L’impact de la révolution numérique sur les banques de détail en France : défis et opportunités

Selon Douglas ENGELBART, l’inventeur américain de la souris en informatique, « La révolution numérique est beaucoup plus significative que l’invention de l’écriture ou même de l’imprimerie »[1]. Pourquoi s’avère-t-elle plus significative ? Qu’en est-il de son importance au regard du secteur bancaire ? Depuis quelques années justement, le secteur bancaire connaît de grands bouleversements qui mettent en jeu la compétitivité et la rentabilité des banques de détail, appelés aussi « banques de réseau » ou « banques commerciales ». En effet, ces mutations ont trait à l’évolution du comportement de la clientèle et à l’arrivée de nouveaux concurrents toujours plus agressifs, qui viennent la plupart du temps des pays émergents. Elles ont engendré dans un premier temps une baisse des revenus et des commissions touchées par les banques qui se sont vues être privées de leur source principale de bénéfice, dont rémunération de dépôts.

Afin de rester dans la course et de s’adapter à cet environnement changeant, les banques de détail ont lancé une contre-offensive et se sont également mises, au même titre que la grande distribution et le secteur de l’hôtellerie, à la révolution numérique[2]. Il est primordial pour les banques de se mettre à la révolution digitale pour rester performante dans un environnement très concurrentiel. Dans cette optique, il s’agit de se focaliser tout particulièrement sur la pénétration de ces nouvelles technologiques, dans la mesure où ce phénomène réussit à lui tout seul, à impacter le modèle économique des banques. Il s’ensuit que l’aspect particulier du problème de notre étude incombe à l’étude de la complémentarité entre la pénétration des offres digitales et la continuité des activités des banques de détail.

Face à des clients toujours plus soucieux de la qualité des conseils, impatients, très mobiles qui ne peuvent se passer d’Internet et de leur smartphone, et qui souhaitent opter davantage pour des services de plus immatériels, les banques de détail ont dû modifier leur processus, leur procédure, voire même leur structure. Cette modification ou plutôt ce type d’innovation, n’est pas sans conséquence sur la performance financière des banques. Ainsi, les premières questions qui viennent à l’esprit sont les suivantes : Comment les changements technologiques ont-il pu impacter la qualité et le coût des prestations bancaires ? Produisent-ils de la valeur ajoutée aux clients ? Comment l’e-banking affecte-t-il le modèle économique des banques ? La mise en place de nouvelles technologies permet-elle de mieux gérer la transformation de liquidités ou de mieux diversifier les risques ? Et qu’en est-il du suivi des clients emprunteurs ? Ces évolutions peuvent-elles contribuer pleinement à la pérennité des banques de détails ou conduisent-elles à une éradication progressive du modèle de banque de réseau ? Ces multiples interrogations se résument en une seule et unique problématique que nous formulons comme suit : Quels sont les impacts de la révolution numérique sur le rôle économique des banques de détail en France ? Les banques de détail ont saisi que le recours aux nouvelles technologies dont le numérique et le digital sont devenues, non plus une option mais un « must ». D’ailleurs, nous observons actuellement que beaucoup de banques ont révolutionné leur concept d’agence et repensé leur produit financier. Nous pouvons donc affirmer que l’intérêt de cette problématique réside dans la compréhension de la contribution des innovations financières dans l’amélioration des capacités financières et des performances de la banque. Pour analyser de près cette corrélation, nous allons nous inspirer de la théorie de la contrainte, puisée des travaux de W. SILBER (1975)[3] qui explique le caractère indispensable des innovations technologiques au regard des nouvelles exigences du marché.

Au su de cette problématique, nous avons choisi comme sujet de recheche « La banque de détail face aux turbulences de l’environnement externe ». Afin d’y voir plus clair, il convient de donner quelques éléments de définitions aux concepts clés. A propos, le site officiel ActuFinance évoque qu’ : « Une banque commerciale est une banque en lien direct avec les particuliers. Elle collecte leur épargne et gère leur dépôt. Pour cela, elle dispose d’un réseau d’agences réparties sur le territoire qu’elle désert. Ces banques peuvent être nationales ou régionales… Les banques commerciales sont aussi des banques d’investissement, des banques privées, comme par exemple Bnp Paribas ou la Société Générale. Elles cumulent tous les métiers de la banque »[4]. La banque de détail ou banque commerciale est donc un établissement financier qui offre des services bancaires tels que la tenue de compte ou l’octroi de crédits aux différents agents économiques qui sont la plupart du temps des particuliers[5]. La distribution de services s’effectue via un réseau d’agences répartis sur tout le territoire mais peut aussi être réalisée par des moyens numériques. Ainsi, il relève de la vocation de la banque de détail de fournir aux clients les moyens monétaires et financiers qui visent à assurer leurs activités^[6]. Quant au terme « turbulence », il peut être défini comme étant « la variabilité dans un environnement caractérisé par un degré de nouveauté de défis et par la vitesse auxquels ils se développent »[7]. Il faut noter qu’une turbulence, dans le contexte qui prévaut, est toujours associée à un environnement externe. Dans le milieu bancaire, nous avons donc tendance à assimiler la turbulence aux crises financières. Mais dans notre cas, il y a lieu de mettre en évidence les turbulences liées à l’environnement technologique et qui découlent du comportement du marché. En effet, selon JULIEN et MARCHESNAY (1988), « Le niveau de turbulence d’un marché sera défini comme l’ampleur et la fréquence des changements dans la technologie et dans les besoins exprimés »[8]. D’une manière générale, il existe turbulence dans l’environnement d’une organisation lorsque les relations entre les firmes augmentent ou lorsque un ou plusieurs des éléments qui composent l’environnement se modifie[9]. Elle se fait ressentir lorsque les dirigeants et les managers peinent à la contrôler mais quoiqu’il en soit, l’organisation essayera soit d’en faire une opportunité soit de se protéger contre les perturbations.

Par ailleurs, il y a lieu de préciser que l’étude de ce sujet d’actualité vise un objectif bien précis qui consiste à expliquer comment les évolutions récentes, notamment technologiques influencent la performance des industries des banques de détail. Des industries qui sont censées être les partenaires par excellence des entreprises et des particuliers dans le contexte de crise financière et qui placent désormais les besoins des clients au centre de leur préoccupation. La réalisation de cet objectif permet de démontrer les hypothèses de départ suivantes :

Hypothèse 1: La révolution numérique est perçue par les banques comme étant un enjeu stratégique dans la lutte contre la concurrence, de façon à ce que cette dernière modifie complètement le business modèle de la banque de détail

Souvent, le facteur explicatif de l’insertion de nouvelles technologies, notamment numériques et digitales découlent d’une volonté de compétitivité. La compétitivité étant lui-même un facteur de pérennité de la banque de détail. Les banques en ligne abondent aujourd’hui le marché du secteur bancaire et se montrent agressives de façon à afficher des produits innovants à des prix « cassants ». Bref, dans cette économie moderne, toute organisation, y compris la banque de détail, se doit d’être adaptative pour satisfaire davantage la clientèle et augmenter les profits. Ainsi, les produits, les process et la structure organisationnelle ont repensées de telle sorte que les changements apportés puissent impacter le business modèle de la banque de détail, depuis le processus d’octroi de crédit à la gestion des risques de liquidité.

Hypothèse 2: Les innovations financières qui découlent de la révolution technologique constituent désormais des pièces maîtresses de la réussite et de la performance des banques de détail.

Face à un environnement en perpétuelle évolution, il n’existe pas d’autres moyens que de s’adapter progressivement, de manière à innover les produits et les processus. Cela s’applique également et surtout au secteur bancaire étant donné que les banquiers, au vu du contexte actuel, se doivent de trouver d’autres sources de profit en alimentant de manière plus efficace le marché du crédit. Pour ce faire, les banques doivent revoir leur mode de management et le système de prise en charge du client de façon à investir sur le long terme dans l’offre digitale et multicanale. En même temps, cela permettrait à ces dernières d’améliorer leur performance en offrant des modalités de paiement et de financement plus diversifiées et moins rigides.

Afin de pouvoir répondre à la problématique et de valider nos hypothèses de recherche, nous avons opté pour une méthodologie bien précise qui se conforme à l’objectif de notre étude. Ainsi, la méthodologie utilisée pour compléter les concepts théoriques a porté sur des recherches bibliographiques dans des d’ouvrages, d’articles et pages web qui concernent de près ou de près ou de loin le secteur bancaire. En effet, les ouvrages portent principalement sur la relation entre innovation financière et performance bancaire, les articles sur la situation actuelle du secteur bancaire et plus spécifiquement de la banque de détail en France, ainsi que des articles sur l’innovation financière au sein des banques de détail. Il faut noter que les articles qui sont puisés du web sont pour la plupart des sujets d’actualité qui illustrent dans leur ensemble la position actuelle des banques de détail sur le territoire français. Tandis que la méthodologie appliquée pour entamer les analyses pratiques a porté sur une étude de cas. En effet, il y a lieu d’étudier le cas de la banque de détail de Société Générale en France. Cette grosse pointure de la banque de détail a explicité sa métamorphose et son adaptation systématique aux évolutions de l’environnement, notamment à travers la contraction des réseaux, l’amélioration des concepts d’agence et les innovations en termes de produits bancaires. L’analyse de l’état des lieux a été réalisée à l’aide d’enquêtes exploratoires menées auprès des représentants de la banque. Ces enquêtes permettront d’avoir une connaissance plus large de la réalité sur terrain et d’en noter les relations de cause à effet qui existent entre la révolution numérique et la performance des banques de détail.

Cette méthodologie a en fait permis d’étaler une vision harmonieuse du sujet, de manière à subdiviser l’ouvrage en trois chapitres bien précis dont l’acheminement correspond au style de rédaction d’un article scientifique. Il s’ensuit qu’hormis la partie introductive et la partie synthétique, cet ouvrage met en avant :

Dans un premier chapitre, les matériels et méthodes utilisées aussi bien lors des recherches théoriques que lors du retour expérentiel, de manière à évoquer clairement les méthodologies de recherche et d’approche.

Dans un second chapitre, les résultats des analyses qui permettront dans un premier temps d’analyser les propos des professionnels de façon à évoquer les causes, les manifestations et les effets des turbulences environnementales sur le fonctionnement des banques.

Dans un troisième chapitre, les discussions qu’il convient d’en tirer au regard des différentes analyses. Ces discussions seront accompagnées d’une interprétation objective des résultats, afin d’en identifier les biais et de les comparer avec des études similaires. Il en découlera ainsi l’élaboration de perspectives professionnelles.

MATERIELS ET METHODES :

Ce chapitre vise à approfondir la méthodologie qui prévaut dans notre travail de recherche. Ainsi, nous allons énoncer les méthodes qui ont permis d’une part de mieux cerner la revue de littérature sur la situation des banques de détail face aux révolutions technologiques et d’autre part de mener à bien les enquêtes sur terrain. A cela s’ajoute l’énonciation des outils nécessaires à la réalisation des recherches. Il convient donc, pour étoffer ce chapitre, d’aborder respectivement :

La méthodologie de recherche documentaire ;
La méthodologie d’approche.

1. La méthodologie de recherche documentaire :

Cette méthodologie de recherche documentaire concerne les ouvrages des auteurs et les articles qui ont permis de comprendre le cadre général de l’étude et les approches théoriques incombant à notre sujet. Il s’agit donc de relater dans un premier le contenu de la bibliographie nécessaire à l’orientation de la recherche et dans un second temps les différentes techniques de documentation.

1.1. L’orientation de la recherche :

L’orientation de la recherche consiste dans son ensemble à limiter et à délimiter le sujet tout en mettant en exergue les concepts clés qu’il s’agit d’analyser, et ce afin d’atteindre notre objectif de recherche. Conformément à cette démarche, il s’avère opportun d’évoquer successivement le rôle économique des banques de détail, l’importance des révolutions numériques dans le secteur bancaire et enfin l’impact de ces révolutions sur la performance financière des banques.

1.1.1. Les banques de détail : un rôle majeur dans le fonctionnement de l’économie

En tant qu’intermédiaires financiers, les banques jouent un rôle fondamental dans l’économie, de façon à garantir la circulation de monnaie dans un pays. Si autrefois, le rôle des banques se limitait la commercialisation et à la production de produits financiers, ce rôle a aujourd’hui tendance à s’élargir. Pour comprendre le rôle moderne de la banque de détail, il convient d’évoquer dans un premier les fonctions économiques de la banque de détail, les enjeux liés à cette fonction et enfin les tendances actuelles quant à la fréquentation des banques de détail en France.

1.1.1.1. Les fonctions économiques de la banque de détail[10] :

Tout d’abord, il y a lieu de noter qu’il existe plusieurs catégories de banques suivant leur fonction. En effet, nous citons la banque de détail (également appelée banque de dépôt ou banque commerciale), la banque d’affaires, la banque d’investissements, la banque privée et la banque universelle. Si les autres banques se spécialisent dans l’intermédiation liées aux opérations financières telles que la bourse ou les opérations de fusions, dans les services liés à l’accès aux financements complexes, ainsi que dans la gestion de patrimoine des familles fortunées, les banques de détail, elles, gèrent les comptes courants des clients dans le cadre du financement de leur activité économique.

A propos, la banque de détail, par le biais de ses réseaux d’agences, joue deux rôles fondamentaux dans le système économique : l’intermédiation et la transformation. Toujours est-il que dans l’exercice de leur fonction, les professionnels de la banque de détail effectuent des activités d’intermédiation bancaire entre les prêteurs et les emprunteurs, de façon à transformer les épargnes en crédits. Ainsi les fonds déposés par les uns sont octroyés aux autres, qu’il s’agisse de ménages, d’associations ou d’entreprises. Ces rôles fondamentaux de la banque commerciale se retrouvent dans les différentes activités qu’elle exerce, dont :

La collecte de dépôts (à vue et à terme) à travers l’ouverture de compte tels que les comptes livrets ou les comptes pour le développement industriel. Cette opération permet en même temps de sécuriser la détention de fonds.
La conservation de l’épargne des clients qui leur garantit un minimum de sécurité. A propos, les caisses d’épargne et les banques mutualistes frappent actuellement fort quant à la numérisation du compte épargne de la clientèle.
La gestion des moyens de paiement qui favorise la circulation monétaire à l’aide de supports appropriés dont les cartes de crédit et les distributeurs automatiques de billets. Ces moyens de paiement doivent être fiables, efficaces et accessibles à tout moment.
Transformation des disponibilités en prêt à long et moyen terme : Au travers de son rôle économique de transformation, les banques de détail transforment les échéances en prêtant à long terme et en empruntant à court terme. De cette façon elles pourront réunir en leur sein les détenteurs de fonds et les demandeurs de crédit, les épargnants préférant placer leur argent à court terme et les clients emprunteurs préférant emprunter à long terme.
L’octroi des crédits à la clientèle : les crédits accordés aux clients sont les fonds fructifiés par la banque et qui sont financés par les dépôts, la création monétaire ou la collecte de l’épargne. En effet, les crédits les plus demandés par l’ensemble des clients concernent les crédits à la consommation, le crédit immobilier et l’autorisation de découvert. En ce qui concerne spécifiquement les conditions d’octroi de crédit, les clients emprunteurs sont sélectionnés en fonction de leur solvabilité. A propos, les épargnants font confiance à leur banque pour gérer les asymétries d’informations et choisir les clients emprunteurs qui seront capable de rembourser. Les clients privilégiés sont donc surtout des grandes entreprises.
Le rôle de monitoring : la banque entretient une relation pédagogique avec son client en lui conseillant sur les meilleurs investissements à effectuer. A propos, le client ne connaît pas forcément les limites qui dépassent les zones de solvabilité.
La diversification des risques[11]: le fameux dicton qui stipule que l’on ne devrait pas tous mettre ses œufs dans le même panier se reprend très bien dans l’univers de la banque. Ceci étant, l’investisseur, par prudence, cherchera à diversifier davantage ses placements, notamment lorsque le montant à investir est particulièrement élevé. Si nous considérons la banque de détail comme étant un investisseur, sa volonté de diversifier les risques se reflète à travers la gestion des réserves fractionnaires. Pour être plus précis, plus la banque de détail a de déposants, plus le montant de réserves de liquidité sera amoindri. Ce montant servant à financer les besoins réguliers des déposants, la banque de détail se montrera plus efficace en attirant plus de dépôts. Ce processus de diversification des risques peut également être illustré à travers le mécanisme de titrisation, selon lequel la banque peut se permettre de transférer des actifs peu liquides du bilan à des investisseurs (comme cela est le cas pour les prêts immobiliers). En France, il s’agit d’un transfert de risques via le fonds commun des créances.

De cette façon, les revenus qu’elles perçoivent correspondent à la différence entre le taux d’intérêt versé aux prêteurs et celui demandé aux emprunteurs. A ces revenus s’ajoutent les commissions encaissées à l’occasion de la cession de titres, sans parler des frais de gestion des moyens de paiements.

Mais ces rôles actuels de la banque de détail, aussi importants soient-ils, peuvent aboutir à des conséquences perverses. Ainsi, nous allons relater dans ce qui suit les différents enjeux liés aux rôles attribués à la banque de détail.

1.1.1.2. Les enjeux liés au rôle économique de la banque de détail[12]:

Bien que les banques de détail jouent un rôle de premier ordre dans le financement de l’économie, l’exercice de leur activité peut entraîner des conséquences négatives ou plutôt des effets pervers, notamment en termes de solvabilité et d’augmentation de risques. Ainsi, nous allons particulièrement nous pencher sur les éléments suivants :

Le phénomène de « moral hasard » ou d’aléa moral :

Dans son sens le plus courant, l’aléa moral correspond à l’accroissement du risque pris par une personne assurée au sein d’une compagnie d’assurance par rapport à la situation dans laquelle il n’aurait bénéficié d’aucune assurance. Ceci dit, plus l’individu est assuré, plus ce dernier est susceptible de prendre des risques car les efforts qu’il fournira pour éviter le risque diminueront d’autant plus que le montant de l’indemnisation à payer sera élevé. Cette situation se retrouve dans la plupart des cas, qu’il s’agisse d’assurance contre le vol, d’assurance maladie ou encore d’assurance chômage.

Si nous appliquons ce cas au secteur de la banque, la notion d’aléa moral se reflète à travers :

La volonté du pouvoir public à secourir les grandes banques en cas de faillite. Dans cette optique, la banque aura tendance à vouloir augmenter ses risques en sachant que la banque centrale lui servira de bouée de sauvetage face à d’éventuelles mésaventures financières.
Le changement du business model même de la banque en ce qui concerne sa responsabilité en cas d’apparition de risques. Dans le mécanisme de titrisation, c’est l’investisseur à qui la banque a vendu le titre qui se trouve dans l’obligation d’en supporter les risques. En effet, en se déchargeant des risques encourus dans l’octroi des crédits aux clients, les banques de détail éprouvent de moins en moins d’intérêt à sélectionner ses clients. Il s’ensuit que les crédits ont plus risques d’être mal remboursés, voire même d’être totalement non remboursables. C’est d’ailleurs ce phénomène qui a été à l’origine de la crise des subprimes de 2007[13]. Et pour l’heure, l’élément crucial qui favorise ce processus est l’asymétrie d’information entre l’investisseur et la banque. Il est évident que le mécanisme de titrisation est loin d’être transparent, les risques n’étant pas conservé dans le bilan de cette dernière.

L’augmentation des risques de liquidité en absence de cadre règlementaire:

En transformant les échéances, les banques commerciales, lorsqu’il n’existe pas de ratios règlementaires de liquidité, encourent de grands risques de liquidité, notamment dans le cas où les épargnants auraient voulu retirer plus rapidement leur argent qui a été prêté à long terme.

Tels sont donc les enjeux liés au rôle actuel des banques commerciales. Mais ces banques de détail cartonnent-elles en France ? Qu’en est-il de leur ampleur au sein de l’économie ? Les clients français sont-ils largement bancarisés ?

1.1.1.3. Les tendances relatives à la fréquentation des banques de détail en France[14] :

Afin de pouvoir quantifier la situation actuelle des banques de détail en France, nous allons expliciter les tendances constatées au niveau national. Sachant que 99% des français possèdent un compte bancaire et qu’en 2012, il existe près de 71 millions de compte[15] (avec deux millions ouverts en ligne), les informations suivantes permettent de situer la banque de détail par rapport au secteur bancaire en général.

Il existe en 2012 près de 38 000 agences bancaires en France selon la Banque Centrale Européenne, ce qui revient à dire que nous comptons environ 584 agences pour un million d’habitants. Et parmi ces habitants, 70 % des clients consultent systématiquement le site internet de leur banque et la plupart d’entre eux recourent à des services bancaires en ligne dont 21% d’entre eux ont déjà eu l’occasion de souscrire des produits bancaires via Internet en 2011, sachant qu’ils étaient 13% en 2008. A propos, la part de marché actuelle des banques en ligne dans le marché des banques de détail est de 5%[16].

Il faut noter les moyens de paiements les plus prisés par les français sont les cartes bancaires avec un taux de 49,5%. La grande majorité des internautes (65%) ont justement recours à ce type de paiement pour payer leur achat en ligne. En effet, la banque est une des organisations qui sont le plus à cheval sur les nouvelles technologies, avec 16 % des dépenses informatiques à travers le monde.

Tels sont donc les faits qui illustrent l’importance des banques de détail sur le marché. Force est de constater les services en ligne sont de plus en plus prisés par les clients. A quel point la révolution numérique et digitale a-t-elle secoué le fonctionnement des banques ?

1.1.2. La révolution numérique : un phénomène incontournable dans le secteur bancaire

Avec l’intensification de la mondialisation et les avancées continuelles des nouvelles technologies de l’information et de la communication, les banques ne sont pas épargnées par le devoir de s’adapter à cet environnement évolutif qui requiert la numérisation des services bancaires et la mise en place d’une offre digitale. Mais avant de faire part de la percée des révolutions technologiques au sein des banques de détail, il apparaît logique d’évoquer quelques généralités sur l’ère du numérique.

1.1.2.1. Généralités sur la révolution numérique :

Partout où nous allons, le numérique y est présent : les foyers, les bureaux, les supermarchés et même les banques. Il s’agit d’évolution technique qui progresse d’une façon extrêmement rapide depuis la seconde moitié du XXe siècle. Mais comment se caractérisent justement ces nouvelles technologies ? Quelle est la place du numérique dans le secteur bancaire ?

1.1.2.1.1. Définition et caractéristiques de la révolution numérique :

Le terme « numérique » vient du latin « numérus » et signifie donc « nombre ». Une information numérique est en fait une donnée représentée en quantité (dont le langage binaire) et qui s’oppose à une information analogique décrivant un signal d’information dans le temps. Ce concept implique donc une évolution du traitement de l’information dans la mesure où la conversion des informations en données chiffrables favorise le traitement de ces informations par les matériels informatiques Dans le langage courant, le numérique correspond aux nouvelles technologies telles que les tablettes ou encore les smartphones. Les termes « numériques » et « digital » sont assez similaires et impliquent tous deux des évolutions d’usages.

Dans cette optique, les révolutions numériques désignent un essor des techniques numériques dont principalement l’informatique, le web et la téléphonie. Il s’agit d’un essor planétaire qui touche massivement la population et qui aboutit à de nouvelles formes de communication[17]. En effet, les révolutions numériques découlent d’une part de la croissance exponentielle des nouvelles technologies de l’information et de la communication, et des innovations continuelles au niveau des systèmes numériques de l’autre. En tant que telles, elles se caractérisent par :

Leur plus grande performance en matière de traitement de l’information ;
Leur capacité à effectuer des tâches toujours plus complexes ;
Leur capacité à optimiser les délais de réalisation des tâches.

Ces caractéristiques permettent donc d’affirmer que la révolution numérique est une histoire d’intelligence artificielle. S’il en est ainsi, qu’en est-il de l’importance de cette révolution pour le secteur bancaire ?

1.1.2.1.2. Importance de la révolution numérique dans le secteur bancaire :

Il faut d’abord noter que le phénomène de numérisation intéresse aujourd’hui tous les acteurs économiques en passant par le secteur bancaire. Une organisation qui a recours au numérique dispose des avantages suivantes[18] :

Connectivité à travers le e-commerce et le m-commerce, ce qui correspond à une offre qui est généralement à caractère multicanal.
Intelligence informatique grâce notamment aux Big Data[19] et à l’application de la transversalité entre les différentes branches.
Agilité qui sous-tend l’optimisation des opérations via l’automatisation, la numérisation et la digitalisation des différents processus, ce qui favorise la disparition de certaines difficultés fonctionnelles.
Pérennité des relations sociales avec la clientèle et les éventuels prospects du fait de l’exploitation des réseaux sociaux qui contribue par la suite à l’amélioration de l’image de marque et à l’augmentation de la notoriété.

Ces 4 caractéristiques justifient l’accroissement des banques en ligne et la propagation de l’offre digitale. Toujours est-il que la banque commerciale, à travers ses services en ligne et ses produits innovants, satisfait les attentes de chacune des parties prenantes à travers une offre qui met en avant :

le confort et le côté pratique ;
l’ubiquité en raison de la possibilité de se connecter aux sites bancaires en tout lieu et à tout moment via Internet ;
la réduction des coûts : les charges habituellement affectées aux agences sont transférées aux clients et permettent en conséquence de réduire les tarifs[20].

La révolution numérique étant un phénomène important dans l’économie moderne, toute organisation se doit d’adapter ses produits, ses services mais également ses processus. Nous pouvons donc affirmer que cette révolution touche toutes les fonctions de la banque depuis la fonction commerciale à la fonction financière. En effet, elle trouve son intérêt dans sa contribution à la pérennité de la banque, grâce notamment :

A la mise en place d’instruments financiers plus adaptés aux besoins de la clientèle, qui demandent de plus en plus des produits et des servies diversifiés ;
Au développement de moyens de transferts internationaux ;
A l’amélioration de la rentabilité de l’organisation ;
A l’efficience du système financier.

Nous devons admettre que la révolution numérique est un facteur indispensable pour la survie de la banque. Mais il convient de mettre en exergue les éléments déclencheurs qui ont permis de modifier de fonds en combe le modèle économique des banques de détail.

1.1.2.1.3. Facteurs explicatifs de la pénétration du numérique :

La pénétration du numérique dans le secteur bancaire est loin d’être le fruit du hasard. Elle provient de toute une kyrielle de facteurs qui sont aussi bien justifiés les uns que les autres. Selon la revue de littérature, les facteurs explicatifs des révolutions technologiques découlent de la théorie de la contrainte puisée des œuvres de SILBER (1975)[21]. Et d’après cette théorie, les révolutions technologiques puisent leur source à travers les changements dans la réglementation, l’intensification de la concurrence et la volonté de réduction des risques.

Le changement dans la réglementation :

Souvent, ce sont les modifications dans la règlementation qui conduisent les banques à s’adapter aux nouvelles technologies. Cette adaptation réside dans la volonté de faire face à l’intensité concurrentielle, aussi bien du côté du client que du côté des concurrents. Pour ce faire, les banques optent pour la diversification des produits et des services. Comme exemple de changement règlementaire, nous pouvons citer le Financial Services Act (1986) ou encore le Building Society Act (1986). Par ailleurs, il faut noter que la loi sur la mobilité bancaire[22] favorise le transfert automatisé des domiciliations bancaires grâce à une seule et unique signature le client. En d’autres termes, cette loi facilite le changement de banque principale et stimule la concurrence entre les banques.

L’intensification de la concurrence :

La concurrence, en tant que stimulus de l’innovation, est inévitablement une des raisons qui poussent les banques à révolutionner leur pratique et à investir dans la révolution numérique. Ces banquiers, qui doivent faire face à une concurrence aussi bien interne qu’externe au secteur, se doivent de trouver des solutions pour détenir un avantage concurrentiel, ou du moins pour rester compétitif sur le marché des produits et des services financiers. A propos, il est vrai qu’aujourd’hui, toutes les banques, quelque soit leur fonction, mettent en ligne les informations utiles à la clientèle afin que cette dernière puisse consulter en tout lieu le solde de compte, les fiches produits ou encore les tarifs. Mais les banques en ligne ont littéralement révolutionné les pratiques bancaires à travers la digitalisation. D’ailleurs, la plupart des français possédant un compte en banque et déserte progressivement les traditionnels guichets, de telle sorte que le recours aux banques traditionnelles ne s’effectue plus qu’en cas d’urgence, comme par exemple lors du règlement des papiers administratifs. Il faut noter que ces banques en ligne peuvent être des filiales des grandes banques (comme Hello Bank l’est pour BNP Paribas) qui ont été rachetées peu de temps après leur ouverture. Dans ce cas, elles sont appelées des « brick and mortar » et complètent les produits et les services des réseaux d’agences des banques traditionnelles de façon à se spécialiser sur un produit ou des produits en particulier. Le rachat de ces banques par les banques de détail traditionnelles découle de la volonté de s’adapter aux nouveaux comportements des clients qui sont désormais amenés à effectuer eux-mêmes les transactions.

Mais là où le problème se pose, c’est lorsque les banques en ligne décident de se positionner en tant que concurrents directs des banques traditionnelles dans le but de pouvoir gérer la relation client dans son intégralité. Nous les appelons les « pure players » dans la mesure où elles ne disposent pas d’agences mais privilégient les stratégies à bas coût. Hormis les acteurs du secteur bancaire, d’autres concurrents externes au secteur apparaissent et ces derniers frappent fort avec l’apogée d’Internet et de la distribution multicanale. Ceci étant, ils sont des vrais spécialistes de la révolution technologique de manière à posséder un réseau très vaste de clients et des compétences requises pour la maîtrise de la gestion des informations financières personnelles.

La volonté de réduire les risques :

Les risques liés à la variabilité des taux d’intérêt conduisent les banques à créer de nouveaux produits et services susceptibles de minimiser ces risques, grâce notamment à la diversification des instruments financiers. Les sites de prêts en ligne, les produits dérivés sont autant d’éléments permettant à la banque de diversifier les risques.

A part les variables énoncées dans la théorie de la contrainte, il y a lieu de relater qu’il peut très bien d’autres facteurs expliquant le recours à la révolution numérique et qui sont spécifiques au secteur bancaire. Les causes les plus courantes sont[23] :

La réduction des obstacles afférents aux marchés bancaires, de façon à atteindre une plus grande échelle.
La modification du comportement des consommateurs : ces derniers sont seulement de plus en plus attirés par les nouvelles technologies mais sont également en perte de confiance à l’égard des banques traditionnelles.

les clients, qu’ils soient jeunes ou non, sont de plus en plus suspendus à leur smartphone jusqu’à effectuer des opérations bancaires via leur téléphone. Selon Les Echos Events lors d’un débat sur les nouveaux défis des banques de détail en France, « en 2012, 67 % des détenteurs de smartphones ont utilisé leur téléphone pour une opération bancaire »[24]. Ce changement de comportement découle des nouveaux besoins exprimés par les consommateurs : besoin de mobilité, de rapidité voire d’immédiateté, et de simplicité. Nous retrouvons surtout le recours au paiement en ligne lors des achats des courses ou lors des fréquentes interactions avec les marques favorites des consommateurs sur les réseaux sociaux.
En plus de l’apogée de la banque en ligne, la banque de détail traditionnelle ou plutôt le modèle classique souffre d’un manque de confiance à l’égard de la clientèle, en raison notamment de la crise financière de 2008.

Quoiqu’il en soit, le secteur bancaire est censé progresser conformément aux évolutions règlementaires, aux évolutions des habitudes de consommation et parallèlement à l’accroissement de la concurrence pour ne pas être condamné à disparaître. Dans cette optique, bon nombre de banques traditionnelles collaborent avec des spécialistes pour proposer aux clients des offres numériques et multicanales. Mais comment se manifestent justement les innovations technologiques au sein de la banque de détail ?

1.1.2.1.4. Manifestations de la révolution numérique au sein des banques de détail :

Comme nous avons pu l’évoquer précédemment, la révolution numérique peut apparaître dans toutes les fonctions de l’organisation qu’il s’agisse d’innovations incrémentales ou d’innovations majeures. Mais seules les innovations technologiques relatives à l’amélioration des produits est visible par les clients, sachant qu’il existe également les innovations incombant aux processus, au marché, ainsi qu’à l’organisation de la banque[25].

L’innovation de produit :

L’innovation de produit a trait à la mise en place de nouveaux moyens de paiements, à la création de nouvelles prestations bancaires ou à l’amélioration de produits existants via la modification de certains de leurs caractéristiques. La gamme des produits financiers concerne par exemple les cartes bancaires (dont Mastercard excellence ou Visa gold), le m-banking (paiement mobile), l’e-banking (consultation des services bancaires par Internet), ou encore le message SWIFT.

En ce qui concerne particulièrement l’e-banking, il y a lui de noter que cette pratique tend à rendre plus accessible les produits bancaires, grâce à la possibilité de réalisation de télépaiements, micro-transfert d’argent, porte-monnaie électronique polyvalents, micro-retraits via Internet. Elle trouve son intérêt dans la rapidité et la réduction des coûts par rapport aux services proposées par les banques traditionnelles classiques.

L’innovation de process :

Directement reliée à l’innovation des produits, l’innovation de processus correspond à la mise en place de nouvelles technologies de paiement et de technologies innovant le système d’information de façon à industrialiser tous les processus. Il s’agit donc ici d’un processus de dématérialisation des opérations qui peuvent se traduire à travers:

L’augmentation des terminaux électroniques de paiements.
La création d’un réseau de distribution automatique de billets ou de guichets automatiques.
La mise en place de sites internet destinée à une communication sécurisée entre les banques ou avec les clients.

L’innovation de marché :

Nous pouvons comprendre l’innovation de marché comme étant l’ouverture d’un marché nouveau. C’est le cas pour certains pays qui sont passés d’une économie d’endettement à une économie de marché via la création d’un nouveau marché monétaire.

L’innovation organisationnelle :

Au regard de nouveaux modes de gestion des flux physiques et d’information, la structure de l’organisation comme le processus d’affaires peut également se trouver modifiée, de telle sorte que les relations avec les acteurs de proximité que sont les clients, les fournisseurs et les investisseurs soient optimisés. Comme forme d’innovation organisationnelle, nous pouvons prendre l’exemple de la Grande Bretagne lors de la formation de conglomérats financiers dans les années 80.

Dans la suite de notre ouvrage, nous allons nous intéresser particulièrement aux innovations de produits et aux innovations de process en ce sens qu’il s’agit de se focaliser sur l’environnement interne de la banque. Ainsi, quels sont les impacts de ces innovations sur la performance financière des banques de détail ?

1.1.3. L’impact des révolutions technologiques au sein des banques de détail : entre contraintes et opportunités

Un des objectifs de la mise en place des révolutions technologiques dans le secteur bancaire est la recherche de performance économique et financière. Cette notion de performance met en jeu le rôle économique de la banque qui est rappelons le, un rôle d’intermédiation et de transformation. Pou notre part, il s’agit d’une part de mettre en lumière les impacts de la révolution technologique sur le rôle économique attribué à la banque et d’autre part d’énoncer les indicateurs concernés qui puissent justifier l’ampleur de ces impacts.

1.1.3.1. L’impact de la révolution numérique sur le rôle économique de la banque :

A travers ses différentes activités, la banque de détail joue un rôle fondamental dans le fonctionnement de l’économie, d’autant plus que le secteur financier s’avère indispensable pour la réalisation des besoins des acteurs économiques. Si les innovations technologiques sont susceptibles d’améliorer la performance des banques[26], c’est que la révolution numérique peut influencer d’une manière ou d’une autre le rôle accordé aux banques de détail.

D’ailleurs, toutes les banques commerciales souhaitant rester en lice et désirant servir ses clients en se confrontant à la rude concurrence, ont dû modifier complètement leur business model, de façon à :

Privilégier la circulation de l’information à travers une nouvelle relation de proximité entre le client et son conseiller.
Innover les produits et les process afin de disposer d’un avantage concurrentiel, notamment pour ce qui a trait à la simplicité des transactions, à la sécurité des informations, à leur accessibilité et aussi à leur traçabilité. Toujours est-il que cette innovation de process passe également par la mise en place de nouveaux concepts d’agences qui consisteraient à optimiser les modes de relation bancaire.

Tableau 1 : Impacts de la révolution numérique sur la banque

Activités de la banque de détail	Impacts sur le rôle économique de la banque de détail
Activités de la banque de détail	Impacts positifs	Impacts négatifs
Activités d’intermédiation[27]	Accroissement des transactions en ligne Augmentation du chiffre d’affaires sur la vente des produits bancaires, en raison notamment de l’augmentation de la rapidité de mise sur le marché et du phénomène de multi-bancarisation des clients. Amélioration de la compétitivité des banques de détail à travers la création de services plus simples, plus rapides, moins onéreux et plus sécurisés. Diminution des frais de gestion et des coûts de livraison. Accélération de délais de traitement et réduction des risques d’erreurs. Augmentation exponentielle de la vente de services qui étaient auparavant gratuits (les chéquiers, la tenue de compte, vos frais de cartes bancaires)	Diminution de la fréquentation des agences et diminution de la productivité des réseaux Augmentation des risques liés à l’usurpation d’identité, ce qui entraîne donc un effet inverse en termes de sécurisation des données personnelles et des informations financières. Baisse progressive du revenu des banques en raison de la concurrence agressive dans le secteur bancaire, avec l’apogée des banques en ligne indépendantes et des Fintech, institutions spécialisées dans les nouvelles technologies. Baisse de la part de la part de marché au profit des nouveaux entrants en raison de la baisse même de la fidélité de la clientèle.
Activités de transformation[28]	Amélioration de la traçabilité des informations permettant de surveiller les clients emprunteurs dans la réalisation de leur activité économique via l’utilisation du Big data, qui révolutionne la gestion et le partage des informations au sein de la banque. Réduction de l’asymétrie d’information entre l’épargnant et le client demandeur de crédit, de façon à gérer les risques d’insolvabilité et de liquidité.	Augmentation de risques liés à la sécurité des données en raison du partage d’information préconisé par le Big Data. Mise en place d’investissements supplémentaires quant à la modification de processus résultant de la mise en place de pratiques collaboratives.

Source : Données multisources.

Quelque soit les motifs énoncés par les banques de détail pour passer à la transition numérique, il est constatable que les effets se répercutent sur le rôle économique de celles-ci. D’ailleurs, le processus d`innovation financière qui provient de la révolution numérique a transformé l’ensemble des systèmes financiers de sorte que cela entraîne une évolution de l`industrie bancaire.

Connaissant l’influence de la révolution numérique sur le rôle économique de la banque, quels pourraient-être les indicateurs qui puissent illustrer les impacts ?

1.1.3.2. Les indicateurs de performance :

Il faut savoir qu’il existe une étroite relation entre la révolution technologique et la performance de la banque. A propos, la révolution technologique dont celle numérique engendre un processus d’innovation financière et les banques les banques se procurent leur part de marché en fonction du degré d’importance qu’elles accordent à de telles innovations[29]. Ceci étant, il convient donc d’admettre que les impacts des technologies numériques peut-être mesurée à l’aide d’indicateurs de performance propres à la banque. Justement, le tableau suivant énumère les différents indicateurs que nous utilisons le plus souvent afin de déterminer la performance économique et financière de la banque :

Tableau 2: Les indicateurs de performance bancaire

Indicateurs de performance	Explications	Formules
Indicateurs de mesure internes
Ratio de capital	Expression de l’autonomie financière de la banque, sachant qu’une capitalisation conséquente diminue le risque de liquidité.	RCI : Bénéfices nets/ Atif total moyen
Ratio de liquidité	Expression de la capacité à honorer ses engagements à long terme	Ratio de liquidité générale : Actifs à court terme/Dette à court terme
Indicateurs de mesure externes
Solde intermédiaire de gestion (Produit Net Bancaire, Résultat d’exploitation, Résultat Net)	Expression de la marge générée par une partie ou l’ensemble des activités.	PNB : Produit d’exploitation – charges d’exploitation Résultat d’exploitation : PNB – charges d’exploitation – coût du risque Résultat Net : Résultat d’exploitation +/- gains/pertes sur actifs immobilisés – Impôts sur les bénéfices +/- autres produits et charges
Rentabilité des capitaux investis (ROE)	Expression de la rentabilité financière	ROE : Bénéfices nets/fonds propres
Rentabilité des capitaux (ROA)	Expressions de la rentabilité économique	ROA : Bénéfice nets/PNB
Part de marché	Expression de la compétitivité d’une offre	Part de marché : Chiffre d’affaires de la banque / Chiffre d’affaires du secteur

Source : Adaptation personnelle

Ce tableau ne présente pas une liste exhaustive mais énumère toutefois les indicateurs de performance les plus utilisés par les banques pour calculer leur efficacité et leur rentabilité. L’usage d’un indicateur plutôt qu’un autre est fonction des objectifs fixés par la banque et de sa politique financière.

Cette revue de littérature a permis de rentrer dans le vif du sujet et de comprendre les approches théoriques y afférent. Mais toujours est-il que l’élaboration d’une recherche documentaire par passe l’adoption de méthodes et de techniques spécifiques. Quelles sont alors ces différentes techniques ?

1.2. Les différentes techniques de documentation :

L’énonciation des approches théoriques et conceptuelles a été guidée par des techniques de documentation qui nous ont permis d’organiser nos idées et surtout de mettre en évidence toues les notions clés qui méritent d’être analysées. En effet, une technique de documentation est une méthode qui consiste à traiter dans son ensemble et de manière continue des données qualitatives ou quantitatives[30]. Pour notre part, la documentation nous a permis de sélectionner et de classer les différentes idées selon l’acheminement logique du sujet : dans un premier temps, nous avons fait des recherches sur le fonctionnement de la banque de détail, ainsi que le contexte dans lequel elle fait face ; dans un second temps, nous nous sommes focalisés sur le comment et le pourquoi de la révolution numérique pour prendre conscience, dans un troisième temps des effets de cette révolution sur l’environnement et l’organisation de la banque.

Des recherches bibliographiques :

Il convient d’abord de définir la bibliographie comme étant une liste de références de documents associés à un sujet précis pour servir d’outil de lecture. En règle générale, elle sert à identifier et à rassembler tous les documents utilisés pour la réalisation d’un travail de recherche. Sa rédaction trouve son intérêt dans le respect des auteurs, la mise en évidence de la qualité du travail dans la répertorie des documents en vue d’une éventuelle vérification. Notons que plusieurs types de documents ont été utilisés dont les dictionnaires, les monographies, les rapports d’étude, les ouvrages collectifs, les textes de lois, les revues, ainsi que des articles périodiques.

Des recherches webographiques :

Contrairement aux recherches bibliographiques, celles webographiques ne sont pas puisées d’ouvrages d’auteurs. En effet, cette catégorie de recherches se trouve obligatoirement en ligne, soit sur les sites web soit sur les blogs, la webographie étant une énumération de sites Internet ou plutôt de pages Internet. En ce qui nous concerne, les recherches webographiques ont été menées dans le but de soutirer des informations qui ont un caractère actuel. Autrement dit, les sites web nous ont permis de :

connaître les actualités sur les impacts des révolutions numériques sur l’univers de la banque ; la plupart des sites web consultés sont spécialisés dans le milieu bancaire, d’où l’existence de jargons techniques.
de trouver des informations inexistantes dans les références bibliographiques ;
de se documenter sur les banques qui font particulièrement notre objet d’études.

L’indexation de ces références se conforme aux normes de l’American Psychological Association (APA) dans sa version abrégée la plus récente, c’est-à-dire celle de janvier 2015.

Après avoir énoncé la méthodologie de recherche documentaire, il importe maintenant l’évoquer la méthodologie qui incombe à notre recherche empirique. Tel est l’intérêt du paragraphe qui suit.

2. Méthodologie d’approche :

Il y a lieu de savoir que la recherche empirique est un processus rationnel permettant de résoudre un problème ou d’examiner un phénomène, de telle sorte que le chercheur puisse accaparer de nouvelles connaissances sur un sujet particulier. Mais toujours est-il que, rigueur scientifique oblige, la description comme l’explication d’un phénomène implique la mise en place d’une méthodologie spécifique, conformément aux objectifs de la recherche. Ainsi, il convient d’évoquer le mode d’investigation qui nous a permis de démontrer les hypothèses de recherche et de répondre à la problématique de départ.

2.1. Le mode d’investigation :

Au cours de notre recherche sur terrain, il s’agira de mette en avant l’impact de la révolution numérique dans toute ses dimensions. Ainsi, nous allons adopter une approche mixte qui permettra en même temps de répondre aux différentes hypothèses de recherche. En effet, cette approche, aussi mixte soit-elle, combinera en son sein l’approche qualitative et l’approche quantitative. Il faut noter que ce sont des approches complémentaires qui permettent de parvenir à des finalités différentes :

D’une part, l’approche qualitative, basée sur les données textuelles, permet d’observer et de comprendre la situation actuelle d’un sujet par rapport à un phénomène, de façon à exploiter de plus près le sujet et à développer les pistes de recherche au départ des investigations sur terrain. Les techniques de recherches adéquates à cette approche se fondent la plupart du temps sur une étude de cas, de telle sorte qu’il en ressorte des données textuelles. En ce qui concerne tout particulièrement cette approche, nous allons nous axer sur une clinique des situations, c’est-à-dire sur une étude du vécu professionnel des représentants des banques de détail, notamment de leur attentes, de leur perception et de leur crainte par rapport à l’apogée de la révolution numérique. A propos, Florence GIUST-DESPRAIRIES (2003), énonce que : « C’est à partir d’une écoute, en vue d’une appropriation par le sujet du sens latent, que la clinique, débordant son acception médicale restrictive, est devenue une perspective des sciences Ce processus d’appropriation au fondement de l’approche clinique procède de la co-construction du sens qui se reprend dans les ajustements entre explications et associations du ou des sujet(s) et écoute et proposition interprétatives du clinicien »[31]. Ceci étant, il s’agit pour nous d’aboutir à la co-construction d’une compréhension des informations livrées par les sujets interviewés lors de l’échange verbal, de manière à ce que notre implication puisse devenir un enjeu de la recherche.

D’autre part, l’approche quantitative permet de démontrer des hypothèses puisées d’une revue de littérature sur le sujet, de manière à approfondir et à illustrer par des données quantifiables l’ampleur d’un phénomène. A partir de l’étude de faits plus ou moins objectifs, l’approche qualitative tend à expliquer et à contrôler le phénomène en question, via les tableaux, les graphiques ou encore les analyses de corrélation. La mise en œuvre de cette approche requiert donc souvent l’usage d’indicateurs appropriés.

Toujours est-il que ces différentes approches nous permettront de comprendre dans un premier temps l’impact de la révolution numérique sur le rôle économique de la banque, et dans un second temps de mesurer cet impact, de façon à déduire les effets sur la performance économique et financière de la banque de détail.

Telle est donc le mode d’investigation utilisé pour mener à bien la recherche empirique. Mais avant de préciser les différentes techniques et méthodes qui ont servi à réaliser cette méthodologie, il apparaît tout aussi opportun que logique de délimiter notre terrain d’étude.

2.2. Délimitation de l’étude :

L’analyse d’une fonction mathématique débute par la recherche du domaine de définition et l’organisation d’un évènement passe par la reconnaissance des lieux. De même, la délimitation du champ de l’étude s’avère être une étape importante dans l’analyse de données, dans la mesure où elle vise à mieux comprendre cadre général de la recherche empirique, notamment le contexte qui prévaut. Afin que nous puissions relater le contexte en question, il s’agit d’aborder respectivement la justification du choix du terrain d’étude et la présentation des différentes banques de détail concernées.

2.2.1. Justification du choix du terrain de l’étude :

Sachant que notre sujet d’étude porte sur l’impact de la révolution numérique sur le rôle économique de la banque de détail, nous allons logiquement orienter cette recherche vers l’étude de cas d’une banque de détail. En effet, les banques commerciales ont été profondément bouleversé par l’apogée du numérique, de telle sorte que l’organisation des agences en soit affectée. Mais la plupart d’entre elles restent malgré tout sur le devant de la scène et continuent à servir les clients et à répondre à leur besoin, tout en modifiant leur business model. Mais comment ces banques de détail ont-elles pu résister au tsunami numérique ? Quel est son impact sur le rôle économique attribué aux historiques banques de détail ? Afin de pouvoir répondre à cette question, nous avons choisi de nous focaliser tout particulièrement sur le cas de la fameuse Société Générale. Le choix de cette banque comme terrain d’étude se justifie de la manière suivante :

Il s’agit d’une banque historique qui a su s’imposer aussi bien sur le marché français que sur le marché international. Ainsi, elle a, au fil du temps, pu améliorer son expérience client de manière à innover davantage en termes de produits et de services.
C’est une banque de détail qui affiche une des plus grandes parts de marché dans le secteur bancaire, en raison de l’accroissement continuel de ses activités.
Cette banque a été fortement impactée par la percée du numérique d’autant plus que les clients ne se déplacent plus pour effectuer les opérations bancaires courantes et encore moins pour demander des informations concernant leur compte et les nouveaux services existants. La banque, au sens le plus strict du terme, n’est plus le temple de l’argent où les clients manifestent leur fidélité infaillible. De plus, l’arrivée de nouveaux concurrents a complètement changé la donne, au point de faire trembler les vétérans de la finance. Ces concurrents, qui peuvent être des banques en ligne ou non, augmentent de jour en jour à une vitesse grand « V » et ne comptent pas se limiter à la conquête des clients du secteur bancaire. Ainsi, les agences des banques traditionnelles deviennent de moins en moins fréquentées, de sorte que la plupart d’entre elles ont dû fermer.
Cette banque a su lancé une contre-offensive à travers la création d’une banque en ligne, qui complète désormais les prestations de la banque de réseau et qui est d’ailleurs le leader dans son domaine (Boursorama). Elle collabore en effet avec une banque dite « brick and mortar » de façon à satisfaire ces clients d’un tout nouveau genre, des clients avides de simplicité, de rapidité, de sécurité, d’ubiquité et surtout désireux de gagner du temps dans la réalisation des tâches afférentes à la tenue des comptes. Toujours est-il que cette banque en ligne, au même titre que la banque traditionnelle, permet de prendre connaissance de l’état des comptes bancaires, d’effectuer des virements bancaires immédiats ou encore d’entamer des transactions financières plus spécialisées via les écrans et les téléphones mobiles.
La Société Générale a mis en place un dispositif de mobilisation de ses salariés qui contribue pleinement à la révolution numérique. Nous pouvons citer la mise en œuvre du projet « Digital for all » en 2014 qui a permis d’offrir à l’ensemble du personnel des solutions de proximité à travers l’usage des tablettes.

Afin d’en connaître un peu plus sur cette banque de renom et de grande envergure, il convient d’en faire une brève présentation. Tel est l’intérêt du paragraphe suivant.

2.2.2. Présentation des banques de détail concernées:

Nous ne pourrions pas analyser la banque de détail concernée sans les connaître davantage. Une banque de détail pouvant avoir ses propres spécificités et ses critères de différenciation. Ainsi, nous allons, dans cette partie, mettre en lumière :

les caractéristiques propres au Groupe Société Générale.
le positionnement de cette banque par rapport aux autres banques de détail existant dans le secteur bancaire français.

2.2.2.1. Les caractéristiques des banques de détail :

D’une manière générale, les principales activités des banques de détail sont axées sur la collecte des dépôts, la distribution de crédits, ainsi que la gestion des moyens de paiement. Ils peuvent également fournir des produits et services d’une autre nature dont les services à la personne. Ces produits et services sont destinés à diverses catégories de clients, depuis les particuliers jusqu’aux petites et moyennes entreprises en passant par les professions libérales. Pour servir ces clients privilégiés qui se répartissent dans toute la France, ces banques commerciales mettent à profit leur réseau d’agences bancaires, qui se trouvent d’ailleurs complétées par les services octroyées par les banques du web[32].

Mais comme chaque banque de détail dispose de ses propres produits pour cibler une catégorie de clientèle spécifique via un réseau et des moyens qui leur sont spécifiques, il s’agit de dresser le tableau suivant, afin de relater les caractéristiques qui incombent à la Société Générale.

Tableau 3 : Les caractéristiques de la banque de détail de la Société Générale en France

	Le Groupe Société Générale
Activités de la banque de détail	– Activités de banque de réseau (gestion de moyen de paiement, collecte de dépôt, octroi de crédit) – Services spécialisés (crédit à la consommation, crédit-bail, location longue durée et gestion de flottes automobiles, location d’actifs informatiques). – Services de titres – Services d’assurance et de courtage en ligne
Clientèle	– Particuliers (8,6 millions) – Associations et entreprises – Professionnels
Organisation	Mise à disposition de 3 réseaux d’agences couvrant l’ensemble du territoire, de banques de proximité (Crédit du Nord) composée de plusieurs entités régionales, ainsi que d’une banque en ligne (Boursorama).

Source : Groupe Société Générale (2015), « Document de référence 2015 », Rapport financier annuel 2014, pp.5-20, En ligne http://www.societegenerale.com/sites/default/files/ddr2015_final_13_03_2015_amf_version_fr.pdf

Force est de constater que les activités de la banque de détail qu’est la Société Générale sont très diversifiés et répondent aux besoins de toutes les catégories de clientèle, sans exception. Le comble est qu’elle dispose d’un large réseau qui lui permet de se positionner en tant qu’acteur majeur dans le financement de l’économie.

Si les moyens et les méthodes employées par le Groupe lui permettent de détenir un positionnement avantageux par rapport à d’autres banques de détail traditionnelles, comment pourrions-nous aborder la place de la banque de réseau Société Générale au niveau du secteur financier ?

2.2.2.2. La place de la banque Société Générale dans le secteur financier[33] :

La grande banque de détail de France qu’est la Société occupe un rôle important au sein de l’économie, d’autant plus que son positionnement lui permet de contribuer pleinement aux activités des acteurs économiques, notamment en termes de financement. En effet, la Société Générale n’est pas encore le leader européen des services bancaires et financiers ni le leader de la banque de proximité sur le territoire française. D’ailleurs, ce sont les banques BNP Paribas et Crédit Agricole qui occupent respectivement ces places. Toutefois, nous ne pouvons nier que le Groupe Société Générale compte parmi les banques françaises les plus performantes du marché, de manière à se positionner en tant qu’acteur de premier plan à tous les niveaux. Sa banque dite Boursorama est la meilleure parmi celles entretenues par les banques de détail traditionnelles en termes d’activités :

Il y a lieu de noter que les activités de la banque en ligne Boursorama ont fortement augmenté avec l’accroissement de la clientèle et la profitabilité des offres. Même si la clientèle est plus ou moins volatile, elle a en son sein 550 000 clients, ce qui lui place en 2ème positionnement parmi les meilleures banques du web en France dont le succès provient particulièrement de l’octroi de crédit immobilier. Malgré un produit net bancaire de 175,1 millions d’euros, elle a affiché, malgré elle, un résultat net négatif de (-31,8) millions d’euros en 2013.

En ce qui concerne la banque de détail dans son ensemble, les chiffres sont plutôt positifs avec un produit net bancaire de 23,6 milliards d’euros, encouragé par des activités hors métiers ; et un résultat net qui a augmenté par rapport à l’année précédente et qui atteint aujourd’hui les 2,7 milliards d’euros.

Afin de mieux situer cette banque par rapport aux autres banques de détail sur le marché, nous allons illustrer à l’aide des schémas suivants son positionnement :

Même si le Groupe occupe une place importante au sein du secteur et devance de très loin les autres banques existant sur le sol français, elle ne doit pas pour autant négliger la concurrence accrue avec les acteurs bancaires comme les acteurs non bancaires. En effet, hormis la présence des autres banques traditionnelles et des banques en ligne « pure players[34] » qui font fureur sur le marché bancaire (comme par exemple la banque en ligne ING Direct), il existe également des startups proposant des proposant des offres numériques des plus intéressantes pour les éventuels clients, dont la facilité avec laquelle ce dernier peut changer de banque. Toujours est-il que ces nouveaux concurrents regroupent les grandes enseignes, les FinTech (entités spécialisées dans les technologies financières), les prêts entre particuliers, les opérateurs de téléphonie mobile, les spécialistes du web, ainsi que les systèmes de paiement basés sur la puce Apple NFC. Par exemple, les spécialistes du web et buralistes ont mis en place le fameux compte Nickel qui s’ouvre en ligne en l’espace de 5 minutes et qui permet après activation, de faire les boutiques, de retirer de l’argent à un distributeur ou de réaliser des paiements en ligne, sans avoir à passer dans le rouge. En ce qui concerne les Fintech, ces dernières utilisent des stratégies de ciblage bien à elles : « Créancio » pour l’affacturage, « Lendix » et « Prêt d’union » pour le financement des PME. Les entités spécialisées dans l’ubérisation ne sont pas non plus en reste et tendent à démoder les lourds réseaux informatiques et les traitements « archaïques » de leurs concurrents historiques.

Il s’ensuit que les clients des banques traditionnelles se font de plus en plus prendre par ces redoutables concurrents, sachant que le taux de satisfaction des clients au sein des traditionnelles banques de détail a régressé de près 1% depuis deux ans déjà[35], en raison notamment des dysfonctionnements relatifs au middle office et au back office[36]. Ainsi, ces derniers pourraient du jour au lendemain, être tentés de quitter leur banque principale pour opter pour les produits et les services toujours plus innovants des concurrents non bancaires.

Pour toutes ces raisons, il est dans l’intérêt de la banque de détail de redoubler d’effort pour assurer davantage son rôle économique et ne pas être voué à disparaître. Mais avant de prendre connaissance des efforts fournis par cette dernière, il convient de mettre au point les méthodes ayant permis de mener à bien les analyses.

2.3. Méthode de collecte de données :

Sachant que nous focalisons sur une étude de cas concret, notamment celle de la banque de détail du Groupe Société Générale, nous avons choisi d’utiliser comme outil d’investigation la réalisation d’enquêtes exploratoires via des entretiens semi-directifs auprès de différents professionnels affectés à la banque. Le choix de cette méthode se justifie par la souplesse et la précision qu’elle puisse apporter par rapport à d’autres méthodes de recherche. En effet, selon Raymond QUIVY (1995), « La souplesse et la faible directivité du dispositif permettent de récolter les témoignages et les interprétations des interlocuteurs en respectant leurs propres cadres de références : leur langage et leurs catégories mentales »[37]. Cette démarche de communication verbale permet donc aux personnes interviewées de bénéficier d’une certaine marge de manœuvre dans l’élaboration des réponses afférentes aux questionnaires. Elle permet également de reproduire fidèlement les propos de manière à confronter les hypothèses émises avec les commentaires et les propos des personnes interrogées. Au regard de cette méthode, nous allons aborder respectivement la population étudiée et le questionnaire d’enquête.

2.3.1. La population étudiée :

Afin de se conformer à l’objectif de notre étude, nous avons choisi de mener une enquête sur terrain auprès de trois (3) professionnels issus de la banque de détail concernée. En effet, les acteurs qu’il y a lieu de citer ici sont les représentants des différentes banques de détail concernées par notre travail de recherche. Ces acteurs sont :

Le Responsable de la communication digitale et e-Réputation (Acteur 1);
Le Responsable Adjoint de l’architecture et des technologies (Acteur 2) ;
Le Représentant de la Directeur des ressources et de l’innovation de la banque Société Générale (Acteur 3).

Le choix de l’échantillon étudié s’explique par le fait que les différents professionnels cités ci-dessus sont des acteurs qui puissent être capables de donner des informations pertinentes quant à la mise en évidence de l’impact des technologies numériques sur le rôle de leur banque de détail respectives. Ces professionnels peuvent être considérés comme étant des spécialistes à même d’apporter des points de vue fiables et cohérents par rapport à notre logique de recherche, de telle sorte de pouvoir émettre des critiques d’une part et des données quantifiables qui justifient ces critiques de l’autre.

Il faut tout de même noter que ces acteurs ont été choisis minutieusement mais aussi selon leur disponibilité et leur intérêt pour notre sujet de recherche.

Après la présentation de la population qui incombe notre sujet de recherche, il apparait judicieux de mettre en lumière le contenu du guide d’entretien ayant permis d’interviewer notre échantillon.

2.3.2. Le guide d’entretien :

Il faut d’abord noter que l’objectif des entretiens menés auprès des professionnels des banques de détail consiste en la connaissance des tenants et des aboutissants de la percée de la révolution numérique dans les activités économiques des différentes banques de détail, de manière à ressortir :

La valeur ajoutée que cette révolution puisse apporter aux clients des banques de détail ;
Les conséquences économiques et financières de cette révolution sur la performance des banques de détail.

Au regard de ces deux objectifs tout à fait différents, nous avons construit deux guides d’entretien dont l’un se base sur une approche qualitative (Cf. Annexe 1) et l’autre sur une approche quantitative des données (Cf. Annexe 2).

Ainsi nous pouvons dresser le tableau suivant pour relater les différentes thématiques guidant la chronologie des questions :

Tableau 4 : Thématique des questionnaires

	Guide d’entretien n°1	Guide d’entretien n°2
Thème 1	Perception de la révolution numérique	Nature de l’impact sur le rôle économique de la banque
Thème 2	Cause de la révolution numérique	Ampleur de l’impact
Thème 3	Manifestations de la révolution numérique	Indicateurs de performance associés
Thème 4	Valeur ajoutée à l’endroit des clients	Mesure de l’impact

Source : Adaptation personnelle

Ces guides d’entretien, possèdent en effet les caractéristiques suivantes :

Type de questions : ouvertes et fermées
Nombre de questions : 4 pour chaque question avec possibilités de relance
Durée de l’entretien : 15 minutes pour chaque guide d’entretien
Lieu de l’entretien : lieu de travail de chaque professionnel concerné
Confidentialité des données : oui
Respect de l’anonymat : non

Les entrevues auprès des acteurs interviewés ont requis une demande de rendez-vous et se sont déroulées comme prévues sur le lieu de travail de chaque professionnel concerné. Aucun obstacle ne s’est présenté durant les entretiens. Toutefois, ces derniers ont exigé la confidentialité de certaines données, et la plupart ne seront donc pas divulgué.

En ce qui concerne les limites des entretiens, il est d’une évidence que les sujets interrogés ont pu prendre partie dans la formulation des réponses, de manière à améliorer l’image de la banque à laquelle ils sont affectés, et cela fait que certains propos ne s’avèrent pas forcément objectifs. Par ailleurs, le temps qui nous a été imparti ne nous a pas permis de réaliser plus d’entretiens mais ces inconvénients mineurs sont loin d’impacter la qualité et la cohérence des informations obtenues.

Connaissant le contenu des guides d’entretiens et le déroulement de ces derniers, Qu’en est-il de la méthode de traitement et d’analyse de données ?

2.4. Méthode de traitement et d’analyse de données :

D’une part, le traitement des données textuelles a été effectué par catégorisation d’idées, après avoir pris connaissance de chacune des réponses des acteurs interviewés. Cette analyse de texte a servi à découper les propos des sujets en unités de sens conformément aux différentes thématiques présentées dans les guides d’entretien. En effet, selon Roger MUCCHIELLI (1984), « Analyser le contenu (d’un document ou d’une communication) c’est, par des méthodes sûres dont nous aurons à faire l’inventaire, rechercher les informations qui s’y trouvent, dégager le sens ou les sens de ce qui est présenté, formuler et classer tout ce que contient ce document ou cette communication »[38].

D’autre part, le traitement et l’analyse de données chiffrées ont été réalisés à travers une analyse longitudinale qui consisterait à comparer la situation économique et financière de la banque avant la percée de la révolution numérique et après la percée de cette révolution, en supposant que :

Sous-hypothèse 1 : L’année 2010 corresponde au début de l’apogée de la révolution numérique au sein du Groupe avec le succès de la banque en ligne et l’allocation d’importantes ressources pour la promotion de la transition importante.
Sous-hypothèse 2 : La révolution numérique correspond au début de l’usage des tablettes, des smartphones, du paiement mobile et à la mise en place d’un système d’information de haute volée.

Il est vrai que de nombreuses théories de la gestion financière mettent en évidence de nombreux indicateurs quant à la mesure de la performance des banques, une performance qui découle de l’adaptation aux différentes évolutions technologiques. Ces indicateurs concernent par exemple la mesure de la rentabilité de la banque à travers le rendement des capitaux (ROA) ou encore la mesure de l’efficience des activités à travers la part de marché.

Le degré d’écart entre les indicateurs de performance de ces périodes permettront de déduire la portée et de l’importance réelle de la révolution numérique sur la rentabilité et l’efficacité de la banque de détail. Toujours est-il que ces variables ont été partiellement puisés de la formule scientifique de Forbes.

Telles sont donc les méthodes que nous avons choisi pour effectuer des analyses de données pertinentes et conformes à notre objectif de recherche. S’il en est ainsi, que devrions-nous retenir sur les résultats des analyses en question ?

RESULTATS DES ANALYSES :

La présentation des résultats d’analyse constitue l’étape la plus importante de notre travail de recherche, en ce sens qu’elle permette de comprendre et d’expliquer les véritables enjeux de la révolution numérique au sein du secteur bancaire. D’ailleurs, dans le de pouvoir confirmer ou informer nos hypothèses de recherche, il y a lieu d’analyser finement les données découlant de l’enquête exploratoire, et ce conformément à la méthodologie précitée. Pour ce faire, nous allons successivement relater :

La perception de la révolution numérique par les professionnels de la banque de détail.
Les causes de la pénétration du numérique dans la banque de détail concernée.
Les manifestations de cette révolution sur les produits et les processus de la banque.
Les impacts de la révolution numérique sur le rôle économique de ladite banque.

1. La perception de la révolution numérique :

Comme nous l’avons pu le constater dans la revue de littérature, la révolution numérique est un phénomène très présent dans le secteur bancaire. En ce qui concerne tout particulièrement le Groupe Société Générale, tous les responsables interviewés considèrent la révolution numérique comme étant une véritable opportunité. D’ailleurs, l’acteur 1 a stipulé que : « Plutôt que de résister, il serait mieux de s’en servir d’autant plus qu’il s’agisse désormais d’une exigence à l’égard des clients et des collaborateurs ». Même si elle vient à impacter l’ensemble du processus de la banque, aussi bien au niveau de la relation qu’entre les collaborateurs, il est dans l’intérêt de la banque de s’adapter de façon à proposer des solutions appropriées aux besoins des consommateurs, des consommateurs qui exigent dorénavant de la simplicité, de la rapidité et de l’ubiquité.

Si certains voient le recours au numérique et au digital comme étant une solution d’adaptation et de survie pour la banque, il représente pour l’acteur 3 un enjeu stratégique qui permettrait d’améliorer dans son ensemble la performance de la banque de détail. Il stipule également que la banque de détail, dont la Société Générale, est loin d’être vouée à disparaître, malgré l’ascension fulgurante des startups spécialisées dans l’usage des technologies financières. Selon lui, « Les banques possèdent deux principaux points de différenciation : leur bilan et leur position en tant qu’acteur de confiance. Ainsi, les FinTech ne sont pas encore à même de les devancer, à moins qu’elles franchissent toutes les barrières à l’entrée ». La plupart de ces nouveaux entrants se positionnent surtout dans la mise en place de système de paiement révolutionnaires et beaucoup moins dans l’octroi de crédit et la collecte d’épargne. A l’acteur 2 d’ajouter que : « ce n’est chose facile de bâtir une présence pérenne et influente en très peu de temps ». Ceci pour dire que les banques de détail ont encore largement le temps de s’affirmer et en parlant justement d’opportunité, le Groupe Société Générale a la 4e entreprise du CAC 40 et est aussi la banque la plus à la pointe de la technologie numérique.

Après avoir relaté les propos des interviewés quant à leur perception de la révolution numérique, il convient de connaître les raisons qui ont véritablement poussé la Société Générale à s’y mettre.

2. Les causes de la pénétration du numérique :

Pour les acteurs concernés, l’intérêt de la banque pour la technologie numérique et l’offre digitale découle de la volonté de répondre à trois principes dont :

La volonté de réduire les coûts afférents à la gestion des services bancaires, notamment lorsqu’il est évident que les nouveaux entrants ont su lancer des produits à des prix imbattables sur le marché. A propos, l’acteur 2 avance que : « La vraie menace, je la trouve plutôt du côté des redoutables acteurs qui s’orientent aujourd’hui sur le marché des moyens de paiement, tels que Google ou encore Apple».
La volonté de rester sur le devant de la scène tout en diversifiant les risques à travers la multibancarisation et la diversification des moyens de paiement et en les minimisant par la gestion efficiente du système d’information à travers les Big Data.
La volonté de répondre au changement de comportement de la clientèle qui devient de moins en moins enclin à passer dans les agences. Comme l’affirme l’acteur 3 dans ses propos : « Nous faisons actuellement face à une généralisation des équipements en smartphones et tablettes sans oublier l’usage de plus en plus fréquent des téléphones mobiles pour la réalisation des transactions financières». En effet, au niveau de la Société Générale, le nombre de clients qui viennent dans les agences est passé de 57% à 42% en l’espace de 8 ans, ce qui conduit la banque à adapter ses offres pour rester des acteurs de premier plan dans le financement de l’économie.

Connaissant les causes principales de la révolution technologique au sein de l’historique banque de détail, nous allons expliquer comment se manifeste la révolution numérique aussi bien en interne qu’en externe.

3. Les manifestations de la révolution technologique :

Les innovations de produits et de processus sont très nombreux au sein de la Société Générale, d’autant plus qu’elle souhaite être le Hub du numérique dans le secteur bancaire. Il faut noter que les innovations afférentes au processus proviennent le plus souvent des différents projets menés pour sensibiliser les collaborateurs à la transition numérique. Parmi eux, il existe le projet « PEPS » et « Digit For All » qui ont consisté à considérer les collaborateurs comme étant des acteurs à part entière de l’innovation et qui se reflètent effectivement par la dématérialisation des processus, le partage d’information et l’optimisation des délais. Au niveau des produits par contre, la révolution numérique se manifeste principalement par la mise en place de nouveaux moyens de paiements toujours plus accessibles et toujours plus efficaces, dont les principaux bénéficiaires sont les acteurs du e-commerce.

En effet, il convient de résumer dans le tableau suivant les propos de nos interviewés quant à l’évocation de ces manifestations visibles ou non par le client :

Tableau 5 : Les innovations financières de la Société Générale

Innovations de produits

Innovations de processus

Solutions traditionnelles

Multiplication des cartes bancaires

Possibilité de consultation des services bancaires en ligne.

lnstallation des logiciels bureautiques (Office) sur l’ensemble des postes de travail du Groupe.

Augmentation des distributeurs et des terminaux de paiements électroniques.

Mise en place d’un système d’information en « cloud ».

Solutions alternatives

Mise en place d’une trentaine de services en ligne dont plate-forme » SG et Vous « .

Mise en place d’applications mobiles assurant la fluidité des informations et l’interactivité avec les clients (Appli Pro, Appli Lab).

Animation de nombreux comptes affinitaires sur les réseaux sociaux tels que l’équipe de France

Mise en place de nouveaux moyens de paiements à travers la technologie NFC ou Near Field Communication[39] afin d’effectuer les différents achats quotidiens :

– Carte sans contact pour les paiements inférieurs à 20 euros à insérer dans les TPE

– Cartes SIM compatible pour un paiement mobile à moins de 20 euros (à plus de 20 euros, un code doit être inséré).

Possibilité de transfert d’argent entre particuliers par SMS

Mise en place de solutions de paiements en ligne via l’interface Sogenactif qui propose l’option « 1 clic » pour un paiement simplifiée à travers l’enregistrement des coordonnées bancaires.

Mise en place d’un « e-wallet » ou porte-monnaie digitale permettant d’éviter la saisie fastidieuse du numéro de carte bancaire.

Possibilité de règlement de facture par par carte, via Internet ou téléphone à travers la solution « Sogefactures ».

Offre de crédit à la consommation souscrit 100% en ligne dont le taux figure parmi les plus bas du marché.

Mise en place d’un réseau social SG communities en interne pour promouvoir la capacité d’innovation des collaborateurs.

Déploiement global d’outils collaboratifs (tchat, visioconférence…) servant également à entrer en contact avec le client lors de la fourniture de conseils.

Distribution de tablettes numériques aux collaborateurs.

Décloisonnement progressif de la fonction IT

Virtualisation des serveurs à travers la pile vCloud de la technologie VMware afin de réduire le temps de déploiement moyen de ses applications de quelques jours en moins d’une heure.

Mise en place du système Big Data en ligne.

Mise en place de la technologie

Mise en place d’un Computer Emergency Response Team (CERT) servant à assurer la sécurité des données.

Mise en place d’un programme spécifique de traque des attaques informatiques liées au Big Data

Mise en place de la technologie NFC dans les terminaux de paiements électroniques depuis 2012.

Mise en place d’une technologie d’accès à Internet par la lumière LED, en remplacement des WIF.

Source : Adaptation personnelle

Afin de résumer toutes ces innovations technologiques, il convient de reprendre la citation suivante de l’acteur 1 : « Entrer dans la phase de la révolution numérique revient à enrichir la relation clients avec de nouveaux services à travers le développement de solutions mobiles, le développement de nouveaux moyens de paiement, de manière à garantir la sécurité des systèmes et des informations ». Toujours est-il que la grande majorité des contacts avec les clients s’effectue via les canaux numériques dont le mobile est devenu de facto le point d’entrée. Cela va de pair avec l’amélioration des compétences du personnel en matière de savoir-faire digital, d’où la mise en place d’une expérience collaborative unique sur la transition numérique d’une part et l’adaptation des infrastructures et des réseaux de l’autre.

Au regard de la diversité des innovations financières apportées par la banque de détail du Groupe Société Générale, nous pouvons déduire qu’il mérite largement sa place en tant qu’acteur majeur dans la transition technologique du secteur bancaire. Mais alors, qu’en est-il justement de l’impact de cette révolution numérique sur le rôle économique de la banque ?

4. Les impacts de la révolution technologique:

Le recours à la révolution numérique est loin d’être sans conséquences pour la banque, notamment en ce qui concerne la mise en jeu de son rôle économique : un rôle d’intermédiation d’une part et un rôle de transformation de l’autre. Sachant que la banque a pour objectif de satisfaire les clients et de rentabiliser ses activités, les questions qui se posent sont les suivantes : A quel point le rôle économique de la banque est mis en jeu au regard de la clientèle ? Comment mesurer l’impact que la technologie numérique a sur le rôle de la banque ?

4.1. La valeur ajoutée pour le consommateur :

Comme l’affirme l’acteur 2, « afin d’assurer la pérennité de la banque, il faut d’abord s’assurer que les solutions innovantes apportent réellement de la valeur ajoutée aux clients, qu’ils soient des internautes, des mobinautes ou des clients fidèles à nos agences ». Ceci revient à dire que la création de valeur ajoutée à l’endroit du client contribue à améliorer le rôle économique attribué à la banque. En effet, au travers de la révolution numérique, les clients peuvent désormais comparer les prestations de services et de manifester continuellement de nouvelles exigences, notamment en ce qui concerne les prix et la qualité de services. D’ailleurs, il est dans l’intérêt des consommateurs que les nouveaux acteurs bousculent l’ordre établi dans le secteur bancaire. En ce qui concerne justement la qualité des services, les facteurs déterminants sont, d’après les réponses des personnes interrogées :

La simplicité d’utilisation de façon à faciliter les achats ;
La rapidité des transactions, sans passer les codes complexes et répétitifs ;
La sécurité des données financières et la garantie de la confidentialité des informations personnelles ;
L’universalité des moyens de paiements.

A propos, l’acteur 3 ajoute que : « cette simplicité ne devra pas pour autant compromettre la sécurité des informations, même si cette dernière tend à complexifier les démarches ». Selon elle, la réunion de ces 4 conditions est contributive de l’amélioration du rôle économique de la banque qui ne se limite pas seulement à la gestion des moyens de paiement.

Telles sont donc les valeurs ajoutées que les consommateurs pourront tirer de la transition de la banque vers la révolution numérique. Cette transition joue-t-elle également en faveur de la performance de la banque, notamment celle économique ?

4.2. Répercussions sur la performance économique et financière de la banque :

Si les révolutions technologiques ont des conséquences directes sur la valeur ajoutée apportée aux clients, c’est que logiquement, son rôle économique en est impacté, dans la mesure où son rôle consiste à financer les activités des agents économiques par le biais de l’octroi de crédit issu de la collecte de dépôt et de l’épargne. L’acteur 1 vient confirmer ce propos en énonçant que : « La révolution numérique comporte un enjeu de taille dont la question de performance. A quoi bon investir dans le numérique si ce n’est pas pour être plus performant et satisfaire en conséquence la clientèle ? ».

Ainsi, il convient donc de dresser le tableau suivant pour mettre en relief l’impact de la révolution numérique sur le rôle économique de la banque :

Tableau 6 : Relation entre la révolution numérique et la performance de la banque

Impact sur le rôle de la banque	Types d’innovation concernés	Performance économique et financière de la banque
Moyens de paiements	Innovation de produit caractérisé par la simplicité et la sécurité. Innovation de processus caractérisée par la création de moyens de paiement en ligne et NFC.	Renforcement de la rentabilité et de la productivité de la banque en ligne. Baisse de la productivité des agences. Amélioration de la compétitivité. Diminution des coûts unitaires de production et de livraison et accroissement des revenus.
Octroi de crédit	Innovation de produit via la mise en place de prêt en ligne avec des tarifs à moindre coût.	Réduction des frais de gestion de la banque (économie en termes de ressources humaines, de certification et de capital)
Impacts sur le rôle de monitoring	Innovation de processus à travers l’intuitivité et la transparence des informations	Possibilités de rebonds commerciaux via l’optimisation de la gestion du parcours client Fidélisation de la clientèle et optimisation du budget publicitaire
Diversification des risques	Innovation des produits à travers la diversification des moyens de moyens de paiement	Augmentation des dépôts des clients.
Existence de l’aléa moral	Innovation de processus à travers la transparence des informations	Diminution des risques de solvabilité en raison de la maîtrise de la symétrie des informations existant entre les épargnants et les clients demandeurs de fonds, et ce via le Big Data.
Transformation des disponibilités et gestion des risques de liquidité	Innovation de processus à travers la transparence des informations	Optimisation de la gestion des flux de financement via la mise en place de tests internes de liquidité, servant d’outil de simulation.

Source : Adaptation personnelle

Force est de constater que la pénétration de la révolution numérique dans le paysage de la banque engendre des conséquences importantes quant à sa performance. Telle est d’ailleurs l’intérêt du recours à ces nouvelles technologies, hormis le besoin de compétitivité.

Il faut noter que la mesure de la performance financière varie selon la politique des établissements des crédits. Les banques peuvent utiliser une multitude d’indicateurs pour avoir un aperçu de leur performance à un moment donné. Pour notre part, nous allons nous inspirer des propos des personnes interviewées pour mesure l’impact de la révolution numérique sur la performance économique et financière de la Société Générale.

4.3. Mesure de l’impact sur la performance économique et financière de la banque :

Afin de mesurer l’impact de la révolution technologique sur la performance économique et financière du Groupe Société Générale, nous allons utiliser une méthode simple : l’analyse longitudinale qui permet de visualiser la situation économique et financière de la banque de détail avant le recours à l’innovation financière et après le recours à l’innovation financière. L’écart constaté servira à juger de l’ampleur de cet impact sur la rentabilité et l’efficacité de la banque :

Tableau 7 : Les indicateurs de performance de la banque

Source : Adaptation personnelle

Légende :

: Impact positif sur le rôle économique de la banque de détail

: Impact négatif sur le rôle économique de la banque de détail

Il y a lieu de noter que les chiffres considérés concernent la banque de détail de France et non le Groupe Société Générale dans son ensemble, la banque de détail étant notre champ d’étude. Ensuite nous avons pris comme année de référence, celle de l’année 2010. Il est bien difficile de déterminer exactement l’année de commercialisation des innovations découlant de la révolution numérique au sein du Groupe. En ce sens, nous avons décidé de prendre l’année ou la banque en ligne et les nouveaux moyens de paiement ont commencé à afficher un succès tangible. Ainsi, nous avons supposé que :

La période avant la commercialisation des innovations se situe entre 2005 et 2009 ;
La période après la commercialisation des innovations se situe entre 2010 et 2014.

Pour chacune de ces périodes, nous avons calculé des indicateurs (moyenne des indicateurs) qui puissent refléter la performance de la banque en fonction de l’évolution de son rôle économique. Par exemple, pour connaître l’impact de l’optimisation des moyens de paiements, nous avons considéré la part de marché de la banque de détail, puisque la production et la vente des moyens de paiements constituent la plus grande part des activités de la banque en ce qui concerne les innovations technologiques et notamment numérique. De même, la mesure l’impact de la gestion des risques de solvabilité via l’optimisation du système d’information peut se faire en calculant le besoin couvert par le risque de liquidité.

Toujours est-il que d’une manière générale, le rendement des capitaux ou le retour sur équité (ROE) résume la performance globale de la banque de détail en France. En interprétant le résultat, nous avançons que pour 100 euros de capitaux propres, le résultat généré s’élève à 10 euros après commercialisation. Nous constatons un investissement supplémentaire de 3% pour des innovations toujours révolutionnaires. Mais comme cet indicateur ne permet de pas de tirer de nettes conclusions, nous avons calculé les écarts en pourcentage entre les indicateurs de chaque période, ce qui donne un profit global de 57% et une perte globale de 23%. Ceci dit, la révolution numérique a impacté positivement la performance économique et financière de la banque à hauteur de 35% comparée à la période pré-révolution.

Après avoir pris connaissance de l’ampleur de l’impact de la révolution numérique sur la performance économique et financière de la banque, quelles discussions méritent d’être tirées ?

DISCUSSIONS :

L’analyse des résultats de notre analyse ayant été faite, il apparaît tout aussi logique qu’opportun pour nous d’en établir une discussion qui servira à mettre en exergue l’issue de notre étude. Pour ce faire, il y a lieu d’aborder respectivement :

L’interprétation des résultats et l’autocritique
La validation des hypothèses
La comparaison des résultats observés à ceux d’autres études
Les perspectives

1. Interprétation des résultats et autocritique :

L’analyse des résultats des données textuelles a permis de constater que les professionnels de la banque de détail voient en la révolution numérique une opportunité à saisir, mais pour différentes raisons. Si certains estiment qu’il s’agit d’une obligation au regard du changement perpétuel de l’environnement macroéconomique, d’autres affirment qu’il s’agit d’un enjeu de taille quant à la performance et à la compétitivité de la banque en question. Le recours à la transition numérique découle en effet de la volonté de la banque à s’adapter à son environnement marqué par le changement de comportement des clients, l’accroissement de la concurrence et l’augmentation des risques en période de crise. Ainsi, la banque n’a pas ménagé ses efforts pour installer de nouveaux moyens de paiement, pour faciliter l’accès aux services traditionnels de la banque et pour optimiser son rôle de financement. Toujours est-il que ces efforts se manifestent à travers l’amélioration des services et la création de nouveaux produits, avec notamment une évolution des compétences et de l’expérience digitale du personnel de la banque. Il s’ensuit que les performances économiques et financières de la banque se trouvent améliorées de manière à ce qu’elle démontre trois fois plus d’efficacité par rapport aux années pré-révolution.

La performance économique et financière de la banque découle principalement des gains générés par la mise en place de partenariats avec les nouveaux entrants que sont les startups spécialisées dans la technologie financière, ainsi que de la part de marché des innovations commercialisées. En effet, au vu des dernières actualités, la banque a récemment concocté un partenariat avec la startup « Player », un incubateur parisien réputé dans le travail collaboratif. Par ailleurs, la banque en ligne « Boursorama » a racheté la banque « Fiduceo », une « Fintech » spécialisée dans l’agrégation de données bancaires. Dans cette optique, il faut conclure que la banque Société Générale, pour développer ses capacités, préfère nouer des collaborations qui puissent leur amener des contrats, plutôt que d’investir dans des start-up. Une stratégie d’économie de coût ou une forme déguisée de lutte contre la concurrence ? En tout cas, la banque de détail en est sortie gagnante.

Toutefois, pour une banque de détail qui détient un « brick and mortar », il existe souvent une nette contradiction entre la performance des agences et la performance des banques en ligne. Ce qui explique les chiffres négatifs au niveau des indicateurs.

La révolution numérique a donc un impact direct et colossal sur l’avenir de la banque. Cela permettrait-il de valider nos hypothèses de départ ?

2. Validation des hypothèses :

Connaissant les tenants et les aboutissants de la révolution numérique sur la performance économique et financière de la banque de détail de la Société Générale en France, nous nous permettons de valider les approches théoriques d’une part et les hypothèses de recherche ci-après de l’autre:

Hypothèse 1: La révolution numérique est perçue par les banques comme étant un enjeu stratégique dans la lutte contre la concurrence, de façon à ce que cette dernière modifie complètement le business modèle de la banque de détail

Le changement du business model de la banque de détail découle tout d’abord de la volonté de s’adapter aux nouveaux comportements de la clientèle afin de détenir un avantage concurrentiel. En effet, acquérir de nouvelles parts de marché, conquérir de nouveaux créneaux et fidéliser sa clientèle revient également à faire face à une concurrence acharnée qui veut toujours compétitive et plus agressive, de manière à mettre en jeu le rôle économique de la banque. A propos, les innovations sur les systèmes de paiement abondent, les banques en ligne proposent de plus en plus de service de telle sorte que les agences deviennent de moins en moins fréquentées. Mais le changement de business model ne signifie pas pour autant une régression dans le rôle économique de la banque, mais plutôt une révolution vers une pratique de proximité qui facilite la désintermédiation. Cela implique donc un meilleur accompagnement des clients, une meilleure gestion de leur argent à travers des conseils virtuels, et une bonne anticipation de leurs besoins.

Hypothèse 2: Les innovations financières qui découlent de la révolution technologique constituent désormais des pièces maîtresses de la réussite et de la performance des banques de détail.

Qui dit évolution du rôle économique de la banque dit modification de sa performance économique. Il faut préciser que la commercialisation et la gestion des innovations financières découlant de la révolution numérique trouve son intérêt dans la valeur apportée aux clients d’une part et dans la valeur ajoutée apportée à la banque même de l’autre. En ce qui concerne ce dernier cas, la révolution numérique a un impact considérable sur la rentabilité et l’efficacité de la banque de détail, de manière à ce que sa pérennité soit assurée. Avec une performance multipliée par trois, la banque de détail pourra continuer son chemin occuper la première place du podium au sein du secteur bancaire.

Après avoir validé nos hypothèses de recherche, il s’agit maintenant de comparer les résultats obtenus avec d’autres études similaires.

3. Comparaison des résultats observés à ceux d’autres études :

Sur le plan théorique, de nombreux travaux d’auteurs tels que MABROUK et CHOKRI (2010)[40] confirment les résultats de nos analyse, notamment en ce qui concerne les impacts positifs de la révolution numérique sur la rentabilité et l’efficacité de la banque. Selon eux, les innovations financières qui en découlent permettent d’optimiser l’allocation des fonds, de réduire les conflits d’intérêt et les coûts de transaction, ainsi que de réduire la volatilité. Ces derniers s’accordent à dire que les banques qui ont impliqué l’innovation dans leur culture et leur projet sont également celles qui ont été capables de les autofinancer. De même le fameux SCHUMPETER (1912), dans son ouvrage intitulé « la théorie de l`entrepreneur innovateur », met en relief la plus-value générée par l’innovation et donc par la révolution numérique. Il s’agit en fait d’un facteur contributif de la croissance et de la rentabilité.

Sur le plan pratique, une étude menée sur l’impact de l’innovation financière qu’est la carte bancaire sur la rentabilité de la Banque Société Générale de Cameroun reprend le même esprit d’analyse[41]. Cette étude effectuée en 2012 a montré que la commercialisation de la carte bancaire impactait la rentabilité financière de la banque à hauteur de 5,51% depuis l’année 2006, ce qui entraîna un taux de croissance de 6,66%, soit une différence de 1,11% par rapport à la période avant commercialisation. Au vu de cette analyse, le constat est sans appel : l’innovation financière améliore la rentabilité bancaire.

Plusieurs travaux confirment donc l’influence positive que le recours à l’innovation financière a sur la performance bancaire. Mais le principal inconvénient à affronter lors de la transition numérique est la qualité de la relation humaine. Opter pour une offre digitale revient-elle à négliger l’aspect humain ?

4. Perspectives:

La banque de détail de la Société Générale est sur la bonne voie pour se tailler une bonne part sur le marché bancaire. Cependant, cette dernière doit innover davantage et trouver systématiquement des solutions d’amélioration pour rester à la hauteur de son prestige et à la hauteur des attentes de la clientèle. Ainsi, avec la convergence progressive entre les moyens de paiement à distance et de proximité, il y a lieu de reconnaître que la clef du succès se trouve dans la capacité à combiner les services digitaux et l’humain au coeur de l’activité.

En effet, l’offre digitale favorise l’amélioration de l’expérience client, par exemple en améliorant le système d’authentification via la recherche de l’empreinte vocale, de la détection du réseau veineux ou encore de l’identification de l’iris. Elle permet également de simplifier davantage les transactions et d’effectuer des simulations plus réalistes. Par contre, la relation humaine va contribuer à fournir des conseils de qualité et un service après vente optimisé, de façon à ce que ces conseillers soient capables de renverser la donne et de favoriser la migration des clients vers les canaux digitaux.

Afin d’y parvenir, il est fortement recommandé de collaborer plus intensément avec ces entités spécialisées que sont les FinTech. Ces dernières sont à même d’apporter des expériences nouvelles et de renforcer la rentabilité de la banque mais la technologie requière toutefois la résolution d’un panel de questions relatives à la sécurité et à l’intégrité des bases de données.

Telles sont donc les perspectives qu’il y a eu lieu de proposer quant à l’amélioration du rôle économique de la banque Société Générale. S’il en est ainsi, quelles conclusions méritent d’être tirées ?

CONCLUSION

A travers une méthodologie basée sur des recherches documentaires, nous avons pu aborder notre sujet de recherche de manière détaillée et aboutie. En effet, dans le but d’analyser de l’impact de la révolution numérique sur le rôle économique de la banque de détail, nous avons commencé par l’élaboration de la revue de littérature. Cette dernière a permis de comprendre les fonctions actuelles de la banque de détail, sachant que cette dernière est fortement réglementée par les textes de Bale I, II et III. Dans le cadre de l’exercice de son rôle économique d’intermédiation et de transformation, la banque de détail est confrontée à deux enjeux spécifiques : l’existence de l’aléa moral et les risques de liquidité. Certes, la banque de détail, en tant que banque par excellence des particuliers et de PME, joue un rôle plus que capital dans le financement de l’économie. D’ailleurs 90% de la population française se trouve bancarisée. Nous dirions qu’il s’agit d’un phénomène des plus normaux dans un pays industrialisés. Mais quand la bancarisation de la population se fait aux détriments de la banque de détail traditionnelle, c’est bien une autre histoire. En effet, de plus en plus de français vaquent les agences pour s’orienter vers des services plus accessibles et moins onéreux : la banque en ligne. Oui, la révolution numérique touche également le secteur bancaire et ce n’est pas la réglementation qui va empêcher la transition numérique des banques de détail puisque de toute manière, il s’agit d’un phénomène incontournable et donc stratégique pour la banque, de telle sorte que cette révolution soit susceptible d’impacter profondément le rôle économique de la banque traditionnelle : les innovations de produits et les innovations de process contribuent à améliorer l’expérience client mais aussi les capacités de la banque de détail.

Afin de se confronter à la réalité de la situation, nous avons choisi de mener une enquête exploratoire auprès de quelques professionnels de la banque de détail de la Société Générale en France. Ces professionnels, en tant qu’experts dans le domaine de l’innovation, ont été plutôt affirmatifs quant à la place de la révolution numérique au sein des activités de la banque. Ils estiment qu’il s’agit d’une véritable opportunité qui servira d’une part à répondre aux nouvelles attentes de la clientèle et d’autre part à se démarquer de la concurrence tout en sachant maîtriser les risques y afférents. Ainsi, il existe à la banque de détail de la Société Générale tout une kyrielle d’innovations financières utilisant les technologies de premiers cris, de manière à optimiser les moyens de paiement, à mieux gérer le système d’information et à virtualiser la relation client. Toutes ces innovations aussi nombreuses soient-elles, ont permis non seulement d’apporter de la valeur ajoutée aux clients mais encore d’augmenter la performance économique et financière de la banque, et ce à l’ordre de 35% par rapport à la période d’avant-révolution. Ceci étant, la révolution numérique contribue pleinement à la performance bancaire, et ces résultats ont été confirmés dans plusieurs études similaires, notamment sur la relation entre l’innovation et la performance bancaire. Toujours est-il que cette étude nous a permis de valider les approches théoriques et de démontrer les hypothèses de recherche.

Dans cette optique, en réponse à notre problématique, il y a lieu d’affirmer que la pénétration de la révolution numérique dans le secteur bancaire impacte considérablement la banque de détail au travers de son rôle économique : la tendance est à la désintermédiation. Mais aussi paradoxal que cela puisse paraître, cela contribue positivement à la performance économique et financière de la banque d’autant plus que la Société Générale collabore avec son très connu « brick and mortar » que nous connaissons tous sous le nom de « Boursorama ». Cela revient à dire que l’agence du futur va conserver un rôle essentiel, mais ce sont ses formats qui sont censés évoluer. Il s’ensuit que la banque se doit d’associer offre digitale et relation humaine pour optimiser sa rentabilité, la relation humaine étant un facteur de fidélisation de la clientèle, mais aussi un facteur stratégique servant à anticiper leurs besoins. C’est d’ailleurs le nouveau défi que se lancent les plus grandes banques de détail en France, sachant que les conseillers sont déjà formés à une expérience digitale. Par rapport à ces perspectives, la nouvelle question qui se pose est alors la suivante : Comment trouver un juste équilibre entre rentabilité des agences et performance des banques en lignes, sachant toutes deux appartiennent à une même banque ?

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Fédération Bancaire Française (2015), « Chiffres clés : Le secteur bancaire français », archive du 07/09/2015, http://www.fbf.fr/fr/files/987KJD/Chiffres-cles-secteur-bancaire-francais-07092015.pdf

MABROUK, A. et MAMOGHLI, C. (2010), «Dynamic of financial innovation and performance of banking firms: context of an emerging banking industry», International research Journal of Finance and Economics, Vol. 51, pp. 17-36.

SILBERT, W. (1975), «The process of financial innovation», American economic review, Vol.73, n°2, pp. 131-161.

Les textes de lois :

Loi 2014–344 du 17 mars 2014 relative à la consommation (dite Loi Hamon).

Les thèses et mémoires :

AMBASSA M. (2012), « Innovation financière et rentabilité bancaire », Rapport de Stage licence, Université catholique de Bertoua, En ligne http://www.memoireonline.com/07/12/6054/m_Innovation-financiere-et-rentabilite-bancaire18.html#toc50

WEBOGRAPHIE

Les sites web :

Site officiel ActuFinance, « Banque commerciale », Lexique Financier, En ligne http://definition.actufinance.fr/banque-commerciale-822/ consulté le 14/10/2015

Site officiel de l’Observatoire des Métiers de la Banque, « Dossier : Plusieurs grandes catégories d’activités au sein des banques », Focus Métier, http://www.observatoire-metiers-banque.fr/f/etudes/sf/plus/s/categorie-activite-banque

Site officiel Les Echos (2014), « Les banques en ligne vont-elles tuer les banques traditionnelles ? » Rubrique Idées-Débats », 17/03/2014, En ligne, http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-92747-les-banques-en-ligne-vont-elles-tuer-les-banques-traditionnelles-1001712.php?2pmHo0ptrGUxMueB.99 consulté le 14/10/2015

Site officiel Les échos (2015), « La banque de détail remet le client en avant », Archives du 01/06/2015, En ligne
http://archives.lesechos.fr/archives/2015/Enjeux/00321-018-ENJ.htm#7Ye6fbmcgx1I2xtG.99 consulté le 12/10/2015

Site officiel Studyrama (2005), « Le rôle des banques », Rubrique Banque-Finance-Assurance, archive du 31/03/2005, En ligne http://www.studyrama.com/emploi-jobs-stages/emploi/les-secteurs-qui-recrutent/banque-finance-assurance/le-role-des-banques-2029 consulté le 15/10/2015

Les blogs :

GABILLON E., ROCHET J-C., « Économie de la banque », En ligne http://www.touteconomie.org/index.php?arc=dc001m consulté le 02/10/2015

AUDRAN D. (2015), « Classement des banques françaises 2015 », http://www.culturebanque.com/classement-des-banques-francaises-en-2015/ consulté le 30/09/2015

AUDRAN D., (2014), « Classement des banques en ligne 2014 », En ligne http://www.culturebanque.com/classement-banque-en-ligne-2014/ consulté le 30/09/2015

[1] Cette traduction est issue de la citation originale suivante : « The digital revolution is far more significant than the invention of writing or even of printing ».

[2] Site officiel Les échos (2015), « La banque de détail remet le client en avant », Archives du 01/06/2015, En ligne
http://archives.lesechos.fr/archives/2015/Enjeux/00321-018-ENJ.htm#7Ye6fbmcgx1I2xtG.99

[3] SILBERT W., (1975), « Towards a theory of financial innovation », in SILBER W., (éd.), » Financial Innovation », Lexington.

[4] Site officiel ActuFinance, « Banque commerciale », Lexique Financier, En ligne http://definition.actufinance.fr/banque-commerciale-822/

[5] Les grandes entreprises optent généralement pour des banques d’affaires ou des banques d’investissement.

[6] QUIRY P., LE FUR Y., (2015), « Finance d’entreprise », Chapitre 16.9, Paris : Dalloz,‎ (ISBN 978-2-247-13694-0).

[7] ANSOFF, H. I. et MCDONELL, E.J. (1990), « Implanting Strategic Management », second edition, Prentice Hall.

[8] JULIEN, P.-A., MARCHESNAY, M. (1988). « La petite Entreprise », édition Vuibert.

[9] L’environnement d’une organisation est composé de l’environnement microéconomique (clientèle, fournisseurs, concurrents, Etat) et de l’environnement macroéconomique (règlementations, contexte socioculturel, révolutions technologiques, influences politiques, contexte écologique, contexte économique et financier). (Source : Mercatique Stratégique, « Les outils de l’analyse stratégique en marketing », pp.1-2, En ligne http://lyclic.fr/upload/profil_65/doc_50924eb59e63a.pdf).

[10] Site officiel Studyrama (2005), « Le rôle des banques », Rubrique Banque-Finance-Assurance, archive du 31/03/2005, En ligne http://www.studyrama.com/emploi-jobs-stages/emploi/les-secteurs-qui-recrutent/banque-finance-assurance/le-role-des-banques-2029

[11] GABILLON E., ROCHET J-C., « Économie de la banque », Dictionnaire de l’Economie Encyclopaedia universalis 2007, En ligne http://www.touteconomie.org/index.php?arc=dc001m

[12] GABILLON E., ROCHET J-C., « Économie de la banque », Dictionnaire de l’Economie Encyclopaedia universalis 2007, En ligne http://www.touteconomie.org/index.php?arc=dc001m

[13] La crise des subprimes de 2007 a débuté par la revente de titres composés de prêts immobiliers à des investisseurs par les banques américaines. Toujours est-il que cette situation dans laquelle elle s’autorise à ôter les dettes du bilan les conduisant à accorder des prêts à des personnes techniquement incapables de rembourser.

[14] Fédération Bancaire Française (2014), « Chiffres clés : banque de détail en France », archive du 03/07/2014, En ligne http://www.fbf.fr/fr/files/87YCUS/Chiffres-cles-banque-detail-en-France-03072014.pdf

[15] Fédération Bancaire Française (2015), « Chiffres clés : Le secteur bancaire français », archive du 07/09/2015, http://www.fbf.fr/fr/files/987KJD/Chiffres-cles-secteur-bancaire-francais-07092015.pdf

[16] BEZIADE C., ASSAYAG S., (2014), « L’impact du numérique sur les métiers de la banque », Etude thématique de l’Observatoire, Mars 2014, p.26, En ligne http://www.observatoire-metiers-banque.fr/mediaServe/20141204_Etude_impact_numerique_metier_charge_clientele_particuliers_evolution_role_managerial.pdf?ixh=2858795430192349312

[17] SCHERER E., (2009), « La révolution numérique », Glossaire, Edition Dalloz.

[18] BEZIADE C., ASSAYAG S., (2014), « L’impact du numérique sur les métiers de la banque », Etude thématique de l’Observatoire, Mars 2014, p.16, En ligne http://www.observatoire-metiers-banque.fr/mediaServe/20141204_Etude_impact_numerique_metier_charge_clientele_particuliers_evolution_role_managerial.pdf?ixh=2858795430192349312

[19] Il s’agit d’un volume massif de données provenant des sites, des signaux GPS des applications mobiles ou d’enregistrement des vidéos de transactions, permettant de collecter des informations sur la clientèle.

[20] Bearing Point (2012), « Banque de détail : regagner la confiance des clients », Point de vue, p.25, En ligne http://www.bearingpoint.com/fr-fr/download/PDV-RetailBankingFR-WEB.pdf

[21] SILBERT, W. (1975), «The process of financial innovation», American economic review, Vol.73, n°2, pp. 131-161

[22] Loi 2014–344 du 17 mars 2014 relative à la consommation (dite Loi Hamon).

[23] BATIZ-LAZO, MAIXE-ALTES, CARLES J., (2006), « Organisational change and the computerisation of British and Spanish savings banks », MPRA, Paper 804, Germany : University Library of Munich.

[24] Les Echos Events, (2013), « Du digital au phygital : les nouveaux défis des banques de détail et des assurances », in « Les Matinales de la Prospective digital business : Le Digital, accélérateur de croissance et créateur de valeur pour l’entreprise », Synthèse des débats du 02/10/2013, En ligne http://www.econocom.com/sites/default/files/synthese-banque.pdf;

[25] SCHUMPETER, JOSEPH A. (1934), « The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle », London : Oxford University Press.

[26] MABROUK, A. et MAMOGHLI, C. (2010), «Dynamic of financial innovation and performance of banking firms: context of an emerging banking industry», International research Journal of Finance and Economics, Vol. 51, pp. 17-36.

[27] Journal officiel Les Echos (2014), « Les banques en ligne vont-elles tuer les banques traditionnelles ? » Rubrique Idées-Débats », 17/03/2014,

En ligne, http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-92747-les-banques-en-ligne-vont-elles-tuer-les-banques-traditionnelles-1001712.php?2pmHo0ptrGUxMueB.99

[28] Nexialog Consulting, (Big Data, ce n’est pas un projet, c’est toute une démarche », pp.13-19, En ligne http://www.nexialog.com/publications/Big%20Data%20Nexialog.pdf

[29] WALKER, R. (2004), «Innovation and organizational performance: Evidence and a research agenda», Journal of Research Policy, Vol.2, pp. 1-26.

[30] CHAUMIER J., (2002), « Les techniques documentaires », (9e édition), Paris : P.U.F « Que sais-je ? »,128 pages.

[31] GIUST-DESPRAIRIES F., (2003), « La figure de l’autre dans l’école républicaine », Paris : P.U.F, p.33.

[32] Site officiel de l’Observatoire des Métiers de la Banque, « Dossier : Plusieurs grandes catégories d’activités au sein des banques », Focus Métier, http://www.observatoire-metiers-banque.fr/f/etudes/sf/plus/s/categorie-activite-banque

[33] AUDRAN D. (2015), « Classement des banques françaises 2015 », http://www.culturebanque.com/classement-des-banques-francaises-en-2015/

[34] Ces banques en ligne préfèrent se positionner en tant que concurrents directs des banques traditionnelles dans le but de pouvoir gérer la relation client dans son intégralité. Nous les appelons les « pure players » dans la mesure où elles ne disposent pas d’agences mais privilégient les stratégies à bas coût.

[35] Capgemini (2015), « World Retail Banking Report 2015 : la banque de détail menacée par un affaiblissement de la relation client et une concurrence accrue des acteurs non bancaires », Communiqué de Presse, En ligne https://www.fr.capgemini.com/sites/default/files/04_22_wrbr_cp.pdf

[36] Capgemini (2013), « Backing up the Digital Front: Digitizing the Banking Back Office ».

[37] QUIVY R., VAN CAMPENHOUDT L ., (1995), « Manuel de recherche en sciences sociales », Paris : Editions DUNOD, p 196.

[38] MUCCHIELLI R., (1984), « L’analyse de contenu des documents et des communications », Edition ESF, p. 17.

[39] La technologie NFC ou Near Field communication permet une communication sans fil à courte portée (moins de 4 cm).

[40] MABROUK, A. et MAMOGHLI, C. (2010), «Dynamic of financial innovation and performance of banking firms: context of an emerging banking industry», International research Journal of Finance and Economics, Vol. 51, pp. 17-36.

[41] AMBASSA M. (2012), « Innovation financière et rentabilité bancaire », Rapport de Stage licence, Université catholique de Bertoua, En ligne http://www.memoireonline.com/07/12/6054/m_Innovation-financiere-et-rentabilite-bancaire18.html#toc50

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L’impact de la révolution numérique sur les banques de détail en France : défis et opportunités

INTRODUCTION

MATERIELS ET METHODES :

1. La méthodologie de recherche documentaire :

1.1. L’orientation de la recherche :

1.1.1. Les banques de détail : un rôle majeur dans le fonctionnement de l’économie

1.1.1.1. Les fonctions économiques de la banque de détail[10] :

1.1.1.2. Les enjeux liés au rôle économique de la banque de détail[12]:

1.1.1.3. Les tendances relatives à la fréquentation des banques de détail en France[14] :

1.1.2. La révolution numérique : un phénomène incontournable dans le secteur bancaire

1.1.2.1. Généralités sur la révolution numérique :

1.1.2.1.1. Définition et caractéristiques de la révolution numérique :

1.1.2.1.2. Importance de la révolution numérique dans le secteur bancaire :

1.1.2.1.3. Facteurs explicatifs de la pénétration du numérique :

1.1.2.1.4. Manifestations de la révolution numérique au sein des banques de détail :

1.1.3. L’impact des révolutions technologiques au sein des banques de détail : entre contraintes et opportunités

1.1.3.1. L’impact de la révolution numérique sur le rôle économique de la banque :

1.1.3.2. Les indicateurs de performance :

1.2. Les différentes techniques de documentation :

2. Méthodologie d’approche :

2.1. Le mode d’investigation :

2.2. Délimitation de l’étude :

2.2.1. Justification du choix du terrain de l’étude :

2.2.2. Présentation des banques de détail concernées:

2.2.2.1. Les caractéristiques des banques de détail :

2.2.2.2. La place de la banque Société Générale dans le secteur financier[33] :

2.3. Méthode de collecte de données :

2.3.1. La population étudiée :

2.3.2. Le guide d’entretien :

2.4. Méthode de traitement et d’analyse de données :

RESULTATS DES ANALYSES :

1. La perception de la révolution numérique :

2. Les causes de la pénétration du numérique :

3. Les manifestations de la révolution technologique :

4. Les impacts de la révolution technologique:

4.1. La valeur ajoutée pour le consommateur :

4.2. Répercussions sur la performance économique et financière de la banque :

4.3. Mesure de l’impact sur la performance économique et financière de la banque :

DISCUSSIONS :

1. Interprétation des résultats et autocritique :

2. Validation des hypothèses :

3. Comparaison des résultats observés à ceux d’autres études :

4. Perspectives:

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

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