La mise en place d’un ERP peut être à la fois responsable d’une restructuration d’une PME et d’une désorganisation – Un exemple dans le BTP

Au lendemain de la globalisation et de la crise, la concurrence devient l’élément majeur qui gouverne toutes les actions des entreprises. Chaque entreprise est actuellement en train de rechercher tous les moyens nécessaires afin de satisfaire les clients, que cela soit par la production de bien et de services adaptés à ces attentes des clients, que par la mise en place d’un dispositif organisationnel qui puisse permettre une production efficace, et une gestion performante des éléments clés de l’entreprise.

Et pour le secteur particulier des BTP, l’ERP se présente actuellement comme un des outils efficaces qui permette de procéder à une gestion collective de toutes les tâches essentielles dans le traitement d’un chantier, si on ne cite que l’étude du chantier, la gestion des stocks et des achats, le suivi de l’avancement du chantier. Aussi, toutes ces taches seront rassemblées dans une base de données unique accessible à tous.

Grâce à ces fonctionnalités, l’ERP se présente comme un outil de gestion efficace, et est vu par les ingénieurs de nos jours comme la clé de réussite d’une PME exerçant dans le domaine des BTP. Si bien que l’ERP est actuellement un outil incontournable pour les entreprises de BTP qui veulent être productives et réaliser des prestations conformes aux attentes des clients.

Mais force est de préciser que, à côté de tous ces avantages, l’ERP n’est pas un système parfait et sans inconvénients. Et justement, le thème de cette étude englobe ces avantages et ces inconvénients d’usage de l’ERP dans le domaine précis du BTP : « La mise en place d’un ERP peut être à la fois responsable d’une restructuration d’une PME et d’une désorganisation, un exemple dans le BTP »

La question de départ à laquelle cette étude essaiera de répondre est celle de permettre aux entreprises de BTP de nos jours de savoir : « Comment exploiter efficacement un ERP compte tenu de ses avantages et de ses risques ? ».

En référence à cette question de départ, l’étude sera axée vers deux points principaux. La première partie traitera de l’ERP en tant qu’outil de pilotage efficace, tandis que la deuxième partie le déterminera comme un système complexe et programmable.

1 Parce-que l’ERP est un outil de pilotage efficace

1.1 Car l’ERP permet une maîtrise de l’information et des coûts

1.1.1 En effet l’ERP entraîne une meilleure communication interne (transversale) et externe (5 pages)

1.1.1.a. Place et importance de la communication dans le processus de développement de l’entreprise

La question de la communication ne date pas d’hier et le temps de la reconnaissance de sa nécessité est aussi ancien que l’avènement de l’Humanité. Cette communication peut être définie comme l’échange d’informations entre deux ou plusieurs personnes ou entités, le chemin de l’information allant depuis l’émetteur vers le récepteur. Et actuellement, au lendemain du net développement des hautes technologies, les moyens de communication dépassent le seul stade de l’échange verbal mais peuvent se faire sous diverses formes, dont la communication d’informations via l’ERP.

La communication, même actuellement, s’affiche toujours comme le meilleur moyen de partager des informations, des nouvelles. Pendant toute la période d’activité d’une entreprise, l’instauration d’un cadre de travail gouverné par la communication est toujours indispensable, la fluidité des informations étant à la base de toute activité dans une entité quelconque.

L’entreprise, dans le cadre de la réalisation de ses missions, est incontestablement en contact avec grand nombre de personnes, d’entités et d’organisations, et est amené à effectuer plusieurs missions. Ces personnes avec lesquelles elle est en contact peuvent être classées en deux catégories : les partenaires externes (les clients, les partenaires et les bailleurs de fonds) et les partenaires internes (les salariés, les actionnaires …). Et les informations partagées avec les partenaires externes de l’entreprise font l’objet d’une communication externe.

Et au niveau externe, force est de rappeler que les missions effectuées par les salariés étant interdépendantes, chacun devrait avoir connaissance de l’avancée des travaux du côté des autres salariés, l’accessibilité de toutes les informations utiles est une condition première d’un bon climat de travail dans l’entreprise. C’est la communication interne ou transversale, entre tous les salariés d’une entreprise, garant de la mise en place d’un environnement de travail dynamique et harmonisé, et de la performance de chaque acteur dans la réalisation d’une mission.

Aussi, la question relative à la fluidité de la communication n’est pas seulement exigée au niveau interne, mais aussi au niveau externe, c’est-à-dire dans le cadre des relations de l’entreprise avec ses clients, partenaires, actionnaires.

Aussi, la communication des informations est un élément à maitriser par les acteurs dans une entreprise. Nombreux peuvent être les objectifs de la communication, mais pour parvenir à sa maitrise, il convient de mettre en place un système de communication de groupe. L’entreprise est libre de déterminer les membres de ce groupe, mais l’objectif de telle communication de groupe est l’intérêt commun que présente chaque membre du groupe d’avoir accès à l’information partagée.

Dans le cas spécifique d’une entreprise BTP, il se trouve que l’ERP est un logiciel qui puisse favoriser cette fluidité de la communication, qui favorise les échanges entre les collaborateurs d’un même projet. Comment l’ERP procède-t-il ?

1.1.1.b.Moyen d’action de l’ERP dans le processus de communication de l’entreprise : La mise en place d’un référentiel commun

Définition d’un référentiel unique

Dans une entreprise coexistent plusieurs personnalités, et chacune de ces personnalités est affectée à des missions bien déterminées. Mais devant cette diversité des actions, un point de convergence doit unir tous les collaborateurs internes et externes de l’entreprise : l’objectif et la vision commune.

Et devant cet objectif partagé, des règles de fonctionnement doivent être mises en place afin de régir les différentes relations entre ces collaborateurs, et afin de favoriser l’échange et la communication entre eux. L’ensemble de ces règles de fonctionnement représente le référentiel d’une entreprise.

Un référentiel est l’assemblage de toutes les références, c’est-à-dire de tous les règlements et les processus de fonctionnement et de traitement des données, dans le système d’information d’une entreprise, ces informations peuvent être les informations nécessaires aux fonctionnements des applications disponibles dans la base de donnée, mais peuvent aussi être les données de référence auxquelles peuvent se référer les collaborateurs de l’entreprise en cas de besoin. Le référentiel permet ainsi une lecture unique de toutes les données disponibles au sein d’une entreprise.

Le référentiel est ainsi la pierre angulaire de tout un système d’information.

Dans le cadre de ses actions, et devant la multiplicité de ses missions, une seule entreprise peut disposer de grand nombre de référentiels, si on ne cite que les référentiels règlementaires, qualités, techniques, ce qui risquer de semer le désordre dans le système d’information. Aussi, pour y remédier, la mise en place d’un référentiel commun est un élément indispensable, et se présente comme la condition de la cohérence des informations dans la base de données de l’entreprise.

L’ERP assure la mise en place d’un référentiel commun et unique, portant sur des données uniformisées, ce qui va permettre une meilleure amélioration de leur traitement par les collaborateurs concernés via l’optimisation de l’accès et du partage de l’information.

Force est de préciser que même unique, le référentiel mis en place par l’ERP n’enfreint pas le principe de la séparation des pouvoirs au sein de l’entreprise. L’autonomie de chaque référentiel reste conservée même si tous les référentiels sont unifiés.

Utilités et avantages du référentiel unique mis en place par l’ERP

L’objectif premier d’un référentiel unique est la centralisation et la cohérence de toutes les données et informations au sein d’une entreprise. En d’autres termes, grâce au référentiel unique mis en place par l’ERP, tous les éléments concernant un projet bien déterminé seront regroupés en un seul référentiel, ils sont tous ainsi synchronisés et regroupés en un document unique.

Les avantages de la mise en place de tel référentiel unique sont nombreux :

-Eviter les pertes de temps dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations de même type pour les collaborateurs,

-Eviter la redondance des informations, et offrir des informations déjà validées et partagées par tous les services ou départements dans l’entreprise (ce qui signifie qu’une information, pour être utilisée, n’aura plus besoin d’être validée à chaque fois)

-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations,

-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs

-La mise en place d’une information standard permet d’éviter les divergences d’interprétation

En effet, l’idée selon laquelle l’information est le point de départ de la performance des collaborateurs dans leurs actions est partagée par tous les acteurs dans une entreprise, aussi, la mise en place d’un référentiel unique est à la base même de la qualité de travail qui sera livré par les salariés.

Le schéma suivant offre un aperçu de la construction de ce référentiel unique[1]

1.1.1. c.La sécurisation des données dans le référentiel unique mis en place par l’ERP

Dans le cadre de la mise en place d’un référentiel unique, les données seront désormais uniformisées et accessibles à grand nombre de collaborateurs des entreprises, un des objectifs de l’entreprise qui est le partage d’informations est donc de ce fait satisfait.

Mais force est aussi de préciser qu’à côté de cet objectif premier est aussi rattaché un autre objectif qui est la sécurisation des données dans le cadre de ces échanges et ces partages. Et l’ERP répond à cette exigence particulière des PME qui est la confidentialité des informations partagées, cela via la possibilité de règlementer les accès des différents collaborateurs à chaque référentiel disponible.

1.1.2 En effet l’ERP permet une meilleure lisibilité et un processus de prise de décision amélioré (5 pages)

1.1.2. a. La question de la prise de décision dans une entreprise

La prise de décision dans une entreprise et son importance dans la détermination de l’avenir de l’entreprise

La question de la prise de décision est une fonction inhérente à l’entreprise, en effet, devant chaque situation, l’entreprise est toujours confrontée à un choix devant grand nombre de possibilités. Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question complexe déterminera l’avenir de l’entreprise et de tous ses collaborateurs. Des choix qui sont présents à tous les niveaux et à tous les stades de développement de l’entreprise.

Les décisions à prendre peuvent être de divers types : stratégiques, administratives ou opérationnelles. Mais force est de constater que peu importe les décisions prises, ce qui est certain est qu’elles engagent l’entreprise pour l’avenir. Ce qui fait que son adoption doit suivre un processus bien déterminé, afin de pouvoir conscientiser l’organe qui le prend de son importance et de son pouvoir sur la détermination de l’avenir de l’entreprise.

Les étapes de la prise de décision

Vue l’importance d’une décision sur la vie de l’entreprise, ce processus doit respecter des étapes bien déterminées afin de ne pas conduire à des décisions à l’aveuglette ou à la hâte qui peuvent présenter le risque d’être fortement préjudiciables pour une entreprise. Pour cela, les étapes à suivre sont généralement composées de quatre phases :

-La définition du problème (phase de formalisation) : cette étape consiste à la détection des problèmes de fonctionnement au sein de l’entreprise, qui appelle une réforme d’un système quelconque. Elle est donc l’étape qui doit prouver qu’une décision doit être prise. La décision en question n’est pas encore précise à cette phase mais seulement son opportunité doit être démontrée.

-L’évocation de solutions aux problèmes (phase d’instruction) : de cette phase doivent émaner différentes options de décisions qui peuvent être prises face aux problèmes qui se posent.

-Le choix d’une solution (phase de choix) : c’est à ce stade qu’intervient la prise de décision proprement dite, le choix parmi toutes les solutions possibles sera déterminé à cette étape.

-Planification des différentes étapes (phase d’exécution) : c’est l’instant de la détermination du cadre de mise en œuvre de chaque de la décision sélectionnée.

Mais même si la personne habilitée à prendre la décision est fidèle à ces différentes phases, force est de préciser que le processus de prise de décision est un processus complexe et difficile, auquel se rattachent des enjeux importants.

La complexité du processus de prise de décision dans une entreprise

En effet, la prise de décision dans une entreprise est un processus complexe pour plusieurs raisons, essentiellement liées aux influences des valeurs quantitatives et qualitatives des informations disponibles.

Force est d’abord de préciser qu’un lien très étroit existe entre les informations disponibles au sein de la base de données, et la prise de décision. Ceci car, ces informations ont un large pouvoir d’influence sur les décisions à prendre, et sur la perception de la réalité par les décideurs.

En effet, les personnes habilitées à prendre une décision ne prend pas celle-ci sans une préalable analyse contextuelle de l’entreprise, et telle analyse contextuelle se fait sur la base des informations disponibles. La détection des dysfonctionnements vient au premier rang, si ces dysfonctionnements sont difficilement perceptibles (compte tenu de la difficulté d’accès aux informations et de son absence de fluidité,), la prise de décision sera retardée, et cela peut avoir d’importantes répercussions sur la productivité ou le fonctionnement de l’entreprise (selon la nature de la décision à prendre).

Il peut aussi se présenter des cas où les informations ne sont pas assez claires et explicites, ce qui va conduire le décideur à prendre une décision mauvaise ou inadaptée aux réels problèmes de l’entreprise, du fait qu’ils ont eu une conception erronée de la réalité vécue par l’entreprise, les informations ayant manqué de précisions et de clarté.

Certes, le long processus de prise de décision ne se résume pas uniquement aux problèmes de traitement des informations, mais il est unanimement admis que les informations jouent un rôle important dans la détermination de la décision et dans la prise d’une décision efficace et adaptée à l’entreprise.

Le schéma suivant[2] montre que le système d’information se trouve au centre de toutes les préoccupations dans une entreprise. C’est en effet le moteur qui fait fonctionner le dispositif de pilotage, de prise de décision, et d’exécution dans le cadre de la relation de l’entreprise avec son environnement, d’où son importance.

Aussi, le pilotage d’une entreprise fait incontestablement intervenir des moments de prise de décisions qui détermineront à l’avenir (proche ou lointaine) ses effets sur la performance de l’entreprise et l’accomplissement des tâches. Mais pour qu’une prise de décision soit efficace, elle doit essentiellement se baser sur des informations fluides, accessibles en temps réels, et fiables, ce sont les outils dont requièrent le plus les décideurs dans le processus de prise de décision.

1.1.2. b. L’ERP : une solution au besoin d’un Management de la prise de décision dans une entreprise

L’exigence de rapidité et de performance dans le processus de prise d’une décision intelligente

En effet, il a été précédemment démontré qu’un lien étroit existe entre information et prise de décision. Le besoin actuel des décideurs est celui d’avoir à leur disponibilité des informations issues de différentes sources collectées dans un système unique, des informations synthétisées, faciles d’accès, claires et détaillées. L’ERP est la réponse à ce besoin.

La possession de ces moyens va permettre aux décideurs de prendre des décisions intelligentes, sachant qu’une décision intelligente est celle qui répond aux exigences de rapidité et de performance des opérations au sein de l’entreprise. Des exigences que saurait mettre en place l’ERP.

Une décision ne saurait être prise rapidement que si les informations ne sont pas faciles d’accès et fluides, et une décision stratégique, efficace et performante ne saurait être prise que si les informations disponibles sont pertinentes et claires.

Comment l’ERP agit sur l’intelligence de la décision prise

Actuellement, la question de la pluralité et de la complexité des données se présente comme un élément de blocage de la prise de décision dans une entreprise, les décideurs étant perdus dans la recherche puis dans l’analyse de chacune des données, en relever les plus utiles et les plus pertinentes, rejeter les informations inutiles avant de pouvoir procéder au diagnostic des problèmes de l’entreprises, et de rechercher les puis la solution adaptée.

Ce qui tend à ne pas répondre aux exigences de rapidité d’un processus intelligent de prise de décision. En plus, perdus dans la foulée d’informations, les décideurs risquent d’analyser des informations qui ne sont pas les plus pertinentes, le grand risque de prise d’une décision non performante se présente alors dans ce cas.

En effet, la présence de l’ERP est une solution à cette lenteur de la procédure. Grâce à la mise en place d’un ERP :

-Toutes les informations ne sont plus à rechercher à chaque fois mais disponibles de suite dans le référentiel unique de l’entreprise : les décideurs n’auront plus à récolter les informations

-Seules les informations les plus importantes sont retenues par le logiciel, celles les moins pertinentes seront qualifiées de parasites qui seront automatiquement filtrées : les décideurs sont orientés par le logiciel dans l’analyse des informations, et les informations analysées sont celles les plus pertinentes, utiles et vérifiées comme réelles, ce qui garantit l’efficacité de la décision qui sera prise sur la base de ces informations

De par ces deux avantages, on peut ainsi qualifier l’ERP de :

-Logiciel de collecte des données

-Logiciel de gestion des données

Sachant que la manipulation du logiciel et l’accès à ces données, dans le système d’un ERP, n’est pas complexe mais facile d’utilisation pour tout niveau de décideur.

1.2 Car l’ERP optimise le travail du contrôleur de gestion

1.2.1 En effet on constate une meilleure productivité et une meilleure efficacité informationnelle

1.2.1. a. Rappel des missions du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est une personne chargée de faire rappeler à tous les acteurs au sein d’une entreprise les objectifs et les règles de fonctionnement et de procédure propres à l’entreprise dans chacune de leurs actions et de leurs décisions, notamment celles concernant la gestion budgétaire. En d’autres termes, « le Contrôle de Gestion est le processus par lequel, les responsables s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité, pour réaliser les objectifs de l’organisation. »[3]

Même s’il ne dispose d’aucun pouvoir de décision au niveau des acteurs de l’entreprise, il est chargé de :

-Définir les lignes directives, les stratégies et les objectifs partagés de tous les collaborateurs au sein d’un service/département/ entreprise

-Etablir un rapport périodique constatant que l’entreprise fonctionne ou non conformément à ces objectifs, que les différentes décisions et actions entreprises suivent la procédure interne de la société

-Constater les écarts entre les procédures établies et les pratiques entretenues par les décideurs et les acteurs

-Analyser les causes réelles et profondes de ces écarts.

Le schéma suivant résume ces missions du contrôleur de gestion, et montre que ces actions du contrôleur de gestion sont entreprises en vue d’une utilisation des ressources de l’entreprise dans de « bonnes conditions d’efficacité », notamment par une pertinence des décisions prises, une efficacité des actions entreprises, et une efficience des acteurs et des collaborateurs dans la réalisation de leurs missions.

Aussi, dans le cadre de ces actions, le contrôleur de gestion est tenu d’appuyer la Direction dans l’orientation de leurs actions, afin que ces dernières soient conformes aux stratégies et objectifs internes de l’entreprise. Pour cela, les différentes actions et leurs résultats sont périodiquement analysés, et telle analyse de ces résultats nécessite incontestablement :

-une possibilité d’établir des normes communes accessibles à tous

-un accès aux procédures, stratégies, objectifs, et règles de fonctionnement déjà existants au sein de l’entreprise

-un accès aux données relatives aux réalisations de l’entreprise, à savoir, les rapports, les études …

Et dans le processus de la réalisation de ces différentes missions, l’ERP se présente comme un outil efficace pour le contrôleur de gestion, du fait de la meilleure productivité et de la meilleure efficacité informationnelle qu’elle procure à son utilisateur, et l’ERP se présente même comme la condition nécessaire pour un meilleur contrôle de gestion.

1.2.2 En effet l’ERP fournit une meilleure qualité de contrôle de gestion

1.2.2. a. Evolution du système de contrôle de gestion : vers l’accompagnement au développement de l’entreprise en plus des contrôles budgétaires

Au lendemain de la révolution technologie et à cette ère où le niveau de concurrence entre les entreprises atteint son plus haut niveau, il se trouve actuellement important d’adapter les outils de contrôle de gestion aux normes et exigences internationales, telles que l’ERP, afin d’éviter les dysfonctionnements internes et de procéder à une rénovation des termes de la compétitivité de l’entreprise sur la grand marché ouvert mondial.

Le contrôle de gestion touche actuellement plusieurs domaines autrefois négligés, car les clients deviennent de nos jours de plus en plus exigeants et sensibles aux moindres informations financières sur l’entreprise, aussi, le contrôleur est amené à vérifier toutes les moindres procédures de gestion, pour que la performance de l’entreprise par rapport à ses concurrents ne soit jamais ternie.

Ce qui signifie que les exigences de qualité des contrôles dans les procédures de contrôle de gestion sont de plus en plus hautes actuellement. Le contrôleur de gestion, dans la procédure de contrôle, ne doit désormais plus uniquement se focaliser sur le contrôle budgétaire, mais doit efficacement accompagner le développement de l’entreprise compte tenu de ses objectifs.

Ce qui expose les contrôleurs de gestion devant la nécessité d’adopter des outils de contrôle répondant à ces exigences de qualité, et dans ce cadre, la grande majorité des entreprises estiment que l’ERP est, dans ce cas, un outil efficace et même incontournable.

1.2.2. b. L’ERP, un support de contrôle de gestion compatible avec les évolutions du métier

En effet, les contrôleurs de gestion de nos jours trouvent dans l’ERP tous les moyens qui puissent les soutenir dans l’efficacité de leurs interventions et contrôles, ceci car les ERP présentent des informations de toutes natures regroupées en des référentiels bien organisés, ce qui permet les contrôleurs d’avoir la pleine maitrise de ces informations.

Sachant que les apports des ERP au métier de contrôle de gestion se situent à un triple niveau : opérationnel, décisionnel et organisationnel.

Les apports opérationnels de l’ERP au contrôle de gestion

-Une information financière cohérente et fiable :

Dans le cadre des contrôle de gestion, force est de constater que chaque département de l’entreprise peut disposer de ses propres informations : la finance a la sienne, comme la vente par exemple. Ce qui risque de placer le contrôleur devant l’incertitude sur la véracité de ces chiffres qui peuvent être aussi différents les uns que les autres.

Mais avec l’ERP, cette divergence d’information ne se présentent plus, ces données financières divergentes des différentes branches d’activité de l’entreprise sont uniformisées, cela est possible par la mise en place d’un fichier unique que chacune de ces branches alimente compte tenu de leur propre réalisation, pour parvenir à un résultat unique.

Ce qui fait que, dans ce sens, l’ERP aide le contrôleur de gestion a avoir une lecture globale et incontestablement plus fiable des informations financières de toutes les branches d’activité de l’entreprise. Fiable car, en cas d’erreurs d’information, l’ERP offre une meilleure traçabilité des insertions pour permettre une correction facile.

-Des procédures homogènes

Avec l’ERP, toutes les branches d’activité de l’entreprise sont tenues de fonctionner sur la base d’une procédure unique, ce qui facilite d’autant plus la tâche du contrôleur de gestion qui n’est plus obligé de revoir les procédures à chaque fois.

-Une réduction des délais de traitement des données

Toutes les branches d’activité fonctionnent sur la base d’une procédure et d’un fichier commun, ce qui permet d’éviter la dispersion des informations, les risques d’erreurs de saisie, l’extension des délais de clôture des comptes pour certains, le délai étant uniformisé pour tous. Grâce à l’ERP, chacun travaille ainsi avec efficacité et rapidité, au grand profit de l’entreprise et de ses clients.

Les apports décisionnels de l’ERP sur le contrôle de gestion

-Un meilleur accès aux informations

L’exercice d’un contrôle de gestion nécessite incontestablement la possession de différents types d’informations, tels que les tableaux de bord, les reportings des divers services … Grâce à l’ERP, toutes ces informations sont regroupées dans un référentiel unique, ce qui ne complique pas leur recherche auprès de chaque service. Une meilleure information procure toujours plus d’efficience, même pour le cas des contrôleurs de gestion.

-Un meilleur pilotage de la performance

Les temps consacrés à la collecte des informations, et à leur regroupement peuvent être longs pour les contrôleurs, qui ne disposeront plus alors de délais suffisants pour l’analyse de ces informations. Mais grâce à l’ERP, cette collecte et ce regroupement sont déjà assurés par le logiciel, ce qui implique que le contrôle sera plus performant car le contrôleur disposera de plus de temps pour le traitement minutieux des informations.

Les apports organisationnels de l’ERP sur le contrôle de gestion

-Amélioration du système et de la méthodologie d’information et accès à l’information

L’utilisation des ERP a profondément modifié les relations entre les collaborateurs dans une même entreprise, en termes de communication et de partage d’information.

Si auparavant, tous les services disposaient de leurs données propres et les saisissaient eux même, actuellement, au lendemain de la révolution ERP, toutes les saisies de données sont interdépendantes les unes des autres, ce qui fait que le partage d’information se fait automatiquement, au remplissage de sa case par le service, toutes les activités sont coordonnées entre elles, et la redondance est évitée.

Ce qui a offert un nouveau système d’organisation pour l’entreprise, les services sont conscientisés de la valeur et de l’importance de chacun dans le processus de recherche de performance de l’entreprise, et dans le cadre de la satisfaction de la clientèle.

-Opportunités de rapprochement et de coopération entre les services

Etant obligés de fonctionner sur la base d’un même principe, tous les services d’une entreprise sont désormais sur la même longueur d’onde. Plus aucun de ces divers services est isolé, tous sont intégrés dans le système unique de l’ERP, ce qui peut donner plus de chances à la possibilité de se rapprocher, d’engager des échanges et de coopérer.

Et il est unanimement admis que c’est via la coopération entre les services et les échanges qu’une entreprise peut bâtir et asseoir sa performance.

Aussi, les apports de l’ERP dans les différentes activités et missions de l’entreprise sont nombreux. Mais force est aussi de préciser que les ERP ne sont pas des systèmes parfaits ni exempts d’inconvénients.

2 Parce-que l’ERP est un système complexe et reprogrammable

2.1 Car la délimitation du périmètre d’action est imprécise

Force est de préciser que la mise en place de l’ERP a des conséquences non négligeables sur le processus organisationnel d’une entreprise, ce qui peut faire que « les travailleurs ne se retrouvent plus », chaque périmètre d’action est devenu imprécis car l’interdépendance séquentielle entre les actions des différentes branches d’activité devient le principe. La maitrise d’une séquence ne peut se faire que par la pleine maitrise de l’ERP toute entière.

2.1.1 En effet une bonne connaissance des différents processus de l’entreprise est nécessaire

2.1.1. a. Le changement organisationnel engendré par la mise en place de l’ERP : L’interdépendance séquentielle entre les différentes fonctions existantes au sein de l’entreprise

Comme précisé ci-dessus, la mise en place d’une ERP implique l’instauration d’un référentiel commun à tous les services, qui devront alors agir sur la base d’un fichier commun et unique, le document de travail étant unifié pour tous les services.

Aussi, après la mise en place de l’ERP, tous les systèmes dans l’entreprise deviennent interdépendants, et les principes de l’ERP confortent même cette interdépendance entre les fonctions : les outputs des unes deviennent les inputs des autres.

La conséquence première de cette interdépendance est le changement organisationnel impliqué par le changement des rapports de force entre les différents services. Au nom de la dépendance envers un autre service, un service peut voir ses marges d’action limitées, et à l’inverse, d’autres services verront leur pouvoir s’accroitre après la mise en place de cette relation d’interdépendance.

Ce qui fait que, certains services qui ont vu leur pouvoir disparaitre et leur degré de dépendance s’accroitre peuvent effectuer des résistances aux changements, tandis que d’autres qui trouveront leurs pouvoirs renforcés supporteront la mise en place de l’ERP.

2.1.1. b. Conséquence de l’interdépendance entre les fonctions

L’exigence de la maitrise de tous les processus de l’entreprise par chacun des salariés

Tous les systèmes étant devenus interdépendants, toutes les fonctions ne doivent désormais plus travailler pour leurs propres services, mais en considération des autres. Chacun est appelé à réfléchir sur l’impact de ses décisions et de ses actions sur les autres services, c’est-à-dire que chacun doit tenir compte du fonctionnement transversal de toutes les activités de l’entreprise.

Ce qui signifie que chaque intervenant dans l’entreprise doit pouvoir savoir prévoir les conséquences de ses décisions sur les autres services de l’entreprise. Et telle connaissance des risques dans des domaines qui ne relèvent forcément pas de ses formations et expériences nécessite une préalable connaissance de tous les moindres processus de fonctionnement de l’entreprise.

Aussi, en plus de la mise en place de l’ERP, l’entreprise doit aussi réfléchir sur un système d’accompagnement et de formation de chacun des salariés, les systèmes étant interdépendants, chacun ne pourra agir seul mais toutes les actions sur l’ERP aura inévitablement des répercussions sur l’ensemble du système.

La nécessité d’accompagnement des intervenants pour la maitrise de l’ensemble des processus dans l’entreprise pour une vision d’esprit d’équipe et d’identification au groupe

En effet, ce terme accompagnement est défini comme : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre un stagiaire et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.[4].

Sachant que l’objectif de tel accompagnement des salariés étant de les conduire à acquérir plus de connaissances et à pouvoir élargir leurs domaines d’expertise, afin qu’ils puissent mieux anticiper les conséquences de leurs actes au niveau des autres services.

La compréhension de telle nécessité de maitrise de la fonction des autres ne saurait toutefois être acquise sans la connaissance de la valeur de l’esprit d’équipe, qui fonde la solidarité entre tous les salariés d’une entreprise. Les équipes doivent être solidaires et agir ensemble car le système et le domaine d’intervention sont uniques.

Selon Roger Muchielli, l’équipe forme une entité renforcée par le désir de collaborer au travail collectif en s’efforçant d’en assurer le succès. Pour lui, « Dans la mesure où comme le disait Durkheim, « les valeurs morales sont des valeurs sociales », il n’est pas étonnant de constater que l’appartenance à une équipe devient rapidement une éthique ».

La matérialisation de cette acquisition de l’esprit d’équipe se fait par l’identification au groupe. Et selon Roger Muchielli « s’identifier au groupe, c’est sentir le considérer comme le sien, les réalisations du groupe comme siennes, ses succès et ses échecs comme siens. L’identification n’est pas soumission, dévalorisation, démission mais au contraire, elle est un moyen de satisfaction, d’acquisition de prestige, et par là valorisante.». Le groupe dont on parle ici est l’entreprise. Une fois les connaissances nécessaires et l’esprit d’équipe acquis, chacun des salariés prendront les objectifs de l’entreprise comme siens, et c’est le début de la réussite de la mise en place de l’ERP, ils seront tous motivés à intégrer ce système unique, et sachent mesurer leurs actions afin de pas nuire aux autres et au système lui-même.

Les méthodologies d’accompagnement des intervenants pour une maitrise de tous les processus de l’entreprise

Les différentes méthodologies de l’accompagnement des intervenants, c’est-à-dire des salariés, dans le cadre de la mise en place de l’ERP, et d’adaptation des connaissances et de l’organisation à ses exigences sont nombreuses :

-L’information :

L’accompagnateur doit normalement avoir un niveau supérieur par rapport à son accompagné, afin qu’il puisse mener à bien sa mission d’accompagnement. Et c’est ainsi qu’il doit informer l’accompagné des spécificités de chaque fonction et par ainsi des interventions, afin que ce dernier puisse avoir une connaissance suffisante de chaque domaine d’activité de l’entreprise.

-Le conseil

Le CPE a un niveau hiérarchique supérieur à son accompagné, ce qui fait qu’il est doté de plus d’expériences et de savoir faire, ce qui le met en position favorable pour donner conseil à l’accompagner et lui partager ses expériences, afin que ce dernier puisse évoluer dans le bon sens dans le cadre de la compréhension de l’interdépendance entre les fonctions.

-La rectification

La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’accompagné, et se rapproche de la mission de conseil.

-Le contrôle

L’accompagnateur partage ses expériences, émet des suggestions et oriente les actions de l’accompagné. Ce qui signifie qu’il aussi pour mission de contrôler aussi bien l’effectivité de l’application des suggestions par l’accompagné que l’évolution du niveau de l’accompagné. Dans la relation d’accompagnement, les deux protagonistes acceptent de « s’intervaloriser », dans la poursuite d’un objectif commun.

Ainsi, dans le processus d’accompagnement, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés en développant leur autonomie dans l’exercice de leur fonction, et en perfectionnant leurs acquis. Ceci car, une fois que l’accompagnateur ne sera plus présent, l’accompagné va devoir agir seul face aux exigences du système de l’ERP.

Par la mise en œuvre de ces méthodologies, l’objectif de l’acte d’accompagnement, dans le cadre de la mise en place de l’ERP est double :

-L’acquisition de connaissances suffisantes de tous les processus de l’entreprise par l’accompagné : ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés résolues, et doit savoir considérer les autres fonctions de l’entreprise qui lui sont interdépendantes dans le processus de prise de décision. Il doit ainsi se trouver motivé et plus compétent à utiliser l’ERP à l’issue de la relation d’accompagnement dont il est le principal bénéficiaire.

-Le partage de ses expériences par l’accompagnateur : la relation d’accompagnement met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans les différentes fonctions de l’entreprise, en effet, les simples connaissances s’avèrent comme insuffisantes et doivent être complétées par les expériences personnelles de l’accompagnateur.

Ce qui fait que l’entreprise doit savoir choisir l’accompagnateur le plus adapté à chaque service, afin de susciter réellement la motivation des salariés à maitriser tous les processus, et à les aider dans la pratique de cette intégration.

Pour que ces objectifs soient atteints, la relation qui lie l’accompagnateur à l’accompagné doit être basée sur des principes qui permettent et qui garantissent la réalisation de ces objectifs.

Aussi, la nécessité de cet accompagnement, qui implique une réforme organisationnelle, fait que la mise en place de l’ERP peut être un processus qui présente une certaine complexité. Le second inconvénient de l’ERP est lié à son caractère rigide et son inaptitude à évoluer avec le temps.

2.1.2 En effet il peut être rigide et peu apte à évoluer avec le temps

Force est de constater que l’entreprise est une entité qui vit, et donc qui effectue périodiquement des changements, et qui intègre des innovations, compte tenu de l’évolution de son environnement. Ce qui fait que les outils disponibles et utilisés dans cette entreprise doivent présenter une certaine flexibilité afin de pouvoir être adaptables à chaque fois à ses besoins évolutifs.

Pourtant, il se trouve que l’ERP manque de cette flexibilité, et est même inapte à évoluer avec le temps. C’est aussi un de ses inconvénients, surtout pour les PME, les entreprises qui évoluent le plus.

2.1.2. a. L’entreprise devant la nécessité périodique de changement et de mise en place d’innovation

Pourquoi innover ?

La crise financière constitue actuellement le motif de blocage du développement de nombreux secteurs d’activité, et d’extinction de certaines entreprises sur le vaste marché de la concurrence, et dans les statistiques, il se trouve que les entreprises qui arrivent à s’imposer sur le marché sont celles qui savent adapter le plus leurs dispositifs organisationnels et leurs offres aux besoins évolutifs du marché.

Dans le cadre de cette reconquête et fidélisation de la clientèle, de la recherche d’amélioration du chiffre d’affaires et de la compétitivité, toutes les entreprises de nos essaient d’affirmer leur présence, de proposer des produits et services adaptés aux besoins en évolution du marché, principalement en adoptant des systèmes aussi innovants les uns que les autres.

En effet, le changement par l’innovation est caractérisé par le passage d’une étape à une autre, l’abandon d’une méthode contre une nouvelle, dans le but de pouvoir se perfectionner. L’Homme doit par nature, ressentir cette volonté de surpasser ses anciennes réalisations, les besoins mêmes étant évolutifs, il doit naturellement rechercher la perfection afin d’assouvir au maximum ces besoins.

C’est en évoluant et en recherchant la perfection que l’Homme découvre de plus en plus de nouvelles valeurs, de nouveaux principes. Et l’adhésion à ces nouveaux principes nécessite parfois l’abandon des méthodes anciennes, des organisations antérieurs, pour passer à une étape jugée plus intéressante, plus évolutive, c’est l’esprit de l’innovation.

Aussi, cette volonté d’atteindre la perfection, et de répondre favorablement aux attentes de ses clients, est un des premiers buts parcourus par l’innovation.

Avant la mondialisation, chacun des marchés mondiaux étaient indépendants et constituaient leurs propres économies. Mais au lendemain de la mondialisation, chacun des marchés a été automatiquement intégré dans le grand marché mondial, où il existe des normes, des valeurs communes qu’il convient de partager et auxquelles il faut se référer.

A chaque fois que ces normes évoluent, chacune des entreprises membres du grand marché mondial est appelée à adapter ses principes internes à ces normes mondiales. Cette raison d’intégration au processus et environnement mondial est aussi une des principales motivations à la mise en place d’innovations par les entreprises, quand le fonctionnement des systèmes d’organisation, de gestion ou de communication de l’entreprise ne correspondent plus aux principes universels.

Et force est aussi de préciser que devant l’accroissement de la concurrence entre les différentes entreprises, si on ne cite que les entreprises BTP qui se font de plus en plus nombreux de nos jours, chacune d’entre elles cherche par ses innovations à fidéliser leurs clients, afin qu’ils n’aillent pas chez la concurrence, et à attirer ceux des autres, pour une meilleure rentabilité.

« Ne pas faire face au changement, c’est s’exposer inévitablement à disparaître » précise P. Watzlawick (1980) .

Aussi, les évolutions et les changements de comportements des consommateurs dans la société ont toujours existé à travers le temps de diverses manières, si bien que ces innovations se présentent plutôt comme une nécessité qu’un luxe pour les entreprises.

Mais force est de préciser que, devant cette nécessité de changement périodique et d’innovation par les entreprises, l’ERP ne semble pas être assez flexible pour pouvoir accompagner les entreprises PME tout au long de ces changements.

2.1.2. b. L’ERP : un système rigide devant la flexibilité des entreprises aux changements et aux innovations

La question de la rigidité de l’ERP

La question de la rigidité de l’ERP est évoquée par les entreprises comme étant le principal défaut de ce système, alors que la flexibilité est inhérente au concept de développement et de performance d’une entreprise.

En effet, une enquête réalisée par le cabinet d’analystes Mint Jutras auprès de 240 entreprises, à la demande du fournisseur de logiciels d’entreprise UNIT4, a révélé que la grande majorité des entreprises, soit 64% d’entre elles, ont déjà voulu apporter des modifications à leurs systèmes ERP, mais à des fréquences différentes.

Les entreprises affirment que, compte tenu de la crise, elles sont dans l’obligation de revoir périodiquement leur système de fonctionnement, afin de toujours répondre favorablement aux attentes et aux besoins du marché. Et dans le cadre de ces changements, le Logiciel ERP se présente comme le premier cible à modifier à chaque fois, vu que c’est la pièce maitresse de tous les systèmes dans l’entreprise.

Alors que telles modifications des ERP sont assez compliquées pour les entreprises vu la rigidité du Logiciel. En effet, la grande majorité des systèmes inclus dans l’ERP ne sont pas modifiables, et certains d’entre eux le sont mais nécessite l’intervention de consultants experts.

Les conséquences de la rigidité de l’ERP sur les entreprises

Et les entreprises estiment que l’adoption de l’ERP, compte tenu de sa rigidité, est un élément majeur de blocage pour les entreprises pour entreprendre des changements ou des innovations, qui sont de plus en plus requis des entreprises de nos jours, suite à l’évolution de leur contexte d’intervention au lendemain de la globalisation.

En effet, face à cette rigidité du système, les sacrifices de l’entreprise sont grands :

-Ne pas modifier le système et prendre les conséquences afférentes : la perte de confiance des investisseurs, l’inadaptation aux besoins des clients, la baisse de la performance et de la rentabilité, ou

-Attendre à chaque fois les interventions des consultants experts pour modifier le système, et accepter de perdre du marché et d’être dépassé par les concurrents entre temps, ou

-Abandonner définitivement le système et accepter la conséquence qui va avec : éclatement des processus métiers et une nouvelle conduite du changement au niveau des ressources humaines.

2.2 Car l’ERP doit être socialement accepté comme un outil incontournable et fiable

2.2.1 En effet l’ERP appelle les membres de l’organisation à changer leurs méthodes de travail (parler de l’apprentissage à double boucle)

2.2.1. a. L’apprentissage à double boucle

L’apprentissage proprement dit

Il est certain que la mise en place d’un nouveau logiciel implique nécessaire une préalable formation de tous les salariés concernés dans l’utilisation et la gestion du nouveau logiciel, afin que son exploitation soit optimisée. Et formation implique apprentissage.

Comme le montre le schéma suivant, l’apprentissage est basé sur deux principaux moteurs : la motivation de la part de toutes les parties impliquées dans le processus d’apprentissage, et l’interaction entre elles. Sachant que la ligne de conduite prend en compte les buts et les projets de l’entreprise.

L’apprentissage en simple boucle et en double boucle

L’apprentissage dispensé aux utilisateurs du logiciel peut être de deux types : en simple boucle et en double boucle.

L’apprentissage en simple boucle est généralement appelé apprentissage d’adaptation, ce qui fait que les utilisateurs sont déjà considérés comme maitrisant le logiciel, il suffit juste de leur inculquer les astuces techniques dans le cadre de la familiarisation avec le logiciel. Dans l’apprentissage en simple boucle, il s’agit en effet d’une boucle répétitive où les apprenants doivent acquérir une certaine routine dans l’utilisation du logiciel, les situations qui se présentent sont tous gérées de la même façon, en se basant sur les connaissances de base acquis durant l’apprentissage.

Contrairement à un apprentissage à double boucle où l’on aborde la question d’apprentissage d’exploration. C’est en effet un apprentissage plus complexe que le premier, car les utilisateurs du logiciel sont appelés à changer d’habitude et à adopter de nouveaux comportements de travail avec le Logiciel. Il n’est plus question de routine mais celle de déployer des réflexions profondes sur les actions sur le logiciel. En impliquant un changement d’habitude de travail, cet apprentissage à double boucle signifie aussi réforme organisationnel même au sein d’une entreprise, en rendant obligatoire la remise en cause des schémas de références déjà acquis par les apprenants.

Le schéma ci-dessous illustre la nette différence entre ces deux types d’apprentissage, et montre que l’apprentissage en double boucle implique un changement des valeurs directrices par la remise en cause des schémas de référence, si l’apprentissage en simple boucle ne passe pas par cette réforme de la valeur directrice car opère uniquement par une simple remise en cause du mode opératoire.

2.2.1. b . L’ERP et la nécessité d’apprentissage en double boucle

Force est de préciser que la mise en place d’une ERP implique une refonte totale du mode d’organisation au sein d’une entreprise, depuis le mode de partage des informations entre les salariés, en passant par la réforme de la méthodologie de prise de décision par la Direction, et par la relation entre les salariés des différents services.

Le schéma suivant montre la complexité des domaines d’interventions des ERP (politique, économique, légal, écologique, technologique, socioculturel), et la multiplicité des méthodes et procédures que doivent ainsi maitriser les salariés. Ceci car, pour une entreprise PME, il n’existe pas de ERP pour chaque service, mais d’une seule ERP pour toute l’entreprise, la connaissance de tous ces domaines, en plus du sien, est ainsi indispensable.

En plus de ces réformes, la question de la manipulation de l’ERP sera aussi à la base d’une longue formation de tous les salariés sans exception.

Aussi, les habitudes seront modifiées, les visions seront certainement améliorées. La mise en place d’un ERP est ainsi synonyme de changement au sein d’une entreprise.

Un changement qui n’est pas inutile mais qui est justifié car, il est unanimement reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les méthodologies de fonctionnement, d’organisation et de traitement des informations doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché mondial devenu de plus en plus concurrentiel.

En effet, force est de préciser les ressources humaines tiennent une place importante dans ce processus de changement, et il convient de ne pas négliger la conduite de ces changements au niveau des ressources humaines de l’entreprise.

Selon l’ouvrage « Human Resource Champions », les ressources humaines tiennent quatre fonctions essentielles dans une entreprise. Premièrement, elles peuvent être le « Business Partner » de l’entreprise, c’est-à-dire son partenaire stratégique dans son développement. Deuxièmement, c’est par les ressources humaines que seront développées les politiques de formation, de développement des compétences de l’entreprise, c’est dans ce cadre que la direction des ressources humaines est un outil de gestion des changements dans l’entreprise. A part ces deux fonctions, les ressources humaines administrent aussi le quotidien et assistent les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes.

Aussi, force est de préciser que la conduite du changement et l’imposition d’un nouveau mode d’organisation n’est pas chose facile dans le cadre de ces changements, afin de pouvoir prévoir les éventuels résultats d’un changement, il est important de maitriser les facteurs de risque et en particulier les causes du frein au changement. Outre les raisons individuelles, qui doivent être analysées au cas par cas, la résistance au changement est parfois reliée à des causes plus globales, structurelles et conjoncturelles ou bien collectives.

2.2.2 En effet l’ERP requiert une reformation spécifique (parler des difficultés des gens à désapprendre)

2.2.2. a. La mise en place de l’ERP et la reformation spécifique qu’il implique

Bouleverser et remettre en cause les habitudes de fonctionnement au sein d’une entreprise n’est pas chose facile, tous les dirigeants sont conscients de l’ampleur de cette tâche et des risques qui y sont rattachés, dont notamment les risques de résistance au changement.

Mais force est de constater que, devant ces risques, grand nombre d’entreprises n’ont pas hésité de faire les réformes organisationnelles nécessaires car ces dernières s’avère être comme de plus en plus indispensables pour la survie de l’entreprise au sein d’un environnement animé par la concurrence et qui est de plus en plus ouvert à l’espace mondiale, par l’effet de la globalisation.

La preuve en est que, l’ERP, en tant que nouveau mode de gestion des données, est actuellement adoptée par grand nombre d’entreprises à travers le monde. Alors que c’est un système qui, de par sa nature, implique nécessairement une réforme spécifique au sein de l’entreprise.

Cette réforme est spécifique car :

-L’insertion de l’ERP comme nouvel outil de travail dans une entreprise nécessite un préalable apprentissage à double boucle des salariés, ce qui est spécifique car, pour les autres cas de logiciels, seule une formation à simple boucle est requise pour maitriser le logiciel.

-La mise en place de l’ERP nécessite incontestablement le préalable déploiement d’un budget approprié, qui est assez élevé.

-L’adoption de l’ERP par les salariés de l’entreprise nécessite l’émission de nouvelles règles portant réorganisation des tâches, des relations de travail, des modes de partage d’informations au sein de l’entreprise et entre les différents services.

-La mise en place de l’ERP ne concerne pas une catégorie bien déterminée de salariés dans une entreprise, mais touche à la totalité des salariés.

Aussi, après la mise en place de l’ERP, l’entreprise peut accueillir grand nombre d’avantages, mais force est de rappeler que l’instauration de l’ERP comme nouvel outil de travail est compliqué, surtout au niveau des ressources humaines, l’élément le plus important de l’entreprise, ou on risque le plus de rencontrer des résistances aux changements nécessités par la mise en place de l’ERP.

2.2.2.b. Les risques de résistance au changement dans la mise en place d’une ERP

Les facteurs de résistance au changement

-Les causes individuelles

Des réactions propres à un individu peuvent être des facteurs importants au blocage d’un mouvement de changement. En effet, ce dernier a incontestablement un impact particulier à la vie quotidienne et même à l’environnement de l’individu, ce qui peut susciter chez lui une réaction naturelle d’anxiété, et le conduire à nier le changement proposé. Peuvent être cités parmi ces causes individuelles :

Le manque de confiance et l’appréhension des intentions de changement par rapport à leur expérience antérieure au changement.

La crainte de ne pas être à la hauteur des compétences et des comportements nouveaux attendus,

Tout cela peut être dû à la perte de contrôle, à l’incertitude sur l’avenir, le manque d’information, la confusion. Autant de facteurs de blocage qu’il convient de prendre en compte.

-Les causes collectives de résistance au changement ou normes de groupe

Toute proposition de changement, comme son nom l’indique, implique une modification sur le mode de vie, de gestion, de gouvernement dans une entité quelconque. Et d’un autre côté, pour la communauté vivant dans cette entité, il existe surement des valeurs communes, des cultures partagées, des acquis sociaux auxquels ils se rattachent. Et, dans le cas où les membres de la communauté pensent que le changement proposé est susceptible de remettre en question ces différentes habitudes et valeurs, ils seront réticents face à ce changement.

En effet, on constate qu’actuellement, la collectivité tend de plus en plus à rejeter le concept de changement, et cela a pour origine d’autres raisons valables. On assiste de nos jours à un « excès de changement », la communication de ces divers changements qui se superposent et qui s’opposent met l’individu dans l’incapacité de s’approprier le nouveau schéma de changement proposé, et une fois les fondements du changement mal communiqués et mal compris, il est certain que le changement sera rejeté.

D’autant plus que gouvernants s’engagent tous actuellement à la course au changement, que ce dernier avance à une vitesse accélérée, ce qui fait qu’il est dans la plupart des cas mal étudié, les propositions de changement qui s’affichent sont souvent mal fondés et par ainsi mal appréhendés par le public.

Constatant cette course aveugle au changement, la collectivité a concerté pour établir des normes de groupe qui refusent aussi aveuglément toutes propositions de changement. D’autant plus qu’ils possèdent déjà des modes de fonctionnement qui ont pour eux une valeur organisationnelle, et qu’ils ne souhaitent pas changer, le changement sera rejeté. C’est ainsi que la conduite du changement ne doit pas rejeter ces modes de vies devenues cultures et instaurer un dispositif d’écoute permettant de détecter les craintes collectives afin, le cas échéant, de rassurer sur la stabilité des valeurs et acquis actuels.

-Les causes organisationnelles et institutionnelles

En effet, dans une entreprise ou un groupement étatique coexistent deux forces divergentes : ceux qui sont pour le changement, et ceux qui sont contre. C’est ainsi que la capacité de gouverner doit intervenir, afin de trouver l’équilibre et la bonne entente entre ces deux forces. Ce qui semble être une tâche difficile car stabilité organisationnelle est aussi importante que changement. Et la recherche de la stabilité entre changement et stabilité est la raison d’être de l’organisation.

Les changements font souvent face à des oppositions fondées sur des motifs organisationnels tels que les structures, la culture, l’existence de valeurs, les normes sociales, les systèmes de référence, les stratégies existantes qui sont autant de principes organisationnels auxquels s’accrochent les membres d’une entité.

Les formes de résistance au changement

En effet, la résistance au changement peut prendre diverses formes :

-L’inertie

L’inertie est le non acceptation du changement qui se manifeste par le silence, l’inactivité face aux nouveaux comportements nécessités par le changement. Dans ce cadre, l’individu ne manifeste pas explicitement son refus mais l’extériorise par la non soumission aux clauses du contrat de changement.

-La négociation

La négociation est aussi une forme de résistance au changement dans le cas où c’est un moyen pour les membres de l’entité de discuter sur les termes, les conditions de fond et de forme qu’implique le changement.

-La révolte

En effet, la révolte est le comportement qui survient lorsque les deux premières phases de silence et de négociation n’ont pas été fructueuses. Elle consiste principalement à engager quelconque action qui puisse permettre d’empêcher la réalisation du changement.

-Le sabotage

Le sabotage est manière pernicieuse et sournoise des attitudes tendant à justifier que le changement n’est pas pertinente et mettre ainsi en difficulté son initiateur, par exemple par l’excès de zèle, le dénigrement, la fourniture de données erronées…

2.2.2. c. Préconisations pour une bonne conduite du changement dans la mise en place de l’ERP : Une bonne gouvernance, le chemin de conduite au changement

Les principes de la bonne gouvernance sont les meilleurs moyens à adopter afin d’éviter les différentes résistances à un changement qui doit nécessairement être mis en place. Le schéma ci-dessous montre que l’atterrissage à l’engagement peut être facile comme difficile, selon la réaction des salariés, mais il reste toutefois une vision possible pour les leaders du changement qui doivent savoir motiver leurs équipes.

La mise en place d’un espace de dialogue et d’information

La totalité des membres de l’entité doit être impliquée par ce dialogue, et doivent participer à la communication, quel que soit leur statut. Le but est de mieux anticiper les éventuels effets du projet de changement, et de mieux orienter ainsi les communications futures.

La sensibilisation des principaux intervenants aux changements requis

Les principaux acteurs impliqués dans le projet de changement doivent être obtenir des informations en temps réels de l’avancée de la réalisation du projet, afin qu’ils puissent réagir à temps et apporter des améliorations au projet, au cas où des points de divergence surgissent. Tout cela afin d’éviter les risques de résistances. Ce procédé de communication permet aussi d’instaurer un climat de cohésion et de confiance entre les membres d’une même entité.

La légitimation du besoin de changement

Afin de ne pas rencontrer des résistances, le besoin de changement doit être bien fondé, et ce fondement et légitimation du besoin de changement doit être compris de toutes les personnes impliquées dans le projet. L’intérêt commun doit ainsi motiver chaque membre à accepter et à se conformer aux nouvelles exigences de changement

Le respect de la phase préparatoire au changement

En effet, le changement emporte des modifications de comportement et d’habitudes chez les membres d’une entité. Les leaders doivent ainsi comprendre que les membres ont été habitués au respect des valeurs anciennes antérieures au projet de changement, il devrait ainsi y avoir une phase transitoire afin de ne pas brusquer les effets du changement sur les différents acteurs. Ceci car des changements brusques peuvent mener à des révoltes ou sabotages.

Conclusion

Les besoins des entreprises de nos jours ne sont plus semblables à ceux d’hier, l’évolution de l’environnement de la concurrence, l’intégration de plein droit au large marché mondial suite à la globalisation, ont fait naitre de nouveaux besoins à l’entreprise. Nouveaux besoins qui répondent à des exigences de rapidité, d’efficacité et de fiabilité de chacune de ses actions, sachant que la satisfaction de la clientèle se trouve au centre des principales préoccupations.

Face à ces nouveaux besoins, en perpétuelle évolution, les entreprises BTP de nos jours ont eu besoin de systèmes informatiques aussi de haut niveau afin de pouvoir disposer de données informatiques qui puissent soutenir les actions de tous les intervenants dans la recherche de la performance de l’entreprise, tels que les contrôleurs de gestion, les décideurs.

L’ERP s’affiche comme l’outil indispensable dans le cadre de cette recherche de performance dans les actions.

La mise à disposition d’informations synthétisés, fluides, fiables et faciles d’accès est le principal atout de l’adoption de cette ERP pour les entreprises. L’ERP s’est vite imposée comme l’outil incontournable de la gestion des flux d’informations au sein d’une entreprise, mais tout au long de cette étude, on a pu démontrer que l’ERP n’est pas un outil parfait ni exempte d’inconvénients.

Les changements organisationnels qu’elle implique, sa rigidité face à la nécessité de changement et d’innovation périodique des systèmes de l’entreprise peuvent être de graves éléments de blocage au développement de l’entreprise.

L’intérêt de cette étude a été ainsi de démontrer que l’ERP peut être à la fois un outil de réussite comme un outil de blocage au développement et à la recherche de la performance par une entreprise, qu’il convient de savoir la gérer avec stratégie pour rentabiliser son existence.

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Delmond, Marie-Hélène Petit, Yves Gautier, Jean-Michel Management des systèmes d’information Dunod- , 2003 Ouvrage Cote

SYNTHESE

Le marché de nos jours, peu importe le domaine d’action de l’entreprise, est gouverné par les principes de la globalisation, dont la libre concurrence.

Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

Cet effacement des barrières se traduit en pratique par un net accroissement de la concurrence entre les entreprises, surtout dans le domaine des BTP, un secteur en pleine évolution à l’heure actuelle.

Face à cet accroissement de la concurrence, les attentes des clients deviennent aussi de plus en plus exigeantes, si bien que chaque entreprise veut percer les mystères du marché, accaparer le plus grand part de clientèle, mais cela n’est possible que par la disposition d’un appui informatique aussi efficace et fiable, tel que les ERP.

En effet, l’ERP, par la multiplicité des avantages qu’il offre, est très vite devenu le meilleur instrument de pilotage pour les entreprises. Contribuant à la nette amélioration des modes de communication interne et externe, elle replace la communication au centre du développement de l’efficacité de divers intervenants.

Elle permet un meilleur accès aux données, et un meilleur traitement et analyse des informations dans le processus de prise de décision des décideurs dans l’entreprise, cette étape qui engage l’entreprise dans l’avenir et qui l’expose soit à l’effondrement soit à l’efficacité, grâce à la mise en place d’un référentiel unique. Sachant que les informations détenues dans tel référentiel unique sont pleinement sécurisées, malgré la multiplicité des acteurs qui puissent en avoir l’accès.

D’un autre côté, l’ERP permet aussi d’optimiser les actions effectuées par les contrôleurs de gestion. En effet, le contrôleur de gestion, étant responsable de la définition des lignes stratégiques de l’entreprise, d’établir la conformité des pratiques aux règles de fonctionnement théoriques, de constater les écarts de réalisation des règles stratégiques de fonctionnement, disposera d’informations cohérentes et fiables, de procédures homogènes, d’un meilleur accès aux informations, autant d’outils nécessaires à la fiabilité des résultats de leur contrôle.

Mais à côté de ces multiples avantages qui font tous penser que l’ERP est un accompagnement indispensable au développement d’une entreprise, force est de préciser que les analyses profondes et l’intégration réelle du progiciel dans le système de fonctionnement de l’entreprise font apparaitre des vices qu’il convient de ne pas négliger.

En effet, l’intégration de l’ERP comme nouvel instrument de travail implique une interdépendance entre toutes les taches et missions effectuées au sein de l’entreprise, ce qui fait que, du fait de cette interdépendance, tous les salariés doivent ainsi maitriser même les domaines qui ne les concerne pas directement. Ce qui constitue une réforme profonde du fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise, de l’adoption de la méthode de travail verticale vers une considération transversale des actions, toutes interdépendantes entre elles.

Une réforme organisationnelle qui n’est toutefois pas facile à mettre en place et qui risque à tout moment de rencontrer des cas de résistance au changement. Mais face à de telles résistances, les leaders dans la conduite du changement, par la mise en place de l’ERP, doivent s’armer de stratégies de gestion et de management des ressources humaines, afin de les faire parvenir à l’acceptation de la nouvelle forme d’organisation.

Ainsi, on peut affirmer que la conduite au changement est bien un processus indispensable à la conduite d’une entité. C’est un signe d’évolution et d’adaptation des valeurs et concepts de l’entité aux révolutions actuelles. Mais dans le cadre de ce changement, il convient d’agir prudemment, et en conformité aux principes de bonne gouvernance. L’information, la communication et la compréhension sont autant d’outils nécessaires dans la conduite au changement. Des outils qui doivent nécessairement être mis en œuvre car les résistances aux changements sont parfois nombreuses, pour des raisons individuelles, collectives, organisationnelles, ou même institutionnelles.

[1] Source : http://www.numeraladvance.com

[3] ANTHONNY et JOHN DEARDEN, « Contrôle de Gestion et Planification de l’Entreprise »

[4] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)

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