Accompagnement Passage Maîtrise Cadre

Promotion 22 – W180 – WA29

 

Mémoire professionnel APMC

 

Diplôme Inter-Universitaire

 

« Management des équipes et des projets en milieu industriel »

 

 

COMMENT AMELIORER LE DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE EODP EN LIEN AVEC LA MISE EN PLACE DES CELLULES HYPERVISIONS  DE L’UNITE CLIENTS FOURNISSEURS DE LA CHAMPAGNE ARDENNE ?

 

 

 

 

Université de Villetaneuse

 

 

 

 

Tuteur pédagogique :

Tuteur opérationnel :

 

 

 

 

Accompagnement Passage Maîtrise Cadre

Promotion 22 – W180 – WA29

 

Mémoire professionnel APMC

 

Diplôme Inter-Universitaire

 

« Management des équipes et des projets en milieu industriel »

 

 

COMMENT AMELIORER LE DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE EODP EN LIEN AVEC LA MISE EN PLACE DES CELLULES HYPERVISIONS  DE L’UNITE CLIENTS FOURNISSEURS DE LA CHAMPAGNE ARDENNE ?

 

 

 

 

Université de Villetaneuse

 

 

Tuteur pédagogique :

Tuteur opérationnel :

 

 

REMERCIEMENTS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières

 

REMERCIEMENTS. 3

INTRODUCTION.. 6

1. PRESENTATION DE  LA DEMARCHE  EOPD  MISE EN ŒUVRE PAR LE GROUPE EDF. 8

2.1.1   Les grands changements stratégiques du groupe EDF. 8

1.1.1.  L’ouverture à la concurrence. 8

1.1.2.  La création des filiales ERDF et GRDF. 9

1.1.3.  Le programme Altitude 7500. 11

1.1.4.  Le programme EODP. 12

2.1.2   La démarche EOPD appliquée à l’UCF CA.. 13

1.2.1.  Notion de Lean Management. 13

1.2.2.  La structure organisationnelle de l’UCF CA en 2008. 15

1.2.3.  Mise en place de la démarche EODP dans l’UCF CA.. 17

1.2.4.  La structure organisationnelle de l’UCF CA après 2010. 22

2. DIAGNOSTIC DE LA MATURITE DE LA DEMARCHE EOPD AU SEIN DE L’UCF CA.. 28

2.1.     Méthodologie de l’étude et outils. 28

2.1.1.  Enquêtes et entretiens. 28

2.1.2.  Grille de maturité. 29

2.2.     Positionnement de chaque ATC par rapport à la démarche EODP. 29

2.3.     Retour d’expérience sur l’application des 5 standards managériaux. 30

par les 4 ATC. 30

3. DIAGNOSTIC SOMMAIRE DU CLIMAT SOCIAL ENTOURANT LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE EOPD 32
4. RECOMMANDATIONS. 34

4.1.     Amélioration du déploiement de la démarche EOPD dans les 4 ATC. 34

4.2.     Recommandations portant sur la mise en œuvre des standards managériaux au sein des cellules hypervision. 36

Cellule de Programmation Centralisée ou CPC. 36

CONCLUSION.. 39

 

 

 

INTRODUCTION

 

 

Le secteur de l’énergie en France connaît de véritables évolutions depuis 1996 après un quasi monopole dans ce secteur durant soixante ans.

 

Une de ces évolutions se traduit essentiellement par l’ouverture du marché de l’énergie à la concurrence par une transposition dans le droit français des directives européennes. La loi Nome constitue un des exemples de transposition, elle implique au groupe Électricité De France (EDF) de vendre 25% de sa production, essentiellement l’énergie nucléaire, à ses concurrents. L’ouverture du marché a eu un impact significatif sur les organisations des  groupes EDF et Gaz De France (GDF) Suez qui ont dû créer des filiales ERDF et GRDF  afin de répondre aux exigences de la « commission de régulation de l’énergie » (CRE). Les  filiales, Électricité Réseau de Distribution de France (ERDF) et Gaz Réseau de Distribution de France (GRDF) sont indépendantes juridiquement et financièrement depuis leur création en 2008 et doivent répondre à des catalogues des prestations par lesquels elles sont contractualisées. Les principaux enjeux pour ERDF et GRDF sont de garantir un service de qualité auprès des différents fournisseurs du marché et des clients tout en étant compétitif financièrement. Néanmoins, si les filiales ont une source de revenu  garantie par le tarif d’utilisation des réseaux publics d’électricité (TURPE) à hauteur de 95%, elles se doivent de trouver d’autres ressources financières qui s’obtiennent essentiellement aujourd’hui par l’optimisation des coûts et la rationalisation des effectifs.

 

Après la mise en place du projet appelé « Altitude 7500 » de 2005 à 2007  visant un accroissement de la productivité et une amélioration de l’Ebitda, la Direction du groupe EDF décide de mettre en place le projet « Excellence Opérationnelle et Démarche Performance » (EODP). Le projet valorise trois axes : objectifs financiers, objectifs cœur de métier et objectifs sociaux et environnementaux. Toutes les entités au sein des distributeurs ERDF et GRDF sont concernées par cette démarche qui a débuté en 2008 et s’est terminée fin 2010.  La recherche continuelle de la performance et la chasse au gaspillage constituent les points-clés de la démarche EODP qui a engendré des importants changements et bouleversements organisationnels, opérationnels et sociaux.

 

L’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne (UCF CA) constitue une des entités de l’ERDF-GRDF et la démarche EODP a été instaurée auprès de ses quatre agences techniques clientèle (ATC) vers la fin de l’année 2008. Ces ATC comprennent l’ATC Marne,  l’ATC Ardennes, l’ATC Aube ainsi que l’ATC Haute Marne. Un indicateur de référence nommé PIVA est assigné à chaque ATC, il permet de : (i)  mesurer la performance de l’agence, et de (ii) vérifier si la démarche EODP a porté ses fruits. En comparant les indicateurs PIVA des quatre ATC de l’UCF CA, il a été constaté courant 2010? 2011? (à préciser) que l’indicateur PIVA de l’ATC Marne est passé de 12 à 16 en deux ans et que les résultats des trois autres ATC sont beaucoup moins performants.

 

Sur la base de ce constat préliminaire, la présente étude s’interroge sur la manière d’améliorer la mise en œuvre de la démarche EOPD dans l’UCF CA. Afin d’optimiser les résultats obtenus, l’étude prendra également en compte les spécificités des nouvelles organisations créés dans l’Unité en Septembre – Novembre 2010 dans lesquelles la démarche EOPD sera également appliquée. Ces nouvelles organisations sont la Cellule de Programmation Centralisée (CPC) et la Cellule de Programmation des Prestataires (CPP), elles sont également appelées cellules hypervisions.

 

 

Le mémoire cherche donc à apporter des éléments de réponse à la problématique « Comment améliorer le déploiement de l’excellence opérationnelle et la démarche performance en lien avec la mise en place des cellules hypervisions de l’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne ? ».

 

L’étude a pour objectifs principaux de (i) proposer des recommandations pour améliorer le déploiement de la démarche EOPD au sein de l’UCF CA et de (ii) proposer des standards de mise en œuvre des grilles de maturité pour les ATC, le CPC ainsi que le CPP. Pour ce faire, l’étude abordera plusieurs points tels que :

 

• l’historique des changements stratégiques du groupe EDF,

 

• la présentation de l’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne, (pour aide-mémoire : la cellule hypervision sera expliquée ici)

 

• la démarche EOPD : son origine, son fonctionnement, et sa mise en place,

 

• le diagnostic de la maturité de la démarche EODP au sein des 4 ATC. (pour aide mémoire : (1) le terme maturité sera expliqué ici, (2) la vérification de l’application de la démarche EODP sera détaillée ici + relevé des valeurs ajoutées + relevé des problèmes (3) Outil utilisé : grille de maturité + enquêtes)

 

• le diagnostic de l’aspect et du climat social de l’application de la démarche EODP dans l’Unité (pour aide mémoire : (1) objectifs de la démarche en ce qui concerne le personnel seront précisés ici, (2) les résultats des enquêtes effectués auprès du personnel ??, (3) Outil : questionnaire d’enquête ou guide d’entretien ???)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. PRESENTATION DE  LA DEMARCHE  EOPD  MISE EN ŒUVRE PAR LE GROUPE EDF

 

Cette première partie présente le contexte des changements stratégiques opérés au sein du groupe EDF, une présentation sommaire de l’ERDF-GRDF et de l’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne ainsi qu’une présentation de la démarche EOPD. Elle a pour objectif de permettre une meilleure compréhension du cadre contextuel et conceptuel de l’Unité UCF CA et de la démarche excellence opératoire, objet de la présente étude.

 

 

• Les grands changements stratégiques du groupe EDF

 

Les entreprises EDF (Electricité de France) et GDF (Gaz de France) créées par nationalisation en 1946 ont quasiment régné en monopole jusqu’en 1996, année à partir de laquelle  l’ouverture à la concurrence est devenue effective  conformément aux directives européennes pour un marché intérieur de l’énergie au sein de l’Union Européenne. Cette année fut le point de départ de plusieurs changements stratégiques au sein du groupe EDF.

 

      

• L’ouverture à la concurrence

 

En année ?, l’Union Européenne se fixe pour objectif d’établir un marché intérieur de l’énergie afin d’assurer une sécurité d’approvisionnement de l’énergie à un prix raisonnable à tous les consommateurs, dans le respect de la protection de l’environnement et d’une concurrence saine sur le marché de l’énergie. La sécurité d’approvisionnement et la protection de l’environnement dans la politique énergétique sont devenues des priorités fondamentales ces dernières années, et ces priorités ont été renforcées par la signature du protocole de Kyoto sur le changement climatique en 1997.

 

La réalisation du marché unique, qui s’inscrit dans le cadre de cette politique énergétique, est une priorité de longue date de l’Union Européenne et celle-ci ambitionne de se doter du marché de l’énergie le plus performant, le plus sûr et le plus compétitif.

 

L’ouverture à la concurrence des marchés de l’énergie est ainsi engagée en 1996, avec l’adoption d’une première directive européenne concernant l’électricité, suivie en 1998 d’une directive sur le gaz. Les dernières directives, aujourd’hui en vigueur, sont celles du 26 juin 2003, concernant des règles communes pour le marché intérieur de l’électricité et du gaz naturel. Elles s’appliquent dans toute l’Union Européenne. Ces directives servent de base à la construction d’un marché intérieur de l’énergie à l’échelle en passant de plusieurs marchés nationaux fonctionnant indépendamment les uns des autres vers un seul marché européen intégré. Pour y parvenir, les directives organisent l’ouverture à la concurrence du marché de l’énergie en prévoyant :

 

• pour les consommateurs, le libre choix de ses fournisseurs d’énergie,

 

• pour les producteurs, la liberté d’établissement,

 

• pour les réseaux de transport et de distribution (c’est-à-dire les lignes électriques et les réseaux de gaz), le droit d’accès dans des conditions objectives, transparentes et non discriminatoires pour tous les utilisateurs des réseaux.

 

En France, de 2000 à 2006, EDF et GDF ont transposé ces directives européennes par étapes, en droit national. Aujourd’hui, les marchés de l’électricité et du gaz sont ouverts à la concurrence pour l’ensemble des clients.

 

La  transposition des directives en lien avec l’ouverture du marché  s’est déroulée comme suit:

 

• Électricité : À partir de février 1999, le taux minimum d’ouverture du marché est de 26%, de 28% à partir de février 2000 et de 33% à partir de février 2003, cette ouverture de marché concerne les clients « compte clé » (consommation > à 100 GWh). L’ouverture du marché pour l’ensemble des clients professionnels fût effective le 01 juillet 2004 et pour l’ensemble des clients résidentiels le 01 juillet 2007.

 

• Gaz naturel : À partir du mois d’août 2000, le taux minimum d’ouverture du marché est de 20%, et de 28% à partir d’août 2003, cette ouverture de marché concerne également les clients « compte clé » (consommation > à 235 GWh). Tout comme le marché de l’électricité, celui du gaz, l’ouverture pour l’ensemble des clients professionnels fût effective le 01 juillet 2004 et pour l’ensemble des clients résidentiels le 01 juillet 2007.

Les entreprises EDF et GDF ont du transformer, réformer, et restructurer leurs organisations afin de répondre aux sollicitations de l’Union Européenne en transposant toutes ces directives depuis 1996.

 

 

• La création des filiales ERDF et GRDF

 

Pour répondre à l’ouverture à la concurrence du secteur de l’énergie, EDF et GDF ont du séparer juridiquement la production, le transport et la distribution de ses autres activités. Ainsi, deux filiales ont été créées le 01 janvier 2008 afin de séparer les activités de distribution d’électricité et de gaz des activités de production, de transport et de commercialisation des deux énergies. Les filiales ERDF (Electricité Réseau de Distribution de France) et GRDF (Gaz Réseau de Distribution de France) sont deux sociétés anonymes à conseil de surveillance et directoire, filiale à 100% d’EDF pour l’une, et filiale à 100% de GDF Suez pour l’autre. ERDF et GRDF ont repris les activités préalablement assurées par EDF Gaz de France Distribution et EDF Réseau Distribution, qui opéraient depuis 2004 en tant que directions d’EDF SA ayant une indépendance de gestion.

 

ERDF partage avec GRDF un service commun au sein des régions en France. Néanmoins les politiques menées par ERDF tendent vers une spécialisation des métiers, éliminant ainsi toutes suspicions d’entente entre les deux distributeurs. Selon le quotidien économique Les Echos, Henri Proglio, président d’EDF, aurait en janvier 2010 qualifié le service commun d’ERDF avec GRDF de « non sens[1] ». En effet,  il paraît difficile de concevoir qu’EDF et GDF Suez, deux concurrents sur le marché de l’énergie, puissent partager des services communs. Cependant, pour des raisons principalement économiques,  GRDF a besoin de ce service commun, notamment pour garantir sa présence territoriale et plus particulièrement pour garantir son activité d’intervention d’urgence gaz sur l’ensemble du territoire. En effet, c’est en ce sens que le service commun trouve toute sa légitimité d’exister, 90% du personnel d’ERDF et GRDF répartis dans les huit régions en France font partie intégrante du service commun. C’est ainsi que ce personnel peut intervenir aussi bien sur des interventions électriques que sur celles concernant le gaz.

 

C’est le législateur qui a confié ce monopole territorial aux entreprises existantes gestionnaires des réseaux électriques et de gaz sous la surveillance accrue de la CRE (Commission de Régulation de l’Energie) qui veille quant à elle au respect des règles de l’ouverture des marchés.  Afin de répondre aux exigences de la CRE et de réussir leur projet industriel, ERDF et GRDF et l’ensemble de son personnel ont pour missions de:

 

• assurer la gestion du service public de la distribution publique,

 

• maintenir la qualité de la fourniture d’électricité et de gaz et prévenir la sécurité des tiers à proximité des deux réseaux,

 

• garantir l’accès au réseau dans les conditions strictes du code de bonne conduite,

 

• offrir des prestations et des services de qualité (délais, coûts, qualité technique…),

 

• conclure et gérer les contrats de concession,

 

• développer, d’exploiter et de maintenir le patrimoine industriel concédé.

 

 

« La remise en cause de ce type de fonctionnement, et de la culture qui lui est liée, quand des relations marchandes se mettent en place, que l’usager est remplacé par le client et qu’une recherche de rationalisation de l’organisation menace de multiples privilèges, n’est pas anodine » et « Ce développement d’une logique marchande est particulièrement mal supporté par ceux qui, étrangers à une perspective d’entreprise, bénéficiaient le plus fortement de l’aura du service public[2] ». La filialisation du groupe EDF impliquant ainsi un changement de fonctionnement marque le début d’une perte d’identité, du service public et du statut national des employés de l’EDF GDF. Ces entreprises EDF et GDF étaient en effet réputées pour leurs « culture d’entreprise » traduites par des valeurs partagées, une manière commune d’aborder les problèmes, un fort sentiment d’appartenance, une forte valeur accordée au personnel. Ce changement stratégique nécessite une remobilisation de l’ensemble des collaborateurs d’ERDF GRDF afin de créer un nouveau dynamisme d’équipe et un nouveau sentiment d’appartenance au service commun qui s’est créé.

 

 

Outre la réforme juridique opérée au sein de la structure du groupe EDF,  les distributeurs doivent également trouver des ressources financières correspondant à 5% de ses besoins financiers, les 95% étant couverts par la principale ressource financière d’ERDF et GRDF qui est le tarif d’acheminement des deux énergies ou TURPE.

 

Pour ERDF, le TURPE est actualisé chaque année selon une formule d’indexation. En 2011, cette indexation tarifaire conduit à une hausse de 3,94% qui est appliquée à l’ensemble des clients au 1er août. Le TURPE  permet à ERDF d’engager des dépenses d’exploitation et d’investissement associées à son projet industriel. Renouveler et moderniser le réseau de distribution est le nouvel enjeu d’ERDF au cœur duquel on peut trouver par exemple le projet Linky. Ce projet consiste à moderniser le parc de comptage en rendant possible la communication à distance des compteurs. Ces compteurs permettront de réaliser la plupart des interventions techniques à distance sans dérangement, et ainsi d’optimiser les délais de réalisation des demandes clients, de proposer de nouvelles prestations concernant la facturation des consommations, mais aussi de faire un premier pas vers la maîtrise de la consommation de l’énergie. On peut déjà imaginer les gains réalisés en termes de réduction d’effectifs dans le secteur de la technique clientèle.

 

Par ailleurs, les groupes EDF et GDF Suez, donneurs d’ordre, ont mis en place des incitations à la performance pour les distributeurs EDRF et GRDF qui sont ainsi incitées économiquement à aller au-delà de leurs strictes obligations contractuelles dans un sens souhaité par les donneurs d’ordre. Ces incitations peuvent être développées sous la forme d’un plan d’intéressement lié à la réalisation d’objectifs identifiés et quantifiables tels que la qualité des interventions, la sécurité ou encore les délais. Au sein du service commun EDRF-GRDF, le plan d’intéressement est décliné sous la forme d’un contrat d’unité qui lie celle-ci à sa région. Dans certains contrats de maîtrise d’œuvre, l’incitation peut être liée au montant de l’investissement, le maître de l’ouvrage et le maître d’œuvre convenant de partager, selon une formule convenue, les conséquences financières des écarts par rapport à l’objectif budgétaire.

 

Le nouveau TURPE3 associe ainsi depuis 2009, les incitations financières au tarif d’acheminement. Au sein du service commun des distributeurs, ceci se matérialise par l’atteinte des objectifs en termes de qualité de fourniture, de délai de prestations, et de sécurité, les incitations sont sous forme de bonus ou malus selon si les objectifs sont atteints ou pas.

 

Les groupes instaurent ainsi une forte pression sur leurs filiales dans le domaine de la performance. Les distributeurs vont donc devoir être de plus en plus performant, plus efficient. Ils doivent se réorganiser, se restructurer, rationner et éradiquer le gaspillage des ressources. Ces rationnements se traduisent par ailleurs par une réduction du personnel puisque seul un départ en inactivité sur deux est remplacé, tout en ayant le même nombre d’interventions techniques à réaliser depuis l’ouverture du marché.

 

 

• Le programme Altitude 7500

 

De 2005 à 2007, les besoins de financement du Groupe se sont élevés à 55 Md€, dont 25 Md€ sont apportés par les activités opérationnelles, le « cash ». Pour  la balance de 30 Md€, trois sources complémentaires ont été identifiées : une augmentation des marges (pour environ 10 Md€) qui passe par une réduction des coûts (7,5 Md€) et une hausse des prix et des tarifs; la cession d’actifs (environ 10 Md€) et l’augmentation du capital (de 8 à 11 Md€ ).

 

Pour atteindre l’objectif de réduction des coûts à 7,5 Md€ sur la période 2005-2007, le programme Altitude 7500 a été présenté par Pierre Gadonneix aux 600 managers du groupe EDF en Décembre 2004. S’articulant sur un principe de management des synergies de métiers, le programme Altitude 7500 concentre ses efforts sur trois axes d’intervention :

 

• réduction des dépenses d’exploitation par la maîtrise des charges de personnel pour 1,5 Md€ et des achats courants pour 3 Md€, en allégeant la charge des fonctions support, des coûts commerciaux et des systèmes d’information.

 

• diminution des besoins en fonds de roulement de 1,5 Md€ par une meilleure gestion des stocks et des comptes clients et fournisseurs.

 

• renforcement des synergies dans le Groupe, notamment entre production et vente. Les efforts se répartiront entre la France (70 %) et les autres pays (30 %).

 

Le programme Altitude a dépassé ses objectifs financiers de 20%. Il a cependant déclenché une forte pression sociale sur les emplois. En effet, plus de 5 500 emplois ont été supprimés par le truchement de départs massifs non remplacés par des embauches et  500 emplois ont été approximativement supprimés par l’application de mécanismes favorisant les départs anticipés des salariés. Outre l’absence de développement des compétences par l’embauche, le programme Altitude a quelque peu négligé l’investissement.

 

 

• Le programme EODP

 

Pour équilibrer les priorités hautement financières du programme Altitude 7500, le groupe EDF lance le programme Excellence Opératoire et Démarche Performance en 2008. Les  plans  2008- 2010 d’«Excellence  Opérationnelle» pour EDF et de «Démarche Performance» pour GDF Suez ont  pour  objectif  «d’améliorer  de  façon pérenne   la   performance   des   groupes   dans   toutes   ses   dimensions   (métiers,   financière, responsabilité  sociale  et  environnementale)».

 

La performance des groupes se matérialise essentiellement par l’augmentation significative de leur « Earnings   Before   Interest,   Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) »[3] entre 2007 et 2010. En effet les résultats des deux groupes sont excellents.

 

 

Figure 1 : L’évolution de l’EBITDA du groupe EDF de 2007 à 2010 :

Source:http://finance.edf.com/actualites-et-publications/chiffres-cles/chiffre-d-affaires-ebitda-contribution-par-pays-44430.html&page=81257, 29/09/2011

 

 

 

EDF a augmenté son EBITDA d’un  milliard et demi d’euros en trois ans tandis que GDF Suez faisait encore mieux en augmentant le sien de plus de deux milliard et demi d’euros.

 

 

Figure 2 : L’évolution de l’EBITDA du groupe GDF Suez de 2007 à 2010[4] :

 

 

Source : http://www.gdfsuez.com/fr/finance/chiffres-cles, 29/09/2011,

 

 

 

L’excellence opérationnelle mise en place au sein des groupes EDF et GDF Suez a certainement contribué à l’atteinte de ces résultats. Elle a permis de maximiser les performances en matière de productivité, de qualité et de réduction des coûts, et plus généralement de performance. Elle est donc un levier puissant de compétitivité pour les entreprises, et ce d’autant plus pour celles qui évoluent dans un environnement concurrentiel. Ce  programme  prône par ailleurs  le  renforcement  de la performance  à  travers la  mobilisation  de  chacun  et  de  chaque  équipe,  dans  l’optimisation  du collectif  et  des  pratiques  de  travail  au  quotidien.  La démarche EODP est ainsi déployée par vague successive dans les différentes agences du groupe EDF, incluant ERDF-GRFD.

 

Afin de mieux comprendre la démarche EODP appliquée à l’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne, la partie suivante fournit des informations plus détaillées sur la méthode source de l’EOPD, la présentation de l’Unité avant et après la démarche ainsi que les fondements de l’EOPD.

 

 

 

• La démarche EOPD appliquée à l’UCF CA

 

 

La démarche EOPD s’inspire de la méthode «Lean Management» qui a été introduit en 1986 dans le contexte du système de production de Toyota au Japon.

 

 

• Notion de Lean Management

 

 

Objectifs et fondements

 

La méthode « lean» recherche la performance par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages générés à l’intérieur de l’organisation. Elle se focalise particulièrement sur l’élimination de toutes les activités sans valeur ajoutée du point de vue client et réagit systématiquement face à toute dérive de la qualité en acceptant zéro défaut. C’est une approche « cost saving » pour faire plus et mieux sans augmentation de coût, ni investissement en maîtrisant le risque social.[5]

 

Quatre niveaux d’analyse sont préconisées dans la méthode « lean » à savoir :

 

• une redéfinition de la valeur produite par une entreprise qui passe par

• • (i)  l’étude de la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus et,
  • (ii) l’écoulement sans interruption de la valeur le long de la chaîne de production.

 

• le développement d’un schéma productif caractéristique par la standardisation des tâches productives pour une amélioration continue et une suppression des tâches non créatives de valeur. L’étape conseillée consiste à revoir les processus, vérifier les performances actuelles et estimer combien et comment les performances peuvent être améliorées.

 

• le développement d’attitudes managériales originales qui font que :

 

• • les managers et les travailleurs trouvent et éliminent les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent,

 

• • chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d’amélioration,

 

• • le management se déroule sur le terrain, car seule l’expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace,

 

• les décisions sont nécessairement adoptées par consensus.

 

• la formulation d’une stratégie à long terme en (i) privilégiant les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l’inscrivant de façon soutenable dans l’avenir, et en (ii) recherchant l’excellence en permanence.

 

 

Champs d’application

 

Dans un contexte de production industrielle, les champs d’action du « lean » couvrent sept points majeurs à forte potentialité de gaspillage dont  la production excessive,  les attentes, le transport et manutention inutiles, les tâches inutiles, les stocks, les mouvements inutiles, la production défectueuse. Outre le secteur de la production, le lean s’applique à tous types de processus, répétitifs ou non y compris les services et tous les secteurs d’activité.

 

 

Outils

 

La réalisation de la méthode « lean » se fait par le biais d’une multitude de moyens, de techniques et d’outils orientés vers l’amélioration continue des processus incluant entre autres l’amélioration des processus, la méthode des 3M, la méthode des 5S, la méthode SMED, le Kaizen, la méthode du Kanban, le 6 SIGMA, la roue de Deming, le QQOQCP, le diagramme de Pareto ou le diagramme d’Ishikawa.

 

 

Facteurs clés de succès de l’application de la méthode Lean

 

L’introduction de la méthode Lean dans une organisation n’est pas difficile à mettre en place, c’est la conserver et en assurer la dynamique qui est la plus difficile. Le maintien de la méthode Lean se heurte généralement à la résistance au changement des employés qui sont peu enclins à changer leur routine bien confortable. Cette résistance est par ailleurs accentuée par le fait que les nouvelles méthodes ou orientations stratégiques sont imposées par la direction générale pour accroître un peu plus la rentabilité financière de l’entreprise. Un nouveau système ne peut gagner en dynamisme que s’il a la confiance des employés qui vont le mettre en œuvre. Il est ainsi primordial que les employés soient des acteurs au projet d’introduction et de la mise en œuvre de la méthode.

 

Outre la participation active de l’ensemble des acteurs, la communication et la formation constituent également des éléments essentiels à la mise en place de la démarche d’amélioration continue et de chasse au gaspillage. De telles méthodes ne peuvent se déployer efficacement dans nos entreprises que si les agents, et au premier plan les cadres, les connaissent, sont convaincus de leur intérêt et surtout formés pour les mettre en œuvre.

 

 

Il est ainsi démontré dans la présente partie que les principes et fondements du « lean management » sont majoritairement intégrés dans la démarche EOPD appliquée au service commun ERDF-GERF.

 

 

 

• La structure organisationnelle de l’UCF CA en 2008

 

 

La démarche EOPD a été déployée par vague successive dans les huit directions des opérations du groupe EDF.

 

La présente étude s’articule autour de l’Unité Clients Fournisseurs située en Champagne Ardenne sous la Direction des Opérations EST, et composée de quatre agences techniques clientèle : ATC des Ardennes,  ATC de l’Aube,  ATC de la Haute Marne et Meuse  ainsi que l’ATC de la Marne.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 3 : Cartographie des ATC au sein de l’UCF CAR

 

 

Source : Interne UCF CAR, 2011

 

 

 

 

Chacune de ces 4 agences technique clientèle avaient pour mission de :

 

• réaliser les interventions techniques chez les clients (mise en service, résiliations de contrat, modifications de contrat, coupures pour non paiement,…) pour le compte de différents fournisseurs d’énergie.

 

• piloter respectivement leur propre cellule de programmation centralisée (CPC), ces cellules avaient pour mission de :

 

• • programmer les activités techniques clientèles décrites ci-dessus pour le compte des 4 agences techniques clientèle,

 

• • piloter des prestataires de service qui sont des entreprises auprès desquelles l’Unité sous-traite quelques activités.

 

 

 

Figure 4 : Schéma récapitulatif de la structure de l’EDRF-GRDF en 2008 pendant

la première vague de déploiement de la démarche EOPD

 

Source : Interne UCF CA, 2008

 

 

 

 

• Mise en place de la démarche EODP dans l’UCF CA

 

La mise en place de la démarche Excellence Opérationnelle et Démarche Performance s’est fait en plusieurs vagues dans l’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne.

 

Sélection d’une ATC pilote

 

En septembre 2008, l’ATC de la Marne a été sélectionnée pour la  première mise en place de la démarche EODP dans le service commun des filiales ERDF-GRDF. Ce premier déploiement correspond à la vague zéro. Le déploiement de la démarche au sein des trois autres ATC est quant à lui, prévu en 2009. Ce premier déploiement a fait l’objet d’un intérêt particulier par la Direction des Opérations EST et les managers du groupe EDF.

 

 

Objectif de la démarche EODP dans l’ Unité Client Fournisseur

 

La démarche EODP dans l’Unité Client Fournisseur a pour objectif de réduire les interventions vaines qui ne représentent aucune valeur ajoutée.

 

 

Accompagnement de la démarche EODP

 

La démarche EODP ne pouvant être mise en place que par des personnes formées aux techniques de stratégie et de transformation, ERDF et GRDF ont mandaté le Cabinet Capgemini Consulting pour accompagner les unités et les employés dans leur projet de transformation en les aidant à concevoir et à mettre en œuvre des stratégies innovantes au service de leur compétitivité.

 

Trois consultants de ce cabinet de conseil ont accompagné l’ATC Marne dans le déploiement de la démarche. Ils ont par ailleurs formé trois consultants internes rattachés à l’ERDF-GRDF pour que ces derniers puissent ultérieurement appuyer les ATC de l’UCF CA dans la mise en place de la démarche à la maille régionale puis nationale.

 

Le groupe de travail EODP de l’ATC Marne est donc composé de trois consultants externes, de trois consultants internes, d’un chef de projet et de membres d’un groupe de travail composés de trois techniciens clientèle dont je fais partie et de deux managers.

 

 

Déroulement de la mise en place de l’EODP

 

Le premier déploiement de la vague zéro s’est réalisé en cinq étapes planifiées sur quinze semaines, chaque étape ayant des objectifs bien précis pour obtenir in fine une amélioration pérenne et maîtrisée des processus. Ces cinq étapes fondamentales sont définies et planifiées suivant la méthode Six Sigma utilisant la démarche DMAIC :

 

 

• Etape 1: Définir pendant 2 semaines 

 

Les procédés et les processus composant (i) la structure de l’organisation, (ii) le système de gestion de l’Unité ainsi que (iii) les processus représentant des potentialités des gains financiers et représentant également des sources potentielles de  gaspillage des ressources. Ces trois axes d’intervention sont étroitement liés. Agir sur l’un d’eux crée des impacts positifs ou négatifs sur les autres.

 

 

• Etape 2 : Mesurer pendant 2 semaines

 

La mesure est nécessaire pour situer le progrès de l’Unité et de ses structures dans la mise en œuvre de la démarche EOPD, dans l’instauration d’une démarche d’amélioration continue et d’élimination des gaspillages. Cette mesure consiste à disposer un ou des indicateurs de départ et des objectifs à court et moyen terme.

 

• Etape 3 : Analyser pendant 2 semaines 

 

• Etape 4 : Améliorer pendant 6 semaines 

 

Au terme des quinze semaines de mise en place, une feuille de route contenant 39 actions d’amélioration a pu être établie. La feuille de route mentionne par ailleurs (i)  les gains potentiels que l’ATC de la Marne pourrait obtenir après leur mise en œuvre ainsi que (ii) les premiers responsables des actions à mettre en place. Certaines actions relèvent de la responsabilité :

 

• nationale en ce qui concerne par exemple les demandes de modification de procédures dans les catalogues de prestation,

 

• régionale pour les modifications organisationnelles,

 

• de l’ATC elle-même pour les réorganisations internes et pour les actions portant sur l’élimination du gaspillage des ressources.

 

 

Les actions  d’amélioration qui ont fourni des gains positifs mesurables constitueront par la suite des « business cases » pour l’ATC, l’Unité et les autres structures du groupe EDF. Les « business cases » sont des exemples réels utilisés pour démontrer en quelque sorte l’efficacité de la démarche EOPD.

 

 

• Etape 5 : Contrôler pendant 3 semaines.

 

 

Définition et mise en œuvre de cinq standards managériaux

 

Aux fins d’atteindre les performances attendues de l’Unité Clients Fournisseurs  et aux fins de concrétiser la mise en place de la démarche EODP, cinq standards managériaux ont été définis et sont appliqués dans la gestion quotidienne des activités au sein des ATC.

 

 

Ces standards managériaux incluent de:

 

• Standard managérial 1: Réaliser les briefings et débriefings quotidiens:

 

Il s’agit ici de rencontrer chaque technicien clientèle chaque matin afin de préparer sa journée de travail, et chaque soir afin de réaliser un point sur les activités réalisées dans la journée.

 

Le mode de gestion des opérations dans le groupe EDF a considérablement changé depuis l’éclatement des anciens centres en unités métier incluant entre autres  l’Unité Clients Fournisseurs. La gestion à distance devient de plus en plus importante étant donné que les territoires à couvrir au sein des unités s’agrandissent de plus en plus. Certes les avancées technologiques et les outils ont particulièrement favorisé ce management à distance, néanmoins la phase mesure qui sera expliquée ci-dessous démontrera que la performance ne peut s’obtenir qu’à la condition d’un rapprochement quotidien des managers vers les techniciens. Ce rapprochement quotidien s’est concrétisé par la mise en place de deux standards managériaux maintenant  devenus incontournables, il s’agit des briefings et débriefings quotidiens et du reporting hebdomadaire au directeur d’unité.

 

Les briefing/débriefings quotidiens permettent de contrôler le travail réalisé et de mettre en exergue les problèmes à traiter en boucles courtes.

 

Ces réunions quotidiennes n’empêchent cependant pas d’effectuer des réunions hebdomadaires et mensuelles. Les réunions hebdomadaires permettent de :

• assurer le portage des procédures métiers et des modes opératoires
• communiquer à l’équipe toute information utile relative à la vie du groupe EDF et de l’Unité, à discuter avec les membres de l’équipe des évolutions des activités,
• réaliser le management visuel et le reporting aux chefs d’agence et au directeur de l’Unité.

 

Les réunions mensuelles sont tout aussi importantes car elles permettent d’effectuer un bilan de performance de chaque employé, de l’ATC et de l’Unité, d’évaluer l’assimilation de la démarche par les équipes et de développer des programmes de renforcement de compétences et de cursus de formation.

 

 

• Standard managérial 2 : Résoudre rapidement les problèmes soulevés par les agents via le traitement des boucles courtes.

 

Il s’agit ici de traiter : (i) les problèmes liés aux remontés terrain que les managers ont détecté lors des débriefings et des revues de pilotage hebdomadaires, ainsi que (ii) les irritants rencontrés par les techniciens clientèle au quotidien.

 

Le traitement de ces problèmes consiste à mettre en place des actions qui sont à mener dans un délai très court (1 à 2 semaines). Le traitement des irritants permet d’améliorer le quotidien des techniciens.

 

 

• Standard managérial 3 : Mesurer l’efficience de l’activité

 

Piloter un indicateur mesurant les petites interventions à valeurs ajoutées (PIVA), chaque agence a une valeur de référence afin d’atteindre sa propre valeur cible. L’efficience se mesure hebdomadairement et doit être traitée en revue de pilotage.

 

Toute activité menée doit se situer par rapport à une valeur de référence pour que l’équipe connaisse les objectifs à atteindre et toute activité doit être mesurable financièrement afin que l’équipe puisse se situer par rapport aux objectifs. Un indicateur de performance est ainsi mis en place et appliqué, il se base sur la mission principale de l’Agence Technique Clientèle.

 

En technique clientèle, la performance repose essentiellement sur l’efficacité des techniciens clientèle qui ont pour mission de réaliser des interventions techniques chez les clients pour le compte de leur fournisseur d’énergie (mise en service, relevé des compteurs, résiliation, coupure pour non paiement,…). La démarche EOPD reposant principalement sur le principe d’élimination des tâches qui n’ont aucune valeur ajoutée, l’objectif premier d’un ATC consiste ainsi à réduire le nombre de ces interventions qui n’ont aucune valeur ajoutée et aucune plus-value.

 

L’indicateur de performance utilisée portant le nom de PIVA (Petites Interventions à Valeur Ajoutée) calcule donc l’efficience individuelle d’un technicien clientèle mais également celle collective d’une agence, il se calcule suivant la formule[6] :

 

 

PIVA =  Nombre d’interventions réalisées – (les Impossibles à Réaliser + les Annulés sur ordre+ les Rendus)

Nombre d’heures Imputées par jour par agent (sur la base de 8 heures)

 

 

L’indicateur PIVA de l’ATC Marne a été calculé durant la phase mesure et se base sur les activités réalisées par l’ATC durant les huit premiers mois de l’année 2008.  La  valeur référence ou valeur de départ de cet indicateur est de 12 et la valeur cible à atteindre en 2011-2012 est de 17. Pour atteindre cette valeur cible, les techniciens doivent ainsi réduire le nombre des interventions vaines et travailler ainsi sur le traitement « des boucles courtes » qui s’apparentent clairement à celui « des irritants ». Les  irritants  sont  toutes  les  petites  choses  qui  entravent  le  bon  déroulement  d’une intervention technique que réalise un technicien clientèle et qui le rend moins performant.

 

 

• Standard managérial 4 : Diriger/Gérer par le management visuel

 

Chaque ATC possède son propre tableau de management visuel, il n’est pas standardisé et son élaboration est laissée à l’initiative de chaque agence.  Outil important de pilotage, il permet une mise à jour hebdomadaire des données et surtout une communication des résultats pour toute l’équipe.

 

L’excellence opérationnelle prône le renforcement  de la performance  à  travers la  mobilisation  de  chacun  et  de  chaque  équipe,  dans  l’optimisation  du collectif  et  des pratiques de travail au quotidien. Ces changements impliquent un accompagnement au quotidien des agents au plus près du terrain. La communication et la participation active et participative de l’ensemble des acteurs constituent ainsi des éléments essentiels à la mise en place de la démarche EOPD. Cette participation active et consciente s’est principalement matérialisée par une animation hebdomadaire réalisée par les managers de proximités s’appuyant sur un tableau de management visuel. L’animation hebdomadaire est le moment privilégié pour échanger avec les équipes, pour expliquer  les stratégies mises en place afin d’améliorer la performance.

 

 

• Standard managérial 5 : Réaliser le reporting hebdomadaire au directeur d’unité

 

Le reporting hebdomadaire doit comporter tous les éléments chiffrés découlant des 4 autres standards managériaux. Ces éléments doivent parfaitement refléter l’activité et démontrer les progrès réalisés par chaque agence en toute transparence.

 

Le mode de gestion a considérablement changé depuis la mise en place de nombreuses réformes telles que l’éclatement des anciens centres en unités métier et la mise en place de la démarche EOPD. Ces changements se situent dans la fréquence du pilotage : en effet, auparavant, le pilotage se faisait mensuellement dans les ATC qui n’étaient pas assez réactives dans les prises de décision. Il fallait attendre un mois avant de se rendre compte qu’une décision prise n’était pas bonne et que l’agence faisait fausse route. Dorénavant, les techniciens rendent compte à la direction des résultats de la semaine, et le plus souvent ceux liés à la démarche d’excellence opérationnelle. Une revue de performance est ainsi réalisée avec les membres du Comité de pilotage (COPIL)[7] de l’agence, les techniciens sont devenus beaucoup plus réactifs et la direction est constamment impliquée.

 

 

• La structure organisationnelle de l’UCF CA après 2010

 

Après le 01 octobre 2010, l’Unité Clients Fournisseurs de la région Champagne Ardenne est désormais composée de 4 Agences Techniques Clientèle (ATC), d’une cellule de programmation centralisée (CPC) et d’une cellule de programmation des prestataires (CPP). Les deux cellules sont nommées « cellules hypervision » et sont  rattachées à la maille régionale.

 

 

Les agences techniques clientèle

 

Les 4 Agences Technique Clientèle n’ont plus dans leur périmètre le pilotage de leurs Cellules de Programmation Centralisée (CPC) respectives. Les agences ont cependant gardé leur principale mission qui consiste à :

• réaliser des interventions techniques chez les clients pour le compte des différents fournisseurs d’énergie.

 

Le personnel d’une Agence Technique Clientèle se compose en grande partie de managers de proximité et d’opérateurs de proximité qui sont les techniciens.

 

 

1. Les rôles du manager de proximité

 

L’encadrant de proximité représente le chef d’agence en tant que relais de la communication interne. Il informe l’équipe sur les actualités, les nouvelles stratégies ou nouvelles dispositions à appliquer au sein de l’unité et il recueille également les questionnements des techniciens.

 

Responsable de la performance de son équipe, l’encadrant de proximité :

 

• établit le tableau de service de son équipe,

 

• valide les demandes d’absence, en fonction des besoins en effectifs communiqués par la CPC,

 

• garantit la qualité  du geste technique réalisé par les opérateurs dont il a en charge l’animation jusqu’à ce que l’intervention soit entièrement finalisée. Il connaît le prescrit interne et les modes opératoires de chaque type d’intervention,

 

• participe à l’appui en temps réel auprès du technicien, en fonction de la répartition des responsabilités entre la CPC et les managers de proximité,

 

• se charge de professionnaliser les intervenants sur les gestes métier ou les gestes techniques et sur l’application des procédures relatives au marché ouvert ou l’utilisation des applications informatiques,

 

• anime des activités d’accompagnement collectif ou individuel,

 

• effectue des visites sur sites pour détecter les besoins en formation, évaluer et corriger les gestes métiers des techniciens, faciliter l’intégration des nouveaux employés,

 

• est responsable de la mise en œuvre de la démarche EODP dans sa section. Il veille à la mise à jour du tableau de management visuel. Il assure le briefing / debriefing de son équipe (contrôle du travail rendu, qualité des interventions,…) et s’assure de la remontée des informations de terrain (problèmes pouvant être traités en boucle courte et les irritants des techniciens).

 

• réalise périodiquement le bilan de la performance individuelle des opérateurs de proximité à partir des objectifs quantitatifs et qualitatifs définis en début d’année (qualité de la production, appréciation du professionnalisme, qualité du savoir-être…). Il se base en grande partie sur les états de suivi des activités fournis par la CPC.

 

• réalise ou contribue à la préparation de l’entretien annuel individuel et participe à la remise des habilitations au vu des visites de sécurité et du nombre d’actes réalisés.

 

 

La Cellule de Programmation Centralisée

 

En effet, de ses quatre CPC, l’Unité Client Fournisseur de la Champagne Ardenne est  passé à une seule et unique cellule de programmation centralisée qui a pour mission principale de :

• programmer et de piloter les activités techniques clientèles pour le compte des 4 agences techniques clientèle.

 

La Cellule de Programmation Centralisée se charge d’organiser et de séquencer la préparation/qualification des activités techniques en amont de l’intervention, la régulation et l’appui temps réel des techniciens clientèle le jour de l’intervention ainsi que le suivi post-intervention.

 

 

1. les activités gérées par la CPC en amont de l’intervention

 

Ces activités incluent le paramétrage et la programmation des tournées d’intervention ainsi que la prévision, la planification et la programmation des activités.

 

La CPC produit une courbe de charge prévisibles en fonction de l’historique des années précédentes et des prévisions d’activité. Cette information permet à la CPC de (i) alimenter avec les encadreurs de proximité les paramètres de gestion des tournées d’intervention (poids, taux d’ouverture, taux de remplissage, ZEI, …), et de (ii) mettre à disposition des dirigeants un outil qui leur permette de gérer les absences des techniciens. La CPC planifie des tournées ouvertes, ouvre et ferme également les tournées des techniciens. Elle définit et pilote leur taux de remplissage.

 

La CPC veille à ce qu’un nombre de tournées « a minima » par site soit disponible afin de permettre une programmation fluide des interventions et une gestion optimisée des ressources en tenant compte de l’historique des demandes, la prévision de charge, les imprévus ou les tournées urgentes qui peuvent survenir, ainsi que les priorités fixées par les ATC et l’UCF.

 

La CPC est également capable de programmer des tournées d’intervention nominatives en collaboration étroite avec l’encadrant de proximité plus habilité à renseigner la CPC sur les qualifications et les habilitations d’un technicien.

 

La mission de la CPC ne consiste pas uniquement à planifier les tournées, elle doit les optimiser entre autres  par la synchronisation des interventions, la gestion des alertes , la correction des AC, et la sécurisation des interventions (envoi de SMS de rappel de RDV, appel du client avant l’intervention au choix de l’unité, ..), ceci dans l’optique de réduire les interventions vaines.

 

 

1. les activités gérées par la CPC au jour de l’intervention

 

La CPC traite les demandes téléphoniques entrantes de l’accueil acheminement. Elle régule en temps réel avec les managers de proximité, la gestion des aléas de programmation, la régulation des interventions non programmées telles que les interventions urgentes ou les dépannages, ainsi que l’appui en temps réel de l’intervenant. L’appui « temps réel » aux opérateurs de proximité lors de l’intervention varie selon la nature de la sollicitation et la difficulté d’exécution rencontrée.

 

 

1. les activités gérées par la CPC en aval de l’intervention

 

Les activités en aval d’une intervention incluent entre autres la facturation, le compte rendu, la reprogrammation ou la programmation de l’intervention pour une étape ultérieure.

 

La CPC met également à la disposition des encadrants de proximité un ensemble de données afférentes au suivi des activités permettant à ces derniers d’assurer une mission de supervision et de gestion des opérateurs de proximité. Elle fournit à cet effet des états sur réels sur les interventions réalisées nécessaires, ces informations sont utiles pour les managers afin d’assurer le briefing/débriefing, l’accompagnement et l’évaluation des opérateurs de proximité. Outre les états mis à disposition des managers de proximité, la CPC produit également des états collectifs destinés aux agences techniques clientèle ou à la maille régionale.

 

 

La Cellule de Programmation des Prestataires

 

Une nouvelle entité a également été créée, la Cellule de Programmation des Prestataires (CPP), qui est également rattachée à la région Champagne Ardenne et a pour mission :

• de piloter l’ensemble des activités sous-traitées auprès d’entreprises externes.

 

 

La mise en place de la CPP répond à plusieurs objectifs tels que:

• la centralisation et le suivi de l’activité externalisée de la relève cyclique des comptages pour le compte des différents fournisseurs d’énergie et les vérifications périodiques d’étalonnage des compteurs de gaz,

 

• la performance et l’uniformisation du pilotage de l’ensemble des prestataires,

 

• l’uniformisation des pratiques de facturation, de contrôle et d’évaluation,

 

• la mutualisation des compétences des agents,

 

• l’appui au pilotage du processus RMDD[8] et la contribution aux revues de processus de l’unité.

 

 

La Cellule de Programmation des Prestataires se charge de :

 

• programmer la relève cyclique des comptages et les vérifications d’étalonnage des compteurs de gaz par les prestataires. Pour ce faire, la CPP transmet aux prestataires la liste des références et les adresses des clients mensuellement ou semestriellement selon les activités. A la réception de cette proposition et après un contrôle de la programmation avec les prestataires, la CPP convient d’une programmation des prestations à réaliser. Les prestataires doivent par la suite aviser les clients de la date de l’intervention par l’envoi d’un courrier.

 

• effectuer l’analyse post relève des activités.

 

• piloter le tableau de bord de l’activité externalisée. L’activité de pilotage des prestataires comprend :

 

• le suivi des conditions des marchés,

 

• le pilotage quotidien des prestataires,

 

• le suivi des facturations,

 

• le pilotage de la mise en œuvre des contrôles à réaliser,

 

• la planification et suivi des contrôles au sein des territoires par les GRTC,

 

• la participation à la réalisation des contrôles en lien avec les GRTC,

 

• la tenue des comités de suivi mensuels avec les prestataires,

 

• l’examen des contrôles des prestations et des éléments de pré-facturation (réclamations, accessibles absents, PNT, etc),

 

• la revue des contrats avec les prestataires,

 

• les commandes, demandes d’achats et facturations des prestations,

 

• l’élaboration d’un bilan du contrat en fin de période,

 

• la synthèse des revues de contrat,

 

• les contrôles financiers (coûts unitaires),

 

• la collaboration avec les acheteurs pour le renouvellement des contrats.

 

 

 

Figure 5 : Schéma récapitulatif de la structure de l’EDRF-GRDF en 2010

 

 

Source : Interne UCF CA, 2008

 

 

Le schéma récapitulatif ci-dessus met en exergue l’existence de 4 Agences Techniques Clientèle, d’une Cellule de Programmation Centralisée ainsi que d’une Cellule de Programmation des Prestataires au sein de l’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne. Chaque entité a des responsabilités bien définies.

 

 

Conclusion :

 

Cette première partie met en exergue les enjeux dans lesquels la démarche EOPD est mise en place au sein des groupes EDF GDF et de leurs entités et services communs, notamment l’ERDF-GRDF. L’introduction et l’application de la démarche EOPD s’inscrivent dans un environnement où différentes réformes stratégiques se sont succédées au cours des dix dernières années au sein des groupes EDF GDF. Ces groupes et leurs filiales sont en effet passés du statut d’entreprise publique et nationale à un statut d’entreprise opérant dans un domaine concurrentiel. D’un point de vue financier, ces stratégies se sont avérées payantes. Les résultats financiers du groupe en 2010 démontrent l’efficacité et la performance des différentes réformes mises en place depuis 2000.

 

Cette performance financière se fait cependant au détriment d’un bouleversement social vécu par les employés au sein de l’ERDF GRDF. Les anciens employés du groupe EDF GDF sont déstabilisés par rapport au changement de fonctionnement fréquent et perdent leurs repères et leurs sentiments d’appartenance par rapport à la culture d’entreprise des anciennes structures. Ces sentiments de malaise sont en outre accentués par les départs en inactivité non remplacés au sein de l’ERDF GRDF optimisant ainsi un peu plus les tâches, demandant plus de capacités et de résultats de la part des employés.

 

L’Agence Technique Clientèle de Marne localisée dans l’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne fut une des premières structures à avoir bénéficié de la première vague de lancement de la démarche EODP au sein de l’ERDF-GRDF en 2008. La mise en place de la démarche dans cette ATC a été jugée satisfaisante parce que l’indicateur PIVA, démontrant l’évolution de la réduction des interventions vaines est passée de 12 à 16 en trois ans.   Paradoxalement, les indicateurs PIVA des trois autres AC rattachés à la même Unité UCF CA n’ont pas beaucoup évolué depuis le lancement de la démarche en 2009. Il est également constaté qu’une importante restructuration organisationnelle a été effectuée courant 2010 puisque l’UCF CA s’organise désormais en 4 Agences Techniques Clientèles (ATC), en 1 Cellule de Programmation Centralisée  (CPC) et en 1 Cellule de Programmation des Prestataires (CPP). La démarche EOPD est prévue être instaurée dans les deux cellules de Programmation.

 

 

2. DIAGNOSTIC DE LA MATURITE DE LA DEMARCHE EOPD AU SEIN DE L’UCF CA

 

Compte tenu du contexte sus-mentionné, il s’agit dans cette deuxième partie de diagnostiquer la maturité de la démarche EODP mise en œuvre au sein de l’UCF CA. Ce diagnostic passe par :

 

• la vérification du positionnement de chaque Agence Technique Clientèle par rapport à la démarche EOPD,

 

• l’établissement d’un retour d’expérience sur l’application des 5 standards managériaux par les 4 ATC,

 

• l’évaluation sommaire du climat social entourant la mise en œuvre de la démarche EOPD.

 

Avant de restituer les résultats de l’étude, nous allons brièvement examiner en premier lieu les approches méthodologiques et les outils utilisés.

 

 

• Méthodologie de l’étude et outils

 

• Enquêtes et entretiens

 

Aux fins de recueillir les informations nécessaires au diagnostic de la maturité de la démarche EOPD, des enquêtes ont été réalisées par le biais d’entretiens effectués auprès des personnes cibles au sein des 4 agences technique clientèle des Ardennes (ARD), de l’Aube (AUB), d’Haute Marne et Meuse (HMM) et de la Marne (MAR).

 

Les entretiens sont formels et standardisés et une fiche d’enquête commune a été utilisée sur l’ensemble des personnes cibles de chaque ATC composées du chef d’agence, de l’adjoint au chef d’agence, de deux animateurs technique clientèle et de six techniciens clientèle.

 

Développer fiche d’enquête : les questions s’articulent sur quels thèmes ? objectifs ?

 

Les entretiens se sont déroulés durant les immersions dans les ATC et l’immersion dans une agence a duré chacune 5 jours.

 

80 heures ont ainsi été approximativement dédiées aux entretiens réalisés au sein des 4 agences technique clientèle à raison de:

 

• 5 heures par chef d’agence >>4 chefs d’agence >> >> 20 heures
• 5 heures par adjoint au chef d’agence >> 4 adjoints au chef d’agence >> 20 heures
• 2 heures par animateur >> 8 animateurs techniques clientèle >> 16 heures
• 1 heure par agent >> 24 techniciens clientèles >> 24 heures.

 

 

Une analyse globale est réalisée au terme de ces immersions en agence technique clientèle, elle reflètera d’une part la maturité de la démarche au sein même de l’agence et d’autre part la maturité à la maille unité.

 

 

• Grille de maturité

 

Définition de la grille de maturité

 

La grille de maturité se constitue d’un tableau résumant un ensemble de critères regroupés en grandes classes significatives ou axes thématiques. Chaque critère est caractérisé par un nom représentatif, et une question associée qui permet de comprendre son rôle dans la problématique abordée. L’évaluation de chaque critère se fait sur une échelle à quatre niveaux, le passage d’un niveau à un niveau supérieur correspond à une maturité plus grande de l’organisation vis-à-vis de la problématique abordée. Chaque niveau est décrit de manière à faciliter l’évaluation, en donnant éventuellement des exemples. Pour permettre une évaluation cohérente de l’ensemble de la grille, un référentiel d’évaluation est parfois établi fournissant les axes de progression possibles dans la maturité de l’organisation.[9]

 

Le choix de cet outil

 

La grille de maturité a été sélectionnée parce qu’elle permet de positionner chaque ATC par rapport à la démarche EODP car de par ses caractéristiques, cet outil permet de faire un audit succinct des procédures existantes, de rendre visible et de manière claire et structurée les étapes et les procédures nécessaires à mettre en place afin d’atteindre un certain niveau de maturité et de faire fonctionner la démarche.

 

 

• Positionnement de chaque ATC par rapport à la démarche EODP

 

Pour transmettre son positionnement par rapport à la démarche EOPD, chaque ATC soumettait semestriellement à la direction d’UCF CA sa propre grille de maturité. Ces différentes grilles fournissaient des informations différentes à la direction d’UCF CA qui ne correspondaient pas forcément aux attentes, ni à la vision globale de l’Unité.

 

Afin d’uniformiser les informations obtenues et de pouvoir situer la maturité de la démarche au sein de l’agence et de l’unité,

 

• un format de grille de maturité unique est développé et proposé à l’issu des immersions et des entretiens réalisés,

 

• la grille de maturité proposée a été par la suite remplie pour chaque ATC afin de vérifier leur positionnement par rapport à la mise en œuvre de la démarche EODP.

 

Les grilles de maturité des quatre ATC sont inclues en annexe.

 

 

• Retour d’expérience sur l’application des 5 standards managériaux

par les 4 ATC

 

Les grilles de maturité des 4 Agences Technique Clientèle permettent de positionner les ATC par rapport aux thèmes et sous-thèmes développés dans les dites grilles. D’une manière générale, la démarche EODP et l’application des 5 standards managériaux n’est pas encore complètement maîtrisée au sein des Agences Technique Clientèle de l’UCF CA. Il a été également constaté que de bonnes pratiques ont été mises en place dans certaines ATC et celles-ci sont à démultiplier à la maille de l’Unité.

 

Pour raison stratégique, le retour d’expérience est effectué pour l’ensemble de l’Unité et non individuellement par ATC. Cette approche a été adoptée afin de pouvoir uniformiser les pratiques managériales, de mettre en place des procédures uniformes à toutes les agences, et de communiquer les mêmes informations et exigences à l’ensemble de l’Unité.

 

 

Standard managérial 1: Les Briefings et les Débriefings

 

Les briefings et débriefings ne sont pas entièrement appliqués. Certains agents perçoivent ces activités comme une perte de temps n’apportant aucune plus-value à leurs activités au quotidien sur terrain. Peu convaincus de l’utilité de cette démarche, un manque d’implication de certains encadrants au sein des agences demeure flagrante et cette lacune ne favorise pas l’application de ce standard managérial. Le taux de réalisation des briefings et débriefing affichés lors des reporting au Directeur d’Unité reste cependant relativement correct et correspond à la réalité du terrain.

 

 

Standard managérial 2: Les boucles courtes

 

Les boucles courtes ne font l’objet d’aucune traçabilité dans les 4 ATC : elles ne sont pas inscrites dans un plan d’actions et ne sont pas ainsi affichées. Elles ne sont pas formalisées par les encadrants et  les TC n’ont ainsi aucun moyen rapide de s’informer sur le traitement des boucles qu’ils remontent au quotidien et de l’efficacité de ces traitements. Quelques retours leur sont faits par des simples « vidages d’écran », des copies d’email, ou encore verbalement. Les TC manquent d’information dans ce domaine et ils ont l’impression que les dysfonctionnements en général ne sont pas traités par leur hiérarchie. Les boucles courtes devraient également être utilisées pour remonter des dysfonctionnements vers les processus tels que GRP, RMD, RICSAR et RACING, ce qui n’est pas le cas actuellement. (explication de ce qu’est le GRP -> RACING à préciser en note de page) (exemple de dysfonctionnements sur ces processus à préciser ici) Ceci est encore plus vrai pour ce qui concerne les boucles courtes à remonter vers les fournisseurs qui sont très pourvoyeurs de dysfonctionnements. (exemple de dysfonctionnement fournisseurs).

 

 

Standard managérial 3: L’efficience des agences

 

Hormis l’Agence Technique Clientèle de Marne, l’indicateur d’efficience des autres agences a quelque peu augmenté depuis la mise en place de la démarche EODP sans pour autant démontrer une forte progression. (valeurs des indicateurs PIVA des 4 ATC en une année – entre valeur de référence/départ et l’année de l’étude à mettre pour appuyer cette affirmation). Cette lente progression s’explique par la faiblesse des actions concrètes mises en place pour augmenter la productivité et cette manque de productivité se voit dans les poids[10] qui sont complètement en déphasage en comparant les différentes ATC (même remarque – valeur poids à mettre pour chaque ATC avec valeur de référence). Ce constat est beaucoup moins visible sur les sites où les animateurs sont plus attentifs à la productivité de leurs agents.

 

Le PIVA est un indicateur qui a un réel problème d’image auprès des Techniciens Clientèle – TC. D’après ces derniers, l’indicateur PIVA ne reflète pas l’activité réelle des sites et malgré cette perception négative, le PIVA continue à être affiché en tant qu’indicateur phare des agences. Le Pôle Expertise Clientèle (PEC)[11] le communique sans être ni analysé, ni recalculé avant son affichage.

 

Trois ATC sur quatre ne pratiquent pas la sécurisation à J-3, J-2 et J-1 des interventions et le contrôle des interventions à J+1. La simple sécurisation reste dans le périmètre de la CPC SI qui se charge uniquement de livrer des tournées correctes (1 agent = 1 tournée, Taux de remplissage à 100%, etc.…). Le contenu de ces tournées n’est pas analysé par les ATC avant le J0. (impact ou problème causé par la non sécurisation des interventions à préciser)

 

 

Standard managérial 4 : Le management visuel

 

L’intérêt du management visuel réside dans le fait qu’il permet d’animer une équipe qui grâce au tableau sait exactement où se situe son site, son agence ou son unité en terme d’activités et de performance. Le management visuel supposé être mis à jour toutes les semaines est très peu animé et seules quelques agences assurent son animation tous les mois. Certains tableaux visuels comportent également des indicateurs qui reflètent réellement les activités ou non des TC. L’animation de la démarche est nécessaire puisque sans cette animation, elle ne représente aucun intérêt.

 

 

Standard managérial 5 : Le Reporting au Directeur de l’Unité

 

Le reporting au Directeur de l’Unité n’est pas réalisé en lien avec la CPC SI. Les ATC soulèvent des questions majeures sur leur contribution à l’atteinte des indicateurs métiers de l’Unité. Le mode de reporting n’est pas uniforme dans toute l’Unité et chaque agence annonce des indicateurs plus différents les uns que les autres. Le contenu du reporting est totalement méconnu des TC qui ignorent les informations qui y sont reportées.

 

Il est néanmoins important de souligner que l’échange (fréquence ? mensuelle ? ) réalisée entre les agences et un membre du Comop (à expliquer dans note de page – Comop, c’est quoi ? et objet des échanges ?) est très apprécié des chefs d’agences et de leurs adjoints.

 

 

 

 

3. DIAGNOSTIC SOMMAIRE DU CLIMAT SOCIAL ENTOURANT LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE EOPD

 

 

Conformément au choix de la Direction de l’UCF CA, le diagnostic du climat social n’a pas fait l’objet d’une étude formelle. Les perceptions des agents ont été glanées au fur et à mesure des entretiens informels menés au sein des ATC.

 

 

Noyau du problème : incompréhension de la finalité des changements

 

Il a été constaté que la performance des agents n’était pas forcement liée aux compétences de chacun. L’analyse des entretiens informels a permis de constater que les agents ne sont pas forcément mauvais, le noyau du problème social est qu’ils ne comprennent pas toujours la finalité des changements mis en œuvre dans le groupe EDF GDF, ni dans l’Unité. Et ces changements ont été bien nombreux depuis la mise en place de la démarche EODP et la mise en place des nouvelles cellules hypervision CPC et CPP.

 

 

Changements imposés ne résultant pas de processus participatif

 

La démarche excellence opérationnelle préconisée et imposée par le national et déployée dans les régions est un changement de type bureaucratique qui n’a pas été accompagné convenablement selon les agences techniques clientèle.

 

Les réorganisations des cellules hypervision CPC et CPP n’ont pas été accompagnées mais imposées. Les managers des ATC ainsi que les agents ont perdu de leur autonomie puisqu’ils doivent se conformer aux prescriptions de la cellule CPC, principal commanditaire des interventions alors qu’auparavant les ATC contrôlaient sur l’ensemble de la chaîne portant sur les interventions.

 

 

Différence de perception des agents

 

Les changements ne sont pas perçus de la même manière au sein des 4 agences, de part l’historique des sites, de la population composant la ligne managériale, des agents et de leur culture d’entreprise.

 

L’étude effectuée au titre de ce mémoire a essayé de répondre à la question : pourquoi les résultats de l’ATC Marne sont meilleurs que les autres agences en terme de mise en œuvre de la démarche EOPD et dans une optique sociale? La grande différence entre les ATC  réside dans le fait que les managers de l’ATC Marne sont plus jeunes, plus diplômés, et ils ont moins connu la culture EDF GDF Services lorsque le groupe opérait encore en tant que service public. Ces résistances aux changements soient réellement présentes au sein de certaines ATC et elles se traduisent par une forte implication syndicale. L’implication des agents lors des mouvements de grève atteste de ce climat social houleux.

 

Pour corréler les différentes hypothèses concernant la composition sociale des ATC en termes d’effectifs et de la performance, une étude comparative a été réalisée et les résultats obtenus permettent de conclure que :

 

• Plus la moyenne d’âge est basse, plus la moyenne d’ancienneté dans les entreprises du groupe EDG GDF est basse et plus le nombre d’agents ayant travaillé dans les entreprises avant l’ouverture des marchés de masse est élevé ;
• et de surcroît plus le nombre d’agents ayant travaillé dans les entreprises avant l’ouverture des marchés est peu élevé, plus la performance de l’agence est élevée.

 

Ces éléments démontrent que les changements sont moins perturbants au sein d’une agence employant plus de personnes recrutés après l’ouverture du groupe EDF à la concurrence.

 

Etant impossible de revenir sur les changements et étant donné que les changements d’organisation sont inévitables afin d’être compétitif et performant, les discussions et les actions à mener sont à entièrement focalisées sur la gestion de ces changements.

 

Les résistances au changement peuvent également être les résultats d’une insuffisance d’accompagnement des ATC durant le déploiement de la démarche EODP et la mise en place des nouvelles cellules hypervisions.

 

 

Figure 6 : Etude comparative moyenne d’âge, moyenne d’ancienneté et évolution ration nombre d’interventions dans les 4 ATC

 

 

 

 

 

 

 

4. RECOMMANDATIONS

 

A l’issu des diagnostics réalisés sur la maturité de la démarche EOPD dans les ATC et sur le climat social, des pistes d’actions sont proposées dans la présente partie afin d’améliorer le déploiement de la démarche EOPD au sein de l’Unité UCF CA. Les constatations effectuées au terme de l’analyse de la maturité de la démarche EODP dans les 4 ATC ont par ailleurs été utilisées aux fins de proposer une grille de maturité ainsi que des standards managériaux pour le déploiement de la démarche Excellence Opératoire au sein de la Cellule de Programmation Centralisée ou CPC.

 

 

• Amélioration du déploiement de la démarche EOPD dans les 4 ATC

 

Les pistes d’action ci-après portent sur l’amélioration du déploiement de la démarche EOPD dans les 4 ATC. Elles portent sur la mise en œuvre des standards managériaux conformément à la structure de l’étude effectuée.

 

 

Standard managérial 1 : Les Briefings et les Débriefings

 

La non application des briefings et débriefings au sein des ATC est principalement causée par l’insuffisance d’implication des encadrants et le manque d’intérêt constaté auprès des agents pour les mettre en œuvre. Les pistes d’action ci-dessous sont proposées en vue de redresser la situation :

 

• Former ou reformer les agents qui réalisent cette activité sur les fondamentaux des briefing/débriefing, sur leur utilité, l’intérêt de les réaliser quotidiennement, leur contenu et la durée de leur mise en œuvre,

 

• Redynamiser la démarche auprès des encadrants,

 

• Accompagner les TC dans les changements, sensibiliser, informer et communiquer une image positive des briefings/débriefings,

 

• Instaurer des accompagnements pour les agents réalisant cette activité en réalisant leur propre débriefing après avoir participé en doublure à un débriefing.

 

 

Standard managérial 2: Les boucles courtes

 

Les boucles courtes se caractérisent par une absence de traçabilité des problèmes et des irritants remontés par les agents ainsi qu’une absence de système de retour ou d’information systématique des agents sur le traitement des boucles courtes. Les actions ci-après sont proposées afin d’y remédier :

 

• Mettre en place un système de traitement des boucles courtes en lien avec les briefing/débriefing réalisés sur l’outil « Roimage »[12], simplifier la saisie par le biais de cet outil en termes d’exploitation des boucles courtes.

 

• Mettre en place un système de plan d’actions afin de réaliser le traitement, puis l’afficher sur le lean ou le tableau de gestion visuelle pour réaliser les retours vers les agents.

 

• Former et accompagner l’ensemble des encadrants sur le fait de différencier une boucle courte et une action de traitement de la boucle courte.

 

 

Standard managérial 3: L’efficience des agences

 

L’application de ce standard managérial souffre de la mauvaise image d’un indicateur considéré comme ne reflétant pas réellement l’activité des ATC. Afin d’améliorer la mise en œuvre de ce standard, il est proposé de :

 

• Recalculer un PIVA qui est proche de l’activité exercée et proche de la productivité.

 

• Afficher un résultat PIVA qui parle réellement aux TC.

 

• Instaurer un indicateur d’efficience pour les TC tout en gardant naturellement l’indicateur PIVA à la maille agence, qui correspondrait plus à la qualité du travail réalisée par le TC. Cet indicateur ne prendrait donc plus en compte l’imputation quotidienne mais le nombre d’interventions chargées moins le nombre d’interventions échouées.

 

PIVA =  Nombre d’interventions réalisées – (les Impossibles De Réaliser + les Annulés sur ordre+les Rendus)

Nombre d’heures Imputées par jour par agent (sur la base de 8 heures)

 

• Harmoniser le nombre des poids (urbains et ruraux) sur l’ensemble de l’unité. (ex : 80 poids dans les tournées « ville » d’une agence contre 65 poids concernant une ville d’une autre agence).

 

• Instaurer un système de sécurisation à J-3, J-2 et J-1 et de contrôle à J+1, un outil simple d’utilisation et d’exploitation pourrait être industrialisé et mis en place au sein des ATC. (ex : Outil Ardennes sous un mode intranet).

 

 

Standard managérial 4 : Le management visuel

 

Le management visuel n’est pas  parfaitement appliqué au sein des ATC, son animation continue à se faire mensuellement au sein de certaines agences au lieu de la fréquence hebdomadaire conseillée afin de permettre une meilleure réactivité des agences et de l’Unité. Pour ce faire :

 

• Le management visuel doit être reconstruit par l’initiative des agences en lien étroit avec un groupe de travail composé de TC et d’encadrants.

 

• Afficher un PIVA recalculé afin de refléter au plus près la réalité de la productivité, l’indicateur devrait répondre aux attentes des TC.

 

• Afficher un indicateur d’efficience pour les TC tout en gardant naturellement l’indicateur PIVA à la maille agence, ce qui correspondrait plus à la qualité du travail réalisé par le TC. Cet indicateur ne prendrait donc plus en compte l’imputation quotidienne mais le nombre d’interventions chargées moins le nombre d’interventions échouées. Sa formule serait donc :

 

 

PIVA =  Nombre d’interventions réalisées – (les Impossibles De Réaliser + les Annulés sur ordre+les Rendus)

Nombre d’heures Imputées par jour par agent (sur la base de 8 heures)

 

 

Ä Afficher les résultats individuels en lien avec l’atteinte des objectifs fixés dans les lettres de missions annuelles des TC. Cette piste d’action a pour objectif d’informer les TC sur l’avancement de leurs résultats et permet ainsi de les éviter une posture difficile lors des Entretiens Annuels d’Appréciation du Professionnalisme (EAAP). Ces résultats individuels pourraient par exemple être affichés sur une seule feuille A4 avec des indicateurs pour symboliser l’atteinte des résultats (Rouge= Objectif non atteint, Orange= On se rapproche de l’objectif, et Vert =  Objectif Atteint).

 

 

Ä Former et accompagner l’ensemble des encadrants au management lean et au management visuel: De quoi doit-on parler lors de l’animation, comment doit-on l’animer, combien de temps doit durer celle-ci. L’objectif étant une réactivité rapide, il est important de faire comprendre aux encadrants et aux agents la nécessité d’animer le tableau de management visuel toutes les semaines.

 

 

Standard managérial 5 : Le Reporting au Directeur de l’Unité

 

Les problèmes relatifs à ce standard managérial sont axés sur une absence d’uniformisation du mode de reporting auprès du Directeur de l’Unité. Pour une gestion efficace, il est préconisé de :

 

• Repenser le reporting au Directeur de l’Unité en lien avec la CPC SI : il est proposé de mettre un place un reporting commun, chaque agence réaliserait son reporting en même temps que la CPC SI qui se cantonnerait aux résultats de cette même agence (toujours sous la forme de la conférence téléphonique).

 

• Chaque agence devrait avoir les mêmes indicateurs à animer dans le reporting afin d’uniformiser les pratiques, ce qui n’empêchent pas les agences d’avoir des actions phares ou en cours identiques.

 

• Mettre en place un suivi des actions demandées par le Directeur de l’Unité et faire un point précis de l’avancement de ces actions d’une semaine à l’autre.

 

• Communiquer aux agents TC l’ensemble du contenu du reporting chaque semaine, l’afficher sur le lean afin d’animer le suivi des actions et d’informer les TC sur la réalité des activités menées sur les sites. Ceci permettrait également aux TC de mieux comprendre les trajectoires que l’agence prend pour améliorer un indicateur.

 

• Recommandations portant sur la mise en œuvre des standards managériaux au sein des cellules hypervision

 

 

Cellule de Programmation Centralisée ou CPC

 

La CPC SI a été créée récemment en Octobre 2011 à la maille de l’Unité et la structure est répartie sur deux sites géographiquement différents (Reims et Charleville). Cette répartition géographique ne facilite pas la coordination et le système managérial. En effet, il a été constaté durant les entretiens que le rôle de chacun des acteurs n’est pas clairement défini : les responsabilités managériales et opérationnelles, les interrelations entre les hyperviseurs pilotage centralisé, les Coordonnateurs pilotage interventions ainsi que les Opérateurs pilotage interventions clientèle n’ont pas pu être clairement définies. Il a été constaté par exemple que les Hyperviseurs pilotage centralisé réalisaient certaines tâches allouées aux Coordonnateurs pilotage interventions et que ces mêmes Coordonnateurs  réalisaient celles des Opérateurs.

 

La mise en place de la CPC SI à la maille de l’Unité devait répondre à des impératifs comme l’uniformisation des différentes pratiques telles que l’on pouvait le voir quand elles étaient rattachées à chacune des ATC. Aucune uniformisation des pratiques appliquées entre le site de Reims et celui de Charleville n’a été constatée, chaque structure a gardé ses habitudes et les sites pilotent les agences qu’elles avaient auparavant. Cette scission entre deux sites et ce manque d’uniformisation et d’harmonisation pourraient s’expliquer en partie par le délai nécessaire pour la mise en place de la cellule CPC.

 

Les cinq standards managériaux peuvent y être déployés à condition de revoir certains fondamentaux concernant le rôle des managers et d’uniformiser les pratiques. Il est ainsi recommandé de :

 

• repenser le système managérial de la CPC en redéfinissant le rôle de chacun (par l’utilisation des fiche des postes si nécessaire). Les rôles doivent être de nouveau redéfinis afin de mettre en place une démarche telle que la performance.

 

• en lien avec la précédente recommandation, et pour faciliter le système managérial, la CPC devra se trouver sur un seul et unique site (Reims ou Charleville).

 

• former et accompagner l’ensemble des agents composant la CPC à la démarche EODP et plus particulièrement à la mise en place des 5 standards managériaux.

 

• réaliser les briefings et débriefings quotidiens : Ils devront être réalisés par les Coordonnateurs pilotage interventions vers les Opérateurs. Pour cela, les acteurs devront être formés et accompagnés afin de répondre aux fondamentaux des briefing/débriefing.

 

• résoudre rapidement les problèmes soulevés par les agents via le traitement des boucles courtes : Ce standard sera à mettre en place en lien direct avec les ATC et l’Acheminement. Les mêmes recommandations sont à appliquer, c’est-à-dire la mise en place d’un système de traitement des boucles courtes en lien avec les briefing/débriefing réalisé sur l’outil « Roimage », simplifier la saisie par le biais de cet outil en termes d’exploitation des boucles courtes. (Le cahier des charges de cet outil est en cours d’élaboration).

 

• Mesurer l’efficience de l’activité : L’efficience (taux de réalisation) devra être mesurée afin de la communiquer lors du reporting au Directeur d’Unité. Les Hyperviseurs devront également réaliser des briefings afin de définir les trajectoires et des débriefings afin de faire le point sur les difficultés éventuelles (fréquence à définir) avec leurs Coordonnateurs. Il s’agira ici de copier ce qui se pratique à l’Acheminement. En effet, la complexité de mesurer un indicateur tel que l’on peut le trouver en ATC par le PIVA fait que ce choix est appropriée pour la CPC. Il faudra donc distribuer à chaque opérateur un ensemble de tâches quotidiennes correspondant à leurs différentes activités, et de mesurer l’efficience de cet ensemble de tâche. Cet indicateur devra naturellement apparaître sur le management lean.

 

• Gérer par le management visuel : Il existe quelque peu un management lean sur chacun des 2 sites mais ils ne correspondent pas aux attentes des opérateurs. Au même titre que les TC au sein des ATC, les indicateurs affichés n’apportent pas de plus-value à leurs yeux. La création d’un groupe de travail composé d’opérateurs et de coordonateurs pourrait retravailler sur les informations affichées dans le management lean aux fins de répondre aux différentes attentes des opérateurs. De plus, il n’existe actuellement aucune animation hebdomadaire, animation à mettre en place impérativement. En ce sens, il faudra également former et accompagner les hyperviseurs, voir les coordonateurs concernant l’animation d’un management lean.

 

• Réaliser le reporting hebdomadaire au directeur d’unité : Le reporting hebdomadaire du CPC est réalisé en collaboration avec l’Acheminement. Les activités au sein des deux entités et les attentes en lien avec les ATC n’étant pas les mêmes, le reporting devrait être séparé. Le contenu du reporting au Directeur d’Unité effectué par la CPC est à communiquer à l’ensemble des agents de la cellule, il est également envisageable de l’afficher sur le lean afin d’animer le suivi des actions. Ceci permettrait aux opérateurs de mieux comprendre les trajectoires que la CPC prend pour améliorer les indicateurs métier. Il est également nécessaire de repenser le reporting au Directeur d’Unité en lien avec les ATC : il serait intéressant de mettre un place un reporting commun au Directeur d’Unité DU, la CPC réaliserait son reporting en même temps que chaque ATC, ce qui permettrait de débattre sur les cibles à atteindre en termes d’indicateurs métier (toujours sous la forme de la conférence téléphonique).

 

Un standard de grille de maturité est proposé en annexe pour la CPC.

 

 

Cellule de Programmation des Prestataires ou CPP

 

La démarche EOPD prévue au sein de la CPP concerne principalement une de ses activités. Il s’agit du traitement des anomalies de relève issu de la relève réalisées par les prestataires  (la relève cyclique des comptages pour le compte des différents fournisseurs d’énergies est réalisée en prestation).

 

Un changement organisationnel survenu en juillet 2011 a fait que l’ensemble de la mise en place des 5 standards managériaux n’est plus à appliquer à la CPP. En effet,  l’Unité a décidé de modifier l’organisation pour rapprocher le traitement des anomalies de relève du service Acheminement afin d’optimiser cette activité en lien avec un traitement similaire qui s’opère dans ce service. La Direction de l’Unité a ainsi indiqué que la mise en place de la démarche EOPD dans la CPP n’avait plus lieu d’être en l’état actuel.

 

 

 

CONCLUSION

 

La démarche Excellence Opératoire Démarche Performance constitue un changement stratégique lancé par le groupe ERDF GRDF au sein de ses structures entre 2008 et 2010. L’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne dans la Direction des Opérations Est a commencé la mise en œuvre de cette démarche dans l’Agence Technique Clientèle de la Marne. En 2011, il est constaté que l’ATC Marne a amélioré son indicateur de performance et qu’elle se rapproche sensiblement des objectifs qui lui ont été assignés. Paradoxalement, les indicateurs de performance des trois autres ATC qui composent l’Unité Clients Fournisseurs de la Champagne Ardenne ont certes augmenté mais l’évolution est très modérée. A partir de ce constat, le présent mémoire s’est focalisé sur la manière d’améliorer le déploiement de la démarche EODP au sein de l’UCF CA incluant les 4 ATC et ses cellules de supervision.

 

Les entretiens et les analyses effectués auprès des ATC ont permis de déduire que la démarche EOPD est effectivement appliquée au sein des agences techniques clientèle. Les standards managériaux et les pratiques ne sont pas cependant appliqués intégralement, harmonisés et uniformisées. Ces lacunes s’expliquent principalement par : (i) les managers, encadrants et agents ne sont pas convaincus par l’utilité des standards mis en place, (ii) certains membres du personnel sont résistants au changement, (iii) les animations ne se font pas de manière régulière, (iv) l’indicateur de performance proposé n’est pas unanimement constaté, (v) le report au Directeur d’Unité n’est pas uniformisé entre les 4 unités.

 

Le climat social entourant la démarche EOPD constitue une contrainte à la mise en œuvre de cette stratégie au sein des structures d’ERDF GRDF. Les raisons principales de cette résistance au changement s’expliquent par (i) la non compréhension de l’intérêt de la démarche, (ii) la perception par les employés d’une situation non gagnant-gagnant puisque ces derniers font face à beaucoup plus de pressions, les départs en inactivité sont remplacées à 1/2 ou 1/3. Les employés on peur pour leur emploi et sont stressés, (iii) la démarche n’a pas été réalisée sur une base participative. L’exemple de l’indicateur de performance PIVA constitue un exemple concret puisqu’il n’acquiert pas l’unanimité des agents opérateurs puisqu’il ne reflète pas en leur sens la réalité des activités sur terrain, (iv) la démarche a été imposée.

 

Les lacunes constatées dans la mise en œuvre de la démarche EODP et les tensions caractérisant le climat social peuvent également s’expliquer par une insuffisance de la conduite et de l’accompagnement au changement. Il s’avère ainsi nécessaire de mettre en place des dispositions pour la conduite et l’accompagnement au changement. Les activités d’accompagnement sont à réaliser sur plusieurs mois afin de s’assurer de la compréhension de la démarche, de son intérêt, des plus-values qu’elles apportent dans le travail au quotidien et dans la performance de l’Unité et de s’assurer également que les standards managériaux sont pratiqués régulièrement jusqu’à ce qu’elles fassent partie de la culture de gestion du service commun. Il ne s’agit pas de refaire une démarche EODP, il faut se servir de tous les acquis et les leçons apprises pour réajuster la démarche en réexpliquant l’ensemble de ses fondamentaux.

 

Les problèmes relatifs au climat social doivent faire l’objet d’une étude spécifique afin de comprendre en profondeur les raisons des résistances au changement, les facteurs d’aggravation de cette résistance. Il est primordial de mettre en place des dispositions destinées à l’écoute du personnel, destinées à expliquer les raisons des différents changements opérés au sein du groupe EDF et au sein de ses structures, de traiter les malaises persistants et de trouver un compromis gagnant-gagnant pour les deux parties.

 

Afin d’uniformiser les pratiques pour améliorer le reporting au Directeur de l’Unité, pour assurer un suivi cohérent de la mise en place de la démarche EOPD et des 5 standards managériaux, pour faciliter l’analyse des incohérences et proposer des actions correctives, une grille de maturité commune aux ATC est proposée dans le cadre du présent mémoire.

 

La Cellule de Programmation Centralisée étant également une structure créée au sein de l’UCF CA, une grille de maturité est également proposée dans le cadre de ses activités. Pour mettre efficacement la démarche EOPD au sein de cette cellule, il est cependant recommandé que la CPC se trouve sur un seul site au lieu d’être éclatée sur deux sites. Il est également préconisé de définir clairement les rôles et responsabilités de chaque acteur et d’éclaircir leurs interrelations.

 

La mise en place de la démarche EODP dans la Cellule de Programmation des Prestataires.

 

Il serait intéressant de nommer un responsable ou un petit comité en charge d’apporter les améliorations indiquées dans les ATC et le CPC, et de mandater un cabinet d’étude nécessaire ou les consultants internes pour une conduite et un accompagnement plus suivi dans chaque structure du déploiement de la démarche dans les ATC. Des analyses sont à effectuer périodiquement par le biais des grilles de maturité et des réunions avec les ATC afin de situer leur avancement par rapport à la démarche.

[1] Source internet consultée le 10 août 2010: http://www.lefigaro.fr/societes/2010/02/04/04015-20100204ARTFIG00456-erdf-et-grdf-l-avenir-incertain-du-service-commun-.php

[2] « L’étrangeté française »- Philippe d’Iribarne- Editions du Seuil- 2006- Page 124- 125.

[3] EBITDA- Revenus avant intérêts, impôts, dotations aux amortissements et provisions  indicateur originaire d’outre atlantique proche de l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE)

[4] Source internet consultée le 29 septembre 2011 : http://www.gdfsuez.com/fr/finance/chiffres-cles

[5] La Pensée Lean : révolution ou nouvelle mode, Centraliens n°594 (Mai 2009)

[6] Source : Interne UCF CAR- Groupe de travail EODP

[7] A expliquer

[8] A expliquer

[9] Stratégie et management: L’histoire d’une base de connaissances, Qualitique n°179 Juillet/Août 2006

[10] Poids : 1 poids est égal à 5 minutes d’intervention, chaque intervention correspond à un nombre de poids selon la nature de celle-ci.

[11] Note de bas de page expliquant le PEC et ses missions

[12] Expliquer ce qu’est le Roimage