Problématique : En quoi la RSE est-elle un levier de la gestion des carrières ? Etude du cas de BNP Paribas ? 

Introduction générale 

Dès le début des années 2000, de nombreuses multinationales se sont engagées dans des actions de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Par la suite, les entreprises de plus petite taille ont suivi leur exemple et actuellement, ce processus est adopté par presque toutes les entreprises peu importe leur domaine d’activités (Leblicq, 2009 : 9). Une étude menée par l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) en 2012 a permis de constater que 64% des entreprises employant plus de 50 salariés sont déjà familières avec la notion de RSE. 52% des entreprises enquêtées perçoivent qu’elles sont déjà impliquées dans la mise en œuvre de la RSE. Néanmoins, ce sont toujours les grandes entreprises qui sont les plus impliquées dans ces démarches et le degré d’implication varie en fonction des secteurs d’activité. Ainsi, les entreprises de l’énergie et de l’environnement ainsi que les industries agroalimentaires se montrent beaucoup plus engagées que les entreprises de du commerce ou de la manufacture.

Dans ce processus, ce ne sont pas uniquement les entreprises qui se sentent concernées mais aussi les acteurs externes : fournisseurs, consommateurs, organismes non gouvernementaux (ONG), etc. Désormais, la RSE est devenue un phénomène de société. Pour illustrer ce fait, en 2012, 56% des Français pensent que la RSE est très importante. En effet 7 Français sur 10 pensent que ce processus est source de performance économique et financière pour les entreprises. Selon l’étude menée par Cone Communications et Echo Global sur 10 000 consommateurs américains, canadiens, brésiliens, anglais, français, allemands, russes, chinois, indiens et japonais, les consommateurs actuels sont de plus en plus conscients des effets négatifs des activités des entreprises. Par conséquent, ils recherchent surtout des produits et des services respectueux de l’environnement et ayant des impacts sociaux positifs.

Mais si les différentes parties prenantes s’accordent sur la nécessité que les entreprises adoptent des démarches RSE, les retours sur investissement de telles démarches fait toujours débat. En effet, de nombreuses questions se posent concernant la rentabilité de ces activités et la durabilité de celle-ci. D’autre part, l’adoption de démarches RSE est source de bouleversements au sein de l’entreprise. Pourtant, peu d’études se sont intéressées aux impacts de telles démarches sur la gestion des ressources humaines. La présente étude a alors pour objectif de déterminer les implications de la RSE dans les démarches de gestion de carrières.

Pour ce faire, elle se focalise sur une entreprise déterminée : un établissement financier : BNP Paribas. Depuis deux siècles, le groupe BNP Paribas a proposé ses services en Europe puis dans le monde entier. Actuellement, le secteur bancaire traverse une période difficile depuis le début de la crise financière de 2007 – 2008. Le 14 septembre 2008, la banque d’investissement Lehman Brothers fait faillite, entraînant avec elle, une crise économique importante. Cela démontre d’une part que le secteur financier est instable et que les banques devraient donc faire face à plusieurs risques. Elles doivent également faire face à la demande des consommateurs pour être à la fois, responsable, moderne et innovant. Dans ce cadre, la question qui se pose est la suivante : En quoi la RSE est-elle un levier de la gestion des carrières ? Afin de répondre à cette question, nous allons aborder dans la première partie de cette analyse, la notion de RSE et son application au sein des banques. La deuxième partie va développer les relations entre la RSE et la gestion des carrières. La dernière partie sera consacrée à l’analyse des défis de la mise en place de la RSE et aux recommandations.

Partie 1. La notion de RSE et son application au sein des banques

Introduction partielle (0,7)

La RSE a fait l’objet de nombreuses études ces dernières années. En parallèle, nous avons observé que de nombreuses entreprises se sont aussi lancées dans la mise en place de démarches RSE. L’objectif de cette partie est donc de démontrer les différentes démarches pouvant être envisagées pour réaliser la RSE. Mais elle va se concentrer principalement sur les manifestations de la RSE au sein de BNP Paribas. Pour y arriver, nous allons développer d’abord la notion de RSE. Dans cette optique, les trois dimensions de la RSE seront analysées. Après cette généralité, les actions spécifiques de mise en œuvre de la RSE au sein de l’entreprise BNP Paribas seront étudiées. Le mode de fonctionnement des banques sera abordé afin de déterminer les axes possibles de réalisation de RSE. Puis, les spécificités des actions RSE menées par BNP Paribas seront développées.

• Généralités sur la RSE

• Un essai de définition de la notion de RSE

La notion de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) est une notion polysémique. De même, les actions de RSE varient d’une entreprise à une autre en fonction de son secteur d’activité, de sa taille, de son organisation, etc. Dans cette optique, la définition de la RSE est une entreprise assez complexe. Il semble donc intéressant d’analyser ici quelques aspects de cette hétérogénéité de l’acception de la RSE et des contradictions fréquemment rapportées concernant cette notion. De Cordt (2008 : 5) tente de mettre en relief la différence ou la nuance pouvant exister entre l’acception de la notion de RSE d’un pays à un autre. Pour illustrer ce fait, il rapport la définition de la Commission européenne qui souligne le fait que la RSE correspond à « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes », tandis que la Commission interdépartementale du développement durable en Belgique parle d’  « un processus d’amélioration dans le cadre duquel les entreprises intègrent de manière volontaire, systématique et cohérente des considérations d’ordre social, environnemental et économique dans leur gestion en concertation avec leurs parties prenantes ». Les deux parties soulignent l’importance de la notion de parties prenantes, de la volonté et des préoccupations sociales, environnementales et économiques comme étant à la base de la RSE. Pourtant, si pour la Commission Européenne, il s’agit d’une préoccupation supplémentaire aux activités commerciales, la Commission interdépartementale du développement durable insiste sur une démarche qui impacte sur la gestion.

Les pays anglo-saxons pour leur part ne parlent pas toujours du corporate social responsibility pour désigner la RSE, mais adoptent l’appellation « corporate citizenship ». Cette notion renvoie à la citoyenneté et donc à un autre statut de l’entreprise au sein de la société : un citoyen comme un autre. Les entreprises dans ce cadre, ne sont pas amenées à se lancer dans des négociations avec leurs parties prenantes, mais doivent également se considérer elles-mêmes comme étant des parties prenantes de la société, du gouvernement et de l’Etat. C’est la raison pour laquelle, leurs actions ne peuvent aucunement entrer en contradiction avec les objectifs et la politique générale de l’Etat en ce qui concerne les enjeux climatiques, les enjeux sociaux, les enjeux économiques. En tant que citoyen, les entreprises doivent faire en sorte que leurs actions aillent de pair avec la politique générale de l’Etat pour le développement durable. Il faut noter en effet, que les pouvoirs de l’Etat ont fortement rétréci ces dernières décennies tandis que les rôles et les charges de l’entreprise se sont intensifiés. Désormais, leurs activités impactent sur le développement de la société, la qualité de l’environnement, la santé publique, voire même dans la stabilité politique et économique de l’Etat. Les entreprises actuelles sont donc amenées à considérer sur la manière la plus adaptée pour contribuer au développement de la société. Il est donc évident que les attentes de la société vis-à-vis des entreprises varient dans les pays européens et aux Etats-Unis (Pestre, 2013 : 25).

L’acception de l’entreprise comme étant citoyenne et dont le rôle pour l’Etat augmente sans cesse est également source de controverse. D’une part, l’entreprise en tant qu’acteur économique ne peut avoir des objectifs désintéressés. L’entreprise assure d’abord  un rôle économique et dans ce sens, elle doit générer des profits à long terme. L’Etat pour sa part, a pour rôle d’assurer le bien-être de son peuple. Or, la RSE veut que les deux entités travaillent ensemble dans un objectif commun. Pourtant, en veillant à soigner son image et à attirer les consommateurs par une autre stratégie de communication à travers la RSE, l’entreprise semble ne pouvoir poursuivre un objectif désintéressé et volontaire car, à travers la démarche de RSE, elle tente toujours une finalité économique.

Brabet (2010 : 31) propose la définition de la RSE dans le contexte des entreprises européennes comme étant « une démarche volontaire des entreprises, en particulier des entreprises cotées et transnationales, susceptible de répondre aux défis posés par le développement durable dans un contexte de mondialisation ». Cette définition proposée par Brabet souligne deux faits inhérents au RSE : la volonté de l’entreprise de se lancer ou de s’engager dans telle ou telle démarche et deuxièmement, le développement durable. Ce dernier fait souligne une modification du statut ou des objectifs de l’entreprise au sein de la société. Si l’entreprise est principalement connue pour vendre des services et des produits afin de faire des profits, ce seul objectif semble être devancé par la notion de RSE. Désormais, l’entreprise est acceptée comme étant une entité qui ne vise pas uniquement le profit, mais aussi le développement durable de la société au sein de laquelle elle s’implante. Se pose alors la question de savoir si, « l’entreprise est « en marché » ou « en société » » selon Pesqueux (2011 : 44). En effet, il semblerait que les objectifs d’une entreprise en marché ne peuvent pas être les mêmes que ceux poursuivis par une entreprise en société. C’est de là que des controverses concernant la possibilité d’appliquer la RSE en entreprise émergent.

• Les trois axes de mise en œuvre de démarches RSE

• Le volet environnemental

Auparavant, les ressources naturelles étaient considérées comme étant des biens publics accessibles à tous et pouvant être intégrées dans les processus de production. Depuis longtemps, elles ont été considérées comme étant des biens inépuisables et en ce sens, elles pouvaient être exploitées autant que les entreprises le veulent. En d’autres termes, la question concernant la raréfaction des ressources naturelles qui, pourtant, constituent les matières premières des entreprises n’a pas été soulevée qu’avec la notion de développement durable. De plus, les impacts des activités industrielles sur l’environnement n’a pas fait l’objet de nombreuses études que ces dernières décennies. Ainsi, les entreprises se lançaient dans des activités pouvant impacter négativement sur l’environnement sans pour autant, que la société ne l’interpelle (Abbes, 2013 : 15).

Par la suite, cette perception de l’environnement par les économistes a été peu à peu abandonnée suite à la constatation de la dégradation de l’environnement et de la raréfaction des ressources naturelles. De même, la société a commencé à s’intéresser aux corrélations entre l’économie et l’environnement. C’est ainsi qu’est née l’économie de l’environnement. Mais avec cette évolution, le monde a pris conscience de la nécessité de tenir compte de la protection de l’environnement et des possibles répercussions de la dégradation de celui-ci sur l’économie et le développement communautaire. Ainsi, l’environnement est devenu un bien marchand (Abbes, 2013 : 16) qu’il convient de protéger. Les entreprises sont donc amenées à prendre en compte les impacts de leurs activités sur l’environnement. La performance de l’entreprise n’est plus appréhendée sur la base de sa seule composante économique mais également, environnementale. La performance environnementale de l’entreprise est évaluée sur la base d’indicateurs environnementaux et des audits sont réalisés pour déterminer cette performance. Désormais, les entreprises doivent remettre en question leurs mode de production, leurs relations avec les parties prenantes, leurs images vis-à-vis des consommateurs et des autres parties prenantes. La RSE s’impose comme étant une des démarches permettant de réduire les impacts nocifs des activités industrielles sur l’environnement.

La RSE encourage les entreprises à adopter des modes de production respectueux de l’environnement permettant d’obtenir des écoproduits ou des produits verts. Par ailleurs, ce sont les consommateurs également qui ont pris conscience au fil du temps, de la nécessité d’acheter des produits qui n’impactent pas négativement sur la qualité de l’environnement. Ils sont les principaux incitateurs des entreprises à faire en sorte que leurs produits soient certifiés en leur apposant un label écologique. Les entreprises se trouvent de ce fait dans l’obligation de suivre cette tendance de la consommation (Abdelmalki et Mundler, 2010 : 113). Il faut noter cependant, que les consommateurs ne constituent pas l’unique acteur de cette révolution dans le mode de consommation et de choix des produits à acheter. En effet, les parties prenantes sont également conscientes du fait que l’entreprise ne peut se développer à moins qu’elle ne fasse attention à la qualité de l’environnement. Les ressources naturelles constituent les matières premières des entreprises, et dans cette optique, la qualité de celles-ci et leur disponibilité dans la nature constitue une condition à la production du produit final. C’est alors que les entreprises ont connu une véritable révolution culturelle dans la stratégie d’acquisition de matières premières et de stratégies de production (Leblicq, 2009 : 10).

L’émergence de différentes formes de certification constitue également une forme d’encouragement des entreprises à mettre en œuvre des stratégies de RSE. L’Etat et les consommateurs constituent les parties prenantes les plus influentes dans ce domaine dans la mesure où ils choisissent comme critère de sélection d’un produit celui qui possède un écolabel c’est-à-dire, ayant de faibles impacts sur l’environnement. Les entreprises se lancent dans le cadre de l’écoconception et la production d’écoproduit. En ce qui concerne le secteur bancaire, leurs approches dans la protection de l’environnement se manifestent à travers l’appui que certaines banques comme Equator attribuent aux projets ayant de faibles impacts environnementaux. Leurs démarches RSE se manifestent entre autres à travers la conception de certaines offres favorisant la protection de l’environnement telles que les prêts verts ou les investissements socialement responsables, etc.

• Le volet social

La RSE incite les entreprises à tenir compte de certaines réalités sociales comme la pauvreté, la faim ou le travail des enfants et d’agir dans le sens de la lutte contre ces différentes formes d’injustices sociales (Herault, 2012 : 8). La question sociale dans le cadre de la RSE incite les entreprises à prendre des initiatives allant dans le sens du développement communautaire et la prise en considération des conditions de travail. La RSE favorise les partenariats solidaires et l’implication des entreprises dans les activités contribuant au développement local. La contribution des entreprises dans le développement local peut se faire de différentes manières. Les entreprises privées comme PPR, AXA, Schneider, Accor, Kesa ou encore Rexel se sont engagés dans une démarche d’appui à l’éducation des enfants défavorisés via la Fondation Télémaque. La fondation donne des bourses aux enfants les plus motivés pour qu’ils puissent continuer jusqu’à la fin leur scolarité (Bory et Lochard, 2009 : 43 – 45).

Le volet social de la RSE suggère que les entreprises veillent à la mise en place d’un mode de gestion respectueux de la diversité et de l’égalité des ressources humaines. Ainsi, les personnes handicapées ont la même chance que les personnes qui ne le sont pas, d’obtenir un poste au sein de l’entreprise et de gagner le même salaire qu’une personne non handicapée qui occupe le poste. Le respect et la gestion de la diversité renvoie au principe selon lequel, tous les employés ont droit au même traitement peu importe leur origine et leurs caractéristiques. En d’autres termes, la RSE encourage les entreprises à adopter des mesures permettant d’éradiquer les différentes formes de discriminations des employés. Ces discriminations peuvent être liées à leur origine ethnique, leur statut social, leurs croyances, leur âge, leur genre et de leur orientation sexuelle (Naschberger, 2008 : 44).

Le volet social de la RSE considère les relations entre les employeurs et les employés. Les employeurs s’engagent volontairement à mettre en œuvre des stratégies permettant d’améliorer les conditions de vie au travail de leurs collaborateurs. Souvent, les entreprises veillent à ce que leurs employés dans les filiales implantées dans les pays en voie de développement bénéficient de certains avantages comme la formation. Au cas où l’entreprise envisage des réductions ou des affectations de leurs employés, elle doit faire en sorte que ceux-ci disposent toujours d’un travail décent. Cela passe par la formation et l’évaluation des compétences des employés (Roselle, 2011 : 154).

Mis à part la formation, les actions RSE des entreprises peuvent aussi passer par la mise en place de stratégies permettant d’améliorer la santé des employés. Ainsi, le Crédit Agricole par exemple, a conçu un programme santé personnalisé à ses salariés. La conception du programme a été faite avec l’aide de médecin et le programme comprend différents thèmes sur la nutrition et l’exercice physique. En d’autres termes, le Crédit Agricole accorde à ses collaborateurs un coaching santé (Barthe et al., 2010 : 107 – 108). La RSE s’articule également autour de la recherche d’optimisation des dialogues sociaux et d’équilibre entre le temps consacré au travail et celui alloué à la vie privée. A travers cette pratique, l’entreprise se dote d’une assurance pour prévenir les risques psychosociaux et le stress professionnel.  Comme résultat, les entreprises responsables enregistrent une réduction de leurs dépenses allouées à la maladie et à la baisse de performance de leurs collaborateurs. Du point de vue statistique, l’amélioration des conditions de travail diminue de 25% l’absentéisme, les congés maladies et les coûts liés aux blessures au travail et autres problèmes de santé.

Dans le cas de la banque, le volet social de ses pratiques RSE pourrait se traduire à travers son appui à l’inclusion sociale. Il a été démontré en effet, que les familles vulnérables, n’ayant pas assez de ressources sont celles qui sont les plus prédisposées à être exclues de la société. Ainsi, l’engagement des banques à les soutenir et à leur fournir des services financiers pourrait les aider à mieux s’intégrer au sein de la société et de vivre de manière plus respectable. Une étude menée sur les banques américaines, anglaises et française a permis de constater les pratiques des établissements bancaires pour favoriser l’inclusion sociale. Dans la plupart des cas, les banques adoptent le microcrédit et la microfinance, adaptée aussi bien aux petites entreprises qu’aux ménages. Les banques s’engagent entre autres à réduire autant que faire se peut les formes de discriminations bancaires souvent rencontrées par les étudiants, les minorités ethniques, les handicapées ou les personnes ayant des ressources modestes, etc.

• Le volet économique

Les différentes démarches RSE entreprises devraient conduire à l’augmentation de la performance économique de l’entreprise. L’impact économique de la RSE se manifeste à travers l’augmentation des ventes suite à une perception de l’image positive de l’entreprise qui adopte des démarches RSE. Pour les acteurs internes, la RSE est aussi un moyen permettant d’attirer des collaborateurs plus performants et donc aptes à contribuer au développement de l’entreprise (Bory et Lochard, 2009 : 40). Cela passe par la réduction des risques encourus par l’entreprise. En effet, certaines demandes des parties prenantes pourraient avoir des impacts négatifs sur la performance financière de l’entreprise. En prenant en compte l’ensemble des parties prenantes, les stratégies responsables permettent de créer de la valeur à long terme.

L’émergence de la RSE et son intégration au sein du marché financier a conduit à la prise en compte par les acteurs économiques et par les consommateurs de l’investissement socialement responsable (ISR). Si auparavant, l’entreprise avait pour unique objectif de générer des profits, il lui incombe de nos jours de s’investir dans des projets dont les impacts sociaux et environnementaux sont positifs ou tout au moins, ayant des conséquences négatives réduites. L’ISR est adoptée aussi bien au niveau du secteur privé que public (Kitzmueller, 2010 : 792). L’ISR est particulièrement encouragé pour inciter les entreprises à développer leurs pratiques RSE. Mais c’est également un investissement visant à développer l’économie des communautés locales. Ainsi, ceux qui se lancent dans l’ISR sont les entreprises qui sont les plus à même de contribuer au développement durable. Pour l’année 2012, l’ISR est évalué en France à 149 milliards d’euros.

Les activités de RSE adoptées par l’entreprise lui procurent aussi des résultats économiques positifs. Elles sont rentables et justifient de ce fait, l’implication des entreprises dans des actions sociales. D’autre part, les actions sociales et environnementales ne peuvent être réalisées par l’entreprise si elles ne pouvaient pas créer de la valeur. Cela rejoint le fait que les activités RSE des entreprises devraient toujours répondre à cette obligation de rationalité économique (Gendron, 2010 : 73). Ainsi, Crifo et Ponssard (2008) parlent d’un « prolongement de la création de valeur ». Cela va de pair avec l’augmentation des profits à long termes et la recherche de la performance économique sur la base des activités RSE. 

Néanmoins, les auteurs rapportent l’inexistence d’un consensus quant aux relations de cause à effet entre les investissements socialement responsables et la performance financière de l’entreprise. En d’autres termes, suivant les caractéristiques de l’entreprise, ses parties prenantes, la RSE pourrait devenir une résultante des actions financières ou encore à être à l’origine des résultats financiers positifs. Le fait selon lequel, les pratiques RSE sont volontaires et ne visent pas d’objectifs financiers ne peut donc être généralisé puisque il est établi qu’il existe un lien entre la RSE et la performance financière et économique des entreprises responsables (Dubrion, 2010 : 41).

La RSE est sensée apporter des résultats positifs au niveau des communautés locales en termes de développement économique. En général, les pratiques RSE contribuent au développement des pays sous-développés. Les activités des entreprises responsables devraient apporter leur assistance à l’économie locale. Les engagements des entreprises à lutter contre la corruption par exemple, constituent une illustration de l’implication de la RSE dans l’amélioration de l’économie locale (Roselle, 2011 : 151). Les entreprises peuvent également opter pour le recrutement d’employés dans les pays sous-développés afin de réaliser une partie de leur production. Pour elles, il s’agit d’une stratégie de réduction des coûts endossés mais pour les employés et le pays sous-développé, il s’agit d’un moyen pour créer des emplois, générer des valeurs. La RSE incite les entreprises en effet à recruter des travailleurs locaux et non  pas de travailleurs étrangers. Outre le fait de les recruter, les entreprises peuvent également donner des formations à ces employés pour assurer leur employabilité et pour acquérir les connaissances et les compétences requises par l’entreprise (Roselle, 2011 : 153).

• La RSE, un concept basé sur la notion de parties prenantes

• Les parties prenantes de l’entreprise

La notion de RSE tourne autour de la notion de parties prenantes définies par Freeman (1984) cité par Pestre (2013 : 30) comme étant « tout individu ou groupe d’individus qui peut influencer ou être influencé par la réalisation des objectifs de l’organisation ». Ces différentes parties prenantes comprennent donc les employés, les consommateurs, les communautés locales, les fournisseurs, les organisations non gouvernementales, etc. (Pesqueux, 2011 : 50).  Doucin (2011 : 29) rapporte l’existence de plusieurs types de parties prenantes : les parties prenantes internes comme les actionnaires, les dirigeants et les employés et les parties prenantes externes englobant les différents acteurs sociaux qui ne sont pas directement parties intégrantes de l’entreprise. Les parties prenantes externes peuvent comprendre les institutions comme les autorités publiques, les organisations professionnelles. Mais il existe également des parties prenantes économiques intégrant les clients, les fournisseurs, etc., ainsi que celles qui s’occupent de la vision éthique comme les Organismes non gouvernementaux (ONG).

La notion de RSE va de pair avec la reconnaissance de la place de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Les décisions sont donc prises après consultation et considération de ces différents acteurs. Ainsi, la RSE ne peut être acceptée comme étant la résultante de la seule décision des dirigeants, mais d’un ensemble de partenaires. Certes, les dirigeants peuvent prendre des initiatives mais toutes les autres parties prenantes doivent également contribuer à l’atteinte de ces objectifs. En d’autres termes, le partage des savoirs et des tâches permet la réussite de la RSE dans le cadre du développement des entreprises et des communautés locales. Dans cette optique, la RSE invite toutes les parties prenantes à l’écoute d’autrui et à la discussion et en ce sens, elle est vectrice de cohésion sociale. Il est intéressant de remarquer toutefois qu’elle ne peut pas être une barrière aux revendications syndicales (Vasseur, 2009 : 15 – 16).

Cependant, les parties prenantes n’ont pas la même importance dans la vie de l’entreprise et présentent des objectifs pouvant être contradictoires. Dans ce cadre, certains sont plus influentes par rapport à d’autres (actionnaires), d’autres sont plus légitimes par rapport à d’autres, etc. Cela constitue un autre enjeu de la mise en œuvre de la RSE au sein de l’entreprise (Pesqueux, 2011 : 50). Ainsi, il existe des parties prenantes de premier etsecond rang représentées sur le schéma suivant :

Figure 1 : Les parties prenantes de premier et second rang (source : Cazal, 2011)

Sur ce schéma, nous pouvons constater la présence des fournisseurs, des clients, des salariés et des propriétaires des entreprises qui sont les acteurs les plus proches et les plus influents sur leurs activités. Viennent ensuite les pouvoirs publics, les organismes de défense des consommateurs et de l’environnement, les associations professionnelles, les analystes et les institutions financiers, les pouvoirs publics étrangers, les médias, les collectivités territoriales, les communautés locales, les ONG. 

La mise en place de la RSE conduit à une hiérarchisation des différentes parties prenantes de l’entreprise. En principe, il existe des parties prenantes dominantes représentées par les actionnaires et les dirigeants d’entreprises, et d’autres qui sont dominées comme les travailleurs et les communautés locales. D’autre part, il y a les consommateurs, qui sont des parties prenantes très influents sur les activités et les stratégies d’entreprise. Le gouvernement, même s’il joue un rôle important dans la vie communautaire et étatique, ne constitue plus qu’une partie prenante comme une autre. Désormais, il ne possède pas beaucoup d’influence sur les rapports entre les acteurs sociaux et l’entreprise (Gendron, 2010 : 76). 

De même que les parties prenantes de l’entreprise n’ont pas la même influence, elles ont également des objectifs divergents. Leurs attentes quant aux pratiques RSE diffèrent par conséquent. Les raisons des pressions qu’elles exercent sur les entreprises pour adopter des stratégies RSE peuvent être la recherche d’intérêts personnels, l’élargissement de leurs réseaux professionnels et l’intégration au sein de groupes d’intérêt. Mais il n’est pas rare que les parties prenantes de l’entreprise se réfèrent à des normes éthiques et à des principes moraux pour imposer leurs influences sur l’entreprise (Aguinis et Glavas, 2012 : 936).

• Les employés, une partie prenante interne nécessaire à la performance de l’entreprise

La performance est l’ultime objectif de l’entreprise. Elle illustre la capacité de l’entreprise à obtenir des résultats et à atteindre ses objectifs. Elle peut être appréhendée au niveau individuel ou collectif. En effet, chaque individu a ses propres performances au niveau de leur productivité, de leur intelligence, etc. La complémentarité des performances de chaque employé qui compose un groupe va conduire à la performance globale de l’entreprise. En effet, l’employé contribue à la performance organisationnelle à travers ses connaissances, ses talents et ses compétences. Cela constitue la ressource intangible. Mais il intervient entre autres au niveau de leur contribution dans le processus de production et dans toutes les stratégies de l’entreprise. Enfin, ils interviennent aussi dans l’obtention des résultats par l’entreprise (Shields et Kaine, 2016 : 4).

Les avancées technologiques ainsi que les pressions concurrentielles obligent les entreprises non seulement à assurer sa production, mais aussi à trouver des moyens pour s’adapter à ces nouvelles donnes. La recherche d’avantages compétitifs constitue une obligation pour que l’entreprise puisse battre la concurrence. Dans cette optique, les ressources humaines pourraient être considérées comme étant un élément clé de la performance de l’entreprise. C’est dans cette optique que les entreprises mettent en œuvre un département des ressources humaines dont la mission est d’assurer que les entreprises soient dotées d’employés en nombre suffisant pour assurer la production. D’autre part, ces personnes doivent également détenir tous les savoirs et les compétences requis pour accomplir les différentes tâches au sein de l’entreprise. Puis, chaque personne devrait également détenir sa place et accomplir une mission particulière qui va dans le sens de l’augmentation de la performance de l’entreprise (Thévenet et al., 2009 : 87). La figure suivante montre les aspects de cette performance et les différentes stratégies déployées par l’entreprise. 

 

Figure 2 : Les éléments clés de la performance d’entreprise et le développement du capital humain de l’entreprise (source : Shields et Kaine, 2016 : 6)

Sur ce schéma, nous pouvons constater que la performance est au cœur des différentes stratégies mises en place par l’entreprise. La performance dépend des compétences, des attitudes, des résultats et des objectifs de chaque employé. Mais pour améliorer cette performance, l’entreprise doit se lancer dans des actions permettant de développer l’employé comme le monitoring, les évaluations et les notations des employés pour ce qu’ils accomplissent pour l’employeur, la planification des actions de chaque individu et la formation des employés.

Les talents, les expériences, les connaissances et les compétences des employés constituent désormais, les principales assurances pour que l’entreprise se démarque de ses concurrents. Des employés détiennent parfois des connaissances uniques et les entreprises se montrent de plus en plus dépendantes d’eux. Cela explique l’engouement des entreprises pour le management des talents et le perfectionnement de la gestion des ressources humaines afin de pourvoir à l’entreprise les ressources nécessaires à l’heure actuelle et prévenir leurs besoins dans le futur. Ainsi, le défi pour les entreprises actuelles est de recruter d’abord, les meilleurs employés et de les retenir par la suite.

En ce qui concerne les banques, les salariés sont les principales sources de création de valeurs. En effet, les banques ont besoin des connaissances et des savoirs faire de salariés hautement qualifiés pour rester pérennes et se développer. La perte humaine constitue donc une perte considérable pour les établissements bancaires. Les banques deviennent performantes et envoient une image positive lorsque leurs employés sont bienveillants et s’abstiennent de faire des fraudes, ou se montrent rigoureux dans le contrôle des projets et des opérations (Ferrary, 2009 : 86 – 87).

Les risques encourus peuvent différer d’une banque à une autre en fonction de ses caractéristiques et de ses activités. Les banques d’affaires par exemple, emploient des personnes hautement qualifiées si bien que le départ de celles-ci peut entraîner la baisse de compétitivité de la banque. Cela correspond au risque stratégique encourus par les banques dont la performance repose principalement sur le capital humain. L’échec de la Deutsche Bank dans son implantation à l’étranger à cause du départ de ses personnels illustre ce risque stratégique (Ferrary, 2009 : 88). Des compétences et des savoirs spécifiques sont parfois détenus par certains employés des banques constituent des avantages concurrentiels. Ainsi, le départ à la retraite ou le décès de ceux-ci entraînent une rupture de l’activité (Ferrary, 2009 : 91).

• Les effets de la RSE sur les pratiques de gestion des ressources humaines

La RSE impacte sur les pratiques de gestion des ressources humaines. En effet, en favorisant la discussion, le partage de connaissance et les échanges entre les parties prenantes, elle conduit à un style de gestion plus participative et permettant à chaque individu de travailler de manière autonome. Or, cela suscite que le salarié dispose de toutes les compétences et les connaissances requises pour être autonome dans l’exercice de son travail. Il demande également plus de responsabilité de chaque acteur dans le cadre du développement de l’entreprise (Brulois et Viers, 2011 : 46).

Certaines entreprises ont intégré des pratiques de RSE dans leurs modes de gestion des ressources humaines, résultant en la création de la gestion responsable des ressources humaines. Certaines pratiques de gestion des ressources humaines entre autres, ont déjà rejoint quelques principes de la RSE tells que le respect des droits de l’’homme au travail, l’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Enfin, il existe des pratiques dont l’objectif est de réduire les impacts négatifs de certaines tâches sur l’employé. En d’autres termes, la gestion responsable des ressources humaines cherchent non seulement à répondre aux attentes des consommateurs mais également aux attentes de leurs clients internes en matière de santé, de sécurité, de capacité à évoluer au sein de l’entreprise, etc. (Dubrion, 2010 : 31 – 32). La RSE devient alors une des bases de la gestion des ressources humaines dans les points suivants :

• Lutte contre le travail des enfants et l’égalité des chances de tout individu qui postule pour un poste. Ce point inclut la lutte contre toute forme de discrimination lors du recrutement.
• L’optimisation des conditions de travail pour qu’elles n’impactent pas sur l’intégrité physique, mentale et morale des employés. Cela suppose également que les employeurs respectent l’équilibre entre le temps de travail et le temps alloué à la vie privé de leurs employés.
• L’optimisation de la gestion de la paie et une rémunération juste en fonction du travail accompli par l’employé. Par ailleurs, la rémunération constitue un des moyens pour motiver les salariés.
• La possibilité pour les employés de s’exprimer et de demander l’appui des syndicats au cas où ils constatent des faits conduisant à leur insatisfaction (injustice, demande de rémunération ou d’ajustement des charges de travail, etc.). La RSE favorise les relations sociales et syndicales des employés.
• La gestion des carrières des employés afin qu’ils puissent se développer et s’accomplir dans leurs missions au sein de l’entreprise. Cette démarche constitue une autre stratégie pour fidéliser les salariés et à augmenter leur motivation à s’impliquer de plus en plus dans leur travail et dans la vie de l’entreprise.

La motivation, la créativité, les compétences et la productivité des employés sont des facteurs de qualité de travail au sein des entreprises. Ces dernières cherchent à recruter et à fidéliser les meilleurs talents afin de s’assurer de leur compétitivité. La communication et les conditions de travail constituent des éléments permettant d’attirer et de retenir les meilleurs employés. Dans cette optique, les stratégies RSE constituent des moyens pour augmenter l’engagement des employés et l’implication des employés dans leur travail. La RSE constitue un moyen pour attirer les employés (Aguinis et Glavas, 2012 : 947).

Il a été constaté que la fonction RH ainsi que la mise en œuvre des stratégies de RSE sont plus structurées dans les entreprises de grande taille par rapport à celles de plus petite taille comme les PME. Au niveau de celles-ci, la mise en place de la RSE dépend principalement des initiatives des dirigeants qui sont dans la majorité des cas, les propriétaires. Les manifestations de la mise en place de la RSE sont très diverses au sein des PME, mais elles ont toutes pour but d’améliorer les conditions de vie et le bien-être de leurs salariés. Afin d’assurer l’équilibre entre vie de famille et vie professionnelle, certaines entreprises mettent à la disposition de leurs personnels une garderie pour les enfants de leurs employés pendant les vacances. Ils autorisent aussi que les parents amènent leurs enfants au bureau. D’autres augmentent les pensions de retraite de leurs employés et évitent les licenciements économiques. Ils tentent entre autres de retenir tous les employés malgré certains défauts (manque d’éducation, faible qualification, etc.). Certaines se lancent dans l’augmentation de l’intégration des femmes dans leurs entreprises et consacrent du temps pour écouter leurs employés et discuter de divers sujets qui ne concernent pas forcément le travail (Imbs et Ramboarison – Lalao, 2013 : 45 – 53).

• L’entreprise étudiée : BNP Paribas

• Présentation générale de BNP Paribas

BNP Paribas est un groupe leader en Europe en matière de métiers financiers. Elle est reconnue comme étant une des banques les plus prospères au monde. Elle offre ses services dans des agences physiques et en ligne. BNP Paribas propose deux grandes catégories de services à ses clients : le retail banking & services (RBS) et le corporate institutional banking (CIB). Le RBS est assuré par des réseaux de banques de détail et de services financiers et effectue des services financiers internationaux. BNP Paribas s’implante dans 60 pays dans le monde pour atteindre cet objectif. Dans ces pays, elle fait des offres de crédits aux particuliers, des solutions épargnes et de protection des biens des clients. Les métiers des banques privées sont assurés par le BNP Paribas Wealth Management tandis que BNP Paribas Investment Partners s’occupe de gérer le patrimoine. BNP Paribas Real Estate s’occupe des services immobiliers.

Comme son nom l’indique, le CIB est une offre spécialisées pour les entreprises et les institutionnels. Les offres proposées sont diversifiées : titres, financement, gestion de trésorerie, conseils, marché de capitaux. La banque entre autres ses clients à gérer et à réduire les impacts des risques qu’ils encourent. Les offres de la banque sont représentées sur le tableau suivant :

Tableau 1: Les offres proposées dans le cadre du BNP Paribas Corporate & Institutional Banking (source : https://group.bnpparibas/decouvrez-le-groupe/activites/corporate-institutional-banking)

CLIENTS INSTITUTIONNELS	Global markets	Securities services	Trésorerie, financement et conseil	CLIENTS ENTREPRISES
	Services d’investissement, de couverture, de financement et de recherche dans les différentes catégories d’actifs	Services de compensation, de règlement-livraison et de conservation d’actifs De conservation globale, banque dépositaire et services aux fonds Services aux émetteurs et solutions de marché et de financement	Gestion des liquidités, cash management, collecte des dépôts et opérations de commerce international Solutions de financement simples et structurées Conseil en fusions-acquisitions et activités primaires sur le marché des actions

BNP Paribas enregistre un produit net bancaire de 42,9 milliards d’euros en 2015. La banque est implantée dans 75 pays et emploie  plus de 189 000 collaborateurs dans le monde. Ces employés sont répartis comme suit :

Figure 3 : Répartition des collaborateurs de BNP Paribas dans le monde (source : Rapport de responsabilité sociale et environnementale du groupe BNP Paribas en 2015)

BNP Paribas offre ses services à environ 32 millions de particuliers et à un million de professionnels. Ces derniers peuvent être des PME ou des grandes entreprises. Les offres concernent les moyens de paiement, la gestion des dépôts et le financement des projets des clients. A cela s’ajoutent l’épargne, la gestion du patrimoine, d’actifs et de l’immobilier. La branche financement et investissement propose le marché de capitaux, les titres, la gestion de trésorerie, les changes, le conseil et la gestion des risques.

Le développement du groupe se base sur cinq axes stratégiques. De prime abord, il cherche à se rapprocher de plus en plus de ses clients. Cela passe par l’augmentation des banques privée et la création de réseaux d’agences. D’autre part, la banque met en œuvre aussi des banques digitales. Ensuite, il tente de simplifier autant que faire se peut les différentes activités de la banque au même titre que son organisation. Troisièmement, BNP Paribas vise l’efficacité opérationnelle en recourant aux collaborateurs et en favorisant les échanges via les outils digitaux. En quatrième lieu, il y a l’adaptation de certains métiers en fonction de la situation économique et réglementaire pour répondre non seulement aux demandes des clients, mais également aux contraintes du marché. Enfin, il y a l’implication dans les processus de développement des parties prenantes.

La gouvernance de l’entreprise se fonde principalement sur la culture de la responsabilité et de l’intégrité. La culture d’entreprise constitue en effet, un des moyens permettant de gérer les ressources humaines de l’entreprise. Ainsi, la culture de responsabilité et d’intégrité constitue une démarche pour inciter les collaborateurs à observer le code de conduite de BNP Paribas. A cela s’ajoute l’établissement de bonnes pratiques. La gouvernance de BNP Paribas fait intervenir directement le Conseil d’Administration, les actionnaires, les managers et les parties prenantes internes. La gouvernance a pour objectif de mettre en œuvre des actions à long termes ayant des impacts positifs sur le développement de ses parties prenantes.

• BNP Paribas, une entreprise financière

• Les objectifs et le fonctionnement des banques

Le fonctionnement des banques reposent sur leur capacité à engranger des fonds à partir des dépôts. Ces fonds vont servir lors de l’acquisition des actifs sous formes de titres et de prêts. Les banques tirent leurs intérêts à partir des titres et des prêts (Mishkin et al., 2010 : 299). Les banques touchent également des commissions pour les opérations bancaires telles les saisies de données, le stockage d’informations sur les clients, le renvoi de chèque papier et tout traitement des chèques, l’archivage, l’encaissement lors du crédit au compte du client (Mishkin et al., 2010 : 301).Les banques assurent trois types d’opérations :

• Elles accordent des prêts aux particuliers et aux entreprises. Cette démarche passe par l’évaluation de la solvabilité de l’emprunteur et sa surveillance.
• La gestion des dépôts faits par les clients et la conservation de leur argent
• La transformation des dépôts et leurs mobilisations en prêts (Gadioux, 2010 : 38)

Il existe des nuances en fonction des caractéristiques des banques. D’une part, il y a les banques commerciales dont les principales activités sont la gestion des dépôts et le prêt. D’autre part, il y a la banque d’investissement dont la principale vocation est d’appuyer les entreprises à acquérir des capitaux ou à contracter des dettes. Les banques d’investissement accompagnent entre autres, les entreprises lors des fusions-acquisitions ou tout autre remaniement nécessitant des investissements financiers (Hull et al., 2010 : 23). Baret et Chivot (2012) quant à eux, distinguent les banques publiques dont l’Etat ou les institutions publiques sont les détentrices, les banques coopératives également connues sous le nom de banques mutualistes dont les clients sont les principaux détenteurs. Enfin, il y a les banques commerciales cotées en bourse dans la majorité des cas.

Pour pouvoir fonctionner, les banques utilisent des fonds qui seront déposés partiellement dans les banques centrales. Une partie de ces fonds se présentent sous forme d’encaisse au sein de la banque elle-même. Les banques détiennent d’une part, des réserves obligatoires pour chaque dollar de dépôt et d’autre part, des réserves excédentaires. Les réserves excédentaires et les réserves additionnelles sont les actifs liquides détenus par les banques. Elles seront mobilisées lorsque les clients font des retraits (Mishkin et al., 2010 : 302 – 303). Le tableau suivant résume les activités des différents types de banques :

Tableau 2 : Exemples de services bancaires par secteur d’activité (source : Secrétariat d’Etat à l’économie (SECO), « Tendances conjoncturelles, automne 2010 » https://www.iconomix.ch/fileadmin/user_upload/docs/mat/fr/a034_banque_partie-1.pdf) 

Banque de détail (retail banking)	Gestion de fortune	Banque d’investissement (investment banking)
Proposition d’un compte de salaire, d’épargne et de prévoyance Octroi de crédits hypothécaires pour l’achat de biens immobiliers Exécution de paiements par l’intermédiaire d’un compte bancaire Retrait d’espèces à un distributeur automatique ou au guichet Mise à disposition de cartes de crédit Conseils simples	Banque privée (private banking) Conseil patrimonial et gestion de fortune pour la clientèle privée fortunée, par exemple élaboration de stratégies de placement Gestion d’actifs (asset management) Gestion de fonds Conseil et gestion du patrimoine financier de grandes institutions	Levées de fonds pour les entreprises sur le marché des capitaux (émission d’actions ou d’obligations) Conseil et soutien des entreprises en cas de fusions ou d’acquisitions Elaboration de nouveaux produits financiers, par exemple créances titrisées Achat et vente de produits financiers au nom et pour le compte de la banque (opérations pour compte propre)

• La mise en place de RSE au sein des banques

La mise en œuvre d’actions RSE semble controversée chez les entreprises financières notamment les banques. Les banques coopératives sont les plus enclines à adopter des démarches RSE dans leurs stratégies par rapport aux banques capitalistes. En effet, les valeurs défendues dans le cadre de la RSE rejoignent certains principes des banques coopératives. Celles-ci s’engagent par exemple à ne pas discriminer les petits clients et à mettre à la disposition des zones rurales leurs services afin de contribuer au développement communautaire. Il faut noter toutefois, que les banques capitalistes ou banques commerciales s’engagent aussi dans des actions solidaires en vue du développement durable (Mauléon et Saulquin, 2009 : 111 – 112).

Au vu de la crise financière et économique de 2008, la société est témoin de la nécessité pour les banques de réduire les risques qu’elles encourent et qu’elles font encourir à leurs différentes parties prenantes. La crise a également souligné la nécessité pour que les banques adoptent des stratégies permettant d’augmenter leurs réserves et de mettre en œuvre des pratiques RSE. Selon Weber (2005) cité par Baret et Chivot (2012 : 2), portent sur trois opérations distinctes que sont les :

• « opérations internes (impacts directs environnementaux, gestion desaspects sociaux, reporting et communications avec les parties prenantes) ; 
• Activités d’investissement (investissement dans des projets durables, refus des projets non durables, ISR…) ;
• Activités de crédit (prêts « durables » – micro-crédit, logement sociaux, éco-projets, etc. -, contrôle de l’impact des prêts, notation sociétales des prêts, transparence des produits…)

Les différentes parties prenantes des banques également appelées mouvements sociaux viennent également interpeller les banques concernant leurs responsabilités sociétales. Les parties prenantes les plus influentes sont constituées par les ONG et les organisations de notation qui évaluent les activités des banques et leurs implications dans les questions sociétales. A l’instar d’autres secteurs d’activités, les banques sont elles aussi, soumises à des audits et des contrôles de leur performance sociale. Par ailleurs, il semble que l’implication des banques dans les questions sociétales les empêche de s’engager dans l’appui de projets risqués. Or, la crise financière de 2007 illustre encore la faille au niveau de ces systèmes de surveillance des activités bancaires et du manque de vigilance de ces établissements quant aux risques présentés par les activités de leurs clients. Les banques s’engagent également dans la prévention du surendettement de leurs clients (Gadioux, 2010 : 40).

Les banques à la fin de leur exercice sont amenées à faire un rapport en ce qui concerne leurs actions en faveur du développement durable. Dans cette optique, nombre d’entre elles se lancent ou disent mettre en œuvre des stratégies contribuant à l’atteinte de l’objectif de développement durable. C’est ainsi que des banques comme BNP Paribas se lancent dans des actions en vue de lutter contre le changement climatique. D’autres comme la Société Générale s’engage pour respecter les droits de l’Homme ainsi que la protection de l’environnement. Mais force est de constater que les résultats des évaluateurs externes notamment des ONG anglaises comme Amnesty International ou WWF, ne confirment pas l’efficacité des actions des banques dans les démarches de RSE (Mauléon et Saulquin, 2009 : 113).

Pour les banques, la RSE permet de fidéliser leurs employés tout en améliorant leur image vis-à-vis des consommateurs. Par la même occasion, la RSE ouvre la voie à de nouveaux partenariat puisque ce mode de communication interne et externe ne laisse pas insensible les autres parties prenantes. Par ailleurs, c’est une approche pour réduire les tensions sociales dans les lieux de travail et pour s’assurer de l’amélioration des décisions stratégiques adoptées par l’établissement.

• Les démarches de RSE de BNP Paribas

• La responsabilité économique

BNP Paribas s’engage à financer l’économie en respectant les règles éthiques dans le cadre de sa responsabilité économique. Dans cette optique, elle offre des financements et des investissements dont les résultats positifs vont contribuer au développement économique. Afin de s’assurer que les mesures prises soient éthiques, le groupe a déterminé des standards d’éthique. Outre à cela, comme le développement économique ne peut séparé des contextes environnementaux, sociaux et autres facteurs inhérents à l’entreprise, BNP Paribas se lance dans la gestion des risques environnementaux et sociaux. Puis, elle s’engage aussi à améliorer sa gouvernance dans le but de réduire les risques.

L’ambition de BNP Paribas en matière de responsabilité économique est de contribuer au développement économique en créant des emplois dans 75 pays. Ainsi, la banque s’engage à ne financer que des investissements ayant des impacts positifs pour les communautés et pour les autres parties prenantes. Elle tente également d’établir des standards d’éthique et de gérer les risques environnementaux, sociaux et les risques liés à la gouvernance, qui sont à l’origine des crises économiques. Pour ce faire, la banque se réfère aux Principes de l’Equateur. Les principes de l’Equateur constituent une application de la RSE dans le domaine financier. Ainsi, l’établissement financier est soumis à des évaluations régulières quant à ses actions sociales et environnementales. Ainsi, pour bénéficier d’un prêt auprès de la banque signataire des principes Equateurs, les emprunteurs doivent faire l’objet d’une évaluation des impacts de leurs activités sur la société et sur la qualité de l’environnement. C’est ainsi que BNP Paribas ont appuyé les investissements réalisés par les clients représentés sur la figure suivante :

Figure 4 : Les différents clients ayant été appuyés par BNP Paribas en 2015 (source : http://www.bnpparibasdeveloppement.com/shared/uploads/files/PV18756_PLAQUETTE_PRESENTATION_BNPP-DEV_BD.pdf) 

Nous pouvons constater à travers ces clients qui sont présentées sur la figure ci-dessus que les investissements de la banque porte sur des acteurs de développement durables et des personnes soucieuses de la RSE.  Par ailleurs, la banque n’a pas cessé d’augmenter son investissement pour le développement selon la figure suivante :

Figure 5: Evolution du portefeuille de BNP Paribas développement depuis 2005 jusqu’en 2016 (source : http://www.bnpparibasdeveloppement.com/shared/uploads/files/PV18756_PLAQUETTE_PRESENTATION_BNPP-DEV_BD.pdf) 

Le portefeuille de BNP Paribas Développement est passé de 172 millions d’euros en 2015 à 611 millions d’euros en 2016. Celui-ci a pour rôle d’investir dans des projets stratégiques durant trois à dix ans. BNP Paribas Développement favorise le développement des entreprises et réorganise le capital de ses clients. BNP  Paribase vise également à faire évoluer les actifs des investissements socialement responsable de manière à ce que ceux-ci soit supérieur aux encours totaux. L’évolution de ces actifs de 2013 jusqu’en 2015 sont présentés sur la figure suivante :

Figure 6 : Evolution annuelle des actifs sous gestion socialement responsable (ISR) par rapport à l’évolution annuelle des encours totaux entre 2013 et 2015 (source : rapport de responsabilité sociale et environnementale de BNP Paribas, 2015)

En 2013, les actifs ISR et les actifs totaux du groupe étaient négatifs (respectivement – 5,2% et 9,1%). Puis, ce chiffre a évolué en 2014 pour atteindre 4,8% pour les actifs ISR et 4,9% pour les actifs totaux. Pour l’année 2015, une progression a encore été enregistrée : 27,9% pour les ISR et 6,8% pour les encours totaux. C’est pendant l’exercice 2015 qu’un écart de 21,1% a été constaté entre l’ISR et les actifs totaux. Ainsi, les ISR sont plus importants par rapport aux actifs totaux du groupe. La comparaison entre le taux d’actifs ISR et actifs totaux représentée sur l’histogramme à droite laisse observer que les actifs ISR sont plus nombreux (27,2%) par rapport aux actifs totaux (1,8%).  Ces ISR vont dans le sens de la performance économique et l’appui des acteurs de développement durable.

• La responsabilité sociale

Le pilier de la responsabilité sociale pour BNP Paribas est le développement de l’engagement de ses collaborateurs. Cela passe par l’optimisation de la diversité et de l’inclusion, la mise en place d’un climat de travail plus satisfaisant appelé « good place to work ». De plus, les emplois doivent être gérés de manière plus responsable au même titre que les carrières. Du point de vue civique, la banque s’engage dans les différents points-clés du développement sociale : une plus grande accessibilité aux offres, le respect des droits de l’Homme, le mécénat pour développer la culture, la solidarité et l’environnement.

Pour BNP Paribas, la responsabilité sociale suppose la réduction des exclusions, l’assurance de meilleures conditions de vie au travail, la stabilité de l’emploi et la gestion des carrières de ses collaborateurs. Ainsi, elle a mis en place une politique permettant aux femmes d’occuper des postes à responsabilités. L’évolution de nombre des femmes occupant de telles postes est représentée sur la figure suivante :

Figure 7 : Evolution du pourcentage de femmes senior manager au sein de BNP Paribas entre 2013 et 2015 (source :  https://group.bnpparibas/decouvrez-le-groupe/responsabilite-sociale-environnementale/responsabilite-sociale) 

Cette figure montre que BNP Paribas est arrivée à augmenter le nombre de femmes occupant des postes à responsabilités entre 2013 et 2015 (allant respectivement de 22% à 26%). Mis à part cela, la banque s’engage à respecter l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. BNP Paribas contribue également à la mise en œuvre de stratégies visant à aider et à pousser les entreprises à faire des actions pour lutter contre le Sida dans les pays en développement.

Outre à cela, l’entreprise s’engage dans des actions civiques diverses dans le domaine de l’éducation financière, la microfinance, l’appui aux projets responsables, la création artistique, etc. Dans cette optique, elle tente de mettre à la disposition du plus grand nombre de consommateurs ses produits et ses services. Elle lutte pour le respect des Droits de l’Homme et offre des actions de mécénats pour favoriser la culture, la solidarité et l’environnement. Comme résultat, de 2013 jusqu’en 2015, BNP Paribas enregistre une augmentation du nombre de personnes ayant reçu une éducation financière (figure X).

Figure 8 : Evolution du nombre de personnes ayant bénéficié de programmes d’éducation financière conçus et/ou animés par le Groupe BNP Paribas entre 2013 et 2015 (source : https://group.bnpparibas/decouvrez-le-groupe/responsabilite-sociale-environnementale/responsabilite-civique) 

D’après cette figure, nous constatons que les personnes ayant suivi l’éducation financière a également augmenté passant de 234 652 personnes en 2013 à 479 900 en 2015. L’éducation financière se fait à travers des séminaires, ou des rencontres à thèmes. Mais parfois aussi, la banque diffuse des tutoriels et des informations en ligne pour sensibiliser les visiteurs quant la finance. En Turquie, BNP Paribas a mis en place la TEB Family Academy qui aide les familles à gérer leur budget.

Le groupe tente de donner son appui aux investissements responsables et aux entreprises sociales dans le but d’aider les populations fragiles à se développer. En 2015, elle a fixé comme objectif  d’allouer 200 millions d’euros à l’entreprenariat social et à la microfinance. Cela répond entre autres, à la responsabilité de réduire les exclusions des populations vulnérables et de contribuer entre autres au développement économique. La figure suivante montre l’évolution du montant alloué à de telles œuvres par BNP Paribas entre 2013 et 2015.

Figure 9 : Montant du soutien financier du groupe BNP Paribas à l’entreprenariat social et à la microfinance entre 2013 et 2015 (source : Rapport de responsabilité sociale et environnementale de BNP Paribas, 2015)

Le montant alloué par le groupe à l’entreprenariat social et à la microfinance est passé de 168 millions d’euros en 2013, à 279 millions d’euros en 2015. L’allocation de ce soutien financier permet à BNP Paribas de contribuer à l’insertion économique et sociale des personnes en difficultés financière. Outre à cela, le fonds solidaire BNP Paribas Social Business France a été créé au même titre que le FCP BNP Paribas Social Business Impact France pour les entreprises.

• La responsabilité environnementale

La responsabilité environnementale de BNP Paribas se traduit par la mise en place de stratégies permettant de lutter contre le changement climatique. Pour y parvenir, elle offre son appui pour accompagner les clients à réduire autant que faire se peut la consommation de carbone. Le groupe s’engage également dans la diminution de l’empreinte environnementale en déterminant des pratiques plus respectueuses de l’environnement. Enfin, BNP Paribas tente de partager ses connaissances et ses meilleures pratiques en matière de protection de l’environnement.

Concrètement, BNP  Paribas offres des formations à ses collaborateurs dans le domaine de la protection de l’environnement et le changement climatique. Son objectif était de former plus de 12 500 collaborateurs et les personnes effectivement formées sont présentées dans la figure qui suit :

Figure 10 : Le nombre de collaborateurs formés en ligne aux politiques sectorielles entre 2013 et 2015 (source : Rapport de responsabilité sociale et environnementale, BNP Paribas, 2015)

Entre 2013 et 2015, le nombre d’employés formés à la protection de l’environnement est passé de 6 150 employés à 20 373 personnes. Les formations concernent également les politiques sectorielles pour financier et investir auprès de client dont les activités ont de réels impacts sur l’environnement. Les formations des employés se font en ligne et sont conçus pour les collaborateurs. Par ailleurs, dans le cadre du développement du capital humain de la firme, la formation en ligne constitue une démarche pour faire des formations tout au long de la vie. Ainsi, ce programme est inclus dans le parcours de formation obligatoire de tous les employés.

Le groupe se lance également dans la réduction de l’émission de gaz à effet de serre présenté sur la figure suivante :

Figure 11 : Emission de gaz à effet de serre (en TEQ CO2/ collaborateur entre 2013 et 2015 (source : rapport de responsabilité sociale et environnementale de BNP Paribas, 2015)

L’objectif du groupe est d’enregistrer 2,89 TEQ CO2/ collaborateur et pour l’année 2015, il est arrivé à 2,88. Mais il existe déjà un écart considérable entre l’émission de gaz à effet de serre enregistré en 2013 (3,06 TEQ CO2/collaborateur). Cette politique concernait les consommations énergétiques dans les bâtiments et lors des déplacements des collaborateurs de BNP Paribas. Certes, la reprise de l’activité commerciale du groupe a multiplié les voyages professionnels, mais cela n’a pas constitué une barrière à la réduction des gaz à effet de serre. En effet, la banque a mis en œuvre trois stratégies pour réduire le taux d’émission de gaz carbonique : la mise en place de source d’énergie responsable dans les bâtiments, la mise en place de moyens alternatifs pour maîtriser les gaz émis lors des déplacements professionnels. Par la suite, la consommation électrique des serveurs informatiques a été diminuée de 15% entre 2013 et 2015 en France.

D’autre part, BNP Paribas a réduit sa consommation totale de papier. Son objectif était de réduire de 140 kg/collaborateur la consommation de papier entre 2013 et 2015. La banque a visé de réduire la quantité de papier qu’elle utilisait en interne. Celle-ci était assez important vu que pour satisfaire le client, le papier était omniprésent : dans le courrier, les enveloppes, les relevés bancaires, les chéquiers, etc. Cela a nécessité la digitalisation de certaines activités en interne. De même, les imprimantes devenaient des équipements collectifs et non plus individuelles. Les collaborateurs étaient formés pour adopter une consommation responsable du papier. Le groupe utilise entre autres, le papier responsable c’est-à-dire provenant du recyclage. Ces papiers représentaient 70,6% des papiers utilisés en interne pendant l’année 2015. La figure suivante montre l’évolution de la consommation de papier chez BNP Paribas de 2013 à 2015

Figure 12 : Consommation totale de papier par collaborateur chez BNP Paribas entre 2013 et 2015 (source : Rapport de responsabilité sociale et environnementale de BNP Paribas, 2015)

D’après cette figure, nous constatons qu’il existe un écart de 20 kg/ collaborateur entre la consommation de papier en 2013 (154kg/collaborateur) et 2015 (134kg/ collaborateur). BNP Paribas adopte par ailleurs, le Soft commodities compact de la banking environment initiative dont la visée est d’empêcher que les clients ne contribuent à la déforestation. La Banque s’engage alors à financer le développement du marché des huiles de palme, des produits en bois, du soja et de l’élevage de bœuf sans recourir à la déforestation.

Conclusion partielle 

La RSE comporte une dimension sociale, environnementale et économique. Ces trois dimensions interagissent et contribuent au développement durable. Le respect de l’environnement par exemple contribue au développement économique. Celle-ci impacte positivement sur la société qui va encore agir sur l’environnement et ainsi de suite. Contrairement à une vision traditionnelle de l’entreprise qui a une seule vocation économique et principalement centrée sur les actionnaires, la RSE donne la vision d’une entreprise citoyenne, faisant partie de la société elle-même et prenant en compte toutes ses parties prenantes. La RSE a des impacts directs sur la gestion des ressources humaines et notamment sur l’amélioration des conditions de travail, la liberté d’exprimer des employés, etc. A l’instar de nombreuses autres entreprises, BNP Paribas se lance aussi dans une démarche RSE à travers le financement éthique de l’économie, le développement de ses employés, l’engagement dans les valeurs défendues par la société et la lutte contre le changement climatique. Après cet aperçu de la notion de la RSE, nous allons développer dans la partie suivante, l’implication de la RSE dans la gestion des carrières.

Partie 2. L’implication de la RSE dans la gestion des carrières

Introduction partielle 

L’évolution des demandes des consommateurs en termes de services et de produits évoluent au cours du temps. Pour pouvoir y répondre, les entreprises se trouvent dans l’obligation de revoir leurs structures, leurs modes de production, les ressources qu’elles utilisent dont, les ressources humaines. Si auparavant, les employés se contentaient de rester au sein d’une même entreprise, ils sont désormais de plus en plus conscients de l’opportunité de trouver un autre poste, voire même de changer d’entreprise. C’est dans ce contexte que s’est développée la notion de gestion de carrière. Cette deuxième partie a pour objectif d’apporter d’une part, des précisions, des explications sur cette notion de gestion de carrière et d’autre part, de déterminer les corrélations entre RSE et gestion de carrière. Ainsi, elle va définir et identifier les différentes approches pour gérer les carrières. Puis, elle va déterminer l’intervention de la RSE dans ce processus. Enfin, elle va analyser la spécificité de la gestion de carrière chez BNP Paribas.

• La notion de gestion des carrières

• La notion de gestion des carrières

• Définition de la gestion des carrières

La gestion des carrières fait allusion à l’évolution professionnelle et en ce sens, permet à l’individu d’occuper des postes de plus en plus intéressant au sein de son entreprise ou en-dehors de celle-ci. Ainsi, l’employé ne va plus s’occuper jusqu’à sa retraite, le même poste et avoir le même statut social. Il peut partir d’un poste modeste au début et évoluer pour atteindre un poste lui attribuant un certain pouvoir et un statut social plus avantageux (Emery et Gonin, 2009 : 253). Janand (2013)confirme cette évolution dès l’évocation du terme « carrière » qui signifie pour elle, « une succession de poste ou un ensemble d’étapes à parcourir ». Ainsi, la gestion de carrière ne peut être écartée d’un mouvement de l’employé. Pour Palade (2010 :125), la gestion des carrières revient à mettre en place des processus de développement des opportunités afin que les carrières professionnelles de leurs collaborateurs puissent contribuer à la performance de l’entreprise. Ce processus demande la proactivité des employés. Pour l’employeur, gérer les carrières revient à équilibrer les demandes personnelles des employés et les demandes de l’organisation.

Pour Greenhaus et al. (2010 : 12), la gestion de carrière correspond à un processus au cours duquel, l’employé développe, intègre et surveille la réalisation des stratégies lui permettant d’atteindre ses objectifs relatifs à sa carrière. Ce processus se fait en plusieurs étapes. D’abord, les informations concernant l’employé et le marché de travail sont rassemblées. Une fois ces informations rassemblées, l’employeur est apte à déterminer le profil de son employé : ses talents, ses centres d’intérêt, ses valeurs, son mode de vie actuel et celui auquel il aspire dans le futur, ses occupations. A travers ces différentes informations, des objectifs de carrières réalistes sont établis. A partir des objectifs, les concernés développent des stratégies permettant d’atteindre ceux-ci. Un suivi doit être régulièrement réalisé afin d’évaluer la réalisation de la stratégie, les difficultés que les parties prenantes éprouvent à la mettre en œuvre, les possibles biais conduisant à une barrière à l’atteinte des objectifs de l’employé (Greenhaus et al., 2010 : 12).

En acceptant le fait que l’individu soit à la base de la gestion de sa propre carrière, il est donc possible de parler de self-management de la carrière par l’employé. Cela correspond à la proactivité dont l’employé fait preuve pour gérer sa carrière. Ainsi, il doit fournir des efforts pour atteindre ses objectifs même si parfois, ceux-ci peuvent entrer en contradiction avec les objectifs de l’organisation. Il doit également élargir ses relations et créer des réseaux et des actions pour améliorer sa visibilité vis-à-vis des organismes pouvant l’accueillir. De ce fait, il doit pouvoir faire une évaluation de ses propres faiblesses mais aussi de ses atouts, des opportunités qui se présentent à lui et les possibles barrières à l’évolution de sa carrière. Ces différentes interventions de l’employé dans sa gestion de carrière illustre bien le fait que c’est lui qui contrôle efficacement son propre développement (De Vos et al., 2008 : 161).

L’AGEFOS a tenté de caractériser les différentes manières permettant à l’entreprise de gérer les carrières de leurs collaborateurs. Ainsi, il affirme que « différents facteurs (économique, sociétaire, financier, etc.…) conduisent les entreprises à revoir leurs pratiques pour mieux gérer la vie professionnelle de chacun de leurs salariés. Il s’agira de construire le parcours professionnel au travers de bilan de compétences, des entretiens individuels, du passeport orientation formation et des dispositifs en vigueur (DIF, CIF…) ». En d’autres termes, la gestion des carrières amène les individus à prendre des décisions en fonction des évolutions connues par leur domaine d’intervention et d’agir en conséquence en créant des opportunités à partir de la situation (Greenhaus et al., 2010 : 13).  Mais vu sous cet angle, la gestion de carrière ne revient pas uniquement à l’employé, mais également à l’entreprise. Celle-ci en effet, va comparer les objectifs de l’entreprise avec ceux de l’employé et mettre en place des programmes pour aider l’employé (De Vos et al., 2008 : 161).

Contrairement à ce qui est observé dans le cadre de l’évolution traditionnelle de la carrière, la gestion des carrières fait intervenir donc, l’employeur et l’employé. Dans cette optique, les deux parties tirent profit du processus. Ainsi, si l’influence de l’employeur sur la carrière de son employé a été constatée, l’acception de la carrière nomade et de la capacité de l’individu d’évoluer dans d’autres entreprises ou dans un autre département souligne un nouveau rapport de force. Désormais, les employés sont considérés non seulement comme des acteurs de l’évolution et de la gestion de leurs carrières, mais également comme étant un acteur principal qui influence le cours de celle-ci. L’employé a le pouvoir de gérer sa carrière en fonction de ce qu’il attend de sa profession mais également en tenant compte de ses aspirations personnelles. Les employés devraient donc être dotés de certains talents pour pouvoir déterminer l’évolution de leurs carrières. 

• Objectifs de gestion des carrières en parallèle avec les objectifs d’entreprise

La gestion des carrières au sein de l’entreprise va toujours de pair avec l’ensemble des stratégies de l’entreprise et plus particulièrement, aux objectifs de la fonction RH. Pour réussir, la gestion de carrières devrait bénéficier de l’appui de l’ensemble de la fonction RH (Greenhaus et al., 2010 : 383). Par ailleurs, la gestion des carrières répond à la nécessité pour l’entreprise de gérer les talents et les compétences non seulement pour le présent mais aussi pour le futur et s’inscrit dans ce cadre dans le management stratégique des ressources humaines, dont les principales activités sont représentées dans le tableau suivant :

Tableau 3 : Les fonctions du management stratégique des ressources humaines (source : Greenhaus et al., 2010, p.385, traduction par l’auteur)

Fonction	Planification et recrutement des effectifs	Apprentissage et développement	Management de la performance et rémunérations	Relations entre les employés
Gestion des activités clés des ressources humaines	Planification des effectifs Détermination des demandes de l’entreprise en termes d’employés à l’avenir Plans de recrutement Plans de transitions Recrutement Recrutement Relations avec les Universités	développement des employés Planification des successions programmes d’orientation développement des compétences développement du leadership orientation des nouveaux recrus	objectifs et mesures de la performance programmes d’avantages sociaux systèmes d’information sur les ressources humaines (SIRH)	coaching et conseils programme d’amélioration de la qualité de vie au travail morale de l’employé

Ce tableau nous apprend que la gestion des carrières s’imbrique dans les objectifs stratégiques de l’entreprise et plus particulièrement, de la fonction RH.  En effet, elle répond à la nécessité pour l’entreprise d’avoir les collaborateurs les plus talentueux et les plus compétents sur le marché non seulement pour aujourd’hui mais également pour les années à venir. Ainsi, les entreprises se lancent déjà dans la planification des effectifs en déterminant les demandes de l’entreprise à l’avenir. Après cela, elle met en œuvre des plans de recrutement et de transitions. Le recrutement va de pair avec l’établissement de relations avec les universités afin de recruter les meilleurs. La gestion de carrière tente de motiver les employés. Cela est en harmonie avec l’activité de la fonction RH consistant à former et à développer les employés. Pour ce faire, l’employeur conçoit des programmes d’orientation, de développement des compétences et de leadership chez ses collaborateurs. Par la suite, elle cherche à orienter les nouveaux recrus.

Nous avons déterminé dans le cadre de l’analyse des démarches RSE réalisées que des entreprises optent pour l’attribution de certains avantages non seulement financiers mais également sociaux à leurs employés. Cela permet de les fidéliser aussi et d’établir une relation de confiance forte entre l’employeur et l’employé. En ce sens, la démarche RSE pourrait déjà être considérée comme étant une démarche de gestion des carrières dans la mesure où elle permet de retenir les meilleurs talents à travers la mise en place d’un mode de gestion des ressources humaines tenant en compte la dimension sociale. Cela rejoint l’activité de management des activités clés au sein des ressources humaines tels que l’établissement de programmes sociaux et l’optimisation de cette fonction à travers la SIRH. 

La performance des collaborateurs est mesurée afin de pouvoir prendre des décisions par la suite. Enfin, la RSE pourrait également être considérée comme étant un levier de la gestion de carrière dans la mesure où la responsabilité sociale de l’entreprise l’oblige à mettre en œuvre des actions pour améliorer les conditions de travail et la qualité de vie au travail. La gestion stratégique des ressources humaines vise également cet objectif et la gestion des carrières permet d’assurer l’employabilité des collaborateurs. Ainsi, les entreprises responsables sont également celles qui prévoient la carrière et de leurs employés et en ce sens, établissent des programmes de coaching et de conseils pour aider leurs collaborateurs. Ce sont également celles qui sont les plus à mêmes d’améliorer la morale des employés et d’établir des programmes d’amélioration de la qualité de vie au travail.

La gestion de carrière répond à l’objectif des employés d’occuper un poste plus prometteur avec des avantages. Pour l’employeur, cette démarche permet d’aider l’employé à acquérir des expériences dans d’autres domaines, dans de nouvelles entreprises ou fonctions. Ces expériences permettent à l’employé de faire face aux nouvelles demandes des consommateurs dans un environnement instable. La gestion de carrière et plus particulièrement, la mobilité permet à l’employé de s’adapter à un nouvel environnement et à apprendre de nouvelles tâches. C’est également une opportunité pour augmenter son employabilité. La gestion de carrière favorise l’émergence des carrières nomades. Il faut noter toutefois, que l’existence et l’optimisation des carrières nomades ne supprime pas la carrière traditionnelle. 

Pour l’entreprise, la gestion des carrières répond à son attente de gérer les compétences. Cette démarche vise en effet, à recruter et à développer les compétences de leurs collaborateurs pour que ceux-ci deviennent de véritables avantages compétitifs pour l’employeur. Mais en permettant aussi aux salariés de se développer tout au long de leurs carrières, elle leur motive à s’impliquer de plus en plus dans les stratégies de l’entreprise et à les retenir au sein de l’organisation. En effet, si les compétences et les connaissances uniques des employés ne sont pas valorisées et qu’il occupe un poste modeste par rapport à ses acquis, il peut être moins motivé de travailler pour le compte de son employeur (Greenhaus et al., 2010 : 16). Pour l’employé, la réalisation de la gestion de carrières répond à la nécessité de faire un bilan de son parcours professionnels et d’ajuster leurs objectifs personnels avec ceux de l’entreprise. A travers les évaluations et les discussions, il peut comprendre les attentes de l’entreprise et sa mission au sein de celle-ci. Par ailleurs, l’employé connaît à travers cette démarche les stratégies de l’entreprise et sa possible évolution au sein de l’entreprise. Il s’agit d’une opportunité pour renforcer ses compétences et ses connaissances.

• Les principaux enjeux de la gestion des carrières

La spécialisation des employés constitue un des principaux défis de la gestion des carrières. En effet, lorsqu’une personne détient une connaissance ou un savoir unique, il est très difficile de le muter dans un autre poste et encore moins, dans une autre entreprise. La gestion des carrières est problématique au niveau des populations d’experts puisqu’il est difficile pour le responsable des ressources humaines de déterminer les postes pouvant les intéresser, et de faire évoluer en même temps leurs statut et leur rémunération. Pour l’expert, il pourrait également difficile de s’adapter à un nouveau poste et à gérer une nouvelle équipe. Chaque groupe de travail détient en effet sa propre culture et sa propre cadence de travail, ce qui pourrait ne pas coïncider avec ce que l’expert mobilisé n’a pas encore expérimenté (Thévenet et al., 2009 : 20).

Parfois, les employés évoluent au sein d’un même groupe, d’une même fonction au sein d’une même entreprise. Certes, cette expérience leur permet d’avoir une parfaite maîtrise des enjeux auxquels son groupe et la fonction au sein de laquelle ils s’intègrent se trouve confronté. Par contre, il pourrait être difficile pour eux de s’intégrer au sein d’une autre fonction et d’accomplir de nouvelles tâches qu’ils n’ont jamais fait auparavant. Se pose alors le dilemme de savoir s’il faut retenir les employés au sein de la même fonction qu’ils ont occupé depuis toujours et de leur permettre de ce fait, de se développer et d’avoir des connaissances irremplaçables dans ce domaine, ou de s’investir dans leur formation et leur donner une opportunité pour évoluer dans un autre poste et parfois même, dans un autre lieu (Thévenet et al., 2009 : 71).

Chez certaines entreprises, il n’existe pas suffisamment de postes à pourvoir, résultant en un plateau de carrières chez les jeunes recrus. Ce phénomène se produit principalement lorsque l’entreprise diminue sa taille et que les personnes qui pourvoient aux postes-clés sont déjà en nombre suffisant. Les managers et le reste du personnel donc ne peuvent plus espérer une évolution de carrière et s’attendent à terminer leur vie professionnelle en restant au même poste. Le plateau de carrière se produit également chez les entreprises comptant beaucoup plus de personnes âgées que de jeunes. Les générations baby-boom certes, détiennent des expériences uniques et leur rapport au travail s’avère particulièrement bénéfique pour l’entreprise. Leurs savoirs et leurs connaissances leur ont permis d’accéder à un poste intéressant. Mais pour les jeunes, leur présence constitue une barrière à leur évolution ou à leur accession à ce poste. A cela s’ajoute les possibles conflits qui pourraient avoir lieu au sein du lieu de travail. Dans ce cas, les employés pourrait plus être motivés à aller dans une autre entreprise que de rester au sein de celle où il n’existe pas d’opportunités (Greenhaus et al., 2010 : 16).

Dans certains cas, les problèmes ne viennent pas uniquement de l’employeur ou de l’organisation, mais sont vraiment inhérent à l’individu lui-même. Certains employés en effet se montrent moins proactifs quant à leur avenir professionnel. Certes, leurs employeurs peuvent les inciter à établir un plan de carrière auquel, ils s’emploient. Dans ce cadre, ils tentent de se conformer aux attentes managériales de leurs firmes. Ce comportement peut traduire la volonté de l’employé à anticiper les possibles évolutions de son métier ou de l’entreprise compte tenu de la situation politique et socioéconomique dans laquelle, l’entreprise se développe. Quelques employés voient réellement leur statut au sein de l’entreprise ou leur emploi dans le cadre d’une carrière à l’internationale. Mais dans la plupart des cas, les employés se montrent aussi réticents à cette évolution de carrière.

La gestion de carrières suppose en effet des changements, des bouleversements dans la vie professionnelle et privée de l’employé. Or, les changements ne sont pas tous positifs. Quelquefois, le nouveau poste et les nouvelles missions de l’individu ne correspondent pas à ce qu’il a prévu de faire dans sa carrière. Cela résulte en une déception de l’individu. Toutefois, il existe aussi des cas où l’individu est pourvu d’un poste auquel il ne s’attendait pas. Mais au fur et à mesure qu’il accomplit sa mission, il trouve de nouvelles opportunités auxquelles, il n’aurait pas pensé. Dans ce cas, la mobilité professionnelle pourrait être une occasion pour l’employé de s’accomplir. Ainsi, c’est l’imprévisibilité des évènements qui vont se produire lors de la mobilisation qui va déterminer la réticence de l’employé ou non à changer de poste, d’entreprise ou de se spécialiser.

• Les approches de gestion des carrières

• L’entretien individuel d’appréciation

La gestion des carrières nécessite la détermination des aptitudes du salarié. Cela requiert la mise en place de moyens permettant d’apprécier leurs valeurs et leurs compétences. L’entretien individuel d’appréciation constitue un des moyens pour pouvoir déterminer les aptitudes de l’employé et de gérer par la suite sa carrière. L’entretien individuel d’appréciation est un moyen largement répandu dans le domaine RH, plus particulièrement pour optimiser le management participatif. Dans ce cadre en effet, les deux parties (employeurs et employés) discutent. Cette discussion permet à l’employeur de créer un moment de détente favorable à la mise en confiance et au développement de l’employé. Les échanges entre les deux parties visent d’une part, à déterminer les capacités professionnelles de l’individu, et d’autre part, de déterminer s’il est apte à travailler en équipe et à établir des relations interpersonnelles. L’évaluation est réalisée par le supérieur. Dans cette optique, ce dernier va mentionner les points forts et les points faibles de l’employé et par la suite, les deux concernés sont amenés à discuter de ce qui pourrait être fait pour améliorer la carrière de l’employé. Durant l’échange, le supérieur joue le rôle d’évaluateur, de conseiller. Il lance la discussion. L’évaluation peut se faire à partir des points-clé suivants :

• L’histoire professionnelle c’est-à-dire, le parcours professionnel de l’employé. Cela permet de mettre en évidence les compétences de l’individu dans le domaine qu’il occupe, mais également dans d’autres domaines.
• L’analyse de la fonction ce qui suppose la considération de la fonction de la personne au sein de l’entreprise, de son positionnement fonctionnel et hiérarchique. A travers cette analyse, l’employeur peut expliquer les possibles différences entre ce qui est attendu de la part de l’employé s’il se référait à la description de sa mission et ce qui est effectivement obtenu.
• Les évènements ayant marqué la vie de l’entreprise et celle de l’employé. Pour ce dernier le rappel de ces évènements lui permet d’exprimer ses ressentis quant aux climats et aux  relations entre collègues. Pour l’évaluateur, des informations inattendues peuvent émerger à partir des réponses de son interlocuteur à cette question. Parfois, il peut s’agir d’évènement jugé comme banal, mais ayant eu des répercussions importantes sur l’individu. Ainsi, c’est une autre façon de connaître les impressions et la perception des employés sur les stratégies de l’entreprise et les conditions de vie au travail.
• L’analyse de la participation de l’employé à l’atteinte des objectifs de son unité : Les missions assumées par l’individu contribuent au fonctionnement de l’entreprise et à l’atteinte des objectifs généraux de celle-ci. A la fin de l’exercice, les employés devraient donc être aptes à déterminer leurs apports.
• Analyse des progrès personnels : Le progrès personnel regroupe le développement des qualités de l’individu et sa capacité à maîtriser la fonction.
• Les objectifs de l’employé pour le nouvel an.
• L’évolution du poste actuel ce qui suggère la remise en question des conditions et de l’organisation du travail, les relations entre les collègues de travail, ainsi que le possible enrichissement du poste.
• Projection de l’avenir c’est-à-dire, la vision de l’employé quant à la possibilité d’évolution de son poste actuel. Cela nécessite la détermination des différentes aptitudes et qualités du collaborateur n’ayant pas été valorisées, mais qui pourraient lui servir dans une évolution professionnelle ultérieure. Parfois, cette analyse peut se faire séparément de toutes les autres et rassembler le responsable, le DRH et quelquefois, le spécialiste.

A travers l’entretien individuel d’appréciation, le supérieur tente également de faire un bilan du travail de son collaborateur pendant l’exercice précédent. Cela va de pair avec la détermination des objectifs n’ayant pas encore été atteints et la détermination des perspectives d’avenir. Ainsi, aussi bien pour l’employeur que pour son employé, la discussion dans le cadre de l’entretien individuel d’appréciation constitue une opportunité pour communiquer. Les deux parties peuvent aisément s’exprimer sur ce qu’elles ressentent et leurs projets. Cette démarche permet entre autres de résoudre les problèmes. Lors des échanges et des bilans, les problèmes et les  barrières à l’atteinte des objectifs sont déterminés. Les deux parties peuvent alors chercher ensemble la solution. Par la même occasion, les deux interlocuteurs déterminent les points clés pouvant être abordés pour améliorer la gestion des ressources humaines et plus particulièrement, la gestion des carrières de l’individu. Pendant cet entretien, l’employeur détermine les qualités de l’employé et ses objectifs en matière d’évolution de carrières. Par la suite, il peut lui proposer des formations en fonction de ses attentes. Les objectifs de l’employé sont déterminés et l’employeur propose des moyens pour lui permettre de les atteindre. Mais le supérieur détermine également ses attentes envers son collaborateur. 

• La formation, la compétence et l’employabilité des travailleurs

Avant de parler de l’intervention de la compétence et de la formation sur l’employabilité, il nous semble indispensable de définir ce concept dès le début car c’est sur lui, que repose aussi la capacité de l’individu de gérer sa carrière. Une personne est dite employable lorsqu’elle présente des aptitudes pour occuper un poste spécifique. Mais avec l’instabilité du marché du travail et l’émergence de la nécessité de gérer sa carrière, l’individu employable est celui qui est capable d’assumer des métiers différents. Cela revient à la notion de polyvalence ce qui permet à l’employé de changer facilement de travail lorsqu’il trouve des opportunités et des avantages, et de retrouver facilement aussi du travail au cas où son entreprise le licencierait ou traverserait une période difficile. L’employabilité peut dépendre du flux de demandes d’emplois sur le marché du travail, mais aussi, des compétences affichées par les candidats qui postulent pour un métier au sein du marché.

Pour Loufrani-Fedida et Saint-Germes (2013), l’employabilité correspond à la « capacité générale et dynamique à l’emploi des individus, actuelle et potentielle, sur les marchés internes et le marché externe du travail. Cette définition présente l’intérêt de considérer l’employabilité comme un processus permanent, reposant sur l’interaction complexe de facteurs individuels, organisationnels et socioéconomiques ». La première définition avancée ne permet pas de donner des détails concernant les facteurs qui pourraient influencer l’employabilité de l’individu. Mais cette dernière définition montre clairement que le processus d’employabilité se produit tout au long de la vie professionnelle de l’individu. Par contre, dans cette définition de Loufrani-Fedida et Saint-Germes, la notion de compétence n’a pas été soulignée. Et pourtant, Bricler (2009) souligne la relation entre compétence et employabilité. Ainsi, la gestion des ressources humaines intègre dans le processus de gestion de carrière, la gestion des compétences. Mais en même temps, ceci devrait se faire en parallèle avec des études sur l’employabilité. 

Les compétences découlent de plusieurs savoirs dont le savoir-faire, le savoir-être et le savoir-agir. Le savoir-être et le savoir-agir suppose la capacité de l’individu à faire des négociations avec des personnes issues de milieux diversifiés et de culture différentes. La compétence de vie permet par exemple à un individu d’agir envers son environnement et d’être accepté ou non par celui-ci. Les compétences de vie de l’individu augmente son employabilité dans la mesure où elles lui permettent de s’ouvrir à d’autres cultures et de faire des échanges positifs avec celles-ci afin d’améliorer ses pratiques.

La sécurisation du parcours professionnel et l’assurance d’un avantage concurrentiel solide pour l’entreprise passe impérativement par l’acquisition de certaines compétences par les employés. Certes, les compétences sont diverses et chaque personne qui travaille au sein d’une même entreprise présente ses compétences spécifiques. Néanmoins, il a été constaté que si certaines compétences sont faciles à retrouver, d’autres sont difficiles à acquérir. Or, ces compétences rares sont à la base de l’employabilité durable de l’individu. Pour rester employable donc, un individu devrait détenir des talents, des connaissances et certaines caractéristiques recherchées par l’employeur. Parmi elles se trouvent par exemple, l’intelligence émotionnelle, la capacité de l’individu à accomplir la tâche qui lui est assignée, son efficacité dans les prises de décisions, etc. (Lumley et Wilkinson, 2014 : 5).

Il faut noter entre autres, qu’il ne s’agit pas uniquement que l’employé acquièrent les différentes compétences requises pour pouvoir assumer différentes responsabilités, mais également de gérer les différentes compétences à la disposition de l’entreprise. L’employabilité devient alors un objectif managérial et les compétences constituent les moyens pour y parvenir. L’employabilité constitue pour l’individu l’assurance que malgré les instabilités du marché, il sera toujours recruté par une entreprise et qu’il sera apte à s’adapter aux divergences des demandes des employeurs. Il s’agit alors d’un moyen pour gérer sa carrière. Pour l’entreprise, l’employabilité de ses collaborateurs garantit l’obtention d’un avantage concurrentiel.

• La mobilité professionnelle

La mobilité professionnelle désigne selon Mané (2013 : 13 – 14)

• « un changement d’entreprise ou d’établissement
• Une succession d’emplois ou un changement d’affectation dans une structure organisationnelle
• Les mouvements vécus par des salariés qui passent d’un rôle organisationnel à l’autre
• Les changements dans les attributions liées à l’emploi et qui n’impliquent pas nécessairement un changement d’emploi
• Une facilité à se mouvoir c’est-à-dire à changer de place ou de position
• Des mouvements verticaux (vers le haut ou vers le bas de la hiérarchie)
• Des mouvements horizontaux c’est-à-dire les changements de poste sans évolution hiérarchique… Parmi ces mouvements ceux qui constituent des mobilités géographiques nationales ou internationales »

Ces différentes acceptions de la mobilité professionnelle montrent désormais qu’il existe plusieurs modalités pour faire ces mobilités professionnelles. La mobilité professionnelle peut se faire en interne ou en externe. Au niveau international, les entreprises font une gestion des expatriés. Dans cette démarche, elles visent principalement à acquérir des compétences et des connaissances stratégiques détenues par des candidats internationaux. La possibilité de mobilité vers l’étranger pourrait être un facteur pour attirer les expatriés. L’expatriation constitue une démarche le plus courant pour développer les carrières pour les personnes ayant une qualification élevée (Thévenet et al., 2009 : 240 – 241). 

Pour l’entreprise, l’expatriation constitue une autre manière pour faire des échanges avec les autres acteurs internationaux et d’améliorer par la même occasion, les compétences de leurs collaborateurs. C’est aussi une opportunité pour approfondir leurs connaissances sur le marché, les démarches innovantes. Ensuite, l’expatriation élargit aussi les réseaux professionnels de l’individu et favorise le partenariat avec d’autres parties prenantes. Les échanges avec les acteurs internationaux s’avèrent particulièrement déterminant pour les multinationales qui exigent qu’au moins une partie de leurs collaborateurs soit confrontée à d’autres cultures. L’expatriation concerne dans la plupart des cas, les directeurs d’entreprise (Thévenet et al., 2009 : 240 – 241).

La mobilité professionnelle peut également se faire en interne. Cette démarche est plus fréquente chez les entreprises et elle a permis l’ascension de plusieurs cadres au sein des entreprises. La mobilité interne suppose que l’individu ne va pas être mobilisé à l’extérieur mais reste au sein de l’entreprise. Par contre, son poste va évoluer sur l’échelle hiérarchique. Partant d’un poste plus modeste, il peut gravir un échelon supérieur et l’employeur lui assigne d’autres responsabilités. Par conséquent, il va acquérir un autre statut social et son rapport avec ses collaborateurs va également évoluer. Mais la mobilité interne peut se faire de manière verticale ou horizontale. La mobilité interne verticale suppose que les responsabilités de l’employé vont augmenter au même titre que sa rémunération et son positionnement hiérarchique. Cela est très fréquent chez les entreprises. 

La mobilité interne horizontale pour sa part, suppose que l’individu ne change pas de poste, mais il acquiert des connaissances lui permettant de se spécialiser dans son domaine d’intervention. Par conséquent, il acquiert de nouvelles compétences et assurer sa mission dont le contenu augmente avec l’évolution des exigences des consommateurs et du marché. En parallèle, l’employé peut également assumer de nouvelles responsabilités et élargir son réseau professionnel. Dans la mobilité interne horizontal, l’employé peut changer de poste sans que cela n’affecte ni son positionnement hiérarchique ni sa rémunération. Puis, il existe un dernier cas qui pourrait se présenter. L’employé est appelé à participer à court termes à un projet ou à une mission de courte durée. Cependant, les employés montrent une nette préférence pour les mobilités internes verticales (De Vos et al., 2008 : 170).

Le choix du type de mobilité varie en fonction de l’employé, de ses caractéristiques et de son statut. Ceux qui sont les plus impliqués dans la gestion de leurs carrières sont les plus susceptibles d’opter pour une mobilité interne. Le choix des options dépend de la perception de l’individu quant aux impacts de cette mobilité professionnelle sur l’équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle. Les mobilités professionnelles horizontales et les missions de courte durée ne sont pas appréciées par les employés ayant un âge avancé tandis que cela est accepté par les jeunes employés. Les employés mariés et ayant déjà des enfants montrent aussi une réticence à faire évoluer leur carrière de manière horizontale (De Vos et al., 2008 : 169 – 170).

• Les spécificités de la gestion des carrières dans les banques

• Les risques opérationnels et la mobilité au sein des banques

Les risques opérationnels regroupent tous les risques ayant pour origine des failles au niveau des procédures internes et affectant ainsi tout le fonctionnement de l’établissement bancaire (Janand, 2011 : 344). Ces risques opérationnels peuvent avoir quatre origines. La première est la défaillance au niveau du système d’information ou au niveau de la technologie utilisée au sein de la banque. Deuxièmement, il y a les failles au niveau des processus c’est-à-dire que l’employé peut faire des fausses manœuvres lors de la saisie ou ont fait des erreurs lors des procédures. Dans certains cas, les facteurs de risques opérationnels sont inhérents à l’individu par exemple, ses fraudes, ses absentéismes ou son manque d’engagement dans le travail, surtout, pour les personnes qui occupent des postes clés conduisent à des risques. Enfin, il y a les risques provoqués par les évènements extérieurs comme les catastrophes naturelles, les actes de terrorismes, etc. qui affectent sur les activités bancaires. 

Devant de tels faits, les banques tendent à réduire les recrutements à l’étranger pour se concentrer uniquement sur les ressources humaines déjà à sa disposition. Dans cette optique, elles favorisent les mobilités internes. Il faut noter néanmoins, que les possibilités de mobilités internes vont dépendre de la taille des entreprises. Les petites structures employant entre 250 et 500 personnes par exemple recourent à deux analystes ou contrôleurs crédits seulement. Ces postes sont disponibles pour les personnes qui ont longtemps travaillé dans le domaine du risque bancaire, mais il n’est pas à exclure que ce poste peut être attribué à un employé qui va faire une mobilité interne s’il a des expériences et des acquis lui permettant de réaliser ce travail. C’est ainsi que des anciens chefs de services ou autres peuvent accéder en interne à ce poste. Or, ces constatations tendent à montrer l’incapacité des établissements bancaires à créer de nouveau poste lorsqu’elles sont en situation de risque. 

D’autres problèmes ont également été soulevés. Boris (2013) constate que la mobilité professionnelle concerne un salarié sur cinq par an et que ce sont généralement les mêmes personnes qui sont mobilisées. La mobilité interne verticale est le plus souvent constatée au niveau des banques et concerne principalement les cadres ayant des qualités fortement requises (Janand, 2011 : 348). Mais il n’est pas impossible que des employés occupant des postes plus modestes fassent des mobilités internes. C’est le cas par exemple d’une employée au sein d’Axa Banque. Elle a commencé par la gestion des différents appels des clients avant de pouvoir entrer en contact avec le réseau d’agents généraux et de terminer avec un poste d’analyste en crédit immobilier.  Par la suite, elle a fini par devenir aussi formatrice expert métier à la direction des ventes et de la distribution.

Une étude qualitative sur des employés d’une banque en France a montré que dans certains cas comme la filière Risque de la banque, les employés se plaignent qu’ils ont rarement l’opportunité de travailler dans le domaine des affaires. En d’autres termes, l’intégration au niveau de la filière Risque pourrait résulter une perte de la valeur de marché des employés (Janand, 2011 : 355). Et pourtant, d’autres études viennent contester ces perceptions des employés. En effet, il a été constaté que l’augmentation des risques encourus par les banques a favorisé la mise en place de réglementation afin de limiter les risques bancaires. Dans cette optique, elles sont amenées à rechercher les meilleures compétences et connaissances dans le cadre de la gestion des risques. Or, cela constitue une opportunité pour les employés de banque de bénéficier d’une mobilité professionnelle. Il n’est pas rare aussi que les mobilités se font des métiers opérationnels vers les métiers visant à maîtriser les risques. Par exemple, le directeur d’agence pourrait aussi assumer d’autres rôles comme l’intégration au sein des équipes de réseaux bancaires.

La mobilité interne au sein des banques nécessite certaines compétences de la part de l’individu. Il y a tout d’abord, la capacité à communiquer oralement, à écouter son interlocuteur et à donner des conseils impartiaux. Les personnes mobilisées dans le domaine de la gestion du risque au sein des banques doivent être en mesure de donner des recommandations pour éviter les problèmes. Outre les facteurs inhérents à l’individu, il a été constaté que la mobilité pourrait être plus nombreuse dans certains secteurs d’activités que dans d’autres. Ainsi, les mobilités internes sont plus importantes au niveau des banques assurances par rapport à d’autres.

• Le développement de la carrière nomade chez les banques

La carrière nomade succède à la conception traditionnelle de la carrière. La notion de nomade suppose des déplacements et des mouvements fréquents. Certes, ce qui est pris en compte dans ce nouveau concept est l’employabilité du travailleur. De même, il est envisageable qu’il va d’une entreprise à une autre. Mais cela ne peut se faire à moins qu’il n’acquière les compétences requises par les employeurs. Ces compétences doivent être transférables et non seulement rester à la disposition d’un seul et d’un même individu.

Les banques subissent les impacts de l’évolution de la technologie comme la création de banque en ligne qui sont beaucoup plus fréquentées par les consommateurs que les banques physiques. Dans cette optique, le nomadisme est adopté par les travailleurs pour pouvoir travailler à distance. L’émergence des banques électroniques a permis aux établissements bancaire de réduire les coûts alloués aux employés en incitant le client à intervenir directement pour avoir des espèces, donner des fonds à une autre personne, etc. (Mishkin et al., 2010 : 389). Or, avec cette nouvelle donne, les employés de banque ne trouvent plus leurs places au sein des banques physiques.

Dans cette nouvelle vision du métier bancaire, le conseiller nomade n’aura plus de bureau officiel dans lequel, le client pourra le joindre. Il va devoir travailler à distance à travers le flex office. Les contrats de travail vont être modifiés au même titre que les relations entre les employés et leurs clients, ainsi qu’entre le salarié et ses supérieurs hiérarchiques. Or, le bouleversement vers le numérique constitue pour certains employés, un facteur de stress. Les banques tentent également de s’adapter à cette nouvelle donne. Nombreuses d’entre elles subissent des départs massifs de leurs employés. Devant ce fait, elles ne tentent pas de compenser ces départs vu que le monde bascule dans la banque digitale. D’autres pour leur part, comme la Société Générale, va diminuer considérablement ses réseaux d’ici 2020 pour se consacrer de plus en plus à cette activité virtuelle. Et pourtant, force est de constater que l’émergence de cette nouvelle forme de consommation ne signifie pas directement que les consommateurs vont abandonner les agences physiques. Il faudra encore un certain temps pour que cette habitude « classique » ne disparaisse et avant que cette projection ne se réalise, les banques physiques, continuent de s’adapter. En fonction de leurs caractéristiques, les banques vont adopter des comportements différents. Les banques mutualistes se basent en effet sur la proximité avec leurs clients locaux et dans ce cadre, elles ne ferment pas leurs réseaux mais continuent même de recruter de nouveaux collaborateurs, ce qui n’est pas le cas chez les banques capitalistes.

La digitalisation demande que les banques se restructurent et révisent leurs relations avec les consommateurs. Ainsi, elles mettent en œuvre des stratégies de transformation interne. Avec cela, les banques adoptent aussi de nouvelles stratégies marketing pour attirer les clients. Ces derniers attendent des banques que celles-ci soient plus dynamiques, plus interactives et offrent des services personnalisés. Les consommateurs actuels en effet, sont exposés à de nombreuses informations et par conséquent, ils se montrent plus autonomes. Parfois, ils peuvent déjà anticiper les réponses du conseiller. Ce dernier devrait donc donner des offres qui excèdent cette réponse déjà connue des consommateurs. Les banques pour leur part, se lancent dans la responsabilisation du client puisque celui-ci est capable de réaliser diverses opérations financières. La digitalisation suppose aussi que des informations confidentielles sont mises en ligne. La sécurisation de ces données devient donc une nouvelle préoccupation aussi bien pour les banques que pour les consommateurs. Désormais, les banques doivent également faire face à des clients de moins en moins fidèles. Ils sont prêts à ouvrir des comptes dans des établissements bancaires différents. La relation avec les clients doit être plus personnalisée, mais elle est aussi devenue automatisée. Cela requiert l’intervention de chargés de clientèle particuliers. Ces derniers aident les consommateurs à être autonomes dans la réalisation des opérations simples. Et pour rendre les services encore plus accessibles, les banques optent pour une distribution multicanale. Les différentes relations entre les clients et les banques à l’heure du digital est présentée sur la figure suivante : 

Figure 13 : Les quatre dimensions de la relation client-banque (source : Revue Banque, n° 765 bis, cité par Assayag et Schlosser (2014))

Cette figure nous montre que la relation entre le client et sa banque peut désormais être automatisée lorsqu’il y a intervention d’outils technologiques favorisant la réalisation d’opérations financières simples par le consommateur. La relation peut se faire à distance en tenant compte des téléphones mobiles et des ordinateurs, des réseaux sociaux qui établissent le lien à tout moment et sans distinction des frontières géographiques. La relation peut être personnalisée lorsque la banque détient assez d’informations sur le client et peut lui proposer des offres intéressantes. Enfin, la relation peut également se tisser à travers la proximité géographique. Il s’agit alors du modèle classique de relation entre la banque et son client.

• Les besoins actuels et futurs des banques en matière de ressources humaines

La crise économique ayant frappé depuis 2007 traduit l’instabilité économique et la nécessité pour le secteur bancaire d’optimiser sa gestion des risques. Dans cette optique, les banques recherchent des employés capables d’identifier les possibles risques qui vont se produire, mais également de les maîtriser. Ce processus incombe principalement à la filière Risque qui regroupe les analystes financiers, les contrôleurs de risques, les auditeurs des risques, les économistes, les conseillers, etc. Pourtant, force est de constater que les jeunes diplômés en quête de travail ne sont pas attirés par cette filière Risque au sein du secteur bancaire (Janand, 2011 : 342).

Pourtant, la gestion des risques est à la base même du développement des activités bancaires. Pour atteindre cet objectif, les banques doivent donc déployer des moyens pour attirer des compétences spécifiques. En effet, les personnes qui travaillent dans la filière Risque détiennent des compétences spécifiques quant aux facteurs internes et externes pouvant conduire à ces risques. Leurs expériences entre autres pourraient les aider à acquérir cette compétence (Janand, 2011 : 345). 

L’étude réalisée par Deloitte et Universum sur 108 000 étudiants dans les écoles de commerce dans différents pays du monde a permis de montrer que les étudiants actuels ne sont plus attirés par les métiers de banque. En effet, ces derniers se montrent plus intéressés par les métiers dans le domaine de l’informatique et de la technologie que dans le domaine bancaire. Les étudiants français estiment que le métier dans le domaine bancaire va de pair certes avec prestige, mais ne permet pas de travailler dans un milieu de travail dynamique. Ainsi, ils ne sont pas motivés pour y travailler. Les étudiants sont aussi certains d’obtenir une bonne rémunération s’ils travaillaient pour le compte d’une banque et pourtant, ils sont plus préoccupés par la formation professionnelle et le développement de leurs compétences que par les seules motivations financières. 

Ils cherchent également un emploi stable alors que le secteur bancaire donne une image plutôt dévalorisant aux étudiants. Le désintérêt des diplômés pour le secteur bancaire a commencé en effet, avec le commencement de la crise et plus particulièrement, avec la fermeture de Lehman Brothers. A cela s’ajoute leurs intérêts grandissant pour un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les sondages laissent penser que les banques vont devoir affronter une vague de turnover important pour les prochaines années parce que les étudiants qui ont déjà opté pour une carrière dans la banque ont mentionné leur désir de quitter leur premier employeur au-delà de trois ans. 

Leur motivation pour travailler au sein de la banque est le seul fait que de tel métier constitue un accélérateur de carrière pour pouvoir acheminer vers d’autres voies professionnelles. Cela contraint les banques à motiver les futurs diplômés à travers l’établissement de plans de carrière à moyen terme tant au niveau international que national. Comme les jeunes sont plus intéressés par l’acquisition de nouvelles compétences, alors les banques doivent faire en sorte de mettre à leur disposition des stratégies de formation et de développement des compétences.

Mis à part cela, il y a les changements radicaux qui s’opèrent au niveau des comportements des consommateurs, obligeant ainsi les banques à mener des actions correctives leur permettant de s’adapter à la nouvelle donne. En effet, les ressources humaines des banques se trouvent confrontées à l’émergence de la digitalisation des banques, un autre service pour satisfaire les clients. Par conséquent, certaines banques se trouvent dans l’obligation de fermer leurs banques physiques pour réduire leurs pertes. Les consommateurs en fait, préfèrent de loin faire des opérations bancaires à partir de leurs smartphones ou de leurs ordinateurs au lieu de se rendre dans des agences physiques.  Selon l’Association française des banques (AFB) les consommateurs qui viennent dans des agences physiques ont diminué de 5% en 2014.

Ainsi, une réduction des bénéfices perçus par les banques pour les activités liées au crédit à la consommation, les paiements et les prêts va diminuer de 10% à 60% jusqu’en 2025. Mais cette réduction des bénéfices va impacter principalement sur environ 370 300 salariés des banques en France. Désormais, ces dernières enregistrent un départ massif des employés. En 2014, elles ont augmenté de 13% les recrutements, mais sans pour autant pouvoir combler le vide laissé par les départs incontrôlés. Comme résultat, les effectifs des employés de banques en France a connu une réduction de 1,4% en 2013 et de 0,9% en 2014. Les banques numériques ont conduit à la suppression d’emplois.

Et pourtant, les demandes des consommateurs sont multipliées. En effet, ce n’est pas la réduction des fréquentations des banques physiques qui va atténuer la sollicitation des employés des banques. Désormais, peu importe où ils se trouvent et sans frontière de temps, les clients vont demander les services des banques. Par conséquent, les banques ont besoin de collaborateurs réactifs et disponibles à tout temps pour répondre aux besoins des clients. Ce changement de comportement des clients induit le changement au niveau de la spécialisation des conseillers dans le domaine de la gestion de patrimoine ou le conseil d’entreprises ou d’autres professionnels. Ces derniers n’auront plus à résoudre des problèmes spécifiques comme ce qui est constaté auparavant, mais bien à gérer les clients. Désormais, les conseillers-clients ne sont plus adaptés aux personnes de niveau Bac +2. Pour pouvoir  assumer ce rôle, le candidat doit avoir suivi une formation pendant trois ans après le Bac. Le groupe BNP Paribas compte parmi les banques qui adoptent ce changement.

• La RSE dans la gestion des carrières

• L’application de la RSE dans le cadre de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)

• La GPEC, partie intégrante du plan de sauvegarde de l’emploi

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) parfois aussi appelée gestion anticipée des emplois et des compétences (GAEC) désigne selon Emery et Gonin (2009 : 80), « la distinction entre les démarches d’anticipation touchant les emplois (créations et suppressions de postes, ventilation des postes entre les services) d’une part, et celles touchant les compétences d’autre part (nouvelles compétences à développer, obsolescence des compétences actuelles). » La GPEC est une alternative au risque de disparition des compétences stratégiques rares au sein des entreprises. La formation et la gestion des carrières sont menées en parallèle dans le cadre de cette approche afin de partager les compétences spécifiques. Le but en est d’éviter que les détenteurs des compétences ne soient rares au sein des banques et d’éviter ainsi, le risque de disparition des compétences stratégiques (Ferrary, 2009 : 93).

La prévision des mouvements de ces compétences-clés au sein de l’entreprise constitue une des bases de la survie et de la compétitivité de l’entreprise. En effet, il est établi que le capital humain constitue un des avantages concurrentiels de l’entreprise. Ainsi, il convient non seulement de déterminer les compétences à la disposition des entreprises mais de prévoir également les besoins de l’entreprise en tenant compte de l’évolution du marché et des attentes des consommateurs. De cette manière, l’employeur est sûr d’avoir recruté les personnels qualifiés lui procurant des services de qualité. Cette démarche s’inscrit dans le cadre de la maîtrise des compétences stratégiques ou core competencies (Emery et Gonin, 2009 : 82).

La GPEC poursuit plusieurs objectifs : la gestion des compétences. Cela s’accompagne de la mise en œuvre de stratégies permettant de réduire autant que faire se peut, les licenciements. Mais d’autre part, il est difficile de retenir un employé lorsque celui-ci n’est pas rentable pour l’entreprise c’est-à-dire qu’il ne détient plus les qualités requises pour mener à bien sa mission. Ainsi, la mise en place de stratégie de réduction des licenciements devrait s’accompagner de la mise en œuvre de programmes de formation ou d’intervention pour s’assurer que l’individu soit encore employable. De cette manière, l’entreprise dispose d’un employé répondant à ses besoins tandis que l’employé ait toujours un emploi.

La réalisation de cette GPEC se fait en sic étapes. La première étape consiste à analyser les tendances de l’environnement dans lequel, le métier et l’entreprise évoluent. Cette première étude est complétée par un diagnostic stratégique interne permettant de déterminer les enjeux et les problèmes internes. Par la suite, les différentes ressources à la disposition de l’entreprise sont inventoriées. Les ressources considérées ici sont les ressources humaines. L’employeur s’applique ensuite à déterminer les besoins de l’entreprise en termes d’emplois et de compétences. Il confronte après les emplois à pourvoir, ceux qui sont déjà disponibles au sein de l’entreprise, et ceux qui sont encore manquants. A partir des résultats de ces différentes études, le manager peut entreprendre des plans d’actions permettant de corriger l’écart entre les attentes de l’entreprise et les compétences de l’employé.

La mise en place de la GPEC a été rapportée par les dirigeants d’entreprises comme étant une démarche complexe et présentant de nombreux défis. Il existe des enjeux aussi bien du côté des employeurs que du côté des employés comme le montre le tableau suivant :

Tableau 4 : Les enjeux d’une démarche GPEC (source : ANACT, 2007, cité par Baruel et al., 2011, https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-8-page-14.htm)

Entreprise	Salariés
Enjeux économiques : sauvegarde de la compétitivité Enjeux de professionnalisation : adaptation des compétences, reconversion Enjeux démographiques : transmission des compétences, maintien dans l’emploi Enjeux sociaux : éviter les PSE, RSE	Enjeux de développement professionnel Enjeux de sécurisation et d’employabilité Enjeux de visibilité des mutations et des évolutions des métiers de l’entreprise Enjeux de reconnaissance Enjeux d’utilisation de ses droits

• La GPEC et l’approche par compétences

La compétence est au cœur même de la GPEC. Cette dernière en effet a pour objectif d’adapter les compétences de l’employé aux besoins de l’employeur. De cette manière, les compétences actuelles et futures requises par l’employeur seront déjà disponibles. Ce qui est en jeu dans la GPEC est principalement la détermination des compétences critiques, des compétences stratégiques qu’il va falloir pérenniser, recruter ou transmettre à la jeune génération avant que leurs détenteurs ne partent à la retraite ou ne quittent l’entreprise (Thévenet et al., 2009 : 129). 

Dans cette approche, les salariés sont amenés à déployer les acquis des expériences qu’ils ont vécus tant dans la vie professionnelle que dans la vie privée pour faire face à une situation problématique. La direction et les partenaires sociaux mettent ensemble leurs acquis pour établir un référentiel des emplois et des compétences qui vont aussi servir à la gestion des ressources humaines. Ce référentiel identifie les grandes compétences que l’entreprise doit disposer pour chaque métier. Ces compétences concernent le domaine technique et managérial et les compétences des candidats sont évaluées à partir d’une échelle. Le référentiel des compétences aide les décideurs à déterminer l’écart entre les compétences requises et celles qui sont effectivement à la disposition de l’entreprise. De ce fait, le référentiel sert de base pour la conception du programme de formation des employés ce n’est qu’après la détermination de ces compétences que les décideurs peuvent également mettre en œuvre  des trajectoires de mobilités professionnelles.

Dans cette approche par compétences, les managers sont amenés à faire un suivi de l’évolution des compétences des salariés. Dans certains cas, les employés détiennent déjà une compétence mais celle-ci doit encore être renforcée. Il se peut qu’auparavant, cette compétence n’ait pas été mobilisée parce que la mission de l’individu lors de son entrée au sein de l’entreprise ne permettait pas de la mobiliser, mais avec l’évolution des demandes de l’entreprise, ces compétences sont devenues cruciales. En d’autres termes, la GPEC suppose une mise à jour des compétences des travailleurs. D’autre part, cette approche est aussi important lors de la mobilisation du travailleur vers un autre poste, une autre entité voire même un autre pays. Elle contribue tout au moins à la rétention du salarié à son poste et au sein de son entreprise. L’appréciation des compétences des parties prenantes peut se faire à travers les entretiens d’évaluation.

Dans le domaine bancaire, la GPEC devient obligatoire lorsque l’établissement emploie plus de 300 salariés. Mais les acteurs de ce secteur se sont déjà lancés dans une démarche de facilitation de la mise en œuvre de GPEC. Il s’agit notamment des organisations syndicales dont CFDT, CFTC et FO afin que les ressources humaines du secteur bancaire soient compétitives et en quantité suffisante pour répondre aux demandes du marché. D’autre part, l’Observatoire des métiers de la banque a collectée les résultats d’études et d’enquêtes statistiques ainsi que leurs répercussions sur les employés des banques.

• L’implication de la RSE dans l’employabilité des travailleurs

• Les critères d’employabilité d’un employé

Des critères individuels intrinsèques sont à la base de l’employabilité des salariés. L’employabilité confère à l’individu la capacité de passer d’un métier à un autre. Cela requiert que les employés détiennent des savoir-faire, des talents et des connaissances concernant le marché et l’adaptabilité (De Cuyper et al., 2008 : 490). D’autre part, il y a aussi d’autres caractéristiques de l’individu qui lui permettent de rester employable. Pool et Sewell (2010) cités par Lumley et Wilkinson (2014 : 5) proposent le modèle de Career EDGE pour représenter tous les éléments clés de l’employabilité de l’employé. Il s’agit notamment de l’estime de soi, la confiance en soi et l’auto-efficacité représentés sur la figure suivante : 

Figure 14 : Le Career EDGE de Pool et Sewell (2010) cité par (Lumley et Wilkinson, 2014 : 6) (traduction par l’auteur)

 Cette figure nous montre que l’employabilité dépend principalement de l’estime de soi. Mais celle-ci dépend d’une part de l’auto-efficacité de l’individu et de sa confiance en soi. Mais pour avoir une certaine estime de soi, l’individu doit pouvoir réfléchir et faire une évaluation de ce qu’il vaut et de ce qu’il a accompli. Cette réflexion et évaluation est réalisée sur la base de sa formation, de ses expériences dans le domaine professionnel, mais aussi dans sa vie personnelle. La réflexion de l’individu dépend entre autres de son niveau de connaissance, de ses talents et de sa capacité à comprendre et à analyser la situation. Sur cette figure, nous pouvons constater entre autres, l’existence des talents génériques permettant à l’individu d’avoir les compétences qui sont observées sur le marché. Son intelligence émotionnelle reprend sa capacité à gérer les situations difficiles et à contrôler ses émotions lui permet également de faire une auto-évaluation et une réflexion autour de sa capacité à se développer dans sa carrière.

De Cuyper et al. (2008 : 491) complète les éléments cités dans le modèle du Career EDGE en mentionnant le contrat psychologique entre l’employé et son employeur. En effet, pour être employable, l’employé fournit des efforts et augmente sa performance et sa flexibilité afin de répondre aux exigences de l’employeur. En retour, celui-ci doit aussi lui donner les moyens nécessaires pour rester employable et pour exploiter cette employabilité. Cette condition tend à se multiplier auprès des entreprises actuelles. En d’autres termes, les deux parties prenantes aspirent à un échange avec des avantages partagés plus particulièrement, le bien-être au travail.

• La formation professionnelle et l’employabilité des travailleurs

Les connaissances de l’individu lui permettent de s’adapter à plusieurs types de métiers. Dans ce cadre, la formation constitue un facteur d’employabilité des travailleurs. L’éducation de la personne, sa formation professionnelle ou la formation qu’il reçoit tout au long de sa carrière et ses occupations conditionnent la qualité de ses acquis pour affronter les demandes des employeurs (De Cuyper et al., 2008 : 490). Dans certains pays, les contribuables ont même demandé à l’Etat d’intégrer dans la politique nationale le renforcement de l’employabilité de leurs compatriotes.  Ce cas a été par exemple observé en Argentine. Il existait en effet, des populations vulnérables qui ne pouvaient pas accéder à des emplois permettant leur survie. Ainsi, dans le but de renforcer l’employabilité de ces populations défavorisées, l’Etat a lancé un Programme de formation pour l’emploi, incluant des formations professionnelles avec des orientations professionnelles pour s’assurer que les bénéficiaires puissent répondre aux attentes du marché de travail. Par ailleurs, il a été constaté que la formation professionnelle et l’accessibilité de la formation tout au long de la vie aux employés permet d’augmenter leur employabilité (Bureau International du Travail, 2010 : 13).

La formation professionnelle convient donc pour aider les personnes n’ayant pas eu des opportunités pour suivre des études approfondies et qui, pourtant, devraient présenter les différents potentiels pour accomplir des travaux de qualité. La formation professionnelle répond entre autre à un enjeu de responsabilité sociale pour aider les plus démunis à avoir une chance comme tout autre demandeur d’emplois d’obtenir un poste au sein de l’entreprise. Il faut noter néanmoins, que la formation professionnelle n’est pas uniquement vouée aux personnes socialement vulnérables. Elle concerne aussi des populations plus aisées, mais qui ne détiennent pas les qualités et les compétences recherchées par le marché en tenant compte de l’évolution des attentes des consommateurs. 

Certes, pour décrocher un poste au sein de l’entreprise, le travailleur a bien mentionné dans son CV les diplômes qu’il a obtenus et sa formation. Mais les acquis découlant de cette formation initiale peuvent ne plus correspondre aux attentes des consommateurs. Se posent alors la nécessité de supprimer l’emploi ou tout au moins, d’adapter les compétences de l’individu aux attentes de l’entreprise. Dans ce cadre, l’employé peut suivre une formation complètement différente de sa formation initiale. Ainsi, il a été constaté que la formation initiale et la formation professionnelle sont complémentaires. Mais toute deux contribuent à l’employabilité de l’individu tout au long de sa vie.

Cependant, les formations académiques ne peuvent pas toutes assurer que l’individu présente tous les critères d’employabilité. Dans le domaine de la RSE, le respect de la diversité constitue une des vertus que les entreprises sont amenées à observer. Ainsi, elles pourraient s’appliquer à favoriser la diversité culturelle afin que leurs collaborateurs soient employables. Il a été constaté en effet que les interactions entre les différentes cultures pourraient développer les compétences et par conséquent, d’augmenter l’employabilité des employés. Les interactions entre les différentes cultures au sein d’un même établissement sont favorisées par différents éléments comme l’ouverture de chaque personne à la culture de l’autre. Or, cela ne peut être appris dans des formations académiques strictes.

• Les défis de l’employabilité des travailleurs

La réussite des stratégies mises en place pour favoriser l’employabilité des travailleurs dépend principalement de l’individu. Il y a d’abord, son intervention dans la gestion de sa carrière et aussi la volonté pour mobiliser toutes ses ressources afin de détenir les compétences requises. La responsabilisation de l’individu constitue un des premiers défis des managers en ce qui concerne l’employabilité de leurs collaborateurs. Les stratégies de développement de l’employabilité sont efficaces chez les personnes qui ont déjà développé des identités professionnelles. Ces personnes en effet, sont plus prédisposées à la mobilité suite à l’acquisition des compétences nécessaires. Par contre, pour les personnes qui se sont mal préparées ou qui n’ont pas suffisamment développé leur identité professionnelle, les stratégies d’augmentation de l’employabilité pourrait avoir des répercussions négatives comme l’immobilisme et la stigmatisation, le refus de changer de profession, la peur de la mobilité professionnelle.

D’autre part, une étude sur 302 employés a montré que la politique d’augmentation de l’employabilité contribue à l’amélioration de leurs performances quand la mobilité professionnelle se fait à moyen terme. Cette employabilité pourrait ne plus conduire aux résultats escomptés lorsque la mobilité professionnelle qui en découle est planifiée sur du long terme. En effet, les employés développent un certain lien avec leurs entreprises et dans certains cas, ils ne veulent pas changer. Mais d’autre part, ils sont aussi soucieux de négocier d’autres employeurs pour tenir en compte leurs nouvelles compétences.

Les personnes employables sont des personnes qui certes, détiennent des connaissances et des compétences leur permettant de travailler dans des domaines diversifiés. Pourtant, ces personnes sont également les plus difficiles à retenir. En effet, forts de leur employabilité, de leurs valeurs, et de ce qu’ils pourraient apporter à leurs employeurs, ces personnes sont susceptibles de quitter l’emploi qu’ils jugent moins intéressants du point de vue rémunération pour aller vers d’autres qui lui proposent plus d’avantages ou qui leur semble plus satisfaisants. Ils pourraient chercher et décrocher du travail auprès d’un organisme qu’ils jugent plus intéressant et plus satisfaisant (De Cuyper et al., 2008 : 490).

• L’implication de la RSE dans la gestion des carrières chez BNP Paribas

• Le BNP Paribas, un top employer 2015

Pendant trois ans consécutifs (de 2014 à 2016), le label de « Top Employers Europe » a été attribué à BNP Paribas. L’obtention de ce label dépend de la capacité de l’entreprise à mettre à la disposition de ses employés de bonnes conditions de travail et à assurer en même temps, un climat de travail favorable à la cohésion sociale. L’obtention de ce label signifie alors que les activités de responsabilités sociales assurées par le groupe ont porté le fruit et lui a permis d’améliorer les conditions et l’environnement de travail, favorisant ainsi, le développement des employés. Selon les sondages, 83% des collaborateurs de BNP Paribas se montrent satisfaits et fiers de travailler pour le compte du groupe. De ce fait, BNP Paribas est devenu un des employeurs de référence en Europe et en France.

L’obtention du label « Top Employer » confirme la pertinence et l’efficacité de la politique RH adoptée par BNP Paribas. Ainsi, le groupe confère à ses collaborateurs, les moyens pour se développer du point de vue personnel et professionnel. L’attribution de ce titre se base sur l’analyse des conditions de travail, mais également sur la rémunération, les avantages perçus par les employés, la culture de l’entreprise, les stratégies de formation de ses collaborateurs, la gestion de carrière, etc. Outre à cela, les audits réalisés auprès des banques devraient lui attribuer un avis favorable et l’entreprise s’engage à faire un rapport à travers le HR Best practice survey.

• Le « Good place to work » ou la gestion responsable de l’emploi

La good place to work répond à la responsabilité sociale de l’entreprise BNP Paribas pour garantir l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale, et pour assurer la santé de ses collaborateurs. Mais en même temps, c’est aussi une démarche de gestion de carrière dans la mesure où il permet de fidéliser les collaborateurs à long terme et de sécuriser leur environnement. Ceci permet de les rassurer et par conséquent, de les inciter à rester au sein du groupe. Le Good place to work vient alors en prolongement de la certification « Top Employer ». Il constitue certes, un moyen pour l’entreprise d’améliorer son image vis-à-vis de ses clients internes et externes, mais également, une démarche de fidélisation des employés et une autre activité RSE sensée  répondre aux besoins RSE de gérer de manière durable les emplois au sein du groupe.

Le Good Place to Work traduit certaines activités répondants aux attentes RSE par le groupe. Le groupe a pour ambition en effet de valoriser les personnes et de leur attribuer des emplois responsables. C’est la raison pour laquelle, le groupe se lance dans l’amélioration des conditions de vie au travail et de développer au sein des équipes, un esprit collectif. BNP Paribas pense en effet, que pour pouvoir bien travailler, les employés doivent sentir un bien-être. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise a établi une charte dans laquelle, l’entreprise définit 15 engagements pour assurer l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Par la suite, le groupe a aussi développé des programmes de télétravail. Des évènements sont créés pour soutenir les parents au travail. Les collaborateurs les plus performants sont récompensés.

Le respect de la diversité au sein du groupe l’incite à recruter des candidats de différentes provenances : 21% aux Etats-Unis, 16% en France, 8% en Inde, 7% en Turquie, 6% en Ukraine, 5% au Royaume-Uni et 4% en Belgique. Ces faits montrent donc que si la mobilité interne est favorisée par le groupe, il n’empêche pas pour autant le développement de ses collaborateurs à travers des mobilités externes. Le recrutement est facilité via la mise en place de site de recrutement comme « mobile friendly » et met à la disposition des candidats des réseaux sociaux. Ceux-ci permettent aux deux parties prenantes de discuter entre elles. Ces échanges ont conduit à l’amélioration des parcours des candidats.

• La gestion dynamique des carrières

La gestion dynamique des carrières suppose certes, la recherche de l’employabilité de ses collaborateurs. Avec cet objectif se pose la mise en œuvre de plusieurs options pour que les employés puissent évoluer. C’est dans ce cadre que BNP Paribas valorise l’intrapreunariat dont le but est de mobiliser différentes sources d’innovation et de développement des compétences à travers le People’s Lab. Le People’s Lab est un programme dans lequel, les collaborateurs de BNP Paribas sont invités à mettre en œuvre pendant douze jours, leurs propres projets pour créer de la valeur pour le groupe et les clients. L’intrapreunariat a été déjà appliqué dans de nombreux pays dont le Luxembourg, la Belgique, la Turquie. La conception du projet est réalisée par les employés mais c’est l’entreprise qui donne son accord et son appui pour lancer celle-ci au cas où elle estime que le projet est digne d’intérêt.

Puis, il y a aussi les démarches plus classiques de développement des collaborateurs, les centres de formation. Les centres de formation peuvent être physiques, mais dans certains cas, ils sont digitaux. Ces centres de formation sont répartis dans le monde entier. Un des faits marquants de l’année 2015 a été la transformation d’un de ces centres en Afrique. Le Centre de Service Partagé Formation d’Afrique Subsaharienne est actuellement devenu le BICI Academy. Ce dernier assure le développement des carrières des collaborateurs à travers l’animation des formations. 

Le BICI Academy réalise entre autres des expertises en matière d’ingénierie et met à la disposition des employés de BNP Paribas des modules qui vont les aider à mieux saisir les enjeux du monde des affaires dans le contexte actuel. Puis, il contribue également au pilotage de l’intégration des démarches d’innovations réalisées par l’entreprise comme la digitalisation de la banque. Ces innovations vont de pair avec le changement au niveau de la structure du groupe et aide le collaborateur à garder son employabilité et à trouver sa place même dans un monde très instable où les changements au niveau des demandes des consommateurs et des employeurs sont fréquents et demandant beaucoup d’adaptabilité de la part du travailleur. Par ailleurs, il s’agit d’une démarche requise pour augmenter la performance du groupe, et des employés.

Conclusion partielle 

La gestion de carrières est un point crucial pour la performance de l’employé et de l’entreprise. Plusieurs approches peuvent donc être mises en œuvre dans le cadre de cette gestion de carrière : l’entretien individuel d’appréciation, la formation et la mobilité professionnelle. Depuis peu, la RSE est également intégrée dans le processus de gestion de carrière. Pour les banques, la gestion de carrière est un processus particulièrement complexe du fait des nombreux risques auxquels, les banques sont exposées. Les employés de banques sont contraints d’acquérir des compétences pour faire face à la digitalisation des banques. D’autre part, à cause de l’instabilité économique impactant fort sur les établissements bancaires, l’attractivité des banques par rapport aux autres entreprises diminue. La gestion de carrière s’avère donc problématique pour les banques. BNP Paribas a donc intégré le processus RSE dans sa stratégie de gestion de carrière à travers l’amélioration des conditions de travail de ses employés et la mise en place de plateformes de formation de ses collaborateurs. Pourtant, l’intégration de la RSE dans la gestion des carrières est assez complexe, ce qui nous amène a aborder dans la dernière partie, les défis de la mise en œuvre de la RSE dans la gestion de carrières.

Partie 3. Les défis de la mise en œuvre de RSE dans la gestion des carrières et recommandations

La digitalisation touche le secteur bancaire et provoque des restructurations, des révisions au niveau des compétences clés. Toutes les banques y compris BNP Paribas, doivent se plier à cette règle. Nous avons affirmé que la gestion des carrières est une réponse à ce basculement. Pourtant, la mise en œuvre de celle-ci reste encore difficile. Dans cette partie, nous allons nous focaliser sur le cas de BNP Paribas. La gestion de carrière dépend en effet, du contexte social, économique, organisationnel, culturel au sein de l’entreprise. Ainsi, l’objectif de cette troisième partie est de déterminer les caractéristiques des ressources humaines de BNP Paribas et les actions qu’elle a mises en œuvre pour répondre à ses besoins en ressources humaines. Ainsi, la gestion des ressources humaines de BNP Paribas va être développée en premier lieu. En deuxième lieu, nous allons identifier les différents défis auxquels, les ressources humaines se trouvent confrontés. En dernier lieu, nous allons faire des recommandations à l’issue de ces différentes observations.

• La  gestion des ressources humaines chez BNP Paribas

• La politique de management des ressources humaines chez BNP Paribas

Le management des ressources humaines au sein de BNP Paribas se base sur le recrutement des meilleurs talents. Une fois recrutés, ces personnes reçoivent de l’aide de la part de la banque afin d’établir leurs parcours professionnels. Le recrutement ou non d’une personne au sein de BNP Paribas dépend principalement donc de ses compétences. Par la suite, il est convoqué pour un entretien d’embauche. Contrairement à ce qui est fréquemment observé chez de nombreuses entreprises, BNP Paribas met à la disposition des candidats une application appelée Dr Job pour l’aider à passer l’entretien d’embauche.

 Pour se conformer aux exigences RSE, BNP Paribas veille à l’égalité des chances lors de ces recrutements. Chaque candidat a droit aux mêmes évaluations objectives quant à leurs qualités et leurs compétences. Ceci lui a permis d’acquérir en 2009, le label Diversité. De même, il accueille toutes les personnes aptes à faire le travail y compris, les handicapés qu’il accompagne afin qu’il puisse réellement s’intégrer au sein de la banque, et au poste de travail.

La gestion des ressources humaines chez BNP Paribas est facilitée par l’établissement d’un code de conduite auquel chaque employé se réfère. Ce code agit donc comme un régulateur de l’environnement et du climat de travail et permet alors de faciliter la coordination des activités de chacun et harmonise les relations au sein du lieu de travail. Pour les dirigeants et les cadres de la banque, le code de conduite sert également de référence lors de la prise de décisions. Le code de conduite commence par la définition des missions et des vocations du groupe. Ainsi, BNP Paribas s’engage à financer l’économie et à donner des conseils éthiques à ses clients. En même temps, il lui offre son accompagnement lors de la réalisation de leurs projets et la gestion de leurs biens.

Mais cet engagement ne peut être honoré à moins que les employés du groupe ne s’impliquent pas et ne s’engagent pas à donner les meilleurs services aux clients. En ce sens, la gestion des ressources humaines veille à créer un environnement de travail motivant et caractérisée par la confiance mutuelle. L’employeur attend principalement cette confiance de la part de ses employés pour assurer sa survie. Le code de conduite se base également sur les valeurs défendues par l’entreprise. L’acceptation de ces valeurs et leur respect conditionne l’intégration de l’individu au sein de l’établissement et son adhésion à la culture d’entreprise. Parmi ces valeurs les plus importantes sont le respect des collaborateurs et la confiance des parties prenantes envers le groupe. Ainsi, les relations de travail sont dictées aussi par des règles de conduite présentées dans le tableau suivant :

Tableau 5 : Les règles de conduite du groupe BNP Paribas (source : groupe BNP Paribas

Thèmes	Valeurs  Forces et leviers	Règles de conduite
L’INTERET DES CLIENTS	Expertise Satisfaction client Culture de conformité	+ Comprendre les besoins des clients + Garantir un traitement équitable des clients + Protéger les intérêts des clients + Préserver la confidentialité des clients +Communiquer avec transparence lors d’actions commerciales +Traiter les réclamations des clients de manière équitable
LA SECURITE FINANCIERE	Responsabilité Culture de conformité	+ Lutter contre le blanchiment d’argent, la corruption et le financement du terrorisme + Respecter strictement les sanctions et les embargos
L’INTEGRITE DES MARCHES		+ Promouvoir une concurrence libre et loyale + Respecter les règles relatives aux abus de marché + Gérer le risque de conflits d’intérêts
L’ETHIQUE PROFESSIONNELLE		+ Ne jamais utiliser d’information privilégiée dans le cadre de transactions personnelles + Ne pas être en situation de conflit d’intérêts dans le cadre d’activités externes + Lutter contre la corruption
LE RESPECT DES COLLEGUES	Good place to work Ouverture	+ Appliquer les normes les plus rigoureuses en matière de comportement professionnel + Rejeter toute forme de discrimination + Garantir la sécurité sur le lieu de travail
LA PROTECTION DU GROUPE	Stabilité Agilité	+ Créer et préserver la valeur à long terme du groupe BNP Paribas + Protéger les informations du Groupe + Communiquer de manière responsable + Agir avec éthique vis-à-vis des parties prenantes externes + Prendre des risques de manière responsable dans un cadre strict de contrôle + Respecter ses devoirs lorsque l’on quitte le groupe BNP Paribas
L’ENGAGEMENT DANS LA SOCIETE	Responsabilité Culture de conformité	+ Promouvoir le respect des droits de l’Homme + Protéger l’environnement et lutter contre le changement climatique +Agir de manière responsable dans le cadre des représentations publiques

 

En ce qui concerne la manière à travailler, la gestion des ressources humaines se penche sur la nécessité de mettre en place des innovations par le biais de la mise en place de banque en ligne.  Le groupe tente entre autres de se montrer plus flexible, plus agile envers les collaborateurs et plus particulièrement, envers les méthodes de travail adoptées par l’individu.

Mis à part ses engagements dans le cadre de la RSE, il a été constaté que le BNP Paribas n’adopte pas uniquement des démarches de responsabilités sociales pour assurer le développement de ses parties prenantes. Cette action de RSE lui permet d’avoir des compétences et des profils différents. La complémentarité entre ces différentes compétences pourrait servir le groupe à améliorer sa compétitivité et sa performance par rapport à ses concurrents. Ainsi, en mettant en place la SMP staffing platform par exemple, le groupe fait des offres de postes de senior manager. Mais en même temps, cette plateforme permet aussi de recruter le plus grand nombre de candidats ayant des profils, des formations et des expériences diversifiées, constituant le capital humain du groupe.

Afin d’améliorer sa performance, le groupe mesure l’engagement de ses employés à travers le Global People Survey (GPS). Ce dernier facilite la collecte de données concernant les différentes perceptions des collaborateurs concernant le groupe. BNP Paribas insiste surtout sur la notion de fierté d’appartenance, les impressions des employés sur l’avenir du groupe, les stratégies de management de BNBP Paribas. Le groupe favorise le dialogue lors des rencontres officielles.

• Les caractéristiques des ressources humaines de BNP Paribas

Il existe un équilibre entre le nombre de femmes et d’hommes occupant un poste à responsabilité. Ainsi, 7 femmes sur 14 sont membres du conseil d’administration. Il existe entre autres, un équilibre entre l’âge des hommes et des femmes comme le montre le pyramide des âges suivant :

Figure 15 : Evolution de la pyramide des âges de 2013 à 2014 chez BNP Paribas (source : Rapport de responsabilité sociale et environnementale, BNP Paribas, 2015)

Près de 17% des femmes sont âgées de 30 à 34 ans, suivies par celles âgées entre 35 et 39 ans (14%) et des 55 à 59 ans (13%). Les classes d’âges comptant les plus faibles nombres sont celles des 60 ans et plus (5%),  des moins de 25 ans (6%) et de celles ayant entre 45 et 49 ans (8%). Chez les hommes, les plus nombreux sont les personnes ayant entre 55 et 59 ans (17%) suivi par la classe d’âge allant de 35 à 39 ans (13%), suivi par les jeunes de 30 à 34 ans (12%). La classe d’âge comptant le moins d’effectif se situe chez les moins de 25 ans (6%), suivis par les 60 ans et plus (7%) et les personnes âgées entre 25 à 29 ans (8%). Il semblerait donc que les ressources humaines composant le groupe BNP Paribas soient majoritairement jeunes. Puis dans la figure suivante, nous constatons l’ancienneté des employés de BNP Paribas.

Figure 16 : Evolution de la pyramide des anciennetés chez BNP Paribas de 2013 à 2014

La même tendance est observée aussi bien chez les femmes que chez les hommes en ce qui concerne l’ancienneté. Chez les femmes, 19% ont une ancienneté de 10 à 14 ans, 18% ont passé 5 à 9 ans au sein du groupe et16% ont une ancienneté de moins de 5 ans. Chez les hommes, ce sont les personnes ayant une ancienneté de moins de 5 ans qui sont les plus nombreuses (19%), suivi par ceux ayant une ancienneté de 5 à 9 ans (18%) et de 10 à 14 ans (16%). Dans les deux catégories, ce sont les proportions de travailleurs ayant entre 15 et 19 ans d’ancienneté qui sont les moins nombreux (oscillant entre 5% et 7%).  Après, il y a une augmentation des effectifs ayant entre 30 et plus de 40 ans de services au sein de la même banque. Chez les femmes, celles ayant atteint 30 à 34 ans d’ancienneté représentent 11% des effectifs, suivies par celles d’une ancienneté comprise entre 35 et 39 ans (8%) et de celles qui ont une ancienneté de 40 ans et plus (7%). 

A peu près le même schéma est observé chez les hommes. Ceux qui ont travaillé pour le compte de BNP Paribas pendant 30 à 34 ans et pendant 35 à 39 ans représentent chacun 12% des effectifs. Les personnes ayant atteint 40 ans et plus d’ancienneté au sein de l’entreprise représentent 6% des effectifs totaux. Ainsi, la grande majorité des employés de BNP Paribas présentent une ancienneté de moins de 5 ans à 14 ans. Cela pourrait traduire une mobilité externe des collaborateurs. Une plus faible proportion arrivent à y rester pendant 30 à 34 ans voire même plus de 40 ans. Cette proportion révèle la capacité de l’entreprise à retenir ses employés.

• Les enjeux de la gestion des ressources humaines de BNP Paribas

Le groupe affirme qu’il favorise le dialogue social avec l’ensemble de ses parties prenantes. Dans son rapport annuel, il mentionne que ces dialogues ont lieu principalement dans le cadre des réunions officielles. Ceci nous amène à nous demander si les moyens accordés aux employés et aux employeurs de se rencontrer et de discuter ensemble sont suffisants pour pouvoir tenir compte de toutes les attentes des collaborateurs. L’engagement pourrait être un critère permettant au groupe d’évaluer la satisfaction de ses employés quant à sa politique de gestion des ressources humaines. Cependant, il a été constaté que ce n’est pas l’ensemble des ressources humaines qui y répondent, ce qui laisse donc un doute concernant la satisfaction de ses employés. Or, de tels employés sont aussi les plus susceptibles de quitter l’entreprise pour une autre.

Par ailleurs, les ressources humaines de l’entreprise sont composées principalement de jeunes. Les jeunes en général, sont très familières avec la nouvelle technologie. Ils n’éprouvent donc pas beaucoup de difficulté à manipuler celle-ci pour augmenter son employabilité. Le groupe aussi favorise l’innovation pour attirer les jeunes et pourtant, force est de constater que celle-ci pourrait aussi conduire les jeunes talents à quitter BNP Paribas pour aller vers une autre entreprise qu’ils jugent plus prometteur. Notre analyse théorique a montré en effet que l’augmentation de cette employabilité pourrait rendre moins fort le lien entre l’employé et son employeur. Les enquêtes ont montré par ailleurs, que les jeunes récemment diplômés n’ont pas l’intention de rester longtemps au sein d’une seule entreprise et qu’ils utiliseraient uniquement leurs expériences au sein d’une banque pour postuler pour un poste plus prometteur. Comme bon nombre de ses concurrentes, BNP Paribas devrait aussi faire face à cette tendance chez les jeunes talents.

• Les défis de la mise en œuvre de pratiques de gestion des carrières au sein de BNP Paribas

• Les actions de gestion des carrières actuellement mises en œuvre chez BNP Paribas

La gestion des carrières est considérée par le groupe BNP Paribas, comme étant une des actions de responsabilité sociale. Dans ce cadre, elle gère les carrières pour avoir des ressources humaines de qualité, mais également pour empêcher que ces collaborateurs ne subissent un licenciement. Mis à part cela, la gestion de carrières chez BNP Paribas permet également de développer le capital humain du groupe. C’est une action sociale dans le cadre de la RSE. Chez BNP Paribas, la gestion de carrières se fait à travers la promotion des mobilités professionnelles présentées sur la figure suivante :

Figure 17 : Nombre de mobilités inter-entités et inter-métiers entre 2013 et 2015 (source : Rapport de responsabilité sociale et environnementale de BNP Paribas, 2015)

Le groupe s’est fixé comme objectif de réaliser en moyenne 4 700 mobilités transverses par an. C’était uniquement en 2013 que cet objectif n’a pas encore été atteinte parce qu’à l’époque, le groupe n’a enregistré qu’une mobilité de 4580 collaborateurs. A partir de 2014, une augmentation a été observée. Mais en 2015, le groupe a compté 5 157 collaborateurs mobilisés. En tout, BNP Paribas a réalisé 4 841 mobilités inter-métiers et inter-entités entre la période allant de 2013 à 2015. La mobilité professionnelle est considérée par le BNP Paribas comme étant sa principale démarche de gestion de carrière. Ainsi, c’est à travers elle qu’il pourvoit aux postes vacants et qu’il augmente aussi les expériences de certains de ses collaborateurs.

Pour BNP Paribas, la mobilité professionnelle est un des facteurs de satisfaction et de fidélisation de ses collaborateurs. Pour le groupe, il s’agit d’une démarche de dynamisation des activités du groupe. En effet, avec cette stratégie, les collaborateurs acquièrent toujours de nouvelles expériences et sont de ce fait, employables. La mobilité favorise entre autres les échanges entre les cultures des entités, des métiers, des groupes et des départements. En ce qui concerne la mobilité externe, c’est aussi un moyen pour faire interagir les différentes cultures, tout en veillant toutefois à respecter l’unicité de chaque culture. L’évolution des mobilités professionnelles s’accompagne entre autres, du développement des communications entre les différents acteurs. C’est la raison qui a poussé l’entreprise à favoriser la mobilité professionnelle comme condition pour atteindre les objectifs RSE, mais également pour améliorer sa performance. Dans cette optique, BNP Paribas a lancé le mobility days.

• Analyse des possibles failles au niveau des pratiques de gestion des carrières chez BNP Paribas

BNP Paribas se trouve confronté à la nécessité de revoir certains métiers comme les chargés de clientèles devant un monde qui se digitalise. Afin de donner une image innovante de l’entreprise, il se trouve dans l’obligation de mettre en œuvre des stratégies pour donner une image moderne de la banque. Par ailleurs, son leitmotiv le souligne : « La banque d’un monde qui change ». Dans cette optique, elle est amenée à se digitaliser mais cela ne peut se faire à moins de revoir aussi les compétences de ses ressources humaines.

La plupart des employés de BNP Paribas sont des jeunes. Mais cette population est une population qui est assez difficile à fidéliser vu les opportunités qui s’offrent à eux et vu la chute de l’attractivité des banques en tant qu’employeur. Le défi des ressources humaines de BNP Paribas réside donc sur la rétention des compétences stratégiques, mais aussi de recruter et de fidéliser les jeunes talents.

• Recommandations 

Lors de notre analyse théorique, nous avons constaté que la digitalisation est inévitable pour que la banque ait une image innovante et pour qu’elle puisse répondre aux attentes des consommateurs. L’analyse du cas de BNP Paribas nous a montré qu’effectivement, cette banque allait également dans ce sens. Elle favorise la digitalisation dans son processus RSE notamment, à travers le recrutement de ses collaborateurs dans le monde. Certes, cette démarche lui a permis de répondre à la fois à la perspective d’innovation, mais également d’accomplir sa responsabilité sociale pour la diversification de ses ressources humaines. D’après les statistiques fournies par le groupe, cette méthode a conduit à la diversité des ressources humaines. Mais à l’heure actuelle, un nouveau défi se pose chez BNP Paribas : celle de répondre à la demande des consommateurs à mettre en œuvre une banque en ligne.

Dans la littérature, le basculement vers la digitalisation de la banque est source de stress pour les personnes qui y travaillent et va de pair avec des changements au niveau de la structure de la banque. En effet, la présence de certains employés sont même remis en cause, puisqu’il n’y a plus autant de dossiers à traiter manuellement, ni des agences auquel, il faudrait engager des personnes physiques pour recevoir les clients. BNP Paribas n’échappe pas à cette règle de la société. Dans ce cadre, elle est amenée à développer son agence en ligne. Pour pouvoir répondre aux attentes des consommateurs. Mais cela va demander du sacrifice de la part de certains employés. La remise en cause de l’existence de certains employés pourrait en effet constituer une cause de réticence de l’employé à s’engager et à rester fidèle au groupe. Ainsi, il pourrait être intéressant pour celui-ci d’orienter la formation professionnelle de ses collaborateurs vers la digitalisation du BNP Paribas et de développer les compétences-clés en vue de les placer dans la nouvelle structure digitale.

Le recrutement des talents qui répondent aux attentes actuelles de BNP Paribas est un défi, mais la fidélisation de ceux-ci constitue un autre challenge. Il est pourtant indéniable que les stratégies mises en place par BNP Paribas ont été efficaces pour avoir su retenir ses employés pour au moins 10 ans. Certains arrivent même à rester au sein du groupe pendant plus de 40 ans, ce qui constitue un véritable défi. Notre analyse nous a permis de déterminer que la fidélité et l’engagement de l’employé vers l’employeur résultent d’un contrat psychologique entre les deux parties. Nous avons démontré que certains employés y parviennent mais nous n’avons pas pu démontrer les raisons qui poussent ces seniors à rester au sein du même groupe. Dans ce cadre, les échanges entre les jeunes et les seniors pourraient s’avérer utile d’une part, pour favoriser les échanges intergénérationnels, mais aussi pour optimiser les dialogues sociaux. Il nous semble aussi pertinent de continuer à approfondir les études sur les raisons de cette fidélité des seniors. Les échanges intergénérationnels pourraient améliorer les compétences-clés de chaque génération. Mais en même temps, ils pourraient devenir des éléments de fidélisation de ceux-ci.

Conclusion partielle

BNP Paribas établit sa politique de gestion des ressources humaines sur la base d’un code de conduite reprenant de nombreux points essentiels de la RSE tel que le respect de l’éthique, le respect des autres, l’intégrité, la protection du groupe et l’engagement dans la société. Le groupe se compose principalement de jeunes et donc, il n’y a pas de risque de départs massifs, mais l’enjeu réside sur la rétention des jeunes vu que les métiers bancaires n’intéressent plus beaucoup de jeunes diplômés. Afin de satisfaire ses employés qui constituent une partie prenante stratégique, BNP Paribas optimise les mobilités professionnelles de ses collaborateurs et l’innovation. Celle-ci permet de recruter des employés de différents pays et de différentes disciplines. Néanmoins,  la digitalisation s’accompagne aussi de bouleversements dans le secteur bancaire et sur la détermination des missions de chaque employé même. Ainsi, il pourrait être intéressant d’orienter les formations professionnelles vers ces nouvelles attentes. Cette démarche pourrait être complétée par la promotion des échanges intergénérationnels et des dialogues sociaux.

Conclusion générale 

La RSE est une notion complexe tant dans sa définition que dans sa réalisation. A première vue, elle semblerait découler d’une initiative volontaire des entreprises pour assurer leurs responsabilités économiques, sociales et environnementales. Et pourtant, l’analyse des actions RSE menées par BNP Paribas semblent traduire que la RSE constitue une démarche stratégique plus moderne pour répondre aux attentes des différentes parties prenantes. L’entreprise ne peut être isolée de la société. Elle dépend de cette dernière pour réussir, mais en contrepartie, elle devrait aussi contribuer à l’évolution de celle-ci. La RSE constitue donc une démarche  de communication d’entreprise envers ses parties prenantes. Pour celles-ci, la RSE correspond à une démarche pour s’exprimer à l’entreprise et pour persuader celle-ci à répondre à leurs attentes dans une démarche gagnant-gagnant. 

Nous avons développé au fil de cette analyse que BNP Paribas s’est engagé dans plusieurs responsabilités économiques, sociales et environnementales. Nous avons cherché à démontrer ici, le lien entre la RSE et la gestion des carrières des employés. Nous avons pu démontrer alors qu’effectivement, BNP Paribas a utilisé la RSE comme levier pour gérer les carrières de ses collaborateurs. En effet, dans sa démarche sociale, elle s’engage pour « favoriser le développement et l’engagement de ses collaborateurs ». Dans cette  optique, elle promeut la diversité et l’inclusion, met en place le « good place to work » et la stratégie de gestion responsable de l’emploi. Enfin, elle cherche aussi à lancer une gestion dynamique des carrières de ses employés. Ces différents engagements sont réalisés grâce aux différentes plateformes de formations et d’échanges. Ils sont aussi rendus possibles grâce aux innovations technologiques lors de la formation, du recrutement et des échanges entre les parties prenantes.

Ces différentes démarches contribuent effectivement à l’acquisition de compétences requises par les entreprises actuelles et par conséquent, à l’employabilité des collaborateurs de BNP Paribas. Cela démontre alors que la RSE est devenu un moyen stratégique pour atteindre la performance de l’entreprise tant du point de vue économique, environnementale que sociale. Elle est donc bien intégrée dans les démarches stratégiques de l’entreprise et constitue un levier pour la gestion des carrières. Cela nous apprend que la RSE n’est pas un processus à lancer à tort et à travers. Il s’agit d’un processus qui devrait être bien pensé et cadré dans le contexte de la culture d’entreprise, des attentes des parties prenantes et des objectifs globaux de l’entreprise.

A travers cette brève analyse, nous avons pu démontrer l’ampleur et la diversité des options pour réaliser la RSE. Elle montre également les différentes interactions entre chaque volet de la RSE (environnemental, social et économique). Cette étude contribue à la compréhension de la spécificité de la mise en œuvre de la RSE au sein d’une entreprise financière qu’est BNP Paribas. La présente étude montre les stratégies mises en place par BNP Paribas pour intégrer la RSE dans sa démarche de gestion dynamique des carrières. Toutefois, cette modeste contribution comporte encore des limites. Premièrement, des données manquent du point de vue statistique. Nous avons démontré en effet les objectifs et les démarches de RSE mises en place et les résultats attendus du côté des employés. Par contre, nous n’avons pas pu faire des études statistiques plus poussées concernant les mobilités des professionnels. De même, nous n’avons pas pu identifier les compétences-clés reçues à partir de ces stratégies ni le pourcentage de personnes ayant eu des feedbacks positifs suite à la mise en œuvre de ces démarches. Cela ouvre la voie à une autre recherche quantitative dont le but est de déceler les impacts des stratégies de gestion de carrières chez BNP Paribas.

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