Mémoire portant sur la mise en place d’une certification environnementale au château Kirwan et intégration dans la gestion de l’exploitation.
Chapitre 2 : Mise en place de la démarche SME
- Démarrer la démarche SME
- Aspect théorique : processus de qualité par l’ « approche PDCA (Plan Do Check Act) »
Le démarrage de la démarche SME nécessite l’application effective de l’approche PDCA qui se résume en quatre étapes principales : la planification, l’action, le contrôle et la révision.
- Planifier
La phase planification consiste essentiellement en la mise en place des objectifs, environnementaux dans notre cas, ainsi que des calendriers de mise en place de la démarche SME. Il s’agit de répondre au questionnement selon lequel : quels sont les actions devant être entreprises si l’on veut mettre en place une certification environnementale au château Kirwan ? Il s’agit en quelque sorte du « tableau de bord » de la réalisation de la mission.
En effet, la mise en place des objectifs : élément clé de la planification. L’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance de la mise en place de la certification environnementale au château KIRWAN, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ». Force est de préciser que les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite de quelconque projet, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.
Mais la question essentielle qui se pose est celle de savoir : comment fixer les objectifs de mise en place d’une certification environnementale ?
Le déploiement de la planification des objectifs suit généralement la procédure suivante :
Faire le point sur le concept de l’objectif
Formuler l’objectif
Spécifier l’objectif
Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif
Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif
Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre. Il peut être divisé en deux catégories :
-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les salariés sans exception dans le cadre. C’est une sorte de vision commune, qui n’est autre que l’effectivité de la mise en place de la certification environnementale.
-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, départementaux ou même personnels à chaque salarié. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux.
Les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère de clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :
-Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …
-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.
-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)
-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.
- Agir
Cette seconde étape qui est l’action consiste essentiellement à effectuer un listing des tâches à réaliser, compte tenu des objectifs prédéterminés, des délais de réalisation de chaque tâche ainsi que des intervenants directs/indirects impliqués dans l’accomplissement des missions. Le tableau suivant peut être exploité par le château Kirwan afin de réaliser cette seconde étape:
| CHÂTEAU KIRWAN | |||||
| Objectif : Mise en place de la certification environnementale | |||||
| Liste des missions | Intervenants | Calendrier d’intervention | Objectif recherché | ||
| Date début | Date fin | Délai prévisionnel | |||
Toutes les actions réelles des intervenants doivent être faites en référence aux éléments contenus dans ce tableau. Au cours de l’action et à la fin des missions doit ensuite être effectué le contrôle.
- Contrôler
Ce contrôle doit normalement se faire sur la base du tableau de bord préalablement établi au début de la mission de mise en place de la certification environnementale. En effet, le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison. Mais d’un autre côté, c’est également un outil de dialogue et de communication ainsi qu’une aide à la décision, dans le cadre du contrôle des réalisations.
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la marche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il doit permettre de diagnostiquer les points fiables et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.
La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.
Le tableau de bord, dès sa parution doit aussi permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques, et c’est justement dans cette optique que le tableau de bord permet de « réviser » les réalisations inefficaces ou infructueuses.
- Réviser
A la fin du contrôle seront recensés les objectifs, les réalisations et les écarts entre les deux. Ces écarts feront ensuite l’objet de révision. L’outil d’analyse des écarts, bases des révisions, est le suivant :
| CHÂTEAU KIRWAN | ||||
| Objectif : Mise en place de la certification environnementale | ||||
| Liste des missions | Objectifs | Réalisations effectives | Ecarts | Commentaires |
Mais pour que telle révision soit efficace, le tableau de bord de référence doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises.
- Analyse environnementale : étape préalable à la mise en place du SME
Avant même que le SME soit mis en place, il est primordial pour le château Kirwan de procéder à une analyse environnementale.
- Présentation des activités
Les activités à recenser seront toutes les activités généralement exercées par le château Kirwan :
| CHÂTEAU KIRWAN | |
| Liste des activités | |
| Activités | Identification de l’intervenant |
| Activité N°1 | Collaborateur X |
| … | … |
Cet outil proposé permet en même temps de relever les intervenants directs de chaque activité de l’entreprise. Mais concrètement, pour le cas du château Kirwan, la liste d’activités dites significatives est la suivante :
| Liste de activités significatives (note > à 26) | Importance | Maitrise | Sensibilité | Note finale |
| Embouteillage à façon | 3 | 3,3 | 5 | 49 |
| Stockage et manipulation des huiles | 4 | 2,4 | 4.5 | 43 |
| Stockage de gaz en bouteilles | 5 | 4,3 | 4 | 87 |
| Manipulation d’hydrocarbures | 4 | 1,9 | 5 | 38 |
| Préparation des bouillies | 4 | 1,4 | 4,7 | 26 |
| Lavage extérieur et intérieur du pulvérisateur | 4 | 2,3 | 5 | 45 |
| Prélèvement d’eau souterraine | 5 | 3,2 | 5 | 79 |
| Prélèvement d’eau de réseau | 3.5 | 4,5 | 5 | 78 |
| Nettoyage et dégraissage de pièces | 3.7 | 4 | 4 | 59 |
| Lavage du matériel motorisé | 3.5 | 2,1 | 4 | 29 |
| Gestion des déchets d’atelier | 3 | 4 | 4,5 | 54 |
| Gestion de l’antigel | 5 | 3,3 | 3 | 49 |
| Entretien et réglage du matériel | 4 | 1,8 | 4,0 | 29 |
| Implantation, Construction de nouveau bâtiment | 2 | 5,0 | 3,5 | 35 |
| Connaissance et sécurité du site | 3 | 3,4 | 4,0 | 41 |
| Accès au site | 5 | 3,3 | 3 | 49 |
| Parking visiteurs ou salariés | 3,5 | 5 | 2 | 35 |
| Espaces verts | 3 | 4,2 | 4 | 50 |
| Travaux légers de traction et déplacements d’engins | 4 | 1,7 | 4,5 | 31 |
| Manipulation, chargement avec des engins légers | 3 | 5,0 | 3,0 | 45 |
| Pratiques de traitement viticulture, arboriculture | 4 | 2,4 | 5,0 | 47 |
| Choix de produits phytosanitaires | 5 | 1,9 | 4,7 | 45 |
| Gestion des haies et talus | 4 | 2,1 | 4,5 | 39 |
| Connaissance parcellaire | 2 | 4,2 | 5 | 42 |
| Gestion des parcelles en zonage spécial | 4 | 5 | 5 | 100 |
| Gestion des parcelles à proximité de riverains | 4 | 3 | 5 | 59 |
| Travail du sol viticulture | 4 | 2,5 | 4 | 40 |
| Maintien de la biodiversité sauvage | 3 | 4,1 | 3,7 | 45 |
| Production de froid | 5 | 4 | 3 | 60 |
| Production de chaud | 3 | 3 | 3,5 | 32 |
| Maintenance de la cuverie et du matériel | 4 | 2,2 | 5 | 44 |
| Hygiène et nettoyage du chai | 4 | 1,6 | 5 | 32 |
| Détartrage | 3 | 3,1 | 3 | 28 |
| Stockage et manipulation de produits de nettoyage | 5 | 4 | 4,5 | 90 |
| Produits œnologiques | 4 | 2,2 | 5 | 44 |
| Vinification – Fermentation | 3 | 2 | 5 | 31 |
| Transport vendange | 4 | 2,1 | 4,7 | 40 |
| Stockage – Elevage en barriques | 4 | 2 | 5 | 40 |
| Stockage – Elevage | 3 | 2,9 | 4 | 35 |
| Filtration | 3 | 3 | 5 | 45 |
Une fois les activités recensées, il sera ensuite important de procéder à une évaluation des risques au niveau de chaque activité et du niveau de maitrise de ces risques par les intervenants directs.
- Evaluation des risques, du niveau de maîtrise
Dans cette phase d’évaluation des risques, l’objectif est de recueillir des preuves confirmant les fonctionnements et les dysfonctionnements de chaque activité et sous activité du château Kirwan. Ces preuves peuvent être assises sur des affirmations des interviewés, des documents écrits, des observations et analyses de situations. Le but étant de relever le point fort dans chaque branche étudié, de les exploiter pour aboutir à une proposition d’amélioration du fonctionnement. Le schéma suivant explique les points à relever par l’auditeur selon chaque activité ou zone d’intervention[1] :
En même temps, il est aussi nécessaire d’enquêter sur le niveau de maitrise de ces risques par les différents intervenants. Ces différentes étapes peuvent s’appuyer sur l’outil suivant :
| CHÂTEAU KIRWAN | |||
| Liste des activités et analyse des risques | |||
| Activités | Identification de l’intervenant | Risques relevés | Aptitude de l’intervenant à gérer les risques (Elevée, Moyenne, Basse) |
| Activité N°1 | Collaborateur X | ||
| … | … | ||
Une fois que les activités, les risques au niveau de chaque activité et les aptitudes générales à maitriser les risques sont relevés, il sera enfin possible de tracer le plan d’action pour la mise en œuvre de la démarche SME.
- Plan d’action
Le plan d’action est une sorte de « tableau de bord » qui fixe les orientations stratégiques de la mission de mise en place d’une certification environnementale au niveau du château Kirwan. Ce plan d’action fixe aussi bien les objectifs de la politique environnementale que les contraintes techniques, financières et humaines auxquelles l’entreprise peut faire face dans le cadre de la réalisation du plan d’action.
- Objectifs fixés dans la politique environnementale : « programme environnemental »
La politique environnementale ou programme environnementale qui fixe les objectifs est la suivante
Je soussigné Philippe DELFAUT en qualité de Directeur Général m’engage à:
-Maintenir et améliorer le système de management de l’entreprise afin de développer la performance environnementale de l’entreprise.
-Identifier et tout mettre en œuvre pour se conformer aux exigences légales et autres exigences applicables à l’entreprise.
-Communiquer auprès de mes salariés, et mes partenaires de l’importance de cette démarche afin de faire évoluer les comportements vers plus de prévention des pollutions et de respect de l’environnement.
-Définir des objectifs et des cibles adaptés à mon entreprise pour mettre en œuvre l’amélioration continue au quotidien.
Je charge Rodrigo LAYTTE de mettre en œuvre, animer et me rendre compte du fonctionnement du système de management. Je sais que je peux compter sur chacun d’entre vous pour s’impliquer et être acteur de la démarche afin d’assurer la réussite de notre amélioration environnementale.
Force est de préciser que cette politique doit-être réaliste et réalisable selon les moyens humains et financiers à la disposition de l’entreprise au moment de la planification. Il est important de comprendre que les engagements doivent-être rationnels et souligner l’amélioration des performances environnementales. D’où la nécessité de se rendre compte des contraintes techniques, financières et humaines de l’entreprise, avant même d’entrer dans la réalisation proprement dite du plan d’action.
- Contraintes techniques, financières et humaines de l’entreprise
Les questionnements auxquels l’entreprise doit chercher des réponses concrètes dans le cadre de l’identification les contraintes techniques financières et humaines sont les suivantes :
-Quelles sont les moyens techniques et financiers, ainsi que les compétences humaines recherchées pour la réalisation de chaque élément du plan d’action (c’est-à-dire chaque objectif ?)
-L’entreprise dispose-t-elle de ces moyens requis ? Quel est le niveau de l’écart entre les moyens requis et les moyens disponibles ?
-Quelles sont les solutions avancées afin de requérir des moyens insuffisants, afin de combler les écarts ?
Les réponses à ces questionnements peuvent être compilées dans le tableau suivant :
| CHÂTEAU KIRWAN | ||||||||||
| POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE | ||||||||||
| Objectif | Délai de réalisation | Moyens techniques | Moyens financiers | Moyens humains | ||||||
| Requis | Disponibles | Ecarts | Requis | Disponible | Ecart | Requis | Disponible | Ecart | ||
Une fois tous ces éléments repérés, il sera procédé à la mise en œuvre effective de la démarche SME.
- Mise en œuvre de la démarche SME
La mise en œuvre proprement dite de la démarche SME nécessite l’engagement d’une démarche opérationnelle, l’élaboration des documents nécessaires et la mise en place des indicateurs de performance.
- Démarche opérationnelle
La démarche opérationnelle consiste à identifier, d’une façon plus claire, les actions à réaliser, compte tenu du plan d’action préalablement établi, et de structurer d’une manière plus précise les étapes et la réalisation technique desdites actions.
- Actions à réaliser issues du plan d’action
En effet, le plan d’actions ne fait que déterminer, d’une manière théorique, les orientations stratégiques pour parvenir à la réalisation de l’objectif. Une fois pleinement engagé dans la démarche de l’action, les orientations stratégiques de ce plan d’action doivent être traduites en actions :
|
|
L’engagement de la démarche opérationnelle ne se limite pas uniquement au niveau de la détermination des actions concrètes, il faut aussi structurer les étapes et les réalisations techniques de chaque action.
- Structuration des étapes et réalisation technique
La structuration des étapes, dans le cadre de la mise en place d’une certification environnementale pour le château Kirwan, se fera via l’usage de l’outil ci-dessous :
| CHÂTEAU KIRWAN | ||
| POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE | ||
| ETAPES | REALISATIONS TECHNIQUES | DELAI PREVISIONNEL DE REALISATION |
| Maîtriser l’emploi des produits phytosanitaires (lutte raisonnée, nouvelles techniques) | 1 – Recensement des produits sanitaires « utilisables » selon les normes environnementales
2 – Renouvellement des stocks |
30jours |
| Adapter les pratiques viticoles et vinicoles | 1 – Mise en place des nouvelles pratiques
2 – Adaptation des méthodes de production aux nouvelles pratiques |
30 jours |
| Prévenir et maitriser les pollutions sur le site | 1 – Fixation des objectifs de réduction de la pollution
2 – Méthodes de mise en place et de suivi de la gestion de la pollution sur le site |
5 mois |
| Respect de la réglementation et mise aux normes | 1 – Etat des lieux des règlementations en vigueur
2 – Recensement des pratiques inadéquates 3 – Mise en place de nouvelles méthodes de fonctionnement conformes aux normes |
3mois |
| Sensibiliser et former les salariés. | 1 – Identification des salariés en besoin de formation
2 – Sélection accompagnateur 3 – Mise en place plan d’accompagnement |
4 mois |
| Intégration dans le processus de gestion | 1 – Identification des méthodes d’intégration
2 – Planification du plan d’intégration |
2 mois |
| Défendre les valeurs liées au développement durable | 1 – Identification des valeurs du développement durable
2 – Elaboration des méthodes de protection |
1mois |
- Système documentaire : élaboration des documents, traçabilité
Dans le cadre de l’engagement d’une démarche de mise en place d’une certification environnementale, il est nécessaire de disposer d’un « référentiel » qui regroupe tous les documents utilisés dans le cadre de la démarche de certification. En effet, un référentiel est l’assemblage de toutes les références, c’est-à-dire de tous les règlements et les processus de fonctionnement et de traitement des données, dans le système d’information d’une entreprise, ces informations peuvent être les informations nécessaires aux fonctionnements de la démarche de certification, mais peuvent aussi être les données de référence auxquelles peuvent se référer les collaborateurs de l’entreprise dans le cadre de la réalisation des démarches. Le référentiel permet ainsi une lecture unique de toutes les données, documents et informations disponibles au sein d’une entreprise.
L’objectif premier d’un référentiel unique est la centralisation et la cohérence de toutes les données et informations au sein d’une entreprise. En d’autres termes, grâce au référentiel unique mis en place par l’ERP, tous les éléments concernant un projet bien déterminé seront regroupés en un seul référentiel, ils sont tous ainsi synchronisés et regroupés en un document unique.
Les avantages de la mise en place de tel référentiel unique ou système documentaire sont nombreux :
-Eviter les pertes de temps dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations de même type pour les collaborateurs,
-Eviter la redondance des informations, et offrir des informations déjà validées et partagées par tous les services ou départements dans l’entreprise (ce qui signifie qu’une information, pour être utilisée, n’aura plus besoin d’être validée à chaque fois)
-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations,
-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs
-La mise en place d’une information standard permet d’éviter les divergences d’interprétation
En effet, l’idée selon laquelle l’information est le point de départ de la performance des collaborateurs dans leurs actions est partagée par tous les acteurs dans une entreprise, aussi, la mise en place d’un système documentaire est à la base même de la réussite de la démarche de certification environnementale.
- Indicateurs de performance
Afin de s’assurer de l’avancement du projet compte tenu des termes et références préétablis dans le plan d’action, il est important de prévoir des indicateurs de performance.
Pour ce faire, l’indicateur de performance qui peut être établi dans la démarche de mise en place d’une certification environnementale au château Kirwan est : l’évaluation périodique des salariés pour compte rendu sur l’avancée des travaux, via des entretiens.
Force est de préciser que la mise en place d’un système d’évaluation des personnels est un des systèmes clés adoptés par de plus en plus grand nombre d’organisations, surtout celles agissant dans le domaine social et environnemental. Et justement, l’idée de cet indicateur de performance est de mettre en place un système d’entretien annuel d’évaluation. L’évaluation est ainsi le but recherché mais l’entretien est juste est outil qui puisse mener à cette fin.
Le système d’évaluation, notamment par la réalisation d’un entretien annuel, permet de placer l’intervenant dans la démarche qui est jugé comme efficient ou simplement efficace, et notons qu’avec les besoins toujours en évolution des exigences environnementales, cette efficience est de plus en plus exigée, tous les collaborateurs sont toujours encouragés à dépasser leurs limites, à être à la fois efficace et efficient, donc performants. Et de cette performance de ses collaborateurs découle la performance de la mise en place de la démarche de certification. Concernant l’évaluation du collaborateur pris dans son individualité, l’évaluation consiste à mesurer le niveau d’atteinte des objectifs préalablement fixés pour une certaine période déjà écoulée, s’accompagnant de la mise en place de nouveaux objectifs pour l’année suivante, ainsi que la détermination des compétences à déployer pour la réalisation de ces objectifs. Et tout cela va se faire par collaborateur.
L’entretien d’évaluation de la performance et de l’atteinte des objectifs est un instant d’échange entre les collaborateurs dans une organisation. Ces échanges sont importants dans le sens où ils permettent aux collaborateurs en difficultés d’exposer les blocages qu’ils rencontrent, et qui entravent le bon fonctionnement de leurs missions. Mais pour cela, il faut qu’ils soient à l’aise, que les personnes responsables sachent écouter et instaurer un environnement harmonieux, qui favorise la communication.
- Perspectives/analyse critique
- Niveau d’avancement et principe d’amélioration continue
Le principe de l’amélioration continue est un des grands principes du Management de la qualité. L’objectif essentiel de ce principe est l’amélioration de la performance globale des acteurs impliqués dans la démarche de mise en place de la certification environnementale.
- Réévaluation du niveau de maîtrise du système
Dans le respect du principe de l’amélioration continue, se traduisant schématiquement comme suit, il est nécessaire de réévaluer périodiquement le niveau de maitrise du système, afin que les objectifs soient atteints dans les délais et conditions convenus :
- Mise à jour du système documentaire
La mise en jour du système documentaire doit permettre aux managers du projet de procéder continuellement aux actions suivantes, inhérentes au principe de l’amélioration continue :
« -Action curative : Action souvent immédiate qui agit sur l’effet du dysfonctionnement. C’est le traitement même du dysfonctionnement, l’élimination de la non-conformité.
-Action corrective : Action différée qui agit sur la cause du dysfonctionnement pour éviter que celui-ci ne se reproduise.
-Action préventive : Action qui agit sur les causes probables d’un dysfonctionnement potentiel afin d’éviter son apparition. Cette action vise à anticiper un risque de dysfonctionnement. »[2]
- Audit de certification
L’audit de conformité est un outil de contrôle, généralement destiné à la vérification d’une bonne application des règles qui régissent les procédures de gestion dans une entreprise. Dans le cas étudié, l’audit de certification doit permettre de vérifier l’effectivité de l’application des exigences de la certification environnementale par l’entreprise.
Le principe de l’audit prend un aspect plutôt traditionnel. Il est basé sur la confrontation de la réalité avec le référentiel d’audit, ce dernier qui renferme les lignes directrices des règles à suivre quant à ce qui devrait être réalisé et mis en place conformément aux exigences de la certification environnementale. En effet, l’audit de conformité doit être un outil de management, et une source d’informations pour toutes les actions de la Direction. Ce qui fait que cet audit doit nécessairement aboutir à une analyse des écarts :
-Les écarts documentaires : les écarts entre les principes exigés pour une certification et les principes qu’on doit appliquer au sein de la société,
-Les écarts d’application : les différences entre ce que doit être appliqué selon les principes mis en place par la société, et ce qui est effectivement appliqué au niveau de chaque collaborateur.
L’analyse des écarts doit généralement aboutir à deux types de constats :
-les écarts positifs : ce sont les éléments qui doivent permettre à l’entreprise d’être conforme aux exigences de la certification environnementale. Ce sont les PF ou points forts, ainsi que les PP (points positifs) qui peuvent conduire aux PF.
-Les écarts négatifs : ce sont les pratiques qui sont utilisées et qui ne sont point conformes aux règlements de base de la certification environnementale. Ce sont les PS (points sensibles), les NC maj. (Non-conformité majeures) et les NC min (Non-conformité mineures).
Schématiquement, ces deux écarts se traduisent comme suit dans le document de synthèse des écarts :
Conclusion Partielle
L’approche de la gestion de projet a été créée dans les années 1960 comme une méthode de gestion des entreprises complexes pour répondre à un ensemble d’objectifs spécifiques, dans les limites des ressources, du temps et des atteintes de performance (Cleland, 1964; Gaddis, 1959).
Dans ce cadre, selon les affirmations de Ken Adelman : « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. ». La mise en place de la démarche SME, qui est une forme de gestion de projet, nécessite incontestablement le déploiement de ses facultés managériales par le Manager. La réalisation d’un projet doit suivre des étapes bien déterminées, à savoir : la planification, la mise en œuvre et l’évaluation. Mais ces différentes étapes vont débuter par la mise en place des objectifs.
Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’un projet, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.
Cette fixation des objectifs rejoint la première phase qui est la planification du Projet. La planification du Projet consiste en la mise en place d’un tableau de bord qui va orienter les axes stratégiques de réalisation de ce projet. Dans le cadre de la planification du Projet, notamment de l’élaboration du tableau de bord, NORTON ET KAPLAN[3] préconisent que ce tableau doit contenir quatre axes bien définis :
-L’axe performance financière.
-L’axe satisfaction des clients.
-L’axe processus interne.
-L’axe innovation et apprentissage.
Une fois ce tableau de bord réalisé, le Projet entre dans sa phase de mise en œuvre. La mise en œuvre d’un Projet, pour être efficace, doit : Identifier les sources de performance, Assurer un suivi de l’avancement du Projet, évaluer la performance du projet.
Au cours de ces différentes étapes de la réalisation d’un projet, force est de préciser que la capacité de leadership du manager occupe une place centrale. Ceci car, grand nombre de chercheurs et de praticiens pensent que l’échec d’un projet est, en grande partie, le résultat d’un leadership inefficace (Sumner, Bock, et Giamartino, 2006). Zimmerer et Yasin (1998) posent qu’il n’est pas suffisant pour les gestionnaires de projet d’être correctement tenus au courant des tenants et aboutissants de leurs projets ni de maîtriser la méthodologie de la gestion de projet; ils doivent aussi être des leaders compétents, qui savent gérer et motiver une équipe.
Ainsi, la véritable condition de réussite d’un projet est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ».
Chapitre 3 : Intégration et impacts du management environnemental dans la gestion de l’entreprise
La pleine intégration d’un nouveau style de management environnemental dans l’entreprise Château Kirwan va engendrer des changements importants dans le système de fonctionnement général de l’entreprise, notamment au niveau de l’organisation, de la gestion des ressources humaines, de la gestion financière et administrative, et surtout au niveau du contrôle de gestion.
Il appartiendra à l’entreprise de savoir recevoir et adapter ces cas de changements à ses méthodes de fonctionnements initiales. Ceci car, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions (tel que l’engagement vers une démarche de certification environnementale) font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.
- Organisation
- Le SME au quotidien
- Personnel responsable environnement
A une entreprise gérée selon les grands principes de management environnemental doit nécessairement être rattaché un personnel responsable environnement. Mais la question qui se pose est celle de savoir : quelles seront les missions de ce personnel responsable environnement ? Et quels sont les effets/reflets de son intervention sur le management environnemental ?
En effet, la mise en place, pour la première fois, d’un système de management environnemental va constituer un « changement » pour l’entreprise, dans le sens où le système organisationnel, ainsi que la relation avec les collaborateurs vont tous changer. Et comme le changement dans une entreprise dans le domaine environnemental nécessite un « Management du changement », cette fonction va être remplie et doit être mené par le « leader du changement », qui sera le personnel responsable environnement.
Afin de mener à bien cette mission, ce personnel responsable environnement doit être doté d’une grande capacité de leadership, afin de pouvoir mener, convaincre et conduire toute l’équipe à respecter les exigences environnementales. En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le cadre disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé (qui est, dans notre cas, la mise en place d’un système d’entretien annuel d’évaluation).
Aussi, il peut être tiré que, du fait de l’existence de cette personne responsable environnement, tout le personnel de l’entreprise sera motivé et convaincu à respecter les exigences règlementaires dans le domaine de l’environnement. Ceci car, le personnel responsable environnement, armé de sa capacité de leadership, va faire que ce changement (c’est-à-dire l’instauration du système de management environnemental) soit accepté et jugé primordial par tous, et que chacun déploie les efforts nécessaires pour la réussite de sa mise en place
- Organisation des travaux
En effet, la finalité de toute entreprise est la réalisation de bénéfices c’est-à-dire tirer profit de ses activités. De ce fait, l’ensemble des moyens de l’entreprise sont alloués dans le but de créer de la valeur. Cette recherche de profit ou de bénéfices n’est guère une notion nouvelle parce qu’elle correspond à la rente telle qu’elle a été définie par les économistes dès le début du XIXème siècle. Elle est inhérente aux entreprises, celles d’hier comme celles d’aujourd’hui.
Cette finalité ne sera pas changée, mais seulement, avec le nouveau style de management, qui sera le management environnemental, il sera procédé à une réorganisation des travaux au sein de l’entreprise.
- Faire vivre la démarche
Une fois le management environnemental intégré au sein de l’entreprise, la question essentielle qui se pose est celle de savoir : comment faire vivre la démarche ? Comment faire en sorte que le management environnemental soit réel et efficace, au niveau de tous les salariés sans exception ?
En effet, pour faire vivre la démarche, il est nécessaire de développer :
-Une culture d’entreprise chez les acteurs du Management environnemental :
« En quoi la culture d’entreprise constitue-t-elle la politique incontournable dans la gestion de la motivation, et dans l’entretien du sentiment d’appartenance des ressources humaines dans le cadre d’un management environnemental ? ». Ce sentiment d’appartenance est en effet nécessaire afin que tous les acteurs dans une entreprise aient une vision commune des objectifs et avancent dans la même direction, pour un respect « unanime » des dispositions règlementaires sur l’environnement.
La culture d’entreprise recouvre au moins huit métaphores différentes selon l’approche anthropologique et sociologique :
« –une vision consensuelle des rapports sociaux internes;
-une image biologique qui souligne la dimension vivante, régulée et autonome de l’entreprise;
-la différence, car la culture permet de penser les spécificités de chaque entreprise par rapport aux autres;
-un nouveau levier de pouvoir qui offre au dirigeant une technique rénovée de commandement se substituant aux modalités bureaucratisées et tayloriennes du rapport hiérarchique;
-un frein au changement lorsque la tradition paraît limiter l’innovation. Évaluer la prégnance et la perméabilité de la culture permet alors d’en infléchir l’influence;
-une matrice intériorisée par les individus. Dans une vision plus déterministe, contrôler cette « matrice » constitue un moyen de maîtriser la variabilité des comportements individuels;
-un moyen de séduction et de production de sens qui améliore l’adhésion des salariés, aux côtés des mécanismes plus classiques ou rationnels de motivation et de contrôle;
-une fonction sociale de l’entreprise où s’expriment d’autres logiques que celles liées à la fonction de production (économique et technique). »[4]
-Une communication stratégique au niveau de tous les salariés afin qu’ils soient impliquées et se sentent concernés par la démarche de management environnemental.
La communication est le moyen de transmission des informations depuis les leaders du management environnemental à tous les personnels impliqués par le management. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails du changement, ainsi que les avancées relatives à son application effective, mais en plus de cela, la communication en temps de changement doit être beaucoup plus stratégique.
Quel doit être le contenu d’une communication stratégique ?
-Les grandes lignes du management environnemental.
-Les actions à entreprendre : Les grandes lignes ainsi que la vision à atteindre déterminées, les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser la vision doivent être contenues dans les informations communiquées. Entre autres, le pourquoi, le comment, le processus de mise en œuvre des diverses actions sur la protection de l’environnement, les signes de reconnaissance.
-Les comportements à adopter par chaque salarié pour que les actions soient réalisées.
- Gestion des ressources humaines liée au SME
L’intégration du Management environnemental dans une entreprise nécessite également une réforme de la gestion des ressources humaines dans le château Kirwan.
1) Sensibilisation, formation, suivi du personnel face au SME
–La sensibilisation du personnel face au SME
La réorganisation nécessitée par la mise en place d’un nouveau style de management, qu’est le management environnemental, impliquera un besoin de sensibilisation du personnel, c’est-à-dire de motivation de ce dernier, afin qu’il soit efficace dans la réalisation des changements engendrés par les recommandations du management environnemental.
La motivation est une volonté individuelle poussée par la conscience individuelle de fournir un effort important dans le but d’atteindre des objectifs fixés par l’entreprise et de satisfaire conjointement un besoin personnel. Cette motivation sera d’autant plus forte que les besoins et objectifs coïncident.
Cette sensibilisation peut se faire via divers moyens par le château Kirwan, mais généralement, le leader du changement, dans le but de sensibiliser le personnel face au SME doit :
– Définir clairement les résultats attendus.
– Etablir des critères de mesure pour évaluer la performance individuelle.
– S’interroger sur l’intérêt accordé à la rétribution par le salarié performant.
– Accorder aux salariés une rétribution proportionnelle aux résultats attendus.
Dans les stratégies de communication utilisées lors de la présentation de projets de changement (le management environnemental constitue dans notre cas un réel changement), les vocabulaires ci-dessous peuvent être valablement utilisés et analysés pour atteindre le plus haut degré de motivation chez les salariés acteurs du changement :
-L’attente ou expectation est la probabilité, perçue par l’individu, de voir ses efforts aboutir à de meilleurs résultats. En effet, l’individu se pose toujours la question de savoir si ses efforts sont susceptibles d’aboutir à de meilleurs résultats et si ces résultats sont à sa portée.
-L’instrumentalité est le rapport, perçu par un individu, entre les efforts consentis pour obtenir de meilleurs résultats et l’obtention d’avantages (rétributions) auxquels il attache une certaine valeur. C’est la possibilité évaluée par l’individu que sa performance serve ses objectifs individuels et lui soit profitable.
-La valence est la valeur subjective accordée par l’individu à ses objectifs individuels. La valence détermine l’intensité de l’envie de l’individu à atteindre les résultats dès lors qu’ils servent ses objectifs individuels.
Il convient de préciser qu’un système de GRH (Gestion des Ressources Humaines) efficace est celui qui sache à la fois motiver le personnel, et qui sache l’accompagner en cas de besoin de formation.
-La formation et le suivi du personnel
Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation ». Aussi, un management environnemental efficace est celui qui sache adapter les compétences de ses personnels aux aptitudes requises par le nouveau mode de management.
2) Problèmes rencontrés à l’application du système et résolution
Comment l’entreprise peut-elle prendre connaissance de ces problèmes rencontrés par ses ressources humaines dans l’application du nouveau système, et par quels moyens peut-elle leur communiquer les résolutions à ces problèmes ?
En effet, c’est à ce stade que se révèle toute la nécessité de l’entretien périodique avec les salariés, comme expliqué plus haut, tel entretien est important dans le sens où il permet aux collaborateurs en difficultés d’exposer les blocages qu’ils rencontrent, et qui entravent le bon fonctionnement de leurs missions. Aussi, l’entretien périodique est important dans le sens où c’est l’instant précis où tous les collaborateurs peuvent discuter ouvertement avec les personnes responsables des ressources humaines.
Des principes généraux doivent gouverner cet entretien périodique afin qu’il devienne une occasion réelle pour le salarié d’exposer ses difficultés, et pour le manager d’exposer ses propositions de résolutions :
-La franchise lors de l’entretien: en effet, au cours de cet entretien seront abordés les objectifs, les problèmes individuels rencontrés par chaque salarié et chaque usager, les besoins spécifiques. Et dans ce processus, chacun est appelé à être franc dans ses affirmations, la discussion doit être ouverte, harmonieuse et stratégique.
-La capacité à communiquer : chaque salarié et usager doit être en mesure de faire le point sur son activité, de gérer son projet professionnel, de reconnaitre et de pouvoir exposer ses difficultés professionnelles et éventuellement personnels qui auraient des incidences sur le plan professionnel.
-Le respect des décisions et objectifs discutés lors de l’entretien annuel d’évaluation doit aussi être garanti par tous les participants à l’entretien annuel d’évaluation.
En plus d’apporter des impacts sur la gestion des ressources humaines, le Management environnemental nécessite également des changements au niveau de la gestion financière et administrative.
- Gestion financière et administrative liées à l’application du SME
- Budget attribué, évaluation des coûts
Le volet gestion du Budget attribué et d’évaluation des couts consiste essentiellement à évaluer les ressources financières à la disposition du Chef de Projet : sont-elles suffisantes pour réaliser efficacement le Projet ? Où trouver des sources de financement alternatives ? Le tableau suivant peut être exploité dans le cadre de l’évaluation des couts du projet de mise en place de la certification environnementale au château Kirwan :
| CHÂTEAU KIRWAN | ||
| EVALUATION DES COUTS | ||
| Objectif | Actions | Budget prévisionnel |
- Retombées économiques, rentabilité
L’estimation de la rentabilité d’un projet dépend en grande partie de la comparaison de l’ensemble des moyens attendus par rapport aux résultats escomptés dans l’engagement des moyens, comme le montre le tableau ci-dessous :
| CHÂTEAU KIRWAN | |||||
| ESTIMATION DE RENTABILITE | |||||
| Actions | Moyens engagés | Résultats attendus | Analyse de rentabilité | ||
| Moyens humains | Moyens financiers | Moyens matériels | |||
Cette analyse des retombées économiques permet de conclure sur la rentabilité et l’opportunité du projet, et permet également de prendre les ajustements nécessaires pour qu’un projet qui n’est pas initialement rentable le devienne.
- Contrôle de gestion
- Outils du contrôle de gestion
Les objectifs du contrôle de gestion sont les suivants :
-Définir les lignes directives, les stratégies et les objectifs partagés de tous les collaborateurs au sein d’un service/département/ entreprise
-Etablir un rapport périodique constatant que l’entreprise fonctionne ou non conformément à ces objectifs, que les différentes décisions et actions entreprises suivent la procédure interne de la société
-Constater les écarts entre les procédures établies et les pratiques entretenues par les décideurs et les acteurs
-Analyser les causes réelles et profondes de ces écarts.
Le schéma suivant résume ces missions du contrôleur de gestion, et montre que ces actions du contrôleur de gestion sont entreprises en vue d’une utilisation des ressources de l’entreprise dans de « bonnes conditions d’efficacité », notamment par une pertinence des décisions prises, une efficacité des actions entreprises, et une efficience des acteurs et des collaborateurs dans la réalisation de leurs missions.
- Conception d’un système environnemental dans lequel on intègre toutes les composantes économiques, de gestion
Toutes ces étapes réalisées, le château Kirwan peut enfin procéder à la conception d’un système environnemental. Cette conception intègrera et prendra en compte tous les changements au niveau de la gestion financière, des ressources humaines et l’organisation au sein de l’entreprise.
Conclusion générale
Notre ère actuelle est dominée par le concept de développement durable, toutes les actions humaines sont entreprises en référence à ce concept qui tient à cœur de plus en plus grand nombre de personnes à travers le monde : la politique de la durabilité, le développement durable. Aussi, de nos jours, on rencontre souvent des entreprises qui prennent des engagements de développement durable, l’entreprise est réinventée, mais d’une façon plus durable.
Ces engagements sont pris dans tous les domaines d’intervention de l’entreprise : la proposition de produits écolabellisés, la formation des personnels pour une gestion durable des ressources et des moyens, un système de recyclage des déchets, la participation à des actions environnementales, l’utilisation rationnelle des sources d’eau et d’énergie, l’effort d’utilisation d’énergies renouvelables, l’effort dans l’obtention de certification.
Autant d’effort entrepris par les entreprises de nos jours afin de se conformer aux nouvelles exigences de la donne internationale.
En effet, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions, et l’adaptation à son environnement de travail font partie de la vie d’une entreprise.
Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les modalités de fonctionnement et les visions doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la place de leader sur le marché concurrentiel mondial.
Ce qui fait que l’entreprise de nos jours, qui se veut être présent sur le marché concurrentiel mondial, et qui veut conquérir et fidéliser les clients, insère le concept de développement durable dans ses modalités de fonctionnement. D’où la nécessité de mise en place et d’intégration d’une démarche de certification environnementale.
Mais force est de préciser que telle inclusion de la notion de durabilité dans l’industrie hôtelière va impliquer un changement radical de comportement chez tous les acteurs, et d’organisation chez l’entreprise. D’où la nécessité de mise en place d’une démarche qualité, parallèlement à l’intégration de la certification environnementale. Cette démarche qualité peut se faire en référence à la norme ISO 9000, un ensemble de normes qui offrent des lignes des outils directrices et aux entreprises et aux organismes qui veulent que leurs produits et services soient constamment en phase avec ce que leurs clients demandent et que la qualité ne cesse de s’améliorer.
[1] Source : techniques-ingenieur.fr
[2] Source : http://www.blogqualite.com/2012/06/quest-ce-que-lamelioration-continue.html
[3]KAPLON. R (S) et NORTHON. D. (P), « tableau de bord prospectif », éditions d’organisation, Paris,1998.
[4] Source : Revue Française de Gestion, 2009
Mémoire de fin d’études de 32 pages.
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