Proposition 2. Contrôle de gestion de l’entreprise dans le cadre de la réduction d’activité et de chômage partielle (technique) (43p+ppt)

Problématique : Comment gérer la réduction d’activités et le chômage partiel en cas de crise ?

Introduction

La crise économique de 2008 a plongé de nombreuses entreprises dans des difficultés. Certaines d’entre elles ont connu la réduction de leurs activités et ont procédé au licenciement économique, tandis que d’autres  adoptent le chômage partiel[1]. La Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes, et des Statistiques (DARES) a mentionné qu’au début de l’année 2012, le chômage partiel était particulièrement important au niveau de l’industrie de l’automobile (27 %), de la fabrication d’équipements et de machines (12%), de la métallurgie (7%) et  du textile, de l’habillement et du cuir (4%)[2].

La réduction d’activité peut avoir des résultats inéluctables aussi bien pour l’entreprise que pour les employés. Ainsi, il est indispensable de trouver des moyens permettant de faire face à cette situation ou mieux encore, de la prévenir. Le contrôle de gestion joue un rôle important dans la réalisation des activités de l’entreprise et de l’analyse des dysfonctionnements. Cependant, son implication dans le cadre de la gestion de la réduction d’activité et dans la du chômage partiel a fait l’objet de très peu d’études. Ainsi, la présente recherche tente de répondre à la question suivante : Comment gérer la réduction d’activités et le chômage partiel en cas de crise ?

Cette étude vise d’une part, à comprendre les impacts de la réduction d’activité sur l’entreprise et d’autre part, de clarifier l’implication du contrôle de gestion dans  la réduction d’activité et le chômage partiel. Notre analyse comporte deux parties distinctes. La première sera consacrée à la revue de la littérature et la deuxième présentera la méthodologie. La première partie va comporter deux sous parties.  Dans la première, nous allons parler des notions de réduction d’activité et de chômage partiel. Cette sous-partie sera suivie par une autre consacrée à l’intervention du contrôle de gestion dans le cadre de la réduction d’activité. La deuxième partie pour sa part, comprend trois sous-parties : la présentation de la méthode, les résultats et la discussion.

Partie 1. Revue de littérature

1. La réduction d’activité et le chômage partiel
2. Les causes de la réduction d’activité
3. Cause économique

L’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise conditionne sa situation économique, sa rentabilité et sa compétitivité. Souvent, la crise économique entraîne une réduction de l’activité qui provoque à son tour, une chute des bénéfices et du chiffre d’affaire. Dans ces moments difficiles, les entreprises tentent de réduire leurs coûts au niveau de la masse salariale, ce qui se traduit souvent par le licenciement des employés. Dans certains cas, les entreprises procèdent au gel ou à la baisse des salaires après négociations. Il faut noter cependant, que cette diminution du salaire doit toujours se conformer à la grille de salaires fixée par les conventions collectives[3].

La crise économique peut dans certains cas avoir très peu d’effets sur la stratégie de l’entreprise. Chez les grands groupes, ce fait ne constitue pas toujours des menaces pour l’activité des industriels. Cependant, elle affecte toujours la situation financière et économique de l’entreprise, ce qui la contraint à faire certaines restrictions. Dans un environnement économique instable, les entreprises peuvent recourir aux fusion-acquisitions qui résultent en des modifications de sa structure interne. Parfois, elle est amenée à changer ou à modifier et à réduire ses activités[4]. La conjoncture économique dans laquelle se trouve l’entreprise la contraint à supprimer les activités jugées non essentielles à sa survie et de restructurer, celles qui sont indispensables (Häβler, 1999).

Les impacts de la conjoncture économique sur la vie de l’entreprise et sur son activité peuvent être illustrés par la crise économique qui s’est produite en Europe en 2008. En Belgique, les entreprises belges ont dû réduire leur productivité par heure travaillée à cause du ralentissement du volume total de travail, de 2008 jusqu’en 2009. Or, cette diminution du volume de travail s’est accompagnée de la baisse de la durée de travail des employés à travers la diminution des heures supplémentaires. Quand la difficulté économique s’est poursuivie et que l’entreprise n’arrivait pas à se redresser alors, elle était contrainte de proposer à ses employés du travail à temps partiel et d’utiliser le crédit-temps pour réduire les heures de travail[5].

Il a été remarqué que les baisses d’activités coïncident souvent avec une période de récession ou de dépression, marquée par un ralentissement de l’économie et une diminution de la production. Ce phénomène s’accompagne d’une baisse des prix de vente des produits et de la contraction de l’emploi, ce qui a pour effet d’augmenter le chômage. N’ayant plus de marges, les entreprises réduisent leurs investissements et adaptent leur demande en matière première en fonction de leur volume de travail. Or, cela cause une réduction de la demande. Les entreprises de plus petite taille et vulnérables sont celles qui réduisent le plus leurs activités (Affilé et Gentil, 2007).

D’autre part, il a été observé que la réduction des activités des entreprises est liée à la diminution de la demande finale. La crise économique de 2008 a fortement réduit le pouvoir d’achat des ménages. A cela s’ajoute l’augmentation du chômage et la tendance des consommateurs à faire des épargnes. Pour illustrer ce fait, en Europe, le taux d’épargne a augmenté de deux points par rapport à celui du troisième trimestre de l’année 2007. La même tendance a été observée aux Etats-Unis avec une augmentation de 3,8% du taux d’épargne et une augmentation de 5,6% au Royaume-Uni.

Les consommateurs se focalisent uniquement sur les produits dont ils ont principalement besoin. Ainsi, les biens de consommation durables comme les voitures sont plus affectés par la crise économique par rapport aux autres produits. Devant cet état de fait, les entreprises doivent faire face à la réduction des revenus et du pouvoir d’achat des consommateurs, mais également, à la diminution des commandes venant des pays étrangers. Les entreprises sont plus enclines à diminuer leurs investissements et leurs dépenses. Dans de nombreux pays industrialisés, la crise de 2008 a causé le report voire même l’abandon de certains projets[6].

L’augmentation des incertitudes a été constatée comme étant un facteur influençant l’investissement et les activités des entreprises. Les décisions d’investissements se basent principalement sur l’analyse de la situation économique et le marché. Si la situation économique est favorable, alors les ménages peuvent augmenter leur consommation et les entreprises peuvent faire des investissements tout en sachant, que les débouchés seraient optimaux. Dans le cas contraire, les entreprises se rétractent sur les investissements qu’elles voudraient réaliser de peur de faire une surproduction. Ainsi, les incertitudes peuvent restreindre les décisions d’investissements.

Pendant les périodes de choc d’incertitude, comme ce qui s’est passé en 2011, les entreprises peuvent arrêter leurs investissements ou tout au plus, limiter les investissements qu’elles font. Parfois, elles peuvent aussi les reporter. Or, ce comportement conduit inexorablement à la baisse d’activité économique. Il faut noter cependant, que le choc d’incertitude est aussi corrélé à d’autres facteurs politiques ou financiers. Les différentes crises et les attentats qui se sont produits dans le monde ont fortement augmenté les incertitudes économiques. Pendant les dix premiers mois qui suivent le choc, les entreprises diminuent leurs activités. D’autre part, le choc d’incertitude porte atteinte au financement de l’économie[7].

1. Difficultés au niveau de l’approvisionnement

La baisse d’activité peut résulter des difficultés pour s’approvisionner en matières premières ou en énergie. Ces difficultés résultent parfois des tensions au niveau de l’environnement économique. Pour illustrer ce fait, les entreprises qui utilisent les bois ont été contraintes de réduire leurs productions, ce qui a limité aussi la production des sous-produits, qui, pourtant, servent de matières premières aux entreprises de la bioénergie. Ces dernières éprouvent donc de la difficulté à s’approvisionner en matières premières. Automatiquement, leurs productions et leurs activités vont aussi diminuer. Or, cela se heurte à la hausse de la demande des consommateurs en énergie (Nations Unies, 2010).

Les difficultés d’approvisionnement semblent être liées à l’augmentation de leur dépendance envers les chaînes d’approvisionnement. Ce cas est particulièrement observé chez les entreprises qui requièrent des matériels sophistiqués ou chez celles qui requièrent des sources d’énergie particulières. Les entreprises cherchent en effet, à s’approvisionner en ressources rares pour obtenir des avantages concurrentiels. Or, cela renforce leur dépendance envers les fournisseurs. C’est le cas des entreprises qui proposent des produits et des services très spécialisés comme la construction d’aérostructure, ou encore des entreprises qui utilisent fortement les ressources énergétiques comme la métallurgie. L’accroissement des exigences des consommateurs et  des demandes obligent les entreprises à améliorer leur production et à s’approprier de nouvelles ressources ou à intensifier l’exploitation de celles-ci[8].

Il a été constaté entre autres, que la difficulté d’approvisionnement pouvait aussi être liée à la conjoncture économique et politique. Pour illustrer se fait, durant l’Occupation allemande de la France en 1940, les dentelliers éprouvaient de nombreuses difficultés pour trouver de l’énergie et des matières premières, ce qui les a contraint à utiliser des fibres artificielles. Les fabricants de tulles qui avaient besoin de fils de coton ont dû fermer pour manque de matériels. Leurs outils ont été par la suite mis en vente. Les commandes ont été rejetées pour certaines entreprises comme Félix Dreuille (Duretz, 2012).

A l’heure actuelle, la difficulté d’approvisionnement pourrait s’inscrire dans le cadre de l’épuisement de certaines ressources non renouvelables et l’exigence de la société actuelle en ce qui concerne la responsabilité sociétale de l’entreprise et le développement durable. Cette notion oblige les entreprises à réduire leurs consommations d’énergie et à utiliser des matières recyclables dont les impacts sur l’environnement sont moindres. D’autre part, l’augmentation et l’évolution des demandes des consommateurs obligent aussi les entreprises à mettre en place des stratégies et des politiques en ce qui concerne les matières premières. Le développement de dérivés conduit à l’augmentation des prix des matières premières et provoque entre autres, des difficultés pour accéder à celles-ci. Il semblerait donc, qu’il est encore difficile de mettre en œuvre et d’utiliser complètement l’énergie verte[9].

La difficulté d’approvisionnement semble être renforcée par la mondialisation qui oblige les entreprises à diminuer leurs coûts par le biais de l’approvisionnement auprès de fournisseurs plus efficaces. Les fournisseurs externes pourraient constituer des sources de marges à travers les mains d’œuvres moins chères et des services de bonne qualité mais à moindre coûts. Le marché actuel nécessite entre autres, que les fournisseurs apportent aussi des innovations aux entreprises clientes afin que celles-ci puissent devenir plus compétitives sur le marché. Les fournisseurs ayant un certain savoir-faire technique ou technologique pourraient intéresser les entreprises et les aider à innover leurs produits et leurs services. Ainsi, le choix de tel ou tel fournisseur n’est pas anodin. Les entreprises peuvent s’approvisionner auprès de plusieurs fournisseurs, ce qui a permis la création d’une chaîne d’approvisionnement (OCDE, 2011).

Les scénarios divergent en fonction de la situation du pays où le fournisseur propose ses services. Mais, dans le cadre de la mondialisation de l’approvisionnement, il a été constaté que les entreprises et plus particulièrement, les multinationales courent le risque de ne plus pouvoir contrôler le comportement de leurs fournisseurs du point de vue éthique et environnemental. Or, dans une société soucieuse de la responsabilité des entreprises vis-à-vis des sociétés qui interagit avec elle, l’approvisionnement qui ne respecte pas l’environnement pourrait être mal vu. A cela s’ajoute les impacts environnementaux de l’approvisionnement des entreprises en certaines matières couplées à la mise en application de certaines réglementations qui accompagnent l’exploitation des matières premières dans la nature. Au cas où le fournisseur ne respecte pas certaines règles, alors l’entreprise pourrait risquer des poursuites juridiques à l’échelle internationale, la réduction ou l’interruption des activités. Or, celle-ci pourrait être source de volatilité des prix et porter atteinte à la continuité des activités et des relations entre l’entreprise et son fournisseur (OCDE, 2011).

La gestion de l’approvisionnement de l’entreprise implique la fonction achat. L’achat est une activité stratégique qui permet de limiter les pertes de l’entreprise et de faire des prévisions en ce qui concerne sa rentabilité. Parfois, le coût des matières premières ou de toute autre ressource peut fluctuer dans le temps. Les baisses mais surtout, les hausses des prix conditionnent la rentabilité et la valeur ajoutée créée par l’activité par l’entreprise. L’analyse de l’achat, des approvisionnements et des charges externes de l’entreprise permet de faire des prévisions et de gérer les risques que l’entreprise peut courir à l’avenir. L’absence d’une politique permettant de gérer les dépenses liées à l’achat est susceptible de conduire à la baisse d’activité (Caby et Koëhl, 2012).

1. Modernisation ou restructuration de l’entreprise

La modernisation de l’entreprise ne peut se faire à moins qu’il n’y ait restructuration de celle-ci. Ces deux processus semblent être inséparables. Ils nécessitent du temps et d’importants investissements. Toutefois, ils sont nécessaires à la croissance et au développement principalement, pour certains secteurs comme la sidérurgie qui requiert des matériels de production plus innovants et plus efficaces. Dans le cas de ce secteur par exemple, la modernisation et la restructuration exigent l’adoption de nouvelles techniques et de nouvelles technologies permettant d’augmenter la production et de faire des innovations. Or, cette démarche implique aussi un changement de matières premières (OCDE, 2000).

Dans cette optique, les industries de la sidérurgie ont opté pour l’utilisation des déchets métalliques recyclables au lieu de travailler avec des minerais de fer. Mais si la nouvelle matière première est plus respectueuse de l’environnement, il a été observé qu’elle se heurte à une forte concurrence d’autres pays. Ceci a conduit à une baisse de la demande interne et des débouchés (OCDE, 2000). Vu sous cet angle, nous pourrions être amenés à dire que les innovations et la modernisation qui s’opèrent au niveau des entreprises pourraient conduire à des réductions d’activité au cas où elles n’arrivent pas à battre la concurrence. De même, les changements de matières premières pourraient aussi conduire à une baisse d’activité suite à des difficultés à s’approvisionner.

L’implication de la modernisation et de la restructuration de l’entreprise dans la réduction d’activité pourrait aussi être illustrée par la restriction des emplois lors de l’intégration massive des nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC) au sein de l’entreprise. Il s’agit d’une modernisation technologique qui a changé le fonctionnement de l’entreprise et des échanges, ainsi que les relations et la communication d’entreprise. Dans les années 1980, les entreprises se sont lancées dans le cadre des TIC. Avec l’informatisation des outils de travail, les emplois vont passer de 904 à 502 au milieu de 1980 jusqu’en 1990. Ceci est dû au remplacement des ouvriers par la machine. Il faut noter cependant que la substitution de l’Homme par la machine a conduit à l’élimination ou à la réduction du travail de fabrication. Dans la chaîne de production, les ouvriers n’interviennent plus que rarement. Ainsi, les ouvriers ne travaillent plus en groupe mais dans la plupart du temps, seul, devant de nombreuses machines (Vandewattyne, 2003).

La restructuration constitue une autre démarche adoptée par l’entreprise afin d’augmenter sa compétitivité et sa rentabilité au niveau du marché international. Ce processus peut inclure la délocalisation des outils de production et la distribution. La restructuration des activités constitue entre autres, une démarche d’amélioration de l’efficacité des entreprises. Mais ce processus s’accompagne de la restructuration des activités, des compétences requises par l’entreprise, de la gestion des ressources humaines. Or, la restructuration peut entraîner une réduction d’activités et les fonctions des entreprises. Parfois, les dirigeants décident de faire des restructurations dans le but de réduire les coûts de leurs activités. Or, cela ne peut se faire à moins d’éliminer certains postes, de réduire la taille de l’entreprise et parfois même, de fermer les succursales ou l’entreprise elle-même pendant un certain temps (Harrison et al., 2004).

La restructuration implique dans de nombreux cas des fusions-acquisitions ou des procédés d’alliances stratégiques entre les entreprises. Comme son nom l’indique, la démarche conduit à la modification de la structure de l’entité qui va survivre après l’acquisition ou la fusion. Les réorganisations peuvent conduire à l’élimination de certaines activités. La fusion acquisition pourrait être réalisée dans le cadre de la recherche de synergies pour réduire les coûts (Harrison et al., 2004).

Il faut noter cependant, que la restructuration de l’entreprise peut être adoptée lorsque celle-ci traverse une situation difficile ou quand elle perd une partie importante de ses clients les plus rentables ou lorsqu’elle ne parvient plus à payer ses employés. Parfois, la restructuration se produit pour faire face à la perte de compétences clés ou d’un accident qui n’est pas couvert. Mais dans la plupart des cas, les structurations sont adoptées lorsque les entreprises ne répondent plus aux exigences du marché et à l’agressivité de la concurrence. Dans ce dernier cas, le processus nécessite d’importants investissements, ce qui contraint les dirigeants à justifier l’utilité des mesures de restructuration et le déploiement des ressources matérielles, financières et humaines[10].

Dans certains cas, les entreprises recourent à de nouvelles techniques de fabrication ce qui nécessite une nouvelle organisation de travail voire même, de nouveaux procédés de production. Cette forme de restructuration et d’innovation est une démarche permettant à l’entreprise d’augmenter sa productivité et de diminuer par la même occasion, le coût unitaire. Par ailleurs, l’entreprise va chercher à diminuer autant que faire se peut, les dépenses liées à la production et à la distribution. La réduction d’activité pourrait résulter de l’implication de nouvelles technologies au détriment de la productivité des employés au travail[11].

Or, les différentes innovations tant au niveau du choix des matériels que des processus de fabrication sont dictées par les contraintes du marché et par la recherche d’innovation et de différenciation des produits. La modernisation suppose une réorientation de l’organisation de la chaîne de production et à l’amélioration de la qualité des produits proposés aux clients. Dans cette optique, le changement de technologie conduit inexorablement à un changement d’organisation. Or, cela entraîne aussi un changement de gestion des ressources humaines. Dans certains cas, la modernisation demande une flexibilité qui se traduit par l’élargissement des intervenants dans la prise de décision. La spécialisation de la fonction peut entraîner le licenciement. Outre à cela, la forte technicisation et la modernisation des processus de production exige la polyvalence de tous les intervenants afin que les personnels deviennent substituables en cas d’absence (Greenan, 1996).

1. Autres causes

La baisse d’activité des entreprises peut découler dans certains cas des conjonctures économiques et politiques dans les pays où elles s’implantent. L’internationalisation a permis aux entreprises de faciliter les échanges de biens et de services et de diversifier en même temps leurs activités. Cela permet de partager les risques encourus par l’entreprise dans les différents pays où sont localisées ses filiales. Les troubles politiques au sein de ces pays par exemple, peuvent réduire voire même arrêter les activités. Dans ce cas, les entreprises compensent leurs pertes engendrées par des acteurs externes par la diversification de leurs activités dans d’autres pays où la situation est beaucoup plus stable (Amelon et Cardebat, 2010).

La situation financière et économique nationale et internationale constitue un des facteurs qui engendre la baisse d’activité chez les entreprises. Les impacts de la crise de 2008 sur la taille et les difficultés rencontrées par les entreprises pendant cette crise constitue un exemple. En effet, durant la crise, la demande des consommateurs a fortement chuté, ce qui restreint la production des entreprises. A cela s’ajoute, les exigences des institutions bancaires en ce qui concerne la solvabilité. Les crédits ne sont accordés à moins de répondre à de nombreux critères.

La crise a affecté entre autres, la taille initiale des entreprises et leur croissance. Mais force est de constater que les impacts sont beaucoup plus importants chez les entreprises qui sont plus prometteuses par rapport à celles de plus petite taille. Les réductions d’activités ont été particulièrement observées au niveau des filiales des groupes. Les entreprises indépendantes pour leur part, sont faiblement touchées par la crise économique. L’importance des impacts de la crise sur la croissance des grands groupes pourraient être dû par leur taille et leurs activités qui ont toujours été prometteuses. Cela les a incités à ne pas trop considérer les risques qu’elles encourent, tandis que les entreprises de plus petite taille et qui peuvent facilement rencontrer des difficultés financières sont celles qui prennent des décisions telles que l’ajustement de leurs volumes de production à court termes, la réduction du niveau d’emploi et la restriction des investissements. Vu sous cet angle, la nature de l’activité de l’entreprise ainsi que sa taille contribuent fortement à la capacité de celle-ci à faire face à des difficultés économiques et financières.

Il faut noter entre autres, que les conjonctures économiques mondiales et nationales peuvent affecter aussi la capacité des entreprises à obtenir un financement. Dans ce cas, les entreprises sont contraintes de réduire leurs activités à cause du manque de financement de la part des organismes financiers comme les banques. Ceci constitue un choc de crédit, comme ce qui s’est passé aux Etats-Unis. Quand les risques encourus par les banques augmentent, elles tendent à renforcer les critères permettant l’octroi de crédit[12]. Le contexte économique affecte entre autres,  le pouvoir d’achat des consommateurs et leurs tendances à adopter un produit ou un service particulier. Les demandes peuvent chuter progressivement ou drastiquement, au détriment des employés[13].

La baisse d’activité de l’entreprise peut être liée à la saison. Pour les hôteliers par exemple,  la demande tend à baisser lorsque la saison est moins généreuse. Ainsi, les dirigeants d’entreprises se trouvent dans l’obligeance de trouver des solutions pour gérer le temps et occuper le personnel malgré la réduction de clients et la baisse d’activité. Ils doivent entre autres considérer les enjeux liés à l’inquiétude des personnels étant donné la réduction d’activité et gérer en même temps, les problèmes de trésorerie. Cela demande une anticipation de la part des investisseurs pour éviter la baisse d’activité généralisée[14].

Parfois, le choc d’incertitude se trouve aussi à la base de la réduction des activités de l’entreprise. Le choc d’incertitude est à l’origine de la baisse des indices boursiers. Cela conduit les investisseurs et les actionnaires à éviter les opérations risquées. Le choc d’incertitude impacte négativement sur la consommation et les investissements. La volatilité de l’indice boursier suppose une instabilité économique, ce qui ne rassure pas les investisseurs. De même, les ménages vont aussi prendre des décisions d’achat et adapter leur mode de consommation et leur mode de vie en fonction de leur perception de l’avenir. Les investisseurs vont uniquement se lancer dans des projets portant sur des activités et des marchés dynamiques. Ainsi, les investisseurs vont limiter autant que faire se peut les risques qu’ils encourent lorsqu’ils lancent un nouveau projet. Or, les investissements trop importants augmentent aussi les risques. De fait, les entreprises vont réduire leur investissement et par la même occasion, les risques liés à leurs opérations[15].

Les sinistres peuvent dans certains cas, causer la réduction de l’activité de l’entreprise. Les cataclysmes naturels et les différents incidents naturels peuvent affecter les infrastructures et affecter par voie de conséquence, la finance, la logistique et les matériels à la disposition de l’entreprise. Ces sinistres entraînent des dépenses supplémentaires, imprévues et souvent très importantes que l’entreprise n’est pas forcément en mesure d’assumer[16].

2. Les impacts de la réduction d’activité sur l’entreprise et les employés
3. Les conséquences sur l’entreprise

La réduction de leurs effectifs constitue la principale conséquence de la réduction d’activité d’entreprises. Outre à cela, ce fait conduit aussi à une réduction des investissements ou tout au moins, au report de ceux-ci. Ce dernier comportement est observé principalement au niveau des PME. D’autres décident d’annuler leurs investissements. Cette décision semble être motivée dans la grande majorité des cas, par les problèmes liés au financement de ce type d’entreprise. Le maintien de la décision de lancer un investissement au sein d’un marché marqué par des instabilités n’est observé qu’au niveau des entreprises de grande taille. Cette décision est déclenchée par l’observation des demandes interne et externe[17].

La réduction d’activités amène les entreprises à se focaliser sur des marchés de plus petite taille (Amar, 1986). Lorsque la situation économique et financière ne leur permet plus de survivre, alors la baisse d’activité peut entraîner leur disparition par la cessation complète de leurs activités[18]. Il faut noter entre autres, que la baisse d’activité doit s’accompagner de l’ajustement des dépenses de l’entreprise afin qu’elle puisse survivre à la situation. Il devrait donc y avoir une proportionnalité entre volume de travail et dépense de l’entreprise sinon, elle risque de faire une surcapacité. Cette dernière augmente le besoin en fonds de roulement de l’entreprise qui va entraîner à son tour, une diminution de la trésorerie de l’entreprise[19].

La baisse d’activité impacte sur le besoin en fonds de roulement (BFR) de l’entreprise. Ce dernier constitue « l’argent gelé par l’entreprise pour financer son cycle d’exploitation (ou sécrété par celui-ci lorsque le BFR est négatif) »[20]. Le BFR peut donner des renseignements concernant la situation financière de l’entreprise. Son augmentation pourrait traduire une faille au niveau du contrôle de la finance de l’entreprise. Il faut noter cependant, qu’il peut aussi augmenter lorsque l’entreprise évolue et qu’elle doit déployer de l’argent pour développer son activité. Mais dans le cas d’une réduction d’activité, l’entreprise pourrait éprouver des difficultés à gérer son BFR. En effet, la baisse d’activité implique aussi une augmentation des charges causées par un manque de flexibilité dans l’adaptation de leur masse salariale et leurs volumes de travail.

D’autre part, les BFR peuvent aussi augmenter suite à une mauvaise gestion des stocks qui doivent être adaptés à la baisse autant que faire se peut. Dans certains cas, la baisse d’activité de l’entreprise génère aussi une augmentation des coûts pour augmenter la capacité de production ou d’une diminution du crédit fournisseur. Dans ce cas, l’entreprise n’a d’autres choix que de faire un paiement à chaque livraison pour ne pas accumuler des impayés. Or, il a été constaté que la situation financière critique de l’entreprise induit souvent une augmentation des délais de paiement des clients et des autres parties prenantes. En d’autres termes, la réduction du temps de travail est une situation à laquelle, les entreprises n’arrivent à s’adapter que tardivement alors que cela induit une augmentation du BFR[21].

Une baisse d’activité suppose entre autre, une incapacité d’adaptation des dépenses de l’entreprise à sa situation financière. Cela se traduit souvent par une surcapacité. Afin d’assurer le financement de celle-ci, il est nécessaire d’augmenter le BFR de l’entreprise, ce qui ne manque pas d’impacter sur la trésorerie de l’entreprise. Au cas où l’activité de l’entreprise n’est plus rentable, alors celle-ci va accumuler des pertes occasionnant une diminution des capitaux propres de l’entreprise. Puis, la mauvaise gestion des stocks engendre aussi une diminution de la trésorerie[22].

L’entreprise contrainte de réduire ses activités perd ses employés. Or, cela pourrait affecter la qualité de ses ressources humaines une fois que la difficulté ait passée. Il est plus difficile pour l’entreprise en effet de retenir les compétences et les savoir faire de ses employés une fois qu’elle ait licencié ses employés[23]. Le licenciement peut concerner même les compétences qui sont les plus intéressantes pour les entreprises. Dans cette optique, la baisse de personnel qualifié impacte sur la productivité de l’entreprise et sur la qualité de ses produits ou de ses services (Kieselbach et al., 2010).

Il a été observé que les entreprises qui procèdent au licenciement d’employés pour cause de restructurations perdent leur capacité d’innovation. Ceux qui arrivent à garder leurs emplois manquent souvent d’engagement et d’implication. La baisse d’activité des employés peut augmenter le taux d’absentéisme et la maladie chez eux, ce qui engendre des coûts supplémentaires pour l’entreprise. Au cas où l’entreprise parvient à rebondir et à croître après la restructuration, elle doit encore fournir de nombreux efforts afin de former les nouveaux recrus et afin de transférer les nouveaux savoirs aux employés qui ne se sont pas forcément adaptés à la nouvelle structure et au fonctionnement de l’entreprise (Kieselbach et al., 2010).

La baisse d’activité contraint les entreprises à réduire leurs effectifs. Mais cela ne devrait pas se faire de manière définitive puisque le recrutement et les différents frais liés au licenciement vont encore peser sur l’entreprise, au même titre que les charges allouées à la formation des futurs employés. Le licenciement comporte donc des risques pour l’entreprise au cas où elle parvient à surmonter la difficulté passagère ou lorsque la conjoncture économique va permettre la relance de l’activité de l’entreprise. Ainsi, elle va tenter de garder ses ressources humaines. Toutefois, lorsque la situation dégénère, elle va être contrainte de licencier son personnel lorsque la baisse d’activité se prolonge. Même en cas de relance de l’entreprise, elle devrait encore investir sur des activités plus prometteuses[24].

Quand la demande baisse, les entreprises réduisent aussi leurs activités, ce qui résulte en une réduction de la production, de leur performance. Cela entraîne aussi une diminution des produits finis stockés et une diminution de la main d’œuvre au sein de l’entreprise. Mais ces différents faits conduisent à la réduction des chiffres d’affaires[25]. Pour illustrer ce fait, la crise économique de 2008 a conduit à des difficultés au sein de l’entreprise, ce qui suppose, une baisse de la production et une augmentation des stocks. Par conséquent, les entreprises ne peuvent plus faire des investissements et finissent par licencier leurs salariés (Loth, 2010).

La  réduction du temps de travail afin que celle-ci soit adaptée à la situation de l’entreprise s’accompagne d’importants remaniements au niveau de l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines. Or, même devant la baisse d’activité, l’entreprise doit encore prendre des décisions et adopter une organisation de travail adéquate en fonction de son activité et qui lui permettent de fait, d’améliorer sa situation et plus particulièrement, d’augmenter sa compétitivité (Romagnan, 2014).

C’est ainsi que certaines d’entre elles se sont tournées vers les jours réduction du temps de travail (JRTT). Il faut noter aussi que ce dispositif permet d’éviter de prime abord, le recours au chômage partiel. Mis à part les JRTT, les entreprises dont l’activité baisse ont été contraintes à recourir à une diminution du volume salarial de leurs employés. Or, cela pourrait impacter sur la qualité de travail et sur la cohésion des différentes équipes constituant l’organisation (Romagnan, 2014).

1. Les conséquences sur les employés

Les situations économiques difficiles que l’entreprise subit la contraignent à prendre des mesures allant de la mise en place de mesure de sauvegarde jusqu’au licenciement et à la réduction des activités et des effectifs. Ces derniers peuvent entraîner le licenciement des employés et leur chômage[26]. Le risque de chômage est plus important chez les employés ayant de faibles qualifications[27]. Pour illustrer ce fait, la crise économique de 2008 a causé de nombreux licenciements chez les entreprises. Mais les risques sont plus grands pour les employés ayant peu de qualification. Pour illustrer ce fait, 465 000 chômeurs (62%) étaient des ouvriers. Le chômage des ouvriers a évolué de 10% à 15% et ceux qui étaient non qualifiés ont connu une augmentation du chômage allant de 15% à 20% entre 2008 et 2012. Pour les cadres, le chômage est passé de 3% à 3,7%[28].

L’augmentation de la durée du chômage affecte financièrement et psychologiquement les chômeurs. Certes, ils bénéficient d’une indemnisation pour la perte due à la difficulté économique traversée par son ancienne entreprise. Pourtant, force est de constater que dans la plupart des cas, les chômeurs tendent à perdre leurs compétences et leurs performances. Ceci constitue l’effet d’hystérèse. Par conséquent, il devient plus difficile pour eux de trouver un emploi, de répondre aux exigences du marché du travail et à s’intégrer dans une nouvelle entreprise. D’ailleurs, les chômeurs intéressent moins les employeurs par rapport aux candidats qui étaient toujours sur le marché du travail[29].

Le seul moyen permettant à l’employé de répondre encore aux besoins du marché de l’emploi reste la formation. Celle-ci constitue un droit légitime des employés et pourtant, il n’est pas toujours évident d’obtenir cette formation. Les employés se plaignent même de la nécessité d’insister avant que l’entreprise ne consente à leur faire suivre une formation. D’autre part, le chômage partiel peut se prolonger. Les employés peuvent de fait chercher des alternatives afin de réduire les risques de chômage définitif. Pourtant, la période entre deux contrats signés par les employés est souvent courte, ce qui ne leur permet pas de s’adapter pleinement à leur nouvel emploi.

La nouvelle organisation souvent imposée par les modernisations ou les restructurations ainsi que la réduction de l’activité de l’entreprise n’est pas toujours bien accueillie par les employés. Les nouvelles organisations peuvent en effet être particulièrement pénibles pour eux. En effet, la réduction des charges de l’entreprise dont la masse salariale l’encourage parfois à retenir un nombre restreint d’effectifs. Ces derniers sont contraints de montrer leur polyvalence et doivent de fait, augmenter leurs tâches. Or, cela n’est pas toujours une meilleure solution pour la qualité de travail des employés[30].

La rupture de l’activité ou la diminution de celle-ci peut affecter à la fois le moral et la motivation des employés. Ceci se traduit par la diminution de la productivité, l’augmentation de l’absentéisme. La psychologie de l’employé pourrait être fortement affectée par les soucis et les inquiétudes en ce qui concerne l’insécurité de l’emploi (Kieselbach et al., 2010).

La baisse d’activité au sein de l’entreprise impacte sur les honoraires des employés. Un lien de causalité entre la baisse d’activité et la diminution des salaires des employés. Pour illustrer ce fait, la crise économique qui s’est répercuté sur les activités des entreprises a conduit à la régression du salaire moyen de 2,6 en 2008 de chaque salarié. La masse salariale a diminué dans de nombreuses branches d’activités, mais cette diminution est marquée principalement au niveau des branches marchandes non agricoles. La diminution de la masse salariale est une démarche permettant de faire un ajustement des salaires en fonction des heures de travail, suite à la réduction d’activité de l’entreprise. Cette dernière provoque entre autres, une réduction des primes et des heures supplémentaires[31]. Cependant, le chômage partiel en temps de crise ne concerne parfois qu’une catégorie d’employés bien déterminé. Dans ce cas, si le chômage partiel concerne uniquement, les employés peu ou pas qualifiés, la démarche de chômage partiel permet d’augmenter les salaires des employés qui ne sont pas licenciés[32].

Outre à cela, la baisse d’activité conduit à une diminution de l’emploi et au changement de la structure des employés. Dans cette optique, ce sont les salariés qui ne présentent qu’une faible qualification qui sont les plus susceptibles d’être licenciés. Mais ce départ des employés moins qualifiés contribue à maintenir le salaire moyen des autres salariés retenus dans leurs postes[33]. Il est donc nécessaire que l’employé dans une situation de chômage technique suive des formations qui vont lui permettre de répondre aux exigences du marché du travail, pendant les heures non travaillées. Et pourtant, des incertitudes peuvent exister quant à l’opportunité de l’entreprise pour ouvrir de nouveau et recruter ces employés[34].

La baisse d’activité des entreprises conduit certes, à l’augmentation du taux de chômage. De même, le nombre de chômeurs de longue durée augmente. Ceci a été constaté particulièrement en 2009, lorsque les entreprises n’étaient plus en mesure d’assurer leurs devoirs envers leurs employés. Alors que les chômeurs avant la crise étaient déjà nombreux, la situation économique et financière n’a fait que renforcer le taux de chômage. L’ancienneté moyenne des chômeurs augmente avec la crise[35].

3. Les démarches permettant de faire face à la réduction d’activité
4. Concentration sur le cœur de l’activité

Une entreprise peut avoir plusieurs activités. Mais dans certains cas, notamment lors de la réduction d’activité, elles tendent à se focaliser sur le cœur de leurs activités. Cette démarche peut se faire par le biais de l’externalisation. Le cœur du métier des entreprises est constitué par les activités qui créent le plus de valeur et qui permet d’augmenter sa compétitivité, sa rentabilité et sa spécialisation par rapport aux autres entreprises présentes sur le marché. Le recours à cette démarche permet d’utiliser les ressources sur les activités les plus porteuses de l’entreprise et d’obtenir un avantage compétitif. Par le biais de l’externalisation, l’entreprise réduit aussi ses charges et améliore sa performance, sa flexibilité. A travers cette démarche, elle peut facilement réduire le volume de travail et de produits réalisés par ses partenaires externes au lieu de sacrifier la production et le volume de travail interne (De Lamothe, 2005).

La concentration sur le cœur du métier constitue un moyen de défense déployé par l’entreprise pour atténuer les effets néfastes de la diversification excessive et les conséquences des synergies négatives. Le fait de se concentrer uniquement sur le cœur du métier est une démarche permettant d’augmenter sa taille. Dans ce cadre, le recentrage sur le cœur du métier suppose d’une part, que l’entreprise ne se lance plus que sur des activités rentables, mais qu’elle fasse aussi des acquisitions permettant de compléter ces activités de base. L’objectif de cette démarche est d’assurer une complémentarité entre les différentes activités et de créer de la valeur pour les actionnaires et les autres parties prenantes de l’entreprise.

Une étude empirique a permis de montrer que le recentrage sur le cœur du métier est lié à l’augmentation de la valeur créée par les entreprises pour les actionnaires. Elle découle principalement du développement des métiers de base. Par ailleurs, la valeur peut découler de la croissance générée par l’exploitation des fonds dans le métier de base pour augmenter la taille de l’entreprise. Enfin, la valeur peut être créée lorsque l’entreprise n’assume plus les charges pour les activités ou les synergies qui ne sont pas rentables[36].

Avec la montée de la mondialisation, de nombreuses entreprises se sont focalisées sur la concentration à travers les opérations de fusion-acquisition. L’objectif de cette démarche est d’augmenter ou de créer de la valeur pour les différentes parties prenantes de l’entreprise. Les opérations de fusion-acquisition permettent en effet d’augmenter la taille de l’entreprise et de recentrer leurs activités. Cela demande des compétences particulières dites « cœur du métier ». Elles se trouvent au cœur même de toutes les stratégies et de la survie de l’entreprise. La concentration sur le cœur du métier nécessite la focalisation sur les activités clés de l’entreprise. Les activités moins porteuses, sont déléguées à d’autres partenaires à travers les alliances stratégiques et les partenariats (Merck et Sutter, 2009).

La concentration sur le cœur du métier permet à l’entreprise de créer de la valeur  travers une spécialisation. Elle permet entre autre de recentrer aussi toutes les ressources de l’entreprise pour qu’elles puissent être réutilisées. Cela permet aussi d’obtenir un avantage compétitif (de Lamothe, 2005). Elle permet entre autres, de dynamiser la production pour qu’elle puisse répondre aux fluctuations des demandes sur le marché. Mais cela constitue un autre moyen pour diminuer la masse salariale à travers la réduction du personnel ou la diminution de la durée du temps de travail (Grozelier, 2005). La concentration de l’entreprise sur ses activités de base lui permet d’augmenter sa performance financière mais ne permet pas pour autant d’améliorer son niveau d’endettement[37]. Le recentrage sur les activités de base permet en effet de réduire les coûts et la masse salariale et d’augmenter les retours sur investissements. Ainsi, les résultats financiers de l’entreprise vont être améliorés[38].

Renault a recours au recentrage sur le cœur d’activité par le biais de l’externalisation de ses activités. Mais elle s’est concentrée sur l’ingénierie, la fabrication et la vente des produits et de services. A l’issue de cette démarche, Renault a pu garder et développer ses fonctions clés. Mais ces dernières doivent encore faire en sorte de réduire ses frais mais cela a été mal considéré par les employés qui se sentent désormais comme une lourde charge pour l’entreprise. D’autre part, il a été constaté que le recentrage sur le cœur du métier a conduit à la fragilisation de l’entreprise face aux variations du marché. Cette démarche s’est aussi répercutée sur les employés. En effet, les métiers traditionnels des ouvriers ont été éliminés. La structure de l’entreprise elle-même a été fortement modifiée dans la mesure où la ligne hiérarchique a été raccourcie. De même, les travaux se font en réseaux et l’organisation adoptée par l’entreprise est matricielle[39].

Le recentrage sur le cœur du métier permet à l’entreprise de concentrer les compétences centrales et les activités les plus rentables qui assurent sa survie et sa compétitivité. Parfois, il suppose que l’entreprise ne fait plus des investissements dans les zones ou les régions où sa rentabilité est moindre. Ainsi, l’entreprise peut se concentrer sur une zone de plus petite taille mais permettant d’augmenter sa compétitivité de l’entreprise. Par ailleurs, cette démarche n’est réalisée que quand la performance globale est réduite. Le recentrage sur le cœur de l’activité permet d’assurer une croissance à long terme et l’augmentation de la rentabilité de l’entreprise[40].

1. L’externalisation des activités à faible valeur ajoutée

L’externalisation fait suite au recentrage sur le cœur du métier de l’entreprise. Les activités qui ne sont pas rentables ou qui ne constituent pas le cœur du métier de l’entreprise sont souvent externalisées et sont de fait assurées par des partenaires externes. Cela permet d’alléger les charges de l’entreprise. Toutes les fonctions ou les services de l’entreprise peuvent être externalisées. Cependant, il a été remarqué que les entreprises tendent à externaliser les activités qui demandent une certaine technicité et qui demandent de fait, une certaine flexibilité. Ces activités sont vendues au partenaire ou à l’allié stratégique. Il s’agit notamment des sous-traitants ou des prestataires de services qui font des offres à l’entreprise. Mais les sous-traitants peuvent encore faire traiter une partie du travail qui ne constitue pas leur cœur de métier. Mais l’externalisation du métier conduit à la restriction des effectifs de l’entreprise (Grozelier, 1998).

L’externalisation peut se faire de différentes manières. Dans la première possibilité, la tâche rentable sera répétée par un acteur externe. La deuxième possibilité est comparable à la première mais s’accompagne d’une désintégration c’est-à –dire, la cession de toutes les ressources vers le prestataire externe. La troisième option est l’externalisation stratégique avec désintégration,  qui implique une optimisation du partage des ressources. Enfin, il y a l’externalisation stratégique qui concerne un ou plusieurs processus dans la chaîne de production. Cette dernière option est adoptée lorsque l’entreprise remanie ses stratégies (Magakian et Payaud, 2007).

L’externalisation peut concerner les fonctions de support basique, les activités de production et les fonctions de support complexes. A l’issue de la démarche, la valeur du cœur de métier et celle générée par les activités qui ne sont pas au centre de la survie de l’entreprise est augmentée. En d’autres termes, elle permet d’une part, de contrôler le périmètre d’activité de l’entreprise et de définir par la même occasion, les axes de développement de l’entreprise. Ce développement se fait à travers l’acquisition de nouvelles ressources ou de nouvelles compétences qui n’étaient pas jusque là accessibles à l’entreprise. Ceci se fait entre autres par le biais du passage d’une gestion interne vers une gestion externe.

Puis, les entreprises se sont intéressées à l’externalisation stratégique. Dans ce cadre, l’entreprise peut sous-traiter une fonction qui occupe une place importante au sein de l’entreprise aussi bien en termes de taille qu’en termes de valeur ajoutée. L’externalisation stratégique peut aussi sous-entendre un transfert de personnels ou d’actifs vers les partenaires externes. Dans ce cadre, les responsabilités et les risques encourus par les partenaires externes deviennent de plus en plus importants. La sous-traitance peut se faire pendant une durée bien déterminée. Mais toutes les démarches d’externalisation doivent s’inscrire dans le cadre d’un contrat.

La décision d’externaliser une activité requiert de fait, une réflexion stratégique de la part des dirigeants d’entreprise. Dans ce cadre, il est nécessaire de considérer d’une part, les économies d’échelles obtenues à partir de l’activité et sa contribution dans la création d’avantage concurrentiel pour l’entreprise. Mis à part les activités, les pratiques managériales qui ne sont pas fructueuses sont aussi externalisées. Les activités qui apportent des avantages concurrentiels standards sont aussi externalisées. D’autre part, l’externalisation peut être adoptée lorsque plusieurs moyens matériels ou humains se concentrent sur quelques compétences clés uniquement. Quand l’entreprise dispose de plusieurs compétences clés, alors elle recourt rarement à l’externalisation. Enfin, la décision d’externaliser telle ou telle activité repose sur le coût des transactions nécessaires à cette opération[41].

L’externalisation permet de réduire les risques inhérents à l’activité notamment en ce qui concerne la réalisation de celui-ci. Dans ce cadre, les contrats ne concernent plus l’entreprise et le salarié, mais aussi l’entreprise et le fournisseur. Il faut noter cependant que le processus d’externalisation s’inscrit dans le cadre du recentrage des activités de l’entreprise et permet de fait, de réduire son exposition aux risques. Parmi ces derniers se trouvent les risques technologiques, les risques liés à la nature même des activités, les risques liés au besoin de fonds de roulement et les exigences en ce qui concerne  la qualité des produits ou des services fournis. Il a été démontré entre autres, que l’externalisation des activités permet de bénéficier des savoir- faire externes et de leurs technologies. Dans ce cadre, l’entreprise va recourir aux services d’un partenaire qui a des compétences dans un domaine précis. Cette démarche permet entre autres de réduire les dépenses liées à l’approvisionnement (Coster,  2009).

L’externalisation peut impliquer dans certains cas, des remaniements au niveau de la gestion des ressources humaines. Pour illustrer ce fait, elle peut se faire par le biais de l’externalisation des ressources humaines sur le cœur du métier. Les activités qui ne sont pas très indispensables ou non stratégiques sont déléguées à des prestataires externes. Cela permet d’une part, de concentrer les ressources humaines sur les activités stratégiques de l’entreprise tout en limitant les charges qu’elle doit assumer pour ses ressources humaines. D’autre part, cette démarche permet une meilleure flexibilité et une optimisation des compétences des ressources sur les activités les plus rentables. Elle permet de renforcer la cohésion de l’équipe et de les motiver à réaliser des tâches beaucoup plus stratégiques.

Dans le cadre de l’externalisation des ressources humaines de l’entreprise, le prestataire externe doit se conformer à un cahier de charge. Certes, les activités qu’il assure ne sont pas très rentables ou stratégiques pour l’entreprise. Cependant, il est nécessaire d’exiger une obligation de résultats permettant de faire des suivis et de s’assurer que l’entreprise obtienne toujours des bénéfices à travers les décisions qu’elle prend et les actions qu’elle mène à l’extérieur. Dans le but de faire le suivi et de corriger les possibles erreurs lors de la réalisation de la prestation, l’entreprise peut faire des reportings. Cela permet entre autres, de réduire les coûts supplémentaires endossés par l’entreprise.

Dans le cadre d’une externalisation pour cause de réduction d’activité, le processus peut se faire sur une courte période, le temps que la situation de l’entreprise se stabilise. Cette période peut s’étaler sur un à trois ans. D’une manière générale, cette forme d’externalisation concerne les services comme la logistique, le secrétariat, l’informatique. Mais ces dernières années, même la comptabilité a été déléguées par certaines PME à des prestataires externes, à condition de se fier à des spécialistes. Les biens immobiliers peuvent être loués ou échangés contre des biens plus indispensables. Par ailleurs, de telles démarches permet de faire des économies et de bénéficier d’équipements en de très bon état.

Toutefois, la démarche d’externalisation peut aussi comporter des risques dans le cas où l’entreprise n’arrive plus à contrôler ses équipes. Il a été constaté que cette démarche est adoptée dans le but d’assurer une meilleure cohésion des équipes et une meilleure compétitivité et une meilleure qualité de travail des équipes lorsqu’elles se concentrent sur des activités stratégiques. Pourtant, force est de constater que cet objectif n’est pas toujours atteint. A cela s’ajoute le risque de devenir dépendant du prestataire. Lorsque la situation devient trop critique, alors l’entreprise ne peut plus assurer un travail pour chaque employé et pour les prestataires externes. Dans ce cas, le licenciement économique devient inévitable[42].

1. Le chômage partiel

Le chômage partiel constitue une démarche de gestion du personnel pour réduire le nombre d’employés à la disposition de l’entreprise. Il s’agit d’une issue adoptée par les employeurs lorsqu’elles réduisent leurs activités ou lorsqu’elles subissent des crises. Le chômage partiel évite le licenciement de tous les employés pour des causes économiques et de réduire temporairement le temps de travail pour l’ensemble des ressources humaines ou pour une partie seulement. Le chômage partiel pourrait être considéré comme étant une négociation de la durée de travail entre l’employé et l’employeur. Cette réduction de la durée de travail permet de répondre aux besoins de l’entreprise en tenant compte des charges qu’elle doit encore subir (Lahalle, 2012).

Le chômage partiel peut se manifester sur deux niveaux. Il peut être partiel dans la mesure où il y a diminution des heures de travail des employés au sein de l’entreprise ou au sein d’un service. Dans d’autre cas, le chômage partiel peut être total et affecter tout l’établissement. Dans ce cas, l’établissement ferme temporairement. La durée de cette fermeture ne devrait pas excéder six semaines consécutives[43].

D’une part, le recours au chômage partiel permet de pallier au licenciement économique lorsque l’entreprise n’est plus en mesure d’assurer le paiement de ses salariés. Cependant, cette remarque a été sujette à controverse puisque le chômage partiel semble être inefficace pour limiter les licenciements économiques. Dans ce cas, il devrait être accompagné de la formation des personnels afin que ces derniers gardent leur employabilité même après la relance de l’entreprise. Mais il a été constaté que cette démarche permet aussi de donner une flexibilité conjoncturelle qui permet à l’entreprise d’adapter la durée du temps pendant laquelle, les employés travaillent. D’autre part, le chômage partiel permet aussi une flexibilité structurelle pour que la restriction au niveau de la durée d’heures travaillées soit en adéquation avec la conjoncture économique et financière de l’entreprise[44].

Le chômage partiel permet entre autres à l’entreprise de suspendre temporairement ses activités en fonction de sa situation économique et financière. Cette option est particulièrement adaptée aux industries. Les entreprises de petite taille n’y recourent que rarement, mais réduisent par contre, leurs effectifs en diminuant le recrutement en CDD ou en CDI. Il a été constaté entre autres, que les entreprises qui recourent au chômage partiel de manière répétitive tendent à diminuer leur licenciement économique contrairement à celles qui ne l’adoptent que très rarement[45].

Le chômage partiel fait intervenir d’une part, l’entreprise, mais aussi l’Etat qui donne son financement. Cette démarche fait partie d’une démarche de lutte contre le chômage. Elle est adoptée lorsque l’entreprise rencontre des situations financières et économiques difficiles et qu’elle se trouve dans l’obligation de restreindre ses horaires de travail au-dessous des 35 heures préconisées par la loi. Mais elle est aussi adoptée dans le cadre de difficultés économiques. Le chômage partiel nécessite l’avis préalable du Comité d’entreprise ou des délégués du personnel. Par la suite, l’entreprise demande une allocation spécifique de chômage partiel au préfet. Le financement de cette allocation est assuré par l’Etat pour les heures indemnisables c’est-à-dire, pour 1000 heures par an et par salarié. L’employeur doit préciser le nombre d’employés en situation de chômage partiel, leur durée de vie et la période pendant laquelle, ils vont être en chômage partiel[46].

La réduction des horaires de travail dans le cadre d’un chômage partiel réduit le salaire de l’employé. Dans ce cadre, l’entreprise a des obligations envers lui. En effet, les entreprises qui recourent à cette démarche doivent verser une indemnisation en contrepartie de la perte au niveau du salaire. Au cas où les employés sont suspendus pendant un mois, ils peuvent bénéficier de l’allocation d’aide de retour à l’emploi (Liozon et Fonteneau, 2008).

Il faut noter cependant, que le recours au chômage partiel n’apporte pas toujours les résultats escomptés. En effet, les retombées de cette disposition diffèrent d’un pays à un autre et au sein d’un même pays. Ainsi, en France, il existe des retombées positives du chômage partiel sur le licenciement économique. Mais cette constatation n’est pas vérifiée par d’autres études portant sur des établissements d’au moins 50 salariés. L’efficacité du chômage partiel comme alternative au licenciement reste donc un sujet à controverse[47].

D’autre part, le recours au chômage partiel ne peut être réalisé à moins que l’entreprise ne connaisse une baisse d’activité. Les raisons qui conduisent l’entreprise à entreprendre le chômage partiel sont très limitées. Celles qui peuvent appliquer cette mesure exceptionnelle doit verser des indemnités aux employés. Certes, il existe des appuis venant de l’Etat, mais force est de constater que l’allocation d’activité partielle attribuée par l’Etat n’arrive pas toujours à couvrir l’indemnité des employés qui se trouvent en activité partielle[48].

Le licenciement pour cause économique doit être justifié pour que l’entreprise ne recoure pas souvent au licenciement de ses employés. D’une part, la baisse d’activité ne permet plus de justifier à elle seule le licenciement des employés. Ceci devrait s’accompagner de faits qui peuvent être vérifiés. Ni la baisse d’activité, ni la baisse du chiffre d’affaire ne suffisent plus à justifier le licenciement, encore faut-il que l’entreprise arrive à déterminer les répercussions de cette baisse d’activité sur le poste de l’employé. A part cela, il est nécessaire de mentionner les raisons qui ont conduit à la diminution de l’activité ou du chiffre d’affaire de l’entreprise[49].

1. L’intervention du contrôle de gestion dans le cadre d’une réduction d’activité
2. La notion de contrôle de gestion
3. Principes et objectifs

Comme son nom l’indique, le contrôle de gestion a pour vocation d’aider les dirigeants d’entreprise à contrôler la gestion de leurs entreprises en tenant compte de l’environnement dans lequel, celles-ci se développent. Elle vise donc à satisfaire des objectifs managérial et stratégique. Dans ce cadre, elle vérifie que les ressources à la disposition de l’entreprise soient utilisées à bon escient pour obtenir les résultats escomptés. En d’autres termes, la fonction de contrôle de gestion aide les dirigeants à atteindre les objectifs de l’entreprise (Berland et De Rongé, 2013).

Le contrôle de gestion suppose de fait, un pilotage du management de l’entreprise. Cette fonction implique la détermination d’objectifs à atteindre. Il faut noter cependant, que ces objectifs sont déterminés en fonction des stratégies de l’entreprise, qui tiennent compte à leur tour, de l’environnement extérieur dans lequel évolue l’entreprise et des informations à la disposition du gestionnaire. La détermination des objectifs tient compte certes, des situations présentes, mais se fait aussi dans le cadre d’une vision à long termes. Cette démarche permet d’une part, de procéder à la planification de la production de l’entreprise et le budget des ventes. C’est à partir de ce dernier que le budget alloué à la production sera fixé. Le but est d’assurer une production suffisante par an. Par la suite, le budget alloué à la production va permettre de déterminer le budget des approvisionnements. La connaissance de ce budget permet de prévenir les risques liés à la fourniture de manières premières et d’éviter l’arrêt de la production. Mais cela tient compte des stocks de matières premières ainsi que des fournitures dont l’entreprise a besoin (Hénot et Hémici, 2007).

La planification ne suppose pas seulement des prévisions d’avenir, mais tient compte entre autres, de la situation actuelle. Cela suppose une évaluation des stocks, de l’état des équipements et des matériels que l’entreprise déploie. La considération de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue implique l’étude des évolutions techniques et technologiques pouvant améliorer le processus de production ainsi que les menaces et les opportunités pour l’entreprise. Le contrôle de gestion requiert l’examen des différents produits et de l’agressivité de la concurrence. Cela conduit à la planification des actions à prendre et au calcul de la rentabilité des produits, des processus, des manœuvres déployés pour produire des produits et des services. Cela s’accompagne de la détermination du budget adéquat. Ainsi, le contrôle de gestion doit aussi prévoir les besoins en financement de l’entreprise et les investissements qu’elle doit faire (Hénot et Hémici, 2007).

Le contrôle de gestion joue donc un rôle important dans la prévision des risques encourus par l’entreprise. Cela nécessite la considération et l’étude des budgets de l’entreprise afin que celle-ci bénéficie de toutes les ressources dont elle a besoin pour améliorer sa production et pour assurer sa rentabilité et sa compétitivité sur le marché. Parmi ces budgets se trouvent le financement à moyen terme, les budgets de trésorerie, les budgets de vente, de production, d’approvisionnement, de stocks et d’investissements. Mais ce sont les budgets de trésorerie qui vont permettre d’établir les comptes de résultats et de faire des bilans prévisionnels. Ces budgets assurent le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Il faut noter toutefois, que des imprévus peuvent se produire, ce qui ne permet pas de respecter minutieusement les différents objectifs fixés. Dans ce cas, le contrôle de gestion va contrôler la réalisation des activités permettant d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Cela requiert l’utilisation de moyens tels que les tableaux de bord (Hénot et Hémici, 2007).

Le contrôle de gestion va permettre de définir d’une part, les objectifs et les budgets alloués pour les atteindre et les résultats effectivement obtenus et les budgets réels déployés pour les réaliser. Les écarts entre les prévisions et les résultats obtenus vont être étudiés pour déterminer les causes des incidents et de mener des actions correctives. Ces dernières peuvent se manifester à travers les changements d’objectifs, des stratégies ou des processus de production de l’entreprise. Dans certains cas, le contrôle de gestion suggère un remaniement de la planification initiale ou une correction des investissements et parfois même, de certains budgets (Hénot et Hémici, 2007).

Le contrôle de gestion va de pair avec les différentes stratégies d’entreprise. Dans ce cadre, sa mission consiste à donner des informations pertinentes et fiables permettant de rendre efficace la prise de décision par les décideurs au sein de l’entreprise. Les décisions prises permettent d’élaborer des stratégies. Ainsi, le contrôle de gestion comporte différents composants que sont les outils de finalisation, les systèmes de pilotage et le système d’évaluation. Le contrôle de gestion vise entre autres à assurer la cohésion entre la stratégie et les actions effectivement réalisées. En d’autres termes, le contrôle de gestion a pour objectif de s’assurer que les actions menées au sein de l’entreprise convergent vers les objectifs attendus par l’entreprise (Justin, 2006).

Avec la prise de conscience de l’importance de la chaîne de valeur comme étant un outil permettant de distinguer les activités les plus rentables de l’entreprise, le contrôle de gestion  à pour objectif d’associer le coût et la valeur pour chaque maillon de la chaîne de valeur. Dans cette optique, il cherche à montrer les composants de la chaîne de valeur qui donne une valeur pour le client. Par la même occasion, il va discerner les activités qui ne créent pas beaucoup de valeur pour l’entreprise. Le but est de supprimer les actions qui ne sont pas indispensables et qui génèrent des coûts inutiles pour l’entreprise (Berland et De Rongé, 2013).

Cependant, avec l’évolution technologique et des pratiques d’entreprise, le contrôle de gestion a dû aussi subir d’autres modifications. Dans cette optique, elle permet d’influencer les autres parties prenantes de l’entreprise pour démarrer les stratégies de l’entreprise, ce qui implique l’intégration de la communication dans ce domaine. Le contrôle de gestion suppose entre autre, l’ordre des différentes activités, des différents objectifs d’entreprise. Dans ce cas, il existe six axes de classification des modes de contrôle de gestion : les moyens de contrôle, les processus mis en œuvre pour contrôler la gestion, le moment pendant lequel, le contrôle à lieu, les acteurs qui contrôlent, les éléments qui subissent le contrôle et leurs comportements (Berland et De Rongé, 2013).

Dans le cadre du management d’entreprise, le contrôle de gestion a pour mission de définir les indicateurs de performance de l’entreprise et contribue de fait à la mise en œuvre de stratégies. Les contrôles mis en œuvre au sein des entreprises permettent d’éviter les risques par le biais des politiques de gestion de risques et des procédures de maîtrise de ces risques (Berland et De Rongé, 2013).

Pour anticiper les risques qui peuvent survenir et pour aider les dirigeants à atteindre les objectifs globaux des entreprises, le contrôle de gestion se fonde sur des calculs de coûts dont les coûts comptables et les coûts d’opportunité. Par ailleurs, les coûts et les valeurs constituent des piliers du contrôle de gestion. Différents coûts sont utilisés pour évaluer la situation de l’entreprise (De Rongé et Cerrada, 2012). Les différents outils mis en œuvre dans le cadre du contrôle de gestion permettent de vérifier l’implication de chaque responsable ayant des objectifs spécifiques à adhérer à la réalisation des objectifs globaux de l’entreprise. Cela suppose l’influence du contrôle de gestion sur le comportement des différents preneurs de décision (Justin, 2006).

Le contrôle de gestion vise entre autres à discerner les dysfonctionnements au sein de l’entreprise et de les anticiper ou de prendre des actions correctives. Dans cette optique, le contrôle budgétaire constitue une démarche classique permettant de réaliser le contrôle de gestion. Il consiste à cerner la différence entre les résultats réels et le budget. Par la suite, les causes des dysfonctionnements sont mises en évidence (Duchéneaut, 1996). En d’autres termes, le contrôle de gestion intervient dans la prévention des risques à travers l’analyse des différents dysfonctionnements dans la réalisation des activités de l’entreprise.

1. Les principaux outils de contrôle de gestion

Les outils de contrôle de gestion sont des aides à la décision et permettent d’adopter les meilleurs comportements devant un fait diagnostiqué. Ce sont en général des concepts qui se traduisent à travers des informations comptables ou financières, mais également quantitatives et qualitatives (Nobre, 2001). Les outils de contrôle de gestion fournissent des informations nécessaires à la mise en œuvre de stratégies.

Les outils et les méthodes qui permettent de contrôler la gestion de l’entreprise sont très diversifiés. Dans ce cas,  le suivi et la détermination des coûts des produits ou des services qui sont vendus par les consommateurs se fait à travers la définition du coût complet (Nobre, 2001). En général, les outils de contrôle de gestion peuvent être classés en trois groupes :

• Les outils de pilotage : Ce sont des outils d’aide à la décision vers des actions opérationnelles et permettent d’atteindre des buts spécifiques. Ils permettent aussi de faire des ajustements des décisions ou des actions réalisées pour atteindre les objectifs.
• Les outils de suivi : Ce sont des outils qui permettent de faire une surveillance des retombées des activités menées par les entreprises.
• Les outils de diagnostic : Ils interviennent au niveau de la chaîne de commandement. Ils permettent de déclencher des actions correctives au cas où des difficultés ont été observées (Justin, 2006).

Le contrôle de gestion nécessite l’acquisition de nombreuses informations sur les biens, le capital et les ressources humaines de l’entreprise. Dans cette optique, le système d’information de gestion constitue un outil essentiel du contrôle de gestion. Les informations concernent la production afin d’améliorer la qualité des produits fabriqués par l’entreprise. Trois types de systèmes d’informations existent pour le contrôle opérationnel, le contrôle stratégique et l’environnement.

Le système d’information stratégique permet de faire des planifications et d’anticiper les tendances au niveau de l’activité de l’entreprise. Certains systèmes d’informations permettent aussi de faire des prévisions budgétaires ou des suivis de la performance des décisions et des stratégies. Le système d’information de gestion fournit de fait, des informations concernant la performance et le fonctionnement de l’entreprise, afin que les décisions soient adéquates à la situation réelle de l’entreprise[50].

Parmi les outils de contrôle de gestion figurent le tableau de bord. Ce dernier est composé d’indicateurs permettant de synthétiser la situation de l’entreprise à différents niveaux. Le tableau de bord permet à la fois de faire un diagnostic global de l’entreprise ou spécifique à une organisation ou service au sein de l’entreprise. Les indicateurs donnent des informations concernant l’état d’avancement des travaux. Ces indicateurs fournissent des informations financières pertinentes pour les décideurs : les managers, les gestionnaires, les dirigeants (De Rongé et Cerrada, 2012).

Pour être efficace, le tableau de bord doit présenter des indicateurs qui donnent des informations pertinentes. Les informations données par ces derniers doivent être faciles à lire et à interpréter par le lecteur. Ils ne doivent pas fournir des informations biaisées ou ambigües. Les indicateurs sont choisis en fonction des actions qui doivent être évaluées. Les informations fournies par les indicateurs ne doivent pas impacter négativement sur la performance globale de l’entreprise. Les indicateurs doivent entre autres être bien compréhensibles et reflèter la performance de l’entreprise. Ces informations peuvent en effet être partagées entre les différents intervenants (De Rongé et Cerrada, 2012).

Parfois, la comptabilité analytique et le calcul de coûts constituent des outils fortement adoptés dans le cadre du contrôle de gestion de l’entreprise. La comptabilité analytique donne des mesures permettant de faciliter la prise de décision. Le calcul de coûts pour sa part, permet de garantir l’adéquation entre l’action et les objectifs globaux de l’entreprise. Cet outil permet entre autres de déterminer si les moyens et les ressources à la disposition de l’entreprise permettent réellement d’atteindre les objectifs de l’entreprise[51].

Parfois, le contrôle de gestion peut se faire à l’aide de calculs de coûts, des budgets, ou des reportings[52]. Les outils de contrôle de gestion devraient permettre de discerner les risques encourus par une organisation. Parmi ces risques se trouvent les risques opérationnels, les risques humains, les risques exogènes, les risques juridiques et réglementaires et les risques stratégiques. La cartographie des risques constitue un des moyens permettant de faire la prévention des risques chez les entreprises. Mais cet outil nécessite un suivi et une mise à jour régulière[53].

1. Les limites du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion n’a pas la même importance en fonction de la taille de l’entreprise. Il a été constaté par exemple, que chez les PME, il est assimilé à une fonction financière. De plus, il est sous-structurée ou est partiellement reconnue. Dans ce cadre, une partie seulement du contrôle de gestion est reconnue dont, la gestion des opérations. De même, les outils de contrôle de gestion ne sont pas les mêmes en fonction de la taille des entreprises. Plus les entreprises sont de grande taille et plus, les outils de gestion qu’elles déploient sont complexes. Les industries possèdent plus d’outils de contrôle de gestion par rapport aux entreprises de petite taille (Nobre, 2001).

Le contrôle de gestion, les outils déployés pour ce faire deviennent complexe au fur et à mesure de l’évolution de la technologie et de l’importance de l’internationalisation. Dans cette optique, les stratégies de l’entreprise ne sont plus uniquement basées sur les données internes, mais également sur les données externes concernant l’environnement dans lequel, l’entreprise se développe. Dans ce cadre, le contrôleur de gestion entame des actions en considérant différents facteurs qui peuvent influencer la performance de l’entreprise. Dans ce cadre, des normes standards ont été établis au début en se basant sur les données internes. Avec l’internationalisation, il devient plus difficile de construire des modèles et des standards permettant de faire des contrôles externes.

D’autre part, les différentes avancées technologiques remettent en question l’efficacité des outils classiques de contrôle de gestion. Pour illustrer, le calcul de coûts se base sur les résultats financiers de l’entreprise dans le passé mais ne permettent pas pour autant de déterminer les causes des dysfonctionnements. Les outils classiques de contrôle de gestion se limitent aux données internes à l’entreprise, ce qui ne permet pas de rendre compte de la situation à l’extérieur de celle-ci.

De même, les résultats et les données non financiers sont désormais intégrés dans le cadre du contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion ne fait plus uniquement des mesures à court termes, mais fait des projections sur du long terme. La performance financière de l’entreprise est dans la grande majorité des cas complétée par des données non financières. Les indicateurs déployés pour évaluer la performance de l’entreprise tient compte entre autres de la satisfaction de toutes les parties prenantes de l’entreprise[54].

L’émergence de la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise est observée. Mais cette notion nécessite l’ajustement en matière de mesure et de reporting au sein de l’entreprise. Dans cette optique, le système budgétaire doit aussi tenir compte de la responsabilité sociétale de l’entreprise puisque la performance de celle-ci n’est plus évaluée sur ses résultats financiers mais également, sur sa performance sociétale[55].

Des biais ont été également observés en ce qui concerne l’utilisation du contrôle budgétaire. Le contrôle budgétaire comporte des effets négatifs dans la mesure où il est plus perçu comme étant une sanction par les employés. A cela s’ajoute la complexité et le temps nécessaire pour mener à bien un contrôle budgétaire. Alors que les différentes démarches de contrôle de gestion devraient contribuer à l’induction de réaction, la complexité des processus peut parfois conduire au ralentissement de la réactivité des preneurs de décision[56].

2. Les démarches permettant d’analyser la réduction d’activité
3. Assemblage des informations comptables

Les informations comptables permettent de déterminer les éléments qui interviennent dans la performance de l’entreprise. La comptabilité permet de définir les dépenses de l’entreprise sur la base d’informations telles que le résultat par produit, par activité ou par atelier, etc. En ce sens, les coûts complets renseignent sur les bénéfices que l’entreprise a obtenus pour les produits qu’elle a mis sur le marché. Mais la réduction d’activité de l’entreprise peut être directement analysée à partir de la méthode des coûts variables. En effet, cette méthode tient compte uniquement des dépenses directement liées à l’activité de l’entreprise. Ainsi, les coûts variables diminuent proportionnellement avec la régression de l’activité en question. Les coûts variables informent de fait sur le seuil de rentabilité de l’activité de l’entreprise c’est-à-dire le seuil à partir duquel, une activité créé de la valeur pour l’entreprise[57].

La méthode du coût variable permet à l’entreprise de déterminer la contribution de chaque produit ou service qu’elle fournit dans la composition de la marge globale et à l’assurance de ses dépenses. Mais ces charges augmentent parallèlement avec le volume d’activité de l’entreprise. Les coûts variables sont donc pertinents pour analyser la réduction d’activité des entreprises à vocation commerciale (Melyon, 2004).

Dans un premier temps, le chiffre d’affaires de l’exercice est déterminé. Puis, les charges en coûts variables sont recensées et ventilés en coûts fixes. La marge sur coût variable est par la suite déterminée en soustrayant le coût variable du chiffre d’affaires de l’entreprise. Le taux de marge sur coût variable est déterminé comme suit :

Le résultat final de l’entreprise est déterminé par la différence entre la marge sur coût variable et le coût fixe. Quand le résultat est positif, alors l’activité est rentable pour l’entreprise et que la vente des produits ou du service génère un bénéfice qui excède les charges fixes. Le cas contraire indique pour sa part, que les frais fixes sont supérieurs à la marge globale générée par la vente des produits (Melyon, 2004).

Les informations comptables sont aussi importantes pour analyser la réduction de l’activité après restructuration. Les informations comptables portent sur les coûts et les revenus des différents produits ou services fournis par l’entreprise. La comptabilité considère les coûts évitables c’est-à-dire les dépenses et les revenus qui vont s’arrêter en cas d’arrêt total ou partiel de l’activité. En d’autres termes, l’assemblage des informations comptables constitue une aide à la décision pour céder ou arrêter une activité. La démarche d’assemblage des informations comptables nécessite cependant une vigilance pour retenir les informations les plus pertinentes et les plus indispensables. Elle requiert entre autres, l’évaluation des conséquences financières de chaque décision (Berland et De Rongé, 2013).

L’analyse des actifs et des passifs permet d’évaluer la sous-activité qui ne doit pas être incluse dans le stock de l’entreprise. Cette diminution de l’activité se traduit par une charge fixe non imputée sur l’exercice de l’entreprise. Les informations comptables doivent principalement être exploitées lors des périodes de crise et après la crise elle-même afin que les différents départements ou services puissent évaluer le bénéfice issu de leur exercice et de leur évolution dans le temps. Les résultats significatifs doivent être expliqués dans le cadre des comptes annuels. Les informations recueillies sont donc la perte de chiffre d’affaires, le résultat net de l’entreprise, la dégradation du besoin en fonds de roulement et la diminution de la trésorerie[58].

1. Analyse des différentes ressources allouées à chaque activité au sein de l’entreprise

Les ressources permettent d’entreprendre des activités. Ainsi, celles-ci sont réparties entre les différentes activités par le biais d’inducteurs ou clés de répartition. Les activités permettent de produire des produits ou des services. La méthode ABC (Activity Based Costing) tente de faire une analyse des liens de causalité en faisant une cartographie d’activités et d’établir par la suite, un réseau de relations entre les différentes activités qui s’opèrent au sein de l’entreprise, le fonctionnement et enfin, les dépenses générées par les activités. C’est à partir de cette analyse qu’il devient possible d’allouer les ressources financières nécessaires pour la réalisation et l’efficacité des différentes activités au sein de l’entreprise (Jacquot et Milkoff, 2007).

La réalisation d’une activité s’accompagne de charges directes et indirectes destinées à contrôler la production et à maintenir les équipements en fonction du nombre de travaux de maintenance. Les inducteurs permettent d’évaluer la réalisation de l’activité en fonction du volume de produits et de sa consommation. L’inducteur de coût permet de déterminer le coût alloué à la réalisation de l’activité et permet de fait, de piloter les bases de l’activité dont la fabrication du produit ou la conception du service (Jacquot et Milkoff, 2007).

La mise en place de la méthode ABC permet d’évaluer la création de valeur par les activités au sein de l’entreprise et ouvre de fait, la voie à la réalisation d’un contrôle de gestion basée sur les activités et non plus sur la production. Ceci nécessite une gestion opérationnelle et l’adéquation entre les ressources allouées pour favoriser les activités créatrices de valeur. Entre autres, cette méthode doit aussi s’accompagner de la gestion des cycles de vie des produits et des services qui sont proposés aux consommateurs. La méthode ABC permet d’évaluer l’évolution des charges de l’entreprise ainsi que sa compétitivité. Entre autres, l’analyse des charges requises pour réaliser les différentes activités permet d’estimer les ressources allouées à l’activité et d’entreprendre par la suite, des mesures pour améliorer la productivité[59].

L’entreprise peut être considérée comme étant une organisation, et cette organisation peut être subdivisée en plusieurs activités. L’entreprise correspond de fait, à un ensemble d’activités liées entre elles. Dans cette optique, il est nécessaire d’allouer des ressources nécessaires à la réalisation des activités de l’entreprise, mais surtout d’assurer l’optimisation des processus permettant de concevoir les produits et les services proposés aux consommateurs. Or, cela demande de l’innovation et une formation des ressources humaines. Dans cette optique, les entreprises créent une carte d’activités permettant d’améliorer sa performance. Cette carte a pour objectif de déterminer les activités qui requièrent le plus de charges et qui pourraient donc être considérées dans le cadre d’une stratégie de réduction de coûts. Elle permet entre autres de déterminer les activités qui créent le plus de valeurs pour les clients ainsi que celles qui n’engendrent que des dépenses pour l’entreprise sans pour autant lui donner de la valeur (De Rongé, 1995).

Mais il est également indispensable de déterminer les différentes ressources allouées à la réalisation de chacune de ces activités. Les ressources à la disposition de l’entreprise sont diverses : les ressources humaines, incluant les conditions de vie des employés au travail et les différentes relations entretenues entre les employés. D’autre part, il y a les ressources physiques comprenant les équipements et les ressources financières. Il faut noter cependant, que le contrôle de gestion doit analyser l’équilibre entre les besoins de chaque activité et les ressources déployées. L’analyse des ressources financières de l’entreprise doit aussi tenir compte de l’équilibre entre les revenus et les moyens mobilisés pour l’obtenir. Enfin, les ressources de l’entreprise comprennent aussi les ressources intangibles ou immatérielles comme les savoirs, les innovations, etc.[60]

Afin de déterminer les ressources allouées à la réalisation de chaque activité, le contrôleur de gestion peut faire un classement des activités par catégories afin de déterminer de prime abord, la rentabilité de celles-ci et les ressources dont elles ont besoin pour pouvoir se réaliser. Ces ressources comprennent les frais de manutention, les espaces  allouées à l’entreposage des stocks ainsi que les assurances. Après la première catégorisation des activités, il est nécessaire de rassembler les différentes tâches qui composent l’activité. La même procédure d’élimination des tâches les moins rentables est effectuée afin de réduire autant que faire se peut les coûts liés à la réalisation des activités. Par la même occasion, il devient plus aisé de déterminer les coûts alloués à chaque activité (Brault et Giguère, 2006).

3. Les démarches d’analyse et de réduction du chômage
4. La gestion des ressources humaines

Les ressources humaines constituent des éléments indispensables à l’augmentation de la compétitivité de l’entreprise sur le marché. Sa gestion devient de fait stratégique et assure la survie de l’entreprise. Dans certains cas, les entreprises optent pour une meilleure adéquation entre la compétitivité et le coût des produits ou des services qu’elle fournit aux consommateurs. Pour ce faire, la faible qualification des travailleurs pourraient permettre de réduire la rémunération. Et pourtant, cette démarche comporte des risques dans la mesure où elle ne permet pas d’assurer la qualité des produits et des services commercialisés. Ainsi, il est nécessaire de maîtriser les coûts salariaux afin de retenir les compétences requises et l’effectif nécessaire à la réalisation des travaux dans un objectif d’amélioration de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il faut noter cependant, que les ressources humaines constituent une partie seulement des éléments à la disposition de l’entreprise pour assurer sa compétitivité et sa différenciation par rapport à ses concurrents (Ferrary, 2010).

La gestion des ressources humaines tient compte d’une part, de la quantité et d’autre part, de la qualité des ressources humaines à la disposition de l’entreprise. En effet, les caractéristiques de celles-ci conditionnent la performance et la survie de l’entreprise. Or, cette gestion doit tenir compte de l’individu en tant qu’acteur et non pas en tant qu’objet que l’entreprise exploite. Du point de vue quantitatif, il arrive parfois, que l’entreprise se heurte à une augmentation ou à un manque de personnel. D’une manière générale, le nombre d’effectif que l’entreprise emploie se règle en interne. Dans le cas d’un sureffectif par exemple, l’entreprise peut recourir au chômage partiel, à la réduction des heures supplémentaires, à l’arrêt des recrutements ou au reclassement interne. Ce dernier permet de transférer les employés vers d’autres services ou d’autres filiales du groupe. Enfin, la réduction des salaires peut dans certaines mesures internes conduire à la gestion des sureffectifs (Allègre et Andréassian, 2008).

La gestion de l’excès de personnel peut se faire dans certains cas, par des actions externes par le biais des départs anticipés à la retraite, par des départs volontaires, par l’encouragement des salariés de l’entreprise à entreprendre de nouveaux projets et à créer leurs propres entreprises, ou encore, par la reprise d’anciens salariés pour réaliser des travaux et de devenir par la suite des propriétaires. Dans certains cas, l’employeur transfère leurs employés à d’autres entreprises, mais cette démarche est particulièrement coûteuse. Dans le cadre de la baisse d’activité, la gestion des ressources humaines peut se faire à travers la mise en œuvre d’un chômage partiel afin de réduire les heures de travail. (Allègre et Andréassian, 2008).

Afin de réduire le nombre d’employés à licencier, il est nécessaire de mobiliser les différentes ressources à la disposition de l’entreprise. Le chômage partiel ne doit être adopté qu’en dernier recours. L’emploi des différentes ressources devrait conduire à la réduction du nombre d’effectifs au sein de l’entreprise. Ceci peut se faire par exemple à travers les congés payés, les réductions du temps de travail, etc. Au cas où le chômage partiel est inévitable, alors les salariés doivent bénéficier d’une allocation spécifique.

Pour ceux qui ne sont pas licenciés, les contrats sont suspendus afin qu’ils puissent suivre une formation. Mais ce dispositif singulier modifie le statut de l’employé. En effet, ce dernier devient un candidat pour un nouvel emploi au cas où le chômage se poursuit au-delà de six semaines. Trois mois après, le préfet détermine si le salarié constitue toujours un candidat à la recherche d’un nouvel emploi. Les salariés intérimaires classés en activité partielle peuvent être considérés comme étant au chômage partiel[61].

La gestion des ressources humaines tend aussi à retenir les compétences les plus recherchées par l’entreprise par le biais de la fidélisation des employés doués. Cette démarche de gestion a été observée chez de nombreuses entreprises même pendant la crise. Les employeurs tendent à plus investir pour retenir les compétences et pour assurer leur performance et un meilleur climat au sein de l’environnement professionnel. Par ailleurs, cette démarche permet aussi d’assurer la continuité du travail même dans un contexte de crise qui pourrait amenuiser la productivité de l’entreprise[62].

La rétention des compétences clés de l’entreprise s’avère particulièrement importante dans le cadre de la gestion des ressources humaines en période de crise et plus particulièrement, en cas de réduction d’activité. L’entreprise va essayer de ne pas rompre le climat de confiance qui existe entre elle et ses employés. Dans la mesure où la baisse d’activité n’est que passagère, alors il est possible que l’employeur opte pour la formation des personnels ayant des compétences et des savoir-faire spécifiques, dans la mesure où ses ressources financières le lui permettent. Ainsi, les employés suivent une formation leur permettant d’acquérir de nouvelles connaissances et savoirs lorsque les activités sont réduites. Dans d’autres cas, l’employeur peut encourager les employés à rompre leurs activités à travers les congés payés ou les jours de repos. Ce n’est qu’après avoir essayé ces solutions intermédiaires seulement, que l’entreprise opte pour le chômage partiel[63].

Il faut noter entre autres, que la gestion des ressources humaines permet aussi de contrôler les dépenses globales de l’entreprise. Les dépenses allouées à la fonction ressources humaines diffèrent d’une entreprise à une autre mais elle constituait environ 0,5% à 7,5% de la masse salariale en 2003. Avec la prise de conscience de son importance pour la performance de l’entreprise, les coûts alloués à cette fonction ont augmenté[64]. La réduction d’activité conduit les entreprises à entreprendre de nouvelles approches pour gérer ses ressources humaines. D’abord, cette gestion se manifeste à travers la réduction de leur masse salariale et des effectifs. Ceci se fait à travers la réduction des recrutements et l’augmentation des licenciements.

1. La gestion des absences

Les absences peuvent entraîner des coûts supplémentaires pour l’entreprise. Ainsi, ces dernières doivent être gérées. Elles sont sources de désorganisation du travail et de production et les coûts qu’elles entraînent peuvent être importants. Les dépenses subies par l’entreprise en cas d’absence de ses employés sont liées aux salaires et aux avantages sociaux qu’elle doit verser à celui-ci. Mais il existe aussi des coûts indirects liés au surtemps, au remplacement de l’employé, à la baisse de profit de l’entreprise (Sekiou et al., 2001). L’enquête menée par Alma Consulting en 2013 a permis de constater que le coût direct de l’augmentation de l’absentéisme est de 6,98 milliards d’euros, sans compter les coûts subis par l’Etat. Le montant des indemnités journalières versées pour les absents est estimé à 8,77 milliards d’euros et la somme totale est de 16 milliards d’euros[65].

La gestion des absences se traduit à travers l’adoption de démarches permettant d’intervenir ou de prendre des décisions pour faire face à la fréquence d’absence des employés. La gestion des absences implique entre autres, des démarches permettant d’intervenir pendant l’absence de l’employé. Cette gestion doit considérer plusieurs facteurs dont les conditions de vie au travail des employés, le climat de travail, la structure et la taille, la démographie, la conjoncture économique de l’entreprise, l’histoire et la culture de l’entreprise (Sekiou et al., 2001).

D’une part, il existe des absences qui peuvent être anticipées telles que les congés légaux ou conventionnels. Mais dans certains cas, l’employé peut entrer dans la phase d’absence injustifiée, alors que cela pourrait porter préjudice à la réalisation du travail et à l’organisation de celui-ci au sein de l’entreprise. Il est donc indispensable de gérer les absences des employés. La gestion des absences se fait de prime abord à travers le contrôle des raisons pour lesquelles, l’employé n’est pas en mesure d’assurer son travail. Cela permet de s’assurer que l’employé absent n’ait pas démissionné. Mais il est également indispensable de remplacer le salarié absent de manière interne ou externe à travers la mise en place d’un CDD[66].

La gestion des absences peut se faire à travers la mise en place d’actions préventives ou encore à travers des mesures contraignantes. Les mesures préventives se font à travers l’analyse des problèmes professionnels ou personnels qui peuvent occasionner l’augmentation de la fréquence d’absence des employés. Dans d’autre cas, la gestion des absences se fait à travers l’aménagement du temps de travail de manière à ce que celui-ci puisse être propice à l’accomplissement de l’employé dans sa vie professionnelle et personnelle. Les différents motifs d’absence doivent être contrôlés de manière à vérifier si l’absence est justifiée. La mesure de la fréquence d’absence du salarié peut être exploitée par l’entreprise pour décider d’actions préventives. Pour illustrer ce fait, les absences trop fréquentes peuvent conduire au licenciement de l’employé (Sekiou et al., 2001).

1. La gestion des variations d’activité

Des variations peuvent être observées au niveau de l’entreprise en fonction de la situation économique et financière et aussi, en fonction des situations de l’environnement dans lequel, celle-ci se développe. Cela demande une certaine flexibilité dans la gestion des coûts liés aux ressources humaines. Or, le travail est une source de flexibilité recherchée par l’entreprise. Dans cette optique, elle doit adapter à court termes les ressources humaines dont elle a besoin pour faire face à la situation. Elle a le choix entre l’ajustement du nombre de salariés en procédant au licenciement en cas de baisse d’activité ; et l’adaptation de la productivité des employés en cas de réduction d’activité. Ceci permet de réduire la productivité des employés lorsque l’entreprise est confrontée à une baisse d’activité (Ferrary, 2010).

Dans la première option, l’entreprise tend à externaliser ses activités mais la deuxième option correspond à une adaptation interne. Celle-ci est favorisée par les entreprises dont les activités sont plus complexes afin de retenir les ressources humaines ayant un niveau de qualification supérieur. D’ailleurs, de telles ressources sont plus rares sur le marché du travail par rapport aux ressources moins qualifiées. Par ailleurs, les entreprises dont les activités requièrent une forte qualification recourent très peu au licenciement des employés étant donné que la rupture du contact entre l’employé et son environnement conduit à la réduction de son capital humain (Ferrary, 2010).

D’autre part, l’ajustement de la gestion en fonction de la situation de l’entreprise se manifeste également à travers l’adaptation des salaires et du temps de travail en fonction des ressources de l’entreprise. Cela permet de maintenir les ressources humaines de l’entreprise sans pour autant sombrer dans le risque d’avoir à assumer de trop lourdes charges. La durée de travail est devenue flexible. Ceci se manifeste principalement à travers la mise en place du temps partiel, de la réduction des heures supplémentaires[67]. La réduction du travail à travers le chômage partiel permet d’une part de réduire les dépenses allouées à la présence et la production de l’employé (Allègre et Andréassian, 2008).

De manière générale, la flexibilité est un facteur essentiel à considérer pour faire face à des contextes économiques, juridiques ou financiers imprévus mais qui impactent négativement sur la performance et la compétitivité de l’entreprise. Cela suppose une gestion souple du temps de travail, des horaires, etc. Elle suppose aussi une variabilité au niveau des conditions de travail. Dans cette optique, les ressources humaines sont les plus concernées par ce mode de gestion flexible. Ainsi, chaque salarié peut décider de sa présence, de sa disponibilité et de ses transferts ou de sa mobilité selon la situation de l’entreprise et sa motivation. Les ajustements des modes de gestion à travers l’optimisation de la mobilité, de la recherche de polyvalence ou l’optimisation des contrats de travail à durée déterminée peuvent constituer des démarches permettant de faire face à la mauvaise conjoncture dans le cadre de la gestion des ressources humaines.

La flexibilité peut se manifester à travers la segmentation de l’emploi ce qui implique la présence d’un marché interne dans lequel se trouvent les employés ayant des qualifications dont l’entreprise a besoin et qui jouissent de fait, d’une bonne stabilité dans leur emploi. De l’autre côté se trouve les employés qui se trouvent sur le marché externe mais qui n’ont pas de compétences particulières. Par conséquent, ce segment se démarque de l’autre par une forte instabilité au niveau de l’emploi. Ce dernier segment subit entre autres, une variation au niveau des horaires et des salaires[68].

Les autres formes de flexibilité sont résumées sur la figure suivante :

Figure 1 : Les différentes formes de flexibilités possibles (source : https://hal.inria.fr/file/index/docid/660815/filename/Article_RFG_flexibilitA_s_et_leur_in_compatibilitA_s.pdf)

La figure précédente montre que la flexibilité permettant de faire face à la variation d’activité peut se faire à travers la variation du temps de travail, des lieux de travail et du contenu du travail lui-même. Parfois, il est possible qu’il y ait une reconversion de l’emploi, mais cela requiert une formation du salarié. Dans cette démarche de gestion interne, l’employé et l’entreprise peuvent jouir de certaines valeurs ajoutées telles que le savoir-faire, l’autonomie, l’innovation, etc. D’autre part, le mode de gestion en externe se fait à travers l’intérim, les contrats à durée déterminé, la sous-traitance en fonction des capacités et des spécialités des employés. Enfin, il y a l’externalisation qui implique des contrats pluriannuels[69].

Partie 2. Méthodologie

1. L’entretien semi-directif
2. Principes et objectif de l’entretien semi-directif

L’entretien semi-directif suppose que le répondant détient une certaine liberté lors de l’expression de ses pensées comme ce qui se passe dans le cadre d’un entretien non directif. Et pourtant, cette démarche d’entretien doit aussi être orientée afin de ne pas courir le risque de se lancer dans un discours hors sujet. L’entretien semi-directif a pour base des thèmes questions sur lesquelles tourne la discussion. Contrairement à ce qui se passe dans le cadre d’un entretien directif, les questions ne sont pas rigides et ne suivent pas toujours le même ordre. Les thèmes questions découlent des hypothèses de travail du chercheur. L’entretien semi-directif nécessite la réalisation d’un guide d’entretien (Albarello, 2003).

La pertinence du guide d’entretien permet d’assurer la qualité et la réussite de l’entretien semi-directif. Cet outil permet de reprendre d’une part, les différents thèmes qui doivent être abordés dans le cadre de l’entretien, mais qui permet aussi d’autre part, de collecter les informations concernant le sujet et les données recherchées par l’enquêteur[70].

Contrairement à ce qui se passe dans le cadre d’un entretien directif, l’entretien semi-directif met le chercheur dans une posture bien particulière. En effet, les informateurs ne sont pas toujours des personnes qui s’expriment aisément. Dans ce cas, le chercheur doit aider le répondant, sans pour autant influencer ses réponses à dire ses pensées. L’entretien semi-directif devient de fait, une situation mettant en interaction le répondant et l’interviewer. Dans ce cas, des faits peuvent nuire ou favoriser la qualité des informations collectées au niveau du répondant (Gay, 2006).

Les conditions matérielles et psychologiques influencent la qualité des informations collectées dans le cadre d’un entretien semi-directif. Parmi les conditions matérielles se trouvent le lieu, la durée, les caractéristiques des répondants. Le lieu dans lequel, l’interview s’est déroulée constitue une des premières conditions permettant de réunir toutes les conditions favorables à l’écoute attentive. Pour illustrer ce fait, quand l’enquête se déroule dans le bureau d’un supérieur hiérarchique de l’entreprise, celui-ci pourra être sur une position de force. Or, cela n’est pas le cas dans un endroit public ou neutre (ENESAD, 2005).

Les caractéristiques du répondant qui est ici la personne ressource conditionne aussi la réussite de l’entretien. Dans certains cas, les personnes qui discutent n’ont pas le même statut et ne visent pas les mêmes objectifs. Le répondant possède déjà une certaine position et un certain statut vu qu’il est le détenteur de certaines connaissances et de savoir, que le chercheur veut connaître. Le chercheur pour sa part, est en quête de réponse à ses questionnements et le répondant est la personne qui peut les lui fournir. Cela conduit à un rapport de force qui pourrait influencer négativement parfois le bon déroulement de l’entretien. Les représentations que l’un a sur l’autre pourrait fortement impacter le déroulement de l’entretien (ENESAD, 2005).

A cela s’ajoute la position des deux interlocuteurs. Ils pourraient être face à face de manière à ce que l’un puisse lire à travers les gestes de l’autre. Ainsi, la réalisation d’un entretien semi-directif devrait être bien préparée. Dans ce cadre, les influences des représentations pourraient être atténuées par les manières de s’habiller, les comportements, les gestes et les approches que le chercheur déploie pour venir vers l’autre. Ces différents faits conditionnent le déroulement de l’enquête. Mais dans cette optique, le chercheur peut faire changer la perception du répondant sur lui (ENESAD, 2005).

Les caractéristiques du répondant supposent entre autres, l’âge et le sexe du répondant. Les rapports de force pourraient différer si les interlocuteurs sont du même sexe et qu’ils sont tous les deux jeunes ou âgés. La situation devient beaucoup plus complexe lorsqu’il s’agit d’interviewer une personne de l’autre sexe ou quand un jeune s’adresse à une personne plus âgée que lui. La recherche de points communs pourrait conduire à une meilleure entente entre les deux parties (ENESAD, 2005).

Les entretiens peuvent avoir différents objectifs. D’une part, ils pourraient être utilisés pour collecter les différentes représentations ou pensées des répondants en ce qui concerne un sujet précis. L’entretien semi-directif qui s’inscrit dans le cadre d’une méthode qualitative peut parfois être utilisée pour apporter des informations supplémentaires et complémentaires sur le sujet.

L’entretien semi-directif se fait en plusieurs étapes. La première étape consiste d’abord à choisir la population. D’une manière générale, l’entretien semi-directif se fait de manière individuelle après avoir préalablement demandé l’autorisation de l’informateur. Les conditions d’entretien peuvent être négociées par le chercheur afin de pouvoir réunir toutes les conditions nécessaires pour la mise en œuvre de cette démarche. Puis, avant de réaliser l’entretien proprement dite, il est nécessaire que le chercheur établisse son guide d’entretien. Le guide d’entretien reprend tous les thèmes qui doivent être abordés lors de l’entretien. Il faut noter cependant, que les thèmes peuvent aussi comporter des sous-thèmes. Les questions à poser doivent permettre d’atteindre un objectif particulier[71].

Etant donné que l’entretien semi-directif se base sur la liberté du répondant à s’exprimer, les mots, les expressions et la posture du répondant lorsqu’il a répondu aux questions comptent. L’entretien semi-directif est une méthode compréhensive, ce qui implique son importance dans la connaissance des représentations ainsi que des possibles raisons pour lesquelles, ces représentations sont nées. Outre aux représentations sociales, l’entretien semi-directif permet aussi la compréhension des pratiques professionnelles, ou sociales.

Mais les réponses apportées par la personne ressource n’est pas toujours spontanée. De même, celle-ci peut cacher ou se restreindre sur certaines informations, l’entretien semi-directif souligne aussi la nécessité pour le chercheur d’adopter une posture permettant de mettre en confiance le répondant. En d’autres termes, il va mettre en œuvre des stratégies pour encourager ou pousser le répondant à s’exprimer[72].

L’entretien semi-directif suppose une grande liberté pour le répondant. Mais cela requiert certaines conditions. Le répondant peut parler pendant une durée illimitée. Le chercheur dans ce cas, doit l’écouter et prêter de l’attention à tout ce qu’il dit. Le chercheur ne doit intervenir que pour recentrer la discussion autour du sujet si le répondant tend à déborder du sujet. Cela implique de faibles interventions du chercheur. Ce dernier se préoccupe de la relance et de l’encouragement du répondant à s’exprimer. Il donne des consignes au départ, sans chercher à influencer les réponses apportées par le répondant. L’enquête semi-directive se base uniquement sur un sujet. Lors de la transcription et de l’analyse, le chercheur ne doit aucunement faire des interprétations abusives ou donner son avis. Le chercheur ne se positionne pas comme étant un juge des valeurs du répondant. Parfois, les interviewés répondent par le silence. Ce dernier peut parfois être très éloquent[73].

2. Avantages limites de la méthode et justification du choix

Par rapport aux autres types d’entretien, l’entretien semi-directif permet une plus grande liberté d’expression au répondant. Par ailleurs, c’est une méthode qui ne requiert que très peu d’investissements. Cependant, les réponses apportées par l’informateur peuvent parfois être biaisés suite aux relations qui existent entre le répondant et le chercheur. Dans certains cas, la liberté de parole conduit aussi à l’égarement, ce qui requiert la relance de la part du chercheur.  Les relances peuvent être des conclusions partielles permettant de recentrer les réponses au cœur même des objectifs du chercheur. Dans certains cas, ces relances constituent des interprétations des dires du répondant afin que celui-ci puisse bien comprendre les expressions de l’interviewé. Parfois aussi, les relances peuvent se présenter sous forme d’encouragement ou de reformulation des questions[74].

Certes, l’orientation des échanges entre le chercheur et l’interviewé est conditionnée par les différents thèmes choisis par le chercheur. Mais dans la mesure où le répondant peut s’exprimer librement, l’entretien semi-directif présente l’avantage de permettre à la personne ressource de construire avec le chercheur l’entretien. Ainsi, certains thèmes peuvent émerger à l’issue de l’entretien sans que l’interviewer n’y ait sérieusement pensé. Les réponses à analyser et les données collectées par le chercheur dans le cadre de ce type d’entretien permet donc de s’affranchir de réponses évidentes ou préétablies, mais se fonde sur des représentations propres à l’individu qui répond au fur et à mesure de la discussion. L’entretien semi-directif constitue un processus durant lequel, le répondant fait une interprétation et parle de la représentation qu’il a d’un fait ou d’un phénomène social (Onillon, 2008).

L’entretien semi-directif apporte des avantages en ce qui concerne les informations dans la mesure où elle permet de déterminer la saillance ou l’accessibilité de l’information dans la mémoire des répondants. Dans le domaine de la gestion, c’est un point qui permet de classer les principales préoccupations des entreprises pendant la durée de l’enquête. L’enquête semi-directive permet entre autres, d’obtenir des réponses préétablies de la part des enquêtés. En effet, avec les questions directives, les répondants tendent à préparer une réponse ou à choisir une réponse pour les différentes questions posées (Gavard – Perret et al., 2012).

Avec l’entretien semi-directif, les réponses sont vastes et ne peuvent être données sans réflexion. Il a été observé d’autre part, que les répondants sont beaucoup plus impliquées à répondre à des questions ouvertes lorsqu’il s’agit de sujet sensible. Ainsi, le fait de poser des questions ouvertes dans le cadre d’un entretien semi-directif permet d’apporter de nombreux renseignement pour le répondant (Gavard-Perret et al., 2012). La démarche d’entretien individuel semi-directif permet de  connaître les facteurs qui peuvent influencer les pratiques et les représentations sociales d’une population bien déterminée. Les données ainsi recueillies sont des témoignages individuels détaillés[75].

L’entretien semi-directif nécessite une certaine implication et de l’attention de la part du chercheur et requiert beaucoup du temps. Ce dernier permet d’installer un climat de confiance afin de recueillir les données intimes. De plus, l’entretien peut se faire sur une durée plus longue par rapport au questionnaire[76]. La représentativité constitue une des failles de l’entretien semi-directif. En effet, les personnes ressources sont peu nombreuses. Par rapport à une enquête directive qui suppose l’enquête de plusieurs personnes, la représentativité statistique de l’échantillon par rapport à l’ensemble de la population mère est souvent remise en question. C’est la raison pour laquelle, il est nécessaire de compléter l’analyse qualitative avec des données quantitatives permettant de vérifier les propos des répondants[77].

Dans certains cas, le chercheur peut limiter le temps consacré à la réponse de chaque question afin que la personne ressource puisse apporter son point de vue sur les différents thèmes englobés dans la grille d’entretien. Or, cela pourrait induire à l’erreur le chercheur dans la mesure où la contrainte temps va l’encourager à s’intéresser uniquement aux réponses proches de ses attentes. Puis, en limitant le temps consacré à la discussion, le chercheur peut aussi contraindre le répondant à réduire sa réflexion. Les réponses apportées par les répondants dans le cadre de l’entretien semi-directif a reçu de nombreuses critiques quant à leur fiabilité. En effet, en donnant libre cours au répondant pour s’exprimer, les réponses collectées par le chercheur se fondent uniquement sur les caractéristiques et les différentes perceptions voire même, sur l’humeur du répondant au moment de l’entretien. Ainsi, l’objectivité des réponses apportées a été remise en question (Gavard – Perret et al., 2012).

La qualité des informations recueillies dans le cadre d’un entretien semi-directif peut être remise en question dans la mesure où elles sont collectées auprès de quelques personnes présentant des caractéristiques très différentes. Ainsi, il se peut que les différents informateurs aient des niveaux d’études, des modes de vie, des niveaux de vie très différents. Cela pourrait influencer leurs perceptions et les réponses qu’ils apportent. De même, en fonction de leur âge et de leur statut social, les répondants n’ont pas la même expérience, ce qui rend difficile l’analyse des réponses. Ainsi, l’entretien semi-directif requiert l’analyse des cadres de références. Pourtant, force est de constater que ces dernières ne sont pas toujours connus du chercheur. Ainsi, il est difficile pour le chercheur de comprendre et de saisir les différences entre les réponses des personnes ressources. Cela impacte négativement aussi sur l’analyse des données qui devient très difficile (Gavard-Perret et al., 2012).

Dans le cadre de cette étude, nous cherchons à répondre à la question suivante : Comment gérer la réduction d’activités et le chômage partiel en cas de crise ? Nous cherchons à recueillir les différentes pratiques d’entreprise et leurs perceptions sur le management du risque. L’objectif de cette enquête est d’apporter plus de précisions concernant les différents facteurs qui affectent l’activité de l’entreprise et les moyens déployés par celles-ci pour prévenir sinon, pour faire face aux menaces. Nous avons choisi la méthode qualitative pour collecter les données. En effet, nous ne cherchons pas à faire des analyses centrées sur la comptabilité des entreprises, mais à connaître vraiment les différentes pratiques professionnelles des contrôleurs de gestion pour faire face à des risques. De même, nous allons analyser la saillance des différents propos des entreprises quant aux principaux facteurs et aux principales démarches permettant de faire face à une réduction d’activité chez les entreprises. Dans le cadre de notre étude théorique, nous avons pu constater que les auteurs mentionnent de nombreuses causes de la réduction d’activité. Pourtant, force est de constater que les différentes démarches avancées dans ces propos peuvent ne pas être exhaustifs d’où la nécessité de prendre en compte les propos de nouveaux répondants, de vérifier les dires théoriques et finalement, de déterminer s’il existe des nouveaux propos découlant de l’entretien semi-directif conduit auprès des contrôleurs de gestion.

3. Collecte des données

La collecte de données s’est effectuée par le biais de cinq entretiens semi-directifs individuels conduits auprès de contrôleurs de gestion. Nous avons choisi de mener notre investigation auprès des contrôleurs de gestion puisque nous pensons que ce sont les personnes ressources mieux placées pour connaître l’implication du contrôle de gestion dans la prévention et la maîtrise des risques lors de la réduction d’activité de l’entreprise.

Pour collecter les données nous avons établi la grille d’entretien suivante :

Thèmes	Sous-thèmes	Questions
Réduction d’activité	Causes	Quelles sont selon vous les principales causes de la réduction d’activité de l’entreprise ?
	Moyens déployés en cas de réduction d’activité	Quelles démarches adoptez-vous pour faire face à la crise ?
	Prévention	Quel est le rôle du contrôleur de gestion dans le cadre de la prévention des risques de réduction d’activité ? Comment anticiper la réduction d’activité ?
Chômage partiel	Recours de l’entreprise au chômage partiel	Est-ce que vous recourez au chômage partiel ? pourquoi ?
	Risques	Est-ce que le chômage partiel comporte des risques pour l’entreprise ?
	Représentation sociale du chômage partiel	Que pensez-vous du chômage partiel ? Est-ce une pratique indispensable pour l’entreprise ?
Contrôle de gestion	Lien entre contrôle de gestion et risques de réduction d’activité	Quels sont les liens de causalités entre le contrôle de gestion et les risques liés à la réduction d’activité ? Est-ce que le contrôle du risque de réduction d’activité fait partie du champ d’action du contrôle de gestion ?
	Rôle du contrôle de gestion dans la prévention du risque	Quelles sont les missions du contrôleur de gestion dans la prévention du risque de réduction d’activité ?
	Rôle du contrôle de gestion dans la maîtrise de la réduction d’activité	En quoi le contrôle de gestion pourrait-il intervenir pour réduire les influences négatives sur les activités de l’entreprise ?
	Rôle du contrôle de gestion dans la gestion du chômage partiel	Quels sont les impacts du chômage partiel pour l’entreprise ? Quelles sont les interventions du contrôle de gestion dans la gestion du chômage partiel ?

Les différents propos des répondants ont été retranscrits et analysés par la suite.

1. Résultats

Les différentes réponses des répondants pour chaque sous-thème sont représentées sur le tableau suivant :

 

 

 

 

Thèmes	Répondant 1	Répondant 2	Répondant 3	Répondant 4	Répondant 5
Causes de la réduction d’activité	– crise économique – restructuration d’entreprise – aléas climatiques qui empêche l’approvisionnement ou qui détruit les biens	– crise économique – rupture d’approvisionnement avec les différentes contraintes environnementales	– crise économique – changement au niveau des différents processus de productions	– crise économique – modernisation des techniques de production – remaniement de l’organisation suite à des fusions avec d’autres entreprises pour acquérir de nouvelles technologies	– crise économique – problèmes avec les fournisseurs
Moyen pour limiter la réduction d’activité	–  se concentrer sur les activités les plus rentables et déléguer les tâches moins rentables à des prestataires externes – ajustement des horaires de travail pour ne pas avoir à licencier les employés puisque ces derniers constituent une vraie ressource pour l’entreprise.	– externalisation des activités les moins rentables – révision des missions de chacun et réadaptation de la gestion des ressources humaines en fonction de la situation de l’entreprise. On prend les personnes les plus compétentes et on suspend d’abord, le recrutement.	– révision des horaires de travail. D’une manière générale, celle-ci va être réduite. Mais cela engendre des changements au niveau de l’organisation du travail. Donc, cela rime aussi avec l’ajustement de la gestion des ressources humaines en fonction des objectifs de l’entreprise, des moyens à sa disposition.	– réduction des charges de l’entreprise en réduisant d’abord, les charges allouées à des activités moins rentables ; éliminer celles qui ne sont pas du tout rentable, restriction si besoin est, des ressources humaines dont l’entreprise a besoin, ce qui permet de restreindre la masse salariale. Mais dans ce cas, le licenciement va tenir compte des compétences des employés, de son contrat, de ses potentialités au travail et des objectifs futurs de l’entreprise. Mieux vaut toujours fidéliser les employés anciens et qui ont une certaine qualification. On évite aussi les doublons qui conduisent à des pertes considérables	– flexibilité. Flexibilité dans la gestion des différentes ressources pour les ajuster à la situation actuelle de l’entreprise tout en tenant compte des perspectives de l’entreprise
Démarches de prévention de la réduction d’activité	– diversification des fournisseurs – recherche de nouvelles matières premières et de nouveaux processus de production – formation des ressources humaines afin qu’elles répondent au mieux aux attentes actuelles et futur de l’entreprise et du marché en général. Cela s’inscrit surtout dans le cadre de la nécessité de former les employés aux nouvelles techniques et aux nouvelles technologies – suivis réguliers de la réalisation des activités par le biais des reportings et des balanced scorecard – analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise	– stockage de matière première – suivi des coûts alloués à la maintenance de ces stocks – recherche de nouveaux produits de substitution – adaptation des techniques et des processus de production aux exigences du marché et des consommateurs actuels.	– analyse de l’environnement externe et interne de l’entreprise afin de discerner les tendances actuelles concernant les matières premières à privilégier et les responsabilités de l’entreprise envers la société et envers l’environnement. Cela requiert un suivi régulier de l’évolution des technologies actuelles et la révision surtout, des différents processus de production au niveau de l’entreprise, puis des équipements à sa disposition pour réaliser ses activités et pour atteindre ses objectifs.	– analyse de la rentabilité des activités et de leur compétitivité. Puis, externalisation des activités non rentables et optimisation de celles qui rapportent plus pour l’entreprise. Cela devrait s’accompagner d’ajustements au niveau de la production et de l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement. Parfois, il est nécessaire de remplacer les matières nécessaires à la fabrication ou de réviser un peu les processus de fabrication	– flexibilité en ce qui concerne les matières premières et ajustement des processus et des techniques et équipements déployés en fonction de la situation actuelle de l’entreprise et des besoins et exigences des consommateurs.
Pratique de chômage partiel	Non	Non	Non	Oui	Non
Raisons justifiant le recours ou non au chômage partiel	Ce cas est à pratiquer uniquement en dernière option. Il vaut mieux se contenter d’ajuster les horaires de travail, d’encourager les congés ou la formation des employés.	Nous avons eu recours à de nombreux ajustements, mais pas encore à la pratique de chômage partiel. Je pense que cela est indiqué dans les cas plus graves		C’est la seule alternative qui reste lorsque l’entreprise n’est plus en mesure d’assurer le paiement de ses employés. N’oubliez pas entre autre, que la poursuite de l’activité par les différents employés constitue une charge non négligeable pour l’entreprise. Mais je voudrais dire quand même, que cela ne pourrait pas être adoptée qu’en dernier recours. Si une entreprise recourt au chômage partiel, c’est qu’elle est vraiment dans une situation critique, donc …	On arrête d’abord les recrutements et on ne reprend plus les saisonniers. On fait des réductions des horaires de travail, mais le chômage partiel est à employer en dernier recours parce qu’il comporte des risques considérables.
Risques liés à la pratique du chômage partiel	– perte de compétences.  En effet, c’’est un dispositif qui a pour but d’éviter les licenciements économiques et pourtant, dans de nombreux cas, le chômage partiel précède le licenciement. – cela a des retombées négatives sur la psychologie des employés. En plus, cela conduit à une désorganisation des équipes, ce qui ne motive pas toujours les personnes qui ne sont pas licenciés	– Elle affecte la cohésion de l’équipe et la morale des travailleurs. –  la mise en œuvre du chômage partiel n’est très aisée pour les entreprises. En effet, les salariés doivent toujours être employables, ce qui suppose l’allocation de ressources pour assurer la formation des employés par exemple.	– perte de compétences. Les employés ne veulent plus revenir après avoir subi une telle expérience. – Le chômage partiel est difficile à mettre en œuvre. Il est plus difficile de justifier les raisons qui conduisent à la mise en chômage partiel des employés. L’Etat est en partie impliquée dans le cadre de l’activité partielle et les entreprises ne peuvent pas placer à tort ou à travers ses employés en chômage partiel. C’est une procédure complexe et  pourtant nécessaire si l’on veut bénéficier de l’aide de l’Etat en ce qui concerne l’attribution des allocations aux employés	On risque de ne plus retrouver les compétences que nous avons eues auparavant.	– la perte des compétences – le risque pour que l’entreprise n’arrive plus à rouvrir – trouble dans la cohésion des équipes et de l’organisation du travail en cas de reprise
Représentation sociale du chômage partiel	Dernière option	Cas plus graves	Expérience	Dernier recours, situation critique	Risques considérables
Implication du contrôle de gestion dans la réduction d’activité	Il doit prévenir les différents risques pouvant conduire à la réduction d’activité.	Analyse des dysfonctionnements au sein de l’entreprise et anticipation des risques auxquels, elle pourrait être confrontée dans un environnement changeant	Prévention des risques de réduction d’activité par ajustement des objectifs de l’entreprise et des moyens qu’elle déploie pour les atteindre	Prévention des risques et suivi de la réalisation des activités pour expliquer et corriger les écarts entre les résultats attendus et les résultats effectivement obtenus	Prévoir les risques encourus par l’entreprise y compris la baisse d’activité
Implication du contrôle de gestion dans la maîtrise du risque de réduction d’activité	Le contrôle de gestion permet de connaître les origines des dysfonctionnements et de prendre des décisions, des actions correctives.	Analyse des erreurs, des écarts pour corriger les actions et les décisions, ainsi que les objectifs de l’entreprise. Tout cela vise bien sûr la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise	Suivi de la réalisation du travail et des obstacles à sa réalisation. Cela est à la base même de la prévention de la réduction d’activité.	Comparaison et explications des causes des écarts entre la performance attendue et la performance obtenue. Si on parle de baisse d’activité, elle va chercher à comprendre pourquoi, il y a eu cette baisse et comment y pallier. Cela conduit au pilotage des stratégies permettant à l’entreprise de se remettre de sa situation actuelle – d’autre part, cela nécessite la ré-considération de toutes les heures indemnisables et une réorganisation du travail. Mais cela est aussi dur.	Analyse des dysfonctionnements et correction

 

• Discussion

Tous les répondants ont désigné en premier lieu et à l’unanimité la crise économique comme étant le principal facteur conduisant à la réduction d’activités. Viennent ensuite toutes les autres causes. L’approvisionnement semble être un des facteurs prépondérants après la crise économique dans le cas d’une réduction d’activité. A la troisième place se trouve  le changement au niveau du processus de production. Un seul répondant a mentionné les aléas climatiques comme étant la principale cause des problèmes d’approvisionnement en matières premières. Ces différentes réponses semblent montrer que les entreprises ne sont pas à l’abri de la réduction d’activité et cela, pour différentes raisons : techniques, technologiques, économiques, restructuration, changement climatique.

Face à de telles constatations, les informateurs ont avancé des moyens de lutte et des moyens de prévention. Dans le cadre de la prévention des risques de réduction d’activité, les répondants se sont focalisés de prime abord sur l’approvisionnement en matières premières. Nous avons constaté que les différents aléas climatiques et les problèmes au niveau des fournisseurs sont à l’origine de la difficulté à produire et conduisent à la réduction d’activité. Dans ce cas, l’entreprise procède à la diversification des matières premières, à la gestion des stocks et enfin, à la recherche de nouvelles matières premières ou à la flexibilité des procédures de production afin de mettre en place une stratégie de prévention de la réduction d’activités.

Mais il a été constaté que l’amélioration et l’innovation au niveau des équipements techniques et au niveau des procédures de production constitue un des impératifs pour faire face aux instabilités causées par les changements technologiques, les avancées en sciences qui conscientisent la populations sur la nécessité de protéger l’environnement. L’action préventive conduit de fait à l’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise et de discerner en même temps, les activités qui pourraient apporter des bénéfices pour l’entreprise et de les développer. En ce sens, l’externalisation des activités permet aussi de réduire les risques encourus par l’entreprise. Le contrôleur de gestion doit toujours faire des suivis de la réalisation des activités, et de prendre des décisions menant à des actions correctives si besoin est.

Dans le cadre de la diminution des impacts de la réduction d’activité, les répondants ont mentionné la concentration sur le cœur du métier et la flexibilité. Celle-ci est à observer au niveau de l’organisation du travail et au niveau de la gestion des ressources humaines. Un répondant sur cinq a mentionné « la réadaptation de la gestion des ressources humaines en fonction de la situation de l’entreprise ». Or, cela passe d’une part par la suspension des employés les moins qualifiés et la rétention de ceux qui sont plus compétents. Cela revient à réduire la masse salariale dans le but d’alléger les charges de l’entreprise.

L’adaptation et l’ajustement de la gestion en fonction de la situation de l’entreprise semblent être les alternatives les plus mentionnées par les répondants. Le premier répondant parle de l’ « ajustement des horaires de travail », le troisième parle de l’ « ajustement de la gestion des ressources humaines » ; et le cinquième parle de la « flexibilité dans la gestion des différentes ressources pour les ajuster à la situation actuelle de l’entreprise ». Ces différentes propositions semblent marquer le fait qu’il n’existe pas de solutions préétablies ou d’alternatives standards permettant de faire face à la réduction d’activité. Ainsi, chaque pratique est différente d’une entreprise à une autre.

En ce qui concerne la pratique de chômage partiel, il a été trouvé qu’un seul répondant sur cinq a eu recours au chômage partiel. Ce dernier est considéré comme étant le dernier rempart. Ainsi, il n’est à adopter que dans les situations les plus inextricables. Mais dans le cadre du recours au chômage partiel, il a été mentionné que les entreprises ont peur des risques encourus dans le cadre de chômage partiel. Ainsi, les répondants parlent d’ajustements ou d’autres démarches permettant d’éviter le chômage partiel. Le risque psychologique sur les employés et la cohésion de l’équipe constitue un des risques mentionnés par les répondants. A cela s’ajoute la perte de motivation et de compétences de la part des employés lorsqu’ils sont suspendus temporairement. Viennent ensuite, les risques liés au fait qu’il est difficile pour l’entreprise de reprendre ses activités après cette démarche. Le répondant n°1 a même mentionné que dans certains cas, le chômage partiel constitue un prélude pour le licenciement, ce qui ne risque pas de calmer les employés. Puis, il y a les difficultés à mettre en œuvre le chômage partiel étant donné que cette décision est prise par l’entreprise, mais avec l’aide de l’Etat.

Le contrôle de gestion joue un rôle important dans la réduction de l’activité. Les répondants parlent d’une prévention des risques par l’analyse des différents dysfonctionnements qui conduisent aux écarts entre les résultats escomptés et les résultats réellement obtenus. Le contrôle de gestion  implique aussi la réalisation de suivi des activités et la révision des objectifs afin que ceux-ci soit adapté à la situation interne et externe de l’entreprise. Cela suppose d’une part, la considération de la situation interne de l’entreprise, mais aussi, de l’environnement externe dans lequel, elle évolue. Ainsi, la gestion de la réduction d’activité et le chômage partiel en cas de crise implique une bonne stratégie de contrôle de gestion afin de prévenir et de réduire les risques, et de maîtriser les impacts des aléas externes.

Conclusion

Notre analyse nous a permis de constater que la crise économique peut conduire à la réduction d’activité chez les entreprises. Les différents facteurs qui mènent à cette situation sont aussi diverses et peuvent être inter reliés. Parmi eux se trouve la situation économique, politique et sociale du pays dans lequel se trouve le pays où l’entreprise est implantée. Parfois, la réduction d’activité résulte des difficultés d’approvisionnement en matières premières, ou de la modernisation de l’entreprise ou de ses processus de production.

La réduction d’activité affecte le financement, la trésorerie, la capacité d’investissement de l’entreprise. Dans la majorité des cas, l’entreprise en cas de réduction d’activité subit une forte dépense contre de faibles capacités financières, ce qui conduit à une augmentation du besoin en fonds de roulement. Au niveau des employés, il s’agit d’une expérience qui affecte de prime abord leur psychologie  mais aussi leur motivation pour continuer leur travail si l’entreprise pourrait reprendre un jour ses activités normalement.

Devant de tels faits, la concentration sur le cœur du métier, l’externalisation des activités les moins rentables et enfin, le chômage partiel constituent les principales démarches adoptées par l’entreprise. Cependant, cette étude a permis de montrer que les entreprises ne sont pas très motivées pour adopter le chômage partiel qu’en dernier recours. Ceci provient du fait que c’est un processus difficile à mettre en œuvre et que les risques soient beaucoup plus importants par rapport aux avantages.

Notre analyse a permis entre autres, de montrer l’importance de l’implication du contrôle de gestion dans le cadre de la prévention du risque de réduction d’activité et de la maîtrise des impacts de ce fait sur l’entreprise et sur les employés. En effet, cette fonction permet de discerner les différents dysfonctionnements au sein de l’entreprise et de prendre des décisions menant à des actions correctives par la suite. Certes, les entreprises ne peuvent que subir les impacts de certains évènements tels que les crises économiques et les changements climatiques, mais la minimisation des risques qu’elle encourt nécessite une forte capacité d’adaptation et un suivi régulier par le biais du contrôle de gestion.

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[4] Ralentissement de l’activité économique : Quel impact sur la stratégie des acteurs ? http://www.cigref.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2009/Ralentissement_de_l_activite_economique_CIGREF_2009.pdf

[5] De Mulder, J. et Druant, M. Le marché belge du travail pendant et après la crise, http://nbb.be/doc/TS/Publications/EconomicReview/2011/revecoI2011_H5.pdf

[6] Banque de France. 2010. Le passage de la crise financière à la crise économique. Documents et débats, n°3, pp 11 – 37, https://www.banque-france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/publications/Documents_Economiques/documents-et-debats-numero-3-chapitre-2.pdf

[7] Zakhartchouk, A. 2012. Les chocs d’incertitude freinent l’activité, http://www.insee.fr/fr/indicateurs/analys_conj/archives/0312_d2.pdf

[8] Insee. 2014. Filière aéronautique et spatiale dans le Grand Sud-Ouest : une chaîne d’approvisionnement fortement dépendante, Midi – Pyrénées, n°2, http://insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=4&ref_id=21563

[9] Legrain, Y. 2014. Les avis du conseil économique, social et environnemental : Transition vers une industrie économe en matières premières, http://www.lecese.fr/sites/default/files/pdf/Rapports/2014/2014_01_transitions_industrie_econome.pdf

[10] Restructurer l’entreprise, http://www.entreprisendifficulte.com/la-restructuration

[11] Quelles sont les stratégies des entreprises ? https://sesmassena.sharepoint.com/Documents/CHAPITRE%202%20-%2022%20-%20Les%20strat%C3%A9gies%20des%20entreprises%20_Cours%20PFEG%20-%202010-2011_.pdf

[12] Cabannes, P., Cottet, V. Dubois, Y., Lelarge, C et Sicsic, M. Les ajustements des entreprises françaises pendant la crise de 2008/2009, http://www.insee.fr/fr/ffc/docs_ffc/ref/ECOFRA13c_D1_entrepr.pdf

[13] Jaskierowicz, M. 2012. Licenciement économique et baisse d’activité ou de chiffre d’affaires, http://www.village-justice.com/articles/Licenciement-economique-baisse-activite,12265.html

[14] Pascual, S., Entrepreneurs : 5 pistes pour gérer la baisse d’activité estivale,  http://www.ithaquecoaching.com/articles/entrepreneurs-ete-gerer-baisse-activite-7349.html

[15] Zakhartchouk, A. 2012. Les chocs d’incertitude freinent l’activité, http://www.insee.fr/fr/indicateurs/analys_conj/archives/0312_d2.pdf

[16] Baisse ou cessation d’activité pro : bien se protéger, http://www.assurlandpro.com/assurance-professionnelle/pratique/produit/perte_exploitation/baisse-ou-cessation-d-activites-pro-bien-se-proteger.html

[17] Arfaoui, S. 2013. Comportement stratégique des entreprises tunisiennes post-révolution. Mastère professionnel en optimisation et modernisation des entreprises MOME, Université virtuelle de Tunis, http://pf-mh.uvt.rnu.tn/813/1/comportement-strategique-entreprises-tunisiennes-post-revolution.pdf.

[18] Droit du travail : le risque économique dans l’entreprise et le licenciement pour motif économique, https://www.courdecassation.fr/publications_26/rapport_annuel_36/rapport_2011_4212/troisieme_partie_etude_risque_4213/charge_risque_4214/charge_risque_4238/droit_travail_22851.html

[19] Pourquoi la trésorerie de votre entreprise baisse ? http://blog.valoxy.org/la-baisse-de-la-tresorerie/

[20] Besoin en fonds de roulement, http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_besoin-en-fonds-de-roulement.html

[21] Dufour, L. Est-ce qu’un BFR (Besoin en Fonds de Roulement) qui augmente est alarmant ? http://leblogdudirigeant.com/besoin-fonds-de-roulement-aumente-alarmant/

[22] Pourquoi la trésorerie de votre entreprise baisse ? http://blog.valoxy.org/la-baisse-de-la-tresorerie/

[23] Comment amortir la baisse d’activité ? http://www.agefos-pme.com/comment-amortir-la-baisse-dactivite/

[24] De Mulder, J. et Druant, M. Le marché belge du travail pendant et après la crise, http://nbb.be/doc/TS/Publications/EconomicReview/2011/revecoI2011_H5.pdf

[25] Délestages, baisse de chiffre d’affaires et de la demande : Sale temps pour les entreprises ! http://www.seneweb.com/news/Economie/delestages-baisse-de-chiffre-d-rsquo-affaires-et-de-la-demande-sale-temps-pour-les-entreprises_n_136883.html

[26] Droit du travail : le risque économique dans l’entreprise et le licenciement pour motif économique, https://www.courdecassation.fr/publications_26/rapport_annuel_36/rapport_2011_4212/troisieme_partie_etude_risque_4213/charge_risque_4214/charge_risque_4238/droit_travail_22851.html

[27] De Mulder, J. et Druant, M. Le marché belge du travail pendant et après la crise, http://nbb.be/doc/TS/Publications/EconomicReview/2011/revecoI2011_H5.pdf

[28] Le taux de chômage selon la catégorie sociale, http://www.inegalites.fr/spip.php?page=article&id_article=80

[29] De Mulder, J. et Druant, M. Le marché belge du travail pendant et après la crise, http://nbb.be/doc/TS/Publications/EconomicReview/2011/revecoI2011_H5.pdf

[30] Sanyas, N. 2013. Le tabou du chômage et de la précarité dans le secteur informatique, http://www.nextinpact.com/news/80871-le-tabou-chomage-et-precarite-dans-secteur-informatique.htm

[31] Bardaji, J. 2010.  « Impact de la crise sur l’emploi et les salaires en France », Trésor-Eco, n°83

[32] Amar, M., Dalibard, E., Debauche, E. La crise de 2008 – 2009 et ses suites : recul marqué de l’emploi et ralentissement des salaires, puis reprise en 2010, http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&id=3296

[33] Audenaert, D., Bardaji, J., Lardeux, R., Orand, M. et Sicsic, M. La résistance des salaires depuis la grande récession s’explique-t-elle par des rigidités à la baisse ? http://www.insee.fr/fr/ffc/docs_ffc/ECOFRA14_d_D3_salaires.pdf.

[34] Comment les effets de la crise financière et économique peuvent-ils se répercuter sur les travailleurs ? approches concrètes des négociations et conseils, http://www.eza.org/fr/publications/rapports-de-projets/defis-structurels-sur-le-marche-du-travail/comment-les-effets-de-la-crise-financiere-et-economique-peuvent-ils-se-repercuter-sur-les-travailleurs-approches-concretes-des-negociations-et-conseils/?type=1

[35] Amar, M., Dalibard, E. et Debauche, E. La crise de 208 – 2009 et ses suites : recul marqué de l’emploi et ralentissement des salaires puis reprise en 2010, http://www.insee.fr/fr/ffc/docs_ffc/ref/empsal11b.pdf

[36] Faverjon, C. 2001. Recentrage, élimination des synergies négatives et potentiel de croissance, http://www.strategie-aims.com/events/conferences/13-xeme-conference-de-l-aims/communications/2445-recentrage-elimination-de-synergies-negatives-et-potentiel-de-croissance/download

[37] Palard, J. 2011. « Recentrage, endettement et structure de propriété des firmes cotées en Europe (1988 – 2007) », Recherches en sciences de gestion, 4 (85), pp. 19 – 41, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RESG_085_0017

[38] Widmer, F. 2011. « Renouvellement des dirigeants et processus de financiarisation », Revue française de socio-économie, 1 (7), pp. 21 – 44, http://www.cairn.info/revue-francaise-de-socio-economie-2011-1-page-21.htm

[39] Claude, F. 2011. « Mutations industrielles : les salariés en première ligne ». Revue projet, 4 (323), pp. 48 – 52, http://www.cairn.info/revue-projet-2011-4-page-48.htm

[40] La stratégie de recentrage, http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/a3532f71-a7ac-4abc-b1a3-105469ed01e6/co/grain_03_9.html

[41] Quélin, B. 2003. « Externalisation stratégique et partenariat : de la firme patrimoniale à la firme contractuelle ? », Revue française de gestion, 2 (143), pp. 13 -26, http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-2-page-13.htm

[42] Stancevic, O. 2012. Une baisse d’activité ? Comment réduire la voilure …, Chef d’entreprise Magazine, n° 66, http://www.chefdentreprise.com/Chef-d-entreprise-Magazine/Article/Une-baisse-d-activite-Comment-reduire-la-voilure–42632-1.htm

[43] Groupe Alpha. Le chômage partiel, http://cfe-cgc.smpca.fr/IMG/pdf/36133172.pdf

[44] Calavrezo, O., Duhautois, R. et Walkowiak, E. 2009.  Chômage partiel et licenciements économiques, Connaissance de l’emploi, CEE, n° 63

[45] Le recours à l’activité partielle synonyme de baisse des licenciements ? http://www.juritravail.com/Actualite/amenager-horaire-collectif-travail/Id/117661

[46] Le chômage partiel, Hors Série, DAJ O30, juin 2012, http://www.unedic.org/sites/default/files/le_chomage_partiel_0.pdf

[47] Calavrezo, O, Duhautois, R., Walkowiak, E. 2010. Chômage partiel et disparition des établissements : une analyse à partir des données françaises, https://hal-upec-upem.archives-ouvertes.fr/hal-00831493

[48] Le recours à l’activité partielle synonyme de baisse des licenciements ? http://www.juritravail.com/Actualite/amenager-horaire-collectif-travail/Id/117661

[49] Jaskierowicz, M. 2012. Licenciement économique et baisse d’activité ou de chiffre d’affaires, http://www.village-justice.com/articles/Licenciement-economique-baisse-activite,12265.html

[50] Les principes et outils essentiels du contrôle de gestion : Audit et contrôle de gestion, quelle complémentarité ? http://www.focusintl.com/075-intervention_2.pdf

[51] Azar, J. 2005. Les outils de contrôle de gestion dans le contexte des PME ; cas des PMI au Liban, https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00581105/document

[52] Burlaud, A. et Simon, C. Le contrôle de gestion, http://www.cairn.info/page.php?ID_ARTICLE=DEC_BURLA_2013_01_0024

[53] Evin-Leclerc, A. et Laroche, N. 2013. Contrôle interne et gestion des risques au sein du secteur public local : Etat des lieux et enjeux, Etude du Forum pour la Gestion des villes et de BDO, http://www.bdo.fr/wp-content/uploads/2013/11/Etude-BDO-secteur-public-gestion-des-risques-et-contr%C3%B4le-interne.pdf

[54] Turki, O. Les pratiques de contrôle de gestion face au changement, https://halshs.archives-ouvertes.fr/file/index/docid/581076/filename/Turki_olf.doc.

[55] Mousli, M. 2010.  « Le déplacement du contrôle de gestion vers la RSE : un « éco-contrôle » plus juste ou juste l’écho d’un contrôle ? Cas de 50 sociétés cotées françaises », Management & avenir, 10 (40) : 54  – 72, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=MAV_040_0054

[56] Le contrôle budgétaire, http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p8_9_chap7.pdf

[57] La comptabilité analytique, http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/la-comptabilite-analytique/

[58] Benzoni, P. Le rôle de l’expert comptable dans l’établissement des comptes annuels, http://www.ectoulouse.com/media/files/etscomptesannuels

[59] La comptabilité à base d’activités, Méthode Activity Based Costing (ABC), http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-3/Compta-gestion-ingenieur/ING-P3-07/Pdf/ING-P3-07.pdf

[60] Le diagnostic  interne – Analyse des ressources de l’entreprise, http://www.surfeco21.com/?p=1587

[61] Qu’est-ce que le chômage partiel ou chômage technique ? http://blog.valoxy.org/quest-ce-que-le-chomage-partiel-ou-chomage-technique/

[62] Giraud, L., Roger, A. et Thomines, S. 2012. “La fidélisation des Ressources Humaines en période de crise économique”, Revue de gestion des ressources humaines, 2 (84), pp. 44 – 60, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=GRHU_084_0044

[63] Gérer le personnel de l’entreprise pendant une période de difficultés, http://les-aides.fr/focus/bZFr/gerer-le-personnel-de-l-entreprise-pendant-une-periode-de-difficultes.html

[64] Brachet, S. 2003. Présentation de l’enquête fonction Ressources Humaines, édition 2003,

[65] Comprendre la hausse de l’absentéisme au travail : chiffres clés et idées reçues, http://lexpansion.lexpress.fr/entreprises/comprendre-la-hausse-de-l-absenteisme-au-travail-chiffres-cles-et-idees-recues_1396792.html

[66] Management. La gestion des absences, http://www.cci.fr/web/formation-rh/management/-/asset_publisher/4Qhk/content/5-la-gestion-des-absences?_101_INSTANCE_4Qhk_groupId=247325&redirect=%2Fweb%2Fformation-rh%2Fmanagement

[67] Erhel, C. 2010. « Les politiques de l’emploi en Europe : le modèle de l’activation et de la flexicurité face à la crise », Document de travail du Centre d’Economie de la Sorbonne, https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00460867

[68] Everaere, C. 2012. « Flexibilité et ressources humaines : compatibilités et contradictions », Revue française de gestion, https://hal.inria.fr/file/index/docid/660815/filename/Article_RFG_flexibilitA_s_et_leur_in_compatibilitA_s.pdf

[69] Everaere, C. 2012. « Flexibilité et ressources humaines : compatibilités et contradictions », Revue française de gestion, https://hal.inria.fr/file/index/docid/660815/filename/Article_RFG_flexibilitA_s_et_leur_in_compatibilitA_s.pdf

[70] Le questionnaire et l’entretien semi-directif, http://gers-sociologie.fr/methodes/l-entretien-semi-directif/

[71] Godfroid, T. 2012. Préparer et conduire un entretien semi-directif, http://crulh.univ-lorraine.fr/sites/crulh.univ-lorraine.fr/files/documents/Tiphaine%20Godefroid.pdf

[72] Le questionnaire et l’entretien semi-directif, http://gers-sociologie.fr/methodes/l-entretien-semi-directif/

[73] Les techniques qualitatives : L’entretien individuel et l’entretien de groupe, http://q4frkz.free.fr/a/EM/Licence3-EtudesMarche-Quali-S2+%C3%A14-1%20-%20Copie.pdf

[74] Godfroid, T. 2012. Préparer et conduire un entretien semi-directif, http://crulh.univ-lorraine.fr/sites/crulh.univ-lorraine.fr/files/documents/Tiphaine%20Godefroid.pdf

[75] Couvreur, A. et Lehuede, F. 2002. «  Essai de comparaison de méthodes quantitatives et qualitatives à partir d’un exemple : Le passage à l’euro vécu par les consommateurs », Cahier de recherche CREDOC, n° 176, http://www.credoc.fr/pdf/Rech/C176.pdf

[76] Les techniques qualitatives : L’entretien individuel et l’entretien de groupe, http://q4frkz.free.fr/a/EM/Licence3-EtudesMarche-Quali-S2+%C3%A14-1%20-%20Copie.pdf

[77] L’entretien individuel, http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_itw_res_fr.pdf