MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Capter les tendances pour entreprendre

 

 

 

INTRODUCTION

Selon les observations et les recherches jusqu’ici enregistrées, les tendances peuvent être considérées comme des informations d’essence anticipatoire qui deviennent, au moment opportun,  les fondements de la remise en cause de la configuration  des processus.

 

La thèse insiste sur l’importance que doit prendre la gestion anticipative au sein des entreprises de nouvelle technologie.  En effet, dans le cade de cette recherche, nous allons essayer de démontrer que les objets de la gestion anticipative sont certainement reliés aux surprises que recèle l’environnement de la société.

 

Paraît-il, les tendances représentent actuellement la clé informationnelle qui, sur la base des événements ou d’une situation de l’environnement, doit pouvoir fournir des éléments pour comprendre et anticiper  le sens de perturbations à venir, éléments fondateurs des actions de l’entrepreneur.

 

La gestion anticipative de l’entreprise se base en effet en priorité sur des informations appropriées qu’elle n’obtient qu’après avoir effectué une collecte, il s’agit aussi de les traiter et de les analyser. Outre une simple vision constante de la recherche d’informations stratégiques, il est fortement souhaitable de mettre l’accent sur une vision dynamique de la valorisation de l’analyse des tendances au sein de l’entreprise.

 

Dans une compagnie mouvante, l’information « contextualisée » rafraîchit et fait respirer l’organisation. Par ailleurs, l’exploitation et l’interprétation des tendaces doit permettre  de temporiser la fréquence respiratoire de l’entreprise pour accommoder les ressources  et compétences  aux différentes menaces et opportunités particulières susceptibles de surgir dans son environnement.

 

L’intérêt premier de la recherche est d’exposer et véhiculer la rationalisation du management stratégique du développement.

 

Selon le dicton « gouverner c’est prévoir », il faut donc disposer des éléments appropriés de décision pour assurer une bonne gouvernance.

 

Ces éléments appropriés résultent de l’organisation et de l’exploitation d’études prospectives, et notre intérêt est de pouvoir s’exprimer afin de mieux affermir la planification stratégique à long terme qui découle de la nécessité d’avoir une vision claire de ce que devrait être une entreprise à l’intérieur d’un pays dans un avenir assez lointain et de garantir l’insertion dans un cadre de long terme , des politiques et stratégies conçues pour le court et le moyen termes, en vue de la réalisation dans le sens positif  des aspirations et des objectifs qui en sont liés.

 

Aussi, la problématique qui guidera l’esprit de cette étude est celle de savoir :

 

« En quoi la maîtrise et l’exploitation des tendances permettent à l’entreprise d’engager efficacement une démarche de prospective stratégique pour un meilleur pilotage de l’entreprise ? »

 

Les trois hypothèses ou constats de départ suivants permettront de guider l’esprit de cette analyse :

 

-Les tendances regorgent des informations indispensables à maitriser et à exploiter dans le cadre du pilotage d’une entreprise ;

-La prospective stratégique permet de définir les acteurs clés des tendances,

-Les décisions stratégiques sont corollaires aux tendances traitées et analysées au moment opportun.

 

Afin de donner réponse concrète à la problématique et de démontrer la pertinence des hypothèses préalablement émises, l’étude sera orientée vers deux parties principales. La première partie consistera en la définition et l’explication des enjeux du décodage des tendances. La seconde partie, quant à elle délimitera les apports de la transformation opérationnelle des tendances pour l’entreprise.

 

 

 

1. I) Le décodage des tendances: définitions et enjeux

 

1. A) Tendances : revue de littérature et approche conceptuelle

 

1) La tendance: “une orientation, une direction de l’évolution  de quelque chose”.

La tendance fait partie des visions futuristes, et constituent un ensemble d’événements se manifestant sur le marché de l’offre et de la demande, et qui sont susceptibles d’avoir des conséquences (positives ou négatives) sur les stratégies globales d’une entreprise donnée.

 

Le dictionnaire Larousse propose une définition d’une tendance comme étant “une orientation, une direction de l’évolution de quelque chose”. Ainsi, si l’on sen tient à cette définition, l’on peut appliquer le terme de tendance à tous les domaines et tous les sujets: la tendance d’un enfant à grandir, la tendance des étudiants français à s’expatrier à la fin de leurs études, les tendances de modes de cette année etc. Si notre sujet d’étude s’attache à montrer dans quelle mesure et comment les tendances et, plus précisément, le décodage des tendances permet à l’entreprise d’innover, il est vrai que l’entreprise doit s’atteler à s’ouvrir à de nombreux sujets dans le but de faire évoluer ses paradigmes et d’innover.

 

Pour Salomé Areias^[1], Professeur-chercheur Portugaise sur le sujet des tendances, “Une tendance se définit par un changement de comportement ou de mentalité qui influence un groupe important de personnes”. L’apport de cette définition nous permet de mesurer le caractere “important”, c’est-à-dire adoptée par un grand nombre de personnes, dans la formation d’une tendance.

 

Enfin, Gilles Lipovetsky^[2], philosophe, précise qu’ “il est essentiel de distinguer d’emblée la tendance légère,…, de celle plus lourde qui s’installe durablement dans la vie sociale et économique”. C’est cette distinction que nous allons étudier maintenant.

 

 

Selon Philippe Cahen, on distingue trois types d’événements, qui peuvent découler de l’analyse des tendances:

-les certitudes : un événement très court de 3 ans maximum dont  possiblement une convergence d’éléments enlève tout doute ;

-les tendances lourdes : un événement sur un délai de 3 à 5 ans qu’on appelle quasi-certitudes, mais il faut effectivement se méfier ; et

-les ruptures : qui se traduisent en ruptures possibles, en ruptures probables ou improbables et en ruptures haïssables.

 

Ces ruptures s’interposent au sein de tendances lourdes, que l’on croyait bien assises. Le classement de ces ruptures : vraies ou hypothétiques est nécessaire pour accompagner la mise en place d’une nouvelle tendance lourde.

 

Ces différents événements regorgent des informations, qui peuvent être ensuite exploitées par les entreprises pour redéfinir et revoir ses stratégies. Ces informations peuvent être ensuite de divers types : signal blanc, signal fort ou signal faible.

 

Les informations sont  considérées comme signal blanc lorsqu’elles sont démunies de contenu supposé nous apostropher, c’est le cas le plus fréquent.

 

Les informations sont appelées « signal fort » quand elles nous demandent impérativement d’agir et déclenchent chez nous un réflexe vis-à-vis d’un fait important, soit à titre personnel au cas ou nous sommes riverains du lieu concerné par l’événement ou peut-être nous avons une certaine relation avec l’un de ses protagonistes, soit à titre professionnel quand  notre réflexe est éveillé en tant que secouriste, en tant qu’assureur, en tant que professionnel de BTP par exemple.

 

Les informations sont vues comme « signaux faibles », plus subtil, porteur d’opportunités  car elles jouent les rôles d’indicateur d’une nouvelle tendance à venir, et ce, lorsque le signal est recoupé par d’autres signaux faibles. Ainsi, Philippe  Cahen  utilise notamment  cette expression au pluriel « des signaux faibles ».

 

2) L’engouement, l’effet de mode et la tendance: une distinction essentielle

La distinction entre le simple engouement (“fad” en anglais), l’effet de mode (“fashion”) et la tendance lourde et durable (“trend”) est notamment une question de durée ou du nombre d’industries affectées dans laquelle le mouvement observé s’inscrit.

 

Le schéma de Salomé Areias ci-dessous montre ainsi les différence de durée dans le temps entre les trois concepts: ^[3]

 

Ainsi, le simple l’engouement aura une forte popularité mais sur une très courte durée (exemple: …). L’effet de mode quant à lui sera plus durable mais moins populaire. La tendance lourde enfin, s’inscrit sur une durée de temps longue avec une popularité croissante dans le temps.

 

Par ailleurs, le schéma ci-dessus montre bien le fait que l’effet de mode prend naissance dans l’engouement et la tendance lourde prend naissance dans l’effet de mode. Cette présentation théorique de la naissance de ces trois mouvements nous amène à nous interroger sur la complexité du décodage des tendances lourdes par la présence de signaux faibles issus d’un engouement ou d’un effet de mode. Le processus du décodage des tendances sera présenté dans la deuxième partie de notre étude.

 

Le nombre d’industries affectées par une tendance permet aussi de la distinguer du simple engouement ou de l’effet de mode^[4]. En effet, un effet de mode n’affecte souvent qu’une ou deux industries tandis qu’une tendance lourde en affecte de nombreuses. Exemples…

 

3) Sources des tendances

Les tendances sont présentes dans tous les univers de l’entreprise, de plus, à l’heure actuelle où les TIC atteignent leur plus haut niveau de développement, les informations se font de plus en plus nombreux et omniprésentes dans toute la vie de l’entreprise.

 

Aussi, ce n’est plus la disponibilité des informations qui pose problème, mais plutôt leurs pertinences et leurs qualités.

 

L’objet de cette partie est de présenter les différentes sources des tendances auxquelles les entreprises peuvent librement se référer.

 

• Les sources de fond

 

Les sources de fond sont en effet celles nécessaires pour la validation de certaines informations préalablement recueillies par l’entreprise. Ces sources peuvent être institutionnelles ou privées.

 

-Les sources institutionnelles

Les grandes Institutions sont sources d’informations fiables et préalablement vérifiées. Parmi ces Institutions, on peut citer par exemple :

 

Le site de la démographie en France : www.ined.mg

Le site de la statistique en France : www.insee.fr

 

On peut aussi citer les notifications, les avis émis par les différents Ministères, qui sont autant de sources d’informations.

 

-Les sources privées :

Les sources privées sont celles autres que les sources Institutionnelles. Ce sont par exemple les organismes, syndicats de travailleurs, … qui fournissent des informations sur certains sujets.

 

• Les sources organisées

Les sources non organisées sont celles spontanées et qui se révèlent au fil du temps. On peut citer par exemple les avis énoncés par les investisseurs et autres partenaires de l’entreprise qui peuvent être considérés comme des tendances par cette dernière.

 

Par exemple, une entreprise, dans l’évaluation de la performance de ses collaborateurs, peuvent utiliser la méthode du « feedback 360° », qui permet de recueillir les tendances évoquées par des investisseurs et des partenaires concernant justement cette performance des salariés de l’entreprise.

 

 

 

 

1. B) Entre le décodage des tendances, la prospective et la captologie : différence d’approche ou objectif identique

 

1) Les différentes approches du décodage des tendances

Le prospectif stratégique est un processus qui englobe les collectes, le traitement et l’analyse des informations contenues dans les tendances, et qui dirige l’exploitation de ces tendances en vue d’une prise de décision optimale au niveau d’une entreprise. Cette prospective est donc l’outil de décodage par excellence des tendances.

 

2) Le décodage des tendances: entre science, vision et intuition.

L’analyse prospective ou les études futuristes, dans le cadre du décodage des tendances, consiste à dégager des évolutions futures possibles à partir de l’étude des évolutions passées et des caractéristiques du présent.

Il y a dans toute cette  démarche prospective quatre phases complémentaires écrivent Hugues de Jouvenel et Hélène von Reibnitz, les animateurs de cette formation :

 

• Celle du diagnostic en dynamique de la situation actuelle, qui s’accompagne d’un défi : celui de s’affranchir des schémas de pensée dominants.
• Celle de l’exploration des futurs possibles qui exige d’apprendre à penser autrement, en termes de discontinuité et de rupture, voire de « penser l’impensable ».
• Celle qui vise à se forger une vision des futurs souhaitables et des conditions de leur réalisation.
• Celle qui consiste à passer de l’avenir comme objet de désir à une stratégie de mise en œuvre, y compris en faisant preuve d’innovation.

 

À tous ces stades, deux dangers nous guettent : celui qui, au prétexte d’une exigence excessive de rigueur, contrarie à l’excès d’imagination ; celui, à l’inverse, de se convenir dans des spéculations oiseuses sans vertu opérationnelle. Trouver le bon compromis dans des démarches de prospective exige de savoir mobiliser tout à la fois des connaissances très diverses et de susciter un élan de créativité indispensable pour sortir des sentiers battus.

 

Concilier prospective, créativité et innovation constitue un défi permanent pour les responsables de la stratégie, pour ceux du marketing des entreprises, comme pour les décideurs publics à tous les niveaux géographiques.

 

Concernant les outils de décodage des tendances, on peut résumer comme suit : stimuler l’imagination, réduire les incohérences, créer un langage commun, structurer  la réflexion collective et permettre l’appropriation.

 

Evidemment, les outils ne doivent pas remplacer  la réflexion, ni contrarier  la liberté des choix. Ainsi, l’élimination des erreurs symétriques  fait partie de la lutte. Nous somme en train de mener  un combat paradoxal : diffuser des outils et passer une bonne partie de notre temps à détourner les aspirants de les utiliser à mauvais escient.

 

Il convient aussi de préciser que les outils  de décodage des tendances n’ont pas la prétention de se prêter à des calculs scientifiques comme on peut le faire dans des domaines physiques, pour calculer la résistance des matériaux par exemple. Il s’agit d’apprécier de manière aussi objective  que possible des réalités aux multiples inconnues.

 

De surcroît, la bonne pratique de ces outils est souvent entravée par les contraintes de temps et de moyens inhérents aux exercices de réflexion. L’utilisation de ces outils est inspirée par un souci de rigueur intellectuelle surtout pour mieux se poser les questions pertinentes, et réduire les incohérences dans les raisonnements.

 

Pourtant, si l’utilisation de ces outils arrive à aiguiser l’imagination, elle ne certifie pas la création. Le talent du prospectiviste dépend également de dons naturels tels que l’intuition et le bon sens.

 

3) Les approches court terme, moyen terme et long terme du décodage des tendances.

Le concept de prospective, l’outil de décodage des tendances est un concept qui a connu avec le temps une nette évolution, si bien que, de nos jours, on peut détecter divers types de prospectives :

 

• La prospective du temps présent :

La prospective du présent sollicite que certaines informations qui sont à l’œuvre constituent autant de germes de futur (Demain est déjà là^[5]), mais nous avons la peine  à les discerner des bonnes lunettes. Si la prospective traditionnelle envisage des futurs possibles, qu’on  appelle des « futuribles^[6] », la prospective du présent  réclame l’élaboration du futurs souhaitables.

 

La prospective du  présent s’appuie sur un principe qui peut se manifester captivant : l’optimisme méthodologique. Tandis que la science pratique une fonction critique, la prospective du présent s’efforce de saisir  ce qui fonctionne bien, ce qui est novateur, ce qui surprend, et ce qui est impossible à discerner par nos modes de pensée actuels, d’où l’obligation de bouger les regards, de manipuler les représentations prépondérantes pour percevoir les transformations déjà à l’œuvre.

 

• La prospective des représentations

La prospective de représentation met en évidence le fait que la conscience du futur reflète les visions et les représentations qu’une société a d’elle-même

 

Cette approche de  la  prospective est moins tournée vers le changement en soi que sur le discours que l’on porte sur le futur par rapport à notre présence au monde, aux traces du vécu antérieur dans le présent et ce que l’on voudrait transmettre aux générations futures.

 

• La prospective du champ de la connaissance

Malgré le rôle important qu’elle joue, malgré ses caractéristiques fondamentales, la prospective du champ de la connaissance ne concerne pas, dans la plupart des cas, le devant de la scène.

 

Certains secteurs d’activité scientifique sont plus que d’autres concernés, comme la climatologie, les sciences de la terre, la science des écosystèmes. Il a été évalué que la futurologie anglo-saxonne est amplement dirigée dans cette direction de travail. Il est cependant incontestable  que le monde de la recherche est souvent prudent  par rapport à l’idée de passer de la prévision à la prospective, qui n’est somme toute, qu’une activité de mise en débat de l’activité professionnelle, par rapport à ce point de vue.

 

• La prospective territoriale

La prospective territoriale n’est pas un courant de pensée, mais implicitement un mode d’application. Elle est au-delà  de la prospective comme allure générale, c’est un champ d’application au même titre que  la prospective d’entreprise.

 

Mais les particularités du champ spatial sont présentes sur la pratique de la prospective. A cet effet par exemple,  l’absence de véritable centre de pouvoir, le degré plus ou moins élevé de cohésion entre les sociétaires, la difficulté du phénomène territorial qui est une sorte de société globale localisée.

 

• La prospective stratégique

La prospective stratégique est l’exploration des futurs possibles plutôt que de la description d’un avenir prédéterminé. C’est un concept des années 90 où l’anticipation de la prospective est mise au service de l’action stratégique et du projet d’entreprise. Nous allons discuter plus en profondeur cette prospective stratégique dans les paragraphes subséquents.

 

1. C) Les enjeux du décodage des tendances pour le développement marketing et commercial en entreprise.

 

1) La découverte de nouvelles opportunités de marché: potentialité d’innovations stratégiques

En effet, l’innovation peut être définie comme : « l’introduction, dans le processus de production et/ou de vente d’un produit, d’un équipement ou d’un procédé nouveau. »^[7].

 

Aussi, l’innovation est le fait pour une entreprise de mettre en place une nouvelle stratégie marketing, dans le but de rester leader sur le marché de l’offre et de la demande, en se conformant au maximum aux attentes des cibles et aux conditions évolutives du marché.

 

Dans cette optique, le décodage des tendances permettra à l’entreprise de trouver de nouvelles opportunités sur le marché et de développer ainsi ses potentialités d’innovations stratégiques. L’analyse prospective des tendances permet d’expliciter les actions et les interventions à court terme avec les objectifs et des stratégies de développement portant sur un horizon lointain. De ce fait, elle aide les décideurs à orienter les décisions qu’ils prennent, compte tenu de ces données disponibles sur le marché.

 

Une prise de décision sur une nouvelle opportunité à prendre n’est pas une étape facile pour les décideurs et les managers. En effet, la question de la prise de décision est une fonction inhérente à l’entreprise, en effet, devant chaque situation, l’entreprise est toujours confrontée à un choix devant grand nombre de possibilités.  Des choix qui ne sont pas souvent faciles à faire, tellement l’enjeu est grand à chaque fois : chaque décision prise sur une question d’innovation déterminera l’avenir de l’entreprise et de tous ses collaborateurs.

 

Vue l’importance d’une décision d’innovation sur la vie de l’entreprise, ce processus doit respecter des étapes bien déterminées afin de ne pas conduire à des décisions à l’aveuglette ou à la hâte qui peuvent présenter le risque d’être fortement préjudiciables pour une entreprise. Pour cela, les étapes à suivre sont généralement composées de quatre phases :

 

-La définition du problème (phase de formalisation) : cette étape consiste à la détection des problèmes de fonctionnement au sein de l’entreprise, qui appelle une réforme d’un système quelconque et qui appelle l’adoption d’une décision d’innovation. Elle est donc l’étape qui doit prouver qu’une décision doit être prise. La décision en question n’est pas encore précise à cette phase mais seulement son opportunité doit être démontrée.

-L’évocation de solutions aux problèmes (phase d’instruction) : de cette phase doivent émaner différentes options de décisions qui peuvent être prises face aux problèmes qui se posent.

-Le choix d’une solution (phase de choix) : c’est à ce stade qu’intervient la prise de décision proprement dite, le choix parmi toutes les solutions possibles sera déterminé à cette étape.

-Planification des différentes étapes (phase d’exécution) : c’est l’instant de la détermination du cadre de mise en œuvre de chaque de la décision sélectionnée.

 

 

Et force est de préciser que l’analyse des tendances se situe au niveau de toutes ces phases du processus de prise de décision, pour mieux orienter les choix des décideurs sur les innovations opportunes.

 

Le schéma suivant^[8] montre par exemple que le système d’information, notamment l’analyse des tendances, se trouve au centre de toutes les préoccupations dans une entreprise.

 

Aussi, le pilotage d’une entreprise fait incontestablement intervenir des moments de prise de décisions qui détermineront à l’avenir (proche ou lointaine) ses effets sur la performance de l’entreprise et l’accomplissement des tâches.  Mais pour qu’une prise de décision soit efficace, elle doit essentiellement se baser sur des analyses des tendances, qui sont les outils dont requièrent le plus les décideurs dans le processus de prise de décision.

 

2) Amélioration de l’existant dans l’entreprise: adapter son offre à une tendance émergente

« Les entreprises aujourd’hui ne regardent pas assez ce qui se passe et ce que veulent les consommateurs. Il faut avoir un réel sens de l’observation et de l’ouverture pour capter les tendances. Ca va plus loin que le benchmark traditionnel. Pour flairer ce qui va faire la consommation de demain, les nouveaux usages, les nouvelles habitudes de consommation. »[9]

 

Dans le cadre de la réalisation de cette vision, deux principales actions doivent être réalisées dans le processus de définition des stratégies marketing conformes aux tendances du marché : l’analyse du marché et la prédéfinition des objectifs en fonction des caractéristiques du marché et des potentialités réelles de l’entreprise. En d’autres termes, la stratégie marketing ainsi mise en place doit donner des réponses concrètes à la question de savoir : « Comment atteindre l’objectif marketing ? ».

 

La réponse à cette question est certainement la suivante : pour atteindre son objectif marketing, l’entreprise doit adapter ses offres aux besoins évolutifs, c’est-à-dire aux tendances sur le marché. En effet, force est de préciser que les conditions économiques, sociales et culturelles de nos jours ne sont pas semblables à celles d’hier au lendemain de l’avènement de nouvelles conditions contextuelles.

 

Mais ces nouvelles conditions contextuelles ne peuvent être captées par l’entreprise qu’uniquement par l’analyse des tendances.

 

Par exemple, la tendance sur le marché, à l’heure actuelle, est la hausse de  la concurrence du fait de la globalisation des échanges[10]. Cette hausse de la concurrence engendre des conséquences sur les comportements des clients. En effet, voyant la multiplicité des offres qui leur sont exposées, les clients sont naturellement devenus de plus en plus exigeants, surtout devant leurs difficultés financières, ils tentent d’effectuer la bonne orientation de leurs choix. Cette situation va rendre d’autant plus difficile les stratégies des entreprises, car ces dernières doivent se plier à ces exigences et effectuer une analyse stratégique des besoins des clients afin de pouvoir exposer des offres correspondant à leurs attentes.

 

Avec l’analyse de cette tendance, il ne suffira plus d’avoir cette vision de reconquête de la clientèle, il faudra désormais que les entreprises soient « réalistes » dans leurs actions, et donc une redéfinition des stratégies marketing va vie s’imposer, afin de s’adapter au nouvel environnement. Ce comportement n’a jamais pu être acquis sans une préalable analyse des tendances, d’où l’utilité de telle analyse pour le développement de produits ou de services adéquats aux demandes et besoins du marché.

 

3) L’identification des menaces imminentes pour l’entreprise : identifier et réagir face aux risques potentiels à travers les tendances émergentes.

L’analyse des tendances permettra également à l’entreprise de prendre connaissance des menaces sur le marché, et de prendre des dispositions adéquates compte tenu desdites menaces. Ces menaces sont dans la plupart du temps les concurrents présents sur le marché.

 

Michaël Porter[11], un enseignant consultant a été à la source de la prise de conscience des entreprises sur la nécessité d’un « système organisé et formalisé d’intelligence sur la concurrence ». Ce qui fait que, selon cet auteur, « l’analyse de tous les concurrents importants, actuels et potentiels » est essentielle pour une entreprise, pour se développer conformément aux conditions du marché.

 

En effet, la considération de l’environnement de développement et de l’état de la concurrence, via l’analyse des tendances est une étape importante dans l’élaboration des stratégies d’organisation et de planification d’une entreprise. Comme le précise Philippe CAHEN^[12] : « Il faut nous intéresser aux marchés qui ne sont pas les nôtres, aux entreprises qui ne sont pas nos concurrents. »

 

La réalisation de la collecte des tendances, puis leur analyse, doit permettre à l’entreprise de prendre connaissance de trois typologies d’informations, afin de détecter les menaces imminentes sur le marché. Ces typologies d’information, codés par des couleurs selon le degré d’accessibilité de ladite information, comme le présente le tableau suivant :

 

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• Information blanche

Une information blanche est une information :

-Facilement accessible à tous,

-N’ayant que peu de valeur,

-Nécessite tri et traitement important.

 

Aussi, de par ces caractéristiques, une information blanche est généralement une information libre d’exploitation, et qui est de ce fait issue par exemple de banque de données, de publications scientifiques, de périodiques, …

• Information grise

Une information grise, est quant à elle, une information :

-Souvent difficilement accessible,

-Qui possède une forte valeur,

-Souvent obtenue d’une manière informelle.

 

Donc, une information grise est généralement une information protégée par son détenteur (via des brevets par exemple), et qui ne peut être exploitée par les personnes tierces que sur autorisation du titulaire.

• Information noire

Enfin, une information noire est une information :

-ne pouvant être acquise que de façon illégale, confidentielle, ce qui signifie que son accès peut être passible de sanctions civiles ou pénales,

– décisive pour l’entreprise,

-Ne peut relever que de l’espionnage industriel.

Il convient de préciser que, dans la plupart des cas, les menaces sont généralement contenues dans l’information noire.

 

 

 

 

1. II) Du décodage des tendances à sa transformation opérationnelle pour l’entreprise

 

1. A) Le processus du décodage des tendances.

Le décodage des tendances suit généralement trois étapes : l’observation des tendances sur le marché, la collecte des informations clés, l’analyse des informations ainsi recueillies.

 

1) La phase d’observation : balayage de l’environnement pour détection des menaces et opportunités

F.J Aguilar, Le Scanning, 1967 : a préconisé le système de « balayage » de l’environnement de l’entreprise afin qu’elle puisse prendre connaissance des menaces et des opportunités que recèle cet environnement.

 

Dans ce cadre, F.J Aguilar affirme que : « L’acquisition d’informations sur les événements, les tendances et les interactions dans l’environnement de l’entreprise dont la connaissance constituera, pour les cadres de haut niveau, une assistance à l’identification et à la compréhension des menaces et des opportunités stratégiques. »^[13]

 

Aussi, selon Aiguilar, le fait pour une entreprise de réaliser le « scanning » de son environnement de développement se fait en deux étapes :

L’acquisition d’informations

L’identification et la compréhension des menaces et des opportunités stratégiques.

 

2) La recherche de captation

Ansoff a estimé que, après observation, il est ensuite nécessaire de détecter les signaux faibles, informations qui ne sont pas expressément perceptibles, afin que l’entreprise ne soit pas confrontée ultérieurement à des cas de « surprises stratégiques ».

 

Pour ce faire, l’idée est simple : il s’agit de chercher dans l’actualité des événements qui passent inaperçus mais préfigurent l’avenir. Toute la difficulté étant de distinguer ces signaux faibles dans la masse des informations quotidiennes…

 

En effet, selon les observations et les recherches jusqu’ici enregistrées, les signaux faibles  peuvent être considérés comme des informations d’essence anticipatoire qui deviennent, au moment opportun,  les fondements de la remise en cause de la configuration des processus. Le fait pour une entreprise de procéder à une collecte puis à une analyse des signaux faibles la permettent de procéder à une « gestion anticipative ». Cette gestion anticipative de l’entreprise se base en effet en priorité sur des informations appropriées qu’elle n’obtient qu’après avoir collecté les signaux faibles  discernés dans son environnement, mais il s’agit de les traiter et de les analyser. Outre une simple vision constante de la recherche d’informations stratégiques, il est fortement souhaitable de mettre l’accent sur une vision dynamique de la valorisation des signaux faibles au sein de l’entreprise.

 

Les signaux faibles constituent ainsi un outil extrêmement précieux d’anticipation des évolutions de la société, qui permet à l’entreprise comme au particulier d’accéder à une vision dynamique du futur.

 

Au cours de cette période d’émergence, il est remarqué que les entreprises, notamment françaises, ont commencé à prendre connaissance, puis conscience, de l’importance de la surveillance de l’environnement de développement, via les méthodologies imposées (scanning, veille, …).

 

3) La phase analyse des informations

Cette dernière phase consiste essentiellement dans l’analyse et l’interprétation des informations recueillies lors des phases précédentes.

 

Ces trois phases, constitutives du processus de décodage des tendances, peuvent être résumées par le schéma ci-dessous :

 

1. B) Les outils du décodage des tendances

Divers outils de décodage des tendances sont disponibles.

 

1) Les outils historiques du décodage des tendances

Le décodage des tendances, dans l’histoire, suit l’utilisation des outils et procédures suivants :

 

• Sélection, sources et « traque » de l’information/de la tendance

Cette sélection commence par l’étape du « ciblage », qui consiste à cerner le thème qui doit être déployé, et classer les sujets qui doivent faire l’objet d’une veille active. Dans cette première phase du processus de la veille stratégique, La norme AFNOR distingue trois étapes qui sont :

– la définition des axes de surveillance et des finalités,

– la détermination des types d’information utiles (pour définir et actualiser le périmètre de la veille qui évolue en permanence),

– l’identification et la sélection des sources d’information.

 

• Intégration et coordination

La coordination des informations doit amener les responsables de la collecte des informations à se poser les questionnements suivants :

-Quelles sont les sources d’informations les plus pertinentes ?

-Comment regrouper les informations recueillies ?

-Quels seront les moyens à mettre en œuvre pour assurer l’accessibilité des informations aux personnes clés de l’entreprise ?

-Comment assurer un stockage sécurisé des informations qui seront recueillies ?

 

• Quant à l’intégration des informations, cette étape doit se matérialiser par exemple par la création d’un « fonds informationnel » au sein de l’entreprise.

C’est la dernière étape du processus d’analyse des tendances. La réalisation de la diffusion d’informations doit amener les responsables de la diffusion à chercher des réponses aux questionnements suivants, qui constituent alors des outils  :

-Qui sont les destinataires principaux/secondaires pour chaque catégorie de veille ?

-Quelles seront les utilités de la veille pour son destinataire ? Pour l’entreprise ?

-Quel canal de communication adopter pour acheminer les informations depuis les chercheurs aux destinataires finaux ?

 

2) Les nouveaux outils du décodage des tendances

Les outils actuels de décodage des tendances sont plus informatisés, et exploitent fortement les TIC[14]. Par définition, les TIC désignent tout ce qui est relatif au traitement des informations et de la communication. En effet, d’une part les informations et la communication constituent à la fois les sujets et les finalités et d’une autre, la technologie en est le moyen pour y parvenir.

 

En effet, le numérique est actuellement à portée de main pour la majorité des populations dans le monde, internet est partout et fait désormais partie de la vie quotidienne de plusieurs personnes. Comme les montrent les pourcentages des populations ayant accès à Internet à l’heure actuelle :

 

L’arrivée du Numérique est actuellement devenue une nouvelle condition apparue dans le contexte de développement de toutes les entreprises voulant garder la place de leaders dans leurs domaines, ceci car, internet est devenu un modèle de documentation et d’information pour grand nombre de personnes[15] :

Ce qui fait que, à l’heure actuelle, les révolutions informatiques sont fortement exploitées pour analyser les tendances sur le marché.

 

1. C) L’intégration des outils du décodage des tendances dans une perspective d’innovation pour l’entreprise

La finalité d’une tendance est son intégration dans la perspective d’innovation de l’entreprise. Toutefois, cette intégration ne pourra efficacement se faire sans une agrégation de la veille tendancielle par les pratiques de benchmark de l’entreprise (1), par la création d’un service dédié à l’innovation et au décodage des tendances (2), et par l’intégration d’une culture du décodage des tendances à tous les acteurs de l’entreprise (3).

 

1) L’agrégation de la veille tendancielle aux pratiques de benchmark

En effet, le benchmarking est « une technique marketing pratiquée depuis les années 50 par les entreprises, d’abord américaines puis mondiales. Le terme recouvre une idée assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tache, aller les étudier (on dit les benchmarker) et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux « champions » dans un domaine précis, de s’inspirer de leurs idées et de leur expérience pour se rapprocher de l’excellence. Les résultats sont parfois spectaculaires. »[16]

 

L’entreprise peut disposer de sa propre technique dans le cadre de l’adoption et de l’intégration des innovations. Ce qui fait qu’une tendance, pour être recevable, doit respecter les principes de benchmark de l’entreprise.

 

2) La création d’un service dédié à l’innovation et au décodage des tendances

Il devra exister au sein de l’entreprise un service spécial qui se charge de la collecte, de l’intégration et de l’analyse des tendances. Ce service se chargera ensuite de la transmission des tendances utiles aux autres services concernés.

 

La mise en place ce service garantira la centralisation de toutes les informations, et la validation de ces dernières avant d’être divulguées auprès de tous les autres services.

 

3) L’intégration d’une culture du décodage des tendances à tous les acteurs de l’entreprise

Les changements dans les entreprises ont existé depuis toujours, si on voit actuellement que les entreprises s’éclatent, que des nouvelles formes énergétiques émergent et que des progrès énormes en électronique se développent, il serait erroné de dire que la nécessité de changer soit une caractéristique de notre seule époque, les changements sont inhérents aux entreprises. Ces changements sont de divers types, et interviennent parfois à des époques inattendues.

 

Ce qui fait que par une analyse prospective, il serait possible pour une entreprise de prévoir ces changements, et le changement dont il est question dans notre cas est le changement de comportement des collaborateurs : ces derniers doivent changer de comportement et adopter une « culture du décodage des tendances ». Tel changement de comportement étant une condition de réussite de l’intégration des tendances dans les visions de l’entreprise.

 

Dans le cadre de leurs actions, les collaborateurs dans une entreprise doivent effectuer des analyses prospectives afin de tenir compte de l’environnement et la conjoncture économique actuelle qui est essentiellement dominé par la crise financière et économique à l’heure actuelle.

 

Les évolutions dans la société ont toujours existé à travers le temps de diverses manières, si bien que ces changements se présentent plutôt comme une nécessité qu’un luxe pour les entreprises.  En effet, lorsque l’environnement décide d’opter pour la mutation, l’entreprise qui n’a pas la volonté de s’adapter aux réformes utiles aussi bien en termes d’attitudes que de comportements, accepte de prendre en charge les risques d’inadaptation à son contexte, c’est-à-dire, qu’elle risque d’être en déphasage avec le monde actuel caractérisé, entre autres, par le développement de la concurrence qui tend à condamner inévitablement les entreprises les moins adaptées. « Ne pas faire face au changement, c’est s’exposer inévitablement à disparaître » précise P. Watzlawick (1980)^[17].

 

En d’autres termes, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les comportements des collaborateurs face aux tendances sur le marché, doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

 

 

 

CONCLUSION

La question de la prise de décision est une fonction inhérente à l’entreprise. En effet, dans chaque situation et souvent devant un grand nombre de possibilités, l’entreprise est  confrontée en permanence à des choix, à tous les niveaux et à tous les stades de son développement. Ces choix se révèlent d’autant plus difficiles que l’enjeu est grand : chaque décision prise sur une question stratégique déterminera l’avenir de l’entreprise et de tous ses collaborateurs.

 

Les décisions à prendre peuvent être de divers types : stratégiques, administratives ou opérationnelles. Mais force est de constater que peu importe les décisions prises, ce qui est certain est qu’elles engagent l’entreprise pour l’avenir. Ce qui fait que son adoption doit suivre un processus bien déterminé, afin de pouvoir conscientiser l’organe qui le prend de son importance et de son pouvoir sur la détermination de l’avenir de l’entreprise.

 

Dans ce processus de prise de décisions, il convient de préciser qu’un lien très étroit existe entre les informations disponibles au sein de la base de données, et la prise de décision. Ceci car, ces informations ont un large pouvoir d’influence sur les décisions à prendre, et sur la perception de la réalité par les décideurs.

 

En effet, les personnes habilitées à prendre une décision ne prend pas celle-ci sans une préalable analyse contextuelle de l’entreprise, qui doit se faitresur la base des informations disponibles. D’où l’intérêt pour une entreprise de procéder à une veille, et d’inclure dans son système de fonctionnement l’intelligence économique.

 

En effet, l’objet même de cette étude est de démontrer la nécessité, de mettre en œuvre un système de collecte et d’analyse des tendances et le présenter comme un outil indispensable au fonctionnement de l’entreprise. En d’autres termes, le fait pour une entreprise de procéder à une analyse des tendances permet de retrouver des avantages concurrentiels, afin de bénéficier d’un bon positionnement sur le marché de l’offre et de la demande.

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

Capter les tendances, Observer le présent, anticiper l’avenir, Dominique Cuvillier, Dunod, 2012

 

Management et intelligences multiples, Bruno Hourst, Denis Plan, Dunod, 2008

 

Le manager intuitif, Vers l’entreprise collaborative, Meryem Le Saget, Dunod, 2013

^[1] http://salomeareias.com/what-is-a-trend/

^[2] http://www.pretaporter.com/files/documents/Qu_est_ce_qu_une_tendance_de_mode.pdf

 

^[3] http://salomeareias.com/what-is-a-trend/

^[4] http://www.wisegeek.org/what-is-the-difference-between-a-fad-and-a-trend.htm

 

[5] Jean-Paul Bailly, réédition aux éditions de l’Aube du rapport au CES

[6] Nom d’une revue très en vogue

[7] Dictionnaire La Rousse.

[9] Source : Capter les tendances, Dominique Cuvillier

 

[10] La libre concurrence est en effet le principe fondamental de la globalisation. En effet, c’est un système d’interaction des entreprises au sein duquel ces dernières règlementent elles mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême puisse venir intervenir.

 

Tel est le cas, par exemple, pour le secteur bancaire. Au lendemain de la crise, les banques se sont mises sur la concurrence afin de partir à la reconquête des clients, qui se trouvaient alors avantagés car ont ainsi la possibilité de procéder à une comparaison, et de disposer d’un large choix de prestations et de conditions qui leur convenaient le plus. Ceci car, pour pouvoir survivre et s’affirmer dans un tel marché gouverné par la libre concurrence, les entreprises doivent adopter le système du « plus compétitif », afin de capter le choix des clients et de les fidéliser.

 

[11] Michael E. Porter est professeur de stratégie à la Harvard Business School depuis 1973. Il est considéré comme l’un des spécialistes internationaux sur la stratégie concurrentielle et la compétitivité internationale. Ses idées sont maintenant au programme de toutes les écoles de gestion à travers le monde. Il a créé un cursus pour les cadres supérieurs nouvellement désignés des grandes entreprises mondiales, et diffuse largement son savoir relatif à la stratégie concurrentielle et à la compétitivité internationale aux hommes d’affaires et aux gouvernements dans le monde entier. Michael Porter est né à Ann Arbor dans le Michigan. Il a énormément voyagé à travers le monde, étant le fils d’un officier de l’armée américaine. Il a toujours eu un intérêt marqué pour la musique et l’art, aussi bien pour l’aspect esthétique qu’économique. Il a d’ailleurs travaillé sur les problèmes de stratégie pour des musiciens talentueux ou des organisations visant la promotion de l’art. Sa femme, Deborah Porter, a fondé une association sans but lucratif, « career paths », visant à placer les étudiants talentueux des écoles de banlieue en stage d’été en environnement professionnel.) , notamment dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel » en 1986 (L’avantage concurrentiel s’articule autour de quatre parties. La première partie décrit les types d’avantage concurrentiel. La deuxième partie décrit l’interaction entre le champ et l’avantage concurrentiel d’une activité. La troisième partie décrit comment une firme peut renforcer l’avantage concurrentiel de ses différentes unités avec une stratégie visant à exploiter les interconnexions entre secteurs connexes. La quatrième partie décrit les grandes implications des concepts sur la stratégie concurrentielle.).

 

[12] Philippe Cahen, conférencier conseil en prospective

[13] J.F AIGUILAR, Le Scanning, 1967.

[14] Nouvelles technologies de l’information et de la communication

[15] Source : La Crois.com

[16] Source : Introduction au BENCHMARKING: des comparaisons inter-entreprises qui donnent des idées, Enquête en entreprise

[17] P. Watzlawick « Le Langage du Changement » Le seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin op. cit. p 12