Introduction

 

Plan

 

1. Le contrôle de gestion : un outil de pilotage nécessaire

 

• La présentation de la fonction contrôle de gestion
  • Le contrôle de gestion : définition et rôles
  • L’organisation et l’évolution de la fonction contrôle de gestion
  • Les sources d’information : le système d’information de l’entreprise

 

• Le contrôle de gestion et la gestion du changement
  • Le processus du changement dans une PME
  • L’implication des hommes : cahiers de procédures et formations
  • Les risques du changement

 

• Les différentes approches théoriques des méthodes et outils de contrôle de gestion
  • La présentation des différentes méthodes de calculs des coûts
  • La construction des budgets et l’analyse des écarts
  • L’analyse des marges par poste

 

1. La proposition d’une méthodologie de mise en place du contrôle de gestion adaptée à une entreprise d’agencement de magasins

 

• La mise en place du contrôle de gestion dans l’entreprise

2.1.1. La planification de la mise en place du contrôle de gestion

• L’analyse de l’existant
• Le déploiement du système d’information
• La création des codes affaires

 

• La sélection de la méthode de calcul des coûts

2.2.1. Le choix d’une méthode adaptée: comparaison des différentes techniques

2.2.2. L’application de la méthode la plus pertinente : démonstration

 

• Les outils de pilotage adaptés à une entreprise d’agencement de magasins : analyse par projet

2.3.1. La présentation des budgets par projet

2.3.2. L’analyse des écarts entre le prévisionnel et le réalisé

2.3.3. La proposition d’un outil de suivi des coûts et des marges

 

Conclusion

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Introduction :

 

Ce mémoire exposera le contrôle de gestion tel un bon outil pour piloter une entreprise quelle soit de petite taille ou de grande taille. Son rôle et son évolution au fil des années, les différentes approches théoriques des méthodes et outils de contrôle de gestion.

 

Nous analyserons aussi la gestion du changement dans une PME au sein de laquelle on a décidé d’introduire le contrôle de gestion, et éventuellement les risques liés à ce changement, la façon dont les Hommes sont impliqués à ce changement.

 

Ensuite dans la deuxième partie, nous verrons un cas concret, la méthodologie pour mettre en place le contrôle de gestion dans une entreprise d’agencement de magasin. Quel outil de pilotage est le mieux adapté pour une PME travaillant dans ce secteur et quelle est la méthode de calcul de coûts la plus optimale pour elle. Cette partie inclut donc une démonstration de l’entreprise DECOBATI.

 

 

1. Le contrôle de gestion : un outil de pilotage nécessaire

 

• La présentation de la fonction contrôle de gestion

 

• Le contrôle de gestion : définition et rôles

 

D’après Michael Gervais, le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s’assurent que  les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs), efficience (par rapport aux moyens employés), pertinence pour réaliser les objectifs de l’organisation. Bien qu’une petite entreprise se caractérise par une structure relativement simple, un système d’information plus simple, une grande polyvalence de cadres dans l’exécution des tâches et des missions ; dans les PME le rôle du contrôle de gestion est plus important compte tenu du faible traitement de l’information.

Une autre définition : « le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficiente et efficace. »[1]

Dans cette définition, le contrôle de gestion est vu comme une fonction de déploiement de la stratégie, souligne l’implication des dirigeants en définissant le modèle de performance, affirme l’importance de la gestion du couple coût valeur.

Le contrôle de gestion contribue à la définition de la stratégie du PME, et au suivi de sa mise en œuvre, à allouer les ressources nécessaires pour l’atteinte des objectifs  à court terme et long terme, à piloter l’activité et à mesurer les performances.

Selon Alain BURLAUD et Claude SIMON,[2] la maitrise de la performance consiste à définir et formuler clairement les objectifs au niveau de l’entreprise et déployer ses objectifs au niveau des services, des départements ; à comprendre les relations de causalité entre les actions de différents responsables et à la performance attendue ; confronter les prévisions et les réalisations ne cherchant à comprendre les cas des écarts.

 

• L’organisation et l’évolution de la fonction contrôle de gestion

 

 

La fonction contrôle de gestion connait depuis quelques années de évolutions importantes. La pratique s’est enrichie et est devenue une fonction stratégique.

Elle s’est dotée de nouvelles missions telles que s’occuper des systèmes d’information, de création de valeur et contribue à maitriser l’environnement mouvementé de l’entreprise.

 

• Les mutations subies par la fonction contrôle de gestion

 

Dans les années 80, plusieurs reproches ont été formulés à l’égard du contrôle de gestion et du calcul des coûts[3].Il paraît qu’elle est à l’origine de prise de mauvaises décisions économiques par les entreprises occidentales, provoquant ainsi leur déclin. Les entreprises ont besoin de système économique de suivi fort.

 

La fonction couplée avec l’outil informatique a aussi crée des changements significatifs. Bien que l’Excel domine toujours dans cette fonction, de logiciels spécialisés sont nés, fournissant des données plus fiables, permettant des analyses plus fines et une rapidité dans la prise de décisions. Pour accompagner ce développement technologique, un forum a été crée à l’initiative de la DFCG (association nationale  de directeurs financiers et de contrôleurs de gestion), nommé progiforum. Le contrôle de gestion est automatisé récemment grâce au développement des PGI ou Progiciels de gestion intégrée.

 

Nombreux professionnels soulignent un environnement turbulent et des conditions d’activité de plus en plus difficile, dont une variété élargie de produits et de services, un cycle de vie court des produits, la rapidité de la réaction des concurrents et des prix de produits volatils. A part cela, il y a encore beaucoup d’icones de stabilité, encourageant à développer des systèmes de contrôle de gestion différenciés.

 

Les pratiques de gestion traditionnelles, ont été complétées par de nouveaux concepts comme la méthode ABB/ABC, la création de valeur, la balance scorecard, les tableaux de bord stratégiques. Ces outils ne constituent pas un ensemble homogène.

 

En outre, nous faisons face à une bureaucratisation de la fonction. L’interprétation des pratiques d’entreprise est rendue difficile par le développement des termes et concepts d’une entreprise à l’autre.

 

Comment alors se définit le contrôle de gestion au vue des ses changements ?, on peut avoir une définition par le métier du contrôleur de gestion, par les outils utilisés par cette fonction ou par le processus de management.

 

• Le métier du contrôleur de gestion

 

La place que le contrôleur de gestion occupe dans l’entreprise et ses attributions principales diffèrent d’une entreprise à une autre.

Selon la taille de l’entreprise, ce dernier s’occupera outre ses missions traditionnelles, de la comptabilité, de l’audit opérationnel, de la gestion de stock ou encore de la paye…

Il doit maitriser le management et non prendre des décisions comme le manager. Il aidera le manager à titre de conseiller, pour que celui-ci prenne de bonnes décisions oriente les comportements et met en place la stratégie.

Les deux notions de contrôle vérifier et maitriser ont toujours entraîné des ambigüités, déjà dans les années 30.

Le contrôleur de gestion adhère à la technostructure de l’entreprise.

La technostructure est constituée de toutes les personnes qui, dans l’organisation

analysent le travail des autres pour en accroître l’efficacité et l’efficience. Elle

définit les méthodes et  établit des normes, pour rendre standard le travail.

 

Il juge le résultat des actions des autres membres de l’entreprise. Il faut bien modéliser le contrôle de gestion car de cette modélisation, dépendra les choix stratégiques et pilotage au quotidien. Il documente les actions du management.

 

• Les outils traditionnels du contrôle de gestion

 

Le contrôleur de gestion est en charge des structures de gestion de l’entreprise. Le contrôleur de gestion contribue à la définition des centres de responsabilité. Depuis quelques années, ces structures d’organisation verticales de l’entreprise laissent la place à  des structures horizontales de type processus. Celles-ci ont pour avantage de mieux mettre en évidence les enchaînements de tâches en vue de les optimiser.

 

Parmi ces outils de calcul de coûts, la méthode des coûts complets est sans doute la méthode reine. Il consiste à rattacher aux objets de coûts, l’ensemble des charges consommées.

D’autres outils du contrôle de gestion sont peut-être mieux adaptés au pilotage : les budgets et

les tableaux de bord.

Le budget (et le contrôle budgétaire) ainsi que les tableaux de bord ont pour fonction

principale de décliner la stratégie et de permettre le suivi de son bon déroulement.

 

• Le contrôle de gestion : un processus de management

 

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. »[4]

 

Dans cette approche, la stratégie mène les objectifs. Le contrôle ne vise plus à maîtriser des ressources mais plus largement à créer des comportements chez les autres membres de l’organisation.

Une autre définition, « Les processus et les procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de

l’organisation. »[5]

 

Le facteur clé ici est l’information. Une information comptable et financière opérationnelle,

Qualitative ou quantitative.

 

Le contrôle de gestion semble se positionner entre deux conceptions différentes mais non

forcément exclusives l’une de l’autre (Malo et Mathé, 1998) :

 

1. a) Une logique de comportement (compliance and control pour conformité et vérification).

Il s’agira alors pour le contrôle de gestion de vérifier que le comportement des acteurs de

l’organisation est conforme à des normes préétablies de performance.

 

1. b) Une logique de changement (learning and growth pour apprentissage et croissance). Le

contrôle de gestion devra alors permettre d’explorer les voies de croissance possibles,

d’organiser le changement et de saisir les opportunités de croissance rentables pour

l’entreprise.

 

 

 

• Les sources d’information : le système d’information de l’entreprise

 

L’entreprise doit avoir un système d’information performant qui repose sur l’environnement indépendamment de sa taille ou de son secteur d’activité.

 

Dans l’analyse de l’environnement, la difficulté réside dans le tri des facteurs qui influenceront directement ou indirectement les métiers respectifs. Mais ces facteurs sont incontrôlables, auxquels l’entreprise doit s’y adapter. Ces facteurs sont ceux de la macro environnement dont :

 

• Les caractéristiques démographiques de la population de l’entreprise cible ou du client ciblé, par exemple pour un produit il faut tenir compte de l’âge, de la culture, de la formation de l’utilisateur final

 

• La conjoncture économique, il faut prendre en considération la modification des structures de ménage, la stagnation du revenu, l’inflation, le crédit, l’épargne

 

 

• La technologie accélère les progrès technologiques

 

• Le dispositif législatif et normatif : il faut donc adopter l’offre à la législation mise en place par le pouvoir public

 

• Le client au centre de débat, on se dirige vers l’utilisateur par l’habitude de faire et non plus selon âge, profession. Dans une étude stratégique, on dit que le client est à notre proximité et non ailleurs.

 

Il existe aussi des facteurs sur lesquels vous avez un impact direct, aussi parce qu’ils agissent en fonction de votre offre sur le marché. Cela regroupe les fournisseurs, la clientèle, l’organisation interne de l’entreprise, les intermédiaires comme les points de vente ou grossistes.

 

Selon HARPER, « Bien gérer une entreprise, c’est gérer son avenir et gérer son avenir, c’est gérer son information ».

 

Pour piloter une entreprise aujourd’hui, il faut collecter et construire cette information. Nous avons un outil dynamique qui n’est autre que le tableau de bord. Il est jugé outil de qualité, car il vos permet de suivre les informations clés de votre activité, micro ou macro.

Piloter l’activité aussi, c’est travailler l’information. Il faut prévoir les évènements, hiérarchiser les statistiques par niveau de décision, avoir des informations quantitative ou qualitative sur ces clients, surveiller les technologies et les concurrents. Ainsi donc, faire une analyse dynamique suivante sur les concurrents : où et ce qu’ils peuvent aller ?que se passe t il ?, et se poser la question suivante qu’est ce qui peut devenir une menace pour moi par rapport à ce qu’ils font ?

 

Pour accélérer le traitement du système d’information, il faut l’outil informatique bien sûr,

mais aussi trouver un bon équilibre entre la partie papier du système d’information et la partie électronique.

 

• Le contrôle de gestion et la gestion du changement

 

• Le processus du changement dans une PME

 

Les PME sont des entreprises avec un effectif variant de 10 à 250 personnes. Elles sont caractérisées par une gestion centralisée. ; Le dirigeant propriétaire joue un rôle dans la gestion, la stratégie, l’organisation. Une direction et des collaborateurs très polyvalents. Une stratégie peu formalisée, de l’incertitude à taux élevé car elles ne maitrisent pas l’environnement, elles ne sont pas réactives, le fait que seule l’activité existant, a de l’importance.

 

Le contrôle gestion n’est pas très présent dans les PME car on considère que cette fonction est uniquement utile pour les moyennes et grandes entreprises. Le contrôle de gestion est théoriquement connu pour le contexte de grandes entreprises, les PME qui décident de le mettre en place savent-elles alors choisir le modèle qui leur convient ?

Nous remarquons dans une PME la proximité du dirigeant et des collaborateurs, déjà un avantage par rapport aux grandes entreprises. Quoi qu’il en soit, elles doivent aussi aujourd’hui répondre aux impératifs présents, prendre des décisions au bon moment, améliorer les résultats de façon durable. Pour les PME, les procédés de contrôle de gestion peuvent être rentables de suite pour les uns et misent sur le développement à long terme pour les autres.

 

Bien que gérer c’est prévoir, les PME ont vraiment du mal à effectuer des prévisions et même s’elles en réalisent, le budget et le plan ne tiennent pas dans la durée pour avoir une influence sur la gestion quotidienne de l’entreprise.

 

Le dirigeant de la PME ne dispose pas d’une situation prévisionnelle de trésorerie, donc par rapport à la banque il ne peut pas vraiment tenir une négociation. Le dirigeant ne prête pas assez d’attention à son bilan. Le niveau de trésorerie dépend du besoin en fond de roulement. Ce dernier peut être amélioré si ce dernier arrive à gérer les éléments du bilan.

 

Un autre constat, beaucoup de PME ne connaissent pas le rendement des capitaux investis. Le benchmark aussi et un élément important à considérer.

 

Le contrôle de gestion participe à la stratégie et à l’atteinte des objectifs. On constate souvent un manque de cohérence entre la vision du dirigeant et la façon dont les ressources et moyens sont alloués. Les méthodes pour vérifier cette cohérence sont disponibles et les PME peuvent les adopter, ils doivent trouver le bon équilibre entre le coût induit et les avantages sous tirés.

Appliquer une conduite au changement par le contrôle de gestion. La conduite de changement vise à maîtriser le processus de transformation de l’entreprise dans un contexte de changement, qu’il soit désiré ou non.

Ce processus de changement permet à l’entreprise de motiver les équipes, améliorer la capitalisation de l’expérience, réaliser une homogénéisation dans le cas où il faut suivre plusieurs projets.

Le contrôle de gestion est l’activité visant à maitriser la conduite d’une organisation en prévoyant les événements et en s’adaptant à l’évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les réalisations et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens visant à les mettre en œuvre.
Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du management de l’organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance incluant l’efficience, l’efficacité, les synergies et  la flexibilité.

Qu’est-ce que le processus de changement ? Il s’agit d’une démarche d’accompagnement au sein de la PME compte tenu du développement de son environnement.

Le processus de changement revêt des aspects d’anticipation, de définition et de mise en place. En effet, cela va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions .Ce plan d’actions permet l’élaboration  et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

Les ressources humaines interviennent dans ce processus de changement.

• L’implication des hommes : cahiers de procédures et formations

 

Lorsque le changement survient, la structure de l’entreprise se met en mouvement.

Oui les Hommes ou les ressources humaines sont liés au processus de changement car ils accompagnent tout changement dans une entreprise qu’elle soit conséquente ou un changement mineur.

 

 

• La spécialisation du travail

 

Cela consiste à diviser l’activité du PME en centres distincts, soit par grandes fonctions, soit par domaine d’activité, soit par zone géographique ou par processus clés. On décide donc de répartir les effets liés au changement en mettant en place une nouvelle donne dans l’entreprise. Ce phénomène est souvent lié à l’historique de l’entreprise, à la manière dont l’entreprise est dirigée.

 

• Une précision dans la définition des règles et procédures

 

On remarque  une standardisation de processus via un cahier de procédures, la planification des tâches et les objectifs de performance réalisés.

 

• La formation

Un changement dans une organisation fait appel logiquement à une formation  des Hommes pour adapter leurs compétences au poste de travail suite aux modifications de conditions de travail. D’ailleurs sur le point légal, la direction de l’entreprise doit proposer un tel programme de formation.

Ce dernier a pour effet une réorganisation  au sein de l’entreprise .On pourra voir un regroupement en unités de travail au sein de l`entreprise car des compétences sont remises en valeur et la cartographie de celles-ci sont modifiées, c`est-à-dire, l’architecture des modes de fonctionnement de l’entreprise. Nous pouvons citer également le contrôle de l`activité qui est ainsi renforcé. Le management peut mieux exploiter les compétences de chaque salarié.

Enfin, on mesure plus facilement les mécanismes de liaison entre les services qui composent l’entreprise, donc on maitrise  mieux la circulation de l’information. Avoir une meilleure efficacité dans l’entreprise globalement.

 

 

• Les risques du changement

 

Conduire au changement n’est pas une mission facile. En effet, même si les troubles liés au changement sont souvent semblables d’une entreprise à une autre, les réponses apportées et les résultats qui en découlent sont quant à eux différents. Ainsi, le fait de communiquer le changement  peut avoir pour effet de mieux gérer les appréhensions latentes ou de créer des résistances conduisant à la condamnation du projet. Mais cela est du à la complexité des entreprises et des hommes et femmes qui les composent.

 

Il existe un facteur primordial : les acteurs concernés doivent bien percevoir le rôle et la mission de la conduite du changement. Le dispositif doit être interactif. Malheureusement les approches avec des outils standardisés ne vont pas dans ce sens.

 

Lors d’intervention de conduite du changement, trois principaux risques ont été identifiés : l’équipe de conduite du changement peut ne pas être suffisamment intégrée, le travail de conduite du changement se limite à faire de la formation, et se limite à la communication.

 

 

• La relation entre l’équipe de conduite au changement et l’équipe fonctionnelle

 

L’équipe du projet rejette l’équipe de conduite de changement, considérant ses missions comme accessoires. Il faut bien identifier leurs rôles respectifs : les équipes fonctionnelles définissent le processus cible. L’équipe de conduite du changement prend le relais en définissant, à partir des écarts entre la situation actuelle et la cible, les actions à mener en termes d’organisation.

 

Les Ressources Humaines doivent intervenir ( les formations liées aux projets seront à intégrer au plan de formation de l’entreprise aussi certains postes seront redéfinis en accord avec les pratiques). L’expérience projet des personnes ayant contribuées au projet doivent être valorisées par les Ressources Humaines.

 

• Considérer uniquement la formation

 

Une entente doit être formulée entre ceux qui vont exécuter le travail et l’équipe fonctionnelle quand ils élaborent le plan de formation  du projet en question. Ainsi seront  pris en compte dans la formation : l’outil, les métiers, les modes de fonctionnement, les procédures.

L’analyse des écarts de compétences est également une nécessité afin de définir le mode de formation, le rythme et le contenu.

 

Une bonne formation est réalisée dans les conditions suivantes ; faire en sorte que les participants connaissent le projet, comprennent leur rôle futur, l’organisation cible. La communication s’occupe de la diffusion de ces informations. Pour que les stagiaires soient capables d’utiliser le nouvel outil dans leur quotidien, le contenu des formations doit toujours aborder le pourquoi (les procédures) et son environnement avant le comment. En début de formation seront rappelés au stagiaire le projet et ses objectifs.

L’équipe projet doit correctement prévoir le temps nécessaire au développement des supports de formation. Aussi le mode de formation doit être selon le nombre de personnes concernées, le volume de compétence à faire progresser et le délai disponible. Le facteur doit être bien choisi. Afin que la formation joue correctement son rôle de levier, il ne faut négliger aucun facteur.

 

• La différence entre une communication individuelle et une communication collective

 

Les consultants de l’équipe de conduite au changement doivent travailler en collaboration avec une personne dédiée au sein de l’équipe projet, cette dernière doit systématiser et maitriser la communication. En effet, le nombre de personnes à informer augmente.

La communication doit être proactive, son rythme et sa progressivité maîtrisés. Les modes de communication retenus doivent être choisis selon la ou les personnes identifiées lors du diagnostic.

Divers supports peuvent ainsi être utilisés, volontairement répétitifs, afin de toucher la totalité de la cible. Le porteur du message ne doit pas toujours être le management, des interviews d’opérationnels doivent être communiquées.

 

En début de projet, les messages diffusés doivent être simples, présentant les objectifs, le pourquoi, les enjeux du projet et les grands traits pour être compris par tous. Au fil du projet, la communication rentre plus dans le détail, il ne faut pas induire de fausses idées, il faut gérer simultanément les situations de crise.

 

La communication doit surveiller et faire évoluer l’image que les personnes ont du projet. En fin de projet, les messages se font de plus en plus rares, mais ils doivent être percutants. La communication est très importante dans un projet de conduite du changement, mais toujours insuffisante.

 

 

Par ailleurs, les modalités suivantes doivent être ajustées au PME pour que le contrôle de gestion connaisse un succès, d’un côté un cahier de charges précis sera établi et de l’autre côté, durant un certain temps cette fonction sera assumée par plusieurs collaborateurs à la fois.

 

 

 

• Les différentes approches théoriques des méthodes et outils de contrôle de gestion

 

• La présentation des différentes méthodes de calcul des coûts

 

A quoi servent les coûts et l’analyse des coûts/marges ?, Ils font partie des éléments importants de pilotage de l’entreprise. Dans une PME, ce travail est assuré par la Direction Générale.

 

Les coûts et leur analyse, permettent  de connaitre :

 

• la profitabilité de produits, avant de lancer une production, il serait utile de savoir si les coûts engagés seront couverts par le prix de vente.

 

• La rentabilité des clients et des canaux de distribution sur lesquels on opère.

 

• De prendre une décision d’investissement et de trouver les meilleures solutions en terme de risque et rentabilité, de prendre aussi des décisions ponctuelles. Par exemple, le business plan d’un projet d’investissement puise ses données dans la comptabilité de gestion. Si on veut avoir recours à la sous-traitance, il faut identifier les coûts de processus à sous traiter pour faire une comparaison entre les coûts internes et le prix de la prestation.

 

• De fixer les prix de vente

 

• Aident à la prévision, les bénéfices futurs de l’entreprise pourront être déterminées grâce à la comptabilité de gestion. Ainsi, il aura une modélisation des coûts futurs de l’activité permettant de réaliser l’objectif de chiffres d’affaires.

 

1. Qu’appelle t on coûts et marges

 

Les coûts, c’est l’ensemble des charges internes à l’entreprise. Les marges sont constituées de la différence entre le prix de la transaction ou prestation et les coûts.

Les coûts ont des caractéristiques différentes, ca peut être le coût d’un produit simple, le coût d’un service ou le coût d’un moyen d’exploitation. Certains coûts correspondent à une prévision et d’autres sont calculés à postériori.

 

1. Les différents types de coûts

 

 

• Les coûts fixes et les coûts variables

 

Un coût fixe est un coût qui ne dépend pas du volume d’activité réalisé. Un aspect constant valable pour une période, quelques mois ou une année. Pour les entreprises de forte croissance, les coûts fixes augmentent par paliers.

 

Contrairement au coût fixe, le coût variable est un coût qui varie selon le nombre d’unités produites ou d’unités vendues.

Il existe aussi  des coûts semi variables donc la distinction n’est pas toujours aussi facile.

 

• Les charges directes et les charges indirectes

 

Les charges directes sont les charges que nous pouvons rattacher sans hésitation à un produit ou à un service.

 

Les charges indirectes quant à elles, nécessitent l’utilisation des clés de répartition. La méthode des centres d’analyse est utilisée pour affecter ces charges indirectes.

 

Le centre d’analyse ou section homogène est formé par un ensemble de moyens humains et matériels utilisant une même technicité. L’atelier d’entretien par exemple, est un centre d’analyse où les charges sont affectées aux coûts des produits et services.

 

La nature des charges détermine la méthode de répartition adéquate des charges indirectes. Pour les sections opérationnelles par exemple, les unités physiques serviront à répartir les coûts comme heures machine, ou de main d’œuvre, pour le service personnel c’est les effectifs etc.…

 

1. Les diverses méthodes de calcul de coûts

 

• Les coûts complets

 

Dans le calcul d’un coût complet, on prend en compte les charges directes et indirectes d’un produit par  exemple.

Chacune des phases de production a un coût de l’achat de matières premières à la vente de produits finis. Nous pouvons citer les coûts d’acquisition, le coût de production, le coût de distribution et le coût de commercialisation.

 

• Les coûts directs ou connus sous direct costing

 

Les coûts directs sont formés par les coûts variables, liés directement à l’article concerné et par les coûts fixes spécifiques au produit ou service.

 

• Les coûts préétablis

 

Le coût standard d’un produit ou service, c’est un coût préétabli car calculé à l’avance pour l’année suivante. Pour ce faire il faut un système d’information adapté et bien connaitre les composantes des produits ou services. La fiche standard de chaque article mentionnera toutes les informations fournies par le système informatique.

 

• Les coûts par activités ABC

 

Avec cette méthode, il faut retrouver tous les éléments qui concourent à l’élaboration du produit dans son coût. Nous retrouvons la chaîne suivante, les ressources réalisent des activités consommées par les produits. Par exemple, les produits sont les ventes, les ressources sont les temps passés par les services commerciaux pour réaliser les activités de  réalisation de devis ou la prise de commande.

 

1. Dans quel cas chaque méthode est appliquée?

 

• Les coûts variables

 

Ils sont surtout utilisés, pour rechercher le seuil de rentabilité, c’est à dire la quantité de produits ou services à vendre permettent d’absorber les frais fixes. Aussi pour calculer l’impact sur le résultat des variations d’activité ; pour mesurer le degré de flexibilité d’une entreprise. Vous pouvez opter pour la sous-traitance, une externalisation des fonctions qui ne sont pas stratégiques afin de réduire l’effet d’une baisse d’activité sur le résultat.

 

• Les coûts complets

 

On ne peut pas l’ignorer si on souhaite fixer le prix de vente des articles et produire mensuellement le compte de résultat analytique.

 

• Les coûts directs

 

Ils sont utilisés pour évaluer l’effet des différents niveaux d’activités ou de tarification de clients sur le résultat de l’entreprise.

 

• Les coûts standards

 

Ils permettent que les délais de restitution des informations soient plus rapides, le standard est considéré comme un objectif, donc entraînant une meilleure réactivité ou une prise de décision. Un suivi performant de coûts implique l’utilisation des méthodes de standards. Ce seront des coûts prévisionnels pour l’année N+1 et réactualisés périodiquement par comparaison aux coûts réels.

 

• La méthode ABC

 

Les charges de structure comme les frais généraux représentent une part importante des coûts de production. Donc il faut faire attention à la manière d’imputer ces charges au prix de revient.

Cette méthode procède à une analyse fine des temps et moyens alloués à chaque activité par le choix des inducteurs plus proches de la réalité de l’entreprise.

 

• Autres types de coûts

 

Les coûts par commande ou par projets, le principe c’est de déployer l’activité de l’entreprise par projet et donc d’organiser le suivi des coûts. Les coûts de sous activité, des coûts résultant d’une mauvaise utilisation de la capacité de production.

 

• La construction des budgets et l’analyse des écarts

 

1.3.2.1. La construction des budgets

 

1. Le budget c’est quoi ?

 

« Le budget est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme ou à des projets déterminés ».[6]

 

1. Conception du budget

 

La construction de budget se décompose de quatre étapes à savoir : faire des études préalables, calculer les variantes, élaborer et discuter des projets détaillés avant d’établir le budget définitif.

 

1. Les modules de la construction du budget

 

Aucune des quatre modules suivants ne peut être délaissée. Les activités opérationnelles regroupant les prévisions de vente, le budget de production, le budget d’approvisionnent, le budget moyens logistiques. Après nous avons les budgets de structure, incluant les frais généraux commerciaux, administratifs et de production. Ensuite, les budgets d’investissement dont la recherche développement,  les locaux, machines et équipements, le développement du système d’information. Enfin, le budget de trésorerie avec l’évaluation du besoin en fonds de roulement, l’éventualité d’une trésorerie à court terme et les autres opérations financières.

 

1. Quelle sera la structure du budget à construire

 

Pour être efficace, le travail du budget doit calquer l’organisation générale de l’entreprise. La façon de découper les modules est en lien avec les responsabilités identifiées clairement dans l’entreprise.

 

1. Construire le budget à  « huit clos » ou en équipe

 

D’une entreprise à une autre, réaliser un budget dépend de la taille d’une entreprise ou de sa culture en matière de délégation et d’objectifs.

 

D’un côté, il se peut que une à deux personnes seulement participent à la construction du budget, en ayant en tête que les collaborateurs ne s’approprient pas du budget et de l’autre côté, il s’agit d’un travail participatif et chaque collaborateur adhère à l’objectif.

 

1. Les étapes pour élaborer un budget :

 

• Préparer les règles de gestion, c’est à dire mettre à jour ces règles de gestion par rapport à la construction du budget de l’année précédente.

 

• Faire une diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie, rappeler ainsi les attentes de la direction générale, incluant la procédure à suivre.

 

• Les directions opérationnelles construisent le budget, les directions opérationnelles établissent et chiffrent les plans d’action, articulent les budgets de vente, d’approvisionnement, de personnel et de production.

 

• La consolidation des budgets, on consolide pour avoir une vue d’ensemble de l’entreprise, vérifier la cohérence interne et apprécier si les hypothèses sont réalistes.

 

• Approbation du budget, analyser si le budget des directions opérationnelles coïncide avec les objectifs de la Direction Générale. Cette dernière arbitre et approuve le budget.

 

• Le contrôle de gestion du groupe réalise le support de référence et le diffuse aux personnes concernées.

 

• Actualiser en réajustant les budgets.

 

Quoi qu’il en soit, il faut être réaliste et ne pas être trop prudent dans la conception du budget, surtout au niveau des prévisions de vente car soit il faut faire face à une augmentation des frais fixes pour des prévisions trop ambitieuses, ou faire fonctionner l’entreprise en deçà de ses capacités à force d’être trop prudent. Aussi pour permettre le travail de réflexion et d’optimisation pour telle ou telle partie de l’entreprise, il ne faut pas trop se concentrer sur les dépenses existantes.

 

 

 

1.3.2.2. L’analyse des écarts du budget

 

Le contrôle budgétaire dans sa définition classique c’est calculer les écarts budgétaires, repérer les écarts significatifs et les analyser afin d’entreprendre une action correctrice, s’il y a lieu, et instituer par la suite un processus de planification en tenant compte de ces résultats.[7]

 

L’analyse des écarts relatifs aux ventes se décompose en analyse de l’écart sur prix de vente et en analyse de l’écart sur volume des ventes.

 

L’écart sur volume de vente se décompose en écart dû à la combinaison des produits vendus et  écart dû  au volume des produits vendus.

 

L’analyse des écarts relatifs à l’efficience de la production  sont :

L’écart sur prix des ressources, c’est l’écart sur prix des ressources est la différence entre le prix réel et le prix prévu d’une ressource, multipliée par la quantité utilisée.

L’écart sur quantité des ressources, l’écart sur quantité des ressources est la variation observée, dans l’utilisation des ressources matérielles et humaines, entre les prévisions budgétaires et le niveau atteint.

 

Le budget flexible est un mécanisme d’ajustement conçu pour refléter les prévisions budgétaires à n’importe quel niveau d’activité.

Le coût de fabrication standard est un coût prévisionnel fondé sur des normes préalablement établies.

 

Nous pouvons avoir l’écart sur coûts de matières premières, l’écart sur coûts de la main d’œuvre directe, l’écart sur les frais généraux de fabrication fixes et l’écart sur les frais généraux de fabrication variables.

 

• L’analyse des marges par poste

 

• D’où viennent les informations ?

 

 

Les données statistiques proviennent de l’enregistrement des flux d’information depuis les achats jusqu’à la livraison des produits finis. Les données sont collectées et organisées pour produire des fichiers ou des états permettant de réaliser une analyse des écarts de marges. Dans le processus d’analyse, seront ajoutées les participations publicitaires issues des conditions commerciales.

 

Pour procéder à l’analyse des écarts de marges proprement dite, il faut déterminer au préalable les catégories sur lesquels on souhaite effectuer les calculs. Ce sont le plus souvent des familles de produits, des marques, des réseaux de commercialisation ou encore des pays, les agrégats qui décrivent le mieux le ‘business model’ de l’entreprise. Cette étape est indispensable pour avoir une vision claire de l’analyse des marges.

 

Dès fois, les effets de mix ne sont pas voulus donc on ne mélangera pas les activités.

 

• Les écarts de marges : combien de manière de les calculer ?

 

 

Les écarts de marge sont constitués par la différence entre le réalisé et le budget ou l’année précédente comme référence.

Les écarts de marge se décomposent en écarts de volume, en écarts de prix de vente, en écarts de mix et en écarts de prix de revient

L’étude de l’écart de marge sur chiffre d’affaires permet d’analyser la performance des services commerciaux. Les écarts doivent refléter le respect des objectifs relatifs aux  prix pratiqués, aux quantités vendues, et à la structure de ventes.

Analyse de l’écart de marge sur chiffre d’affaires

 

 

 

 

 

Avec :

CAr= chiffre d’affaires réel

CAp= chiffre d’affaires prévu

CPup = coût de production unitaire prévu

Pr = prix réel

Pp = prix prévu

Qp = quantités de produits vendus prévues

Qr = quantités de produits vendus réelles

Et puis une décomposition en deux sous-écarts  dont l’écart de prix et l’écart de quantité selon les formules suivants.

Écart de prix

E/P = écart de prix  * quantités réelles

E/P = (Pr –Pp) * Qr

Écart de quantité

E/Q = écart de quantités*marge budgétée unitaire

E/Q = (Qr – Qp) * (Pp – Cp)

Vérification :

E/P + E/Q = E/MG

Eventuellement aussi on peut avoir une décomposition en trois sous-écarts, comme suit :

L’écart de prix reste inchangé mais l’écart sur quantité peut se décomposer en deux sous écarts

Nous nous baserons sur des calculs préalables :

	Quantités réelles	Répartition réelle	Quantité  prévues	Répartition prévue	Marge unitaire prévue
A
B
Total

 

Soit :

Mp : la marge moyenne prévue compte tenue de la répartition prévue des ventes

Mp =

Mr : la marge moyenne prévue compte tenue de la répartition réelle des ventes

Mr =

Un écart de prix : Calcul inchangé

Un écart de volume global :

 E/VG = écart de quantités * marge moyenne prévue compte tenu de la répartition prévue des ventes

E/VG = (Qr –Qp) * Mp

Un écart de composition des ventes se calculant comme suit :

E/CV =  (marge moyenne prévue compte tenue de la structure réelle des ventes – marge moyenne prévue compte tenue de la structure prévue des ventes) * quantités totales réelles.

E/CV = (Mr-Mp) *Qr

Vérification :

E/VG + E/CV = E/Q

 

 

1. La proposition d’une méthodologie de mise en place du contrôle de gestion adaptée à une entreprise d’agencement de magasins

 

2.1.   La mise en place du contrôle de gestion dans l’entreprise

 

2.1.1    La planification de la mise en place du contrôle de gestion

 

La planification stratégique  phase préalable avant la mise en œuvre du contrôle de gestion

• L’analyse interne :

Nous avons trois approches d’analyse et de diagnostic interne d’une entreprise : identifier les forces et faiblesses de l’entreprise, les fonctions performantes de l’entreprise et les difficultés de l’entreprise.

Nous pouvons collecter ces informations à l’aide des techniques d’investigation tels les questionnaires, les méthodes du scoring, les méthodes du tableau de bord, l’analyse quantitative.

Il y a en premier lieu le diagnostic économique et financier puis en second lieu le diagnostic fonctionnel.

1. Le diagnostic économique et financier

Ce diagnostic vise l’analyse de la rentabilité de l’entreprise (méthodes de coûts et marges, méthode des ratios) et son équilibre financier (fond de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie nette).

Le diagnostic financier permet les sources de financement de la stratégie :

• Internes : estimation de la capacité d’auto financement
• Externes : estimation de la capacité d’endettement, capacité de remboursement
• Risques financiers

 

 

1. Le diagnostic fonctionnel

L’approche ici accorde une attention sur les compétences techniques et sur les compétences managériales de l’entreprise. Pour chaque fonction de l’entreprise, examiner le système de gestion.

Par exemple pour la fonction marketing ou approvisionnement, examiner les objectifs fonctionnels, l’organisation de la fonction, les méthodes de gestion et de contrôle, les performances et les résultats.

 

• L’analyse externe

Cette analyse externe se base sur la collecte et le traitement des informations enregistrées à deux niveaux, un niveau concurrentiel et le niveau macro environnement.

1. Les concurrents actuels et potentiels

Après l’identification du domaine d’activité stratégique, il faut évaluer le degré de concurrence et de rivalités inter firmes sur le segment de marché choisi. On se demande sur quel marché se situer pour identifier les firmes concurrentes et comment évaluer le degré de concurrence d’un domaine d’activité.

L’objectif de l’analyse des concurrents est de déceler un avantage concurrentiel défendable par domaine d’activité stratégique. En selon M Porter, cinq forces permettent d’apprécier l’intensité de la concurrence à savoir les rivalités inter firmes, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs.

1. La macro environnement

Il faut repérer les influences de l’environnement au niveau de l’organisation et donc découper l’environnement général en environnements homogènes. On pourrait voir trois niveaux d’influence dont :

• L’environnement direct car il exerce une influence directe sur une fonction donnée de l’entreprise
• L’environnement sectoriel exerçant une série d’influences sur les diverses fonctions de l’entreprise.

 

• L’environnement général inclut tout ce qui peut influer les entreprises quelque soit son secteur d’appartenance. Ce dernier d’ailleurs, regroupe l’environnement social, l’environnement économique, l’environnement politique, l’environnement technologique ainsi que l’environnement règlementaire.

 

• Le développement de la stratégie

L’ensemble des objectifs à poursuivre par l’entreprise dans un domaine d’activité donné constitue la mission. Les objectifs en termes de croissance des ventes, de part de marché, de liquidités etc.

Diverses approches analytiques aident à concevoir une mission pour différents domaines d’activité dont les modèles de portefeuille d’activité et les modèles de stratégie compétitives.

2.1.2. L’analyse de l’existant au sein de l’entreprise

 

• Le marché

 

1. L’offre et la demande du marché de l’entreprise

 

Le marché est le rond point de l’offre et la demande. Il constitue tout l’environnement d’un produit, clients, fournisseurs, banque, technologie.

 

L’offre englobe les producteurs et les distributeurs. On peut analyse l’offre en analysant la part de marché, le taux d’évolution des taux de ventes, l’image de la notoriété, la situation d’un produit sur un segment de marché.

 

Toutes les personnes impliquées dans l’acquisition de produit composent la demande. Cette demande doit aussi tenir compte des clients potentiels. Ces derniers peuvent être les clients de la concurrence, ou ceux qui ne consomment pas encore. On peut utiliser les indicateurs suivants pour analyser la demande : la demande en volume, le taux de pénétration, le taux d’équipement.

 

 

1. La segmentation du marché

 

Segmenter le marché c’est le découper pour avoir des sous groupes homogènes de consommateurs.

Les principaux critères de segmentation sont les critères socio démographiques, géographiques, comportementaux etc.

 

Une fois les segments identifiés, les produits peuvent être adaptés aux besoins des clients. On connait cette méthodologie par segmentation stratégique.

 

1. L’étude du marché

 

Pour collecter les informations, elle consiste à se poser des questions sur l’offre, la demande et l’environnement.

 

• Qui sont les concurrents ? Quels sont leurs objectifs, leurs forces et faiblesses ? Comment est leur réseau de distribution ?qui sont les distributeurs du produit ?
• Qui achètent ?leur fréquence d’achat ? Quelles sont leurs motivations d’achat ?
• Quelle est l’influence de la situation économique ? Quelle pourrait être l’influence d’une action de consommateurs ?

 

• Le système de production

Un système de production : l’entreprise produit un bien ou un service qui pourrait satisfaire la demande d’un client, à partir d’un ensemble de processus. Les facteurs pour produire le bien ou service sont acquis sur le marché.

Ce système doit aussi répondre aux objectifs suivants :

1. Atteinte des quantités à vendre : pour ce faire l’entreprise doit ajuster sa capacité de production au volume des ventes. Des actions seront entreprises pour garder l’état des capacités productives actuel ou mettre au point de plans d’investissements en capacité.

 

1. Assurer la qualité : les biens produits doivent être de bonne qualité et le système productif doit utiliser les ressources avec efficience et efficacité.

 

 

1. Coût de production minimale : afin de rendre l’entreprise compétitive, le système productif doit offrir des faibles coûts de production.

 

1. Objectif de délai : respect du délai de production

 

1. Système de production flexible, pouvant s’adapter aux variations de la demande.

On choisit un mode de production selon les caractéristiques du marché dans lequel évolue l’entreprise. Ces objectifs seront priorisés en fonction du mode de production retenu.

• Le système de coûts

La crise des systèmes de coûts diagnostiquée dans les années 1980 a favorisé la pluralité de l’offre de méthodes de calcul des coûts. En même temps, beaucoup d’organisations ont fait évoluer de manière pragmatique leurs systèmes de coûts.

Académiquement, le système de coûts est focalisé sur l’aspect calculatoire qui ne permet pas de saisir les logiques qui structurent chaque méthode. Des logiques essentielles pour juger de la pertinence du système de coûts.

« Systèmes de coûts » qui  aborde le problème par les paramètres de conception, vise d’une part à faciliter le diagnostic des systèmes en place et d’autre part à orienter l’enseignement de la comptabilité de gestion sur la stratégie et l’organisation, des bases indispensables pour réfléchir sur la reconfiguration des systèmes de pilotage économique.

 

• Le système des valeurs stratégiques

La notion du système de valeur consiste à décomposer toutes les activités qui créent de la valeur au sein du secteur d’activité en chaines de valeur. Des acteurs différents  tels que les  fournisseurs, les transformateurs, les  distributeurs, les clients contrôlent ces  différentes  chaînes de valeur d’un secteur d’activité.

Il faut à tout prix  comprendre rapidement où votre entreprise se situe dans l’ensemble de ce système de valeur. Par ailleurs, vous devez aussi avoir une bonne idée de la décomposition de chaque chaîne de valeur en amont et en aval de votre entreprise pour mieux cerner où se situent les facteurs clés qui déterminent la réussite d’un produit,  et sur quelle chaîne de valeur on obtient le plus de profit car le profit est réparti différemment selon les activités et les acteurs.

 

 

2.1.3. Le déploiement du système d’information

 

Le système d’information doit être de qualité pour assurer le succès du contrôle de gestion à mettre en place. Les grands changements sont accompagnés d’un déploiement du SI car les données sur l’exécution d’un programme ne sont pas mobilisables facilement.

 

Un système d’information de qualité doit fournir aux gestionnaires l’information dont ils ont besoin pour leur tâche, et alimenter le système d’aide à la décision ou SIAD.

Le SIAD permet aux dirigeants d’avoir une vue d’ensemble sur comment fonctionne l’entreprise, et où se situe t elle par rapport aux objectifs et les principaux risques.

 

La qualité des données d’un système d’information s’obtient s’il existe une bonne définition des règles de codage et de mise à jour, ainsi qu’un référentiel commun et bien géré.

 

D’une manière générale, tout SI doit gérer de façon adéquate la relation entre la comptabilité et les autres dimensions de l’activité de l’organisme. La première est le noyau dur dans le SI puisqu’elle permet de renseigner les actionnaires et les banques sur les résultats de l’entreprise. Ensuite, le SI doit aussi refléter les processus essentiels pour la vie de l’organisme, comme par exemple, la gestion des ressources humaines ou l’appréciation de la satisfaction des clients, le système productif.

 

Pour que le SI et le SIAD soient bien positionnés dans la politique de contrôle de gestion, nous invitons à suivre les conseils suivantes issus des expériences diverses :

 

1. La direction générale doit fixer le cahier de charges du SI et SIAD.

 

1. Dans ce cahier de charges, doivent figurer les normes comptables et ce dès le départ.

 

1. L’alimentation du SI et du SIAD et la vérification des données doivent faire l’objet d’une attention particulière parce que la qualité d’une donnée dépend beaucoup de sa « vie » dans le SI et dans le SIAD. En effet, les services qui utilisent une information font attention à sa qualité, pour bénéficier d’un retour utilisable pour leur gestion. Les travaux de vérification et de redressement du SI peuvent être réalisés en faisant appel aux statisticiens et spécialistes de l’information.

 

1. Organiser le choix de l’information utile au contrôle de gestion, par rapport aux objectifs du contrôle de gestion, l’autorité responsable doit segmenter la population des utilisateurs, analyser leurs besoins essentiels, ensuite définir l’outil qui sélectionnera les données nécessaires pour chaque segment, organiser les restitutions qui donneront à l’utilisateur les données nécessaires, leur représentation graphique et leur commentaire. Les indicateurs doivent être pertinents, pour fournir des informations utiles à l’action directement.

 

Comment alors devrait être l’architecture d’un bon système d’information du nouveau contrôle de gestion ? Il faut savoir que le nouveau mode de fonctionnement de l’entreprise repose sur une animation transversale et sur une très forte décentralisation des initiatives sur le terrain.

Grâce à cette architecture, la communication entre tous les acteurs est facilitée et  elle fournit à chaque responsable du terrain, des informations adaptées à son environnement.

 

Les objectifs du déploiement du système d’information sont de mettre à la disposition des utilisateurs une information fiable, simple d’accès et organisée, concevoir et mettre en place une organisation des procédures informatisées, de rendre homogènes les applications existantes et futures, d’octroyer une formation appropriée et continue aux utilisateurs.

 

 

2.1.4. La création des codes affaires

 

Le plan analytique et comptable (codes affaires).Le plan analytique et comptable est spécifique à chaque entreprise, dans notre cas c’est la création d’un plan analytique et comptable pour une entreprise d’agencement de magasins. Ce secteur d’activité concerne tous les métiers de type industriel qui contribue à aménager et à améliorer un local déjà construit pour en faire un espace de vente performant. Etant donné que l’agencement concerne aussi bien l’intérieur de magasins que la visibilité externe (vitrine et enseigne), les métiers donc sont variés incluant ainsi les architectes designers, les poseurs installation …

Sont incluses dans cette filière, toutes les entreprises qui travaillent selon de processus industriel et que la majeure partie de leur activité est constituée par l’aménagement des surfaces de vente.

Dans le secteur industriel, le plan de comptes analytique est structuré en départements ou en produits. L’objectif est alors d’analyser les coûts, les ventes et les marges, par département et par produit. La structure  est subdivisée en niveaux dont le premier niveau est constitué des différents départements et les paliers suivants représentent les grandes gammes de produits fabriqués par l’entreprise.

Cette structure du plan analytique et comptable peut être présentée de la façon suivante :

 

1. Département marketing
2. Département commercial
3. Département administratif
4. Production

• Gamme de produits 1

– Sous-gammes

• Gamme de produits 2

Pour chaque facture d’achat, il existe un compte analytique pour lequel les frais sont engendrés. Cette facture d’achat génère des écritures générales et analytiques. Une écriture de charge en comptabilité générale crée une écriture analytique de même  montant, afin de le relier au département qui a consommé la charge.

La représentation analytique par département permet d’analyser des coûts générés pour chaque département de l’entreprise.

Le plan de comptes analytique présente ainsi la répartition des charges de l’entreprise, toujours selon l’exemple[8] ci-dessus :

 

Figure 1 : Plan de comptes analytique (cas 1)

 

Compte                                               Solde

Département marketing                      2 450 €

Département commercial                   3 000 €

Département administratif                  1 000 €

Production                                           6 200 €

Gamme de produit 1                           3 750 €

Gamme de produit 2                            2 450 €

Dans cet exemple, la structure hiérarchique d’Open ERP vous permet d’analyser les coûts par gamme de produits, mais  aussi  les coûts de la production globale. En effet, la balance d’un compte centralisateur (Production) est égale à la somme des balances de ses comptes fils dont gamme de produit 1 et gamme de produit 2.

 

Un rapport croisé entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique vous permet d’avoir la répartition des coûts pour un département donné.

 

Figure 2 (cas 1) : Rapport croisé entre comptabilité générale et analytique pour un département

 

 

 

Production / Gamme de produit 1

 

Compte général                                 Montant

600 – Matières premières                   1 300 €

613 – Frais de transport                      450 €

6201 – Rémunération employés         2 000 €

Total                                                   3 750 €

 

2.2.   La sélection de la méthode de calcul des coûts

 

2.2.1. Le choix d’une méthode adaptée: comparaison des différentes techniques

 

Quel avantage et inconvénient pour chaque méthode de calcul de coût ?

1. La méthode de calcul des coûts variables :

Les frais variables, prévus dans le SI ne sont pas utilisés sur une longue période, plutôt dans des analyses hors système ou ponctuelles car le paramétrage a été introduit dans le système d’information sans une véritable réflexion en amont ; aussi parce que le taux de flexibilité de l’entreprise n’est pas repris dans les indicateurs essentiels de l’entreprise .Le système des frais fixes et variables n’est plus d’actualité.

 

1. La pratique des coûts directs et coûts complets :

Une entreprise industrielle est jugée mature lorsqu’elle utilise la version automatisée  de ces deux méthodes de coûts. Dans les petites entreprises, la juxtaposition des méthodes selon les décisions de gestion n’est pas très fréquente.

1. La méthode de calcul des coûts standard :

 

Dans plusieurs petites et moyennes entreprises, les standards sont utilisés pour avoir les informations sur les marges brutes, les valorisations des stocks, les résultats. Cette méthode permet la gestion des écarts. Mais ces écarts ne sont pas souvent bien analysés, d’où l’appui du suivi budgétaire global pour compenser cette lacune.

1. La méthode ABC :

Cette méthode est difficile à mettre en œuvre au quotidien car elle exige une intervention d’un conseil extérieur. Son évolutivité et sa cohérence avec le système de contrôle budgétaire classique suscitent des craintes de la part de ceux qui veulent l’appliquer et donc ne contribuent pas à son développement.

Si l’entreprise souhaite progresser dans la maîtrise de son organisation et de ses coûts, utiliser cette méthode ponctuellement en plus du système de gestion courant, présente des avantages non négligeables.

2.2.2. L’application de la méthode la plus pertinente : démonstration

 

Pour une entreprise dont le secteur d’activité est l’agencement de magasins, quelle méthode est la plus pertinente ?

Prenons un cas concret d’une entreprise œuvrant dans l’aménagement et agencement, avec un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros et un effectif de 58 personnes.

 

Le cas Decobati[9] : démarche ABC

 

Ce qu’il faut retenir :

 

• Une entreprise, confrontée à une problématique de rentabilité globale et durable, trouve la solution adéquate dans la mise en œuvre d’un nouveau système de gestion construit autour de la démarche ABC.
• Les nouvelles formules de valorisation du devis et du suivi d’affaires, sont les éléments clés qui ont permis d’améliorer le pilotage de l’entreprise, de prendre des décisions stratégiques, de vendre en maîtrisant les marges et de monter un système motivant de rémunération des commerciaux, sont les nouvelles modes de calcul de valorisation du devis et suivi d’affaires

 

Secteurs d’activités concernés :

 

Ce cas intéresse les entreprises petites ou moyennes travaillant à la commande avec des moyens industriels et commerciaux propres.

Les secteurs concernés sont les suivants : aménagement de surfaces, bâtiment, travaux publics, imprimerie, industries non répétitives travaillant sur devis.

 

1. Contexte externe de Décobati :

 

La société Décobati exerce sur  un marché de l’aménagement de surfaces ayant comme concurrents des sociétés structurées, de multiples petites  entreprises ainsi que des artisans. Pour réussir, elle doit avoir la capacité de concevoir, et être capable de réaliser les chantiers dans des conditions exigeantes de coûts, délai et qualité.

 

1. Contexte interne

 

Le chiffre d’affaires se décline en segments d’activité autour de :

• La création : lorsque l’entreprise vend une prestation de bureau d’étude, telle que l’élaboration d’un plan en vue d’un agencement important.
• L’aménagement d’intérieur : il s’agit d’aménager l’habitat du particulier (maisons ou appartements, chambres, séjours, cuisines et salles de bains). Cette activité mobilise les compétences en architecture d’intérieur de l’entreprise, l’atelier pour la fabrication et des équipes de pose.
• L’agencement : ce segment d’activité est tourné vers les entreprises ou les collectivités. II s’agit d’agencer des espaces de types bureaux, hôtels, guichets, magasins, etc., qui mobilise des compétences en études et conception de projet impliquant différents corps d’état ainsi que l’atelier de fabrication et des équipes de pose.

Pour certains clients, il est possible de parler de production répétitive ou en petite série, lorsque le même type d’aménagement est réalisé pour une chaîne de magasins.

• L’aménagement de structure mobile : il s’agit d’aménager l’intérieur de bateaux, avions ou trains dans des contextes multiples.

 

Sur le plan économique, la société enregistre 30 million de devis tous les ans, 25% à 30 % sont transformés en Chiffres d’affaires. Le chiffre d’affaires a fortement progressé. Bien qu’elle ait fait un effort particulier  pour maitriser les frais généraux, les résultats des deux derniers exercices sont proches de zéro. Elle dispose de  très peu d’outil de gestion.

 

Les dirigeants souhaitent avoir une réponse à la question suivante :

 

« Comment définir la rentabilité exacte de chaque catégorie de chiffre d’affaires pour prendre des orientations stratégiques structurantes et revenir à la profitabilité dans les meilleurs délais »

 

Les attentes sont ensuite très précises:

 

• Quels objectifs fixer aux commerciaux ?
• Comment définir des seuils de rentabilité par catégorie de chiffre d’affaires ou selon les segments de clientèles
• Comment chiffrer un devis intégrant l’ensemble des coûts induits par une affaire au delà du déboursé matière et main-d’œuvre ?
• Comment disposer d’un outil de suivi des affaires avec des analyses multicritères (par agence, par apporteur d’affaire, par catégorie d’affaire) et à différentes périodicités (mensuel, trimestriel) ?

 

1. Le projet ABC : réponse proposée

 

Cette nouvelle approche a pour principe d’établir pour l’ensemble des coûts, et plus particulièrement pour les coûts indirects (support à la production, à la distribution, etc.), une relation entre ces coûts et les ensembles d’opérations ou activités qui les consomment et les génèrent.

 

 

• Analyse de l’existant :

 

L’entreprise dresse un budget annuel. À partir de ces données, des coûts standards sont déterminés, comme des coûts horaires complets prévisionnels ou des coûts au kilomètre pour les déplacements de pose. Ils sont ensuite affectés directement aux devis et commandes en fonction du nombre d’heures ou de kilomètres prévus.

 

Enfin, des coefficients sont appliqués à ces coûts standards pour couvrir l’ensemble des frais généraux et la marge, selon l’exemple donné avec le tableau 1.1.

La comptabilité analytique est intégrée à la comptabilité générale. Elle permet surtout de pointer les heures de main-d’œuvre réalisées par affaire en atelier et pendant les travaux de pose. Le système de gestion repose sur la fiche de chantier où est comparé le coût du devis et celui du prix de vente calculé (cf. tableau 1.1). Ce prix calculé de 33 038 € dans notre exemple, peut être révisé en baisse par l’entreprise pour un montant plus adapté, plus commercial, qui sera le prix de vente retenu : ici 31 500 €.

Cependant, ce prix de vente retenu est certes supérieur au coût de revient direct qui est estimé à 23 235 €, mais il ne permet pas d’apprécier si ce chantier contribue à la couverture des frais généraux.

 

 

• Le projet ABC

 

Cette nouvelle approche a pour principe d’établir un lien entre l’ensemble des coûts, et plus particulièrement pour les coûts indirects (support à la production, à la distribution, etc.), et les ensembles d’opérations ou activités qui les consomment et les génèrent. (cf.schéma 1.2)

 

 

Au tableau 1.3, la fiche de devis présentée pour un chantier selon la nouvelle formule comporte, sur la ligne de l’activité « suivre les chantiers » une affectation de 250 € qui résulte du calcul fait dans le schéma ci-dessus.

Pour voir plus clair dans la formation de son résultat global et dans la rentabilité de chaque chantier, Décobati a choisi la méthode ABC.

 

Le dirigeant et le comptable a participé à la mise en forme des informations nécessaires à cette nouvelle approche. Cette dernière a été modélisée à partir des données du budget et validée progressivement.

 

• A l’issue du projet :

 

Il fallait construire une chaîne de valeur de l’entreprise correspondant à ces différents domaines d’activités et établir la carte des activités, répartir les charges du budget par activité pour la mise en place de l’approche ABC.

 

Déjà une étape franchie puisque le compte de résultat par catégorie de chiffre d’affaires a été produit à partir de la consommation effective d’activités. En outre, comme l’analyse de la notion de frais fixes et frais variables a été conservée, les seuils de rentabilité ont pu être calculés.

 

Autre fait, la grille de devis (cf. tableau 1.4) a été restructurée pour raisonner, non plus avec des coefficients, mais sur la base de la consommation prévisionnelle d’activités (kilomètres, heures, inducteurs spécifiques d’activités) et du barème interne (coût de l’activité ramené à l’inducteur).

 

Cette grille présente les intérêts suivants :

 

• les postes de coûts sont chiffrés de manière exhaustive et la marge souhaitée est prise en compte. Si le besoin se fait sentir, il appartient au dirigeant d’opter pour un approche marginale

 

Dans l’exemple ci-dessous (cf. tableau 1.3), l’entreprise aurait retenu avec sa formule traditionnelle un prix de vente proposé au client de 31 500 € (cf. tableau 1.1). Or, la nouvelle démarche montre que le coût de revient est de 28 025 € (cf. tableau 1.3). Avec une marge nette prévisionnelle de 8%, le prix de vente théorique ressort à 30 462 €. Sans le savoir, le dirigeant a proposé un prix légèrement supérieur à un prix « normal » avec le risque de ne pas être compétitif trop cher et de ne pas gagner l’affaire faisant l’objet du devis. Désormais, la nouvelle grille permet au chef d’entreprise de maîtriser sa marge de manœuvre en connaissance de cause : avec un prix de vente de 28 025 € à 30 462 €, c’est le résultat qui est touché.

 

• En mettant en évidence les coûts au travers de la nouvelle grille, on peut savoir dès le départ sur les possibilités de réaliser l’affaire

 

• Ce document a été informatisé sur tableur et mis à disposition de l’assistante commerciale qui contrôle les devis émis par chantier. Le devis transmis au client subit toujours un contrôle et les calculs ne sont plus faits manuellement.

 

Cette grille de devis est complétée d’une colonne pour saisir le réalisé et une dernière colonne vient mettre en évidence les écarts entre le réalisé et le prévisionnel (cf tableau 1.4). L’entreprise sait ainsi où elle gagne ou perd de l’argent et peut donc rediriger ses actions futures. Elle sait aussi mieux optimiser les affaires qu’elle prend.

 

Une vue synthétique a la même forme qu’une fiche par chantier donc le système permet une traçabilité complète des informations. Les données de base (nombre d’unités d’œuvre, coût) ont été simplement additionnées et cumulées pour chaque activité interne.

Ce sera le principal outil de pilotage de l’entreprise

 

 

 

 

 

 

2.3.  Les outils de pilotage adaptés à une entreprise d’agencement de magasins : analyse par projet

 

2.3.1. La présentation des budgets par projet

 

Nous avons vu dans la démonstration un peu plus haut que le prévisionnel est établi en multipliant le coût unitaire à la quantité prévisionnelle pour chaque projet ou activité.

 

Pour l’entreprise d’agencement de magasins, nous avons recensé les projets ou activités suivants : projet de matières premières, projet achat d’autres accessoires, les activités d’étude et support à la production et pose, les activités liées à la production, les activités de structure, les activités de commercialisation, les charges externes spécifiques.

 

2.3.2. L’analyse des écarts entre le prévisionnel et le réalisé

 

L’analyse des écarts permet de recenser les problèmes ou dérives et prendre de mesures correctives pour atteindre les objectifs.

 

L’entreprise pourra aussi détecter quand il perd de l’argent et quand il gagne, ou quelle affaire lui rapporte plus d’argent.

 

 

2.3.3. La proposition d’un outil de suivi des coûts et des marges

 

Comme on l‘a vu plus haut, c’est la méthode ABC.

 

1. Les coûts par activité :

 

 

L’ABC (Activity-Based Costing) est connu comme une méthode révolutionnaire de calcul de coûts permettant de calculer des coûts « plus justes ». Plus précisément, l’ABC a permis de revoir les conditions d’un calcul de coûts pertinents. Nous exposerons d’abord les critiques formulées à l’égard des méthodes traditionnelles, puis nous exposerons les principes de la méthode.

 

Quelles sont les nouveautés apportées par cette méthode et les questions qu’elle amène à se poser. Sa mise en œuvre nécessite la construction d’une des activités de l’entreprise. Etant donné que la méthode est délicate, nous la présenterons étape par étape. Enfin, nous verrons que la méthode ABC est particulièrement adaptée à des situations particulières de l’entreprise et ne doit pas être considérée comme une méthode « passe partout ».

 

1. Les principes de la méthode ABC

 

Ceux qui font la promotion de la méthode ABC partent du principe que les systèmes de coût traditionnels doivent être affinés pour tenir compte de la complexité des processus des entreprises.

 

Plusieurs faits indiquent la nouveauté :

 

1. Les centres d’analyse sont remplacés par des « activités ».Le but est de rattacher le plus de coûts possibles directement aux produits et aux objets de coûts.

 

2. Les unités d’œuvre sont maintenant des inducteurs de coûts.

 

3. La gamme des inducteurs est plus riche. A part les inducteurs volumiques, qui conservent

souvent leur pertinence, les inducteurs non volumiques  qui traduisent mieux le travail réel des entreprises sont apparus.

 

 

1. Les notions à maitriser :

 

L’activité, est l’ensemble des tâches qui sont exécutées par un individu ou un groupe. Les tâches relativement homogènes  sont regroupées dans une activité. Le regroupement fait appel à un travail d’interprétation sur le degré d’homogénéité des tâches et n’a donc rien d’automatique.

 

Les activités peuvent être regroupées dans des ensembles plus larges que l’on appelle

des processus. En effet, un processus[10] est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d’entrée en éléments de sortie.

 

Les traditionnelles unités d’œuvre laissent la place aux inducteurs avec la méthode ABC. Dans les premiers écrits sur l’ABC, les auteurs parlent d’inducteurs de coûts (cost drivers) qui sont les facteurs expliquant la consommation des ressources par les produits ou les objets de coûts.

 

La nouveauté, par rapport aux unités d’œuvre des méthodes traditionnelles de comptabilité en coût complet, est qu’il existe plusieurs types d’inducteurs de coûts. La plupart des unités d’œuvre utilisées avant l’ABC étaient volumiques.

Les inducteurs de coûts cherchent quant à eux à être plus proche d’une réalité plus complexe. Ils ne sont plus de simples facteurs de mise en lien des charges aux produits mais donnent une information quant aux relations qui existent entre les différents composants du réseau de coûts. Ils expliquent les coûts et aussi ils permettent d’allouer les coûts.

 

A titre d’exemple, citons quelques inducteurs de coûts souvent employés : nombre de clients, nombre de composants, heure de main d’œuvre, nombre de lots, surface, nombre de points de vente, nombre de produits, volume acheté, nombre d’expéditions etc.

L’inducteur ne se choisit pas automatiquement. Pour trouver la meilleure représentation possible de son fonctionnement, le sujet sera mis au centre de débat dans l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusion :

 

Le dirigeant d’une PME doit être convaincu que le développement de son entreprise ne peut se faire qu’à travers une intégration dans son organisation d’une aide au pilotage pour les chiffres et la gestion.

Il doit prévoir, anticiper sur les périodes futures et voir la façon dont ces objectifs sont diffusés ou inculqués dans l’entreprise, puis contrôlés dans leur réalisation.

Gérer l’avenir d’une entreprise, c’est gérer l’information donc il faut prêter aussi une attention particulière au système d’information même si l’entreprise est de petite taille.

 

L’étude de cas sur l’utilisation de la méthode ABC  combinée avec l’analyse par projet démontré dans ce mémoire, aussi aboutit au bilan suivant : le chef d’entreprise est ravi  de pouvoir contrôler le devis avant que ce dernier ne soit envoyé au client, le projet subit une évaluation objective et chiffrée en amont et donc les chargés d’affaires peuvent juger s’il est intéressant de poursuivre l’étude ou non, les objectifs individuels de chiffre d’affaires et de marge peuvent être établis à partir de la rentabilité recherchée par domaine d’activité, les équipes commerciaux sont plus motivées et plus animées.

En outre le dirigeant de l’entreprise DECOBATI peut anticiper la connaissance du résultat, Décobati établit le compte de résultat des commandes entrées en portefeuille sur le mois et en cumul mobile sur les 12 derniers mois donnant ainsi la tendance du résultat ; l’assistance commerciale ou le chef d’entreprise a pu mieux faire les devis permettant ainsi à l’entreprise d’être en meilleure position pour déterminer son prix et mieux le faire accepter par les consommateurs, et ainsi de retrouver le chemin de la rentabilité.

Cette approche ABC a aussi conduit le dirigeant à faire une réflexion sur ses orientations stratégiques ou ses choix d’organisation, et de prendre une décision de restructurer son entreprise car certains secteurs  non rentables. Par exemple, l’analyse du compte de résultat « nouvelle formule » a mis en évidence le manque de rentabilité du secteur de l’aménagement intérieur, compte tenu des charges qu’il doit prendre en compte.

 

En conclusion, ces décisions peuvent être prises pour assurer aussi la pérennité de l’entreprise.

 

 

BIBLIOGRAPHIE :

 

Nicolas BERLAND, professeur à l’Université Paris Dauphine, « mesurer et piloter la performance »

Cas 20 ABC pdf, Source : chapitre 2 du livre « La méthode ABC ABM » paru aux Editions d’organisation 3ème édition 2007 – source Laurent Ravignon – Alpha Cen 00 33 1 43 20 06 08.

 

Dossier Shop Expert Valley pdf,CCI économie n°3,février 2008

 

Olivier AVRIL, Acting finance, dossier gestion d’entreprise 38, contrôle de gestion dans les PME

 

Olivier AVRIL, Acting finance, dossier gestion d’entreprise 41, bien construire le budget annuel.

 

Olivier AVRIL, Acting finance, dossier gestion d’entreprise 21, comment tirer le meilleur de gestion de vos coûts et de vos marges

 

fabien Pinckaers et Geoff Gardiner, pour une gestion d’entreprise intégrée et efficace, Groupe Eyrolles 2008.

 

Consultations site internet dont :

 

http://www.intencity.fr/?00-2-Le-systeme-de-valeur,   consulté le 30/05/2011

 

http://www.systemesdecouts.com/ , consulté le 30/05/2011

 

http://www.memoireonline.com/09/10/3908/m_Essai-de-modelisation-de-la-fonction-de-production-dans-une-entreprise-industrielle-Cas-du-complex6.html, consulté le 30/05/2011

 

http://www.cerpeg.ac-versailles.fr/ressdiscipl/economie/entrep/marche.htm, consulté le 30/05/2011

 

[1] Robert N.ANTONY

[2] Contrôle de gestion, Editions la découverte, collection repère N°227,1997

[3] Johnson et Kaplan,1987

[4] Anthony, 1988

[5] R Simons 1995, professeur de  Harvard

[6] Olivier AVRIL, Gérant associé acting finances

[7] La comptabilité de management, 3^ème édition

[8] fabien Pinckaers et Geoff Gardiner,pour une gestion d’entreprise intégrée et efficace,Gpe Eyrolles 2008.

[9] Source : chapitre 2 du livre « La méthode ABC ABM » paru aux Editions d’organisation 3ème édition 2007 –source Laurent Ravignon – Alpha Cen 00 33 1 43 20 06 08

[10] Wikipédia,encycolpédie libre