Institut de formation des cadres de santé du territoire lyonnais

BP 30039 – 95 Bd Pinel

69 678 Bron Cedex

 

 

 

titre du TRAVAIL DE RECHERCHE

(Évocateur de l’objet de recherche)

Éventuellement sous-titre

 

 

 Travail de recherche pour l’obtention du

Diplôme de Cadre de Santé

 

 

 

Promotion 20.. – 20..

Session juin 20..

 

 

 

 

Directeur de recherche :                                                                          Étudiant (e) :

(NOM Prénom)                                                                                           (NOM Prénom)

(NOM jeune fille Prénom ép. NOM)

 

 

 

 

 

Institut de formation des cadres de santé du territoire lyonnais

BP 30039 – 95 Bd Pinel

69 678 Bron Cedex

 

 

titre du TRAVAIL DE RECHERCHE

(Évocateur de l’objet de recherche)

Éventuellement sous-titre

 

 

 Travail de recherche pour l’obtention du

Diplôme de Cadre de Santé

 

 

 

Promotion 20.. – 20..

Session juin 20..

 

 

 

 

Directeur de recherche :                                                                          Étudiant (e) :

(NOM Prénom)                                                                                           (NOM Prénom)

(NOM jeune fille Prénom ép. NOM)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

REMERCIEMENTS

 

Je souhaite adresser tous mes remerciements à

Merci à

J’exprime ma gratitude à toutes les personnes

Merci à pour ses précieux enseignements

Merci à l’IFCS-TL

Merci aux élèves cadres de ma promotion pour leurs échanges sur ce sujet

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SOMMAIRE

 

INTRODUCTION

PARTIE 1 : CADRE CONTEXTUEL

1. Ma situation professionnelle
2. Le Centre Hospitalier

PARTIE 2 : CADRE PROBLÉMATIQUE

1. Situation interpellante
2. D’une question de départ vers la question de recherche

PARTIE 3 : CADRE CONCEPTUEL

1. Le changement
2. Le management
3. La conduite du projet

PARTIE 4 : CADRE LÉGISLATIF

1. Loi HPST
2. Évolution des textes, normalisation et amélioration du secteur sanitaire

PARTIE 5 : ENQUÊTE EXPLORATOIRE

1. La méthodologie
2. Analyse des résultats

PARTIE 6 : PROBLÉMATISATION

1. Le changement comme vecteur inhérent à toute réussite de projet
2. Un idéal de participation comme socle d’un bon management
3. Le cadre de santé, vers une éthique du management plus responsable

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

 

 

 

Lexique

ANAP : Agence Nationale d’Aide à la Performance

ARS : Agence Régionale de Santé

AS : Aide-Soignante

CDS : Cadre De Santé

CHT : Communauté hospitalière de territoire

CME : Commission Médicale d’Etablissement

DIM : Département d’Information Médicale

DRH : Direction des Ressources Humaines

EOH : Équipe opérationnelle d’hygiène

IADE : Infirmière Anesthésiste Diplômée d’État

IBODE : Infirmière de Bloc Opératoire Diplômée d’État

IDE : Infirmière Diplômée d’État

DRH : Direction des Ressources Humaines

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MAR : Médecin Anesthésiste Réanimateur

ORL : OTO Rhino Laryngologie

SROS : Schéma Régional d’Organisation Sanitaire

SSPI : Salle de Soins Post Interventionnelle

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

Le domaine de la santé étant en perpétuel mouvement se doit de donner les meilleures conditions pour garantir un travail de qualité et respectant les normes imposées. Il relève des obligations d’un établissement hospitalier de disposer d’un bloc opératoire les normes d’hygiènes, de sécurité et d’efficacité des outils techniques. Il s’agit d’une obligation à la fois envers les patients et envers le personnel soignant, dont les chirurgiens. Depuis ces dernières années, le regroupement de blocs opératoires au sein d’une même structure est devenu une pratique courante. En effet, il s’agit d’un moyen d’optimisation des ressources humaines, matérielles et économiques. Les établissements en quête d’innovation ou d’efficacité organisationnelle adoptent également cette alternative. Dans un contexte de restructuration de bloc opératoire, plusieurs facteurs sont à considérer. Parmi ces facteurs, la préparation et le pilotage du processus de changement, la communication du changement. Les intervenants, à savoir, les ressources humaines jouent un rôle primordial dans la réussite d’un tel projet. Un changement génère souvent différentes réactions de la part des personnes directement ou indirectement concernées. Ces réactions sont généralement défavorables, à cause de la peur du changement, de l’inconnue, ou encore un manque de communication. À l’inverse, un changement bien préparé, avec l’anticipation des possibles réactions et une communication adéquate provoquent d’adhésion et l’implication de l’ensemble du personnel. Ce travail se propose alors de repenser l’organisation au sein d’un Centre hospitalier et offre une analyse des situations de restructuration que subissent dans certains cas les services de santé.

Mes expériences professionnelles m’ont amené à approfondir mes recherches autour des formes de restructuration au sein du bloc opératoire, qui figure parmi les services prioritaires dans un hôpital. Étant en plus un cadre de santé dans un bloc opératoire, mes réflexions sur le sujet se veulent être plus extraverties pour vraiment penser apporter une riche analyse quant à la question des restructurations et de la dimension projet et management qu’engage ce genre de procédure. Que ce soit des restructurations d’ordre organisationnelles ou spatiales, ce travail tentera d’apporter une vision plus systémique et analytique. De ce fait, la question qui sous-tend ce présent travail est « Quelles sont les conditions de réussite d’un projet de restructuration dans un bloc opératoire et quelle est la contribution managériale du cadre de santé dans cette réussite ? ».

Les réflexions des auteurs sur le sujet varient selon l’approche et les objectifs de ce type de projet, mais je me suis étalé sur un large choix de disciplines allant de la sociologie, au management en passant par les penseurs du champ de la communication et de l’information.  Pour pouvoir cerner la question de recherche, ce travail se subdivisera en six grandes parties bien distinctes. En première partie, il s’avère indispensable de poser un cadre contextuel afin de fournir de plus amples compréhensions des faits et situations qui ont motivé cette recherche. De plus, une rigueur scientifique se base sur un travail de contextualisation réfléchi et détaillé pour offrir une vitrine de compréhension et fournir un cadre pourvoyeur de sens et de signification à un sujet de mémoire. Ensuite, la deuxième partie du travail relatera le cadre problématique de ce mémoire. Tant les faits interpelant que les situations qui ont conduit à s’inscrire dans un souci de réflexion et d’analyse autour des projets de restructuration des blocs opératoires seront détaillés dans cette partie. La troisième partie relèvera par la suite d’un cadre conceptuel qui fournira le choix des concepts clés et leurs justifications théoriques. Une démarche indispensable, car cela permet de mieux situer la recherche effectuée dans les courants de pensée des divers penseurs. Puis, la quatrième partie sera consacrée au cadre législatif, car il faut noter les normes juridiques du choix de notre sujet de recherche. Car en plus de la régulation législative, l’évolution des textes est à prendre en compte pour une étude de qualité. Vient par la suite la partie cinq qui déroulera les démarches méthodologiques avec des enquêtes exploratoires et les autres outils mobilisés dans ce travail. Les résultats obtenus aideront à affiner les études antérieures. La sixième et dernière partie concernera la problématisation de la recherche en question.

 

PARTIE 1 : CADRE CONTEXTUEL

 

 

1. Ma situation professionnelle

1.1. Mon parcours vers la fonction cadre de santé

Infirmière de bloc opératoire diplômée d’état depuis 2004, j’ai occupé le poste d’infirmière technique de bloc opératoire durant 3 ans de 2009 à 2012. Cette expérience m’a permis de créer et de mettre en place ce poste transversal avec le cadre de santé. Les missions de ce poste m’ont permis de travailler en collaboration avec les équipes paramédicales et médicales, mais aussi en interface avec les différents services supports dans les limites définies ; et notamment développer le travail de collaboration avec les partenaires internes (les IBODE, les chirurgiens, les AS, le cadre) et externes (stérilisation, services économiques, services biomédicaux et pharmacie) au bloc opératoire.

Forte de cette expérience, j’ai décidé d’évoluer vers la fonction de cadre de santé de bloc opératoire. L’opportunité de la vacance de poste dans un autre établissement m’a permis d’accéder par mutation à cette fonction.

 

1.2. Caractéristiques du poste

Le bloc opératoire est constitué de 8 salles d’interventions et 2 SSPI réparties sur deux sites : Bloc C et Bloc P.

L’encadrement est assuré par un cadre IBODE et un cadre IADE pour les activités du bloc opératoire.

Les spécialités chirurgicales orthopédie, ophtalmologie et gynécologie sont réalisées au bloc P.

Les spécialités chirurgicales endoscopies, urologie et O.R.L sont réalisées au bloc C.

La spécialité viscérale est réalisée sur les deux sites au regard des autres programmations.

L’ensemble de l’activité après 15h00 doit être réalisé au bloc P. pour répondre aux ressources humaines disponibles et assurer la prise en charge des urgences.

 

1.3. Mes missions

De par mon expertise professionnelle, en tant que cadre IBODE, j’ai en charge la planification, l’organisation, le déroulement et l’évaluation de l’activité programmée du bloc opératoire.

Je travaille en étroite collaboration avec le cadre IADE qui a en charge la planification, l’organisation, le déroulement et l’évaluation de l’activité d’urgence du bloc opératoire

• Organisation de la programmation opératoire :

• Gestion des risques :

• Évaluation :

• Articulation avec l’équipe médicale :

• Gestion des ressources humaines :

• Accueil des étudiants :

Après une année de prise de fonction, la direction de l’établissement a annoncé la restructuration des blocs opératoires en 2014. Ce projet d’envergure me paraissait judicieux au regard de la situation. Cependant, je me sentais très démunie face au challenge qui se présentait. D’ailleurs, le profil de cadre de santé ci-dessus énoncé n’indique que l’animation des équipes. La notion de participation à des projets n’apparait pas dans la fiche de poste.

 

2. Le Centre Hospitalier

Le Centre Hospitalier est l’établissement de référence du territoire. Depuis juin 2012, il est le siège d’une CHT. Ce centre hospitalier dispose d’une capacité de 574 lits. Son plateau technique est le plus complet du territoire en déclinant une offre de soins structurée autour des urgences, imagerie, laboratoires, bloc opératoire, bloc obstétrical, endoscopie, réanimation pharmacie et stérilisation.

 

2.1. Analyse systémique et stratégique (annexe 1 et 2)

2.1.1. La direction de l’hôpital

L’établissement est sous la tutelle de l’ARS et participe au  SROS : il doit lui rendre des comptes en ce qui concerne la qualité des soins, mais aussi sur le financier. Celui-ci étant en déficit budgétaire, il a déjà fait l’objet par le passé de plusieurs « contrats de performance » en partenariat avec l’ANAP. Un des objectifs de ces contrats à atteindre dans les chantiers opérationnels stipulait « un renforcement de l’occupation des salles de bloc ». L’hôpital est le siège d’une CHT. Elle conserve son lien hiérarchique avec l’ensemble des personnels médicaux et paramédicaux, mais aussi avec les services logistiques. Le centre hospitalier a lancé une consultation d’assistance à maitrise d’ouvrage pour analyser la faisabilité du projet et l’aider à rédiger le programme technique détaillé de son futur bloc opératoire. Un comité de pilotage a été constitué afin de suivre les étapes et valider les orientations. Elle est aussi l’employeuse du chef de projet qu’elle a embauché en tant qu’intervenant extérieur. Son directeur est responsable de plusieurs établissements. Pour mener à bien la restructuration des blocs opératoires de l’établissement principal, il a pris le parti de faire appel à un prestataire extérieur pour piloter le projet en lien avec l’ensemble des acteurs concernés. Le directeur délègue donc l’avancée du projet et sa mise en forme au comité de pilotage pour sa conception. . La direction a organisé des réunions par thématique de spécialités chirurgicales : infirmières, aides-soignantes, chirurgiens, MAR, cadres et direction des soins (17-18-19 mars 2015, 09,14 et 15 avril 2015).

La DRH et les services supports souhaitent que le projet soit cohérent et fonctionnel. Elle souhaite retrouver un mode de fonctionnement traditionnel, mais aussi plus efficient. En effet, la présence des deux sites opératoires entraine non seulement des surcouts en ressources humaines, mais également en matière de consommables et d’équipements. Un nouveau bloc opératoire peut être un atout attractif en matière de recrutement notamment du personnel médical anesthésiste qui reste en sous-effectif récurrent. La direction des soins infirmiers a créé des groupes de travail par processus en collaboration avec les services concernés :

• cartographie du parcours patient (le 17 avril 2015),
• flux matériels et logistiques (le 24 avril 2015). Des décisions d’uniformisation de l’équipement de base de chaque salle ont été statuées en consensus avec les chirurgiens et le personnel paramédical.
• Processus de prise en charge de la décontamination et stérilisation (le 02 avril 2015).

 

2.1.2. Le chef de projet

Il est missionné par l’établissement. La direction l’a chargé d’aboutir à un projet fonctionnel, mais dans les limites budgétisées. Il est dans la concertation avec l’ensemble des acteurs, mais doit aussi prendre en considération les impératifs architecturaux. Il est dans une dimension multifactorielle d’impératifs qui lui imposent de prendre en considération toutes les doléances des acteurs et rendent complexe la réalisation d’un projet fonctionnel. De ce fait, il est à l’écoute des différents acteurs concernant leurs besoins, leurs contraintes, leurs visions des choses. Au-delà de la construction architecturale, il est dans une dynamique de compromis et de construction mentale d’intégration du projet. Il ne cherche pas à tout prix à proposer la meilleure construction possible sur plans, mais d’adapter la construction aux spécificités de fonctionnement des acteurs et de l’établissement. Pour ce faire, il échange dialogues et réalise des visites des lieux. Cependant, ses conclusions et ses propositions ne correspondent pas aux attentes des professionnels.

 

2.1.3. Les chirurgiens

Ils sont employés par l’établissement. Les chirurgiens semblent préoccupés par le fait de savoir si leur plage opératoire ne sera pas modifiée. Ils ne sont pas impliqués dans l’organisation hors salle. La majorité est à temps plein public, quelques-uns (ophtalmologues et les ORL) exercent une activité privée chirurgicale. Ils participent rarement aux réunions sauf quand elles sont centrées sur leurs spécialités. Ils ont créé des alliances dans leurs spécialités chirurgicales pour faire valoir leurs intérêts par le biais du « chef de spécialité ». Ils sont pourvoyeurs de l’activité opératoire et font valoir leur notoriété bien que certains soient en sous activité, mais il existe un principe de solidarité entre les chirurgiens.

 

2.1.4. Le chef de pôle

Chirurgien, il est le responsable du pôle chirurgie anesthésie. Il possède un réseau d’informations internes du fait de son implication dans la vie de l’institution (CME, conseil de pôle, liens avec le DIM…), mais aussi un réseau externe du fait de sa notoriété. Peu présent lors de réunions, il est cependant très au fait de l’avancée et des orientations du projet. Il est capable de faire prendre certaines décisions sans participer physiquement aux réunions formelles. Il discute et prend connaissance des points de vue de manière informelle avec les personnels paramédicaux et les autres chirurgiens. Il est en opposition avec les médecins anesthésistes. Celle-ci est alimentée par des tensions au quotidien dans le déroulement des programmes opératoires et l’enchainement des interventions et de la prise en charge d’éligibilité anesthésiste des patients.

2.1.5. Les médecins anesthésistes

Ils sont indispensables pour la réalisation des actes opératoires. Leurs conditions de travail actuelles qu’elles soient matérielles (activité sur deux sites, bureaux borgnes éloignés du bloc) ou humaines (sous-effectif récurrent, vieillissement de la profession) ne sont pas les plus optimales. Ils se positionnent en victimes et laissés pour compte des orientations antérieures de l’établissement. Dans ce projet, ils espèrent retrouver des conditions normales de travail et une certaine reconnaissance. Ils adoptent une stratégie de groupe derrière le chef d’anesthésie pour défendre leurs intérêts. Le chef d’anesthésie est très présent lors des réunions et joue sur le processus global de la prise en charge du patient que ce soit au bloc opératoire ou en péri opératoire pour l’efficience du projet. Ils ne veulent pas faire de concession sur des points qu’ils jugent incontournables. Ils s’informent de l’avancée des réflexions. Les médecins anesthésistes sont plus sensibles à ces impératifs de fluidité de la prise en charge des malades du fait de leurs fonctions pré, per et post opératoire.

 

2.1.6. Le cadre de santé

Il existe un lien de subordination entre la direction et le cadre de santé. Ce dernier doit rendre des comptes à la direction des soins infirmiers et aux supérieurs hiérarchiques directs. Je suis dans la concertation de l’ensemble des intervenants du bloc opératoire, mais aussi avec les acteurs des services logistiques et le chef de projet. Mon rôle consiste donc à prendre connaissance du projet, en tenant compte des remarques, des réflexions, mais aussi les attentes et à les échanger, les communiquer et les faire fructifier. En ce qui concerne l’équipe paramédicale, mon rôle est multiple. Il se situe dans un rôle d’information et d’explication de manière formelle et/ou informelle tout en créant de la motivation, de la participation. Je délègue des missions pour impliquer les personnels dans le projet (mesures d’encombrement, inventaire des matériaux).Plusieurs visites de blocs opératoires nouvellement construits ont été réalisées de mai 2014 à juin 2015 avec les personnels volontaires. Ces visites réalisées nous ont permis de prendre conscience des différentes conceptions architecturales et de l’importance de la prise en considération des spécificités chirurgicales et anesthésiques. Cependant, ces nouveaux blocs créés ne répondaient pas forcément à nos questionnements puisque ces blocs opératoires ont été créés dans de nouveaux murs sans contraintes architecturales restrictives d’espace.

 

2.3.7. Les personnels paramédicaux

Ils sont partie prenante du projet et souhaitent le rester. Leur objectif est d’être des acteurs influant dans l’élaboration du projet. La participation est active et le personnel est force de proposition dans les réunions. Ils relèvent les incohérences des solutions proposées. Ils sont impliqués dans les travaux de groupe et réalisent les missions qui leur sont confiées avec application. Ils échangent régulièrement entre eux sur l’avancée des travaux et avec les personnels médicaux. Ils sont demandeurs de réunions d’information et demandent des précisions. Des référents AS, IADE, IBODE ont participé aux groupes de travail lors des réunions du comité de pilotage. Ils ont rédigé un listing exhaustif des problèmes actuels et désidératas futurs. Ils ont métré les besoins actuels en surface de stockage, les besoins par rapport aux équipements et au sujet de leurs encombrements. Ils ont réalisé un listing des interrogations de l’équipe paramédicale.

Des volontaires se sont proposés pour être référent de spécialité. Les agents sont impliqués dans les groupes de travail, quelle que soit leur fonction. À ce jour, les ASH ne sont pas intégrés aux groupes de réflexion dans la mesure où actuellement ils n’interviennent pas en secteur opératoire.  Ils seront néanmoins prochainement sollicités dans un groupe de réflexion sur l’entretien des locaux. En effet, dans le futur bloc opératoire, ils seront opérationnels au cœur même du bloc en question. La participation des chirurgiens n’est pas effective lors de ces réunions.

Les professionnels sont d’accord sur le principe de réunification des deux blocs opératoires, mais le scénario retenu ne leur semble pas fonctionnel. Pour eux, il reproduit à minima la situation actuelle c’est-à-dire la présence de deux sites même s’ils sont reliés par une passerelle interne au bloc. Leurs réflexions ont permis de mettre en évidence des problèmes à résoudre au niveau du parcours patient, du flux de consommables et de la prise en charge de l’instrumentation. Beaucoup de questions ne trouvent pas de réponse en termes d’organisation.

 

 

PARTIE 2 : CADRE PROBLÉMATIQUE

 

1.     Situation interpellante

1.1. Le projet institutionnel de restructuration de service

Le projet initial concernait le service de réanimation et de surveillance continue. La réorganisation hospitalière du département prévoit une augmentation des capacités de la réanimation sur le site (augmentation de 8 à 10 lits) et la création d’une unité de surveillance continue de 5 lits. L’objectif de l’opération est donc d’adapter le service de réanimation et surveillance continue à cette décision d’augmentation capacitaire en créant une nouvelle unité conforme à la réglementation en vigueur.

Le centre hospitalier a réorienté son projet en le combinant avec la restructuration des blocs opératoires. Les blocs opératoires réalisent plus de 6500 actes par an. Le taux de performance des blocs opératoires est voisin de l’objectif national (80%). À ce jour, l’activité opératoire se déroule sur deux sites distincts et éloignés l’un de l’autre.

Les 2 blocs opératoires ont été construits à des périodes différentes. Le bloc opératoire C. du site ancien a été mis en service en 1983. Le bloc P. du site récent a été finalisé en 2003, mais n’a été mis en service qu’en 2005. Le site récent est composé de quatre salles, lui-même divisé en deux secteurs : d’une part les actes d’orthopédie et d’ophtalmologie, d’autre part les interventions gynécologiques et viscérales. Le site plus ancien est divisé en deux zones composées d’une salle exclusivement réservée aux endoscopies digestives et d’une autre zone dédiée aux interventions digestives, urologiques, et O.R.L. L’objectif est de regrouper toute l’activité opératoire sur un bloc unique fonctionnel. Ce projet est complexe tant sur le plan architectural (surface au sol, hauteur sous plafond pour intégrer le système de traitement de l’air, normes incendie…), qu’organisationnel dans la mesure où il réunit des locaux d’époque et de conceptions différentes. Trois scénarii ont été étudiés en comité de pilotage en phase de programmation (juin à décembre 2014) pour le projet bloc opératoire. Le scénario retenu propose, pour répondre aux contraintes architecturales et fonctionnelles la réunification du bloc opératoire en prolongement du site le plus récent grâce à la construction d’une passerelle afin de relier le site actuel à la surface disponible située dans des bâtiments plus anciens. Le maintien de l’activité du bloc récent durant les travaux sera un impératif. Le phasage du chantier prévoit trois périodes. En premier lieu, la construction de la nouvelle partie sur huit mois qui sera d’une conception temporaire pour la réalisation de la phase suivante. En second lieu, la phase 2, prévue sur une période de six mois durant laquelle le bloc actuel sera modifié pour s’intégrer au projet final. Enfin la dernière phase qui permettra de relier les deux parties. Les nouveaux locaux doivent être mis en service fin 2017.

 

1.2. Situation problématique générée par le changement

Pour l’ensemble des personnels, le rassemblement de l’activité doit simplifier le parcours soins et la logistique matérielle et humaine. Regrouper l’activité opératoire sur un seul site va générer des changements non seulement en termes d’espace, mais aussi au niveau des organisations de travail. Actuellement les personnels AS ont des missions très précises et sectorisées par spécialités. Cette organisation permet un travail en collaboration étroite avec les équipes infirmières. Le regroupement de l’activité sur un seul site peut remettre en cause cette organisation.

Crozier et Friedberg (1977) conçoivent le changement comme un phénomène systémique. Ils insistent sur le fait que le changement est la transformation d’un système d’action. Le système d’action concret peut se concevoir comme un système mouvant des alliances et des oppositions entre les acteurs permettant un système de régulation dans l’organisation lors d’une situation donnée. Les acteurs (individus ou groupe d’individus) adoptent des stratégies reposant sur leurs intérêts et objectifs personnels, fondés sur leurs perceptions et sur une logique individuelle rationnelle : la rationalité limitée des acteurs. Elle permet à chacun de s’adapter aux situations de manière informelle dans les zones mal définies de l’organisation, lesquelles ont engendré la situation que l’on nomme zone d’incertitude. Les relations entre les acteurs pour parvenir à leurs fins dans les zones d’incertitudes correspondent aux possibilités d’action de chacun, et s’entendent alors en termes de pouvoir.

Dans ce contexte, le projet de l’institution génère des craintes quant à la réalisation finale. Le personnel de l’établissement a peur de s’investir dans un projet qui aboutirait sur des dysfonctionnements du même ordre que ceux qu’ils vivent actuellement. Les professionnels craignent de ne pas être à nouveau écoutés et entendus comme cela a déjà été le cas par le passé. En effet, ils ont déjà été confrontés à un projet de restructuration des blocs opératoires en 2003 avec la division de l’activité sur 2 sites. À l’époque, il semblerait que le projet retenu ait abouti du fait des jeux de pouvoir des chirurgiens. Les personnels paramédicaux s’étaient opposés au projet. Ils avaient proposé une réorientation du bloc opératoire sur une zone géographique en continuité du bloc opératoire le plus ancien. Des arguments géologiques avaient été mis en avant pour invalider cette proposition. Depuis, un centre d’Imagerie à Résonnance Médicale a ouvert ses portes avec la construction de bâtiments sur ce site géologiquement instable.

Les professionnels sont plutôt favorables par rapport au principe de réunification des deux blocs opératoires. Les points de blocage selon eux se situent au niveau du scénario retenu et des conséquences organisationnelles. La réalisation finale du projet est génératrice de crainte au niveau d’un personnel ayant déjà connu par le passé une situation défavorable (dysfonctionnements organisationnels et perte d’exploitation) suite aux conséquences d’une restructuration des blocs opératoires. Un projet réalisé malgré leurs contestations et leurs arguments qui n’ont pas du tout été pris en compte. Suite à cela, le personnel de l’établissement ne veut plus s’investir dans un projet qui aboutirait aux mêmes problèmes déjà existants ou pires, à d’autres dysfonctionnements.

On peut se demander si ici il ne serait pas plus judicieux de parler de restructuration de service. Celle-ci va entrainer cependant des modifications organisationnelles importantes pour les différents acteurs.

Pour Crozier et Friedberg (1977, p. 383), « Le changement n’est ni une étape logique d’un développement humain inéluctable, ni l’imposition d’un modèle d’organisation sociale meilleur, parce que plus rationnel, ni même le résultat naturel des luttes entre les hommes et de leurs rapports de force. Il est d’abord la transformation d’un système d’action. » Les hommes ne changent pas individuellement, mais ils changent par rapport aux autres et aux organisations. Le changement ne serait pas alors une modification des règles, mais une transformation du ou des systèmes. Cela serait possible uniquement s’il s’apparente à l’apprentissage de nouvelles formes d’actions collectives comme la coopération, les initiatives et la présence d’un leadership.

Vu le contexte actuel au niveau de l’établissement, avec d’un côté un objectif de générer un changement positif, et de l’autre, un personnel qui n’est pas convaincu par rapport aux résultats finaux du projet que je me suis orienté vers cette question de départ. En effet, l’adhésion de l’ensemble du personnel est indispensable pour pouvoir concrétiser le projet. Il devient alors nécessaire de penser aux solutions d’accompagnement du changement dans le cadre du projet institutionnel d’établissement dans le but de rassurer le personnel concernant les bienfondés du projet et favoriser leur implication dans les différentes étapes du processus de changement.

.

 

2.     D’une question de départ vers la question de recherche

« Comment accompagner le changement dans le cadre d’un projet institutionnel d’établissement alors que celui-ci ne correspond pas aux attentes du personnel ? »

Après avoir été informée par la cadre supérieure du projet, j’ai servi de relai pour annoncer le projet à l’équipe. À l’époque en l’absence de cadre IADE (après le départ en retraite d’une première collaboratrice, et l’arrêt des fonctions d’une deuxième), j’ai donc formalisé la participation de différents membres du personnel paramédical sur la base du volontariat. J’ai créé et mis à disposition du personnel un classeur « projet bloc opératoire unique » actualisé. J’ai transmis les informations concernant l’avancée des réflexions sur les travaux lors des réunions de service. J’ai exposé une information globale le 11 juin 2015, avec la nouvelle cadre IADE nouvellement arrivée, afin que le personnel puisse se projeter dans les nouveaux locaux et appréhender les nouvelles organisations.

Cependant, je me posais plusieurs questions par rapport au changement, ses possibles impacts, l’organisation :

• Quel est mon rôle de CDS dans l’accompagnement au changement ?
• Qu’est-ce que le changement ?
• Quelles stratégies ? Quels outils ? Quelle conduite pour le cadre face à un changement imposé ?
• Comment fédérer autour d’un projet ?
• Quels aspects sont à considérer pour réussir une restructuration suite à un projet institutionnel qui entraine une réorganisation du service ?
• Qu’est-ce que c’est la réorganisation d’un service ? Comment réussir une réorganisation ?

Dans ce sens,  je souhaite identifier les conditions de réussite du projet et le management adapté à mettre en place par le. CDS Ce qui m’amène à poser la question de recherche suivante :

« Quelles sont les conditions de réussite d’un projet de restructuration dans un bloc opératoire et quelle est la contribution managériale du cadre de santé dans cette réussite ? »

Cette question me servira de guide pour orienter et affiner mes recherches théoriques.

 

 

 

PARTIE 3 : CADRE CONCEPTUEL

 

 

Dans cette première recherche, mes lectures m’ont permis de préciser certains concepts nécessaires à ma réflexion. Cette étape m’a été nécessaire pour affiner mon questionnement autour du changement, du management et de la conduite de projet.

 

1.     Le changement

Le dictionnaire « Trésor de la langue française » définit le changement comme une « action, fait de changer, résultat de cette action », mais aussi comme le « remplacement, renouvellement, fait de mettre en place quelque chose de différent, mais de même nature et fonction »

Bateson, anthropologue, psychologue, à l’origine de l’école de Palo Alto a développé dans les années cinquante la notion de changement dans les systèmes humains de type 1 et de type 2.Cette distinction sera reprise et développée par Watzlawick, Weakland et Fisch (1974). Cependant comme le soulignent ces derniers les deux types de changement « sont compatibles et complémentaires ».

 

1.1.Le changement de type 1 

C’est le changement qui intervient à l’intérieur d’un système. Il permet au groupe de garder son équilibre et son état d’origine. Le système reste invariant. Les changements interviennent uniquement sur les éléments du système et lui permettent de maintenir son équilibre et sa stabilité. Des phénomènes d’auto régulation sont possibles quand les conditions de changement sont défavorables pour assurer sa pérennité dans un environnement fluctuant. Le changement et la permanence des éléments sont mis en parallèle. Ce type de changement s’appuie sur la théorie des groupes. Cette dernière a été élaborée au 19ième siècle par Évariste Galois. Il s’agit d’une théorie de logique mathématique mettant en parallèle le changement et la permanence des choses. Le groupe reste inchangé même si ses éléments changent. Il n’y a alors pas de réel changement, mais uniquement des phénomènes de régulations qui permettent de maintenir le système en l’équilibre.

 

1.2. Le changement de type 2 

C’est le système lui-même qui se modifie ou est modifié. Il y a changement de type 2 quand le système de changement de type 1 n’est plus suffisant. Le changement de type 2 modifie le système lui-même et le transcende. (Ibid). Dans cette théorie les éléments sont des membres et le groupe est nommé classe. Elle énonce comme principe de base que la classe n’est pas la somme des membres. Ce postulat induit deux conséquences. Les membres et la classe doivent être considérés de manière irrémédiable, comme séparée. La classe n’est jamais la somme des éléments tant qualitativement que quantitativement. Le passage de membre à la classe permet une extériorisation du système par passage d’un niveau au niveau supérieur. (Crozier et Friedberg, 1977)

 

1.3. Le changement déterministe

La société est perçue comme passive et rigide à la base, du fait de sa structure, de son système et de sa culture. Elle est fonctionnaliste, ce qui lui permet de se préserver du changement. Le principal facteur de changement de l’organisation reste l’environnement. Par ses stimuli et son contexte, il crée des contradictions nécessitant des réajustements pour résoudre les problématiques. Pour elle, le changement n’est qu’une réponse à une problématique. Celle-ci est résolue si on arrive à résoudre l’élément clef générateur du problème. (Crozier et Friedberg, 1977)

 

1.4. Le changement volontariste

Théorie des libéraux qui repose sur l’exagération de la cohérence (permanence) qui détermine la stratégie et nécessite l’adhésion nécessaire à sa mise en œuvre. Le changement est considéré comme une action intentionnelle et l’acteur comme facteur décisif du changement. Andrews (1971) et Child (1972) élaborent une théorie selon laquelle le processus de changement repose notamment sur les membres clés de l’organisation et plus particulièrement le leader et son rôle, mais aussi sur le processus de changement. Le changement comme phénomène systémique

Pour Crozier et Friedberg (1977), le problème des théories déterministes et volontaristes est qu’ils refusent de considérer le changement comme un problème.

Bernoux (2004, p.81 à 116) démontre que le changement s’opère par la combinaison de trois variantes : les acteurs, les institutions et l’environnement. Il souligne qu’il faut avant tout identifier les bases théoriques des faits; à savoir l’étude des interactions. Il met en évidence l’appropriation des acteurs de leur travail et que leurs actions en sont un des vecteurs principaux des changements dans les organisations Il montre aussi la place importante de l’environnement et des valeurs ; leurs impacts sur les organisations. Il démontre que les pressions de l’environnement (marché, technologie…) ne sont pas suffisantes pour réaliser le changement qu’il identifie de contingent dans la mesure où une organisation est un système composé de variantes en constante interaction. Il a analysé les grandes phases d’organisation des entreprises pour en ressortir des principes fondamentaux de conduite du changement : identifier et connaître les problèmes, implication des salariés changement des règles, un changement vu comme rupture, mais aussi comme une continuité.

De ce fait, le changement doit être perçu comme l’action de faire évoluer une organisation d’une situation initiale vers une nouvelle situation. Il faut toujours s’attendre à ce que le changement provoque, chez les personnes concernées, diverses réactions en fonction des caractères personnels de chaque individu ou en fonction du contexte dans lequel le changement est mis en place. Il est donc indispensable de gérer, d’accompagner le processus qui va garantir l’atteinte des résultats attendus afin que la nouvelle situation soit meilleure que la situation de départ, et afin d’obtenir la satisfaction des acteurs (synonyme d’acceptation du changement).

Le succès ou l’échec d’un changement dépend de plusieurs facteurs, dont les ressources humaines, le management, la communication. Un principe déterminant de la gestion du changement consiste à faire adhérer les personnes directement affectées par celui-ci. Pour cela, il est fort utile de communiquer, faire comprendre aux acteurs les motifs du changement, les avantages attendus de la nouvelle situation, la contribution de chaque personnel pour la réussite du changement afin d’anticiper toutes formes de résistance. Les grands axes du management du changement sont : la planification, la préparation en incluant le fait d’adhérer le personnel au changement et l’inciter à participer, la réalisation, et enfin, la consolidation.

 

1.5. Les résistances au changement

Pour Carton (1999), le changement, qu’il soit d’ordre individuel, collectif, personnel ou professionnel, fait partie de la vie. Pour l’auteur, la résistance au changement est innée, utile, nécessaire et pertinente. Elle permet de verbaliser et donc de minimiser les frustrations et marque la personnalité de l’individu. Elle est pertinente, car le changement proposé n’est pas forcément le meilleur et peut être amélioré et aussi que certains changements peuvent s’avérer injustes. Enfin, la résistance au changement permet de réguler les abus de pouvoir. Elle se manifeste sous quatre formes.

 

1.5.1. L’inertie

L’absence de réaction évidente de l’individu à l’annonce qui permet du gagner du temps et trouver des raisons pour ne pas accepter ce changement. C’est une absence de réponse au changement.

 

1.5.2. L’argumentation

Elle se traduit par une négociation sur le fond et la forme du changement. Elle verbalise les doutes et les réserves. Nous entrons dans une logique de négociation afin de faire reconnaître les inconvénients liés au changement et tenter de faire modifier le résultat en fonction de notre réalité. L’argumentation est un jeu dialectique qui peut prendre des proportions considérables si le pilote entre dans ce jeu. Les stratagèmes alors utilisés sont soit l’homonymie qui vise à utiliser systématiquement un mot dans un sens différent de celui donné par le pilote, soit l’attaque de la personne qui vise à faire perdre le calme à notre interlocuteur, soit par la généralisation qui vise à démontrer qu’une hypothèse n’est pas toujours vraie ou la spécification qui vise à montrer l’exception de l’hypothèse.

 

1.5.3. La révolte

Elle se produit quand le changement n’est pas accepté. C’est une réaction forte qui s’installe quand l’argumentation ne nous a pas permis d’ajuster notre réalité au changement proposé et que le pilote n’a pas su nous rendre ce changement acceptable par rapport à notre réalité. Il existe deux formes de révolte. La première, la menace tactique, qui relève du bluff et qui induit une relation de pouvoir et une escalade des rapports de force. La seconde, la menace stratégique qui tente de faire échouer le changement par la démonstration rationnelle des conséquences socio-économiques.

 

1.5.4. Le sabotage

Il s’agit d’une réaction qui reflète une soumission apparente au premier abord et une révolte intense à faire échouer le processus. Il vise à démontrer l’inefficacité du changement.

 

1.6. Les causes de la résistance au changement

Il existe deux catégories de causes d’une résistance au changement : les causes individuelles et les causes organisationnelles.

• Les causes individuelles

Généralement, il peut s’agir soit d’un manque de confiance au niveau d’une personne concernée directement ou indirectement par le changement, soit d’un sentiment de perte de contrôle par rapport une situation future (l’après-changement). Kotter et Schlesinger (1979) identifient quatre causes individuelles de résistance au changement :

• L’intérêt individuel dit « parochial self interest » c’est-à-dire le fait que l’individu fait passer son propre intérêt sur l’intérêt de son groupe ou l’organisation.
• Le manque de confiance et la méconnaissance des intentions du changement : cela est provoqué par une expérience négative d’un changement vécu par le passé. Le cas de nos soignants qui ont déjà été confrontés au projet de restructuration des blocs opératoires de 2003, ce qui les pousse à résister à un nouveau changement.
• Peur et anxiété dues à la modification des repères habituels. L’individu a peur de ne pas avoir les compétences nécessaires pour s’adapter à un nouvel environnement ou une nouvelle organisation.
• Différence de perception du processus de changement entre les responsables initiateurs de projets et les personnes concernées par le changement.

La résistance au changement peut également être due à un manque d’information, un niveau élevé d’incertitude, la peur de ne plus retrouver la stabilité de la situation présente.

• Les causes organisationnelles :

Bernoux (2004) explique qu’au-delà des facteurs externes économiques (marché, concurrence, technologies nouvelles …), le changement est avant tout dû à l’adhésion des acteurs. Quel que soit le changement, l’acteur possède un potentiel de résistance, une capacité à neutraliser les changements auxquels il n’adhère pas. Ainsi, le changement n’est pas subi, il est voulu. Les acteurs jouent un rôle actif dans son développement ; sans leur participation, leurs implications, le changement ne peut pas avoir lieu. Il affirme également que les échecs des changements promus par la direction sont dus aux refus des acteurs de s’y soumettre. Le changement dans les entreprises et les organisations résulte de la conjonction de l’imposition de contraintes et de l’acceptation de celles-ci par les acteurs. C’est leurs interactions qui produisent les changements. Il émet l’hypothèse d’une compréhension sociale du changement et rejette l’idée qu’il est subi. Il part du fait qu’il est nécessaire qu’il existe un contexte social institutionnel permettant l’acceptation des contraintes par les acteurs. Par conséquent, il faut s’attacher au sens que les acteurs donnent à leurs actions.

 

2.     Le management

2.1. Histoire du management

2.1.1. Les  théories classiques des organisations

À partir d’observations sur terrain et d’analyses de l’activité des ouvriers, Taylor (1911) tire quatre principes pour un standard scientifique de production efficace.

Ø  La division horizontale du travail par la décomposition des taches en activités élémentaires et simplifiées à outrance.

Ø  La division verticale du travail qui sépare les concepteurs des exécutants avec une absence de concertation, mais de subordination hiérarchique.

Ø  Le salaire au rendement comme levier de motivation des individus.

Ø  Le contrôle du travail

 

Cette conception entraine comme conséquence une déshumanisation du travail à travers l’instrumentalisation de l’homme. Il  ne permet pas aux individus d’être autonomes et de prendre des initiatives. Cependant bien que remise en cause, elle continue d’être le modèle actuel de nombreuses organisations. La situation générée par la crise économique et financière ne peut cependant pas s’appuyer sur un tel modèle excluant la flexibilité qui reste un des leviers dans un environnement instable (Krief 2015).

Pour Fayol (1916), ce sont les compétences du supérieur hiérarchique qui servent de moteur à la dynamique des groupes et cela passe par le développement du leadership. Cet ingénieur des mines de Saint-Étienne préconise de voir l’organisation dans son ensemble, le rôle du dirigeant est défini par 5 activités : prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler. Par-là, il  introduit à la fonction de commandement la notion de stratégie pour fédérer une équipe et la dynamiser.

Weber (1922), quant à lui, pense que l’efficacité d’une organisation repose sur le respect des règles et de la légalité de ceux qui transmettent les ordres. Il y aurait trois sources de légitimités de l’autorité :

Ø  L’autorité légitime ou rationnelle légale liée à une loi, une fonction. C’est un pouvoir abstrait impersonnel, mais formel. L’autorité dans ce cas n’est pas du fait de l’individu et/ou de sa personnalité, mais lié à sa fonction.

Ø  L’autorité traditionnelle acquise par héritage, coutume ou us. Elle est basée sur le bienfondé et les habitudes de l’organisation.

Ø  L’autorité charismatique fondée sur les caractéristiques de celui qui donne les ordres. Mais cette forme d’autorité est la plus instable, car elle peut être remise en cause à tout moment.

 

Les modèles classiques des organisations tentent de chasser l’arbitraire des organisations en introduisant la rationalité afin d’établir le principe fondamental de l’équité dans le management. Se pose alors la question de la déshumanisation du management.

2.1.2. L’école des relations humaines

Contrairement à l’approche classique technique basée sur la rationalité, l’école des relations humaines adopte la dimension sociale. Leurs fondements théoriques reposent sur la considération de l’individu et des groupes d’individus avec la motivation comme un élément central.

Mayo (1945), insiste sur la notion de groupe et de son interaction avec l’individu. C’est le fait que l’individu trouve de la satisfaction dans son travail et de la reconnaissance dans le groupe qui développera sa production et son travail en collaboration. L’amélioration des conditions de travail ne suffit pas, la productivité des individus augmente quand on s’intéresse à eux et leur motivation. Il introduit la dimension sociale au travail.

Lewin (1939) distingue trois styles de leadership

Ø  Le leadership autoritaire : éloigné du groupe et donnant des ordres. Il induit des résultats, mais entraine des digressions de l’ordre de la rébellion, l’absence de confiance et un climat social négatif.

Ø  Le leadership laissé faire : sans implication ni directive, mais qui rend le groupe dépendant des consignes et en incertitude

Ø  Le leadership démocratique : encourageant, incitant à la participation et à la créativité.

 

De cette approche il met en avant la nécessité du dialogue, des relations de confiance, et de la responsabilisation des individus dans le management et introduit la notion de dynamique des groupes.

La théorie de Maslow (1954) sur la motivation s’appuie sur la pyramide des besoins de l’individu qui présente une hiérarchisation. Quand un besoin est satisfait, il laisse la place à un nouveau besoin. Quand les besoins physiologiques (primaires) sont satisfaits, l’individu peut accéder aux besoins de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance et de réalisation de soi. Le travail peut devenir une source de satisfaction et réalisation personnelle. L’avantage de cette théorie est qu’elle permet de situer l’individu dans l’organisation et de travailler sur sa motivation.

Pour Douglas (1960), le manager doit croire en ses salariés et leur confier des responsabilités. Si le manager a une vision négative (théorie X) des individus qu’il dirige, il va adopter un management directif qui ne favorisera pas leurs potentiels. Au contraire s’il est convaincu des capacités  de ses collaborateurs (théorie Y), il adoptera un management participatif, passant par la délégation de responsabilités, qui permettra de faire épanouir leurs talents et d’innover.

Dans la même lignée, Herzberg (1959) énonce le fait que l’on ne doit pas se contenter de corriger les facteurs d’insatisfaction (extrinsèques au travail), car ils n’engendrent pas la motivation. Il faut au contraire restituer aux exécutants des responsabilités, de l’autonomie et des marges de manœuvre. La satisfaction et la non-satisfaction ne sont pas opposées, mais sont facteurs de motivation ou non. La motivation des individus passe par leurs activités, de l’intérêt qu’ils leur portent, du niveau de responsabilité et de l’accomplissement de soi qu’ils en éprouvent.

En somme l’école des Ressources Humaines met l’accent sur l’importance des relations humaines et des facteurs d’ambiance au travail. « Plus l’individu est heureux plus il est productif » (Krief. 2015). Le groupe permet l’émergence d’idées innovantes par la synergie qu’il crée. Il génère aussi ses propres normes et sentiments d’appartenance. L’argent n’est pas le seul facteur de motivation. Il existe une organisation informelle qui doit être acceptée. Le manager et son style de management influencent le groupe et sa dynamique.

 

2.1.3. L’approche systémique

L’approche systémique s’avère également importante pour ce présent travail, car elle va nous permettre d’avoir une « vision systémique » de l’ensemble du système que nous allons considérer. En nous basant sur les réflexions de Von Bertalanffy (1968) le fondateur de la théorie générale des systèmes, l’auteur définit l’approche systémique comme complémentaire et utile à toute démarche de recherche.

Consistant en un groupement de plusieurs principes, et découlant de la théorie des systèmes, l’approche systémique est une compréhension d’un environnement, d’un domaine ou de tout autre organisation en mouvement ou figée, dite système. Avec plus de précision, Rosnay (1994) dans son ouvrage Le macroscope  l’y définit comme cette capacité de cerner tous les éléments constitutifs d’un système. C’est-à-dire qu’elle permet de déceler tous les aspects organisationnels, communicationnels, interactionnels et humains dans un ensemble donné. D’où sa nécessité dans les travaux de recherche qui vise à faciliter la structuration d’une démarche, en sachant le fonctionnement d’une organisation et tous ces éléments constitutifs pour mieux la cerner. Elle apporte une vision plus élargie du fonctionnement de cette organisation et de tout ce qui l’environne ou qui entre en interaction avec elle.

En nous référant à notre objet d’étude, le bloc opératoire peut être considéré comme un système dite « ouverte », c’est-à-dire qui entre en interaction avec son milieu extérieur (tout le système médical, paramédical, les divers blocs, le cadre, etc.). Cette approche nous aidera donc à mieux comprendre comme dit précédemment, son fonctionnement. Ce qui consiste à cerner les enjeux des acteurs. Chaque micro, méso ou macro organisation et chaque ressources humaines revêts en eux une forme d’acteur inhérent au système qu’est le bloc opératoire. Qu’ils soient concernés de près ou de loin, impliqués directement ou indirectement auprès du bloc, ils constituent les acteurs qui font tourner le bloc opératoire. Une approche systémique permettra alors de tous les cerner, personnes physiques ou morales, groupement ou équipe, dans la mesure où ils œuvrent pour le bloc. Néanmoins, l’approche systémique ne se limite pas à identifier les acteurs et leurs enjeux, mais aussi de comprendre comment ils agissent dans le système et quels « effets » ont leurs actions. Nous parlons ici d’une perpétuelle « boucle d’interactions qui caractérise un système » (Ludwig von Bertalanffy, 1993). Cela induit à une succession d’actions que chaque acteur effectue pour « jouer son rôle » dans le système ou l’organisation. Bertalanffy qualifie ces faits dans les « jeux d’acteurs », où chaque élément est en pleine connaissance de ses attributions (tâches et/ou rôles) et y contribue de manière à faire tourner le système. La vision systémique donne ainsi l’opportunité de déceler les failles au fonctionnement d’un système donné, soit selon les acteurs, soit leurs actions et interactions, ou encore selon leur système de communication et d’information.

D’une manière plus concise, l’approche systémique sert à mieux comprendre, à analyser, mais permet aussi de donner plus de réflexion à tout travail de recherche. Ce qui dans un langage plus «management » à pourvoir proposer des solutions si les failles et les problèmes sont décelés. Pour ce faire, elle offre alors une riche compréhension d’une organisation à travers divers angles constitutifs d’un système. À partir d’une analyse du fonctionnement de ce dernier et en identifiant les enjeux relationnels et communicationnels des acteurs, ou encore la structuration du système, il serait plus facile de mieux adapter chaque activité et action à effectuer pour le bloc ou toute autre organisation.

 

2.2. Le cadre de santé et le management

Le cadre de santé dans l’institution hospitalière est un cadre de proximité. Il est l’interface entre les acteurs de terrain (équipes soignantes et médecins) et la direction.

 

2.2.1. Les missions du cadre de santé

L’annexe à la circulaire DH/8A/PK/CT n°00030 du 20 février 1990 non parue au Journal Officiel, ni au Bulletin Officiel, évoque les missions et fonctions du cadre de santé. Elles comprennent « un rôle d’encadrement et d’animation des personnels de l’unité ». Il décrit ses activités comme : animer des réunions, cultiver une dynamique d’équipe, mettre en place des moyens d’information de l’équipe.

En 2008, le CEFIEC définissait 4 compétences managériales dont

• « Manager une équipe pluri-professionnelle prestataire de soins », qui requiert la gestion et l’animation des professionnels, l’organisation du travail et des conditions de travail.
• « Gérer l’information relative au secteur d’activité » nécessitant de traiter et diffuser l’information concernant les professionnels et le fonctionnement de l’unité.

Le rapport de Mission cadres hospitaliers, présenté par De Singly le 11 septembre 2009 définit quatre missions principales :

• une mission de management d’équipes et d’organisations,
• une mission transversale ou de responsabilité de projet,
• une mission d’expert,
• une mission de formation.

Le cadre de santé, dans le cadre de ses activités, évolue dans un environnement soumis à des contraintes économiques, institutionnelles et réglementaires. Il est dans l’obligation de connaître, d’appliquer les réglementations et des recommandations de bonnes pratiques qui concernent son secteur d’activité. Il veille aussi au respect de ces derniers par son équipe.

Comme défini par l’article L. 6146-6 du code de la santé publique (CSP), il prend en charge des missions organisationnelles en assistance au chef de service dans la gestion et l’évaluation des activités qui relèvent de ses compétences professionnelles. Au sein de son service, il assure la gestion du personnel, du matériel et des locaux. La gestion des compétences individuelles et collectives de son équipe fait partie des missions managériales du cadre de santé. Selon Corinne ORLUK (2014, p. 58), le cadre de santé joue un rôle clé dans le développement des compétences de son équipe. « Faire vivre ces compétences, les exploiter pour valoriser les agents, favoriser le droit à l’erreur, la coopération interprofessionnelle, permet de générer un sentiment de reconnaissance pour les individus, qui les amène à un vouloir agir indispensable pour accroître leurs compétences. Un climat social serein et une communication adaptée sont des éléments clés pour y parvenir, et il incombe au cadre de tout mettre en œuvre pour les réunir. »

Le cadre de santé organise, de manière régulière, une évaluation des activités de soins de son service. Il veille également au bon fonctionnement et au bon usage du matériel à la disposition de son équipe.  Ensuite, une des missions fondamentales du cadre de santé est de garantir la qualité des soins dispensés dans son unité. Cette mission doit être effectuée dans le respect des réglementations en vigueur dans le secteur hospitalier. Il s’agit d’ailleurs d’un fondement des procédures de certification des établissements de santé. En tant que garant de la qualité des soins, un cadre de santé doit connaître les différents textes qui traitent des droits du patient. Cela lui permet de guider son équipe de manière à ce que les soins offerts sous sa responsabilité soient conformes à ce qui est mentionné dans ces textes.

 

2.2.2. Rôles du cadre de santé

Mintzberg (1984) caractérise le travail des cadres comme une activité dense, soutenue et caractérisée par la brièveté, la variété, la fragmentation. Pour lui, les cadres ont une préférence pour l’action immédiate et accordent beaucoup d’importance à la communication verbale. Il transforme les contraintes en opportunités en mélangeant droits et devoirs. Le cadre est à la charnière entre son organisation et un réseau de contacts pas forcément hiérarchique. Ses rôles peuvent être classés dans les 3 domaines ci-après selon Mintzberg.

Les rôles interpersonnels :

• Le cadre comme symbole du fait de son autorité formelle notamment dans les institutions. C’est par sa fonction symbolique que le cadre est « leader», c’est aussi par elle qu’il est « entrepreneur » ou « décideur », ou détenteur de tout autre rôle.
• Le cadre comme leader « responsable de la motivation et de l’activation des subordonnés » (p 103).
• Le cadre comme agent de liaison pour relier l’environnement et son organisation.

 

Les rôles liés à l’information :

• le cadre comme observateur actif à la recherche de solutions pour d’éventuels problèmes et  de compréhension de situations.
• Le cadre comme diffuseur de l’information factuelle et des valeurs.
• Le cadre comme porte-parole de ses collaborateurs.

 

Les rôles décisionnels :

• Le cadre comme entrepreneur à l’initiative de « projet d’amélioration pour effectuer des changements » (p104)
• Le cadre comme régulateur dans les situations perturbantes ou inattendues.
• Le cadre comme répartiteur de ressources : qu’elles soient d’ordre matériel ou non dans l’organisation.
• Le cadre comme négociateur en représentant l’organisation.

C’est parce que le cadre maitrise les rôles interpersonnels et ceux liés à l’information qu’il peut assumer les rôles décisionnels.

Pour Mintzberg (1984) « Les cadres assument dix rôles qui leur imposent chacun des comportements spécialisés ».

 

2.2.3. Le management situationnel

Un cadre de santé est responsable de l’efficacité ou du manque de réussite de son équipe. Il doit donc adapter son style de management aux personnes dont il a la responsabilité afin de promouvoir le développement de chaque individu ainsi que leur autonomie. Le management situationnel est un modèle proposé initialement par Hersey et Blanchard puis retravaillé par Tissier. Ce modèle est  basé sur l’hypothèse qu’un cadre peut adapter son style de management en fonction de la situation rencontrée et mieux accompagner son équipe vers l’autonomie. Tissier (2001, p. 18-19) cite 4 lois du management situationnel :

• « L’efficacité d’un manager passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité, ce développement assurant à terme la réussite collective. »
• « Aucun style n’est a priori recommandable, mais que l’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles que commande la situation. »
• « L’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes. Celle-ci est définie comme la somme de la motivation et de la compétence. »
• « Le rôle d’un manager est de créer les conditions propices au développement de cette autonomie dans le cadre des projets et des activités individuelles ou collectives. »

 

3.     La conduite du projet

Cette partie pour mieux cerner les enjeux d’un projet institutionnel et le changement que cela va créer au sein de l’organisation et du fonctionnement du centre hospitalier. À ce sujet  Boutinet (2004) expose dans son ouvrage sur de Psychologie des conduites de projet des points saillants qui fourniront plus de réflexions et de compréhensions quant au fond même des questionnements sur ce sujet.

 

3.1. De la conception à la réalisation

Il existe alors de multiples aspects à prendre en compte lorsque l’on vient à parler de conduite de projet. Pour mieux répondre aux attentes d’un projet donné, Boutinet parle plus d’une « conduite à projet » et non « conduite de projet » (ibid) où l’auteur parle d’une psychologie de volonté de création et d’accomplissement. Pour bien mener un projet, la compréhension de ces enjeux est un point non négligeable et pour ce faire, la psychologie de projet est indispensable pour conditionner tous les acteurs directs ou indirects à un projet. Le projet reste alors cette forme d’anticipation plus marquée où la mise en place relève d’abord de l’association de deux activités le moment de la création et le moment de la réalisation

La conception et la réalisation sont une part inhérente à tout projet. Ces deux activités sont à l’origine de ce dernier, donc les bases. D’où leur importance en plus des autres étapes constitutives à l’accomplissement d’un projet. Dans le fait de concevoir, il faut alors prendre en compte certaines anticipations avant d’avancer une proposition de projet. La connaissance du fait qu’un état, une organisation ou une situation nécessite des rénovations ou des améliorations en est la clé. En se basant sur les améliorations que le système sanitaire souhaite apporter à un centre hospitalier en y effectuant un « projet institutionnel », leur détermination et leur aspiration se sont basés sur le fait que le bloc opératoire qui se trouve être une des branches principales au fonctionnement d’un hôpital.

La conception d’un projet se doit d’analyser tous les aspects qu’implique le changement dans le fonctionnement d’une organisation. Car, comme il a été mentionné plus haut, la situation nécessitant la mise en place d’un projet institutionnel destiné à une restructuration d’un service auprès d’un centre hospitalier relève d’un réel challenge. Non seulement en termes d’adaptation, mais aussi pour plus d’appropriations des acteurs à ce projet en vue d’une amélioration sur le plan organisationnel et fonctionnel.

Ce ne sont que les aspects artificiels de la conception d’un projet, d’analyser le comment et pourquoi de toute situation. Mais plus encore, l’avis et les appréhensions de tous les acteurs jouent un rôle dans cette première étape. Comment vont réagir les concernés et comment ajuster l’ensemble du projet à leurs besoins et attentes. C’est à partir d’une analyse systémique qu’il serait possible d’avoir un regard plus ouvert et plus complexe sur les éléments que vont nécessiter la conception de ce projet et en l’occurrence sa réalisation.

Pour plus de structuration, Boutinet (2004) offre une comparaison plus architecturale dans la conception d’un projet. En occultant toute improvisation, mais au contraire en poussant de minutieuses études pour mieux évaluer sa réalisation.  C’est-à-dire les chances que le projet puisse tenir de manière pérenne et posséder les bonnes bases sur les fondements, les moyens nécessaires et s’adapter à tout contexte. La part de réalisation assure donc une conception bien appréhendée et devient une vitrine pour toute la conduite à projet.

 

3.2. La créativité, un pas vers l’innovation

La dimension créative est aussi une part que constitue la conduite de projet. Car en plus de l’organisation et du savoir managérial que cela implique, il faut également donner une touche d’esthétique pour que tout projet reflète le sens imaginaire et attractif à son milieu. Il ne s’agit donc pas d’une simple structuration, mais aussi d’offrir un paysage agréable et des conditions meilleures que les précédentes pour mener un projet, même si ce dernier est d’ordre institutionnel et fonctionnel.

La créativité, toujours selon Boutinet, peut se relier étroitement au progrès si l’on se positionne en contexte de management de projet, cette recherche de l’idéal. Pour le projet institutionnel dont le centre hospitalier fait objet, cette créativité est fortement sollicitée en raison de l’austérité dont les hôpitaux font déjà preuve. La nécessité d’embellir et de donner plus de charisme à l’architecture tout comme à l’organisation s’avère indispensable.

Avec l’avènement de la technologie et sa conjugaison au souci écologique, les paramètres de créations devraient s’inspirer de toutes ses préoccupations au développement durable et souci de l’économisation pour revêtir un aspect plus innovant. En effet, l’innovation est concept qui garantit l’évolution des systèmes sociotechniques qui se succèdent en voulant sans cesse au regard de leurs devanciers mieux adaptés et plus performants [idem]. Cette quête de l’amélioration et de l’innovation devrait cependant s’ajuster aux moyens à disposition (financiers et matériels) afin de ne pas nourrir des idéaux, mais de rendre l’existant plus performant et plus attractif, donc un changement adapté.

 

3.3. Le changement orienté et planifié

Dans la conduite à projet, la recherche du changement est un point culminant et aboutissant, car les concepts d’adaptation tant technique et technologique et même organisationnel, sont les mots d’ordre. Les analyses et les points réflexifs autour du changement étant déjà fait plus haut, nous ne ferons qu’approfondir ce que cela constitue dans la conduite de projet toujours selon Boutinet qui offre une analyse très participative du système dans les questions de projet d’entreprise ou d’établissement comme projet participatif. Où chaque acteur saura prendre part à sa manière dans le projet et ses retombées sans se sentir exclu. C’est cette forme d’organisation que tout projet doit prendre en compte pour arriver à un changement orienté. Et les questions autour des formes de planification relèvent d’un souci de management.

En posant à l’avance une structuration et organisation préalable, tant le long du projet que l’après-projet, cela va conditionner une certaine orientation et assurer une planification que ce soit fonctionnel et même organisation. Les conditions architecturales et spatiales devront aussi prendre en compte le quotidien du service et de tout le centre hospitalier pour ne pas nuire à son fonctionnement, mais aussi donner un bon aperçu de ce que le projet institutionnel va représenter non seulement pour tout le personnel, mais aussi pour les patients et tout le système sanitaire.

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE 4 : CADRE LÉGISLATIF

 

Un bloc opératoire est un des secteurs les plus spécifiques au sein d’un établissement hospitalier. Les interventions (chirurgie, anesthésie-réanimation) qui y sont pratiquées relèvent d’une haute technicité et d’une importance déterminante pour la vie des patients. Tant au niveau technique qu’au niveau organisationnel, un bloc opératoire est classé comme « complexe ». C’est un lieu de rencontre permanent entre des professionnels de spécialités différentes qui exercent des activités d’urgence ou planifiées. Avant tout, il s’agit d’un lieu de passage obligé pour un patient qui nécessite une opération. Il est le cœur même de l’hôpital étant donné que pour son bon fonctionnement, il doit être en relation avec plusieurs structures.

L’aspect architectural de l’établissement où est installé un bloc opératoire influence fortement son organisation et ses modes de fonctionnement. Selon les recommandations du conseil national de la chirurgie (2005) : « Le bloc opératoire doit être considéré comme une structure de production d’actes techniques. Une mauvaise organisation est préjudiciable à l’efficacité de tous les acteurs et source de dysfonctionnements graves. » Pour Chaabane (2004. p. 84), « Tout dysfonctionnement à ce niveau, outre les risques majeurs d’atteinte à la sécurité qu’il comporte pour le patient, est susceptible de nuire gravement à la qualité de la prise en charge du patient en amont et en aval et à la gestion économique de l’établissement. »

De ce fait, il n’est pas rare dans ce domaine d’assister à une réorganisation, des projets de restructuration ou encore des travaux d’aménagement qui concerne un bloc opératoire. La réussite de ces changements impacte et nécessite l’implication des professionnels de santé liés à la structure concernée. L’objectif étant de maximiser l’efficacité des actions et interventions dans les blocs opératoires ou encore une orientation vers un concept de bloc opératoire pluridisciplinaire unique. Ce dernier est en effet une option qui dispose d’avantages non des moindres tels qu’un gain de temps et de coûts généré par la mise en commun des équipes de professionnels de santé ainsi que des équipements. Ce concept de regroupement de blocs opératoires dans le but d’optimisation de la gestion du personnel et du matériel est devenu une tendance.

Comme pour l’ensemble d’un établissement hospitalier, le bloc est régi par des réglementations, la meilleure organisation doit être adoptée pour le bien-être et la satisfaction des patients et du personnel soignant. Un bloc dispose d’une charte spécifique qui réunit des règles strictes qui régissent la démarche qualité, l’organisation humaine et technique, la prise en charge des patients, ainsi que la prévention des risques. Pour garantir la qualité et la sécurité des soins, les activités au niveau d’un bloc opératoire sont encadrées par des textes législatifs.

1.     Loi HPST

La loi Hôpital, Patients, Santé et Territoires, connu plus simplement HPST, du 21 juillet 2009 vise à réorganiser et moderniser dans son ensemble le système de santé en France. Selon Anastasy, directeur général de l’ANAP, elle « institue une territorialisation des politiques de santé et porte une réforme globale qui doit permettre aux institutions et structures de s’adapter aux nouveaux besoins de la population. » Elle comporte 4 grands titres dont : la modernisation des établissements de santé, l’accès de tous à des soins de qualité, prévention et santé publique, et enfin, organisation territoriale du système de santé. L’Agence Nationale d’Appui à la Performance (ANAP), une structure qui a pour vocation l’accompagnement des professionnels au niveau des établissements de santé et médico-sociaux dans leurs projets, a vu le jour grâce à la loi HPST. L’ANAP définit « la qualité du service rendu aux usagers » comme premier critère de la performance. Ce qui inclut la qualité des soins, des organisations et des conditions de travail. Un moyen d’évaluer la qualité de services et des soins que fournit un établissement sanitaire auprès des patients.

En termes de règlementation, cette présente loi permet de mieux axer la responsabilisation de chaque élément constitutif d’un hôpital. Ici le bloc opératoire comme tout autre organe du système sanitaire doit se conformer de manière légale et régulée à la loi et aux règlements que les textes impliquent. Cela afin de fournir un service performant, qualifiant et garantissant les codes éthiques des acteurs de la santé vis-à-vis de leurs patients.

C’est alors au bloc opératoire que les règles doivent être les plus respectées, car ce dernier est un espace sensible et complexe où chaque action doit suivre des normes déjà prescrites et l’attention qui doit être toujours de mise. La loi HPST, conditionne ainsi l’organisation sur le plan sanitaire d’un milieu hospitalier en raison des risques vitaux que les patients risquent d’encourir, comme lors des interventions chirurgicales, mais également des répercussions de ce genre de situation pour l’établissement. Tous les acteurs de la santé sont responsabilisés face à leurs actes sur leur lieu de travail et pour tout le fonctionnement de l’hôpital. D’où le concept de territorialisation, qui vise à tenir compte des enjeux sanitaires et de leurs retombés sur les patients et le système organisationnel de l’hôpital.  Pour ce faire, la loi prévoit la nécessité de mettre à la disposition de chaque service les outils nécessaires pour réellement escompter une évolution dans le mode organisationnel et les résultats de ces nouvelles pratiques. En plus de l’importance de l’organisation en interne auprès de chaque service, il s’avère aussi nécessaire d’entretenir des relations avec le milieu externe. Que ce soit pour chaque service ou pour tout l’établissement extérieur (les autres hôpitaux, les agences en santé, etc.). Une forme de modernisation des pratiques organisationnelles pour rendre le domaine sanitaire plus efficient dans son travail.

Conformément aux quatre points que la loi HPST prône, elle vise d’une manière générale une nouvelle gouvernance au sein d’un hôpital, surtout auprès des établissements publics où la politique médicale est moins rigoureuse. Ensuite, en améliorant l’accès au soin, mais aussi leur qualité en fonction des besoins des patients à travers les localités de la France, donc une certaine proximité à l’aide de partenariat. Comme l’intitulé de la présente loi en termes de « prévention de la santé publique », donc les risques de cancers et autres maladies chroniques, et le suivi des patients. Et enfin, la création de l’Agence Régionale de Santé (ARS)  pour mieux organiser à travers les territoires pour plus de proximité.

 

2.     Évolution des textes législatifs

Les textes du domaine de la santé n’ont cessé de se réactualiser au fil du temps. Bien avant la promulgation de la loi HPST, le bloc opératoire était déjà érigé sous une législation bien concise. Si l’on n’aborde que les questions de la Directive 93/42/CEE qui accorde un rôle et une importance particulière aux normes dans ces espaces médicaux et surtout les blocs. Dans le cadre de cette Directive « la Commission européenne a donné mandat au CEN (Comité Européen de Normalisation) d’établir une norme européenne sur les champs chirurgicaux et sur les casaques : la norme EN 13795 ». Cette présente touche alors tout le système sanitaire dans l’usage des dispositifs médicaux en tout genre dont le bloc opératoire. En raison de l’importance de ces dispositifs médicaux, la directive 93/42/CEE insiste sur la transparence et le suivi d’un certain niveau de norme sanitaire quant à l’usage, la provenance et la manipulation de ces derniers.

Cette Directive a cependant connu des réactualisations dont le plus récent est la DIRECTIVE 2007/47/CE du Parlement Européen et du Conseil du 5 septembre 2007 modifiant la directive 90/385/CEE du Conseil concernant le rapprochement des législations des États membres relatives aux dispositifs médicaux implantables actifs, la directive 93/42/CEE du Conseil relative aux dispositifs médicaux et la directive 98/8/CE concernant la mise sur le marché des produits biocide. Cette dernière met plus en contexte les questions de normalisation quant à l’usage de dispositifs médicaux avec le monde contemporain. En tenant plus en compte de la dimension technologique, dans la numérisation des données autour de ces dispositifs, mais aussi sur leur archivage et la gestion des stocks. Cela afin de mieux avoir un aperçu des matériels périmés, encore disponibles, épuisés et pour mieux garantir leur utilisation. En conditionnant le fonctionnement d’un hôpital, chaque service est concerné, dont le bloc opératoire qui doit apprendre à tenir compte de ces critères sans s’éloigner des grandes lignes de la loi HPST.

Notons que la directive du 05 septembre 2007 insiste sur le respect écologique et les enjeux du développement dans un hôpital en veillant à ce que le mode de gestion des dispositifs puisse tenir compte de cela. Comme le fait d’essayer de s’émanciper de « l’usage unique » des dispositifs médicaux pour plus de souci d’économie sans pour autant nuire à la santé des patients. Dans le mode de gestion, la numérisation répond aux valeurs du développement durable en limitant l’usage des consommables, tout en privilégiant la technologie.

En outre, en France, nous avons assisté depuis ces dernières années à des réformes sur les textes législatifs concernant le secteur hospitalier. Parmi les plus récentes, nous citons, le « plan hôpital 2007 ». Ce dernier a été adopté pour moderniser l’offre de soins. Il vise également la réduction des dépenses de santé, qui depuis des décennies n’a cessé de croître. Les axes principaux de cette réforme concernent : les investissements, la nouvelle gouvernance hospitalière ainsi que la tarification à l’activité. Le « plan hôpital 2007 » est constitué d’une série de mesures selon l’ordonnance du 4 septembre 2003 (Marlène Redhon ; 2006) :

• Le renforcement du rôle des directeurs des Agences Régionales d’Hospitalisation
• La simplification de l’organisation sanitaire
• L’incitation au développement des coopérations entre les établissements
• L’accélération des investissements immobiliers des établissements de santé
• L’accroissement du contrôle des comptes des établissements de santé privés
• Simplification des formalités d’enregistrement des professionnels de santé
• La simplification de la procédure de création des établissements sociaux et médico-sociaux
• Le recouvrement des honoraires de l’activité libérale des praticiens hospitaliers
• La modification du fonctionnement des commissions régionales de conciliation

À la suite du « plan hôpital 2007 », dès le mois de juin 2007, une nouvelle réforme fait son apparition : le « plan hôpital 2012 ». Elle a été annoncée par le ministre de la santé Xavier Bertrand le 13 février 2007. Elle concerne autant les établissements hospitaliers publics que les établissements privés. Pour garantir une continuité des mesures et des résultats issus du plan hôpital 2007, cette nouvelle réforme vise les objectifs suivants :

• Le maintien d’un haut niveau d’investissement, avec une cible de 10 milliards d’euros sur cinq ans comme effort d’investissement. Ce montant concerne à la fois les établissements de santé publics et privés.
• Plan d’appui ou de soutien à la mise en œuvre des schémas régionaux d’organisation sanitaire (SROS).
• Le soutien pour des opérations répondant aux critères d’efficience : opérations immobilières satisfaisant à des critères d’efficience dans les différents domaines comme : le social, la sécurité, qualité environnementale et organisation des soins. De même concernant la finance, la recherche d’efficience est attendue pour tous les projets.
• Développement des systèmes d’information hospitaliers (informatisation des processus de soins). 15% du montant des enveloppes régionales du plan hôpital 2012 sont dédiés à ce plan de développement concernant le secteur l’informatique hospitalier. Cette partie du plan hôpital 2012, qui concerne le système d’information encourage également une logique de regroupement des projets et de mutualisation.
• Adopter un plan qui puisse assurer les mises aux normes de sécurité à caractère exceptionnel. Un financement spécifique sera réservé aux travaux dont l’ampleur dépasse la capacité de financement des établissements de santé.

Les 3 axes principaux du plan hôpital 2012 concernent modernisation, efficience hospitalière et enfin le schéma régional d’organisation sanitaire.

Outre toutes les clauses impliquant l’amélioration du mode de fonctionnement d’un hôpital sur l’usage des produits et autres dispositifs médicaux, la prise en compte de la mondialisation, la portée de la technologie et du souci écologique peuvent être des points forts pour plus d’innovation dans le secteur sanitaire. L’organisation autour d’un bloc opératoire ne serait que positive si telle est la vision apportée sur le plan juridique. Et ces législations ont été mises en place pour offrir un service de qualité pour les patients et harmoniser la dynamisation d’un hôpital.

 

 

PARTIE 5 : ENQUÊTE EXPLORATOIRE

 

 

1.     La méthodologie

Dans le cadre de mon mémoire professionnel de formation CDS, je ne peux prétendre réaliser des entretiens d’explicitation, dans le sens où je ne maitrise pas la technique qui nécessite un long apprentissage. Cependant, je veux m’inspirer du modèle de Pierre VERMERCH. Il repose sur la fonction descriptive et explicative d’action. Il se base sur la description des actes et la manière avec laquelle on réalise les actes réellement. Cette méthode permet de se centrer sur les détails et de fragmenter la description pour comprendre une activité ou un processus. Elle met en mots à postériori de l’action sur deux principes : la dimension vécue et singulière.

 

1.1. Type de recherche et outil de collecte des données

Pour répondre à ma question de recherche « Quelles sont les conditions de réussite d’un projet de restructuration dans un bloc opératoire et quelle est la contribution managériale du cadre de santé dans cette réussite ? », il m’a semblé plus pertinent d’opter pour une étude du type qualitative. En effet, cette méthode permet d’avoir une meilleure visibilité sur les perceptions du personnel concernant mon sujet puis d’analyser leurs opinions. J’ai choisi de combiner entretiens et questionnaires afin de réunir des données plus complètes et donc des résultats plus fiables. Grâce aux entretiens semi-directifs, je pourrai approfondir mon sujet et être en mesure de cibler mes questions afin d’orienter les interlocuteurs. Les personnes interrogées pourront facilement me faire part de leur point de vue et les justifier selon leur expérience. Ensuite, les données obtenues seront combinées aux résultats issus des questionnaires dédiés aux personnels paramédicaux des cadres de bloc interviewés.

 

1.2. Échantillon

Pour mener à bien mon étude qualitative, la meilleure alternative était d’interroger des membres du personnel concerné par une restructuration. Les critères de choix seraient la fonction, l’ancienneté, et l’expérience, car il me faut les opinions des personnes occupant le poste de cadre de santé, ayant déjà vécu une situation similaire par le passé, soit dans le même établissement, soit dans un autre établissement. Les dates des entretiens ont été fixées en fonction de la disponibilité des personnes qui ont bien voulu m’accorder un peu de leur temps précieux. Le questionnaire sera proposé à des membres du personnel au niveau des paramédicaux. J’ai ciblé plusieurs fonctions pour avoir une diversité de profils, pour que chaque discipline soit représentée : infirmière, infirmière spécialisée, aides-soignants,…

 

1.3. Guide d’entretien et questionnaire (Annexe)

Afin de structurer mes interviews, j’ai créé un guide d’entretien comprenant cinq grands axes. Le premier concerne la présentation de la personne interviewée. Le second axe se penche sur des questions liées aux contextes de restructuration passés et connus par chaque personne. Puis, la troisième partie sert à inciter le cadre de santé à parler de l’organisation qu’il aurait mise en place pour faire adhérer son équipe au changement, il s’agit de nous donner une visibilité sur les enjeux et la prise de décision à son niveau. Ensuite, je veux aborder la perception du personnel par rapport au changement, c’est-à-dire la perception du cadre de santé du vécu des équipes. Enfin, la dernière partie me servira pour collecter les éléments que je vais classer comme bilan du projet : les points positifs, négatifs, facteurs favorables, facteurs bloquants, erreurs et axes d’amélioration pour accompagner un changement.

 

1.4. Le pré-test

Le pré-test est une étape indispensable pour favoriser le bon déroulement de l’enquête. Il permet de tester les questions auprès d’un petit échantillon de personnes pour vérifier leur compréhension de celles-ci. Il sert également à mieux diriger les entretiens, d’éventuellement ajuster les questions et d’identifier les axes d’amélioration pour pouvoir répartir au mieux le temps prévu pour chaque entrevue. Dans ce sens, je compte réaliser ma phase pré-test avec une de mes collègues de la promotion IFCS qui a exercé dans un bloc opératoire ayant vécu une restructuration.

 

1.5. Déroulement de l’enquête

Avant chaque entretien, j’ai expliqué à chacun de mes interlocuteurs comment j’allais procéder, c’est-à-dire, j’avais précisé l’objectif de l’entretien, sa durée prévisionnelle ainsi que le nombre de questions que j’avais préparés. Afin de leur permettre de s’exprimer librement, je leur ai rassuré sur le fait de l’anonymat.

 

2.     Analyse des résultats

2.1.Traitement des données

J’ai d’abord retranscrit les entretiens stricto sensu pour ne perdre aucun détail des contenus. Ensuite j’ai essayé de réaliser une analyse de données à l’aide d’un logiciel informatique. Suite au plantage de la totalité du contenu de mon ordinateur, j’ai décidé d’arrêter cette expérience. J’ai alors opté pour la réalisation d’une analyse à l’aide d’un tableau croisé (double entrée) de données permettant une vision globale. Les colonnes correspondent aux différents acteurs (au nombre de 4). Les lignes sont agrémentées par les questions.

Cette présente étude, étant d’ordre qualitatif, reposera sur une analyse des données quant à leur pertinence et leur sensibilité à mieux répondre à notre question de recherche. Dans l’appréhension de la question de recherche « Quelles sont les conditions de réussite d’un projet de restructuration dans un bloc opératoire et quelle est la contribution managériale du cadre de santé dans cette réussite ? » il nous apparaît important de mettre en avant les différents points émergents et résultats de nos enquêtes et entretiens.

 

2.2. Étude pointilleuse et organisation planifiée

Une analyse synthétique, mais aussi systémique des différents résultats des entretiens et questionnaires auprès des personnels de la santé enquêtés et interviewés nous permet de mettre l’accent sur l’importance de l’étude à faire pour garantir une réussite dans un projet de restructuration. Les points qui ont été soulevés nous offrent un aperçu nonobstant des conditions de réussite de ce type de projet en milieu hospitalier, dans la mesure où les entretiens auprès des cadres ayant vécu des situations similaires partagent leur ressenti. Des résultats qui ne peuvent être qu’enrichissants pour ce travail :

• Définition d’un comité de pilotage clair et compétent

En mettant en connaissance tout l’ensemble d’un service hospitalier sur un projet donné, la définition des personnalités responsables de ce projet doit être de mise. En effet, ce comité permettra à l’ensemble du personnel d’identifier des responsables à approcher en cas de souci ou besoins d’informations. En plus de la gestion du projet, ce comité doit également mettre en place un système de communication et d’information pertinent pour mettre tout le personnel au même niveau d’information.

Les réponses à la Question n°3 dans le guide d’entretien sur les « organisations mises en place par la direction », réitèrent constamment « les réunions préparatoires », « les premières réunions du groupe de pilotage » et les diverses activités que le comité de pilotage avec la direction doit effectuer pour assurer la réussite du projet.

Un des points négatifs ressentit lors des situations similaires des enquêtés ont également démontré la nécessité que toutes les parties prenantes de l’hôpital soient représentées dans une branche du comité de pilotage pour plus de transparence et d’efficience dans la participation à la réussite du projet.

• Une réorganisation interne structurée

Une fois la mise en connaissance du projet et des modalités de gestion entreprises par la direction par tout le personnel, le rôle premier d’un cadre hospitalier dans le travail de soin reste primordial. Les « points d’accord » du guide d’entretien ont fortement insisté dans la tenue des activités du personnel et de leur renforcement même. Car, « le personnel ne restait pas sans activités », même si un projet de restructuration est en cours. Il faudrait cependant mettre en avant un système organisationnel bien étudié pour conditionner le travail surtout pour les questions autour des interventions chirurgicales qui constituent un souci majeur dans ce travail. D’où la nécessité d’un système de management de l’équipe pour s’adapter à toute situation afin de poursuivre leur fonction première.

Précédemment l’outil théorique qu’est l’approche systémique offre une large vision des conditions nécessaires pour la réussite du projet de restructuration. L’importance de la dimension organisationnelle a été effectivement soulignée tout le long de ce travail. Les enquêtes ont alors permis de soulever les ressentis des personnels, comme les instances ou responsables qui ont mis en connaissance les projets dans les hôpitaux. Si nous avions abordé la gestion en interne et la nécessité d’un comité de pilotage pour plus de visibilité et de prestance, l’étape de la mise en connaissance du projet se veut alors être de mise.

Les réponses à la question sur « Qui vous a présenté officiellement le projet » ont donné les résultats suivants :

 

Tableau 1: Responsable d’informer le personnel

D’après ce tableau, le cadre supérieur de santé est celui qui se charge de mettre en connaissance le personnel : une première étape dans la conduite de projet. Dans le système organisationnel et toujours selon nos résultats d’enquête, la manière dont le personnel a été informé est considérable, car cela permet de mieux orienter la démarche de restructuration dans un milieu sanitaire. Les cadres de santé sont alors fortement sollicités, mais aussi tous les responsables de service. Cela ne laisse pas de côté les autres personnalités telles que le directeur, le médecin chef de service.

Les réponses à la question « Comment en avez-vous été informé » nous donnent également un aperçu du mode d’information courant dans ce genre de pratique :

 

Tableau 2 : Manière d’informer le personnel

 

Les réunions de service sont alors la manière la plus courante pour une mise en connaissance de toute activité au sein d’un service ou d’une entité donnée.  Nos répondants étant des cadres issus de divers services, leurs vécus constituent un élément majeur pour mieux enrichir notre étude. Cela nous offre la perspective de définir la meilleure approche possible de conditionner la réussite d’un projet de restructuration. Il faut cependant tenir compte du nombre minime, mais non négligeable des rumeurs et autres comme moyen de mise en connaissance du personnel. Un fait qui peut nuire à l’avancement d’un projet, car les informations sont vitales pour arriver à une participation de tous les acteurs à tous les niveaux.

 

2.3. Dimension participative pour une réussite de projet

La participation est un concept sociologique constamment réinventé. La littérature scientifique s’en est largement inspirée pour redéfinir les actions individuelles, mais surtout collectives dans une société. Comme mieux analyser plus haut, la participation de tous les acteurs favorise grandement l’avancement de tout projet au sein d’une organisation donnée, dont le cadre hospitalier. Pour la réussite du projet de restructuration, l’analyse de nos résultats d’enquêtes et d’entretien place également cette participation de tout le personnel comme indispensable à un système managérial du cadre de santé.

• Cultiver l’esprit d’équipe

Les points négatifs et sources de tension ressentis lors des entretiens auprès des cadres de santé ayant vécu des restructurations dans leur service ont fait émerger « les difficultés rencontrées par les équipes de travail », «  le changement de cadre pour certain, dont les infirmières et infirmiers », « la mutualisation des matériels » et bien plus encore. Ce sont tous des facteurs qui peuvent entraver la participation à un projet. Dans la mesure où l’on parle de tout un service, les atteintes personnelles des acteurs peuvent cependant jouer en faveur de cette perte de dynamisme d’une équipe. Le rôle du cadre de santé se veut être de mise pour amener au maintien de l’esprit d’équipe et donc animer une participation collective de tout un service.

• Responsabilisation, une étape du changement

Les réflexions autour du concept et des théories liées au changement n’ont cessé d’alimenter le rôle de l’individu, mais surtout du groupe dans une entité. Tant de facteur à prendre en compte pour une efficience du projet. Chaque entité est alors responsable du bon déroulement de tout projet, et l’équipe concernée conditionne l’avancement des étapes quant à la restructuration. Les enquêtes menées dans le cadre de cette étude permettent de tirer des faits sur la participation des paramédicaux.

Les réponses à la question « Y avez-vous participé ? » quantifient la participation des paramédicaux dans les types de projet de restructuration :

 

Figure 1 : Participation des paramédicaux

 

 

 

 

 

 

 

Ces chiffres démontrent la place de la participation de tous les instances et services dans un hôpital. Car même les paramédicaux ont leur rôle à jouer dans ce type de projet. Il faut considérer tous les éléments pour dynamiser et harmoniser un système d’après von Bertalanffy.  La présence du nombre de 4 enquêtés ne voulant pas participer à l’enquête laisse cependant la place à la nécessité d’une stratégie plus pertinente dans la conduite de projet. Néanmoins les raisons quant au non-intérêt dans ce type de projet requièrent des remises en question sur une stratégie de communication plus pointue. Le nombre reste cependant infime face au souhait d’investissement des paramédicaux, mais se veut déjà source de réflexion pour ce travail.

• Modalités de participation et d’implication

Sans pour autant galvauder le concept de participation, les résultats des enquêtes et des entretiens ont fait émerger ces activités que les projets de structuration mettent en œuvre pour bien informer et maintenir une connexion au sein du service.

Figure 2 : Activités lors de projet de restructuration

Pour mieux impliquer les ressources humaines, ces types d’activités sont les plus basiques pour offrir une vitrine à tout le personnel de la tenue d’un projet. Elles permettent également de donner un espace d’échanges et de débats de tous les acteurs. Le comité et tous les responsables pourront ainsi tenir compte des avis de chaque acteur.

Les réponses à la question « Pensez-vous que votre avis a été pris en considération » nous donnent cependant un large paysage de retours et retombées de ces activités :

 

Figure 3 : Implication des paramédicaux

 

Le taux d’implication ne reste pas inaperçue, car elle n’est pas entière et en plus, n’est pas dans la pleine définition du concept de participation. La gradation a été un moyen efficace d’analyser l’implication d’un service dans un projet. Ici, les paramédicaux ne se sont pas investis entièrement et les raisons peuvent varier d’un individu à l’autre, mais c’est l’ensemble que nous tenterons d’analyser. Si cette majorité s’est impliquée, mais pas « assez », il faudrait approfondir d’autres angles pour mieux étayer cette information. Cela, afin de mieux orienter une stratégie pour plus de motivation et donc une réussite plus éloquente d’un projet de restructuration. Il y a eu par contre des paramètres qui justifient leur choix d’implication si l’on ne cite que «  pour le partage de réflexion », « implication vis-à-vis du matériel », « pour l’avenir du service » et tant d’autres arguments qui ont un rapport avec le vécu personnel de chaque enquêté.

Il faut également tenir compte de leur pleine connaissance des raisons mêmes qui sous-tendent un projet de restructuration, tenant compte des réponses au questionnaire concernant leur avis par rapport au projet.

 

Tableau 3 : Avis sur le projet de restructuration

 

Comme le tableau ci-dessus le démontre, les avis divergent et la plénitude recherchée dans tout projet n’a pas été ressentie auprès des enquêtés. Des résultats qui peuvent conduire à des réflexions sur la compréhension des enjeux autour de la nécessité d’une restructuration. Ces faits démontrent alors des failles considérables dans la stratégie de communication adoptée pour mener un projet de restructuration.

 

Tableau 4: Prise en compte des avis lors d’un projet

 

Un autre avis encore plus intéressant que celui à sa compréhension et son adhésion ou non, c’est l’opinion du personnel au cours du projet. La réponse à la question « Pensez-vous que votre avis a été pris en considération ? » donne les résultats perçus dans le Tableau n°4 ci-dessus. Ce qui démontre une absence de communication et d’adéquation. Un système qui renie les fondements du management, car le projet risque de ne pas représenter la majorité des acteurs du projet. Ce qui risque de nuire à  la réussite d’un projet de restructuration, car l’implication du système hospitalier n’est pas entière. Les organisations autour du bloc opératoire pourraient alors percevoir des risques majeurs.

Les résultats des entretiens auprès des cadres de santé ont même stipulé ces difficultés qui sévissaient au sein des services et de leurs équipes avant et pendant le projet. Une mauvaise gouvernance ou une conduite managériale non assidue peut creuser encore plus les écarts et être source de nouvelles tensions. La marge de liberté dans le projet de restructuration reste quand même de mise, car les compromis sont indispensables à tout travail, sans pour autant nuire au maintien du travail en cours et à venir.

 

• Des perspectives d’améliorations pour garantir la réussite du projet de restructuration

Que ce soit au niveau des enquêtes que des entretiens, les points positifs et négatifs de tout projet –selon le vécu des enquêtés et interviewés – ont été proposés dans leurs réponses. Ils serviront alors à affiner nos réflexions sur la question de recherche et mieux considérer la réussite de ce type de projet :

• Les questions d’adéquation avec l’existant ont été soulevées comme négatives, mais à la fois positives. Positives dans l’ajout de nouveaux plages horaires plus confortables et des conditions plus favorables ; et négatives dans les changements que cela occasionne, surtout pour le travail d’équipe, les usages des matériaux et diverses dispositions nouvelles.

 

• La stratégie de communication reste un point non négligeable pour mieux conscientiser le personnel dans la compréhension des enjeux de ce type de projet, mais surtout de la mise à niveau des informations. Les espaces d’échanges se veulent importants pour induire plus de participation et donc d’implication.

 

Les activités dans les organisations internes devraient inclure des représentants de chaque service, des cadres de santé aux paramédicaux et le rôle majeur que le cadre de santé a de gérer l’harmonisation de ce système pour plus d’efficience.

 

2.4. Réflexions autour des rôles du cadre de santé dans un projet de restructuration

Les résultats précédents nous offrent un aperçu des ressentis du personnel, mais aussi ceux des cadres de santé ayant déjà vécu des situations de restructuration. En approfondissant ces résultats, nous pourrions proposer certaines pistes de discussion lorsqu’il vient à l’esprit d’aborder le sujet des nécessités que requiert un projet de restructuration d’un bloc opératoire.

 

2.4.1.      Manager un travail et non les agents

Comme il a été mentionné plus haut, ces résultats démontrent la nécessité d’un management du travail en soi et non pas centré sur les agents. Comme Mintzberg (1984) a défini le rôle complexe du cadre, qui tient également une place dans la charnière entre l’organisation et les réseaux de contacts. Étant un « facilitateur », mais à la fois un « vecteur » organisationnel, les enquêtes et entretiens effectués ont d’ailleurs réagi sur ses fonctions.

• Injonctions de la direction pour une restructuration

Le cadre de santé en plus des diverses démarches administratives (note de service, réunion d’information, etc.) contribue au bon déroulement du projet de restructuration. Si le cadre de santé se doit d’informer son équipe quant à la tenue de ce genre de projet, il a également le devoir de manager son équipe dans le respect des normes et injonctions de la direction pour l’organisation du projet. La mise en place d’un management efficace visant à faire travailler les équipes de manière cohérente et organisée constitue un challenge pour le cadre de santé, mais aussi pour l’équipe concernée. Il est ici question de mettre en pratique les injonctions de la direction afin de mieux situer le travail et en s’adaptant à l’avancement du projet. Pour mieux aborder cette part de productivité, le Taylorisme de Frederick Taylor par l’organisation scientifique du travail, il est question de théorisation et de systématisation du travail pour que celui-ci soit de qualité, mais que les « ouvriers » qui sont ici les « agents » ne nécessitent qu’un bref apprentissage (Guy CAIRE, 1985). Dans une lecture plus empirique, nous entendons par cela le respect des injonctions de la direction par les cadres de santé, à travers un bon management destiné à produire un travail de qualité au sein des équipes.

En motivant une équipe, celle-ci s’ajuste aux attentes de la direction. De ce fait, nous parlons d’équipe et non plus d’individu, car le travail sera plus efficient dans la mesure où même s’il y a restructuration d’un bloc opératoire, tout le fonctionnement d’un centre hospitalier ne se verra pas bousculer. Le travail de chaque service dépendra ainsi d’un bon management de son équipe, un rôle du cadre de santé, pour accepter au mieux le changement et s’y aligner.

 

• L’importance du groupe de travail dans un projet

Le groupe de travail comme entrevu dans les résultats des enquêtes et entretiens figure parmi les méthodes d’accompagnement d’un projet de restructuration. Figurant parmi les activités qui aident le personnel à intégrer le processus du projet dans cette dimension participative impliquant les acteurs de différents niveaux. Les résultats permettent d’avancer la part qu’occupe cette activité dans la valorisation de l’écoute du personnel, mais aussi d’adapter le processus en fonction des besoins du personnel et surtout du projet de restructuration du bloc opératoire.

Un espace d’échange pouvant orienter les groupes de travail à s’adapter au mieux à toute situation de changement, un groupe de travail est qualifié de moyen d’expression et d’interaction. Les actants pourront agir selon les normes prescrites par le système, mais aussi adapter leur travail en fonction des attentes de la direction. Le personnel (paramédicaux et cadre de santé, etc.) saura s’ajuster au changement occasionné par une restructuration si ce genre d’activités dépassent le seuil de simple rencontre. L’écoute des avis et ressentis du personnel de la santé se veut être indispensable dans la réussite de projet. Si les enquêtes ont révélé un faible taux d’écoute de leurs appréhensions, il existe également cette absence de participation de leur part. Un processus à double sens où l’on ne peut recevoir qu’en donnant. Pour que les projets tiennent compte des avis du personnel, il faudrait que celui-ci expose ses appréhensions auprès du comité responsable, mais aussi pour que la direction puisse mieux adapter le projet de restructuration aux attentes de ces derniers. Sans pour autant occulter cette liberté de ce genre de projet dans un milieu hospitalier.

 

2.4.2.      Adéquation du mode managérial

Pour obtenir des résultats probants, il faudrait tenir compte des notions d’adéquation du mode de management. En tenant compte du fait qu’un projet de restructuration d’un bloc opératoire naît selon différents besoins dans un milieu hospitalier, le personnel ne sera pas forcément en mesure de comprendre au premier abord les objectifs d’une telle action.

 

• Compréhension et immersion des acteurs au projet de restructuration

Les résultats des travaux de terrains (enquêtes et entretiens) ont permis de fournir des points de réflexion sur le fait que ce n’est pas la majorité du personnel qui tout d’abord comprend  les raisons d’être de ce genre de projet, puis qui adhère à ces objectifs et enfin s’y aligne. Cependant, tout le système hospitalier n’a pas forcément le choix et se doit d’accepter le changement occasionné.

En réitérant les réflexions théoriques précédentes, selon Bateson, un changement n’est tangible en soi, il constitue plutôt des phénomènes de régulations qui permettent de maintenir le système en l’équilibre. Ce qui signifie en d’autres termes, le changement peut se considérer comme un basculement d’un état premier à un état second, mais aussi l’apport d’une nouvelle forme de régulation au sein d’un système donné.

Pour mieux comprendre ce changement, ici en termes de projet de restructuration, le personnel se doit avant tout de cerner les enjeux dudit projet. Une manière de se mettre en contexte et de pouvoir apporter ses positionnements quant au processus de réalisation. Cette manière d’accueillir le changement peut déjà se qualifier d’une démarche de management efficace, car la mise en information reste indispensable à tout projet. De ce fait, la mise en place d’un système d’information claire et structuré justifie la force et la tenue d’une bonne stratégie de communication. Un rôle que la direction avec les cadres de santé ainsi que tout le personnel doivent endosser pour assurer une réelle participation de tous les acteurs.

Une participation qui se reflète à travers les diverses activités telles que les groupes de travail, les réunions de travail, où tous les acteurs du système (comité de pilotage, représentant de chaque service, les cadres de santé, paramédicaux, etc.) participent de manière interactive aux échanges. Ces derniers peuvent être structurés ou organisés selon les normes prescrites d’une stratégie de communication préalablement définie.

 

• Flexibilité d’un projet à l’écoute du personnel

Étant un projet institutionnel, il devrait tenir compte des appréhensions du personnel pour garantir des résultats positifs dans la mesure d’une réussite de projet. Malgré le fait qu’un projet se base sur des enjeux préalables et des objectifs définis, une marge de liberté constitue cette part d’adéquation afin d’y intégrer les attentes du personnel. Le projet se verra ainsi plus consensuel et dans un langage lié au management, une flexibilité qui « tient compte du changement ».

En effet, les résultats obtenus précédemment ont relevé cette part de considération que les responsables du projet offrent en cours de processus. Certes, le nombre d’enquêtés ayant répondus affirmatif à la considération n’est pas fortement considérable, mais les faits font que certaines institutions tiennent compte de l’avis de leur personnel pour que ces derniers s’adaptent mieux au projet et les changements occasionnés.

Il s’agit alors d’une réorganisation réfléchie du milieu hospitalier afin que le personnel issu de divers services puisse s’identifier à travers les activités et les objectifs. Que ce soit sur les plages horaires, une bonne répartition du travail afin que tout un chacun soit attribué d’une tâche précise pour les soins fournis aux patients. Cette recherche d’équilibre dans le travail est alors fondamentale, car les changements d’ordre organisationnel ne consisteront pas seulement à affecter certaines personnes à de nouveaux services ou à modifier les heures de travail, mais plutôt à harmoniser le fonctionnement général de l’établissement pour que le travail soit effectué sans que cela n’interfère dans les travaux de restructuration. Un exercice déjà mis en place pour se préparer à l’organisation future.

 

 

PARTIE 6 : PROBLÉMATISATION

 

Tout au long de ce travail, les réflexions avancent dans une optique organisationnelle et managériale sur la réussite d’un projet de restructuration d’un bloc opératoire. Les armatures théoriques et les outils méthodologiques ont permis de mieux positionner notre axe de recherche pour offrir de riches analyses quant aux résultats escomptés lors de travaux de terrain (enquêtes et entretiens). Il apparaît alors plus aigu d’ouvrir les pistes de réflexion à travers cette dernière partie sur la problématisation.

 

1.     Le changement comme vecteur inhérent à toute réussite de projet

Pour mieux nourrir cette réflexion autour des conditions de réussite d’un projet de restructuration d’un bloc opératoire, le concept de changement est un élément considérable à prendre en compte. Toujours selon les analyses de Crozier et Friedberg, il n’est pas seulement individuel, mais touche l’environnement en action, donc tout le système. Pour pouvoir arriver à une restructuration d’un bloc opératoire, il faudrait donc tenir compte de tout l’ensemble hospitalier et ne pas prendre séparément ce service. Car, comme la Théorie générale des systèmes de Ludwig von Bertalanffy le définit, tout système est ouvert, c’est-à-dire entre en interaction avec son milieu extérieur tout en favorisant ses éléments constitutifs à s’harmoniser dans une organisation structurée.

Un projet de restructuration d’un bloc opératoire occasionnera effectivement de changements d’ordre organisationnels, spatiaux et autres, mais c’est dans ces perspectives que le travail managérial du cadre de santé prend son ampleur. À l’aide d’une stratégie de communication avisée et concise, l’introduction d’un tel projet sera réfléchie et reposera sur des bases solides et partagées. Cependant, il faudrait nourrir des questionnements quant à l’adaptation d’une stratégie en fonction d’un contexte donné et des attentes des acteurs concernés. Ne faudrait-il pas également plus analyser ce sens du compromis comme force du projet sans pour autant ternir les enjeux et les démarches. La stratégie de communication devrait alors viser un système d’interaction dynamique à tous les niveaux pour garantir les échanges. Cela en adaptant tout le planning à un besoin collectif et non individuel, un compromis à cultiver dans un cadre de management d’équipe et de groupe pour une conduite de projet.

 

1.1. Développement d’une stratégie de management

Toute conduite à projet requiert, comme il a été constaté précédemment, des étapes, de sa conception à sa réalisation, en passant par d’autres paramètres comme le définit Jean-Pierre Boutinet (2004). Une stratégie se définissant comme l’acte de déterminer des objectifs sur une longue durée avec des finalités concises si l’on raisonne en termes de management d’organisation, une conduite de projet se doit de s’appuyer sur une stratégie claire et réfléchie pour arriver à ses finalités. En tenant compte des avis et des besoins du personnel, nous abordons alors la nécessité d’une stratégie managériale ? Comment pouvoir élaborer ce genre de stratégie ? Quels paramètres sont à apprendre en compte pour bien la structurer et comment y arriver ?

Des interrogations qui peuvent être menées vers d’autres perspectives de recherche, mais encore dont nous pourrions amener à des pistes de réflexion si l’on vient à aborder le domaine sanitaire. Si parler de projets de restructuration dans un établissement hospitalier n’est pas chose évidente en raison de nombreuses entorses à sa réalisation, ces types de projet ne sont pas forcément des échecs. Certes ils peuvent engendrer certains troubles dans l’organisation du personnel, mais pas un refus catégorique. Le cadre de santé comme la direction de l’établissement ainsi que les nombreux services s’adaptent selon leur rythme aux changements qu’un projet de restructuration occasionne dans leur travail.

Une stratégie managériale est avant tout étroitement liée au concept de communication, comme définit Catherine Pascal une enseignante chercheuse du Groupe de recherche GREC/O – Université Michel de Montaigne Bordeaux 3, les stratégies managériales sont une pratique souvent organisationnelle qui prennent diverses formes, mais consistent dans une généralité à faire connaître, faire comprendre les acteurs de cette organisation d’une manière structurée. Cela afin de suivre une coordination précise et ainsi facile à identifier. Aussi bien les lacunes que les progrès se détectent facilement et l’organisation s’autorégule d’une manière dite organisée. Certes cet auteur se base alors sur un système à la fois informationnel et organisationnel pour aborder d’une stratégie managériale, donc comme réévaluant les enjeux de la communication dans une organisation donnée. Des points à ne pas lésiner si l’on aborde cette nécessité de réflexion autour d’une stratégie managériale pour mieux agir dans les réussites d’un projet de restructuration d’un bloc opératoire.

 

1.2. Les ouvertures au changement

Le concept de changement a été mainte fois soulevé tout au long de ce travail, ce qui démontre la part considérable qu’occupe ce concept dans les interrogations autour d’un projet de restructuration. En reprenant les réflexions de Carton (1999), le changement qu’il soit d’ordre individuel, collectif, personnel ou professionnel est un part du quotidien humain. Malgré alors ces études sur les résistances au changement, il apparaît évident que toute structure organisationnelle ne peut y échapper. Les résistances peuvent néanmoins se présenter de différentes manières, et les résultats de cette étude ont clairement énoncé ces difficultés que les cadres de santé ainsi que les paramédicaux rencontrent dans ce genre de projet. Les questionnements devraient s’orienter vers cette recherche d’équilibre et d’ouverture tant aux besoins du personnel qu’aux attentes du projet.

Les questions d’ouverture peuvent se mesurer aux opportunités de réussite d’un projet de restructuration. La bonne circulation de l’information est par exemple un indicateur à cette dernière, dans la mesure où les acteurs sont informés des enjeux sous-tendant le projet, des objectifs y afférents et de leur rôle dans cette réussite, cela peut se considérer comme une ouverture au changement. Des états qui ne sont pas aux stades de l’impossible, car avec une bonne stratégie et un management d’équipe, un rôle du cadre de santé  peut facilement conduire à de tel résultat. Les questions d’adaptation au changement ont également été soulevées plus haut, dans les changements de type 1 et 2. Il s’agit d’une réorganisation du système organisationnel lui-même, ce qui signifie en interne et par adaptation s’élargit pour s’autoréguler. Dans une logique organisationnelle, le fonctionnement de l’établissement peut modifier ses fonctionnements et ses attentes pour mieux réussir.

Il paraît alors indispensable d’aborder le concept d’appropriation pour mieux s’ouvrir au changement. Comme dans toute communication organisationnelle et surtout dans une logique de stratégie managériale, s’approprier des nouvelles pratiques est incontournable dans une étude axée dans le domaine de la santé. Que ce soit des pratiques organisationnelles, techniques ou même communicationnelles, les questionnements seront : comment y arriver ? Comment amener l’ensemble des actants à œuvrer dans ce sens ? Les critères et paramètres à tenir en vigueur pour y parvenir, les enjeux à considérer pour réussir, le fait de mettre en évidence les différences tant culturelles que sociales, mais aussi des groupes comme des individus.

 

2.     Un idéal de participation comme socle d’un bon management

Cette part d’implication de tous les acteurs et le rôle probant des cadres de santé dans la tenue d’un tel type de projet n’a cessé de remettre en question la dimension participante des acteurs, non en termes d’individu, mais en termes d’équipe. Dans ce contexte, le projet repose sur cette initiative collective et partagée de l’organisation et des sous-organisations à défendre les enjeux d’une restructuration d’un bloc opératoire. Les résultats des analyses d’enquêtes et d’entretiens ont fait émerger des constats qui dénotent l’absence d’une efficiente participation, mais ne délaisse pas cependant le souci de l’équipe et de ses activités premières liées aux soins des patients.

Les interrogations qui ont émergé conduisent vers cette recherche d’un moyen tant managérial qu’organisationnel d’amener à plus de participation. Mais pour ce faire, les failles ne résideraient-elles pas dans l’incompréhension des motivations et objectifs des projets visant une restructuration ? Ou encore une absence de mise en connaissance plus adaptée et prenant en compte les motivations de chaque service ? Les motivations personnelles sont-elles forcément sacrifiées au profit de l’équipe ou est-ce qu’il faut redéfinir les vrais fondements du travail d’équipe ? Et plus encore, la stratégie est-elle la même pour chaque service ou ne faudrait-il pas repenser une stratégie adaptée à la sensibilité de chaque service pour mieux toucher des enjeux les incitant à plus de participation ?

Tous ces questionnements relèvent cependant d’un devoir de management irréprochable pour garantir les attentes de chaque niveau d’acteurs, d’activités, d’actions et d’un système organisationnel à la mesure de tout projet de restructuration.

 

2.1. Jeux d’acteurs, de l’individualisation au sens collectif

Les acteurs ne se trouvent certes pas au centre de cette étude, mais il paraît indispensable d’approfondir partiellement les analyses sur ces derniers. Que ce soit en groupe ou individuel, le personnel de la santé possède ses propres appréhensions sur les questions de projet de restructuration. Certains peuvent avoir déjà vécu ce genre d’expérience dans un autre établissement, ce qui tient une place considérable dans leur perception du processus.

En nous conformant aux études de Crozier et Friedeberg, ces auteurs ont déjà fourni des pistes de réflexion sur le changement. Mais plus encore, ils donnent des analyses très pointues sur comment les acteurs ou « agents » agissent dans un système. Puisqu’un établissement de santé ou même un bloc opératoire peut être considéré comme un système, les acteurs ont également leur place dans l’articulation de celui-ci. En effet, l’harmonisation d’un système repose avant tout sur les actions effectuées par les acteurs. Que ce soit des actions de groupe ou des actions en individuel, elles contribuent à faire tourner un système. Le personnel de la santé à travers les équipes sous l’égide du cadre de santé ou les autres services agit de manière à faire suivre leur travail prédéfini pour répondre aux attentes de leur poste. Mais plus précisément, tous ces groupes œuvrent ensemble pour harmoniser leur travail. La direction répond à ses fonctions tout comme les cadres de santé ainsi que les paramédicaux et les autres services. Ce n’est que dans cette synergie qu’il est possible d’arriver à une harmonisation du travail de l’organisation.

Dans un projet de restructuration, repenser les jeux d’acteurs consisterait à amener tous ces acteurs, groupes et individus, à garder cette synergie, mais dans un nouveau contexte organisationnel. Et comme il s’agit de mettre en avant le travail plutôt que l’agent dans cette étude, les implications que cela occasionne dans les activités au niveau de l’établissement hospitalier sont ainsi palpables. Ce n’est que par le biais d’une action, d’une initiative collective ou individuelle que le travail peut s’accomplir. De ce fait, il serait envisageable d’étudier de près les paramètres des vécus personnels pour mieux orienter la stratégie managériale afin de mieux l’adapter aux attentes et besoins.

Cette recherche de l’action collective se veut alors être une innovation dans le langage projet puisque l’individu peut être sacrifié au profit du groupe ou de l’équipe, mais pour y parvenir il faudrait tout d’abord partir des appréhensions des individus avant de les regrouper. La dimension collective relève ainsi d’une participation aux tâches et travaux attribués à chaque service. Les études devraient-elles alors être ciblées ? Spécifiques pour un service ? La stratégie est-elle la même pour toutes les institutions ? Une chose qui paraît peu probable puisque les cultures d’entreprises peuvent se transposer en cultures organisationnelles qui varient d’une organisation à une autre. Donc toute démarche n’est pas aléatoire et les approches devront varier d’un cas à un autre.

 

2.2. Convergence des points de vue, une question d’intérêt et de compromis ?

Les avis diffèrent alors d’un individu à un autre, d’une équipe à une autre ainsi que d’un cadre à un autre. La recherche de compromis n’est pas chose facile si l’on tient compte de la pluralité d’acteurs. Cependant, pour espérer avancer dans les bons termes d’un processus d’une restructuration, il faut prendre en considération tous les avis qu’ils soient différents ou similaires. Dans une étude qualitative, ceci est la force d’une démarche, car c’est une situation qui offre plusieurs angles d’observation et d’approches à un projet.

Dans une optique consensualiste, le cadre de santé, ou la direction ou les responsables du projet devront effectuer une analyse approfondie de tous ces tableaux fournis par le personnel. Cette recherche de compromis permettra de mieux axer le processus vers une organisation plus personnalisée et donc tenant compte des besoins du personnel. Si leurs besoins et avis sont tenus en compte, la participation ne sera qu’efficiente. De même, le sentiment d’appartenance et de compréhension des objectifs du projet ne sera que partagé.

Dans une question d’intérêt de chacun (cadre de santé, direction, personnel, etc.), la divergence est plus prononcée. Les résultats précédents de cette étude l’ont démontré avec cette tendance à s’y retrouver dans les changements que génère la restructuration. Que ce soit dans la dimension administrative que dans le travail de soins dans les établissements de santé, les questions d’intérêts devront être soulevées. La réussite ne sera que probante si l’étude offre de multiples résultats sur les motivations, les entorses, les profits, les difficultés et les points positifs de ce genre de projet dans un milieu hospitalier. Des éléments qui serviront à structurer une démarche plus posée et à la fois soucieuse de la qualité du travail fourni par ces agents et du futur organisationnel. Un changement allant par étape et de manière réfléchie.

 

3.      Le cadre de santé, vers une éthique du management plus responsable

La discipline philosophique semble attribuer une définition intéressante à l’éthique comme une « Science qui traite des principes régulateurs de l’action et de la conduite morale ». De ce fait il nous apparaît plus réfléchi de remettre en question les conduites des individus, mais aussi des groupes dans une société donnée comme répondant à une certaine éthique d’ordre moral ou social. Max Weber (1995) propose alors d’aborder de l’éthique de conviction et de l’éthique de responsabilité dans une dimension plus entrepreneuriale du sujet. Le cadre de santé devrait tenir compte de ces deux (02) paradigmes tant dans leur complémentarité que leur indifférence pour mieux enrichir son système de management.

Le cadre de santé dans son rôle doit revêtir la responsabilité de ces actes, mais aussi une conviction visant à les réussir au profit de l’organisation. Les études et modalités qu’il doit mener doivent répondre ainsi à certains critères non négligeables d’un bon sens du management.

Un projet de restructuration d’un bloc opératoire n’étant pas chose facile, les convictions à nourrir dans cet ordre seront orientées vers la recherche des moyens à intégrer les changements dans un nouvel environnement pour mieux conditionner le cadre d’intervention chirurgicale sans nuire à tout le système hospitalier. Des comportements se doivent alors d’être cultivés tant pour le cadre de santé, mais aussi pour toute l’équipe dont il est en charge pour offrir un modèle. Plus la conduite d’un projet est rigoureuse, plus les organisations annexes répondront aux besoins respectifs de tout le système.  Une attitude, un comportement ou encore une nécessité pour garantir des actions productives et des résultats satisfaisants. Les questionnements s’orienteront alors plus vers le comment, afin de mieux cerner les attentes que requiert un tel projet. Les cadres de santé plus que tout autre acteur se doivent de bien appréhender les enjeux vitaux d’un travail d’une envergure structurelle et administrative.

 

3.1. L’éthique du cadre de santé, de la responsabilisation à la conviction selon Weber

En abordant plus en profondeur les questions d’éthique, il apparaît avisé d’aborder cette éthique du cadre de santé comme une condition sine qua non à l’avancement d’un projet de restructuration d’un bloc opératoire. Tout projet requiert une forme de management bien structurée et donc d’un modèle afin que celui puisse mener son équipe à s’ajuster aux attentes du projet.

Le sociologue Max Weber (1995) offre en plus un point de vue rationnel sur cette démarche, avec la rationalisation de l’action en se basant sur les changements de principe en outre de l’éthique. C’est donc la forme de conduite ou de management qui est ici sollicité afin de mieux organiser le projet en question. Dans cet axe de réflexion, il faudrait sans doute orienter les interrogations concernant l’éthique de la conviction et l’éthique de la responsabilité toujours par Max Weber.

Weber aborde en mettant en avant l’éthique de la responsabilité comme ayant un rapport avec une fin ou encore une finalité, son étude s’étant portée sur les questions de politique et de rationalité. C’est alors cette existence d’un but ou des objectifs dans un projet qui nous amène à aborder l’éthique de responsabilité en lien avec ces objectifs. Des comportements qui doivent être associés à un cadre de santé, car cela va conditionner l’efficacité et l’opérationnalisation des actions de ce dernier et les conséquences que pourraient avoir ces actes. Une mentalité qui pourrait guider une équipe à mieux agir.

L’éthique de conviction par ailleurs, toujours selon Weber, est plutôt en relation avec les questions d’ordre rationnel donc un souci de valeur. La peur de ne pas être à la hauteur, le jugement des autres en rapports à ces résultats sont aussi une illustration de cette éthique. Ce qui peut conduire le cadre de santé à s’aligner à des convictions afin de répondre aux attentes d’un contexte donné. Il ne s’agit donc pas d’une manière pragmatique d’être efficace,  mais de respecter des normes et des valeurs.

Ce sont des attitudes que le cadre de santé pourront très certainement adoptées afin d’être cet acteur moral qui manage son équipe à s’aligner aux objectifs du projet de restructuration, à s’exprimer et participer promptement à son avancement et à chercher à comprendre ces enjeux et ces objectifs. Une icône qui mènera le processus et veillera à ce que tout se passe au mieux dans les démarches adoptées.

 

3.2. Un management idéal

Parler de management idéal relève d’une dimension utopique si l’on aborde le domaine de projet de restructuration. Car le terme le plus approprié serait sans doute de management adapté au contexte.

Les réflexions menées tout au long de ce travail ont avancé vers cette vision d’une démarche de management répondant à l’existant. Compte tenu des vécus et de la diversité des acteurs, l’idéal n’a pas lieu d’être. En effet, un management se base sur plusieurs paramètres outre les standards de fonctionnement d’une organisation. Il s’avèrera alors utopique de proposer un management idéal, mais nous allons proposer une forme de management contextualisé.

Le respect de la culture des acteurs, des attentes de ces derniers ainsi que de leur besoin tout en s’alignant à cette marge de liberté arbitraire à tout projet, n’est pas chose facile. Il s’agit ici d’une adaptation systémique qui permettra d’effectuer une étude à tous les niveaux (acteurs, organisation, information, communication, activités, actions, etc.). Cela requiert cependant un effort considérable, un travail de pointe pour bien élucider les questionnements générés par cette approche complexe. Des points clés qui nécessitent d’être abordé pour entrer encore plus en profondeur dans cette analyse et offrir des champs de débats qui ne seront que plus riches.

 

 

CONCLUSION

 

Pour conclure ce travail, repenser les concepts de changement, de management et de participation ne parait pas chose facile, si l’on aborde les enjeux autour des projets de restructuration dans un bloc opératoire. En nous référant aux analyses des auteurs, le changement se veut être indispensable, mais à la fois complexe à tout processus de restructuration. Un bloc opératoire peut se considérer comme une organisation dynamique, mais aussi en totale interaction en interne et avec son milieu extérieur. En parlant de ce type de projet, la prise en compte de tous les paramètres extérieurs à un service reste de mise, car le bloc opératoire ne peut s’isoler du Centre hospitalier.

Les résultats des enquêtes et des entretiens nous permettent alors de mieux axer nos réflexions dans un regard systémique qui vise à impliquer tant les acteurs, leurs actions et surtout l’organisation en question. Le rôle de chaque acteur est à valoriser pour réussir une conduite d’un projet de restructuration. Nous évoquons alors les points sur la complexité d’un système d’organisation et de management selon un regard anthropologique d’Edgard Morin. Comme quoi, tout système est complexe en lui-même, où il ne s’agit plus de différenciation, mais de la recherche de l’articulation entre tous les éléments. Un bon esprit de management repose ainsi sur la structuration et l’organisation planifiées d’une entité donnée où les rôles tâches et objectif se veulent clairs et concis, afin que chacun puisse s’identifier aux enjeux d’un projet de restructuration. En effet, l’implication a fortement été remise en question, car des comptes rendus des vécus des cadres de santé ou autre service insistent sur les lacunes de dynamisation informationnelle et communicationnelle. Le manque de compréhension des enjeux de la restructuration, le sentiment de non-appartenance des acteurs jouent un rôle dans la participation au projet.

Pour envisager une réussite, les paramètres de participation des acteurs sont une façon d’évaluer la teneur de la stratégie adoptée. Tant sur les stratégies de communication que les stratégies de gestion de projet, tout se base sur un dynamisme que les responsables se doivent de mettre en place. Les cadres de santé devront effectuer une perpétuelle remise en question et bien prendre en considération chaque facteur de changement et les faits intrants qui dénoteront les failles dans un projet. Une analyse en amont est la base du succès de tout projet, d’où les outils probants que l’approche systémique donne aux chercheurs pour effectuer un travail analytique et réfléchi sur un sujet. Les adéquations d’horaire, les organisations en interne, les relations avec tout le personnel et les autres services doivent être étudiés de près pour que le travail soit maintenu. Les patients étant une priorité dans le domaine sanitaire, les projets de restructuration ne devront en aucun cas interférer dans les qualités de service. Au contraire, c’est une occasion de cultiver l’esprit d’équipe et de fortifier de nouveaux liens pour un travail collectif. De plus, le management repose sur des normes de valeurs et d’éthique qu’ici le cadre de santé doit manifester pour offrir de riches perspectives liées au changement.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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ANNEXES

 

 

 

 

ANNEXE 1 : Sociogramme Centre Hospitalier

 

 

ANNEXE 2 : Tableau d’analyse stratégique

 

Acteurs Groupes d’acteurs	Capacités d’action Ressources/Contraintes Opportunités/Handicaps	Les Enjeux Gagner/Perdre	Alliances Oppositions	Stratégies
La Direction	Hiérarque : promoteur des règles formelles Gestionnaire des ressources humaines et de l’organisation globale. Financièrement dépendante de l’ARS pour la réalisation du projet.	Enjeux économiques : investissement important. Cherche à aboutir à un projet fonctionnel et efficient. Enjeux stratégiques : établissement référent du territoire	Lien hiérarchique avec les personnels médicaux et paramédicaux	a présenté le projet. a créé un comité de pilotage avec un chef de projet externe à l’établissement, intégrant tous les services concernés et/ou supports. Laisse faire le chef de projet
Le Chef De Projet	Consultant extérieur Il doit rendre des comptes à la direction. Expert  dans l’étude et la conception de projets complexes. Doit se soumettre aux contraintes architecturales et budgétaires, mais aussi aux impératifs des acteurs de terrain.	Crédibilité si le projet est rejeté ou estimé non opérationnel.	Alliance avec la direction, mais aussi avec l’ensemble des acteurs. Collaboratif	Médiateur : il organise et planifie le projet. Grande écoute  et considération des besoins de l’ensemble des personnels. Cherche des compromis. Risque : affaiblir ses capacités d’action
Chirurgiens	Ils sont pourvoyeurs de l’activité opératoire. Font valoir leur notoriété. Certains sont en sous activité.	Si le projet n’est pas fonctionnel, cela générera des dysfonctionnements dans la prise en charge des patients. Augmentation de leurs plages opératoires et activités.	Créent des alliances pour faire valoir leurs intérêts dans leurs spécialités chirurgicales	La majorité des chirurgiens participe peu aux réunions sauf lors des groupes de travail spécifiques à leur spécialité.
Chirurgien  Chef De Pôle	Marginal Séquent Participe à la vie de l’institution. Possède un réseau interne d’information. Forte activité opératoire qui rapporte de l’argent et de la notoriété à l’établissement	Intérêts centrés sur les conditions opératoires en salle.	Alliance avec le chef de projet Opposition avec les médecins anesthésistes	Directif Se fait le porte-parole des chirurgiens. Défend sa spécialité avec ses spécificités et ses contraintes.

 

 

 

Médecins Anesthésistes	La non-attractivité de la région, de la ville entraîne un déficit en termes de ressources humaines Sont garant du bon déroulement de la planification opératoire. Ils interviennent en pré, per et post opératoire. Aiguilleur	Sont en recherche de reconnaissance de leur profession dans l’institution. Meilleures conditions de travail.	Alliance avec le chef de projet. Cherche à faire valoir leurs exigences dans la conception du projet. Opposition avec les chirurgiens	Action sur la communication en la centrant sur les contraintes anesthésiques
Cadre de bloc opératoire	Responsable des personnels et de l’organisation de l’activité. Pas d’expérience antérieure Expert dans les process et la gestion des flux	Simplification de l’organisation au quotidien en termes de ressources humaines. Baisse des tensions et des conflits	Alliance avec l’ensemble des acteurs.	Médiateur : Fonction d’explication et d’implication des personnels paramédicaux
Personnels paramédicaux	Sont acteurs sur l’ensemble du parcours patient au bloc opératoire. Ont une vision globale du parcours patient au bloc	Fonctionnalité des process et de flux pour mettre en avant  la fonctionnalité	Alliance avec les cadres de santés et le chef de projet	Rester dans le projet comme des acteurs  influants

ANNEXE 3 : ENQUÊTE EXPLORATOIRE CDS (Entretien semi-directif)

Q1 : Présentation générale :

1. Pourriez-vous vous présenter brièvement en précisant les éléments cités ci-dessous ?

• Identité :
• Age :
• Statut :
• Nombre d’années d’expérience :
• Ancienneté au poste :

 

2. À Combien de restructuration de service avez-vous déjà participé par le passé ?

 

3. À quand remonte la dernière restructuration que vous avez connue?

 

Q2 : Contexte de restructuration :

4. À quel type de restructuration avez-vous été confronté ?

ˆ  Changements de pratiques

ˆChangement de locaux, regroupement, construction

ˆMutualisation de personnels et/ou de moyens

ˆ Autre (à préciser)

 

5. Quelle était la durée de la mise en place du changement ? Sa taille ? Ses dimensions ?

 

6. La restructuration a-t-elle été imposée ?

 

7. Quelle organisation la direction a-t-elle mis en place? Comment ? Quand ? Quoi ? (Comité de pilotage, groupe de travail…)

 

8. Quels en étaient les enjeux ?

 

9. Qui étaient les acteurs ?

 

10. Dans quel climat social ?

 

11. Quels étaient les points d’accord et de désaccord ?

 

Q3 : Les enjeux et la prise de décision au niveau du cadre de santé

12. Quelle organisation avez-vous mis en place, en tant que Cadre de santé, par rapport au changement ?

 

13. Pourriez-vous faire la présentation de la planification que vous avez mise en place ?

 

14. Quels moyens avez-vous mis en place pour impliquer les personnels ?

ˆ Séances d’informations ?     Combien ?

ˆRéunions ?                            Combien ?

ˆ Groupes de travail ?             Combien ?

 

15. Avez-vous consulté les avis des acteurs ? Référents ?

 

16. Avez-vous organisé des séances de formation pour accompagner le personnel dans le processus de changement ?

 

17. Quel est votre vécu par rapport au projet

• Avant ?
• Pendant ?
• Après, avec le recul ?

 

18. Si progression du point de vue, quel sont les éléments qui ont changé, qui ont favorisé votre changement de perception dans le temps ?

 

19. Avez-vous, à certains moments, constaté un conflit de loyauté ? Si oui, à quel moment ?

 

Q4 : Votre perception du vécu des équipes

20. Avez-vous une idée du point de vue de l’équipe et du climat social :

• Lors de la présentation/communication de la restructuration ?
• Pendant la mise en place du changement ?
• Après le changement (nouvel environnement) ?

 

21. Comment avez-vous jugé la participation/l’implication du personnel ? (Individuellement, collectivement, selon les statuts)

 

22. Existait-il un a priori par rapport au changement ?

 

23. Les différents acteurs du service se sont-ils sentis concernés ?

 

Q5 : Bilan du projet

24. Pour vous, quels sont les points positifs de cette restructuration ?

 

25. Quels sont les points négatifs ?

 

26. Avez-vous identifié des éléments moteurs (facteurs favorables) lors de ce changement ?

 

27. Avez-vous identifié des freins (facteurs bloquants) ?

 

28. Y a-t-il eu, à votre avis des erreurs commises ? Si oui lesquelles ?

 

29. Pourriez-vous proposer des pistes d’amélioration dans la gestion d’un processus de changement ou dans un cas de restructuration ?

 

ANNEXE 4 : QUESTIONNAIRE PERSONNEL PARAMÉDICAL

1. Quel est votre fonction ?

 

• Infimièr(e)
• Infirmièr(e) spécialisé(e)
• Aide-soignant(e)
• Autre (préciser) :

 

Votre ancienneté dans cette fonction : ………………

 

1. Avez-vous déjà vécu une restructuration de service ?

 

• Oui
• Non
  • Si OUI. Quand ? ……………………..

Etait-ce la première ?………………

Quel type de restructuration avez-vous connu ?

……………………………………………………………………………….

 

• Comment en avez-vous été informé ?

 

• Réunion de pôle
• Réunion de service
• Note de service
• Syndicat
• Rumeur
• Autre (préciser)

 

1. Qui vous a présenté officiellement le projet ?

 

• Directeur
• Chef de pôle
• Direction des soins infirmiers
• Cadre supérieur
• Cadre de santé
• Autre (précisez)

 

1. Au cours du projet

 

Y a-t-il eu des réunions d’information?

ˆOui                            ˆ Non

Y avez-vous participé ?

ˆ Oui                                       ˆNon

Y a-t-il eu  des groupes de travail ?

ˆ Oui                                       ˆNon

Y avez-vous participé ?

ˆ Oui                                       ˆNon

Y a-t-il eu des référents nommés ?

ˆ Oui                                       ˆNon

Avez-vous été référent ?

ˆ Oui                                       ˆNon

Y a-t-il eu d’autres dispositifs mis en place (formation, visite, audit…) ?

ˆ Oui                                       ˆNon

Si oui lesquels ?

……………………………………………………………………………………………

 

1. Par rapport à ce projet vous étiez ?

 

• Contre
• Plutôt contre
• Assez d’accord
• D’accord

Pouvez-vous préciser pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………………

Vous êtes-vous impliqué ?

• Pas du tout
• Peu impliqué
• Assez impliqué
• Très impliqué

Pouvez-vous préciser pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………………

Pensez-vous que votre avis a été pris en considération ?

• Non
• Peu
• Parfois
• Oui

Pouvez-vous préciser pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………………

 

• Quel bilan faites-vous du projet actuellement ?

 

Points positifs : ………………., ……………………………., ………………………, …………..

Points négatifs : …………………, ……………………………., ………………………..,

Facteurs moteurs : …………….., ………………………………, ……………………………..,

Freins : ……………………………, ……………………………., ……………………………….

Proposition d’amélioration dans la conduite du changement :

…………………………………………………………………………………….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières

 

INTRODUCTION.. 7

PARTIE 1 : CADRE CONTEXTUEL. 8

1. Ma situation professionnelle. 8

1.1. Mon parcours vers la fonction cadre de santé. 8

1.2. Caractéristiques du poste. 9

1.3. Mes missions. 9

2. Le Centre Hospitalier 10

2.1. Analyse systémique et stratégique (annexe 1 et 2) 10

PARTIE 2 : CADRE PROBLÉMATIQUE. 14

1. Situation interpellante. 14

1.1. Le projet institutionnel de restructuration de service. 14

1.2. Situation problématique générée par le changement 15

2. D’une question de départ vers la question de recherche. 17

PARTIE 3 : CADRE CONCEPTUEL. 18

1. Le changement 18

1.1.       Le changement de type 1. 19

1.2. Le changement de type 2. 19

1.3. Le changement déterministe. 19

1.4. Le changement volontariste. 20

1.5. Les résistances au changement 21

1.6. Les causes de la résistance au changement 22

2. Le management 23

2.1. Histoire du management 23

2.2. Le cadre de santé et le management 27

3. La conduite du projet 30

3.1. De la conception à la réalisation. 30

3.2. La créativité, un pas vers l’innovation. 31

3.3. Le changement orienté et planifié. 32

PARTIE 4 : CADRE LÉGISLATIF. 33

1. Loi HPST. 34
2. Évolution des textes législatifs. 35

PARTIE 5 : ENQUÊTE EXPLORATOIRE. 37

1. La méthodologie. 37

1.1. Type de recherche et outil de collecte des données. 38

1.2.       Échantillon. 38

1.3.       Guide d’entretien et questionnaire (Annexe) 38

1.4.       Le pré-test 39

1.5.       Déroulement de l’enquête. 39

2. Analyse des résultats. 39

2.1.       Traitement des données 39

2.2.       Étude pointilleuse et organisation planifiée. 40

2.3.       Dimension participative pour une réussite de projet 42

2.4.       Réflexions autour des rôles du cadre de santé dans un projet de restructuration. 47

PARTIE 6 : PROBLÉMATISATION.. 50

1. Le changement comme vecteur inhérent à toute réussite de projet 50

1.1.       Développement d’une stratégie de management 51

1.2.       Les ouvertures au changement 52

2. Un idéal de participation comme socle d’un bon management 52

2.1.       Jeux d’acteurs, de l’individualisation au sens collectif 53

2.2.       Convergence des points de vue, une question d’intérêt et de compromis ?. 54

3. Le cadre de santé, vers une éthique du management plus responsable. 55

3.1.       L’éthique du cadre de santé, de la responsabilisation à la conviction selon Weber 56

3.2.       Un management idéal 56

CONCLUSION.. 57

BIBLIOGRAPHIE. 59

ANNEXES. 61

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Institut de formation des cadres de santé

du territoire lyonnais

Titre :