L’optimisation du processus budgétaire dans une PME : Cas de la société Hoist Finance SAS

 

Table des matières

Table des matières. 1

Préambule. 3

Introduction. 4

1. Revue de la littérature. 7
2. Le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise. 7
3. Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?. 7
4. Outils et instruments du contrôle de gestion. 9
5. Le rôle du contrôle de gestion dans le processus budgétaire. 12
6. Le budget. 18
7. Les dimensions du budget. 19
8. La construction du budget. 23
9. Actualisation du budget. 25

III.         Le suivi budgétaire. 25

1. Suivi budgétaire, outil de pilotage de la performance. 26
2. Pourquoi mettre en place un suivi budgétaire ?. 29
3. Le fondement technique du suivi budgétaire : détermination et interprétation des écarts. 30
4. La méthodologie. 32
5. La méthode de l’étude empirique. 33
6. Conception générale de la recherche. 33
7. Choix de la méthode de collecte des données. 36
8. Méthodologie d’analyse des données. 38
9. Les interviews. 39
10. Retranscription des interviews. 39
11. Résultats des interviews. 43

III.         Analyse des interviews. 43

1. Présentation et analyse des résultats. 44
2. Approche opérationnelle : la société Hoist Finance SAS. 44
3. L’implémentation du contrôle de gestion. 46
4. Le budget. 50
5. La mise en place d’un suivi budgétaire. 54
6. Les axes d’amélioration. 56
7. Résumé des résultats et interprétations. 56
8. Recommandations. 58

Conclusion. 62

Liste des références. 64

Annexes. 66

 

 

 

 

Préambule

 

Le présent travail de mémoire a été effectué en vue de la validation des 2 années de formation que nous avons suivie en Master 2 d’apprentissage audit, contrôle de gestion et finance d’entreprise, pendant laquelle nous avons étudié en alternance, 3 semaines en entreprise et une semaine en cours.

 

Nous avons choisi le sujet « L’optimisation du processus budgétaire dans une PME : Cas de la société Hoist Finance SAS » suite aux besoins éprouvés par l’entreprise et nous pensons que cela pourrait lui permettre de suivre l’évolution de son activité à partir des budgets.

 

Notre travail vise en effet à fournir des informations à l’entreprise Hoist Finance SAS afin de l’aider à bonifier son processus budgétaire pour qu’il devienne un instrument de pilotage performant, permettant de répondre efficacement aux attentes des managers du groupe.

 

Ce mémoire s’inscrit ainsi dans un objectif de perfectionnement de la gestion de l’entreprise. Il vise particulièrement à éveiller des interrogations sur le processus budgétaire actuel pour qu’il soit plus dynamique et s’adapte réellement aux besoins de l’entreprise

 

 

 

 

Introduction

 

Les dirigeants de chaque entreprise doivent prendre des décisions afin d’assurer la pérennité de ses activités.

 

Le processus budgétaire représente un élément primordial pour la prise de décision, et a pour ambition de donner une vision chiffrée de l’avenir. Ainsi, cet outil de pilotage permet de définir les choix stratégiques, d’allouer des moyens et de déterminer les objectifs au sein d’une entreprise. De plus, elle permet de mesurer régulièrement les réalisations par rapport aux prévisions, facilitant ainsi les corrections à apporter. Il s’agit donc d’un moyen de pilotage de l’entreprise, dans le but de la réalisation de ses objectifs. Toutefois, afin de garantir une meilleure performance de cet outil, sa mise en place et son exploitation requièrent la définition d’une organisation et d’une stratégie spécifique et adaptée à la structure.

 

Dans le cadre de notre formation, nous passons une semaine en cours et trois semaines en entreprise :

 

Le Groupe Hoist Finance est une société financière européenne. Présent dans 11 pays européens, et employant un millier de personnes, il existe en France (Lille et Bayonne) depuis 2004, et figure aujourd’hui parmi les principaux partenaires des entreprises financières européennes. Cette institution suédoise exerce dans le rachat de créances de particuliers, qu’elles soient performantes ou non. Elle offre des solutions pour ses clients et les débiteurs. Elle préconise le recouvrement à l’amiable plutôt que les règlements juridiques. En effet, elle cherche à devenir un partenaire privilégié tout au long de l’ensemble du processus de collecte ; ainsi, la meilleure façon d’y parvenir est de comprendre la clientèle.

 

Aussi, aujourd’hui, ses portefeuilles de créances sont de l’ordre de 12,7 milliards de couronnes suédoises, et ses encaissements futurs estimés sur 120 mois s’évaluent à 21,4 milliards de couronnes suédoises.

 

La filiale française souhaite s’engager dans un véritable pilotage de l’entreprise et de son activité, d’où la place primordiale allouée au contrôle de gestion dans l’entreprise suite au déménagement du siège social et de l’implémentation d’une nouvelle équipe. Notre implication, sous la supervision du directeur administratif et financier, a pour but de piloter l’organisation de la société dans une vision globale afin de conduire à une optimisation de ses ressources.

 

Le sujet du mémoire « L’optimisation du processus budgétaire dans une PME : Cas de la société Hoist Finance SAS » a été choisi à la suite d’une constatation du besoin éprouvé par la structure d’accueil en termes de gestion instantanée du budget. En effet, il a été relevé que la pratique mise en place au sein de la structure ne permet pas entièrement aux managers et au groupe de gérer de manière optimale le budget et d’atteindre tous les objectifs fixés.

 

Par conséquent, nous avons opté pour la problématique suivante : « Comment transformer le processus budgétaire en instrument de pilotage performant à Hoist Finance afin de répondre efficacement aux attentes des managers et du Groupe ? »

 

Deux raisons nous ont poussé à opter pour ce sujet. D’une part, parce qu’il nous semble important d’essayer de découvrir les points forts et les points faibles du processus budgétaire, et d’essayer de donner des éléments de réponse pour son optimisation. D’autre part, nous pensons que ce travail pourrait permettre aux responsables de l’entreprise Hoist Finance d’analyser la manière dont elle élabore son budget, pour qu’elle puisse gérer de manière relationnelle les moyens qui sont à sa disposition afin d’atteindre au mieux les objectifs qu’elle s’est assigné, tout en respectant son engagement vis-à-vis du groupe.

 

En effet, en cas d’absence de processus budgétaire dans la gestion d’une entreprise, des déficits financiers sont à prévoir, car les prévisions et les réalisations ne pourront être comparées. Aussi, dans ce travail, nous allons essayer de trouver des éléments de réponse à la façon dont il faut transformer le processus budgétaire en instrument de pilotage performant à Hoist Finance afin de répondre efficacement aux attentes des managers et du groupe.

 

Ainsi, dans le présent mémoire, nous allons dans un premier temps tenter de développer les concepts de contrôle de gestion et de suivi budgétaire. De ce fait, nous allons aborder leur définition, leurs outils, leur mission et intérêt.

 

La deuxième partie de ce travail sera plus pratique, dans le sens où le cas de la société Hoist Finance fera l’objet d’une étude de terrain. Nous allons alors présenter la méthodologie utilisée dans la collecte des données, ainsi que dans le traitement des informations obtenues.

 

La dernière partie sera consacrée à la présentation et l’analyse des résultats obtenus à l’issue de la collecte des données. Nous essayerons d’appréhender le processus budgétaire de l’entreprise Hoist Finance à partir d’un questionnaire que nous lui soumettrons. Dans ce contexte, les données collectées qui vont servir à répondre à notre problématique seront confrontées. Nous conclurons cette partie par une proposition de recommandations et préconisations dans le but de l’optimisation du processus budgétaire.

 

 

 

 

1. Revue de la littérature

 

La réalisation d’une revue de littérature est indispensable, car de celle-ci découle la conception des idées et des références qui permettront d’appréhender le contrôle de gestion et le processus budgétaire de l’entreprise. Cette première partie est alors dédiée à l’analyse théorique des concepts de contrôle de gestion, de budget et de suivi budgétaire.

 

1. Le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise

 

Le contrôle de gestion de présente comme un élément essentiel à la performance de l’entreprise. Il convient de ce fait de le mettre en évidence en y apportant une définition, en présentant ses outils et instruments, et en étudiant sa contribution pour une organisation en matière de processus budgétaire.

 

1. Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?

 

En entreprise, le contrôle de gestion correspond à un processus qui vise principalement à permettre aux dirigeants d’exploiter les ressources disponibles de manière efficace et efficiente afin d’atteindre les objectifs fixés (Bouquin et Kuszla, 2014)[1]. Au vu de cette définition, le contrôle de gestion représente pour une organisation donnée un outil important et indispensable non seulement à son bon déroulement, mais également à sa continuité et sa prospérité.

 

Le concept de contrôle gestion a depuis longtemps fait l’objet de divers débats, et selon Van Caillie (2000)[2], il s’agit d’un « concept globalisateur » regroupant deux catégories d’activités au sein de l’entreprise :

• Les activités de gestion.
• Les activités de contrôle de l’information.

 

Le contrôle de gestion comprend ainsi plusieurs objectifs, comme le tableau ci-après le démontre.

 

Objectifs	Description
Création de valeur	Le contrôle de gestion veille à ce que l’entreprise crée continuellement de la valeur de façon homogène
Source d’information	Le contrôle de gestion fournit des éléments d’information favorisant la prise de décision stratégique dans la société
Garant de la coordination et de la motivation	Le contrôle de gestion s’assure que les outils destinés à coordonner et motiver au sein de l’entreprise fonctionnent correctement

 

Tableau 1.1 : Les objectifs du contrôle de gestion (Inspiré de l’article de Van Caillie D.)

 

Ainsi, pour que ces objectifs soient atteints, il est indispensable pour l’entreprise de mettre en place un système de contrôle de gestion adéquat à sa structure et à son activité. Il n’existe alors pas un unique modèle de contrôle de gestion, chaque entreprise ayant ses propres particularités. Toutefois, un bon système de contrôle de gestion doit répondre à ces deux exigences présentées ci-dessous.

 

 

Figure 1.1 : Les critères d’un bon système de contrôle de gestion (Inspiré de l’article de Van Caillie D.)

 

Par ailleurs, la réussite de la mise en place d’un système de contrôle de gestion nécessite également la définition d’une organisation et d’une stratégie adaptées au sein de l’entreprise, et permettant d’atteindre les objectifs fixés.

 

2. Outils et instruments du contrôle de gestion

 

Les principaux outils et instruments du contrôle de gestion sont (Chanegrih, 2012)[3] :

• La comptabilité générale et analytique.
• La gestion des coûts.
• Le contrôle budgétaire.
• Les tableaux de bord de gestion.

 

• La comptabilité générale et analytique

 

La comptabilité générale représente la principale source d’information pour une société. En effet, il s’agit d’un outil qui fournit les informations relatives aux opérations enregistrées, à la situation de l’entreprise en ce qui concerne les dettes et les créances, aux produits et charges, et à la situation patrimoniale de la société.

 

En ce qui concerne la comptabilité analytique, elle représente un outil qui permet à l’organisation d’avoir une vision précise de chacune des activités qu’elle réalise, ainsi que de chaque poste existant. La comptabilité analytique vise alors à (Boisselier, 2016)[4] :

• Informer l’entreprise sur les coûts des fonctions existantes.
• Lui permettre de calculer les coûts de revient des activités.
• Lui permettre une meilleure prise de décision.

 

• La gestion des coûts

 

Si la comptabilité analytique permet une meilleure appréhension des différents coûts dans l’entreprise, c’est parce que ces derniers sont considérés comme indispensables pour l’entreprise, d’où l’intérêt de les gérer. La gestion des coûts a pour objectif de permettre à l’entreprise d’arbitrer de façon rationnelle l’exploitation des ressources.

 

Le fait de calculer les coûts accorde effectivement la possibilité de mesurer les objectifs fixés par l’entreprise et par conséquent de mettre en valeur les moyens mis en œuvre pour les atteindre. Cette opération permet ainsi d’obtenir une vision sur les résultats prévus. Il existe plusieurs méthodes pour analyser et gérer les coûts, comme le tableau ci-dessous le démontre.

 

Méthodes existantes	Description
Méthode des coûts variables	·         Les coûts variables représentent les coûts de produits ·         Les coûts fixes sont considérés comme des coûts de période
Méthode des coûts directs	·         Les coûts de produits sont les coûts directs, variables et fixes par rapport aux produits ·         L’ensemble des coûts indirects par rapport aux produits sont les coûts de période
Méthode du coût complet	·         Méthode consistant à calculer le coût complet des produits au stade final ·         L’ensemble des charges constituent les coûts de produits ·         Les coûts de période n’existent pas, car les coûts indirects sont répartis entre les produits
Méthode des coûts partiels	·         Seules les charges variables propres aux produits sont prises en compte lors du calcul des coûts de revient de ces produits
Méthode des coûts préétablis	·         Possibilité de calculer les coûts suivant deux façons : à postériori sur les charges constatées ; ou à priori sur les charges prévues ·         Méthode permettant de prévoir les charges relatives au budget d’exploitation, de constater les réalisations, d’identifier et analyser les écarts
Méthode des coûts à base d’activité	·         Méthode basée sur le principe que les produits consomment des activités qui consomment à leur tour des ressources

 

Tableau 2.2 : Méthodes de calcul et d’analyse des coûts en contrôle de gestion (Gerbaix, 2006)[5]

 

• Le contrôle budgétaire

 

Le contrôle budgétaire représente deux opérations (Bouquin, 1992)[6] :

• La vérification du respect des budgets[7]; et
• La maitrise de l’entité par le système budgétaire.

 

De ce fait, le contrôle budgétaire est déployé dans le but de mesurer l’atteinte des objectifs sur le plan financier. Par la même occasion, cet outil vise la recherche de la performance de l’entreprise sur le plan économique. Henri Bouquin (1997)[8] qualifie le contrôle budgétaire comme étant :

• Un instrument de coordination et de communication.
• Un outil essentiel de gestion prévisionnelle.
• Un outil de délégation et de motivation.

 

Ces qualités ont été attribuées à l’outil du fait qu’il permet aux dirigeants d’entreprises de :

• De mieux intervenir sur les variables qui peuvent être contrôlées.
• D’anticiper les écarts constatés.
• D’appréhender la construction des résultats.

 

• Les tableaux de bord de gestion

 

Le tableau de bord est un outil de gestion qui présente de manière synthétique les activités ainsi que les résultats de chaque processus au sein d’une entreprise. Ces données prennent la forme d’indicateurs et permettent de (Travaillé et Marsal, 2007)[9] :

• Contrôler la réalisation des objectifs qui ont été fixées.
• Identifier les anomalies et anticiper les écarts.
• Prendre les décisions adéquates à la situation rencontrée.

 

3. Le rôle du contrôle de gestion dans le processus budgétaire

 

Le contrôle de gestion joue un rôle important dans le processus budgétaire. Bien que le budget fasse l’objet d’un développement dans le chapitre suivant, il est considéré comme opportun de préciser que cet élément est établi afin de permettre la détermination des moyens et ressources exploités en vue d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Le budget d’une entité donnée est généralement déterminé de manière annuelle.

 

Le processus budgétaire était considéré comme un outil de pilotage de l’entreprise dans le but d’atteindre les objectifs fixés, sous la coordination de la direction financière. Aujourd’hui, le processus budgétaire constitue un dispositif assurant la retranscription des orientations stratégiques d’une organisation, et ce, à travers la production d’une représentation chiffrée de l’avenir (Sponem et Lambert, 2010)[10].

 

Grâce au processus budgétaire, les managers ont ainsi la possibilité de :

• Identifier les investissements qui sont prioritaires.
• Ajourner les dépenses.
• Déterminer des objectifs sur le plan opérationnel.
• Prendre des décisions.

 

Toutefois, pour garantir l’efficacité du processus budgétaire, l’intervention de plusieurs acteurs au sein de l’entreprise, ainsi que la prise en compte de tous les niveaux et fonctions. En effet, de par son caractère récurrent, ce dispositif requiert l’existence d’un dialogue entre les services et la direction. Cette démarche permettra alors d’établir plusieurs versions du budget afin de pouvoir déterminer le budget final de la structure.

 

Concernant le rôle du contrôle de gestion dans le processus budgétaire, il garantit principalement la coordination du dispositif. Le contrôle de gestion est avant tout une fonction au sein de l’entreprise qui peut être rattachée à la Direction générale, à la Direction financière, ou encore aux opérationnels (Löning, Malleret, Méric, Pesqueux, Chiapello, Michel et Solé, 2008)[11].

 

Cependant, cette fonction n’est pas figée, du fait que sa construction dépend de divers facteurs tels que la taille de l’organisation et sa complexité, la structure financière de l’entreprise, la pression concurrentielle du secteur, et la maturité managériale (Giraud, Saulpic, Delmond, Naulleau et Bescos, 2004)[12]. Dans tous les cas, le contrôle de gestion assure des opérations essentielles qui sont en lien avec le processus budgétaire, notamment (Gervais, 2000)[13] :

• Mise en place et amélioration du système budgétaire : définition de la structure de l’organisation et proposition de la structure budgétaire.
• Collecte des informations indispensables à l’élaboration et au contrôle du budget.
• Animation de la procédure budgétaire : communication des données à chaque acteur et suivi de la comptabilisation de tous les budgets.

 

Par ailleurs, la fonction contrôle de gestion est également une interface entre les responsables de chaque service et fonction et la direction générale (Gervais, 2000). Dans ce contexte, elle fournit à cette dernière une information synthétisant la situation de chaque service. Le contrôle de gestion intervient ainsi dans chacune des étapes du processus budgétaire, tel que l’expose le tableau ci-après.

 

Étapes du processus budgétaire	Rôles du contrôle de gestion
Élaboration budgétaire	·         Mise à jour des règles de construction budgétaire ·         Transmission des instructions et orientations stratégiques de la Direction générale ·         Proposition de simulation de budget ·         Consolidation des budgets fonctionnels ·         Arbitrage budgétaire avec la Direction générale ·         Approbation du budget définitif ·         Mensualisation du budget ·         Recours à la comptabilité analytique pour la maitrise des coûts
Exécution budgétaire	·         Suivi de l’exécution budgétaire
Contrôle budgétaire	·         Conception du contrôle budgétaire

 

Tableau 3.3 : Rôles du contrôle de gestion dans le processus budgétaire (Bouquin et Kuszla, 2014)

Le contrôle de gestion a donc pour missions :

• L’analyse de la performance des activités dans le but de l’optimisation de leur pilotage. De ce fait, il permet de connaître les coûts et les résultats des activités visant à perfectionner la relation entre les moyens, l’action et les résultats obtenus.
• D’encourager le dialogue de gestion entre les différents protagonistes, notamment les responsables des départements assurant les programmes, les budgets correspondant à ces programmes, l’exécutif. Ainsi, les bonnes pratiques peuvent être diffusées, le contrôle de gestion renseignant et rendant le dialogue objectif.

 

À l’issue de l’intervention du contrôle budgétaire dans le processus budgétaire, ce dernier se doit d’être flexible et doit montrer une certaine réactivité, malgré sa complexité. Afin de le gérer efficacement, il existe quatre principes.

 

• Déterminer et réduire le degré de détail

 

Si l’entreprise se concentre sur un degré de détail très fin, elle risque de ne pas être suffisamment flexible pour estimer les options possibles. Ainsi, en réduisant le niveau de détail, le résultat escompté est obtenu plus rapidement.

 

En guise d’exemple, l’entreprise doit être capable de répondre à la question concernant la prévision des ventes pour chaque article ou bien s’il faut calculer les dépenses liées aux salaires par salarié, pour chaque poste de la fiche de paie.

 

Aussi, pour que le processus soit accéléré, un raisonnement global est nécessaire : selon la nature du budget et non selon chaque compte, en fonction du groupe de produits et non par article, par secteur et non par employé …

 

• Choisir le modèle stratégique à mettre en place

 

Le département financier, la direction et les opérationnels interviennent de manière continue dans le processus budgétaire, car très souvent, un remaniement au niveau du budget défini en premier lieu se fait selon les suppositions, notamment lorsqu’une activité est créée, lorsqu’il y besoin de recruter, ou lorsqu’une nouvelle gamme de produits est lancée par exemple.

 

La réactivité de l’organe décisionnel est indispensable. Cependant, il se trouve que celle-ci n’est pas systématique. Le modèle logique à mettre à place est alors constitué par des formules mathématiques mettant en relation les indicateurs de performance et les facteurs dont ils dépendent. Modifier une hypothèse s’avère difficile à considérer s’il n’y a pas de modèle logique, car plusieurs personnes seront mises à contribution, les échanges n’étant pas formalisés. Aussi, l’idéal est de créer un modèle pour lequel il suffit de modifier un seul élément afin de calculer tous les autres : le modèle logique se doit d’être simple, représentatif et facile à comprendre. Les  facteurs les plus pertinents doivent les seules à y apparaitre (variables modifiables).

 

Ainsi, par exemple, il est aisé pour un commercial d’estimer d’une manière automatique les conséquences d’un taux de réduction prévisionnel sur le chiffre d’affaires net de l’entreprise.

 

• Identifier et écarter les activités à faible valeur ajoutée

 

Il est cependant difficile de mesurer l’efficacité du processus budgétaire. Il est souvent ralenti par différentes situations entrainant des tensions au sein de l’entreprise et des  erreurs. Dans la pratique, généralement, l’utilisation de feuilles Excel, plutôt appropriées pour le travail de bureautique à l’échelle individuelle que dans une collaboration, est la source de tels problèmes.

 

Par exemple, parmi les activités à faible valeur ajoutée, il y a le fait de recopier les informations d’une feuille à l’autre, la mise en page du reporting, etc. Pour trouver une solution à ces problèmes, il suffit de créer une base de données à laquelle tous les départements peuvent avoir accès, et de produire automatiquement le reporting, tout en prenant garde à ne pas juste déplacer le problème et ainsi perdre en flexibilité, comme par exemple rédiger les cahiers des charges, concevoir des outils de conformité, etc.

 

Par ailleurs, le processus budgétaire peut être ralenti bien que les outils utilisés soient spécialisés : citons par exemple le cas où la direction financière n’est pas suffisamment autonome dans son exploitation.

 

Aussi, afin d’écarter les activités à faible valeur ajoutée, il faut, dans un premier temps, les identifier, puis estimer ce que peut apporter un outil spécialisé, sans oublier de considérer son coût à court et à long termes.

 

• Anticiper les phases futures

 

Le budget, obtenu après plusieurs échanges,  doit être défini en prévoyant les phases futures, autrement il sera difficile pour l’entreprise d’analyser et de prévoir le budget ultérieur (la re-prévision servira à définir le budget de l’année suivante).

 

Si aucune anticipation n’est prévue, plusieurs problèmes à effets durables peuvent apparaitre, notamment :

• L’impossibilité de connaitre l’origine d’une information.
• L’inaccessibilité des hypothèses de calcul.
• Si la construction du budget a été effectuée sur un niveau de détail trop fin, il devient inapproprié.
• La construction du budget sur un modèle logique autre que celui de la ré-prévision.

 

Aussi, le fait d’anticiper les phases ultérieures permet de pronostiquer la manière dont le réalisé est comparé avec le budget, et la façon dont les re-prévisions sont créées. Ce qui équivaut à étudier en amont la façon dont les performances sont pilotées, notamment les indicateurs, le niveau de détail, les bases de référence et l’outil spécialisé.

 

Ainsi, si les quatre principes précédents sont appliqués, le budget constitue un outil pour la construction d’une vision à moyen terme et est une indication permettant de définir les performances de l’entreprise. Si le temps de construction est petit, le département financier de l’entreprise peut se concentrer sur l’analyse et les hypothèses, pour ainsi contribuer davantage à la croissance de l’entreprise.

 

1. Le budget

 

Au niveau de la direction financière, le budget est le centre des préoccupations. Par la même occasion, elle apporte des renseignements demandés par les feuilles de saisie structurées ou non formalisées. Le budget est indispensable et est réalisé tous les ans. Il s’agit d’un outil de pilotage, bien que ce processus soit fastidieux.

 

Le budget est donc une conception chiffrée de l’activité d’une entreprise, définie par l’ensemble des services pour une année. Il permet l’allocation de ressources, la fixation des buts à atteindre et l’harmonisation des actions. Il constitue une base pour analyser les écarts entre la réalisation et l’objectif, pour voir si le cheminement décidé est respecté ou non, auquel cas le budget permet d’en comprendre la raison.

 

1. Les dimensions du budget

 

Bouquin (2006)[14]  classe les dimensions du budget en trois étapes séquentielles, notamment la finalisation, le pilotage, et la post-évaluation.

• La finalisation (avant l’action)

 

Elle suppose l’existence de trois dimensions caractérisant les pratiques budgétaires :

• Le niveau de participation.
• La relation avec les plans d’action.
• La difficulté selon laquelle les objectifs sont atteints.

 

La participation budgétaire est, selon Shields et Shields (1998) « le niveau d’implication et d’influence d’un manager sur son budget »[15].  Elle varie considérablement en fonction de l’entreprise. Par ailleurs, le budget est  une vision chiffrée des plans d’action sur le long terme. En effet, Horngren et al. (2002) affirment qu’il représente « l’expression quantitative du programme d’action proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. Il en couvre les aspects, tant financiers que non financiers »[16].

 

Cependant, force est de constater que les éléments financiers sont les principaux sujets du budget, n’établissant aucun lien apparent avec les plans d’action, comme si l’élaboration du budget ne considérait pas les composants opérationnels et stratégiques de l’entreprise. De plus, à chaque membre décisionnel est fixé un niveau de difficulté des objectifs budgétaires. Belkaoui (1989)[17] a en effet montré que « des objectifs spécifiques et difficiles conduisent à une meilleure performance que des objectifs moyens, faciles, lorsqu’on demande de faire de son mieux ou que l’on ne fixe pas d’objectifs », mais toujours selon lui, il ne faut pas oublier que « la plupart des études et articles […] suggèrent que pour maximiser la motivation, les objectifs budgétaires doivent être serrés mais atteignables ».

 

• Le pilotage (pendant l’action)

 

Cette phase est elle-même composée de trois dimensions : le suivi des écarts, le niveau de révisions budgétaires, et la re-prévision budgétaire.

 

Dimensions de la phase de pilotage	Description
Le suivi des écarts	·         L’intervention des dirigeants n’est requise qu’en cas d’écarts entre les prévisions et les réalisations ·         Possibilité de délégation de pouvoirs de décision relative au budget tout en le contrôlant
Le niveau de révisions budgétaires	·         Possibilité de révision du budget selon les situations
La re-prévision budgétaire	·         Outil destiné à prévoir et anticiper la manière dont le projet prendra fin

 

Tableau 1.4 : Les dimensions de la phase de pilotage du budget (Bouquin, 2006)

 

• La post-évaluation (après l’action)

 

Le budget permet également d’évaluer les performances d’une entreprise. La post-évaluation est donc la façon dont le budget est utilisé après que l’action soit effectuée. Elle permet notamment de mesurer la performance des responsables de chaque département, et éventuellement de déterminer leurs primes.

 

Le budget a des conséquences différentes selon la façon dont il est utilisé pour évaluer la performance. Harrison (1993)[18] définit la RAPM (Reliance on accounting performance measures) comme étant  « l’intérêt et l’importance accordés par le manager à l’utilisation des données budgétaires pour l’évaluation de la performance ».

 

Selon Hopwood (1972)[19], il existe trois façons différentes d’utiliser les données comptables :

• Budget constrained : Le dirigeant de l’entreprise est évalué selon son aptitude à accéder aux objectifs budgétaires à court terme.
• Profit conscious : Le directeur administratif et financier (DAF) est évalué en fonction de sa disposition à augmenter l’efficacité de son service à long terme. Beaucoup d’éléments sont pris en compte pour cette évaluation.
• Non accounting : L‘évaluation du chef de département n’est pas influencée par les données comptables.

 

À la fin des évaluations, et si le bilan est positif, les primes financières ou non peuvent être attribuées aux dirigeant des services au sein d’une entreprise. En résumé, la phase post-évaluation comporte deux dimensions :

• L’emploi du budget pour l’évaluation.
• L’usage du budget en vue de l’attribution des primes.

 

En plus de ces trois phases, il existe quatre autres dimensions indépendantes.

• Dimensions transversales

 

La hiérarchie au sein d’une entreprise est impliquée dans le processus budgétaire et dans le contrôle budgétaire. Simons, dans ses travaux[20], affirme que son intervention influe sur le budget. Ainsi, la direction intervient à différents niveaux dans le processus budgétaire.

 

Au niveau des administrations publiques, le budget est détaillé et exécuté tel qu’il a été défini, contrairement au secteur privé où les budgets de divisions concernent essentiellement les objectifs financiers à atteindre.

 

Le détail du budget se rapporte à la liberté accordée aux responsables de chaque service afin que les objectifs soient atteints. Si le niveau de détail est faible, la décentralisation est possible. À l’inverse, s’il est élevé, le contrôlé ne peut qu’exécuter. Les entreprises privées peuvent aussi avoir des budgets détaillés. Il faut noter que la définition du budget est régie par le niveau de formalisation des procédures.

 

Ainsi, nous venons de voir que le processus budgétaire est caractérisé par onze dimensions, citées par Sponem et Lambert (2010)[21] : « la participation, le type de négociation, la difficulté des objectifs, le suivi des écarts, les révisions, les re-prévisions, l’évaluation budgétaire, la rémunération budgétaire, l’implication de la direction, le niveau de détail et la formalisation. »

 

Par ailleurs, plusieurs budgets sont définis par le comité, comme le montre le tableau.

 

Types de budget	Description
Budget des fonds généraux	·         Défini par les acteurs impliqués dans le processus d’élaboration du budget de l’entreprise
Budget des ventes	·         Défini en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ·         Budget directement lié aux frais commerciaux
Budget des frais commerciaux	·         Composé des frais marketings et des frais de distribution
Budget des approvisionnements	·         Son élaboration est fonction du service des achats et du magasin ·         Son édification se base sur l’approvisionnement et la gestion de stock ·         Défini en fonction du budget des ventes et celui de la production
Budget de production	·         Défini en fonction des possibilités de production et des investissements envisagés par rapport aux estimations de vente
Budget des investissements	·         Alloué pour couvrir les dépenses en matière d’acquisition et de renouvellement d’immobilisations
Budget de trésorerie	·         Budget synthétisant les autres budgets ·         Permet de prévoir les encaissements et décaissements ·         Budget de trésorerie = budget des encaissements – budget des décaissements

 

Tableau 1.5 : Les différents types de budget de l’entreprise (Sponem et Lambert, 2010)

 

Afin de mieux appréhender les dimensions du budget, un schéma représentatif de la définition du budget est proposé à l’annexe 1.

 

2. La construction du budget

 

L’élaboration d’un budget nécessite des méthodes et outils performants dans une entreprise. Les exercices des années précédentes, les projections futures ainsi que d’autres éléments stables à court terme, interviennent dans la construction du budget.

 

Dans un premier temps, il s’agit donc d’évaluer les recettes : les prévisions de vente sont définies en décomposant le chiffre d’affaires selon le prix unitaire et le volume. Puis, les dépenses sont à estimer, en fonction du type de charge, en segmentant le total des charges et unités pertinentes, ainsi que le volume correspondant. Les volumes des charges variables doivent être indexés par rapport au niveau d’activité qui constitue une référence.

 

Il existe plusieurs types de charges :

• Les charges variables : qui sont constituées par notamment les sous-traitances, les achats de matières premières, la consommation d’énergie, les impôts, et les achats de marchandises.
• Les charges fixes : composées essentiellement de l’assurance, des frais juridiques, des intérêts liés aux emprunts, des loyers du local, des frais de déplacement, des frais postaux, des frais correspondants aux achats de matériel de bureaux…

 

Certaines de ces charges sont considérées comme mixtes, dans la mesure où elles évoluent. Nous pouvons prendre comme exemple le budget alloué à la publicité : celui-ci peut être augmenté ou baissé, en fonction que l’objectif soit atteint ou non. Elles peuvent être classées par sous-catégories : les charges directes et les charges indirectes.

 

Il est également indispensable de considérer les amortissements dans l’élaboration du budget, et lorsque l’entreprise planifie les acquisitions sur l’exercice ultérieur. Les investissements seront alors accompagnés des amortissements.

Notons toutefois que les objectifs commerciaux sont différents des informations budgétaires. Les premiers sont souvent exagérés, alors que l’objectif budgétaire doit être le minimum possible. Dans le cadre du pilotage, il est préférable d’avoir des chiffres les plus proches de la réalité : si les chiffres sont trop bas, il y a risque d’immobilisme.

 

Une fois le budget construit, les états financiers peuvent alors être nourris. Un plan de trésorerie, un bilan prévisionnel ainsi qu’un tableau de financement peuvent être établis.

 

3. Actualisation du budget

 

L’actualisation du budget correspond à une fonction visant à ajuster le budget. Les actualisations du budget sont fonction des types de planification des postes.

 

L’actualisation du budget est l’unique façon de changer le budget d’un élément de structure budgétaire pour les budgétisations des postes dans un exercice budgétaire donné.

 

Dans le cas des budgétisations de postes sans exercice budgétaire,  elle a un rôle informatif. Dans ce cas,  le budget initial peut être modifié.

 

On distingue ainsi deux sortes d’actualisation du budget :

• L’augmentation des fonds.
• La réduction des fonds.

 

En ajustant ainsi le budget, le sérieux et surtout la stabilité de l’entreprise sont démontrés, et cela contribue fortement au développement de l’entreprise.

 

• Le suivi budgétaire

 

Le suivi budgétaire consiste à comparer le budget prévisionnel et les dépenses réalisées. Le service comptable en est le responsable. Effectué de manière régulière, il le met à la disposition non seulement des autres services au sein de l’entreprise mais aussi des partenaires financiers qui en font la demande. Ainsi, le budget peut être maîtrisé et les activités pilotées plus facilement, car il est aisé de prévoir les actions futures.

 

Cependant, le suivi budgétaire, afin qu’il soit optimal, nécessite plusieurs conditions. Il est indispensable que la dernière version du budget prévisionnel soit à la disposition du comptable, et que les dépenses soient suivies régulièrement et d’une manière stricte. Par ailleurs, la communication entre le service comptable et les services mettant en pratique les activités doit être assurée. Et il est important que le budget alloué à chaque type de dépense soit correct.

 

De plus, il est nécessaire que la direction soit impliquée dans le suivi budgétaire, car il appartient aux dirigeants et aux responsables des différents services exécutifs d’analyser les écarts. Ainsi, les bailleurs pourront être tenus au courant de ces différences et des négociations peuvent avoir lieu afin d’aménager soit le budget  soit les activités.

 

Aussi, il est important de noter que le suivi budgétaire nécessite d’être actualisé régulièrement.

 

1. Suivi budgétaire, outil de pilotage de la performance

 

• Qu’est-ce que la performance ?

 

D’après Jacquot et Richard (1999)[22], « une organisation est performante lorsqu’elle est efficace, efficiente et économique. »

 

En effet, le terme efficacité est utilisé lorsque les objectifs sont atteints, et l’efficience indique que la performance est maximale, d’un point de vue qualitatif et quantitatif, c’est-à-dire que le rendement est élevé. L’idéal est que le coût des ressources soit minimal, mais que la qualité et la quantité correspondent toutefois aux  normes préalablement définies.

 

Aussi, pour qu’une organisation soit performante, des dispositifs doivent être mis en œuvre, de sorte que les buts stratégiques soient atteints, tout en faisant en sorte que les valeurs discernées par la clientèle et les membres de l’entreprise soient maximisées par les moyens utilisés.

 

Nous avons vu que le suivi budgétaire participe à l’élaboration des stratégies. Aussi, il s’agit d’un outil de pilotage de la performance. En effet, son but est que l’entreprise atteigne ses objectifs, tout en étant efficace et efficiente.

 

Afin d’assurer cette performance, il faut mettre en place :

• La planification stratégique, consistant à rentabiliser et à viabiliser l’entreprise à moyen ou à long terme. Pour ceci, il faut analyser les risques et les opportunités en fonction des fournisseurs, de la clientèle, des produits. Pour élaborer le plan stratégique, il faut étudier différents schémas d’évolution possible, qu’il faut classer en fonction de leur faisabilité.

 

• La planification fonctionnelle : il s’agit de voir les liens entre le court et le long terme. Ainsi, les problèmes liés à la production, la logistique, commerciale ou financière du court terme sont déterminés. Ses modalités sont semblables à celles de la technique budgétaire, car les objectifs stratégiques des années à venir sont chiffrés grâce à la planification fonctionnelle.

 

En d’autres termes, ces planifications consistent donc à anticiper et à adapter les activités en fonction des circonstances. Il convient de noter que les plans sont qualifiés de « glissants » lorsqu’une réévaluation des perspectives pour les années à venir peut être envisagée en fonction de ce qui est constaté.

 

Aussi, en collaboration avec le département stratégique, les objectifs à court, moyen et long termes sont mis en place pendant le processus de planification, et les moyens pour les atteindre sont déployés. Ainsi, l’élaboration de plans contribue à accéder à la performance attendue. Cependant, la planification est davantage une gestion de continuité plutôt qu’une gestion des ruptures.

 

• Les tableaux de bord : grâce au suivi budgétaire, des indicateurs de performance permettent d’estimer les activités de chaque département au sein de l’entreprise, afin de déterminer si les objectifs sont atteints. Les tableaux de bord vont ainsi mettre en exergue les éventuels laisser-aller ou négligences dans la conduite des activités, et ainsi corriger les erreurs.

 

Un modèle de tableau de bord est proposé ci-après.

 

 

Tableau 1.6 : Modèle de tableau de bord (Travaillé et Marsal, 2007)

 

• Les budgets : Afin que l’entreprise puisse ajuster ses activités selon ses besoins et en fonction de ses investissements futurs, elle élabore son budget. Aussi, son respect contribue à la performance de l’entreprise dans l’optimisation d’utilisation des ressources et de la fidélité aux prévisions.

 

2. Pourquoi mettre en place un suivi budgétaire ?

 

Étant donné l’évolution continuelle de l’environnement actuel, le suivi budgétaire est mis en place au sein de l’entreprise. Il concerne soit l’ensemble du budget de l’entreprise, soit un financement spécifique.

 

Aussi, il a plusieurs objectifs :

• Le pilotage des activités et la maîtrise du budget.
• La gestion des écarts remarqués, en anticipant les activités.
• La mise en place du processus de contrôle pour qu’il soit compris par toutes les structures et mis en pratique convenablement.
• L’actualisation du budget et des activités en fonction des contraintes.
• L’utilisation optimale des ressources.

 

Cependant, le suivi budgétaire, afin qu’il soit optimal, nécessite plusieurs conditions. Il est indispensable que la dernière version du budget prévisionnel soit à la disposition du comptable, et que les dépenses soient suivies régulièrement et d’une manière stricte. Par ailleurs, la communication entre le service comptable et les services mettant en pratique les activités doit être assurée. Et il est important que le budget alloué à chaque type de dépense soit correct.

 

De plus, il est nécessaire que la direction soit impliquée dans le suivi budgétaire, car il appartient aux dirigeants et aux responsables des différents services exécutifs d’analyser les écarts. Ainsi, les bailleurs pourront être tenus au courant de ces différences et des négociations peuvent avoir lieu afin d’aménager soit le budget  soit les activités.

 

Aussi, il est important de noter que le suivi budgétaire nécessite d’être actualisé régulièrement.

 

3. Le fondement technique du suivi budgétaire : détermination et interprétation des écarts

 

Dans la pratique, le socle de l’élaboration du budget est défini par les prévisions de vente. L’écart total entre la réalisation et les prévisions est constitué par la somme algébrique de deux termes différents :

• L’écart marge, qui est l’écart entre la marge réelle et la marge prévue.
• L’écart des coûts.

 

Ces écarts sont formés de sous écarts. Afin de les analyser, il faut considérer trois étapes importantes : la constatation, la ventilation et l’exploitation des écarts.

 

• La constatation des écarts

 

Il s’agit d’un outil de gestion exerçant le rôle d’alerte, suscitant l’analyse et la correction, de sorte que l’entreprise soit remise sur sa trajectoire en cas d’écart, afin que les objectifs soient atteints.

 

D’un point de vue de la comptabilité, le suivi budgétaire implique une comparaison entre les réalisations et les prévisions budgétaires. Aussi, suite à cette confrontation, trois types d’écarts peuvent être constatés.

 

Aussi, l’écart peut être :

• Favorable ou négatif : lorsque les produits prévus par le budget sont inférieurs aux produits réels ou bien lorsque les dépenses prévues par le budget sont supérieures aux dépenses réelles. Dans ce cas, les performances sont détériorées.
• Défavorable ou positif, auquel cas les produits budgétisés sont supérieurs aux produits réalisés ou les dépenses prévues sont inférieures aux dépenses réelles. L’amélioration des performances est mise en exergue dans ce cas.

 

• La ventilation des écarts

 

Le fait de connaître les écarts permet de renseigner les responsables sur les données significatives exploitables mais qui sont également sélectives.

 

Dans la pratique, le travail a pour but de redresser le stock ainsi que le coût des ventes afin de connaitre le coût réel.

 

• L’exploitation des écarts

 

Il est indispensable de connaître les raisons pour lesquelles les écarts existent. Ainsi, il faut les calculer de deux façons différentes :

• En valeur absolue, il se calcule en déduisant les réalisations des prévisions.
• En valeur relative ou en pourcentage, qui équivaut à diviser l’écart par la prévision, multiplié par 100.

 

En plus de déterminer la cause des écarts précédemment définis, il faut préciser si la situation est temporaire ou permanente. En effet plusieurs facteurs peuvent être à l’origine des écarts :

• L’augmentation ou la diminution des coûts de revient.
• Un changement au niveau des volumes.
• L’évolution des planifications.

 

1. La méthodologie

 

La démarche empirique consiste à réaliser une étude de terrain afin de vérifier, mais également de compléter la revue de littérature. Cette seconde partie est ainsi consacrée à la présentation de cette démarche. Elle exposera trois principaux points qui sont :

• La méthode de l’étude empirique.
• Les interviews.
• L’analyse des interviews.

 

1. La méthode de l’étude empirique

 

La méthode de l’étude empirique représente la démarche que nous allons suivre afin d’apporter des éléments de réponse à notre problématique : « Comment transformer le processus budgétaire en instrument de pilotage performant à Hoist Finance afin de répondre efficacement aux attentes des managers et du Groupe ? »

 

Seront ainsi mis en évidence : la conception générale de la recherche, le choix de la méthode de collecte des données, et la méthodologie d’analyse des données.

 

1. Conception générale de la recherche

 

Afin de pouvoir répondre à la problématique et appréhender le cas de Hoist Finance, il est indispensable d’obtenir lors de l’étude empirique des précisions au niveau de l’entreprise en ce qui concerne l’organisation du processus budgétaire. Ainsi, notre méthodologie comporte plusieurs étapes.

 

• Définir les objectifs de la collecte des informations

 

Dans la pratique, cette phase nous permettra d’identifier :

• L’existence ou non d’un processus budgétaire.
• La nature des budgets prévus.
• Les différents protagonistes du poste budget.
• L’existence ou non d’un suivi budgétaire.
• Les attentes des managers en matière de processus budgétaire.

 

 

• Cibler les personnes pouvant apporter des réponses à la problématique

 

Le sujet de notre étude se portant sur le processus budgétaire, nous estimons que les personnes concernées par le poste budget pourraient nous renseigner, en particulier le directeur administratif et financier (DAF). En effet, il occupe un poste stratégique dans l’entreprise, et intervient principalement dans :

• La gestion de la trésorerie.
• Le financement des investissements.
• L’évolution des lois et réglementations.
• Le suivi de la comptabilité de l’entreprise.
• Le contrôle des relations avec la fiscalité.
• Le domaine juridique et social.
• La gestion du personnel.
• La gestion des systèmes d’information.

 

D’autre part, étant donné que le processus budgétaire concerne différents services au sein de l’entreprise, nous pensons que le comité de direction, composé essentiellement du :

• Directeur général : il coordonne les différentes directions de l’entreprise Hoist Finance et dirige le comité de direction.
• Directeur des ressources humaines : il joue un poste stratégique dans l’entreprise Hoist Finance, car il intervient directement dans la performance de l’entreprise et dans le bien-être de ses collaborateurs.
• Directeur des investissements : il s’occupe principalement des acquisitions de portefeuilles de créances, et par conséquent se trouve au centre de l’activité de l’entreprise.
• Directeur IT Steering : Le directeur du comité informatique a pour mission d’analyser, de contrôler, de surveiller et de rendre prioritaire des projets informatiques afin qu’ils soient fonctionnels dans toutes les branches de l’entreprise. Il intervient donc dans l’implémentation du suivi budgétaire, sans toutefois élaborer son processus. Aussi, ses avis et ses recommandations nous serons d’une grande utilité.

 

• Définir la nature de la collecte des données

 

Afin de trouver des éléments de réponse à notre problématique, les données collectées sont de nature qualitative. Nous avons choisi d’interviewer les responsables concernés par le processus budgétaire, à l’aide de deux questionnaires différents. En effet, le directeur administratif et financier œuvre directement à son élaboration, et les membres du comité de direction sont impliqués dans son processus ou en « subissent » les conséquences.

 

Aussi, un premier questionnaire est destiné au DAF, la principale personne impliquée dans l’élaboration du processus budgétaire. Nous avons rédigé un second questionnaire, destiné aux membres du comité de direction.

 

• Spécifier les données utiles

 

La première interview que nous accorde le DAF concerne directement le processus budgétaire, à savoir notamment son élaboration et les différents budgets définis, ainsi que le suivi budgétaire. Ce questionnaire est élaboré car nous pensons qu’il pourrait contribuer à résoudre en partie notre problématique. Le second questionnaire a pour ambition de connaître l’opinion du comité de direction et de recueillir leurs recommandations concernant l’amélioration du processus budgétaire et l’implémentation du suivi budgétaire.

 

• Concevoir les questionnaires

 

Afin de concevoir le questionnaire, nous avons dans un premier temps déterminé le but de notre interview en l’orientant vers le fait de transformer le processus budgétaire en un instrument de pilotage performant à Hoist France. Nous voulons mettre en valeur le sujet du mémoire. Pour cela, nous nous sommes inspirée de la partie théorique et de la problématique, afin de savoir, dans la pratique, les vrais acteurs de ce processus, les différents postes budgétaires définis, les différents liens entre la stratégie de l’entreprise et le processus budgétaire.

 

• Dépouiller et analyser les données

 

Une fois les interviews effectuées, les données reçues sont mises en commun, dépouillées et analysées afin d’en extraire les informations qui nous sont utiles pour répondre à notre problématique.

 

2. Choix de la méthode de collecte des données

 

Dans le cadre de notre démarche qualitative, nous avons choisi l’enquête par entretiens, en favorisant l’entretien semi-directif, car nous pensons que cette méthode est la plus pertinente dans notre cas.

 

En effet, le processus budgétaire touche un nombre de personnes assez restreint dans l’entreprise. Aussi, l’entretien s’assimilant à une conversation que nous essayerons de diriger tout en restant en retrait,  concerne l’optimisation du processus budgétaire. Nous avons ainsi posé des questions, dont nous avons ajusté l’ordre et le contenu selon chaque personne interviewée, qui nous a fait part de son point de vue sur le sujet.

 

De plus, nous avons pensé que l’entretien, se passant face à face, faciliterait la compréhension des propos de l’interlocuteur, qui utilise des gestes en plus de ses mots. Par ailleurs, l’intonation de sa voix ou les temps d’hésitation ou de réflexion contribuent à cette compréhension.

 

Par ailleurs, comme nous effectuons une recherche qualitative, nous estimons que l’entretien semi-directif :

• Fournit les informations aussi bien descriptives que qualitatives.
• Permet de collecter des informations sur les ressentis, les opinions et les connaissances de l’interviewé, qui peut également décrire les faits ou l’environnement dans lequel il travaille.
• Permet de rassembler les idées, les attributions causales ainsi que les opinions des personnes interviewées.
• Permet d’appuyer les raisonnements sur lesquelles sont fondées les opinions et la façon de travailler des différents responsables.
• Permet d’accroitre l’étendue de l’enquête par rapport au questionnaire prévu au départ, en fonction des réponses données afin ainsi d’aller davantage en profondeur.

 

Ces différentes interviews auront donc pour vocation non seulement de recueillir des faits mais aussi de nous aider à comprendre le processus budgétaire car nous parlons à des personnes concernées à sa mise en œuvre et son exécution. Nous comptons faire émerger des recommandations et des préconisations à l’issue de chaque interview.

 

En ce qui concerne le protocole de la collecte des données, il est présenté à l’annexe 2.

 

3. Méthodologie d’analyse des données

 

Une fois les données obtenues, elles nécessitent d’être analysées. Il convient de préciser que la matérialisation des données s’est effectuée à travers l’enregistrement des interviews réalisées avec les différents interlocuteurs. Ainsi, l’intégralité des discours a été enregistré, et ce, avec l’accord préalable de chaque répondant. Le fait de disposer d’une trace écoutable permet de mieux analyser les données.

 

Dans le cadre de l’analyse du discours des interviewés, nous nous sommes basée sur la démarche proposée par Didier Roche (2009)[23]. Ce modèle est basé sur l’analyse de contenu. Ainsi, les discours des répondants font l’objet de trois types d’analyse.

 

Types d’analyse	Description
Analyse syntaxique	Permet d’observer la manière dont les discours sont structurés
Analyse lexicale	Met en évidence la richesse et la nature des vocabulaires
Analyse thématique	Permet une analyse par thème

 

Tableau 3.7 : Types d’analyse des données (Roche, 2009)

 

Dans le cadre de ces analyses, la grille d’analyse suivante a été utilisée.

 

 

Tableau 3.8 : Grille d’analyse de contenu qualitative (Roche, 2009)

 

À partir de cette grille, il est possible de réaliser différents types d’analyses notamment :

• Une analyse horizontale : elle permet d’appréhender le point de vue de chaque interviewé sur un thème donné.
• Une analyse verticale : elle permet de comprendre le point de vue d’un interviewé sur le sujet entier.
• Une synthèse horizontale : elle permet d’appréhender l’avis l’ensemble des répondants sur un thème donné.
• Une synthèse verticale : elle permet de synthétiser ce que chaque interviewé a répondu à l’ensemble des thèmes donnés.

 

1. Les interviews

 

Dans ce chapitre seront abordés la conception ainsi que le traitement des entretiens semi-directifs dans le cadre de l’étude qualitative au sein de l’entreprise Hoist Finance.

 

1. Retranscription des interviews

 

• La préparation des interviews

 

Avant de réaliser les interviews, une phase de préparation a été requise. L’entretien semi-directif implique effectivement l’élaboration d’un guide d’entretien. Ce dernier nous permet notamment d’orienter la conversation avec les répondants sur les thèmes et sujets souhaités. La démarche de construction de cet outil se présente alors de la manière suivante.

 

 

Figure 1.2 : Démarche de construction du guide d’entretien (Roche, 2009)

 

Cette démarche a été réalisée tant pour la réalisation du guide d’entretien destiné au DAF de la société Hoist Finance que pour celui des autres membres du Comité de direction. Il convient de souligner que les thèmes définis étaient les mêmes pour ces acteurs, la différence réside au niveau des questions posées.

 

Le guide d’entretien se présente alors comme suit.

 

Thèmes	Questions pour le DAF	Questions pour les membres du Codir
1/ Introduction et présentation du répondant	·         Fonction, département ·         Taille de l’équipe	·         Brève présentation de l’entreprise Hoist Finance ·         Fonction, département ·         Taille de l’équipe
2/ Stratégie	·         Prise des grandes décisions stratégiques ·         Adaptation de ces décisions à l’environnement
3/ Opinion du répondant quant à la notion de budget	·         Budgets définis ·         Principales étapes dans l’élaboration des différents budgets ·         Existence ou non de dépenses hors budget ·         Entités coordinatrices de l’élaboration du budget ·         Intervention de l’avis des exécutants dans l’élaboration du budget ·         Propositions sur le système budgétaire de l’entreprise	·         Budgets définis ·         Budget comme moyen de pilotage ·         Propositions sur le système budgétaire de l’entreprise
4/ Opinion du répondant quant à la notion de processus budgétaire	·         Existence d’un processus budgétaire ·         Importance accordé au processus budgétaire ·         Moment d’élaboration du processus budgétaire ·         Existence de lien entre les plans stratégiques et le processus budgétaire ·         Révision des prévisions au cours de l’année d’exécution ·         Impact du processus budgétaire sur la productivité ·         Autres domaines impactés par le processus budgétaire ·         Difficultés rencontrées en matière de processus budgétaire	·         Avis sur le processus budgétaire ·         Influence du processus budgétaire sur le département concerné ·         Impact du processus budgétaire sur la productivité ·         Nécessité du processus budgétaire pour l’entreprise
5/ Opinion du répondant au sujet de l’implémentation du suivi budgétaire	·         Raison de l’absence d’un service de contrôle de gestion auparavant ·         Existence d’un système de suivi budgétaire ·         Existence de tableaux de bord de gestion ·         Avis sur l’implémentation du suivi budgétaire	·         Avis sur l’implémentation du suivi budgétaire
6/ Débriefing et conclusion	·         Avis global sur le budget et le suivi budgétaire du département concerné ·         Recommandations pour l’amélioration du processus budgétaire afin d’améliorer la performance ·         Dernier mot à ajouter	·         Avis global sur le budget et le suivi budgétaire du département concerné ·         Recommandations pour l’amélioration du processus budgétaire afin d’améliorer la performance ·         Avis sur l’échange réalisé ·         Dernier mot à ajouter

 

Tableau 1.9 : Guide d’entretien semi-directif (L’auteur)

 

À partir de ce guide d’entretien, des questionnaires ont pu être établis et sont disponibles à l’annexe 3.

 

• La retranscription des interviews

 

Comme les discours des répondants ont été enregistrés, la prise de notes n’a pas été nécessaire lors des interviews. Ensuite, les interviews ont été retranscrites mot par mot afin de pouvoir mieux les analyser par la suite.

 

2. Résultats des interviews

 

Les interviews retranscrites pour chaque répondant ont été intégrées dans la grille d’analyse qualitative (cf. tableau 3.8). Par la suite, il a été possible de procéder à l’analyse des résultats.

 

Les résultats des interviews sont alors constitués des réponses obtenues auprès de chaque personne ayant fait l’objet de l’entretien semi-directif, notamment :

• Les réponses du Directeur administratif et financier.
• Les réponses du Directeur général.
• Les réponses du Directeur des investissements.
• Les réponses du Directeur des ressources humaines.
• Les réponses du Directeur DSI et Analytique (IT Steering).

 

• Analyse des interviews

 

L’analyse des interviews est réalisée de manière horizontale. En d’autres termes, les réponses des interviewés seront analysées par thème, ceci afin de mettre en évidence la situation de l’entreprise Hoist Finance par rapport à chaque thème donné.

 

En ce qui concerne la présentation des analyses, les verbatims utilisés par les répondants seront présentés pour illustrer les propos. Dans ce contexte, ils seront mis en italique, suivi d’une indication de la personne les ayant employé lors des interviews.

 

Par ailleurs, afin d’assurer une fluidité dans la présentation, les interviewés seront représentés par les codes suivants :

• Le Directeur administratif et financier : DAF.
• Le Directeur général : DG.
• Le Directeur des investissements : DI.
• Le Directeur des ressources humaines : DRH.
• Le Directeur DSI et Analytique : DDA.

 

Ainsi, par exemple, l’illustration des propos du directeur général de l’entreprise Hoist Finance est présentée comme suit : je suis le directeur général (DG).

 

1. Présentation et analyse des résultats

 

Cette dernière partie de notre travail est consacrée à la présentation des résultats, ainsi qu’à leur analyse. De ce fait, les résultats des interviews seront exposés en fonction des thèmes définis. Cette démarche nous permet d’appréhender la situation de l’entreprise Hoist Finance en matière de processus budgétaire.

 

À l’issue de cette analyse, nous tenterons d’apporter nos recommandations pour que le processus budgétaire de l’entreprise puisse permettre d’atteindre la performance et de répondre de manière satisfaisante aux attentes des managers et du Groupe.

 

1. Approche opérationnelle : la société Hoist Finance SAS

 

Les thèmes qui sont au cœur de notre travail et qui permettent de répondre à notre problématique se portent notamment sur :

• L’implémentation du contrôle de gestion.
• Le budget.
• La mise en place d’un suivi budgétaire.

 

Toutefois, dans l’optique d’apporter la meilleure vision possible sur la situation de l’entreprise Hoist Finance, l’entité sera présentée en premier lieu.

• Présentation de l’entreprise Hoist Finance

 

L’entreprise Hoist Finance France est une filiale d’un Groupe Suédois (DG, DAF, DI), ce dernier est coté en bourse Hoist Kredit AB (DAF). Il s’agit alors d’une entreprise spécialisée dans la gestion de créances douteuses (DRH) et elle est actuellement constituée de 120 salariés (DRH).

 

Ainsi, Hoist Finance dispose d’une renommée internationale. Toutefois, la filiale française reste une PME (DAF) du fait de la taille de son effectif.

 

• Présentation des interviewés et de leur département

 

Le tableau ci-après permet de prendre connaissance du cas de chaque répondant.

 

Répondants	Fonction	Équipe / organisation
DG	Directeur général depuis janvier 2013	Comité de direction constituée par : ·         Le directeur des ressources humaines ·         Le directeur des investissements ·         Le directeur informatique et analytique ·         Le directeur administratif et financier ·         Le directeur de la stratégie et de l’innovation ·         La responsable de l’exploitation ·         Le responsable de conformité ·         L’assistante de direction
DAF	Directeur administratif et financier au sein de la direction financière	Équipe constituée de 9 personnes
DI	Directeur des investissements, chargé des acquisitions de portefeuilles de créances	Équipe constituée du directeur des investissements lui-même et d’un stagiaire à temps plein
DRH	Directeur des ressources humaines depuis le 16 janvier 2017	Équipe composée de 6 collaborateurs dont : ·         3 collaborateurs sur la partie légale de la RH ·         3 collaborateurs sur la partie développement des compétences
DDI	Directeur DSI et analytique, responsable de l’informatique et de l’analytique	Existence de 3 fonctions : ·         Informatique : gestion du matériel ·         Opérationnelle : optimisation des ressources ·         Analytique : compréhension des résultats

 

Tableau 1.10 : Présentation des interviewés (Issu des interviews)

Ainsi, chaque département au sein de l’entreprise Hoist Finance est organisé en fonction des besoins et des activités concernées.

 

1. L’implémentation du contrôle de gestion

 

• Au niveau du contrôle de gestion de l’entreprise Hoist Finance

 

L’implémentation d’un service contrôle de gestion est une opération récente au sein de l’entreprise Hoist Finance. Le directeur administratif et financier de l’entreprise représente le premier responsable du service contrôle de gestion (DAF) au sein de la PME. Le service et rattaché à la fonction finance qui est composée d’une équipe comptabilité-contrôle de gestion (DAF).

 

Auparavant, l’entreprise Hoist Finance ne disposait pas d’un contrôle de gestion. Cette situation s’explique notamment du fait que la société ne disposait pas encore des ressources adéquates en matière de coûts, de compétences (DAF). Mais elle résulte également du fait que créer un pôle contrôle de gestion (DAF) ne constitue pas une obligation pour l’entreprise, ce qui le différencie de la fonction comptable qui est à la fois légale et obligatoire (DAF).

 

La décision de l’implémentation du contrôle de gestion au sein de l’entreprise part du principe que cet outil est nécessaire à chaque structure (DAF). Il est considéré comme un élément qui donne de la visibilité sur les engagements (DG) à chaque acteur au sein de l’entreprise. De plus, en termes de processus budgétaire, le contrôle de gestion permet à l’entreprise d’obtenir un impact opérationnel (DG).

 

Il convient toutefois de préciser que le contrôle de gestion implémenté au sein de l’entreprise Hoist Finance requiert encore des améliorations. L’entreprise doit ainsi passer à une étape plus sophistiquée (DG) dans le cadre de cette amélioration. Pour ce faire, l’intervention d’un expert dans le domaine du contrôle de gestion est demandée.

 

En ce qui concerne les outils et les instruments du contrôle de gestion, la société Hoist Finance dispose d’un suivi budgétaire (DAF) ainsi que d’un tableau de bord de production destiné uniquement à suivre la productivité (DAF).

 

 

 

 

• Au niveau de la stratégie de l’entreprise Hoist Finance

 

Comme il a été susmentionné, le contrôle de gestion implémenté au sein de l’entreprise Hoist Finance est indispensable pour chaque service et fonction de l’organisation. Un tel outil favorise également la prise de décision face à une situation donnée.

 

Toutefois, le contrôle de gestion ne pourra assurer efficacité et efficience sans l’existence d’un processus décisionnel au sein de l’entreprise. Ainsi, il convient d’analyser cette dernière.

 

Dans l’entreprise Hoist Finance, la démarche lors de la prise de décisions stratégiques varie en fonction des acteurs et départements concernés :

• Au niveau de la direction générale : les décisions stratégiques doivent toujours être en cohérence avec les valeurs de l’entreprise : c’est nos valeurs qui sont déterminantes pour guider nos décisions stratégiques (DG). En ce qui concerne la constitution de ces valeurs, elle est schématisée comme suit.

 

 

Figure 1.3 : Prise des décisions stratégiques au niveau de la direction générale de Hoist Finance (Issue des interviews)

 

• Au niveau du département financier : pour ce département, les décisions stratégiques sont qualifiées de montantes et descendantes (DAF). Dans ce contexte, une feuille de route annuelle ou road map (DAF) est élaboré, soumis à la direction générale et fait l’objet d’échanges et ajustements si nécessaire. La démarche se présente alors comme suit.

Figure 1.4 : Prise de décisions stratégique au niveau du département financier (Issue des interviews)

 

• Au niveau du département des investissements : pour le département, une décision stratégique se porte principalement sur les achats de portefeuilles (DI). Dans ce contexte, l’obtention de l’aval de l’ensemble des entités (DI) est indispensable. En effet, une décision stratégique ne se prend jamais seule (DI). Cette situation s’explique notamment par le fait que l’acquisition d’un portefeuille de créance présente de nombreux risques qu’il convient d’identifier et de maitriser ; il est également nécessaire de définir et de mettre en place une organisation adéquate à cette décision, et le département n’est pas en mesure d’assurer seul de telles tâches. Ainsi, beaucoup d’échanges (DI) sont réalisés au niveau du comité de direction.

 

• Au niveau du département des ressources humaines : la prise de décisions stratégiques est essentiellement basée sur les échanges avec le comité de direction : on a installé un système de gouvernance pour le partage des informations entre le codir, les managers et les collaborateurs (DRH). Par conséquent, les grandes orientations en matière de recrutement, gestion de carrière, politique formation (DRH) sont présentées au codir et leur mise en œuvre dépend de la validation à l’unanimité par le codir (DRH).

 

• Au niveau du département informatique et analytique : ce département a la particularité de ne pas avoir à prendre de réelles décisions stratégiques : on n’a pas vraiment de décisions stratégiques car c’est un travail au quotidien (DDI). Cependant, dans le cas où la fonction est amenée à prendre une décision stratégique, l’élaboration d’un road map (DDI) est également requise.

 

Par ailleurs, les décisions stratégiques de l’entreprise Hoist Finance sont adaptées à l’environnement (DG, DI, DRH). Le fait pour la société de définir l’orientation stratégique avec des principes et non avec des projets (DG) permet à la fois d’ajuster les décisions et de s’adapter à l’environnement, notamment au niveau de la concurrence.

 

 

 

 

2. Le budget

 

Le budget représente un sujet central dans le traitement de notre problématique. C’est la raison pour laquelle cette section est dédiée à son analyse, toujours en s’intéressant au cas de l’entreprise Hoist Finance.

 

• Définition et élaboration du budget au sein de la Hoist Finance

 

Pour la société Hoist Finance, le budget représente une traduction chiffrée des orientations stratégiques. Il correspond pareillement à un instrument de base de la gestion budgétaire, à un engagement, et à une ligne de conduite.

 

La définition du budget part en principe de chaque département concerné. Dans ce contexte, l’organisation est effectuée de la manière suivante.

 

 

Figure 2.5 : Construction du budget des coûts au sein de l’entreprise Hoist Finance (Direction Hoist Finance)

 

C’est la direction générale qui détermine pour Hoist Finance le budget de la France (DG) en fonction des besoins et des objectifs de l’entreprise. Ce budget est composé de plusieurs coûts, notamment[24] :

• Les coûts de la masse salariale qui représentent une part importante des coûts de la société (65%).
• Les coûts relatifs aux opérations légales et à la recherche adresse.
• Les autres coûts : loyers, infrastructures IT, frais de déplacement.

 

La construction du budget est assurée par la finance. Aussi, la direction générale effectue les arbitrages qui donnent des orientations cohérentes (DG) par rapport aux objectifs de l’entreprise. D’ailleurs, pour la société, l’arbitrage est important en matière de processus budgétaire. Par ailleurs, les budgets sont établis sur les trois prochaines années au sein de l’entreprise, ceci afin de fixer une trajectoire cible (DG).

 

Bien que la définition du budget pour chaque département soit basée sur le même principe (cf. figure 2.5), les caractéristiques du budget varie en fonction des besoins et de l’organisation de chaque département.

 

Départements	Caractéristiques du budget
Département financier	·         Budget : continuité d’une activité ·         Objectif : ajuster le business aux futures attentes et réaliser de la croissance rentable ·         Construction du budget : au jour J ·         Processus budgétaire : 2 à 3 mois ·         Révision des prévisions : 3 fois en une année
Département des investissements	·         Composants du budget Sales : contrats déjà signés : –          Cessions Spot –          Cessions par flux ·         Budget reporté d’année en année
Département des ressources humaines	·         Budgétisation de toutes les actions à réaliser au cours de l’année ·         Élaboration du road map

 

Tableau 2.11 : Départements présentant des spécificités en matière de construction du budget (Issu des interviews)

 

Concernant le fait que le budget représente un moyen de pilotage dans le cadre des activités de l’entreprise Hoist Finance, il a été admis qu’il en est un dans la mesure où il donne les moyens (DI) pour atteindre les objectifs. Toutefois, un outil de pilotage permet de régler l’intensité du travail, ce qui n’est pas le cas avec le budget.

 

De plus, le budget est considéré comme une feuille de route (DG), et dans ce contexte, il indique si les dépenses ont augmenté ou diminué. L’essentiel au sein de l’entreprise est le respect de la vision et des piliers stratégiques de la société. Une importance est également accordée à l’analyse et l’explication des écarts (DG).

 

Afin d’illustrer la construction budgétaire de l’entreprise Hoist Finance, le modèle de la synthèse du budget se présente comme suit.

 

 

• Effectif
• Coûts

 

Tableau 2.12 : Modèle de synthèse budgétaire de l’entreprise Hoist Finance (Direction Hoist Finance)

 

Ainsi, les coûts de chaque fonction/service sont déterminés mensuellement. Ensuite, chaque mois et pour chaque fonction, le budget et le réalisé sont comparés. Ce modèle permet en effet d’identifier les objectifs de chaque département, de mesurer les réalisations, et d’identifier et analyser les écarts.

 

3. La mise en place d’un suivi budgétaire

 

• Concernant le processus budgétaire

 

Le processus budgétaire représente un élément très important (DAF) pour la société Hoist Finance. Ceci s’explique par le fait qu’il permet de fournir une vision chiffrée des orientations stratégiques de Hoist (DG). Sa réalisation nécessite deux conditions, notamment :

• Le regroupement d’un volume important d’informations.
• La réalisation d’un travail personnel individuel pour le service contrôle de gestion.

 

De plus, le processus budgétaire de l’entreprise fonctionne bien (DI) étant donné qu’il permet la déclinaison de l’impact des acquisitions sur l’opérationnel, sur la rentabilité (DI). Il convient toutefois de préciser que ce processus budgétaire est calqué sur la mémoire historique (DRH), car guidé par le Groupe (DG).

 

Cette situation n’empêche pas le fait que ce dispositif assure une fonction de responsabilisation (DRH) pour chaque acteur concerné.

 

En ce qui concerne l’influence du processus budgétaire sur les départements :

• Au niveau du département des ressources humaines : le dispositif est influent car il est nécessaire d’être très attentif à l’exercice budgétaire par rapport à la masse salariale (DRH).
• Au niveau du département informatique et analytique : le processus budgétaire n’a aucune influence sur le département, et ce, même si les acteurs sont de plus en plus impliqués (DI) envers leur ligne de conduite.

 

Pour ce qui est de l’existence d’un impact du processus budgétaire sur la productivité, la majorité des répondants ont répondu oui (DAF, DI, DRH), et ce, pour diverses raisons :

• Le processus budgétaire incite à mettre en place des mesures permettant de gagner en productivité (DAF).
• Il est lié à une notion de coût et de revenus (DI).
• Il implique la réalisation de plusieurs travaux (DRH).

 

Cependant, il existe aussi des circonstances lors desquelles le processus budgétaire n’impacte pas sur la productivité :

• Le budget demeure principalement une ambition (DAF) et non une action.
• Seule la manière de communiquer l’information réellement (DG) qui impacte la productivité.

 

L’existence d’un processus budgétaire au sein de l’entreprise Hoist Finance satisfait les interviewés, c’est pourquoi ils ont utilisé différents adjectifs pour le qualifier :

• Très important (DAF).
• Plus que nécessaire (DI).
• Primordial (DRH).

 

• Concernant le suivi budgétaire

 

À l’issue de l’implémentation d’un contrôle de gestion au sein de l’entreprise Hoist Finance, un suivi budgétaire a également été mis en place. Cette opération se présente comme importante pour les répondants, étant donné que l’outil a permis la transparence (DG, DAF, DI). En plus, grâce au suivi budgétaire, 80% des besoins (DDI) de l’entreprise ont été satisfaits.

 

Cet outil synthétique (DG) est très bien (DRH) structuré est destiné à chaque membre du codir engagé vis-à-vis du budget (DAF). Il entraine l’implication et la responsabilisation (DAF) de chacun de ces acteurs.

 

Des inconvénients ont toutefois été identifiés au niveau du suivi budgétaire, à savoir :

• La tendance des acteurs à vouloir dépenser leurs budgets (DAF).
• La vision mensuelle : un cas peut ne pas se reproduire pendant 4 ou 5 mois (DI).
• Impossibilité de lisser (DI) les données.

 

1. Les axes d’amélioration

 

Cette dernière partie du travail est destinée à la présentation des axes d’amélioration du processus budgétaire au sein de l’entreprise Hoist Finance afin de permettre l’atteinte de la performance et des objectifs fixés.

 

Dans un premier temps, les attentes des interviewés seront exposées. Ensuite, nous apporterons nos suggestions en réponse à ces attentes et à la problématique posée.

 

1. Résumé des résultats et interprétations

 

Bien que le processus budgétaire mis en place dans l’entreprise apporte satisfaction aux acteurs concernés, des points négatifs ont été soulevés par les répondants lors des entretiens semi-directifs.

 

Sujets concernés	Failles identifiées	Interviewés
Contrôle de gestion	·         Insuffisance en matière de tableaux de bord de gestion (seul un destiné à la production)	DAF
Budget	·         Insuffisance de visibilité sur les engagements de chaque acteur	DG
	·         Absence d’un système d’engagement de dépenses	DRH
Processus budgétaire	·         Reporting et feedbacks moins arborés	DG
	·         Non prise en compte des activités saisonnières et cycliques	DRH
	·         Insuffisance de la culture budgétaire	DRH, DDI
	·         Absence d’anticipation des dépenses inhabituelles	DI
	·         Long processus à mettre en œuvre	DAF
Suivi budgétaire	·         Système de suivi non disponible en temps réel ·         Absence de visibilité sur les chiffres actualisés ·         Difficultés au niveau de la lisibilité des données (tableau Excel)	DRH
	·         Absence de restitution en temps réel ·         Insuffisance d’illustrations lors de la visualisation	DDI
	·         Laisse penser au droit de tout dépenser	DAF
	·         Absence de procédure claire	DI

 

Tableau 1.13 : Failles identifiées en matière de processus budgétaire (Issu des interviews)

 

2. Recommandations

 

Nos recommandations sont présentées dans cette dernière section en vue de permettre aux managers de l’entreprise Hoist Finance d’atteindre la performance à travers l’exploitation du processus budgétaire. C’est la raison pour laquelle elles concernent les points suivants :

• Le contrôle de gestion.
• Le budget.
• Le processus budgétaire.
• Le suivi budgétaire.

 

• Au niveau du contrôle de gestion

 

La possibilité de mettre le processus budgétaire au service de la performance n’est possible sans la mise en place d’un contrôle de gestion adapté. Bien que l’entreprise Hoist Finance dispose d’un tel outil, il s’avère que sa récente mise en place requiert des améliorations continues au niveau du système.

 

Pour ce faire, il est primordial de doter le service concerné, notamment la finance, d’une culture en matière de contrôle de gestion. En effet, une formation des collaborateurs sur le sujet permet de garantir un meilleur fonctionnement et une optimisation dans l’exploitation de l’outil.

 

Ensuite, il est suggéré de doter l’entreprise d’outils efficaces et efficients en matière de contrôle de gestion. Ainsi, au moins un tableau de bord de gestion devrait être mis en place au sein de chaque service. Les indicateurs seront définis en fonction des besoins et des caractéristiques de chacun de ces services.

 

• Au niveau du budget

 

Bien que la détermination et la construction du budget dépendent de la situation de chaque département/direction, il est recommandé de mettre en place un process uniforme pour tous les services. Dans ce contexte, seuls les composants du budget varient. La démarche suivante est alors proposée.

 

 

Figure 3.6 : Proposition d’une démarche de construction du budget et de prise de décisions stratégiques (L’auteur)

 

• Au niveau du processus budgétaire

 

En ce qui concerne le processus budgétaire de l’entreprise Hoist Finance, il est préconisé de :

• Développer la culture budgétaire au sein de l’organisation, en incluant à la fois les responsables/managers et les collaborateurs. Cette démarche permet de mieux appréhender le concept et le fonctionnement du budget de l’entreprise, mais également de responsabiliser chaque acteur concerné.
• Un système de feedback devrait être établi afin de permettre des échanges plus fluides entre les membres du Codir.
• D’autres aspects du budget doivent être intégrés dans le processus budgétaire, à savoir :
  • La mise en place d’une démarche particulière permettant de traiter les activités saisonnières et cycliques.
  • L’élaboration d’un reporting adapté à tous les acteurs.
  • La détermination de dispositions particulières en ce qui concerne les dépenses inhabituelles.

 

• Au niveau du suivi budgétaire

 

Le suivi budgétaire, afin d’être efficace, doit en premier lieu de déterminer, pour chaque département/direction, une procédure claire. Pour ce faire, il convient de préciser :

• L’organisation du suivi budgétaire.
• Les responsables du suivi.
• Les fréquences de suivi.

 

Par ailleurs, il est important de prévoir un système de mise à disposition des données :

• Il permet à chaque acteur de consulter le budget et les réalisations à tout moment.
• Il est mis à jour par chaque responsable concerné.
• Il est doté d’un système d’alerte pour informer sur les actualisations réalisées par d’autres acteurs.

 

Afin d’améliorer la présentation de l’évolution budgétaire, il est conseillé d’établir une feuille de synthèse, d’illustrer les données à travers des graphiques et des courbes qui sont plus expressifs.

 

 

 

Conclusion

 

En guise de conclusion, nous pouvons constater que le processus budgétaire contribue grandement à l’atteinte de la performance au sein d’une entreprise. Cependant, ce dispositif ne peut être efficient et efficace que s’il est bien coordonné et organisé, et ce, à travers l’intervention du contrôle de gestion.

 

La partie théorique du mémoire nous a permis d’appréhender le contexte dans lequel sont organisés le contrôle de gestion, le budget et le suivi budgétaire. Une bonne gestion et optimisation de ces trois éléments contribuent à l’atteinte des objectifs fixés par une organisation.

 

Cette situation a été confirmée dans la pratique, à travers l’analyse de la situation de l’entreprise Hoist Finance France. En effet, l’implémentation d’un contrôle de gestion, ainsi que d’un suivi budgétaire a permis à chaque directeur de département de :

• Appréhender le concept de budget.
• Améliorer leur démarche dans la construction du budget.
• Optimiser le processus budgétaire.
• Faciliter leur prise de décisions stratégiques.

 

L’existence de failles au niveau du processus budgétaire de l’entreprise démontre la nécessité pour la structure d’améliorer tant le contrôle de gestion que le processus et le suivi budgétaire.

 

Dans ce contexte, les facteurs clés de succès reposent sur :

• Une organisation adaptée à la structure et aux objectifs fixés.
• Une démarche uniforme pour tous les départements avec prise en compte de leurs spécificités propres.
• Une anticipation des éventuels dépassements du budget (cas exceptionnels).
• Une communication fluide entre chaque acteur concerné.

 

 

 

Liste des références

 

• Argyris C., (1952), The impact of budgets on people, New York.
• Belkaoui A., (1989), Human information processing in accounting, Quorum Books.
• Boisselier P., 2016, « Définition et champ d’application de la comptabilité analytique », Aunege.
• Bouquin H. et Kuszla C., (2014), Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France.
• Bouquin H., (1994), Les fondements du contrôle de gestion, Presses Universitaires de France.
• Bouquin H, (1997), Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France.
• Bouquin H., (2006), Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle de l’entreprise et gouvernance, 7^e édition, Presses Universitaires de France.
• Chanegrih T., 2012, « Les outils de contrôle de gestion : entre stabilité et changement », Management & Avenir, n° 58, pp. 95-115.
• Ekholm B.G. & Wallin J., 2000, « Is the annual budget really dead? », The european accounting review, n° 9.
• Fernandez-Revuelta P.L., Robson K., 1999, « Ritual legitimation, de-coupling and the budgetary process: managing organizational hypocrisies in a multinational company », Management Accounting Research.
• Gerbaix S., 2006, « Les méthodes d’analyse des coûts et marge », Le contrôle de gestion, n° 1351, pp. 29-52.
• Gervais M., (1990), Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica.
• Gervais M., (2000), Contrôle de gestion, 7^e édition, Economica.
• Gervais M. et Thenet G., 1998, « Planification, gestion budgétaire et turbulence », Finance Contrôle Stratégie, n° 3.
• Giraud F., Saulpic O., Delmond M-H., Naulleau G., et Bescos P-L., (2004), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2^e édition, Gualino.
• Harrison G.L., 1993, « Reliance on accounting performance measures in superior evaluate style – The influence of national culture and personality », Accounting, Organizations and Society, n° 4, pp. 319-339.
• Hope J. et Fraser R., (2003), Beyond budgeting, How managers can break free from the annual Performance Trap, Harvard business school press.
• Horngren C.T., Sundem G.L. et Stratton W.O., (2002), Introduction to management accounting, Prentice Hall.
• Jacquot T. et Richard M., (1999), Comptabilité de gestion : Analyse et maitrise des coûts, Pearson éducation.
• Löning H., Malleret V., Méric J., Pesqueux Y., Chiapello E., Michel D., et Solé A., (2008), Le contrôle de gestion, Dunod.
• Merchant K., 1981, « The design of the corporate budgeting system: influences on managerial behavior and performance », The Accounting Review.
• Roche D., (2009), Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles.
• Shields J. et Shields M., 1998, « Antecedents of participative budgeting », Accounting Organization and Society, n° 23, pp. 49-76.
• Samuelson L.A., 1986, « Discrepancies between the roles of budgeting », Accounting, Organizations and Society.
• Simons R., 1987),, « Accounting control systems and business strategy: an empirical analysis », Accounting, Organizations and Society, n° 12.
• Sponem S. et Lambert C., 2010, « Pratiques budgétaires, rôles et critiques du budget. Perception des DAF et des contrôleurs de gestion », Comptabilité – Contrôle – Audit, pp. 159-194.
• Travaillé D. et Marsal C., 2007, « Automatisation des tableaux de bord et cohérence du contrôle de gestion : à propos de deux cas », Comptabilité – Contrôle – Audit, pp. 75-96.
• Van Caillie D., 2000, « Contrôle de gestion », Séminaire de Formation Continuée.

 

 

Annexes

 

Annexe 1 : Schéma de la définition du budget

Annexe 2 : Protocole de la collecte des données au sein de l’entreprise Hoist Finance

Annexe 3 : Questionnaires dans le cadre de l’étude empirique

 

 

 

 

Annexe 1 : Schéma de la définition du budget

 

 

 

 

Annexe 2 : Protocole de la collecte des données au sein de l’entreprise Hoist Finance

 

Notre statut de stagiaire, sous la direction du DAF nous a rendu crédible, dans le sens où les employés de Hoist Finance pouvaient ressentir notre intérêt pour le processus budgétaire. Ainsi, les interviewés n’ont pas hésité à montrer leur coopération et  leur ouverture à la discussion.

 

Sachant que nos différents interlocuteurs sont toujours très occupés, l’attitude la plus pertinente à avoir était de fixer un rendez-vous. Ceci nous permettrait, d’une part, d’obtenir les réponses très rapidement, et d’autre part d’avoir un rapport direct, ce qui est moins évident par email ou par courrier. Nous leur avions expliqué les circonstances et les raisons pour lesquelles l’interview était effectuée.

 

• Le rendez-vous avec le DAF a été obtenu avec lui directement, et a été fixé le (date) ……………………….., (où) …………………………………………………………..
• Le rendez-vous avec le directeur des ressources humaines a été obtenu par téléphone, et a été fixé le (date) ………………… (où) ……………………….
• Le rendez-vous avec le directeur général a été obtenu avec la secrétaire, et a été fixé le (date) ………………… (où) ……………………….
• Le rendez-vous avec le directeur des investissements a été obtenu avec lui directement, et a été fixé le (date) ………………… (où) ……………………….
• Le rendez-vous avec le directeur IT Steering a été obtenu par téléphone, et a été fixé le (date) ………………… (où) ……………………….

 

Parfois, il a été difficile de contacter certains responsables, de par leur emploi du temps chargé, mais ceci nous a démontré qu’il était important de savoir s’adapter et d’être flexible en fonction du planning établi.

 

Une fois les rendez-vous obtenu, nous avons donc posé nos questions à chacun des responsables. Tout au long de chacune des interviews, nous nous sommes concentré totalement sur les propos de l’interviewé, en essayant d’être la plus attentive possible et en pratiquant l’écoute active, afin d’essayer de saisir la signification de leurs propos. Afin de réussir au mieux notre interview, nous avons pris une position empathique et tenté de rester le plus neutre possible sur ce qui est dit.

 

 

 

Annexe 3 : Questionnaires dans le cadre de l’étude empirique

 

• Questionnaire à destination du directeur administratif et financier de Hoist Finance

 

 

 

Intitulé : « L’optimisation du processus budgétaire dans une PME : Cas de la société HOIST FINANCE SAS »

 

Question de recherche: Comment transformer le processus budgétaire en un instrument de pilotage performant à Hoist Finance afin de répondre efficacement aux attentes des managers et du Groupe ?

 

Objetifs de la recherche:

• Définir la notion du processus budgétaire
• Appréhender le rôle du directeur administratif et financier dans le processus budgétaire
• Définir les apport de la gestion budgétaire et le contrôle des coûts
• Définir les axes d’amélioration du processus budgétaires

 

Répondants : Le Directeur Administratif et Financier  

 

 

Partie 1: Introduction et présentation du répondant

• Présentation des conditions de confidentialité : accord pour un enregistrement audio, pas de transmission des fichiers audio et des transcriptions ( elles sont anonymisées ), le rapport du projet de consulting peut être communiqué à la demande, l’enregristrement peut être arrêté à tout moment et à la demande.
• Présentation ( pas de nom ) du répondant et de son experience.
• Présentation de la recherche : question de recherche et sujets abordés, collecte des avis sur les différents sujets.

 

1. Quelle est votre fonction dans l’entreprise ? Dans quel département ?
2. Quel est le nombre de personnels de votre équipe ?

 

Partie 2: Stratégie

• Comment se prennent les grandes décisions stratégiques ?
• Les décisions stratégiques sont-elles adaptées à l’environnement, et comment les adaptez-vous ? (Concurrence, localisation, marché, augmentations de salaire.)

Partie 3: Opinion du répondant quant à la notion du budget

• Quels sont les budgets que vous définissez ?
• Quelles sont les principales étapes dans l’élaboration des différents budgets ?
• Il y’a-t-il des dépenses hors budget ? Oui / Non. Si oui quelle est leur importance relative ?
• Quelles entités coordonnent l’élaboration de ces budgets ?
• L’avis des exécutants intervient-il dans l’élaboration du budget de l’entreprise ? Oui Non et Pourquoi ?
• Avez-vous des propositions sur le système budgétaire de votre entreprise ? Oui / Non Pourquoi ?

 

Partie 4: Opinion du répondant quant à la notion du processus budgétaire

• Élaborez-vous un système de processus budgétaire au sein de l’entreprise ?
• Quelle importance accordez-vous au processus budgétaire ?
• A quel moment commence le processus d’élaboration des budgets ?
• Y’a-t-il un lien entre les plans stratégiques et votre processus budgétaire ? Oui/non pourquoi ?
• Les prévisions sont-elles révisées au cours d’année d’exécution ? Oui/ non
• Pourquoi ?
• Le processus budgétaire a- t-il un impact sur la productivité ?
• Dans quels autres domaines le processus budgétaire a-t-il des conséquences ?
• Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans le processus budgétaire ?

 

Partie 5: Opinion du répondant au sujet de l’implémentation du suivi  budgétaire

• Pourquoi il n’existait pas auparavant un service de contrôle de gestion ?
• Existe-t-il un système de suivi de budget (prévision/réalisation) ?Oui Non pourquoi ?

Si oui, à quelle fréquence ? si non, pourquoi ?

• Mensuel
• Trimestriel
• Annuel
• En cas de besoin
• Existe-t-il des tableaux de bord de gestion ? Oui Non
• Que pensez-vous de l’implémentation du suivi budgétaire ?
• Avantages ?
• Inconvénients ?
• Profits ?

 

Partie 6: Débriefing et conclusion

• Quel est votre avis global sur le budget et le suivi budgétaire de votre département ?
• Avez-vous des recommandations pour l’amélioration du processus budgétaire afin d’améliorer la performance ?
• Qu’avez vous pensé de notre échange ? Avez-vous des remarques ?
• Si vous deviez ajouter un dernier mot, quel serait-il ?

 

 

• Questionnaire à destination du Codir

 

 

 

Intitulé : « L’optimisation du processus budgétaire dans une PME : Cas de la société HOIST FINANCE SAS »

 

Question de recherche: Comment transformer le processus budgétaire en un instrument de pilotage performant à Hoist Finance afin de répondre efficacement aux attentes des managers et du Groupe ?

 

Objetifs de la recherche:

• Définir la notion du processus budgétaire
• Appréhender le rôle des managers dans le processus budgétaire
• Définir les apport de la gestion budgétaire et le contrôle des coûts
• Définir les axes d’amélioration du processus budgétaire

 

Répondants : Les membres du comité de direction à Hoist Finance

 

 

 

Partie 1: Introduction et présentation du répondant

• Présentation des conditions de confidentialité : accord pour un enregistrement audio, pas de transmission des fichiers audio et des transcriptions ( elles sont anonymisées ), le rapport du projet de consulting peut être communiqué à la demande, l’enregristrement peut être arrêté à tout moment et à la demande.
• Présentation ( pas de nom ) du répondant et de son experience.
• Présentation de la recherche : question de recherche et sujets abordés, collecte des avis sur les différents sujets.

 

• Pouvez-vous nous présenter brièvement l’entreprise Hoist Finance ?
• Quelle est votre fonction dans l’entreprise ? Dans quel département ?
• Quel est le nombre de personnels de votre équipe ?

 

 

 

Partie 2: Stratégie

• Comment se prennent les grandes décisions stratégiques ?
• Les décisions stratégiques sont-elles adaptées à l’environnement, et comment les adaptez-vous ? (Concurrence, localisation, marché, augmentations de salaire…)

 

 

Partie 3: Opinion du répondant quant à la notion du budget

• Quel est le budget que vous définissez ? Et comment est-il élaboré ?
• Est ce que le budget est un moyen de pilotage dans le cadre de ton service ?
• Avez-vous des propositions sur le système budgétaire de votre entreprise ?

 

Partie 4: Opinion du répondant quant à la notion du processus budgétaire

• Que pensez-vous du processus budgétaire ?
• Le processus budgétaire influence-t-il votre département ? si oui, dans quelle mesure ? si non, pourquoi ?
• Le processus budgétaire a-t-il un impact sur la productivité ?
• Le processus budgétaire est-il nécessaire au sein de l’entreprise ?

 

Partie 5: Opinion du répondant au sujet de l’implémentation du suivi budgétaire

• Que pensez-vous de l’implémentation du suivi budgétaire ?
• Avantages?
• Inconvénient?
• Profits?

 

Partie 6: Débriefing et conclusion

• Quel est votre avis global sur le budget et le suivi budgétaire de votre département ?
• Avez-vous des recommandations pour l’amélioration du processus ? Quelles sont vos attentes par rapport au processus budgétaire ?
• Qu’avez vous pensé de notre échange ? Avez-vous des remarques ?
• Si vous deviez ajouter un dernier mot, quel serait-il ?

 

 

[1] Bouquin H. et Kuszla C., (2014), Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France.

[2] Van Caillie D., 2000, « Contrôle de gestion », Séminaire de Formation Continuée.

[3] Chanegrih T., 2012, « Les outils de contrôle de gestion : entre stabilité et changement », Management & Avenir, n° 58, pp. 95-115.

[4] Boisselier P., 2016, « Définition et champ d’application de la comptabilité analytique », Aunege.

[5] Gerbaix S., 2006, « Les méthodes d’analyse des coûts et marge », Le contrôle de gestion, n° 1351, pp. 29-52.

[6] Bouquin H., (1992), La maitrise des budgets dans l’entreprise, Edicef/Aupelf.

[7] Ces derniers feront l’objet d’un développement ultérieur.

[8] Bouquin H, (1997), Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France.

[9] Travaillé D. et Marsal C., 2007, « Automatisation des tableaux de bord et cohérence du contrôle de gestion : à propos de deux cas », Comptabilité – Contrôle – Audit, pp. 75-96.

[10] Sponem S. et Lambert C., 2010, « Pratiques budgétaires, rôles et critiques du budget. Perception des DAF et des contrôleurs de gestion », Comptabilité – Contrôle – Audit, pp. 159-194.

[11] Löning H., Malleret V., Méric J., Pesqueux Y., Chiapello E., Michel D., et Solé A., (2008), Le contrôle de gestion, Dunod.

[12] Giraud F., Saulpic O., Delmond M-H., Naulleau G., et Bescos P-L., (2004), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2^e édition, Gualino.

[13] Gervais M., (2000), Contrôle de gestion, 7^e édition, Economica.

[14] Bouquin H., (2006), Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle de l’entreprise et gouvernance, 7^e édition, Presses Universitaires de France.

[15] Shields J. et Shields M., 1998, « Antecedents of participative budgeting », Accounting Organization and Society, n° 23, pp. 49-76.

[16] Horngren C.T., Sundem G.L. et Stratton W.O., (2002), Introduction to management accounting, Prentice Hall.

[17] Belkaoui A., (1989), Human information processing in accounting, Quorum Books.

[18] Harrison G.L., 1993, « Reliance on accounting performance measures in superior evaluate style – The influence of national culture and personality », Accounting, Organizations and Society, n° 4, pp. 319-339.

[19] Hopwood A.G., 1972, « An empirical study of the role of accounting data in performance evaluation », Journal of Accounting Research, pp. 156-182.

[20] Travaux effectués en 1990, 1991 et 1994.

[21]Sponem S. et Lambert C., 2010, « Pratiques budgétaires, rôles et critiques du budget. Perception des DAF et des contrôleurs de gestion », Comptabilité – Contrôle – Audit, pp. 159-194.

[22] Jacquot T. et Richard M., (1999), Comptabilité de gestion : Analyse et maitrise des coûts, Pearson éducation.

[23] Roche D., (2009), Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles.

[24] Suivant leur ordre d’importance en part.