Existe-t-il une place sur le marché pour une entreprise de conseil et d’accompagnement des PME à l’export ?

 

Introduction

 

L’expansion à l’international se présente comme une action indispensable pour une entreprise, quelle que soit sa taille. En effet, elle garantit la pérennité de l’entreprise en accroissant son chiffre d’affaires. Elle représente un garant de continuité d’activité et de notoriété. Elle permet l’accès à l’innovation à travers l’amélioration des produits et services de l’entreprise, dont l’investissement ne peut être possible avec l’exploitation du marché domestique uniquement.

 

Pourtant, il a été constaté que le concept de développement à l’international semble encore être loin d’éveiller l’intérêt de certains dirigeants d’entreprises françaises. Cette perception touche une forme particulière d’entreprise, qui est principalement représentée par les petites et moyennes structures telles que les PME et les ETI.

 

En effet, en comparaison avec certains pays de l’Union Européenne, la France est en retard en matière de développement à l’international de ses PME. En 2014, la France compte 121 000 entreprises exportatrices contre le triple pour l’Allemagne. Les raisons de cette situation sont diverses en fonction de ces entreprises, toutefois, des points communs peuvent également les rassembler : incapacité de gérer seul l’international, méconnaissance des marchés, ou encore difficultés de financement.

 

Pourtant, la nécessité d’inciter les entreprises françaises à se lancer dans les exportations est imminente compte tenu du fait que la situation du commerce extérieur de la France présente un déficit au niveau de la balance commerciale. Afin de redresser la situation, le gouvernement français décide d’adopter une politique d’internationalisation des PME françaises.

 

Par la même occasion, des dispositifs d’aide, de soutien, ainsi que d’accompagnement de ces types d’entreprises ont été mis en place afin de leur permettre une facilité d’accès au marché international d’un côté, et de les encourager à se lancer dans les exportations, d’un autre. Ces dispositifs ont été instaurés dans tout l’Hexagone, et répartis de sorte de se rapprocher encore plus de ces entreprises qui semblent avoir des difficultés avec l’étranger.

 

Des organismes et associations diverses ont alors été créés pour participer à cette course à l’internationalisation des PME françaises. Ces structures sont de types divers, d’un domaine d’activité et de spécialisation disparate, et de localisation différentes, tant à l’étranger que sur le territoire français. Cependant, l’objectif reste le même : aider les petites et moyennes entreprises en France à se lancer dans les exportations afin de rééquilibrer la balance commerciale du pays. Toutefois, un sondage IFOP auprès de chefs d’entreprises français met en évidence le fait que ces derniers jugent très sévèrement le système de soutien à l’export. En effet, 39% d’entre eux ont considéré le système comme efficace, tandis que 61% ont souligné le fait qu’il représente un frein à leur développement international.

 

C’est dans cette optique et dans de telle circonstance que se pose la problématique suivante : « Existe-t-il une place sur le marché pour une entreprise de conseil et d’accompagnement des PME à l’export ? ».

 

Afin de pouvoir apporter une réponse concrète à la question, il convient de réaliser le diagnostic stratégique concernant un projet de création d’une entreprise ayant pour activité l’accompagnement et le suivi des grandes PME françaises à l’export. Pour ce faire, le diagnostic du projet sera présenté dans un premier temps, suivi de son plan stratégique.

 

Partie 1. Diagnostic du projet

 

La mise en place d’une entreprise de conseil et d’accompagnement à l’export nécessite l’analyse de plusieurs éléments. C’est la raison pour laquelle la première partie de notre document est destinée au diagnostic complet de l’activité. En effet, le diagnostic externe permet de définir les contraintes et les opportunités liées à l’activité, tandis que le diagnostic interne mène à déterminer les facteurs de compétitivité et les faiblesses de l’entreprise.

 

1. Analyse de l’environnement extérieur

 

Le diagnostic externe a pour finalité d’identifier les facteurs d’influence de l’environnement sur l’activité, ainsi que toutes leurs possibilités d’évolution. Pour ce faire, deux éléments sont à étudier. Dans un premier temps, il convient d’effectuer un diagnostic sociétal qui permet de cerner l’environnement général de la future entreprise. Ensuite vient l’étude de son environnement proche.

• Diagnostic sociétal

 

La réalisation d’un diagnostic sociétal permet d’identifier les éléments de l’environnement de la future entreprise qui ont un impact sur son activité. Ainsi, l’analyse présente tous les facteurs ayant une influence sur la demande, l’activité, mais également l’environnement.

• Facteurs d’influence liés à la demande

 

Les facteurs influençant la demande en accompagnement à l’export sont liés au fait que se lancer à l’international se présente actuellement comme une nécessité pour les entreprises françaises. En effet, la mondialisation a permis l’ouverture de certaines barrières dans les pays du monde. Cette situation a non seulement permis aux entreprises locales d’avoir la possibilité de faire la conquête des marchés étrangers, mais elle favorise également l’entrée des produits étrangers sur le territoire français. Au premier semestre de l’année 2014, la valeur de l’importation française s’élève à 42,1 millions d’euros contre 36,7 millions d’euros d’exportation.

 

Ce phénomène a engendré un bouleversement dans le comportement des consommateurs français. En effet, bien que 50% des consommateurs français accordent de l’importance aux produits « Made in France », l’autre moitié se laisse facilement séduire par les produits étrangers, dont 13% sont particulièrement attirés par les produits fabriqués en Europe. Ainsi, les entreprises françaises ne peuvent espérer obtenir que la moitié de la part de marché local. 

 

De plus, les entreprises françaises risquent encore de perdre des clients et de voir leur chiffre d’affaires diminuer étant donné le fait qu’entre l’année 2011 et l’année 2013, le pouvoir d’achat des ménages a diminué, comme le montre le graphique ci-dessous. Ce qui amène à dire que la situation des ménages est encore instable. C’est l’une des raisons pour laquelle elles ont besoin de conquérir des marchés autres que celui domestique pour accroitre leur chiffre d’affaires.

 

Figure 1 : Evolution du pouvoir d’achat en France 1990-2013

 

Source : Comptes nationaux – Base 2010, Insee.

 

La nécessité pour une entreprise de s’internationaliser s’explique également par le fait qu’elle a besoin de grandir et atteindre la « taille critique ». En effet, le fait de conquérir divers marchés permet à une entreprise de grossir, et de disposer d’une taille suffisante pour pouvoir investir dans les recherches et développement. Par conséquent, l’entreprise a la capacité de proposer des produits plus innovants. 

 

L’internationalisation, permettant également l’économie d’échelle, favorise la possibilité d’offrir aux consommateurs des produits moins chers. Un tel modèle est adopté par les entreprises d’origine allemande ou encore chinoise. Ces dernières ont de ce fait pu être très compétitives et concurrentielles, et ont réussi à écarter les entreprises locales des pays dans lesquelles elles se sont implantées. Le graphique ci-dessous met en évidence le succès des deux pays en comparaison avec la France en matière d’exportation. Ainsi, le fait de s’internationaliser représente pour une entreprise un élément-clé de survie.

 

Figure 2 : Evolution des exportations en France, en Allemagne, et en Chine

 

Source : Leconomiste.

• Facteurs d’influence liés à la réalisation de l’activité

 

La réalisation de l’activité d’accompagnement et de suivi des entreprises à l’export est liée à des facteurs technologiques. Du côté des entreprises qui ont besoin d’être accompagnées, la compétitivité représente un de leurs objectifs. Cette compétitivité se traduit par la capacité d’offrir le meilleur prix sur le marché, mais également par la proposition d’un avantage concurrentiel à travers des produits innovants.

 

Se lancer dans l’exportation leur permettrait d’atteindre ce but. En effet, cette action se présente comme la seule manière de réaliser une économie d’échelle et de proposer des prix plus bas. Ce qui accordera également la capacité de l’entreprise à investir dans l’amélioration et l’innovation.

 

En ce qui concerne la future entreprise, l’évolution technologique favorise l’accès à l’information. Cette dernière est un élément essentiel dans la réalisation de son activité compte tenu du fait qu’elle se base sur la connaissance des marchés étrangers. Le fait de disposer des moyens d’accès à des données sans avoir à se déplacer permet un certain gain de temps, mais également une meilleure efficacité.

 

Ainsi, il est constaté que la taille et l’accumulation d’expériences différentes représentent les résultats importants d’une internationalisation pour une entreprise. Elles permettent alors une compétitivité, une survie, et une pérennité à cette dernière.

• Facteurs d’influence liés à l’environnement

 

Les facteurs d’influence liés à l’environnement de la future entreprise sont principalement d’origine économique, politique, et législative. 

 

• Sur le plan économique

 

Il a été constaté que les PME françaises sont moins présentes à l’international. Or, favoriser l’exportation se présente comme la solution pour redresser la balance commerciale de la France. En effet, le déficit de la balance commerciale de la France a augmenté de 11,7% en début de trimestre. Le tableau ci-dessous présente les données concernant les PME et ETI françaises à l’international en 2014.

 

Tableau 1 : Statistiques sur les PME/ETI française à l’international en 2014

 

Structures	Eléments	Statistiques
PME	Nombre de PME en France	3,1 millions
	Part de PME en France (par rapport aux grandes entreprises et aux ETI)	99,8%
	Part de PME exportatrices	11,7%
	Part des PME dans le chiffre d’affaires total à l’export	16%
ETI	Nombre d’ETI en France	4959
	Part des ETI en France (par rapport aux grandes entreprises et PME)	0,2%
	Part des ETI exportatrices	73,5%
	Part des ETI dans le chiffre d’affaires total à l’export	33%

 

Source : Ouvrage du Pôle commerce extérieur.

 

Ainsi, il est constaté à partir de ce tableau que ce sont les PME qui sont les plus importantes en matière d’effectifs en France. Cependant, il s’avère que seules 11,7% d’entre elles réalisent des exportations. Elles participent au chiffre d’affaires total à l’export à hauteur de 16%. C’est la raison principale qui explique le déficit de la balance commerciale de la France, comme montré ci-dessous.

 

Figure 3 : Solde de la balance commerciale de la France en 2014

 

Source : La Vie Eco.

 

Cette situation concernant le solde des échanges de la France sur le plan international a incité le gouvernement français à définir des politiques de favorisation de l’internationalisation des PME françaises.

 

Par ailleurs, il a été constaté que le fait que l’euro soit assez fort n’incite pas les entreprises françaises à exporter hors de la zone euro. Ainsi, le fait de procéder à un réajustement du taux de change permettrait également de favoriser l’exportation des PME françaises vers les autres régions à forte croissance. En début d’année 2015, l’euro a connu une dépréciation, pour la première fois en dix ans. Cette situation présente un impact sur le commerce extérieur de la France, qui peut être schématisé comme suit.

 

Figure 4 : Impact de la dépréciation de l’euro sur le commerce extérieur de la France

 

Source : Le Monde, 2015.

Ainsi, une baisse de la valeur de l’euro permet d’augmenter la valeur des exportations françaises. D’après le Centre de recherche français dans le domaine de l’économie internationale ou CEPII, une dépréciation de 10% de l’euro permettrait en moyenne une augmentation de 7,5% de la valeur des exportations françaises. Le schéma suivant présente les conséquences de la dépréciation de la valeur de l’euro sur l’exportation en France.

 

Figure 5 : Conséquences de la baisse de valeur de l’euro sur l’exportation française

 

Source : CEPII, 2015.

 

• Sur le plan politique et législatif

 

Face à cette situation, le gouvernement a décidé de définir une politique de soutien des petites et moyennes entreprises à l’international. Ainsi, plusieurs dispositifs ont été mis en place pour accompagner ces entreprises à se lancer dans l’exportation. Ils ont été instaurés tant sur le plan national que régional. Le plan régional d’internationalisation des entreprises ou PRIE permet d’être plus près des entreprises dans chaque région de la France. Les actions sont principalement axées sur le volet financement, procédural, ainsi que l’apport en ressources humaines à travers le renforcement du système de volontariat international en entreprise.

 

Suivant le projet de loi qui définit une nouvelle organisation territoriale de la République, c’est la région qui définit le schéma d’internationalisation d’une entreprise implantée sur son territoire, notamment en matière de soutien. Ainsi, les stratégies des chambres de commerce et d’industrie et des chambres des métiers et de l’artisanat ont été établies de sorte d’être cohérentes avec celles de la région.

 

Le gouvernement français a également défini un plan d’action comprenant 15 volets visant à renforcer l’internationalisation des entreprises. Il s’agit notamment de :

• Simplifier le parcours de l’international et accompagner 3000 PME supplémentaires à l’international d’ici 2017 grâce à un partenariat entre Business France, CCI international et CCI France.

 

• Créer un annuaire de contacts dédiés aux PME parmi les réseaux en France et à l’étranger des conseillers du  commerce extérieur de la France.

 

• Augmenter le nombre de volontaires internationaux en entreprises (VIE) en activité pour atteindre un effectif de 10 000.

 

• Simplifier et faciliter les démarches des PME grâce à la mise en place d’un guichet unique national en 2016. Ce dernier permettra une simplification des procédures douanières. En effet, seules les autorisations indispensables pour l’exportation de produits présentant un des risques liés à la santé, à la sécurité, et à l’environnement nécessiteront une délivrance sous format papier. Ainsi, 85% des procédures douanières seront dématérialisées.

 

• Associer systématiquement les PME aux déplacements ministériels : lors de ses déplacements internationaux, le Secrétaire d’ Etat chargé du commerce extérieur, de la promotion du tourisme et des Français à l’étranger sera accompagné par des délégations formées au moins à hauteur de 30% par des PME.

 

• Promouvoir en France les réussites internationales des PME et ETI grâce à une campagne à travers une série d’événements dans les médias et sur les réseaux sociaux.

 

• Renforcer et innover les dispositifs de soutien financier public à l’export.

 

• Concentrer les moyens sur les couples pays / secteurs prioritaires pour les PME, et les priorités sont notamment l’agroalimentaire et la santé.

 

• Renforcer l’évaluation de la qualité du service rendu à travers la réalisation d’enquêtes et la détermination d’indicateurs de satisfaction et d’impact.

 

• Renforcer l’accompagnement des entreprises et adapter l’offre de Business France.

 

• Renforcer les opportunités pour les PME liées aux négociations commerciales sur le plan international. De ce fait, l’Etat examinera des formules juridiques plus souples, sur le modèle des unions temporaires d’entreprises déjà existant dans les autres pays de l’Europe.

 

• Rendre l’information plus claire et accessible grâce à un portail Internet et aux Maisons de la France à l’international.

 

• Favoriser les actions de portage afin de soutenir le développement des PME sur le plan international.

 

• Développer un format plus souple de groupement d’entreprises à l’export.

 

• Renforcer le pilotage stratégique à travers la mise en place d’un Conseil stratégique de l’export (CSE), sous la direction du ministre en charge du commerce extérieur, et formé de 17 membres.

 

Outre les mesures appliquées en interne pour promouvoir les PME et ETI françaises à l’international, des mesures ont également été prises afin de permettre l’accès des PME aux marchés étrangers. Il s’agit notamment des accords de libre-échange établis entre l’Union européenne et d’autres pays. Certains d’entre eux sont déjà entrés en vigueur tandis que d’autres sont encore en cours de négociation. Les accords de libre-échange de l’Union européenne qui ont été conclus avec la Corée, le Pérou et la Colombie, et l’Amérique centrale sont déjà en application :

 

• Accord de libre-échange Union européenne – Corée

 

L’accord a été signé le 6 octobre 2010 et appliquée depuis le 1er juillet 2011. La convention consiste en la suppression des barrières tarifaires sur une période de 7 ans. Elle met également en évidence l’élimination de quelques barrières non-tarifaires et en matière de services. Cet accord défini aussi des règles liées au marché public, à la concurrence, aux droits de propriétés intellectuelles, ainsi qu’au développement durable. Cet accord de libre-échange avec la Corée a été ratifié par la France et autorisé par le Parlement par la loi du 13 novembre 2013.

 

• Accord commercial Union européenne – Amérique centrale

 

Un accord commercial a été conclu entre l’Union européenne et 6 pays de l’Amérique centrale. Il porte principalement sur libéralisation des échanges pour 95% des lignes tarifaires, avec 100% pour les produits industriels.

 

Tableau 2 : Accord commercial Union européenne – Amérique centrale

 

• Accord commercial Union européenne – Pérou – Colombie 

 

L’accord commercial a été signé le 26 juin 2012 à Bruxelles et est entré en vigueur au Pérou le 1er mars 2013, puis en Colombie le 1er août 2013. Il préconise un démantèlement douanier. Certaines conditions sont également requises, telles que la levée de certains obstacles techniques liés aux échanges, la libéralisation du marché des services, l’ouverture des marchés publics, ainsi que le renforcement de la protection de la propriété intellectuelle, notamment en ce qui concerne la reconnaissance de 43 indications géographiques françaises.

 

La synthèse du diagnostic sociétal est présentée dans le tableau ci-dessous.

 

Tableau 3 : Analyse PESTEL de l’environnement de la future entreprise

 

Politique	Existence d’une politique de soutien à l’internationalisation des petites et moyennes entreprises. Existence d’accords de libre-échange entre les pays membres de l’Union européenne et d’autres pays.
Economique	Nécessité de redressement de la balance commerciale française actuellement en déficit à travers la favorisation de l’exportation par les PME. Insuffisance du nombre de PME françaises présentes à l’international. La valeur de l’euro influence sur la valeur de l’exportation française
Sociologique	Instabilité du pouvoir d’achat des ménages en France. Préférence sur les produits importés par une part importante des consommateurs français, en défaveur des entreprises domestiques.
Technologique	Facilité d’accès aux informations liées à l’internationalisation avec l’avancée de la technologie et des moyens de communications.
Environnemental
Législatif	Existence du Projet de loi portant sur une nouvelle organisation territoriale de la République désignant la Région comme principal acteur dans le soutien des petites et moyennes entreprises dans leur internationalisation.

 

Source : Investigations personnelles.

 

En ce qui concerne la situation des PME françaises, nous pourrons constater dans la partie suivante que leurs principaux freins à l’export sont liés à leur santé économique, notamment en ce qui concerne le taux de marge et la profitabilité qui restent faibles, ainsi que l’insuffisance en matière de trésorerie.

• Analyse des opportunités de réalisation du projet

 

Analyser les opportunités de réalisation du projet revient à étudier tous les éléments marchands de l’activité. De ce fait, cette section comprend une présentation de l’activité, une analyse de la demande, ainsi que la présentation des divers concurrents.

• Présentation de l’activité

 

L’objet principal de l’activité consiste au conseil et à l’accompagnement des petites et moyennes entreprises ou PME à l’export. Les cibles concernées par le projet sont notamment les grandes PME localisées en France, compte tenu du fait qu’elles présentent une bonne tenue et sont actuellement devenues le sujet sur lequel se focalisent les investisseurs. En effet, ces types d’entreprises ont montré qu’elles sont capables de faire face aux diverses crises, et de s’adapter aux diverses situations qui se présentent. Elles sont ainsi prêtes à s’ouvrir à d’autres horizons, dont l’international.

 

Il s’agit ainsi d’accompagner ces entreprises pour qu’elles puissent étendre leurs activités sur le plan international à travers l’exportation. L’entreprise collabore avec elles afin qu’ensemble, elles mettent en œuvre une méthodologie structurée permettant d’emmener ces grandes PME sur le marché étranger. Afin d’emmener une entreprise française sur le marché international, les actions sont les suivantes :

 

• Accompagnement tant sur le plan stratégique que sur le plan opérationnel.
• Accompagnement dans la mise en œuvre de l’activité export.
• Accompagnement dans le démarrage de l’activité export.
• Suivi de l’activité sur plusieurs années.

• Analyse de la demande

 

Avant de pouvoir mettre en place une stratégie, il est important pour une entreprise de cerner la situation de la demande par rapport à l’offre qu’elle propose sur le marché. Aujourd’hui, l’internationalisation des PME françaises semble être un sujet délicat. Il a été constaté que de moins en moins d’entreprises de lancent dans l’exportation. Selon les données d’Ubifrance, seuls 8% des PME en France font de l’exportation.

 

Pour le cas de l’année 2013, le nombre de PME exportatrices française est de moins de 117 000. Une progression de 2,2% a ainsi été relevée. Pourtant, en 2012, cette progression a été de 2,4%. Une décélération a également été constatée sur 3 années consécutives en ce qui concerne la croissance de ces entreprises avec 1,7% de croissance en 2013, contre 5,2% en 2012, et 8,4% en 2011. Le tableau ci-dessous montre les réalisations en matière d’exportation des PME françaises en 2013.

 

Tableau 4 : Nombre d’exportateurs et montants exportés selon la taille de l’entreprise en 2013

 

Source : Douanes, 2014.

 

La décélération constatée en matière d’exportation des PME met en évidence le fait qu’il existe encore des freins qui empêchent les PME françaises à s’internationaliser. En effet, une étude montre que l’implantation à l’étranger des PME et ETI n’est pas encore assez promue, alors que ce sont ces types de structure qui sont à l’origine de la majorité des filiales françaises à l’étranger (Cf. Annexe 1). De plus, il s’avère que l’exportation soit considérée comme un préalable à l’implantation à l’international, compte tenu du fait qu’elle permet aux PME et ETI de se familiariser avec le marché étranger avant de s’y installer de manière permanente.

 

Afin de mieux comprendre la situation des PME et ETI françaises à l’international, une étude sur le cas de l’Hexagone sera réalisée, avant de s’intéresser particulièrement à la région Rhône Alpes, lieu d’implantation de notre entreprise d’accompagnement des PME.

 

• Analyse de la situation des PME et ETI françaises à l’international : Cas de la France

 

Le CCI International a réalisé une étude auprès de dirigeants d’entreprises ayant un effectif à partir de 20 salariés dans toutes les régions de France en juin 2015. En matière d’innovation et de développement international, 75% de ces chefs d’entreprises estiment qu’être présent à l’international représente un atout pour innover. Ainsi, comme il a été mentionné précédemment, s’internationaliser est un moyen qui permet aux entreprises d’innover.

 

Les entreprises françaises présentes à l’international est formée de 60% d’ETI comptant à partir de 250 salariés, et de 40% de PME ayant un effectif de 20 à 249 salariés. Ce sont alors les entreprises de taille intermédiaire qui sont les plus internationalisées en 2015. La part d’entreprises françaises présentes à l’international est en moyenne de 43% dans toutes les régions. 55% de ces entreprises ont réalisé 10% de leur chiffre d’affaires à l’international, tandis que 29% ont réalisé plus de 30% de leur chiffre d’affaires. De ce fait, les entreprises présentes sur les marchés étrangers y réalisent une part non négligeable de leur chiffre d’affaires. 

 

Pour les entreprises déjà exportatrices, 95% d’entre elles envisagent de réaliser au moins autant de chiffre d’affaires à l’international d’ici 2017. Elles prévoient également de maintenir, voire développer leur implantation à l’international. Pour ce faire, 56% projettent d’effectuer des recrutements dans les 12 prochains moins, et 68% d’entre elles œuvrent dans le secteur des services.

 

En ce qui concerne les entreprises qui ne sont pas encore présentes à l’international, 15% des entreprises non-exportatrices ont l’intention de réaliser du chiffre d’affaires à l’international d’ici 2017, contre 9% des entreprises non-implantées. Il peut être constaté que la part de PME et ETI françaises ayant l’intention de s’internationaliser dans les 2 ans à venir reste encore minime.

 

Les principaux choix de destination des entreprises françaises en matière d’internationalisation sont les pays de l’Europe de l’Ouest, les Etats-Unis, et la Chine, comme le présente le tableau ci-dessous.

 

Tableau 5 : Perception des entreprises françaises sur les pays offrant le plus d’opportunité

 

Source : Baromètre CCI International, 2015.

 

Ainsi, l’Allemagne reste le premier choix des entreprises en ce qui concerne les marchés étrangers à cibler. Les Etats-Unis sont également perçus par les dirigeants français comme marché à forte potentialité. Suivis de l’Espagne, de la Chine et de la Belgique.

 

De manière générale, le niveau de confiance des entreprises, pour les 12 mois à venir en ce qui concerne l’activité, est élevé. En effet, 73% sont confiants de l’activité de leur entreprise dans l’ensemble. 67% sont confiants de leur secteur d’activité, et 62% de leur activité à l’étranger.

 

La perception des dirigeants français sur les bénéfices de l’activité à l’international est tournée autour la performance et de l’image de l’entreprise, comme le montre le schéma ci-dessous.

 

Figure 6 : Les bénéfices de l’activité à l’international

 

Source : Adapté du baromètre CCI International, 2015.

 

Les entreprises considèrent à 89% que l’internationalisation permet un accroissement du chiffre d’affaire, étant donné le fait que le marché de l’entreprise s’élargit. Elle favorise également la conquête de nouveaux clients (87%) en atteignant des clients étrangers. Une présence à l’international améliore l’image de l’entreprise (85%) tant au niveau du marché domestique que celui étranger. Elle garantit l’amélioration du taux de croissance, ainsi que de la notoriété.

 

Par ailleurs, si les dirigeants ont évoqué les avantages de l’activité à l’international, ils ont pareillement relatés les freins de cette internationalisation. Ce qui est présenté dans le graphique ci-dessous.

 

Figure 7 : Les freins au développement de l’activité à l’international

 

Source : Baromètre CCI International, 2015.

Les principaux freins à l’activité à l’international pour les entreprises françaises sont le risque que représente le pays étranger, les formalités administratives en France, la méconnaissance des opportunités à l’étranger, ainsi que la règlementation à l’étranger. Outre les démarches administratives en France, les raisons qui empêchent les entreprises françaises de s’internationaliser sont ainsi liées à l’incertitude sur la situation du pays de destination. En effet, les organismes et les dispositifs mis en place pour accompagner et favoriser les PME françaises à l’international sont en grande partie focalisées sur la situation en France, et ne tiennent de ce fait pas toujours compte des pays étrangers. Toutefois, il a également été relevé que les entreprises qui ne sont pas encore présentes à l’international perçoivent plus de difficultés liées à l’internationalisation, que ceux déjà en place sur des marchés étrangers, comme le présente le graphique qui suit.

 

Figure 8 : Les freins liés à l’activité à l’international pour les entreprises internationalisées et non-internationalisées

 

Source : Baromètre CCI International, 2015.

 

Face à cette situation, les entreprises ne se sentent alors pas rassurés pour se lancer à l’international, et ne perçoivent pas les dispositifs d’accompagnement mis en place comme satisfaisants. En effet, 64% des entreprises ne se sentent pas accompagnés par les pouvoirs publics tandis que 71% ne se sentent pas informés sur les mesures d’aides au développement international. Ainsi, nous pouvons d’ores et déjà constater qu’il existe au sein des PME françaises un besoin pour un conseil les aidant à trouver leur chemin dans le foisonnement des organismes et dispositifs d’aide, et ce, avant même le besoin de conseil pour intégrer les marchés étrangers. Il s’agit d’un des services proposés par notre entreprise.

 

Tableau 5 : Perception des entreprises sur les dispositifs d’accompagnement à l’international

 

Perception des entreprises	Non	Oui
Accompagnement par les pouvoirs publics	64%	36%
Information sur les mesures d’aides au développement international	71%	29%

 

Source : Adapté du baromètre CCI International, 2015.

 

Aussi, le moyen de permettre aux entreprises de lancer une activité à l’international varie selon leur cas. Pour les entreprises déjà présentes à l’étranger, elles attendent une baisse des charges ainsi que des mesures fiscales pour les investissements. Quant à celles qui n’ont aucune expérience à l’international, elles escomptent surtout des opportunités concrètes, un accompagnement personnalisé, ainsi qu’un meilleur accès au crédit.

 

Figure 9 : Les facteurs incitatifs à l’activité à l’international

 

Source : Baromètre CCI International, 2015.

 

Ainsi, les PME et ETI françaises qui ne sont pas encore internationalisées attendent plus d’accompagnement personnalisé pour pouvoir exporter. Nous avons acquis la vision entrepreneuriale qu’il existe une place pour une entreprise de conseil et accompagnement des PME à l’international. Nous confirmerons cette vision et définirons les caractéristiques de cette entreprise dans le plan de développement concerté (PDC).

 

• Analyse de la situation des PME et ETI françaises à l’international : Cas de la région Rhône Alpes

 

Compte tenu du fait que nous projetons de nous installer à Lyon, nous avons décidé de réaliser une étude auprès de 30 PME et ETI implantées dans la région Rhône Alpes. Avant de présenter les résultats de l’étude, le tableau ci-dessous est un focus sur la région Rhône Alpes suite aux études réalisées par le CCI International en Juin 2015.

 

Tableau 6 : Situation des PME et ETI françaises en région Rhône Alpes

 

Eléments	Données
Part d’entreprise considérant l’internationalisation comme un atout pour innover	79%
Part d’entreprises présentes à l’international	41%
Part d’entreprises non-exportatrice prévoyant de se lancer à l’international	50%
Part d’entreprises déjà internationalisées prévoyant un développement à l’international	34%
Part d’entreprises projetant de commencer à exporter	11%
Part d’entreprises projetant une implantation pour la première fois	6%
Pays présentant le plus d’opportunité	1er : Allemagne 2ème : Espagne, Etats-Unis, Italie
Bénéfices de l’activité à l’international	Chiffre d’affaire (87%), Conquête de nouveaux clients (86%), Taux de croissance (81%)
Freins au développement à l’international	Risque pays (59%), Méconnaissance des opportunités à l’étranger (57%), difficulté à identifier les bons partenaires commerciaux (55%)
Facteurs incitatifs à l’international	Baisse des charges (67%), opportunité concrète de débouchés à l’étranger (63%), opportunité de partenariat (59%)
Part d’entreprises satisfaites sur les dispositifs d’accompagnement	35%
Part d’entreprises satisfaites sur l’information sur les mesures d’aides au développement international	35%

 

Source : Adapté du baromètre CCI International, 2015.

 

L’étude sur les 30 PME et ETI françaises implantées en région Rhône Alpes a été réalisée à partir d’entretiens semi-directifs.

 

Tableau 7 : Guide d’entretiens semi-directifs pour comprendre les raisons qui empêchent les PME et ETI françaises à faire de l’exportation

 

Thèmes	Questions
L’entreprise	Pouvez-vous nous parler de votre entreprise et de son activité ?
Ses projets à l’international	Quels sont vos projets quant à l’internationalisation de votre entreprise ?
Points fort de l’entreprise à l’international	Quels sont les éléments qui permettent à votre entreprise de se lancer à l’international ?
Limites de l’entreprise à l’international	Quels sont les freins qui empêchent votre internationalisation ?
Recours aux solutions	Pour quelles solutions optez-vous afin de réaliser votre internationalisation ?

 

Source : Investigations personnelles.

 

La réalisation d’entretien semi-directif individuel auprès des représentants des 30 PME et ETI localisées en France permet d’obtenir des informations qualitatives qui amènent à comprendre les raisons qui empêchent ces entreprises de faire des exportations, mais également de comprendre la situation de la demande en matière d’accompagnement.

 

• Présentation des entreprises ayant fait l’objet de l’étude

 

L’étude a été réalisée auprès de 30 entreprises situées en région lyonnaise qui ont à leur effectif moins de 250 employés.

 

Figure 10 : Effectifs au sein des PME et ETI ayant fait l’objet de l’étude

 

Source : Obtenu à partir des résultats de l’étude.

60% des entreprises qui ont fait l’objet de l’étude emploient 1 à 24 employés. 27% ont un effectif  de 25 à 49. Les entreprises ayant un effectif entre 50 à 99 sont représentées à 17%. Et les grandes PME comportant plus de 100 employés sont à 6%.

Ces entreprises sont également réparties en plusieurs secteurs d’activité, comme le démontre le tableau ci-dessous.

 

Tableau 8 : Répartition des entreprises par secteur d’activité

 

Activités	Effectif	Pourcentage
Industrie	20	67%
Construction	3	10%
Vente	3	10%
Agroalimentaire	2	7%
Traitement	1	3%
Décoration	1	3%

 

Source : Obtenu à partir des résultats de l’étude.

 

Il est constaté qu’il existe une dominance du secteur industriel en ce qui concerne le secteur d’activité des entreprises qui ont fait l’objet de notre étude. Par ailleurs, La construction et la commercialisation sont également présentes, suivi de l’agroalimentaire, les travaux liés au traitement et la décoration.

 

• Projets d’internationalisation des entreprises

 

Le graphique ci-dessous met en évidence les projets des entreprises étudiées en matière d’internationalisation.

 

Figure 11 : Situation des entreprises étudiées sur le plan international

 

Source : Obtenu à partir des résultats de l’étude.

 

Ainsi, 83% des entreprises ont confirmé leur intention de se lancer à l’international. Parmi ces PME et ETI, 12% n’ont pas encore eu d’expériences à l’international, tandis que 88% se sont déjà aventuré sur les marchés extérieurs.

17% des entreprises disent ne pas vouloir tenter une expérience à l’international. Les principales raisons qui les empêchent de se lancer à l’international sont notamment liées aux freins de l’activité à l’international que ressentent toutes les entreprises.

• Points forts de ces entreprises à l’international

 

Les entreprises se basent surtout sur la qualité de la préparation ainsi que sur leurs offres pour conquérir le marché international, comme le présente le graphique.

 

Figure 12 : Atouts des entreprises pour se présenter à l’international

 

Source : Obtenu à partir des résultats de l’étude.

 

37% des entreprises étudiées affirment que la définition d’un plan d’action bien précis permet la réussite de l’activité à l’international. Ce plan d’action nécessite une préparation au préalable, à la connaissance du marché, ainsi que des diverses démarches et formalités liées à l’implantation ou à l’exportation à l’étranger. Elle implique alors une parfaite connaissance du marché étranger.

 

20% des entreprises misent sur la qualité de leur offre, et principalement celle de leur produit. En effet, le fait d’être certifié, de proposer des produits innovants, de répondre aux attentes sur le marché permettrait de séduire les clients étrangers et de réussir son implantation à l’international.

 

13% des entreprises pensent que le meilleur moyen de réussir une activité à l’étranger est de miser sur les marchés qui présentent une forte opportunité. C’est le cas des marchés qui ont peu de concurrence, où des pays dans lesquels la demande par rapport à un produit est assez élevée.

 

13% des entreprises sont conscientes du fait que la réalisation de partenariat représente une clé pour la réussite d’un lancement d’activité à l’international. Le partenariat peut concerner la forme que prendra l’internationalisation de l’entreprise, ou la relation entre l’entreprise et ses clients, ou encore l’entreprise et l’organisme qui l’accompagne dans sa démarche à l’export. Il est de ce fait important de bien déterminer le type de partenariat que va entreprendre la société dans son projet à l’international.

 

L’exploitation de la technologie représente également un atout à l’étranger d’après 7% des entreprises. En effet, plus une entreprise adopte une technologie avancée, plus elle a une chance d’être compétitive à l’international.

 

D’autres entreprises constatent que la bonne réputation des produits Made in France est un élément qui leur permettrait de percer les marchés extérieurs. En effet, l’image du Made in France reflète la qualité et l’assurance pour les consommateurs étrangers. Ces entreprises représentent 7% des sociétés étudiées. 3% trouvent leurs avantages dans le fait d’être multiculturelles.

 

• Eléments bloquant l’internationalisation des entreprises

 

Les raisons qui empêchent les PME françaises de se lancer à l’international et dans l’exportation tournent autour de 3 grands points, à savoir la peur du risque et de l’inconnu, l’incapacité financière, et l’insuffisance en matière d’accompagnement.

 

Figure 13 : Limites des entreprises à l’international

 

Source : Obtenu à partir des résultats de l’étude.

 

La principale raison qui empêche les entreprises françaises de se lancer à l’international est les difficultés liées aux formalités administratives en France. Malgré le fait que le gouvernement mette en place des plans d’action pour promouvoir l’exportation française, les entreprises considèrent encore que les démarches à suivre sont longues et complexes. La seconde raison est liée à la méconnaissance du marché étranger, en d’autres termes, des opportunités qu’il présente. Les entreprises ne souhaitent pas prendre de risque de se lancer dans un marché inconnu sans assistance et accompagnement. S’aventurer seules dans un marché inconnu présente des risques pour elles.

 

Sur le plan financier, les entreprises considèrent que les opérations financières liées à l’internationalisation sont assez complexes, d’autant plus qu’elle nécessite une certaine capacité financière.

 

Les entreprises accusent également un manque de soutiens et d’accompagnement pour leur permettre de s’internationaliser en toute sécurité. Un meilleur accompagnement permettrait effectivement de réduire les risques pays, d’améliorer la connaissance des marchés étrangers, ainsi que de toutes les démarches administratives et financières.

 

Par ailleurs, le graphique ci-dessous met en évidence les principaux freins au développement des entreprises dans la région Rhône Alpes.

 

Figure 14 : Les freins au développement des PME et ETI en région Rhône Alpes

 

Source : CCI Rhône Alpes.

 

Il est constaté que par rapport à l’année dernière, les freins au développement de ces entreprises se sont encore amplifiés, d’où la nécessité de la mise en place d’un bon dispositif d’accompagnement personnalisé et adéquat à chaque société lors de leur internationalisation. Une telle situation déstabilise également les entreprises compte tenu du fait qu’elles commencent à douter de leur capacité. Il a pareillement été relevé que les entreprises se sont moins appuyées sur les éléments leur permettant un bon rythme de développement pour l’année 2015.

 

Figure 15 : Eléments d’appui au développement des PME et ETI en région Rhône Alpes

 

Source : CCI Rhône Alpes.

• Segmentation du marché en région Rhône-Alpes et en France

 

Le schéma ci-dessous met en évidence la répartition des exportations France/Rhône-Alpes pour l’année 2013.

 

Figure 16 : Répartition des exportations françaises en 2013 France/Rhône-Alpes

 

Source : Rhône-Alpes Economie, 2015.

 

La région Rhône-Alpes, tout comme la France, exporte en grande partie vers les pays de l’ex UE-15, puis vers l’Asie, ainsi que vers les pays membres de l’Alena, qui sont le Canada, les Etats-Unis, et le Mexique.

 

Les 10 premiers pays qui représentent des débouchés pour les PME exportatrices françaises sont présentés dans le tableau ci-dessous.

 

Tableau 9 : Les débouchés des PME françaises à l’international

 

Rang	Pays	Part de marché total des exportations 2013	Opportunités
1	Allemagne	11,6%	Pays ouvert, existence d’opportunités pour une large palette de l’offre française, pour des produits qualitatifs et novateurs
2	Belgique	10,9%	Marché ouvert à la nouveauté et aux produits français, opportunités considérables et demande soutenue, à prospecter avec finesse et professionnalisme
3	Royaume-Uni	9,4%	Image France positive
4	Italie	9,1%	Excellente notoriété pour les produits alimentaires français
5	Espagne	8,3%	Prix comme principal critère de choix, France en mesure de proposer des produits répondant aux aspirations du marché
6	Pays-Bas	6,3%	Marché hyperconcurrentiel et presque saturé, nécessité de viser les marchés de niche en croissance et de se démarquer par le prix et l’innovation
7	Etats-Unis	4,7%	Marché dominé par la montée en gamme, bien choisir le circuit et la zone géographique appropriés au produit proposé
8	Chine – Hong Kong	3,7%	PME françaises : rester attentive à toutes les évolutions du marché
9	Suisse	2,6%	Marché mature à fort pouvoir d’achat, peu touché par la crise, consommateurs sensibles à la diversité de l’offre et au rapport qualité-prix des produits
10	Algérie	2,58%	Déficitaire en produits agricoles de base

 

Source : Ubifrance

• Déterminants de l’Internationalisation des PME françaises

 

L’objectif de notre étude étant de comprendre la situation des PME française afin de détecter leurs réels freins à l’international, il convient de comprendre les déterminants de l’internationalisation de ces entreprises. Une étude a mis en évidence le fait que plusieurs facteurs sont déterminants, notamment des facteurs principaux, secondaires, mais également sectoriels, comme le présente le tableau ci-dessous.

 

Tableau 10 : Facteurs clés de succès des PME françaises à l’international

 

Facteurs principaux	Facteurs secondaires	Facteurs sectoriels
Structure organisationnelle Innovation Commerce électronique Dynamisme du dirigeant Ouverture du dirigeant à l’international Existence d’un site Internet mis à jour Compétences linguistiques	Ancienneté Niveau de qualification générale Milieu internationalisant Personnalisation des services aux clients Formation du dirigeant Expérience du dirigeant à l’international	Industrie : Innovation, organisation, commerce électronique Services : Entreprenariat, technologies de l’information

 

Source : Adapté de l’ouvrage de Josée St-Pierre.

 

Concernant les principaux facteurs clés de succès des PME françaises à l’international, la structure organisationnelle joue un rôle important. En effet, l’organisation des PME joue un rôle intéressant dans le succès de l’entreprise à l’international. L’innovation est le second facteur déterminant à l’internationalisation des PME compte tenu du fait qu’elle permet une redéfinition du savoir-faire des entreprises. Le fait d’adopter la technique du commerce électronique pour une PME lui permet d’acquérir un potentiel de transformation drastique en ce qui concerne la gestion des affaires sur le plan international, d’autant plus que les technologies d’information et de communication représentent une opportunité considérable pour les PME françaises. Le dirigeant joue également un rôle substantiel dans l’internationalisation d’une PME, notamment en matière de dynamisme et d’ouverture à l’international. Les entreprises disposant d’un profil d’ « entrepreneurs mondialisés » voient le succès dans leur internationalisation. Le domaine de la communication reste également un facteur principal dans le développement de la PME. Pour que cette communication soit efficace, il est indispensable que l’entreprise puisse disposer d’un outil de communication à portée mondiale, d’où la nécessité de disposer d’un site institutionnel. L’internationalisation impliquant des interactions avec de nombreux pays du monde, les compétences linguistiques ne sont pas négligées par les PME ayant réussi à s’internationaliser.

 

Les facteurs secondaires concernent les éléments qui participent de manière indirecte à la réussite de l’entreprise en matière de lancement à l’export. Ces éléments comprennent l’ancienneté de l’entreprise qui lui attribue une certaine expérience et maturité, le niveau de qualification général, le contexte favorisant l’internationalisation, la personnalisation des services aux consommateurs, le niveau de compétences du dirigent, ainsi que son expérience à l’international.

 

Enfin, les facteurs clés de succès de l’internationalisation d’une PME dépendent en partie du secteur d’activité dans lequel elle opère. En ce qui concerne l’industrie, les facteurs déterminants sont l’innovation, l’organisation, et l’e-commerce. S’il s’agit d’une entreprise de services, l’entreprenariat et les technologies de l’information sont incontournables pour une réussite à l’international.

 

• Les facteurs clés de succès des PME allemandes à l’export

 

Comme nous avons pu le constater précédemment, l’Allemagne dispose de plus de PME exportatrices que la France. Il nous parait ainsi opportun d’analyser les facteurs déterminants de l’internationalisation de ces entreprises afin d’en tirer par la suite une conclusion sur la possibilité de duplication du modèle allemand sur celui de l’Hexagone, notamment en ce qui concerne le secteur de l’industrie manufacturière.

 

Le premier point relevé repose sur le fait que l’industrie allemande possède une taille plus grande, si elle est comparée à celle de la France. En matière de productivité, le rythme de l’industrie allemande est similaire à celui de l’industrie française, cependant, le salaire nominal, ainsi que le coût salarial en Allemagne est resté constant, alors que ceux de la France ont augmenté de manière accélérée, et ce, depuis 1995. Une telle situation a impliqué que l’Allemagne voit ses marges bénéficiaires se développer tandis qu’un resserrement est ressenti en France.

 

Par ailleurs, en matière de demande, la France a connu une demande interne plus élevée que l’Allemagne. Or, la valeur ajoutée de l’emploi est en baisse en France compte tenu de l’évolution lente de ses exportations. Ce qui conduit le pays à l’incapacité de satisfaire la demande.

 

Ces constats nous mènent à conclure que les facteurs de succès de l’industrie allemande en matière d’exportation sont :

• La compétitivité-coût,
• Le haut niveau en gamme de l’industrie, et
• Le gain de profitabilité du à ses deux faits.

 

De plus, si nous décomposons la croissance de la valeur ajoutée de l’industrie manufacturière en France et en Allemagne, nous pouvons constater que le phénomène de substitution capital-travail est très prononcé dans l’Hexagone, car le coût de travail est assez élevé alors que le coût du capital demeure moins différencié sur le plan national, comme indiqué par le tableau suivant.

 

Tableau 11 : Décomposition de la croissance de la valeur ajoutée de l’industrie manufacturière (moyenne annuelle, en points de pourcentage)

 

Source : Calculs Coe-Rexecode, à partir d’EU KLEMS.

 

Le tableau ci-dessous présente la différence entre l’Allemagne et la France

 

Tableau 12 : Différence entre l’Allemagne et la France

 

Facteurs	Allemagne	France
Niveau de gamme de production	Elevé	Moyen
Emploi	Proche du plein emploi	Chômage très élevé
Finances publiques	Equilibre budgétaire	Politique budgétaire restrictive
Situation démographique	Vieillissement démographique brutal	Vieillissement démographique normal

 

Source : Natixis.

 

En plus de ces éléments, une autre étude a mis en évidence le fait que les facteurs clés de succès des PME allemandes sont liés à des facteurs technologiques, des facteurs d’organisation, ainsi que des facteurs institutionnels appuyant les PME en Allemagne. Par ailleurs, étudier les parts de marché de la France et de l’Allemagne par secteur en matière d’exportation nous permettrait également de mieux procéder à notre segmentation par la suite.

 

Tableau 13 : Poids des exportations de produits des différentes filières considérées dans l’ensemble des exportations de produits en 2008 (en pourcentage)

 

Filière	France	Allemagne
Agroalimentaire	12,0	5,2
Textile	4,3	2,7
Bois papier	4,9	5,4
Chimique	20,6	17,3
Sidérurgie	4,4	3,6
Non ferreux	1,9	2,4
Mécanique	20,5	20,6
Véhicules	10,9	16,2
Electrique	5,0	6,5
Electronique	7,1	9,1

 

Source : Base de données Chelem du CEPII.

 

Ainsi, la France possède des parts de marché supérieures à celles de l’Allemagne uniquement dans les filières de l’agroalimentaire, du textile, du chimique et de la sidérurgie.

 

• Les facteurs clés de succès à l’export des PME en Suisse

 

Un autre pays qui est de plus en plus exportateur de nos jours est la Suisse. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi d’intégrer son cas dans notre analyse. En effet, 69% des PME suisses réalisent des activités transfrontalières, sachant que l’internationalisation se fait plus sentir chez les PME œuvrant dans l’industrie que chez celles proposant des services.

 

Pour le cas de la Suisse, il a été constaté que :

• Les facteurs déterminants sont le capital humain et le contexte économique qu’offre le pays.
• Une stratégie d’exportation suisse dépend en grande partie de la diversification géographique.
• La concurrence qualitative joue un rôle indispensable pour les exportateurs suisses.
• La Suisse choisit l’Allemagne comme principal partenaire commercial des PME.
• La majorité des PME suisses sont des leaders sur le marché mondial en ce qui concerne l’industrie de pointe.
• Le pays conclut des accords de libre-échange qui agissent sur le coût plutôt que sur la quantité.
• Les PME qui sont plus exportatrices signent plus d’accords.
• Les PME dans le domaine de biens de consommation haut de gamme optent pour les pays émergents compte tenu de la montée des classes moyennes au sein de ces derniers.
• Les PME suisses accèdent aux pays émergents grâce à la coopération, à la concentration, et aux contacts.

 

• Chaîne de valeur internationale

 

Une étude de la chaîne de valeur internationale permet de mesurer la spécialisation de l’économie française. Elle peut être réalisée à partir de l’observation de l’avantage comparatif révélé ou ACR. Cet élément permet la comparaison de la part des exportations d’un produit dans les exportations totales du pays, et ce, en rapport avec la même part calculée dans le monde. Il en est de même pour les importations. La figure suivante présente alors l’avantage comparatif de la France et met en évidence les points suivants :

• L’avantage comparatif du pays dans les industries, notamment celles des produits pharmaceutiques, ainsi que celles de la construction aéronautique et spatiale dépend de sa capacité à importer.
• Pour espérer une compétitivité française, il est important de définir des stratégies d’approvisionnement efficaces au niveau international.
• Il s’avère intéressant de procéder à l’internationalisation des filières de production, d’autant plus que le commerce joue un rôle important dans la compétitivité.

 

Figure 16 : Avantage comparatif révélé de la France en 2010

 

Source : Base BTDIxE de l’OCDE.

 

Afin de pouvoir tirer parti de l’internationalisation, les PME françaises devraient procéder à l’optimisation de la localisation des différents maillons de la chaîne de valeur industrielle. Une telle opération est possible grâce au développement des activités présentant une valeur ajoutée signifiante en ce qui concerne la conception et l’assemblage en France, et la localisation de la production de composants intermédiaires auprès des pays émergents qui sont situés à proximité. En effet, cette technique a pour avantage de permettre le développement économique de ces PME tout en offrant l’accès à de nouveaux débouchés.

 

Par ailleurs, le développement du marketing stratégique, ainsi que le fait de faire de l’innovation une responsabilité partagée permettrait également aux PME de l’industrie d’accélérer leur croissance, comme le présente la figure ci-après.

 

Figure 17 : Facteurs clés de succès des PME industrielles françaises

 

Source : Enquête McKinsey auprès de 500 PME industrielles en France.

• Etude de la concurrence

 

En matière de conseil et d’accompagnement d’entreprise à l’export, il existe 2 types de concurrents :

• Les organismes qui mettent à la disposition des entreprises des offres d’accompagnement à l’international. Il convient de les connaitre compte tenu du fait que nous nous appuierons sur eux pour conseiller nos clients dans le choix des bons organismes et des bonnes aides. Par ailleurs, ils représentent des concurrents dans le sens où ils proposent d’accompagner les PME de façon gratuite.
• Les concurrents directs qui sont les entreprises qui exercent la même activité et proposent des offres similaires aux entreprises souhaitant faire de l’exportation. Ce sont les Sociétés du Commerce International et les Sociétés d’Accompagnement à l’International.

 

Les organismes nationaux comprennent ceux qui font notamment partie de l’Equipe de France de l’Export. Le regroupement a été mis en place en 2008 dans le but de rassembler tous les organismes pouvant aider et accompagner les entreprises à l’export. L’équipe comprend plusieurs organismes. Les chambres de commerce et d’industries ou CCI sont les premiers partenaires des entreprises qui veulent se lancer à l’international. Ils proposent de suivre toutes les démarches entreprises par chaque société.

 

Il existe également des personnes dotées d’une certaine compétence au niveau international qui sont désignées par le gouvernement. Ce sont les conseillers du commerce extérieur de la France ou CCEF. Ces conseillers offrent gratuitement leurs conseils et leurs appuis aux entreprises qui se lancent à l’international. Leurs domaines d’intervention sont à différents niveaux : travaux de synthèse et de réflexion pour influencer les pouvoirs publics, parrainage des entreprises de petite structure dans leur expansion à l’international, et sensibilisation sur les métiers à l’international.

 

L’organisme qui défend les intérêts des sociétés de petite et moyenne structure est la confédération générale des petites et moyennes entreprises ou CGPME. Elle met à disposition de ces entreprises diverses offres, à savoir les informations liées aux problématiques à l’international, ainsi que celles liées aux pays étrangers.

 

Un organisme qui propose diverses garanties pour encourager les entreprises françaises à exporter est présent au sein de l’Equipe de France Export, il s’agit du Coface. Les garanties sont principalement portées sur tous les risques qui ne peuvent être assurés par le secteur privé. Il est également présent sur le plan international dans 65 pays.

 

Les directions régionales du commerce extérieur ou DRCE accompagnent les entreprises dans chaque région de la France. Elles leur offrent conseils et assistance spécifique dans leur développement à l’international. Elles apportent des informations concernant les opportunités, mais détectent également les entreprises à forte potentialité pour l’exportation.

 

Les experts comptables contribuent également à l’accompagnement des entreprises françaises souhaitant se lancer dans l’exportation. Ils peuvent trouver des partenaires à l’étranger, proposer des moyens de financement à travers divers organismes, et analyser le marché. Ils ont été intégrés au sein de l’Equipe de France Export compte tenu de l’étendue de leurs domaines de compétence.

 

Le mouvement des entreprises de France connu sous l’acronyme de MEDEF dispose de 155 agences sur le territoire français. Il est surtout spécialisé dans les publications et les organisations d’événements ayant pour objet de vulgariser les activités d’exportation. C’est à travers ces moyens qu’il soutient les entreprises désirant avoir une expérience à l’international.

 

Le Ministère de l’Economie, de l’Industrie, et de l’Emploi en France participe à l’accompagnement des entreprises nationales dans leur développement à l’international à travers les Missions économiques. Elles sont présentes sur 120 pays étrangers et mettent à la disposition des sociétés des milliers d’experts dans le domaine de l’internationalisation. Ces derniers procèdent notamment à l’étude du marché extérieur, collecte et analyse toutes les informations liées aux activités d’exportation, et soutiennent les entreprises françaises dans leurs démarches commerciales et de financement.

 

L’organisation qui regroupe les spécialistes du commerce international en France est l’OSCI ou l’organisation des opérateurs du commerce international. Elle est composée de 3 types d’opérateurs qui apportent une contribution majeure dans l’accompagnement des entreprises à l’export : les sociétés de commerce international ou SCI, les sociétés de services d’accompagnement à l’international ou SAI, et les membres associés comprenant les avocats, les juristes, ou encore les sociétés de management de culture. Les 2 premières sociétés se présentent comme étant les concurrents directs de notre activité compte tenu du fait qu’elles proposent des offres similaires :

• La société de commerce international ou SCI est une entreprise qui procède à l’achat des produits d’une entreprise pour en assurer les ventes à l’étranger. Elle procède à la prospection du marché, à l’adaptation de l’offre avec l’entreprise exportatrice, elle définit les stratégies marketing, elle gère les ventes à l’international, elle assure la logistique internationale, les relations interculturelles, et les risques juridiques locaux.

 

• La société de services d’accompagnement à l’international ou SAI est une entreprise qui accompagne les entreprises qui veulent tenter une expérience à l’international. Elle intervient dans toutes les démarches et garantit une facilité pour aborder le marché extérieur, notamment dans l’élaboration d’une stratégie d’exportation, la recherche de financement, l’élaboration de la stratégie à l’international. Par ailleurs, elle offre un accompagnement sur mesure. Elles sont considérées comme nos concurrents directs.

 

L’Oseo est un établissement de l’Etat français qui peut financer et accompagner les petites structures dans certaines étapes de leur cycle de vie, notamment celles qui sont les plus décisives comme l’expansion à l’international. Il travaille en partenariat avec les banques et les organismes financiers. Pacte PME International est une association développée par l’Oseo, composée de 26 groupes qui se sont engagés pour accompagner les PME à l’international, à travers le système de portage à l’export.

 

Il existe des grands groupes qui ont formé une association appelée Partenariat France pour accompagner les entreprises à l’export. Ils ont choisi de partager leurs expériences internationales pour permettre aux entreprises de mieux appréhender les activités d’exportation. Ils ont une présence dominante sur le plan international. De même, les seniors experts français sont des associations qui proposent leur expérience et leur disponibilité aux entreprises.

 

France Business est une agence française présentant une certaine expertise en matière d’accompagnement des entreprises dans leur développement international. Elle est en collaboration avec les Missions économiques pour des propositions d’information sur le marché, de prospection et d’accompagnement sur les marchés, et de volontariat international en entreprise ou VIE. Cette dernière se présente comme la fourniture de ressources humaines  l’étranger pour une entreprise. Ce sont principalement les jeunes volontaires qui souhaitent mettre leurs compétences au service des entreprises.

 

Les organismes qui accompagnent les entreprises françaises dans leur développement international sont également présents à l’international et sont regroupés dans l’union des chambres de commerce et d’industrie française à l’étranger ou UCCIFE. L’union regroupe 114 chambres de commerce et d’industrie françaises qui sont présentes dans 78 pays situés en Europe, en Afrique, au Moyen-Orient, en Amérique, mais également en Asie Océanie. Elle a pour rôle d’assurer les relations internationales, et de promouvoir l’image de la France. Par ailleurs, l’Union Européenne propose aussi un accompagnement aux entreprises françaises à travers l’apport en information concernant l’exportation vers les autres pays membres. Ainsi, les concurrents directs de la future entreprise sont 

• En région Rhône-Alpes

 

Compte tenu du fait que la future entreprise opèrera dans la région lyonnaise, il convient de réaliser une étude sur la concurrence dans cette zone géographique particulière. En matière d’accompagnement des entreprises à l’export, la région Rhône-Alpes fait l’objet de la même organisation qui existe sur le plan national. De ce fait, toutes les entreprises et institution œuvrant dans l’accompagnement à l’international sont en partenariat avec l’Equipe Rhône-Alpes de l’export. Ces institutions sont principalement la Chambre de commerce et d’industrie de la région Rhône-Alpes, le Comité Rhône-Alpes des Conseillers du commerce extérieur de la France, le Coface, le Medef Rhône-Alpes, la CGPME Rhône-Alpes, l’Ubifrance, et l’OSCI qui est représentée par les concurrents directs de la future entreprise.

 

En matière d’accompagnement, de développement export, et d’international, la région Rhône-Alpes héberge 60 entreprises. La majorité de ces entreprises proposent un accompagnement stratégique et opérationnel des entreprises françaises à l’export. D’autres proposent un accompagnement complet comme le financement, la couverture des risques, l’aide au développement à l’international, les missions commerciales, la formation, la recherche de partenariats, ainsi que les implantations commerciales et industrielles. Il existe des entreprises qui se sont spécialisées par pays et par marché, des entreprises spécialisées dans le recrutement de ressources à l’international, des entreprises spécialisées par secteur d’activité, et des centres formation linguistique et culturelle.

 

Tableau 14 : Répartition des concurrents par spécialisation

 

Spécialisation	Effectif	Pourcentage
Accompagnement stratégique et opérationnel	33	55%
Spécialisation par pays/marché	14	23%
Spécialisation par secteur d’activité	6	10%
Formation culturelle et linguistique	4	7%
Accompagnement complet	2	3%
Spécialisation dans le recrutement	1	2%

 

Source : Obtenu à partir des données de Lyon Entreprises.

 

Cette étude sur la concurrence nous permet de constater que le secteur semble déjà encombré, d’où la nécessité de proposer une offre innovante. Pour pouvoir dégager cette dernière, il convient d’analyser une à une les offres de ses entreprises. Par la suite, nous pourrons nous différencier.

 

• Accompagnement stratégique et opérationnel : l’offre consiste à accompagner l’entreprise dans son internationalisation de la mise en place du projet à l’installation de la société à l’étranger.
• Spécialisation par pays/marché : il s’agit d’accompagner une entreprise dans son internationalisation en ciblant un marché spécifique, notamment la Chine ou l’Afrique.
• Spécialisation par secteur d’activité : l’entreprise qui accompagne les PME se positionne sur une activité précise sur laquelle elle est spécialisée, principalement le marché viticole et textile.
• Formation culturelle et linguistique : il s’agit d’entreprises qui forment les PME sur une culture bien précise ou une langue bien précise. Celles de la Chine est la plus dominante.
• Accompagnement complet : cette offre concerne les entreprises qui accompagnent de manière complète une PME française souhaitant exporter.
• Spécialisation dans le recrutement : l’entreprise propose de recruter pour les PME françaises des ressources compétentes à l’international.

 

Ainsi, nous pouvons constater que toutes ces entreprises proposent des offres spécifiques d’accompagnement à l’international. Cependant, aucune d’entre elles ne proposent un diagnostic export ainsi qu’un suivi sur une certaine période après l’internationalisation. Ces derniers se présentent comme une piste permettant de nous différencier et que nous mettrons en évidence dans la seconde partie de notre travail.

• Analyse des nouveaux entrants et des produits de substitution

 

En matière de nouveaux entrants, le marché de l’accompagnement et du suivi des entreprises françaises à l’export risque d’être bouleversée compte tenu du fait que le gouvernement favorise l’internationalisation des PME et encourage par la même occasion la participation des entreprises œuvrant dans ce domaine. D’autant plus que la région Rhône-Alpes compte 242 090 PME et ETI et seules 8% d’entre elles sont internationalisées. Dans la mesure où les nouveaux entrants proposent des offres innovantes et des solutions efficaces, ils peuvent présenter une menace pour la future entreprise.

 

Les produits de substitution qui existent sur le marché de l’accompagnement et de suivi des entreprises à l’export ne représentent pas de menaces réelles étant donné que l’activité d’internationalisation nécessite un bon accompagnement sur tous les plans, mais également un suivi durant une certaine durée d’existence à l’étranger. C’est la raison pour laquelle, les organismes qui fournissent des informations liées aux pays ou aux marchés étrangers ou à un domaine lié à l’international peuvent être utiles aux entreprises, toutefois, ils ne peuvent totalement assurer le succès des PME et ETI.

 

Figure 18 : Grille d’analyse PORTER sur l’activité d’accompagnement et de suivi des entreprises à l’export de la future entreprise

 

Source : Investigations personnelles.

 

D’après l’analyse effectuée, il s’avère que l’activité présente une forte concurrence et l’Etat y exerce également une influence importante. Le client présente une certaine facilité de négociation. Cependant, en matière de menace des nouveaux entrants et des produits de substitution, l’activité présente un risque moins élevé. C’est la raison pour laquelle il est possible pour une nouvelle entreprise d’avoir une place au sein du marché, à condition qu’elle dispose des moyens nécessaires. D’où l’analyse de l’environnement interne de cette dernière.

• Analyse de l’environnement interne

 

La réalisation d’un diagnostic interne à l’activité de la future entreprise permet de détecter les atouts et les points d’effort de l’entreprise afin de pouvoir par la suite mettre en œuvre les stratégies adéquates. Cette étude consiste d’une partie à ressortir les ressources qui peuvent être mobilisées pour le projet et à définir l’organisation qui sera mise en place.

• Ressources mobilisables

 

La réalisation du projet de mise en place d’une entreprise d’accompagnement et de suivi des grandes PME à l’export nécessite la mobilisation de 2 types de ressources : les ressources financières, et les ressources humaines. La première catégorie de ressources est indispensable pour la survie et le développement de l’entreprise, tandis que la seconde garantit l’existence d’une activité en son sein.

• Ressources financières

 

L’investissement se présente comme un élément essentiel en matière de mise en place du projet. En effet, l’entreprise est amenée à procéder à 3 types d’investissement bien distincts, qui sont présentés dans le tableau ci-dessous.

 

Tableau 15 : Types d’investissement à réaliser pour le projet

 

Types d’investissement	Composants	Objectifs
Investissements matériels	Achat du local Achat des équipements	Accroître la capacité de production Augmenter l’efficacité
Investissements immatériels	Dépenses en Recherche & Développement Formation du personnel Achats de logiciels	Stimuler l’innovation
Investissements en fonds de roulement	Paiement des fournisseurs Paiement des employés Paiement de l’ensemble des charges de fonctionnement	Financer l’exploitation courante

 

Source : Le facteur capital, Madariss.

• Ressources humaines

 

La mise en place d’une entreprise de conseil et d’accompagnement des PME françaises à l’export nécessite la mobilisation de ressources compétentes et expérimentées dans le domaine en question, et principalement en matière d’exportation, de gestion de projet, et de relations interculturelles. Nous analyserons en détails ces éléments dans le plan de développement concerté.

 

Conclusion

 

Pour conclure, les entreprises françaises de petites structures et de taille moyenne sont encore réticentes à l’idée de se lancer à l’international pour plusieurs raisons. La principale est l’incapacité d’assurer leur financement, sachant qu’un tel projet nécessite une mobilisation assez conséquente de ressources financières. Le fait de ne pas les disposer fait reculer les PME françaises.

 

De plus, les entreprises ont peur de prendre des risques sur un marché qui leur sont étrangers. Elles préfèrent de ce fait exploiter le marché domestique et s’efforcent de s’y adapter, malgré le fait que le changement de comportement des consommateurs français peut tourner en leur défaveur.

 

Les autres éléments qui limitent l’accès des PME françaises aux marchés extérieurs sont liés à la méconnaissance et aux insuffisances au niveau des compétences. Les dispositifs mis en place par le gouvernement semblent ne pas encore être portés à la connaissance des PME, ou ne sont pas présentés dans leurs détails. Par ailleurs, ces mesures s’avèrent incomplètes puisque les primo-exportatrices ont besoin de plus de suivi une fois le marché étranger conquis.

 

Les PME françaises présentent également peu d’expériences et de cultures en matière d’exportation. En effet, elles ont des difficultés à établir un projet d’internationalisation, elles n’ont pas forcément les ressources nécessaires et qualifiées pour ce genre d’activité. Rares sont encore les PME françaises qui disposent d’une ressource présentant une certaine compétence linguistique ou culturelle.

 

D’après les études que nous avons réalisées, il existe bien des entreprises qui souhaitent être accompagnées dans leur projet de développement à l’international sur le territoire français, et principalement en région Rhône-Alpes, dans laquelle notre entreprise souhaite s’implanter.

 

Une analyse de l’environnement externe à la future entreprise a permis de comprendre que l’intensité de la concurrence est assez forte dans le secteur, et que l’Etat exerce une importante pression sur l’activité. Toutefois, le besoin des entreprises en matière d’accompagnement et de suivi permet de conclure qu’il est possible pour notre entreprise d’exercer une telle activité.

 

Ce constat est confirmé par les résultats de l’analyse de l’environnement interne de l’entreprise. Cette étude a pu mettre en évidence les ressources qui peuvent être mobilisées par l’entreprise, ainsi que la stratégie qui sera déployée. D’où la réussite dans l’établissement du diagnostic stratégique du projet qui met en exergue les avantages concurrentiels de l’entreprise, la délimitation géographique du domaine d’intervention, et toutes les autres stratégies.

 

Ainsi, il existe une attente du marché pour une entreprise telle que nous projetons de mettre en place. Le plan de développement concerté nous permettra de définir le contenu exact, ainsi que la faisabilité.

Partie 2. Présentation du projet stratégique

 

La présentation du projet stratégique de mise en place d’une entreprise d’accompagnement des PME française à l’export nécessite la définition d’une stratégie détaillée à tous les niveaux. Cette seconde partie du document est consacrée à la présentation de l’offre de la future entreprise, ainsi que de son plan de financement.

• Diagnostic et stratégie de la future entreprise

 

La définition de la stratégie de la future entreprise permet à celle-ci de pénétrer le marché de manière optimale et, par conséquent, avec succès. Avant de pouvoir procéder à une telle action, il est nécessaire de réaliser un diagnostic de la future entreprise, ce que nous allons mettre en évidence dans la matrice SWOT ci-dessous.

• Diagnostic de la future entreprise

 

Tableau 16 : Analyse SWOT de la future entreprise

 

Environnement interne de l’entreprise
Forces	Faiblesses
Ressources financières Existence de capacité d’autofinancement Possibilité d’accéder à des moyens de financement extérieurs Ressources humaines Politique de recrutement bien structurée pour garantir l’embauche du meilleur élément Politique d’accompagnement et de suivi des employés à travers les formations et les évaluations Politique de gestion de carrière des employés à travers la mise en place de la polyvalence et de la mobilité Stratégie de motivation et de fidélisation des employés à travers les activités extraprofessionnelles et les primes, grille de rémunération basée sur les compétences de l’individu Ressources organisationnelles Adoption d’une structure flexible pour assurer la pérennité et a résistance de l’entreprise à toutes les situations Stratégie organisationnelle favorisant l’accès à l’innovation Organisation garantissant la continuité de l’activité de l’entreprise	Ressources financières Insuffisance des moyens d’autofinancement pour garantir la mise en place de l’entreprise : nécessité de recours à d’autres moyens de financement extérieurs Ressources humaines Absence d’un département ou service Ressources humaines : rôle assuré par le Responsable de l’entreprise Ressources organisationnelles Entreprise de petite structure représentée uniquement par 3 business
Environnement externe de l’entreprise
Opportunités	Menaces
Politique Favorisation des activités de suivi et d’accompagnement des PME françaises à l’export Economique Balance commercial en déficit : favorisation du lancement à l’international des PME françaises Insuffisance du nombre de PME françaises présentes à l’international Sociologique Comportement du consommateur français en défaveur des PME locales : nécessité d’internationalisation pour accroître leur chiffre d’affaires Technologique Facilité d’accès aux informations Législatif Loi pour déterminer la place de l’Etat et ses organismes dans le développement des PME françaises à l’international Clients Une grande majorité de PME françaises et en région Rhône-Alpes souhaitant se lancer à l’international Besoin d’aide, de suivi, et d’accompagnement des entreprises françaises à l’international Concurrents Produits de substitution ne pouvant pas assurer la totalité de l’activité	Politique Risque de concurrence avec les organismes de l’Etat œuvrant dans le domaine Economique Eventuels bouleversements ou crises défavorisant les activités d’exportation dans certains pays étrangers Sociologique Amélioration de l’image du « Made in France » auprès des consommateurs français pouvant inciter les PME locales à abandonner leur projet à l’international Risque de perte de marché dans le cas d’une détérioration de l’image du « Made in France » auprès des consommateurs étrangers Technologique Risque d’augmentation du nombre de produits de substitution Législatif Clients Une part d’entreprises françaises non motivées pour l’exportation Concurrents Grande intensité de la concurrence, les politiques mises en place par le gouvernement pour promouvoir l’exportation de PME françaises pouvant faire de la concurrence (accompagnement et aide à caractère gratuit)

 

Source : Investigations personnelles 

 

Du point de vue interne, la future entreprise dispose d’une capacité d’autofinancement à certain hauteur, cependant, elle ne pourra pas recouvrir l’investissement total nécessaire à la réalisation du projet. Ce point sera détaillé lors de la présentation du business plan. En ce qui concerne les ressources humaines de la future entreprise, les employés sont considérées comme sa force. De ce fait, une politique de recrutement sélective, d’accompagnement personnalisé, ainsi que de développement et d’évolution professionnelle a été mise en place. Toutefois, la gestion de ces derniers est uniquement assurée par le responsable de l’agence, car l’entreprise ne dispose pas d’un département ou service destiné à cet effet. Au niveau de l’organisation, l’entreprise dispose de trois business traitant chacun des offres spécifiques, néanmoins cela n’empêche pas la polyvalence des ressources ainsi que la flexibilité de l’organisation en cas d’imprévus.

 

Sur le plan externe, les faits qui représentent une opportunité à la future entreprise sont l’existence de nombreuses PME françaises souhaitant s’internationaliser, ainsi que les politiques et lois ainsi que les avancées technologiques favorisant l’activité d’accompagnement de ces entreprises à l’international. Pourtant, il ne faut pas en dissocier l’idée que les organismes mis en place par l’Etat pourraient représenter des concurrents pour notre entreprise dans la mesure où ces derniers proposent des prestations d’accompagnement gratuites aux PME alors que les offres que nous proposons sont toutes payantes.

• Organisation et stratégie de la future entreprise

 

Le déploiement d’une stratégie implique la définition d’une organisation. Cette dernière est déterminée en prenant en compte 2 éléments importants qui sont la stratégie définie par l’entreprise et son environnement. En effet, ces 3 éléments sont interdépendants, d’où l’importance de la mise en place d’une organisation adaptée à l’environnement ainsi qu’à la stratégie.

 

La future entreprise est amenée à évoluer dans un environnement instable, compte tenu de la situation économique mondiale, mais également en constante évolution. Une telle situation implique que la société doit être capable de s’adapter aux changements et évolutions qui surviennent au sein de son environnement. C’est la raison pour laquelle l’entreprise décide d’adopter une organisation flexible. 

 

Ce type d’organisation permet à l’entreprise de faire face à toutes les situations qui se présentent à elle, en suivant les évolutions, en résistant aux éventuelles crises, et surtout, en procédant à des innovations. En effet, une telle structure convient parfaitement à l’entreprise, car son activité est composée de divers projets et de plusieurs cas de PME qui souhaitent se lancer à l’international.

 

Ainsi, en matière d’organisation, l’entreprise sera composée de 3 business dont les détails seront explicités lors de la présentation de l’offre :

• Le business analyse et étude,
• Le business prospection, et
• Le business démarrage et accompagnement.

 

Pour une entreprise, la définition de sa stratégie amène à la définition de la manière dont celle-ci affrontera la concurrence et pourra pérenniser dans un environnement dont les risques et menaces existent. Pour la détermination de la stratégie de notre future entreprise, nous nous sommes référés aux quatre options proposés par Michael Porter. L’étude de la concurrence réalisée précédemment montre clairement que le marché est assez restreint. C’est la raison pour laquelle nous optons pour une stratégie de niche sur laquelle nous visons la différenciation.

 

Figure 19 : Stratégie de l’entreprise suivant la classification de Michael Porter

 

Source : Adapté à partir de l’ouvrage de Michael Porter.

 

La stratégie de différenciation fonde l’avantage concurrentiel de notre entreprise sur la spécificité de son offre. Etant donné que nous ne présentons pas d’avantage en matière de coût, c’est cette différence qui va nous permettre de justifier les prix pratiqués, d’autant plus qu’elle garantit un avantage comparatif de long terme. Comme nous l’avons déjà mentionné, cette différenciation se situe au niveau de l’offre elle-même qui propose aux PME françaises la possibilité de réalisation d’un diagnostic export pour détecter les réels freins de l’entreprise, ainsi que le suivi sur une période déterminée après le démarrage de son activité à l’international.

• Présentation de l’offre

 

La définition de l’offre a été réalisée en tenant compte du diagnostic stratégique qui a été effectuée dans la première partie de notre étude. Les principaux points qui ont été retenus sont alors les suivants :

• La part de PME exportatrice en France, ainsi qu’en région Rhône-Alpes est encore faible.
• Les dispositifs d’accompagnement mis en place par le gouvernement, ainsi que proposés par les concurrents ne correspondant pas ou ne satisfaisant pas les besoins des PME françaises en terme d’internationalisation.
• Il existe une volonté des PME à vouloir s’internationaliser si elles sont accompagnées dans toutes les démarches.

 

Tous ces éléments nous permettront ainsi de formuler notre offre en ce qui concerne l’accompagnement et le suivi des PME à l’international. Afin de définir notre offre, nous nous sommes basés sur les étapes de processus de notre activité.

Figure 20 : Etapes de processus de l’activité de la future entreprise

 

Source : Investigations personnelles.

 

Ainsi, notre entreprise disposera de 3 business dont les activités sont définies suivant les étapes à suivre :

• Business Analyse & Etude : il s’agira de procéder au diagnostic et à l’analyse de la situation de la PME afin de permettre de détecter ses freins ainsi que ses atouts à l’export. En effet, ces éléments varient d’une entreprise à l’autre, et ne peuvent de ce fait pas être généralisés. Le business sera également en charge de la sélection du marché cible une fois le diagnostic effectué. La sélection se fera surtout en fonction de l’activité de l’entreprise, ainsi que de ses produits. Il convient en effet de choisir un marché sur lequel le produit de la société est le plus demandé, et s’écoule de ce fait plus facilement. Une fois le marché sélectionné, il convient de préparer l’offre de l’entreprise de sorte de pouvoir répondre aux besoins du marché, ce qui permettra une facilitation de pénétration.

 

• Business Prospection : ce business sera en charge de deux étapes bien précises. La première concerne la prospection du marché et des partenaires. En effet, l’entreprise aura besoin de partenaires pour pouvoir pénétrer un marché. Ces derniers sont notamment les partenaires financiers, que nous prospecterons et proposerons à nos clients. Ils peuvent être parmi les organismes mis en place par le gouvernement, tout comme d’autres alternatives possibles, en fonction du profil et des besoins de l’entreprise. Il est également possible qu’ils concernent les partenaires commerciaux qui vont aider l’entreprise à écouler ses produits à l’étranger, ou à s’y installer plus facilement. Par ailleurs, la prospection du marché, ainsi que l’étude des diverses conditions pour y accéder, notamment juridiques et culturelles, sont assurées par le business prospection.

 

• Business Démarrage & Accompagnement : ce business se chargera d’accompagner les PME lors du démarrage de leurs activités à l’international, en suivant le plan d’actions qui a été défini au préalable. De plus, c’est les membres de ce business qui vont procéder au suivi de l’activité à l’international une fois celle-ci lancée, et ce, pour une durée déterminée à l’avance.

• Définition de la stratégie business

 

Comme notre entreprise sera composée de trois business bien distincts, il convient de définir la stratégie adoptée pour chacun d’entre eux. Mais avant de procéder, il faut préciser que chaque business peut être indépendant lors de la proposition des services aux clients. En effet, il est possible qu’une entreprise ait besoin d’être accompagné uniquement durant la mise en place de son projet à l’international, ou lors de son diagnostic export. Il est également possible qu’une entreprise puisse recourir à tous les services de notre agence dans toute la phase d’internationalisation. Dans ce cas, les trois business participeront au projet.

• Stratégie Business Analyse & Etude

 

Compte tenu du fait que le business est chargé d’analyser et de diagnostiquer les PME françaises, il ne fera pas la différence en ce qui concerne les marchés cibles. Cependant, toutes les offres de l’entreprise sont destinées aux PME françaises industrielles. Ainsi, le business s’intéressera à toutes les industries, ainsi qu’à tous les marchés.

 

Figure 21 : Stratégie Business Analyse & Etude : Toutes les industries – tous les marchés

 

Source : Investigations personnelles.

• Stratégie Business Prospection

 

En ce qui concerne le Business Prospection, ses services sont adressés à toutes les PME  industrielles françaises souhaitant pénétrer des marchés spécifiques déjà déterminés par l’entreprise. Nous nous sommes basés sur l’étude réalisée dans la première partie sur les débouchés des entreprises françaises à l’étranger (Cf. tableau 9) en ce qui concerne la spécialisation du business et avons opté pour les cinq premiers pays dont l’Allemagne, la Belgique, le Royaume-Uni, l’Italie, et l’Espagne.

 

Figure 22 : Stratégie Business Prospection : Toutes les industries – 5 marchés spécifiques

 

Source : Investigations personnelles.

• Stratégie Business Démarrage & Accompagnement

 

En ce qui concerne le Business Démarrage & Accompagnement, l’offre est adressée à toutes les PME françaises et industrielles souhaitant s’implanter dans les trois premières régions représentant des débouchés importants (Cf. tableau 9) : l’Allemagne, la Belgique, et le Royaume-Uni.

 

Figure 23 : Stratégie Business Démarrage & Accompagnement : Toutes les industries – 3 marchés spécifiques

 

Source : Investigations personnelles.

 

Ainsi, la stratégie adoptée pour chacun des business de notre future entreprise n’est pas la même. La différence se repose sur les marchés visés. En effet, si le premier business vise tous les marchés, le second ne traite que les cinq premiers débouchés de la France et le dernier business se limitera aux trois premiers marchés. Ainsi, pour qu’une PME puisse bénéficier des offres complètes de l’entreprise, ainsi que de l’accompagnement dans toutes les étapes de l’internationalisation, il faut que son marché cible fasse partie de ces trois régions.

• Stratégie fonctionnelle des business de la future entreprise

 

La définition de la stratégie fonctionnelle de la future permet de comprendre le mode de fonctionnement de chaque business, et par conséquent de cerner l’organisation qui sera adoptée.

• Stratégie marketing

 

En matière de segmentation de la clientèle, l’entreprise propose ses offres pour les PME françaises ayant entre 10 et 250 employés :

• Priorité N°1 : Les entreprises ayant entre 50 et 250 employés
• Priorité N°2 : Les entreprises ayant entre 20 et 50 employés
• Priorité N°3 : Les entreprises ayant entre 10 et 20 employés

 

Compte tenu du fait que l’entreprise sera implantée en région lyonnaise, la région Rhône-Alpes bénéficie en priorité de ses services. Toutefois, l’entreprise offre ses prestations à toutes entreprises présentant une nécessité de son aide et accompagnement à l’international. Ses offres sont ainsi proposées à toutes les PME françaises industrielles.

 

En ce qui concerne les entreprises industrielles en France, elles sont environ au nombre de 237 000 dont 86% sont des PME, soit 203 820 PME industrielles en France avec moins de 90 000 entreprises exportatrices. De ce fait, 113 820 entreprises n’ont pas encore franchi le seuil du marché international.

 

Tableau 17 : PME industrielles non exportatrices en France

 

Entreprises	Effectif
Entreprises industrielles	237 000
PME industrielles	203 820
PME industrielles exportatrices	90 000
PME industrielles non exportatrices	113 820

 

Source : Adapté des données de l’INSEE.

 

Ainsi, dans toute la France, il existe 113 820 PME qui ne sont pas encore internationalisées. Ce qui représente des clients potentiels pour notre future entreprise.

 

Quant à la région Rhône-Alpes, elle compte 365 000 entreprises dont 67% sont des PME de moins de 250 salariés, soit 244 550 PME. La part de PME industrielles enregistrées dans la région est de 37% soit 90 484 PME industrielle dont 50% souhaitent se lancer à l’international (Cf. Tableau 6), ce qui représente 45 242 PME.

 

Tableau 18 : PME industrielles non-exportatrices en région Rhône-Alpes

 

Entreprises	Effectif
Entreprises	365 000
PME	244 550
PME industrielles	90 484
PME industrielles non exportatrices	45 242

 

Source : Adapté des données du CCI et de Rhonealpes.fr.

 

Ainsi, en région Rhône-Alpes, il existe 45 242 PME industrielles qui souhaitent se lancer à l’international.

 

En ce qui concerne les offres proposées par l’entreprise, la stratégie adoptée est basée sur la différenciation. De ce fait, les avantages concurrentiels de la future entreprise sont basés sur l’offre elle-même, notamment l’existence du diagnostic, ainsi que du suivi personnalisé.

 

Figure 24 : Avantages concurrentiels de la future entreprise

 

Source : Investigations personnelles.

 

La politique de fixation de prix des offres de l’entreprise tient compte de deux éléments importants :

• La rentabilité de l’entreprise, et

• Les avantages concurrentiels qu’elle présente.

 

C’est la raison pour laquelle l’entreprise propose une stratégie d’alignement sur la concurrence pour le Business Prospection, et une stratégie d’écrémage pour les Business Analyse & Etude et Démarrage & Accompagnement compte tenu du fait que les offres incluent le diagnostic export pour le premier business, et le suivi après lancement de l’activité pour le second business.

 

Le tableau ci-dessous présente les prix des prestations de la future entreprise

 

Tableau 19 : Prix des services de la future entreprise

 

Prestations	Durée	Tarif forfaitaire
Mission de diagnostic export : analyse interne de l’entreprise, de son organisation, de sa culture, des caractéristiques de son produit/service. Objectif : identifier un avantage concurrentiel de l’offre.	2 jours	1 400 euros HT
Identification du marché cible après étude sur table des données statistiques, échange avec la direction de l’entreprise…  Objectif : déterminer un ou deux marchés à potentiel en adéquation avec les ressources de l’entreprise et sa stratégie sur lesquels seront ensuite focalisés les efforts de prospection.	3 jours	2 100 euros HT
Prospection du ou des marchés sélectionnés. Visites sur place, recherche de partenaires ou clients	5 jours	3 500 euros HT
Participation à un salon dans le ou les marchés sélectionnés	Selon la durée du salon	700 euros HT
Analyse du contexte règlementaire propre au marché : hygiène, sécurité, douane, restrictions à l’importation ou aux investissements…	1 jour	700 euros HT
Détermination stratégique du mode d’entrée : export direct ou via un importateur local, investissement direct, agent, cession de licence…	1 jour	700 euros HT
Pilotage du contrat avec un partenaire local (importateur ou grossiste ou clients clés de démarrage)	3 jours	2 100 euros HT

 

Source : Investigations personnelles.

 

Ainsi, en matière de prix, les offres de l’entreprise sont estimées à 700 euros hors taxe la journée.

 

L’entreprise sera implantée dans un local situé dans la ville de Lyon. Compte tenu du fait que ce sont les consultants expérimentés qui sont amenés à faire des déplacements à l’étranger, compte tenu de leurs compétences, l’entreprise ne disposera pas d’agences à l’international.

 

La promotion et la communication de l’entreprise seront effectuées sur les supports suivants, sachant qu’il s’agit d’une promotion en BtoB :

• La presse spécialisée : elle permet d’atteindre un public spécifique et d’influence.
• Les e-newsletter : cette technique est appréciée par les dirigeants d’entreprises.
• L’e-mailing : avec prise en compte de la base de données des entreprises localisées en région Rhône-Alpes.
• Les réseaux professionnels tels LinkedIn ou encore Viadeo.

 

Par ailleurs les relations publiques sont également privilégiées. D’autant plus que le fait de se présenter à des salons, événements ou foires permettent de faire des rencontres et tisser des relations professionnelles.

 

Figure 25 : Techniques de promotion de l’entreprise

 

Source : Investigations personnelles.

• Organisation financière

 

La gestion des éléments financiers de l’entreprise est uniquement assurée par le responsable de l’agence. En effet, ce dernier sera en charge de :

 

• La tenue de la comptabilité de l’entreprise

 

Il est tenu responsable de la comptabilité client, notamment en ce qui concerne l’émission des factures, ainsi que la saisie de ces dernières pour la comptabilité fournisseur. Il est chargé de toutes les tâches concernant la clôture des comptes dont l’établissement du bilan, du compte de résultat, ainsi que le diverses obligations fiscales en matière de déclarations de la TVA, ainsi que des impôts sur les sociétés et sur le revenu.

 

• La gestion de la trésorerie de l’entreprise

 

La gestion de la trésorerie implique le fait qu’il faut s’assurer que les paiements ont été réalisés tant au niveau des clients que des éventuels fournisseurs de l’entreprise. Ce rôle n’écarte pas le fait que le responsable doit également être en relation avec les banques afin de pouvoir négocier les frais bancaires ainsi que les éventuels découverts.

 

• Le contrôle de gestion

 

Le contrôle de gestion consiste pour le responsable d’assurer son soutien quant aux décisions stratégiques concernant l’entreprise elle-même. Il s’agit également de réaliser le budget ainsi que des prévisions.

• Logistique et supply chain

 

L’entreprise sera implantée à Lyon. Une location du local sera effectuée. Il s’agit d’un local destiné à des fins administratives et professionnelles. C’est également le local destiné à accueillir et recevoir les clients de l’entreprise. La superficie du local s’étend à 220 mètres carrés en open close pour assurer une meilleure collaboration entre les ressources. Il est équipé de sorte à accueillir des bureaux, ainsi que des matériels informatiques. En effet, ces derniers sont indispensables à la bonne réalisation du projet, étant donné le fait que ce sont les outils principaux de chaque collaborateur.

 

Afin d’assurer le bon déroulement de l’activité de l’entreprise, les unités centrales de tous les collaborateurs de l’entreprise seront connectées à Internet, qui est la principale source d’accès à l’information et à la communication au sein de l’entreprise. Des logiciels spécifiques seront également ajoutés aux outils et aux éléments de développement technologique de la société.

• Système d’information

 

Comme l’activité concerne l’accompagnement des PME françaises dans leur démarche d’exportation, l’accès à l’information est indispensable, mais la gestion des données et flux d’information l’est encore plus. C’est la raison pour laquelle il convient pout l’entreprise d’adopter un système d’information. Compte tenu de la taille de l’agence, ainsi que de son activité, nous avons opté pour l’ERP, connu également sous le nom de Planification des Ressources de l’entreprise qui se présente comme un outil permettant la gestion de l’ensemble des processus opérationnels au sein d’une entreprise. Concrètement, nous intègrerons SAP Business One qui correspond plus au profil de notre entreprise.

 

SAP Business One est une version d’ERP destinée aux entreprises de taille moyenne et également aux PME. Pour ses dernières, son avantage repose sur le fait qu’elles peuvent bénéficier des fonctionnalités complètes et puissantes d’un système d’information compte tenu du fait qu’elle facilite la gestion de chaque aspect de leur activité, notamment en matière de vente, de relation clients, de finances et encore d’autres opérations. De plus, elle est facile à utiliser étant donné le fait que sa manipulation est intuitive.

 

De plus, il est possible de procéder à la personnalisation de l’outil afin de l’adapter aux besoins de l’entreprise. Il permet un accès rapide à toutes les informations liées à l’activité d’une organisation, et s’intègre aux outils standards utilisés habituellement en entreprise tels que les outils bureautiques.

 

Le menu principal de SAP Business One, présenté dans le graphique ci-dessous, permet le contrôle de toutes les fonctions système. Il contient trois onglets dont :

• L’onglet « Module » qui contient tous les modules de SAP Business One.
• L’onglet « Glisser-Relier » qui permet un affichage rapide des informations importantes liées à l’activité de l’entreprise.
• L’onglet « Menu Utilisateur » qui sauvegarde les fonctions qui sont les plus utilisées. Cet onglet est entièrement personnalisable.

 

Figure 26 : Menu principal de SAP Business One

 

Source : SAP.

• Organisation des ressources humaines

 

La future entreprise est amenée à évoluer dans un environnement instable, compte tenu de la situation économique mondiale, mais également en constante évolution. Une telle situation implique que la société doit être capable de s’adapter aux changements et évolutions qui surviennent au sein de son environnement. C’est la raison pour laquelle l’entreprise décide d’adopter une organisation flexible. 

 

Ce type d’organisation permet à l’entreprise de faire face à toutes les situations qui se présentent à elle, en suivant les évolutions, en résistant aux éventuelles crises, et surtout, en procédant à des innovations. En effet, une telle structure convient parfaitement à l’entreprise, car son activité est composée de divers projets et de plusieurs cas de PME qui souhaitent se lancer à l’international.

 

Ainsi, l’organigramme de la future entreprise se présentera comme suit :

 

Figure 27 : Organigramme de la future entreprise

 

Source : Investigations personnelles.

 

Le Responsable se situe au sommet de la hiérarchie. Il est chargé de :

• Piloter l’agence,
• Animer les équipes de chaque business,
• Assurer la gestion financière et administrative de l’agence,
• Assurer la gestion des ressources humaines de l’agence,
• Définir les stratégies marketing de l’agence.

 

Chaque business sera composé de 3 consultants polyvalents, ce qui permet à l’entreprise de disposer d’une structure flexible. Cette dernière permet à l’entreprise de se rapprocher plus de l’innovation. La flexibilité de la structure n’a pas pu être possible sans l’adoption d’une stratégie en matière de qualification du personnel. Les consultants qui composent les équipes de l’entreprise sont des personnes multidisciplinaires et spécialisées dans le domaine de l’internationalisation des entreprises. Ils ont diverses compétences, à savoir :

• Compétences linguistiques : pour permettre une meilleure communication avec les interlocuteurs étrangers.
• Compétences culturelles : afin de cerner les cultures étrangères et faciliter la conquête de leur marché.
• Compétences stratégiques : pour la définition des stratégies à mettre en place pour chaque PME.
• Compétences opérationnelles : pour accompagner les PME dans la réalisation de leurs activités à l’étranger.
• Compétences commerciales et marketing : si les entreprises se rendent à l’international, elles ont pour principal objectif de commercialiser ses produits.
• Compétences managériales et organisationnelles : pour comprendre la situation organisationnelle des PME et être capable de leur proposer une organisation adéquate au marché étranger.

• Construction du business plan

 

Le business plan du projet permet est destiné  présenter tous les éléments financiers liés à la réalisation du projet, de sa mise en place à son exercice. Il permet ainsi de dégager deux éléments essentiels :

• Les réalisations en termes de chiffres d’affaires, et
• Le besoins permanents.

• Evaluation des besoins permanents

 

Les besoins permanents sont l’ensemble des dépenses qui permettent de lancer l’activité de l’entreprise. Sans ces dépenses, cette dernière se trouve alors dans l’incapacité de procéder à ses activités et de fonctionner.

 

Le premier élément considéré est le frais d’établissement, compte tenu du fait que le local de l’entreprise sera loué. Le montant du loyer mensuel est de 1200 euros. Et la caution pour le bail, qui est une immobilisation financière, s’élève à 2000 euros. Soit, pour le premier mois de location, 3200 euros sont nécessaires.

 

Les investissements mobiliers représentent l’acquisition des machines et outils indispensables à la réalisation des activités de l’entreprise. Il s’agit principalement des outils et fournitures de bureau, ainsi que des ordinateurs. Le montant nécessaire s’élève à 25000 euros.

 

Etant donné le fait que l’entreprise soit amenée à utiliser des logiciels pour être plus productive et innovante dans ses activités et ses offres, les investissements incorporels sont à hauteur de 500 euros.

 

Le montant du besoin en fonds de roulement de l’entreprise est à 157 200 euros pour une durée de 3 mois. Il comprend divers éléments présentés dans le tableau ci-dessous.

 

Tableau 20 : Besoins en fonds de roulement de l’entreprise sur 3 mois

 

Eléments	Sur 1 mois (en euros)	Sur 3 mois (en euros)
Loyer Autres charges Salaire – 1 Responsable Salaire – 6 Consultants experts Charges patronales (30%)	1200 500 9000 30000 11700	3600 1500 27000 90000 35100
Total	52400	157200

 

Source : Investigations personnelles

 

En ce qui concerne les besoins en investissement, ils sont présentés dans le tableau ci-dessous

 

Tableau 21 : Investissements pour le lancement de l’activité de l’entreprise

 

Eléments	Montant (en euros)
Caution bail Dépenses immobilières et mobilières Investissements incorporels Besoins en fonds de roulement sur 3 mois	2000 25000 500 157200
Besoins en investissement	184700

 

Source : Investigations personnelles.

 

Ainsi, le besoin en investissement de l’entreprise s’élève à 184 700 euros.

• Prévisions en chiffre d’affaires et capacités à dégager du profit

 

Lors de la prévision des chiffres d’affaires, il convient d’imaginer deux scénarii. Le premier concerne le scénario normal et le second celui catastrophique. Ceci afin de démontrer que dans les deux cas, l’entreprise arrive toujours à survivre.

 

• En situation normale

 

Comme une journée de prestation est facturée à 700 euros, nous avons établi le schéma suivant en situation normale :

• 1 consultant pour une prestation par jour
• 9 consultants pour 9 prestations par jour
• L’agence travaille 5 jours par semaine et 4 semaines par mois

 

Chiffres d’affaires mensuels : (((9 consultants x 700 euros) x 5 jours) x 4 semaines) = 126 000 euros TTC par mois

 

• En situation catastrophique

 

En situation catastrophique, il est possible que seule la moitié des consultants soient sur une prestation :

• 1 consultant pour 0,5 prestation par jour
• 9 consultants pour 4,5 prestations par jour
• L’agence travaille 5 jours par semaine et 4 semaines par mois

 

Chiffres d’affaires mensuels : (((9 consultants x 350 euros) x 5 jours) x 4 semaines) = 63 000 euros TTC par mois

• Elaboration du business plan suivant les deux situations

 

Tableau 22 : Business plan sur trois ans en situation normale

 

En euros	Année 1		Année 2		Année 3
	Semestre 1	Semestre 2	Semestre 1	Semestre 2	Semestre 1	Semestre 2
Produits d’exploitation
Chiffre d’affaires	721 000	728 000	735 000	742 000	749 000	756 000
Chiffre d’affaires net	721 000	728 000	735 000	742 000	749 000	756 000
Subventions d’exploitation	0	0	0	0	0	0
Autres produits	0	0	0	0	0	0
Total des produits d’exploitation	721 000	728 000	735 000	742 000	749 000	756 000
Charges d’exploitation
Salaires et traitements	234 000	234 000	234 000	234 000	234 000	234 000
Charges patronales	70 200	70 200	70 200	70 200	70 200	70 200
Charges de location	7 200	7 200	7 200	7 200	7 200	7 200
Autres charges	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000
Dotation aux amortissements	22 500	22 500	15 000	15 000	7 500	7 500
Total des charges d’exploitation	336 900	336 900	329 400	329 400	321 900	321 900
Total des produits	721 000	728 000	735 000	742 000	749 000	756 000
Total des charges	336 900	336 900	329 400	329 400	321 900	321 900
Bénéfices ou pertes	384 100	391 100	405 600	412 600	427 100	434 100

 

Source : Investigations personnelles

 

Ainsi, en situation normale, l’entreprise présente des résultats positifs pour les 3 années d’exercice.

 

Tableau 23 : Business plan sur trois ans en situation catastrophique

 

En euros	Année 1		Année 2		Année 3
	Semestre 1	Semestre 2	Semestre 1	Semestre 2	Semestre 1	Semestre 2
Produits d’exploitation
Chiffre d’affaires	343 000	350 000	357 000	364 000	371 000	378 000
Chiffre d’affaires net	343 000	350 000	357 000	364 000	371 000	378 000
Subventions d’exploitation	0	0	0	0	0	0
Autres produits	0	0	0	0	0	0
Total des produits d’exploitation	343 000	350 000	357 000	364 000	371 000	378 000
Charges d’exploitation
Salaires et traitements	234 000	234 000	234 000	234 000	234 000	234 000
Charges patronales	70 200	70 200	70 200	70 200	70 200	70 200
Charges de location	7 200	7 200	7 200	7 200	7 200	7 200
Autres charges	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000
Dotation aux amortissements	22 500	22 500	15 000	15 000	7 500	7 500
Total des charges d’exploitation	336 900	336 900	329 400	329 400	321 900	321 900
Total des produits	343 000	350 000	357 000	364 000	371 000	378 000
Total des charges	336 900	336 900	329 400	329 400	321 900	321 900
Bénéfices ou pertes	6 100	13 100	27 600	36 400	49 100	56 100

 

Source : Investigations personnelles.

 

Malgré le fait que l’entreprise se trouve en situation de crise, elle arrive tout de même à dégager des résultats positifs et de s’acquitter de ses charges.

 

Conclusion

 

Pour conclure, nous avons pu constater que la mise en place d’une entreprise d’accompagnement des PME françaises à l’export nécessite diverses études préalables, ainsi que la définition d’une organisation et d’une stratégie adéquates. En ce qui concerne notre projet d’entreprise, il s’avère qu’elle présente bien des résultats positifs, d’après nos prévisions. Sa force repose principalement par sa capacité à proposer des offres correspondant aux attentes des PME de par sa différenciation, mais également par le fait qu’il existe encore un nombre important de PME en France, ainsi qu’en région Rhône-Alpes qui ne sont pas encore présentes à l’international.

 

Ainsi, compte tenu du fait que notre projet est rentable, nous avons décidé de nous lancer sans sa mise en place et de créer notre structure, en respectant rigoureusement le plan qui a été établi.

 

Bibliographie

 

Catherine Léger et Georges Kalousis, Construire son business plan, 3e édition, Dunod, 2014.

 

Collectif, Ressort et levier de l’internationalisation des PME, 2013.

 

Edouard Lederer : A l’autre bout de la chaîne, les grandes PME font figure de pépite, Les Echos du 17/03/2015.

 

Emilie Daudey, Collection des rapports : L’attachement des français au made in France, Crédoc N° 315, Novembre 2014.

 

Facteurs de succès pour PME suisses : Perspectives et défis dans le domaine de l’exportation, Crédit Suisse, Juin 2014.

 

France : Redresser la compétitivité, Série « Politiques meilleures », Juillet 2014.

 

Francine Séguin, Taïeb Hafsi, et Christiane Demers, Le management stratégique : De l’analyse à l’action, Transcontinental, 2008.

 

Industrie 2.0 : 5 pistes pour permettre aux industriels français de tirer parti de la mondialisation, McKinsey & Company, 2012.

 

INSEE REE, champ ICS et champ complémentaire activités financières et immobilières, 2014.

 

Jean-Louis Amelon et Jean-Marie Cardebat, Développement international de l’entreprise dans le nouveau contexte mondial, De Boeck, 2010.

 

Jean-Paul Viart, Parcours de l’export : un soutien à l’internationalisation des entreprises, Affiches Parisiennes, 27 mars 2015.

 

Jean-Sébastien Rauwel, Les facteurs de succès des PME en Allemagne, 2007.

 

Jean Supizet, Stratégie de l’entreprise compétitive, Mondeoo, 2011.

 

Josée St-Pierre, Revue internationale PME : économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, Volume 25, numéro 1, Presses de l’Université du Québec, 2012.

 

Kris Boschmans, Sylvain Bouyon, Frédéric Lernoux, Isabelle Martin, et Didier Van Caillie, Internationalisation des PME : Comment réussir à l’étranger, De Boeck et Larcier.

 

La fabrique de l’exportation, Quelles différences entre exportation directe et indirecte ? Répartition des rôles dans le mode opératoire d’une exportation.

 

Les entreprises en France, Edition 2013, INSEE.

 

Michael Porter, L’Avantage concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Dunod, 2003.

 

Patrick Artus, Quelles sont les vraies différences entre l’industrie allemande et l’industrie française ?, Natixis, Flash économie, N° 40, 17 janvier 2012.

 

Patrick Artus, Qu’est-ce qui fait vraiment la différence entre la France et l’Allemagne ?, Natixis, Flash économie – Recherche économique, N° 446, 5 juin 2014.

 

Philippe Malaval, L’Essentiel du Marketing B to B, 1999.

 

Projet de loi portant nouvelle organisation territoriale de la République (RDFX1412429L), Légifrance.

 

Réjean Dancause, Pourquoi est-il important d’exporter ? Texte par la firme Dancause – Conseiller en stratégies d’affaires, 8 juillet 2013.

 

Solde commercial de la France : le déficit s’accroît début 2015, Journal du Net, 07 mai 2015.

 

Soutien à l’internationalisation des petites et moyennes entreprises, France Diplomatie, 19 mars 2015.

Annexe 1 – Implantation internationale des PME

                                                                                                                                      

 

Annexe 2 – Tableau récapitulatif des entreprises par secteur d’activité

 

Entreprises	Secteur d’activité
Revtech	Industrie
Merard Cauillaudin	Industrie
Alpao	Industrie
Evolutis	Industrie
EVMP	Industrie
Pellets Packaging Systems	Industrie
FAG	Industrie
Xenocs	Industrie
ATC Production	Industrie
Aqua’Tec	Industrie
H+ Valves	Industrie
Atawey	Industrie
Ivaltec	Industrie
Barou Equipements	Industrie
Thermocompact	Industrie
MDC Pack	Industrie
Maviflex	Industrie
Concept Metal	Industrie
Vortex	Industrie
Cambium	Industrie
DST Automation	Travaux et construction
Loire Industrie	Travaux et construction
Everest	Travaux et construction
Motoracing France	Vente
Prodecom	Vente
Ecofitec	Vente
Raffin	Agroalimentaire
Maison Pralus	Agroalimentaire
Prim’Style	Création
Thermi Lyon	Traitement

 

Annexe 3 – Fiches d’entretiens semi-directifs

• Entreprises dans le secteur de l’industrie (20) :

• Revtech

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Revtech Directeur général : Martin Mitzkat Implantation : Drôme Activité : Conception, fabrication et installation de solutions industrielles pour le traitement thermique en continu de produits pulvérulents et gazeux Effectif : 10 CA annuel : 3,5 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 95%
Ses projets à l’international	Exportation depuis sa création en 1997 sur les 5 continents
Points forts de l’entreprise à l’international	Relation de confiance
Limites de l’entreprise à l’international	Formalités administratives en France
Recours aux solutions	Révision des formalités et des démarches par les responsables

• Merard Cauillaudin

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Merard Cauillaudin Dirigeant : Patrick Motel Implantation : Villefranche-sur-Saône Activité : Solutions de polissage pour l’industrie du luxe, les technologies orthopédiques et l’industrie aéronautique Effectif : 15 CA annuel : 3 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 46%
Ses projets à l’international	20 ans d’expérience sur le marché international
Points forts de l’entreprise à l’international	Pertinence d’action et humilité
Limites de l’entreprise à l’international	Manque de soutiens et d’accompagnements
Recours aux solutions	Accompagnement personnalisé

• Alpao

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Alpao Fondateur et dirigeant : Frédéric Rooms Implantation : Gières – Isère Activité : Fabrication d’optiques adaptives pour la recherche de l’industrie Effectif : 10 CA annuel : 900 000 euros Part de CA à l’étranger : 80%
Ses projets à l’international	Présence aux USA, grands pays de l’UE et Japon
Points forts de l’entreprise à l’international	Technologie et support client soignés
Limites de l’entreprise à l’international	Risque pays Méconnaissance des opportunités à l’étranger
Recours aux solutions	Accompagnement et information

• Evolutis

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Evolutis Dirigeant : Jean-Michel Peguet Implantation : Briennon – Roannais Activité : Conception et fabrication de prothèses pour les articulations et de matériels d’ostéosynthèse Effectif : 47 CA annuel : 9 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 30%
Ses projets à l’international	Présence  à l’international depuis 2001 : Brésil, Russie, Inde, Chine
Points forts de l’entreprise à l’international	Made in France à l’honneur
Limites de l’entreprise à l’international	Complexité financières des activités à l’international Formalités administratives en France
Recours aux solutions	Accompagnement, échanges

• EVPMV

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : EVPMV Responsable commerciale : Béatrice Maison Implantation : Peillonnex – Haute-Savoie Activité : Sous-traitance industrielle pour les activités d’usinage de haute précision Effectif : 10 CA annuel : 1 million d’euros Part de CA à l’étranger : 15%
Ses projets à l’international	Présence  à l’international depuis 2009
Points forts de l’entreprise à l’international	Fiabilité à toute épreuve
Limites de l’entreprise à l’international	Enjeux linguistique Méconnaissance des opportunités à l’étranger Risque pays
Recours aux solutions	Information, accompagnement, organisation

• Pellets Packaging Systems

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Pellets Packaging Systems Gérant : Thomas Benoît Implantation : Ain Activité : Fabrication de solution pratique et écologique pour la distribution et le stockage pour la nutrition animale et les produits phytosanitaires Effectif : 2 CA annuel : 400 000 euros Part de CA à l’étranger : 50%
Ses projets à l’international	Démarche export amorcée en 2010 : Grande-Bretagne, Allemagne, Danemark, Italie, Suisse, Amérique du Nord
Points forts de l’entreprise à l’international	Innovation
Limites de l’entreprise à l’international	Capacité financière Formalités administratives en France Risque pays
Recours aux solutions	Accompagnement et information

• FAG

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : FAG Dirigeant : Alain Parmentier Implantation : Cluses – Haute-Savoie Activité : Fabrication d’articulateurs dentaires Effectif : 21 CA annuel : 3,4 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 10%
Ses projets à l’international	Présence à l’international depuis 2013: Italie, Bulgarie, Chine, Malaisie
Points forts de l’entreprise à l’international	Révision des politiques tarifaires entre la France et l’export Formalités administratives en France Enjeux linguistiques
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance des opportunités à l’étranger Manque de soutiens, d’accompagnement
Recours aux solutions	Accompagnement personnalisé

• Xenocs

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Xenocs Directeur général délégué et co-fondateur : Frédéric Bossan Implantation : Grenoble Activité : Spécialisés dans les composants pour l’analyse rayons X Effectif : 30 CA annuel : 5 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 90%
Ses projets à l’international	Présence à l’international depuis 2010 : Emirats Arabes Unis, Arabie Saoudite, Singapour, Corée du sud
Points forts de l’entreprise à l’international	Multiculturalité
Limites de l’entreprise à l’international	Enjeux linguistique Formalités administratives en France Méconnaissance des opportunités à l’étranger Complexité financière des activités à l’international Capacité financière
Recours aux solutions	Plan d’accompagnement des PME et ETI

• ATC Production

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : ATC Production Dirigeant : Jean François Trivier Implantation : Nord-isère Activité : Fabrication et distribution d’accessoires de levage et de manutention Effectif : 14 CA annuel : 1,44 million d’euros
Ses projets à l’international	Présence à l’international depuis 2012: Afrique de l’ouest (Sénégal, Côte-d’Ivoire, Ghana, Cameroun
Points forts de l’entreprise à l’international	Validation avant engagement
Limites de l’entreprise à l’international	Formalités administratives en France Complexité financière des activités à l’international Capacité financière Manque de soutien et d’accompagnement
Recours aux solutions	Mise en place de dispositifs souples d’aides et d’accompagnement

• Aqua’Tec

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Aqua’Ttec Dirigeant : Matthieu Graciano Implantation : Ain Activité : Fabrication de matériel hydraulique Effectif : 4 CA annuel : 800 000euros Part de CA à l’étranger : 50%
Ses projets à l’international	Présence dans plus de 30 pays
Points forts de l’entreprise à l’international	Investissement dans les zones où ses produits sont nécessaires et où il y a moins de concurrence
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance des opportunités à l’étranger Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Risque pays Complexité des activités financières à l’étranger
Recours aux solutions	Information sur les marchés étrangers

• H+ Valves

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : H+ Valves Dirigeant : Emmanuel Caujac Implantation : Chessy-les-mines – Beaujolais Activité : Spécialisée dans la robinetterie industrielle Effectif : 25 CA annuel : 3 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 0%
Ses projets à l’international	Objectif à l’étranger : Royaume uni, Allemagne, ASEAN
Points forts de l’entreprise à l’international	Qualité de l’offre et des produits
Limites de l’entreprise à l’international	Enjeux linguistiques Formalités administratives en France Méconnaissance des opportunités à l’étranger Méconnaissance de la règlementation à l’étranger
Recours aux solutions	Accompagnement individuel et personnalisé

• Atawey

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Atawey Fondateurs : Jean-Michel Amaré et Pierre-Jean Bonnefond Implantation : Bourget-du-lac – Savoie Activité : Conception et fabrication de solutions d’autonomie énergétique basées sur le stockage de l’hydrogène des énergies renouvelables Effectif : 15 CA annuel : 200 000 euros Part de CA à l’étranger : 0%
Ses projets à l’international	En cours d’étude
Points forts de l’entreprise à l’international	Miser sur les pays à forte opportunité
Limites de l’entreprise à l’international	Formalités administratives en France Méconnaissance des opportunités à l’étranger Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Risque pays
Recours aux solutions	Accompagnement personnalisé et accès à l’information sur les marchés étrangers

• Ivaltec

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Ivaltec Gérant : Zechen Lu Implantation : Villeurbanne Activité : Conception, fabrication et commercialisation d’appareils de robinetterie industrielle Effectif : 10 CA annuel : 800 000 euros Part de CA à l’étranger : 45%
Ses projets à l’international	Présence en Europe, en Asie, et en Amérique
Points forts de l’entreprise à l’international	Qualité, innovation, certification
Limites de l’entreprise à l’international	Enjeux linguistiques Risque pays Formalités administratives en France Complexité financière des activités à l’étranger  Méconnaissance de la règlementation à l’étranger
Recours aux solutions	Accompagnements et communication, échanges

• Barou Equipements

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Barou Equipements Président : Noël Barou Implantation : Chavanay Activité : Fabrication de fourches, d’accessoires pour chariots élévateurs, et de pièces anti-usure Effectif : 73 CA annuel : 16,5 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 0%
Ses projets à l’international	Pas de projet à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Définition d’un plan d’action
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance des opportunités à l’étranger Risque pays Complexité financière des activités à l’international Manque de soutien et d’accompagnement
Recours aux solutions	Accompagnement personnalisé

• Thermocompact

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Thermocompact Responsable commercial : Franck Serzins Implantation : Metz Activité : Revêtement de surface par voies électrolyse et chimique pour les secteurs de la cosmétique, de l’automobile, de l’aéronautique, de l’industrie Effectif : 103 CA annuel : 29,4 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 65%
Ses projets à l’international	Présence sur les 5 continents
Points forts de l’entreprise à l’international	Définition d’un plan d’action
Limites de l’entreprise à l’international	Manque de soutiens, d’accompagnement Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Formalités administratives en France Méconnaissance des opportunités à l’étranger
Recours aux solutions	Révisions des procédures d’internationalisation des entreprises

• MDC Pack

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : MDC Pack Co-gérant : Eric Decanis Implantation : Alixan Activité : Conditionnement alimentaire à façon de son, semoule, riz, fruis secs, boulgour, couscous, sucre, … en sachets coussins, à soufflets, fond plat, préformés, doy-packs Effectif : 10 CA annuel : 1 million d’euros Part de CA à l’étranger : 0%
Ses projets à l’international	Pas de projet à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Certification
Limites de l’entreprise à l’international	Formalités administratives en France Complexité financière des activités à l’étranger Capacité financière Enjeux linguistiques
Recours aux solutions	Dispositifs d’aide et accompagnement personnalisé

• Maviflex

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Maviflex Directeur commercial : Michel Panseri Implantation : Descines Charpieux Activité : Fabrication de portes souples, automatiques et rapides Effectif : 80 CA annuel : 15,85 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 51%
Ses projets à l’international	Présent à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Définition d’un plan d’action
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance des opportunités à l’étranger Manque de soutiens et d’accompagnement Enjeux linguistiques Risque pays Capacité financière
Recours aux solutions	Accompagnement et soutien

• Concept Metal

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Concept Metal Gérant : Edmond Hermann Implantation : La Frette Activité : Spécialisé dans les métaux non-ferreux Effectif : 3 CA annuel : 1 million d’euros Part de CA à l’étranger : 21%
Ses projets à l’international	Présent à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Innovation
Limites de l’entreprise à l’international	Risque pays Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Manque de soutiens et d’accompagnement Formalités administratives en France
Recours aux solutions	Information sur les marchés étrangers

• Vortex

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Vortex Gérant : Jean Rubio Implantation : Meyzieu Activité : Construction de mélangeur pour container et pour fûts Effectif : 8 CA annuel : 810 000 euros Part de CA à l’étranger : 31%
Ses projets à l’international	Présent à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Made in France
Limites de l’entreprise à l’international	Risque pays Manque de soutiens et d’accompagnements Méconnaissance des opportunités à l’étranger Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Enjeux linguistiques
Recours aux solutions	Accompagnement et organisation

• Cambium

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Cambium Directeur général : Thomas Mermillod Implantation : La Balme de Thuy Activité : Spécialisée dans l’usinage CN 5 axes de pièces de grandes dimensions en matériaux tendres : aluminium, composites, résines, plastique, bois Effectif : 7 CA annuel : 440 000 euros Part de CA à l’étranger : 0%
Ses projets à l’international	Pas de projet à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Préparation et plan d’action
Limites de l’entreprise à l’international	Formalités administratives en France Capacité financière Complexité financière des activités à l’international Méconnaissance des opportunités  l’étranger Risque pays
Recours aux solutions	Organisation financière

• Travaux et construction (3)

• DST Automation

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : DST Automation Gérant : Hafid Sid Implantation : Roche-la-Molière – Saint-Etienne Activité : Automation dans le domaine du béton Effectif : 7 CA annuel : 900 000 euros Part de CA à l’étranger : 53%
Ses projets à l’international	Présence au Maghreb
Points forts de l’entreprise à l’international	Investissement dans la vitrine de l’Afrique
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Formalités administratives en France Complexité financière des activités à l’étranger Capacité financière
Recours aux solutions	Accompagnement et information

• Loire Industrie

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Loire Industrie Responsable export : Sandrine Coutaud Implantation : Saint-Chamond – Saint-Etienne Activité : Construction de brides de raccord Effectif : 97 CA annuel : 12,5 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 11%
Ses projets à l’international	Présent à l’international depuis 2014
Points forts de l’entreprise à l’international	Se démarquer de la concurrence, connaitre la culture commerciale, être réactif et disponible pour ses partenaires
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance des opportunités à l’étranger Risque pays Manque de soutien et d’accompagnement Capacité financière
Recours aux solutions	Soutien et accompagnement

• Everest

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Everest Président : Bruno Fontimpe Implantation : Lyon Activité : spécialisée en travaux d’accès difficiles et de grande hauteur Effectif : 18 CA annuel : 2,75 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 25%
Ses projets à l’international	Présent à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Favoriser les partenariats
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance de la réglementation à l’étranger Enjeux linguistiques Capacité financière Formalités administratives en France
Recours aux solutions	Dispositifs d’aide et d’accompagnement

• Vente

• Motoracing (3)

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Motoracing Responsable commercial : Javier Sorribes Implantation : Lyon Activité : Vente de motos aux particuliers et aux professionnels Effectif : 5 CA annuel : 750 000 euros Part de CA à l’étranger : 38%
Ses projets à l’international	Présent à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Internet comme outil de développement international (réseaux sociaux, mailings, traduction sites en anglais)
Limites de l’entreprise à l’international	Formalités administratives en France Risque pays Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Complexité financière de l’activité à l’étranger
Recours aux solutions	Accompagnement et organisation

• Prodecom

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Prodecom Président : Jean-Pierre Costes Implantation : Thoissey Activité : Vente de mastics, de résines, de colles, d’impressions, d’apprêts, de vernis, de diluants, d’abrasifs, d’outillages et matériels d’outils pneumatiques, de filtres, de produits de masquage, d’hygiène, de protection, de finition, de polissage, de lustrage, d’accessoires peinture, de pistolets, d’outils pour la pose de pare-brise et filtre cabine peinture Effectif : 25 CA annuel : 2,64 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 0%
Ses projets à l’international	Pas de projet à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Définition d’un plan d’action solide
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance des opportunités à l’étranger Complexité financière des activités à l’international Manque de soutiens et d’accompagnements
Recours aux solutions	Communication, soutien et accompagnement

• Ecofitec

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Ecofitec Gérant : Joseph Spagnuolo Implantation : Grenoble Activité : Commerce de fournitures industrielles, matériel de soudage et découpe plasma Effectif : 8 CA annuel : 1,26 million d’euros Part de CA à l’étranger : 0%
Ses projets à l’international	Pas de projet à l’international
Points forts de l’entreprise à l’international	Définition d’un plan d’action
Limites de l’entreprise à l’international	Risque pays Manque de soutien et d’accompagnement Formalités administratives en France Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Méconnaissance des opportunités à l’étranger
Recours aux solutions	Accompagnement dès le projet jusqu’à sa réalisation

• Agroalimentaire (2)

• Raffin

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Raffin Directrice export : Sandrine Pagneux Implantation : La Rochette – Savoie  Activité : Fabrication de charcuteries et salaisons Effectif : 120 CA annuel : 25 million d’euros Part de CA à l’étranger : 6%
Ses projets à l’international	Exportation depuis 2007 en Europe Points de vente en Asie, Moyen-Orient et Afrique
Points forts de l’entreprise à l’international	Valorisation du territoire de l’export
Limites de l’entreprise à l’international	Complexité financière des activités à l’export Enjeux linguistiques Formalités administratives en France Manque de soutiens et d’accompagnements
Recours aux solutions	Soutien, accompagnement, formation, et information

• Maison Pralus

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Maison Pralus Directeur : François Pralus Implantation : Roanne Loire Nord  Activité : Fabrication de chocolats et de brioches aux pralines Effectif : 60 CA annuel : 950 000 euros Part de CA à l’étranger : 40%
Ses projets à l’international	Présent à l’international depuis 2004: Etats-Unis, Canada, Emirats Arabes Unis, Australie, Japon, et toute l’Europe
Points forts de l’entreprise à l’international	Qualité des produits
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Méconnaissance des opportunités à l’étranger Risque pays
Recours aux solutions	Favoriser l’accompagnement de proximité

• Création (1)

• Prim’Style

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Prim’Style Directrice export : Caroline Ivanoff Implantation : Nord-Isère  Activité : Création et distribution d’articles de décoration pour la maison Effectif : 50 CA annuel : 20 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 33%
Ses projets à l’international	Présent à l’export depuis 2000: Afrique du sud, pays de l’est, Russie, Ukraine
Points forts de l’entreprise à l’international	Réseau de franchises directes
Limites de l’entreprise à l’international	Complexité financière des activités à l’étranger Formalités administratives en France Risque pays Enjeux linguistiques
Recours aux solutions	Accompagnement personnalisé

• Traitement (1)

• Thermi Lyon

 

Thèmes	Réponses
L’entreprise	Raison sociale : Thermi Lyon Responsable communication : Maryse Marchetti Implantation : Lyon Activité : Traitement thermique Effectif : 37 CA annuel : 5 millions d’euros Part de CA à l’étranger : 28%
Ses projets à l’international	Présente en Roumanie et en Chine
Points forts de l’entreprise à l’international	Préparation et plan d’action
Limites de l’entreprise à l’international	Méconnaissance des opportunités à l’étranger Complexité financière des activités à l’étranger Méconnaissance de la règlementation à l’étranger Manque de soutien et d’accompagnement
Recours aux solutions	Accompagnement personnalisé

 

Annexe 4 – Analyse comparative de l’industrie allemande et l’industrie française (Source : Natixis)

 

Figure 1 : Taille de l’industrie allemande et de l’industrie française

 

Figure 2 : Productivité par tête dans le secteur manufacturier (100 en 1995:1)

 

Figure 3 : Salaire nominal par tête dans le secteur manufacturier (100 en 1995:1)

 

Figure 4 : Coût salarial unitaire dans le secteur manufacturier (100 en 1995:1)

 

Tableau 1 : Coût horaire de la main d’œuvre dans l’industrie, charges comprises, en euros

 

Figure 5 : France : Coût salarial unitaire et prix de la valeur ajoutée dans le secteur manufacturier (100 en 1995:1)

 

Figure 6 : Allemagne : Coût salarial unitaire et prix de la valeur ajoutée dans le secteur manufacturier (100 en 1995:1)

 

Figure 7 : Demande intérieure manufacturière (volume)

 

Figure 8 : Investissement total des entreprises (volume, 100 en 1995:1)

 

Figure 9 : Consommation des ménages en biens manufacturiers (volume)

 

Figure 10 : Demande totale* de produits manufacturés (volume, 100 en 1995:1)

 

Figure 11 : Valeur ajoutée manufacturière (volume, 100 en 1995:1)

 

Figure 12 : Emploi manufacturier (100 en 1995:1)