AMELIORATION DE L’ACCUEIL DE JOUR DE JEUNES MINEURS DESCOLARISES FACE AUX NOUVEAUXENJEUX DE LA PROTECTION DE L’ENFANCE

Mon étude porte sur un établissement d’urgence mixte pour Mineurs en situation de difficultés diverses, particulièrement vulnérables, qui demande la mise en œuvre de techniques d’accompagnement adaptées, surtout face aux nouvelles dispositions légales qui sous-tendent leurs protections.

L’occupation du poste de cadre intermédiaire m’a permis de constater comment la vie s’organisait au sein de cette structure. La participation effective à l’accompagnement de ces jeunes en situation de vulnérabilité m’a permis de constater et dans une certaine mesure de partager les difficultés que rencontrait le personnel dans l’accompagnement de cette population, et celles dont faisaient aussi face les jeunes déscolarisés durant l’accueil de jour.

Cette expérience professionnelle m’a permis d’ajouter une nouvelle valeur ajoutée à ma fonction de cadre intermédiaire, ceci car, elle a permis la mise en effectivité de ma formation ainsi que de mes expériences personnelles et professionnelles, telles que la faculté de gérer une équipe, la faculté de manager une équipe durant des réunions diverses, tout en m’inscrivant dans le contexte socio-économique et culturel de la ville où je travaille.

Cette mise en expérimentation de la posture de cadre m’a amené tout naturellement à s’intéresser à une formation CAFERUIS. Le contact direct avec les attributions du cadre intermédiaire a fait naitre en moi le défi de partir à la recherche de nouvelles expériences plus pratiques au niveau de mes savoirs théoriques dans l’objectif d’intégrer à moyen terme un poste de cadre intermédiaire dans le secteur de l’accueil de jour de jeunes mineurs déscolarisés.

Si le fonctionnement général de l’établissement et les actes d’accompagnement effectués à l’endroit de ces jeunes respectent globalement les dispositions légales et les normes de prise en charge requises, des axes d’améliorations sont toutefois opportunes pour que l’accompagnement au bénéfice des jeunes mineurs déscolarisés accompagnés soit optimum.

C’est ma position de cadre intermédiaire qui m’a permis d’avoir une vision complexe de l’établissement, et me motive pour préconiser ces améliorations, respectueuses de la spécificité des personnes prises en charge dans leur cadre de vie, en accord avec le projet d’établissement. Ces préconisations tiennent également compte des difficultés rencontrées quotidiennement par l’équipe pluridisciplinaire, dans le déploiement des connaissances théoriques et pratiques.

La question de départ qui guidera l’esprit de cette étude est formulée de la façon suivante : « Comment accompagner une équipe dans l’amélioration de l’accueil de jour, lors de l’accueil d’urgence, de jeunes mineurs déscolarisés face aux enjeux de la protection de l’enfance ? »

Afin de répondre à cette question de départ problématique, l’étude sera axée vers trois points principaux.

Je présenterai d’abord l’établissement dans lequel j’exerce, ainsi que les situations problèmes qui peuvent constituer des blocages au bon fonctionnement de l’établissement, dans le cadre de la première partie de l’étude.

La deuxième partie exposera les projets d’amélioration que je compterai mener en tant que cadre intermédiaire.

La troisième partie fera office d’évaluations des projets proposés.

PARTIE I – Présentation de l’Institution et analyse de situations problèmes

I – L’établissement d’accueil d’urgence mixte pour Mineurs

A – Historique et évolution de l’accueil d’urgence mixtes pour mineurs : la SAE de Narbonne

Les foyers départementaux de l’enfance ont vu le jour dans les années 1950, suite à la loi du 15 avril 1943 qui mettait en demeure chaque département de se doter de telles structures. Dans les années 1970, les missions des foyers départementaux se précisent, à travers, notamment, le rapport ministériel Dupont-Fauville qui les place dans un rôle d’accueil, d’observation et d’hébergement. Entre 1982 et 1986, les lois de décentralisation transfèrent aux Conseils Généraux la compétence en matière d’Aide Sociale à l’Enfance. Des travaux préparent l’évolution du statut des foyers départementaux de l’enfance qui deviennent en janvier 1987 des établissements publics dotés d’un directeur et d’un conseil d’administration et placés sous la tutelle du Conseil Général.

Dans l’Aude, le foyer départemental de l’enfance, implanté à Carcassonne, a fonctionné de 1975 à 1988 avec une capacité d’accueil de 50 lits.

Le 11 avril 1988, constatant des dysfonctionnements graves et une inadaptation de la structure à ses missions, l’assemblée départementale décide la fermeture du foyer départemental de l’enfance, et la création de deux petites structures d’internat, d’une capacité d’une quinzaine de places chacune, l’une située à Narbonne, l’autre à Carcassonne. La restructuration est effective au 1^er janvier 1989.

La SAE (Structure Accueil Enfance) est aujourd’hui un service non personnalisé du Conseil Général de L’Aude. Elle dépend hiérarchiquement de la Direction Enfance Famille qui gère, au sein du Pôle des Solidarités, les missions de l’Aide Sociale à l’Enfance (ASE) et de la PMI.

Dans le cadre d’une mission générale de protection des mineurs accueillis, la SAE de Narbonne se positionne plus spécifiquement dans des fonctions :

d’accueil et d’accueil d’urgence
d’observation
d’orientation

En effet, l’accueil d’un mineur peut se réaliser dans le cadre :

D’une mesure administrative d’accueil provisoire (AP)
D’une mesure judiciaire :
Du dispositif des 72h

Aux termes de l’article L221-1 du Code de l’Action Sociale et des Familles, le service de l’Aide Sociale à l’Enfance est un service non personnalisé du département chargé des missions suivantes :

1° Apporter un soutien matériel, éducatif et psychologique tant aux mineurs et à leur famille ou à tout détenteur de l’autorité parentale, confrontés à des difficultés risquant de mettre en danger la santé, la sécurité, la moralité de ces mineurs ou de compromettre gravement leur éducation ou leur développement physique, affectif, intellectuel et social, qu’aux mineurs émancipés et majeurs de moins de vingt et un ans confrontés à des difficultés familiales, sociales et éducatives susceptibles de compromettre gravement leur équilibre ;

2° Organiser, dans les lieux où se manifestent des risques d’inadaptation sociale, des actions collectives visant à prévenir la marginalisation et à faciliter l’insertion ou la promotion sociale des jeunes et des familles, notamment celles visées au 2° de l’article L. 121-2 ;

3° Mener en urgence des actions de protection en faveur des mineurs mentionnés au 1° du présent article ;

4° Pourvoir à l’ensemble des besoins des mineurs confiés au service et veiller à leur orientation, en collaboration avec leur famille ou leur représentant légal ;

5° Mener, notamment à l’occasion de l’ensemble de ces interventions, des actions de prévention des situations de danger à l’égard des mineurs et, sans préjudice des compétences de l’autorité judiciaire, organiser le recueil et la transmission, dans les conditions prévues à l’article L. 226-3, des informations préoccupantes relatives aux mineurs dont la santé, la sécurité, la moralité sont en danger ou risquent de l’être ou dont l’éducation ou le développement sont compromis ou risquent de l’être, et participer à leur protection ;

6° Veiller à ce que les liens d’attachement noués par l’enfant avec d’autres personnes que ses parents soient maintenus, voire développés, dans son intérêt supérieur.

B – Présentation de la structure

Les missions assignées à l’Institution

La prise en charge de jeunes déscolarisés implique la mise en œuvre d’actes d’accompagnement spécifiques, qui conviennent d’être respectés par les professionnels de l’établissement. Compte tenu des nouveaux enjeux de la protection de l’enfance, le contexte général du placement familial présente des spécificités majeures que le cadre intermédiaire doit prendre en compte, afin de garantir aux jeunes un accompagnement adapté à leurs situations. Dans le cadre de la mise en effectivité de ces accompagnements spécifiques, l’essentiel des activités de l’établissement se décrivent comme suit :

-L’accueil proprement dit

Les professionnels de l’établissement assurent l’accueil des enfants orientés vers l’établissement d’accueil d’urgence et organise collectivement leurs intégrations. Ils mettent également en œuvre des actes d’animations susceptibles de favoriser une insertion sociale de ces nouveaux arrivants avec les jeunes déjà accompagnés dans l’établissement. Il est important de noter que cet acte d’accueil doit prendre en compte les difficultés de chacun dans le cadre de ses caractéristiques et de ses difficultés personnelles et lui fournir ainsi une orientation adaptée. Cet accueil vise plus spécifiquement l’accompagnement à l’éducation de ces jeunes, et l’aide à la scolarisation, ainsi que l’accompagnement à la vie quotidienne, à la vie sociale et à l’épanouissement personnel des jeunes.

Sachant que l’objectif essentiel est d’essayer de dispenser à ces enfants l’éducation et les soins adéquats à leur pathologie et leur situation familiale.

En effet, l’accueil d’un mineur peut se réaliser dans le cadre :

D’une mesure administrative d’accueil provisoire (AP) contractualisée entre les parents, le jeune, l’ASE et la SAE.
D’une mesure judiciaire :
- Sur décision du Procureur de la République pour protéger le mineur par le biais d’une Ordonnance de Placement Provisoire
- Suite à la décision de placement prise par le Juge des enfants au titre de l’article 375 du Code Civil.
Du dispositif des 72h

-La Mission d’Observation

La mission d’observation consiste en un recueil d’informations qui vise à appréhender la situation du mineur dans sa globalité. Dans le cadre de l’accueil à la SAE, il s’agit principalement :

Des informations liées à l’observation du mineur réalisée dans le cadre de son séjour à la structure : comportements, discours, attitudes, prise en charge du mineur
Des informations liées à la situation des parents du mineur, à la relation et aux échanges observés entre parents et enfant lors des visites à la SAE.

Le projet individualisé, formalisé dans le contrat de séjour, établit les objectifs de la prise en charge et les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Ce document permet de faire le point en milieu de placement, pour garantir une cohérence du suivi. Ce document sera valable tout au long de la mesure et complété en fonction des évolutions de la situation du jeune. Le projet individualisé est un document propre à l’institution, rédigé par l’équipe éducative et contractualisé avec l’enfant et sa famille. Il nous donne l’orientation du travail à effectuer avec le jeune. L’éducateur référent est le pilote du projet.

-La mission d’Orientation

En fonction de l’analyse de la situation dans sa globalité et de la nature du projet conduit avec le mineur pendant la durée de son séjour à la SAE, l’équipe émet différentes propositions : Soit une orientation vers des lieux d’accueil (établissements, familles d’accueil, lieux de vie), soit un retour en famille.

Ces propositions, établies en étroite collaboration avec les référents des unités ASE des CMS, sont soumises, pour décision, au chef de groupement, garant de la cohérence de la trajectoire institutionnelle des mineurs.

Il convient de souligner que le rôle de la SAE est d’élaborer plusieurs propositions afin de permettre une réelle aide à la prise de décision. Pour chacune des propositions, il convient d’identifier les intérêts et atouts qu’elles comportent, mais aussi les limites et les risques qu’elles peuvent induire. Il s’agit ainsi pour le décideur (chef de groupement) de pouvoir réaliser un choix entre plusieurs réponses possibles en connaissance de cause.

b – Population accueillie

La population accueillie au sein de l’Institution sont les enfants et jeunes âgés de 3 ans à 18 ans dont les parents rencontrent des difficultés diverses :

-Financières : parents en situation de chômage, qui ne peuvent plus subvenir correctement aux besoins de leurs enfants

-Carences éducatives et affectives.

La répartition par âge de la population accueillie se présente comme suit, au cours de l’année 2013 :

Malgré ces cas de différences d’âge, il convient de rappeler que la SAE constitue un groupe vertical, c’est-à-dire un groupe dans lequel cohabitent les enfants, selon le même mode de vie et quel que soit leur âge.

Les enfants et adolescents accompagnés intègrent la SAE de Narbonne soit sur la base de mesures judiciaires, soit sur la base de mesures administratives, soit par la procédure des 72 heures. La répartition des modalités d’intégration se présente schématiquement comme suit :

Ces jeunes ont essentiellement besoin du soutien, de l’accompagnement des personnels de l’établissement afin de se retrouver dans la société, de bénéficier de tous les droits qui leur reviennent. Les attentes de ces jeunes sont assez spécifiques compte tenu de leurs situations.

c-Analyse des besoins et des attentes particulières de la population accueillie

Les besoins et les attentes des jeunes accueillis au sein de l’Institution sont complexes, du fait même des spécificités de leurs situations. Aussi, ils nécessitent une certaine présence des professionnels qui les prennent en charge. Une présence qui doit se caractériser par une relation d’aide, d’accompagnement et d’éducation.

-L’accueil dans son sens plus profond

En effet, les formules habituelles de politesse, de salutations et de remerciements sont actuellement à la portée de tous et quotidiennement pratiquées dans le cadre des relations humaines. Signes de savoir vivre, elles se manifestent automatiquement et même sans besoin de rappel particulier. Mais dans un cadre plus précis qu’est la relation avec les enfants en difficulté, les attentes de ces populations accueillies dépassent largement ces formules pratiques et habituelles, l’accueil revêt un autre sens plus profond et plus important.

Ceci car de ce premier accueil dépendra toute la continuité de la réussite de la prise en charge, il donne le ton, la première impression, et a ce pouvoir de faciliter ou de compliquer la relation entre les enfants et le collaborateur de l’établissement qui le reçoit. Les enfants pris en charge n’attendent donc pas des professionnels un accueil « stricto sensu », mais un accueil qui lui donnera le courage et l’envie d’intégrer l’établissement, d’accepter d’y être aidé et accompagné.

-L’accompagnement et la prise en charge psychologique

La prise en charge psychologique consiste principalement en l’accompagnement de l’enfant afin de partager ses états d’âme, de préparer sa psychologie à accepter sa nouvelle vie au sein de l’établissement, de l’encourager à poursuivre ses études et à regagner confiance en lui.

En effet, l’objectif de la prise en charge psychologique est d’aider la psychologie de l’enfant accompagné à admettre qu’il n’est pas une personne différente mais reste une personne qui a de la dignité, comme tous les êtres humains ordinaires, et ne représente pas une charge pour son entourage, et que son existence vaut la peine d’être vécue.

C’est en sentant la valeur de son existence que l’enfant pris en charge retrouve la motivation d’affronter des défis, de réaliser des étapes importantes qu’il n’a jamais su surmonter.

-La relation d’aide, l’Education et Conseils

La relation d’aide est définie comme : « la capacité que peut avoir un soignant à amener toutes personnes en difficultés à mobiliser ses ressources pour mieux vivre une situation, c’est un soin relationnel.»

De par cette définition, la relation d’aide est donc une relation de soins qui s’établit entre l’enfant, le professionnel de l’établissement, dont l’objectif est de permettre au jeune de revivre une situation normale, d’avoir le gout d’être un enfant éduqué.

Les jeunes déscolarisés de l’établissement d’accueil d’urgence ont besoin de cette relation d’aide, ceci car, ce sont des enfants et jeunes désocialisés, déscolarisés, qui ont besoin d’être accompagnés vers une vie « normale », respectueuse de leurs droits. Cette relation d’aide se manifeste essentiellement par les actes d’éducation et de conseils effectués par les professionnels de l’établissement.

C– Les modalités d’admission et d’accueil au sein de l’établissement

Les conditions sociales et psychique suivantes motivent l’admission et l’accueil du mineur au sein des structures de l’établissement :

l’existence d’une situation de risque ou de danger pour le mineur (enfant livré à lui-même, déscolarisation importante, problèmes importants mettant en danger son intégrité physique ou morale ou celle de sa famille)…
la mise à distance physique de l’environnement familial (environnement familial « en crise », violences physiques, abus sexuels, fugues liées à un contexte familial grave, menaces graves à l’encontre du jeune, menaces graves du jeune à l’encontre d’un membre de sa famille mettant en danger l’intégrité physique ou morale du jeune ou de sa famille …)
une situation de crise ou de rupture (rupture de placement suite à des conflits, des passages à l’acte sur son lieu d’accueil…)
une situation de fragilité psychique du mineur résultant ou non de ces ruptures ou crises.

1-Réunion d’admission

Le chef de groupement de l’ASE décide du principe de l’admission à la SAE. Les modalités pratiques d’intervention sont définies, quant à elles, après concertation entre le chef de groupement, le chef de service de la SAE compétent et l’équipe de l’unité ASE du CMS référent.

Dans le processus d’accueil, et dans un souci de souplesse de fonctionnement, d’efficacité et de respect de la durée d’accueil, les dispositions suivantes sont préconisées:

hormis pour la CDD, la présence de tous les professionnels concernés (souvent 3 agents du CMS, et autant de la SAE) n’est pas requise ;
Un représentant de chaque équipe pourra suffire, à charge pour lui de préparer la réunion ou l’entretien famille avec ses collègues et de leur en faire un retour ;
Les liens entre les deux équipes devront être développés par tous les moyens d’information à leur disposition, notamment la messagerie.

2-L’entrée au sein de l’établissement

-Intégration provisoire : à cet effet, l’accueil au sein de l’établissement peut être motivé par les raisons suivantes : Impossibilité ponctuelle de prise en charge le mineur par la famille, liée à une défaillance ponctuelle et réversible des fonctions parentales : état de santé, absence d’un ou des deux parents, « crises » familiales (décès, séparation, conflits…), etc, …L’accueil peut être préparé, mais il peut aussi bien être immédiat en cas de situation d’urgence constatée.

–Accueil suite à une OPP (Ordonnance de Placement Provisoire) : l’accueil peut aussi être préparé ou d’urgence, suite à une situation de risque de danger ou de danger avéré repéré, nécessitant une mise à distance physique.

-Accueil d’urgence dans le cadre des dispositions de l’article L223-2 du CFAS, relatif à l’accueil des 72h et des 5 jours : ce type d’accueil reste la spécificité de la SAE. En effet, en cas de danger immédiat ou de suspicion de danger immédiat concernant un mineur ayant abandonné le domicile familial, le service peut, dans le cadre des actions de prévention, pendant une durée maximale de soixante-douze heures, accueillir le mineur sous réserve d’en informer sans délai les parents, toute autre personne exerçant l’autorité parentale ou le tuteur, ainsi que le procureur de la République. Si au terme de ce délai le retour de l’enfant dans sa famille n’a pas pu être organisé, une procédure d’admission à l’aide sociale à l’enfance ou, à défaut d’accord des parents ou du représentant légal, une saisine de l’autorité judiciaire est engagée.

Il convient de préciser que, dans le cas d’un accueil d’urgence, c’est la loi du 5 mars 2007[1] précise les modalités d’application de l’accueil dit d’urgence par le service de l’aide sociale à l’enfance, en dehors de toute décision judiciaire. L’accueil d’urgence permet, dans le cadre de la protection administrative, de recueillir immédiatement un mineur même lorsque le représentant légal est dans l’impossibilité de donner son accord préalable. Cette impossibilité devra être justifiée par le service de l’ASE. C’est le caractère exceptionnel ou d’une particulière gravité de la situation qui autorise l’accueil immédiat du mineur. Le procureur de la République est sans délai avisé de cet accueil. Ce qui fait, dans le cadre de l’accueil d’urgence :

Il n’y a pas de CDD préparatoire à l’accueil, la décision est prise le plus souvent en urgence, par le chef de groupement ou directement par les autorités judiciaires ;
Dans ce cas, la réunion d’admission, entre les référents CMS et l’équipe de la SAE, devra impérativement se tenir dans les 3/5 jours suivant l’accueil ;
Le CDD d’orientation sera organisé dans un délai maximum de 4 semaines suivant l’admission.

Contrairement au cas d’un accueil non préparé ou accueil d’urgence, dans l’accueil préparé,

Une CDD, à laquelle participe la SAE, est programmée avant l’accueil : elle permet de faire état de tous les éléments de compréhension de la situation familiale, et à la SAE de faire part de ses observations (notamment sur la faisabilité et la pertinence de l’accueil) A l’issue de la CDD, le chef de groupement prend la décision (ou pas) de l’accueil et fixe les objectifs de travail.
Dans ce cas, la réunion de travail prévue dans les 3/5 jours suivant l’accueil n’est pas maintenue, la SAE ayant obtenu les informations nécessaires au cours de la CDD.
La CDD d’orientation est programmée dans un délai maximum de 4 semaines suivant l’admission (ce délai peut être réduit en cas d’urgence)

D– Présentation de l’équipe au sein de l’Institution et ses missions

1-Organigramme de l’établissement

L’organigramme de l’établissement se présente comme suit :

L’équipe Narbonne est composée de :

Chef de service : 1 ETP
Secrétaire médico sociale : 1 ETP
Assistante sociale : 0,80 ETP
Psychologue : 1 ETP
Educateurs spécialisés : 10,80 ETP
Veilleurs de nuit : 3 ETP
Maitresse de maison : 1 ETP
Médecin généraliste vacataire : 0,17 ETP
Aide soignante : 0,50 ETP

2-Exposé des missions

Toutes les missions exercées par les professionnels de l’établissement sont interdépendantes et convergent vers la réalisation de la bientraitance des usagers accompagnés. Il y a ainsi un réel travail d’équipe qui s’inscrit au sein de cet établissement, c’est le fondement même de la réussite de toutes les actions. Le dictionnaire pratique du travail social défini une équipe comme :

« Un ensemble de professionnels dont les interventions s’articulent et se complètent autour d’un objet commun. Ce qui fait équipe, c’est la claire conscience de chacun à propos des apports et des limites de sa spécialité. Chaque compétence est utile, voire souvent indispensable, mais cependant, il n’existe pas de spécialité de toutes les spécialités, ce qui revient à dire qu’aucune d’entre elle ne peut prétendre à une supériorité intrinsèque par rapport aux autres ». [2]

Cette définition reflète la complexité et l’intérêt du travail en équipe pluridisciplinaire. Elle pose une base de réflexion pour analyser la place de chacun dans l’équipe au sein de l’Institution.

Concrètement, concernant les missions de chaque membre de l’équipe du SAE, ce dernier est composé :

D’un chef de service éducatif, responsable du fonctionnement de la structure et garant de la réalisation du projet pédagogique et des missions définies.
D’une secrétaire médico-sociale, qui assure le travail administratif de la structure. Elle est la collaboratrice fonctionnelle du chef de service sans pouvoir décisionnel.
D’une assistante sociale qui précise le profil social de l’enfant. Elle suit son projet jusqu’à la mesure d’orientation, elle est le lien entre les CMS et la structure.
D’une psychologue, qui met sa technicité au service de la structure en privilégiant l’écoute et la parole de l’enfant et réalise des évaluations psychologiques. Elle est positionnée en tant que coordinatrice, en l’absence du chef de service. Elle assure un relais fonctionnel auprès de l’équipe, de la hiérarchie et des partenaires.
D’une équipe de 11 éducateurs spécialisés et/ou moniteurs éducateurs travaillant en binôme la prise en charge du quotidien du jeune. Elle met en place un projet individualisé pour chaque jeune en vue de son orientation, assure son suivi scolaire, professionnel et organise les activités de loisirs dans une démarche éducative.
De trois veilleurs de nuits travaillant en alternance, chargés de la sécurité des biens et des personnes et travaillent en collaboration avec l’éducateur de nuit.
D’une maîtresse de maison, qui veille à l’organisation matérielle (entretien, lingerie, achats divers de la maison) améliore le cadre de vie et contribue à créer une ambiance familiale.
D’un médecin généraliste vacataire.
D’une aide soignante a mi-temps.
De deux agents chargés de l’entretien et de l’hygiène des locaux

E – Cadre législatif et nouveaux enjeux de la protection de l’enfance

La première politique allant dans le sens de la protection de l’enfance s’est dessinée à la Révolution. Cette politique consacre les premiers droits reconnus à l’enfance, dont notamment le droit à la vie, la prise en charge des enfants abandonnés.

En 1849 a été instaurée l’assistance publique, qui a pour raison d’être l’accueil et l’accompagnement des enfants orphelins, sans parents. Mais l’admission de l’accueil d’enfants ayant des parents n’a été officiellement reconnue qu’au 19^ème siècle, car la conscience publique a jugé immorale les abus effectués à l’endroit des enfants par certains parents.

Ce sera en1889 que sera votée une loi sur « la protection des enfants maltraités ou moralement abandonnés », qui matérialise ainsi la volonté politique et la conscience publique de lutter contre la maltraitance des enfants.

Le début du 20ème siècle est une époque très riche dans le domaine éducatif et le bouillonnement intellectuel. La théorie de l’éducation nouvelle avec des pédagogues de l’époque tels que Janusz Korczak, Freinet, Decroly permet que la pédagogie, la politique, la psychanalyse se pense ensemble.

La seconde guerre mondiale entraine une augmentation de la délinquance juvénile; le droit des mineurs est profondément refondé par le biais de l’ordonnance du 2 février 1945. Il s’agit d’introduire au sein de la justice de préoccupations éducatives centrées sur l’enfant et d’établir la primauté de la voie éducative sur la voie répressive. Un large champ de mesures pénales est alors mis à disposition d’un nouveau personnage, le juge des enfants.

La protection maternelle et infantile apparait, grâce aux visites systématiques, elle est au contact des plus démunis ; La mortalité infantile et la morbidité se sont accrues d’une façon alarmante. Le placement devient un moyen de prévention de l’aide médico-sociale. L’ordonnance de 1958 crée l’assistance éducative. Cette réforme élargit la compétence du juge des enfants. Apparait la notion d’enfants en danger, notion très large qui ne se restreint pas seulement à l’enfant maltraité. Le juge n’as plus uniquement la casquette pénale, il intervient également en matière civile.

De 1950 à 1960, le placement est souvent le seul moyen dont dispose les assistantes sociales pour soulager les familles dans la misère. Le placement est plus facilement consenti qu’un secours financier. A l’époque, un des critères de compétence d’une assistante sociale ou d’un service est le nombre de placements réalisés.

Face à cette évolution de la considération de l’enfance, la connaissance du cadre législatif actuel est déterminante dans les orientations et la construction du projet d’établissement de l’institution, ils constituent une force de proposition dans l’axe de travail du cadre intermédiaire :

-Le décret 2007-975 du 15 mai 2007 relatif à la mise en œuvre de la démarche qualité dans le secteur médico-social, mentionne que chaque établissement et service autorisé doivent s’engager obligatoirement dans des démarches d’évaluation de la qualité interne et externe.

-Loi du 05 mars 2007 réformant la Protection de l’Enfance, notamment pour répondre à la violence et la maltraitance.

– Loi du 27 juin 2005 relative aux Assistants Familiaux, revalorisant leur professionnalisation.

– Avenant mars n°305 du 20 Mars 2007 relatif aux Assistants Familiaux, travaillant dans les centres d’Accueil Familial spécialisé.

II – DIAGNOSTIC : Identification et analyse de situations problèmes au sein de l’établissement

Pour comprendre la source des différentes difficultés que pouvait rencontrer l’équipe dans le cadre de l’accueil de jour, je me suis appuyée sur des échanges formels avec différents membres de l’équipe. Pour cela, la méthodologie déployée est l’entretien semi-directif.

A – Exposé de la méthodologie de recueils de données qualitatives et quantitatives

1 – Echanges formels : entretiens semi directifs

Les entretiens étaient semi-directifs à une durée limitée à 2heures. L’entretien semi-directif a été spécialement choisi parmi tant d’autres méthodologies de recherches car il permet de recueillir des résultats qualitatifs, tout en mettant l’interviewé dans la possibilité de développer et d’orienter ses affirmations, grâce à la liberté d’action qui lui est offerte au cours de l’interview. Ceci car contrairement à l’entretien directif, l’entretien semi-directif n’enferme pas le discours de l’interviewé dans des questions prédéfinies, ou dans un cadre fermé.

Toutefois, il est important de préparer un guide d’entretien qui définira les grandes lignes de discussion, les grandes lignes du thème seront ainsi intégrées dans le fil discursif de l’interviewé. L’interview dans un entretien semi directif est donc plus animé et les affirmations plus authentiques.

Le nombre de questions est limité à 4/5 afin de d’optimiser les réponses qui seront offertes par les interviewés, d’autant plus que beaucoup d’entre elles sont des questions ouvertes nécessitant une réponse détaillée.

2 – Présentation du questionnaire d’échanges

Dans le cadre de la réalisation de l’entretien semi-directif, le questionnaire d’échanges suivant a été mis en application :

QUESTIONNAIRES POUR L’EQUIPE DE L’ETABLISSEMENT
OBJECTIFS ATTENDUS	QUESTIONS
OBJECTIFS ATTENDUS	QUESTIONS
Connaissance de son métier par l’interviewé	Avez-vous eu une formation spécifique en accompagnement de jeunes mineurs déscolarisés? Depuis combien de temps avez-vous exercé ce métier?
Les difficultés rencontrés par l’interviewé dans l’exercice de ses fonctions	Avez-vous déjà fait face à des difficultés particulières dans l’exercice de cette fonction? De quelle nature étaient ces difficultés? Etaient-elles liées à vos compétences personnelles ou à un dysfonctionnement constaté au sein de l’établissement?
Les difficultés rencontrées par l’interviewé dans l’accueil de jour de mineurs déscolarisés	Spécifiquement dans l’accueil de jour, quelles sont les difficultés particulières que vous rencontrez, et qui empêchent la promotion de la politique de « bientraitance » des jeunes ?
Les suggestions d’amélioration des modalités d’accueil de jour des mineurs déscolarisés	Quelles suggestions d’amélioration pouvez-vous proposez afin d’améliorer les conditions d’accueil de jour des jeunes mineurs déscolarisés? Quel type de projet convient-il d’être mis en place? Quel serait le rôle du chef de service dans le cadre de la mise en place et de la mise en effectivité de ce projet?

La réalisation de cet entretien semi-directif, via le questionnaire d’échange ci-dessus, a permis d’effectuer le diagnostic de la situation au sein de l’établissement : les points forts, les points faibles, les opportunités ainsi que les menaces ont été tous relevés.

B – Exposé des diagnostics : résultats des entretiens semi-directifs

1 – Présentation de l’outil d’analyse du fonctionnement interne et externe de l’établissement : la méthode SWOT

L’analyse SWOT a été spécialement choisie pour être utilisée dans le cadre de cette étude, et cela pour diverses raisons, principalement liées à son efficacité.

L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil qui permet de réaliser une analyse stratégique d’une situation, ou d’une entité donnée. Cette méthode d’analyse permet de procéder à une étude comparée des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces dans une entité (société ou association). La réalisation de telles études comparatives permettra de développer les faiblesses de l’établissement pour qu’elles deviennent ses forces, de transformer les menaces en opportunités, donc de proposer un projet adapté aux spécificités de l’établissement.

L’intérêt de l’analyse SWOT réside dans le fait qu’elle considère aussi bien les facteurs internes qu’externes de l’établissement étudié.

2 – Application de l’outil d’analyse au cas choisi

a- Les points forts de l’établissement d’accueil : des ressources humaines motivées

Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et, corolairement, du développement de l’établissement et de la réalisation des objectifs prédéterminés.

A l’analyse de l’établissement d’accueil de jeunes mineurs déscolarisés, on peut retrouver des collaborateurs qui sont motivés dans l’exercice de leurs attributions.

Avec de telles motivations, il ne serait pas erroné d’affirmer que le personnel est un atour majeur de l’établissement qu’il convient nécessairement d’exploiter. Sans personnel motivé, l’établissement aurait été réduit à néant.

Comme l’affirme un dicton arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue un l’établissement performant d’un autre qui ne l’est pas, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une l’établissement performant est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.

b- Les points faibles de l’établissement d’accueil

-Manque de professionnalisme dans l’accueil de jour de mineurs déscolarisés

On peut relever en tant que point faible de l’établissement le défaut de formation des intervenants et des professionnels y exerçant. Ce qui les expose à des difficultés lors de la prise en charge et l’accompagnement de jour des jeunes mineurs déscolarisés.

En effet, ces professionnels sont tous des professionnels qui ont subi une formation et qui disposent d’un diplôme conforme à leur domaine d’exercice. Mais l’accompagnement de la population accueillie par l’établissement nécessite des compétences spécifiques, du fait des besoins et attentes particuliers, et ces professionnels intervenants doivent d’abord avoir reçu un accompagnement avant de pouvoir accompagner les usagers convenablement en toutes circonstances, surtout que la question de la protection de l’enfance est devenue est un enjeu national à l’heure actuelle.

Aussi, devra être mise en place une méthodologie de gestion de la complexité des situations d’accompagnements par les professionnels de l’établissement, notamment les éducateurs et les assistants sociaux.

A cet effet, les professionnels peuvent suivre des séances de formation au cours de leur activité : ces derniers ne sauront convenablement accompagner dans l’accueil des mineurs déscolarisés que dans la mesure où ils l’ont été eux – même.

Il est possible de pallier dans une large mesure au manque d’expérience par le biais d’actions de formation internes. Ces sessions auront pour objectif de diffuser au sein de l’équipe l’expérience et les outils d’analyse élaborés par des tiers.

-Le manque de performance du dispositif de pilotage de l’Institution : le Projet d’Etablissement/ Le Projet de Service

Le Projet d’Etablissement ou le Projet de Service est un des documents les plus importants dans un établissement car il rend compte des visions communes et des objectifs partagés dans la réalisation de ses missions.

Alors que, du fait d’un manque de communication au sein de l’établissement, il est constaté que ce projet de service n’est pas encore bien assis au sein de l’établissement.

L’importance accordée au processus d’élaboration et d’exécution de ce Projet est nécessaire car c’est essentiellement via ce Projet que tous les personnels de l’établissement puissent avoir connaissance du cadre de leurs activités, et des objectifs qu’ils doivent réaliser, compte tenu des objectifs communs de tous les membres. Et cela rentre même dans la nouvelle politique de la protection de l’enfance.

Et cela afin qu’il n’y ait une confusion des places et rôles de chacun, les profils de poste et cadre de référence ayant été retravaillé ensemble. Et toute cela dans un but d’« l’optimisation de qualité de l’accueil et de la prise en charge des enfants mineurs déscolarisés ».

c- Les opportunités de développement ouvertes à l’établissement d’accueil

-Une action de renforcement du professionnalisme de tous les membres de l’équipe est faisable

Tous les membres de l’équipe tiennent une place primordiale et centrale dans le bon déroulement des activités au sein de l’Etablissement. Ils sont tous motivés dans leurs tâches, ce qui fait que renforcer leurs compétences est chose tout à fait faisable et réalisable au sein de l’Etablissement.

-La mise en place effective et l’évaluation de la mise en œuvre du Projet de service est nécessaire à l’atteinte des objectifs de prise en charge des jeunes accueillis au sein de l’Etablissement

L’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ». Ces objectifs doivent être consignés dans le Projet de Service, un document préconisé par l’ANESM dans le cadre de la promotion de la bientraitance même des usagers. La mise en place de tel Projet de service se présente comme une réelle opportunité de développement pour l’Etablissement.

III – Formulation de la question de départ

La prise de connaissance des points forts, des points faibles, des menaces et des opportunités de développement relevés au sein de l’Etablissement étudié doit permettre d’élaborer un projet qui puisse apporter des solutions aux situations problèmes de Etablissement, qui puisse minimiser les points négatifs de l’institution, et qui sache exploiter efficacement les opportunités qui sont ouvertes à l’établissement.

IV – Formalisation des hypothèses d’action

Dans le cadre d’une recherche de réponse concrète à cette question problématique, les hypothèses d’action sont les suivantes :

Seuls des professionnels bien accompagnés, et dont les compétences sont dynamisés, qui peuvent assurer un accueil de jour de jeunes mineurs respectueux des normes de bientraitance
Le projet de service est un élément incontournable dans la conduite d’un accueil de jour répondant aux attentes réelles et profondes des usagers de l’établissement.

PARTIE II – PRESENTATION DU ¨PROJET : AMELIORATION DE L’ACCUEIL DE JOUR DANS L’ETABLISSEMENT D’ACCUEIL D’URGENCE DE MINEURS

Cette partie de l‘étude apportera de nouvelles modalités de fonctionnement des équipes au sein de l’établissement, afin de se conformer aux attentes assez spécifiques du public accueilli par l’établissement, et aux nouvelles exigences légales se rattachant à la problématique de la protection de l‘enfance.

En effet, le projet est un instrument de développement important pour un Centre tel que le nôtre : « Le concept de projet est vital dans toute pratique institutionnelle : vital pour la mobilité ; vital pour que le doute, l’interrogation et le risque aient leur place dans la réalité de l’organisation »

La réalisation du projet se décline en plusieurs actions :

I – Une redynamisation des compétences des professionnels de l’établissement

A-Mise en place d’un Plan de formation et d’accompagnement des équipes pour une valorisation des compétences

Le plan de formation et d’accompagnement qui doit être mis en place doit développer le professionnalisme des intervenants dans la prise en charge des mineurs déscolarisés. En effet, la planification d’une formation au bénéfice de tous les acteurs impliqués dans l’accueil de jour est garant de l’efficacité de tel accueil. Pour mettre en pratique ce plan d’accompagnement, diverses méthodologies peuvent être déployées :

L’information des professionnels sur les modalités, les spécificités de l’accueil de jour des mineurs déscolarisés : des séances d’information peuvent alors être organisées, des débats, …

Le conseil sur les astuces d’une « bonne prise en charge » dans l’accueil de jour : à cet effet, l’accompagnateur est chargé d’effectuer des séances de partage d’expériences, de connaissances, avec les professionnels de l’établissement. L’objectif de telles séances de partage est l’intervalorisation entre les deux protagonistes.

La rectification des faux pas, des cas de non professionnalisme habituellement exercés par les professionnels de l’établissement, et qui les empêchent d’aboutir à une prise en charge efficace dans le cadre de l’accueil de jour des mineurs déscolarisés.

Le contrôle est une activité de suivi effectuée par l’accompagnateur après qu’il ait enseigné les bonnes méthodes d’accompagnement aux professionnels de l’établissement.

Sachant que la relation d’accompagnement concourt à la réalisation de deux objectifs principaux :

-Le perfectionnement des compétences des acteurs dans l’accueil de jour : ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés résolues. Il doit ainsi se trouver motivé et plus compétent à l’issue de la relation d’accompagnement dont il est le principal bénéficiaire.

-L’initiation au partage et à l’échange : la relation d’accompagnement met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans le domaine de la prise en charge de jeunes en difficultés.

Mais force est de préciser que l’accompagnement ne se limite point aux seuls objectifs de perfectionnement des compétences acquis, mais se doit aussi de promouvoir une prise en charge adaptée aux conditions spécifiques des usagers accueillis.

B-Rôle et missions du cadre Intermédiaire dans l’accompagnement à la performance

Il est certain que le cadre intermédiaire tient un rôle non négligeable dans le cadre de cet accompagnement de son équipe à la performance, et cela pour plusieurs raisons :

-Il est l’initiateur du plan d’accompagnement : il se charge ainsi de la sélection des accompagnateurs, du recensement des personnels qui ont besoin d’accompagnement.

-Il définit, avec les protagonistes, le plan ainsi que les domaines de formation. Pour cela, le cadre doit savoir les enjeux de la prise en charge de parents en difficultés, et orienter la formation dans les domaines où les professionnels rencontrent le plus de difficultés

-Il est le garant du bon déroulement de la formation par accompagnement.

-Il est chargé de l’évaluation des compétences des personnels avant et à l’issue du plan de formation.

II – Mise en place d’un processus efficace d’élaboration et de suivi du Projet de Service

Le projet de Service est un élément clé pour tout établissement. Ceci car, c’est uniquement via l’élaboration d’un Projet de Service que les visions, les objectifs, les prévisions de réalisation de l’établissement pourront être clairement déterminés. Le Projet servira de repères à l’établissement, compte tenu de la multiplicité des normes et la rigueur des obligations légales auxquelles il est confronté.

A- Le Projet de Service: une vision commune ralliant les objectifs communs

Le Projet d’Etablissement ou PE est important dans le sens où il contient la définition des objectifs du service d’accueil de jour pour une période déterminée (annuelle de préférence), ainsi que les moyens et les rôles de chaque professionnel dans le cadre de la réalisation de ces objectifs.

La définition de l’objectif partagé et des objectifs spécifiques dans le PS

Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre (qui peut être changé périodiquement, mais tourne généralement autour de deux points : la bonne prise en charge des usagers, le respect des règlementations légales).

Deux catégories d’objectifs doivent être prévues dans le PS:

-Les objectifs généraux qui sont communs à tous les acteurs dans l’accueil de jour

-Les objectifs spéciaux individuels qui sont spécifiques à chaque acteur compte tenu de la spécificité de ses missions.

Le recensement des moyens disponibles pour la réalisation de ces objectifs

Il ne suffit pas que le PE se limite à définir des objectifs, encore faut-il qu’il puisse identifier tous les moyens indispensables à la réalisation du Projet de Service.

Ces moyens peuvent être :

-Les moyens humains

-Les moyens financiers

-Les moyens matériels

Aussi, il faut faire en sorte que les objectifs déterminés soient en accord avec les moyens disponibles au sein de l’établissement.

B-Rôles et missions du Cadre Intermédiaire dans la mise en place, le suivi et l’évaluation de l’application du Projet de Service

Il est certain que, dans la perspective de mise en place d’un PS efficace et réel, le cadre a des missions importantes à remplir, et cela depuis la définition des objectifs, jusqu’au suivi/contrôle de la mise en œuvre du PS, en passant par l’évaluation des personnels de l’établissement compte tenu des objectifs préalablement fixés.

Mission du cadre intermédiaire dans la définition et dans la délimitation des objectifs à inclure dans le PS

Dans le processus de mise en place du PE, les missions du cadre peuvent se résumer comme suit :

-Formuler les objectifs communs et individuels

-Expliquer les enjeux de la réalisation des objectifs pour son équipe, les usagers, et l’établissement en général

-Déterminer les moyens de réalisation des objectifs

-Identification des étapes clés de la réalisation des objectifs.

Rôle du cadre intermédiaire dans le suivi de l’application du Projet : évaluation des compétences et des efforts entrepris par chaque membre de l’équipe

Des critères de mesure de l’atteinte des objectifs conviennent d’être mis en place par les personnes cadre (considérés comme des managers) dans le suivi de la réalisation du PE, dans lesquels ils tiennent une place importante de leader. Pour cela, des indicateurs de performance conviennent d’être établis, qui mesureront les écarts (positifs et négatifs) entre les prévisions et les réalisations.

A cet effet, le cadre intermédiaire est le garant même du succès de la mise en œuvre effective du PS.

PARTIE III – Evaluation du projet

I – Objectif du projet : amélioration de l’accueil de jour des populations prises en charge

A- Alignement à la politique de bientraitance des usagers

Selon les recommandations de l’ANESM, la bientraitance des usagers s’inscrit au niveau de cinq dimensions principales : « Une culture du respect de la personne et de son histoire, de sa dignité, et de sa singularité, une manière d’être des professionnels au-delà d’une série d’actes, une valorisation de l’expression des usagers, un aller-retour permanent entre penser et agir, une démarche continue d’adaptation à une situation donnée.^[3]».

Aussi, par opposition à cette situation de maltraitance, la bientraitance est un mode de prise en charge qui respecte les besoins, les spécificités des personnes prises en charge. « La bientraitance est une attitude correspondant à une éthique. Elle traduit le savoir-être de parents, tuteurs ou soignants face à des enfants, des personnes âgées ou encore des malades ou des personnes handicapées. La bientraitance s’applique aussi vis-à-vis d’animaux. Elle implique le respect d’un être vulnérable de par son âge, son état de santé ou sa condition et inclut autant le domaine physique, moral, sexuel ou encore affectif et financier. La bientraitance impacte le bien-être réciproque et apporte un réel bénéfice tant sur le plan sanitaire que psychologique. »[4]

Cette situation de bientraitance connait toutefois des limites :

-Le mal formation des professionnels sur les valeurs de la bientraitance va faire en sorte que la bientraitance ne sera pas respectée

-Le manque d’infrastructures pour faire respecter les principes de la bientraitance limiterait sa pleine application.

Dans cette optique, la mise en place de ce projet, qui redynamise la compétence des professionnels, qui instaure des normes de prise en charge, va dans le sens de la démarche de bientraitance des usagers accompagnés au sein de l’établissement, qui ne sont autres, en l’occurrence, que les jeunes mineurs déscolarisés.

B- Développement de la capacité managériale du cadre intermédiaire

Force est de constater que mettre en place une nouvelle organisation, un changement, dans un établissement n’est toujours pas tâche facile. Les ressources humaines sont les pièces les plus importantes dans une entité, ce qui fait qu’il convient de les gérer avec prudence, afin que les changements ne se heurtent pas à des cas de résistance, et afin que lesdites ressources humaines soient même des accompagnateurs du changement.

Aussi, afin que le projet ne heurte pas des résistances, il convient de mettre en place une méthode de communication stratégique entre le Chef de service (chargé de la mise en place de ces changements au sein de l’établissement) et les professionnels de l’établissement, dans le but de les faire comprendre le pourquoi et le comment du changement voulu.

Ceci car : « On ne peut présider ni diriger une organisation, si performante soit-elle, avec la gestion quotidienne pour seule ambition. Les usagers, les salariés, tous ceux qui sont concernés par l’institution (…) ne peuvent se satisfaire d’une gestion statique. L’institution doit ouvrir des perspectives, tracer des pistes, affirmer des valeurs. Tous ces éléments sont autant de points d’ancrage pour l’avenir, mais aussi les références immédiates pour fédérer et harmoniser au quotidien le fonctionnement des équipes. Le projet, fenêtre sur l’avenir, sert également le présent ».

Dans la réalisation de cette mission, le cadre intermédiaire, en tant que Directeur du projet doit, en plus de ses connaissances et savoir faire, disposer d’un réel savoir être, dont notamment la capacité de leadership, afin de pouvoir bien mener son équipe, et instaurer une vision commune orientée vers la concrétisation des visions tracées en début de projet.

La réalisation de ce projet a ainsi permis de développer la capacité managériale et la capacité de leadership du cadre intermédiaire, qui était alors l’initiateur du Projet.

II – Etude de faisabilité du projet

A- Difficultés probables dans la réalisation du projet

1- Inadaptation de l’équipe au changement

En effet, la mise en place d’un nouveau projet a généralement pour conséquence la réforme dans le système d’organisation et de fonctionnement même au sein de l’établissement. Pourtant, il est constaté que les personnels de l’établissement ne peuvent pas tous être « motivés » à s’engager dans de tels changements, d’autres sont réticents, d’autres se révoltent, ce sont tous de signes de résistance au changement, qui peuvent être effectués par quelques acteurs dans la réalisation du projet.

Le changement détermine le temps de passage d’une étape à une autre, ce qui signifie naturellement une idée d’ « incertitude » sur ce que va réserver le futur, et c’est le fondement de la réticence au niveau de certains acteurs, ne voulant pas s’aventurer dans des visions encore incertaines.

Les sources de telles incertitudes peuvent être individuelles et/ou collectives et se manifestent sous diverses formes : l’inertie, la révolte. Les principes de la bonne gouvernance sont les meilleurs dispositifs à mettre en place afin d’éviter les réactions diverses liées à l’incertitude.

Aussi, dans cette optique, le cadre, c’est-à-dire le chef de service responsable du Projet, peut juger si des formations, des réunions de renforcement de compétences sont nécessaires, pour l’intégration du nouveau système organisationnel, c’est-à-dire l’instauration du PPE, auprès de tous les membres de l’équipe au sein de l’établissement.

Faute de critères d’évaluation objectifs partagés par l’ensemble des professionnels, le risque est qu’au fil des années, on ne puisse ni observer, ni décrire l’évolution de l’accompagnement effectué au sein de l’établissement. En ce qui concerne l’accompagnement à la vie quotidienne, le risque est que chacun exerce ce qu’il pense convenable et adapté, au risque de désorienter l’usager. A contrario, je note que la délégation de service a des impacts significatifs à l’égard de procédures internes du centre.

La mise en place d’un nouveau projet, d’un nouveau planning, d’une nouvelle répartition des tâches, constituera certainement un changement au sein de l’organisation, du fait que c’est un procédé nouveau pour tous les collaborateurs. Ce qui signifie que sa mise en œuvre exige inévitablement la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche. La bonne réalisation de ces étapes revient au cadre intermédiaire, garant de l’effectivité du projet.

C’est ainsi que : « Manager le changement c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes ». En d’autres termes, conduire le changement, c’est gérer ces incertitudes afin qu’elles ne se transforment pas en « résistance ».

2 – Difficultés financières

Les contraintes budgétaires se présentent généralement comme une première cause de blocage pour plusieurs établissements voulant évoluer de nos jours. Les idées ne manquent souvent pas, mais les ressources ne sont pas souvent à la hauteur des exigences financières de la réalisation du projet.

A cet effet, il est primordial d’effectuer une analyse budgétaire avant même la réalisation effective du Projet.

B–Préconisations pour une réussite de la mise en effectivité du projet

Les complexités de la mise en œuvre de ce projet, ainsi que les préconisations y afférentes seront décrites dans les parties suivantes.

1 – Prévisions budgétaires bien fondées

Il faut que tous les moyens financiers nécessaires à la réalisation du Projet soient minutieusement recensés par le cadre intermédiaire, afin qu’on ne puisse rencontrer de mauvaises surprises qui affecteront le bon déroulement du projet, et l’atteinte des objectifs à terme.

2 – Manager de projet doté de capacité de leadership (posture+positionnement+compétences)

La capacité de leadership du cadre intermédiaire, désigné manager du projet, doit le conduire à :

–Renforcer les ressources humaines pour qu’elles deviennent les piliers et les principaux acteurs de la réalisation du Projet

En effet, les ressources humaines ne doivent pas être considérées comme des « moyens » pour parvenir aux impacts positifs escomptés, mais plutôt comme des « acteurs » susceptibles d’être contributifs au changement : ils doivent être placés au cœur du changement.

En effet, tout le monde a des incertitudes sur son propre devenir à la suite de la réorganisation du planning : saurais-je être à la hauteur ? Quelles sont les nouvelles fonctions qui m’attendent ? Comment vais-je faire pour y faire face ?

Il faut ainsi les faire participer tous au projet, afin qu’ils puissent poser des questions, effectuer des échanges, et éclaircir leurs zones d’incertitude.

-Convaincre les acteurs sur la pertinence et les enjeux de la réalisation du Projet

Si tous les acteurs sont convaincus de la nécessité de mise en place du projet, pour l’amélioration de la qualité de la prise en charge et du professionnalisme de chacun, ils seront :

– plus impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance ainsi né (développé) fait en sorte que l’acteur du projet a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère le projet comme sien. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête de bonnes résolutions pour le projet.

– Eviter les divergences d’interprétation : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur tous les termes du projet. Sachant que telle harmonie dans la relation de travail est gage d’efficacité du projet.

– capables de réguler facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

La mise en œuvre de ces différentes actions du projet principal permettra de redynamiser chacun autour de ce projet pour fédérer l’ensemble de l’équipe sur des valeurs professionnelles communes. Cela permettra à chacun de : connaître les différentes entités professionnelles, de construire et de partager collectivement le sens de ses missions : c’est dans cette dynamique que la confiance peut s’instaurer, de même que l’envie de s’impliquer pour un but commun reconnu. Ce travail de réflexion va produire « une énergie de production et d’énergie» comme le décrit Jean Marie Aubry^[5] consultant en développement organisationnel.

CONCLUSION

La réalisation de ce mémoire m’a permis d’avoir une vision plus élargie de l’établissement dans lequel j’exerce, et une compréhension du rôle du cadre intermédiaire dans la conduite de la performance d’un établissement.

L’enquête opératoire m’a permis de mesurer l’implication de l’équipe dans une dynamique de réflexion autour de leurs coopérations réciproques. Les temps de réunion, ainsi que la réalisation des interviews semi directifs, m’ont permis d’expliquer mes démarches et surtout de recueillir des propositions de travail très riches qui témoignent d’une motivation et d’une implication positive de l’équipe.

Cet exercice de communication m’a permis de travailler ma posture de cadre intermédiaire en me permettant d’organiser et de coordonner mes interventions. En négociant, décidant et bien sûr en me référant à ma hiérarchie. J’ai pu au travers de cette expérience exercer mes capacités à animer, motiver, mobiliser et conduire une équipe.

La prise en compte des dispositifs des lois régissant le fonctionnement de cet établissement m’a permis de mesurer l’importance de se tenir informé et de comprendre les nouvelles mesures et décrets qui fixent les modalités d’accueil et de fonctionnement d’une institution.

L’aspect théorique ne constitue pas l’essentiel pour accompagner une équipe. Il faut pouvoir tenir compte des influences affectives, c’est une activité humaine complexe qui demande des compétences en matière de communication. Mon expérience de terrain me permet d’affiner au quotidien ce savoir être auprès des équipes. Et cela va surtout se matérialiser par la réalisation d’évaluations, d’entretiens périodiques avec les équipes, un moment d’échange important pour déterminer le niveau de réalisation des objectifs consignés dans le PE, et les blocages à leur réalisation.

Ce stage ainsi que mon expérience professionnelle et ma formation viennent étayer les propos de Patrick Lefèvre selon lequel : « Qu’être responsable d’un service rejoint à occuper un statut et une position sociale qui aurait fonction entre autre de promouvoir tout ce qui peut permette la valorisation du projet de service, le développement des prestations, leur qualité, tout autant que l’optimisation des compétences humaines et le développement de la technicité des équipes. Il est celui qui recentre le débat capable d’apprécier la globalité d’une situation. Il est là pour mobiliser et apporter une culture commune qui s’élabore, s’entretient et se dynamise au quotidien »

BIBLIOGRAPHIE

Comprendre le monde de l’enfant, Jean Epstein (Dunod, 2010)

Des parents : à quoi ça sert? Daniel COUM (Eres, 2001)

Etre parent, c’est pas un métier, Laurent Ott (Fabert, 2008)

Les troubles de la parentalité : approche clinique et socio-éducative, Alain Bouregba (Dunod, 2004)

Les règles de la vie: pédagogie pour les jeunes et les adultes, Janus Korczak (Faber, 2010)

La qualité de l’accueil: quel défi aujourd’hui? Collectif (Erès, 2010)

[1] L’article L. 223-2 alinéa 2 du code de l’action sociale et des familles prévoit que :

« En cas d’urgence et lorsque le représentant légal du mineur est dans l’impossibilitéde donner son accord, l’enfant est recueilli provisoirement par le service qui en aviseimmédiatement le procureur de la République. »

« Si le représentant légal est en mesure de donner son accord mais le refuse, le service saisit l’autorité judiciaire en vue de l’application de l’article 375-5 du code civil. Si, dans le cas prévu au deuxième alinéa du présent article, l’enfant n’a pas pu être remis à sa famille ou le représentant légal n’a pas pu ou a refusé de donner son accord dans un délai de cinq jours, le service saisit également l’autorité judiciaire en vue de l’application de l’article 375-5 du code civil. »

[2] 15 Dictionnaire pratique du travail social Ed Dunod, paris, 2010 p.32.

[3] Recommandations de l’ANESM

[4]http://sante-medecine.commentcamarche.net/faq/17544-bientraitance-definition

[5] Dynamique des groupes, Jean Marie Aubry, Editions De L’Homme, 1994, page.91.

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