INTRODUCTION

Le principal objectif de chaque entreprise est de déterminer la fonction qui dégage une meilleure plus-value. Depuis quelques années, la Gestion des Ressources Humaines a permis au capital humain de dégager cette plus-value grâce à la mise en place de la GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Valoriser le capital humain, développer les compétences sont les principaux objectifs du concept. Tout ceci projeté par une anticipation dans une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

La démarche  GPEC a été introduite dans les organisations du secteur privé où les entreprises essaient de répondre à la démarche principale des Ressources Humaines en cherchant un moyen de mettre la bonne place, au bon moment et au bon endroit. La Gestion prévisionnelle a connu un réel succès en permettant à ces derniers de faire face aux crises en termes de ressources. C’est pour cette raison que la GPEC s’était peu à peu introduite au sein du secteur public où elle a connu rapidement un franc succès dans certains pays comme la France tandis que chez certains autres comme la Cameroun, la décollage a été quelque peu difficile et le concept même a été mal compris en ses débuts. En effet, le Cameroun grâce à ses réformes pour la décentralisation est entré dans la démarche GPEC sans en être réellement conscient notamment dans le domaine de la Fonction Publique et l’Education nationale ; car vu la situation persistante de l’organisation de l’enseignement dans le pays une nouvelle politique de Gestion des Ressources Humaines est impérative. Mais vu le nombre d’évènements qui font obstacles, mettre en place une GPEC s’avère être une tâche particulièrement complexe mais qui plus est faisable. Tel est justement le but du présent mémoire qui s’intitule : « Comment mettre en place la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein du ministère de l’éducation nationale Camerounaise: Cas du personnel enseignant ».

 

Dans le but de mieux répondre à cette question, la présente recherche s’est subdivisée en trois grandes parties qui mettra chacune en valeur les différents composants du thème et tendent vers la réponse à la question de départ.

 

La première partie pose un regard sur la notion de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, premièrement, survolant  la notion à travers un historique et son évolution dans le secteur privé et le secteur publique. Ensuite, en se tournant vers la définition et les différents objectifs et finalement en se focalisant sur la méthodologie pour la mise en place de la démarche.

 

La deuxième partie quant à elle concernera la Fonction Publique et le Système Educatif  du Cameroun en se focalisant dans un premier temps sur le système éducatif du pays à travers une présentation et l’identification des axes prioritaires. Dans un second temps se fera une analyse comparative de la Fonction Publique et du Système Educatif du Cameroun avec successivement ceux de la France.

La troisième partie sera axée principalement sur la mise en place de la GPEC au sein du Ministère de l’éducation nationale en présentant celle-ci comme étant une opportunité pour l’éducation nationale au Cameroun. Dans cette partie sera mise en évidence dans un premier temps les avantages de la démarche au sein de la fonction notamment les avantages prioritaires qui sont les avantages organisationnel et les avantages liés à la gestion des compétences. Dans un second temps, les freins à la mise en place de la GPEC seront présentés dont principalement la manque de personnel, la faible rémunération et les obstacles règlementaires. Et finalement dans en dernier lieu sera mis en évidence et discuté les différents axes stratégiques de la réussite de la démarche GPEC qui sont le passage obligatoire de la Gestion du personnel à la Gestion des Ressources Humaines et le développement des compétences comme étant justement la clé sa réussite.

 

 

 

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : Présentation de la GPEC

• La GPEC en bref
• Historique
• Evolution du concept
• Dans le secteur privé
• Dans le secteur public
• Définition
• Objectifs de la GPEC
• Optimiser les organisations
• Valoriser le capital humain
• Développer les compétences
• Méthodologie pour la mise en place de la GPEC

DEUXIEME PARTIE : La Fonction publique et le système éducatif camerounais

• Analyse du système éducatif du Cameroun
• Présentation générale
• Les axes prioritaires
• Une approche comparative avec le système français
• Fonction publique
• Système éducatif

 

TROISIEME PARTIE : La GPEC, une opportunité pour l’éducation nationale au Cameroun

 

• Les avantages de la mise en place de la GPEC au sein du Minéduc
• Au niveau organisationnel
• Au niveau de la gestion des compétences
• Les freins à la mise en place de la GPEC au sein du Minéduc
• Le manque d’effectif
• La faible rémunération
• Les obstacles règlementaires
• Les axes stratégiques de la mise en place de la GPEC
• De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines
• Le développement des compétences, la clé de la réussite

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

 

 

 

PREMIERE PARTIE : Présentation de la GPEC

• La GPEC en bref

 

• Historique

 

Avant d’entrer plus explicitement dans le domaine de la GPEC ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, il serait plus juste de situer le concept dans le temps à travers un bref historique, par rapport à son introduction dans l’organisation ainsi que son évolution au cours des années.

En effet, l’introduction de la GPEC au sein de l’organisation s’est faite de manière évolutive. En fonction du développement du marché et de l’environnement de l’entreprise et surtout de la mondialisation qui s’était développé partout dans le monde.

L’introduction de la GPEC se traduit par quatre passages bien distincts qui ont été définis à partir des années 60 pour prendre une forme plus officielle dans les années 2000.

 

Initialement, vers le début des années 60, le monde était marqué par la crise, l’industrialisation, le taylorisme et surtout l’introduction et le développement de l’informatique qui s’était forgé une place importante dans tous les organismes. Force est de constater que pour faire face à ce développement montant et à ce phénomène puissant qu’est l’informatique, tous les acteurs du développement et de l’économie devaient se parer d’un outil exceptionnel et fonctionnel capable d’y faire face. Des recherches opérationnelles ont été effectuées partout dans le monde suite à la première démarche effectuée par l’armée américaine dans ce sens. Les grandes industries, les grandes compagnies aériennes et finalement l’administration publique s’étaient également imprégné de la réforme des ressources humaines. Pour le cas de la France, ces études ont commencé dès le début des années 1960.

De 1960 à 1970, les entreprises ont systématiquement réformé la gestion de leurs ressources passant d’un premier temps d’une gestion des emplois à une gestion prévisionnelle des effectifs. L’objectif prioritaire était cependant axé sur la quantité donc principalement sur l’effectif, puis la description de la tache et de la fonction.

 

La deuxième phase de l’introduction de la GPEC dans l’organisation consiste au passage de la gestion prévisionnelle des effectifs à la gestion prévisionnelle des carrières de 1970 à 1975. En effet, depuis le premier passage de la gestion des ressources vers la gestion prévisionnelle des effectifs, de nombreux changement ont également été observés dans le monde notamment au niveau des entreprises qui ont commencé à favoriser les cadres. En ces temps, compte-tenu du contexte marqué par une obligation remarquable d’adaptation à la sortie de crise véhiculé par l’administration, les regards s’étaient tournés vers les cadres, considéré comme étant les maillons forts de l’organisation grâce à leur qualification et leur soit-disons maitrise du territoire. C’est à partir de là que découle la gestion des carrières qui se tourne principalement vers la gestion des individus. Les recherches étaient de ce fait concentrées dans un premier temps sur l’adéquation de ces cadres aux emplois de l’entreprise puis s’étaient peu à peu tournées vers une vision plus globale en considérant l’adéquation de chaque individu de l’entreprise aux emplois. Les préoccupations étaient alors tournées vers la définition de la fonction elle-même, de la tâche de l’individu qui sera dans l’obligation de l’effectuer et surtout la définition de l’organigramme de remplacement. Cette démarche a cependant été une première introduction vers la considération de la notion de compétence au sein de l’organisation.

 

La troisième phase commence à partir des années 80 après une pause de quelques années suite aux chocs pétroliers qui ont frappé l’économie mondiale. Cette phase a surtout été marquée par le passage de la gestion prévisionnelle des carrières vers la gestion prévisionnelle de l’emploi. Ce passage est favorisé par le besoin urgent des entreprises de sortir de la période de crise engendrée par les chocs pétroliers caractérisé par un grand déséquilibre de l’emploi, ainsi qu’un taux de chômage élevé. Les entreprises, publiques ou privées, devaient réduire leurs effectifs notamment dans l’industrie lourde. Pour faire face encore une fois à cette situation, la gestion prévisionnelle des carrières est devenue obsolète car il est devenu plus important de prévenir les crises en se tournant vers la gestion prévisionnelle de l’emploi. L’objectif est devenu d’ordre quantitatif et collectif dans presque toutes les entreprises. Un concept qui a tout de suite été adopté par les grandes industries comme Renault ou Framatome.

 

Quant à la dernière phase qui commence à partir des années 90, la notion de flexibilité et de compétence entrent en jeu. En effet, cette période est considérée comme étant le début d’une ère nouvelle où le monde se tourne vers une réforme économique et un changement stratégique effréné. L’approche qualitative avec la considération de l’individu au sein de l’entreprise est (re)devenu la principale source de chaque acteur. Pour se faire, chaque individu et chaque fonction qu’il va occuper doivent être adéquats et fonctionnellement optimum.  Par ailleurs, même cette période s’était divisé en deux grandes phases notamment par une approche générique de la compétence basée sur la notion de flexibilité puis vers une notion plus approfondie de la compétence traduite par la responsabilisation de chaque individu. En ce qui concerne la première, elle consiste à prioriser le savoir, savoir-faire, le savoir travailler en équipe et le savoir-apprendre. Bien évidemment, cette notion a bouleversé  l’économie avec les différentes restructurations qui se font de plus en plus fréquentes, les délocalisations et diversités de contextes économiques dans lesquels les entreprises nagent sous l’effet de la globalisation. Quant à la deuxième, les préoccupations étaient certes basées sur les compétences traduites par le savoir et ses attributs, une compétence qualifiée de statique pour se tourner essentiellement vers la GPEC proprement dite qui se caractérise par la considération de la notion de gestion de compétence qui cette fois-ci priorise une version plus dynamique de la compétence traduite  également par le savoir mais vers le savoir apprendre, savoir innover et savoir s’adapter. L’objectif de la GPEC dans cette démarche ce concentre spécialement sur l’individu en la responsabilisant par rapport à son travail pour le bien de l’entreprise et pour son propre bien.

 

Initialement utilisée pour faire face à d’éventuelles crises, la GPEC est devenu au fil des années un outil de coordination et un centre de collaboration social où les besoins de chaque individu est prise en compte ensemble pour devenir en 2005 un concept obligatoire règlementée par la loi de programmation sociale par laquelle les entreprises avec plus de 300 salariés sont contraints de recourir à la GPEC tous les 3 ans.

 

• Evolution du concept
• Dans le secteur privé

L’historique nous a montré principalement l’évolution de la GPEC dans l’organisation. Elle a été présente dans le secteur privé d’une manière plus intense, puisqu’en 50 ans, le concept s’est forgé une place au sein de toute entreprise. En effet, la GPEC a été introduite dans les entreprises à partir des années 60 à 80 pour faire face à la crise et un besoin croissant de ressources rares dans l’industrialisation. Face aux mutations économiques et technologiques auxquelles les entreprises s’étaient également confrontées vers cette période, les ressources existantes dans les entreprises devaient être absolument adaptées au nouveau concept, considérant ainsi la notion de compétence des salariés comme étant au cœur de la réussite de cette adaptation à la situation de l’emploi. La responsabilisation des salariés est devenue une priorité majeure et pour y arriver, de nombreuses lois ont obligé les dirigeants des entreprises de mettre en place un dispositif de collaboration unilatérale. Cette collaboration permet, d’une part, aux salariés d’être informés sur les futures stratégies de l’entreprise ainsi que leurs rôles respectifs, mettant en jeu la responsabilisation de chacun et d’autre part, elle permet d’avoir un regard sur l’évolution futur de l’emploi et des compétences au sein de l’entreprise. A partir de là, l’obligation de l’Etat s’est ouvert vers d’autres dispositions comme la loi de modernisation sociale en 2002 et la loi de programmation sociale de 2005. Cette dernière est devenue de fondement de la législation sur la GPEC en mettant en place la négociation triennale et l’existence des trois volets obligatoires et facultatifs.  Comme il a déjà été évoqué auparavant, ce dispositif législatif oblige les entreprises avec au moins 300 salariés d’engager une négociation.

• Dans le secteur public

Nous avons pu voir à travers les pages précédentes et à travers l’historique une première vision de l’introduction et du concept de GPEC au sein de l’organisation à travers le temps. Dans la plupart des revues de la littérature concernant ce concept, la plupart des recherches s’étaient plutôt orientées vers sa mise en place dans le secteur privé. Pourtant, il est important de souligner que depuis quelques temps, un besoin de reforme au niveau de la gestion des ressources est également nécessaire dans le secteur public. En effet, comme pour les entreprises privées, la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques est également l’élément clé leur bonne marche. Par ailleurs, dans l’un ou dans l’autre, le concept doit être généralement similaire sauf pour quelques points. Certes, les expériences et les résultats des études effectuées dans les entreprises privées peuvent être projetées vers l’Administration publique mais il ne faut cependant pas oublier le fait que les deux secteurs évoluent principalement dans deux contextes différents et non négligeable.  Le tableau ci-dessous nous montre les différences et les points communs du concept de GPEC dans les deux secteurs.

 

Ce  qui  les  différencie		Ce  qui  les  rapproche
Administration	Entreprise privée
Primat du politique et de l’usager Notion de service public Pression de la société civile Pérennité dans le temps de l’action de l’État Stabilité de l’emploi (statut de la fonction publique) Masses d’agents concernées	Primat du marché et du client Logique de profit Sanction du marché Existence liée à un marché Versatilité de l’emploi / Employabilité	Obligation de résultats / Qualité du service rendu Existence d’un système organisationnel et d’une finalité Réactivité Nécessité de faire évoluer les compétences Besoin de gérer les contraintes Nécessité de disposer d’agents compétents Nécessité pour fonctionner d’avoir une paix sociale interne et donc de proposer aux salariés un niveau de revenu et un cadre de travail acceptable

 

Démarche, méthodes et outils de la GPEC déclinés de façon différente

La fonction publique française a été l’une des administrations publiques à adopter le concept, certes avec quelques frasques vers le début mais qui au fil des années s’était avéré être un succès et conditionne en partie la bonne marche de la stratégie managériale de l’administration.

 

• Définition

De nombreuses définitions de la GPEC, évolutives certes mais avec les mêmes fondements, ont été observées au cours des cinquante dernières années. Pour mieux définir ainsi le concept de GPEC et son fondement la définition de Thierry (1993) est considérée comme la plupart des chercheurs comme étant la mieux adapté et celle qui résume la plus le concept. Selon cet auteur, « La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’actions cohérents  … »[1].

Dans ce sens, chaque composante de la définition a été développée soit, d’une part elle se traduit par la diminution des écarts entre les besoins et les ressources disponibles d’une entreprise principalement en termes d’effectif et de compétences par une anticipation traduite par des plans d’actions et d’autre part, elle se traduit par la responsabilisation et le degré d’implication de chaque salarié par rapport à son poste et son évolution professionnelle.

En d’autres termes, c’est la liaison entre les actions en Ressources Humaines et la mise en place de la stratégie de l’entreprise, ou plus exactement de les inclure dans cette dernière. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences comme son nom l’indique met donc en cohésion  l’emploi, la compétence et les outils pour sa mise en œuvre tout ceci dans le but d’atteindre des objectifs prédéfinis à partir des anticipations des besoins futurs. Le but étant cependant, de permettre à l’entreprise de s’adapter à son environnement et aux changements dans lesquels elle évolue.

Par ailleurs, toujours dans cette optique, la GPEC se doit de considérer quatre domaines bien définis :

• La gestion prévisionnelle des effectifs, qui met en valeur les méthodes qui visent d’une manière quantitative et collective le développement des salariés

 

• La gestion prévisionnelle des compétences, qui met en valeur et considère les capacités individuelles des salariés. Elle englobe les méthodes qui tendent vers le développement de ses capacités et prend en compte particulièrement la valeur qualitative du travail fourni individuellement.

 

• La gestion prévisionnelle des emplois, qui considère la structure des métiers, des emplois. Elle englobe de ce fait les méthodes qui visent à l’identification des changements des contenus et des structures de ces derniers.

 

• La gestion prévisionnelle des carrières, qui met en valeur et permet à chaque salarié de définir leurs parcours professionnels et d’évoluer grâce aux différentes méthodes définies.

 

Outre les quatre domaines clés de la GPEC, elle est également considérée comme étant le point de relai de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Puisqu’elle est considérée comme le domaine de négociation où ces dernières peuvent s’exprimer dans le but d’en sortir une stratégie efficace et utile pour toutes les parties prenantes. De telle sorte que chacun puisse sortir gagnant de la relation. D’un côté, les entreprises verront leur stratégie organisationnelle s’améliorer et de l’autre, les salariés deviendront plus performants et peuvent désormais s’aspirer à une évolution de carrière.

 

• Objectifs de la GPEC

 

• Optimiser les organisations

Le but de la Direction des Ressources Humaines est de mettre la bonne personne à la bonne place et au bon moment pour optimiser les profits de chacun. Pourtant cette stratégie ne peut aboutir que grâce à une stratégie d’entreprise efficace. Toutefois, il ne faut pas oublier que dans le domaine du management d’entreprise, un résultat optimum ne peut également s’obtenir par une bonne organisation. Et dans notre cas, dans le domaine des Ressources Humaines, la stratégie concerne la meilleure répartition des rôles.

En effet, la GPEC est l’outil idéal qui permet d’atteindre ce premier objectif des RH par une optimisation des organisations. Ceci étant possible grâce à deux méthodes de la GPEC.

D’une côté, se trouve la méthode traditionnelle qui est d’ailleurs la plus utilisée en entreprise. Elle consiste à identifier la meilleure ressource pour chaque poste grâce à sa définition et à l’identification des qualifications requises pour chacun d’eux au préalable. Il s’agit par la suite de déterminer les compétences individuelles et en conséquence les compétences collectives pour aboutir la meilleure l’organisation. La méthode traditionnelle permet donc de définir et de réaliser une stratégie de l’entreprise grâce à une approche visant la dimension individuelle  pour aboutir à une dimension collective.

De l’autre côté se trouve une méthode plus évolutive. Par cette méthode, la GPEC s’oriente vers la définition de la stratégie de l’entreprise en considérant cette fois-ci, contrairement à la méthode précédente, la dimension collective pour aboutir à une dimension individuelle. La méthode part donc de l’organisation existante notamment des compétences collectives afin  de faire des prévisions, de développer les compétences en fonction du management et des outils disponibles. Tout ceci pour permettre une individualisation et une nouvelle organisation plus efficace que la première.

 

• Valoriser le capital humain

Outre le souci organisationnel de la GPEC, elle se préoccupe également du capital humain. En effet, les différentes méthodes de la GPEC permettent de valoriser ce dernier en attirant et fidélisant les talents ensuite de permettre le développement de leurs compétences.

La valorisation du capital humain est une notion qui est aujourd’hui encore ambigüe dans les entreprises étant donné la diversité de sa compréhension. Généralement, valoriser le capital humain signifie lui donner une opportunité d’évoluer et de faire en sorte que ce dernier puisse répondre au besoin de l’entreprise en termes de compétences. La GPEC contribue à cette valorisation de différentes manières.

Tout d’abord, le GPEC permet un suivi de l’évolution de carrière des salariés par l’identification de leurs besoins en termes de formation, de salaire, de mobilité. Ensuite, elle permet aux salariés d’adapter leurs compétences aux différents emplois existants et disponibles mettant en avant l’employabilité. La  notion de compétitivité est mise en valeur avec la détection des métiers stratégiques. Et finalement elle tient compte des évolutions sociales, économiques et technologiques pour finalement les utiliser pour une meilleure anticipation et une meilleure projection dans la réalité. Par le biais des négociations, la GPEC  permet à chacun d’être maitre de son destin et surtout d’être le premier acteur du développement de sa carrière professionnelle. De cette manière, l’entreprise réduit les conflits et les déséquilibres humains grâce à l’identification d’un projet d’évolution qui permet de garder les meilleurs atouts pour l’entreprise.

 

• Développer les compétences

Le développement des compétences a toujours été au cœur de toutes les méthodes de la GPEC. Qu’il s’agisse de l’optimisation des organisations, de la valorisation du capital humain, il s’agit toujours de considérer la compétence comme garant de la performance de l’entreprise et des salariés. Pourtant bien qu’elle soit primordiale, la compétence est encore complexe. Peut être considéré comme « compétent », celui qui a reçu un diplôme à la suite d’une formation, celui qui a atteint ses objectifs, celui qui est expérimenté sur un projet donné ou sur une fonction donnée, celui qui maitrise les besoins des clients ou du marché, celui qui est réputé pour un domaine donné … . Autant de définitions qui peuvent entrainer la confusion sur la notion de compétences  et qui peuvent induire les entreprises en erreur. Pour se démarquer de ses concurrents, l’entreprise doit détenir une compétence spécifique.

Par ailleurs, développer les compétences suit une logique bien distincte et pour y arriver la gestion des compétences, une des branches de la GPEC, se base sur un référentiel important. Le développement des compétences commence par identifier les éléments constitutifs de la compétence, permettant par la suite de déterminer en fonction des objectifs à atteindre les actions RH nécessaires à savoir les formations, les recrutements, les transferts, les coordinations. Par le biais de la GPEC, le développement des compétences s’étend sur le maintien du savoir-faire par les échanges en interne.

En résumé, la GPEC développe les compétences en :

• investissant dans les formations
• s’intéressant à la mobilité interne
• permettant un partage de savoir

dans le but d’optimiser les performances individuelles qui ne sont autres que les reflets de l’épanouissement professionnel.

 

• Méthodologie pour la mise en place de la GPEC

 

La méthodologie de la GPEC se base sur une méthode analytique, dans ce sens tous les facteurs de la RH seront analysés dans le but de sortir une stratégie efficace et innovante. De ce fait, la GPEC suit une méthodologie d’analyses qui considère le métier et commence primordialement par celle des métiers, des activités et des compétences y afférentes. Par la suite, la méthodologie se tourne cette fois vers les salariés en fonction de chaque poste d’activité et identifie les facteurs de changements, les prévisions des contenus et  les exigences des postes en fonction des changements. Finalement, la GPEC aboutira vers une combinaison des résultats de chaque méthodologie permettant à l’entreprise d’entreprendre des actions RH adéquates (formations, recrutements …) répondant ainsi à l’exigence de l’entreprise et du marché et aux besoins des salariés en termes de compétences.

• La première étape de cette méthodologie qui consiste à l’analyse des métiers et des activités consiste à l’identification de l’emploi-type. Par définition, l’emploi-type désigne « un ensemble de situation de travail présentant des contenus d’activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupé par un même individu  » (Cereq, 1974). Il se trouve que différents postes sont classé en un même emploi type et nécessitent donc les mêmes compétences. Il convient donc de définir les emplois-types présents dans l’entreprise et mettant ainsi en évidence les différentes sortes d’emplois ainsi que leurs spécificités : les emplois prioritaires, les emplois sensibles, les emplois peu sensibles et les emplois menacés.

 

• La deuxième étape consiste à mettre en place le répertoire des métiers qui consiste à regroupés les emplois-types précédemment définis de manière ordonné permettant de définir les passerelles entre les métiers et d’identifier des familles professionnelles.

 

• La troisième étape consiste à analyser les prévisions des métiers et des compétences. Cette analyse consiste à mettre en relation les métiers et les compétences requises pour leurs accomplissements. C’est pour cette raison que cette étape est définie par les professionnels de GRH comme « le référentiel de compétence ». Une description des activités est nécessaire pour en déduire efficacement les compétences nécessaires et adéquates, suivi de l’analyse du métier et de sa projection dans le futur de l’entreprise compte-tenu des changements programmés ou possible à court terme, et finalement d’une prévision à moyen ou à long terme sur 3 à 5 ans considérant les différentes facteurs de profondeurs. La notion de compétence qui va découler de cette étape sera orientée sur le savoir et ses attributs notamment sur le savoir-faire et le savoir-être.

 

• La dernière étape de cette méthodologie consiste à la mise en place d’actions RH (formation, mobilité, recrutement, restructuration …). En effet, les résultats des analyses précédentes vont permettre d’une part, de situer l’entreprise par rapport à l’organisation et en termes de compétences ; et d’autres part, de cibler les besoins et les postes clés présents dans l’entreprise. Les objectifs de la GPEC étant orientés vers ses trois domaines dont l’organisation, le capital humain et les compétences, étant donné que des données concernant ces derniers sont dorénavant exploitables, il convient par la suite de définir la meilleure stratégie et les actions RH pour atteindre chaque objectif.

D’autres outils doivent être considérés pour la continuité et la bonne marche de la GPEC, notamment, la mise en place d’un système d’évaluation des salariés avec l’atteinte des objectifs individuels et collectifs. Ce système facilite le suivi des compétences et la gestion des carrières.

 

 

 

 

 

DEUXIEME PARTIE : La Fonction publique et le système éducatif camerounais

• Analyse du système éducatif du Cameroun

 

• Présentation générale

Le système éducatif camerounais a été depuis des années le plus délicat domaine de la fonction publique du Cameroun. De nombreux facteurs conduisent à cette situation, notamment concernant la structure initiale du système éducatif hérité de l’époque colonial. En effet, étant donné les différents bouleversements que le pays a connus après la période coloniale, le système éducatif camerounais s’est trouvé subdivisé en deux sous-systèmes indépendants dont le sous-système francophone et le sous-système anglophone.

Le premier sous-système est circonscrit à tous les provinces autonomes du pays soit 8 provinces en totalité. Dans ce système les études peuvent durer de 6 à 9 ans et le certificat de fin d’études primaires ou le CEP sanctionne la fin de l’enseignement maternel et primaire.

Le second sous-système concerne la totalité des provinces anglophones du pays soient les 2 provinces. Le durée des études est de 7 ans et elles sont sanctionnées par le diplôme FSLC ou First Living Certificate.

Par ailleurs, au cours des années, le bilinguisme a été mis en place dans le pays, ce qui a permis aux deux sous-systèmes de se compléter et de travailler ensemble. Chacun des sous-systèmes est composé de trois niveaux d’enseignements dont l’enseignement maternel, primaire et normal.

En ce qui concerne l’organisation du personnel éducatif, la situation est bien plus grave encore étant donné le manque de personnel persistant depuis des années. Des actions ont déjà été mises en œuvre au cours des cinquante dernières années pourtant les écarts entre les besoins et les ressources n’ont pas pu être réparé suite à différents éléments perturbateurs. Dans la volée, des mesures ont été également prises indépendamment du gouvernement notamment de la part des forces vives pour permettre aux enfants de fréquenter l’école. Etant donné que le problème majeur demeure le manque de personnel enseignant, différents catégories d’enseignants ont été recrutées et mis en place dont leur désignation et leur rattachement sont en fonction de leur employeur. On distingue alors 5 catégories d’enseignants[2]:

• les Maîtres des parents qui sont entièrement recrutés et rémunérés par les parents d’élèves
• les Maîtres communaux qui sont issus d’une volonté communale qui est responsable de leur recrutement et de leur rémunération
• les Maîtres de la défense responsable des casernes militaires qui sont sous la tutelle du Ministère de la défense en termes de recrutement et de budget
• les Maîtres bénévoles sont des personnes qui rentrent dans leur village spécialement pour prendre en main l’éducation de leurs enfants.
• les Maîtres des Entreprises Agro-industrielles

il va sans dire qu’une telle diversité d’enseignants entraîne une multitude de type d’enseignement sans oublier la mauvaise qualité de l’éducation, étant donné le fait que la plupart de ces derniers n’ont pas suivi aucune formation comme le cas de certains Maîtres bénévoles.

 

 

• Les axes prioritaires

 

Suite aux différentes failles rencontrées par la MINEDUC, le système éducatif a été repris en main par ce dernier et différents axes prioritaires ont été définis dans le but de réduire les écarts. De ce fait, trois grandes orientations ont été identifiées[3] :

• atteindre l’universalisation de l’enseignement primaire pour tous en 2015

 

• étendre la couverture du préscolaire (maternel) surtout dans les zones rurales

 

• améliorer la gestion et la gouvernance du système éducatif

 

La première étape de réforme de l’enseignement de la part du MINEDUC a été donné accès gratuitement l’enseignement primaire à l’ensemble de la population à partir de l’an 2000. A partit de là, de nombreux chantier ont été mis en place avec comme but l’atteinte de l’objectif fixé dans la politique de l’éducation pour tous en 2015.

 

Ainsi l’élément clé de la réussite de cette réforme réside bien évidemment dans la valorisation des enseignants qui se trouvent au centre du système éducatif camerounais. Pour ce faire, la manière la plus efficace de valoriser le capital humain est la reconsidération de leurs rémunérations. Des mesures ont été prises dans ce sens, notamment en ce qui concerne la reconsidération du budget de l’Etat attribué à l’enseignement surtout à l’enseignement primaire qui a connu une augmentation allant jusqu’à couvrir 37% des dépenses publiques de l’Etat. De 1996 à 2000, le budget de la MINEDUC a doublé mais la situation des enseignants reste précaire. Certes, le budget consacré au personnel éducatif a augmenté et les conditions des enseignements se trouvaient changées en conséquence, les écarts demeuraient tout de même. Toutefois, l’initiative de valorisation du capital humain existe bien par faute de moyens, le devenir des enseignants reste encore indéfini jusqu’à présent. L’objectif défini par l’initiative Fast Track préconisant un taux de 50% du budget de l’éducation à l’enseignement primaire n’est pas atteinte et la politique RH mise en place considère la situation des enseignants globale et non selon le type d’enseignant défini auparavant.

Une restructuration a été organisée au sein du ministère en se séparant de l’enseignement technique et de la formation professionnelle en 2002. Le Ministère de l’Education de base nait en 2004 dans la continuité de la restructuration permettant à chaque volet de l’enseignement de trouver ses repères et de faire des analyses en interne. C’est à partir de cette période que la situation des personnels commence à s’améliorer étant donné que la part de budget réservé à chaque ministère est désormais précise et utilisé de façon efficace et avec plus de visibilité. Le cycle primaire retrouve ses repères et la valorisation de l’enseignement primaire qui a été l’objectif initial commence à devenir accessible.

Une fois la valorisation des enseignants en marche, le ministère peut désormais se tourner vers d’autres axes stratégiques du système éducatif. Des chantiers ont donc été entamés notamment dans le domaine du recrutement, de l’amélioration des conditions de travail des élèves et des enseignants par l’amélioration des infrastructures scolaires et la réduction des redoublements par le biais du renforcement de l’encadrement pédagogique, le renforcement des capacités du personnel vers une ouverture au développement des compétences, l’introduction de nouvelles technologies et finalement la reconsidération et déconcentration de la gestion des ressources humaines. Ces chantiers s’inscrivent dans l’initiative de l’Education pour tous et le C2D et se trouvent actuellement en plein essor.

 

• Une approche comparative avec le système français

 

• Fonction publique

 

La définition de la fonction publique est depuis toujours été polysémique puisque sa définition est rattaché à celle du fonctionnaire qui elle-même est polysémique. La définition que l’on va considérer dans ce document est une définition qui suit cette stratégie de base sur l’agent de l’Etat et qui stipule que « La fonction publique française, au sens strict, comprend l’ensemble des agents occupant les emplois civils permanents de l’État, des collectivités territoriales (commune, département ou région) et des établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) ou de certains établissements publics hospitaliers[4] ». En ce qui concerne le « fonctionnaire », il désigne toutes les personnes qui travaillent dans le secteur piblic et pour le secteur public.

En France l’organisation de la Fonction publique tourne également autour de cette définition bien que différents points de repères doivent être mis au point comme l’existance du droit priv qui régit certaines personnes du secteur publique comme le cas des personnels des établissements publics à caractère industriel et commercial. Tel est également le cas de certains salariés de France télécom et de La Poste dont le recrutement relève du droit privé.

L’organisation de la fonction publique française tourne autour de deux systèmes différents, à savoir le système de carrière et le système de l’emploi. Concernant le système de carrière, comme son nom l’indique, sa spécificité repose sur la gestion de carrière par l’Etat. Pour se faire, l’Etat permet à chaque personne recruté de se positionner dans le cadre de la fonction publique en fonction de ses compétences parmi les fonctionnaires qui détiennent les mêmes statuts catégorisé en grades au sein duquel il va évoluer en compétence et en expérience pour pouvoir faire carrière. Son affectation se fait en fonction de son grade (son niveau de corps).

Le système de l’emploi quant à lui est également dénommé « spoil system » aux Etats-unis (ou système de dépouilles en français) préconise l’affectation de chaque salarié à un poste donné du service public sans avoir la possibilité de changer de poste et de faire carrière. Le but de cette organisation est cependant de prévoir un personnel toujours qualifié et fidèle en cas de changement de gouvernement. Depuis quelques années, ce système n’est plus particulièrement utilisé avec la mise en place de la GPEC qui s’est axée principalement vers la gestion prévisionnelle des carrières, favorisant ainsi le premier système.

Quant à la place de la GPEC dans la fonction publique française, elle a été officiellement déclarée effective en 1994 dans le rapport de Jacques Rigaudiat signalant que « la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences connaît un réel développement au sein du service public… Les outils et méthodes sont mis au point… Ils participent à une réelle invention du management public.[5] »

La démarche a par la suite été poursuivie en 1996, avec la demande du ministre de la Fonction Publique sur le recensement des systèmes de gestion prévisionnelle des emplois existants, de faire les analyses et sortir des dispositifs d’amélioration en conséquence. Par la suite une série de rapport concernant le sujet a été mise en place appuyé par des guides méthodologiques de mises en place de la GPEC au sein des différents ministères comme celui de Berger-Levrault[6] en novembre de la même année. En 1998, le premier ministre incite les ministères de s’engager vers la démarche GPEC soit une démarche pluriannuelle visant la modernisation, mettant au cœur des enjeux les emplois et surtout la compétence.

A la base, les mêmes définitions du fonctionnaire définies précédemment sont également applicables dans las fonction publique camerounaise. Seulement, la gestion des fonctionnaires en totalité relève de l’Etat et est de la responsabilité du Ministre de la Fonction Publique. Dans une initiative de décentralisation, la gestion de carrière et de la paie de chaque fonctionnaire relève de la responsabilité du chef de département ministériel dans lequel il est assigné. C’est une nouvelle structure qui a été mise en place avec la décentralisation notamment en ce qui concerne la gestion de la paie des fonctionnaires puisque pendant la période d’avant le réforme, soit jusque vers la fin des années 90, elle a été regroupé en totalité au sein du Ministère des Finances.

 

 

 

• Système éducatif

Nous avons pu voir dans les chapitres précédents l’organisation et le système éducatif camerounais. Afin de situer et de déterminer l’évolution de ce système éducatif camerounais, une analyse comparative avec le système éducatif français qui est, si on peut le dire, le point de repère de la constitution du système éducatif camerounais est nécessaire.

Le fondement du système éducatif français est la constitution de 1946 qui stipule que « « la Nation garantit l’égal accès de l’enfant et de l’adulte à l’instruction, à la formation professionnelle et à la culture « . Le système éducatif est composé de trois niveaux d’enseignements :

 

• L’enseignement du premier degré, qui concerne l’enseignement primaire englobant l’école maternelle et élémentaire. Le système éducatif permet à l’enfant d’être scolarisé dès l’âge de 3 ans. De 3 à 11 ans, l’enfant sera prise en charge au sein de l’enseignement primaire qui est devenu l’élément clé du système éducatif français.

 

• L’enseignement du second degré qui englobe les collèges et les lycées. La fin de l’enseignement du second degré est sanctionnée par deux diplôme dont le Diplôme National du Brevet marquant la fin du collège qui a duré 4 années et concerne les élèves de 11 à 15 ans, et le Baccalauréat (général ou professionnel) marquant la fin du lycée pour les élèves ayant suivi l’enseignement secondaire de la seconde à la terminale.

 

• L’enseignement supérieur qui englobe tous les enseignements postérieurs au baccalauréat. Bien entendu, la carte d’entrée à ce type d’enseignement est l’obtention du baccalauréat. La durée de l’enseignement est indéfinie et est en fonction de l’organisation de l’université publique ou privée et des autres établissements d’enseignements supérieurs indépendants.

 

Les enfants de 6 à 16 ans doivent obligatoirement être scolarisés et l’Etat offre gratuitement l’enseignement.

 

En ce qui concerne l’organisation du système éducatif français, contrairement à celui du Cameroun, l’organisation tourne autour de quelques lois d’orientation comme quoi l’Education nationale a toujours figuré parmi les préoccupations majeures des gouvernements français successifs. Ces lois concernent par exemple « la loi d’orientation et de programme pour l’avenir de l’Ecole » du 23 avril 2005, mettant comme objectif principal de l’Education nationale l’égalité des chances et la réussite des élèves grâce à une connaissance commune maitrisée permettant leurs insertions dans le monde professionnel.

 

D’une manière plus générale, cette importance de l’éducation nationale accessible et obligatoire pour tous revêt une implication budgétaire de même hauteur. En 2005 par exemple, en France, le budget consacré à l’éducation nationale représente 23.3% du budget de l’Etat. Les dépenses de l’Etat sont recouvertes à raison de 85% par les sources publiques comme l’Etat, les Collectivités territoriales et les Autres Administrations territoriales et le CAF. En cette même année la dépense de l’éducation interne atteint les 6,9% su PIB du pays. Seulement entre 2005 et 2006, les élèves et les étudiants inscrits dans le secteur privé et public atteignent les 15 millions.

 

Quant à la situation des enseignants, le taux de recouvrement des écoles en enseignants est jusqu’ici toujours considérable, bien qu’il existe encore quelques failles. Les conditions des enseignants figurent parmi les priorités du ministère de l’éducation nationale et la fonction publique. En ce qui concerne leur gestion, depuis de nombreuses années, l’éducation nationale a décidé d’entrer dans l’ère de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences en valorisant les enseignants, par l’amélioration de leur condition de travail et par la mise en place de différentes formations dans le but de développer leurs compétences. Des affectations ont été effectuées au sein du pays de manière systématique pour que les connaissances acquises soient de même niveau partout dans les pays, en ville ou dans les villages.

 

Tandis que l’éducation nationale française de trouve déjà dans un air de développement des ressources humaines et du système éducatif, les camerounais eux commencent à peine à identifier les besoins et orientent les objectifs vers la restructuration de leur système. Une restructuration qui a déjà été effectué par le France depuis des années déjà vers la constitution de la république française. Alors que ces derniers essaient de trouver la manière de renforcer les compétences, les camerounais eux se trouvent encore dans la phase d’identification.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TROISIEME PARTIE : La GPEC, une opportunité pour l’éducation nationale au Cameroun

 

• Les avantages de la mise en place de la GPEC au sein du Minéduc

 

• Au niveau organisationnel

Nous avons pu voir auparavant que l’éducation nationale camerounaise entamait une ère nouvelle qui est la restructuration de la gestion des Ressources Humaines. Certes, le concept de GPEC n’a pas été entièrement introduite mais les différentes actions entreprises jusque là ouvrent la porte à une vision plus élargie et plus constructive et en même temps ont forgé une base solide pour la mise en place de la GPEC.

Force est de constater que parmi les avantages reconnu par la l’introduction de la GPEC dans une organisation est bel et bien l’avantage au niveau organisationnel. Dans ce sens, le Minéduc camerounais ne serait pas en leste puisque mettre en place la GPEC lui permettrait non seulement d’atteindre des objectifs administratifs mais également de prévoir une organisation de sortie en cas de crise.  Adopter une GPEC au sein du ministère revient tout simplement à revoir tout le système de gestion du personnel de l’organisme. Il ne faut pourtant confondre le fait que la GPEC n’est aucunement une restructuration en elle-même au sein de la gestion des Ressources Humaines puisqu’il s’agit seulement d’un projet d’appui à la Gestion des RH. Vu l’état actuel au niveau des ressources humaines du Minéduc (conditions précaires, manque d’effectifs …), la GPEC est désormais nécessaire pour y faire face soit d’une part pour trouver un meilleur moyen de gérer efficacement de manière courante les effectifs, et d’autre part de les gérer prévisionnellement.

Pour le cas du Cameroun, la mise en place de la GPEC vont permettre gérer les effectifs en même temps sur le plan quantitatif et qualitatif. En effet, si l’on considère les écarts entre les besoins et les ressources disponibles en termes d’enseignants dans le pays, sans oublier les différents types d’enseignants existants, une analyse permettant de mieux définir les structures de chaque poste et de chaque type d’enseignant est requis.  De cette manière, une vision plus détaillée de l’état de chaque poste de travail ainsi que les agents à affecter permettront de définir un nouvel organigramme et par la suite éviter un effectif inutile et d’enlever les agents fictifs. Si l’on considère cette fois le plan quantitatif, la GPEC permettrait au système éducatif camerounais et à la DRH affectée d’affecter la bonne personne à la bonne place. Il convient par la suite de placer chaque agent à son poste en fonction de ses compétences et des besoins du poste et de faire en sorte qu’il maitrise bien ses attributs (dans notre cas, l’environnement dans lequel est inséré l’établissement scolaire, en fonctions des niveaux des élèves et des objectifs de  remise à niveau commun dans tous le pays) tout ceci dans un souci de qualité.

Pour ce qui est de la gestion prévisionnelle des effectifs, elle a toujours été depuis longtemps la faille dans la politique de la Fonction publique Camerounaise. Et la GPEC permet d’établir des plans d’organisation et d’Effectif grâce à la prévision pluriannuelle qui est certes encore maladroite mais commence petit à petit à évoluer et trouver ses repères.

 

 

• Au niveau de la gestion des compétences

 

Un des principaux objectifs de la mise en place de la GPEC est le développement des compétences. Certes, le Cameroun s’est inscrit dans une démarche visant la valorisation du capital humain, permettant une ouverture vers une nouvelle gestion des ressources, mais elle n’est pas entièrement fonctionnelle et efficace. Dans ce sens, la mise en place de la GPEC va permettre en plus de la continuité de la politique permettre à cette dernière d’être opérationnel le plus rapidement possible tout ceci en visant le long terme.

Gérer efficacement les compétences revient à dire dans un premier temps à détecter les postes clés, les personnels clés et de les accompagner pour optimiser leur savoir mais surtout de les transformer en savoir-être, savoir-innover, savoir-apprendre. Dans un second, la gestion efficace des compétences vise au maintien de l’employabilité par la constitution de viviers tend vers le partage de la connaissance.

En ce qui concerne la gestion du personnel camerounais qui dans la plupart de temps n’était pas principalement axé sur domaine, elle gagnerait sans doute à optimiser la qualité du travail fourni par les enseignants de manière à ce que la relation gagnant-gagnant soit maintenu. D’un côté la satisfaction de l’Etat et de la population grâce à l’acquisition d’un bon niveau d’enseignement et de l’autre la satisfaction personnel de l’enseignant qui va aspirer à une évolution de carrière (traduite par l’évolution de la catégorie professionnelle au sein de la Fonction Publique) et de sa rémunération en conséquence.

 

• Les freins à la mise en place de la GPEC au sein du Minéduc

 

• le manque d’effectif

 

Bien que la volonté de sortir de cette impasse des ressources humaines dans laquelle se trouve actuellement l’éducation nationale camerounaise se trouve être des plus importantes, on ne peut nier le fait que tant que la situation des enseignants n’est pas encore rétablie, elle va encore devenir un obstacle à toutes les tentatives de réformes et à la mise en place de la GPEC par la suite. En effet, la situation est tellement critique que les efforts doivent être très grands pour y arriver, d’autant plus que la crise économique des années 90 a encore augmenté les enjeux. Cette crise a affecté la politique de gestion  des enseignants camerounais de telle sorte que le système s’est orienté vers une solution de rechange encore plus précaire. Pendant cette période, la Fonction Publique a été contraint d’arrêter les recrutements, diminuant encore plus le nombre de personnels enseignants. Et le ministère a été contraint de se tourner vers une issue de secours visant à combler les écarts notamment par l’instauration des Instituteurs Vacataires rémunérée sur les fons de la PPTE et de l’Etat. Ces instituteurs sont recrutés avec ou sans formation initiale avec un mandat de deux ans. Le manque de formation va se traduire par un autre besoin encore plus accru détecté au niveau de la GPEC. En 2003, la politique de l’Etat visait à régler cette situation par le recrutement de 1700 enseignants cette fois ayant suivi une formation initiale[7].

De leur côté, les forces vives ont mis en place leur propre politique en recrutant des enseignants par leur propre moyen. Mais malgré cela, le manque d’effectif se faisait encore une fois sentir compte-tenu le besoin accru des familles à scolariser leurs enfants. En 2003, certains enseignants étaient responsables d’une classe de 140 à 200 élèves. Vers la fin de cette année, le déficit enregistré avoisinait les 30 000 enseignants[8]. Petit à petit, la situation s’était rétablie grâce à de nouvelles politiques du gouvernement qui visent à améliorer les conditions.

 

• La faible rémunération

 

Déjà que le manque d’effectif au niveau du personnel enseignant se fait sentir au Cameroun, leur mauvaise condition notamment la sous-évaluation de leur rémunération est également un poids considérable pouvant freiner toute démarche de mise en place de la GPEC au sein de l’éducation nationale. En effet, généralement la GPEC n’a pas le pouvoir de modifier le budget destiné à l’éducation nationale d’un Etat. A la limite, elle ne pourrait qu’ouvrir les yeux aux dirigeants sur les situations existantes à l’aide des résultats chiffrés obtenus par les différentes analyses de la démarche. C’est pour cette raison que le budget et notamment la rémunération des salariés devient un obstacle majeur à la bonne marche de la GPEC.

L’avenir du système de rémunération au niveau de l’éducation nationale dépend pour beaucoup du budget alloué par la Fonction publique et jusqu’ici en termes de rémunérations et d’émoluments le personnel enseignant subit les conséquences d’un déficit budgétaire persistant et inexpliqué. De ce fait, un écart s’est mis en place au niveau des rémunérations des enseignants en fonction de leurs catégories puisque d’une part les études ont indiqué que le salaire d’un enseignant correspond au quart d’un fonctionnaire et d’autre part celui des maitres recrutés par les parents est encore plus bas et correspond au cinquième de celui d’un fonctionnaire[9].

Pourtant, rappelons-le, la rémunération est la principale source de motivation de tout travailleur car elle fait partie des éléments qui conditionne l’implication, la responsabilisation et les compétences. A l’heure actuelle, la revendication des enseignants toutes catégories confondues ne se situe plus au niveau interne ou chacun revendique une base commune entre toutes les catégories car les attentes viennent encore plus haut, vers l’égalité des conditions avec les  autres fonctionnaires.

Pourtant, il existe bien quelques politiques connexes qui peuvent quelque part atténuer un temps soit peu, les demandes des enseignants. Ces dispositions concerne l’amélioration du statut particulier des enseignants qui peut se traduite par le paiement des frais de transport ou de relève, les frais et les primes de documentations ou de recherche et la considération des distinctions honorifiques … .  Encore une fois, nous avons pu déterminer pour quelles raisons ce mauvais système de rémunération s’avère être un grand obstacle pour la mise en place de la GPEC et quelles chantiers peuvent être envisagés pour pouvoir réussir sa mise en place.

 

• Les obstacles règlementaires

 

Bien qu’il existe quelques obligations législatives et quelques idéologies de base, l’absence de législation s’intéressant particulièrement à la politique prévisionnelle des emplois et des effectifs et surtout sur la compétence pèse sur la mise en place de la GPEC elle-même. Pourtant, la réussite d’un GPEC  repose sur la disposition de différents droits notamment celui de la représentation des personnels et celui de la formation développé.  Ce qui n’est justement pas encore visible dans la législation sur la Fonction Publique Camerounaise. Cette dernière a introduite la notion de prévision en mettant en place le décret  n° 94/199 du 07 octobre 1994 portant Statut général de la Fonction publique de l’Etat. Les articles 4.1 et 15. dudit décret tient compte des besoins exprimés par les départements de chaque ministère et le budget affecté et imposant la prévision et l’inscription des postes de travail dans la loi de Finance. Certes, ce décret a mis l’accent sur l’aspect prévisionnel en termes de besoin d’effectif et de budget mais en aucun cas il tient compte de la notion de prévision en termes d’emploi et de compétences.

Pareillement, d’autres textes règlementaires mis en place après ce dernier, bien qu’il tient compte de certains aspects de la gestion du personnel ne tient pas compte de la gestion des ressources humaines dans le fond. Par exemple, l’Arrêté n°165/A/19/MINEDUC/CAB du 24 juillet 1979 porte essentiellement sur la règlementation générale des mutations des personnels enseignants du MINEDUC  et non sur la gestion des ressources en globalité.

 

La politique des ressources humaines au Cameroun n’est pas encore entièrement définie par le gouvernement à travers un appui règlementaire. Par conséquent, la mise en place de toute nouvelle politique ou réforme en termes de gestion des ressources en encore difficile dans le pays. De ce fait, le manque de règlementations relatives à gestion des ressources humaines constitue un frein à la mise en place de la GPEC qui rappelons le se base sur des actions RH visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources prévisionnelles.

 

• Les axes stratégiques de la mise en place de la GPEC

 

• De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines

 

Le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines est un passage obligatoire pour la réussite de la GPEC. C’est pour cette raison que dans certains pays comme le Cameroun et notamment au niveau de l’éducation nationale où le système n’a pas évolué pendant des années, l’étape primordiale de toute action visant au développement et à l’amélioration des ressources humaines doit impérativement passer par la distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines. Car dans le cas actuel, Direction des ressources humaines veut dire encore pour la plupart des dirigeants et hauts décisionnaires du Cameroun «  Direction du personnel ».

Il convient alors de définir chaque concept afin d’en sortir les différents points de repères.

D’une part, selon sa plus simple définition, la gestion du personnel repose sur l’aspect administratif de la gestion, elle englobe de ce fait tout ce qui concerne le salarié en termes de tâches administratives et de gestion. Elle se base principalement sur le contrôle de la paie donc le domaine de la finance, des législations donc juridique, de leurs applications et le respect des règlements intérieurs et des conventions collectives qui régissaient le contrat de travail. D’une manière générale, la gestion administrative du personnel n’apporte pas de plus-value à l’organisation au sein de laquelle elle est mise en place, car elle vise surtout à la bonne marche de cette dernière par la gestion du personnel en termes de nombre d’heures de travail, de paie et d’exécution des lois et des règlements intérieurs. En somme, la gestion du personnel est une fonction technique qui mise sur des outils spécifiques et un savoir exceptionnel sur le domaine.

Quant à la gestion des ressources humaines, elle reprend en partie ses fonctions de la gestion du personnel mais en faisant en sorte que la fonction soit cette fois-ci source de plus-value pour l’organisation. Dans ce sens, la Gestion des Ressources Humaines à deux rôles bien distincts dont principalement d’identifier et de développer les compétences de chacun et également de faire en sorte qu’aucun écart ne soit présent à n’importe quel moment en termes de ressources.

Quant la gestion du personnel s’oriente vers une gestion administrative efficace, la GRH elle mise sur la compétence et sa mobilisation. Le passage de la GP à la GRH semble difficile mais la mise en place de GPEC permet de faire la transition entre les deux fonctions et surtout permet de les pallier pour l’intérêt de l’organisation.

Depuis toujours au Cameroun, au niveau de la Fonction Publique notamment au niveau de l’éducation nationale, la gestion des ressources était surtout une gestion du personnel proprement dit, en d’autres termes, elle se focalise sur la paie, les affectations en fonction des besoins en effectif et en poste non en fonction des compétences des enseignants et de la valeur-travail qu’ils mettent à disposition. La tâche va être sans doute difficile vu que la plupart des outils existants sont spécifiques à la gestion du personnel et ne sont aucunement adéquats à la gestion des compétences. Mais pour une GPEC réussie et efficace il faut mettre en place de nouveaux dispositifs, à commencer par l’analyse de la situation et de la restructuration de la fiche métier de chaque catégorie d’enseignant dans un premier temps, ensuite du métier d’enseignant dans un second. Des formations ou des mobilités et bien d’autres actions RH doivent par la suite être effectué de manière à ce que les enseignants soient opérationnels pour leur propre bien-être et pour l’intérêt de tous.

 

 

• Le développement des compétences, la clé de la réussite

Une fois que le passage à la gestion des RH est mise en place et effective, le deuxième axe stratégique de la mise en place de la GPEC est le développement de la compétence. Pour cela, après avoir défini les compétences existantes, les formations relatives aux besoins des postes pourrait désormais être envisagé. Au Cameroun, en ce qui concerne le domaine de l’enseignement, deux sortes de formations doivent être considérées : la formation académique et la formation professionnelle.

Au niveau académique d’une part, tous ceux qui veulent devenir enseignants doivent être titulaire d’un BEPC ou de l’un de ses équivalents et concourir. Avant d’entrer officiellement dans le monde du travail, l’aspirant doit suivre une formation de 2 à 3 ans dans une école de formation. Dans ce domaine le but de la GPEC va essayer de maintenir cette politique en mettant en valeur les différents atouts et surtout d’orienter les formations initiales vers les besoins réels des postes.

Quant au niveau professionnel d’autre part, la tâche s’avère être encore difficile car le taux d’enseignants ayant suivi une formation professionnelle demeure encore très bas. Ceci est surtout rencontré au niveau du sous-système francophone où il atteint presque la moitié des enseignants du primaire. L’alternative de la GPEC serait de ce fait d’orienter cette catégorie d’enseignant vers une formation professionnelle spécifique qui va reprendre les bases théoriques qu’ils n’ont pas pu recevoir et de compléter les compétences acquises en pratique. Dans le système éducatif camerounais, ce genre de formation existe déjà mais elles sont encore peu nombreuses et ne suivent généralement pas cette politique de remise à niveau. Une réorganisation doit de ce fait être projeté ainsi que la définition des objectifs de chaque formation en fonction des degrés de compétences des personnes ciblés ainsi que les besoins du poste dans lequel il va être transféré dans le futur suite à une étude anticipation des besoins futurs.

Toujours dans un souci de développement de compétence, la GPEC permet d’entamer des négociations en ce qui concerne les objectifs de chacun, les attentes de chaque salarié et surtout des attentes du poste en termes de capacité, de compétences et donc de performance. De cette manière, l’enseignant serait en mesure de déterminer ses propres capacités, de prendre des dispositions nécessaires pour développer lui-même ses  compétences et d’être seul maître de l’évolution de sa carrière.

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences est une démarche qui est actuellement répandue dans le secteur privé et public. Fondée dans les années 60, elle s’est principalement axée vers les entreprises pour gérer les ressources et mettre en place une politique de secours et prévisionnelle contre les différentes crises. La GPEC n’est pas seulement un outil, puisqu’elle vise d’une part l’intérêt de l’entreprise grâce à la mise en place d’une organisation efficace des ressources et surtout une efficacité optimum de la direction des ressources humaines qui a pour but de valoriser le capital humain par le développement des compétences. Pour être efficace, la GPEC doit suivre une méthodologie qui au début a été considéré comme étant une méthodologie classique, mais au cours du temps s’est trouvé transformé en fonction des changements rencontrés et des contextes de sa mise en place. Dans une méthode comme dans une autre, les axes stratégiques demeurent les mêmes et toutes les démarches convergent vers la réduction des écarts entre les besoin et les ressources humaines disponibles après une anticipation.

Si la GPEC a connu un réel succès dans le secteur privé, son introduction dans le secteur public  est très complexe. Notamment pour certains pays comme le Cameroun où l’organisation de la Fonction Publique est également très complexe et se trouve en de très mauvais état. Alors quand il s’agit de se tourner vers le système éducatif, et l’organisation et la gestion du personnel au sein de l’éducation nationale, la mise en place d’une GPEC est d’autant plus inconcevable. Contrairement au système éducatif français qui a été considéré comme référentiel à l’analyse de celui du Cameroun, les disparités au niveau de l’organisation est déjà un problème majeur. Quand la Fonction Publique Française priorise l’enseignement à travers une politique budgétaire axée sur l’éducation nationale avec l’enseignement obligatoire et gratuite des enfants de 6 à 16 ans, la Fonction Publique Camerounaise elle minimise la part de budget alloué à l’éducation nationale si bien que la politique de rémunération des enseignants très instable.

Par ailleurs, indirectement, l’éducation nationale qui succède les actions de réformes au niveau de la gestion du personnel notamment en termes de rémunération et de recrutement, entre dans une politique de restructuration des Ressources Humaines. L’initiative Education pour tous ou le C2D sont le reflet d’une volonté gouvernementale à une ouverture vers une nouvelle démarche de la GRH.

La mise en place de la GPEC est de ce fait possible et bénéfique grâce à l’identification des axes stratégiques et de leurs mises en œuvre. Pour le cas du Ministère de l’éducation nationale camerounaise, la priorité réside dans le passage de la gestion du personnel qui a été depuis toujours la politique utilisé dans la gestion des ressources, vers la gestion des ressources humaines qui prend en compte cette-fois ci la notion de compétence et de mobilité dans un souci prévisionnel. Quant à la deuxième axe stratégique qui vise au développement des compétences, il ne faut pas oublier le fait que d’une part ce développement de compétence permettrait à l’entreprise de mettre la bonne personne à la bonne place grâce à un transfert de compétences et de savoirs efficace et d’autre part de responsabiliser l’enseignant pour faire face aux attribution de son poste.

BIBLIOGRAPHIE

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• Bernard BRES, « Cadre de mise en place d’un observatoire des métiers de l’enseignement supérieur professionnel et technologique (Du référentiel des compétences au référentiel de formation) »

 

• CNFPT- ENACT D’ANGER – «  La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les collectivités territoriales françaises » – Mars 2003

 

• Dorothée. Kom – « Valorisation des enseignants du Primaire au Cameroun » – Mai 2007

 

• Elise Ngo Babena – « La GPEC dans l’administration publique camerounaise : le cas du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative » – Imprint Editions universitaires europeennes EUE, 2011

 

• Jacques Rigaudiat «  Gérer l’emploi public » – La Documentation française, février 1994

 

• Jean Yves Djamen – « rapport sur l’atelier : LA PROMOTION DU PROFESSIONNALISME ET LA MISE EN ŒUVRE DE LA CHARTE DU SERVICE PUBLIC DANS LE SECTEUR PUBLIC EN AFRIQUE : ROLE DES GESTIONNAIRES DES RESSOURCES HUMAINES, FACTEURS DE FACILITATION, FACTEURS D’INHIBITION ET» –  Mars 2011

 

• KERLAN, Françoise. – « Guide de la GPEC » – Paris : Editions d’Organisation, 2000

 

• LEVY-LEBOYER, Claude – « La gestion des compétences » – Paris : Editions d’Organisation, 2000

 

• Ministère des Affaires Etrangères française – « La France à la loupe : système éducatif en France » – juin 2007

 

• Rakissouiligri Mathieu OUEDRAOGO – « Stratégies pour l’amélioration des conditions de travail des enseignants et leur rétention dans les écoles en Afrique » – Addis Abeba, 2011

 

• Rapport du Séminaire International du 11-15 juin 2007 – Cameroun – « La professionnalisation des enseignants de l’éducation de base : les recrutements sans formation initiale ».

 

• THIERRY Dominique – SAURET Christian – « La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences » – L’Harmattan – Paris, 1993

 

• VALLEMONT Serge – « La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences dans les trois fonctions publiques » – Berger –Levrault, novembre 1996

 

SITE WEB : Dictionnaire en ligne « Wikipédia »

[1] THIERRY Dominique – SAURET Christian – La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences – L’Harmattan – Paris, 1993

[2] Séminaire International du 11-15 juin 2007 – Cameroun – « La professionalisation des enseignants de l’éducation de base : les recrutements sans formation initiale ».

[3] Séminaire International du 11-15 juin 2007 – Cameroun – « La professionnalisation des enseignants de l’éducation de base : les recrutements sans formation initiale ».

[4] Dictionnaire en ligne « Wikipédia »

[5] Jacques Rigaudiat «  Gérer l’emploi public » – La Documentation française, février 1994

[6] Guide méthodologique – « La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences dans les trois fonctions publiques » – Berger –Levrault, novembre 1996

[7] Séminaire International du 11-15 juin 2007 – Cameroun – « La professionnalisation des enseignants de l’éducation de base : les recrutements sans formation initiale ».

[8] RESEN

[9] D. Kom – « Valorisation des enseignants du Primaire au Cameroun » –  Mai 2007