Thème : Audit interne et entreprise familiale

Introduction

Récemment, la création des entreprises familiales et patrimoniales est devenue une tendance florissante dans l’économie européenne notamment dans l’économie française. Cet afflux a été notamment orchestré par le marketing bancaire de proximité qui voulant distribuer des crédits a flots aux TPE et aux PME. Une telle situation est amplifiée par une meilleure structuration du marché monétaire et marché financier au sein de l’union européenne qui se manifeste surtout par la création d’une monnaie unique et d’une banque centrale communautaire, en plus de la création des plateformes de marchés financiers classés parmi les plus convoités au monde permettant aux particuliers de découcher plus de financement et d’encourir moins de risques. Par ailleurs, la fiscalité européenne notamment française tient un certain rôle de prévoyance sociale à l’issu des différentes assouplissements données aux volontés familiales d’entreprendre leur économie et de constituer leur propre patrimoine. Une telle solution participe mieux à l’éradication du chômage et à la promotion de la culture d’entreprise, en considérant que cette dernière était un de levier efficace anti-chômage employé aux Etats Unis après la grande dépression de 1929. Toutes ces circonstances réunies ont poussé la prolifération de la création de l’entreprise familiale qui est devenu de nos jours un pilier majeur de la sphère de production dans presque tous les pays européens. En France l’actionnariat familiale détient aujourd’hui presque le ¾ des entreprises, une chiffre qui représente une prépondérance majeure à la comptabilité nationale et la planification économique doit en faire une base solide de réflexion. En principe, ces entreprises fonctionnent comme tous les autres, affrontent les mêmes risques et sont soumises à des règlementations communes. Dans ce contexte, l’environnement interne et l’environnement externe affectent la recherche de la rentabilité de l’entreprise et entrainent des impacts positifs et négatifs à la gestion et à l’organisation de celui-ci. en sus des problèmes communs des entreprises, les entreprises familiales rencontrent des difficultés plus spécifiques. Dans ce cadre, les entreprises familiales et patrimoniales font appel parfois au travail d’audit par un cabinet externe pour effectuer le diagnostique de la stratégie, l’organisation et la gestion et émettre ainsi des recommandations jugés comme les plus objectifs afin qu’elles procèdent à un ajustement tant au niveau des moyens qu’au niveau des objectifs. Cette externalisation présente malgré elle une certaine disjonction entre la réalité vécue à l’intérieur de ces entreprises et la constatation des experts externes par le moyen des données fournis par le diagnostic stratégique et le contrôle de gestion. En plus, elle génère des couts supplémentaires en dessus des couts comptables de l’opération, comme les couts de contrats. En basant à ces distorsions, une question surgit si l’internalisation de l’audit constitue un nouveau levier de rentabilité pour des entreprises familiales et patrimoniales et pour le secteur économique national. L’analyse de ce problème se fait en trois étapes distinctes, en commençant par une étude panoramique de l’audit interne qui débouche qui débouche à la connaissance générale de l’audit, une deuxième étape consiste à la mise en œuvre de l’audit interne dans l’entreprise, et enfin une dernière étape se focalise à une étude de cas des entreprises familiales et patrimoniales face à ce vouloir internaliser l’audit.

 

 

 

 

PARTIE I :  GENERALITE SUR L’AUDIT INTERNE

L’entreprise est toujours considérée comme un lieu de création de richesse suivant un concept basé sur la notion de la valeur ajoutée. Elle tient le rôle d’un centre d’inertie de tout un système économique au niveau national. C’est à travers cette richesse créée que les revenus des différents agents économiques trouvent ses sources en commençant par les ménages jusqu’à l’Etat et même s’étend vers la rémunération des agents du reste du monde. En principe, l’entreprise distribue les revenus des employés pour leur permettre de maintenir les capacités physiques nécessaires au travail, ensuite, elle participe à la consolidation du capital en distribuant les dividendes et les intérêts des actions et des obligations pour leurs actionnaires. De surcroit, vue la profitabilité de la relation entre l’entreprise et la banque, la première est tenu de rembourser les intérêts des prêts utilisé pour financer les actifs, et dernièrement, elle participe au financement des politiques publiques par la contribution fiscale. Ces constats réaffirment l’importance de l’implantation et de la production effectuée par une entreprise au niveau local, régional et surtout national, que sa bonne santé et sa rentabilité crée des opportunités de croissance et de développement économique.

Cependant, l’entreprise ferrait toujours face à des risques liés à la l’environnement interne et externe. En principe, si la technique de planification est en partie immuable, ce sont les influences extérieures qui pèsent le plus de poids sur la finance et entrainent le disfonctionnement en termes de gestion et d’organisation. De ce fait, les résultats des activités l’entreprise font parfois apparaitre une tendance de fluctuation instable de mois en mois. Afin de corriger ces fluctuations, l’entreprise se voit dans l’obligeance de procéder périodiquement à un diagnostic patrimoniale et financière et souvent elle doit faire appel à un cabinet d’étude externe pour effectuer cette tâche. Récemment, les entreprises commencent à opter progressivement pour une internalisation ce diagnostic en vue d’obtenir des résultats plus réalistes et personnalisés. Pourtant, le diagnostic soit mené par un cabinet externe soit mené par l’entreprise elle-même, il est toujours mené à travers d’un même champ d’application sur les fonctions de l’entreprise. A ce propos, elles méritent d’être étudiées afin de bien situer dans la problématique.

Le traitement du sujet commence alors par un chapitre préliminaire qui se focalisera sur les différentes fonctions existant dans une entreprise, tout en espérant que les questions sur les autres notions seront considérées comme des acquis. Ensuite, le premier chapitre se chargera du traitement des fondements de l’audit interne, cela se fait en trois étapes dont la première essaiera de consolider les courants de définition de l’audit interne, la deuxième se focalisera sur les buts de l’audit interne, pour déboucher à la description des missions et des rôles de l’auditeur interne. En outre, le deuxième chapitre traite les principes généraux de l’audit interne en deux étapes dont la définition du cadre réglementaire et l’explication de l’organisation de l’audit interne. Enfin, le troisième chapitre consiste à décrire les différents types d’audit interne. Concernant la deuxième partie du travail, elle entamera la mise en œuvre de l’audit interne en deux étapes. La première évaluera les conditions nécessaires de la mise en œuvre de l’audit interne tandis que pour la deuxième, elle évoquera les contraintes de cette mise en œuvre. Enfin, la troisième partie insistera sur les enjeux de l’audit interne par la présentation de ses intérêts et l’exposition des risques liée.

 

 

Chapitre préliminaire sur les fonctions dans l’entreprise

La constitution d’une entreprise est issue de la concrétisation d’un projet d’entreprise. Le montage de ce projet suit une démarche rigoureuse tenant compte des objectifs, des moyens et des stratégies. Le premier objectif d’une entreprise est notamment la « croissance », d’où la première réaction avant de créer tel ou tel structure, il faut déterminer la modalité de croissance.

Section 1 :  La modalité de croissance[1]

Les deux types de modalité de croissance d’une entreprise sont la croissance interne et la croissance externe.

1.  La croissance interne

La combinaison des moyens de production complémentaires crée une augmentation des dimensions de l’entreprise et entrainera un changement au niveau des caractéristiques de celle-ci, c’est le principe de la croissance interne. En d’autre terme, la croissance interne est obtenue à l’aide de l’agencement des moyens de production, qui par la suite et au fil des expériences permet d’obtenir des chiffres d’affaire ascendant et d’une maitrise progressive des techniques et des technologies de production.

La croissance interne constitue une bonne stratégie pour les petites et moyennes entreprises surtout celles qui affrontent la concurrence par des nouveaux produits. Pourtant elle implique que ces entreprises réalisent un accroissement simultané de la taille de marché et du potentiel de production. Une telle condition exige en outre la détention d’un certain pouvoir sur la concurrence. Etant donné que la taille des PME est plutôt restreinte, les dirigeants sont amenés à examiner constamment les stratégies et l’organisation au fur et à mesure du comportement des consommateurs et de la structure de marché.

2.  La croissance externe

Parfois, une unité économique s’initie à l’acquisition de contrôle et de capacité de production d’une autre unité économique déjà établie et en fonctionnement, c’est le principe de la croissance externe. En d’autre terme, la croissance externe consiste à réaliser une augmentation des chiffres d’affaire et de contrôle effectué par une entreprise plus puissante à une autre. C’est ainsi qu’est né les différents processus d’intégration.

Dans la plupart des cas, ce sont les grandes firmes et les entreprises multinationales qui procèdent de cette façon dans l’intention de affranchir la limite géographique du marché et de profiter des ressources productives étrangères. Ainsi, les PME ne trouvent aucun intérêt d’adopter une modalité de croissance externe car elles se contentent de ravitailler une population restreinte comme un village.

La raison pour laquelle le choix de la modalité de croissance constitue une idée de base de projet est que c’est en fonction de cette modalité que l’entreprise élaborera sa stratégie de production.

Section 2 :  Les stratégies d’entreprise

Après l’option d’une modalité de croissance, il est important de déterminer les grandes lignes d’action afin d’atteindre le but de l’entreprise, c’est tout l’intérêt de choisir une stratégie de production. Il en découlera ensuite la détermination du statut, de la taille et de la structure de l’entreprise. Le tableau suivant récapitule les différents types de stratégies d’entreprise.

Dimensions	Stratégies
Stratégie inter-sectorielle	Spécialisation Différenciation Diversification
Stratégie inter-entreprise	Impartition Intégration
Stratégie internationale	Internationalisation

D’après le tableau, il est évident que les caractéristiques et la modalité de croissance des petites et moyennes entreprises président le choix entre les trois variantes de stratégie inter-sectorielle[2].

1.  La stratégie de spécialisation

Elle consiste à exercer une activité particulière au sein d’un seul domaine ou secteur, l’entreprise tient à développer et à exploiter ses propres compétences spécifiques. Il y a au moins quatre variantes de spécialisation dont une firme peut choisir en fonction de son objectif.

• La maitrise et l’exploitation d’une technologie particulière pour son activité
• La réponse à un segment de demande au profit d’une catégorie de client
• L’offre d’un produit standard à différents types de clients
• Le désengagement d’une activité déficitaire

2.   La stratégie de différenciation

Pendant la phase de démarrage, une petite entreprise choisit une stratégie de spécialisation afin d’acquérir des compétences et de la maitrise d’un processus de production. Au moment ou elle entame la phase de croissance, elle commence à différencier progressivement ses offres suivant les axes stratégiques suivants :

• Différenciation des produits
• Production en gamme
• Segmentation de la clientèle

3.  La stratégie de diversification

Elle consiste à s’investir dans des nouvelles activités profitable tout en accaparent des nouvelles marchés. La combinaison des deux critères « nouveau produit » et « nouvelle marché » peut se faire par une diversification horizontale, une diversification concentrique ou une diversification hétérogène.

L’adoption d’une modalité de croissance et l’option pour une stratégie donnée participent considérablement à la structuration interne de l’entreprise. Il faut noter que certaines de ces stratégies vont en pair avec une modalité de croissance précise. Tel est le cas d’une stratégie d’intégration et la modalité de croissance externe pour les firmes de grande taille. Concernant le sort des PME, elles adoptent dans la plupart du temps la stratégie inter-sectorielle.

Par ailleurs, la plupart des cas traité en audit interne concerne la disfonctionnement lié à la structure de l’entreprise, pour cela, l’auditeur doit se focaliser sur le problème touchant les différentes fonctions qui concourent à sa réussite.

Section 3 :  Les différentes fonctions dans une entreprise

La recherche d’efficacité dans l’entreprise nécessite une répartition des taches entre les différentes entités qui la compose. Implicitement, cette répartition insinue la définition de rôle de chacun d’après la question managériale « qui fait quoi ? ». A cet effet, l’entreprise fonctionne selon la coordination et la cohérence de ces fonctions qui s’articulent entre eux d’une façon précise, structurée et spécialisée.

1.  Définition d’une fonction

La fonction est un regroupement des taches ayant une finalité homogène. Selon Fayol, l’entreprise fonctionne au moins avec six fonctions dont la fonction technique, commerciale, financière, sécurité, administrative et comptable. Mais au fil de l’évolution de la théorie d’organisation, des nombreuses autres classifications ont fait leurs opérations.

2.  Tableau récapitulatif des fonctions dans l’entreprise

La classification des fonctions dans une entreprise peut se faire de façon classique, elle le peut aussi d’une façon élargie. Le tableau suivant récapitule les différentes fonctions tout en précisant les rôles et l’appellation des différents responsables y travaillant[3].

Fonctions	Rôle	Responsables
Achat	Interface avec les fournisseurs Optimisation des achats	Directeur des achats, chef des achats, assistant, acheteur
Commercial et vente	Interface avec les clients Optimisation des ventes	Directeur commercial, chef des ventes, technico-commercial, responsable des ventes, assistant des ventes, vendeurs
Production	Gestion de la ligne de produit Définition des investissements futurs Commercialisation des nouveaux produits Elimination des produits déficitaires	Responsable produit, chef produit, agent de stratégie
Marketing	Etude du marché Etude positionnement du produit Responsable de prix	Chef marketing, assistant, développement du marché, communication
Technologie	Développement des procédés de production Assistance technique	Directeur technique, chef du groupe, chercheurs, ingénieurs
Fabrication	Fabrication des produits	Directeur industriel, directeur d’usine, chef de fabrication, chef d’équipe, responsable labo, responsable qualité, gestionnaire des sous-traitant, responsable de sécurité, responsable de l’environnement, ingénieur fabrication, ingénieur qualité, technicien de fabrication, technicien de qualité, ouvrier spécialisé
Logistique	Livraison au client Optimisation livraison et stockage	Chef logistique, responsable de planification des appro, responsable de la planification de la production, responsable de compilation de la demande
Finance et comptabilité	Tenir la comptabilité Optimisation du profit et de la liquidité	Directeur financier, assistant financier, comptable et expert-comptable, gestionnaire de portefeuille, gestion des investissements, responsable import-export
Juridique	Assistance juridique Gestion de brevets et de contrats	Directeur juridique, avocat et juriste d’entreprise
Ressources humaines	Gestion des contrats de travail Gestion de salaire et prévoyance sociale Développement interne Recrutement	Responsable de recrutement, responsable de formation, chef personnel, assistant RH
Système d’information	Montage et administration des systèmes informatiques	Directeur informatique, responsable informatique, ingénieur informatique, technicien informatique

En récapitulation, la constitution d’une entreprise est issue d’une action orchestrée, animée par un seul objectif qui est la croissance. Les dirigeants, les personnels et les assistants extérieurs se concilient pour élaborer une orientation générale des ensembles d’actions à mettre en œuvre en vue de réaliser cet objectif. Pourtant, les actions doivent être entretenues par une entité caractérisée par leur personnel, leur rôle et leurs ressources, ce cadre est dénommé fonction. En principe, l’entreprise comporte 6 fonctions au minimum, qui se coordonnent entre eux et concourent à l’aboutissement de l’organisation.

Comme toute organisation l’entreprise vie au milieu de deux types d’environnement, interne et externe. L’influence de ces types d’environnement produit à la fois des effets négatifs ainsi que des retombés économiques. Dans le cas ou ils favorisent le cadre de fonctionnement de l’entreprise et participent à la réalisation de la croissance, on parle que les conditions économiques sont favorables, dans le cas contraire, l’entreprise aurait une obligeance de diagnostiquer les mauvaises fonctionnements et de concevoir les solutions les plus optimales. Pourtant, la compétence et la notoriété de faire peuvent être appelées de l’extérieur par les cabinets spécialisés en gestion et organisation, comme elles peuvent aussi être émanées de l’intérieur. De toute manière, l’audit demeure toujours un processus vital pour l’entreprise.

Chapitre 1 :  Les fondements de l’audit interne

L’évolution des modes de financement de l’entreprise vers la notion d’actionnariat préside récemment le débat concernant la gouvernance de l’entreprise. Puisqu’il s’agit d’un levier de croissance qui permet d’accéder à un niveau donné de rentabilité financière, la gouvernance de l’entreprise devrait être mise à l’épreuve par l’administration d’un audit interne. De cette manière, la qualité des dirigeants et les principes de gestion interne de l’entreprise sauraient acquérir une validation aux yeux des actionnaires.

Section 1 :  Définition de l’audit interne

La notion d’audit interne est toujours rattachée à la notion de gouvernance de l’entreprise, et pour comprendre leur interaction il faut d’abord les définir isolement.

1.  L’audit interne

La définition la plus officielle de l’audit interne est celle qu’adopte l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne[4] : « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement de l’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité ».

Aux termes de cette définition, l’audit interne ne se limite plus à une mission de contrôle de malfonctionnement et du disfonctionnement interne de l’entreprise, pourtant elle s’étend vers une attribution plus large. Après avoir évalué la situation temporaire de la firme, l’auditeur confirmera l’efficacité de son processus de production, ensuite il indiquera si l’entreprise maitrise ou non ses opérations. En outre, l’audit interne rentre au cœur des systèmes qui pilotent l’entreprise en analysant le contrôle et le gouvernement de celle-ci, ses processus de gestion de risque et débouche enfin à l’émission des recommandations objectives et concises.

2.  Le gouvernement de l’entreprise

Dans un sens large, le terme gouvernance de l’entreprise désigne l’organisation de contrôle et de gestion, mais dans un sens étroit, elle se limite à la nature de la relation qui reliant les dirigeants et les actionnaires dans un cadre réglementaire noté conseil d’administration. Une autre définition est proposée par Charreux en 1997 dit que la gouvernance est « l’ensemble des mécanismes organisationnelles qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouverne leur espace discrétionnaire ». En outre, la gouvernance de l’entreprise est jugée bonne si elle opte les idées suivantes[5] :

• Réaliser l’objectif en tenant compte de l’équilibre entre l’esprit d’entreprise et les règles de conformité des opérations.
• Faciliter la gestion et promouvoir des processus de gestion et de direction dans la transparence et la performance.
• Fixer l’interaction entre les objectifs à atteindre, les moyens pour les réaliser et le moyen d’en contrôler l’efficacité.

D’après ces définitions, la hiérarchie existant entre l’audit interne et la gouvernance de l’entreprise est bien précise, la gouvernance de l’entreprise constitue le champ d’application de l’audit interne, il en est même l’objet. Pourtant, l’esprit se perd souvent à la distinction de certaines terminologies en matière de contrôle interne et d’audit, de ce fait, ces vocables méritent d’être définis précisément.

3.  L’audit interne et l’audit externe

Récemment, la différence entre les deux catégories d’audit tende à être confirmée et détaillée par les consultants et les experts comptables.

« L’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise dont la mission est de vérifier l’exactitude des comptes, résultats et états financiers. » De cette définition s’ajoute les précisions des commissaires aux comptes que l’audit externe consiste à « certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et états financiers. » [6]

A la différence de l’audit interne, l’audit externe se focalise plutôt sur la vérification comptable et financière effectué par les cabinets indépendants. Cette différence comporte 8 composantes qui sont résumés par le tableau suivant.

Composantes	Audit externe	Audit interne
Statut	Prestataire juridique indépendant	Appartient au personnel de l’entreprise
Bénéfice	A l’intention des tiers : actionnaires, banquiers, clients et fournisseurs	Pour le compte de l’entreprise : manager, DG, commission d’audit
Objectif	Certification des régularités de la régularité, sincérité, image fidèle des comptes et des résultats de l’entreprise	Appréciation de la bonne maitrise des activités de l’entreprise Emission des recommandations pourvue d’une amélioration
Champ d’application	Détermination des résultats Elaboration des états financiers Toutes les autres fonctions	Toutes les fonctions Toutes les dimensions Appréciation technique Appréciation qualitative
Prévention des preuves	Fraude relative aux résultats	Fraude sur les caractéristiques internes
Indépendance	Indépendance juridique et statutaire de l’auditeur externe	Indépendance restreint
Périodicité	Intervention intermittente Mission à des moments privilégiés	Travail en permanence dans l’entreprise Mission planifié en fonction des risques
Méthode	Rapprochement Analyse Inventaire	Méthode spécifique et originale

Ce tableau illustre à quel point les deux types d’audit présentent des points de différence. Mais il faut reconnaitre que pour certains points de différences, la dimension de l’audit interne est plus grande d’autant plus qu’elle renferme les caractéristiques de l’audit externe. Tel est le cas du champ d’application, si l’audit externe se limite à la fonction comptabilité et finance, deux fonctions qui sont totalement incorporé dans le champ d’application de l’audit interne comme dans le cas du champ d’application. L’étude de ce critère montre que le domaine de l’audit externe est englobé dans le domaine d’intervention de l’audit interne.

4.  L’audit interne et le contrôle de gestion

Du point de vue objectif général, il est vraiment difficile de discerner les frontières techniques entre l’audit interne et le contrôle de gestion, car ces deux processus doivent déboucher à une optimisation de la gestion de l’entreprise. Pourtant, s’ils sont soumis à une décortication plus profonde, leur dissemblance se voit apparaitre en quelques points entre autre le champ d’application, leur périodicité et leur méthode de travail. De plus, les évolutions récentes concernant ces deux fonctions leurs instituent comme des outils d’optimisation de l’entreprise au détriment d’une simple procédure de contrôle, en d’autre terme, ils sont aussi devenus des nouveaux champs d’application du management.

La définition du contrôle de gestion a été initiée par R. Anthony en 1965 qui indiquait que « le contrôle de gestion est un processus par le quel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation »[7]. La définition fait apparaitre le terme efficace et « efficiente » dont le premier signifie l’existence d’une relation étroite entre les résultats et l’objectif quand le second privilégie l’utilisation optimale des ressources afin d’aboutir aux bons résultats. En tout, deux points caractérisent le contrôle de gestion :

• L’importance du système d’information de gestion
• Une optimisation au service de la performance

D’une façon analogue du raisonnement concernant la distinction entre audit interne et audit externe, le tableau suivant résume les nuances entre audit interne et contrôle de gestion.

Fonctions	Contrôle de gestion	Audit interne
Objectif	Conception du système d’information Contribution à la conception de la structure sur la base d’une décentralisation de l’autorité Faire fonctionner correctement le système d’information Réalisation et coordination des études économiques	Diagnostiquer les dispositifs de contrôle interne
Champ d’application	Planification de l’utilisation des ressources Analyse des résultats	Extension vers une plus grande dimension : sécurité, qualité, relations sociales, environnement
Périodicité	En dépendance aux résultats de l’entreprise Périodicité de reporting	Travail en permanence dans l’entreprise Mission planifié en fonction des risques
Méthode de travail	Méthode analytique et déductive Prévision et réalisation	Méthode spécifique à la fonction

La comparaison entre l’audit interne et le contrôle de gestion réaffirme les caractéristiques de l’audit interne, il est un processus intégrant dans la vie de l’entreprise qui suit une périodicité un peu stable et régulière, aussi, son champ d’application ne se limite pas à une seule fonction mais au contraire s’étend à une dimension plus grande.

Les définitions et les comparaisons entre l’audit interne et les autres processus de contrôle mise en œuvre dans l’entreprise introduisent les aspects généraux de l’audit interne et militent au positionnement de la fonction envers les autres. Mais, qu’est ce que l’entreprise attend vraiment des audits internes ?

Section 2 :  Finalités de l’audit interne

L’exécution des missions d’audit interne implique le montage d’une fonction qui assurera la définition des objectifs, des ressources et des méthodologies. Ainsi, avant de définir les finalités de ce processus, faut-il rappeler les caractéristiques de cette fonction dans l’entreprise.

1.  La fonction d’audit interne dans l’entreprise

La fonction d’audit interne est une fonction récente et en plein évolution dans le cadre d’une entreprise. Elle est souvent rattachée à la direction générale de telle sorte qu’elle accomplit des missions d’importance capitale et nécessite un flux d’information considérable, ces missions sont articulées aux préoccupations majeures de l’entreprise telles que la maitrise des risques, la promotion d’une culture de contrôle et la mise œuvre des dispositifs inhérents, la soucie d’efficacité et de performance. Pourtant la particularité de la fonction trouve son origine à l’impartialité et à l’indépendance de ces méthodes de travail.

2.  Caractérisation de la fonction[8]

La première caractéristique d’une fonction est issue de la répartition des taches dès la constitution de l’entreprise. Concernant la fonction d’audit interne, elle exerce trois fonctions distinctes mais complémentaires à savoir une évaluation indépendante, une assistance management et une appréciation du contrôle interne.

L’évaluation indépendante

L’auditeur interne doit acquiert un statut d’indépendance dans l’exercice de ses missions, afin de garantir l’impartialité et l’indépendance du processus. Il doit être placé sur le haut de tout autre niveau hiérarchique dans l’organigramme de l’entreprise, une notoriété qui découle de la dimension de l’objectif de son attribution et qui nécessite une grande disponibilité. En fait, l’auditeur interne ne doit prévaloir aucun pouvoir de contrôle sur les personnes. En outre, il doit rester éveiller à toutes les circonstances prévisibles et imprévisibles sans prendre part à des opérations quotidiennes de l’organisation.

L’assistance du management

L’activité d’assistance en management effectué par la fonction audit est matérialisée par la planification de ressources, des besoins, des contraintes et des buts afin de garantir un fonctionnement optimal du processus de production. C’est une activité de levier qui crée de la valeur car elle prévoit toute sorte de gaspillage de ressources productives. En outre, la fonction participe à la mise en place des dispositifs de contrôle interne, de maitrise de risque et de gouvernement de l’entreprise dans l’esprit d’un contrôle efficace à couts raisonnable. Les techniques que doivent élaborer les auditeurs sont certainement des moyens de recherche et de partage des informations comme les enquêtes et les analyses et les évaluations. En termes de partage, les auditeurs sont amenés à informer les responsables et de proposer des recommandations, des critiques et des avis. Comme l’activité est d’assister le manager, l’auditeur est soumis à une obligation de moyens tandis que son manager est soumis à une obligation de résultat.

L’appréciation du contrôle interne

Le contrôle interne est un autre processus visant à fournir une assurance à la réalisation des objectifs. En d’autres termes, le contrôle interne agit sur la planification des activités d’une fonction, sur la planification de l’utilisation des ressources, sur le comportent professionnel du personnel afin de bien servir le client qui consomment les produits ou les services fournis par l’entreprise, ceci explique la notion d’assurance. Face à ce processus, l’audit interne intervient à la validation du contrôle interne par le biais d’une appréciation et d’une évaluation.

La caractérisation de la fonction d’audit interne facilite la définition de l’objectif de celle-ci de telle sorte que les trois activités sus visées illustrent déjà la concrétisation de l’objectif.

3.  L’objectif de l’audit interne

Les professionnels d’Axia Consulting définissent l’objectif de l’audit interne comme : l’assistance des membres de l’organisation dans l’exécution efficace de leur fonction.[9]

L’audit interne, qui ne possède aucun pouvoir de décision, contribue fortement à l’amélioration des processus, les activités et les fonctions de l’entreprise. Vue l’étendue de son champ d’application, l’audit interne intervient dans la comptabilité et les informations de gestion, la trésorerie, la gestion de portefeuille, etc. Ainsi, les finalités de l’audit interne sont principalement[10] :

• Exactitude et fiabilité des informations financières et des données d’exploitation
• Identification et réduction au minimum des risques d’exploitation
• Respect des réglementations externes, les politiques et procédures internes
• Atteinte des conditions d’exploitations satisfaisantes
• Utilisation des ressources de manière efficace et économique
• Atteinte de l’objectif de l’organisation

Dans la pratique, il appartient au responsable d’audit de déterminer l’objectif de l’entreprise. Récemment, les entreprises penchent vers un audit sur la qualité du système de management et de contrôle comme le cas du Système de Management de la Qualité par rapport à l’ISO 9001:2000.

Du point de vue organisationnel, la fonction audit interne aurait des missions conformément à la réalisation de son objectif, ces missions vont en pair avec la détermination des rôles des auditeurs internes. Ces deux points sont traités dans les paragraphes suivants.

Section 3 :  Missions et rôles de l’auditeur interne

1.  Les missions[11]

La mission est la concrétisation de l’objectif c’est-à-dire l’accomplissement des indications de la direction générale. Le travail des auditeurs a un caractère temporaire, mais la fréquence d’intervention suivant le besoin de l’entreprise l’attribue un caractère continu. Théoriquement la notion de mission pour les auditeurs peut être évaluée en utilisant deux critères à savoir le champ d’application et la durée. Sur une approche du critère champ d’application, les missions se départagent en quatre dont les missions générales et les missions spécifiques, ensuite, les missions unifonctionnelles et les missions plurifonctionnelles. Afin d’opter pour une catégorisation plus précise, les missions méritent d’être analysé suivant les deux critères champ d’application et durée.

Les missions générales et les missions spécifiques.

L’émergence de ces deux catégories de mission est issue d’une analyse en termes de champ d’application. Quant à ce champ d’application, il peut varier en fonction de l’objet et de fonction. Dans ce premier cas, c’est l’analyse en termes d’objet qui conduit à la formation de missions des auditeurs.

Les missions sont dites spécifiques lorsque la direction générale de l’organisation décide de mener un audit en un point précis et en un lieu bien déterminé. Si l’étude tient à séparer ses deux conditions, il est difficile d’affirmer que la spécificité des missions. En prenant par exemple la direction générale qui songe à un audit des magasins d’usine de Valence, ou l’audit des ventes du secteur Maine-Anjou, ou encore l’audit des sécurités du siège social ou l’audit du centre informatique d’un succursale de Lyon. Ainsi, la spécificité des missions de l’auditeur tient compte l’emplacement géographique de l’entité à auditer, combiné à une fonction déterminé de cette entité comme la vente ou la sécurité.

Les missions ont un caractère général au moment ou la direction générale décide d’entamer un audit sur une fonction précise, ou une activité bien déterminé sans tenir compte de la localisation géographique. En se référant aux exemples précédents, les missions générales concernent l’audit des magasins, l’audit des ventes, l’audit de la sécurité, l’audit informatique. Dans ces exemples, le caractère général de l’audit peut être apprécié par l’analyse d’une fonction, d’un centre et d’un service.

Les missions unifonctionnelles et les missions plurifonctionnelles

Cette deuxième catégorisation des missions est basée sur l’unicité ou la pluralité des fonctions à auditer. La situation et les résultats des activités de l’entreprise président le choix de la direction générale si elle entamera un audit sur une fonction ou sur plusieurs. De ce fait, les auditeurs auront à faire à un audit à mission unifonctionnelles ou un audit à mission plurifonctionnelle.

Les missions unifonctionnelles sont issues d’un audit porté sur une seule fonction de l’entreprise ou d’un groupe. Dans certains cas, la diminution des résultats ou un biais d’information portrait survenir à l’intention d’une seule fonction, en effet, l’entreprise se limite à un audit à missions unifonctionnelles. En pratique, la mission unifonctionnelle peut être spécifique ou générale, pourtant la différence n’est pas importante du moment ou cela concerne une seule fonction. Ainsi, l’audit des sécurités du siège social comparé à l’audit des sécurités ont tous une mission unifonctionnelle sur la vente.

Les missions plurifonctionnelles sont des cas dans les quels l’auditeur a pour mission de mener l’audit sur plusieurs fonctions de l’entreprise ou du groupe. Deux cas apparaissent sur l’audit à mission plurifonctionnelle, le premier consiste à l’audit des filiales. Les auditeurs qui vont se déplacer pour un audit d’une filiale auront intérêt à prendre en compte toutes les activités au lieu de se limiter pour une seule fonction. Cet audit aboutit à une synthèse de la situation de la filiale ou sur la qualité de sa gestion. En outre, la même pratique avec la filiale peut être transportée dans une usine de taille importante. Un deuxième cas de l’approche multifonctionnelle apparait dans les audits menés sur système informatique. Souvent ce genre d’audit est classé unifonctionnel à l’apparence de telle sorte qu’il concerne un seul service. Pourtant, si on approfondit l’utilisation de l’informatique dans une organisation, il est clair que l’audit du système informatique à un aspect plurifonctionnel.

En dehors du champ d’application comme critère de catégorisation des missions des auditeurs, il est intéressent aussi d’étudier ces missions sous un autre angle, c’est-à-dire en tenant compte d’un autre critère de classification comme la durée.

Les missions longues

Les missions longues se déroulent dans une période de plus d’un mois avec toute la mise en œuvre d’une méthodologie interne, utilisant toute une variété et un grand nombre d’outils d’audit, en vue d’élaborer un document de rapport volumineux et riche, contenant des nombreuses recommandations. Lors d’une mission longue, l’audit interne fait l’objet d’une application intégrale de la méthodologie d’audit.

Les missions courtes

Les missions courtes sont issues de la compression des actions en un nombre réduit suivant le cas étudié et impliquant une maitrise du problème par les auditeurs. Ces actions sont condensées en proportion de l’étendu de l’investigation, et le rapport est bref mais son importance est particulière du fait qu’il s’agit d’un audit sur un domaine précis.

Par ailleurs, le responsable d’audit doit reconnaitre que les enjeux du calcul de la durée de l’audit. Une durée trop court nuit les résultats et une durée trop longue affectera l’organisation de la mission, le budget, la logistique et la méthodologie. En outre, le calcul de durée doit incorporer aussi le nombre d’auditeurs, pour cela, l’arbitrage du responsable doit porter attention l’équilibre entre nombre d’auditeurs et durée de l’audit. Par exemple il doit choisir entre les deux configurations suivantes : 1 auditeur pour une durée de 4 semaines ou 4 auditeurs pour une durée d’une semaine. En théorie, le calcul de la durée d’audit est assimilable à celle d’un projet en utilisant les techniques d’ordonnancement des taches par exemple, mais celle d’un audit interne est plus précise autant qu’il concerne un cadre restreint.

2.  Rôle de l’auditeur interne

Les auditeurs internes sont les acteurs principaux de la réussite et de l’accomplissement de l’audit interne. Pour cela, ils devront avoir des qualifications et des compétences très pointues pour pouvoir mener à bien leur mission et accomplir leurs rôles.

La qualification des auditeurs internes

Les auditeurs internes doivent posséder plusieurs compétences pour être admis entant que tels dans une opération d’audit donnée. Les normes internationales en pratique d’audit interne indiquent quelles compétences doivent avoir les auditeurs internes[12].

• « L’auditeur interne doit posséder des connaissances suffisantes pour identifier les indices d’une fraude, mais il n’est pas censé posséder l’expertise d’une personne dont la responsabilité première est la détection et l’investigation des fraudes »
• « Les auditeurs internes doivent posséder une bonne connaissance des principaux risques et contrôles liés aux technologies de l’information et des techniques d’audit informatisées susceptibles d’être mises en œuvre dans le cadre des travaux qui leur sont confiés. Toutefois, chaque auditeur interne n’est pas censé posséder l’expertise d’un auditeur dont la responsabilité première est l’audit informatique »

D’après ces qualifications, le responsable procède à une sélection des auteurs internes qui sont censés répondre aux différents rôles avec objectivité et impartialité.

Les rôles des auditeurs

Après la détermination de l’objectif et des finalités de l’audit interne, l’attribution des auditeurs internes sont définis de façon précise. Ces rôles sont en concordance avec les missions de l’audit interne[13].

• Contrôler, analyser, conseiller sur le plan comptable, financier, administratif, gestion et procédure.
• Appréciation de la situation financière de l’entreprise et analyser les risques
• Garantir le bon fonctionnement des dispositifs de contrôle et de sécurité et veiller à la maitrise des risques

La définition théorique des rôles et missions de l’auditeur interne débouche à une conclusion générique et pédagogique. Par contre, ces rôles et missions peuvent être classé et détaillé d’une manière concise dans la pratique suivant le champ d’application de l’audit.

3.  Illustration pratique des missions d’un auditeur interne

Le fait que l’audit est un processus pratique de contrôle et de conseil, il est judicieux de présenter par des exemples précis les missions d’un auditeur interne dans l’exercice de son métier afin d’éviter toute égarement de principe.

Le tableau suivant illustre les missions d’un auditeur interne qui a mené des audits dans quatre secteurs différentes.[14]

Secteurs d’activité	Missions de l’auditeur interne
Immobilier –       Gestion des actifs immobiliers –       Gestion des crédits hypothécaires	Valider la liasse de consolidation de 2 filiales Retraitement des éléments d’un tableau de variation de résultat
Banque –       Gestion des titres de créance hypothécaires	Valider le portefeuille de créances hypothécaires en vue d’une titrisation –       Evaluation des risques de remboursement –       Définir la valeur d’un titre
Distribution des boissons	Commissaire aux comptes conventionnels –       Récolte des pièces justificatives des montants déclarés –       Recherche des pistes d’audit –       Validation de ces pistes –       Contrôle spécifique des cycles
Finance –       Affacturage –       Financement du poste client	Commissaire aux comptes –       Assurer la réalité des comptes bancaires –       Assurer la valorisation correcte des comptes en devise –       Assurer la comptabilisation des comptes courants

Les auditeurs internes sont principalement le premier garant de l’effectivité des audits internes. Cette effectivité comporte différents aspects dont l’aspect technique, l’aspect juridique et réglementaire. Ce dernier aspect constitue préoccupation du chapitre suivant.

Chapitre 2 :  Principes généraux de l’audit interne

Les résultats d’un audit interne sont souvent utilisés dans le cadre restreint d’une entreprise du fait que son objectif est l’amélioration du système de management, la conformité des opérations de gestion et la prévention de risques liés au système de contrôle. Cette situation confère à l’audit interne un processus à l’intention seulement de l’entreprise. Cependant au fur et à mesure ou l’entreprise acquerrait progressivement une dimension plus grande (taille, CA, filiales), elle est susceptible aux opérations de regroupement, d’acquisition ou de cession, introduction à la bourse. Des nouveaux actionnaires pourraient s’intéresser à ses activités et voudraient acquérir un certain contrôle, c’est à ces moments que les résultats d’audit interne sont convoités par les tiers. En effet, l’audit interne doit obéir à un certain nombre de cadre juridique, réglementaire et normatif. Le présent chapitre préoccupe de l’encadrement réglementaire des missions d’audit interne.

Section 1 :  Les normes en audit interne

Les activités d’audit sont menées dans des organisations dont la taille, la complexité de la structure et les environnements internes et externes influent d’une certaine manière le déroulement et les résultats des audits. L’intervention d’un dispositif réglementaire qui encadre les aspects des audits au niveau international participent à une uniformisation au sein des comportements des auditeurs et à la conduite des opérations qui les composent. Tel est l’objet de la première sous partie suivante.

Les normes internationales pour la pratique professionnelle des audits internes[15]

Objectif des normes :

• Détermination des principes de base à l’intention des audits internes
• Présenter un cadre de référence pour la définition et l’accomplissement des activités d’audit interne levier de valeur ajoutée
• Ajuster les critères d’appréciation du déroulement de l’audit
• Optimiser les processus organisationnels et les opérations

Les composantes des normes

• Norme de qualification : indique les caractéristiques des auditeurs internes
• Norme de fonctionnement : préside la nature des activités et les critères d’évaluation
• Norme de mise en œuvre : concernant les types de missions spécifiques

 

Section 2 :  Les organismes de certification de l’audit interne

The Institute of Internal Auditor

L’Institut des Auditeurs Internes[16] a été établi en 1941 dans un but de créer un standard professionnel de l’audit interne. Il regroupe aujourd’hui 165 membres. Son rôle consiste à :

• Optimiser les valeurs qu’apportent les auditeurs internes à leurs institutions
• Elaborer de formations professionnelles
• Créer un cadre de développement personnel
• Proposition d’un programme de certification
• Entretenir des normes professionnels et des bonnes pratiques
• Véhiculer et promouvoir le concept de contrôle interne, la gestion des risques et le gouvernement d’entreprise
• Diffuser les meilleurs pratiques en audit interne par la formation
• Promouvoir la concertation des praticiens d’audit interne dans tous les pays

L’IIA propose une certification en matière d’audit interne selon les points suivants :

• Le Certified Internal Auditor
• Le Certification in Control Self-Assesment
• Le Certified Gouvernement Auditoring Professionnal
• Le Certified Financial Services Auditor

L’IIA possède des institutions affiliées dans les pays membres pour veiller l’effectivité et la représentativité des normes, tel est le cas de l’IFACI en France.

La Confédération Européens des Instituts d’Audit Interne[17]

Le CEIAI ou ECIIA est un organe indépendant fondé en 1982 dans le cadre de déléguer la représentation de l’IIA en Europe, il compte maintenant 34 pays européens et 33 instituts. L’évolution des lois finit par bien instituer l’organe selon les textes de 7 juin 2001 comme une association international à but non lucratif et comme une entité internationale à but scientifique.

Le CEIAI est assigné à quatre missions dont [18]:

• La représentation et le développement de la profession d’audit interne dans des nombreux pays de l’Europe et du bassin méditerranéen
• Promouvoir la codification de la profession d’audit interne en relation étroite avec l’Union Européenne
• Représenter et développer la profession d’audit interne dans le monde avec la consultance de l’IIA
• Promotion de la profession dans les pays émergents de l’Europe et du bassin méditerranéen

L’Institut Français de l’Audit et de Contrôle Interne[19]

La loi du 1^er juillet 1901 et le décret 16 juillet 1901 ont institué l’IFACI entant qu’organisme à but non lucratif, affilié à d’autres organisations d’envergure nationale et internationale dont :

• Institut National Français
• The Institute of Internal Auditors

L’IFACI accomplit trois missions distinctes et complémentaires :

• La représentation en France des Métiers d’auditeur et de contrôleur interne
• Diffusion des bonnes pratiques en termes d’audit et de contrôle interne
• La professionnalisation des opérateurs et des organismes

Entant qu’organisme de référence, l’IFACI se met à jour avec les évolutions de la profession d’audit et celle du contrôle interne en collaboration avec les unités de recherche et des groupements professionnels. Et entant qu’organisme de certification, elle procède à une labellisation des travaux menés à l’intention de l’évolution de l’audit et du contrôle interne. Pour cela, elle décerne des certificats individuels DAPI et CIA, et des certificats collectifs pour les conduites conformément aux normes professionnelles.

Dans la réalisation de ses activités, l’IFACI met en œuvre les moyens d’action jugé nécessaire afin de promouvoir la professionnalisation de l’audit et du contrôle interne. Pour cela il penche à :

• Veiller à l’évolution du cadre législatif relatif à l’audit et au contrôle interne
• Partager et échanger des informations relatives à l’audit et au contrôle interne en organisant des conférences, des séminaires, des colloques, des congrès et des conférences
• Conception, publication et diffusion des ouvrages et des supports mettant en valeur la nature de ses missions.
• Préparation et organisation des examens pour l’obtention des certificats DAPI et CIA
• Certification professionnels de l’audit interne et la direction qui l’élaborera, ainsi que la certification de la qualité d’un système de management

 

 

Chapitre 3 :  Les différents types d’audits internes

La classification des audits internes a subit une évolution au fur et à mesure des expériences acquis par les praticiens tout au long de leur période d’intervention et les champs d’application où ils ont été consignés. De plus, le secteur économique connait aujourd’hui une diversification considérable. Récemment, des nouveaux types d’activité font leur apparence telle que l’immobilier, cela conduit à la diversification des fonctions demandeuses d’audit interne et que les professionnels essaient de maitriser. Ainsi, les audits internes comportent une certaine variante qui sera exposé en dessous[20].

• Audit opérationnel
• Audit de conformité
• Audit d’efficacité
• Audit de management
• Audit de stratégie
• Audit financier

Section 1 :  L’audit de conformité

Les anciennes pratiques en audit interne consistent à une opération simple de conformité. L’auditeur, confronté à une situation quelconque, se rapporte juste à un référentiel qui a été jugé comme des acquis, examine la conformité des procédures, la bonne application des principes et règles, la description des postes, la constitution des organigrammes, le montage et le fonctionnement des systèmes d’information de gestion, après ; il signale la mauvaise interprétation des règles, la non application des principes et les distorsions des chiffres et des techniques. Après, l’auditeur procède à une méthode d’analyse concernant la détermination des causes du problème pour emmètre de recommandations aux demandeurs d’audit.

La convoitise d’un audit conformité est issue de deux raisons dont :

• L’amplification de la contrainte qui encadre une activité particulière
• La répétition et la consistance des manquements des règles

Dans la pratique, l’observation des problèmes et la nature de l’approche à chaque intervention conduit les professionnels à distinguer audit de conformité et audit de régularité. L’audit de régularité consiste à examiner si la fonction, le service ou l’activité à auditer respecte les règlements et les dispositions internes de l’entreprise. Quant à l’audit de conformité, l’auditeur interne se préoccupe plutôt à la conformité d’une activité, une opération ou un processus en rapport avec les réglementations et les législations en vigueur.

Section 2 :  L’audit d’efficacité

Au fil de l’évolution des pratiques d’audit interne, les auditeurs se détachent progressivement du simple travail de vérification et de conformité au détriment des activités de diagnostic, de ce fait, ils ont tendance à emmètre leur recommandations relative à la mise en rail des auteurs d’éventuel problème. L’audit d’efficacité se focalise récemment de la recherche des causes de disfonctionnement et des mauvaises exécutions qui ont souvent conduit à une détérioration et une variation des résultats. Ces vices concernent tout ce qui est procédure, méthode, technique, organisation. L’audit d’efficacité comporte donc deux missions cumulées dont :

• La vérification de la conformité des activités, d’une fonction, d’un service, d’une opération, d’une méthode et d’une technique à deux types de règlementation à savoir la législation étatique et les règlements internes
• La détection de vice de fonctionnement et des défaillances de technique et de méthode qui sont à l’origine de la fluctuation des résultats.

L’audit d’efficacité fait appel à des connaissances approfondies et d’un arbitrage objectif de la part de l’auditeur interne qui ne doit plus se rapporter à un référentiel très précis, mais se fier de son jugement professionnel pour résoudre le problème.

Le terme efficacité se traduit en deux sens lorsqu’on parle d’audit d’efficacité, l’efficacité et l’efficience. Le premier établit une relation entre objectif et moyens. Le deuxième consiste à une optimalisation des techniques, des connaissances, des comportements et de la communication. En effet, l’objectif de l’audit d’efficacité se penche de plus en plus à la performance qu’à la régularité.

Section 3 :   L’audit de stratégie

L’audit stratégique est appelé à être un audit de très haut niveau qu’il faut des auditeurs les plus performants pour s’en occupent. L’activité traditionnelle et classique qui consiste à vérifier et à contrôler la conformité des opérations de gestion est totalement dépassée par l’appréciation des politiques et des stratégies de l’entreprise. Cette appréciation se concentre sur la notion de cohérence qui amène certainement à des meilleurs résultats.

Le rôle de l’auditeur interne dans le cas d’audit de stratégie est la préoccupation de la réalisation d’une norme de performance au lieu d’une simple action de juger la réussite ou l’échec dudit performance. Pour cela, l’auditeur interne doit assurer qu’il existe un objectif assigné à la performance et que les moyens sont planifiés, ainsi que le système d’information est monté.

Section 4 :  L’audit de management

Observer les comportements de la direction générale est devenue maintenant une affaire des auditeurs internes dans le cadre d’un audit de management. L’action de l’auditeur doit concentrer sur l’appréciation des stratégies et des politiques, des choix et des décisions, en vue d’une comparaison et d’une mesure des risques ainsi que d’éventuelles incohérences. L’audit interne d’une direction pourra prendre deux étapes qui commencent par une sorte d’établissement d’état des lieux et se terminent par la descente sur terrain. Dans un premier temps, le rôle de l’auditeur est de percer si le responsable de la direction connait bien ses objectifs et ses missions. Et dans un deuxième temps, il doit vérifier l’application des directives sur le terrain, est que les exécutants connaissent les directives, et les appliquent comme il le doit. En tout, l’audit de management insiste sur la manière dont le flux d’information passe sans biais entre dirigeants et exécutants, et comme il comporte le mot management, il va confirmer la question la plus importante de la gouvernance de l’entreprise qui est « qui fait quoi ? », qui s’étend sur les cinq questions du manager à savoir : qui, quoi, quand, ou et comment.

PARTIE II :  DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN ŒUVRE DE L’AUDIT INTERNE

L’audit interne consiste à examiner méthodiquement et indépendamment les activités et les résultats relatifs aux qualités préétablies par les dispositions. L’audit est en effet un moyen d’améliorer le fonctionnement et la production de l’entreprise. En outre, l’entreprise peut soit recourir un audit externe soit intégrer l’audit au sein de l’entreprise, on parle donc d’audit interne. Mais la mise en œuvre de l’audit interne est une procédure très délicate tant au niveau des conditions que l’entreprise doit réunir pour réussir à l’internaliser l’audit, soit au niveau des structures internes et externes de l’entreprise, ainsi qu’au niveau des compétences requises. Il faut également noter que la mise en œuvre de l’audit interne est soumis à plusieurs contraintes tant au niveau  des pressions externes qu’au niveau de la localisation géographique de l’entreprise, ainsi que les contraintes de la mondialisation. Ainsi pour mieux appréhender la question de la mise en œuvre de l’audit interne, il convient de parler en premier lieu des conditions nécessaires à cette mise en œuvre, ensuite les contraintes externes à la mise en place de l’audit interne et enfin le cas des entreprises familiales et patrimoniales qui mérite d’être étudié.

Chapitre 1 :  Les conditions de mise en œuvre de l’audit interne

La mise en œuvre de l’audit interne est soumise à des conditions très précises pour assurer sa réussite. En effet, ces conditions concernent à la fois l’organisation et le structure de l’entreprise, mais également l’activité et les personnels de l’entreprise.

Section 1 :  Les conditions liées aux structures internes de l’entreprise

Pour assurer l’effectivité de l’audit interne des conditions préalables sont à respecter au niveau de l’entreprise, ces conditions concernent particulièrement, l’organisation au sein de l’organe de gestion de l’entreprise au niveau de la politique interne de l’entreprise, ainsi qu’au niveau du personnel de l’entreprise.

1.  L’organisation générale de l’entreprise

L’organisation interne de l’entreprise est un facteur primordial pour assurer la réussite de l’audit interne. Il faut en effet, que l’auditeur interne soit totalement indépendant de l’organe de gestion et de direction de l’entreprise. En effet, « la mise en place de la structure d’audit doit être guidé d’une volonté de la direction générale de s’entourer d’une structure dotée d’un personnel qualifié à laquelle il est demandé de travailler en collaboration avec l’ensemble des responsable »[21]. Il faut donc que l’auditeur soit complètement indépendant de l’organe opérationnel et fonctionnel de l’entreprise.

Au sein d’une entreprise la détermination des décideurs sont important pour l’auditeur. Ainsi il faut établir un diagramme de l’organe de direction au sein de l’entreprise et de déterminer la place de chacun au sein de cet organe ainsi que d’essayer de déterminer la place de l’auditeur dans au niveau de cet organe. Il est indispensable que l’auditeur ait un schéma de l’organisation de l’entreprise. Cet organigramme lui permet de déterminer les personnes à contacter. La structure au sein de l’entreprise permet d’identifier les cadres et leurs responsabilités.

L’organigramme suivant permet d’appréhender la place de l’auditeur au sein de la structure générale de l’entreprise suivant les compositions fondamentales qui devrait exister au sein de l’entreprise.

 

DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

DIRECTEUR GENERAL

RESPONSABLE D’AUDIT

DIRECTEUR FINANCIER

DIRECTEUR MARKETING

COMITE D’AUDIT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’audit est donc rattaché au directeur général et un comité d’audit peut être instauré au niveau des autres directions.

La détermination de l’organigramme au sein d’une entreprise est d’autant plus nécessaire lorsque l’entreprise en question est une entreprise familiale ou patrimoniale, ceci afin d’éviter la partialité et la dépendance de l’auditeur vis-à-vis d’un des membres de l’entreprise.

2.  Les ressources humaines

Le personnel de l’entreprise est un facteur clé dans la mise en œuvre de l’audit interne. En effet, la mise en œuvre de l’audit nécessite une source d’information bien précise et bien détaillé. Or, la véracité de ces informations dépend de la qualification du personnel de l’entreprise. Quelque soit la taille de l’entreprise, son activité ou sa direction, la performance de celui-ci dépend des ressources humaines. Le personnel doit faire preuve d’un niveau avancé et plus poussé sur la mise en place des bases de données permettant à l’auditeur de réaliser à bon escient sa mission. Il faudrait également que les qualifications du personnel puissent s’adapter à l’éventuelle évolution au sein de l’entreprise et notamment la mise en place d’un auditeur interne. En outre,  les manques de qualifications et d’adaptation du personnel peuvent entraver profondément les missions de l’auditeur.

Au niveau de la politique de gestion du personnel, il faut souligner que, la rentabilité et l’efficacité du personnel se situe à plusieurs niveau à savoir :

• Au niveau du recrutement
• Au niveau des formations
• Au niveau des rémunérations
• Au niveau des évaluations
• Au niveau de la motivation
• Au niveau des traitements du personnel

Tous ces points assurent l’efficacité du personnel et de l’audit interne en conséquence.

3.  Les politiques de gestion de l’entreprise

La politique de gestion est la base fondamentale de la naissance de la fonction d’audit.  La politique de gestion se définie comme étant les lignes de conduites que doivent suivre les responsables et les gestionnaires de l’entreprise. L’existence d’une politique de gestion facilitent amplement la productivité du personnel de l’entreprise mais permettra également à l’auditeur de contrôler la conformité des actions de l’audité par rapport à la politique de gestion de l’entreprise concerné. La politique de gestion permettra également d’unir des personnes de formations, de cultures et d’objectifs différents, cette unification permettra à l’auditeur d’avoir des informations précises, claires et véridique.

En outre, la politique de gestion doit viser préciser les points suivants :

• Les objectifs principaux de l’entreprise
• Les actions à entreprendre pour atteindre ces objectifs
• Les domaines d’actions visés
• Les responsables de la mise en œuvre de la politique
• La stratégie générale à suivre
• Les plafonds budgétaires constituant de fond de roulement pour atteindre les objectifs ainsi définis
• La stratégie générale à adopter

La détermination de ces différents points permet à l’auditeur de contrôler la conformité ou non des actions des responsables audités à la politique de gestion ainsi définie. Mais la mise en œuvre de l’audit interne nécessite également un système d’information plus poussé suivant la taille de l’entreprise.

Par contre, la politique e gestion de l’entreprise est souvent à l’ombre dans les entreprises familiales et patrimoniales en raison de l’ingérence et de l’impartialité des membres de l’entreprise

Une politique liée à un système d’information adéquate

Le système d’information doit permettre à l’auditeur de comprendre réellement la politique générale de l’entreprise et de contrôler ainsi les défaillances et les anomalies au sein de l’entreprise. Pour ce faire, la société en question doit disposer d’un maximum de personnel hautement qualifiées pour fournir ces informations, soit des informations comptables, soit des informations informelles.

Le système d’information permet également à l’auditeur d’appréhender l’organisation et le structure générale de l’entreprise, pour connaître les personnes responsables et effectuer ainsi un contrôle, pour savoir également l’organe qui rattache l’auditeur à sa mission.

 

Une politique liée à la taille de l’entreprise et son activité

La taille de l’entreprise est un élément clé dans la mise en œuvre de l’audit interne, en effet, plus la taille de l’entreprise est considérable, plus les missions de l’auditeur sont importantes. Dans une entreprise à forte capital, l’existence d’un auditeur est obligatoire pour améliorer la productivité de l’entreprise, la taille de celui-ci se mesure en effet, en fonction du capital et du chiffre d’affaire de l’entreprise.

En outre, les méthodes à suivre et les techniques à adopter sont largement influences par la taille de l’entreprise, en effet, dans une entreprise de modeste taille, l’audit se focalise au niveau du gestionnaire, mais dans une entreprise à forte capacité et valeur ajoutée, l’audit doit être structuré et bien organisé

Ensuite, le secteur d’activité de l’entreprise est également un facteur de la mise en place de l’audit interne. L’audit interne contribue en effet, à la régularisation des procédures au sein des entreprises ayant des secteurs d’activité multiples. Dans les entreprises familiales et patrimoniales, le secteur d’activité se concentre le plus souvent dans le cadre de gestion des biens immobiliers ou dans la vente location. Par ailleurs, la taille des entreprises familiales et patrimoniales sont relativement faible, sauf exception de quelques cas.

L’implantation géographique de l’entreprise

Il fréquent de trouver des entreprises ayant des sociétés mères dans une ville, et des filiales en provinces, le système d’information au sein de ses entreprises sont souvent défectueux et nécessitant le plus souvent l’intervention d’un contrôleur chargé d’uniformiser les bases de données de ces entreprises. Dans le cadre d’une entreprise ayant plusieurs filiales, il se peut que la gestion des filiales et des succursales soit défaillantes faces à la politique de gestion de l’entreprise, dans ce cas l’auditeur est un élément fondamental dans la gestion de ces entreprises. La décentralisation géographique peut en effet entrainer des discordances entre la société mère et les succursales ce qui amplifie d’avantages la nécessité d’un auditeur interne.

Par contre, dans le cadre des entreprises familiales et patrimoniales, il est souvent rares de rencontrer des filiales et des sociétés mères qui sont familiales. En effet, les entreprises familiales et patrimoniales sont souvent de taille modeste et d’implantation géographique bien délimité. Ainsi le problème de l’implantation géographique n’est pas une condition majeure dans la réalisation de l’audit.

Section 2 :  Les contraintes externes de l’internalisation de l’audit

Le fonctionnement d’une entreprise est principalement influencé par ces environnements externes, l’auditeur doit donc tenir compte des externalités économiques et des contextes macro environnement de l’entreprise. En effet, l’environnement externe de l’entreprise lui affecte indirectement, par conséquent, l’auditeur doit étudier les contraintes externes de l’entreprise. Ces contraintes concernent principalement

• La mondialisation des échanges et du marché, qui maximise la concurrence tant sur le plan interne que sur le plan externe
• La globalisation et la montée du libéralisme économique qui augmente ou amortit les coûts de production ou de vente de l’entreprise
• Les mutations sociales, tel que la responsabilisation des salariés, les exigences du consommateur
• L’environnement juridique et institutionnel de l’entreprise, cet environnement permet à l’auditeur d’étudier la conformité des actions d l’entreprise face aux lois qui la régissent
• Les mutations technologiques, tel que la révolution industrielle ou les technologies de l’information et de la communication, ces mutations technologiques permettent à l’auditeur d’étudier la possibilité d’une modification des structures de l’entreprises, ou la modification du jeu concurrentiel
• Les contraintes démographiques qui influent sur la modification de la demande.

 

Chapitre 2 :  Les techniques et le déroulement de l’audit interne

L’audit interne suit des techniques spécifiques bien définies pour la bonne marche de sa mission. Ces missions sont menées suivant une méthodologie se référant aux normes et pratiques professionnelles.

Section 1 :  La planification de l’audit

Avant d’entrer en fonction l’auditeur doit savoir planifier ses missions au sein de l’entreprise, la planification consiste d’abord à une description générale de l’entreprise, ces activité, ces méthodes et ces normes comptables, ces responsables. Il faudrait donc que l’auditeur comprend le fonctionnement général de l’entreprise avant de faire une planification de ses missions. Dans ce cadre, il faudrait donc que l’auditeur fasse des entretiens, des visites et des études des normes comptables. Il faut également que l’auditeur détermine son champ d’application, les risques inhérents à l’audit.

1.  Les actions préalable à l’audit

Ces actions concernent principalement, les interviews, les visites et l’étude des états financiers et des rapports de l’entreprise.

D’abord, il faut que l’auditeur fasse une rencontre avec les responsables et les principaux dirigeants des entreprises. Ces interviews visent à connaître et à comprendre le fonctionnement général de l’entreprise sans entrer directement dans les détails de son organisation, ainsi le rencontre avec les personnes suivants sont indispensables pour pouvoir planifier l’audit :

• Les principaux dirigeants de l’entreprise
• Le responsable financier
• Le responsable des systèmes d’informations
• Les membres du conseil d’administrations
• Les principaux actionnaires
• Le responsable des ressources humaines
• Le responsables commercial et marketing

Ces interviews permettent à l’auditeur d’évaluer les risques de son engagement et de déterminer réellement ses missions et ses fonctions au sein de l’entreprise

Ensuite, l’auditeur doit effectuer des visites au sein des bureaux générales ou des agences de l’entreprise pour avoir une deuxième impression du fonctionnement de l’entreprise. Et enfin, l’auditeur doit également procéder à des analyses des documents et des rapports au sein de l’entreprise.

2.  Les outils nécessaires à la planification de l’audit

La planification consiste à évaluer et contrôler le fonctionnement de l’entreprise, et d’emmener des solutions aux anomalies de l’entreprise si nécessaire, ainsi, l’auditeur doit avoir au préalables les outils suivants :

• Présentations générales de l’entreprise
• Listes des dirigeants
• Nature de l’activité de l’entreprise
• La taille de l’entreprise
• Les informations recueillies
• Les informations comptables
• Les états financiers de l’entreprise
• La politique générale de l’entreprise
• Calendrier et étendue de l’audit
• Calendrier des travaux généraux à réaliser
• Calendrier des travaux particuliers à effectuer
• La mise en ouvre de l’étude
• Les documents à établir

La planification de l’audit et la présence d’un auditeur interne est d’autant plus important dans les entreprises familiales et patrimoniales dont le fonctionnement et l’organisation sont un peu superflu.

3.  Les principaux points à planifier

Le déroulement de l’audit dépend de la planification de celui-ci, l’auditeur doit en effet avoir une connaissance suffisante des activités de l’entreprise afin de comprendre les opérations et les pratiques de celui-ci. Les éléments suivants sont donc nécessaires à la planification de l’audit : [22]

Facteur interne et les éléments clé
Structure organisationnel	–          Identifier les décideurs : membre du conseil d’administration, le directeur général –          Déterminer leur attitude face à l’audit interne
Politique de gestion de l’entreprise	–          Objectifs sociaux de l’entreprise –          Objectifs de l’exploitation
Secteurs d’activité de l’entreprise	–          Les activités principales de l’entreprise –          Déroulement de l’entreprise
Comptabilité	–          Les principales règles comptables de l’entreprise –          La méthode comptable utilisée –
Ressources humaines	–          La politique de gestion des ressources humaines –          La qualification générale du personnel –          Le mode recrutement –          Les formations dispensées
Facteurs externes
Les textes impératifs	–          Les lois et règlements qui régissent l’entreprise –          Les veilles juridiques possibles
La mondialisation	–          Effet de la mondialisation sur l’entreprise –          Effet des fluctuations internationales et nationales sur l’entreprise

 

Section 2 :  Les différentes phases de l’audit

L’audit comporte essentiellement trois phases fondamentales, à savoir,

• La phase de la préparation
• La phase de réalisation
• La phase de la conclusion

 

 

PHASES	OUTILS NECESSAIRES	ACTIONS A ENTREPRENDRE	COMPETENCES REQUISES
PHASE DE LA PREPARATION	–          Les documents de l’audité –          Les résultats des visites et des interviews	–          Organisation d’une réunion au préalable –          Identification des responsables –          Définir la date et le lieu ainsi que l’objet de l’audit –          Préparation de la conduite de l’audit –          Notification au gestionnaire des actions à entreprendre –          Avoir la confiance des membres de l’entreprise	–          Compréhension –          Adaptation –          Attention –          Ecoute –          Synthèse –
PHASE DE LA REALISATION	–          Les constats du lieu –          Les documents de l’entreprise –          Les informations fournies par le personnel –          Sondages statistiques –          Outils informatiques –          Enquêtes et interviews –          Questionnaires	–          Présentations des membres de l’équipe –          Rappel des objectifs et du champ d’étude –          Présentation des méthodes à utilises –          Présentation  des moyens nécessaires –          Recueil des preuves –          Contrôle de l’entreprise suivant les missions attribuées –          Vérifications du fonctionnement général de l’entreprise –          Faire des mises à jour –          Observations de l’entreprise –          Relever les indices de non-conformité –          Evaluation des écarts	–          Capacité d’observation –          Capacité de dialogue –          Capacité de communication –          Capacité d’analyse –          Capacité de déduction –
PHASE DE CONCLUSION	–          Liste des questionnaires –          Rapports des constats –          Les éléments de preuves	–          Présentations des observations de l’audit –          Satisfactions des objectifs définies –          Appréciation du degré de conformité à la norme –          Analyse général des données –          Synthèse des observations –          Rédaction du rapport d’audit –          Réunion de la fin d’audit	–          Capacité de rédaction –          Capacité de dialogue –          Faculté de synthèse –

 

Section 3 :  Les techniques et les différentes approches de l’audit

Les techniques usités dans le cadre des audits internes se ressemble que ce soit dans le cadre des entreprises familiales et patrimoniales, soit dans les cadres des entreprises non familiales.

1.  Les techniques de l’audit

Pour réaliser son programme, l’auditeur utilise des techniques et des outils et supports matériels pour la bonne marche de sa mission, ainsi pour ce faire, plusieurs techniques s’offrent devant lui pour mener à bien sa mission. Parmi ces techniques, il y a

• L’observation qui consiste à comparer la réalité avec les normes référentielles et d’établir ensuite les écarts. Il s’agit d’avoir le sens de la critique, en outre, l’observation peut être directe c’est-à-dire du visu de l’auditeur ou indirecte c’est-à-dire à partir des documents et des informations fournies
• L’investigation consiste en des enquêtes et des recherches pour comparer les faits et les informations fournies
• L’analyse c’est l’étude des informations recueillies qui permet d’établir un tableau comparatif et d’analyse qui évoque les problèmes et les disfonctionnement au sein de la société
• L’évaluation s’agit d’étudier la place de l’entreprise par rapport à la situation normative, d’étudier ainsi la présence des écarts, ces causes er ces conséquences
• L’interrogation peut se faire directement c’est-à-dire une question verbale ou écrite adressée à l’audité, soit indirectement, en faisant une extraction des informations via les documents fournies et les informations reçu
• La vérification consiste à vérifier l’exactitude des informations fournies par l’audité
• Les sondages statistiques qui se basent sur une population donnée au sein de l’entreprise

 

 

2.  Les différentes approches de l’audit

L’utilisation d’une méthodologie bien déterminée permet à l’auditeur d’appréhender l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise en assurant un contrôle efficace de celui-ci. Pour ce faire plusieurs techniques et plusieurs approches permettent à l’auditeur d’optimiser l’audit selon le cas, on distingue principalement,

• Les techniques classiques ou globales
• Les techniques par questions
• Les approches par sondages
• Les approches par vérifications

Le fonctionnement et la mise en œuvre de ces techniques peut se représenter comme suit,

	Définition et objectifs	Mise en œuvre et techniques utilisées
APPROCHE PAR VERIFICATION	C’est une observation physique et la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du fonctionnement d’un processus, elle est essentiellement utilisée dans les audits de régularité ou de conformité[23]	–          Observations directes –          Observations indirectes –          Procédures de contrôle analytique
APPROCHE PAR QUESTIONS	L’approche par questions concerne principalement l’interview et les questionnaires Objectifs : –          Percevoir les nuances dans les expressions de l’audité –          Une meilleure compréhension bilatérale –          Optimisation des informations sur l’audité –          Un outil d’analyse de l’activité de l’audité	·         interviews –          Définition au préalable du sujet –          Recueille au préalable d’informations sur la personne auditée –          Elaborations des questions –          Récapitulation des réponses collectées –          Identifications des réponses évasives et imprécises ·         Questionnaires –          Questionnaires de prise de connaissance –          Questionnaires de contrôle interne –          Questionnaires fermés –          Questionnaires ouverts
APPROCHES PAR SONDAGES	Le sondage statistique est une technique qui permet à partir d’un échantillon prélevé aléatoirement dans une population de référence d’établir des observations à partir de la population étudiée.[24] Objectifs : –          Permet d’estimer une grandeur –          Avoir des options raisonnables et fournir des recommandations adéquates	– ·         sondages –          méthodes empiriques –          méthodes systématiques –          méthodes aléatoires ·         enquêtes –          Constitution d’un échantillon de manière –          Procéder aux enquêtes ·         Analyser  des résultats A partir des valeurs x1 ;x2 ;…xn sur la population N, on cherche : –          La moyenne m –          L’écart type –          s = –          Le demi-intervalle de confiance –          a=  avec n0 = –       t étant liée au degré de certitude
APPROCHE CLASSIQUE	Cette approche se base sur une analyse de données chiffrées au sein de l’entreprise. Objectifs : –          Compréhension de l’entité auditée –          Optimiser l’analyse des risques –          Facilitation du programme de vérification –          Repérer les activités concernées Classer les activités par ordre d’importance	–          Méthodes par comparaison ·         Chronologique ·         Synoptique –          Méthodes des corrélations, il s’agit de classer les activités par ordre de grandeurs –       Mise en œuvre du diagramme de circulation des documents dans une catégorie d’opération
TECHNIQUE D’ASSITE PAR ORDINATEUR (TAAO)	C’est l’extraction de certains critères à partir des informations existants sur des supports électroniques de l’entité. Ces informations peuvent concernées, l’organisation, le fonctionnement ou le processus au sein de l’entité. Objectifs : –          Amélioration de l’efficacité de l’auditeur –          Limitation des coûts du sondage et des enquêtes –          Outils de recherche et de comparaison –	–          Avoir la certitude que l’entité pourra fournir les données nécessaires –          Utilisation de logiciel d’interprétation et de manipulation des données sur micro ordinateur (tableur, Access, Excel….) –

 

Section 4 :  Le déroulement de l’audit

L’audit fait intervenir plusieurs acteurs, à savoir les membres du comité d’auditeur, les responsables divers et le personnel de l’entreprise. Toutes ces personnes ont un rôle à jouer durant le déroulement de l’audit.

Mais avant d’entrer en fonction, l’auditeur reçoit d’abord une lettre de mission précisant les fonctions et les missions de l’auditeur, cet ordre de mission est délivré par les organes compétents, cette lettre constitue également le déclenchement de la mission d’audit puisque l’auditeur ne peut pas se saisir d’office. Ensuite, il ya aura des réunions avec les responsables de l’entreprise, suite à cette réunion l’auditeur rédige un rapport d’ouverture visant à préparer l’audit.

Après l’ouverture de l’audit, l’auditeur procède ensuite à la définition et à la précision des buts et objectifs de sa mission et détermine les règles qui vont conduire sa mission, il y aura donc des récoltes des informations, des analyses des documents de base ensuite suivent les questionnaires du contrôle interne et les descentes sur terrains. Une fois ces actions achevées, l’auditeur procède ensuite au procédure de clôture de l’audit en rédigeant une feuille de révélation et d’analyse de problème visant à produire le compte rendu final suivi de l’appréciation du contrôle interne. La clôture de l’audit se fait lors d’une réunion de validation et de clôture avec les responsables de l’entreprise.

Ainsi, ces actions constituent un processus indépendant l’un à l’autre et qui peut se synthétiser comme suit

PARTIE III :  LES ENJEUX DE L’INTERNALISATION DE L’AUDIT

En principe, l’audit au sein d’une entreprise est effectué par une institution qui lui est externe, une institution qui a un nouveau regard sur le fonctionnement de la société. mais actuellement, il est fréquent de rencontre dans plusieurs entreprise d’internaliser cette fonction dans leur société et d’intégrer ainsi l’auditeur parmi les personnels de l’entreprise, ce choix d’internaliser l’audit présente plusieurs avantages mais présente également plusieurs risques surtout au niveau des entreprises familiales et patrimoniales, ainsi pour mieux cerner l’enjeux de l’internalisation de l’audit pour les entreprises familiales et patrimoniales ainsi que pour les entreprises commerciales, il convient de parler d’abord des intérêts et des  risques de l’internalisation de l’audit, ensuite, de faire une étude de cas de l’audit  des entreprises familiales et patrimoniales  et enfin d’apporter des recommandations pour optimiser l’audit.

Chapitre 1 :  Les intérêts de l’internalisation de l’audit

L’internalisation de l’audit a été commandée par plusieurs raison tant du point de vue pratique que du point de vue de la rentabilité de la mission de l’auditeur. En outre, intégrer la mission d’audit au sein de l’entreprise s’avère être nécessaire pour plusieurs type de société qui ont un chiffre d’affaire assez considérable. Ainsi, ce choix d’internaliser l’audit présente plusieurs intérêts dans plusieurs point de vue tel que

• La minimisation des coûts de l’audit
• Renforcement des capacités du personnel
• Facilitation de la mission de l’auditeur
• Optimisation de l’audit
• Garant d’un contrôle fiable
• Présence d’un conseiller en permanence

Ces avantages ont d’abord été déduits de la comparaison entre l’audit externe et l’internalisation de l’audit sur le plan opérationnel, ainsi avant d’aborder ces points, il convient de faire une comparaison entre ces deux types d’audits qui permet de dégager les principaux intérêts de l’internalisation de l’audit

	Audit internes	Audit externes
Principes de base	–          Est un employé de l’entreprise audité –          Répond à la demande et aux besoins de l’entreprise dans tous les points –          Directement contrôlé par l’entreprise –          C’est un  service ou une cellule spécialisé de l’entreprise –          Soumise aux attentes et aux besoins inconditionnels de l’entreprise	–          Est un contractant indépendant de l’entreprise –          Répond à l’objet et aux termes du contrat –          Echappe un peu au contrôle de l’entreprise sur le déroulement de la mission –          Astreint au secret professionnel
Méthodologie	L’auditeur a le choix entre plusieurs techniques dont : –          Approche par questionnaires –          Approches par sondage –          Approches globales	–          Dépend de la mission dont il lui est assigné
Champ d’action	–          Financier –          Juridique –          Commercial –          Gestion générale de la société	–          Suivant les termes du contrat –          Peut entrer dans d’autre domaine si nécessaire à la réalisation de sa mission au sein de l’entreprise, si les domaines sont interdépendants
L’ouverture	Par la direction	–          Par le client avec l’acceptation de l’entité –          Par le fournisseur avec une demande d’habilitation –          Par l’entreprise
Type souvent usité	–          Audit processus –          Audit systèmes –          Audit produit	–          Audit externes d’évaluation –          Audit externes de suivi –          Audit externes d’habilitation
La conclusion	–          Soumise à l’autorité dont il est rattaché –          L’auditeur transmet son rapport avec des suggestions –          L’entreprise audité détermine et conduits les actions correctives	–          Soumise à l’autorité qui a demandé l’audit –          Soumis à l’audité –          L’auditeur transmet son rapport mais les suggestions ne sont pas obligatoires –          L’entreprise examine les opportunités des actions correctives –          L’organisme émet son avis sur l’adéquation des mesures et éventuellement les mesures d’un nouvel audit

Par cette brève comparaison, on peut tirer ensuite les intérêts d’internaliser la fonction d’audit au sein des entreprises.

Section 1 :  Intérêt du point de vue pratique

Le recours à un auditeur externe est une solution souvent usitée par les entreprises, mais depuis quelque temps, l’internalisation de cette fonction a été en option pour permettre à l’entreprise de minimiser les coûts du recours à une institution externes et pour renforcer également la capacité de son personnel.

1.  Le coût de l’audit

Faire recours à une institution d’audit externes n’est pas vraiment rentable ni économique pour les entreprises alors que sont domaine d’actions est limité par les termes du contrat. Il en effet, évident que les services externes sont beaucoup plus couteuse que les services internes, le recours à ces services exigent également l’accomplissement de plusieurs formalité. Or dans le cadre de l’internalisation de l’audit, l’entreprise doit seulement effectuer des recrutements pour constituer son cabinet d’audit intégrer au sein de la société. Cette solution diminuera largement les coûts d’accès au service.

Le coût de l’audit doit être le minimum possible même si celui-ci est fondamental pour la bonne marche de l’entreprise puisque le coût de celui-ci est réparti entre les actionnaires qui vont essayer de minimiser leurs charges productives et les dépenses au sein de l’entreprise.

En outre, il est d’usage général que plus les coûts de l’agence ne sont élevés, plus la qualité de l’audit n’est élevée. Mais, avec un auditeur ayant une formation adéquate et des expériences professionnelles réussies, l’investissement d’une charge trop élevé à une agence n’est plus nécessaire. Il faut également tenir compte du fait que les actionnaires et les dirigeants visent à maximiser leur profit en minimisant les coûts, en plus dans un esprit de rationalité, le recours à un auditeur interne est la meilleure solution.

Par ailleurs, le recours à un auditeur interne permet d’éviter les coûts d’établissement et d’exécutions du contrat avec les auditeurs externes. L’internalisation de l’audit permet également d’éviter les coûts dites généralement « coûts d’agence ». Il faut également souligner que les honoraires des services externes dépendent des services demandé en sus des coûts de surveillance, des coûts de signalisation, les coûts résiduels.

L’internalisation de l’audit permet donc d’éviter les coûts énumérés ci-dessous,

• Les coûts de procédures et de formalité
• Les coûts d’exécution et d’établissement du contrat
• Les coûts d’agence
• Les coûts de surveillance
• Les coûts de signalisation
• Les coûts résiduels
• Les coûts à chaque service demandé
• Les coûts de traitement des informations
• Les honoraires de l’auditeur

2.  Renforcement des capacités du personnel

Dans le cadre de l’internalisation de la fonction d’audit, il faut s’assurer que l’auditeur recruté ait les compétences et les connaissances requises pour assurer la fonction d’audit au sein de l’entreprise. Il faut en effet, que l’auditeur puisse être en mesure d’écouter, de comprendre et d’analyser le fonctionnement de l’entreprise. Entre autre, l’existence d’un auditeur hautement qualifié permet à l’entreprise de disposer en permanence d’un organe qui contrôle la gestion du personnel et leur rentabilité.

L’auditeur interne est rattaché au directeur général de l’entreprise, il est se substitue donc à la mission de contrôle du directeur, ainsi, il est beaucoup plus vigilent et beaucoup plus présent dans cette fonction de contrôle. La gestion du personnel nécessite en effet un contrôle plus efficace et plus présent pour veiller à la productivité de celui-ci. La présence d’un auditeur qui peut intervenir soit dans le domaine financier, dans le domaine commercial ou dans le domaine des ressources humaines. Cette présence permet donc d’optimiser la politique de gestion du personnel de l’entreprise et faciliter ainsi, sa mise en œuvre. Par ailleurs, l’auditeur est un nouvel œil de l’entreprise qui puisse apporter des recommandations au niveau de l’implication du personnel puisque les ressources humaines sont le pilier de l’entreprise quelque soit la situation financière de celui-ci.

Section 2 :  Intérêts au niveau du déroulement de l’audit

Le recours à une internalisation de la fonction d’audit présente des avantages et des intérêts pratiques au niveau du déroulement de celui-ci, l’internalisation de cette fonction permet en effet, de faciliter d’une part les missions de l’auditeur et les procédures de l’audit d’autre part.

1.  Facilitation de la mission de l’auditeur

L’internalisation de la fonction d’audit permet à l’auditeur de disposer d’une grande liberté dans ces fonctions, il est en effet tenu à des principes et des règles de valeur et de fonctionnement mais par rapport à l’auditeur externe, l’auditeur interne est souvent plus souple dans ces fonctions. L’auditeur n’est pas soumis à des règles et des principes souvent trop stricts et jugés comme une entrave à la mission de l’auditeur.

En outre, pour réussir sa mission l’auditeur et l’entreprise doit collaborer ensemble dans la réalisation de l’audit, ce qui exige une organisation et un type de relation bien établie entre les dirigeants et l’auditeur. En plus, l’internalisation de la fonction d’audit instaure également un environnement de confiance entre l’auditeur et l’audité, ce qui facilite largement les fonctions de l’auditeur au sein des entreprises.

Par ailleurs, la mission de l’audit exige de l’auditeur de ne pas se limiter au seul contrôle des dirigeants puisqu’il s’agit de protéger les actionnaires, les créanciers, l’entreprise, ces biens et ces intérêts. En effet, l’existence d’un auditeur sur place permet d’éviter les asymétries d’informations par une vérification sur terrains faite par l’auditeur. Il peut en effet émettre des rapports périodiquement suivant la situation de l’entreprise.

2.  Exclusion des lourdes formalités et procédures des audits externes

Le recours à un auditeur externes sous entend toujours la présence des formalités et de procédures jugées trop lourdes. Or l’audit peut se situer durant une situation d’urgence pour la bonne marche ou même pour la survie de l’entreprise. Cette facilitation se situe sur plusieurs points dont :

• Au niveau du recrutement d’un auditeur interne qui peut se faire par une offre ouverte au public, soit par une offre fermé à un cadre de personnes déterminé. Par contre, les procédures de sélections des cabinets d’audits externes sont trop lourdes
• Au niveau du déroulement de l’audit, l’auditeur appréhende aisément les phases de l’audit s’il intègre réellement l’entreprise
• Au niveau de la présentation des rapports, l’internalisation de l’audit facilite la présentation du rapport d’audit

Section 3 :  Intérêts liés à la rentabilité de l’audit

L’audit au sein d’une entreprise vise essentiellement à optimiser le fonctionnement, l’organisation et la production d’une entreprise donné. Ainsi, la rentabilité de l’audit est fondamentale pour l’entreprise en question. Pour cela l’internalisation de l’audit permet, d’assurer une contrôle fiable, une sécurité maximum et enfin l’audit interne permet à l’entreprise de disposer au maximum d’un conseiller en permanence au sein de l’entreprise qui a pour fonction de lui assisté dans toutes ces opérations.

1.  Fiabilité du contrôle

L’auditeur jour plusieurs rôle au sein de l’entreprise, parmi ces fonctions il a pour principale mission de surveiller et de contrôler le fonctionnement de l’entreprise et d’y apporter des solutions. En outre, la présence d’un auditeur interne permet d’atteindre les objectifs attendus par l’entreprise de la fonction d’audit.

En effet, l’auditeur exerce sa mission de contrôle dans plusieurs points pour apporter les anomalies au sein de l’entreprise et d’y remédier par des éventuelles suggestions et solutions. Ainsi les points suivants sont les domaines qui sont souvent sous le contrôle étroit de l’auditeur :

• Le domaine de la gestion financière
• Le domaine du marketing
• Le domaine de la gérance de l’entreprise
• Le domaine commercial
• Le domaine des ressources humaines
• Le domaine de la relation clientèle
• Le domaine de la gestion des stocks

Ces domaines constituent en effet les points clé de l’entreprise et qui mérite une attention particulière de la part de l’auditeur.

2.  Une source de sécurité

L’internalisation de la fonction d’audit est une source de sécurité pour l’entreprise dans la mesure où l’auditeur accompagne l’audité dans toutes ces fonctions et dans toutes ces actions. Ce qui permet en effet à l’entreprise d’être cadré par l’auditeur pour éviter les principales dérives qui pourraient nuire à la société.

En outre du point de vue juridique, la présence d’un auditeur interne présente un intérêt fondamental, puisque l’auditeur guide l’entreprise dans ces actions et ces relations avec les tiers. Du point de vue financière, l’internalisation de la fonction d’audit présente également un  intérêt majeur dans la mesure où celui-ci décerne les anomalies financière et propose des solutions pour une meilleure rentabilité financière d’une part et pour une meilleure sécurité financière d’autre part. Par ailleurs, l’auditeurs joue également le rôle de conseiller au sein de l’entreprise, ainsi, l’internalisation de celui-ci pourrait être une source de sécurité et une source de rentabilité et de la productivité

Dans le cadre d’une entreprise familiale, l’auditeur interne est fortement conseillé pour organiser la gestion de l’entreprise qui est souvent affaiblie par l’impartialité et la manque d’objectivité des membres de l’entreprise.

Chapitre 2 :  Les risques de l’internalisation de l’audit

Les risques souvent rencontré par l’internalisation de l’audit peut incomber au type d’entreprise lui-même, ces activités son fonctionnement et son organisation, ils peuvent également naître de la conduite des opérations par l’auditeur.

Section 1 :  Les risques liés à la structure de l’entreprise

Il est souvent inadapté d’internaliser une fonction d’audit dans les entreprise de modestes tailles et dont le secteur d’activité est relativement faible puisque l’internalisation de l’audit sous entend la présence d’une activité multiple et d’un chiffre d’affaires importantes ainsi qu’un bon nombre de personnel à gérer. En effet, les entreprises de modestes tailles peuvent recourir à des services externes, c’est une solution plus pratique puisque la présence d’un auditeur dans les locaux de l’entreprises ne sont pas souvent nécessaires et peut octroyer des dépenses inutiles et des charges non justifiés.

C’est le cas par exemple, des entreprises familiales et des entreprises patrimoniales, dont le fonctionnement est souvent facile et simple, ainsi que les activités de ces entreprises sont souvent limité. Ainsi la présence d’un auditeur interne est souvent disproportionnée, plusieurs raisons peuvent être à la source de ces risques :

• La réalité et la véridicité des informations au sein de ces entreprises qui peuvent être vérifié facilement
• Les risques au sein de l’entreprise sont minimes et les coûts engagés dans l’internalisation de l’audit sont élevé

Mais les risques peuvent également venir de la conduite de la mission par l’auditeur interne.

Section 2 :  Les risques résultants de l’internalisation de la fonction proprement dite

L’internalisation de l’audit dans une entreprise peut engendrer des risques énormes pour le déroulement de la mission de l’auditeur, ces risques concernent principalement

• La partialité de l’auditeur qui risque de tomber dans le cercle de confiance qui engendre une partialité dans ces missions
• Le manque d’indépendance de l’auditeur qui est souvent influencé par les dirigeants et qui dépend plus ou moins de leur avis.
• La présence des pressions venant des dirigeants

Le manque d’objectivité de l’auditeur influencé par le regard des dirigeants puisque l’auditeur peut se pencher vers une idéologie au sein de l’entreprise.

Chapitre 3 :  Etude de cas des entreprises familiales et patrimoniales

Les entreprises familiales et patrimoniales suscitent toujours l’intérêt des professionnels en gestion et organisation par sa petite taille, son exigence de résultats et la complication des rapports existants entre les dirigeants et les personnels. Récemment, vient s’ajouter à ses raisons la constatation de l’évolution de la part de ces types d’entreprise dans l’économie nationale française. Comme tout autre type d’entreprise, les entreprises familiales et patrimoniales deviennent progressivement un terrain où s’expérimente les procédures d’audit et de contrôle interne. Avant de voir les aspects de l’audit interne dans le traitement de la situation des entreprises familiales, la première section de ce chapitre traite certains aspects de cette entreprise afin de pourvoir les mettre à l’épreuve du processus d’audit interne dans la deuxième section.

Section 1 :  Les entreprises familiales et patrimoniales

La définition et la classification des entreprises familiales et patrimoniales ont subi quelques légères modifications et consolidation au fil de l’évolution. Selon Litz, une entreprise est qualifiée de familiale lorsque les pouvoirs et les propriétés sont détenus par une famille et que les membres de la famille ont l’intention de renforcer un lien social et d’exercer une influence au sein de l’organisation. Les expériences justifient pourtant la réussite des entreprises familiales au détriment des entreprises non familiales, comme les entreprises familiales japonaises le justifient. Pour Litz, les recherches sur la nature de ces entreprises accordent trois caractéristiques dont :

• Les membres de la famille jouent des rôles multiples
• L’institution familiale exerce une influence majeure sur la vie de l’entreprise
• Les membres de la famille ont l’intention de faire marcher l’entreprise par la succession[25]

Concernant cette définition, d’autres auteurs ont émis un remaniement en précisant que les entreprises de famille est une autre variante des entreprises patrimoniales avec deux autres types dont les entreprises personnelles et les entreprises d’associés. En tenant compte ce point de vue les entreprises familiales concernent :

1.  Les entreprises familiales

Ce sont des entreprises dont une part ou la totalité du capital affecté à leur constitution est détenu par des personnes qui ont des liens de famille. Dans la plupart des cas, elles sont issues d’une transmission de patrimoine des parents à leur progéniture, ce qui affirme leur succès de telle manière que la transmission est frappée par des droits et taxes très élevés, et les héritiers ont du déployer d’immense effort afin de continuer l’exploitation de l’objet social.

2.  Les entreprises personnelles

La qualification de ces entreprises de personnelle est du à l’intention de son créateur. En fait, celui-ci consacre tout son patrimoine et ses revenus occasionnels à la fondation de son entreprise, et du moment où d’autres personnes ne contribuent à l’augmentation de ce capital, il ne tolère pas l’appellation familiale soit accordé.

3.  Les entreprises d’associés

A la différence des entreprises familiales, les fondateurs d’une entreprise d’associées n’ont aucun lien parenté, par contre, il leur faut des savoirs faire complémentaire et des contributions significatives dans le capital. Récemment, l’essor connu par ces entreprises est considérable du fait que la création personnelle des entreprises sont lourde d’apport, de charge et de formalité, et au les talents complémentaires se diversifient du jour en jour.[26]

Section 2 :  Analyse de la stratégie d’entreprise familiale et patrimoniale.

La stratégie de ces types d’entreprises fait l’objet d’une recherche approfondie de certains auteurs. Ces études concernent principalement la formulation des options stratégiques, l’évolution des cycles de vie des autres cycles comme l’investissement, la production, etc. Une étude empirique (observation) a été menée afin de mettre en évidence les stratégies et les comportements stratégiques des propriétaires des entreprises individuelles. Le suivant schéma qui met en valeur les analyses empiriques des différents auteurs sur les entreprises familiales, illustre ces études[27].

(1)

Auteurs de référence : Davis et Tiguiri en 1982

Thème : Les buts et l’objectif, le but et la philosophie des entreprises individuelles

Hypothèses :

• Les entreprises familiales ont leurs propres buts
• Les entreprises familiales adoptent un certain nombre de stratégie commun à tous.

Les types d’information

• Les buts spécifiques des entreprises familiales
• Les fonctions spécifiques des entreprises familiales
• L’attribut bivalent dans les entreprises familiales

Résultats

• Les propriétaires ont des buts spécifiques et adoptent les stratégies cités dans l’hypothèse
• Les buts spécifiques sont difficilement identifiés

(2)

Auteurs de référence : Holland et Bolton en 1984

Thème : Le contrôle dans les entreprises familiales et l’impact stratégique de la relation famille-entreprise

Hypothèses :

• Les familles contrôlent le plan stratégique
• Les entreprises familiales respectent les cycles de vie

Type d’information

• Les contraintes stratégiques de la famille par l’entreprise
• La structure de la relation dans une entreprise familiale
• Le pouvoir du dirigeant

Résultats

• La relation famille et entreprise a une implication stratégique dans les entreprises familiales
• Les choix et orientations stratégiques sont analysés comme une fonction de la famille

(3)

Auteurs de référence : Goffie et Scace en 1985

Thème : Les modes de contrôle utilisés par les dirigeants-propriétaires d’entreprise familiale

Hypothèses :

• La particularité des entreprises familiales par le contrôle renforcé du dirigeant-propriété

Type d’information :

• Autonomie du dirigeant d’une entreprise familiale
• Contrôle de gestion de l’entreprise par la famille

Résultats :

• Les dirigeants propriétaires ont tendance à renforcer leur contrôle personnel
• Le contrôle aboutit à une performance financière du manager

(4)

Auteurs de référence : Donckeils et Frolhich en 1991

Thème : Les entreprises et les observations européennes du STRATOS

Analyse comparative entre entreprise familiale en non dans 8 pays européens

Hypothèses :

• Il existe une différence au niveau de la valeur, attitudes, objectifs et comportement stratégique dans les 8 pays européens
• La personnalité du dirigeant détermine le comportement, le développement et la performance des entreprises familiales

Type d’information :

• Echantillon d’entreprise dont 66% sont des entreprises familiales
• Analyse théorique de khi-deux pour comparer les réponses des entreprises familiales et non familiales
• Aucune analyse par pays, par secteur, par nombre d’employés

Résultats :

• Les entreprises familiales sont dirigées vers elles même ou orienté à un environnement familial
• Les dirigeants sont pour la plupart des généralistes et des organisateurs
• Le comportement stratégique est conservateur
• Elles sont les facteurs stables de l’économie nationale

(5)

Auteurs de référence : Daily et Döllinger en 1992

Thème : Recherche empirique sur la structure de la propriété et sur les entreprises familiales

Hypothèses :

• Les entreprises managériales sont plus grandes que les entreprises familiales
• Les entreprises managériales ont une stratégie plus agressive
• Les entreprises managériales sont plus anciennes

Type d’information

• Structure de propriété binaire : détenues et managées, ou professionnellement managées afin d’acquérir l’unité de l’actionnariat

Résultats :

• Relation positive et significative entre taille et utilisation du contrôle interne
• Relation négative entre croissance des ventes et âge de la firme
• Différence significative entre âge de la firme qui confirme l’hypothèse 3

(6)

Auteurs de référence : Daily et Thomson en 1994

Thème : Structure de l’actionnariat, position stratégique et croissance de la firme : éxamination empirique

Hypothèses :

• La structure de l’actionnariat influence les processus de la firme et les stratégies

Type d’information

• Taux de retour final de 22,5%
• Les 25 items de l’explication de la position stratégique ne sont pas tous expliqués

Résultats :

• Apparition des 4 facteurs dont la position de marché, la position de l’allocation des ressources, la position de différenciation et la position de force

D’après le schéma, les conclusions à emmètre concernent la stratégie :

• Les entreprises familiales sont stables et constituent la partie stable de l’économie
• Les familles contrôlent en partie ou en totalité la stratégie de l’entreprise
• Le dirigeant exerce une autorité stratégique facteur de performance de l’entreprise

Section 3 :  Les spécificités des entreprises familiales

Les entreprises familiales présentent quelques spécificités par rapport aux entreprises non familiales, ce qui leur attribue la stabilité et leur performance. Afin de bien dégager ces points spécifiques des entreprises familiales, le tableau suivant essaie d’illustrer les points de particularités des entreprises familiales en comparaison avec les entreprises non familiales

Variables d’étude	Entreprises familiales	Entreprises non familiale
Mode de gouvernance	Implication des membres de la famille Possibilité de confusion de patrimoine privé et professionnel Reportions fréquent et précis aux actionnaires Implication plus marquée du conseil d’administration	La gouvernance dépend du statut de l’entreprise L’implication des actionnaires suit un cadre bien défini (AGO, AGE) Les pouvoirs et les responsabilités du gérant sont définis en fonction du type de la société prise en compte (SARL, SA, SNC,…)
Organisation	Le gérant et l’équipe de gérance sont les membres de la famille
Management	Difficile de monter un contrôle interne	Contrôle interne et externe rigoureux Management stratégique Management opérationnel
Taille et performance financière	Taille moindre classé souvent comme des PME et TPE Plus performante et plus solide en terme de rentabilité financière	Taille variant selon la classification des entreprises
Stratégie	Spécialisation selon un enracinement des cultures provinciales	Diversification, spécialisation, différenciation,…
Finalités	Gestion de patrimoine	Entreprises commerciales et industrielles, entreprise de service, …

D’après le tableau, il est clair que les points de différence sont aussi les points de performances des entreprises familiales. Si on examine le cas de la solidité financière, la perception des fonds propres par les dirigeants-propriétaires est plus avérée que dans une société par action par exemple, en effet, les fonds propres considérés comme des propres fonds dont la détention inclut un aspect culturel et subjectif. Aussi performant qu’elles le soient, les entreprises familiales adoptent aussi des stratégies et de management commun à toutes les autres entreprises tel est le cas du contrôle interne. Mais pour les entreprises familiales, la mise en œuvre d’un contrôle interne présente quelques difficultés qui méritent d’être analysées, tel est la raison du tableau suivant qui illustre les avantages et inconvenants de l’internalisation de l’audit.

Avantages

Inconvénients

Assurance en termes de stratégie et de politique pour mener à bien les activités de l’entreprise Vérification de conformité des procédures comptables, financiers, organisationnel, juridique, etc. Budgets optimales et prévisibles que les autres opérations contractés avec les tiers Aisance en terme d’investigation car auditeurs sont des employés de l’entreprise Garantir la rentabilité financière du fait que les fonds propres sont très stables, et le capital peu ouvert qui écarte les risques d’insolvabilité des actionnaires Garantir l’utilisation optimale des ressources Confirme la stratégie de spécialisation au sein de la localité ou elle s’implante

Existence d’un rapport de force entre le dirigeant et l’auditeur vue le mode de gouvernance et la répartition des pouvoirs Amplifie la relation professionnelle mais peut bouleverser la relation familiale basée sur la confiance et l’affiliation Bouleverse les valeurs morales, l’honnêteté commerciale et la justice humaine considérée comme des actifs spécifiques de l’entreprise et source de performance

Le tableau illustre le fait que malgré les avantages apportés par l’internalisation de l’audit dans une entreprise familiale, les inconvénients qu’on venait de citer pourront amener à une dégradation de l’entreprise à long terme. Comme dégradation, il faut reconnaitre la dépravation de la confiance, de la notion de la valeur, l’honnêteté, etc. De ce fait, les obstacles à la réussite de l’audit interne dans une entreprise familiale est traité dans la partie suivante.

Section 4 :  L’inadaptation de l’audit interne dans les entreprises familiales

Les caractéristiques de ces entreprises ont des impacts sur elles même dans l’instauration d’un système de contrôle interne. Si les dirigeants s’efforcent de promouvoir cette instauration en engageant des employés compétents en la matière, leurs entreprises réaliseront plus de chiffre d’affaire que jamais, et plus de succès qu’auparavant.

Par ailleurs, la performance des entreprises doit passer sur des audits internes qui assurent la fluidité des informations et des directives entre les dirigeants et les employés, premier facteur de la réussite et de croissance. Parfois, les entreprises familiales ne sont pas très accueillantes en ce qui concerne l’initiative de mener un audit interne car au premier constat, le dirigeant se montre hostile pour programmer ce processus. Afin de dégager les vices de commodité de l’audit interne dans ces entreprises, faut-il rappeler les conditions de conformité pour mener un audit interne, ensuite, analyser si l’entreprise familiale remplit ces conditions et enfin, on déduit l’adaptation ou l’inadaptation de l’internalisation de l’audit.

Rappel sur les conditions de conformité pour mener un audit interne

Mener un audit interne exige des conditions préalables et sine qua none afin de garantir la qualité et le succès des opérations. Tant au niveau des auditeurs, tant au niveau des personnes à auditer, tant au niveau même du cadre général de l’entreprise, il existe des normes de processus et d’organisation qu’il faut coute que coute respecter sinon la notion de conformité n’a pas de sens.

Les conditions des auditeurs

Ils sont amenés à adopter une moralité en se référent au Code de déontologie

• Intégrité, confiance, honnêteté, loyauté, objectivité
• Objectivité professionnelle, arbitrage équilibré, non influence,
• Discrétion, décence

Ils sont dotés d’un savoir faire et d’une compétence accrue suivant la Charte d’audit :

• Indépendance, objectivité
• Compétence et conscience professionnelle

La situation des auditeurs dans l’entreprise familiale

Dans une entreprise familiale, le rapport entre dirigeants et employés ne s’entretient pas d’une façon très professionnelle surtout si les liens de parenté prédominent dans celle-ci. Ainsi, les caractéristiques des relations interpersonnelles dans ces entreprises se résument comme suit :

• Les associés sont en relation de parenté
• Le personnel est hostile envers les éventuels nouveaux recrus
• Le gérant détient un grand pouvoir et contrôle
• Les autres membres de la famille exerce un pourvoir de contrôle sur le personnel
• Les frontières des fonctions sont flues

Comparaison et conclusion des résultats

Les qualifications citées en dessus sont considérés comme des moyens personnels de la réussite de l’audit interne et que chaque auditeur doit en posséder. Pourtant, la comparaison avec la situation de l’entreprise donne naissance à deux sortes d’obstacle dont :

• Vice de fond concernant la qualité de l’auditeur
• Vice de forme concernant l’organigramme

Donc comme conclusion, il en découle de cette comparaison que l’instauration de l’audit interne dans les entreprises familiales ne revêt pas toute sa conformité de telle sorte que les résultats ne mènent à aucunes solutions tangibles, en plus d’un gaspillage de budget.

Section 5 :  Recommandations

La base de toute recommandation formulée pour les entreprises familiales demeure l’aménagement interne du personnel, des rapports interpersonnels et le style de commandement. Ainsi, les lignes suivantes sont à prendre en compte :

• La remise en question des rapports entre dirigeants et employés dans la prise de décision, la diffusion des directives, dans les résolutions des problèmes, etc.
• L’initiation et l’intégration des méthodes de management personnel pour déterminer les frontières des pouvoirs de chacun, les limites de chaque fonction dans l’entreprise, la définition de la hiérarchie des pouvoirs, en tout, la recherche des réponses à des questions classiques en management comme qui fait quoi ? qui, quoi, quand, ou, comment ?
• L’appel à une expertise extérieure pour apporter un nouveau souffle à l’organisation et à scruter les problèmes standards des entreprises avant de se mettre à l’audit interne.
• Diffuser la culture d’ouverture pour éviter les comportements hostiles lors des nouvelles arrivées
• Eradiquer les passivités du passé et adopter les nouvelles techniques et technologies en termes de management et gouvernance comme les nouveaux logiciels de gestion.

En récapitulation, le premier pilier de ces recommandations est l’entretien du capital humain qui est à la fois acteur et bénéficiaire de la rentabilité de l’entreprise.

 

Conclusion

Les entreprises forment le secteur institutionnel créateur et distributeur de revenu dans l’économie nationale. Pour être rentable, leur constitution nécessite une formalité rigoureuse, mais aussi une formalisation efficace. Les étapes de cette formalisation commencent par le montage d’un projet d’entreprise dont les principaux composants sont l’option d’une modalité de croissance, interne ou externe, l’élaboration d’une stratégie et la répartition des pouvoirs et des taches par le biais des fonctions d’entreprise. Le bon fonctionnement de ces fonctions et leur cohérence à travers une ligne stratégique bien définie participe à la rentabilité financière, au développement personnel de chaque employé et à la réussite d’une conduite collective. le succès d’une entreprise implique pourtant la veille permanente de l’intégrité des processus de production, la gestion de l’implication personnelle et collective des employés et la maitrise des risques de nature diverse. La maitrise des risques se font par l’instauration des dispositifs de contrôle interne et d’assurance de la bonne conformité des opérations et des processus. Mais la mise en place des outils de contrôle interne implique un diagnostic stratégique en vue de s’assurer la bonne connaissance des problèmes de fonctionnement, les distorsions de résultats et les manquements des règles. Parmi ces outils se trouve l’audit interne. Il consiste à assister les personnels dans l’accomplissement efficace de leur fonction suivant des finalités bien déterminé à savoir la veille de l’exactitude et de la fiabilité des informations financières de l’entreprise et l’exactitude des données utilisés pendant l’exploitation, l’identification des risques d’exploitation et leur réduction au minimum. Il vise aussi à un bon respect des réglementations des législations externes et les politiques internes, à la réalisation des conditions d’exploitation satisfaisantes, à l’utilisation optimale des ressources productives et administratives et à atteindre l’objectif de l’entreprise. En outre, l’audit interne exige un cadre bien défini pour atteindre l’objectif de l’entreprise en toute qualité, en toute efficacité et en toute efficience. Ce cadre comporte plusieurs éléments dont la fonction d’audit interne, les auditeurs et les cadres normatifs de qualité d’audit interne. Concernant la fonction d’audit interne, elle doit être rattachée à la direction générale en vue de disposer toutes les informations nécessaires à la réalisation des audits. Ensuite, les auditeurs qui sont les premiers facteurs de la réussite des audits. Pour bien mener leur audit, ils doivent posséder des qualifications nécessaires, et doivent avoir un statut particulier dont l’indépendance, l’impartialité, l’objectivité et la discrétion constituent les éléments constitutifs. Mais l’audit interne est devenu une pratique qui se répand et se partage à l’international, c’est la raison de la création des organes internationales et nationales de l’audit et des auditeurs internes et la création des normes de qualité. Puisque les entreprises deviennent une institution cotée en bourse et s’opèrent dans les différents marchés monétaires et financiers, les investisseurs ont besoin d’une conformité et d’une norme de qualité afin de garantir la rentabilité de ses investissements et minimiser les risques. Afin d’acquérir la certification des activités, de la stratégie et du management, les organes internationales et interrégionales ont procédé à une analyse, à une étude et à une contrôle de qualité afin d’attester un certificat concernant l’audit interne et les managements des risques. Ces normes encadrent non seulement la qualité de management et de gestion, mais ils encadrent aussi bien la qualité personnelle des auditeurs. L’audit interne présente aussi des variantes importantes suivant leur champ d’application et la demande de la direction générale. Parmi ces variantes, l’audit de conformité semble avoir l’ancienneté dans la pratique. Il consiste à une comparaison de la fonction à auditer à un référentiel définie, et à émettre des recommandations en termes d’ajustement à ce référentiel. Ensuite, les entreprises peuvent opter aussi un audit d’efficacité qui cherche à la fois une conformité et une utilisation optimale des ressources de l’entreprise. Depuis, la dimension de l’audit interne atteigne un étage supérieur en montant sur le concept de stratégie et de management. Aujourd’hui, l’audit de management fait l’objet d’une normalisation ISO visant à plus de qualité et concision. L’audit de stratégie et d’audit de management veulent miser sur la qualité au lieu des audits empiriques qui cherchent seulement les résultats chiffrés et interprétables. De toute façon, ils gardent toujours l’objectif initial de l’audit interne.

En France et en Europe, la tendance récente montre la prospérité et la prépondérance des entreprises familiales et les entreprises patrimoniales dans l’économie nationale. Ces entreprises ont montré selon les analyses empiriques un grand essor sur la création des richesses nationales et individuelles, souvent les remarques concluent qu’elles font plus de performance que les entreprises non familiales. Ce succès, il leur est attribué en fonction de plusieurs paramètres spécifiques dont l’existence d’une relation familiale entre les associés, le poids du pouvoir de décision aux mains du dirigeant-propriétaire, ensuite, l’une des caractéristiques de performance des entreprises familiales est l’exercice de contrôle de la famille sur la gérance et la gouvernance en entier. Ainsi, le non ouverture du capital, les recours minimum aux prestations bancaires et la considération des fonds propres comme des propres fonds constituent des leviers importants de la croissance de ces types d’entreprise. Comme toute entreprise, l’adoption d’un contrôle interne fait partie de la préoccupation des dirigeants de ces entreprises, pour cela l’initiative d’un audit interne est devenue une priorité. Pourtant l’analyse comparative des conditions de réussite d’un audit interne basé sur le profil d’un auditeur, et les conditions qui vivent les auditeurs internes dans les entreprises familiales, prouve que l’internalisation de l’audit pour ces entreprises présente des obstacles majeurs qui pourraient mener à une réalisation impossible d’audit interne, une situation qui affecte certainement à la qualité de la gouvernance et la fluidité des directives internes. De ce constat, les entreprises ont des manques à gagner si elles ne penchent pas au réajustement de ces conditions de réussite d’audit interne. Or, ce dernier milite fermement à la performance de ces entreprises. Malgré tout, les dirigeants peuvent entamer une mise en rail des éléments d’accomplissement de l’audit interne.

Afin de garder la notoriété des entreprises familiales à la création de richesse, une autre option peut être envisagée, c’est l’implication d’un gestionnaire indépendant issue des cabinets d’expertise dans l’audit interne de ces entreprises. Ces cabinets ont l’habitude de proposer des solutions classiques à ses clients comme le service d’un commissaire aux comptes, sur cette nouvelle situation, ils pourront spécialiser ses experts dans l’audit interne des entreprises familiales et patrimoniales, qui par-dessus tout un créneau de marché non encore saturé. Ici, le but n’est pas d’externaliser les audits internes mais d’internaliser le service d’un auditeur externe et procéder à un remaniement progressif du système de management interne.

 

 

Bibliographie

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http://www.scribd.com/doc/46542271/l-Audit-Intern-1

 

[1] Diemer Arnaud, Economie d’entreprise, Partie III, chapitre 12, IUFM D’AUVERGNE, page 3, 5

[2] Diemer Arnaud, Economie d’entreprise, Partie III, chapitre 12, IUFM D’AUVERGNE, page 10 à 18

[3] Pascal Fernandez, Les fonctions dans l’entreprise, mars 2007

[4] Eustache Ebondo Wa Mandzila, Audit interne et gouvernance d’entreprise : lecture théorique et enjeux pratiques, page 2

[5] Bourse de Luxembourg, Les dix principes de gouvernance d’entreprise de la Bourse de Luxembourg, avril 2006, page 5

[6] Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, chapitre 4 : Positionnement de la fonction, Ed. D’Organisations, 2004, page 69

[7] Thèse de Goulet Catherine, Dynamique du contrôle inter organisationnel : cas de la franchise, Université Paul Verlaine, Metz, page 2

[8] PRIGOLE/M. Van Den EEDE, Trésorerie-Audit interne, dec. 2000, page 9 à 14

[9] Axia Consulting, Audit interne opérationnel

[10] Audit externe des institutions de microfinance : Guide pratique, volume 1, page 13

[11] Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, Ed. d’organisations, page 200-202

[12] The Institute of Internal Auditor, Normes internationales pour la pratique internationale de l’audit interne, Art. 1210-A2, art. 1210-A3

[13] Cours d’audit et contrôle interne, master 1, page 3

[14] Mora Vilamizar, Méthode et technique d’audit : rapport de stage fin d’étude, 23 avril-31 mai 2007, Ecole Nationale des Techniques Avancés, Paris, sept 2007, page 34-36

[15] The Institute of Internal Auditor, Normes internationales pour la pratique internationale de l’audit interne

[16] Wikipedia

[17] Eciia.eu

[18] Eciia.eu

[19] Ifaci.com

[20] Prigole, M. vae de EEDE, Trésorerie-Audit interne, décembre 2000, page 22

[21] http://www.scribd.com/doc/46542271/l-Audit-Intern-1

[22] Etienne Barbier « Mieux piloter et mieux utiliser l’audit », éd Maxima, 1999 ; page 52

 

[23] Manuel d’audit interne : Généralités, page 78

[24] Manuel d’audit interne : Généralités, page 79

[25] Françoic Meyssonnier, Cindy Zawadzki, Introduction du contrôle de gestion en PME, Université Paul Verlaine-Metz, page 3

[26] Yvon Gattaz, Atouts et handicaps des entreprises familiales, Droit du patrimoine professionnel, page 3

[27] José Allouche, Bruno Amann, L’entreprise familiale : un état de l’art, Université de Versailles, Université des Pau et des pays de l’Adour, page 21-22