Thème : Dans un groupe global multiBu’s, comment améliorer la pratique des achats locaux ? Y-a-t-il des synergies possibles ou pas ?

SOMMAIRES

Introduction

Partie I : Collecte et analyse des données relatives à l’hypothèse

Section 1 : Théories sur l’économie d’entreprise

1. Approche théorique de l’entreprise.

1.1.       Définitions

1.2.       Classification des entreprises

1.3.       Les structures des entreprises

2. Notion de groupe d’entreprise et d’intégration d’entreprise

2.1.       Définition d’un groupe

2.2.       Les motivations de regroupement des entreprises

2.3.       Typologie des groupes

3. La gestion de l’approvisionnement

3.1.       Définition et rôle de l’approvisionnement

3.2.       La politique et les méthodes d’approvisionnement

3.3.       Les méthodes d’approvisionnement

3.4.       La fonction achat

3.5.       La place de la fonction achat parmi les autres dans une entreprise

3.6.       Le nouveau concept en achat

4. L’incidence du regroupement, de l’intégration et de la concentration sur les achats

4.1.       La théorie de Johanson et Mattson

4.2.       La théorie généralisée de l’intégration verticale

4.3.       La théorie de coûts de transaction de Coase

4.4.       Récapitulation

Section 2 : Synthèse et analyse des données relatives au Groupe CGG Veritas

1. Arbre généalogique du groupe CGG Veritas
2. Les activités sociétales du groupe
3. Caractéristiques des achats du groupe dans le cadre des Services physiques multi-pays
4. Récapitulation

Partie 2 : Conception d’une stratégie d’optimisation des achats locaux

Section 1. Conception théorique d’une stratégie d’optimisation des achats locaux

1. L’émergence d’une nouvelle vision de planification stratégique
2. L’application du management aux « Achats »

2.1.       La contribution de la fonction Achats au développement de l’entreprise

2.2.       Les outils du management et du marketing stratégique des achats

3. Elaboration de la stratégie d’optimisation des achats locaux d’un groupe global multi-activité et multi-pays

Section 2 : Etude de cas du groupe multi-activité et multi-pays CGG Veritas

Section 3. La possibilité d’une synergie et les risques

1. Les types de produits et de services pouvant faire l’objet d’une synergie
2. Les risques inhérents à l’optimisation des achats locaux

Conclusion

Introduction

L’économie nationale est animée de façon harmonieuse par cinq types d’agents économiques dont les entreprises non financières, les institutions financières, les ménages, les administrations publiques et privées et le reste du monde. Le centre de gravité de cette économie se situe essentiellement sur les comportements des entreprises dans sa capacité à créer de la valeur ajoutée. En ce sens, l’entreprise doit par-dessus tout se préoccuper de sa rentabilité financière, sa croissance et sa performance à moyen et à long terme. Ayant pris connaissance de la représentation fonctionnelle de l’entreprise, c’est à la fonction production que revient l’importance cruciale de telle sorte qu’elle est le dynamique qui garantit cette création de valeur ajoutée. Or, le comportement de la fonction approvisionnement dans ses activités d’achats et de logistique engendre des incidences majeures à la bonne marche de la fonction production car un achat responsable et optimisé contribue largement à la maitrise de la valeur de la consommation intermédiaire, une variable explicative prépondérante au calcul de la valeur ajoutée. C’est ainsi qu’émerge l’approche par la dépendance mécanique étroite entre les achats, le prix de revient et les chiffres d’affaire de l’entreprise. Récemment, la rareté ascendante des biens économiques, la rigidité de la concurrence et notamment l’éloignement due à la stratégie de délocalisation des activités et des prestations de biens et des services font hisser de plus en plus la part des achats sur les chiffres d’affaire, ce poids pourrait varier entre 50% et 70% dans certains cas.  Cette situation constitue un argument majeur soutenant la recherche de différentes techniques de management afin de maitriser la fonction achat, une tâche qui est définie comme l’une des préoccupations de la fonction approvisionnement appart la logistique. En principe, la maitrise des achats est fortement liée à la bonne gestion des fournisseurs. Cependant, l’existence des problèmes inhérents à la production, à la vente, au marché et à la prestation de service affecte la bonne fluidité de cette relation avec les fournisseurs. La prévention de ces incidents et la minimisation des risques d’approvisionnement font l’unes des causes pertinentes de l’intégration verticale des entreprises en donnant naissance à des groupes. Les groupes existent sous plusieurs formes et suivent quelques règles au niveau juridique, comptable et financière, ces formes sont principalement les groupes capitalistes, publics et mixtes. Néanmoins, la seule règle qu’obéit ces groupes malgré leur forme est l’existence d’une tète de groupe, c’est une entreprise qui n’est soumise à aucune contrôle par d’autres entreprises du groupe et possède au moins une filiale. Quelque fois, ses activités se limitent à la gestion de portefeuille d’actions et des participations, telle est le cas d’un holding.

Un groupe multiBu’s ou multi-activité et multi-pays est un groupe capitaliste comme les autres, suivant les mêmes principes de formation et de gestion, mais qui choisit d’étendre sa part de marché au niveau national et international. Conformément à cette option, la programmation des achats rencontrent des nouveaux problèmes liés étroitement à l’éloignement des zones de prestation, aux structures politiques, juridiques et au système de marché des Etats où auraient lieu ces prestations. Pour bien aménager le mécanisme entre achats et rentabilité du groupe, la question suivante mérite un examen approfondi : Sous quelle condition l’intégration verticale génère-t-elle des impacts positifs sur la politique d’approvisionnement ?  L’analyse de ce problème fait appel à la formulation de l’hypothèse ci présente : La rentabilisation des achats à l’intérieur d’un groupe exige la mise en œuvre d’une stratégie d’optimisation. Tandis que la réponse donnera une nouvelle orientation à propos des attitudes que les responsables des achats devraient adopter de nature à optimiser l’approvisionnement d’un groupe multi-activité et multi-pays.

Afin de mieux cerner ce problème et de valider cette hypothèse, il est judicieux d’entamer une démarche scientifique qui passera d’abord par la collecte et l’analyse des données et ensuite débouchera par une formulation des recommandations. Pour ce faire, la première partie traitera d’abord la collecte de données selon une approche théorique de l’entreprise et du groupe, et ensuite, la synthèse et l’analyse des données caractérisant le groupe CGG Veritas. Ainsi terminée, la deuxième partie abordera la conception d’une modèle simplifié de stratégie d’optimisation des achats locaux dans un tel groupe. Cette partie évoquera successivement l’édification du modèle et l’analyse de sa faisabilité, et la détection des différents risques commerciaux et non commerciaux qui pourront porter atteinte à la réalisation du modèle.

 

Partie I : Collecte et analyse des données relatives à l’hypothèse

Section 1 : Théories sur l’économie d’entreprise

Depuis la naissance de la théorie des organisations et la mise à découvert de l’économie d’entreprise, des nombreux auteurs ont contribué à la production et à la publication des ouvrages traitant des thèmes tournant autour de l’entreprise. Il y a parmi les pionniers et les précurseurs les auteurs célèbres suivants :

Alfred Marshall (1842-1924) : Economiste anglais qui avait mis en évidence la théorie des organisations dans son livre « Principes d’économie politique » en 1890. Ce livre rassemble les théories de l’offre et de la demande, les coûts de productions et la question d’utilité marginale.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : Ingénieur américain qui promoteur du principe de l’organisation scientifique du travail par son œuvre « The Principles of Scientific Management » paru et traduit vers l’année 1911.

Henry Ford (1836-1947) : Ingénieur américain fondateur de l’industrie de construction automobile Ford, et qui l’avait servi comme laboratoire d’observation et d’expérimentation des nouvelles types d’organisation inspirées du taylorisme et de l’organisation scientifique de travail. Ses œuvres majeurs sont : « My life and my work » paru en 1942, « Today and tomorrow » en 1926, et “Moving forward” en 1930.

Henri Fayol (1841-1925) : Pionnier français du management, Fayol avait évoqué l’importance du chef dans une entreprise. Il avait émis une thèse retraçant les bonnes qualités qu’un chef doit avoir dans son livre « Administration industrielle et générale » paru en 1916.

Appart ces précurseurs, les auteurs récents eux aussi ont largement apporté des nouveaux concepts en ce qui concerne la théorie des organisations, des concepts assortis de l’observation et de la description de l’influence de l’essor du capitalisme dans la vie d’une entreprise.

Alfred Dupont Chandler (1918-2007) : Analyste d’entreprise et professeur d’histoire des affaires Chandler a mis le point sur la révolution du management de grandes sociétés modernes capitalistes depuis la révolution industrielle. Il avait écrit des livres traitant cette phénomène, tels que «Stratégies et structures : les chapitres de l’histoire de l’entreprise industrielle » en 1962, et « La main visible : La révolution de gestion dans American Business » en 1977.

Paul Milgrom, John Roberts : Deux écrivains qui se spécialisent cote à cote dans l’application des théories économiques avancés dans la gestion et l’administration de l’entreprise. Ils ont produit un livre intitulé « Economie, organisation et management » en 1997 qui décrit cette interpolation.

En complémentarité avec ces œuvres, auteurs d’aujourd’hui s’oriente de plus en plus dans les activités d’édition des livres utilitaires comme des manuels, des précis et des lexiques. Ces livres constituent dans la plupart des temps une base pédagogique pour l’appréhension des méthodes et des procédures de création et de gestion d’entreprise.

Par ailleurs, la validation de l’hypothèse annoncée ci-dessus requiert l’étalage de quelques théories concernant l’entreprise, le groupe, la gestion de l’approvisionnement et l’incidence structurale du groupe envers les achats locaux.

1. Approche théorique de l’entreprise.

Pour éviter la confusion, cette approche théorique essaie d’ériger une représentation fonctionnelle de l’entreprise, c’est-à-dire une esquisse de mise en valeur de la relation entre les différentes fonctions qui la régissent.

• Définitions

« Les entreprises sont des organisations, des groupes humains structurés et finalisés. Fondées sur des liens juridiques, techniques, sociaux et psychologiques, elles assument des fonctions économiques de production, de distribution de biens ou des services, afin d’assurer leur survie et d’atteindre des objectifs de développement et de rémunération de leurs ayant droit ».

Encyclopédie UNIVERSALIS, Elie COHEN, Professeur à l’Université de Paris-Dauphine

« Une entreprise est une unité économique autonome combinant divers facteurs de production, produisant pour la vente des biens et des services et distribuent des revenus en contrepartie de l’utilisation des facteurs. »

Lexique d’économie, Ahmed SILEM, Professeur à l’Université Jean-Moulin, Lyon III

Ces deux définitions sont considérés comme plus proches de la réalité et établies de façon consensuelle. Leurs auteurs sont des professeurs renommés des universités françaises, qui parcouraient des années de recherches en la matière et dotées d’une capacité de synthèses des nombreux définitions et théories antérieurs.

• Classification des entreprises

Les entreprises pourront être classifiées de manières différentes. En général, il existe au moins quatre façons de typer les entreprises, soit la nature des activités économiques, soit la dimension (taille), soit le statut juridique, soit le caractère formel et informel.

• Classification selon la nature des activités économiques[1]

Cette typologie est basée sur le démembrement sectoriel de l’économie nationale en quatre secteurs d’activité. Quelque fois, le terme secteur lui-même désigne un ensemble d’entreprises exerçant les mêmes activités principales. En fait, c’est en fonction du progrès techniques appliqués à la production qui fait la raison de cette distinction.

• Le secteur primaire :

Désigne l’ensemble des entreprises dont les activités principales se concentrent sur la pêche, l’agriculture (culture, élevage), la sylviculture et l’extraction minier.

• Le secteur secondaire :

Désigne l’ensemble des entreprises et industrie de transformation (manufacture), de bâtiments et travaux publics.

• Le secteur tertiaire :

Désigne l’ensemble des entreprises de prestation de services bancaires, assurances, recherche, transport, distribution, enseignement, etc.

• Le secteur quaternaire :

Ce sont les entreprises qui font les activités de prestation de service lié aux nouvelles technologies de l’information et de communication.

• Classification des entreprises selon leur taille

La typologie des entreprises basées sur la notion de dimension utilise des variables de classification de taille comme le volume des chiffres d’affaire, le nombre d’employés, le capital. En ce sens, elles sont classées en trois sous groupes

• Les grandes entreprises et les groupes : nombre d’employés dépassant les 250 et réalisent un chiffre d’affaire supérieur ou égale à 50 millions d’euros pendant une année
• Les petites et moyennes entreprises (PME) : le nombre d’employé se situe entre 10 et 250 personnes avec un chiffre d’affaire inferieur à 50 millions d’euros par an
• Les très petites entreprises (TPE) : emploient moins de dix personnes et réalisent un chiffre d’affaire inferieur à 2 millions d’euros par an

 

• Classification des entreprises selon leur statut juridique

Les entreprises sont des entités juridiques, ainsi la classification juridique est aussi importante que les législateurs pourront définir, fixer et appliquer les lois relatives à l’organisation et à la gestion de ces entreprises. En plus, ces lois régissent aussi les relations qu’entretiennent ces entreprises envers les tiers. En prenant par exemple le droit des sociétés, le plan comptable général (PCG), le droit des affaires et des obligations. En effet, il existe trois types d’entreprise selon ce statut juridique.

• Les entreprises privées sans but lucratif : ce sont généralement les sociétés coopératives, mutualistes et les associations
• Les entreprises privées à but lucratif : ce sont les PME, les TPE
• Les entreprises publiques : on distingue la régie directe, la concession, les sociétés d’économie mixte, les entreprises nationales et nationalisées et les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC)

 

• Les structures des entreprises[2]

L’étude des structures au niveau des entreprises a pour base la classification de celles-ci selon la taille ou la dimension. La définition d’une structure commence à prendre son importance au moment où cette dimension augmente, dans ce cas, les dirigeants doivent l’édifier afin de déterminer les attributions de chacun, et de les coordonner au mieux. Après avoir édifiée, les structures peuvent être représentées par un schéma appelé organigramme. Un organigramme montre deux choses à la fois, la structure fonctionnelle, c’est-à-dire l’agencement de différentes fonctions dans l’entreprise, et la deuxième, la notion d’hiérarchie qui représente par niveau des différents fonctions. En fait, ce sont en général les employés qui sont gérés selon la hiérarchie mais non pas les fonctions. Cela donne naissance aux différents termes utilisés dans les rapports humains à l’intérieur de l’entreprise, telles que le chef hiérarchique, le supérieur, le subordonnée, etc.

En principe, la définition d’une structure se rattache donc à quatre notions très importantes :

• La répartition des taches par la détermination des différents services
• L’établissement des attributions de chaque employé en répondant à la question « qui fait quoi ? »
• La définition des niveaux hiérarchiques
• L’affectation des moyens à chaque service

Les auteurs comme Taylor, Fayol et John Kenneth Galbraith ont essayé de construire des différentes configurations possibles des structures d’une entreprise en se basant sur la taille, les économies d’échelle, la stratégie de diversification, etc. Ces configurations appartiennent à deux grandes classes, les structures simples et les structures complexes.

• Les structures simples

• Structure fonctionnelle

Elle est symbolisée par la centralisation des pouvoir aux mains de la direction générale qui coordonnent les activités des différentes fonctions supposées homogènes sous commandement.

• Structure divisionnelle

Les forces de travail sont reparties dans des divisions qui traitent chacun des activités particulières et reparti selon les produits ou les branches. Ce type de structure est fiable pour les entreprises de production diversifiée qui nécessite une particularisation des coûts et des résultats. Elle est aussi appelé structure décentralisé grâce à la décentralisation des pouvoirs et des responsabilités.

• Structure complexe

Dans les années 70, J.K Galbraith a établi un type de structure dite matricielle en confrontant les deux types de structures simples. Ainsi, la mise l’interjection selon le critère fonctionnel et le critère divisionnel débouche à une nouvelle structure dite matricielle, qui, elle aussi se décompose en deux : structure matricielle orienté produit et orienté projet.

• Structure matricielle orienté produit

Direction

Produit A

Fonction production

Fonction commercial

Fonction personnel

Produit B

Fonction production

Fonction commercial

Fonction personnel

Produit C

Fonction production

Fonction commercial

Fonction personnel

• Structure matricielle orienté projet

Direction

Projet A

Fonction production

Fonction commercial

Fonction personnel

Projet B

Fonction production

Fonction commercial

Fonction personnel

Projet C

Fonction production

Fonction commercial

Fonction personnel

 

Enfin, le tableau ci-dessous résume l’interdépendance mécanique et historique au sein des fonctions et en matière de coûts dans une entreprise, ce qui est notamment le but de cette approche théorique. On prendra trois fonctions.

Fonctions	Composantes	Coûts
Approvisionnement	Achat de matière première et consommable Logistique	Coûts d’acquisition Cout de transport et manutention Coûts de stockage
Production	Consommation intermédiaire Transformation	Cout de production (fixe et variable) Cout de stockage
Commercial	Vente Promotion	Prix de revient Prix de vente

 

2. Notion de groupe d’entreprise et d’intégration d’entreprise

L’évolution des stratégies des entreprises dans la recherche de rentabilité et de la croissance les entraine à se regrouper ou à se concentrer entre elles. La nuance entre groupe et intégration est obtenu en analysant la façon dont les entreprises constituent ces rapports. Pour le cas d’un groupe, il existe des entreprises qui exercent des pouvoirs envers les autres, et ces pouvoirs sont d’autant plus forts que la part de participation aux actions soit élevée.

Pour bien cerner la notion de groupe et d’intégration, il faut d’abord définir ce qu’on entend par groupe, ensuite, les classer et les schématiser, et enfin, il faut emmètre plus de précision sur les termes intégration et concentration.

• Définition d’un groupe

Un groupe est un ensemble d’entreprises qui prennent la décision de nouer une relation en terme financière, commerciale, organisationnel ou économique. Dans ce point de vue, il arrive que les entreprises aient des personnalités juridiques différents, SA, SARL, etc. néanmoins, ce qui particularise un groupe c’est l’existence d’une tête de groupe échappant à toute contrôle et possédant au moins une filiale. Parfois, la tête de groupe se limite seulement à la gestion de ces participations, tel est le cas des sociétés holding.

En outre, le groupe suit des règles au niveau de la formation et de l’organisation. Ces règles sont d’ordre juridique, fonctionnel et comptable. Du point de vue fonctionnel, le groupe se forme initialement au sein d’un territoire économique bien délimité, et ensuite, sa stratégie d’extension lui pousse à se ramifier au niveau international voire intercontinental. C’est ainsi que des nouveaux appellations sont nées tels que « groupe multi-activité, multi-pays ou multiBu’s ».

Un groupe multiBu’s, comme ici traité, s’organise de façon similaire à tout autre groupe, mais s’apparente à une firme multinationale de part ses activités délocalisées dans des localités géographiques très étendus. En plus, ce type de groupe peut en même temps s’exercer dans la fabrication des produits et la prestation de services ou des services aux entreprises.

Une société mère : une société qui détient un ou plusieurs filiales avec un taux de participation de plus de 50% du capital. Si elle n’a pas d’autre activité que de gérer le capital des filiales ou participations qu’elle possède, elle est une société holding

Une tète de groupe : une entreprise qui ne soit pas contrôlé directement ou indirectement par d’autres mais elle possède au moins une filiale, donc c’est une société mère

Une société holding : une société dont l’activité consiste à la gestion des titres de propriétés qu’elle possède au sein des autres.

• Les motivations de regroupement des entreprises

« Un groupe d’entreprises ou groupe est un ensemble d’entreprises, présentant des personnalités morales distinctes, mais entretenant des liens directs et indirect principalement financiers mais aussi fréquemment organisationnel, économiques ou commerciaux »

Source : wikipedia

« Pour des raisons d’efficacité productives, financière et discale, de plus en plus des sociétés s’organisent sous forme de groupe »

Source : INSEE

A base de ces deux éclaircissements, les raisons ou les motivations peuvent être résumé comme suit :

• Motivation financière et fiscale
• Motivation organisationnelle
• Motivation économique
• Stratégie commerciale
• Soucie d’efficacité productive

 

• Typologie des groupes

La classification des groupes présente une légère complexité à l’encontre de celle des entreprises étudiées individuellement. Les raisons de cette complexité sont principalement basées sur la multitude de personnalité morale et sur les motivations de chaque membre. Néanmoins, la notion de taille (nombre total d’employé) et le mode de propriété constituent deux variables jugées pertinentes à cette classification.

• Critère de dimension[3]

Selon le système de comptabilité nationale française, il existe 4 classes de groupe en se basant sur le nombre d’employés.

• Les microgroupes qui emploient moins de 500 salariés
• Les petits groupes qui emploient entre 500 et 2000 salariés
• Les groupes moyens qui font travailler entre 2000 et 10000 salariés
• Les grands groupes occupent plus de 10000 salariés.
  • Critère de mode de propriété[4]
• Les groupes publics appartenant à l’Etat
• Les groupes coopératifs
• Les groupes capitalistes dont le pilotage est assuré par la société holding
• Les groupes mixtes (capitaliste et public à la fois)

Appart le mode de classification, on peut aussi citer les différents modalités de regroupement des entreprises

• Fusion
• Fusion-scission
• Absorption
• Prise de participation
• Filialisation
• Sous-traitance et impartition
  • Précision sur l’intégration et la concentration

Une intégration au sens de l’entreprise est le réaménagement stratégique sous forme de groupement. Quand même, l’intégration n’implique pas davantage une hiérarchie de contrôle comme celle d’un groupe, de même pour le cas de la concentration. Il existe deux types d’intégration, l’intégration ascendante qui présume que l’initiative de s’intégrer vienne initialement du client et d’adresse au fournisseur. Par contre, au sens de l’intégration descendante, la première initiative provient du fournisseur et d’adresse à son client.

Quand à la concentration, c’est un terme provenant de plusieurs entreprises qui expriment raisonnablement leurs volontés dans un but d’éliminer les effets de la concurrence et de promouvoir une extension sectoriel et géographique. La concentration est dite horizontale lorsque les entreprises cherchent à éliminer la concurrence par la production des mêmes biens, mais aussi de réaliser des économies d’échelle et enfin pour augmenter le pouvoir de décision envers les clients et les fournisseurs. Au contraire, la concentration est dite verticale si les entreprises décident de se réunir dans des différents stades du processus de fabrication. L’objectif est de réduire les coûts, de supprimer des marges bénéficiaires déduites des stades intermédiaire, de garder la sécurité au niveau des approvisionnent et au niveau du débouché.

• Représentation simplifiée d’un groupe

3. La gestion de l’approvisionnement

Avant de fournir des biens et des services à ses clients, toute entreprise doit d’abord de ravitailler en matières premières et/ou en composantes afin de fabriquer ses produits et fournir ses services. A ce propos, il convient s’approvisionner en bonne qualité, en quantité utile et dans un délai convenable. Ainsi la définition de l’approvisionnement, sa politique et ses sous fonctions feront bien les objets de réflexion et de planification des responsables de cette fonction approvisionnement.

• Définition et rôle de l’approvisionnement

L’approvisionnement est une fonction qui joue un rôle capitale dans l’entreprise, elle est en principe rattachée à celle de la production. Le rôle de celle-ci est de procurer des biens et des services nécessaires à la production en générale. Par exemple l’achat des matières premières. Les illustrations ci-dessous représentent les liens existant entre les fonctions de l’entreprises de telle sorte que les produits acquis en approvisionnement doit respecter un timing parfait pour éviter la rupture de stock.

Figure 1. Approvisionnement dans une entreprise commerciale

ACHAT ——–marchandise———–STOCKAGE———marchandise—–VENTES

 

Figure 2. Approvisionnement dans une entreprise industrielle

Achats                   stockage               production               stockage                  ventes

• La politique et les méthodes d’approvisionnement

La politique d’approvisionnement est l’ensemble des stratégies et des décisions débouchant au choix de fournisseurs. Ce choix est davantage influencé par trois éléments :

• La fréquence d’émission des ordres d’approvisionnement
• Le moment d’émission
• La qualité d’approvisionnement

Pour illustrer cette politique, le tableau suivant met en évidence les atouts d’une stratégie « fournisseur unique » et d’une stratégie « fournisseur multiple ».

Fournisseur unique	Fournisseur multiple
Avantage : –       Facilité de relation –       Livraison homogène –       Facilité de contrôle –       Meilleur prix Inconvenants : –       Risque de dépendance –       Stagnation de qualité –       Possibilité d’abus	–       Prix, qualité et délai selon la règle de la concurrence –       Liberté de l’acheteur –       Combinaison de livraison –       Disponibilité assurée des produits

 

Par ailleurs, il existe aux moins quatre autres éléments qui orientera l’élaboration d’une politique d’approvisionnement.

• Le principe de « faire ou faire faire » :

Par étude des coûts, de périodicité et des ressources humaines, l’entreprise doit adopter entre fabriquer et faire fabriquer selon ses besoins.

• La politique de qualité :

Puisqu’ils d’agissent des biens à titre de consommation intermédiaire, la notion de qualité ne doit pas être minimisé au détriment de celle des prix.

• La réciprocité :

Quelque fois, les fournisseurs peuvent être aussi des clients de l’entreprise, de ce fait la réciprocité se mettra en place automatiquement entre fournisseur et entreprise.

• La dispersion géographique :

La recherche économique des prix et de qualité peut orienter l’entreprise à s’approvisionner dans des zones géographiques, dans ce cas, elle doit bien gérer la livraison à temps pour éviter la rupture.

• Les méthodes d’approvisionnement

La politique est un ensemble de stratégie, mais la stratégie a besoin de méthodes afin de rechercher l’optimalité de cette politique. Parallèlement à ce concept, la loi des mauvaises distributions de Pareto est largement répandue dans la recherche des méthodes d’approvisionnement. Au fil de temps, des nouvelles méthodes en découlent comme l’analyse 20/80 et l’analyse ABC.

La loi de Pareto : « très souvent un petit nombre d’article importants domine le résultat alors qu’à l’autre bout de la gamme des produits, il y a un grand nombre d’articles dont le volume est si petit qu’ils n’ont que peut d’effet sur le résultat »

L’analyse 20/80 : concernant les stocks, 20% de produits de référence consomme 80% de la valeur consommée pour la constitution de stock, et les 80% des produits achetés et utilisés n’apportent que 20% de la marge ou du chiffre d’affaire.

L’analyse ABC : c’est une version étendue de l’analyse 20/80. LE principe est comme suit

10 à 20% des articles de catégorie A représente 70 à 80% de la valeur du stock

20 à 30% des articles de catégorie B représente 10 à 20% de la valeur du stock

30 à 50% des articles de catégorie C représente 5 à 10% de la valeur du stock

Néanmoins, il existe d’autres méthodes dites classiques que le responsable de l’approvisionnement peut adopter. Ces méthodes dérivent de l’examen des trois questions de base de l’approvisionnement.

• Quel article commander ?
• Quand acheter ?
• Combien acheter ?

Le tableau ci-dessous retrace la classification de ces méthodes classiques en se basant sur la combinaison entre la nature de périodicité et de qualité.

	Date fixe	Date variable
Quantité fixe	Méthode calendaire	Méthode périodique ou par recomplètement du stock
Quantité variable	Méthode de seuil ou point de commande	Méthode de réapprovisionnement à la commande

 

• La fonction achat

La fonction approvisionnement comporte deux sous fonction

• La fonction achat
• La fonction gestion des stocks

La fonction achat se charge essentiellement de la procuration des matières premières ou des composantes nécessaires à la fabrication d’un produit ou à la prestation d’un service. Ces actes doivent respecter les délais, la norme de qualité et la quantité inscrite dans le contrat de vente ou dans le cahier de charge. D’après les observations et la pratique dans les entreprises, le fait générateur d’achat permet de classer les produits en trois catégories :

• Les produits incorporés physiquement dans la production
• Les produits d’accompagnement
• Les produits utilisés pour le fonctionnement de l’entreprise en général.

Comme enjeux, le comportement des achats ont des impacts sur le plan financier, commercial et stratégique. Sur le plan financier, la politique d’achat présente des incidences majeures à la détermination des coûts de production et du prix de revient. Par ailleurs, au niveau stratégique, la réussite des opérations de la fonction achat contribuent directement à la compétitivité de l’entreprise au sein de la concurrence. Et sur le plan commercial, la fonction achat soutient la fonction approvisionnement tout en évitant la rupture de stock.

La fonction achat a aussi une autre charge très importante, c’est la gestion des fournisseurs. Pour ce faire, le responsable doit entamer plusieurs étapes afin de trier les meilleurs fournisseurs qui s’adapteront aux exigences de l’entreprise. Il y a au moins trois étapes à suivre, d’abord, la recherche, ensuite, l’évaluation et enfin le choix. Pendant ces étapes, le responsable utilise des techniques simples mais rigoureux entrant dans le cadre de gestion de relation fournisseur. Il élabore une panoplie de critère afin de trier les meilleurs fournisseurs de telle façon qu’ils pourront honorer les engagements en termes de qualité, quantité, prix et délai.

En récapitulation, le déroulement des achats doit contenir au moins les étapes suivantes :

RECHERCHE DES FOURNISSEURS

EMISSION DES CRITERES DE SELECTION

NEGOCIATION DES CONDITIONS D’ACHATS

EMISSION DE BON DE COMMANDE

RECEPTION DE COMMANDE

 

• La place de la fonction achat parmi les autres dans une entreprise

D’après le scrutin des faits générateurs d’achats, la fonction achat peut être placée au centre même des autres fonctions.

 

 

Type de produit	Fonction concernée
Produit incorporé dans la fabrication	Approvisionnement Production
Produit qui accompagne la fabrication	Marketing Approvisionnement Commercial
Produit utilisé pour le fonctionnement général	Toutes les fonctions

 

• Le nouveau concept en achat

L’observation et la constatation de la complexité croissante des achats suscite les responsables à entamer une nouvelle manœuvre afin d’optimiser les achats dans l’entreprise. Cette complexité est fortement liée à certaines situations inévitables. Il y a comme exemple l’embarras entre les achats de produits en famille ou en gamme et les achats des produits issus de la mise en place d’un projet. Entre autres, il est aussi fréquent que les achats confrontent au problème de technologie, des produits ou des composantes vraiment complexes font l’objet d’une demande à l’international des fournisseurs spécialisés. Les autres difficultés inhérentes aux achats seront traitées dans la sous partie suivante.

La résultante de ces phénomènes fait apparaitre les concepts de « marketing achat » et de « management des achats ». Dans la littérature, quelques auteurs ont consacré leur ligne thèse à développer ces deux concepts. Il y a par exemple Bariol Nathalie dans son travail intitulé « Le marketing achat, conception et état de pratique dans les entreprises industrielles », les travaux de Olivier BRUEL, professeur au Groupe HEC Paris sur le « Management des achats : décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles » reste une référence de base récente à la management des achats.

D’après les principes énumérés ci-dessus, et en tenant compte de la pertinence de cette fonction achat dans la recherche de rentabilité de l’entreprise, elle constitue ainsi une base stratégique du regroupement d’entreprise. De cette façon, le groupe, l’intégration et la concentration d’entreprise ont des répercussions majeures sur la fonction achat, de telle raison sera étudiée dans la sous partie suivante.

4. L’incidence du regroupement, de l’intégration et de la concentration sur les achats

Le regroupement des entreprises a été conçu par principe à améliorer le ravitaillement de chaque entreprise du groupe en terme physique et à étendre les marges de manœuvres en terme financiers. En fait, ce cas reste valide pour le regroupement inspiré sur la théorie de l’intégration verticale où chaque entreprise fabrique des produits ou des composantes techniquement complémentaire. L’incidence de ces trois phénomènes sur les achats sont illustré par les théories ci-dessous.

• La théorie de Johanson et Mattson

Cette théorie est basée par la thèse de réduction de coûts et de charges des entreprises du groupe. Lionnel GRAND et Christophe LEYRONAS ont repris cette thèse et la transposent dans le cadre de l’étude des avantages et des dilemmes au sein d’un groupe d’entreprise de transport. « Face à la crise socio-économique, financière et structurelle du secteur des TR et la fragilité de leurs entreprises, de multiples dirigeants cherchent à minimiser leurs coûts de fonctionnement. Le regroupement de leurs activités permet d’agir dans ce sens. (…) de telle relations enter-entreprises favorisent une réduction des coûts d’échange et de production, le développement d’économies d’échelles externes à la firme, ou encore minimisent les coûts d’achats et de développement »[5]. De part cette théorie, les motivations de regroupement reposent principalement sur une stratégie économique précis, entre autres, la réduction des coûts d’échange et de production. Cela implique que les entreprises veulent réaliser des économies au niveau des achats, qui leur permet d’optimiser au maximum le cout de production, le prix de revient et la marge commerciale.

• La théorie généralisée de l’intégration verticale

L’intégration verticale signifie une internalisation d’une fabrication ou d’une production qui auparavant s’effectuaient selon le mécanisme normale du marché. Les principes de base qui motivent les entreprises à l’intégration sont la di munition des coûts de production, une meilleure gestion de production par la fluidité des échanges et la régularité des approvisionnements. C’est ainsi que l’intégration donnera naissance à une économie d’envergure à cause des trois raisons suivants.

Au niveau de la gestion de stock : L’intégration en amont permet de construire un cycle pour les stocks de matières premières et des produits finis des entreprises, de ce fait, le volume des stocks va diminuer de façon considérable. Ce type de stratégie est d’autant plus efficace que lorsque les coûts d’opportunités et les coûts de stocks sont importants.

La sécurité des approvisionnements : En comparant le cout d’approvisionnement avec le cout moyen de production, la raison de l’intégration sera valide ou non. Si le cout moyen de production est inferieur ou égale au cout d’approvisionnement, et que la concurrence reine, l’intégration en amont est optionnelle. Au contraire, si le cout moyen de production coiffe nettement celui de l’approvisionnement et que le marché est en monopole ou en concurrence oligopolistique, l’entreprise concernée doit opter pour une intégration verticale en amont.

Les anticipations des entreprises : Les avantages concurrentielles peuvent d’obtenir de toute sorte de manière, l’intégration verticale en est une. Lorsqu’une entreprise s’engage à l’intégration avec un fournisseur (en amont) ou avec un producteur de matières premières, elle pourra scruter toutes sortes d’information concernant le marché, la concurrence et même la technique de production des autres entreprises. C’est ainsi qu’elle accède facilement aux avantages concurrentielles que les autres ne possèdent pas[6]. Une telle attitude est orchestrée par les anticipations dite rationnelles de l’entreprise, mais c’est à la fois une attitude de prévision.

• La théorie de coûts de transaction de Coase[7]

Ronald Coase a centré ces travaux sur cette théorie de coûts de transaction. Les transactions selon lui, concerne la recherche de partenaire, la collecte d’information, la négociation, le contrat et le contrôle de transaction. L’accomplissement de ces actions peut être régi dans la condition normale et concurrentielle du marché, c’est-à-dire, suivant la loi de l’offre et de la demande. A ce propos, l’entreprise entamera une comparaison entre cout de transaction sur le marché et cout de transaction débloqué directement à son trésorerie, si elle constate que le cout de transaction interne est nettement inferieur à celui du marché, l’intégration verticale deviendrait une exigence stratégique vitale.

Quelque fois, le renchérissement des coûts de transactions sème l’incertitude à l’esprit des dirigeants, ceux-ci deviennent réticent à conclure des contrats à long terme mais se limitent seulement aux conclusions des contrats à court et à très court terme. Cependant, au fur et à mesure que ces types de transactions évoluent avec le temps, l’empilement des coûts unitaires relatifs à ces contrats devient énorme. Cette raison pousse aussi les entreprises à décider de s’intégrer en amont surtout.

Sous un autre volet, le « Learning by doing » accorde à une firme la compétence, la rapidité, la rentabilité et la compétitivité. Ces éléments forment en un atout majeur qui s’appelle « actif spécifique de l’entreprise ». D’un coté, cet actif qui est comme une sorte de « capital humain » fait gagner de la productivité et de l’expertise, mais d’un autre, il bâtit une barrière à la fabrication des produits d’un client particulier, d’où la nécessité de s’engager dans un processus d’intégration verticale.

• Récapitulation

En bref, l’incidence de l’intégration sur les achats et l’objectif principale de l’entreprise suit le raisonnement ci-dessous

Section 2 : Synthèse et analyse des données relatives au Groupe CGG Veritas

L’approche systémique concernant l’économie d’entreprise décrite ci-dessus est assorti des observations et des expérimentations des grands auteurs qui l’élaborent. La plupart de ces auteurs sont des dirigeants d’entreprises, de ingénieurs, des économistes et des théoriciens en organisations qui, par application cumulative des théories émises antérieurement, par assouplissement, remise en question, adaptation et accommodation pratique au sein de leur champ d’étude, ont pu rassembler et synthétiser des arguments de validation des anciennes théories et les emmètre à nouveau avec leurs touches personnelles. De part cette situation, la décortication et l’analyse de fonctionnement d’une entreprise et d’un groupe doivent pertinemment être basé sur ces théories[8]. Il en est de même pour l’analyse de données relatives au fonctionnement et à l’organisation du groupe capitaliste CGG Veritas. Pour raison de commodité, cette analyse se débutera par la représentation organisationnelle du groupe avec ses filiales et ses sous-filiales tout en dégageant les raisons stratégiques d’une telle organisation, en deuxième étape, elle entamera une description des activités du groupe suivie d’une synthèse des chiffres clés, et enfin  puisqu’il s’agit d’une étude des achats, les deux premières étapes pourraient déboucher à une représentation intemporelle des caractéristiques des achats du groupe.

1. Arbre généalogique du groupe CGG Veritas

Le précurseur du groupe a été fondé en 1931 et c’est en 1960 qu’il a acquis sa filiale Sercel dans le but de lui fournir des matériels utilisés en acquisition terrestre et marine. En 2007, CGG Veritas a acheté par offre public d’achat (OPA) la société Veritas DGC, et c’est après ces deux situations qu’il est définitivement acquis juridiquement l’organisation d’un groupe.

 

La filiale Sercel a fait des acquisitions de nombreuse sous-filiale pour des raisons stratégiques. Ainsi, la ramification de Sercel est représentée par la figure ci-dessous.

 

 

Les raisons stratégiques des acquisitions des sous-filiales

Il existe deux raisons de filialisation, la première consiste à une stratégie de diffusion commerciale des produits fabriqués par la société mère, il s’agit d’une « filiale relais », tandis que la deuxième concerne la délocalisation de production, il s’agit d’une « filiale atelier »[9]. Néanmoins, la vraie détermination d’une filiale revient à la part de participation de la société mère à la filiale, elle doit être 50% et plus. Dans le cas du groupe CGG Veritas, la principale raison de la création de Sercel revêt un caractère d’intégration verticale de telle façon ou cette dernière fournit des matériels à la société mère dans le cadre de son activité principale. Il en est de même pour l’acquisition de ces 7 sous filiale par Sercel et la participation dans les deux autres sociétés qui sont Argas et Ardiseis.

2. Les activités sociétales du groupe

Le groupe CGG Veritas est nommé multiBu’s c’est-à-dire multi-activité et multi-pays. Ces activités se divisent en deux grandes catégories : le Service géophysique et les Equipements géophysiques. Mais pour une raison de stratégie marketing, les segments de marché de ces deux activités se différent géographiquement. Ainsi les zones d’expertise en matière de Services géophysiques sont principalement les zones d’exploration des hydrocarbures dans le monde, ceci n’est toujours pas le cas des Equipements géophysiques, les marchés se trouvent dans les endroits d’implantation des clients au détriment des endroits stratégiques en hydrocarbures.

Les deux segments d’activité se ramifient en cinq sous activité dont l’équipement est assuré particulièrement par Sercel et ses filiales, et le service par CGG Veritas SA.

Le Service géophysique comprend :

• L’acquisition contractuelle marine : acquisition des données sismiques marine
• L’acquisition contractuelle terrestre : acquisition des données sismiques à terre, en eau peu profonde et en zone de transition
• Traitement et Imagerie : traitement et interprétation des données sismiques en vue d’obtenir une imagerie du sous-sol
• Le service multi-client : fourniture des données sismiques marine et terrestre, traitées et interprétées
  • Service multi-client marine
  • Service multi-client terrestre

Les Equipements géophysiques ou Produits de Sercel et filiales comprend :

• Equipements géophysiques marins : Compagnie GeoScience(USA)
• Géophones, hydrophones, câbles et capteurs : Société Mark Product (CANADA)
• Canon à air : Société SODERA (FRANCE)
• Fabrication et développement de systèmes d’acquisition sismique marine : Société Thales Under water System (AUSTRALIE)
• Instrumentation marine et transmission des données sous-marines : Société Orca Instrumentation(BREST)
• Outils de mesure dans les puits pétroliers, outils de sismique des puits, capteurs permanents : Société Createck Industrie
• Fourniture des géophones et câbles sismiques : Société Hubei Jufeng (HUBEI, CHINE)

En fonction de cette segmentation des activités, la structure entrepreneuriale du groupe prend la forme d’organisation matricielle par fonction. La structure suivant le Service géophysique est obtenu grâce à l’intersection des zones géographiques et des Branches d’activités stratégiques ou SBU (Stratégic Business Unit), et celle suivant les Equipements ou Produits géophysiques est obtenu en confrontant les fonctions et les zones géographiques.

Représentation de l’organisation du Service Géophysique

	AMERIQUE	ASIE PACIFIQUE	EUROPE AFRIQUE MOYEN-ORIENT
SBU terrestre
SBU offshore
SBU traitement et réservoir

 

Représentation de l’organisation des Equipements Géophysiques

	EUROPE	AMERIQUE	EXTREME-ORIENT
Développement Produits
Marketing et Ventes
Operations Industrielle et Administration

 

3. Caractéristiques des achats du groupe dans le cadre des Services physiques multi-pays

Le groupe réalise des expertises en matière de Service Géophysique dans presque toute la région du globe. Ces activités sont segmentées en trois régions bien définies à savoir l’Amérique du Nord et l’Amérique Latine, l’Asie Pacifique et l’Europe, l’Afrique et le Moyen-Orient pour des raisons organisationnelles, techniques et financiers. Dans un domaine aussi important, la demande de prestation subit toute une panoplie d’identification, d’évaluation des risques, d’analyse coûts/bénéfices, d’étude de faisabilité et de toutes autres filtres avant d’être acceptée ou refusée. Il en est de même à propos des méthodes d’approvisionnement qui auront sans doute un impact majeur sur le taux de marge[10] du groupe. Une telle situation implique en ce sens des pratiques d’achats différents de celles d’une simple entreprise et les caractéristiques suivantes marquent cette fonction achat du groupe CGG Veritas.

• Achats décentralisés et externalisés

Les zones de prestation des clients du groupe se trouvent dans les zones pétrolières. En ce sens, les difficultés liées à l’approvisionnement l’obligent à pratiquer des achats décentralisés et externalisés. En théorie, un achat décentralisé procure des avantages stratégiques et financiers. « Des approvisionnements décentralisés permettent de raccourcir les délais d’approvisionnement, d’améliorer au adaptation des besoins locaux, et de réduire les coûts de transports[11] ». Parallèlement à cette théorie, le groupe dans le cadre de ses activités, entretient des relations étroites et fructueuses avec les « communautés locales » afin d’accaparer les ressources humaines adaptés à des conditions de vie et de travail locales, ainsi le partenariat du groupe avec les sociétés Argas et Ardiseis facilitent les acquisitions des données sismiques terrestres dans les régions de Moyen-Orient comme l’Arabie Saoudite.

Par ailleurs, une autre caractéristique des achats du groupe CGG Veritas est l’externalisation. Dans cette procédure, les responsables doivent impérativement et prudemment entamer un filtre des achats externalisables et non externalisables afin de mieux optimiser les coûts, les qualités et les délais d’approvisionnement. Il existe des méthodes pertinentes et pratiques que le gestionnaire peut utiliser pour gérer cette choix des achats externalisables, entre autre, la « matrice de choix relative à l’externalisation des achats » utilisant des variables « risques » et « type d’achats [12]». Cette externalisation est sans ambigüité la raison principale des acquisitions et des participations des différentes filiales, sous-filiales et entreprises affiliées. En outre, cela constitue aussi un moyen de percer des barrières à l’entrée de certains marchés comme celle de la Chine par la prise de participation de la société Hebei Jufeng Géophysique Equipment Co. Ltd.

• Achats locaux basés sur le partenariat et les filiales

Pour contrecarrer la montée des entreprises concurrentes dans le domaine de Service Géophysique[13], CGG Veritas songe par-dessus toute l’amélioration de la qualité en parallèle avec la baisse de prix par rapport au prix du marché, ou au moins les prix du concurrent voisin. En plus de cette raison, les éléments de différentiation optés par le groupe sont la technologie, le prix et la qualité de service, c’est pour cela qu’il mise beaucoup sur ces partenariats locaux (TAQA) en terme de minimisation des coûts de opérations et à l’approvisionnement.

Depuis la création de ses filiales, qui sont pour la plupart issue d’une intégration verticale, le groupe compte beaucoup à ses filiales pour le ravitaillement en matériels de haute technologie nécessaire à ses activités. Les filiales de Sercel, à ce propos, se sont lancé dans la fabrication des matériels géophysiques afin d’assurer d’abord l’approvisionnement interne du groupe, et afin d’en garantir la commodité et la qualité.

4. Récapitulation

L’organisation de l’entreprise et d’un groupe est toujours caractérisée par une interdépendance étroite entre les différentes fonctions qui les constituent. Ainsi, l’analyse des besoins, des ressources, des contraintes doit se poser sur un approche systémique de cette organisation. A ce propos, il existe de nombreuses théories permettant d’analyser l’efficacité de la production par l’optimisation des achats d’une entreprise ou d’une groupe multiBu’s, ces théories sont constatées dans le cas du groupe CGG Veritas qui exercent des services dans des nombreuses zones géographiques très lointains et isolés. Néanmoins, des stratégies de management peuvent être appliquées dans les approvisionnements d’un tel groupe afin de mieux gérer les prestations de services et profiter de la concurrence grâce à l’appui des filiales et des sociétés affiliées en intégration verticale.

Partie 2 : Conception d’une stratégie d’optimisation des achats locaux

Section 1. Conception théorique d’une stratégie d’optimisation des achats locaux

Appart l’étude de processus achat-approvisionnement d’une entreprise individuelle, celle d’un groupe nécessite une approfondissement et un redéfinition constante afin de réaliser des chiffres d’affaire ascendante, de percer les barrières à l’entrée des nouvelles marchés, de procurer d’une position concurrentielle forte et de corriger et d’actualiser l’organisation complète face à la complexité des conjonctures économiques. En ce sens, la conception d’une stratégie mobile ou dynamique pour optimiser les achats locaux dans un groupe multi-pays et multi-activités implique d’abord l’exposé du concept management des achats avant de proposer un prototype de stratégie des achats locaux et d’étudier sa faisabilité par la mise en place d’un système d’évaluation.

1. L’émergence d’une nouvelle vision de planification stratégique

L’émergence de la planification stratégique au sein d’une entreprise industrielle est due à la suite des avènements liés au développement des marchés, à la montée de la concurrence et à la rareté progressive des ressources économiques après les trente glorieuses en Europe.  « La planification stratégique est l’orientation et la définition à long terme de politiques, d’activités et du développement de l’organisation. Implique la capacité de prévoir et de se préparer à des changements structurels ou à des adaptations dans le cadre d’une période relativement longue. Généralement, la planification stratégique influence et prend en compte (ou déclenche) les changements structurels et infrastructurels. Chacun des changements à mette en œuvre peut constituer un projet institutionnel [14]».

Ainsi, plusieurs prétextes animent les causes de l’exigence de ce qu’on appelle « planification stratégique », ces prétextes sont principalement fondées sur :

• La recherche de performance des groupes industriels
• La volonté d’affronter le changement au niveau de l’environnement et des circonstances futures

Cependant, les contraintes de diverses natures ont poussé les dirigeants de nouvelle génération à entamer une remise en cause profonde de l’efficacité de cette planification stratégique. Le professeur Georges BLANC a montré son intérêt sur le sujet en affirmant : «Ces dernières années, la planification a subit une double remise en cause théorique et pratique car bien souvent elle est apparue comme fondée sur des hypothèses fausses et par ailleurs s’est révélée trompeuse par rapport aux attentes des praticiens. [15]». Selon lui, la planification est fondée sur deux hypothèses de stabilité de l’environnement et de rationalité des choix. De part ce principe, l’organisation doit être capable de projeter les configurations organisationnelle et fonctionnelle en fonction des situations présentes toute en procédant à des éventuelles ajustements. Ensuite, l’organisation, c’est-à-dire l’entreprise ou le groupe, est un vecteur de la rationalité collective résultante des rationalités individuelles dans la recherche de l’optimum économique.

Cette idée de contrainte se manifeste autant par la complexité que par l’incertitude. Ce qui dit évolution dit toujours incertitude hormis le principe que cette évolution comporte à la fois un volet structurel et un autre conjoncturel de l’économie. En plus, l’amplification de cette incertitude a des répercussions graves sur la planification stratégique jusqu’à en altérer un grande partie.

Une autre situation dévoile une autre facette de ces dites contraintes, c’est le changement de comportement et des habitudes de consommateurs qui deviennent de plus en plus « volatile[16] ».

Les observations énumérées ci-dessus contraignent la planification stratégique traditionnelle à s’orienter vers une autre version qui résistera et survivra à l’évolution à caractère complexe et incertaine. Ainsi, la nouvelle vision de la planification stratégique doit être axées sur la conquête d’une position concurrentielle forte et soutenue, d’une redéfinition du portefeuille de l’entreprise par les stratégies de fusion et d’acquisition, et sur le changement de comportement à faire face à l’ouverture de marché par le moyen de partenariats extérieurs mobiles en terme d’approvisionnement et de distribution. Le scenario est illustré ci-dessous[17].

 

 

2. L’application du management aux « Achats »

Le « management des achats » est un concept qui apparait avec l’intensification de la mondialisation des économies et de la globalisation des marchés. Ces deux phénomènes entrainent à la fois l’évolution et la déstabilisation des environnements des affaires surtout celles nécessitant des relations internationales. Ainsi, elles font augmenter la course à la compétitivité locale et internationale des entreprises tout en augmentant la pression concurrentielle convoitée par la diversité et l’intensité de l’offre mondiale. De ce fait, les entreprises se voient obliger de réduire au maximum leurs coûts d’approvisionnement et de rechercher par tous les moyens des fournisseurs qui répondent à la fois l’exigence qualité-délai-prix. Cette dernière constitue un argument probant qui incite à la remise en question des stratégies traditionnelles de l’approvisionnement et conduit enfin à l’application du management aux achats. Afin d’éclaircir ces prétextes, le concours des achats au développement de l’entreprise mérite de plus ample illustration.

• La contribution de la fonction Achats au développement de l’entreprise[18]

La notion de développement au sein d’une entreprise couvre d’abord la croissance qui se mesure à partir de l’augmentation de la valeur ajoutée, ensuite la compétitivité et la création de valeur. Pourtant, ces trois indicateurs impliquent au moins trois actions comme condition sine qua none, à savoir, l’achat efficace (approvisionnement), la maitrise des risques et la meilleure gestion des fournisseurs. L’illustration suivant montre comment fonctionne cette relation.

• SOURCER ET ACQUERIR : Après l’analyse des besoins en matière de biens et services utilisés en consommations intermédiaires ou en logistique, l’entreprise définit dans cette rubrique une grille des achats caractérisée par :
  • Les biens et les services demandés selon les besoins de chaque fonction
  • Un niveau de qualité définit précisément dans le cahier de charge
  • Les quantités utiles
  • Un barème de coûts d’acquisition (le plus bas)
  • Un délai préétabli
  • Les services associés
• RELATION DURABLE : L’entreprise mise sur ces relations durables avec les fournisseurs et les clients internes. Cette tache est attribuée à la fonction Achat qui mettra en ouvre une technique de gestion de relation fournisseur ou « supplier Relationship management » (SRM)
• MAITRISE DES RISQUES : Il est vraiment prudent de maitriser les risques qui pourraient perturber les achats. De part leur nature, certains risques sont techniquement maitrisable tandis que d’autres ne le sont certainement pas.
  • Les risques opérationnels fournisseurs
  • Les risques stratégiques fournisseurs
  • Les risques de marché et géostratégiques régionaux
  • Les risques financiers et monétaires
  • Les risques inhérents aux propriétés industrielles et intellectuelles
  • Les risques liés à la réglementation
  • Les risques éthiques, sociaux et environnementaux

Les quatre autres rubriques montrent la nature des sous parties qui composent la contribution des achats.

• Contribution à la création de valeur : La maitrise des coûts d’achats concourt à la réduction des coûts qui s’accouple à l’augmentation du chiffre d’affaire hors taxe et entraine une augmentation de la marge opérationnelle.

Cette augmentation ne cavale pas seul, elle sera appuyée par l’augmentation de la rotation des capitaux engagés et pour déboucher à une croissance au niveau des capitaux investis. En outre, l’augmentation du capital immatériel vient s’empiler à cette croissance pour constituer le RCI total.  En comparant avec le coût de capital qui, en principe subit une diminution en raison des manœuvres entamés des analystes financiers, le RCI, si supérieur, concrétisera la création de valeur.

• Contribution à la croissance et au business selon les trois aspects suivants
  • Par les coûts directement
  • Par la stratégie de sourcing
  • Par l’innovation
• Contribution par l’augmentation de compétitivité grâce à la croissance et à l’innovation, l’entreprise pourra conquérir plus que sa part de marché habituelle mais aussi, elle pourra affronter la concurrence.

 

• Les outils du management et du marketing stratégique des achats

 

L’adoption d’une démarche stratégique et opérationnelle implique davantage le choix des outils tant au niveau de la gestion de portefeuille et de fournisseurs.

• La segmentation des achats

Les achats subissent une segmentation afin de pourvoir en personnaliser les stratégies à mettre en œuvre. Il y a au moins deux types de critère de segmentation que le coordonateur pourra adopter.

• La segmentation en achats directs et achats indirects

ACHATS DIRECTS	ACHATS INDIRECTS
Matières premières Composantes Sous ensembles Fonctions complètes	Energies Prestations intellectuelles Etudes Transport et logistique Frais généraux Services
Sous-traitance industrielle	Investissements Prestations industrielles

• La segmentation des achats en cinq groupes
  • Achats occasionnels
  • Achats tactiques
  • Achats impliquant
  • Achats risqués
  • Achats stratégiques

 

• L’analyse stratégique des segments d’achats par application de la méthode SWOT

Cette méthode préconise la détermination des risques et des opportunités, internes et externes qui peuvent affecter un segment donné.

Risques/opportunités internes
Risques/opportunités externes

L’analyse des risques internes qui cherche à déterminer les besoins, débouche à l’établissement d’une matrice du portefeuille type 1[19]

Chiffre d’affaire achats (enjeu économiques)

 

Risques/opportunités internes

Quand à l’analyse des risques externes sur le comportement du marché et des fournisseurs, elle conduit à l’établissement de la matrice du portefeuille type 2

Données sur les produits et les technologies

 

Risques et opportunités externes

• Outils de gestion fournisseur

La gestion des fournisseurs doit saisir des bons outils afin pouvoir créer et piloter un panel fournisseur et d’entretenir des relations durables et fructueuses. A ce propos, deux méthodes semblent avoir plus de pertinence que d’autres, ce sont la méthode SRM et la méthode QCLDM.

• La méthode Supplier Relationship Management

La méthode SRM ou Gestion de Relation Fournisseur a deux raisons d’être, l’amélioration au niveau de la communication avec les différents fournisseurs et l’échange méthodologique et informationnelle. La méthode SRM comporte quatre phases distinctes :

• Définition de problématique
• Evaluation des fournisseurs
• Sélection des fournisseurs
• Négociation du contrat

• La méthode QCLDM

Un modèle très décisif de part sa capacité à appuyer la prise de décision du responsable achat. Parallèlement aux critères émis par l’entreprise pendant la phase de planification, les 5 questions du modèle renforce et ajuste l’objectivité du choix à faire et de la décision à prendre.

• Qualité: est-ce que le fournisseur honore les spécifications en termes de qualité du produit ou du service ?
• Coûts: le fournisseur prévoit-t-il une réduction des coûts ?
• Logistique: est-ce que le fournisseur respecte le délai prévu pour la livraison ainsi que la quantité demandée ?
• Développement: le fournisseur considère-t-il l’entreprise comme un client effectif ?
• Management: est-ce que l’objectif des deux parties sont les mêmes ? est-ce que le vendeur propose un processus ou une procédure de management qui contribue à la réalisation du projet ?

Malgré les quelques approches subjectives, chaque entreprise pourra ajouter, modifier ou supprimer les questions clés posées dans cette méthode suivant ses besoins.

Le responsable achat pourrait encore chercher d’autres outils pour typer les achats et pour évaluer les fournisseurs, surtout pour les entreprises industrielles. Mais pour un groupe multi-pays multi-activité, chaque projet doit être approvisionné par des achats de différentes natures et à différents stades et cela nécessite un management assoupli et ajusté par rapport à une simple entreprise. Quoi qu’il en soit, il faut déterminer chaque type d’achats existant au cours de phases opérationnelles d’un projet afin d’en bien édifier des stratégies accommodées à chaque type d’achat.

• Positionnement des achats et phase de projet

En général, un projet comporte en moyenne 3 phases à savoir la phase commerciale, celle technique, recherche et développement et la phase production-livraison. Ces trois phases quant à elles sont subdivisées en 7 étapes distinctes allant de l’étape « étude préliminaire » jusqu’à la fin du projet. Au fil de ces étapes se sont associées trois types d’achats, l’achat super-amont, l’achat amont et l’achat aval.

L’achat super-amont comporte :

• La définition d’une stratégie achat
• La prospection du marché
• La veille technologique
• L’élaboration du marketing achat
• La décision de faire ou acheter (make-or-buy)
• La conception à coûts/objectifs

Ensuite, l’achat amont comporte :

• L’analyse des besoins
• L’élaboration d’un cahier de charge fonctionnel
• Le choix des fournisseurs
• La qualification des processus

Enfin, l’achat aval comporte les actions suivantes :

• Le suivi des réalisations
• Le suivi des performances
• Et l’analyse de la valeur

L’illustration suivante est celle d’un projet avec lequel sont associés les types d’achats énumérés en dessus.

Phase commerciale	Etude préliminaire	Décision 1 Concourir à l’AO*	ACHAT SUPER-AMONT
	Etude de faisabilité	Décision 2 Réponse a l’AO ou non
Phase technique R&D*	Conception du projet	Etape 3 Cahier de charge	ACHAT AMONT
	Développement	Etape 4 Produit Processus finalisés
Phase production/livraison	Production	Etape 5 Début de livraison	ACHAT AVAL
	Utilisation SAV*	Etape 6 Retour d’expérience
	Fin du projet	Etape 7 Bilan d’affaire

AO : appel d’offre

SAV : service après vente

R&D : recherche et développement

• Cadre d’analyse et outils des achats locaux

 

• Les 7 phases de l’une prestation

La précision du cadre d’analyse des achats locaux implique logiquement la connaissance du déroulement d’un projet (demande) afin d’élaborer les actions stratégiques des achats d’après le tableau ci-dessus. Le projet ici c’est la demande de prestation de biens et/ou de service d’une ou des clients de l’entreprise ou du groupe. Il comporte généralement les phases suivantes :

• Phase 1 : manifestation de la demande du client
• Phase 2 : réception de la demande et analyse de faisabilité
• Phase 3 : confirmation de faisabilité et retour au client
• Phase 4 : négociation et conclusion du contrat
• Phase 5 : phases opérationnelles du projet
• Phase 6 : phases de contrôle et d’évaluation du projet
• Phase 7 : fin du projet et livraison au client

D’après cette illustration, l’élaboration de la politique d’approvisionnement se déroule donc pendant la phase 2(réception de la demande et analyse de faisabilité) où le responsable de l’approvisionnement propose des stratégies d’achats et de logistique nécessaire à la mise en œuvre du projet tout en respectant impérativement la durée de cette phase. Pourtant, les risques peuvent se réaliser à n’importe quelle circonstance et entraineraient des retards de livraison ou de la défection de causes diverses (par exemple : imperfection en termes de qualité), dans ce cas, les responsables du contrat, par prudence, devraient a priori inclure des clauses spéciales de prévention de retard pour éviter les préjudices à la charge de l’entreprise.

• La naissance des achats locaux

Les achats locaux sont assortis d’une segmentation de quatrième type autre que les deux méthodes évoquées en dessus. Cette segmentation fait apparaitre une matrice permettant d’orienter le choix de l’entreprise à envisager une externalisation du processus d’achat.

La matrice suivant définit la possibilité d’externalisation des achats en fonction du type d’achats et des étapes de la procédure d’achats.[20]

Occasionnels			Zone d’externalisation envisageable
Tactiques
Impliquant	Cœur du processus d’achat
Risqués
Stratégiques
	Spécification des besoins	Recherche de fournisseurs	Choix	Négociation	Administration	Physique

D’après cette illustration, le « zone d’externalisation envisageable » détermine exactement quel type d’achats et dans quelle étape du processus achat l’entreprise pourra-t-elle externaliser ses activités d’achats. Cette méthode va en pair avec une autre mode de typage de fournisseur.

• Typologie des fournisseurs

Elle est basée sur une classification des fournisseurs par un double variable. Puisque le cas traité ci présent concerne un groupe multi-pays et multi-activité, les variables de classement doit répondre à ces deux caractéristiques.

	Locaux*	Extérieurs
Appartenant au groupe	Le plus avantageux
N’appartenant pas au groupe		Le moins avantageux

Locaux : On raisonne en fonction de localité géographique d’implantation du projet de prestation de service.

Le tableau affiche 4 types de fournisseurs dont chacun possède ses avantages et des inconvénients à l’égard des exigences de l’entreprise. Le premier type regroupe les fournisseurs qui appartiennent à l’entreprise par filialisation ou par partenariat, et ont pour siège social ou atelier de production dans les endroits ou l’entreprise va implanter le site du projet (ex : fourrage de pétrole ou de minerais).

Parallèlement à ce classement, le choix des fournisseurs locaux (se trouvant dans les endroits de prestation) doit aussi se reposer sur l’étude des risques pays.

• Les outils d’analyse des risques pays

Aux termes des écrits du professeur Olivier BRUEL, il y a 4 groupes de facteurs qui militent au classement risques pays. En effet, la configuration de notes obtenues à la décortication de chaque facteur constitue ce qu’on appelle risque pays.

• Facteurs politiques, économiques et monétaires
• Facteurs environnementaux du business
• Facteurs culturels et juridiques
• Facteurs financiers

Il est à noter qu’aujourd’hui, des agences de notation et de classement se chargent d’examiner l’environnement des affaires dans un pays et en publie les résultats et le rang. Par exemple l’agence de notation COFACE (France) qui procède à donner des notes aux différents pays du monde pour que les investisseurs et les operateurs puissent y extirper des informations cruciales contribuant fortement à la rentabilité de ces activités ou ses investissements. Pour les firmes multinationales et les groupes multi-pays, ils sont obligés à se référer à ces facteurs de risque pays afin de prévenir contre les risques dites non commerciales comme les risques politiques difficiles à maitriser et à corriger, mais pouvant affecter l’exécution du projet.

3. Elaboration de la stratégie d’optimisation des achats locaux d’un groupe global multi-activité et multi-pays

La représentation d’un tel processus sera plus lisible et compréhensible en utilisant une démarche qui va du général au particulier. Par conséquent, le scenario illustré ci après donne une idée globale de ce qu’on va faire, ensuite les éléments subiront chacun une description technique permettant de scinder les variables, les buts, les moyens et les procédures.

Scenario : Etalage des étapes majeures de la stratégie d’optimisation

 

 

Description des étapes à suivre

ETAPE I : DEFINITION DE L’OBJECTIF

• Optimisation du portefeuille « Achats »
• Minimisation des coûts d’achats locaux pour les activités en délocalisation
• Promotion d’une bonne pratique en termes d’achats

ETAPE II : PLANIFICATION DES RESSOURCES

• Ressources financières
  • Budgétisation achats
  • Détermination des moyens et des modalités des paiements
  • Estimation des risques financiers et mise en découvert des solutions de réserve
• Ressources humaines
  • Nomination des coordinateurs achats au sein du siège et au niveau local
  • Constitution de l’équipe chargée des opérations d’achats
  • Estimation de recrutement locale

ETAPE III : REALISATION DE LA STRATÉGIE D’OPTIMISATION

• Démarche stratégique à adopter
• Elaboration d’un système d’évaluation

ETAPE IV : EVALUATION ET CONTROLE

• Mise en œuvre du système d’évaluation

 

Démarche stratégique à adopter (étape III)

• Phase du projet de prestation de biens ou de services
• Positionnement des achats (super-amont, amont, aval)
• Constitution de portefeuille achats
• Segmentation du portefeuille achats
• Spécification de besoins
• Détermination des achats externalisables
• Analyse de fournisseurs locaux
• Gestion de portefeuille fournisseur
• Traitement de commande (phase opérationnelle, achat aval)

Définition des variables, des outils et des procédures des actions constituant la démarche stratégique

Le traitement de la demande client en prestation des biens et/ou des services comportent trois grandes phases essentielles

• Phase commerciale
• Phase d’étude technique
• Phase de mise en œuvre (production, livraison)

A chacun de ces trois est positionnée une catégorie d’achat

• Achat super-amont
  • Phase commerciale
    • Etude préliminaire de la demande client
    • Etude de faisabilité du projet associé
  • Achat amont
    • Phase d’étude technique
      • Conception du projet
      • Réalisation
    • Achat aval
      • Phase opérationnelle
        • Mise en œuvre
        • Finalisation du projet

Les caractéristiques de chaque catégorie d’achats

• Les achats super-amont :

Désignent l’approche marketing des achats par l’élaboration théorique des différentes stratégies marketing concernant essentiellement l’étude du marché et de la concurrence, la mise à jour de la base de dotation technologiques et de la capacité productive de l’entreprise et l’élaboration d’un plan marketing des achats en général.

Les moyens utilisés sont les appels d’offre et la coordination des coûts et des objectifs

• Les achats amont

Caractérisé généralement par l’analyse des besoins en quantité, en qualité et en prix, cette deuxième catégorie d’achats appelé achats amont est par conséquent la phase de commencement de la gestion des fournisseurs. Le cahier de charge est mis à la disposition des fournisseurs afin que ceux derniers fassent leur analyse de faisabilité de leur coté, et puissent trouver une réponse aux exigences du groupe.

Les outils utilisés ici sont les cahiers de charges, la grille de sélection des fournisseurs nationaux et internationaux

• Les achats aval

Après que les deux parties ont conclu le contrat de vente (ou contrat d’achat), les fournisseurs commencent les livraisons tandis que le responsable d’approvisionnement suivent étape par étape ce qui est écrit dans le contrat de prestation jusqu’à l’établissement des évaluations de performance et l’appréciation de création de valeur par les achats.

Les achats amont et super-amont sont caractérisés par la constitution du portefeuille achats. L’ossature de ce portefeuille fait appel à deux variables pertinents, les segments d’achats d’un coté et le poids relatif à chaque segment de l’autre. Par ailleurs, la méthode ci après démontre comment effectuer une segmentation de ce portefeuille.

La segmentation du portefeuille achats s’avère très décisive afin de définir deux sortes d’achats triés selon leurs enjeux et en fonction de leurs risques. Il en résulte deux sortes d’achats :

• Les achats directs

Formés par les produits et les services qui font partis intégrants et essentiels du processus de fabrication ou de prestation. En d’autres termes, ces produits (matières premières, composantes, …) et services sont vraiment substantielles. Par ailleurs, les prestations industrielles viennent empiler ces premières composantes des achats directs.

• Les achats indirects

Composés par les produits et les services qui participent au processus de production, néanmoins ils ne sont en aucun cas négligeable de part leur prix d’acquisition important et leur utilité. A ce propos, les machines viennent s’alimenter le poste investissements, ainsi que les prestations industrielles adjacentes. En outre, les autres composantes sont principalement l’énergie, le transport, les formations, les études et les frais généraux.

Récapitulation 1 : La segmentation et la typologie des achats débouchent à l’énumération suivante

• Les cinq types d’achats selon Richard CALVI
  • Les achats occasionnels
  • Les achats impliquant
  • Les achats tactiques
  • Les achats risqués
  • Les achats stratégiques
• Les quatre catégories d’achats selon Marcel et Nassoy
  • Les achats basiques, lourdes
  • Les achats simples
  • Les achats stratégiques
  • Les achats critiques
• Les deux types d’achats selon la méthode de segmentation du portefeuille
  • Les achats directs
  • Les achats indirects
• Les trois types d’achats selon l’optique de processus d’un projet
  • Les achats super-amont
  • Les achats amont
  • Les achats aval

Ces méthodes restent encore théoriques mais comme chaque entreprise ou groupe possède ses spécificités organisationnelles et fonctionnelles, le responsable doit trier telle ou telle méthode qui conviendra à ses situations et ses dotations.

Pendant l’étape de spécification des besoins, le groupe se voit de préciser avec concision la quantité, la qualité, le délai de traitement de ses commandes par les fournisseurs. En plus, cette étape implique une restructuration du portefeuille des achats du groupe, et par conséquent, il doit choisir les méthodes de segmentation et de typologie adapté à ses besoins.

L’étape revêtant une importance stratégique capitale demeure la détermination des achats externalisables et non externalisables, car la stratégie d’optimisation à promouvoir dans l’étude ci-présent s’applique aux achats externalisés qui constitueront ensuite le centre d’intérêt des achats locaux(dans les zones de prestation)

Définition des achats externalisés

Les achats externalisés seront éclaircis à partir l’application d’une analyse en trois dimension qui fait intervenir trois variables accommodées à la situation d’un groupe global. D’abord il y a la variable « activité » qualifiant les différentes activités du groupe, ensuite, il y a la variable « localité » représentant les différentes localités ou le groupe a la forte probabilité de conquérir un part de marché, et enfin l’axe indique le fractionnement possible des achats. La méthode prend la forme ci-dessous

 

	Localité 1	Localité 2	Localité 3
Activité 1
Activité 2
Activité 3
Activité 4

Achats non externalisables

Exemple d’achats externalisés de l’activité 4 suivant la localité 1

Achats externalisés

 

 

 

 

 

 

 

Ainsi, le portefeuille d’achats du groupe est scindé en deux :

• Portefeuille 1 : Pour les achats non externalisés
• Portefeuille 2 : Pour les achats externalisés

Récapitulation 2 : Les achats externalisables feront l’objet d’achat local

ETUDE DES ACHATS LOCAUX

Segmentation du portefeuille 2

• Les achats externalisés directs
• Les achats externalisés indirects

Gestion de relation fournisseur

• Recherche des fournisseurs locaux
  • Objectif général
  • Emission cahier de charges
  • Emission des critères d’évaluation fournisseur
• Choix de solution
• Négociation

Phase opérationnel d’optimisation du portefeuille 2

• Etape de livraison

Phase de contrôle et d’information

• Appréciation des indicateurs de performance
• Analyse de la contribution des achats locaux

Bilan final des achats

Détail des processus

La segmentation des achats locaux est en fonction de la nature de participation d’un bien ou d’un service à la prestation de biens et de services du groupe. Suivant ce principe, les achats locaux directs sont constitués par des biens ou des services qui participent directement à la prestation comme les matières premières (spécificité local), les composantes (par ex : les composantes électroniques), les prestations indissociables à ces biens et services (par ex : la maintenance électronique). Tandis que pour les achats locaux indirects, ils comprennent les services souvent sur commande et sur mesure mais d’une importance stratégique comme les énergies, les frais de transports et de manutention, etc.

Achats locaux directs	Achats locaux indirects
Biens –          Matières premières –          Composantes essentielles –          Produits finis ou semi-finis qui servent de consommations intermédiaires	Biens –          Machines –          Energie –          Transport
Services –          Service de conditionnement –          Service de maintenance	Services –          Service de maintenance –          Guide d’utilisation –          Formation technique et technologique

 

La gestion de relation fournisseur local est établie en trois phases dont la recherche, le choix et la négociation. La première phase est encadrée par les phases d’étude et de planification du projet de prestation (c’est-à-dire la commande du client du groupe), ainsi elle se positionne en amont de l’opération de production. En général, elle sera accomplie en trois procédures dont la définition des objectifs avant d’entrer à l’émission de cahier de charge du groupe et se termine par l’émission des critères d’évaluation fournisseur.

Les objectifs d’une telle méthode (Supplier Relationship Management)

• Améliorer la qualité fournisseur
• Gérer la relation fournisseur
• Augmentation du chiffre d’affaire
• Réduction du cout d’usage
• Intégrer la technologie des fournisseurs
• Sécurisation des approvisionnements
• Achats dans les pays à bas coûts.

L’émission de cahier de charge

• Le concours à l’appel d’offre comme l’élaboration et l’émission de cahier de charges sont des dispositifs à caractère juridique que le groupe doit s’occuper.

L’émission des critères d’évaluation fournisseur par le groupe

Dickson en 1966 a élaboré une grille de sélection de fournisseur basé sur 23 critères dont à chacun est attribué un poids. En 1991, Weber vient améliorer la pertinence de cette grille en ajustant le poids de chaque élément que Dickson a fait. Ainsi, le groupe pourra s’inspirer des critères émis dans cette grille selon ses besoins et proportionnellement aux contraintes qu’il doit se soumettre.

Critères	Poids selon Dickson	Poids selon Weber
Prix	6	1
Livraison	2	2
Qualité	1	3
Capacité de production	5	4
Localisation géographique	20	5
Capacité technique	7	6
Gestion et organisation	13	7
Réputation et position dans l’industrie	11	8
Situation financière	8	9
Performance passée	3	9
Service de répartition	15	9
Attitude	16	10
Habilité d’emballage	18	11
Contrôle des opérations	14	11
Formation et support	22	12
Conformité de processus	9	12
Relations sociales	19	12
Système de communication	10	12
Réciprocité de la relation	23	12
Impression	17	12
Désir de faire des affaires	12	13
Volume des achats dans le passé	21	13
Politique de garantie	4	14

Tableau de sélection fournisseur selon Dickson et Weber[21]

Lorsque le groupe procède à des ajustements, il dispose de deux approches, soit il touche au niveau des critères en modifiant leur cause ou leur nombre, soit il corrige les poids.

Après avoir émis l’appel d’offre et effectué des enquêtes au près des fournisseurs locaux, le groupe doit centrer ses intentions sur l’évaluation de ces critères. Cette procédure peut revêtir un aspect subjectif mais afin de corriger cette influence, les indicateurs de performance intégrés dans le système de communication du groupe peuvent valider l’intérêt de son aspect scientifique.

La recherche de solution (triage des fournisseurs)

Est une suite logique de l’enquête au près des fournisseurs. Pour ce faire, le responsable achat pourra utiliser une multitude de méthode en respectant les critères énoncés ci-dessus, et en adoptant une méthode d’analyse des données efficaces. La plus simple de ces méthodes consiste à traiter dans un grand tableau les données statistiques relatives à l’enquête effectué. Les variables de ce tableau à double entrée seront les critères d’un coté et les fournisseurs de l’autre. Il s’agit du tableau de solution multi-critère.

Critères*	Coefficient de pondération**	Contribution de chaque fournisseur***
Critère 1		Frs 1	Frs 2	Frs 3	……..	Frs m
Critère 2
Critère 3
Critère 4
………
Critère n
Total

Tableau de solution multi-critère

*Critères : C’est la matrice unicolonne formé par les critères définis par le responsable achat afin d’évaluer la qualité de chaque fournisseur.

**Coefficient de pondération : C’est un nombre (un entier par commodité) qui évalue la contribution d’un critère dans l’ensemble et parmi les autres.

***Contribution de chaque fournisseur : C’est la note attribué par le responsable après les données de l’enquête auprès des fournisseurs. Il est supérieur ou égal à 0 et inferieur ou égal au coefficient maximum du fournisseur à chaque critère. L’ensemble forme une matrice n ligne et m colonne.

Remarque : Les fournisseurs ici sont tous des fournisseurs locaux ou voisins de la localité de projet de prestation.

Cette méthode est autrement appelé « modèle linéaire de pondération » (Timmerman, 1986). Par contre, les autres auteurs ont proposés d’autres méthodes très pertinentes concernant cette évaluation et choix fournisseur.

• Modèle par programmation mathématique
• Modèle à base de cout total
• Modèle statistique et probabiliste
• Intelligence artificielle
• Modèle de catégorisation

La négociation

Le représentant du groupe et celui du ou des fournisseur(s) choisi(s) vont conclure le contrat de prestation où le fournisseur s’engagera à accomplir les opérations et les prestations décrites dans le cahier de charge en vue d’une prestation financière de la part du groupe. En outre, puisqu’il s’agit d’une négociation, les parties pourraient bénéficier d’une faveur quelconque sans que cela ait un impact négatif sur l’exécution du contrat ou de la phase opérationnelle.

La phase opérationnelle d’optimisation de portefeuille 2

C’est l’étape de la livraison des produits ou l’accomplissement de la prestation de service. En ce période, le responsable achats veille à ce que les clauses du contrat de prestation soient respectées par les fournisseurs. Cette phase se superpose avec la phase de production du projet (demande du client du groupe) car les produits et les services ainsi livrés contribuent à la mise en œuvre du projet. Quelques fois, des litiges surgissent au niveau de la qualité, de la quantité ou du délai, c’est la raison d’être de la méthode SRM, avec laquelle le groupe pourra, en cas de rebus, détecter l’existence du même produit en question chez les autres fournisseurs pour remplacer dans un délai très maitrisé le produit défectueux. En cas d’un projet de d’enjeux majeur, le responsable des achats locaux doit toujours préparer un plan de secours pour éviter la rupture des stocks et pour bien entreprendre le bon déroulement du projet.

En principe, les opérations suivantes[22] entrent dans ce cadre :

Réception

• Enregistrement des flux
• Stockage des produits
• Contrôle qualité

Règlement

• Paiement de la facture
• Saisie de la facture
• Règlement des litiges

La phase de contrôle et d’information

Pour une raison d’efficacité et d’efficience, les indicateurs clés jouent un rôle très important dans la phase de contrôle et d’évaluation du projet d’achats locaux.  En ce sens, le responsable pourra établir un tableau de bord des indicateurs de performance dans lequel le stockholder puisera les informations nécessaires à la suivie et à l’appréciation des activités d’achats. Selon la synthèse d’Alain FERNANDEZ[23], une approche en termes de dimension permet de classer les indicateurs en deux, les indicateurs généraux et les indicateurs spécifiques. En outre, l’analyse en termes d’incidence, ils sont classés en trois types, les indicateurs d’alerte, d’équilibre et d’anticipation.

Par ailleurs, Olivier BRUEL[24] a entamé une classification des indicateurs de performance ne indicateur d’efficacité et d’efficience. Les premiers consistent à mesurer les résultats des opérations d’achats en analysant ses impacts sur la compétitivité, le prix, la rentabilité, la sécurité des approvisionnements, etc. tandis que les deuxièmes permettent de dégager la réussite du processus managérial c’est-à-dire l’appréciation des fluidités des biens et services par l’application et l’adoption de certaines stratégies et démarches jugés optimales.

Par conséquent, l’ensemble des indicateurs de performance ou « key performance indicator » (KPI) forme un panel d’information vraiment concise et objective décrivant le succès ou l’échec de la combinaison des moyens, les ressources et les stratégies. C’est la raison pour laquelle les dirigeants, les actionnaires et les partenaires les considèrent comme un système d’information constituant une base de décision conjoncturelle ou structurelle.[25]

Le tableau suivant illustre un panel d’indicateur de performance dans une stratégie d’optimisation d’achats locaux, pourtant la liste n’est pas exhaustive, elle pourrait faire l’objet d’une modification selon les besoins et la situation du groupe.

Typologie des indicateurs	Règles et formules
Mesure de la compétitivité	Cout d’acquisition (CAQ n – CAQ n-1)/CAQ n-1 Valeur ajoutée (VA n – VA n-1)/VA n-1
Mesure de la rentabilité	Cout de revient/ prix de vente Coûts d’achats/CAHT (calcul et comparaison)
Mesure de qualité	Qualité de produits Nombre de lots refusés/nombre total des lots traité Taux de rebus (Nbre de lots refusés/nbre total des lots traités) x 100 Retard de livraison Nombre de lots en retard/nombre de lots réceptionné Comparaison entre retard en t et en t-1
Mesure d’intégration des fournisseurs	Taux de couverture des stocks Nombre de litiges/nombre de commande
Efficience de la fonction achat	Taux de couverture des achats Fiabilité du cahier de charge Nombre de modification/nombre de litige Respect de règle Nombre de facture sans commande/nombre de facture reçus
Efficience de politique fournisseur	Nombre de nouveaux fournisseurs/fournisseurs actifs Comparaison entre fournisseur actif au temps t et t-1

 

Ce tableau énumère seulement les indicateurs de base qui doit être inséré dans un panel d’information de performance, le groupe pourra introduire ou modifier ou supprimer certaines dispositions à sa guise.

Le groupe pourra aussi effectuer une évaluation de performance suivant la localisation des achats en faisant une analyse croisée utilisant les indicateurs de performance du tableau ci-dessus dans les autres sites géographiques ou s’étendent ses achats locaux. Dans ce cas, les nouveaux indicateurs participent à l’évaluation tels que

• Indicateur d’environnement des affaires pour un pays donné
• Indicateur de niveau technologique
• Indicateur de risque pays
• Indicateur d’infrastructure de télécommunication
• Indicateur de fournisseur potentiel et actif
• Indicateur de crédibilité et d’option des moyens de paiements

La deuxième tâche confiée au responsable d’achats locaux consiste à interpréter les données collectées par l’établissement du panel d’information. C’est à partir de ces interprétations que les conclusions peuvent être émises :

• De quelle façon les achats locaux contribuent-ils à la croissance, à la compétitivité et à la création de la valeur ?
• La gestion de relation fournisseur est-elle efficace et efficiente ?
• Est-ce que le groupe doit ajouter ou retirer un ou plusieurs produits et services aux activités d’achats locaux ?

Récapitulation

L’analyse des achats locaux débute dès la segmentation du portefeuille achats. Une méthode qui participe à la typologie des achats. En outre, il existe différents approche de classement des achats jusqu’à l’obtention des achats dites externalisables qui font l’objet principal d’un plan de management. Ce sont autour des achats externalisables qui vont jouer le rôle des achats locaux puisqu’il vaut mieux se ravitailler de ces produits et services dans les localités de prestation que de chercher d’autres fournisseurs  de troisième niveau pour s’en occuper. Par pratique, les achats locaux eux aussi participent à l’amélioration de la situation du groupe tant sur le volet financier que sur le volet managérial. Ces contributions atteignent la croissance de la valeur ajoutée, la création de valeur et la compétitivité du groupe. Enfin, le groupe doit élaborer un panel d’information contenant des indicateurs de performance de ces achats locaux, un document qui deviendra un outil décisif à la prise de décision des actionnaires, des partenaires et pour le groupe même. Mais si cette étude est aussi pertinente que paraisse-t-elle, de quelle façon peut-on la mettre en pratique ?

Section 2 : Etude de cas du groupe multi-activité et multi-pays CGG Veritas

Le groupe CGG Veritas en ce qui touche les achats locaux commence par l’élaboration d’une matrice de cadrage des achats locaux.

 

Activité/localités	Amérique du nord	Amérique du sud	Europe Afrique Moyen-Orient	Asie Pacifique
Acquisition terrestre contractuelle
Acquisition marine contractuelle
Traitement et imagerie
Multi-client marine
Multi-client terrestre

Achats non externalisés

Exemple de volume d’achats externalisés en localité 3 au titre de l’activité 5

Achats externalisés

 

 

 

 

De cette méthode, le groupe déterminera avec une certaine précision la structure générale du portefeuille achats en distinguant les achats non externalisés les achats externalisés qui vont devenir les achats locaux. Il est à noter que l’axe des achats sur la figure peut changer d’une activité à une autre, et de façon analogue en ce qui concerne les localités. Pour cela, le responsable rangera les produits ou services externalisés selon leur communauté, c’est-à-dire, il part des produits les plus communs aux particuliers. Par conséquent, les objectifs d’optimisation des achats locaux sont similaire que ceux cités en dessus sur le plan théorique même si les objectifs spécifiques (ramification des objectifs) se différent d’une activité à une autre et d’une localité à une autre. Ces objectifs sont indiqués ci-après :

Stratégie d’optimisation des achats locaux pour le groupe CGG Veritas.

Objectifs :

• Minimisation des coûts d’achats
• Adoption d’une bonne pratique
• Confirmation des critères de différenciation

Le poids des achats sur le chiffre d’affaire est donné par le tableau suivant[26], ainsi que son impact sur la marge opérationnelle et la rentabilité financière

SIG/année d’exercice	2009	2008	2007	2006
Chiffre d’affaires En millions d’euro	2 233	2 603	2 374	1 330
Marge opérationnelle	-7,17%	20,76%	20,59%	21,71%
Rentabilité financière	-9,58%	11,34%	10,29%	17,64%

 

Sur le tableau, le chiffre d’affaires annuel prend le large entre 2006 et 2009, au contraire, la marge opérationnelle tend à baisser de même pour la rentabilité financière, une large différence est enregistré entre 2006 et 2008. Ce sont des raisons suffisantes pour rechercher une stratégie d’optimisation des achats locaux au moins de nature à garder les mêmes tendances entre chiffre d’affaires et rentabilité financière.

En termes de bonne pratique, le groupe, qui fournit des prestations par délocalisation de ses activités, adopte le même principe pour certains types d’achats qu’il peut réaliser avec la collaboration des fournisseurs locaux. Cela lui permet d’avoir une organisation et une stratégie souple qui s’accommodera facilement avec l’exploration des nouvelles localités, d’y profiter les avantages en terme de connaissance de l’environnement, la connaissance de structure de marché, et peut être, l’octroi des nouvelles commandes.

Quant à la question de confirmation des critères de différenciation, le groupe s’accapare progressivement des avantages concurrentiels grâce à ce que Ronald Coase appelle « actifs spécifiques ». Ces actifs spécifiques seront composés par la facilité d’adaptation en cas de nouvelle exploration des nouveaux pays, la capacité de profiter des avantages comparatifs de différents pays, etc.

Planification des ressources

• Budgétisation des achats locaux : elle rentre dans l’étude de faisabilité d’un projet de prestation de service à la demande des clients, ainsi, c’est en fonction du budget de projet que le budget des achats locaux peut être déduit.
• De même pour la planification de ressources humaines, l’équipe d’achats est formé selon la dimension, le budget, la localité, le type d’activité, etc.

Réalisation des achats

Dès la réception de la commande client pourvu d’une étude de faisabilité, la typologie des achats suivra la démarche suivante :

• Réception de commande

 

• Etude préliminaire et faisabilité du projet de prestation
• Analyse géographique en termes de faisabilité
• Spécification des besoins en approvisionnement
• Constitution du portefeuille achats
• Segmentation du portefeuille achats
• Détermination de la nature de chaque segment de portefeuille achats (achats externalisés et achats non externalisés)

 

• Etude des achats locaux (stratégie d’optimisation)
• Phase opérationnelle du projet
• Phase de contrôle et d’évaluation du projet

Détail de l’étape « étude des achats locaux »

Les achats locaux vont devoir encore passer à une autre segmentation afin de dégager les achats directs et les achats indirects.

Ensuite, l’étape suivent se concentre sur la gestion des relations fournisseurs, qui se déroulera comme suit :

Localité de projet

Types d’achats locaux directs et indirects

Analyse risque pays

Analyse de proximité des fournisseurs

Analyse du potentiel fournisseur

Emission critère d’évaluation

Emission cahier de charge

Choix de solution

Négociation

Contrat

Phase opérationnel

La phase d’analyse de proximité des fournisseurs consiste à comparer les avantages concurrentiels des fournisseurs locaux en insérant une variable distance dans les critères d’évaluation ou en établissant particulièrement un tableau à ce propos. En outre, la phase d’analyse de leur potentiel consiste à détecter s’ils sont capables de fournier les biens nécessaires puisqu’il s’agit d’une prestation de grande dimension et souvent aléatoire. En fait, le groupe prendra en compte le tableau de proximité suivant afin de préciser quels fournisseurs lui sont proches lors d’une commande quelconque.

Supposons que le périmètre d’achat du groupe s’étend en Amérique, en Tunisie, au Gabon et en Inde, et que la plupart des commandes proviennent de zones pétrolières les plus connues.

Provenance de la commande	Amérique	Tunisie	Gabon	Dubaï
Afrique			x
Pays maghrébines		x	x
Moyen et Extrême Orient		x		x
Amérique du nord et du sud	x

Exemple d’un tableau de proximité des fournisseurs.

Ce tableau ainsi détaillé participe de façon incontournable à la prise de décision en ce qui touche la gestion des relations fournisseurs, par conséquent, il doit être bien précis et claire afin de pouvoir prendre la peine d’étudier les fournisseurs par localités ainsi définies.

Par ailleurs, le choix de solution tiendra compte des variables et des critères étudiés pendant les analyses de risque pays, de proximité et de potentiel fournisseurs, il s’agit juste de bien attribuer les pondérations afin de donner plus de pertinence à la proximité des fournisseurs locaux. D’une façon analogue, les indicateurs de performance pour le compte du stockholder doit intégrer les indicateurs qui refléteront le caractère multi-pays et multi-activité du groupe, en ce sens, le groupe utilisera les SIG de la comptabilité classé par pays et par activité pour calculer les indicateurs, par exemple les CA par activité ou par pays.

L’un des objectifs de ce type de management est de prévoir et de profiter de la réduction de coûts des achats. A travers de ce management, le groupe doit combiner le marketing achat et la gestion des relations avec les fournisseurs. En outre, le groupe doit aussi étudier une autre possibilité tout en poursuivant le même objectif, c’est la recherche de synergie avec d’autres organisations qui s’installent déjà sur les zones de prestation et qui peuvent adopter leur propre « best practice », et possède leur actifs spécifiques, et que le groupe pourra trouver des opportunités fructueuses.

Section 3. La possibilité d’une synergie et les risques

1. Les types de produits et de services pouvant faire l’objet d’une synergie

D’après la segmentation du portefeuille qui a mis en évidence deux types d’achats à savoir les achats locaux directs et les achats locaux indirects. Les achats directs concernent les produits et les services qui entrent en jeu directement dans la substance de la prestation, c’est-à-dire ceux qui participent à la formation physique même de la prestation. Par contre, les biens et services qui participent secondairement à la concrétisation des opérations comme les transports, l’énergie, les équipements de communication, etc. C’est avec ces derniers types de biens et services que le groupe pourra chercher une synergie avec les autres groupes ou sociétés déjà implantés dans les zones de prestation.

Sur le plan théorique, le Vernimenn a définit la synergie comme « la création de valeur qui peut résulter du rapprochement de 2 entreprises. Les synergies peuvent se traduire par des revenus supplémentaires engendrés par le développement de nouvelle activités ou l’existence de complémentarité commerciale. Elles peuvent aussi permettre une diminution de coûts, via la mise en commun d’activité ou la réalisation d’économie d’échelle ». La synthèse de la littérature économique conduit à une ébauche de conceptualisation basée sur les quatre piliers suivants :

• L’existence des liens qui procure un rapport ou un rendement supérieur
• L’existence des liens qui se traduisent par le partage de ressources, de fonctions et de compétence
• L’existence des liens renforçant les avantages concurrentiels par la création de la valeur
• L’existence d’une synergie cognitive

Sur le plan pratique, le groupe CGG Veritas doit se baser sur un modèle théorique pour commencer l’analyse des synergies possibles. Cette démarche théorique suit la logique ci-après :

Enquête des entreprises potentielles pour l’interconnexion

Détection des synergies possibles entre les activités des parties

Division des liens en deux : managérial et opérationnel

Décision de synergie

Les synergies dans la pratique des achats locaux peuvent prendre ces deux aspects managérial et opérationnel. Le premier aspect touche le domaine du management non seulement en achats mais aussi sur la personnalité des dirigeants, sur le management des ressources humaines, l’approche globale vis-à-vis du marché, etc. Par ailleurs, le deuxième aspect concerne les procédures opérationnelles entamées dans la pratique des achats comme le contrôle qualité, la complémentarité de gamme, le partage d’ouvrier, etc.

D’une manière plus générale, le groupe doit confectionner un autre panel informatif qui contiendra tous les renseignements à propos des activités ou des procédures ou même la liste des besoins avec les quels il cherche une synergie.

Finalement, les synergies sont possibles en ce qui concerne les achats locaux du moins pour les pratiques managériales d’externalisation, les biens et services à se procurer sur place, à la formation de techniciens, à la location des infrastructures modernes répondant à leurs exigences comme le GPS, etc. Donc, le type de biens et services faisant appel à une synergie est celui des achats indirects externalisés car les achats directs sont dites stratégiques à raison de leur importance à la technologie de production.

2. Les risques inhérents à l’optimisation des achats locaux

De part leur objectivité et leur incidence, les risques sont catégorisés en deux, les risques commerciaux et les risques non commerciaux. Dans la plupart du temps, les risques commerciaux sont prévisibles et diversifiable, comme le risque financier ; mais quelque fois, ces risques deviennent incontrôlables et générale comme le cas de la crise financière qui commençait par les crises les subprimes, mais l’effet d’imitation ou la panique entraine une contagion dans les grands systèmes financiers mondiaux.

En outre, les différents risques lié au management des achats sont en principe ceux que le professeur Olivier BRUEL a étalé dans son ouvrage « Management des achats : décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles ». En tout, il a évoqué 7 catégories de risques à savoir :

Les risques opérationnels fournisseurs liés à la concrétisation des opérations de traitement de commande effectué par les fournisseurs comme le respect de délai et du cahier de charges

Les risques stratégiques fournisseurs menaçant l’efficience de la gestion de relation fournisseurs et les stratégies de management appropriés

Les risques de marchés et géostratégiques régionaux caractérisé par le comportement des marchés amont d’une zone géographique donnée et renforcé par l’ensemble des critères d’évaluation des risques pays.

Les risques monétaires et financiers engendrés par le problème de parité et les fluctuations monétaires et le comportement des flux de capitaux internationaux.

Les risques de propriétés intellectuelles et industrielles engendré par l’inefficacité juridique à protéger le droit de marque et de l’image, mais aussi, les problèmes d’imitation et de contrefaçon

Les risques réglementaires

Les risques sociaux, éthiques et environnementaux qui sont en quelque sorte des formes de contraintes de type environnemental et social. En d’autres termes, les activités d’externalisation doit satisfaire les normes environnementaux nationales voire internationales, en sus des négociations sur les retombés économiques de ces activités sur l’économie nationale et la communauté locale.

L’analyse de ces risques pays devient une préoccupation mondiale, c’est la raison de l’intervention du FMI qui effectue des enquêtes et des observations des comportements de tels risques. Une étude prospective mené par le Département Afrique du FMI a montré des caractéristiques génériques des pays africains en terme de critère d’évaluation des risques, entre autres, l’instabilité macroéconomique, les obstacles anti-exportations, la manque de compétitivité et la hisse des coûts indirects.

Comme les groupes dits global similaire au groupe CGG Veritas entretient des activités de prestation de service en sol africain, ils sont amené à examiner dans toute les facettes la variable risque spécialement le risque pays, avant de confirmer la faisabilité des ces stratégies.

Conclusion

La littérature économique apporte des nombreuses théories concernant les caractéristiques et les comportements des organisations telles que les entreprises et les groupes. Il appartient aux précurseurs des théories des organisations de formuler les thèses majeures, mais au fil de l’évolution, les auteurs contemporaines ont essayé d’apporter des ajustements et des accommodations de ces thèses à se conformer aux réalités. L’expansion de la communauté humaine en nombre, en groupe et en culture poussent les différents auteurs à remettre en question les thèses antérieures et à rechercher des nouvelles théories conduisant à un meilleur pilotage de gestion matérielle et humaine des entreprises. Cette augmentation massive de demande de biens et services amène les entrepreneurs à adopter des nouvelles stratégies de production, telle est la raison du regroupement d’entreprise, l’économie d’échelles, l’application des techniques marketings travaillant sous l’objectif marché-produits et l’innovation des processus managériaux axés sur les ressources humaines avant les ressources matérielles et financières. Ensuite, les imperfections des marchés, le déséquilibre naturelle en terme de ressources primaires et la diversification des besoins changent entrainent les entreprises à envisager une toute autre stratégie qui est la délocalisation ou l’externalisation des activités de production et de distribution des biens et services. Plus tard, cette externalisation s’étend jusqu’à la promotion d’une fonction particulière de l’entreprise telle la fonction achats traité ci-présent. En principe, ce sont les groupes multi-activité et multi-pays qui choisissent cette option d’externalisation des achats, de telle sorte qu’ils fournissent des prestations dans des localités très éloigné de leur siège social. En plus, l’externalisation des achats devient un champ d’application des principes de management, les quels sont départagés en marketing achats et en gestion des relations durables avec les fournisseurs. Les achats définis externalisé feront l’objet des achats locaux où le groupe en question après les différentes étapes de constitution et de segmentation de portefeuille achats qui utilisent des méthodes de pertinence majeure. Selon une approche managériale, l’adoption d’une stratégie d’optimisation d’achats locaux milite à une amélioration de la contribution des achats dans la création de valeur, la contribution à la croissance et dans la rentabilité des capitaux investis. En tout état de cause, l’analyse des achats locaux ne doit pas minimiser l’incidence opportunités et des risques propres aux pays dont la prestation aura eu lieu, car les potentiels de chaque région participent vivement à l’efficience des stratégies de production tandis que les risques les entravent, d’où la nécessité de toujours se référer à l’évaluation des risques pays et des potentiels locaux que ce soit au point de vue fournisseurs ou au point de vue ressources. En se basant toujours sur la question d’efficience, le groupe est amené à rechercher l’existence et l’exploitation des synergies possibles avec d’autres types d’organisation travaillant dans la même localité. Une stratégie pareille appuiera certainement la réalisation des objectifs d’externalisation des achats par le partage en ressources humaines, en technologies, en stratégies et en ressources matérielles. De cette façon, le groupe s’adaptera très vite aux milieux. Cependant, des risques existent, persistent et se diversifient au fur et à mesure que cette externalisation devient une bonne pratique du groupe. Les théoriciens économiques ont centré ses intérêts sur la classification de ces risques afin de les intégrer dans les calculs de planification stratégique et les disperser par des techniques rigoureux de la finance et de l’assurance. Pourtant, quelque type résiste à cette dispersion, et nécessite une intervention même de la politique et de la diplomatie dans le cadre de la promotion du secteur privé, c’est aussi la raison d’être des normes et des règlementations internationaux garantissant la liberté des capitaux et des échanges de marchandises.

 

 

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES GENERAUX

• Ahmed Silem, Lexique d’économie, 7^ème édition, 2002
• Aicha Aguezzoul, Pierre Ladet, Revue française de gestion industrielle 2(2006) 5-27
• Diemer Arnaud, Cours d’économie d’entreprise, IUFM D’AUVERGNE
• Farah Malebranche, Hans Tuppenheaur, Elaboration d’un document de projet et gestion de projet, Atelier de formation, Kaliko Beach 15 juin 2005
• Georges Blanc, Professeur de stratégie et politique d’entreprise au Groupe HEC, Jouy-en-Josas, France, Quel avenir pour la planification stratégique ? Les groupes industriels multi-activité multi-pays remettent en question leurs systèmes de planification
• Lionnel GRAND, Christophe LEYRONAS, La pérennité et le fonctionnement des regroupements d’entreprises en transport : avantages et dilemmes
• Olivier BRUEL, Management des Achats : Décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles, Economica
• Richard CALVI, L’externalisation des activités d’achat : l’apport de la théorie des coûts de transaction, Ecole Supérieure des Affaires – laboratoire CERAG, France

 

SITOGRAPHIE

 

• boursereflex.com
• SITE INSEE
• SITE WIKIPEDIA

[1] Ahmed Silem, Lexique d’économie, 7^ème édition, 2002, p.597-598

[2] Diemer Arnaud, Cours d’économie d’entreprise à l’IUFM d’Auvergne, Partie I, p.25

[3] Source : INSEE

[4] Source : wikipedia

[5] Lionnel GRAND, Christophe LEYRONAS, La pérennité et le fonctionnement des regroupements d’entreprises en transport : avantages et dilemmes, page 3.

[6] D’après l’adage « ce qui détient l’information détient le pouvoir »

[7] Surnommée autrement « approche moderne de l’intégration verticale »

[8] En théorie économique, il faut éviter le départ à zéro ou ex-nihilo dans ses analyses, mais il faut toujours se référer aux théories déjà émises par les anciens.

[9] Ahmed SILEM, Lexique d’économie, 7^ème édition, Edition DALLOZ, page 328-329

[10] Le taux de marge est le rapport entre l’excédent brut d’exploitation et la valeur ajoutée

[11] Cours de Mr DIEMER Arnaud, Economie d’entreprise, IUFM d’Auvergne, Partie II, chapitre 7, page 6

[12] Richard CALVI, L’externalisation des activités d’achat : l’apport de la théorie des coûts de transaction, Ecole Supérieure des Affaires – laboratoire CERAG, France, page 5-6

[13] Les trois principaux concurrents de CGG Veritas : WesternGeco, BGP et Geokinetics

[14] Farah Malebranche, Hans Tuppenheaur, Elaboration d’un document de projet et gestion de projet, Atelier de formation, Kaliko Beach 15 juin 2005, page 11

[15] Georges Blanc, Professeur de stratégie et politique d’entreprise au Groupe HEC, Jouy-en-Josas, France, Quel avenir pour la planification stratégique ? Les groupes industriels multi-activité multi-pays remettent en question leurs systèmes de planification, page 1-2

[16] Même auteur, page 7

[17] Diemer Arnaud, Cours d’économie d’entreprise, partie III, chapitre 13, IUFM D’AUVERGNE, page 8

[18] Olivier BRUEL, Management des Achats : Décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles, Economica

[19] Matrice des achats de Marcel et Nassoy, 1985

[20] Richard CALVI, L’externalisation des activités d’achats : apport de la théorie des coûts de transaction, Ecole Supérieur de Affaires Laboratoire CERAG, page 9

[21] Aicha Aguezzoul, Pierre Ladet, Revue française de gestion industrielle 2(2006) 5-27, page 3

[22] Richard CALVI, L’externalisation des activités d’achats : l’apport de la théorie des transactions, page 13

[23] Rédacteur d’article du site gstatic.com

[24] Fiche de lecture du livre « Management des achats : Décisions stratégiques, structurelles et opérationnelles »

[25] La conjoncture est l’état d’un système à un moment donné, tandis que la structure repose sur le fondement même de l’organisation. La décision conjoncturelle attaque le court terme et au niveau superficiel, pour la décision structurelle, elle touche la nature même de l’organisation comme la personnalité morale, la décision de fusion, etc.

[26] Synthèse des données sur le site boursereflex.com à propos du groupe CGG Veritas