MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE 

 

L’impact managérial sur les équipes commerciales

 

Présenté par

Session : 

Introduction

Les ressources humaines tiennent une place importante dans une entreprise. Ce concept de personnel a connu avec le temps une nette évolution. Autrefois, au personnel a été traditionnellement rattaché un but de production. Ce qui signifie que le personnel avait initialement pour vocation principale la création de richesse dans l’entreprise via la fabrication de biens et la fourniture de services aux clients. 

Mais actuellement, au lendemain de l’avènement de la culture d’entreprise, le personnel dépasse largement ce simple statut de producteur pour véhiculer l’image de marque de l’entreprise. Ainsi, le personnel a trouvé sa place dans le management de la qualité, dans le cadre du concours à la réussite des projets mis en œuvre par l’entreprise.

Le personnel est le moteur qui fait fonctionner l’entreprise. Ceci car, la performance d’une entreprise est généralement mesurée par sa chiffre d’affaires, et c’est la productivité de ce personnel qui est à la base de ce chiffre d’affaires. Ce qui nous amène à conclure que l’entreprise ne saura fonctionner sans ce personnel qui lui fabrique les biens et lui fournit les services en vue d’être vendus à ses clients pour constituer son chiffre d’affaires.

Ainsi, la véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». 

Aussi, la gestion des ressources humaines englobe nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie professionnelle» du travailleur dans l’organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l’implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail.

Mais rentre aussi dans le cadre de cette gestion des ressources humaines la capacité de leadership exercé par le leader qui gouverne les équipes. En d’autres termes, ces différentes fonctions des ressources humaines nous font comprendre que les ressources humaines sont le pilier de développement stratégique d’une entreprise, qu’il convient de les gérer avec une grande capacité de leadership. 

Il est reconnu que pour réussir un projet dans l’environnement économique actuel, caractérisé par la complexité et l’instabilité, la gestion de projet a besoin de gestionnaires  autonomisés et motivés à la réalisation des objectifs organisationnels (l’empowrement), mais cela est tributaire du bon exercice du leadership.

Cette capacité de leadership étant la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. 

Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’entreprise, le but étant le succès d’un projet.

Transposée dans le domaine de la gestion des ressources humaines et dans la gestion de projet, la capacité de leadership est donc cette faculté de mener l’équipe au cours des différents projets que peut subir l’entreprise, de conserver ses capacités et ses motivations tout au long de la mise en œuvre de ces projets par l’entreprise.

La question problématique, ou la question de départ à laquelle répondra cette étude est celle de savoir : En quoi la mise en œuvre de la capacité de leadership est-elle une garantie du succès d’un Projet ?

Afin de répondre à cette question de départ, deux principales hypothèses de travail peuvent être avancées : 

-La capacité de leadership est un facteur de maintien de la performance de l’équipe et du succès d’un projet. Conformément aux affirmations de Tanguy LeDantec : « La réussite est celle de l’équipe de projet, l’échec est celui du chef de projet. ».

-Les ressources humaines sont les garants de la performance d’un projet en tant qu’Human Business Partner. Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation ».

SOMMAIRE

PREMIERE PARTIE – Analyses théoriques et conceptuelles : le management

L’objet de cette première partie est de réaliser une série d’analyses théoriques sur le concept de Management, qui n’est autre que le concept clé de cette étude. En effet, le management, son importance stratégique, ainsi que ses enjeux sur la performance ont fait l’objet de plusieurs analyses par des experts. Cette première partie relatera les diverses recherches de ces théoriciens. 

 

A – Les fondamentaux du management :

1 – Concept et théorie

Même si le terme management a une origine essentiellement anglaise, l’Académie Française l’a considéré comme faisant partie du registre français. Toutefois, aucune approche conceptuelle universelle de ce terme n’existe encore, à l’heure actuelle. Mais, généralement, le management désigne l’ensemble des stratégies d’organisation de l’ensemble des ressources d’une organisation, notamment les ressources financières, humaines, matérielles, pour atteindre les objectifs de performance. 

 

En d’autres termes, le management désigne l’art de diriger des individus, de coordonner les ressources financières et matérielles afin d’obtenir une performance satisfaisante en termes de rendement et de productivité. Aussi, le management peut être défini comme étant la mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise dans le but de réaliser les visions, les objectifs assignés à une entreprise. 

 

Comme le montre le schéma ci-dessous, le management consiste à réaliser toutes activités d’orientation, de direction, de planification et de contrôle, qui sont les actions les plus stratégiques dans une entreprise : 

 

Dans la pratique, le management peut englober plusieurs tâches et missions : 

• « Elaborer et veiller à l’application de la stratégie d’entreprise;

• Organiser et répartir le travail entre les équipes;

• Planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés;

• Gérer le budget et les négociations avec les clients et les fournisseurs;

• Assurer la coordination et la communication entre la direction et les salariés;

• Assurer le contact et les relations avec les administrations, les pouvoirs publics, etc.

• Motiver ses troupes de travail, désamorcer les éventuels conflits et veiller à ce qu’il y ait une bonne ambiance de travail;

• Se porter garant de la qualité des prestations et services rendus, etc. » (ABRAHAM, YM. (2005)

 

2 – Styles de management

En fonction du manager, des objectifs de l’entreprise, de l’objet social, les styles de management peuvent fortement varier. Plusieurs études ont été réalisées par les experts, concernant notamment ces styles de management pouvant être adoptés au sein d’une organisation. 

 

1 – Les réflexions de K.Lewin

Dans la définition des théories du comportement de leadership, Kurt Lewin se base sur deux principales approches, notamment : 

-La manière dont le leader exerce son autorité à l’endroit des salariés/des membres d’une organisation

-La dynamique de Groupe dans la réalisation des instructions du manager. 

 

Kurt Lewin estime que le manager peut adopter trois principaux comportements, qui constituent alors son style de management. 

 

-Le manager autoritaire

Le manager autoritaire est celui qui adhère au principe selon lequel les contraintes ainsi que l’autorité constituent les moyens les plus efficaces qui puissent être exploitées pour parvenir à la performance d’une équipe. Le manager autoritaire, de ce fait, présente deux principales caractéristiques : 

-L’exercice d’une certaine contrainte aux membres de son équipe : contrainte de temps par exemple (imposition d’un deadline de réalisation des tâches, …), contrainte de moyens (l’équipe doit réaliser un certain objectif avec une certaine somme, moyen financier mis à sa disposition), …

-La mise en place d’un système de contrôle systématique des actions des membres de l’équipe. 

 

-Le manager démocratique

Le leader démocratique est celui qui accorde une place plus ou moins importante à la notion d’individu. En effet, conscient du fait que les ressources humaines tiennent une place clé dans une organisation, que seules leurs actions peuvent fonder la performance, le manager démocratique privilégie les avis, les émotions de chaque membre de l’équipe. Aussi, il ne prend des décisions sans l’avis de chaque membre, il considère toujours l’opinion de la majorité, et ne prend seul des décisions que très rarement. 

 

-Le manager du laisser faire

Le manager du laisser-faire accorde une grande marge de manœuvre à ses collaborateurs dans la réalisation des objectifs qui leur sont assignés. En effet, ce type de manager se base sur la « confiance » dans le management de son équipe. 

 

2 – La grille « managériale » de Robert BLAKE et de Jane MOUTON

Blake et Mouton, dans la définition des styles de management, utilise une grille managériale ralliant les deux exigences contradictoires au sein d’une entreprise : 

-Les besoins de productivité d’une entreprise

-Les besoins des salariés de s’épanouir dans leur environnement de travail. 

 

En effet, ces deux experts en gestion des ressources humaines admettent que certes, l’entreprise a besoin d’atteindre des objectifs de performance, mais elle est également exposée devant la nécessité de s’aligner aux besoins personnels de ses salariés. En d’autres termes, l’entreprise doit savoir rechercher la performance tout en privilégiant les attentes personnelles de ses salariés. Ceci, car, c’est par le biais de la soumission aux attentes des personnels que l’entreprise pourra stimuler leur motivation à contribuer au développement de l’entreprise. 

 

Dans cette optique, des stratégies de gestion des ressources humaines bien précises conviennent d’être appliquées pour stimuler cette motivation du personnel. Une motivation qui s’avère être indispensable et très utile car c’est ce facteur qui aide le personnel à produire plus, à donner le meilleur de lui-même, et donc à être performant. Un manager efficace est donc celui qui sait rallier les motivations/aspirations personnelles de ses salariés et besoins de productivité/de performance de l’entreprise. 

 

Pour cela, Blake et Mouton préconisent la grille managériale schématiquement présentée comme suit : 

 

Explication de la grille Managériale de Blake et Mouton

« Le coin en bas à droite de la grille représente un style de gestion autocratique (« 9,1 »), c’est à dire une préoccupation maximale pour l’accomplissement efficace des tâches. Le leader s’investit surtout dans l’organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Mais ce style indique aussi un souci minimal pour les relations humaines. Ce modèle correspond à l’autorité traditionnelle (« directif ») à la base du style de commandement et de contrôle de gestion chez Frederick W. Taylor. L’organisation n’est pensée qu’à travers l’efficacité des résultats et les hommes doivent s’y conformer.

Diagonalement opposée, la position « 1,9 » en haut à gauche, en revanche, indique un style social (« country club »). Le leader se concentre plus sur les relations humaines que sur un coût de production efficace. De cette manière, le leader cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Il adopte des attitudes et des comportements maintenant la confiance, la sympathie, l’empathie et la compréhension mutuelle. Le leader recherche ainsi à obtenir un bon climat social en accordant une grande attention aux besoins des employés.

Juste en dessous sur la grille de management, le style de gestion « 1,1 », appelé de façon caricaturale, style de « Laisser faire » démontre un souci minimal pour la production et pour les personnes. Elle caractérise un désir d’éviter la responsabilité, et d’exercer un minimum d’effort. Le leader se contente d’obtenir des résultats qui viennent facilement à lui sans trop d’effort sur le plan de l’organisation matériel ou sur l’adhésion du personnel. Le leader ne met pas de pression sur ses collaborateurs et il maintient les choses en l’état en s’appuyant sur les routines.

Au centre de la grille, le style de leadership est appelé style de « compromis ». Car, les tentatives de management en « 5,5 » maintiennent un équilibre entre les deux préoccupations. Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et de maintenir un bon moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.

Enfin, la position « 9,9 » décrit un style « catalyseur » ou appelé aussi « d’intégrateur ». Le leader intègre un maximum d’attention à la fois pour les personnes et pour la production. Cette dernière est présentée, par Robert Blake et Jane Mouton, comme l’approche la plus efficace. Dans ce style de management, le leader est un meneur d’hommes qui s’investit à fond aussi bien du côté de l’organisation que du côté des relations humaines. Très impliqué, le leader accomplit un travail montrant des valeurs élevées de responsabilité et d’exigences. Les rapports humains sont fondés sur la confiance et sur le respect mutuel. »

Un bon manager, c’est-à-dire un leader est donc celui qui sait prendre en compte à part égale la motivation du personnel et les soucis de production de l’entreprise.

 

3 – Rensis Likert et le principe des relations intégrées

Pour expliquer le système de management des ressources humaines et les comportements que doit adopter un manager dans une entreprise, Rensis Likert met en place le principe des relations intégrées. 

 

En effet, le principe s’explique comme suit : 

-Dans le processus de réalisation de ses objectifs, tout salarié sans exception doit se sentir « nécessaire », « utile », pour qu’il puisse agir efficacement. Le manager a alors pour rôle de dynamiser cette participation. Toutes les relations au sein d’une organisation doivent être intégrées dans  la dynamique de réalisation des objectifs, tel est le fondement même du principe des relations intégrées.

-Afin que tous les salariés d’une entreprise, en dépit de leur individualité, puissent collaborer ensemble, il va falloir que le manager sache appliquer le système du Management participatif. Dans ce système, l’esprit d’équipe/de collaboration se situe à la base des relations, et les conflits sont résolus au niveau interne par tous les membres de l’organisation.

 

Aussi, en résumé, on peut alors affirmer que, dans le principe des relations intégrées, Rensis Likert démontre la corrélation étroite, le lien logique qui existe entre les trois éléments clés d’une entreprise, notamment : 

-Le salarié, pierre angulaire de la performance

-L’équipe, qui représente le groupe d’appartenance de chaque salarié

-Les objectifs et visions de l’entreprise, qui retracent les lignes directives de toutes les actions à réaliser par chaque salarié/équipe. 

 

3 – La gestion des hommes : au cœur des missions du manager

Dans tout système de management, la gestion des hommes se trouve au centre de tout objectif. Cette gestion des hommes par le manager implique plusieurs sens : 

 

-L’affectation des salariés à leurs domaines de compétences : « the right man at the right place », telle doit être la devise de tout manager ;

 

-Le recrutement des ressources humaines compétentes, utiles pour l’entreprise dans le cadre de la réalisation de ses objectifs de performance. Force est de constater que tout recrutement constitue un investissement (à long terme) pour toute entreprise, aussi, le manager doit être assez compétent pour orienter efficacement toute décision d’investissement de l’entreprise dans ce domaine. 

 

-La gestion de conflits : le manager doit être l’arbitre qui règle efficacement les situations conflictuelles au sein d’une entreprise, afin que ces conflits n’aient pas des impacts négatifs sur le bon déroulement des activités. En d’autres termes, le rôle de « régulateur social » dans une entreprise revient de droit aux managers. 

 

-La mise en place de stratégies motivationnelles efficaces pour les salariés : en effet, plusieurs études réalisées par les experts ont permis de démontrer que plus les ressources humaines sont suffisamment motivées, plus elles sont performantes dans la réalisation de leurs missions. Une interdépendance existe certainement entre performance et motivation des salariés. 

 

-Stimuler le dialogue social afin de mettre en place un environnement de travail harmonieux au sein d’une entreprise. 

 

Aussi, peut-on conclure que la gestion des hommes se situe au cœur des missions des managers, qui détiennent alors une place assez stratégique dans une entreprise. En réalité, les managers ont un rôle crucial à jouer dans les relations sociales. Mais force est de constater que les missions du manager ne s’arrêtent pas au niveau de la gestion des relations sociales, mais s’étend à des domaines fortement diversifiés, rendant alors la fonction de manager encore plus complexe. 

 

4 – Les fonctions du manager : des fonctions complexes

Comme précisé supra, les dirigeants et les managers tiennent une place non négligeable dans une organisation dans le cadre de la régulation et de la mise en place d’une harmonie dans les rapports sociaux. En réalité, les fonctions du manager ne se limitent point à la seule gestion des ressources humaines, mais s’étendent à la gestion de tous les clés de performance au sein d’une entreprise. 

Aussi, compte tenu de l’étendue et de l’ampleur de leurs missions, tous les managers ne sont pas toujours à la hauteur des attentes dans la gestion des missions difficiles qui leur incombe. Les résultats attendus des missions des managers varient fortement selon les besoins, les objectifs, le domaine d’activité de l’entreprise. Les managers doivent de ce fait avoir une compétence pluridisciplinaire, et ce qui rend sa mission, son intervention très complexe. 

 

La gestion des aspirations individuelles de chacun des salariés se présente comme une tâche/mission difficile pour le manager, ceci car l’hétérogénéité croissante des aspirations des collaborateurs est accentuée par la coexistence des générations. En effet, dans un même environnement de travail sont regroupées diverses générations (jeunes, séniors, …) qui ne présentent forcément pas les mêmes habitudes et ne partagent pas les mêmes visions sur une question déterminée. De plus, dans la majorité des cas, les attentes des uns risquent de se heurter aux besoins des autres. Le manager doit donc se positionner au milieu de ces divergences, et se trouve dans l’obligation de trouver un point d’entente possible, afin que ces générations différentes puissent travailler ensemble, d’une manière efficace.

 

De plus, force est également de constater que le faible niveau de syndicalisation de la population française est également de nature à rendre plus complexe les missions des managers. Au milieu des années 1970, les enquêtes réalisées par les spécialistes en gestion des ressources humaines ont montré que les syndicats regroupaient encore 25 % des salariés, alors que, en 2008, seuls 1,7% des salariés appartenaient à des organisations syndicales. A l’heure actuelle, ce pourcentage est en perpétuelle baisse. Les syndicats, devant rallier et défendre les attentes des salariés dans une entreprise, ne sont plus assez sollicités pour ces missions. Naturellement, les managers doivent combler le vide, et intervenir pour réunir les visions. 

 

Il est également important de soulever que les missions des managers sont devenus plus complexes à cause du nouveau visage que prennent les conflits sociaux dans les entreprises de nos jours. A titre illustratif, on peut par exemple mentionner que les grandes grèves d’autrefois cèdent de plus en plus la place à des micro-conflits qui aboutissent dans la plupart du temps à un litige individuel. Et, quand il s’agit de petits conflits, les managers doivent nécessairement intervenir, alors que, en cas de grande grève, les dirigeants sont les premiers responsables. 

 

Tout ce qui a été démontré précédemment permettent de confirmer que manager des hommes n’est pas chose facile, et présente tous les signes de complexité. Cette mission implique un savoir-faire et un savoir être particulier de la part des managers. 

 

B – Compétences du manager

Compte tenu des nouvelles conditions contextuelles actuelles, dont notamment la globalisation, la hausse considérable du niveau de concurrence, l’apparition de nouvelles exigences de la part des clients et consommateurs, des compétences nouvelles sont attendues des managers, afin qu’ils puissent accomplir convenablement leurs missions. 

 

En résumé, un manager doit disposer des compétences clés suivantes : 

« -Le dynamisme

-L’intelligence

-L’honnêteté et l’intégrité

-Les compétences professionnelles

-Les capacités communicationnelles. »

 

1 – Socle de compétences

La représentation schématique ci-dessous résume les habiletés attendues de tout manager, au sein d’une entreprise : 

Les compétences managériales Les cadres de premier                           les cadres                                               les cadres             Niveau                                    intermédiaires                                         supérieurs Compétences conceptuelles : capacités d’analyser                                                                           les problèmes et d’arriver aux solutions  Compétences humaines :                                               Capacités de collaborer                                                                         efficacement aves autrui.  compétences techniques :                                                  capacités de mettre en application                                                                  une compétence et d’exécuter avec                                                                                  compétence des taches particulières. Source: ROBERT.L. (Katz)« Skills of an effective administration », Harvard business review, vol. 52, September- October, 1974, p 94.

 

1. Les compétences techniques : regroupent les facultés techniques devant permettre au manager d’accomplir avec efficience ses missions d’organisation, de gestion des ressources humaines, de gestion des secteurs clés de l’entreprise

 

1. Les compétences conceptuelles : renvoient aux capacités de réflexion et d’analyse que doit posséder tout manager. Ce sont les compétences conceptuelles, fortement sollicités lorsque les managers dirigent une organisation plus ou moins grande, qui permettent aux managers de prendre du recul, d’adopter les solutions adéquates pour chaque situation stratégique. 

 

1. Les compétences en relations humaines : ces compétences en relations humaines ne sont autres que les capacités à établir et à entretenir les relations interpersonnelles avec tous les autres membres de l’équipe.

 

2 – Compétences sociales

Dans le cadre de la réalisation de ses missions, le manager doit être en mesure de mener des négociations, tel est le fondement des compétences sociales des managers. En effet, le manager doit savoir négocier avec les membres de son équipe dans l’objectif de : 

 

-Instaurer la vision commune et entretenir la culture d’entreprise : des garants du succès d’un projet : 

La culture d’entreprise tient une place non négligeable dans l’harmonisation de l’environnement de travail au sein d’une entreprise, et facilite l’atteinte des objectifs. Ceci, car, si la culture d’entreprise est assez développée, tout salarié parviendra à considérer l’entreprise comme sienne et s’active pour son évolution.

 

En d’autres termes, c’est la culture d’entreprise qui développe le sentiment d’appartenance des salariés. 

 

En effet, les éléments suivants sont généralement exploités pour développer l’esprit d’équipe, la culture d’entreprise, chez les salariés : 

« -l’histoire de l’entreprise.

-Les événements importants qui ont marqué la vie de l’entreprise.

-La personnalité de ceux qui ont créé l’entreprise.

-L’apport de ceux qui ont dirigé l’entreprise et de ceux qui y ont travaillé.

-Les facteurs environnementaux de l’entreprise »

 

Les compétences sociales des managers sont alors fortement requises car, c’est grâce à l’exercice de ces compétences sociales que le manager peut détenir des salariés : 

– Impliqués et motivés : en instaurant un environnement de travail harmonieux, où règnent le dialogue et la cohésion sociale, le manager suscite l’implication et la motivation des salariés ;

– Performants : plus l’environnement de travail est motivant, plus les salariés sont performants, car ils pourront se concentrer entièrement aux cœurs de leurs missions. 

 

-Résoudre les éventuels conflits internes par des négociations pacifiques : 

Se trouve également incluse dans la compétence sociale du manager sa faculté à gérer les conflits internes des membres de son équipe. En effet,  

« Le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle se trouvent des personnes dont les objectifs, les cognitions, ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer » .

« Le conflit se réfère à une situation de désaccord ou d’antagonisme entre deux personnes, issue de la perception d’un différend en matière d’objectifs, de ressources, ou d’enjeux ; et engendrant des comportements de perturbation et de résistance ».

  Donc le conflit « prend forme lorsqu’ une personne perçoit qu’une autre personne vient d’affecter ou s’apprête d’affecter négativement une chose à laquelle elle tient » ; peu importe que cette perception soit fondée ou erronée.

« La capacité à gérer les conflits représente sans aucune doute l’une des compétences les plus importantes qu’un manager doit posséder ». En effet, plusieurs recherches documentaires réalisées par des experts ont permis de démontrer que les salariés évoluant dans un cadre de travail harmonieux sont d’autant plus performants et motivés. 

 

A cet effet, les managers « doivent créer un environnement de travail exploitant les vertus salutaires des conflits […] il faut stimuler les conflits pour bénéficier à plein de leurs propriétés fonctionnelles, tout en les freinant lorsque ils deviennent facteurs d’instabilité».

 

3 – Le manager comme levier de performance

Morrison et Brown (2004) ont soutenu que «… la gestion d’un projet réussi ne conduit pas nécessairement à la réussite du projet et, inversement, la gestion d’un projet faible n’empêchera pas nécessairement un bon projet de devenir une entreprise commerciale ou opérationnelle à succès ».

 

De leur côté, Turner et Müller ont démontré les fonctions, les compétences techniques et sociales du manager ont des impacts sur la performance même de l’entreprise. Aussi, le manager, en tant que levier de performance, doit adopter le style de management qui correspond le plus aux trois paramètres suivants : 

« –Aux caractéristiques des membres de l’équipe, 

-Aux compétences de chaque composant de l’équipe,

-Au type d’objectif dont il se charge. »

 

4 – Qualité du management et enjeux stratégiques sur la performance

Comme précisé supra, la qualité du management présente des enjeux stratégiques sur la performance. En d’autres termes, plus le manager exerce avec efficacité ses fonctions, plus les objectifs de performance de l’entreprise auront plus de chance d’être atteints. 

 

La question qui se pose est alors de savoir quelles seraient les qualités attendues dans le management, afin que les objectifs de performance soient atteints ? 

 

-La faculté d’identification des performances des équipes : gage de performance

Le manager doit savoir identifier la performance et les compétences de chaque membre de l’équipe, et leur confier les objectifs correspondants à leur niveau de compétence. Le fait de confier des missions aux personnes capables de les réaliser efficacement (compte tenu de leur niveau de motivation, de leur compétence) représente la pierre angulaire du succès. 

 

Le manager doit faire en sorte que son équipe de travail exerce ses attributions dans les meilleures conditions.

 

comparaison entre groupes et équipes de travail Groupes de travail                                                                       équipes de travail Objectif Synergie Responsabilité Compétences             Source : ROBBINS (Stephen) et JUDGE (Timothy), comportement organisationnel, 12 éd édition : Pearson éducations, 2006, p345.

 

Comme le montre le schéma ci-dessus, contrairement aux groupes de travail, l’équipe de travail : 

-Recherche ensemble la performance collective

-Est optimiste dans la réalisation des objectifs

-Accepte la responsabilité individuelle et commune

-Est composée de compétences diversifiées et variées.

 

-Le charisme du manager

Pour que les actions du manager soient efficaces, il est important qu’il ait du charisme. Charisme signifie, dans le management : 

-Confiance en soi ;

-Ascendance naturelle à se faire obéir par ses subordonnés ;

-Facilité naturelle à communiquer ;

-Charisme à comprendre facilement les besoins et attentes de ses subordonnés.

 

C – Management stratégique et organisationnel

Dans le cadre de la réalisation de ses actions de management, le manager ne doit pas se contenter d’un simple management organisationnel, qui a pour unique objectif de réaliser les objectifs de l’entreprise. L’objectif de tout management doit être stratégique, c’est-à-dire que les actions réalisées par les managers doivent contribuer à atteindre les objectifs de l’entreprise dans les meilleures conditions, à moindre cout, tel est le fondement même de l’efficience.

 

1 – Mobiliser, impliquer, développer

a – Définition et problématique de la performance

« Le management efficace réalise les objectifs qu’elle s’est fixés».

« L’efficacité désigne la capacité d’atteindre les objectifs visés ».

Efficacité = résultats atteints / objectifs visés

 

« Le management efficient cherche à minimiser l’emploi de ses moyens ».

L’efficience désigne l’optimisation de l’exploitation des ressources dans la réalisation des actions de management. Ci-dessous la formule traduisant l’efficience organisationnelle : 

Efficience = résultats atteints / ressources consommées

 

On constate que l’efficacité et l’efficience sont vues comme des indicateurs de la performance du style de management adopté par une entreprise. En d’autres termes, pour mesurer à quel point le style de management mis en place par le dirigeant est indispensable à la performance de l’entreprise, il faut mesurer l’efficacité et l’efficience dudit style de management. Pour cela, les critères établis par Nourdinne CHENOUFI, dans sa thèse de doctorat intitulée « dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques économiques », peut être exploité : 

Distinction entre efficacité et efficience

	S’intéresse à	Traite	Analyse	Les critères de mesure
L’efficience	Le Moyen	Les ressources	La manière d’arrivée	Les entrées, comme le travail, les matières premières, etc.
L’efficacité	L’objectif	Les résultats	Le point d’arrivé	Les extrants, comme les bénéfices, le chiffre d’affaire, etc.

Source :Nourdinne CHENOUFI, dynamisation des systèmes d’évaluation des performances dans les entreprises publiques économiques, thèse de doctorat, université d’Alger, 2005, p170. 

 

b – Performance des équipes

Le manager joue un rôle déterminant dans la sélection de tous les membres qui composeront son équipe de travail, pour réaliser les objectifs de l’entreprise. Il doit avoir la pleine maitrise de la compétence de tous les composants de son équipe de travail, et il s’assurera en plus de la réussite de l’intégration des différentes personnalités au sein de la même équipe, malgré les divergences de vision, les différences de générations, …

 

Cette prise de connaissance est utile à tous les stades du management : 

-La mise en place d’un système de reconnaissance des compétences individuelles et d’une valorisation du travail en équipe est garante du succès du management (management de proximité, dans lequel le manager reste proche de ses collaborateurs),

-Le renforcement des systèmes d’accompagnement et de formation, ce qui renforce les capacités de l’équipe de travail

-Une adhésion des salariés aux visions de l’organisation. 

 

Une fois que les compétences nécessaires sont intégrées dans une même équipe de travail, la garantie de l’harmonisation des relations entre ces divers membres figurera aussi parmi les priorités du manager. C’est justement à ce stade que le manager doit être doté d’une réelle capacité de leadership.

 

En effet, le chef de projet doté d’une capacité de leadership est tenu, dans la gestion des membres de son équipe, à adhérer aux principes mis en place par le système de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences). 

 

Dans le cadre de l’application de la GPEC, et dans l’optique de recherche de performance de l’équipe, le manager doit procéder à : 

« –L’analyse des ressources disponibles au moment de détermination des visions de l’entreprise,

-L’anticipation des besoins en compétences et effectifs, compte tenu des conditions contextuelles au sein desquelles évolue l’organisation

-L’ajustement des compétences et des effectifs en fonction des besoins et objectifs, et proposition de démarches à suivre pour que les visions et objectifs soient réalisés. »

 

Schématiquement, cette mission de mise en œuvre de la GPEC au sein d’une organisation se traduit comme suit :

 

c – Identification des facteurs de performance

Les ressources humaines constituent les éléments de bases qui conditionnent la réalisation des objectifs d’une entreprise. En d’autres termes, cela signifie que si les ressources humaines ne sont pas suffisamment motivées, la performance risque de ne pas être atteinte. Aussi, le manager doit trouver les facteurs qui puissent motiver les ressources humaines, pour qu’elles soient suffisamment compétentes et enthousiastes dans la recherche de la performance. 

 

Pour parvenir à cette motivation des membres de son équipe, diverses stratégies peuvent être mises en avant par le manager : 

 

-Les outils de la motivation extrinsèque

Les outils de la motivation extrinsèques constituent les facteurs de motivation qui ne sont pas inhérents aux salariés mais un ensemble de facteurs créés par une organisation dans l’objectif de de susciter la motivation de ses collaborateurs. 

Cela signifie que dans la stratégie de motivation extrinsèque, la motivation est créée par une force externe au travailleur, elle peut être liée à la situation, à l’environnement de travail, à la nature et au niveau de l’emploi, au mode de management. Tous ces éléments sont donc autant de pistes de motivation extrinsèques. 

 

-La rémunération et les différents avantages

La motivation par la rémunération est une stratégie motivationnelle adoptée par plusieurs entreprises actuellement. C’est une stratégie qui a prouvé son efficacité auprès de plusieurs grandes organisations, malgré le fait qu’elle demeure insuffisante pour pérenniser la motivation des salariés et susciter leur fidélisation. 

 

En effet, force est de constater que la rémunération se présente comme un facteur fortement motivant dans le sens où est un moyen qui permettra au salarié de satisfaire ses besoins personnels. Le salarié se trouvera alors motivé car il se sent « épanoui », grâce à la satisfaction de ses attentes personnelles. 

 

-Cadre et conditions de vie 

Le cadre et les conditions de vie au sein de l’entreprise sont aussi des facteurs motivants qui tiennent une place non négligeable au sein d’une organisation. En effet, plusieurs études ont démontré que plus l’environnement de travail est harmonieux, plus les salariés sont motivés et plus productifs.

 

Le tableau ci-dessous résume les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction professionnelle, quel que soit le type d’organisation, entreprise, association, … Les managers doivent alors prendre connaissance de ce tableau récapitulatif, qui l’appuiera dans la recherche de stratégies de satisfaction des membres de son équipe : 

 

Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction professionnelle            Dépend du contexte professionnel ou des facteurs d’ambiance -les conditions de travail -les relations interpersonnelles -la règlementation organisationnelle -la qualité de la supervision -Le salaire               Dépend du contenu des taches ou des facteurs de motivation -le sentiment de réalisation de soi -la reconnaissance professionnelle -les responsabilités -les possibilités d’avancement -l’épanouissement Source : SCHERMERHORN R. (John) et CHAPPELL S. (David), « principes de management », éditions du renouveau pédagogiques Inc., 2002, p 254.

 

2 – Piloter la performance

Quelle que soit la taille de l’entreprise, quel que soit son domaine d’activité, le manager demeure le premier responsable du pilotage de la performance dans toute organisation. 

 

a- leviers de performance dans l’organisation : le manager détermine les divers leviers de performance au sein de l’organisation. Par exemple, dans une équipe commerciale, il lui appartient de détecter : 

-les produits qui sont les plus vendus par chaque catégorie d’équipe de travail

-les stratégies de vente adaptées aux spécificités de chaque équipe de travail

-les catégories de clients que seront capables de cibler certaines équipes de travail, …

En réalité, le pilotage de la performance est une mission stratégique qui revient de droit au manager.

 

b- Indicateur de performance

Il appartient également au manager de fixer les indicateurs de performance qui justifient la bonne réalisation des actions par les membres de son équipe de travail. Ces indicateurs doivent être mesurables, vérifiables, afin que le mécanisme de suivi de la bonne réalisation des missions, effectué par le manager, soit efficace. 

 

c – Prise de décision

Le manager, en tant qu’organe exécutif de l’entreprise, est le premier impliqué dans le processus de prise de décisions. Les informations, les documents remis par les collaborateurs, la réalisation d’une veille stratégique, constituent alors les outils nécessaires à la prise de décisions. 

 

d- Conduite de changement

Le manager, en tant que décideur, peut apporter des changements au niveau des services/départements où il sera affecté. Sachant que le changement peut être défini comme étant le passage depuis une situation moins favorable vers une autre plus favorable. A cet effet, le changement peut être défini comme étant : « toute transformation observable dans le temps, qui affecte, d’une manière qui ne soit pas que provisoire ou éphémère, la structure ou le fonctionnement de l’organisation sociale d’une collectivité donnée et modifie le cours de son histoire »..

En effet, une entreprise procède au changement pour une multitude de raisons : 

-on change au risque de disparaître

-on change pour s’adapter à l’évolution de l’environnement

-on change avant qu’il ne soit trop tard

-on change car l’avenir appartient à ceux qui évoluent.

Des facteurs exogènes (comme les raisons technique ou économiques, les raisons démographiques, l’avènement de principes nouveaux), comme des facteurs endogènes (rôle des divergences sociales, approfondissement d’une valeur existante comme la tendance à l’égalité) peuvent susciter la volonté de changement chez les entreprises. 

Parmi les facteurs exogènes, on peut citer : 

-L’apparition de nouvelles valeurs

– L’adaptation aux mouvements du marché social mondial

-La hausse considérable de la concurrence sur le marché mondial

-Les évolutions technologiques

D’un autre côté, les facteurs exogènes peuvent être : 

-Les revendications internes des salariés (volonté de s’adapter aux évolutions techniques et technologiques, par exemple)

-La volonté de progrès social

-La réalisation du dirigeant

 

En période de changement, les salariés/les membres d’une équipe peuvent avoir différentes réactions : 

 

-La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du changement. Les salariés proactifs suivent les lignes directives émises par le manager, et adhèrent à tous les principes du changement.

-La passivité : la passivité est le signe d’hésitation, d’incertitude face aux objectifs de changement. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité de changer, et reconnaissent qu’il faut changer, mais hésitent à agir dans le sens du changement, par peur de l’inconnu, par exemple. 

-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet de changement. En effet, les salariés opposants affirment clairement leur position contre le changement.

 

Justement, le manager intervient pour réguler ces divers comportements des salariés. « Manager le changement, c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre tout en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes »

 

3 – La gestion stratégique des ressources humaines : levier de performance

a – Motivation des salariés

Dans la poursuite de ses objectifs de production, le manager doit être capable de développer, de garder et de motiver les personnels capables et performants. En d’autres termes, la motivation des salariés rentre dans les missions principales des managers. 

 

Et c’est ainsi que le manager doit veiller à améliorer la satisfaction et la motivation des salariés, et tenter ainsi d’instaurer, un dynamisme au niveau du cadre de travail.

 

Une entreprise performante, des objectifs atteints, regorgent incontestablement des personnels aussi performants, et les personnels ne sauraient être performants sans le déploiement de stratégies motivationnelles efficaces de la part des  managers. Comme précisé dans les parties précédentes, aussi bien des motivations intrinsèques et extrinsèques peuvent être mises en œuvre par le manager.

 

b – Gestion des potentiels

La mission de gestion des potentiels revient de droit aux managers. Il doit nécessairement veiller à ce que : 

-Chaque personne a sa place au sein de l’entreprise (« The right man at the right place »)

-Les missions et tâches de chaque membre de l’équipe soit clairement définies et comprises

-Les personnels disposent de toutes les compétences requises pour être à la hauteur des attentes de l’entreprise

 

Dans le cadre de la gestion des ressources humaines, la stratégie de la GPEEC peut être mise en œuvre par le manager. En effet, selon Henri R. : « La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. » ( Définition de Henri Rouilleault, Rapport sur l’obligation triennale de négocier, 2007). C Sauret, quant à lui, définit la GPEEC comme : « (…) la mise en œuvre et le suivi de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins qu’objectifs à moyen terme bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. » (D.Thierry / C.Sauret, in Facteurs humains et sociaux de la réussite)

 

En réalité, dans le cadre de la mise en œuvre de la GPEEC, ci-dessous la représentation schématique de l’ensemble des étapes qui doivent être mises en œuvre par le manager : 

En réalité, dans le cadre de la gestion des compétences, la GPEEC n’est pas uniquement conseillée, mais s’avère être obligatoire dans certaines conditions déterminées par la  loi. A cet effet, l’article L.320-2 du Code du Travail Français énonce explicitement l’obligation de GPEC pour les entreprises en disposant que : 

« Dans les entreprises et les groupes d’entreprises au sens du II de l’article L. 439-1 qui occupent au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes de dimension communautaire au sens des deuxième et troisième alinéas de l’article L. 439-6 comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France, l’ employeur est tenu d’engager tous les trois ans une négociation portant sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entre- prise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Elle peut porter également, selon les modalités prévues à l’article L. 320-3, sur les matières mentionnées à cet article. »

 

Le manager est également tenu d’ajuster les compétences des salariés aux exigences de l’entreprise. Dans cette optique, il est le premier responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre de plans de formations au bénéfice des salariés. Et, justement, cette formation rentre également dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences, l’article 4 de l’Accord du 27 avril 2010 relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences précise clairement que : 

« La formation professionnelle, facteur essentiel du développement des compétences des salariés, a un rôle primordial à jouer pour que chacun puisse être effectivement acteur de son évolution professionnelle. Elle doit donc impérativement être au cœur de la démarche GPEC. Outil déterminant de celle-ci, elle permet à la fois l’accompagnement des évolutions de l’entreprise et le développement des compétences des salariés. »

 

4 – Faire face aux difficultés managériales

Les missions du manager sont complexes, difficiles, mais présentent un enjeu considérable à la performance. Face à cette complexité de leurs missions, les managers doivent être capables de gérer efficacement les conflits, ainsi que les stress qui peuvent apparaitre. 

 

a- Gérer les conflits

Les conflits auxquels le manager peut être affecté sont de deux principaux types : 

-Les conflits internes: conflits entre  les salariés. C’est le type de conflit le plus fréquent, et qui doit être résolu efficacement par les managers, au risque d’avoir des impacts sur l’environnement de travail au sein de l’entreprise

-Les conflits externes : les conflits externes s’agissent des conflits avec tous les partenaires externes de l’entreprise, notamment les clients, les fournisseurs, les prestataires de service, …Il est également important que le manager sache résoudre rapidement cette catégorie de conflit car elle risque d’affecter l’image, la réputation, ainsi que la notoriété de l’entreprise. 

 

b- Gérer le stress

Les missions sont très étendues, très complexes, et les compétences requises sont multidisciplinaires. A cet effet, le manager, ainsi que les salariés, face aux charges de travail, sont facilement exposés aux risques de stress. Justement, à ce niveau, le manager est tenu d’apporter un climat d’apaisement au sein de l’entreprise, il doit trouver des solutions pour gérer efficacement son propre stress et celui de ses salariés. 

 

5- Marketing et communication interne et externe

Le manager est le représentant de l’entreprise vis-à-vis de tous ses partenaires, qu’ils soient internes ou externes. Sachant que les partenaires internes sont les salariés, et les partenaires externes les clients, fournisseurs et prestataires de service de l’entreprise. 

 

-La communication interne

Le manager est le premier impliqué dans le travail de la communication interne, pour qu’elle soit assez fluide et compréhensible pour tous les membres. 

La communication est le moyen de transmission des informations depuis les instances d’exécution de la mise en œuvre des objectifs à tous les personnels de l’entreprise. Certes, la communication est utile et permet de voir les détails des missions et tâche de chacun, mais la communication effectuée par un « bon manager » doit être beaucoup plus stratégique. 

Qu’est-ce-qu’une communication stratégique ? 

– construite pour déclencher l’action

Ce qui signifie que la communication doit avoir une vision bien claire et déterminée, mais ne pas se limiter à la seule fonction d’information. Elle doit véhiculer une idée et susciter la motivation, la volonté d’action au niveau de tous les membres du groupe de travail du manager. C’est ainsi que les stratégies de communication doivent être élaborées et mises en œuvre d’une manière intelligente et stratégique afin d’atteindre tous les membres du groupe de travail et les convaincre, non seulement à adhérer aux objectifs déterminés par le manager, mais aussi à agir en conformité aux exigences de la réalisation de la vision de l’entreprise.

 

-Accessible à des acteurs de niveaux différents

Notons que dans le cadre de la réalisation des missions, plusieurs personnes et acteurs sont impliqués. Alors que compte  tenu de la hiérarchie dans une entreprise, une même équipe peut contenir plusieurs personnalités, et plusieurs membres ayant reçu des formations différentes. Et c’est justement dans ce cas qu’il faut que le manager établisse des moyens de communication stratégiques, c’est-à-dire accessibles à tous les niveaux.

– facilement compréhensible

Il faut que le système de communication mis en place par le manager soit facilement compréhensible par les collaborateurs, et ne nécessite pas un effort de compréhension. 

 

Quel doit être le contenu d’une communication stratégique ?

-Les visions

-Les actions à entreprendre, les missions de chaque membre de l’équipe

-Les comportements à adopter

 

-La communication externe : marketing stratégique

Selon Teo et al (2006) : « Conquérir et fidéliser de nouveaux clients deviennent aujourd’hui des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en mesure d’établir et d’entretenir une relation personnalisée avec chaque client, mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de clients. L’entreprise doit ainsi s’organiser autour d’une stratégie plus orientée client pour se différentier face à la banalisation de l’offre. »

 

Force est de constater que, dans le cadre de cette relation avec les clients, les managers représentent les vitrines de l’entreprise. Ils sont alors les premiers acteurs marketing de l’entreprise. Aussi, ils doivent veiller à 

• Proposer des services de qualité aux clients, sachant qu’un service de qualité est un service qui correspond exactement aux besoins et attentes spécifiques du client ;
• Proposer des offres conformes aux attentes des cibles sur le marché
• Proposer des offres compétitives, qui puissent défier la concurrence.

 

Afin d’atteindre ces objectifs, les actions mises en place par le manager doit alors suivre la démarche de la performance stratégique. Le schéma suivant montre les diverses étapes à réaliser pour atteindre la performance stratégique, selon le modèle de l’école de Harvard : 

 

Ce schéma montre l’ensemble des démarches à réaliser lors de l’implantation sur un marché : 

-La réflexion correspond à l’étude du marché

-La décision concerne les plans mis en place pour réaliser les visions

-L’action est l’intervention proprement dite sur le marché. 

 

Le manager doit être capable de maitriser ce processus, dans le cadre de la recherche de la performance stratégique. Trois principaux éléments permettent de mesurer l’efficience de l’intervention du manager :

• « La confiance du client

Est performante une entreprise qui sache gagner la confiance de ses clients. La confiance étant le premier capital qu’un client investit dans une entreprise. 

• L’engagement du client

L’engagement du client est porteur de bénéfices pour une entreprise. On peut alors estimer l’efficacité d’une stratégie de performance à travers le niveau d’engagement des clients dans les offres proposées par l’entreprise.

• La satisfaction du client dans la relation

Le client qui s’est engagé ne doit pas le regretter, mais être pleinement satisfait de sa décision. La satisfaction du client engendre sa volonté de renouveler le contrat conclu avec l’entreprise, en d’autres termes, la satisfaction du client est le point de départ de la fidélisation. »

 

DEUXIEME PARTIE – Démarche pratique : les leviers de performance dans le management de l’organisation

A – Méthode de la démarche pratique

1 – La méthode de démarche pratique : l’entretien semi-directif

La démarche empirique peut être réalisée sur la base de plusieurs outils. Pour mieux cerner les techniques managériales de recherche de performance d’une équipe commerciale, une enquête terrain s’avère opportune pour récolter les idées des professionnels travaillant dans le secteur. Pour ce faire, l’entretien semi-directif a été particulièrement choisi, vu que l’objectif est de recueillir des données essentiellement qualitatives : 

Tout au long de l’enquête, le contexte entrepreneurial ainsi que les opinions des professionnels seront récoltés pour alimenter les données de la démarche pratique.

 

2 – Résultats attendus

Les deux objectifs de la réalisation de l’entretien sur terrain sont : 

• Objectif global : mobiliser les opinions et les idées des intervenants dans le domaine du management
• Objectifs spécifiques

-Recueillir l’avis de managers expérimentés dans la motivation d’une équipe commerciale

-Emettre des recommandations aux managers sur les techniques managériales efficaces dans la motivation d’une équipe commerciale.

 

3 – Questionnaire d’entretien

Le guide d’entretien ci-dessous a orienté l’étudiant dans la réalisation de la démarche pragmatique : 

OBJECTIFS ATTENDUS	QUESTIONS
		Prise de connaissance du domaine d’activité de l’interviewé	Dans quel domaine exercez-vous particulièrement? Et cela depuis combien d’années?
Stratégies marketing et communication actuelles	Pour faire face aux nouveaux défis imposés par les conditions contextuelles actuelles, quelles stratégies marketing et communication adoptez-vous?
Forces et faiblesses des stratégies actuelles	Quelles sont les forces et les faiblesses de ces stratégies actuelles?
Management et performance organisationnelle	Selon vous, quelles seraient les techniques managériales qui puissent contribuer à la performance organisationnelle?

 

B – Exposé et analyse des résultats : les techniques de stimulation de performance dans le management des organisations

La réalisation de la démarche pratique a permis de recueillir les diverses techniques de stimulation de performance dans le management des organisations, qui seront alors exposées dans le cadre de cette deuxième sous partie. 

 

1 – Développer la qualité du management

Pour manager d’une manière efficace, un manager doit avoir toutes les qualités d’un bon manager, c’est-à-dire d’un leader. 

En effet, selon les affirmations de Ken Adelman : « A leader knows what’s best to do; a manager knows merely how best to do it. », il existe des différences fondamentales entre les trois fonctions d’expert, de manager et de leader. Mais un bon manager doit avoir en même temps ces trois fonctions indispensables, pour réussir dans ses attributions. 

 

Ces différences entre le leader, l’expert et le manager sont explicitement transposées dans le tableau suivant : 

	L’EXPERT	LE LEADER	LE MANAGER
Son pouvoir	Donné par les « autres », il est reconnu en tant que sachant	Donné par la hiérarchie, son pouvoir est officiel	Donné par les « autres », reconnu – comme leader, a parfois un pouvoir officieux
Ses orientations	Est tourné vers le passé et vers le présent ; Se réfère à ses expériences et ses connaissances acquises préalablement ; Plutôt technique et en démarche de progrès sur sa technique ; A la seule vision de son champ d’expertise ; Appréhende la connaissance indépendamment de l’environnement ; Est sur le détail, la précision ; Privilégie le diagnostic de l’existant.	Est tourné vers le présent ou vers l’avenir proche ; Est centré sur le comment faire ou comment parvenir à un objectif ; Plutôt gestionnaire et stratégique ; A une vision partielle ; Appréhende un environnement proche ; Est plutôt réaliste ; Privilégie le développement de l’existant.	Est orienté vers l’avenir ; Est motivé par le quoi faire et quel objectif ; Plutôt stratégique et visionnaire ; A une vision globale ; Appréhende une population d’ensemble ; Est forcément positif ; Privilégie le changement par rapport à l’existant.
Ce qu’il est	A peu de charisme ; Est rationnel dans son domaine de compétences ; Fait preuve de certitude ; Assume une responsabilité limitée à son domaine d’expertise	A ou non du charisme ; Est plutôt rationnel ; Fait preuve ou non de conviction ; Se considère comme plus ou moins responsable.	A du charisme ; Est plutôt intuitif ; Fait preuve de conviction et de passion ; Assume pleinement la responsabilité.
Ce qu’il fait	Il fait ; Agit selon la rationalité propre à son expertise ; Il donne son avis ; Agit dans le cadre	Il délègue ; Agit selon le plan et les buts de l’entreprise ; Il réalise ; Optimise le cadre.	Il inspire ; Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateur de sens ; Il décide ; Change le cadre et en pose un nouveau .

Manager présente déjà des complexités majeures, mais être un leader, c’est pouvoir surpasser ces missions difficiles du management. C’est en devenant un vrai leader qu’un manager puisse atteindre efficacement les objectifs du management. 

 

2 – Principes d’actions pour développer les talents managériaux

Quels seraient alors les principes qui doivent être mis en place afin que le manager puisse développer efficacement ses talents managériaux ? 

 

-Formation en management interculturel

Les entreprises sont de plus en plus confrontées au phénomène de la mondialisation et les acteurs économiques impliqués ne maitrisent pas encore, avec précisions, les exigences du nouveau contexte mondial actuel. 

En effet, les diverses recherches documentaires réalisées dans la première partie révèlent que la grande majorité des managers ne savent pas ou peu répondre aux problématiques interculturelles générées par la gestion d’équipes composées de nationalité différente. Cela justifie alors la mise en place d’un système de formation en management interculturel, afin que le manager puisse gérer les ressources humaines d’une manière stratégique. 

 

Une telle formation contribuera également à fluidifier la communication entre le manager et tous les membres de son équipe, malgré les différences culturelles et les divergences d’opinion.

 

-Développer le dialogue social

Le dialogue social entre le manager d’une part, et les instances de direction de l’autre part doivent être suffisamment fluides afin que le manager puisse exercer ses attributions dans les meilleures conditions. 

 

-Faire confiance aux managers

Il est important que l’entreprise aie confiance en ses managers, afin que ces derniers puissent disposer d’une marge de manœuvre dans le choix des décisions, et dans l’orientation stratégique de la vie de l’entreprise. 

BIBLIOGRAPHIE