Comment améliorer le fonctionnement de l’établissement et le professionnalisme des intervenants pour une meilleure prise en charge des jeunes handicapés ?
ITEP ET JEUNES HANDICAPES
Comment améliorer le fonctionnement de l’établissement et le professionnalisme des intervenants pour une meilleure prise en charge des jeunes handicapés ?
SOMMAIRE
I – Le cadre d’intervention : l’ITEP ou Institut Thérapeutique, Educatif et Pédagogique. 6
A – Présentation de l’établissement 6
1 – Historique de sa mise en place. 6
a-Emergence d’un nouveau type de public et élargissement de la prise en charge. 7
b-Origine géographique des personnes accueillies. 8
c-Moyenne d’âge et durée de présence à La Cristallerie. 9
3 – Activités exercées et prises en charge effectuées. 9
b-L’accompagnement éducatif et les soins. 10
B – Cadre légal et règlementaire. 10
II – Etude du secteur d’intervention : la prise en charge de jeunes handicapés. 11
1 – Qu’est-ce-que le handicap ?. 11
2 – Analyse des dispositions légales sur le handicap. 12
1 – Les besoins et les attentes des jeunes handicapés. 14
C – Les objectifs de prise en charge des enfants handicapés. 16
1 – Accompagnement et prise en charge psychologique. 16
2 – La relation d’aide et l’éducation. 16
A – Choix d’un instrument d’analyse : la méthode SWOT. 18
1 – Présentation de la méthodologie d’analyse. 18
2 – Les éléments analysés et évalués. 18
3 – Méthodologie d’interprétation des résultats. 19
B – Application de la méthode d’analyse au cas choisi 20
1 – Inventaire des forces et faiblesses de l’établissement 20
2 – Analyse des menaces et des opportunités. 22
C – Interprétation des résultats de l’analyse et discussion. 23
1 – Identification des besoins primaires de l’établissement 23
2 – Comment réaliser ces besoins et conduire le changement ?. 24
PARTIE III : Présentation des projets d’action. 25
I – Présentation des projets. 25
A – Un nouveau système de fonctionnement des équipes. 25
1 – Spécialisation de chaque individu dans un secteur bien déterminé. 25
2 – Favoriser l’esprit d’équipe. 26
3 – Favoriser le degré d’autonomie de chacun dans l’exercice de ses attributions. 26
B – Des outils d’amélioration de la prise en charge des jeunes. 26
1 – L’instauration d’une vision commune. 27
C – Un système d’accompagnement des équipes au changement, surtout dans le domaine éducatif 30
1 – Placer durablement les capitaux humains au cœur des changements. 31
2 – Effectuer des communications stratégiques. 31
II – Evaluation des projets. 32
1 – Evaluation du projet de réorganisation. 32
2 – Evaluation du projet d’accompagnement 33
INTRODUCTION
Depuis mars 2009, j’occupe la fonction d’Adjoint de direction d’un des 2 cycles au sein de l’ITEP (Institut Thérapeutique, Educatif et Pédagogique) « La cristallerie » à Givors, et j’ai également en responsabilité une Unité d’Hébergement Séquentiel qui se situe à Loire-Sur-Rhône, dans laquelle j’ai débuté en qualité d’éducateur spécialisé en 2005.
L’objet de cet ITEP est d’accueillir et de prendre en charge des jeunes handicapés, en situation de fragilité sociale, dans le but de les éduquer, et de leur dispenser en même temps des soins adaptés à leur pathologie. On constate actuellement au sein de l’établissement que ce dernier fait de plus en plus face à une nouvelle population, c’est-à-dire qu’il y a une évolution de la population accueillie.
En effet, entre anciennes et nouvelles personnes hébergées, entre pratiques professionnelles connues et pratiques en devenir pour un personnel qui a parfois plusieurs années d’expériences sur cette structure, des difficultés émergent autant pour les résidants que pour les membres du personnel habitués jusqu’alors à intervenir auprès d’un public plus traditionnel. La démarche nécessite une évolution de la réponse socio-éducative pour pouvoir continuer à situer nos pratiques dans le cadre des valeurs et de l’évolution règlementaire en faveur des personnes en situation de handicap.
Ce changement de public accueilli implique nécessairement une adaptation, tant de l’institution que de l’équipe professionnelle en place et c’est dans cette dynamique d’évolution qu’émergent mes interrogations en tant qu’adjoint de direction : Quel type d’accompagnement ou de formation faudrait-il mettre en place afin de professionnaliser les intervenants de l’établissement dans la prise en charge des jeunes handicapés ? Comment adapter le système de fonctionnement de l’établissement pour qu’il atteigne les objectifs, surtout éducatifs des jeunes ainsi pris en charge ?
En effet, mon objectif ; dans le cadre de cette professionnalisation des intervenants de l’établissement, et d’adaptation du cadre d’exercice de leurs fonctions, est essentiellement de pouvoir se conformer aux exigences de la Loi du 11 février 2005 en faveur des personnes handicapées.
Par ainsi, je souhaite faire diminuer le taux d’échec scolaire chez les jeunes pris en charge par l’établissement, en leur garantissant une prise en charge adaptée, et des conditions de prise en charge adéquates, notamment par des conditions de suivi et d’accueil respectant les normes, et qui prend en compte des spécificités de chaque individu.
En d’autres termes, l’objet de cette étude est de prévoir une méthodologie efficace de prise en charge qui puisse conduire à la réussite du parcours scolaire des jeunes handicapés, tout en sachant que l’aide et le soutien des parents et des responsables légaux sont d’une extrême importance dans ce long processus.
C’est la raison pour laquelle j’ai spécialement choisi le sujet suivant : « ITEP et jeunes handicapés : comment améliorer le fonctionnement de l’établissement et le professionnalisme des intervenants pour une meilleure prise en charge des jeunes handicapés ? »
L’enjeu de cette étude est donc de pouvoir renforcer l’action des intervenants dans la prise en charge de ces jeunes handicapés, en leur proposant des méthodologies d’intervention efficaces, compte tenu des mes connaissances théoriques et de mes compétences pratiques.
Mes objectifs sont de fédérer l’équipe professionnelle autour d’une démarche commune, l’engager dans un questionnement et une réflexion sur l’organisation et les pratiques du service afin de les améliorer et de perfectionner leurs savoirs. Il faut en effet optimiser les moyens actuels, effectuer des réformes, et prévoir de nouvelles méthodologies d’action afin de développer de nouvelles compétences collectives et individuelles, et tout cela afin de pouvoir gérer des situations complexes mais également pour améliorer le sens donné à l’exercice du travail socio-éducatif en direction du public accueilli.
- Dans un premier temps, je présenterais le contexte institutionnel : l’établissement, son historique de constitution, son organisation ainsi que le public qu’il accueille.
- Dans la deuxième partie de ce mémoire, ma démarche correspondra à un état des lieux pour dégager des perspectives de mise en œuvre du projet à partir des écarts repérés,
- Dans un troisième temps, je développerais les projets de développement que je compte mettre en œuvre au sein de l’établissement.
PARTIE I : Etude conceptuelle (la prise en charge d’enfants handicapés) et contextuelle (le cadre d’intervention : l’ITEP)
I – Le cadre d’intervention : l’ITEP ou Institut Thérapeutique, Educatif et Pédagogique
A – Présentation de l’établissement
1 – Historique de sa mise en place
En septembre 1961, Monsieur Marius MARTIN, enseignant spécialisé, est nommé sur une classe de perfectionnement professionnel, classe intégrée dans la cour d’une école maternelle de Givors. Etant un fervent défenseur de l’Education Spécialisée, Monsieur MARTIN a fortement contribué à la mise en place de plusieurs classes de perfectionnement entre 1961 et 1967 avec l’aide d’éducateurs techniques.
La petite structure s’oriente petit à petit vers un établissement médico-social et obtient les agréments préfectoraux en 1967 pour la création d’un IMPro (Institut Médico-professionnel) de 96 places pour des garçons de 14 à 20 ans et s’installe dans les locaux d’une ancienne cristallerie d’où le nom aujourd’hui.
Une petite structure qui s’agrandit petit à petit, et laisse une plus large place à son public accueilli, qui passe à 120 places pour garçons et filles de 14 à 20 ans.
En janvier 1994, l’établissement devient un IR (Institut de Rééducation) pour 84 garçons et 36 filles de 12 à 20 ans.
En septembre 1996 création d’une Unité d’Hébergement séquentiel pour 16 jeunes de « La Cristallerie ».
En 2003, réduction de l’agrément IR à 100 places de 12 à 20 ans.
Depuis 2005, avec le décret instaurant les ITEP, La Cristallerie prend cette dénomination.
En 2011, une nouvelle unité vient compléter le dispositif par la création de l’UAR (Unité d’Accompagnement Renforcé) à Echalas (69700) pouvant accueillir 5 jeunes de l’établissement pour des séjours de mini-rupture avec leur quotidien.
Cette histoire de l’établissement présente un intérêt pratique dans le sens ou elle permet de situer les fonctions réellement et actuellement exercées par l’établissement compte tenu de son historique de création, c’est-à-dire de son point de départ et de ses évolutions à travers l’histoire.
2 – Public accueilli
a-Profil du public accueilli
L’Institut Thérapeutique, Educatif et Pédagogique « La Cristallerie », en tant qu’ITEP, reçoit des jeunes présentant des troubles du comportement et de la conduite requérant à la fois une approche sociale et une approche sanitaire. Dans l’accueil de ce type de public, les constats suivants peuvent être avancés. En effet, la variation en hausse du public accueilli prouve:
– La fréquence des dissensions des liens familiaux et de la structure familiale,
-L’augmentation des familles monoparentales et des histoires familiales marquées par des violences et des traumatismes
-L’échec des placements en foyers ou familles d’accueil (nombreuses fugues de foyers pour des errances souvent alarmantes),
-Les discontinuités dans les parcours de prise en charge du jeune depuis l’enfance.
Il est ainsi constaté que les diverses pathologies que présentent les jeunes accueillis ont pour lien direct la dissolution de l’identité familiale. C’est ainsi que la prise en charge de ces jeunes doit impérativement prendre en compte la relation familiale et parentale, afin de les faire révéler les non dits familiaux, et de construire sur la base de leurs réalités familiales leur autonomie d’adolescent.
b-Emergence d’un nouveau type de public et élargissement de la prise en charge
- Caractéristiques principaux des nouveaux usagers
Force est de constater qu’à l’heure actuelle, l’établissement est en train de faire face à l’émergence d’un nouveau type de public qui est les adolescents présentant des troubles graves de la personnalité (psychoses et troubles envahissants du développement).
En effet, ces jeunes ont un potentiel intellectuel normal, pouvant laisser envisager une scolarité ordinaire, alors que la majorité de ces jeunes ont fait l’expérience d’un échec scolaire grave. La principale raison de ces échecs est la difficulté relationnelle avec leurs parents, et aussi avec les autres membres de la famille restreinte ou élargie (fratrie, grands-parents, beaux-parents…). C’est ainsi qu’il est vrai d’affirmer que ces jeunes présentent des pathologies encore plus profondes et ancrées dans l’histoire des non-dits familiaux. Des pathologies particulières qui appellent aussi des prises en charge particulières de la part des professionnels de l’établissement.
Généralement, ces nouveaux usagers peuvent présenter les troubles suivants :
-Troubles envahissants du développement : plusieurs d’entre eux présentent des troubles autistiques, même s’ils peuvent être variables dans leur intensité et dans leur incidence relationnelle.
-Troubles de la personnalité : pathologie du lien, perte de réalité, angoisse envahissante, épisodes de dépersonnalisation.
-Troubles de la conduite qui peuvent se combiner les uns aux autres : troubles alimentaires, conduites addictives, troubles de la communication, troubles dépressifs, hyperactivité…
Autant de troubles qui s’accompagnent généralement de graves échecs scolaires, et dans la plupart des cas des actes de violence.
- Historique de prise en charge du nouveau public accueilli par l’ITEP
Ces jeunes adolescents qui arrivent à la Cristallerie ont une histoire :
-Ils ont suivi un parcours de soins important depuis leur entrée à l’école. L’I.T.E.P. vient alors s’inscrire dans une suite de prises en charge. L’Etablissement n’est pas perçu comme une fin en soi. Ils sont dans un parcours de vie qui n’anticipe ni une totale autonomie ni une intégration professionnelle certaine à l’issue des « années Cristallerie », même si ces deux points restent un de nos objectifs.
-Ils arrivent après toute une série de tentatives pour rester dans le circuit ordinaire, tentatives qui ont échoué devant l’aggravation des troubles. L’I.T.E.P. peut alors proposer un cadre plus contenant qui permet de mettre au travail les éléments qui font souffrance et de penser un retour vers le milieu ordinaire.
-Ils arrivent après des années de refus de leur famille. Ils présentent souvent des comportements d’opposition systématique, des troubles paranoïaques et une violence acquise.
b-Origine géographique des personnes accueillies
La Cristallerie recrute sur le secteur Est, Sud – Est et Sud lyonnais : le nombre de jeunes admis résidants sur GIVORS et les communes avoisinantes est en augmentation.
- 36 % des jeunes accueillis ont leur lieu d’habitation sur Givors et les communes alentours (Grigny, Loire/Rhône, Montagny, Brignais, Vernaison, Taluyers, Ste Colombe, St romain en Gal )
- 4% sont domiciliés hors département :
- 60 % sont originaires du département du Rhône :
- D’autres communes ne sont concernées que par 3 ou 4 jeunes : St Fons, Oullins, Ternay, Meyzieu,
- Une dizaine d’autres communes du RHÔNE sont concernées pour 1 ou 2 jeunes : 11%
c-Moyenne d’âge et durée de présence à La Cristallerie
Concernant la moyenne d’âge, force est de constater que les 16 et 17 ans sont les plus représentés suivis de près par les 18 et 15 ans.
La durée moyenne de présence dans l’établissement passe à 5 ans.
d-Situation de famille
- La majorité des jeunes vivent en famille chez au moins un des deux parents : 84%
- 11 jeunes vivent en foyer : 10%
- 7 jeunes sont en famille d’accueil : 6%
e-Sexes
Concernant la répartition des sexes, on constate une généreuse majorité masculine au sein de l’établissement : seulement 18 filles font partie de l’effectif en 2011, portant le pourcentage de garçons est à 84%
3 – Activités exercées et prises en charge effectuées
L’essentiel des activités de l’établissement est l’accueil, l’accompagnement ainsi que la prise en charge éducative de ces jeunes. Le principal objectif étant d’essayer de dispenser à ces jeunes handicapés l’éducation et les soins adéquats à leur pathologie et leur situation familiale.
a-L’accueil
Les professionnels accueillent les jeunes arrivant à l’établissement et les soutiennent dans leur action d’intégration, d’acquisition d’une plus large autonomie au quotidien et organise toute forme d’action ou d’animation susceptible de favoriser une insertion sociale en premier lieu. Cet acte d’accueil doit prendre en compte les difficultés de chacun dans le cadre de son handicap et de ses pathologies et lui fournir ainsi une orientation adaptée.
En effet, les formules habituelles de politesse, de salutations et de remerciements sont actuellement à la portée de tous et pratiquées dans le cadre des relations humaines. Signes de savoir vivre, elles se manifestent automatiquement et même sans besoin de rappel particulier. Mais dans un cadre plus précis qu’est la relation avec les jeunes handicapés en I.T.E.P, les attentes de ces jeunes dépassent largement ces formules pratiques et habituelles, l’accueil a un autre sens plus profond et plus important.
Ceci car de ce premier accueil dépendra toute la continuité de la réussite de la prise en charge du jeune handicapé, il donne le ton, la première impression, et a ce pouvoir de faciliter ou de compliquer la relation entre le jeune et le collaborateur de l’établissement qui le reçoit.
b-L’accompagnement éducatif et les soins
Au sein de l’ITEP, le centre d’intérêt de tous les acteurs de l’établissement converge vers ces jeunes handicapés, tous travaillent pour l’amélioration du taux de réussite aux examens, la prise en charge éducative de ces jeunes et la dispense des soins adéquats.
En effet, l’ambition de réussite de l’établissement est condition du corolaire amélioration de l’ensemble de prise en charge au sein de l’établissement. Et dans le cadre de la réalisation de ces objectifs de l’établissement, force est de constater que chaque acteur détient une place importante dans les missions liées à l’éducation de ces jeunes handicapés.
Et dans le cadre de cette action, l’accompagnement se révèle comme un dispositif en étroite collaboration avec les pratiques professionnelles de perfectionnement du système éducatif. Ce terme accompagnement est défini comme : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre un stagiaire et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.[1]
Mais force est aussi de préciser que l’accompagnement, pour le cas particulier de l’établissement, ne se limite point au niveau de l’éducation, vue la spécificité des conditions physiques et psychiques de ces jeunes. Aussi, les jeunes étant handicapés, même présentant des potentiels intellectuels normaux, il convient de les accompagner dans la prise en charge de leur santé.
B – Cadre légal et règlementaire
Les obligations légales et règlementaires auxquelles doit se soumettre l’établissement sont contenues dans les documents officiels suivants :
- Annexes XXIV de 1989
- Loi de Janvier 2002
- Décret de Janvier 2005 portant sur les « Conditions techniques d’organisation et de fonctionnement des ITEP »
- Circulaire interministérielle de Mai 2007 portant sur les ITEP et les modalités de prise en charge des jeunes accueillis. Cette circulaire, à elle seule porte la trame des contenus d’un Projet d’Etablissement.
- L’arrêté d’Avril 2009 précisant les modalités de création et d’organisation d’Unités d’Enseignement dans les établissements et services médico-sociaux ou de santé.
- Le Référentiel à l’usage des ITEP et SESSAD ITEP produit par la DDASS du Rhône avec l’appui technique du CREAI en Octobre 2008
- Les recommandations de bonnes pratiques professionnelles publiées par l’Agence Nationale de l’Evaluation et de la Qualité des Etablissements et Services sociaux et médicaux-sociaux.
- L’évaluation interne de 2006 réalisée avec le Référentiel Associatif – version 2006
II – Etude du secteur d’intervention : la prise en charge de jeunes handicapés
A – Les jeunes handicapés
1 – Qu’est-ce-que le handicap ?
On nomme handicap la limitation des possibilités d’interaction d’un individu causée par une déficience qui provoque une incapacité, permanente ou présumée définitive et qui elle même mène à un handicap moral, intellectuel, social ou (et) physique.
Le terme exprime une déficience vis-à-vis d’un environnement, que ce soit en termes d’accessibilité, d’expression, de compréhension ou d’appréhension.
En effet, : « Constitue un handicap, (…), toute limitation d’activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou d’un trouble de santé invalidant. »
La loi dresse ensuite la liste des champs sur lesquels peut porter la perturbation : fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives, psychiques et polyhandicap.
a- Handicap mental
Le handicap mental est la conséquence d’une déficience intellectuelle.
La personne en situation de handicap mental éprouve des difficultés plus ou moins importantes de réflexion, de conceptualisation, de communication et de décision. Elle ne peut pas être soignée, mais son handicap peut être compensé par un environnement aménagé et un accompagnement humain, adaptés à son état et à sa situation. C’est à la solidarité collective qu’il appartient de reconnaître et de garantir cette compensation.
Une personne handicapée mentale est un individu à part entière, une personne à la fois ordinaire et singulière. Elle est ordinaire, parce qu’elle connaît les mêmes besoins que tout le monde, parce qu’elle dispose des mêmes droits que tous et qu’elle accomplit les mêmes devoirs. Elle est singulière, parce qu’elle est confrontée à plus de difficultés que les autres citoyens, du fait de son handicap.
Qu’il s’agisse d’un enfant ou d’un adulte, la personne handicapée mentale est porteuse de manière permanente d’une déficience intellectuelle dont l’origine peut être très diverse. Elle a donc généralement besoin, le plus tôt possible, d’un soutien et d’un accompagnement adaptés pour l’aider à mieux communiquer avec les autres, exprimer ses envies, s’éveiller et développer sa personnalité, aller à l’école, travailler, en quelques mots : vivre sa vie.
b-Le handicap psychique
Le handicap psychique est, quant à lui, la conséquence d’une maladie mentale. Comme le définit l’Unafam, la personne malade mentale est un individu « qui souffre de troubles d’origines diverses qui entachent son mode de comportement d’une façon momentanée ou durable et inégalement grave ».
Le handicap psychique n’affecte pas directement les capacités intellectuelles mais plutôt leur mise en œuvre. Il est toujours associé à des soins et ses manifestations sont variables dans le temps.
Dans le handicap psychique, c’est l’organisation qui est en cause, comme l’organisation du temps, l’anticipation des conséquences d’un acte, la possibilité de communiquer de façon participative, mémoriser, concevoir les réactions des autres… associés à la non reconnaissance des troubles, à la dénégation(le déni), à l’absence de participation sociale.
Autant de pathologies qui compliquent d’autant plus la réalisation de leurs missions éducatives et d’accompagnement à la santé par les professionnels de l’établissement. Mais force est de constater que ces professionnels, en tant que tels, doivent disposer des connaissances théoriques et des compétences pratiques nécessaires dans l’optimisation de la prise en charge de ces jeunes.
2 – Analyse des dispositions légales sur le handicap
La prise en charge de jeunes handicapés doit être conforme aux exigences légales en la matière.
- La loi de 2002
La loi n°2002-2 qui rénove l’action sociale et médico-sociale en réformant la loi n°75-535 du 30 juin 1975 relative aux institutions sociales et médico-sociales prévoit la promotion des droits de bénéficiaires, c’est-à-dire des personnes handicapées en créant une définition des droits fondamentaux des personnes handicapées et en y incluant la notion de participation de l’usager (au « coeur du dispositif ») et de son entourage à son projet de vie.
La modalité de l’exercice de ces droits passe dans les établissements et services par la réalisation de sept nouveaux outils obligatoires : le livret d’accueil, la charte des droits et libertés, le contrat de séjour (ou document contractuel), le conciliateur/médiateur, le règlement de fonctionnement de l’établissement ou de service, le projet d’établissement ou de service réalisé pour 5 ans, le conseil de la vie sociale ou une autre forme de participation des usagers.
- La loi 2005-102 du 11 février 2005
La loi 2005-102 du 11 février 2005 porte sur l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées. Aussi, les principes généraux de cette loi se réfère essentiellement au domaine du handicap.
-Celle-ci propose d’abord, dans son article deux, pour la première fois dans l’histoire de la législation française, une définition du handicap qui mérite d’être citée ici in extenso :
« Constitue un handicap, au sens de la présente loi, toute limitation d’activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d’une altération substantielle, durable ou définitive d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d’un polyhandicap ou d’un trouble de santé invalidant« .
-L’objectif de la Loi est d’assurer les conditions d’exercice des droits fondamentaux même aux personnes présentant des handicaps, d’instaurer un cadre d’égalité de traitement entre les personnes normales et celles présentant des handicaps.
Ces orientations prévues par les dispositions légales impliquent que les législations existantes organisent de manière systématique l’accès aux soins, au logement, à l‘éducation, à la formation, à l’emploi, à la cité, des personnes handicapées, qu’il soit de droit commun, adapté ou complété par des dispositifs spécifiques. Et force est de constater que les missions de l’établissement répondent à tous ces objectifs légaux.
Force est aussi de préciser que le principe de non discrimination est le principe le plus souligné dans les différentes dispositions règlementant le handicap, ledit principe porte en effet sur 3 axes forts :
-permettre une participation effective à la vie sociale grâce à l’accessibilité,
-placer la personne au coeur du dispositif en substituant une logique de service à une logique administrative et
-garantir le libre choix du projet de vie grâce à la compensation du handicap.
Un principe que l’établissement doit impérativement tenir compte dans le cadre de la prise en charge de ces jeunes handicapés.
B – Les besoins des jeunes handicapés et le rôle important de la famille dans le perfectionnement de leur prise en charge
1 – Les besoins et les attentes des jeunes handicapés
Certes, l’objectif primordial de l’établissement est de favoriser la réussite scolaire des jeunes handicapés, mais tel objectif ne saurait être réalisé sans la considération des besoins et des attentes individuels de chaque jeune pris en charge.
En effet, ces jeunes ont besoin d’être éduqués, mais d’un autre côté, étant dans la très grande majorité des cas psychologiquement fragiles, et ayant parcouru plusieurs établissements, ayant été confronté à plusieurs types de discordes familiales et relationnelles, ce sont des jeunes qui ont avant tout besoin de réconfort, de compréhension et d’écoute. Une fois ces besoins satisfaits, la marche vers l’éducation va d’elle-même.
2 – Le rôle important de la famille dans la réalisation des missions des professionnels de l’établissement : l’alliance thérapeutique
a-La notion de famille
En effet, la famille est le point de départ et l’élément essentiel de la vie sociale, c’est au sein de ce petit groupe qu’un individu apprend à entretenir des relations sociales.
Le mot « famille » peut prendre deux sens différents. Au sens restreint, elle regroupe toutes les personnes qui ont ou non des liens de sang mais qui vivent sous le même toit, mais au sens large, elle peut aussi englober toutes les personnes avec lesquelles on a des liens de parenté, comme les oncles, les tantes, les cousins etc …
b- L’importance et les fruits de la présence familiale dans la prise en charge du jeune handicapé
La présence de la famille du patient est souvent sollicitée, et même recommandée dans de nombreux cas, notamment dans la prise en charge effectuée par des professionnels. Telle présence familiale peut être analysée comme l’intervention d’une équipe « pluridisciplinaire » (les personnels de l’établissement, la famille) dans le cadre de la prise en charge. Et dans ce cadre, les personnels de l’établissement seront chargés de l’administration des soins et des accompagnements techniques, et la famille servira pour un soutien moral de ces professionnels et du jeune, aux fins d’aboutissement du processus de prise en charge, qui est une tâche compliquée.
La triade jeune-professionnel de prise en charge-famille est de plus en plus requise dans l’aboutissement du traitement d’un jeune handicapé, et va dans le sens de l’amélioration de l’état du jeune même, selon une affirmation de A. Deccache : «La présence de la famille concerne la vie quotidienne du patient et son environnement psychosocial, et doit impliquer autant que possible la famille et l’entourage proche.»[2].
En effet, le rôle principal de la famille est d’aider, d’accompagner son proche dans la gestion de son handicap, avec l’aide des personnels de l’établissement, dont l’objectif primordial est la réinsertion sociale et éducative. Ceci car, il a été constaté au cours de ces dernières années que les parents sont plus impliqués dans la problématique de leur enfant, sont plus souffrants et doivent aujourd’hui être intégrés dans le processus thérapeutique.
Ces familles connaitront l’importance de leur présence via l’alliance thérapeutique.
c – L’alliance thérapeutique
L’alliance thérapeutique est un processus interactionnel initié par un soignant pour un besoin identifié du patient. Trois parties travaillent ensemble à l’atteinte d’un objectif commun en tenant compte de l’état de santé actuel de la personne impliquée, le stade de développement de sa pathologie, ces trois parties étant : le professionnel de l’établissement, la famille du jeune handicapé, et le jeune handicapé lui-même.
Une définition du dictionnaire du mot « thérapeutique » se réfère à la notion de guérison, et le mot« alliance » implique un accord, l’union ou la fusion des efforts. Aussi, l’alliance thérapeutique signifie union des efforts de la famille, du thérapeute et du patient lui même dans la guérison du patient.
Dans la détermination de l’essence de l’alliance thérapeutique, Sigmund Freud affirme que : « avant qu’un transfert sûr, un rapport favorable, aient été établis chez le patient. Le premier but de l’analyse est d’attacher l’analysé à son traitement et à la personne du praticien»[3]. Aussi, le but de l’alliance thérapeutique est d’instaurer une relation d’aide harmonieuse entre la famille, le thérapeute et le jeune pris en charge afin qu’ils puissent travailler ensemble sur la recherche de la bien être du patient.
En effet, l’alliance thérapeutique a pris une place considérable dans le processus de traitement ces dernières années, son utilité et son rôle sont de plus en plus reconnus dans le domaine du traitement des patients, et cela dans plusieurs domaines et contextes, on peut par exemple citer les domaines relatifs aux psychothérapies psychanalytiques, peu importe leur durée et leur nature.
C – Les objectifs de prise en charge des enfants handicapés
La prise en charge d’un jeune handicapé ne se limite pas en les soins essentiels à sa guérison, ou à la prise en charge du fonctionnement de sa vie quotidienne, pour l’ITEP dans lequel j’exerce mes compétences, cette prise en charge va plus loin, vers la recherche d’une réussite scolaire pour le jeune pris en charge.
Aussi, dans le cadre de la réalisation de cet objectif non négligeable, les missions des professionnels sont larges.
1 – Accompagnement et prise en charge psychologique
La prise en charge psychologique consiste principalement en l’accompagnement du jeune pris en charge afin de partager ses états d’âme, de prendre soin de son état de santé, et de préparer sa psychologie.
En effet, l’objectif de la prise en charge psychologique est d’aider la psychologie du jeune à admettre qu’il n’est pas une personne différente mais reste une personne qui a de la dignité, comme tous les êtres humains ordinaires, et ne représente pas une charge pour son entourage, et que son existence vaut la peine d’être vécue.
C’est en sentant la valeur de son existence que le jeune handicapé retrouve la motivation d’affronter des défis, de réaliser des étapes importantes qu’il n’a jamais su surmonter, en l’occurrence, la réussite scolaire.
2 – La relation d’aide et l’éducation
La relation d’aide est définie comme : « la capacité que peut avoir un soignant à amener toutes personnes en difficultés à mobiliser ses ressources pour mieux vivre une situation, c’est un soin relationnel. ».
Aussi, de par cette définition, on peut affirmer que la relation d’aide est une relation de soins qui s’établit entre le jeune pris en charge, le professionnel de l’établissement, et la famille du jeune, dont l’objectif est de permettre au jeune de revivre une situation normale, d’avoir le gout et le défi de réussir sur le plan scolaire.
Et pour définir cette éducation, le Professeur Deccache en 1989 a affirmé que : « L’éducation du patient est un processus par étapes, intégré dans la démarche de soins, comprenant un ensemble d’activités organisées de sensibilisation, d’information, d’apprentissage et d’aide psychologique et sociale, concernant la maladie, les traitements, les soins, l’organisation et procédures hospitalières, les comportements de santé et ceux liés à la maladie et destinées à aider le patient (et sa famille) à comprendre la maladie et les traitements, collaborer aux soins, prendre en charge son état de santé et favoriser un retour aux activités normales »
Aussi, transcrit dans le domaine de l’éducation en ITEP, l’éducation du jeune consiste en la collaboration avec le jeune lui-même et sa famille, en suivant des étapes, afin de diriger petit à petit ses comportements vers l’acceptation de sa propre personne, et lui donner le gout à affronter la vie, en étant un adolescent autonome et capable.
En résumé, il est important de préciser que la prise en charge dans un centre ITEP ne peut être accompli par les professionnels seuls, l’implication de la famille est même recommandée, car s’avère fructueuse. Cette implication de la famille du jeune pris en charge est renforcée dans le cadre de l’alliance thérapeutique, dans laquelle chacun est appelée à mobiliser ses capacités relationnelles afin de mettre en place un cadre de travail harmonieux, dont l’objectif principal est la bien être social du jeune pris en charge, afin de le motiver dans ses parcours scolaires.
La mise en place de cette relation harmonieuse par l’alliance thérapeutique n’est pas possible sans une communication efficace entre le professionnel de l’établissement, la famille du jeune pris en charge et le jeune lui même.
PARTIE II : Diagnostic
L’objectif de cette partie est de déterminer les réalités pratiques qui sont vécues par l’établissement et les conditions existantes au sein de l’ITEP.
I – Evaluation des méthodologies de fonctionnement et de prise en charge au sein de l’établissement
A – Choix d’un instrument d’analyse : la méthode SWOT
1 – Présentation de la méthodologie d’analyse
L’analyse SWOT a été spécialement choisie pour être utilisée dans le cadre de cette étude, et cela pour diverses raisons, principalement liées à son efficacité.
L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un instrument d’analyse stratégique. Cette méthode d’analyse offre une étude comparée des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces dans une entité (société ou association). Et telles études comparatives ont pour objectif principal de dégager une stratégie de développement adapté à l’environnement et aux capacités réelles de l’entité.
L’intérêt de l’analyse SWOT est qu’elle prend en compte aussi bien les facteurs internes qu’externes de l’entité, dans le cadre de la détermination des stratégies de développement et d’avancement spécialement adapté à l’entité.
Une fois l’analyse SWOT effectuée, les faiblesses et les forces de l’établissement (éléments internes), ainsi que les opportunités et menaces (éléments externes) seront clairement définies. Ce qui fait que l’établissement dans son ensemble, ainsi que son contexte environnemental sont bien évalués. Aussi, il est possible d’établir les axes stratégiques et un projet d’avancement propre et adéquat aux données actuelles de l’établissement.
2 – Les éléments analysés et évalués
L’analyse SWOT permet de procéder à une analyse de plusieurs facteurs et éléments, avant de faire sortir une évaluation qui se rapproche le plus de l’exactitude. Ces éléments sont principalement : les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités.
-Etude des forces
Les forces regroupent essentiellement les points positifs au niveau interne que contrôle l’établissement, et qui peuvent servir de base à l’avenir de l’établissement
-Etude des faiblesses
Contrairement aux forces, les faiblesses sont les points négatifs à l’établissement au niveau interne. Mais notons que même si ce sont des faiblesses, elles font parties des éléments qui fondent la raison d’être de l’établissement.
Mais force est de constater que dans le cadre de l’évaluation des pratiques de l’établissement par la méthode SWOT, les analyses qui ressortent peuvent parfois être subjectives, car ressortent des idées des personnes participantes aux réunions d’analyse. Aussi, afin d’apporter des touches d’objectivité à l’analyse SWOT, il convient de fonder les analyses sur un audit des ressources et une analyse objective des meilleures pratiques (inventaire de toutes les méthodologies de fonctionnement pratiquées au sein de l’entreprise et évaluation objective des résultats de chacune de ces méthodes).
-Etude des opportunités
Les opportunités représentent les portes qui sont ouvertes à l’établissement au niveau extérieur, elles regroupent les actions stratégiques qui peuvent être entreprises par l’établissement, et par lesquelles elle peut sortir vainqueur, compte tenu de ses capacités, c’est-à-dire de ses forces et de ses faiblesses. On peut citer comme exemple des dispositions légales qui favorisent les actions des l’établissement.
-Etude des menaces
Les menaces sont les aspects négatifs du contexte environnemental dans lequel évolue l’établissement, elles sont matérialisées par des obstacles ou limitations extérieures qui peuvent se dresser contre le développement des objectifs stratégiques de l’établissement. Ce sont ainsi des facteurs qui ne dépendent pas de la volonté de l’établissement mais auxquels il est obligatoirement soumise en tant qu’association.
3 – Méthodologie d’interprétation des résultats
Une fois tous ces éléments détectés, l’association sera évaluée, et la problématique qui se pose actuellement est l’exploitation de ces résultats. Que faire pour que les évaluations ainsi obtenues puissent contribuer à l’élaboration de stratégies de développement efficace pour l’établissement?
-Depuis la liste des forces, il convient de répondre aux questions suivantes : Comment maximiser les forces? Comment utiliser les forces pour tirer parti des opportunités ? Comment utiliser les forces pour réduire les menaces?
-Depuis la liste des faiblesses : Comment minimiser les faiblesses? Comment corriger les faiblesses en tirant parti des opportunités ? Comment minimiser les faiblesses et les menaces?
B – Application de la méthode d’analyse au cas choisi
1 – Inventaire des forces et faiblesses de l’établissement
a-L’ITEP « La Cristallerie », un établissement qui a des atouts
- Des moyens matériels et humains
Dans le système d’organisation actuel, un personnel motivé et qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et par ainsi du développement de l’établissement et de la réalisation de ses objectifs. Le système de gestion des ressources humaines doit se fixer comme ultime but la motivation du personnel, afin que ce dernier puisse déployer sa pleine compétence dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et pour cela, la direction des ressources humaines dispose de plusieurs moyens.
Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[4].
A l’analyse de l’établissement au sein de laquelle je travaille, je retrouve des collaborateurs compétents, efficaces et même efficients et qui sont motivés dans leurs travails. Est efficace un collaborateur qui atteint les objectifs de travail et qui répond à toutes les exigences du travail, mais est plus qu’efficace, donc efficient, celui qui dépasse ces objectifs et qui fait mieux que les autres dans le processus de production.
Avec de telles compétences, je trouve que le personnel est un atour majeur de l’établissement qu’il convient nécessairement d’exploiter. Sans personnel compétent, l’établissement aurait été réduite à néant.
Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’établissement. Ceci car, la performance de ladite l’établissement est généralement mesurée par l’atteinte de ses objectifs, et c’est la compétence et la motivation de ce personnel qui sont à la base de cette réalisation des objectifs. Ce qui nous amène à conclure que l’établissement ne saura fonctionner normalement et efficacement sans ce personnel qui lui confère ses compétences en vue de servir à ses objectifs.
Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est ses moyens humains, qui sont le moteur de son efficacité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue un l’établissement performant d’un autre qui ne l’est, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une l’établissement performant est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant.
Ce qui nous amène à conclure que le personnel est l’unité de développement de l’établissement.
Mais force est aussi de noter que telles ressources humaines compétentes ne sauraient extérioriser et matérialiser leurs compétences et leurs motivations que par l’utilisation d’outils et de moyens aussi performants.
Et il est constaté que, pour l’ITEP « La Cristallerie », ces moyens sont largement suffisants, et doivent servir de grands points positifs à exploiter et à maximiser, afin que l’établissement atteigne efficacement ses objectifs.
- Des équipes qui se renouvellent
Comme précisé ci-dessus, afin de s’adapter aux évolutions environnementales, une Association doit suivre la dynamique du contexte dans lequel elle évolue. Les équipes des personnels de l’AVEFETH répondent favorablement à cette exigence utile et particulière, en procédant à un renouvellement de l’équipe.
Aussi, même si les conditions d’ancienneté sont maintenues, de nouveaux recrus viennent renforcer les compétences existantes. Ce qui permet un élargissement en effectif et une extension de la qualité de travail, vu que les personnes recrutées sont essentiellement celles qui ont effectué des études correspondantes aux activités exercées au sein de l’Association.
Mais malgré ces divers points positifs qui peuvent être considérées dans l’évolution stratégique de l’Association, on peut valablement affirmer que cette dernière n’est pas parfaite, elle présente quelques facteurs de dysfonctionnement qui ne leur sont pas détachables, et qu’il convient de prendre en compte en cas d’élaboration de projet de développement stratégique pour l’Association.
b – Analyse des faiblesses de l’Etablissement
Les points négatifs ne sont pas à négliger et tiennent une place primordiale dans le cadre de l’évaluation de l’Association, et serviront de points de départ importants dans l’élaboration du Projet de réforme.
- Des pratiques professionnelles qui ne se sont pas refondées
En effet, les pratiques et les compétences qui sont exercées au sein de l’établissement conviennent d’être mises à jour continuellement, afin de s’adapter aux réalités nouvelles et aux besoins naissants, vu que les activités même de l’établissement sont essentiellement des activités dynamiques qui nécessitent une grande faculté d’adaptation.
Il est constaté que L’ITEP « La Cristallerie » ne prend pas en compte ce volet de refonte continuelle des compétences, ce qui constitue un réel blocage au développement de ses activités, et de l’établissement elle-même.
2 – Analyse des menaces et des opportunités
a-Les menaces : les coûts budgétaires de la mise en place de projets de réforme et les risques de résistances du personnel au changement
- Les contraintes budgétaires
Les contraintes budgétaires sont souvent une première source de blocage pour les établissements de nos jours pour évoluer et avancer d’un pas. Les idées ne manquent souvent pas, mais les ressources ne s’avèrent souvent pas suffisantes pour permettre le développement et la réalisation effective de ces projets.
- Les risques de résistance au changement
En effet, la mise en place d’un nouveau projet entraine souvent une réforme dans le système d’organisation au sein de l’établissement. Pourtant, il est constaté que les personnels de l’établissement ne sont pas tous « motivés » à effectuer de tels changements, d’autres sont réticents, d’autres se révoltent, autant de signes de résistance au changement voulu par certaines personnes de l’Association.
Le changement signifie un passage d’une étape à une autre, ce qui implique une idée d’ « incertitude » sur l’avenir, et c’est la principale raison pour laquelle certains personnels dans un établissement, ne voulant pas s’aventurer dans des visions inconnues, optent naturellement pour la résistance au changement. Les causes peuvent être individuelles que collectives et se manifestent sous diverses formes : l’inertie, la révolte.
b-Les opportunités : des dispositions légales avantageuses à l’évolution
En effet, l’établissement est encouragé par la Loi à avancer et à prendre les mesures nécessaires afin d’optimiser la prise en charge des jeunes handicapés, si on ne cite que la Loi du 11 février 2005. Ce qui se présente comme une opportunité d’action pour l’établissement, à laquelle il faut profiter pour mettre aux normes les différents services d’accompagnement et de prise en charge au sein de l’établissement.
C – Interprétation des résultats de l’analyse et discussion
1 – Identification des besoins primaires de l’établissement
A l’analyse de la méthode SWOT correspondante à l’ITEP La Cristallerie, deux types de besoins ont surgi, des besoins de réforme en termes d’organisation et d’accompagnement des intervenants dans la professionnalisation de leurs actions.
a– Un nécessaire réforme de fonctionnement des équipes et mise en place d’un système d’accompagnement au changement
Le système d’organisation entre les équipes doit être revu, afin d’optimiser les interventions de chacun et de mettre plus en relief les compétences individuelles dans le cadre de la prise en charge des jeunes handicapés. Mais afin que le nouveau système d’organisation qui sera mis en place soit accepté par les personnels, le projet de réforme doit prévoir en même temps une stratégie d’accompagnement des personnels dans le cadre de ces changements, afin que ces derniers ne heurtent pas à des cas de résistance.
b – Renforcement des compétences des professionnels pour une amélioration de la prise en charge des jeunes
Certes, les différents intervenants de l’établissement ont déjà subi des formations particulières en prise en charge des jeunes handicapés, et sont tous dotés d’expériences professionnelles en la matière. Mais force est de constater qu’actuellement, ces compétences théoriques et pratiques doivent être renforcées, car l’établissement fait désormais face à une évolution des caractéristiques de public accueilli. C’est ainsi que les compétences personnelles et techniques de chaque intervenant doivent répondre aux besoins naissants et évolutifs du public et des missions de l’établissement.
2 – Comment réaliser ces besoins et conduire le changement ?
En effet, les principes de la bonne gouvernance sont les meilleurs moyens à adopter afin d’éviter les différentes résistances à un changement qui doit nécessairement être mis en place. Sont recensés parmi ces principes : la mise en place d’un espace de dialogue et d’information, la sensibilisation des principaux intervenants aux changements requis, la légitimation du besoin de changement.
Ainsi, on peut affirmer que la conduite au changement est bien un processus indispensable à la conduite d’une organisation. C’est un signe d’évolution et d’adaptation des valeurs et concepts de l’entité aux révolutions actuelles. Mais dans le cadre de ce changement, il convient d’agir prudemment, et en conformité aux principes de bonne gouvernance.
Les besoins étant identifiés, et l’évaluation bien accomplie, il ne reste plus que la présentation du nouveau projet, compte tenu de ces éléments d’évaluation.
PARTIE III : Présentation des projets d’action
I – Présentation des projets
A – Un nouveau système de fonctionnement des équipes
Cette étude essaiera de démontrer un nouveau système de fonctionnement des équipes au sein de l’établissement, afin de se conformer aux nouvelles attentes du public accueilli par l’établissement.
1 – Spécialisation de chaque individu dans un secteur bien déterminé
Actuellement, tous les intervenants au sein de l’établissement sont compétents pour toutes les tâches disponibles, tous sont donc généralistes, mais aucun d’entre eux n’est spécialisé dans un domaine bien précis.
Au lendemain de la mise en place de ce projet de réorganisation, chaque individu trouvera la mission qui lui convient, conformément à sa formation, ses expériences et ses compétences. L’intérêt de tel projet est de pouvoir recenser au sein de l’établissement plusieurs intervants spécialistes.
En effet, la remise en cause périodique de son système organisationnel par une entité prouve que cette entité vit, si l’établissement ne se réfère pas à ces mutations internes (notamment le changement des personnes accueillies) et externes, cela signifierait extinction de sa présence dans le nouvel environnement. La mise en œuvre de cette réorganisation des tâches, emportant de profonds changements organisationnels permettrait ainsi à l’établissement de s’affirmer et de marquer sa présence dans l’environnement dans lequel il vit.
Une entité qui vit a besoin de projets : « Le concept de projet est vital dans toute pratique institutionnelle : vital pour la mobilité ; vital pour que le doute, l’interrogation et le risque aient leur place dans la réalité de l’entreprise »
Il est certain que ce projet de réorganisation est orienté essentiellement vers l’amélioration de la qualité de prise en charge des personnes accueillies par l’établissement. Ce qui fait que par l’implémentation de ce projet à court terme, les jeunes handicapés accueillis feront face à des systèmes de prise en charge plus adaptés, ce qui va naturellement dans le sens de l’amélioration de leur insertion sociale et de leur éducation.
2 – Favoriser l’esprit d’équipe
Dans le cadre de cette nouvelle organisation, chacun sera amené à intervenir dans un domaine bien déterminé, et il ne devrait y avoir des empiètements. Alors que force est de préciser que ces différentes tâches sont interdépendantes entre elles, qu’aucune d’entre elles ne peut être accomplie indépendamment des autres.
Ce qui fait que tous les personnels de l’établissement doivent avoir le sens de cet esprit d’équipe, la force et la compétence de pouvoir travailler ensemble pour la réalisation d’une vision commune. L’esprit d‘équipe représente ainsi une forme d’entraide entre les collaborateurs d’un même établissement qui se comprennent et comprennent aussi les difficultés liées à l’exercice des fonctions des autres.
3 – Favoriser le degré d’autonomie de chacun dans l’exercice de ses attributions
Comme précisé ci-dessus, chaque intervenant sera désormais affecté à une tâche bien déterminée, ce qui signifie qu’il sera le premier responsable du bon déroulement et du bon accomplissement de cette tâche, c’est lui qui devra rendre compte de ses interventions, ce qui fait que chaque individu au sein de l’établissement sera désormais appelé à être autonome dans l’exercice de ses attributions.
B – Des outils d’amélioration de la prise en charge des jeunes
Les deux meilleurs outils dans la prise en charge des jeunes est la mise en place d’une vision commune et des objectifs partagés qui donneront des sens aux interventions de chacun, et l’accompagnement des intervenants pour qu’ils soient pleinement compétents dans chacun de leurs attributions.
1 – L’instauration d’une vision commune
La vision commune détermine l’aboutissement commun de toutes les actions exercées au nom de l’établissement, c’est ainsi l’objectif partagé entre tous les membres de l’établissement.
La vision doit être clairement déterminée dès le départ, afin qu’elle soit ancrée dans l’esprit de chacun. En effet, la première étape de l’orientation du changement est la construction d’une vision partagée, ensuite, peu importe le chemin emprunté, il faut juste qu’il parvienne à la vision commune.
2 – L’accompagnement des intervenants surtout dans le domaine de l’éducation des jeunes en situation de handicap
En effet, force est de rappeler que par accompagnement, on doit entendre : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre une personne et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.[5].
La mise en œuvre de l’accompagnement permet de développer plusieurs compétences, celles de l’accompagné et celles de l’accompagnateur. On peut par exemple constater de nettes améliorations dans la profession d’éducateur et des personnels de soins, par l’acte d’accompagnement.
L’accompagnement développe les compétences de l’accompagné, du fait qu’il s’adapte plus au milieu dans lequel il doit évoluer, et ne se sentira plus seul. Certes, les souffrances peuvent être uniquement physiques mais la guérison passe aussi essentiellement par la guérison psychologique.
D’un autre côté, tel accompagnement est aussi bénéfique pour les accompagnateurs. En effet, cela suscite leur motivation à poursuivre les objectifs de l’Etablissement, par de plus amples connaissances du métier, et par une familiarisation avec les astuces pratiques de gestion du métier.
D’où, l’accompagnement pendant les remises aux normes est essentiel pour le développement de l’Association, via celui de tous ses membres.
a – Importance de l’accompagnement dans le perfectionnement des savoirs des intervenants
L’idée et le concept d’accompagnement ont pris une certaine ampleur ces dernières années et envahissent presque tous les domaines professionnels tels que la thérapeutique, le management, ou bien l’éducation. C’est ainsi que l’accompagnement peut être prévu pour les professionnels dans un ITEP, afin de perfectionner leurs savoirs, surtout dans le domaine éducatif, où certains jeunes pris en charge rencontrent le plus de difficultés.
Vue la diversité des accompagnements, ceux-ci touchant plusieurs domaines à la fois, on constate des spécificités majeures pour l’accompagnement dans le domaine de l’enseignement. L’exploration de cet accompagnement dans le monde de l’éducation nous fera comprendre que les accompagnateurs sont soumis à des principes spécifiques, et donc répond à une posture professionnelle spécifique afin de répondre à un objectif spécifique qui est la formation éducative, et surtout que cette formation éducative s’adresse particulièrement à des jeunes en situation de handicap.
L’accompagnement, dans le cadre de notre étude, dépasse largement le simple stade de régulation sociale. Ceci car, la vie scolaire est confronté à des réalités contextuelles, à des difficultés particulières pour le cas de l’ITEP, et répond à une politique éducative spécifique.
b – Les méthodologies pratiques d’accompagnement
Les différentes méthodologies de l’accompagnement, surtout dans le domaine de l’enseignement sont nombreuses :
- L’information :
L’accompagnateur, doit normalement avoir un niveau supérieur par rapport à son accompagné, afin qu’il puisse mener à bien sa mission d’accompagnement. Et c’est ainsi qu’il doit informer l’accompagné des spécificités de la profession et par ainsi des interventions, afin que ce dernier puisse s’améliorer.
- Le conseil
L’accompagnateur qui sera chargé de l’accompagnement des personnels de l’ITEP La Cristallerie a un niveau hiérarchique supérieur à ses accompagnés, ce qui fait qu’il est doté de plus d’expériences et de savoir faire, ce qui le met en position favorable pour donner conseil à accompagner et partager ses expériences, afin que les intervenants de l’ITEP puissent évoluer dans le bon sens et gèrent mieux les nouvelles missions qui leur seront assignées.
- La rectification
La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’accompagné, et se rapproche de la mission de conseil.
- Le contrôle
L’accompagnateur partage ses expériences, émet des suggestions et oriente les actions de l’accompagné. Ce qui signifie qu’il aussi pour mission de contrôler aussi bien l’effectivité de l’application des suggestions par l’accompagné que l’évolution du niveau de l’accompagné. Dans la relation d’accompagnement, les deux protagonistes acceptent de « s’intervaloriser », dans la poursuite d’un objectif commun.
Ainsi, dans le processus d’accompagnement, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés en développant leur autonomie dans l’exercice de leur fonction, et en perfectionnant leurs acquis.
c – Cadre d’exercice de l’accompagnement
L’acte d’accompagnement doit être basé sur une relation plus ou moins rapprochée entre l’accompagné et l’accompagnateur, et dans le cadre de cette relation, l’accompagné doit comprendre que l’acte d’accompagnement a été mis en place en vue de l’accompagner, de l’aider à prendre confiance en lui-même et d’améliorer ou de perfectionner ses compétences et savoir faire.
Pour cela, il doit en premier lieu reconnaître la hiérarchie, selon laquelle, l’accompagnateur est doté de plus d’expériences que lui, et qu’il doit ainsi faire confiance en ses orientations et conseils. Il lui doit ainsi sincérité (lui exposer toutes les difficultés qu’il rencontre car cela est à la base de l’efficacité de toute aide ultérieure), et obéissance (non une obéissance passive mais la théorie des baïonnettes intelligentes devra être appliquée, une théorie selon laquelle l’accompagné ne se soumet pas « bêtement » à tout ordre venu de l’accompagnateur, mais use de sa faculté de discernement).
Néanmoins, en dépit de cette hiérarchie entre les deux parties, la relation doit être basée sur l’échange et la discussion, et non une relation froide où l’accompagnateur se contente d’ordonner et l’accompagné d’accomplir. C’est uniquement via les échanges que l’accompagnateur peut comprendre le cas spécifique de son accompagné et pourra lui conseiller les orientations possibles afin qu’il puisse se perfectionner dans son métier et dans le cadre de ses missions.
La réussite de l’accompagnement est ainsi basée sur le sens de l’ouverture et de la communication entre les différentes fonctions exercées, notamment la fonction d’accompagné et celle d’accompagnateur.
d – Objectifs de l’accompagnement
La relation d’accompagnement concourt à la réalisation de deux objectifs principaux :
-Le perfectionnement des compétences de l’accompagné : ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés résolues. Il doit ainsi se trouver motivé et plus compétent à l’issue de la relation d’accompagnement dont il est le principal bénéficiaire.
-Le partage de ses expériences par l’accompagnateur : la relation d’accompagnement met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans le domaine de l’enseignement.
Mais force est de préciser que l’accompagnement ne se limite point aux seuls objectifs de perfectionnement des compétences acquis, mais se doit aussi d’instaurer un cadre de travail motivant pour un personnel compétent.
Ceci car l’efficience ne réside pas uniquement dans la compétence mais aussi et surtout dans la motivation d’exercer ces compétences dans le cadre bien défini qu’est l’ITEP La Cristallerie.
C – Un système d’accompagnement des équipes au changement
Il est mondialement reconnu qu’un ITEP est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’un établissement. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cet établissement, dont essentiellement les capitaux humains, les ressources humaines, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’établissement tout au long de ces mutations : améliorer la prise en charge des jeunes en situation de handicap.
Ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership. En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise.
Transposée dans le domaine de la gestion des ressources humaines, la capacité de leadership est donc cette faculté de mener l’équipe au cours des changements que peut subir l’entreprise, de conserver ses capacités et ses motivations tout au long des changements traversés par l’entreprise.
La question qui se pose actuellement est celle de savoir comment accompagner ces équipes durant les différents changements que va subir l’établissement, entre autres le changement organisationnel ?
1 – Placer durablement les capitaux humains au cœur des changements
Les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir au changement, mais plutôt comme des « acteurs » au phénomène de changement, ils doivent être placés au cœur du changement. En effet, tout le monde a des incertitudes sur son propre devenir à la suite du changement, il faut ainsi les faire participer tous au changement, afin qu’ils puissent poser des questions, effectuer des échanges, et éclaircir leurs zones d’incertitude.
2 – Effectuer des communications stratégiques
La communication est le moyen de transmission des informations depuis les leaders du changement à tous les personnels impliqués par le changement. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails du changement, ainsi que les avancées relatives à son application effective, mais en plus de cela, la communication en temps de changement doit être beaucoup plus stratégique.
Qu’est-ce-qu’une communication stratégique ?
-construite pour déclencher l’action
Ce qui signifie que la communication doit avoir un objectif, mais ne pas se limiter à la seule fonction d’information. Elle doit véhiculer une idée et susciter la motivation, la volonté d’action chez les personnes communiquées. C’est ainsi que les stratégies de communication doivent être bien étudiées pour atteindre les communiqués et les convaincre, non seulement à accepter le changement, mais à agir en conformité aux exigences de changement.
-Accessible à des acteurs de niveaux différents
Notons que dans le cadre de mise en œuvre des changements, plusieurs personnes et acteurs sont impliqués, tout le personnel de l’établissement. Alors que compte tenu de la hiérarchie dans cet établissement, les personnels ont des niveaux différents, et donc aussi plusieurs niveaux de perception de l’information. Et c’est justement dans ce cas qu’il faut que les leaders du changement établissent des moyens de communication stratégiques, c’est-à-dire accessibles à tous les niveaux.
– facilement compréhensible
En effet, les personnels sont déjà pleins d’incertitude face au changement, ce qui signifie que leur cerveau présentera naturellement une certaine paresse dans la récolte et la compréhension des informations véhiculées, vu qu’ils ne sont déjà pas enthousiastes à quitter leur situation actuelle pour aller vers « l’inconnu ».
Aussi, pour susciter la compréhension puis la motivation, les informations véhiculées doivent être facilement détectables, compréhensibles à tous les niveaux intellectuels dans une entreprise.
Quel doit être le contenu d’une communication stratégique ?
-Les grandes lignes du projet : la communication doit retracer les grandes lignes du projet, depuis le point de départ jusqu’au point d’arrivée. La vision doit aussi être clairement déterminée dès le départ, afin qu’elle soit ancrée dans l’esprit de chacun. En effet, la première étape de l’orientation du changement est la construction d’une vision partagée, ensuite, peu importe le chemin emprunté, il faut juste qu’il parvienne à la vision commune.
-Les actions à entreprendre : Les grandes lignes ainsi que la vision à atteindre déterminées, les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser la vision doivent être contenues dans les informations communiquées. Entre autres, le pourquoi, le comment, le processus de mise en œuvre des diverses actions, les signes de reconnaissance.
-Les comportements à adopter
II – Evaluation des projets
1 – Evaluation du projet de réorganisation
La mise en œuvre de ce projet constitue une réelle révolution pour l’établissement car désormais, ce sera la bonne personne qui sera mise à la bonne place. Il y aura essentiellement une redéfinition des tâches et des missions journalières de chacun et par ainsi une réelle réorganisation des plannings.
2 – Evaluation du projet d’accompagnement
La mise en œuvre de ce projet est aussi bien bénéfique pour l’accompagné que pour l’accompagnateur.
Dans le cadre de l’accompagnement, la disposition de compétences et connaissances conformes aux évolutions des besoins de l’établissement suscite plus de motivations chez les personnels à vouloir poursuivre les objectifs de l’Etablissement, par de plus amples connaissances du métier, et par une familiarisation avec les astuces pratiques de gestion du métier.
D’où, l’accompagnement est essentiel pour le développement de l’établissement, via l’acquisition d’une nouvelle compétence par tous ses membres.
La compétence est un véritable processus : Le sujet en situation de travail, doit avoir des compétences mais surtout agir avec compétence, c’est-à-dire, construire une combinaison pertinente des ressources pour agir dans un certain but, selon le principe de Guy LeBoterf.
Le seul risque dans le cadre de cet accompagnement des personnels est la recherche de personnes aptes à effectuer de tels encadrement, car, en effet, les accompagnateurs doivent disposer de plus de compétences, expériences et connaissances que les accompagnés, afin que tel acte d’accompagnement soit réellement fructueux.
CONCLUSION
Pour conclure, on peut affirmer que l’étude de l’établissement au sein de lequel j’exerce mes compétences a beaucoup apporté à la présente étude. Elle a permis de dégager des informations théoriques, des approches méthodologiques et des éléments de réflexion non négligeables, concernant l’établissement. En effet, telle connaissance des moindres détails sur le fonctionnement de l’établissement permet de déceler les failles et les atouts de l’établissement, autant d’éléments utiles avant qu’on puisse avancer de nouveaux projets d’amélioration.
La mise en œuvre de l’outil SWOT a permis de procéder à une évaluation de l’établissement, des points faibles comme des points forts ont ainsi été développés et ont tous, avec les opportunités et les menaces, servi de base à l’élaboration du projet présenté.
De nouveaux projets sont ainsi proposés. Ils s’avèrent tous utiles et intéressants car répondent aux objectifs et visions de l’entreprise, et leur nombre ne pose pas grand problème du fait que leur délai de réalisation peut être échelonné dans le temps.
Mais force est aussi de constater que mettre en place une nouvelle organisation, un changement, dans un établissement n’est toujours pas tâche facile.
Les ressources humaines sont les pièces les plus importantes dans une entité, ce qui fait qu’il convient de les gérer avec prudence, afin que les changements ne se heurtent pas à des changements, et afin que lesdites ressources humaines soient même des accompagnateurs du changement.
En effet, les ressources humaines tiennent une place importante dans un établissement. Selon l’ouvrage « Human Resource Champions », les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entité. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’établissement, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement et dans le cadre de la réalisation de ses objectifs. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’établissement, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise.
Ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership, car ce sont les principaux éléments qui vont permettre la réalisation du projet.
Aussi, afin que le projet ne heurte pas des résistances, il convient de mettre en place une méthode de communication stratégique entre le Directeur de Projet et les personnels de l’établissement, dans le but de les faire comprendre le pourquoi et le comment du changement voulu. Ceci car : « On ne peut présider ni diriger une organisation, si performante soit-elle, avec la gestion quotidienne pour seule ambition. Les usagers, les salariés, tous ceux qui sont concernés par l’institution (…) ne peuvent se satisfaire d’une gestion statique. L’institution doit ouvrir des perspectives, tracer des pistes, affirmer des valeurs. Tous ces éléments sont autant de points d’ancrage pour l’avenir, mais aussi les références immédiates pour fédérer et harmoniser au quotidien le fonctionnement des équipes. Le projet, fenêtre sur l’avenir, sert également le présent ».
Dans la réalisation de cette mission, le Directeur du projet doit, en plus de ses connaissances et savoir faire, disposer d’un réel savoir être, dont notamment la capacité de leadership, afin de pouvoir bien mener son équipe, et instaurer une vision commune orientée vers la réalisation des objectifs.
En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise.
Une fois la nécessité de changer bien comprise, le reste de la tache, dont essentiellement la conduite du changement appartient au leader du changement.
En effet, il doit se souvenir que : « Le rôle d’animateur est déterminant pour la mise en œuvre du projet et la vie des équipes en place. (…) Les personnels ne s’opposent pas au changement, à quelques conditions réalistes près : « ne rien perdre », « savoir où l’on va » et avoir l’assurance que les nouveaux objectifs amèneront une dynamique nouvelle, valorisante. »[6]
BIBLIOGRAPHIE
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Construire les compétences individuelles et collectives, De Guy Le Boterf, avril 2010
Donner du sens à l’école, M. DEVELAY, ESF éditeur, 1998. Comment construire le rapport au savoir et le rapport à la loi pour redonner sens à la scolarité ?
[1] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)
[2] « Quelles pratiques et compétences en éducation du patient ? Recommandations de l’OMS Europe », décembre 1998.
[3] Le début du traitement, Freud, 1913
[4] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990
[5] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)
[6] Miramon, Jean Marie, Manager le changement dans l’intervention sociale, Rennes, ed. ENSP, 1996, P.46
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