une autre. La PNL offre des méthodologies d’emploi de la langue mais ne la décrit pas.

-La PNL : un pseudo science

Selon Stéphane Olivesi, la PNL et l’analyse transactionnelle, « nécessitent un regard un peu différent de celui que l’on peut porter sur des curiosités telles que la graphologie, l’astrologie ou la psychomorphologie. ». La PNL semble revendiquer une certaine scientificité (même si les concepteurs n’ont jamais revendiqué la scientificité), alors que plusieurs techniques enseignées dans la PNL peuvent prêter à confusion, et sont même mal fondées.

Section 2 : La contribution de la programmation neurolinguistique à la résolution des difficultés post-croissance externe

I. Théories et modèles appliquées en PNL

A : Théories et modèles de la programmation neurolinguistique

Comme précisé plus haut, la PNL est une approche consacrée à l’étude du comportement humain dans ses dimensions de communication, d’apprentissage et de changement. A cet effet, divers outils sont proposés, touchant à un large champ d’application :

-Méthode pour s’orienter vers les solutions plutôt que vers les problèmes

-Enseignement du langage de la précision (Méta-Modèle)

-La synchronisation verbale et non verbale

-Ligne de temps pour accéder aux ressources personnelles

-Méthode de modélisation (Grille de classification des expériences de David Gordon)

-Alignement des niveaux logiques du changement pour développer congruence et motivation.

En guise d’illustration, voici deux modèles de PNL qui ont fait leurs succès auprès de plusieurs personnes cadres, dans le cadre de la gestion du changement :

–Technique qui permet de mieux comprendre les modes de communication : le décodage des regards

Dans le cadre de la relation avec les acteurs du projet, le leader peut analyser les pensées de l’acteur via l’analyse de la position de ses yeux par exemple, selon les interprétations offertes par la technique de la PNL. En effet, cette technique de la PNL affirme que, dans la plupart du temps :

-un droitier qui regarde vers le haut à droite est en train de s’imaginer d’une situation

-Un droitier qui regarde en haut à gauche est en train de se rappeler d’une situation

-Un droitier qui se penche en bas à droite est en train de retrouve une sensation corporelle.

Face à de telles situations, le leader du changement, pour résoudre des cas de difficultés post-croissance externe, décode de cette façon les comportements des acteurs du projet.

-Le décodage des ancrages

Par le décodage de l’ancrage, la programmation neurolinguistique propose d’associer à un point particulier du corps des sensations ou des sentiments qui, dans certaines situations bien déterminées, font la force de chacun (calme, détermination, patience, courage, etc.).

B : L’intelligence émotionnelle au service de la profession comptable

Dans le cadre de la conduite d’un projet dans un univers restreint, tel que dans un cabinet d’expertise comptable, le succès des managers tournent autour des points suivants : la conscience de soi, la maitrise de soi, la gestion des relations, la conscience sociale, la motivation, comme le montre le schéma suivant[18] :

Dans le cadre de l’acquisition de ces « carburants » qui font fonctionner l’acte des managers, ces derniers auront besoin de déployer une grande intelligence émotionnelle, qui n’est autre que la capacité et la faculté pour les managers de cabinets d’utiliser à bon escient leurs émotions et leurs sentiments. A cet effet, intelligence émotionnelle se conjugue avec la faculté de : percevoir les émotions, comprendre ses propres émotions, utiliser à bon escient les émotions et les gérer efficacement, comme le montre le schéma suivant :

Pourquoi cette intelligence émotionnelle permettrait-elle de conduire vers le succès de projet de croissance externe au sein d’un cabinet d’expertise comptable ? En effet, l’intelligence émotionnelle est garante de succès d’un Projet car :

-L’intelligence émotionnelle permet d’instaurer un cadre de travail harmonieux et suscite la motivation des collaborateurs en cabinet : le cadre et les conditions de vie au sein du cabinet d’expertise sont des facteurs motivants à ne pas négliger. Ceci du fait que l’estime de soi, l’estime des autres et l’accomplissement personnel, sont autant de besoins qui seront satisfaits par la mise en place d’un cadre et d’une condition de vie harmonieuses, et la satisfaction de ces besoins suscite la motivation. Toutefois, ce cadre harmonieux ne saura être instauré que par l’exercice de l’intelligence émotionnelle des personnes cadres.

-L’intelligence émotionnelle permet d’éviter les conflits sociaux et le stress au travail, donc améliore la productivité des collaborateurs au sein du cabinet. En d’autres termes, si le cadre dispose d’une intelligence émotionnelle élevée, les conflits sociaux seront évités, ou résolus facilement, et corolairement, le cadre de travail sera harmonieux, les salariés motivés pour exercer leurs missions. L’intelligence émotionnelle permet de mieux gérer les tensions, contributions habituelles dans le cadre de la recherche de la performance au travail et compte tenu de l’obligation de résultat face aux exigences évolutives des clients.

-L’intelligence émotionnelle permet d’éviter le stress au travail : les charges de travail en cabinet sont souvent plus importantes que dans toute autre forme d’entreprise. Le fait pour un collaborateur, notamment une personne cadre, de disposer d’une intelligence émotionnelle lui permettra de mieux à faire face aux exigences, pressions et contraintes du quotidien. Il leur confère une meilleure capacité à maîtriser leur environnement et à gérer le stress au quotidien.

-L’intelligence émotionnelle permet aux collaborateurs de se comprendre, de comprendre facilement les émotions et sentiments des autres. Une personne disposant d’une QI élevée ont une meilleure capacité d’écoute et entretient des relations sociales harmonieuses avec les autres.

II. Le nouveau style de management du manager par la pensée positive

Aussi bien en cours de vie normale d’un cabinet d’expertise que pendant les périodes de changement (période où le cabinet décide de se lancer dans une procédure de croissance externe), l’instauration d’un cadre de travail harmonieux, par le dialogue social, est toujours indispensable. D’où l’importance d’un nouveau style de management, essentiellement basé sur la pensée positive et la communication, est d’une grande importance au sein d’un cabinet d’expertise comptable.

A : La mise en place d’une meilleure façon de communiquer par le manager

On constate de nos jours que les collaborateurs bénéficiant d’un bon environnement social, où le dialogue règne, sont plus motivés, et donc plus productifs et performants. Cela implique que le dialogue social tient une place de plus en plus importante au sein d’un cabinet d’expertise et est devenue une pièce stratégique de sa performance.

B : L’illustration de cas concrets de communication entre un manager et son collaborateur et entre un manager et son client liés à la gestion des difficultés post-croissance externe

1 – Communication type entre Manager et Collaborateur

Une fois les difficultés post-croissance externe identifiées lors de la planification même du projet de croissance externe, il sera possible au leader de proposer des solutions de résolution. L’exemple décrit ci-dessous illustre le modèle de communication stratégique entre le leader et un acteur du projet afin d’éviter les difficultés suite à une procédure de croissance externe. Dans cette communication stratégique, le manager doit préciser au collaborateur :

-Les grandes lignes du projet : la communication doit retracer les grandes lignes du projet, depuis le point de départ jusqu’au point d’arrivée. La vision doit aussi être clairement déterminée dès le départ, afin qu’elle soit ancrée dans l’esprit de chacun. En effet, la première étape de l’orientation du changement est la construction d’une vision partagée, ensuite, peu importe le chemin emprunté, il faut juste qu’il parvienne à la vision commune.

-Les actions à entreprendre : Les grandes lignes ainsi que la vision à atteindre déterminées, les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser la vision doivent être contenues dans les informations communiquées. Entre autres, le pourquoi, le comment, le processus de mise en œuvre des diverses actions, les signes de reconnaissance.

-Les comportements à adopter par chaque acteur, compte tenu des stratégies déjà en place doivent également être communiquées par les managers.

-Les difficultés liées à la mise en œuvre du projet de croissance externe : pour que des mauvaises surprises ne surgissent pendant ou post-croissance externe, les difficultés probables doivent être connues et comprises par tous les acteurs impliqués dans la démarche de changement.

2 – Communication type entre le manager et son client face aux difficultés post-croissance externe

Dans cette phase, la communication doit se focaliser sur l’assurance donnée au client quant au bon déroulement de la situation post croissance externe. A cet effet, le manager doit :

-Expliquer au client les termes du changement,

-Rassurer et convaincre le client que le changement opéré n’aura pas d’incidences négatives sur la qualité des prestations, que les performances seront gardées et seront même améliorées,

-Persuader le client que le changement a été effectué dans le but de le satisfaire, que les nouvelles exigences des clients de nos jours oblige les cabinets d’expertise à effectuer une croissance externe si ils veulent rester compétitifs,

-Convaincre le client que les dysfonctionnements actuels valent la peine d’être vécus car auront ultérieurement des effets positifs sur la qualité des prestations.

Chapitre 2 : La mise en pratique du coaching personnel pour résoudre les difficultés post-croissance externe

Le succès des projets de croissance au sein des cabinets d’expertise comptable ne saurait être acquis sans la présence de personnes leaders, c’est-à-dire des coachs, chargés de conduire les collaborateurs pour qu’ils soient assez compétents et performants pour participer à la réussite des projets de croissance.

Section 1 : La préparation du manager au coaching

I. Comment développer son coach intérieur

A : Choix important du coach

Au sein d’un cabinet d’expertise comptable, le coach fait toujours face à plusieurs choix, dont l’orientation déterminera l’avenir du projet de croissance, et corolairement du cabinet tout entier avec tous ses collaborateurs. Le coach leader est celui qui est capable de faire le bon choix à chaque fois, donc, celui qui est capable de prendre des décisions intelligentes.

En effet, la question de la prise de décision est une fonction inhérente au chef de projet, c’est-à-dire au coach, devant chaque situation, le chef de projet est toujours confronté à un choix devant grand nombre de possibilités. Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question complexe déterminera l’avenir du projet, et est possible de compromettre son succès et sa performance, compte tenu de la probabilité de l’apparition des difficultés. Des choix qui sont présents à tous les niveaux et à tous les stades de réalisation du projet.

Les décisions à prendre peuvent être de divers types : stratégiques, administratives ou opérationnelles. Mais peu importe les décisions prises, ce qui est certain est qu’elles engagent le chef de projet par rapport à l’avenir du projet qu’il chapote. Ce qui fait que son adoption doit suivre un processus bien déterminé[19].

Les étapes de la prise de décision sont généralement résumées comme suit :

Source : www.piloter.org

Et il convient de préciser que le coach doté d’une capacité de leadership doit être capable de prendre des décisions « intelligentes » à chaque fois qu’il convient de décider sur une question intéressant le Projet, sachant qu’une décision intelligente est celle qui répond aux exigences de rapidité et de performance du Projet, et qui minimise les risques de difficultés post croissance externe, dans le cadre de la mise en œuvre d’un Projet de restructuration par un cabinet d’expertise comptable.

Devant de telles situations nécessitant orientation du projet, le coach doit également savoir identifier et inculquer aux autres ses propres valeurs, ses objectifs et la stratégique qu’il entend déployer pour mener à bien le projet de croissance externe.

B : Définir ses valeurs, ses objectifs et sa stratégie

-Instaurer la vision commune (objectifs) et entretenir la culture d’entreprise (valeurs) : des garants du succès d’un projet et minimisation des risques de difficultés post-croissance externe

La culture d’entreprise d’un individu peut faire naitre en chaque membre de l’équipe la motivation de contribuer favorablement au succès d’un projet, sans s’y opposer, et cela du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment le salarié, considère le cabinet d’expertise comptable comme sienne et s’active pour son évolution, du fait de l’exercice de cette mission de négociation par le chef de projet.

En effet, la culture résulte de l’histoire du cabinet (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.

Peuvent être des éléments utiles aux leaders dans la conduite du projet afin d’asseoir les valeurs du cabinet chez les membres de l’équipe :

-l’histoire du cabinet.

-Les événements importants qui ont marqué la vie du cabinet.

-La personnalité de ceux qui ont crée le cabinet.

-L’apport de ceux qui ont dirigé le cabinet et de ceux qui y ont travaillé.

-Les facteurs environnementaux du cabinet

Cette capacité de négocier pour transmettre la culture est une capacité-clé chez le leader car, du fait de cette culture, les membres de l’équipe seront :

– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte du cabinet d’expertise, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère le Projet comme sien. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête de bonnes idées pour le Projet.

– Eviteront les divergences : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble de l’équipe partagera les mêmes visions et les mêmes principes sur la culture et les valeurs communiquées par le coach.

– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les membres de l’équipe ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

-Le coach dans la détermination des stratégies de succès du Projet de croissance externe : bâtir un projet performant avec une équipe performante

Le coach doit savoir identifier la performance et les compétences de chaque membre de l’équipe, et leur confier les missions adaptées à leur niveau. Le fait de confier des missions aux personnes adéquates est certainement garant du succès de cette mission.

Le coach soit savoir en plus bâtir des projets qui unifieront les membres d’une même équipe, sachant que le concept d’équipe est nettement différent de celui du Groupe. Plus précisément, le coach est amené à intervenir au sein d’une équipe de travail.

comparaison entre groupes et équipes de travail

Groupes de travail équipes de travail

Performance collective

Positive

Individuelle et commune

Diversifiées et variées

Echange d’informations

Neutre (parfois négative)

Individuelle

Diverses et variées

Objectif

Synergie

Responsabilité

Compétences

Source : ROBBINS (Stephen) et JUDGE (Timothy), comportement organisationnel, 12 éd édition : Pearson éducations, 2006, p345.

II. Les quatre phases d’apprentissage du coaché

La transmission de savoirs, de compétences suit généralement quatre phases bien distinctes, chacune d’entre elles seront décrites dans les sous parties suivantes. En effet, comme le montre le schéma suivant, l’apprentissage est basé sur deux principaux moteurs : la motivation de la part de toutes les parties impliquées dans le processus d’apprentissage (qui seront alors les acteurs impliqués dans la démarche de croissance externe), et l’interaction entre elles. Sachant que la ligne de conduite prend en compte les buts et les projets du cabinet d’expertise comptable (notamment la gestion des difficultés post-croissance externe dans la démarche de restructuration du cabinet).

A : Inconsciemment incompétent

Au début de l’apprentissage, il convient de conscientiser le collaborateur et le conduire à affirmer que : « je ne sais pas que je ne sais pas ». En effet, chacun est inconscient de son incompétence à gérer les difficultés post-croissance externe qui puissent apparaitre au lendemain de la restructuration du cabinet d’expertise. Cela est dû au fait que la croissance externe ne représente encore rien pour ces acteurs, ils sont complètement désintéressés et ne savent même pas évaluer leurs compétences et incompétences par rapport aux indicateurs de performance qui seront exigés.

B : Consciemment incompétent

« Maintenant, je sais que je ne sais pas », telle doit être l’affirmation du coaché au cours de la deuxième phase de l’apprentissage. Le coaché connait maintenant les enjeux et les compétences requises pour l’exercice d’une mission déterminée, et se sent incompétent pour exercer ces missions. Il faut alors lui expliquer les compétences et performances qu’il doit acquérir pour parvenir à maitriser les missions qui lui incomberont.

C : Consciemment compétent

Une fois que les connaissances sont transmises, le coaché sera conscient des compétences qu’il a acquis, et se sent alors capable de maitriser la mission à laquelle il est assigné. Il sent avoir atteint un certain degré de maitrise.

D : Inconsciemment compétent

C’est le stade de la compétence inconsciente, où le coaché affirme que : « Je n’en suis pas conscient et je sais ». Ce stade est quelquefois nommé le stade où « tout baigne ». C’est une situation où le coaché se sent tellement en harmonie avec ses connaissances qu’il les exerce en toute inconscience, dans toutes les situations auxquelles il est soumis.

Ce coaching du manager est important pour qu’il puisse acquérir un certain niveau d’intelligence émotionnelle et de capacité de leadership. Sachant qu’un manager leader bien coaché contribue favorablement à la résolution des difficultés post-croissance externe.

Section 2 : Le leadership du manager coaché, une contribution à la résolution des difficultés post-croissance externe

La capacité de leadership est un facteur de maintien de la performance de l’équipe et du succès d’un projet. Conformément aux affirmations de Tanguy LeDantec : « La réussite est celle de l’équipe de projet, l’échec est celui du chef de projet. ».

La capacité de leadership d’un manager est garant de la résolution des difficultés qui risquent d’apparaitre au lendemain de la mise en œuvre d’une procédure de croissance externe.

I. Un leader : personne clé incontournable dans une organisation performante

A : Définition du manager leader

La capacité de leadership étant la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif.

Transposée dans le domaine de la gestion des ressources humaines et dans la gestion de projet, la capacité de leadership est donc cette faculté de mener l’équipe au cours des différents projets que peut subir l’entreprise, de conserver ses capacités et ses motivations tout au long de la mise en œuvre de ces projets par l’entreprise.

Le fait de disposer d’une capacité de leadership dans la gestion de l’équipe et des collaborateurs revient à concrétiser les attentes des collaborateurs vis-à-vis des leaders, c’est rajouter une nouvelle dimension au Management.

Mais concrètement, comment cela se passe-t-il ? En tant que dépassement des fonctions de Manager, le leadership est vu comme un moyen de transformation et d’habilitation des subalternes. Dans ce nouveau type de leadership, les qualités du dirigeant jouent un rôle majeur ; il doit être sociable, intégré, honnête, conscient, déterminé, stable émotionnellement, compétent ….En plus, le chef de projet doit susciter ses membres d’équipe à être performants. Le manager leader est donc le manager qui dispose de toutes ces facultés.

B : Illustration du leadership du manager

L’objet de cette partie est d’apporter une illustration concrète de la mise en effectivité de sa capacité de leadership par le manager coaché.

A cet effet, par exemple, le manager leader doit maitriser la personnalité de ses collaborateurs car cela l’aide à l’affecter là où il sera plus productif. Le chef de projet doit, aussi, communiquer avec son subalterne pour clarifier son rôle et susciter son adhésion aux objectifs du projet.

Après avoir clarifié ce qui est attendu de lui, le subordonné doit être motivé à l’accomplir. En matière de motivation, les théories sont diverses, et le manager leader doit tirer de chacune les enseignements utiles à la gestion de ses membres d’équipe.

Le manager, disposant d’une capacité de leadership, doit tenir compte que ses employés vivent dans des groupes qui exercent une influence sur leur comportement, d’où émane l’intérêt de comprendre le groupe et son dynamique, mettre en valeur les synergies existantes et favoriser le travail d’équipe.

Le manager leader doit aussi intervenir d’une manière efficace pour résoudre les conflits qui peuvent naitre des relations professionnelles, même si dans certains cas, il est souhaitable de les encourager pour bénéficier de leurs vertus.

D’où l’affirmation selon laquelle le leadership est un réel dépassement de la simple fonction de Manager. Etre un leader, c’est manager d’une manière efficace. Et manager d’une manière efficace signifie :

-S’assurer de la pertinence et de la cohérence des objectifs communs et des objectifs spécifiques alloués à chaque membre de l’équipe d’un cabinet d’expertise comptable dans la réalisation d’un Projet de croissance externe,

-Instaurer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopération et l’esprit d’équipe en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés.

Et pour la réalisation de ces deux principales missions, le manager leader doit avoir les qualités suivantes :

-Le dynamisme

-L’intelligence

-L’honnêteté et l’intégrité

-Les compétences professionnelles

-Les capacités communicationnelles.

II. La gestion des difficultés par un plan d’action et une équipe performante

A : Définition et mise en œuvre d’un plan d’action

La gestion des difficultés doit être précédée de la mise en place d’un plan d’action. Ce plan d’action déterminera toutes les interventions qui auront lieu, la liste des intervenants, les objectifs recherchés par l’intervention. C’est en quelque sorte le tableau de bord du Projet de gestion des difficultés post-croissance externe au sein du cabinet d’expertise comptable.

L’outil suivant devra permettre au leader de définir clairement les objectifs :

CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE
Objectif : Gestion des difficultés post-croissance externe
*Liste des démarches*	*Intervenants*	*Calendrier d’intervention*			*Objectif recherché*
		Date début	Date fin	Délai prévisionnel

B : Développer et faire évoluer son équipe vers la performance

Morrison et Brown (2004) ont soutenu que «… la gestion d’un projet réussi ne conduit pas nécessairement à la réussite du projet et, inversement, la gestion d’un projet faible n’empêchera pas nécessairement un bon projet de devenir une entreprise commerciale ou opérationnelle à succès » (p. 75). Turner et Müller (2005) affirment qu’en fonction de la complexité de la structure du projet, « il est concevable que le style de leadership et la compétence du chef de projet n’aient aucun impact sur la réussite du projet».

De même, Turner et Müller soutiennent que dépendamment de la nature du projet, le rôle du chef d’équipe peut avoir plus ou moins d’influence sur la performance de celle-ci. Sachant que la performance de l’équipe sera à son tour garant du succès d’un projet.

C’est ainsi que le chef de projet doit être capable de choisir le bon style de leadership qui convient le plus :

-Aux caractéristiques des membres de l’équipe,

-Aux compétences de chaque composant de l’équipe,

-Au type de projet dont il se charge.

Afin de conduire sont équipe vers la performance, divers styles de leadership peuvent être adoptés par le manager leader :

-Le leadership autoritaire

Laisse peu de marge de manœuvre aux membres de son équipe

Met en place des dispositifs de contrôles assez fréquents pour cadrer les actions de ses collaborateurs.

-Le leadership démocratique

-Le leadership du laisser faire

Troisième Partie : Le recours aux outils de développement personnel pour le manager comme remède aux difficultés post-croissance externe

Chapitre 1 : L’ennéagramme

En mettant en place un ennéagramme, le manager va pouvoir connaitre plus profondément sa nouvelle équipe de collaborateurs suite à la croissance externe ainsi que le comportement à adopter face à chaque profil de collaborateur afin que celui-ci soit compétent dans son travail.

A cet effet, ce mémoire se chargera d’apporter des outils concrets aux managers de cabinets afin de leur permettre une mise en œuvre effective de ces méthodes de développement personnel.

Section 1 : La démarche de mise en place de l’ennéagramme au sein d’un cabinet comptable « test » en situation de post-croissance externe

I. Le projet de mise en place de l’outil

Afin de mettre en place l’ennéagramme au sein d’un cabinet comptable « test », nous allons tout d’abord définir ce qu’est l’ennéagramme, son origine et ses objectifs au sein d’une organisation.

A : Définition et historique

1 : Définition de l’ennéagramme

L’ennéagramme est défini comme étant « un outil de connaissance de soi au service de la compréhension des rapports humains. Il apporte une description très précise des mécanismes intérieurs de notre fonctionnement et nous éclaire sur notre façon d’agir et d’interagir avec les autres. »[20]

Le mot ennéagramme est le produit de la combinaison de deux mots grecs : ennea qui veut dire 9 et grammos qui veut dire point. Schématiquement, l’ennéagramme est présenté sous la forme d’un cercle sur lequel sont placés neuf points, dont chaque point est représenté par un chiffre, comme suit :

A cet effet, l’Ennéagramme est un modèle pratique du fonctionnement de l’être humain. Il considère que toute personne est organisée autour de trois centres : mental, émotionnel et instinctif. Mais chacun d’entre nous est plus à l’aise avec l’une de ces trois fonctions et a tendance à l’utiliser plus souvent et en priorité par rapport aux deux autres.

Cette utilisation des centres canalise l’énergie d’une personne dans une certaine direction. L’Ennéagramme distingue neuf orientations possibles de cette énergie.

L’un des objectifs de l’Ennéagramme est de prendre conscience de la manière dont nous utilisons nos trois centres et de notre préférence pour l’une de ces neuf aptitudes.

Dès leur plus jeune âge, les hommes se sont adaptés à un monde qu’ils perçoivent, à tort ou à raison, comme difficile ou parfois hostile. Afin de s’adapter à ce monde, les hommes ont mis en œuvre des comportements, qui s’étant révélés efficaces, ont eu tendance à les répéter constamment. Ces comportements sont devenus des automatismes qui ne sont plus remis en cause et qui limitent la faculté des hommes de sentir, de penser et d’agir. Les hommes n’arrivent donc plus à se détacher des habitudes qu’ils se sont créées. Ces comportements créent alors la personnalité apparente des hommes et ils s’identifient à eux.

L’ennéagramme nous aide à identifier et mettre en avant ces comportements répétitifs et surtout à identifier les motivations inconscientes qui ont abouti à leur mise en place.

A ce jour, la « communication » est le mot clé. Dans la vie privée, dans une entreprise, au sein d’une famille, nous nous posons de plus en plus ces questions : pourquoi est-il si difficile de communiquer avec les autres ? Comment pouvons-nous communiquer de manière plus efficace ?

L’ennéagramme est une méthode de communication au quotidien afin d’explorer les multiples facettes de sa personnalité et celle d’autrui. Ludique pour les mises en situations qui offrent une découverte surprenante de notre « configuration » interne, l’ennéagramme permet d’élargir le choix sur ses comportements, d’ajuster ses réactions émotionnelles et d’adapter ses décisions, ses actions en fonction de ses goûts et besoins. Il permet de gagner en estime de soi avec l’agréable sensation d’être en phase avec soi-même et, grâce à une meilleure compréhension des autres, une réelle tolérance relationnelle se développe.

2 : Structure de l’ennéagramme :

Du Grec « Ennea » qui signifie le chiffre neuf et « Gramma » qui signifie points, l’ennéagramme est donc un instrument de mesure des neuf grands types de personnalités existantes.

L’ennéagramme, qui est à l’origine un symbole, est résumé par un cercle autour duquel sont positionnés neuf chiffres également répartis. Ces chiffres représentent chacun une personnalité, aussi appelées BASES. Les traits (flèches) qui les relient indiquent les relations entre ces neufs types.

Chacun de nous est caractérisé par une « configuration ». Cette configuration comprend un aspect central « base », deux « directions » représentées par les traits (flèches) et deux points de « contact » ou « aile » qui sont les deux points les plus proches de part et d’autre de celui de notre type sur le cercle de l’ennéagramme.

Comment créer la structure de l’ennéagramme :

1- Réaliser un triangle équilatéral avec en base les chiffres 3-6-9 dans le sens des aiguilles d’une montre. Le chiffre 9 étant traditionnellement placé en haut du triangle.

2- Entourer ce triangle d’un cercle qui passera par chaque sommet du triangle

3- Placer les chiffres 1-2-4-5-7-8 dans le sens des aiguilles d’une montre

4- Une formule mathématique nous donne l’ordre des traitsrestants à positionner :soit 1/7 = 0.14285714donc : réaliser un trait du 1 vers le 4, puis du 4 vers le 2, puis du 2 vers le 8, …

[21]

3 : Origine et diffusion de l’ennéagramme :

L’Ennéagramme des personnalités plonge ses racines loin dans l’histoire de l’humanité : Platon, Evagre le Pontique et Plottin, les soufis. C’est un chercheur chilien, Oscar Ichazo, qui l’a présenté pour la première fois à la fin des années 1960 sous une forme assez roche de la forme actuelle.

Au cours des trente dernières années, l’Ennéagramme a été étudié, vérifié et développé par les psychologues contemporains, notamment en Amérique du Sud et aux U.S.A.

Sa remarquable efficacité l’a rapidement fait connaitre. Aux Etats-Unis, il est enseigné à la fois dans les départements de psychologie d’universités célèbres et dans de prestigieuses Business Schools. Par exemple, des cours d’ennéagramme sont dispensés à l’Ecole de Management de l’Institute of IntegralStudies de Californie et à l’université de Stanford, dans ses formations à la gestion et au management.

De l’Angleterre à l’Autralie, de l’Allemagne au Japon, il est extrêmement répandu dans plus de trente-trois pays. Une centaine de livres, des thèses, des revues professionnelles et des congrès lui sont consacrés.

En France, l’institut Français de l’Ennéagramme, créé en 1993, a été la première structure française à se consacrer exclusivement à la diffusion et l’enseignement de l’Ennéagramme auprès des particuliers et des entreprises.

A ce jour, cette méthode de développement personnel se fait connaitre de plus en plus dans le milieu des entreprises et tout particulièrement afin de gérer les difficultés face à un contexte environnemental en perpétuel mouvement. En effet, cet outil permet une meilleure communication entre les membres d’une équipe : elle permet de mieux se connaitre et de mieux connaitre les autres. Cette méthode de communication peut donc parfaitement s’adapter à un cabinet d’expertise comptable qui fait face à des difficultés managériales et organisationnelles suite à une croissance externe.

B : Les objectifs de l’ennéagramme et son impact dans les organisations

1 : Les objectifs de l’ennéagramme

L’ennéagramme n’est pas qu’une typologie de plus. L’objectif de l’ennéagramme n’est pas d’enfermer les gens dans des cases et est tout sauf réducteur. L’ennéagramme est ouvert dans le présent et dans le futur et répond aux quatre caractéristiques suivantes selon l’Institut Français de l’Ennéagramme[22] :

L’ennéagramme est un outil de découverte de soi

L’ennéagramme va au-delà des comportements. Les mécanismes inconscients qui sont à l’origine de nos comportements sont classés et expliqués. En général, le fait de reconnaitre sont type dans l’ennéagramme est une découverte passionnante sur soi-même. C’est une réelle prise de conscience qui se crée mêlée d’un sentiment de surprise et d’évidence.

L’ennéagramme est un outil de prévision

Nous avons souvent des comportements très différents en période normale de ceux que nous avons en période d’instabilité et de stress. L’outil dynamique, que constitue l’ennéagramme, prend en compte ces transformations et montre que ces changements de comportements suivent une structure logique et compréhensible. Il permet ainsi de prévoir comment nous allons nous comporter dans des contextes de stabilité ou d’instabilité.

L’ennéagramme est un outil d’évolution

L’ennéagramme nous permet de comprendre les motivations qui guident nos choix et nos comportements. La compréhension des raisons pour laquelle nous nous comportons d’une certaine manière nous permet de continuer ainsi ou bien de changer notre façon d’agir. Un programme d’évolution adapté à nos particularités peut donc être construit et nous permettra d’avoir une personnalité équilibrée, cohérente et efficace par la suite.

L’ennéagramme est un outil de communication

« Une fois que nous nous connaissons mieux nous-mêmes, nous pouvons commencer à mieux connaitre les autres »[23].

En effet, avec l’ennéagramme, nous pouvons comprendre et prévoir le fonctionnement de notre relation avec quelqu’un donc nous connaissons le type. Ainsi, nous arrivons à savoir ce qu’il est possible de faire pour améliorer une relation avec une personne. Cela ne veut pas dire que la relation sera optimale, mais la connaissance des types permet de s’adapter aux personnes et donc d’améliorer la relation avec cette personne. Ce qui peut être fondamental dans les relations de travail. En effet, dans une relation de travail, l’objectif n’est pas de s’entendre parfaitement avec son collaborateur ou son manager, mais d’avoir une relation meilleure favorisant la qualité du travail.

L’ennéagramme est utilisé dans trois grands axes : le développement personnel, la communication et en entreprise. En entreprise, avoir une connaissance profonde et respectueuse des personnes grâce à l’utilisation des types de l’ennéagramme, permet d’agir sur divers domaines tels que le management, la négociation, la dynamisation d’équipe et la gestion quotidienne du personnel. L’ennéagramme apporte une réponse et une dimension nouvelle dans l’approche des relations de travail que ce soit entre personnes de hiérarchies égales ou de niveaux différents.

2 : Les impacts de l’ennéagramme

L’ennéagramme décrit neuf types de personnalité d’une façon à la fois claire et profonde Pour chacun d’entre eux, il détaille les mécanismes de pensée, les réactions émotionnelles, les motivations intérieures, les styles de communication en privé ou en entreprise, les valeurs et les croyances de base.

Aucun profil n’est considéré comme meilleur qu’un autre. Chacun a ses avantages, ses forces et ses talents ; chacun a une perception correcte d’une partie de la réalité. Chacun a aussi ses limitations, ses pièges et ses illusions. L’ennéagramme nous fournit une carte tellement juste de la personnalité humaine qu’il permet un épanouissement véritable sur les plans psychologiques, émotionnel, intellectuel et spirituel.

L’ennéagramme nous permet aussi de comprendre comment des gens peuvent vivre côte à côte et pourtant dans des mondes différents. Chaque profil a sa propre perception cohérente du monde qu’il considère avec sincérité comme exacte. L’ennéagramme nous apprend à considérer ces perceptions comme complémentaires, à les intégrer et à les transcender pour aboutir à une relation intègre et profonde.

Offrant de réelle perspectives de développement aussi bien individuellement qu’en relation avec les autres, l’ennéagramme nous invite à être une personne complète ayant développé toutes les potentialités d’un être humain authentique.

Selon la capacité à visiter plus ou moins ses ailes et ses directions, nous trouverons des gens très différents mais appartenant à la même base. Le développement personnel réside dans l’accroissement à utiliser mieux chaque élément de notre configuration.

En aucun cas, la simple observation du comportement de quelqu’un ne peut suffire à déterminer sa base.

Les présupposés[24] de l’ennéagramme sont :

Les configurations disposent de toutes les ressources dont elles ont besoin pour se développer : il n’y en a pas de meilleure.
On ne change pas de configuration au cours de sa vie, on l’assouplit.
Ni les comportements, ni les ressources ne permettent l’identification d’une base, c’est la motivation derrière les agissements qui constituent notre base.
Toutes nos parties sont bien intentionnées initialement.
Plus on développe l’accès à l’ensemble des parties, plus on s’épanouit.
Toute personne est plus complexe que la description que l’on peut en faire.
Seul l’individu est apte à déterminer sa base.
75% de nos pensées sont des jugements

II. L’utilisation d’un ennéagramme au sein d’un cabinet « test »

Afin de montrer l’application de l’ennéagramme concrètement au sein d’un CEC, nous avons mis en application cet ennéagramme sur un cabinet comptable à taille humaine (environ 20 collaborateurs et managers) qui venait de réaliser une croissance externe.

Nous distinguerons donc la prise en compte des collaborateurs du cabinet absorbé et les collaborateurs du cabinet absorbant.

A : Création des éléments à prendre en considération au sein du cabinet d’expertise comptable

Afin de mettre en place la méthode de l’ennéagramme, nous avons, tout d’abord, impliqué tous les collaborateurs ainsi que les managers. Pour ce faire, une réunion a été organisé pour communiquer sur la démarche : nous leur avons donc expliqué succinctement ce qu’était un ennéagramme et l’objectif dans lequel on réalisait cette méthode.

La croissance externe ayant été réalisée, chacun connaissait le changement et les conséquences assez brutales qu’elle avait engendrées, du côté absorbé comme du côté absorbant. La finalité de la mise en place de l’ennéagramme était que chaque collaborateur et chaque manager se connaisse mieux soi-même et qu’à partir de cela ils apprennent à mieux connaitre les autres membres du cabinet.

Après avoir obtenu l’adhésion de la majorité, il leur a bien été spécifié que cette méthode ne pourrait avoir d’effet bénéfique que pour les personnes qui y mettrait de la volonté et accepterait d’être honnête envers eux-mêmes.

Par contre, les neuf profils de l’ennéagramme ne leur ont pas été expliqués pour ne pas les influencer dans leur choix de réponses au questionnaire qui a suivi.

Dans un projet comme celui-ci, il y a eu des collaborateurs réfractaires : nous ne les avons donc pas forcés à entrer dans la démarche de l’ennéagramme. Si la personne n’accepte pas d’être ouverte d’esprit alors elle ne trouvera pas ton type. En effet, le collaborateur doit être objectif envers lui-même et trouver ses mécanismes de défense qui sont souvent des automatismes inconscients.

Au fil des jours et grâce à l’engouement de la recherche de son type de base, les collaborateurs dynamiques et enjoués ont motivés les personnes réfractaires initialement à dépasser leur peur et leur appréhension à mieux se connaitre.[25]

Une approche a été réalisée de façon plus incisive avec les managers afin que ces derniers comprennent le réel enjeu de la mise en place de l’ennéagramme dans leur management et la gestion de leur équipe. En leur faisant comprendre que l’ennéagramme permettait une connaissance précise des compétences exactes de chacun, de mieux répartir les activités, de gérer plus efficacement les objectifs de carrières de leurs collaborateurs et de dynamiser encore plus les équipes.

B : Déploiement à tous les collaborateurs d’un cabinet comptable

1 : Mise en situation collectivement

L’observation des collaborateurs par le manager est indispensable afin d’essayer de trouver le type de personnalité de l’ennéagramme qui leur correspond.

Afin de développer la connaissance des réactions des collaborateurs, le manager de chaque équipe de collaborateurs les a mis dans certains types de situations. Ces types de situations devraient faire ressortir les mécanismes de défenses de certains collaborateurs.

Voici des exemples de situations possibles à mettre en œuvre :

Demander à un collaborateur de faire un travail important dans des délais impartis très court = > cela permettra de connaitre son degré d’acceptabilité de stress et ainsi de savoir comment il réagit à ce stress : excitation, performance, doutes, négativité, peur,…

Demander à un collaborateur de former et d’aider un autre collaborateur = > cela permettra de voir si le besoin d’aider les autres est primordial ou non pour lui

Mettre en place un challenge (sur un délai assez court) entre les collaborateurs comptables du cabinet (par exemple : avoir le maximum d’acceptation de mission exceptionnelle ou de mission de conseil, la mise sous informatique des dossiers permanents, le maximum de retour sur le questionnaire satisfaction,…) = > cela permettra de distinguer les compétiteurs dans l’âme

Demander à un collaborateur de donner son avis sur une décision fiscale ou stratégique pour un de ses clients = > cela permettra de savoir si le collaborateur arrive à prendre une décision rapidement et s’il est soumis au stress et à la peur de se tromper

Demander à plusieurs collaborateurs de travailler ensemble sur un dossier client = > cela permettra de voir leur capacité à travailler ou non en équipe, à s’entraider ou bien au contraire cela permettra de mettre en avant l’individualisme

Demander à un collaborateur de faire un travail qu’il n’a jamais réalisé auparavant (par exemple : une expertise judiciaire, un audit sur les procédures de stock, une étude patrimoniale d’un client,…) = > cela permettra de savoir comment le collaborateur appréhende la nouveauté (appréhension ou non) et s’il cherche à évoluer

Proposer un changement significatif (par exemple un changement d’horaire) au sein du cabinet et observer les réactions des collaborateurs sur ce changement = > cela permettra de voir comment réagissent les collaborateurs face à un changement imposés par la direction qui pourrait paraitre positif ou négatif en fonction de chacun

Ces mises en situations ne permettent pas de dévoiler les types de personnalité de chaque collaborateur. Cela permet au manager d’avoir une idée de leur type et pourra hésiter entre 2 ou 3 types. Il peut alors vérifier son idée par une approche plus individuelle avec le collaborateur. Pour certains collaborateurs, le mystère demeure car ces derniers peuvent ne montrer aucune émotion. Il faudra alors creuses directement avec eux sur leurs types de personnalité.

2 : Mise en situation individuellement

Les mises en situations individuelles sont indispensables et complémentaires pour distinguer le type de base de chaque collaborateur et de chaque manager.

Ayant obtenu l’adhésion à l’application de l’ennéagramme au sein du cabinet, le manager peut alors réaliser des entretiens individuels avec chaque collaborateur de son équipe. Cet entretien doit se faire en totale confiance entre les deux individus. Pour que cette confiance soit établie, il est proposé au collaborateur et au manager de faire le questionnaire et d’en discuter ensemble réciproquement.

Le collaborateur peut avoir l’habitude de s’exprimer sur ses émotions devant son manager. L’exercice est bien plus complexe pour le manager qui, généralement, n’a pas ou peu l’habitude d’exprimer ses émotions.

Pour désacraliser ce geste, exprimer ses émotions n’a rien d’introspectif et ne veut pas dire « étaler » sa vie personnelle devant son collaborateur ni avouer ses faiblesses. Afin que le manager ne refuse pas de discuter du questionnaire, il a une longueur d’avance puisqu’il peut réfléchir avant aux réponses de son questionnaire et ne parler au collaborateur que de certaines réponses.

L’objectif est de discuter librement du type de personnalité que chacun a et le manager va aider le collaborateur a trouver son type de personnalité.

Voici un questionnaire type qui peut être soumis à tous collaborateurs ou tous managers :

Je suis trop sévère envers moi-même et envers les autres. 1
Le succès, la réussite et la reconnaissance comptent pour moi. 3
J’ai tendance à faire confiance aux gens. 8
J’aime prendre soin des gens et ça me procure un sentiment de bien-être. 2
Je n’aime pas les émotions négatives. Si je commence à être stressé, je fais des activités ludiques. 7
Je suis un vrai romantique. 4
J’évite d’exprimer des émotions fortes. 5
Je tiens à observer et réfléchir, sans me révéler, avant d’agir. 5
Même si je suis très fidèle, j’ai souvent peur que les autres ne soient pas fidèles envers moi. 6
Je donne de mon temps et de mon énergie pour me rapprocher des gens. 2
Mes opinions sont assez fortes et peuvent parfois intimider les gens. 8
Je n’aime pas le travail négligé et non terminé. 1
Je m’isole régulièrement des autres.
J’évite régulièrement les situations de conflits. 9
Je vois la vie comme une compétition perpétuelle que je cherche à gagner à tout prix. 3
Je trouve que la tristesse est une forme de beauté. 4
Je veux être remarqué par mon originalité, mais ça me met également mal à l’aise. 4
J’ai l’impression que plusieurs choses pourraient mal se terminer. 6
J’accumule les connaissances pour pallier à mon manque de confiance en moi. 5
Je ne le montre pas, mais je suis un jaloux. 4
Les autres ont plus besoin de mon aide, que moi j’ai besoin de la leur. 2
Le changement me stresse plus que la plupart des gens. 6
Je déborde d’idées. Pour chaque problème, je peux imaginer plusieurs solutions. 7
J’apparais généralement calme, même quand je subis une énorme pression. 9
J’ai une envie irrésistible de faire les choses bien, même si ce n’est pas rentable. 1
Prendre des décisions importantes me demande beaucoup de temps et d’efforts et je m’autocritique par la suite. 6
On me reproche parfois de manquer de tact, mais je pense qu’il est important de dire la vérité. 6
J’ai tendance à fuir la réalité dans un monde fantasmé et irréaliste. 4
J’ai l’habitude de m’endormir facilement même quand je suis stressé. 9
je suis perfectionniste. 1
Je ferai tout pour réussir et gagner un challenge. 3
Je suis fier du fait que de nombreuses personnes dépendent de moi. 2
je me sens souvent plus en harmonie avec moi-même quand je suis seul. 5
J’oublie parfois de faire quelque chose que l’on m’a obligé à faire. 9
Je suis beaucoup plus dur envers moi-même que je ne le suis envers les autres. 1
je redoute une vie de carences et sans belles choses. 4
Je contrôle mes émotions 8

Ce modèle de questionnaire ne permet pas de décider de quel type de personnalité est le collaborateur par rapport à ses réponses, il permet au collaborateur et au manager lors de leur entretien de se faire une idée assez concrète de son type de base.

En effet, aucun questionnaire à ce jour, n’est assez fiable pour donner « le type de base » d’une personne car aucun n’a été testé sur un échantillon assez élevé pour que statistiquement il soit approuvé fiable.

Ce questionnaire est une aide qui permet en discutant objectivement de ses motivations et de ses mécanismes de défense en période de stress et d’instabilité, de trouver son type de base sur l’ennéagramme.

Pour ceux qui hésitent encore entre plusieurs bases, des tableaux récapitulant les neuf profils se trouvent en annexes. Certaines personnes peuvent mettre plusieurs jours avant de trouver leur base : ce sont souvent des 6 ou des 9 car ils sont en proie au doute et à l’indécision.

Le manager doit donc trouver son profil avant de pouvoir étudier le profil de ses collaborateurs. En ayant trouvé son type de base et celui de ses collaborateurs, alors il peut commencer à étudier comment leur relation peut s’améliorer et ainsi que le travail s’en ressente.

Chapitre 2 : La démarche COHESION : un outil de performance post-croissance externe

La démarche COHESION est une démarche adaptée aux entreprises de moins de 50 salariés, et est mise à la disposition des managers. La démarche COHESION permet au manager de projet dans un cabinet d’expertise comptable de réaliser des diagnostics, des évaluations, des plans d’actions, des check lists, des audits et toutes sortes d’analyses dans le cadre de la mise en œuvre de son projet de croissance externe.

La mise en œuvre effective de cette démarche COHESION par le manager de cabinet d’expertise lui garantira l’acquisition de nouvelles compétences en toute autonomie.

Section 1 : La démarche COHESION dans une stratégie d’entreprise

I. L’internationalisation de la démarche COHESION

A : Définition et développement de cette démarche dans les entreprises

La démarche COHESION a été initiée par Paul PYRONNET au début des années 90, mais à l’heure actuelle, cette démarche est encore novatrice et est adoptée par grand nombre d’entreprises dans le monde, notamment des cabinets de moins de 50 salariés. Adoptée par plusieurs entreprises, notamment des cabinets d’expertise, du fait de ses multiples avantages :

-La démarche est garante de la redynamisation du cabinet grâce à la meilleure adéquation entre les personnes et les structures,

-La démarche procure efficacité et satisfaction car chaque compétence est valorisée, et chaque acteur au sein du cabinet d’expertise connait la valeur et l’importance de sa participation effective dans la démarche de recherche de la performance,

-La démarche suscite la motivation des tous les membres de l’équipe.

B : Calendrier des quatre phases de la démarche

Les quatre étapes de la démarche COHESION sont notamment :

-La réflexion

-La concertation

-L’action

-L’évaluation

Ces quatre phases sont synthétisées successivement comme suit : la phase d’identification des valeurs communes, la phase de définition des projets communs, la phase d’engagement des initiatives, la phase évaluation et déploiement d’une stratégie durable. Ces quatre phases sont interdépendantes, comme le montre le schéma suivant[26] :

1 – La définition des valeurs communes

La définition des valeurs communes se fera essentiellement via le développement de la culture d’entreprise auprès de tous les acteurs dans le changement. En effet, la culture d’entreprise d’un individu peut faire naitre en chaque membre de l’équipe la motivation de contribuer favorablement au succès d’un projet, sans s’y opposer, et en sachant surmonter les difficultés qui puissent surgir. Et cela notamment du fait de la culture d’appartenance. L’individu, notamment le salarié, considère le projet comme sein et s’active pour son évolution, du fait de l’exercice de cette mission de négociation par le manager de projet du cabinet d’expertise.

En effet, la culture d’entreprise résulte de l’histoire de l’entreprise (entreprise familiale ou entreprise internationale). Elle va être marquée par des événements importants qui peuvent avoir modifié sa culture (changement de direction, internationalisation), par la personnalité du dirigeant et par les changements environnementaux.

Peuvent être des éléments utiles aux leaders dans la conduite du projet afin d’asseoir la culture d’entreprise chez les membres de l’équipe :

-l’histoire du cabinet d’expertise.

-Les événements importants qui ont marqué la vie du cabinet,

-La personnalité de ceux qui ont crée le cabinet.

-L’apport de ceux qui ont dirigé le cabinet et de ceux qui y ont travaillé.

-Les facteurs environnementaux du cabinet ?

Du fait de l’instauration de ces valeurs communes, par la culture d’entreprise, face aux difficultés post-croissance externe, les acteurs de projet seront :

– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance né de la culture d’entreprise, le salarié, même travaillant pour le compte du cabinet, a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère le Projet comme sien. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête de bonnes idées pour le Projet.

2 – La définition des projets communs et des objectifs partagés

La définition des objectifs rentre dans la démarche de planification du projet (de résolution des difficultés post-croissance externe par exemple). Cette phase planification consiste essentiellement en la mise en place des objectifs, ainsi que des calendriers de mise en place de la démarche de résolution des difficultés post croissance externe. Il s’agit de répondre au questionnement selon lequel : quels sont les actions devant être entreprises si l’on veut mettre en œuvre le projet? Il s’agit en quelque sorte du « tableau de bord » de la réalisation dudit projet.

En effet, la mise en place des objectifs : élément clé de la planification. L’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ». Force est de préciser que les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite de quelconque projet, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

3 – Action et engagement des initiatives

Cette troisième étape qui est l’action consiste essentiellement à effectuer un listing des tâches à réaliser, compte tenu des objectifs prédéterminés, des délais de réalisation de chaque tâche ainsi que des intervenants directs/indirects impliqués dans l’accomplissement des missions.

4 – Suivi et Evaluation

En effet, il ne suffit pas de planifier et de mettre en œuvre un Projet, le leader doit savoir l’évaluer, et définir si par rapport aux objectifs préalablement fixés : les objectifs ont-ils été atteints ?

L’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’une personne à l’organisation au sein de laquelle elle est amenée à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace, et même efficiente.

Le système d’évaluation permet de placer le collaborateur jugé comme efficient ou simplement efficace, et notons qu’avec les besoins toujours en évolution des entreprises de nos jours, cette efficience est de plus en plus exigée, tous les collaborateurs sont toujours encouragés à dépasser leurs limites, à être à la fois efficaces et efficients, donc performants. Et de cette performance des collaborateurs découle le succès d’un Projet.

« La gestion de projet efficace réalise les objectifs qu’elle s’est fixés»[27].

« L’efficacité désigne la capacité d’atteindre les objectifs visés »[28].

Efficacité = résultats atteints / objectifs visés

« La gestion de projet efficiente cherche à minimiser l’emploi de ses moyens ».[29]

L’efficience désigne l’optimisation de l’exploitation des ressources de la gestion de projet.

Efficience = résultats atteints / ressources consommées

On constate que l’efficacité et l’efficience de la gestion de projet sont considérées, les deux à la fois, comme des indicateurs de sa performance, toutefois il faut bien distinguer l’un de l’autre. Nourdinne CHENOUFI[30], dans sa thèse de doctorat intitulée « dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques économiques », établit un tableau distinctif entre les deux concepts :

Distinction entre efficacité et efficience

S’intéresse à

Traite

Analyse

Les critères de mesure

L’efficience

Le Moyen

Les ressources

La manière d’arrivée

Les entrées, comme le travail, les matières premières, etc.

L’efficacité

L’objectif

Les résultats

Le point d’arrivé

Les extrants, comme les bénéfices, le chiffre d’affaire, etc.

Source :Nourdinne CHENOUFI, dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques économiques, thèse de doctorat, université d’Alger, 2005, p170.

Ce tableau montre que :

-L’efficacité s’intéresse à l’atteinte des objectifs, ce qui suppose de prendre en considération les moyens de leur réalisation (l’efficience) ;

-L’efficacité s’intéresse à la qualité des extrants, ce qui implique de prendre en compte la qualité des entrants (l’efficience) ;

-L’efficacité analyse le point d’arrivé, ce qui suppose de réfléchir à la manière d’arrivé (l’efficience).

II. Les bénéfices de la démarche COHESION

La démarche COHESION apporte de réels bénéfices, tant pour les ressources humaines, les résultats, et l’organisation elle-même.

A : Bénéfice humain

-Motivation des salariés du fait de la valorisation de ses compétences : dans la démarche COHESION, les acteurs du projet ne sont pas vus comme des moyens d’aboutir au changement mais comme de réels acteurs, garants de la réussite du changement. Aussi, leurs présences et leurs compétence sont valorisés, et ils sont de ce fait motivés car se sent utiles et nécessaires.

-Passage depuis une logique d’obéissance à une logique de performance : la mise en œuvre de la démarche COHESION inculque la culture d’appartenance chez les individus, aussi, toutes les actions convergeront vers la performance de la résolution des difficultés post-croissance externe.

-Confiance des acteurs sur leurs propres compétences : Selon Winston Churchill, « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté ». Ainsi, pour qu’un travailleur puisse avoir cette vision optimiste d’affronter les difficultés, et être motivé à accomplir ses fonctions, il doit se trouver des principes philosophiques qui l’aident à avancer, et d’entretenir sa motivation. La démarche COHESION permet de développer cette motivation.

B : Bénéfice dans l’organisation

Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement même de l’organisation. Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’organisation. La démarche COHESION développe cette motivation des salariés et recherche leur performance, ce qui va dans l’intérêt de l’organisation qui verra ainsi les objectifs efficacement atteints.

C : Bénéfice sur les résultats

La démarche COHESION est fortement avantageuse pour les objectifs d’un projet car des acteurs motivés sont à la base même de la performance et de l’atteinte des résultats, comme précisé ci-dessus.

Section 2 : Application de la démarche COHESION au cabinet d’expertise comptable post-croissance externe

L’objet de cette partie est de proposer une application concrète de la démarche COHESION au sein d’un cabinet d’expertise comptable, le but étant d’éviter et de gérer efficacement les difficultés post-croissance externe, au lendemain de la restructuration du cabinet.

I. Etape 1 : Adhésion à des valeurs communes

Les valeurs communes applicables au sein du cabinet d’expertise comptable, pour tout projet, doivent être communiquées aux acteurs directement ou indirectement impliquésdans la réalisation du projet de résolution des difficultés post-croissance externe.

Ces valeurs doivent se converger vers les points suivants :

-La satisfaction de la clientèle : « les clients sont Rois », toutes les actions du cabinet d’expertise doivent rechercher en permanence ce but de recherche de la satisfaction des clients.

-Le développement du cabinet : ce dernier peut affronter des difficultés, mais les mesures d’accompagnement prises face au projet de croissance externe doivent permettre au cabinet de se développer. Toutes les actions doivent se focaliser vers cet objectif ultime.

II. Etape 2 : Elaboration collective d’un projet commun

La question qui se pose à cette étape est la suivante : comment mettre en place efficacement les objectifs, dont le point de convergence est le projet commun, partagé entre tous les acteurs dans la résolution des difficultés post-croissance externe ?

A cet effet, il convient de mettre en place deux types d’objectifs :

-Les objectifs généraux communs : qui sont, comme leurs noms l’indiquent, partagés par tous les acteurs dans le projet de résolution des difficultés post-croissance externe.

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de chaque intervenant dans chaque démarche de réalisation du projet.

Les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère de clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :

-Pertinents : en accord avec les visions du cabinet d’expertise comptable,

-Mesurables : des indicateurs de performance doivent être clairement établis (indicateurs quantitatifs et qualitatifs)

-Datés : les délais prévisionnels de réalisation doivent être clairement déterminés

-Acceptés : les objectifs sont jugés comme étant réalistes et réalisables par les personnes en charge de les réaliser.

III Etape 3 : Mise en œuvre d’actions de progrès dans l’ensemble de l’organisation

L’outil suivant permettra au cabinet d’expertise comptable de planifier les actions qui seront entreprises dans la démarche de gestion des difficultés post-croissance externe.

NOM CABINET :
Objectif : Gestion des difficultés post-croissance externe
*Liste des démarches*	*Intervenants*	*Calendrier d’intervention*			*Objectif recherché*
		Date début	Date fin	Délai prévisionnel

Cet outil est intéressant dans le sens où il permet une identification claire et nette de toutes les démarches relatives au projet, il identifie nommément aussi tous les intervenants, les calendriers d’intervention et l’objectif recherché dans chaque intervention. Cet outil servira aussi beaucoup lors de la phase d’évaluation, et permettra une responsabilisation de chaque acteur dans chaque démarche.

IV. Etape 4 : Synthèse, évaluation des résultats puis orientation

Il s’agit plus précisément de la réalisation d’un contrôle de la bonne application des objectifs préalablement déterminés.

Ce contrôle doit normalement se faire sur la base du tableau de bord préalablement établi au début du projet de gestion des difficultés post-croissance externe. En effet, le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison. A la fin du contrôle seront recensés les objectifs, les réalisations et les écarts entre les deux. Ces écarts feront ensuite l’objet de révision. L’outil d’analyse des écarts, bases des révisions, est le suivant :

CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE
Objectif : Gestion des difficultés post-croissance externe
*Liste des démarches*	*Objectifs*	*Réalisations effectives*	*Ecarts*	*Commentaires*

CONCLUSION

L’état de santé général d’une conjoncture économique dépend en grande partie de la bonne santé financière de toutes les entreprises qui composent cette économie. En effet, les bénéfices générées par ces entreprises, micro sociétés qui font tourner le capital dans le pays, alimentent la situation financière générale de tout le pays. Les cabinets d’expertise comptable font partie de ces entreprises qui font tourner l’économie dans le pays. Et c’est justement à cause de cette place importante que tiennent les entreprises dans qu’elles sont tenues à des exigences de rentabilité.

Et, d’un autre côté, il est aussi reconnu que toute organisation est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une organisation. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette organisation, dont essentiellement les capitaux humains, les ressources humaines, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’organisation tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

Face à ces conditions contextuelles en perpétuelle mutation, à l’heure actuelle, la profession comptable est en train de connaitre de profondes mutations, les règles régissant la profession sont devenues de plus en plus rigides, surtout au lendemain de la globalisation des échanges et l’ouverture de tous les marchés internes au niveau externe. La concurrence s’accroit de plus en plus et la réalisation de ce mémoire est la réponse aux besoins de compétences multiples pour satisfaire à une clientèle toujours exigeante, et cela en apportant des modalités de gestion des difficultés post-croissance externe, dans le cas ou le cabinet d’expertise aurait effectué une croissance externe en vue de répondre aux nouvelles exigences des conditions contextuelles.

La réalisation de ce mémoire a permis de proposer aux cabinets d’expertise de disposer de tous les conseils et outils nécessaires pour mener à bien et efficacement une gestion des difficultés post-croissance externe. En effet, pour réussir dans l’environnement actuel, caractérisé par la complexité et l’instabilité, la gestion de tout projet a besoin des ressources humaines autonomisées et motivées à la réalisation des objectifs organisationnels (l’empowrement), mais cela est tributaire du bon exercice du leadership. Ces points ont été développés dans ce mémoire, via l’application concrète de la démarche COHESION et la technique de l’ennéagramme au sein d’un cabinet d’expertise comptable.

Grâce à ce mémoire, les cabinets d’expertise comptable affronteront mieux les difficultés post-croissance externe.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

– BELORD, F. et ANDRE, C. La force des émotions. Edition Odile Jacob, 2005. 396 p.

– CARNEGIE, D. Comment se faire des amis. Edition le livre de poche, 2010. 250 p.

– CHABREUIL, P et F. Le grand livre de l’Ennéagramme. Edition Eyrolles, 2008. 396 p.

– CUZACQ, ML. Initiation à la PNL. Edition Esi, 2012. 161 P.

– DIRIDOLLOU, B. Manager son équipe au quotidien. Edition d’organisation, 2007.207 p.

– FAMERY, S. Développer son empathie. Edition Eyrolles, 2007. 279 p.

– GOLEMAN, D. Intelligence émotionnelle Tome 1. Edition J’ai lu, 2006. 505 p

– GOLEMAN, D. Intelligence émotionnelle Tome 2. Edition J’ai lu, 2012. 384 p

– GOUNNELLE, L. L’homme qui voulait être heureux ,2010 .167 p.

– LIKER, J. LEROY, D. BALLE, M. et BEAUVALLET, G. Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise, 2012. 416 p.

– NELSON, B. et ECONOMY, P. Management pour les nuls. First édition, 2007. 371 p.

– PYRONNET, P. Cohésion, démarche d’inspiration et de réalisation collective, 2003. 158 p.

– YAICH, A. L’intelligence comportementale au travail. Edition YAICH, 2010. 130 p.

Articles/ Etudes

– IUFM Auvergne « Economie d’entreprise. Cours A.Diemer, 28p.

– KPMG/CGPME. Panorama de l’évolution des PME depuis 10 ans, 2012. 48 p.

– LA VEFVE P. Communication dans la profession libérale. SIC, Juin 2006, n°243, p. 30-31

– LE FRANCILIEN DES EXPERTS-COMPTABLES. Un outil à votre disposition pour évaluer le niveau de difficultés des entreprises, 2001. 4 p.

– ORDRE DES EXPERTS-COMPTABLES. Etude de gestion des cabinets d’expertise comptable, 2012.129 p.

– SIMEON E. Un management adapté génère une entreprise enthousiaste, Paroles d’experts, Novembre 2006, n°37, p.29

Mémoires d’expertise comptable

– BOUTIKHIL, K. Une nouvelle approche du management humaniste pour un cabinet performant, 2004, 159 p.

– DURAFOUR, S. Les apports de la pratique du coaching pour l’expert-comptable, 2004,173 p.

– JEANNE, D. Accompagner la performance et la compétitivité des cabinets par une meilleure gestion du capital humain, 2009, 187p.

– POIROT, T. Gérer les ressources humaines lors d’une fusion de cabinets, 2004, 122 p.

Sites internet

– www.enneagramme.com, consulté le 29 /06/2013 [en ligne] Site dédié à l’explication de l’ennéagramme

– www.pseudo-sciences.org , consulté le 01/07/2013 [en ligne]

– Site mettant en avant la science et dénonçant le caractère non scientifique de certaines disciplines

– www.michel-crozier.org , consulté le 19/06/2013 [en ligne]

Site dédié au sociologue Michel CROZIER et à son œuvre

– www.efficial.com , consulté le 09/07/2013 [en ligne]

Site de présentation de la société EFFICIAL consultants et accompagnant spécialisés dans les cabinets d’audit et d’expertise comptable dans les transmissions

– www.nlpnl.eu , consulté le 25/06/2013 [en ligne]

Site de la fédération des associations de programmation neurolinguistique

– www.sfcoach.org , consulté le 24/06/2013 [en ligne]

Site de la société française de coaching

– www.formation-coaching-pnl.com , consulté le 09/07/2013 [en ligne]

Site d’un formateur en programmation neurolinguistique Paul Pyronnet

ANNEXE 1 –

[1] G. ROCHER, introduction à la sociologie générale, Tome 3, édition HMH, Paris, 1968, p.22.

[2] Source : ww.isrifrance.fr

[3] Source : http://droit-finances.commentcamarche.net/faq/23699-croissance-externe-definition

[4] Source : http://www.toupie.org/Dictionnaire/Mondialisation.htm

[5]D. Pemartin, 1996

[6] Source des informations : http://www.lefigaro.fr/bourse/2010/12/31/04013-20101231ARTFIG00457-fusions-acquisitions-entre-15-et-30-de-hausse-en-2011.php

[7] Source des informations : http://www.finyear.com/Chute-spectaculaire-de-l-activite-buy-build-en-Europe-au-premier-trimestre-2012_a22875.html

[8] Source : http://www.finyear.com/Chute-spectaculaire-de-l-activite-buy-build-en-Europe-au-premier-trimestre-2012_a22875.html

[9] Paturel, Essai de contribution à la définition des concepts de croissance externe et de croissance interne, 1993

[10] Source du tableau : La croissance externe comme corpus théorique pour la reprise d’une entreprise par une personne physique, DESCHAMPS Bérangère

[11] http://www.cnrtl.fr/lexicographie/risque

[12] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

[13] Source de la définition : http://www.psychologies.com/Therapies/Toutes-les-therapies/Therapies-breves/Articles-et-Dossiers/La-PNL-ou-programmation-neuro-linguistique

[14] Biographie : Milton Erickson (1901-1980) est un psychiatre et psychologue américain qui a joué un rôle important dans le renouvellement de l’hypnose clinique et a consacré de nombreux travaux à l’hypnose thérapeutique, dite hypnose éricksonienne. Il a inspiré la création des modèles linguistiques (méta modèle et Milton Modèle)

[15] Fritz Perls (1893-1970) est un psychiatre et psychothérapeute allemand élève de Sigmund Freud. Il est le fondateur de la gestalt-thérapie, qu’il a développée à partir de 1942 avec son épouse Laura. La Gestalt, est une psychothérapie qui analyse l’expérience « ici et maintenant » et la responsabilité personnelle.

[16] Virginia Satir (1916-1988) était une psychothérapeute américaine, célèbre particulièrement pour son approche de la thérapie familiale. Elle a crée, en novembre 1958, avec Donald deAvila Jackson et Jules Riskin, l’équipe du Mental Research Institut (MRI), plus connue sous le nom d’Ecole de Palo Alto.

[17] Source : http://www.daniel-morel-institut.fr/quest-ce-que-la-pnl/

[18] Source du schéma : http://www.openact.com/fr/entreprise—accueil/inter-entreprises/ace/objectifs_ace

[19] Pour cela, les étapes à suivre sont généralement composées de quatre phases :

-La définition du problème (phase de formalisation) : cette étape consiste à la détection des problèmes de fonctionnement dans le cadre de la réalisation du projet, qui appelle une réforme d’un système quelconque. Elle est donc l’étape qui doit prouver qu’une décision doit être prise. La décision en question n’est pas encore précise à cette phase mais seulement son opportunité doit être démontrée.

-L’évocation de solutions aux problèmes (phase d’instruction) : de cette phase doivent émaner différentes options de décisions qui peuvent être prises face aux problèmes qui se posent.

-Le choix d’une solution (phase de choix) : c’est à ce stade qu’intervient la prise de décision proprement dite, le choix parmi toutes les solutions possibles sera déterminé à cette étape.

-Planification des différentes étapes (phase d’exécution) : c’est l’instant de la détermination du cadre de mise en œuvre de chaque de la décision sélectionnée.

[20] Source : http://www.mieuxmeconnaitre.com/enneagramme

[21] Schéma réalisé par l’Institut Français de l’Ennéagramme

[22] L’Ennéagramme : Dynamique de connaissance et d’évolution – Fabien et Patricia CHABREUIL – Paris – 1993

[23] P&F CHABREUIL – Institut Français de l’Ennéagramme

[24]Extrait de la formation Ennéagramme – Daniel MOREL

[25] Selon Daniel MOREL, formateur Ennéagramme auprès de diverses entreprises, ce phénomène est constant. Les réfractaires au départ adhèrent pour la plupart les jours qui suivent non pas à force de persuasion mais en s’apercevant de l’engouement du personnel de l’entreprise.

[26] Source : La démarche COHESION : PNL et TEAM BUILDING, Evelyne MONTEIL

[27]CHARRON (Jean Luc) et SEPARI (Sabine), op.cit, p9.

[29] CHARRON (Jean Luc) et SEPARI (Sabine), op.cit, p9.

[30]CHENOUFI (Nourdinne), « dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques », thèse de doctorat, université d’Alger, 2005.

télécharger le document intégral

Mémoire de fin d’études de 109 pages.

€24.90