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Comment créer, gérer et accompagner un réseau de partenaires hautement qualifiés ?

Comment créer, gérer et accompagner un réseau de partenaires hautement qualifiés ?

Début 2010, Symantec a pris la décision de faire transiter son activité Consulting vers ses partenaires intégrateurs afin de se concentrer sur son cœur de métier : l’édition de logiciel.

  • Comment évolue son marché (industrie du logiciel) ?
  • Les principaux acteurs

L’industrie du logiciel regroupe des acteurs issus de différents domaines. Mais d’une manière générale, ces acteurs sont catégorisés en deux parties bien distinctes qui sont les éditeurs de logiciels considérés comme étant les vrais industriels du logiciel, et les sociétés de services en informatiques qui sont appelés communément « intégrateurs ». Les éditeurs et les intégrateurs sont des acteurs dont les activités sont complémentaires. Mais les éditeurs se trouvent surtout en amont et les intégrateurs en aval. Ce sont eux qui sont en contact avec les clients et les utilisateurs[1].

L’industrie du logiciel s’implante dans différentes régions du globe. Cependant, son impact d’un pays à un autre n’est pas le même. Nous sommes donc amenés à survoler les différentes régions dans le but de tirer l’importance de ce secteur dans les régions où le secteur est implanté et où il se développe, et d’en connaître les leaders.

Chine

La position de la Chine dans le marché de l’industrie du logiciel marque cette décennie. Sa position est particulièrement favorisée par la globalisation de l’économie chinoise, qui va de pair avec l’augmentation des besoins des consommateurs en termes de logiciels. Ce pays peut représenter une des destinations privilégiées des investisseurs étrangers qui veulent s’implanter et travailler dans le domaine du logiciel. Les entreprises qui y investissent peuvent jouir de nombreuses opportunités mais elles doivent aussi faire face à un environnement soumis à de forts et rapides changements.

40% des revenus totaux sont assurés par des vendeurs Chinois. Mais il existe aussi des vendeurs étrangers qui enregistrent des revenus faibles de l’ordre de 10 millions d’euros. Ceci marque une profonde fragmentation du marché du logiciel chinois. Les nouveaux vendeurs et ceux qui ont déjà existé peuvent toutefois profiter de cette fragmentation pour générer des profits.

Dans un contexte de fort développement de l’économie Chinoise, et une forte consommation domestique qui progresse, les ménages nécessitent de plus en plus de produits adaptables au marché chinois. Ceci représente une opportunité pour que les nouveaux vendeurs de taille critique puissent émerger. Bien que le secteur soit prospère en Chine, sa part dans le marché reste encore faible par rapport à celle des pays européens ou des Etats-Unis. La progression du secteur laisse espérer des modifications dynamiques pour les années à venir.

France

La consommation de nouvelles technologies en France semble élevée. De ce fait, il est probable qu’elle se trouve au sommet des innovations, des lancements de produits issus de la recherche menée dans le domaine du logiciel. Cependant, les études réalisées en 2010 par la PAC ont permis de savoir que les entreprises leaders françaises restent stables au cours de ces dernières années du point de vue revenu. Le marché du logiciel français est caractérisé par une forte concentration. Dassault Système par exemple, génère à lui tout seul 31% des revenus. Cet acteur cumule donc les profits du secteur tandis que ses pairs n’obtiennent que des résultats fragmentés.

Allemagne

L’Allemagne génère 74% des revenus combinés des vendeurs de logiciels. Ces revenus sont générés par le SAP qui représente sans aucun doute, le plus grand vendeur de logiciel dans toute l’Europe. En même temps, cette entreprise est le premier vendeur non américain qui opère à l’échelle globale. Le marché de logiciel allemand semble se stabiliser depuis 2008.

Inde

Le marché du logiciel est marqué par l’augmentation des produits indiens. Si en 1990, ce pays comptait 100 produits environ, en 2010, elle en a enregistré 525. 80% des revenus sont générés par les 20 entreprises leaders du secteur en Inde. Les produits indiens ciblent particulièrement le secteur bancaire. Mais cette activité s’est peu à peu développée pour atteindre le secteur de l’éducation et de la formation, la logistique, la santé, le management, ainsi que les applications mobiles. Nous pouvons dire donc que ce secteur a un avenir brillant devant lui en Inde.

Royaume Uni

Le marché européen des logiciels est marqué par la forte présence des entreprises du Royaume Uni. Les dix principaux vendeurs européens y sont tous basés. L’éditeur de logiciel spécialisé dans le domaine de la gestion d’entreprise, SAGE, occupe encore la première place sur le marché, grâce aux revenus qu’il génère mais également,  grâce à sa proposition de logiciel en tant que service (SaaS).

Les éditeurs de logiciels anglais se lancent toujours dans les projets innovateurs permettant de se développer. Mais ils se démarquent aussi de leurs pairs par leur capacité à s’adapter aux conditions du marché. Certaines entreprises sont prêtes à faire des changements profonds dans le but de d’entreprendre des transactions significatives dans la société actuelle. L’édition de logiciel au Royaume Uni est secouée par des vagues de changements pendant lesquels, des entreprises passent à de nouveaux actionnaires. C’est le cas par exemple de Vero Software qui a été reprise par Battery Ventures, ou encore Sophos qui devient actuellement la propriété d’Apax Partners.

Si les intérêts des investisseurs se sont particulièrement tournés vers le Royaume Uni, c’est parce que ce pays commence à montrer des signes de stabilité économique et de stabilité en général. Bien que très prospère sur le marché européen, les éditeurs de logiciels anglais s’effacent devant les géants américains qui continuent encore à s’imposer sur le marché du logiciel dans le monde. Néanmoins, le Royaume Uni a de fortes chances de trouver le secteur du logiciel progresser en mettant en place des stratégies plus innovantes et en développant la qualité de ses biens. L’autre atout de ses éditeurs de logiciels anglais peut résider sur la possibilité de consolidation facilitée par leurs intérêts de fonds propres.

Les Etats Unis

Les Etats-Unis restent toujours donc à la première place dans le domaine de l’édition de logiciels. Les changements clés qui s’opèrent au sein de ces industries sont à l’origine des avancées dans l’industrie de la technologie. Les éditeurs de logiciels tendent tous à développer et à rendre plus accessibles leurs services sur des environnements clouds parfois même, dans des clouds environnement public.

L’acquisition d’entreprise par les éditeurs de logiciels américains connaît un essor considérable. Cette stratégie est développée par les entreprises vendeurs de logiciels pour accroître leurs activités et pour augmenter leur compétitivité. En effet, l’acquisition de petites entreprises par des entreprises de plus grande taille permettent de créer des portefeuilles de produits plus performants et permettent de répondre aux besoins et aux attentes des consommateurs.

Dans la même suite d’idées, les entreprises non spécialisées dans l’édition de logiciels, sont conscientes de la lancée remarquable et des impacts économiques de cette activité. Elles tendent donc à élargir leur portefeuille d’activité afin d’y inclure le logiciel et les services. Cette démarche ne peut être possible à moins d’acheter des compagnies d’édition de logiciels. C’est le cas par exemple de McAfee qui a été acheté par ArcSight. L’industrie se focalise plus sur les applications mobiles telles que Apple iOS et Google Android Platforms.

Les fournisseurs dans la grande majorité des cas, sont des petites compagnies. Le marché américain de logiciel tend à se focaliser sur la transformation digitale, et dans la dynamisation et l’amélioration des interactions avec les utilisateurs. Ceci a pour objectif de modifier le comportement des clients, la consommation du milieu, la collaboration.

L’hétérogénéité qui caractérise le marché américain du logiciel permet d’optimiser l’individualité de chaque consommateur, mais complexifie en même temps, le design et la livraison du logiciel et des services en même temps. L’hétérogénéité permet entre autre de donner d’autres opportunités aux fournisseurs existants et de menacer en même temps, certains d’entre eux.

  • Tendance du marché

Dans une société souvent secouée par des évènements imprévus et nécessitant des traitements d’informations diverses dans les plus brefs délais, l’industrie du logiciel semble constituer une planche de salut pour les utilisateurs. Dans un contexte où les entreprises n’arrivent plus à survivre sans anticiper et sans innover aussi bien leurs moyens et leurs techniques, le secteur du logiciel constitue un moyen efficace pour réaliser leurs perspectives. L’industrie du logiciel apporte différentes innovations aussi bien au niveau de la technologie qu’au niveau de la société. Les industries du logiciel participent à l’amélioration de l’économie en optimisant la compétitivité et l’innovation dans les différentes entreprises peu importe le secteur d’activité auquel elles appartiennent.

L’industrie du logiciel provoque des transformations profondes aussi bien dans la vie quotidienne, que dans la vie des entreprises. Cependant, ses activités sont aussi la résultante des activités et des besoins de la société. En effet, la consommation de la technologie qui augmente de façon exponentielle dans la société actuelle, la forte utilisation d’instruments mobiles, ainsi que la forte utilisation de l’informatique qui fait partie désormais de la vie quotidienne,  et l’émergence du cloud computing, ont causé des modifications au niveau de cette industrie.

Etant donné que toute entreprise ne peut survivre à moins de répondre aux besoins, aux attentes et aux exigences de ses clients, il est évident que l’évolution de ce secteur résulte de l’évolution des attentes et des besoins des consommateurs. Ces derniers ont besoin d’un espace virtuel qui les permette de se mettre en contact avec leurs amis sans que la distance géographique ne constitue un obstacle. Ils ont besoin de se retrouver dans des réseaux sociaux à l’intérieur desquels, ils peuvent discuter de nombreux sujets et se faire de nouveaux amis. Actuellement, les utilisateurs exploitent de nombreuses plateformes et requièrent des ressources digitales très hétérogènes. La génération actuelle tend plus à exploiter ces différents outils pour obtenir ou fournir des services qu’ils peuvent contrôler à leur guise, en fonction du contexte et leurs objectifs.

Les logiciels sont devenus des services fortement requis pour transformer la technologie informatique. Comme nous l’avons dit précédemment, l’intégration d’outils informatiques dans les ressources utilisées par l’entreprise ne constitue plus un simple effet de masse, mais constitue désormais une véritable obligation pour toute entreprise qui se respecte et qui veut avoir des succès. Les éditeurs de logiciels se trouvent donc dans l’obligeance d’innover le design et le déploiement des logiciels. Ils sont également contraints de délivrer des canaux de logiciels et de changer leur politique notamment au niveau de l’attribution de licence.

Le secteur est devenu plus flexible afin de pouvoir s’adapter aux exigences et aux attentes des clients, notamment, les ressources digitales. Les offres se sont également diversifiées et les consommateurs n’ont que l’embarras du choix. Dans ce cas de figure, ils préfèrent plus opter pour les ressources qui leur donnent du sens et de la valeur. La nouvelle stratégie des entreprises du logiciel est de proposer à leurs clients des modèles de services personnalisés qui sont acquis en faisant une demande par le biais des plateformes telles que les mobiles, les centres de données, les clouds et les desktops.  D’autre part, les clients se focalisent plus sur le contrôle des informations qui sont désormais rendus possibles grâce aux mobiles et au cloud computing dans le segment d’entreprises.

L’émergence de l’informatique mobile constitue une démarche importante dans la modification des stratégies des industries du logiciel. En effet, les ressources mobiles émergent et font partie désormais de toute stratégie d’entreprise. Or, la présence de ces mobiles favorise le cloud computing dans la mesure où elle permet d’accéder à des informations que l’utilisateur transporte dans son Smartphone. La possibilité d’accéder à Internet via son téléphone a déjà constitué une révolution dans la technologie de l’information. Désormais, la tendance est de faciliter de plus en plus l’accès à l’information par différents périphériques, et la recherche de sécurité ainsi que le management de l’accès à ces diverses informations. Les consommateurs préfèrent des périphériques plus pratiques qui les permettent d’accéder à une interface spécifique avec plusieurs fonctionnalités.

La qualité du service offert aux clients est un des critères qui les permet de faire un choix pour tel ou telle entreprise. La difficulté pour les industries du logiciel réside principalement dans leur incapacité à se positionner en tant que fournisseur de service pour les consommateurs. Or, ceci pourrait impacter sur la perception de la qualité du service par les consommateurs. Il pourrait constituer même un facteur clé de différenciation des entreprises qui travaillent dans le même secteur. Les services requis par les consommateurs englobent principalement les maintenances traditionnelles, et les services professionnels qui consistent à instaurer et à intégrer les logiciels dans leur système informatique.

Le secteur du logiciel est un secteur qui regroupe les leaders du marché, ce qui rend difficile le positionnement des entreprises de moyenne taille comme étant des consolidateurs de marché. Le développement de l’industrie du logiciel en Inde semble résulter de la présence de technologies telles que le cloud computing, les réseaux sociaux et la révolution des télécoms qui ont permis de réduire autant que faire se peut, le coût du développement de la technologie. La technologie indienne est sur la bonne voie pour mettre en place des stratégies de développement caractérisées par l’innovation, et la propriété intellectuelle.

Les logiciels anglais s’imposent sur le marché du logiciel européen. En effet, les principaux vendeurs européens sont tous basés au Royaume Uni. Sage est le principal générateur de revenu sur ce marché et continue à se développer en proposant à sa clientèle des SaaS. Très dynamiques, les industries du logiciel anglaises se démarquent par leur capacité à innover, à se développer et à s’adapter au contexte du marché. Quelques unes d’entre elles se lancent même dans un changement profond pour pouvoir faire des transactions dans le contexte du marché. Le Royaume Uni va encore continuer d’attirer les entreprises par ces taux d’intérêt bas, et par les signes d’un retour à la stabilité de son économie. Bien que présentant plusieurs atouts, les industries du logiciel anglaises restent toujours effacées devant les géants américains. Néanmoins, le Royaume Uni compte encore faire ressurgir l’intérêt privé équitable et s’implique activement dans le développement de la qualité de ses produits et dans la démarche de consolidation.

Les principaux consommateurs de logiciels sont les Américains (44% de la consommation globale), suivis par les Européens (36%). Les Asiatiques affichent une consommation de 20%.

  • Perspectives d’avenir

La forte évolution qui s’opère au niveau des besoins et des exigences des clients a poussé les entreprises à établir des stratégies qui les permettent de s’adapter rapidement à cet environnement sans cesse changeant. Certains dirigeants pensent que pour les décennies à venir, l’avenir des industries du logiciel serait de se pencher sur la création d’une véritable entreprise digitale qui peut proposer et fournir des outils de gestion, de collaboration, et de partage des connaissances efficaces. L’entreprise digitale devrait en effet, permettre d’augmenter la productivité, le capital immatériel de l’organisation et de faciliter par la même occasion, les innovations que les organisations veulent mettre en place. Cette démarche devrait s’accompagner de processus facilitant l’intégration de nouvelles technologies au sein des entreprises.

La nécessité de collecter et de traiter un important volume d’informations ouvre la voie au développement des périphériques nomades et des outils qui permettent de gérer un volume encore plus important d’informations. Les logiciels à concevoir devraient favoriser entre autre, les méthodes de travail collaboratif. Mais dans un environnement où le temps manque aux utilisateurs pour traiter les informations et pour discuter, la rapidité constitue certes, le mot maître pour satisfaire les clients. En outre, dans un contexte de fort développement des réseaux sociaux, la sécurisation des informations personnelles constitue aussi une condition importante pour les clients en ce qui concerne les applications en ligne.

Le cloud computing est considéré comme l’avenir des industries du logiciel. En effet, ce dernier semble s’intensifier de plus en plus. De nos jours, il existe des clouds destinés au secteur public et des centres de données clouds privés qui sont destinés aux entreprises. Cette ressource pourrait de ce fait causer des changements au niveau de la chaîne de valeur. Cependant, il semble encore trop tôt pour décider si le cloud computing pourrait coexister avec d’autres modèles. Ces dernières années, les vendeurs de logiciels se sont penchés sur l’adaptation des stratégies de cloud computing avec les ressources qu’ils disposent et avec les attentes des clients.

Mais le monopole du cloud computing dans la technologie de l’information de demain pourrait provoquer des modifications au niveau de la chaîne des valeurs. En effet, l’enjeu pour ces industries est de positionner leur valeur entre celles proposées par les centres de données qui tiennent compte de la nature industrielle des activités génératrices de capital, et celles d’autres acteurs qui visent à conquérir de nouveaux consommateurs à travers l’utilisation des App Stores. Dans sa stratégie de recherche de nouveaux consommateurs, les industries du logiciel pourraient être intéressées par la mise en parallèle de logiciels en tant que service et l’adoption de modèles traditionnels de fourniture de logiciels.

Dans ce marché en évolution, les entreprises qui œuvrent dans le domaine de l’édition de logiciel pensent que leur compétence technologique va constituer un pilier de leur performance mais elle ne peut pas constituer pour autant sa principale source de création de valeur. Elles se focalisent principalement sur leur connaissance intime de leur clientèle pour assurer leur pérennité que sur la compétence technologique seule. A part ce premier point, elles pourraient aussi s’appuyer sur la qualité de la solution qu’elles proposent à leurs clients, et leurs relations avec ces derniers. Par ailleurs, la capacité à promouvoir de nouveaux produits permet d’attirer et de maintenir les clients à long terme. Ces perspectives constituent donc le leitmotiv pour les industries du logiciel pour les années à venir.

L’avantage stratégique de ces entreprises est pour la grande majorité des cas constitué par  des technologies analytiques, qui permettent de garantir la sécurité, la virtualisation, et la virtualisation sociale. Au rythme où les choses évoluent, il est envisageable que les relations des entreprises avec leurs clients prennent de nouvelles formes telles que des communautés d’utilisateurs et des réseaux sociaux. Dans ce cas, les réseaux sociaux vont devenir à la fois un milieu marketing, un milieu de collecte d’intelligence et une interface de collaboration interne.

  • Analyse sectorielle (les 5 forces de Porter)

L’intensité concurrentielle : la rivalité entre les entreprises d’un même secteur

Le secteur de l’édition de logiciel est un secteur très atomisé qui se caractérise par une forte concentration et la présence de très peu de salariés dans la grande majorité des cas. Dans ce secteur, ce sont les grosses entreprises qui prédominent. Si Symantec est connu dans le domaine de l’édition de logiciel pour son produit phare : Norton, il se trouve confronté maintenant à l’émergence d’autres éditeurs de logiciels des pays émergents.

Certes, ces nouveaux éditeurs et les autres existantes ne possèdent pas encore l’envergure de Symantec sur le marché de logiciels, mais ils pourraient devenir une menace pour lui. En effet, ils ne peuvent pas diffuser les différentes solutions qu’ils proposent à l’échelle internationale telle que le fait Symantec. Mais  ils arrivent à cibler les régions qui leurs sont proches et les clients des pays émergents en quête de logiciels adaptés à leurs besoins. Ces derniers ne cherchent pas forcément les différents logiciels qui soient réalisés par les géants du secteur, mais ils pourraient tout simplement se contenter des différentes solutions même de petite taille, qui les satisfassent.

Le pouvoir de négociation des clients

Ce sont les clients qui sont au cœur de toutes les activités menées au sein de l’entreprise. Or, ces derniers exercent une pression importante sur les éditeurs de logiciels dans la mesure où leurs besoins  informatiques ne cessent d’augmenter et que leurs exigences en ce qui concerne les produits et les services évoluent rapidement au fil du temps. En dehors de la considération de la compétitivité des produits, des marques et des entreprises en ce qui concerne les prix, les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants en ce qui concerne les propositions qui s’adaptent le plus à leurs besoins. Ils sont de plus en plus attirés par les outils et les solutions faciles à utiliser, rapides à mettre en œuvre et simples. Les clients désormais attendent des éditeurs de logiciels une relation de proximité, ce qui leur incombe des efforts en ce qui concerne leur management relationnel[2].

Les principaux clients des éditeurs de logiciels sont des entreprises qui se basent sur l’outil informatique pour augmenter leur productivité et leur efficacité. Ils sont suivis par les ménages et le grand public qui ont de plus en plus besoin d’application réseau telles que la messagerie, le multimédia, etc., et qui réclament entre autre des services en ligne. Le premier client s’avère plus exigeant par rapport au deuxième type de clientèle à cause de son pouvoir sur le marché et de son important chiffre d’affaire. Ce type de clientèle ne se heurte pas à des problèmes d’ordre financier. Par contre, ils sont très exigeants du point de vue fonctionnalités et qualité des produits et des services. Ce sont des clients qui possèdent de forts pouvoirs de négociation d’autant plus qu’ils représentent 61% du marché de logiciels et des services informatiques. Leur pouvoir est d’autant plus grand que leur taille est grande. Les besoins de tels clients augmentent aussi proportionnellement à sa taille[3]. Dans un marché en BtoB, la distribution des logiciels se fait en direct via les partenaires, les constructeurs et les SSII. Dans un marché en BtoC, la distribution se fait beaucoup plus par Internet, et par les circuits spécialisés[4].

Dans l’un ou l’autre scénario, les demandeurs de solutions logicielles et de services informatiques sont non seulement nombreux, mais également très exigeants. Leurs besoins, leurs attentes en la matière sont aussi diverses. En outre, ils ont la chance d’avoir une large gamme de produits, d’éditeurs et d’outils de communications qui les permettent de rassembler le plus rapidement possible les différentes informations relatives à ce qu’ils cherchent. Dans ce cadre, la concurrence entre les différentes entreprises devient de plus en plus serrée. Les clients ont en effet, un large choix pour l’opérateur qu’ils veulent et pour les produits et les services qu’ils cherchent.

Les entreprises sont donc plus amenées à posséder de plus en plus d’avantages concurrentiels pour permettre de rester compétitives et performantes et gagner une certaine image aux yeux des consommateurs. Leur visibilité, leurs valeurs véhiculées à travers les produits et les services qu’elles proposent et telles qu’elles sont perçues par les autres consommateurs ayant déjà essayé le produits, ne font que complexifier encore la décision d’achat du consommateur.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dans le domaine de l’édition de logiciel, se réfère aux compétences techniques des éditeurs qui font appel aux SSII et aux partenaires pour assurer leurs activités.

Les SSII ou Société de Services en Ingénierie Informatique sont des sociétés spécialisées dans le domaine de l’informatique.  Quelquefois, elles sont des éditeurs de logiciels. Parfois, elles incluent à leurs services des logiciels de marché. Ces entreprises comportent des salariés, des clients, des actionnaires et des fournisseurs auxquels, l’entreprise donne un chiffre d’affaire en contrepartie de services et de produits. Ces entreprises se focalisent particulièrement dans la prestation de service. Elles sont faiblement capitalisées et la valeur qu’elles créent pour leurs clients sont particulièrement issues du travail intellectuel de leurs salariés.

Ces entreprises proposent en général, des ventes de licences de logiciels, des maintenances. Elles donnent des conseils aux internautes et aux acheteurs. Elles mettent à leur disposition des assistants techniques. Elles offrent des services pour intégrer des systèmes dans le système existant, elles forment et réalisent de l’infogérance. Les SSII proposent aussi des TMA ou Tierce Maintenance Applicative, de donner des conseils en management, et de faire des reventes de matériels. Leurs offres attirent de ce fait des entreprises de toutes tailles, des particuliers qui veulent faire gérer leurs infrastructures aux SSII[5].

Ces différentes actions des SSII font en sorte qu’elles se posent comme étant des principales rivales au développement des éditeurs de logiciels dans la mesure où elles fournissent une combinaison de services recherchés par les clients. Elles peuvent même donner des solutions et des conseils aux clients, ce qui risque fort de les fidéliser. Le principal handicap des éditeurs de logiciels réside sur le fait qu’ils ne sont pas toujours très habiles dans la stratégie de rapprochement avec les clients.

Les partenaires des éditeurs de logiciels peuvent être à la fois des partenaires et des concurrentes. Les deux partenaires peuvent collaborer pour construire une culture commune et de développer de nouveaux produits ou de nouveaux services. Mais la coopération entre ces deux entités ne traduit pas forcément un partage de  tous les biens et les ressources, à tel point qu’elles finissent par perdre leur identité, leur avantage concurrentiel et leurs différentes ressources. Au contraire, les ressources, et les potentialités à partager avec l’autre partenaire ne sont que des ressources partielles. Certes, ils peuvent travailler ensemble sur un projet commun, mais la concurrence pourrait toujours perdurer et ceci devient plus difficile encore lorsque l’un des deux partenaires emporte plus l’intérêt des clients par rapport à l’autre.

La menace des nouveaux entrants

La menace des entrants potentiels implique les éditeurs étrangers, les sociétés de services ou SSII et les constructeurs et les opérateurs télécoms. La société actuelle est témoin de la prolifération de nombreux dispositifs autres que l’ordinateur, utilisés par les consommateurs. Les supports de communication des clients pourraient proliférer à une vitesse de 5 à 10 fois supérieure à celle de l’installation d’un ordinateur. Le besoin des entreprises concernant les solutions et les applications qui peuvent être intégrées à ces supports pourrait de ce fait augmenter.

D’autre part, les logiciels libres se trouvent au même niveau que les autres solutions d’entreprise dans la société actuelle. Ils peuvent être utilisés dans n’importe quel domaine y compris dans le secteur public. L’utilisation des logiciels libres pourrait impacter sur la vente des logiciels et des autres solutions qui sont proposées par les éditeurs de logiciels de l’envergure de Symantec[6].

La prolifération d’acteurs qui aident les clients à faire leurs choix en ce qui concerne les solutions adéquates pour résoudre tel ou tel problème  a conduit à une émergence de produits aussi divers que spécialisés. Ceci résulte en un embarras du choix pour le consommateur quant à l’opérateur à choisir et le produit essentiel pour résoudre la situation problème.

La menace des produits de substitution

Les produits de substitution dans le secteur de l’édition de logiciels consistent particulièrement en des applications sur mesure[7]. Sur Internet, les utilisateurs peuvent voir des sites qui proposent de faire des applications métier répondant à tous les besoins de l’internaute. Les applications sur mesure sont issues de la recherche faite sur une plateforme spéciale. Elles sont construites en mettant en scène différents acteurs qui mettent en commun leur aptitude dans le but de collaborer de manière plus efficace autour d’un outil commun. Enfin, ces différentes applications permettent de réduire de manière plus significative les coûts et les délais imputés à l’entreprise[8].

Ces applications pourraient attirer de plus en plus de consommateurs pour leur simplicité et pour la confiance qu’elles donnent aux clients de fournir des solutions sur mesure. Certes, les éditeurs de logiciels peuvent aussi donner des services et des produits semblables à ceux que ces derniers proposent. Cependant, les informations qu’ils diffusent et les sensibilisations permettant d’attirer les clients n’ont pas suffi à convaincre ces derniers. Ceci semble souligner le fait que les relations entre les clients et les éditeurs de logiciels sont loin d’être parfaites. Ceci pourrait traduire une faille au niveau de la stratégie de communication avec les clients et les stratégies que les éditeurs de logiciels adoptent pour se rapprocher de leurs clients.

  • Comment se positionne Symantec au sein de ce marché ?
  • Positionnement (opportunités, menaces, facteurs clés de succès)

Symantec fait partie des vendeurs de logiciels les plus en vogue dans le monde entier. Il est le 6ème vendeur international de logiciel dans le monde. Il affiche un revenu total de 4 234 milliards d’euros dont 3 969 milliards sont issus de la vente de logiciel.  Les actifs de Symantec sont de 3.4 milliards. Le revenu net pour le premier trimestre 2011 était de 182 millions et le cash flow issu des différentes opérations est de 308 millions.

Symantec a acquis une part importante du marché de la sécurité globale. Par rapport à MacAfee qui a enregistré 10,4%, Trend micro (6,3%), Symantec affiche la plus grande part de marché (19%). Toutefois, il a été observé que depuis 2007, ce marché tend à dégénérer.

Dans l’ensemble, Symantec enregistre des résultats positifs. Il semble être le mieux placé pour faire une transition vers le cloud computing et pour augmenter la diversité de dispositifs proposés. Toutefois, il a encore besoin d’améliorer l’intégration de ses produits dans les lignes de produits existants.

Symantec développe maintenant son portefeuille au niveau de la sécurisation des informations. Dans cette optique, la perspective de l’entreprise sera de développer des logiciels de détection des programmes malicieux qui infectent les données stockées ou de prévenir les accidents qui conduisent à la perte de certaines informations. Pour ce faire, Symantec peut recourir à deux produits synergiques permettant de sécuriser le système et de mettre en place en même temps, la stratégie développée par l’entreprise.

Dans un environnement très hétérogène, Symantec tente de dominer le marché par son management de stockage et par sa faculté à s’adapter aux pressions de la transformation du marché du logiciel. Les produits phares de Symantec tels que la protection, le filtrage des e-mails, archivage, permettent de donner à l’entreprise une position dominante sur le marché. Mais l’entreprise n’a pas été en mesure d’améliorer sa part du marché pour l’année 2010.

La croissance générale de Symantec  est faible par rapport aux autres éditeurs de logiciels. Cela ne veut pas dire pour autant que sa croissance à long terme puisse être menacée. L’entreprise peut continuer à élargir son portefeuille au niveau géographique et à travers les clouds et les mobiles pour restaurer sa croissance à long terme. Dans cette optique, Symantec ne peut pas se positionner en tant que simple compagnie basé aux Etats-Unis mais ayant une distribution globale.  Il serait plus bénéfique pour elle de rester une compagnie globale en augmentant sa présence régionale.

Symantec ne fournit pas assez de bénéfices à ses clients, même quand ces derniers achètent de nombreux produits. Ceci démontre que l’entreprise ne dispose pas de stratégies qui lui permettent de fidéliser ses clients. D’autre part, cette situation semble démontrer que la communication de Symantec avec ses clients reste encore très vulnérable. Symantec ne propose que des rabais sur les prix et des outils de simplification du management pour les vendeurs.

Dans sa perspective d’unification de management, Symantec propose à ses clients le Symantec Protection Center (SPC), le cloud mangement unis, Veritas Operations Manager et le console de management pour les vendeurs. Toutefois, il est plus considéré comme un fournisseur d’outils que comme un leader dans la création de valeur dans le monde des affaires. Par rapport au fait que la tendance du marché et peut-être même, la perspective de l’avenir pour les sociétés qui se spécialisent dans le domaine de l’édition de logiciels est le SaaS, cette vision de l’entreprise par les acteurs externes ne lui serait pas bénéfique.

L’évaluation des services et des produits fournis par l’entreprise est représentée sur le tableau suivant :

Tableau1 : Evaluation des offres de Symantec

Initiative Evaluation Changement
Viabilité de l’entreprise    
Stratégie Prometteuse Pas de changement
Finance Prometteuse Pas de changement
Offre sur le marché    
Produit/service Positive Pas de changement
Symantec Endpoint Protection Très positif Pas de changement
Norton Consumer Endpoint Protection Très positif Pas de changement
Email Gateway (Brightmail) Très positif Pas de changement
Secure Web Gateway Prometteur Pas de changement
Control Compliance Suite Positif Pas de changement
Prévention de perte de données Symantec Très positif Pas de changement
Commande centrale positive Pas de changement
Veritas Storage Foundation and FileStore Prometteur Baisse
Veritas Cluster Server Prometteur Baisse
NetBackup and Backup Exec Très positif Hausse
Entreprise Vault Très positif  Pas de changement
Discovery Accelerator Très positif Hausse
IT operations management suite Avertissement Pas de changement
Management Security Services Très positif Hausse
Chiffrage (PGP/Guardian Edge) Avertissement Baisse
Management de la sécurité d’informations Positif Pas de changement
VeriSign Trust Services Avertissement Pas de changement
VeriSign User Authentication Prometteur Nouveau
Technologie/ méthodologie Prometteur Pas de changement
Structure des prix Prometteur Pas de changement
Service client/support                
Ventes/distribution Positive Pas de changement
Support/management de la comptabilité Prometteur Pas de changement

Source : Gartner (2011)

Sur ce tableau, nous pouvons voir qu’en général, la viabilité de l’entreprise, n’est pas remise en cause. Ceci pourrait confirmer la raison pour laquelle, Symantec bénéficie toujours d’une position stratégique sur le marché de l’édition de logiciels. Sa stratégie, sa situation financière, sa stratégie marketing ainsi que son organisation sont toutes prometteuses.

Au niveau des produits qu’il vend sur le marché, le tableau 1 nous informe que la grande majorité des produits qu’elle propose est fortement appréciée par les consommateurs, mis à part le PGP et le VeriSign Trust Services. Les réactions des consommateurs en ce qui concerne le VersiSign User Authentication, reste encore à démontrer mais en tout cas, l’outil nouvellement lancé sur le marché s’avère prometteur. L’outil d’authentification permet de renforcer l’image de marque de Symantec  en tant que fournisseur de logiciels de protection.

Le service client ainsi que les différents supports proposés par Symantec s’avèrent prometteurs. Cependant, aucun changement n’a marqué l’entreprise, ce qui laisse supposer que les innovations au sein de l’entreprise ne sont pas nombreuses. La capacité de Symantec à enregistrer un chiffre d’affaire intéressant pourrait être plus liée à son image de marque qu’à sa capacité à produire des innovations. Pour pouvoir se développer, l’entreprise pourrait réorienter les produits qu’elle propose à sa clientèle vers le management digitale, les outils de synchronisation des clouds et les containers de stockage locaux.

Les produits et les services proposés par Symantec peuvent être subdivisés en quatre catégories : la sécurité des consommateurs, la sécurité et la compliance, le stockage et le management de serveurs, et les services. Mais ces quatre activités n’ont pas le même impact sur les consommateurs. L’importance des différentes activités de Symantec est représentée sur la figure suivante.

Figure 1: Evaluation du revenu par segment de marché de Symantec, Fiscal 2Q12 (Source : Gartner, 2011)

Sur cette figure, nous pouvons voir que c’est l’activité de management de stockage et des serveurs qui génère le plus de revenus pour Symantec. Cette activité est suivie par la sécurité des consommateurs qui génère 31% du revenu total de l’éditeur de logiciel. L’activité sécurité et compliance représente 29% du revenu de l’entreprise. C’est le service qui fournit le revenu le plus faible (4%).

Pour l’année 2011, le stockage et le management des serveurs ont enregistré une croissance de 1% par rapport à 2010. Cette activité a encore augmenté de 11% pendant le premier trimestre de 2012. La sécurité des consommateurs a connu une hausse de 4% en 2011 et a augmenté de 12% pour l’année 2012. L’activité de sécurité et de compliance a connu une croissance de 11% en 2011. Cette valeur a atteint 29% pendant le premier trimestre de 2012. Mais c’est l’activité de service qui a chuté de 15% pendant l’année 2011.

La croissance la plus remarquable dans toutes les activités de l’entreprise est donc observée au niveau de la sécurité et de compliance. L’entreprise a enregistré une progression de cette activité de 4% par an. La combinaison des activités de sécurisation des produits et des consommateurs a généré 58% du revenu du Symantec en 2011. Ce chiffre a augmenté de 3% par rapport à 2010. Le Symantec Endpoint Protection constitue le plus important des technologies, en générant 38% du revenu de Symantec.

La stratégie de Symantec est d’acquérir les entreprises qui lui permettent d’atteindre sa vision. Ceci se fait particulièrement par le développement des partenariats. Elle peut donc se lancer dans l’acquisition de nouvelles entreprises pour compenser les failles qu’elle présente et de maintenir par la même occasion, les valeurs qui sont déjà acquises par ses partenaires. Mais ceci requiert l’intégration rapide des technologies pour que les deux partenaires puissent concevoir ensemble la solution.

Symantec possède une bonne position en ce qui concerne les services de surveillance à distance et la sécurisation des produits. La part du marché de Symantec est de 3% seulement soit, 2,3 milliards de dollars. La croissance de ses affaires est lente mais sa notation reste encore très positive. Les autres services proposés par Symantec et notamment, le service de consulting, permet d’élargir ses clients. Cependant, cette activité pourrait décliner selon les prévisions quand la compagnie s’applique dans un plan permettant plus de s’orienter vers les partenaires.

Symantec s’est profondément investi dans le développement de centre de protection  (Symantec Protection Center ou SPC) pour sécuriser son portefeuille. Mais cette stratégie ne lui permet pas de fournir une norme de configuration pour ses différentes composantes. Cette démarche ne permet pas de changer la perception des consommateurs concernant le produit et elle ne permet pas non plus de réduire les besoins des consommateurs en manager. C’est la raison pour laquelle, Symantec se trouve toujours dans l’obligation de convaincre ses clients de la fiabilité des solutions qu’il propose en ce qui concerne la sécurité ainsi que des avantages opérationnels qu’ils peuvent tirer de ce marché.

Symantec se positionne à la deuxième place du marché en ce qui concerne les logiciels de management de stockage avec une part du marché équivalente à 16,5% après EMC qui affiche une part égale à 23%. Pour l’année 2011, le revenu obtenu des produits de stockage et des serveurs a été relativement stable. Ceci a conduit à la diminution de sa part du marché de 1%.

Néanmoins, il se situe au cœur même des activités du management de stockage.  En 2010, cette activité a connu une croissance de 6,5%, ce qui a placé Symantec au deuxième rang parmi les industries qui offrent des solutions de management de stockage. Pendant le premier trimestre de l’année 2012, cette activité de Symantec a connu une croissance notable de 11%.

Mais les différents succès qui ont été réalisés par Symantec ne résultent pas de ses activités R&D.  Elle travaille beaucoup plus sur les solutions déjà existantes que sur les nouvelles créations. Elle se focalise donc plus sur les managements. Les reportings devraient figurer parmi les compétences de l’entreprise pour pouvoir se développer.  Symantec commence seulement à faire ses premiers pas dans le domaine des expertises techniques particulières avec le SPC et les indices de capacités. Pour compenser les gouffres laissés par l’entreprise, elle devrait plus investir dans les technologies matures.

Conscient de ses faiblesses du point de vue service client, Symantec commence aujourd’hui à améliorer les services et les supports qu’il fournit à ces derniers. Pour les retenir, l’entreprise devrait plus se focaliser sur l’intégration des ressources support à partir des compagnies qu’il a déjà acquises. Dans cette optique, elle s’investit au niveau de son Net Promoter, et dans l’amélioration de sa comptabilité. Ce sont particulièrement les personnes qui achètent des produits Advanced Access et des produits de guidage à distance qui sont particulièrement satisfaits des services de la firme.

Mais les supports qui accompagnent chaque produit n’arrivent pas toujours à satisfaire les clients du fait qu’ils ne connaissent pas forcément l’utilisation et l’utilité des produits et des services dont ils disposent. Les clients qui achètent des produits derniers cri souvent, ont du mal à connaître la totalité des applications et des fonctionnalités qu’ils disposent avec la solution proposée par Symantec. Ceci démontre que Symantec ne peut pas être considéré comme une entreprise qui maîtrise les informations concernant ses clients ou une entreprise qui arrive à cerner les différents besoins de ces derniers. Par conséquent, les différents produits qu’elle propose sont encore sous-exploités par leurs clients et n’arrivent pas toujours à répondre à leurs besoins. Par conséquent, ils sont plutôt amenés à ne pas établir une relation à long terme avec Symantec, ce qui impacte sur le portefeuille de l’entreprise à long terme.

Afin d’améliorer sa croissance à long terme, Symantec est amené à contrôler ses frais opérationnels dans le but de maintenir des marges positives. Les frais pour les différentes activités de Symantec en 2012, sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 2 : Frais des différents frais opérationnels de Symantec en 2012

Coûts des biens, profits –          Le montant des biens vendus a augmenté de 7,2% par rapport à l’année précédente 2011

–          Suite à l’augmentation des prix des produits de base, les grosses marges passent de 84,2% en 2011 à 83,3% en 2012

Sécurité et compliance Le service de sécurité et de compliance est le seul service qui a enregistré une croissance positive en 2012. L’augmentation du revenu est liée au succès qu’a connu Symantec Endpoint Protection 12.
Stockage et serveur Le revenu généré par ce service a baissé de 1,7%. Sa contribution dans le revenu global est de 35% en 2012
Clients Les revenus générés par les clients sont aussi en décadence d’une année à une autre. Ils ont diminué de 0,6% en 2012 où ils n’ont plus représenté que 31,1% du revenu global.
Services Mis à part le service sécurité et compliance, le service est le seul qui génère une croissance positive, avec une augmentation de 1,6% du revenu chaque année.

Dans sa lancée dans le développement et de l’extension de ses offres dans des pays autres que les Etats-Unis, Symantec cible particulièrement les régions EMEA et APAC. Le revenu de l’éditeur de logiciel en Amérique est en perpétuelle croissance de 1,8%. Cependant, ce revenu est impacté négativement par la performance anticipée de l’espace fédéral du gouvernement. Mais cette situation n’a pas pour autant occasionner une tragique régression de l’industrie. En effet, Symantec a enregistré un revenu positif pour les Etats-Unis. Ce revenu est estimé à 922 millions de dollars.

Dans les régions EMEA, le Symantec enregistre toujours des baisses au niveau de leur revenu. Par rapport à l’année 2011, le revenu enregistré en 2011 a baisé de 3,9%. Cette baisse est particulièrement due à l’établissement d’une stratégie de présence de Symantec à long terme dans ces régions dans le futur. Dans les pays de l’APA, le revenu de Symantec ne cesse d’augmenter. Pour l’exercice 2012, le revenu des pays APA a augmenté de 6,3%. Cette croissance notable a encouragé l’éditeur de logiciels à doubler son investissement dans les pays de l’APA pour les cinq prochaines années.

  • SWOT analysis (Force, Faiblesse, Opportunités, Menaces)

Force

L’entreprise bénéficie d’un fort flux de liquidité (cash flow) et son bilan est positif. Sa performance est liée principalement à son activité de sécurisation et de conformité pour les segments de clients. Symantec doit sa force aujourd’hui à de longues années de construction d’une image du fournisseur exclusif de logiciels de protection pour les systèmes informatiques. Certains analystes trouvent en lui le fournisseur stratégique de solutions informatiques pour les entreprises. Cette image et la notoriété de l’entreprise compte pour beaucoup dans le renforcement de la confiance des clients en lui.

La vision de l’entreprise pourrait constituer sa principale force dans l’atteinte de ses objectifs. Elle pourrait être à la base de sa compétence et constituer la principale structure sur laquelle l’entreprise se base pour évaluer ses nouveaux projets et ses acquisitions. L’entreprise dispose entre autre de stratégies management qui lui permet d’améliorer l’exécution de toutes ses activités.

Le développement des partenariats et des acquisitions d’entreprise résulte en une meilleure performance de la société. Ces démarches dynamisent les activités des deux parties. Symantec compte environ 60 000 partenaires qui génèrent 50% du revenu de l’entreprise. Dans sa perspective d’amélioration de la création de valeur pour ses clients, Symantec mène des services de consulting auprès de ses partenaires. Elle a redéfini entre autre les stratégies clouds de ses partenaires afin de connaître le modèle d’affaire de ces derniers et les stratégies qu’ils mettent en place pour conquérir le marché.

D’autre part, Symantec a procédé à une restructuration qui a permis de mettre en place des divisions de taille moyenne et de les réorganiser dans le but d’améliorer le stockage et la sécurité des produits. Cette restructuration porte sur quatre divisions qui sont le management de l’information, le stockage et la disponibilité, les critères et la mobilité et la sécurité des informations. Ces subdivisions devraient permettre l’établissement de solutions et de marketing adapté au profil de l’utilisateur.

Symantec présente une bonne structure de fixation des prix de ses produits ce qui lui permet d’obtenir des avantages par rapport à ses concurrents. La politique des bas prix n’est pas forcément nécessaire dans ce domaine, mais il permet en tout cas d’attirer les clients. Dans cette stratégie, l’entreprise peut être conduite à ignorer les coûts de la maintenance, ce qui pourrait la défavoriser. En 2011, l’entreprise a adoptée de nouvelles stratégies permettant de  régler les problèmes liés aux coûts de la maintenance.

Symantec possède une large gamme de solutions qui lui permet d’élargir sa présence sur le marché ciblant les affaires de petites et moyennes tailles.  Par ailleurs, il possède déjà les solutions qui lui permettent de vendre sur le marché du SMB. Son portefeuille et sa capacité dans le domaine de l’intergiciel ainsi que dans le domaine de la gestion de l’information lui permet d’étendre ses activités au niveau des marchés de clouds et des mobiles. D’autre part, sa lancée dans la technologie et les partenariats favorisent son acception au niveau du marché sans passer par les compagnies traditionnelles.

Faiblesse

La croissance enregistrée par Symantec reste encore très faible et inconsistante. Sa marge opérationnelle est largement inférieure à celles des autres éditeurs de sa taille. Sa croissance organique est seulement de 3% à 4%. Stables, cette croissance qu’elle a enregistrée depuis deux années de suite, ne se fait pas rapidement, proportionnellement au rythme auquel les changements s’opèrent au sein du marché du logiciel. De ce fait, Symantec ne fait que des modestes acquisitions, notamment dans le segment de sécurité.

L’outil de management proposé par Symantec occupe une place importante au niveau du management de la configuration du PC. Il est en parfaite adéquation avec la plateforme de protection de Symantec. Mais l’intégration de ce produit sur le marché reste encore difficile. Sur ce point, Symantec devrait montrer qu’il possède une importante gamme de solutions pour les opérations de management dans la technologie de l’information.

L’incertitude qui plane autour de la croissance à long terme de l’entreprise pourrait provoquer une désagrégation interne. Les solutions de sécurité basées sur les clouds ne contribuent pas significativement au revenu généré par l’entreprise. Symantec manque de matériels et d’infrastructures qui lui permettent d’apporter des applications et des offres aux différents segments de clientèle sans recourir aux partenaires. Certes, son investissement dans le Backupify constitue une solution pour accroître sa croissance à long terme, mais ceci n’apporte donc pas des résultats immédiats. Or, il est nécessaire de considérer aussi la croissance de l’entreprise à court terme. Symantec ne dispose pas de chaîne d’organisation spécialisée en Europe.

Opportunités

Bien que la croissance de l’entreprise soit faible, elle peut encore continuer à investir dans des produits sans pour autant compromettre sa position financière. Les capacités de la firme n’ont pas connu de changements notables depuis ces dernières années. Cependant, sa vision pourra encore représenter une opportunité pour elle. La vision de Symantec est de fournir une « sécurité centré sur l’information », ce qui implique la protection de données et des contenus. Ceci inclut la protection de l’identité. Dans un contexte où de nombreuses informations sont collectées sur Internet pour pouvoir bénéficier d’un bien ou d’un service, pour communiquer, pour faire de nombreuses autres opérations, cette perspective de l’entreprise à renforcer la protection identitaire constitue même une évidence. Mais ce n’est pas uniquement l’identité de l’utilisateur qui devrait être protégée, mais également, les informations qui sont contenus dans les systèmes informatiques.

La vision originale de la firme est donc de fournir un système permettant de stocker les données et de les manager. Veritas constitue un des produits spécialement conçu pour ce faire. Ce logiciel permet entre autre d’acquérir et de protéger des données. Parmi les outils de prévention de la perte de données, il existe l’e-discovery, le système de sauvegarde des informations. Ces produits constituent l’interface entre les solutions pour le stockage d’informations et les solutions de sécurisation de ces dernières. Ceci permet d’améliorer les opportunités de l’entreprise dans la vente entre les différents départements.

Le système d’authentification des internautes VersiSign est à l’origine du renforcement de la protection chez l’entreprise. Dans sa lancée dans le renforcement de la protection des informations confidentielles, et plus particulièrement, dans le système d’authentification, l’entreprise Symantec  s’impose comme étant le principal fournisseur de protection d’identité. Or, le marché du management de l’identité et des accès aux différents sites connaît un essor considérable de nos jours. Il est considéré comme étant le marché majeur, mais aucun des éditeurs de logiciels n’a l’étoffe de Symantec.

L’acquisition de VeriSign par Symantec constitue une occasion pour l’entreprise de faire 127 millions de dollars de profits. VeriSign est organisé en deux unités d’affaires qui sont l’authentification des utilisateurs et les services de confiance. La première division de VeriSign épouse les activités lancées par Symantec et pourrait être considérée comme étant une stratégie à long terme permettent de développer de plus en plus la protection d’identité. Cependant, la deuxième activité de VeriSign pourrait être particulièrement sensible aux fluctuations des prix sur le marché. La capacité de Symantec à se différencier de ses concurrents dans un marché soumis à de fortes fluctuations est imprévisible.

Les acquisitions faites par l’entreprise se trouvent à l’origine de l’intégration des Services de Sécurité managés au niveau de  l’unité d’affaire. Sans les nouvelles acquisitions, l’entreprise n’a pas pu générer un revenu plus de 2%. Les acquisitions ont contraint les deux parties à faire des ajustements  conduisant à l’obtention d’un revenu de 5%.

En acquérant PGP et GuardianEdge Technologies, Symantec a pu compenser les gouffres dans les efforts fournis dans sa démarche à construire l’image d’une compagnie de protection d’informations. Ces deux acquis ont permis à Symantec d’obtenir 57 millions de dollars de revenu en 2011.L’adoption de la nouvelle stratégie d’acquisition d’entreprise, Symantec peut bénéficier des valeurs apportées par les entreprises acquises et de travailler avec d’autres partenaires qui pourraient lui donner d’autres visions et lui développer dans le domaine de l’édition de logiciels. Cette démarche semble être plus pertinente dans la mesure où les autres outils destinés à faire du management ne sont pas aussi compétitifs qu’on le pense.

Le développement des outils mobiles pourraient constituer une opportunité pour Symantec. En effet, l’utilisation des périphériques nomades devient très en vogue. Or, ces outils ont aussi besoin d’être sécurisés et managés dans les départements de technologie de l’information. Dans cette optique, il a conçue l’App Center Ready Program et le Mobility Solution Specialization Program pour la chaîne de partenaires. Les solutions proposées par Symantec devraient constituer un levier dans le renforcement de la sécurité et du  dispositif de management. Symantec vise à augmenter de 5% son revenu organique et de gagner une marge de 30% en se focalisant sur cette activité.

Les partenaires de ventes de Symantec pourraient constituer un levier dans la sécurisation des achats des consommateurs et d’augmenter les négociations à travers les espaces SMB. Il peut également réallouer les ressources qu’il a obtenues en faisant des investissements internes.  Enfin, les applications, les clouds et les modèles de livraison mobiles permettent d’élargir les revenus sur la base des consommateurs existants et nouveaux. D’autre part, pour assurer la présence des solutions Symantec dans les espaces SMB, ce dernier opte pour un partenariat avec la plateforme Parallel’s. Le partenariat lui permet de rendre plus accessible le Symantec’s Endpoint Protection.cloud et l’Email Security.cloud.

Le partenariat de Symantec avec VMWares constitue entre autre, une stratégie à long terme permettant à l’éditeur de logiciels d’attacher ses solutions de sécurité et d’ouvrir la voie à une augmentation des revenus dans un marché ou le cloud émerge. L’infrastructure  cloud de VMWare constitue un levier pour le développement de solutions flexibles à la transition des consommateurs à la virtualisation des solutions sans pour autant compromettre la sécurité. Dans cette optique, elle continue à développer des solutions facilitant la migration des données dans un  contexte d’évolution des consommateurs vers un environnement virtuel.

Menaces

Les visions de l’entreprise peuvent améliorer la performance de l’entreprise mais ces visions ne peuvent se concrétiser à moins qu’il y ait un partenariat entre la société et ses clients ou les autres acteurs.

Bien que l’acquisition de nouvelles entreprises et l’avancée de Symantec dans le partenariat puisse constituer une opportunité d’amélioration de la performance de celle-ci, ces démarches peuvent aussi constituer une menace dans la mesure où les deux parties ont des visions différentes, ce qui conduit plus à un ralentissement des activités plutôt qu’à une synergie.

La compétition qui s’intensifie de plus en plus au fil des ans ne manque pas d’impacter sur le marché de Symantec. La concurrence est particulièrement agressive du point de vue prix. La société actuelle est témoin de l’émergence de logiciels libres qui peuvent être téléchargés en ligne et les entreprises qui proposent des services et des produits à des prix très compétitifs. Ces derniers attirent particulièrement les PME alors que les produits et les services proposés par Symantec sont plutôt destinés à des entreprises possédant une certaine envergure. Ceci contraint donc Symantec à diversifier autant que faire se peut les produits qu’il propose à ses clients et cibler davantage les PME. Le développement de l’unité d’affaire destinée aux PME devrait récupérer la part du marché perdue par Symantec. Toutefois, cette situation nécessite encore du temps.

La potentialité de Symantec en ce qui concerne le marché reste encore très imprévisible. Les clients potentiels de Symantec pourraient être des utilisateurs finaux ou des départements de technologies de l’information. L’intégration des solutions de sauvegarde clouds se trouvent à l’interface de l’amélioration des marchés des applications traditionnelles et des méthodes de livraison de logiciels moderne, ce qui met encore l’entreprise dans une situation délicate quant à sa potentialité sur le marché. D’autre part, l’éditeur de logiciel a perdu sur certaines activités qu’il a lancées. Par conséquent, son revenu pourrait décliner à court terme. D’autre part, l’entreprise se trouve menacée par les vendeurs de solutions end –to-end tels qu’IBM et EMC, qui limitent la sécurité de son portefeuille.

Désormais, les partenaires représentent le principal levier d’intégration de ses solutions logicielles.

  • Réseau de distribution
  • L’écosystème et ses acteurs

La perpétuelle évolution dans le monde de la technologie informatique et la demande sans cesse galopante des utilisateurs contraignent les éditeurs de logiciels à travailler en partenariat avec d’autres acteurs qui possèdent des savoirs faire complémentaires à leur compétence. C’est ainsi qu’est né l’écosystème de partenaires. Cette structure est renforcée par la présence de clouds qui permet de redistribuer les différents rôles des acteurs formant l’écosystème. L’écosystème est un réseau de spécialistes qui collaborent pour améliorer la réponse apportée aux besoins de l’entreprise.

La structure de l’écosystème peut varier en fonction du type de partenariat. Ainsi, si nous prenons comme exemple le partenariat « go-to-market », le réseau de distributeur se charge d’un segment de marché bien déterminé. Dans d’autres cas, les éditeurs de logiciels recourent à des intégrateurs dans le but de répondre au mieux aux attentes des grands comptes ou des grosses entreprises internationales. Ce type d’écosystèmes est particulièrement adopté pour les entreprises qui se lancent dans des projets de grande envergure[9].

Les géants dans le secteur de la technologie de l’information ouvrent la voie à de nombreux partenariats qui les permet soit d’élargir leur champs d’actions, soit de faciliter la distribution des produits et des services qu’ils ont conçu. Les éditeurs de logiciels se chargent de concevoir des solutions logicielles tandis que leur partenaires, se spécialisent dans d’autres domaines tels que le stockage et la gestion des données, les entreprises qui se focalisent dans le domaine du divertissement et des médias[10]. L’écosystème comprend différents acteurs dont le statut et le rôle varie en fonction des objectifs spécifiques et stratégiques des éditeurs de logiciels.

Nous pouvons citer par exemple les institutionnels qui regroupent les éditeurs de logiciels ou les organismes professionnels ayant une influence notable sur les orientations technologiques et sur le métier de la Distribution. Parmi l’écosystème, il existe aussi les constructeurs qui garantissent l’adéquation du matériel avec les logiciels. Ces acteurs se chargent entre autre de l’optimisation de l’exploitation des solutions logicielles proposées aux clients. Viennent ensuite les intégrateurs qui assurent l’accélération du déploiement des différents outils proposés. Les intégrateurs englobent les acteurs qui se chargent de l’instauration des solutions proposées par les éditeurs de logiciels, à l’échelle nationale et internationale. Enfin, il existe dans cet écosystème, les éditeurs qui proposent des offres logicielles avec des technologies et des solutions innovantes[11].

Dans un contexte où les partenaires possèdent leurs spécificités, il est évident que leurs actions et leurs expertises soient complémentaires. Dans ce cadre, les différents acteurs qui forment les écosystèmes dans le réseau de distribution des solutions logicielles sont issus de différents domaines. Certains se spécialisent dans le domaine de la technologie tandis que d’autres sont plus habiles pour la distribution  et l’intégration de système[12]. Certains fournissent les infrastructures, d’autres donnent les plateformes, d’autres se chargent de fournir les logiciels ou les services clouds privés. La collaboration de ces différents acteurs contribue à développer une infrastructure commune à l’intérieur de laquelle se trouvent disposés des bouquets évolutifs de services intégrés[13].

L’écosystème construit ne couvre pas uniquement les entreprises qui travaillent dans le secteur de l’édition de logiciels. Si nous prenons l’exemple de l’écosystème optique et systèmes complexes, ce dernier regroupe les laboratoires des éditeurs de logiciels, des concepteurs de systèmes, de l’électronique et de l’optique. Cet écosystème embrasse différents niveaux de la chaîne de valeur, ce qui implique les producteurs de matériaux, les concepteurs de composants, et les concepteurs de technologies de bases, sans oublier les intégrateurs et les marchés applicatifs. Ce genre d’écosystème peut regrouper les marchés de la télécommunication, de l’automobile et des transports, de la sécurité, de la défense, de la santé et de l’environnement[14].

Les alliances stratégiques peuvent agir sur  le développement de valeur ajoutée pour les clients. Le partenariat stratégique devrait permettre d’améliorer la qualité de la relation sur le long terme et de mettre en commun le potentiel d’innovation des deux parties. Cette démarche permet entre autre de développer conjointement les solutions et les services, d’assurer la transparence d’intégration des nouvelles solutions au portefeuille de l’entreprise et finalement, d’atteindre les objectifs et la vision de l’entreprise[15].

  • Réseau de distribution

La mise en place d’un réseau de distribution est une démarche importante dans le domaine du SaaS et plus particulièrement, pour le marché du cloud. Ce réseau devrait être en mesure de contrôler différentes offres en ligne à partir d’un seul point de contrôle. Le réseau de distribution peut comporter des éditeurs SaaS et des opérateurs de clouds. D’autre part, ce réseau peut aussi englober les startups qui ont mis au point des solutions permettant de contrôler la distribution de logiciels en ligne. Parmi ces distributeurs, nous pouvons citer l’App Direct Ecosystem qui propose des services, des plateformes permettant de constituer des offres SaaS packagées, Concur qui fournit des solutions SaaS de gestion des déplacements et des frais professionnels, Ingram Micro qui dispose d’un certain avantage concurrentiel dans la mesure où il a mis en place une stratégie de distribution sur les offres SaaS, Jamcracker qui est fort de ses treize ans d’expérience et Ospéro qui propose la distribution comme étant un service[16].

Le réseau de distribution dans la grande majorité des cas se compose de plusieurs partenaires de compétences et spécialisations différentes. En général, les réseaux de distribution des logiciels se composent des éditeurs, des distributeurs, des revendeurs qui peuvent être des assembleurs ou des constructeurs, et enfin, des consommateurs finaux. Les distributeurs sont les acteurs qui se chargent de diffuser les produits et les services vers les clients finaux. Ces distributeurs peuvent être de différentes natures : magasins et grandes surface, entreprises spécialisées dans la vente de matériels et de solutions informatiques. Les consommateurs finaux pour leur part, sont représentés par les acteurs qui peuvent utiliser le logiciel dans des buts bien précis. Les consommateurs finaux peuvent être des entreprises, des administrations, des particuliers, etc.[17] Ce réseau de distribution est schématisé comme suit :

Figure 2 : Le réseau de distribution de logiciels (d’après Noupouwo, 2009)

Sur cette figure, nous pouvons constater que l’éditeur est à l’origine même du réseau de distribution. Ces éditeurs peuvent se tourner vers le distributeur ou vers le constructeur qui va tout de suite entrer en contact avec le client. Dans le cas où l’éditeur de logiciel se tourne vers le distributeur, ce dernier va encore se  diriger vers l’assembleur ou le revendeur avant de pouvoir atteindre le client.

  • Vente multicanal

Dans le réseau de distribution des offres logicielles, les entreprises qui se focalisent dans le domaine de l’édition de logiciels peuvent se tourner vers le canal de vente indirecte. Ce canal de vente est très important dans la diffusion de solutions logicielles et de services dans la mesure où c’est lui qui génère la moitié des revenus obtenus par ces entreprises, que ce soit en B to B ou en B to C. Il s’avère une stratégie de vente incontournable à part la vente directe et la vente à distance. L’éditeur de logiciel peut se tourner vers le canal indirect qui opère par mimétisme, dans lequel il va à l’encontre des concurrents présents sur le même canal. Ceci implique un choix stratégique et un complément d’un ou de plusieurs canaux de vente. Ceci nous amène à ce qu’on appelle une vente multicanal[18].

La vente multi canal suppose l’existence de plusieurs types de canaux : les canaux physiques, les web, le mobile, le tablet, la télévente, etc. Cette vente est spécialement conçue dans le but de s’adapter à la mobilité des acheteurs et aux pulsions qui s’exercent sur ces derniers. La stratégie multicanal est établie dans le but d’aider les clients qui  ont besoin de vendeurs et les acheteurs locaux qui ne peuvent acheter que dans leur quartier ou dans les boutiques qu’ils connaissent. Cette stratégie est aussi adéquate pour les acheteurs qui se renseignent concernant les produits et les différents modes de tarification des éditeurs de logiciels.

Ce type de vente suppose que les caisses soient informatisées et connectées à une gestion administrative de la boutique et une liaison avec un site marchand. La vente multicanal est devenue un moyen de vente incontournable pour le simple fait qu’elle permet d’atteindre une plus large gamme de consommateurs, mais également parce qu’elle permet au client de pallier aux difficultés relatives au manque de temps et d’espace. Ceci laisse supposer qu’un client peut commencer sa recherche dans un canal bien déterminé et finir dans un autre[19].

Cette stratégie de distribution peut prendre deux aspects : la distribution sélective et la proposition similaire sans considération du canal de vente. Dans la première stratégie, les canaux de vente sont spécialisés en fonction de l’offre, du produit, des services et du marché spécifique. La spécialisation de chaque canal permet d’éviter la cannibalisation entre les canaux. Mais cette stratégie ne permet pas pour autant de mettre en place des canaux hermétiques entre les différents canaux et ne permet pas non plus d’établir des synergies entre eux.

Dans la deuxième  stratégie de diffusion multi-canal, chaque canal est capable de proposer une offre similaire indépendamment du canal de vente. Cette deuxième stratégie permet plus de synergies entre les canaux de vente. Avec ce scénario, le client possède la même expérience d’achat peu importe le canal dans lequel il se retrouve. Mais dans ce contexte de synergie entre les différents canaux, ces derniers peuvent aussi se confronter à une concurrence entre eux[20].

La vente multicanal consiste à améliorer la synergie entre les canaux. Dans cette optique, l’achat en magasin permet aux clients de prendre le produit sans pour autant faire la queue devant la caisse. La commande passée par le biais d’Internet permet de trouver les produits disponibles en magasin et de cibler les clients peu importe la distance géographique qui les sépare du vendeur. Les réponses et les discussions entre le vendeur et son client sont plus faciles grâce aux différents outils de communication. Ceci permet entre autre de personnaliser les offres proposées aux clients. Et le mobile constitue un lien entre la vente en ligne et la vente off line. Ils servent plus à communiquer les différentes nouveautés, la disponibilité, la baisse des prix, etc.[21]

  • Meilleure couverture du marché

La diffusion des produits adoptant la stratégie multi canal permet de couvrir de manière optimale le marché potentiel et le marché existant. Si un seul canal uniquement se charge de diffuser les produits aux clients potentiels, ce dernier ne peut pas diffuser l’information sur l’ensemble du marché. Le réseau multi canal par contre, permet d’atteindre toutes les cibles[22].  Si de nombreux canaux de distribution sont visées par cette stratégie de vente, c’est parce que l’entreprise vise à cibler le plus grands nombres de points de contacts, ce qui lui permet d’obtenir un plus grand nombre de clients[23].

  • Profite de la relation privilégiée du partenaire avec son client

La vente indirecte qui fait appel  à un réseau multi canal permet de se rapprocher des clients en comparant l’intérêt de ces derniers pour le nouveau produit par rapport à un échantillon de son portefeuille. Cette démarche permet d’abord de pallier aux pertes qui pourraient être occasionnées par le non satisfaction des clients par les produits. Elle permet entre autre de faire des économies sur les études marketing réalisées par les entreprises[24].

Avec l’évolution technologique, les entreprises qui optent pour la stratégie multicanal peuvent utiliser différents supports pour communiquer avec les clients. Les entreprises favorisent donc la mixité entre les canaux pour conquérir et fidéliser les clients. Dans cette optique, un client multicanal est celui qui réalise plus de chiffre d’affaire par rapport aux clients monocanaux. La vente multicanal permet en effet, de faciliter le discernement des leviers qui permettent d’induire la répétition d’achat des consommateurs en se focalisant sur leur panier moyen. La synergie entre les canaux permet aux entreprises de s’affranchir des inconvénients relatifs au fait de ne demander de service qu’à un seul canal. La vente multicanal permet entre autre d’améliorer la prise en charge des clients et d’optimiser par la même occasion, les recommandations faites aux vendeurs qui se chargent d’établir le contact avec les clients[25].

Le mode multicanal permet aux  entreprises de se rapprocher de leurs clients par le processus de CRM qui permet de les connaître, les nouvelles actions à entreprendre, et de placer par la même occasion le client au cœur de l’activité entreprise par l’éditeur de logiciel. Le client est à positionner au cœur de l’écosystème du marketing multicanal et du CRM[26].

  • Libération du support client

Le marketing multicanal se focalise sur le parcours du client tout au long de son  achat. Ceci implique une interaction du client avec les partenaires de l’entreprise.  Dans cette optique, les distributeurs peuvent se focaliser sur la mise en place de solutions multicanal de gestion des interactions clients. Ces supports peuvent aider le vendeur à  faire le routage, à donner une réponse et à faire des supervisions et des analyses statistiques. Mais cette vente implique entre autre la mise en place d’une demande d’informations faites avant l’achat. Les clients se basent sur ces informations pour acheter ou non le produit. Mais avant d’acheter, il n’est pas rare que ce dernier fasse des comparaisons entre les prix et les différentes caractéristiques du produit sur plusieurs canaux.

  • Dilution du risque de lancement de nouveaux produits

En ne se concentrant pas sur un seul canal de distribution, l’éditeur de logiciel peut pallier aux risques relatifs aux différents aléas conjoncturels liés à l’un ou à l’autre d’entre eux. En effet, les clients de nos jours sont plus exigeants et cherchent de plus en plus d’informations concernant le produit. Il ne se contente pas d’un seul canal mais va à l’encontre de plusieurs canaux où ils attendent des réponses de la part du vendeur. Le canal de distribution et la logistique sont les piliers de la différenciation des entreprises.

Vu sous ces différents angles, la vente multicanal est un moyen qui permet de réaliser plus de profit pour le vendeur. C’est une démarche qui permet de fidéliser les clients en ligne. Elle est d’autant plus pertinente que les entreprises actuelles se ruent vers la diversification de leurs activités. L’utilisation de plusieurs canaux permet d’acquérir de nouveaux clients et de les fidéliser. Ceci permet à l’entreprise d’obtenir un chiffre d’affaire six fois supérieur à celui d’une vente en monocanal sur le Web. La vente multicanal pourrait constituer de ce fait, un levier dans l’acquisition et la fidélisation des clients[27].

  • Qu’entend-t-on par partenaire intégrateur ?

L’intégrateur est le partenaire qui est apte à reconnaître le processus et les automatismes des clients ciblés par les éditeurs de logiciels. Ce partenaire travaille avec une équipe qui côtoie les outils logiciels paramétrables. En général, le partenaire intégrateur est doté d’une bonne visibilité dans la région ciblée[28]. Si nous prenons comme exemple le partenariat entre  Experian QAS et l’intégrateur e-Frontech, le partenariat est né d’une demande d’un client commun. Les solutions proposées par e-Frontech sont intégrées à celles proposées par QAS pour améliorer la performance du produit proposé au client. Les clients parfois, discernent des manques au niveau des services ou des failles au niveau du produit développé par l’éditeur de logiciel si bien qu’ils demandent aux deux acteurs de collaborer pour donner un produit de bonne qualité et répondant à ses demandes. Les activités de l’éditeur de logiciels et de l’intégrateur devraient se compléter[29].

  • Définition et enjeux du partenariat stratégique
  • Définition du partenariat stratégique

Le partenariat stratégique est un engagement entre deux entreprises partageant une même vision, les mêmes objectifs business au cours duquel, les ressources et les expertises des deux parties sont mises en commun pour créer une valeur commune optimale. Cette mise en commun des ressources ne peut être réalisée à moins que les deux parties procèdent à un changement du mode de fonctionnement. Ceci peut concerner la culture d’entreprise, l’alignement (création d’un langage commun entre les partenaires), la stratégie d’entreprise, l’organisation et l’infrastructure de celle-ci. Dans cet engagement, les intérêts des deux parties peuvent être croisés mais l’indépendance de chaque acteur reste encore inviolable. Le partenariat stratégique suppose qu’il y a collaboration entre deux ou plusieurs entreprises pour aligner les niveaux de chaque acteur.

  • Objectif du partenariat stratégique

Le partenariat stratégique vise à créer une ou plusieurs valeurs pour les deux partenaires et d’augmenter par la même occasion, l’avantage  concurrentiel entre les deux parties.  La création de valeur vise plus à tirer des avantages des opportunités de marché. Ceci constitue l’objectif général du partenariat stratégique, mais ces objectifs peuvent encore varier en fonction des entreprises considérées. Certaines entreprises recourent au partenariat stratégique dans le but de faciliter la mise en œuvre d’actions pour cibler les métiers principaux. D’autres entreprises recourent à cette démarche dans le but de faciliter leur entrée sur le marché, ou au niveau d’un secteur ou d’une zone géographique stratégique. D’autres préfèrent recourir au partenariat stratégique pour améliorer leurs produits ou pour renforcer leur innovation, améliorer leurs relations avec les clients, etc. Il existe autant de raisons que d’entreprises. En tout cas, le partenariat stratégique ne cherche qu’à développer à long terme l’entreprise. Il  s’inscrit dans  le cadre du renforcement interne des compétences.

Vu sous cet angle, les partenariats stratégiques ont pour objectif de permettre les diversifications nécessaires pour le développement des deux parties mais elle ne délaisse pas pour autant l’actif humain, sur lequel repose toutes les activités de l’entreprise et qui se trouve à la base même de la performance. Le partenariat stratégique permet de capitaliser les marques fortes. Etant donné que la lancée dans un nouveau projet s’avère dans la plupart des cas, très difficile, le partenariat stratégique constitue un des moyens qui permet de partager les investissements entre les deux firmes. Certaines entreprises recourent au partenariat stratégique pour acquérir de nouveaux marchés. Il est adopté dans le but de faciliter l’implantation d’une entreprise dans une nouvelle région. En plus d’acquérir de nouvelles parts de marché, le partenariat stratégique vise aussi à développer de nouveaux produits et des services ou tout simplement, de les améliorer.

Dans un monde où la performance de l’entreprise repose plus sur sa capacité à créer de la valeur et à innover, le partenariat stratégique tend à accélérer et à stimuler l’innovation. Ceci constitue une démarche intéressante dans la mesure où les deux partenaires peuvent jouir d’un certain avantage concurrentiel. Les entreprises se tournent particulièrement vers les structures flexibles, de petites tailles mais aptes à faire des innovations dans ce contexte. Ceci permet entre autre d’améliorer la compétitivité des deux parties en faisant des échanges de savoirs et en complétant les offres. La mise en commun des ressources soft  telles que les ressources humaines, le réseau, la licence, etc. qui permettent de faire des économies d’échelles. Le partenariat stratégique est à l’origine de certains revenus générés par les deux parties.

Les entreprises qui se lancent dans un partenariat stratégique dans la plupart des cas, sont celles qui veulent réaliser des synergies des coûts. Cette démarche les permet de rectifier leur mode de fonctionnement et d’en tirer par la suite, les capacités de financement futures pour de nouveaux investissements. Enfin, c’est une autre manière d’améliorer la relation entre l’entreprise et ses clients dans le cadre d’une acquisition d’une part de marché. Etant donné que les compétences, les savoir faire de chaque acteur soient différentes, il est évident que leur synergie permet de fidéliser la clientèle. Dans leurs échanges, les deux parties peuvent améliorer aussi le bénéfice final qu’elles proposent à leur client.

  • Création de valeur et partenariat stratégique

Les entreprises tendent plus à se focaliser sur la réduction des coûts de fonctionnement que sur la création de valeur pour les clients alors que toutes leurs activités devraient se focaliser sur le client. Certes, la politique de fixation de coût adoptée par l’entreprise est décisive pour aider le client à adopter ou non le bien ou le service. Cependant, les prestations personnalisées à forte valeur ajoutées sont actuellement les principales raisons de l’achat par le consommateur. Le partenariat stratégique permet de bénéficier de l’aide de certains prestataires.

La ressource humaine est à la base de la création de valeur dans le cadre d’un partenariat stratégique. Il est donc essentiel de savoir gérer les ressources humaines en  mettant en place des outils de gestion tels que les tableaux de bord RH Stratégique, d’analyser l’engagement de chaque acteur dans le processus de partenariat et d’apprécier par la suite, la cohérence des pratiques de développement du potentiel humain. Le développement du capital humain permet en effet d’obtenir des impacts importants au niveau des produits et des services offerts aux clients. Les partenaires sont amenés à s’assurer que les pratiques RH soient les plus adaptées dans le but de fournir les prestations attendues par les clients. La contribution des ressources humaines est à l’origine de la création de valeur dans le cadre du partenariat stratégique.

Les ressources humaines sont à la base même de la stratégie de l’entreprise dans le cadre où ce sont elles qui peuvent apprécier l’environnement externe et interne, les attentes des deux partenaires. Ce sont également elles qui sont impliquées dans l’établissement de la stratégie et des changements organisationnels. Elles sont capables de mettre en place une stratégie qui puisse s’adapter à la stratégie globale de l’entreprise. La gestion et le développement du potentiel humain suppose la capacité des ressources humaines à mettre en place au sein de l’organisation des processus adaptés et efficaces pour obtenir, gérer et dynamiser le potentiel humain disponible. Ce dernier englobe les flux, les performances, les compétences, les talents et les managers. Dans le cadre du business partner, la ressource humaine peut être considérée comme étant un partenaire fiable qui est impliquée dans la gestion des affaires à court, moyen et long terme. C’est elle qui apprécie la qualité du support, du conseil, de l’accompagnement et du partenariat établi[30].

Le rôle des différents éléments qui composent le partenariat stratégique est résumé dans le tableau suivant :

Tableau 2: Rôles du partenaire stratégique dans la création de valeur et dans la gestion des ressources humaines

Rôles RH et création de valeur
Partenariat stratégique Prendre en compte les évolutions externes et tendances du marché et de la société ; en anticiper leur impact sur l’organisation et les gens
Prendre en compte les exigences de rentabilité et de loyauté clients dans ses stratégies et propositions
Participer à la définition de la stratégie globale de l’organisation et à sa mise en œuvre
Participer à la planification des changements organisationnels et culturels et à leur mise en œuvre
Proposer une stratégie RH cohérente par rapport à la stratégie globale, en assurer la mise en œuvre et en évaluer l’impact (tableau de bord stratégique)
Gestion et développement du potentiel humain Définir et mettre en œuvre les processus de gestion des flux de main d’œuvre cohérents et efficace
Définir et mettre en place des processus de sélection et de gestion des talents et de la relève cohérents et efficaces
Définir et mettre en œuvre les processus de gestion et de reconnaissance des performances cohérentes et efficaces
Définir et mettre en œuvre des processus d’évaluation et de développement des compétences managériales
Définir et mettre en œuvre des processus d’évaluation et de développement des compétences cohérents et efficaces.
Business partner Responsabiliser et soutenir efficacement les managers dans l’utilisation des processus et dans la gestion de leurs RH
Responsabiliser et soutenir efficacement les managers dans la gestion des problèmes RH délicats au quotidien
Accompagner les managers dans l’anticipation des évolutions et la valorisation de leur potentiel humain
Accompagner les managers dans la mise en place de structures organisationnelles et de processus de travail optimaux

 

  • Comment est constitué le réseau de distribution de Symantec (go to market) ?
  • Stratégie de partenariat mise en place

Symantec a choisi comme partenaire stratégique l’OEM’s, les partenaires technologiques, et les fournisseurs de services. Les logiciels sélectionnés et les partenaires des services sont tous impliqués dans le programme Global Strategic Partner mis en place par Symantec dans le but d’élargir les offres qu’il propose en ce qui concerne les technologies de Symantec, et de proposer en même temps, des solutions end-to-end. Il a donc choisi comme partenaires Atoc, Accenture, Capgemini, CSC, Dell, Fujitsu, Hewlett-Packard, IBM, Intel, Microsoft, NetApp, SunMicrosystems et VMWare.

Les différentes opportunités qui s’offrent à Symantec dans le cadre de ce partenariat stratégique sont représentées dans le tableau suivant

Tableau 3 : Les partenaires et les opportunités qui s’offrent à Symantec

Compagnie alliée Opportunités
Adyton Systems Approvisionnement de solutions firewall (Network Protector) avec Symatenc’s Rule Space pour permettre aux utilisateurs de filtrer les sites malicieux ou suspects
RedHat Propositions de solutions permettant de créer des clouds publics, privés et hybrides.
Doyenz Intégration de la technologie de rétablissement basé sur le cloud au Backup Exec pour améliorer les solutions proposées aux consommateurs.
Fairwarning Intégration du Symantec’s Security Information Manager au Fair Warning’s Privacy Breach Detection. Cette démarche permet aux organisations sanitaires de centraliser et d’automatiser la sécurité au niveau de l’application et de l’infrastructure et de guider par la suite, les efforts fournis par ces organisations.
VMware et Salesforce.com Apport de plusieurs solutions de sécurité sur le marché, incluant les caractéristiques intégrées pour les clouds et les plateformes virtuelles.
Experian Apport de deux facteurs de solutions de références permettant aux entreprises de guider à distance l’authentification identitaire par le biais de Multifactor Authentication au consommateur final.
CentriTechnology Développement d’une ligne de sécurisation pour les mobiles et facilitation des outils de guidage pour les entreprises et les particuliers
TekMark Global Solutions Amélioration de la sécurisation des téléphones mobiles et simplification de guidage pour les entreprises et les particuliers
IBM Assurance concernant les solutions de sécurité intégrée aux solutions proposées par IBM. Symantec soutient de nombreuses plateformes d’IBM tels qu’IBM Tivoli, eServer Platforms, Domino, etc.
Microsoft Développement du Symantec’s Disaster Recovery Service qui peut être intégré sur Windows Azure pour rétablir les applications des entreprises et des données sur les plateformes clouds de Microsoft. Application dans le joint technology, les programmes de vente et de marketing. Les solutions de sécurité proposées par Symantec permettent aux utilisateurs de Microsoft de protéger, détecter, défendre et rétablir leur système face à des menaces.
Oracle/Sun Microsystems Développement d’une application pour détecter, les intrusions à l’intérieur des réseaux par le biais d’iForce Intrusion Detection
Salesforce.com Les apps utilisant Force.com vont augmenter le portefeuille de Symantec dans le cadre de la sécurisation des clouds
BMC Software Proposition de solutions d’amélioration du management d’entreprise à travers l’intégration du Symantec Security Management System et le BMC Software’s Business Service Management. Amélioration de l’efficacité des solutions de sécurisation  des IT des entreprises
Nokia Renforcement de la sécurité de Nokia pour que l’utilisateur puisse accéder à des solutions de sécurisation contre les menaces
VMWare  Conception, développement et test des solutions permettant d’optimiser les plateformes VMWare. Développement de Desktop comme service
HP Proposition d’une gamme complète de solutions et de service pour sécuriser les environnements du réseau HP
Accenture Développement du Data Loss Prevention Service, Control Compliance Service et l’Enterprise Vault Service
Capgemini Protection des laptops, des desktops et des serveurs en interne
HP/EDS Construction d’une technologie, de solutions de processus permettant aux consommateurs de sécuriser et de manager leurs informations critiques
IBM Global Services Combinaison des services IGS et des produits de Symantec pour développer des solutions de management de l’entreprise
Dell Sécurité intégrée pour les utilisateurs de Dell par des antivirus complexes. Co-développement de la génération d’applications Dell OpenManage basée sur la plateforme Symantec’s Altiris Management
Fujitsu Développement du logiciel de stockage Fujitsy Eternus, avec le Symantec’s Storage Foundation
Hewlett-Packard Conception de Norton Personal Firewall pour sécuriser Internet
Net App Solution pour consolider les ressources éparses, la restitution des données, et leur accessibilité et le management de stockage. En utilisation combinée, les solutions fournissent une combinaison de fonctionnalités aux consommateurs
Huawei Développement et distribution des applications de sécurité et de stockage
SYNNEX Corporation Elargissement de la présence de Huawei et de Symantec en Amérique du Nord et de rester compétitifs dans la région.
Toshiba Protection permettant aux clients de résoudre les problèmes de performance des PC et donne des recommandations utiles
Intel Proposition d’un système white box pour renforcer la sécurité
Citrix Solution de stockage et de virtualisation des serveurs unifiés.
  • Présentation de la spécialisation « Master »

La spécialisation Master a pour objectif d’apprendre aux partenaires de faire plus de revenu et d’élargir leur opportunité en ce qui concerne les services dans le but d’accélérer leur croissance. Dans cette optique, les spécialistes en Master deviennent des partenaires « go-to » de Symantec, pour améliorer leur compétence dans le service. Durant cette spécialisation, Symantec fait connaître à ses partenaires, l’accès aux supports techniques, aux formations et à la propriété intellectuelle de Symantec. Elle ouvre aussi la voie à un marketing orienté qui permet d’accroître l’exposition du partenaire à travers la communauté de vente. Les clients sont les principaux bénéficiaires de cette spécialisation parce que ce sont eux qui peuvent apprécier les modifications et les améliorations au niveau du produit et des services qui leurs sont proposés. La spécialisation favorise entre autre la différenciation des affaires.

  • Condition d’entrée

Pour bénéficier de la spécialisation Master, il est nécessaire de rejoindre le Symantec Partner Program. Il faut donc devenir un de ses partenaires pour accéder aux différentes ressources permettant d’augmenter les chiffres d’affaires et les parts de marché ainsi qu’aux ressources pour le développement de nouvelles perspectives commerciales. Pour ce faire, il suffit de faire une demande de partenariat avec Symantec. Mais il est également possible d’accéder à ParterNet pour les membres d’une société partenaires de Symantec. Dans ce cas, le demandeur peut bénéficier des offres pour le partenaire en se munissant d’une autorisation d’un utilisateur désigné au sein de la société.

L’accès aux ressources dépend du statut du partenaire. Pour illustrer ce fait, les partenaires technologiques bénéficient du STEP (Symantec Technology Enabled Program). Il a le choix entre le STEP Basic qui permet de construire un partenariat technologique avec Symantec et de rester informé ; et le STEP Technology Tracks qui consiste à approfondir le savoir dans le but d’intégrer et de certifier leur produit avec les technologies de Symantec dans les différents secteurs clés. Ce genre de partenaire  peut accéder au Software Development Kits (SDK’s). Ils peuvent développer le support, de tester et de valider les services[31].

Par contre, dans le cadre du Global Strategic and Alliance Partner Program, la participation à cette formation ne peut se faire que par invitation seulement. En effet, les partenaires stratégiques sont ceux qui sont très respectés dans le domaine puisqu’ils fournissent des matériels, des logiciels et des services dans l’édition de logiciels[32].

  • Bénéfices (partenaires/clients/Symantec)
  • Financier

La spécialisation Master de Symantec permet d’augmenter les chiffres d’affaires et la profitabilité des entreprises. Elle permet entre autre d’augmenter la satisfaction des clients en ce qui concerne les produits et les services proposés par Symantec. Ceci se fait particulièrement dans le cadre du « Customer Satisfaction Excellence ». Les Master Specialists en effet, sont des professionnels qui donnent des services de bonne qualité aux consommateurs et permettent donc de maximiser le retour sur les produits Symantec[33].

  • Technique

La spécialisation Master proposé par Symantec permet à ses partenaires de fournir des services de consulting relatifs à la catégorisation des spécialisations de ces derniers. Elle permet d’accéder à des designs avancés, de développer et d’instaurer des outils par le biais du PartnerAssist. La spécialisation Master donne la priorité aux supports techniques et de faire des formations exclusives lors de certains évènements organisés par l’industrie. La spécialisation permet donc aux partenaires, de bénéficier de différentes opportunités et de ressources collaboratives.

  • Relationel (ressource supplémentaire dédié (PSM) pour le suivi et l’animation de la relation)

La spécialisation Master permet aux partenaires de l’industrie d’être reconnus en tant que partenaires de Symantec et les met en contact par conséquent, aux différents groupes Master qui sont aussi liés à Symantec. Les communications entre les Masters se font par des réseaux sociaux et par des newsletters tels que Facebook, Twitter, Masters group on Connect. Cette spécialisation permet de s’engager effectivement en tant que partenaire de Symantec et d’accéder par la suite aux programmes et aux ressources qui permettent de développer les opportunités et les affaires.

Toutefois, ils manquent encore trop souvent d’expertise avancée. Comment faire en sorte d’augmenter significativement le niveau d’expertise de ses partenaires intégrateurs afin qu’ils délivrent le meilleur service possible aux clients finaux ? Quelles sont les conditions de réussite du partenariat stratégique ?

  • Les conditions de réussite du partenariat stratégique
  • Quels partenaires intégrateurs ?

Le choix d’un partenaire est stratégique dans cette optique. Il est vrai que le partenariat stratégique permet de faire des évolutions, des innovations et des améliorations au sein de l’entreprise. Mais les objectifs poursuivis par les différents acteurs ne sont pas toujours les mêmes. D’autre part, leur vision, et leur manière de faire peuvent aussi converger. Si certains partenaires peuvent créer de la valeur, il en existe d’autres qui la détruisent.  Dans ce cadre, la connaissance du partenaire s’avère importante dans le cadre d’un partenariat stratégique.

Il faut que le partenaire choisi soit bien celui qui offre des opportunités à l’entreprise et qu’il puisse travailler dans le même sens que l’entreprise. Le partenaire idéal est celui qui présente des capacités et des savoirs faires qui coïncident avec les objectifs recherchés par l’entreprise. Ce partenaire partage les mêmes visions et les mêmes ambitions que l’entreprise. Mais il existe toujours des ambigüités vu que les objectifs et les caractéristiques diffèrent d’une entreprise à une autre. Ainsi, le profil du partenaire adéquat ne peut pas être le même pour toutes les entreprises. Il est donc nécessaire que chaque firme soit apte à identifier son partenaire cible en fonction de ses objectifs et de sa vision. L’équilibre, l’entente et la confiance mutuelle constituent des piliers pour la réussite du partenariat. Mais il faut que l’entreprise évalue sa capacité à nouer des contacts avec les partenaires cibles.

Le partenariat certes, est en opposition avec le terme concurrence. Il implique que le partenaire choisi soit spécialisé par sa compétence, son métier ou son marché. Cependant, dans le contexte où évolue le marché des logiciels, certaines entreprises peuvent faire une « co-pétition ». Cette norme économique suppose que les partenaires peuvent être des concurrents sur certains marchés, ce qui ne les empêche pas pour autant de travailler en partenariat sur d’autres axes[34].

Symantec a pu suivre un développement sur du long terme et sa notoriété actuelle est construite même partiellement par la présence de ses partenaires. Ces derniers peuvent être classés en cinq catégories

  • Les partenaires dans les différents canaux de vente, qui se chargent de vendre, et d’installer les matériels, les logiciels et les services dans le but d’offrir une solution complète à leurs clients. Ces partenaires peuvent encore être subdivisés en fonction de la valeur qu’ils créent aux clients. Les Platinum sont ceux qui offrent le plus de valeurs aux clients et qui font preuve d’une forte expertise dans les différentes séries de produits et de services proposés par Symantec. Les Platinum contribuent donc fortement à la satisfaction des clients et l’alliance avec ces partenaires est très fructueux. Mais en contrepartie, ils accèdent à plus de bénéfices tels que l’extension de leur accès au marché, vente, et ressources techniques. Ce partenariat offre entre autre une relation très riche avec des bénéfices mutuels entre les partenaires.

Il existe des partenaires du groupe Gold qui sont spécialisés dans la vente de solutions permettant de satisfaire le client. Ce genre de partenaire peut accéder à des ressources relatives aux ventes et aux informations marketing, aux outils et aux supports de vente.

Les partenaires Silver sont ceux qui connaissent le plus succès sur le marché. Ils peuvent donc accéder aux ressources permettant d’augmenter les revenus et des informations relatives aux besoins et aux attentes des consommateurs.

Enfin, il existe des partenaires Registered qui se focalisent dans la construction de la relation avec Symantec. Ils bénéficient d’un programme et de support qui lui permettent de l’aider dans la construction de son projet.

  • Les partenaires technologiques : Ce sont des partenaires qui intègrent et certifient leurs solutions avec le portefeuille de Symantec afin d’accéder à une plus grande opportunité sur le marché.
  • Les partenaires de stratégie globale : Ce sont des partenaires qui se chargent d’aider les organisations à sécuriser et à gérer leurs informations contre les différentes menaces. Ce partenariat permet d’augmenter la valeur donnée aux clients et de donner accès aux solutions dont l’efficacité a été déjà prouvée. Pour les deux parties, ce genre de partenariat permet de réduire les coûts de la propriété, d’augmenter les investissements en IT. Ce partenariat permet de combiner les différentes solutions des deux parties, des formations, des activités de ventes et de marketing[35].
  • Les partenaires distributeurs : Ce sont ceux qui distribuent la plupart des produits Symantec. Ils permettent de créer de la valeur pour les revendeurs autorisés. Ils maintiennent les relations avec les revendeurs de différents niveaux avec Symantec.
  • Les partenaires dans la gestion d’actifs logiciel (Symantec Software Asset Management [SAM]). Comme leur nom l’indique, ils se spécialisent dans la gestion d’actifs logiciels. Ils ont des connaissances concernant la méthode d’octroi de licence par Symantec. Ils sont spécialisés dans l’attribution d’une valeur optimale pour le client et dans la méthode de transmission des bonnes pratiques dans les procédures de gestion des actifs logiciels[36].
  • Comment piloter le partenariat ?

Le pilotage du partenariat nécessite de déterminer les ressources humaines nécessaires et les outils requis pour pouvoir le mettre en place. Afin que chaque acteur puisse se rappeler des conditions et des accords qui régissent le partenariat, il est utile de mettre en place une feuille de route et un planning prévisionnel. Le partenariat devrait être construit opérationnellement c’est-à-dire, que des comités et des réunions managériales devraient être mises en place. Il s’agit par la suite de déterminer les apports et les modifications qui sont induits par cette alliance. Cette analyse devrait être communiquée en interne pour que les deux parties soient conscientes de la nature et de l’organisation du partenariat.

La démarche stratégique implique les ressources humaines et leurs compétences. Le pilotage du partenariat stratégique repose de ce fait, sur le pilotage de la performance des différents acteurs de la société. La stratégie en effet, devrait être reflétée à travers chaque opération entreprise par la société. Elle devient par la suite une mesure et un outil d’animation de la performance de l’entreprise. Le pilotage de ce partenariat requiert des outils de pilotage tels que les tableaux de bord opérationnels.

Le pilotage du partenariat stratégique se fait de prime abord au niveau de la performance des processus RH, de l’engagement des collaborateurs. Les collaborateurs pourraient en effet, présenter de l’intérêt pour les activités de l’entreprise mais il faut coordonner les actions en fonction de leurs compétences. Le pilotage se fait également au niveau de la qualité du leadership et du déploiement de la politique RH, du degré de maîtrise des compétences individuelles et collectives, de la performance opérationnelle obtenue. Cette performance est traduit en volume, qualité, et productivité de l’entreprise. Le pilotage devrait concerner entre autre, la satisfaction et la loyauté des clients, la qualité des relations clients-fournisseurs en interne et la qualité du partenariat RH lui-même[37].

Le plan stratégique conçu ensemble est traduit en leviers et en plans d’actions opérationnels pour que les différents acteurs peu importe son niveau hiérarchique, soit apte à identifier clairement son rôle au sein de l’entreprise. L’établissement de tableaux de bords opérationnels constitue une autre démarche permettant d’exploiter dans une logique transversale les processus[38].

  • Comment assurer au mieux le transfert de compétences ?

La compétence à transmettre peut être technique ou managériale. Dans le cas d’un transfert complet de compétences, les deux parties émettent et reçoivent ensemble des compétences techniques ou managériales. Le transfert de compétences suppose certaines conditions. Au niveau individuel, il requiert la possession de compétences nouvelles ou existantes, qui peuvent être partagées entre les différents membres. Ce partage ne sous-entend pas pour autant que les individus sont obligés de partager les compétences qui constituent leur avantage concurrentiel. Le partenariat ne traduit donc pas un partage illimité des compétences et des ressources à la disposition de chaque partenaire. Il suffit tout simplement que les bénéfices obtenus à partir du partage soient supérieurs aux coûts induits englobant l’érosion de l’avantage concurrentiel, les coûts de la protection des compétences clés.

Au niveau collectif, le transfert de compétences implique un garanti des flux de transfert de compétences symétriques entre les partenaires[39]. A part le fait de savoir identifier les compétences nécessaires au partenariat, il est encore nécessaire que l’entreprise qui reçoit ces différentes compétences soit capable des les absorber et des les combiner avec son capital. Les compétences ne devraient pas seulement se faire à certains niveaux hiérarchiques de l’organisation, mais au niveau des différentes unités de celle-ci.

De façon plus tangible, les dirigeants des deux entreprises sont amenés à concerter pour identifier les différentes compétences à transférer.  Ces compétences sont par la suite formalisées. Pendant cette phase, les deux acteurs construisent des outils et codifient leurs savoir-faire. Les actionnaires et les membres de la société se réunissent pour expliquer leur mode d’organisation et leur intégration pour cerner les actions permettant de favoriser le travail en commun. Les plannings et les reportings dans ce cas, sont des outils qui permettent de gérer les activités techniques et commerciales. Pendant ces réunions, les différentes parties discutent des capacités organisationnelles qu’elles doivent mettre en œuvre dans le but de faciliter le transfert de compétence et d’intégrer leur savoir-faire. C’est également l’occasion de discerner les difficultés qui pourraient constituer un obstacle au transfert de compétences. Durant cette phase de rationalisation, les différents acteurs peuvent constater si le transfert de compétence pourrait vraiment être effectif ou non. La réussite de ce dernier pourrait reposer en fait sur certains facteurs tels que la distance culturelle des deux partenaires, les différents objectifs poursuivis par les deux acteurs, etc.[40]

  • Quelle communication adopter vis-à-vis du partenaire, du client et des commerciaux Symantec ?

La communication de Symantec avec ses partenaires permet de créer de la valeur par le biais de la spécialisation Master. De ce fait, les partenaires sont devenus des ressources « go-to » fiables, aptes à donner des revenus et à élargir leurs opportunités de services à travers des références, des occasions et des ressources collaboratives. Les partenaires peuvent accéder par contre à certaines ressources et à certaines opportunités.

Dans le partenariat engagé par Symantec avec ses différents partenaires, il tente de rassurer ses clients sur les compétences et la fiabilité de ses partenaires. Les méthodologies, les outils et les solutions proposés par Symantec permettent à l’entreprise de faire des expériences de consulting et de délivrer une certaine valeur à ses clients. Dans ce cas, l’éditeur de logiciel devrait connaître la raison pour laquelle, les clients devraient choisir de travailler avec les spécialistes Master. Différentes brochures, lettres, évènements, etc. sont disponibles pour les sensibiliser. Dans ce cadre, une campagne peut être menée pour les cibler.

Les parties prenantes internes à Symantec pour leur part, sont éduquées en ce qui concerne l’investissement des partenaires spécialisés Master et concernant la synergie pour que l’expérience de vente soit supérieure et que la valeur fournie au client soit supérieure. Les commerçants qui se chargent de vendre les produits sont amenés à rassurer les clients concernant la forte capacité d’expertise de la société et de leurs compétences pour les besoins avant et après les ventes.

D’autre part, Symantec va aussi rencontrer ses partenaires dans les différentes régions du monde. C’est le cas par exemple de sa tournée en France du 17 octobre au 21 novembre 2006. Ces rencontres lui permettent de diffuser les informations concernant son entité et sa nouvelle philosophie aux entreprises et aux partenaires. Il donne les détails concernant le nouvel axe de ses activités, les nouveaux enjeux auxquels la société actuelle est confrontée, les différentes solutions qu’elle propose de résoudre.

Cette nouvelle stratégie de communication permet aux partenaires de présenter aux ingénieurs technico-commerciaux du fournisseur à leurs clients. Une telle face à face permet aux différents acteurs de s’exprimer et de mettre au point des actions concrètes dans l’intérêt de chacun. Ainsi, les entreprises diffusent leurs besoins, les partenaires apportent leurs compétences.

Depuis 2006, Symantec a lancé des moyens de communication avec tous les participants et les revendeurs. Il se lance désormais dans une vraie relation avec ses distributeurs et ses clients régionaux. L’établissement d’une communication régulière se fait par e-mails, lettre d’informations, et par la mise en place d’un site Web spécifique pour les régions[41].

  • Comment évaluer/ mesurer les performances ?
  • QBR

Le QBR ou qualified business referrals inclut différents indicateurs de performance tels que :

  • Le classement des partenaires dans le passé ou des partenaires potentiels qui possèdent une valeur déjà estimée
  • Echange de valeur quand il n’existe plus de références à donner
  • L’adéquation des plans au style de chaque acteur, de ses talents et de sa personnalité
  • Conquête et maintien des clients existants
  • Multiplication des clients, des vendeurs et des conseillers
  • Positionnement unique de l’entreprise ce qui lui permet de se différencier
  • L’exploitation des témoignages pour améliorer les résultats
  • Etablissement d’un résumé de références permettant d’améliorer la qualité référence[42]

La performance de l’entreprise pourrait être évaluée sur la base de sa performance de vente, mais des clients devraient servir de référence en ce qui concerne la qualité des produits et des services délivrés. Dans cette optique, les acteurs fixent un objectif qui les permet de mesurer la performance de l’entreprise en se basant sur la comparaison entre les objectifs atteints ou non. Ensuite, le client devrait disposer d’une certaine durée pour qu’il puisse tester l’offre proposée. Mais dans cette démarche, il faut dresser un profil du client pour qu’il puisse servir de référence dans la recherche des principaux leviers dans la fonction achat. Le profil du client devrait être adapté pour qu’il puisse servir de référence pour le segment de client ciblé par l’entreprise[43].

  • CSAT

Pour mesurer la performance de l’entreprise, il est possible de mesurer la CSAT ou la satisfaction clientèle.  Elle permet de connaître la perception de l’entreprise par le client. C’est donc un indicateur qui permet à l’entreprise d’évaluer si la valeur qu’elle crée pour les clients est bien perçue comme telles par ces derniers. Il n’est pas rare que l’entreprise pense donner une toute autre valeur à ses clients alors que finalement, elle n’est pas perçue ou perçue différemment par les clients. L’entreprise a une toute autre vision concernant son image et sa valeur, ainsi que les valeurs des  produits et des services qu’elles proposent, mais la vision du client ne confirme pas forcément les propos de l’entreprise.

Par ailleurs, la satisfaction client constitue une démarche pour fidéliser les clients. En d’autres termes, la mesure de la satisfaction client permet de mettre en place des actions concrètes, immédiates. Cet indicateur permet de connaître les principales raisons de l’insatisfaction des clients[44].

Le CSAT est une solution d’enquête rapide qui permet de comprendre les avis et les perceptions du client[45]. La mesure de la satisfaction des clients peut se faire par un système de mise à l’échelle allant généralement de 1 à 10. Les réponses des clients sont collectées pour faire l’analyse. Dans ce cadre, les éléments notés 7 à 10 sont satisfaisants alors que les éléments qui sont notés en bas de 7 sont jugés comme pas satisfaisant. Une note en bas de 7 pourrait aussi traduire un défaut dans l’exécution du service ou dans la conception du produit. Les éléments non satisfaisants doivent donc être améliorés. Après cette démarche d’amélioration, les avis des clients sont recueillis en ce qui concerne les améliorations entreprises par la société[46].

  • ASCs

La méthode d’évaluation et de suivi de la performance de l’entreprise par l’ASC se réfère plus à la qualité de la prestation qu’à sa quantité. Bien que ces différents indicateurs soient initialement conçus pour être exploités dans le secteur de la santé, certains d’entre eux peuvent encore être utilisés dans le but de faire un suivi de la performance d’entreprise d’un autre domaine. La performance est plus mesurée sur la base de la qualité des activités fournies par les différents acteurs que sur d’autres éléments. Pour ce faire, il est possible de faire un monitoring des activités et de les superviser par la suite.

L’entreprise est amenée par la suite à faire une évaluation des programmes. Ceci inclut une évaluation de base de la qualité des services, des connaissances, des pratiques en se basant sur le support de collecte de données. Les projets pilotes sont révisés à mi-parcours afin de pouvoir formuler des recommandations adaptées à la situation. Les projets sont évalués à la fin.

Toutes ces démarches reposent sur l’analyse et le traitement d’un volume conséquent d’informations, ce qui contraint le gestionnaire à contrôler la validité des données en vérifiant leur exactitude et leur complétude.

Les données traitées doivent être fiables et cohérent. La cohérence de cette dernière repose surtout sur le processus utilisé pour les collecter et les mesures prises pour éviter les erreurs significatives et les erreurs de biais. Ces données entre autre doivent être disponibles à temps. La date de collecte de ces données devrait être clairement mentionnée dans le document à analyser. L’intégrité de ces dernières enfin, est à prendre en compte. Dans ce cadre, le gestionnaire vérifie si les données stockées sont accessibles ou non, s’il existe un gestionnaire de bases de données[47]. D’autres chercheurs ajoutent les coûts investis en ressources humaines pour chaque opération, et les matériels qui sont investis pour chacune d’entre elles. Ils ont mentionné entre autre, la satisfaction des clients dans le cadre de ces opérations, qui permettent de reconnaître si le client pourrait être compté parmi ceux qui vont retourner réclamer le service ou non[48].

  • Comment capitaliser ?

La capitalisation implique la multiplication des partenariats fructueux. Elle demande une analyse de la manière avec laquelle, il faut traiter les partenariats, ainsi que les différents segments plus ou moins opérationnels en ce qui concerne le partenariat. La capitalisation nécessite une création de cellule « partenariat » et de définir par la même occasion,  les processus communs qui sont à la base des meilleures pratiques dans la collaboration. Elle repose sur le rapport d’activité et les audits qui permettent de connaître les résultats des partenariats et de mesurer aussi la satisfaction du partenaire.

Pour améliorer le partenariat stratégique, il est nécessaire de faire un suivi de la promotion du produit conçu à partir de la collaboration. Ceci devrait conduire à une augmentation de la pénétration des ventes en promouvant les informations concernant le produit sur les marchés à conquérir. Pour capitaliser les partenariats stratégiques, il est utile de mettre au point des services avant et après vente qui permettent de valoriser le produit. Mais peu importe le succès du produit, le partenariat ne peut durer sans que les deux parties n’établissent des stratégies pour faciliter leurs rapports afin que le produit soit lancé sur le marché. D’autre part, la capitalisation de ces partenariats, nécessite une forte gestion des différences culturelles et de la diversité des compétences entre les différents acteurs. La synthèse de la valeur ajoutée technique des partenaires permet de mesurer les apports du partenariat.

  • Bilan du programme après deux années de mise en place
  • SWOT analysis du programme

Force

Comme nous pouvons voir sur le tableau 3, le partenariat stratégique entre Symantec et les différents partenaires qui se spécialisent dans différents domaine, a permis d’ouvrir la voie à de nouvelles perspectives d’affaire pour conquérir de nouveaux marchés. Il est indiscutable que si Symantec a pu conquérir de nouvelles aires géographiques, c’est grâce à l’appui de ses partenaires. Le partenariat stratégique se trouve en outre à la base de l’amélioration des produits et des prestations de services fournies par Symantec. Etant donné l’élargissement des produits et l’amélioration de la qualité de service, les clients pourraient être encouragés de plus en plus à faire des achats et de collaborer avec les Masters de Symantec.

La modification de la perception de la marque et de la notoriété de l’entreprise aux yeux des partenaires, des clients et des employés permet à Symantec de réduire les confusions qui peuvent se produire pendant la période de transition. Elle se lance par le biais de cette démarche, à maintenir l’engagement des employés, et d’assurer la loyauté des partenaires et des consommateurs. Les logiciels de sécurité, et les différentes solutions proposées par Symantec permettent d’attirer d’autres partenaires tels que VMWare avec un léger chevauchement entre les portefeuilles des deux partenaires.

D’autre part, les partenaires incluant les vendeurs dans les différents segments tels que le cloud, le mobiles et les espaces PC peuvent constituer un dispositif applicable au portefeuille de Symantec. Dans un contexte d’amélioration de la situation financière de l’entreprise, les partenaires technologiques de Symantec deviennent de plus en plus stratégiques dans la mesure où ils permettent l’intégration dans de nouveaux marchés et de remplir par la même occasion, les manques au niveau du portefeuille. C’est une démarche qui permet à la fois de maintenir les clients existants et de conquérir de nouveaux marchés.

Le partenariat stratégique entre VMware et Symantec permet de fournir des valeurs additionnelles à son portefeuille existant. La matérialisation du partenariat à travers les fournisseurs de technologies dans les différents segments incluant les clouds, la virtualisation, le mobile et même les IT traditionnels permet de positionner la compagnie dans une situation financière importante.

Faiblesse

La collaboration avec d’autres acteurs peuvent certes constituer un bon point pour Symantec dans la mesure où elle bénéficie de solutions innovantes. Mais cette collaboration pourrait réduire les efforts fournis par l’entreprise dans le cadre de la Recherche et du développement pour concevoir des produits ou des technologies innovants. D’autre part, la dépendance de Symantec à la technologie de ses partenaires pourrait conduire à des solutions qui complexifient les stratégies de go-to market dans les marchés clouds et dans les applications.

Le partenariat de Symantec avec VMware permet de faire croître son portefeuille actuel. Les solutions de sauvegarde et de sécurité permettent de mapper les clouds de VMware et de virtualiser par la suite le portefeuille de la société.

Opportunités

Les différents partenariats stratégiques engagés par Symantec lui permettent de s’imposer de plus en plus comme leader dans le domaine de vendeurs de solutions. C’est également une opportunité pour renforcer sa relation avec les clients. En effet, les clients sont plus proches des partenaires de Symantec que de la firme elle-même.

Le partenariat stratégique se pose comme étant une occasion de ré-aligner la culture d’entreprise avec celles des autres partenaires et de dynamiser les engagements des employés durant le changement stratégique. Il n’est pas toujours facile en effet, de devoir convaincre et stimuler les employés dans un contexte de bouleversement vers un autre système. Le partenariat stratégique pourrait être considéré comme étant un levier pour s’imposer sur le marché avec les leaders afin d’accroître le revenu dans les marchés du clouds et de la mobilité.

Le partenariat entre Symantec et VMware impacte sur la capacité de ce dernier à fournir des bases sur lesquelles repose la technologie. Le partenariat avec les fournisseurs de services permet d’ouvrir la voie au marché grâce à leur approche centrée sur le service. D’autre part, le partenariat avec les grandes compagnies telles que Microsoft, Fujitsu, et VMWare permet de fournir des solutions de base sur laquelle attacher la sécurité et les dispositifs ainsi que les solutions de rétablissement.

Menaces

Certaines presses ne manquent pas de rapporter que Symantec profiterait de ses partenaires. En effet, ce dernier ne prend pour partenaire que les entreprises de petite taille ou de taille moyenne, mais qui possèdent de fortes potentialités en matière d’innovation. L’affaire a commencé à s’effriter quand des informations ont circulé selon lesquelles, Symantec aurait conclu un partenariat avec l’éditeur de logiciel libre Seagate, dans le cadre du projet Sygate. Après avoir conquis le marché, Symantec aurait délaissé l’éditeur Seagate qui a aujourd’hui disparu. Bien que Symantec ait apporté des explications selon lesquelles, elle aurait acheté l’éditeur de logiciel[49], ces dires ne manquent pas d’entacher l’image de l’entreprise aux yeux de certains partenaires potentiels.

Nous avons rapporté la présence de ce que l’on appelle co-pétition, dans laquelle, les deux entreprises sont à la fois des concurrentes et des collaboratrices. L’intégration des solutions des partenaires avec celles des concurrentes tels que CommeVault et EMC, pourrait menacer la croissance à long terme de Symantec à travers la technologie de ses partenaires. La portefeuille de Symantec dépend du portefeuille de ses partenaires alors que ces derniers peuvent dans la plupart des cas, constituer un des ses concurrents.

 

[1] Rannou H et Ronai M. 2003. Etude sur l’industrie du logiciel. Conseil stratégique des technologies de l’information, http://www.csti.pm.gouv.fr/elements/etude_AUSI_22oct03.pdf

[2] Cohen V. 2007. Les éditeurs de logiciels. Un environnement favorable mais d’importants défis stratégiques, www.xerfi.fr/etudes/7sae18.pdf

[3] La demande dans le secteur de l’édition de logiciels, http://www.analyse-sectorielle.fr/2011/04/la-demande-dans-le-secteur-de-l%E2%80%99edition-de-logiciels/

[4] Forces de Porter sur le secteur de l’édition de logiciel, http://www.analyse-sectorielle.fr/2011/03/forces-de-porter-sur-le-secteur-de-l%E2%80%99edition-de-logiciel-2/

[5] Société de services en ingénierie informatique, http://pchochois.free.fr/Annee0607/TGSI/TP/TP02_PresentationSSII.htm

[6] Rousselet C. 2012. Le logiciel libre et le logiciel propriétaire sur un même pied d’égalité dans le secteur public ? http://www.village-justice.com/articles/logiciel-libre-logiciel-proprietaire,13240.html

[7] Forces de Porter sur le secteur de l’édition de logiciel, http://www.analyse-sectorielle.fr/2011/03/forces-de-porter-sur-le-secteur-de-l%E2%80%99edition-de-logiciel-2/

[8] Créez rapidement et simplement des applications métier de qualité répondant à 100% des besoins, http://www.simplicite.fr/

[9] Quand le cloud bouleverse l’écosystème des éditeurs, http://www.cegid.fr/quand-le-cloud-bouleverse-l-ecosysteme-des-editeurs/r1-3952.aspx

[10]NetApp étend son écosystème de partenaires et propose des solutions de Big Data pour répondre aux enjeux des entreprises dans les domaines des médias et du divertissement, http://www.netapp.com/fr/company/news/press-releases/news-rel-20120903-437797-fr.aspx

[11] Un écosystème adapté à vos besoins, http://www.cylande.fr/web/corporate/partenaires/un-ecosysteme-complet;jsessionid=26587CF82FA39660779930F8E2EFDE61

[12] Centre de données et virtualisation – Ecosystèmes des partenaires, http://www.cisco.com/web/FR/solutions/datacenter/ecosystem.html

[13] Quand le cloud bouleverse l’écosystème des éditeurs, http://www.cegid.fr/quand-le-cloud-bouleverse-l-ecosysteme-des-editeurs/r1-3952.aspx

[14] L’écosystème, http://www.systematic-paris-region.org/fr/ambition-pme/lecosysteme

[15] Partenaires, http://fr.atos.net/fr-fr/a_propos/partenaires/default.htm

[16] 10 acteurs à surveiller dans la distribution de logiciels SaaS, http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-10-acteurs-a-surveiller-dans-la-distribution-de-logiciels-saas-49183.html

[17] Noupouwo E. 2009. L’organisation de la lutte contre la piraterie par les entreprises distributrices de logiciels informatiques : le cas de Hiperdist Cameroun S.A, http://www.memoireonline.com/04/10/3429/m_Lorganisation-de-la-lutte-contre-la-piraterie-par-les-entreprises-distributrices-de-logiciels-infor4.html

[18] La vente indirecte : une décision stratégique réfléchie, http://www.distributique.com/experts/lire-la-vente-indirecte-une-decision-strategique-reflechie-36.html

[19] Gestion du point de vente et vente multicanal, http://www.retail-france.com/JLR-Distribution/conseils-pdv/Gestion-du-point-de-vente-et-vente-multi-canal,i203.html

[20] Stratégie de ventes multicanal : tout savoir, http://www.pressmyweb.com/ecommerce-ebusiness/strategie-de-ventes-multicanal-tout-savoir/

[21] Fèvre D. 2012. Un client multicanal réalise un chiffre d’affaires six fois supérieur à un client monocanal Web, http://www.relationclientmag.fr/Breves/-Un-client-multicanal-realise-un-chiffre-d-affaires-six-fois-superieur-a-un-client-monocanal-web-46166.htm

[22]La vente indirecte : une décision stratégique réfléchie, http://www.distributique.com/experts/lire-la-vente-indirecte-une-decision-strategique-reflechie-36.html

[23] Stratégie de ventes multicanal : tout savoir, http://www.pressmyweb.com/ecommerce-ebusiness/strategie-de-ventes-multicanal-tout-savoir/

[24] La vente indirecte : une décision stratégique réfléchie, http://www.distributique.com/experts/lire-la-vente-indirecte-une-decision-strategique-reflechie-36.html

[25] Fevre D. 2012. Un client multicanal réalise un chiffre d’affaires six fois supérieur à un client monocanal Web, http://www.e-marketing.fr/Breves/-Un-client-multicanal-realise-un-chiffre-d-affaires-six-fois-superieur-a-un-client-monocanal-web-46166.htm

[26] De Clerck J. Réflexion centrée sur le client et CRM multicanal : pour le client, le canal importe peu, http://www.selligent.com/fr/blog/campagnes-cross-canal/fr-r%C3%A9flexion-centr%C3%A9e-sur-le-client-et-crm-multicanal%C2%A0-pour-le-client-le-/

[27] Fevre D. 2012. Un client multicanal réalise un chiffre d’affaire six fois supérieur à un client monocanal Web, http://www.relationclientmag.fr/Breves/-Un-client-multicanal-realise-un-chiffre-d-affaires-six-fois-superieur-a-un-client-monocanal-web-46166.htm

[28] Partenariat intégrateur/Editeur logiciel MES, http://www.productys.com/component/acymailing/archive/view/mailid-78/key-602d0b9dd90745218b5cd5d4db12ce87

[29] Trehorel L. 2011. Experian QAS et e-Frontech deviennent partenaires, http://www.actionco.fr/Breves/Experian-QAS-et-e-Frontech-deviennent-partenaires-37580.htm

[30] Held D. 2007. Mettre en œuvre le partenariat stratégique, http://grh.sdsi74.com/docs/module3.pdf

[31] Symantec Technology Enabled Program (STEP), https://www.symantec.com/partners/programs/technology-partners/

[32] Global Strategic Partners, https://www.symantec.com/partners/programs/globalstrategic/

[33] Working with a Master Specialist, http://www.symantec.com/partners/theme.jsp?themeid=master-specialist

[34] Quand le cloud bouleverse l’écosystème des éditeurs, http://www.cegid.fr/quand-le-cloud-bouleverse-l-ecosysteme-des-editeurs/r1-3952.aspx

 

[35] Global Strategic Partners, https://www.symantec.com/partners/programs/globalstrategic/

[36] Programs, https://www.symantec.com/partners/programs/

[37] Pilotage stratégique, http://www.piman.ch/axes-dintervention/organisation/pilotage-strategique.html

[38] Contrôle de gestion : Le pilotage stratégique des performances, http://www.linkfinance.fr/Controle-de-gestion-Le-pilotage-strategique-des-performances-DFCG-idf-1953.html

[39] Edouard S. Transfert de compétences techniques et managériales dans les partenariats asymétriques ; Le cas des alliances interentreprises franco-libanaises, Acte du XIIème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, http://www.strategie-aims.com/events/conferences/11/communications/820/download

[40] Aribou M. La gestion du processus de transfert de compétences : cas d’un rapprochement technologique, http://www.strategie-aims.com/events/conferences/2-xixeme-conference-de-l-aims/communications/22-la-gestion-du-processus-de-transfert-des-competences-cas-dun-rapprochement-technologique/download

[41] Symantec dévoile sa nouvelle identité à ses partenaires, http://pro.01net.com/editorial/338646/symantec-devoile-sa-nouvelle-identite-a-ses-partenaires/

[42] Ideabridge. The referral builder program, http://www.johncallos.com/johncallos/referralbuilder.pdf

[43] Zahorsky D. 7 sure-fire ways to build your referral business, http://sbinformation.about.com/cs/advertising/a/aa020203a.htm

[44] Mesurer la satisfaction client, pour en faire quoi ? http://www.decideo.fr/Mesurer-la-satisfaction-client-pour-en-faire-quoi_a5382.html

[45] Etude de satisfaction client, https://mspartner.microsoft.com/fr/fr/Pages/Sales%20and%20Marketing/customer-satisfaction-index.aspx

[46] Différentes façons de mesurer Centre d’appels KPI, http://repondreatous.blogspot.com/2012/10/differentes-facons-de-mesurer-centre-d.html

[47] Programme santé, Santé communautaire, 2007. Système de suivi-évaluation, http://www.ccmcentral.com/files/contents/System%20de%20Suvi-Evaluation-Senegal.pdf

[48] Page L. 2011. 10 metrics for measuring physician performance, http://www.beckersasc.com/asc-turnarounds-ideas-to-improve-performance/10-metrics-for-measuring-physician-performance.html

[49] Symantec consolide ses acquisitions et sa distribution, http://www.silicon.fr/symantec-consolide-ses-acquisitions-et-sa-distribution-16610.html

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