INTRODUCTION

1. PRESENTATION DU PROJET

I.1. Description d’un EHPAD

I.1.1. Textes règlementaires

I.1.2. Activités d’un EHPAD

I.1.2.1. Missions

I.1.2.1. Déterminations de son travail

I.2. Intérêt du projet

I.2.1. Potentialité du marché

I.2.1.1. Description du marché

I.2.1.2. Demande potentiel

I.2.2. Approche méthodologique

I.2.2.1. Méthode de Michael Porter

I.2.2.2. Evaluation du projet

1. ANALYSE DE LA CREATION DE L’EHPAD

II.1. Introduction du projet

II.1.1. Notion EHPAD

II.1.1.1. Rôles et objectifs

II.1.1.2. Activités rémunératrice

II.1.2. Création de l’EHPAD

II.1.2.1. Enumération des besoins

II.1.2.2. Stratégie d’action

II.2. Analyse du projet

II.2.1. Au niveau de l’entreprise

II.2.1.1. Organisation de l’établissement

II.2.1.2. Examen SWOT du projet

II.2.2. Environnement de l’EHPAD

II.2.2.1. 5 forces de Michael Porter

II.2.2.2. Analyse PESTEL

III. RENFORCEMENT DES ACTIONS

III.1. Actions stratégiques

III.1.1. Approche Marketing

III.1.1.1. Promotion de l’image

III.1.1.2. Prospection du positionnement

III.1.2. Approche managériale

III.1.2.1. Organisation de l’établissement

III.1.2.2. Gestion ressources humaines

III.2. Actions opérationnelles

III.2.1. Réalisations des stratégies

III.2.2. Budget prévisionnel

CONCLUSION

 

INTRODUCTION

Un établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendante a pour vocation de prendre soin des personnes âgées. Il représente un marché potentiel pour chaque établissement, puisqu’il est vrai que le nombre de personnes âgées dans la communauté ne se réduit pas. Au contraire, la population senior augmente considérablement.

Les personnes âgées nécessitent des soins particuliers à un certain moment. Ils deviennent dépendants et souvent leur famille ne peut subvenir à leur besoin. Les différentes responsabilités empêchent les fils et les filles de pouvoir s’occuper correctement de leur parent. Ceux-ci sont alors envoyés dans des centres d’hébergement tels les EHPAD. En ces lieux, les personnes âgées bénéficient d’un service complet qui s’occupe de les divertir tout en assurant leur état de santé. Cette solution est avantageuse pour les enfants et pour les personnes âgées. Certes, être accueilli en maison de retraite apparait comme un abandon pour certaines personnes. Néanmoins, avec le système d’accueil adéquat, cette image négative peut s’effacer.

En ce sens, nous souhaitons créer un établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes en Auvergnes. Notre EHPAD aura un objectif fructueux tout en répondant au besoin des personnes accueillies. Ainsi, le thème de ce mémoire se présente comme suit : « La création d’un EHPAD privé à but lucrative ».

La problématique de cet ouvrage repose sur la possibilité de faire des profits malgré la situation des EHPAD : Comment créer une institution ordinairement gracieuse en un établissement payant ? La réponse à cette question sera disponible dans ce mémoire. Notre grand questionnement porte sur la faisabilité de notre action et des stratégies d’actions que nous devrons faire. Compte tenu du fait, que d’autres établissements existent déjà dans le département Nous souhaiterions analyser la valeur réelle de notre projet. Bien que la demande soit encore supérieur à l’offre, nous espérions obtenir une large part du marché et de constituer notre propre image de marque, afin de devenir une vrai référence en matière d’hébergement de personnes âgées. Et pourquoi pas avec le temps penser à la probabilité d’étendre notre activité dans toute la région.

Nous allons voir en premier lieu une présentation générale de notre projet, où nous expliquerons ce qu’est juridiquement un EHPAD et les différentes approches méthodologiques de notre étude. Apres, il y aura une analyse du projet sur sa faisabilité et des stratégies à adopter. Nous examinerons le projet et son environnement pour acquérir un avantage concurrentiel convenable.  Et enfin, nous avancerons quelques suggestions pour renforcer notre investissement en Auvergnes. Des actions stratégiques de marketing et de management seront élaborées afin d’accentuer les facteurs de succès de notre projet.

 

1. PRESENTATION DU PROJET

Nous escomptons créer un établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes ou EHPAD. Dans cette première partie, nous soumettons la nature du projet et des méthodes que nous souhaitons engager pour appuyer notre étude.

En premier lieu, nous parlerons de l’EHPAD en général. Il s’agit d’expliciter les caractéristiques de l’établissement que nous voulons mettre sur pieds. En second lieu, nous allons définir l’intérêt du projet et de sa potentialité. Cette dernière ne sera développée que dans la partie analyse de cet ouvrage. Néanmoins, nous en parlerons pour une simple introduction du projet et de son environnement.

I.1. Description d’un EHPAD

Le statut d’établissement d’hébergement de personnes âgées dépendantes existe depuis 2002. Dès lors, les maisons de retraites classiques se transforment lentement mais surement en des centre d’hébergement médicalisés de types EHPAD.

I.1.1. Textes règlementaires

Les lois, Décret, Arrêté et Ordonnance relatifs à la gestion des EHPAD sont réunis dans les textes réglementaires des établissements sociaux et médico-sociaux.

• Dossier d’admission

La procédure d’admission en EHPAD se concrétise par l’établissement de dossiers obligatoires :

Pour le dossier administratif, il concerne :

• un formulaire de renseignement sur :
• identité du résident, référent familial et professionnel, adresse
• Niveau de dépendance
• Les allocations financières et les modes de financements
• un ensemble de pièces à fournir :
• Formulaire de demande d’accueil
• Questionnaire médicale complétée par le médecin traitant ou un médecin de l’hôpital
• Photocopie du livret de famille
• Photocopie de l’attestation de la carte vitale
• Photocopie de la carte mutuelle complémentaire
• Photocopie des déclarations fiscales des caisses de retraite de l’année précédente
• Photocopie de la feuille d’imposition ou de non imposition
• Photocopie de l’assurance responsabilité civile
• Engagement de payer : personne âgée, famille, tuteur
• A propos de la personne âgée :
• Photocopie de la carte d’ancien combattant
• Photocopie de la carte d’invalidité : Commission des Droits à l’Autonomie des Personnes
• Photocopie de la notification de l’allocation logement
• Photocopie de la notification de l’Allocation Personnalisée d’Autonomie
• Photocopie du jugement de tutelle
• Photocopie du contrat obsèques
• Aide sociale :
• Certificat de dépôt de la demande d’aide sociale à la mairie du dernier domicile
• Photocopie des comptes et placements bancaires des trois derniers mois

Le dossier médical de la personne âgée doit être rempli par le médecin référant :

• Des informations sur les antécédents médicaux et les traitements importants en cours
• Un bilan de l’état actuel de la personne et son état vaccinal
• Les suivis et surveillances éventuelles à programmer
• Les coordonnées des médecins habituels
• Des renseignements descriptifs de l’autonomie

Ce dossier médical ne pourra être consulté que par le médecin coordonateur. Ainsi, livrer sous pli fermé à la maison de retraite.

La convention pluriannuelle identifie, le cas échéant, les services au sein desquels sont dispensés des soins palliatifs et définit, pour chacun d’entre eux, le nombre de référents en soins palliatifs qu’il convient de former ainsi que le nombre de lits qui doivent être identifiés comme des lits de soins palliatifs. Par dérogation, les établissements et services qui atteignent ensemble, en raison tant de leur taille que des produits de leur tarification, un seuil fixé par arrêté des ministres chargés des affaires sociales et de l’assurance maladie font l’objet d’un contrat d’objectifs et de moyens signé avec leur personne morale gestionnaire, qui comporte notamment des objectifs de qualité de prise en charge à atteindre.

Si la convention pluriannuelle n’est pas conclue avant la date prévue au précédent alinéa, les autorités de tarification compétentes procèdent, chacune en ce qui la concerne, à la tarification des établissements retardataires et leur fixent par voie d’arrêté les objectifs à atteindre. [1]

• Hébergement de personnes âgées.

Les établissements[2] ne peuvent héberger une personne âgée sans qu’au préalable un contrat écrit ait été passé avec cette personne ou son représentant légal. Pour la signature de ce contrat, la personne ou son représentant légal peut se faire accompagner d’une personne de son choix.

Le contrat est à durée indéterminée. Il précise les conditions et les modalités de sa résiliation. Il comporte en annexe un document contractuel décrivant l’ensemble des prestations qui sont offertes par l’établissement et indiquant le prix de chacune d’elles. Le contrat précise les prestations dont le souscripteur a déclaré vouloir bénéficier. Un avenant au contrat est établi lorsque, pendant la durée du contrat, le résident demande le bénéfice d’une prestation supplémentaire ou renonce à une prestation. Lorsqu’un préposé de l’établissement est désigné gérant de la tutelle en vertu de l’article 499 du code civil, les dispositions du deuxième alinéa de l’article 500 dudit code sont applicables pour la conclusion de l’avenant.

Lorsque, préalablement à l’entrée dans l’établissement, la personne âgée ou son représentant légal a déclaré vouloir conclure un contrat pour un hébergement d’une durée limitée, inférieure à six mois, le contrat est alors à durée déterminée. Il contient les mêmes éléments que ceux définis aux alinéas précédents. Lorsqu’une personne est hébergée, sur la base d’un contrat à durée déterminée, au-delà d’une période de six mois consécutifs, le contrat est transformé de plein droit en contrat à durée indéterminée[3].

Le prix de chaque prestation est librement fixé lors de la signature du contrat. Lorsqu’une prestation est créée postérieurement à la signature du contrat, son prix est librement fixé au moment de sa création. Les prix varient ensuite dans la limite d’un pourcentage fixé chaque année par arrêté du ministre chargé de l’économie et des finances, compte tenu de l’évolution des coûts de la construction, des produits alimentaires et des services.

Le conseil d’établissement est consulté sur les prix proposés, et notamment lors de la création d’une nouvelle prestation. Lorsqu’une des prestations offertes est choisie par un résident postérieurement à la signature du contrat ou à la création de cette prestation, son prix est celui qui figure dans le document contractuel mentionné à l’article L. 342-2, majoré, le cas échéant, dans la limite des pourcentages de variation autorisés depuis la date de signature du contrat ou de la création de la prestation si celle-ci est postérieure[4].

Le représentant de l’Etat dans le département peut fixer un pourcentage supérieur en cas d’augmentation importante des coûts d’exploitation résultant d’amélioration de prestations existantes ou de la modification des conditions de gestion ou d’exploitation. L’établissement qui demande le bénéfice de ces dispositions doit adresser au représentant de l’Etat dans le département, conjointement à sa demande, l’avis rendu par le conseil d’établissement.

• Textes sur les questions financières

Les dépenses afférentes aux soins dispensés dans les établissements hébergeant des personnes âgées dépendantes concernent les tarifs journaliers et aux dotations globales pour les personnes âgées dépendantes qui ont une assurance maladie[5].

Pour les personnes âgées dépendantes admises en EHPAD privé, le règlement de chaque allocation mensuelle est effectué le vingtième jour du mois, ou si ce jour n’est pas un jour ouvrable le dernier jour précédant cette date[6]. Lors de l’admission en établissement, la personne âgée doit présenter la carte d’assuré social justifiant de cette qualité ou de celle d’ayant droit[7].

Un arrêté interministériel fixe, annuellement, les tarifs plafonds ou les règles de calcul desdits tarifs plafonds pour les différentes catégories d’établissements sociaux et médico-sociaux mentionnés au premier alinéa, ainsi que les règles permettant de ramener les tarifs pratiqués au niveau des tarifs plafonds.

La personne physique ou morale gestionnaire de l’établissement ou du service ne tient à la disposition de l’autorité compétente en matière de tarification tout élément d’information comptable ou financier relatif à l’activité de l’établissement ou du service, ainsi que tous états et comptes annuels consolidés relatifs à l’activité de la personne morale gestionnaire.

Les modalités de fixation de la tarification des établissements et services sont déterminées par un décret en Conseil d’Etat qui prévoit notamment :

• Les conditions et modalités de la tarification de certains établissements ou services, sous forme de prix de journée, tarifs de prestations ou forfaits journaliers et les modalités de globalisation des financements sous forme de forfaits annuels ou de dotations globales ;
• Les conditions dans lesquelles les personnes accueillies temporairement peuvent être dispensées d’acquitter tout ou partie des frais afférents à leur prise en charge.

Lorsqu’un établissement hébergeant des personnes âgées dépendantes conteste la répartition des résidents qu’il accueille selon les niveaux de perte d’autonomie ou des besoins en soins requis.

I.1.2. Activités d’un EHPAD

I.1.2.1. Principes[8]

Les établissements d’hébergement de personnes âgées dépendantes revêtent son nom, et s’occupent des personnes âgées qui ne peuvent le faire en personne convenablement. L’EHPAD reçoit des personnes qui nécessitent de soins particuliers, des personnes atteintes de l’Alzheimer ou des maladies dégénératives,…

L’EHPAD doit respecter les droits[9] des personnes âgées. Bien qu’à but gracieux, les EHPAD privé commercial deviennent de plus en plus populaires. A titre d’information, les ¾ des maisons de retraites ont muté pour devenir des EHPAD. Il y en a d’ailleurs plus de 5000 centres EHPAD en France.

Sa mission est de renforcer le suivi médical des personnes âgées admis en mettant en œuvre une équipe médical comportant : un médecin coordonnateurs, et le personnel infirmier. Les résidants de ces maisons de retraites médicalisés sont en début de perte partielle ou totale de leur autonomie. La prise en charge ne prétend pas remplacer les centres hospitaliers ou d’établissement de soins spécialisés.

Entre autre, chaque personne accueillie en EHPAD ne se sépare pas de son médecin traitant habituel. Ce dernier est toujours consulté pour la prescription de l’ordonnance médicale du patient. Cela à titre de collaboration pour le bien-être du patient. Et cette coopération permet de prévenir les accidents bénins ou graves comme une réaction allergique du patient pour certains antibiotiques,… Ne serait-ce que pour parler des méthodes de soins apportés à la personne : prise de comprimé antibiotique, ou piqures,…

Le médecin coordonnateur est celui qui applique la mission principale de l’EHPAD. Il est chargé l’adaptation des impératifs gériatriques des prescriptions de médicaments des résidants ainsi que l’application des prestations[10] de l’établissement pour le confort, le bien-être, la sécurité et la santé de la personne âgée. Suivant cette prestation, il établit les ordonnances des médicaments à favoriser par leur classe pharmaco-thérapeutique.

I.1.2.2. Déterminations de son travail

• Les prestations hôtelières

Un établissement d’hébergement en principe doit fournir au moins les prestations d’hôtellerie de base. Il s’agit des services de blanchisserie, de salon de coiffure, salle de restauration,…En outre, la restauration doit proposer des menus variés et équilibrés.

En effet, il arrive souvent que les familles en visite soient invitées à partager leur déjeuner avec leur parent interné. De plus, c’est un moyen efficace pour les enfants de constater l’étendue et l’équilibre des repas offert pour leur parent. Celui-ci doit être appétissant et suscité l’envie de manger des résidants afin d’éviter la dénutrition.

Par ailleurs, il est possible selon l’établissement que l’EHPAD fournit des services en plus pour augmenter le confort des résidants. Ce sont des options de personnalisation pour se démarquer des autres établissements concurrents.

• Les animations

Les animations sont des activités incontournables dans un établissement d’hébergement. Il a pour vocation de divertir les résidants et de stimuler leur sens en les faisant participer. Il peut aussi avoir un rôle de communicative, qui permettra d’améliorer la relation sociale des personnes admis. Et en les faisant participer, nous les obligeons d’une manière détournée d’utiliser leur capacité physique

L’animation permet, en outre, de réduire la dépendance des personnes âgées. Elle agit sur leur morale en fonction de leur participation. Ils auront l’impression de pourvoir se débrouiller et ainsi, leur autonomie s’accroit. Toutefois, l’animation a pour but principal, le divertissement. Ainsi, il ne faut pas qu’elle fatigue les participants et les vident de leur énergie.

L’expression de l’animation est variée et diverse. Le jeu tient d’ailleurs, une position essentielle dans l’animation. En effet, ce dernier est naturellement divertissant et demande souvent des coopérations avec d’autres personnes. Ainsi, leur relation sociale est assurée tout en s’amusant. De plus, les divers jeux invoquent une concentration sommaire. Ainsi, le joueur utilise sa mémoire et ses facultés cognitives sont naturellement stimulées sans que nous ayons à intervenir. L’établissement apprenne aux résidants de gérer leur émotion, par le biais des jeux. Et il les incite le plus souvent possible à se servir de leur sens.

Mis à part les jeux, l’animation peut s’exprimer par des activités particulières : tels des séances de lecture où simplement la disponibilité d’une bibliothèque. Il y a aussi des séances de cinéma où chaque résidant selon le programme présenté peut regarder la télévision ou des vidéos. Des ateliers d’échanges sont aussi disponibles.

Par ailleurs, si les divers animations deviennent monotones, alors l’organisation des évènements comme des spectacles, des journées portes ouvertes, des rencontres, des sorties culturelles,…pourrait intéresser les résidants. La limite de l’imagination des animateurs définit la limite de l’animation en EHPAD.

I.2. Intérêt du projet

I.2.1. Potentialité du marché

I.2.1.1. Description du marché

Le marché dans le Département est composé de plus de 85 EHPAD. Et avec environ une vingtaine EHPAD privé, la concurrence s’annonce rude. En effet, il nous faudra élargir notre activité pour dominer les maisons de retraites médicalisées commercial. Et surtout, il va falloir affirmer notre compétence auprès des EHPAD publics.

Forte heureusement l’accès au marché ne dépend pas essentiellement des organismes présents dans le secteur. L’accès à l’autorisation passe de manière légale au sein de l’Administration. Nous pouvons, ainsi compter sur la transparence des responsables pour obtenir notre autorisation. Toutefois, il nous faudra respecter à l’avance les infrastructures requis. Néanmoins, le marché a encore assez de potentiel pour nous.

Par rapport aux établissements privés, nous avons constaté que tant que notre service est performant et efficace, nous n’avons rien à craindre. De plus, le caractère gracieux des établissements publics ne favorise pas véritablement leur image. En effet, l’Administration est souvent taxée d’offrir des services peu satisfaisants. Ce préjugé joue en notre faveur. Avec une bonne stratégie de communication, le marché nous est ouvert.

I.2.1.2. Demande potentielle

Nos recherches personnelles nous informent que tous les établissements du Département affichent complet et n’arrivent pas à honorer les demandes[11].

De plus, les personnes ne rajeunissent pas, ce qui signifie que les demandes augmentent avec le temps. Certes, elle peut aussi diminuer avec le taux de mortalité. Néanmoins, nous sommes assurés que la demande reste constante.

L’étude du marché[12] nous aide à connaitre la potentialité du marché. Le marketing de base répond :

• Produit : le service EHPAD
• Prix : Environ 2200€ pour la première période afin d’amasser les clients. Nous augmenterons progressivement le tarif de notre service. Mais 2200€ sera le prix de lancement
• Promotion : Le budget de communication et le référencement de notre EHPAD assurera la promotion de l’établissement. Dès que les infrastructures seront disponibles, une publication sur une visite guidée assurera notre notoriété, et fera d’office la promotion de lancement de l’établissement.
• Place : en Auvergne aux alentours de Clermont-Ferrand dans le Département du Puy de dôme

I.2.2. Approche méthodologique

I.2.2.1. Méthode de Michael Porter

• 5 forces

Les 5 forces de Michael Porter aident un établissement à déterminer la hauteur de la concurrence du marché. Il permet de définir si notre choix avait été judicieux ou non. Ainsi, si toutes les forces évoquées par Porter sont élevées sur notre marché. Cela signifie que l’activité ne serait pas rentable. Et inversement si la force est inferieure, faible, alors le potentiel du marché est très intéressant et lucrative.

• le pouvoir de négociation des clients : Nous pouvons déterminer le pouvoir de négociation du client compte tenu du nombre de l’offre sur le marché. Si l’offre est plus élevée que la demande alors le client peut négocier son prix. Puisque les disponibilités sont infinies. Ce n’est pas bon pour l’entreprise que cette force soit élevée.
• la menace d’entrants potentiels : Il s’agit déterminer si le marché est ouvert à tous. Il serait désagréable pour les concurrents de constater que toute personne ayant les capacités nécessaires et les moyens financier adéquats peuvent entrer sur le marché et augmenté ainsi la concurrence. La seule méthode pour réduire la force des entrants potentiels est l’admission des normes à suivre et leur complexification.
• le pouvoir de négociation des fournisseurs : Il détermine leur pouvoir d’imposer leur prix par rapport au client (soit l’entreprise). Quand la demande est plus grande que l’offre, les fournisseurs peuvent demander des tarifs outrageusement élevé. Par ailleurs, avec les bons moyens, les fournisseurs peuvent devenir des concurrents de l’entreprise. Il est préférable que cette force reste inferieure. la menace des produits de substitution : dans un marché vaste, les produits de substitutions peuvent-être nombreuse. Ce sont les biens ou services qui peuvent remplacer le produit principal de l’entreprise et qui pourraient même être à moindre couts par rapport à l’entreprise
• la menace des produits de substitution : Il concerne les produits offerts qui pourraient remplacer notre activité principale et à moindre cout. Ces services sont des produits dérivés mais qui peuvent constituer une réelle menace pour la part de marché de l’entreprise.
• l’intensité de la concurrence intra-sectorielle : l’interaction des domaines d’activité peut invoquer une concurrence potentielle dont l’institution aura à faire face. A l’image du fournisseur, les sociétés dans les autres secteurs risquent d’étendre leur activité au point de concurrencer l’établissement déjà en place.
• 3 génériques d’actions

En outre, Porter rajoute une autre théorie sur la situation du marché. La différenciation, la segmentation, et la stratégie cout volume constituent la politique d’action de l’entreprise. Cette dernière évacuera la particularité de l’entreprise et démontrera son avantage concurrentiel. Certes, notre projet est en cours de réalisation. Néanmoins, pour pouvoir imposer notre culture sur la part de marché, il est important de préciser des maintenant notre vision.

• Différenciation : concerne l’amélioration de notre image de marque en précisant qui nous sommes et ce que nous faisons de mieux.
• Segmentation : consiste à sectionner les clients pour les satisfaire. Les attentes des personnes différentes. Ainsi, en les segmentant l’entreprise fournit un service adéquat à chaque genre de client.
• Stratégie cout volume : s’applique pour la fidélisation de la clientèle. Il s’agit de mettre en relation le cout par rapport à la taille de la demande du client.

Le graphique suivant démontre l’interaction des 3 génériques de Michael Porter.

Graphe 1 : 3 génériques de PORTER

I.2.2.2. Evaluation du projet

• SWOT

La méthode d’analyse SWOT sera utilisée afin de dégager les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces que subit l’entreprise. Cette théorie avait été traduite à partir de l’anglais qui signifie :

• S= Strengthes
• W= Weaknesses
• O= Opportunities
• T= Threats.

L’utilisation de cette méthode permet d’évaluer l’établissement par rapport à son environnement interne et externe. Par ailleurs, la connaissance de son environnement constitue un réel atout pour l’entreprise puisque cela permet l’élaboration des stratégies d’actions.

• SMART

La méthode d’évaluation SMART permet l’analyse de rentabilité et la faisabilité d’un projet. De l’anglais, smart signifie intelligent. Ce paradoxe représente efficacement la méthode. Le résultat du SMART donnera des indicateurs objectivement vérifiables d’un projet.

Cet acronyme signifie : Spécifique (anglais : Specific), Mesurable (anglais : Measurable), Atteignable (anglais : Achievable), Raisonnable (anglais : Realistic), Temporellement défini (anglais : Time-bound).

Et quelques fois, la méthode est soutenue par ER, lui conférant une plus grande précision. Soit SMARTER où en traduction équivaut à plus intelligent.

• Evaluable (anglais Evaluate)
• Réévaluable (anglais Reevaluate)
• PESTEL

Les paramètres du PESTEL établissent la difficulté que l’entreprise devra gérer pour mener à bien sa mission. Par ailleurs, l’établissement peut savoir quel domaine représente une menace pour lui, et que doit-il faire. Le système PESTEL permet de déterminer l’évaluation de l’environnement de l’entreprise en terme :

• Politique
• Economique
• Sociale
• Technologique
• Ecologique
• Légale

1. ANALYSE DE LA CREATION DE L’EHPAD

Cette seconde partie détermine la création proprement dit de l’EHPAD. Comme nous connaissons déjà ce qu’est un EHPAD grâce à la première partie de ce mémoire. Nous introduirons donc notre projet dans son contexte réel et analyserons son environnement.

En premier chapitre, nous discuterons des activités rémunérant et des actions de base à engager pour l’établissement de notre projet. Et en second chapitre, nous examinerons l’environnement extérieur de l’entreprise.

II.1. Introduction du projet

II.1.1. Notion EHPAD

II.1.1.1. Rôle et objectif

Dans le cas, où une famille a choisi notre établissement, nous sommes dans l’obligation de leur fournir les services promis. Toutefois, il est impératif de conclure un contrat afin de rendre officiel l’accord entre le directeur de notre nouvel établissement et le client. Le rôle de ce contrat de séjour est d’admettre la responsabilité de l’établissement, du droit de la personne accueillie et les règlements de la maison,…

Le contrat de séjour peut comprendre plusieurs types d’informations. Toutefois, des informations de base sont nécessaires pour le rendre valide. Il s’agit de :

• La durée de l’hébergement : il faut noter si l’hébergement est à durée déterminée (ainsi combien de temps ?), ou indéterminée (avec quelle clause ?)
• La détermination du service offert pour le client et son cout : Il concerne la description de la chambre allouée et des fournitures complémentaires (eau, électricité, linge,…), la restauration avec le choix des horaires,… De la prise en charge de la dépendance, et les soins convenable,…
• Les conditions financières : nous parlons des différents aides bénéficiés par le patient (APL, APA[13],…), des formalités de paiement du service (date de facturation, échéance, les règles de réajustements annuel des prix,…), les titres de garanties,…
• Les conditions de résiliations du contrat : il s’agit d’énumérer les raison pour laquelle le contrat serait annulé avec ou sans préavis (décès, défaut de paiement, incompatibilité du futur résident avec la vie en communauté,…). En outre, il faut noter les modalités de remboursement, frais de remise en état de la chambre,…
• Les obligations et responsabilité de l’EHPAD sur les biens de la personne accueillie. D’ailleurs, une liste sera donnée en annexe du contrat citant les dits biens.
• La responsabilité du résidant, vis-à-vis des matériels et équipements de l’EHPAD dans la chambre. Une liste en annexe présentera ses objets, afin de pouvoir définir la valeur de la remise en état de la chambre quand le résidant quitte la salle.

Le règlement intérieur de l’établissement sera offert au résident et à sa famille avec le double du contrat. En effet, le non-respect de ce règlement peut entrainer une expulsion du patient.

II.1.1.2. Activités rémunérant

• Tarif hébergement

Ce tarif engage les prestations hôtelières, de restauration, d’animation et d’administration générale. Ce cout est comptabilisé mensuellement ou quotidiennement selon les modalités prévues dans le contrat.

Les résidents qui bénéficient d’une aide sociale de la part du Département, peuvent être exonérés de ce tarif hébergement, si les conditions nécessaires sont respectées.

• Tarif dépendance

Les personnes âgées dépendantes nécessitent des traitements spécialisés pour couvrir leurs dépendances. Le service concerne l’animation, l’assistance à la vie quotidienne, suivi relationnel,…

Les personnes qui disposent de l’APA peuvent ne pas payer le montant de ce service. Et dans certains cas, il est possible que des aides fiscales soient également accordées au résidant.

• Tarif soins

Les tarifs soins comme son nom l’indique, consiste à régler tous les soins médicaux dont le résident bénéficie. Chaque recours au personnel médical est enregistré et rémunéré. La sécurité sociale prend en charge le montant de ces soins, à l’exception des frais dentaires, transports sanitaires,…

II.1.2. Création de l’EHPAD

II.1.2.1. Enumération des besoins

En premier lieu, l’EHPAD a besoin d’un local espacé, beaucoup d’espace. En effet, il faut un endroit très grande pour que les résidants se sentent comme si l’établissement lui-même, formait une communauté. Que l’EHPAD en Auvergne devient un cocon qui protège les personnes âgées de l’influence extérieur.

Un lieu où ils n’ont pas la mauvaise impression d’être vieux, que leur jeunesse est finie. Cette dernière se reflète par la mentalité et l’état des esprits. Voilà pourquoi, l’EHPAD ne doit pas rappeler l’âge. Il doit représenter une vie calme et pérenne. L’épanouissement de chaque client passera par les activités qu’il verra dans l’établissement.

Les équipements dans les chambres : puisque le résidant y passe la majorité de son temps. La chambre devrait reproduire au possible l’environnement ordinaire de la personne pour qu’il ne se sente pas trop dépaysé.

Il faut aussi préparer les matériels nécessaires pour les salles de jeux, les salles de gym, des salons de beauté, salle de détente, grande salle d’animation,… La liste n’est pas exhaustive. Cela dépend essentiellement de toute ce que nous souhaitons mettre comme service plus, qui nous aidera à nous démarquer par rapport aux concurrents. Des services optionnels qui feront la différence.

Entre autre, il est important de compléter les dossiers d’autorisation de l’EHPAD. Cette permission d’exercer est officialisée par un arrêté préfectoral[14]. L’établissement devra disposer de la signature conjointe du Préfet de la direction départementale des affaires sanitaires et sociales et le Président du Conseil général de la direction des personnes âgées/ handicapées. en principe l’autorisation est valable pendant 15 années et un visite de conformité vérifie le respect de normes de l’établissement afin de recevoir un renouvellement de l’autorisation. En outre, cette autorisation combinée avec la Convention tripartite (pluriannuelle) permet l’admission des personnes âgées dépendantes.

L’établissement doit procéder à de recrutement de personnel pour compléter son équipe de travail. Ces personnes constituent la première main d’œuvre.

II.1.2.2. Stratégie d’action

• Embauche de personnel

Le recrutement est une tache délicate à décider. Il ne suffit pas d’envoyer une annonce d’appel à candidature. Cela ne représente que le début. Il faut exécuter des entretiens, et choisir les personnes adéquates.

Ce choix représente la plus délicate action. En effet, les personnes recrutées feront partie de la vie de l’établissement. Ils deviendront l’image de l’EHPAD. Leur compétence, leur expérience et leur connaissance constituent des éléments de sélection. De plus, en entretien les personnes brident leur comportement. Ils sont là pour plaire. On ne peut pas se fier totalement à cette première entrevue pour connaitre la réelle valeur d’une personne. Il existe des beaux parleurs qui pourront nous convaincre, mais ne font rien sur place. Et au contraire, il y a des personnes qui ne réussissent jamais leur entretien et ne font pas une bonne première impression, et qui sont ultra compétent.

En ce sens, je propose que nous recherchions notre ressource humaine par un véritable investissement. Les cadres dirigeants et le médecin coordonnateur sont de préférences des personnes d’expérience. Et pour le reste, nous proposons de donner une opportunité aux nouveaux diplômés. Nous avons la chance de partager avec ces jeunes diplômées, leur dynamisme, et leur motivation. La ressource humaine donnera un coup de jeune à l’établissement, tout en fournissant des services de qualité. Comme un découvreur de talent, nous allons descendre auprès des centres de formations. Nous verrons comment les étudiants évoluent. Leur comportement, leur attitude, leur fréquentation sont des signes distinctifs de leur future performance. Nous pourrions leur proposer de réaliser leur stage de fin d’étude au sein de notre établissement. Ce stage nous permettra de deviner leur réelle valeur en milieu professionnel. Cela constitue une évaluation de leur assiduité. Et de leur coté, ils bénéficient de l’application de leur formation théorique. Tout le monde y gagne.

• Différenciation du service

Les établissements EHPAD ont été standardisés. Les services offerts sont similaires dans chaque maison de retraite public. Pour se démarquer, les EHPAD privés offrent des services de haut de gamme. Nous proposerons non seulement du haut de gamme mais aussi des services complémentaires optionnels.

Chaque possédera son propre programme. Il aura un emploi du temps qui l’occupera sans le fatiguer et qui va le stimuler. Les salles de jeux, les activités sportives, les animations sont des services habituels. Nous pourrions innover en proposant des soirées spéciales pour chaque jeudi soir, par exemple (le choix du jour est stratégique). En effet, les familles rendent visites à leur parent le week-end. Il est impératif que les personnes âgées ne soient pas fatiguées pour le vendredi pour qu’ils puissent avoir une forme physique solide le samedi. Ainsi, le jeudi soir sera une soirée surprise, dont le résidant pourra partager avec sa famille lors des visites.

Chaque mois, il y aura des soirées à thème où les déguisements seront à l’honneur. La participation de chaque résidant serait soutenue et des petits cadeaux pour les meilleurs déguisements seront accordés pour motiver tout le monde.

L’établissement adoptera une stratégie de proximité envers les familles et les résidants. Il faut donc augmenter tout les contacts. Les relations sociales que nous arriverons à tisser, pourraient nous servir comme une promotion par le système du bouche à oreille.

II.2. Analyse du projet

II.2.1. Au niveau de l’entreprise

II.2.1.1. Organisation de l’établissement

L’EHPAD devra être bien organisé pour recevoir les personnes âgées. Il ne faut en aucun cas confondre les personnes accueillis. Chaque dossier médical devra être mise à jour et tenu à l’écart des regards indiscrets. Ce que nous sous-entendons, signifie que chaque patient ne doit sous aucun prétexte avoir connaissance de la situation de son dossier.

Certes, il est important que celui-ci ait connaissance de son état pour le motiver de se soigner, se battre pour ne plus être dépendant. Mais il est préférable qu’il ne sache pas toutes les natures de son malaise. Ce serait inopportun que la personne âgée devienne dépressive ou angoissée à cause de ce qui est enregistré dans son dossier. Cette situation risque d’aggraver l’état du patient et le rendre encore plus vulnérable et dépendant.

D’une manière générale, l’équipe d’une EHPAD comprend :

• un médecin coordonnateur
• des infirmiers/ infirmières
• les aides soignantes
• une équipe paramédicale
• service animation

En outre, la direction devra préparer une personne chargée de la gestion logistique du matériel de l’établissement. Ainsi, un responsable de la documentation de l’EHPAD s’occupera des dossiers médicaux de chaque patient. Cela représenterait une véritable connaissance pour l’EHPAD puisque chaque cas sera enregistré. Et le personnel médical aura à sa disposition des documentations sures. Entre autre, il sera possible de faire des études statistiques sur l’entreprise en vue d’améliorer ses réalisations.

Ci suit l’organisation hiérarchique du personnel médical chargé des soins de la personne âgée. Ensuite, il y aura un autre tableau de la hiérarchie générale interne de l’établissement de notre projet.

Le médecin coordonnateur[15] collabore avec le médecin traitant du résidant. A deux, ils planifient le programme de soin de la personne concernée et guide les infirmiers, les aides soignantes. A propos du pharmacien, ils s’accordent avec celui-ci sur les listes de médicaments,…

Graphique 2 : Organigramme EHPAD

 

La direction générale est à la tête des ressources humaines de l’établissement. Il supervise l’équipe et prenne les décisions finales. Il conclut les contrats et s’assure avec le pole managérial de l’application de celui-ci.

 

Graphe 3 : organigramme hiérarchique

II.2.1.2. Examen SWOT du projet

La situation interne de l’EHPAD comprend ses ressources et son stratégie. Et sa situation externe dépend essentiellement de son concurrent. La particularité des ressources humaines réside sur le fait qu’il soit à la fois un élément sur le pan interne et externe de l’entreprise.

 

 

Schéma 1 : SWOT de l’EHPAD

 

 

II.2.2. Environnement de l’EHPAD

II.2.2.1. 5 forces de Michael Porter

Les 5 forces de Michael Porter nous permettent de déterminer le potentiel du marché. En effet, nous constituons une force étrangère par rapport aux autres établissements déjà établis sur place. Les modalités de fonctionnement et les procédures engagées sur le marché peuvent nous freiner et empêcher l’institution de notre projet.

En ce sens, il serait intéressant pour nous d’analyser l’environnement concurrentiel de l’entreprise.

• Le pouvoir de négociation des clients :

Cette force est inferieur dans notre cas. Certes à Auvergne le nombre d’établissement de type EHPAD est assez élevé. Mais indubitablement, l’offre reste encore inferieur à la demande. Cela constitue un excellent point pour nous. Ainsi, nous pourrions imposer un prix raisonnable mais qui reste bénéfique pour nous.

• La menace d’entrants potentiels :

Bien que les normes imposées aux différents établissements sociaux et médico-sociaux soient nombreuses, nous pouvons obtenir notre autorisation d’exercer auprès des autorités compétentes. Cette force est assez élevée compte tenu des investissements que nous devrons faire pour respecter les normes des établissements EHPAD.

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Pour nous, le fournisseur reste le personnel humain : l’équipe médicale, de direction, d’entretien,… En effet, un EHPAD fournit des services. En ce sens, son seul grand fournisseur est sa ressource humaine. Et cette dernière constitue la plus grande menace pour l’établissement. En effet, si nous travaillons avec des opportunistes, il est possible qu’il nous offre leur service seulement pour observer notre manière d’agir. Ils peuvent ainsi, nous voler nos méthodes et nos clients. C’est pourquoi la gestion des ressources humaines de l’entreprise sera délicate. Et malgré l’interdiction d’avoir une activité similaire de loin ou de près à son ancien patron (pour l’employé)  peut être détournée. Ainsi, nous ne serions jamais trop sur de l’émotion et du comportement humain. Toutefois, nous ne pourrions évaluer cette force que lorsque nous aurons réalisé les recrutements de notre personnel.

• La menace des produits de substitution :

Il s’agit des autres établissements sociaux et médico-sociaux. Pour l’instant, l’EHPAD est une institution assez populaire et réputé en tant que maison de retraite. Néanmoins, il est possible que l’accueil des autres établissements puisse nous léser en matière de cout. Toutefois, cette force est encore inferieure pour l’entreprise. Ainsi, à cette période cette menace est encore réduite, mais elle pourrait évoluer avec le temps. Il faudra que nous établissions des stratégies d’action pour nous préparer à de telles éventualités.

• L’intensité de la concurrence intra-sectorielle :

Par ailleurs, cette force représente celui des centres hospitaliers ou autres établissements médico-sociaux à caractère gracieuse. Pour notre EHPAD, cette force est assez élevé mais elle reste gérable pour notre activité.

Le schéma suivant nous démontre la nature de 5 forces de Michael Porter que nous avons étudié.

Schéma 2 : Analyse concurrentielle par les 5 forces de Porter

Faible

Moyen

Moyen

Moyen

Forte

Ces moyennes nous laissent penser que le risque des concurrents reste gouvernable. Ainsi, nous proposons juste, la construction des stratégies relatives à ces forces pour pouvoir naviguer dans ce type d’environnement.

II.2.2.2. Analyse de l’environnement du projet

Dans cette section nous allons voir l’impact de l’environnement sur la vie de l’établissement. Un tableau nous sera présenté, il illustrera le contexte d’étude suivi d’une explication sommaire et une adaptation à la vie de notre EHPAD.

Tableau 1 : Illustration de l’environnement PESTEL de l’EHPAD

Milieu	Généralité	EHPAD
Politique	Le contexte politique peut prendre deux formes selon la situation de l’entreprise. D’un, il peut s’agir de la politique d’action de l’Administration ou alors de la politique générale (relatif à un homme politique)	L’acquisition de l’autorisation à héberger des personnes âgées dépendantes doit être soumise au Président du Conseil général et du Directeur général de l’Agence régionale de santé. la politique souhaite que l’établissement privé commercial rédige un accord avec l’Etat et le Conseil général une convention tripartite relative à la qualité de la prise en charge des résidents et de ses moyens financiers de fonctionnement pour une durée de 5ans.  Par ailleurs, cette convention devra tenir compte du tarif des soins prodigués.
Economique[16]	Le domaine économique concerne la situation économique du pays. Ou alors de l’économie du secteur concerné.	Economiquement parlant, l’EHPAD est destinée à être géré gracieusement ou à titre associatif. Néanmoins, il est possible de commercialiser son service pour obtenir un profit. Et même si la convention tripartite prévoit à l’avance le cout des soins alloués. L’activité n’en reste pas moins rentable. De plus, avec notre recherche nous avons appris que malgré une différence de près de 1000€ pour les services en EHPAD public et privé. Les établissements d’hébergement privé restent très demandés
Social	Le social s’apparente à l’environnement communautaire de l’entreprise. De son engagement et de ses actions au niveau social.	Les centres sociaux et médico-sociaux enregistrés s’élèvent à 85 établissements dont seulement une vingtaine soit à caractère privé. En ce sens, il est vrai que l’environnement social de l’entreprise semble culminant. Pourtant, ces institutions enregistrent souvent une logue liste d’attentes.
Technologique	Le milieu technologique consiste à situer l’évolution de l’entreprise par rapport aux nouvelles technologies de l’information et de la communication.	Avec l’évolution des matériels médicaux, l’EHPAD n’est pas en reste sur le plan technologique. Toutefois, ce dernier constitue un investissement assez couteux. Mais, nous ne pourrions nous priver de tels équipements pour une question de tarif, si nous souhaitons être compétitif et performant.
Ecologique	Le plan écologique porte sur l’activité de l’entreprise par rapporte à notre écosystème. Il n’est pas demandé que l’entreprise s’engage dans la protection de l’environnement même si cela peut constituer un véritable atout auprès des clients.	En termes de milieu écologique, l’EHPAD ne dispose pas de relation directe. La participation sur le plan écologique dépend essentiellement de la conscience de la direction. Néanmoins, nous reconnaissons que participer à des activités visant à protéger l’environnement serait un avantage considérable pour l’image de l’établissement. Nous demontrons par cette acte notre engagement dans la protection de l’écosystème.
Légale[17]	Le contexte légal implique la législation et la partie juridique sur l’activité de l’entreprise.	Tout EHPAD est régi par la loi du 24 janvier 1997 et des décrets du 26 avril 1999. Par contre son fonctionnement respecte le code de l’action sociale et des familles. La tarification des dépenses repose sur le décret 2003-251 du 19 mars 2003

 

 

 

III. RENFORCEMENT DES ACTIONS

III.1. Actions stratégiques

III.1.1. Approche Marketing

III.1.1.1. Promotion de l’image

L’image ne reflète peut-être pas la véritable situation, mais elle constitue l’élément de jugement des personnes. Si vous n’avez pas une bonne image de vous-même, vous n’arriverez pas à convaincre les autres. L’image se cultive et se protège. Allant de la direction jusqu’au concierge, les personnes jugent l’établissement par tous les éléments qu’ils voient.

La ressource humaine revêt l’expression du service haut de gamme. Un membre du personnel qui va au travail avec une sandale et un t-shirt déchiré et un jean délavé ne serait jamais pris au sérieux aussi performant soit-il par rapport à une personne en uniforme. Le choix des clients sur un EHPAD n’est pas toujours axé sur les termes techniques que le médecin lui exposera. Il n’y comprendra rien et se lassera très vite d’écoutera.

La promotion de l’image part d’une visite guidée. Les familles doivent s’émerveillera de voir les divers offres et activités. Que les petits-enfants se disent : « J’aimerais bien rester ici avec papy ». Tout ce que les yeux regardent, devrait être attrayant et sécurisé. Une touche de confort s’ajoute au service et activités.

Les centres de soins devraient respecter les normes imposés voire mieux. Bien que nous n’ayons pas une vocation de remplacer les hôpitaux, les centres de soin de l’établissement devraient quand même rivaliser avec leur matériel médical.

III.1.1.2. Prospection du positionnement[18]

Le statut du leader est le mieux placé. Compte tenu de notre entrée sur le marché, nous ne pourrions prétendre rapidement à ce titre. Néanmoins, le positionnement que nous recherchons pour l’instant se focalise sur la renommée. Il faut nous faire connaitre.

L’établissement devrait soutenir des actions philanthropiques pour devenir une référence en matière de vie social. Il ne faut pas nous centrer exclusivement sur notre propre personne. Le meilleur moyen pour se faire connaitre reste les mass medias. Il faut maitriser notre système de communication pour assurer notre positionnement.

Le but est de devenir la référence des personnes en matière d’EHPAD. Mais cela ne s’effectue qu’avec le temps. Le positionnement ne s’acquiert pas par de la simple volonté. Il faut du travail de longues années et d’expérience. En ce sens, il ne faut pas que l’EHPAD ne rate pas son entrer sur le marché. Une seule erreur pendant ses premières années d’activité détruise toute une réputation. Il est très important de faire attention à ce que nous faisons.

Le profil de leader, de challenger ou de suiveur se mérite.

III.1.2. Approche managériale

III.1.2.1. Organisation de l’établissement

L’organisation de l’établissement doit maitriser les flux d’information et les flux physiques de l’activité. Pour renforcer l’organisation de l’entreprise que nous avons proposée précédemment. La délégation des taches permet une plus grande possibilité dans la bonne gouvernance de l’établissement.

En outre, il faut renforcer la circulation des flux, les rendre plus flexible.

• La stabilité : elle consiste à évaluer la capacité de l’entreprise à corriger la structure de l’organisation pour les personnes âgées que nous accueillons.
• La multidisciplinarité : elle se présente comme étant la capacité de l’entreprise de se servir de toutes ses fonctions à n’importe quel moment, pour n’importe quel contexte.
• La bienséance : c’est un élément clés pour l’organisation. Il faut que les membres du personnel assure la qualité des relations entre les employés et les résidants.
• La solidité de la structure de l’établissement : la situation des personnes âgées est assez variable, il faudrait qu’en cas d’urgence, la structure de l’EHPAD ne s’effondre pas.

L’amélioration de la structure de l’entreprise se montre par sa flexibilité.

III.1.2.2. Gestion ressources humaines

Il est important que le personnel médical ne soit pas trop surchargé de travail. Des programmes extra-professionnels devraient être organisés pour leur permettre de s’épanouir en dehors du cadre de vie de travail.

Il serait intéressant que les membres du personnel bénéficient des services et des infrastructures de l’établissement lorsqu’ils sont en congé. La politique de ressources humaines doit être organisée pour le bénéfice de l’établissement et de l’employé. Il faut donner des responsabilités précises pour chacun pour éviter que les jeunes employés soient frustres par l’inactivité. Cela signifie que la gestion de carrière du personnel doit prévenir et préparer des évolutions positives pour chacun.

III.2. Actions opérationnelles

III.2.1. Réalisations des stratégies

La réalisation des stratégies présentée repose sur les moyens à notre disposition. Nous ne pouvons avoir immédiatement un établissement populaire reconnu pour sa qualité et sa performance. il faut du temps pour pouvoir apprécier ces situations.

Les 3 génériques d’action de Michael Porter représentent l’évaluation de l’effectivité des stratégies : si nous énumérons ces paramètres, alors nous avons la différenciation, la segmentation et le rapport cout volume. Certes, cette situation s’applique bien souvent à la vente de marchandise. Néanmoins, il nous faut supposer que la fidélisation du client s’apparente par ces génériques.

De un, l’offre de service haut de gamme constitue notre différenciation. Toutefois, par rapport aux autres établissements privés à but lucratif, nous devons reconnaitre que la stratégie de proximité et la maitrise de la communication assureront l’avenir commercial de l’établissement EHPAD. Le service plus nous distingue de nos concurrents. En outre, notre vision va loin. A l’heure actuelle nous accueillons le père, pourquoi plus tard ne recevrons nous pas le fils ? Ainsi, il est impératif que nous occupons des résidants de la même manière que nous nous occupons de leur famille.

De deux, la segmentation consiste à subdiviser le service offert. Il y a des personnes âgées riches qui ne veulent pas se frotter avec d’autres personnes qu’ils estiment ne pas appartenir à leur milieu. Des services de personnalisation et des accès VIP[19] au sein de l’établissement pourraient recréer l’environnement quotidien des personnes âges quand ils faisaient encore partie de la population active. Des clubs de bridge, de joueurs de golfs,…feront l’amusement de tous. Cette segmentation a pour but de satisfaire les clients au pouvoir d’achat élevé. Ainsi, nous proposerons des services économiques, haut de gamme et personnalisé. Le choix dépend de chaque bourse. Mémé si les soins restent les mêmes pour tout le monde, ce seront les activités ordinaires qui feront la différence.

De trois, le rapport cout/ volume interfère quand il concerne des couples. Quoique les soins alloués à chaque personne soit unique, le cout aurait dû être similaire. Néanmoins, comme nous visons loin, il serait préférable de réduire les couts pour les personnes admis au de-là des couples mariés. En effet, en principe les personnes âgées dépendantes accueillies avec leur compagnon de vie partagent leur chambre. Ainsi, le tarif d’hébergements est réduit. Toutefois, le rapport cout/ volume concernerait l’accueil des personnes âgées admis en groupe.

III.2.2. Budget prévisionnel

Le budget prévisionnel est établi afin que l’entrepreneur de l’EHPAD puisse voir ses futures (probables) réalisations. Cela lui permet d’assimiler la faisabilité de son projet. Il décidera après, s’il pense continuer l’aventure où abandonner car top couteuse.

Un budget prévisionnel dépend essentiellement du résultat obtenu en 18-Cash flow brut annuel. Ce dernier détermine la valeur ajoutée de l’établissement pendant une année donnée. S’il est positif tout au long de la prévision, cela signifie que le projet est rentable. Néanmoins, il est courant que le résultat soit négatif pour la première année d’étude. Et il s’améliore pendant les années suivantes.

Il est noté que les années que nous enregistrons dans notre hypothèse, ne sont obligatoirement pas successives. Elles représentent justement, une période d’année considérée en tant que an 1, soit les premières années de l’entreprise.

Tableau 2 : budget prévisionnel

Intitulé		Hypothèse
		An 1	An 2	An 3
1	Prévision du volume du marché total	250	400	700
2	Part de marché prévu	30%	35%	40%
3	Prévision de vente en unités (1*2)	75	140	280
4	Prix tarif net unité	2150	2700	3000
5	Chiffre d’affaire prévu (3*4)	161250	378000	840000
6	Cout variable a l’unité	800	850	920
7	Marge brute à l’unité (4-6)	1350	1850	2080
8	Marge brute en % (7/4)	63%	69%	69%
9	Marge brute total en euro 5*8	101250	259000	582400
10	Budget communication en  euro	3500	3500	3500
11	Budget référencement en  euro	1250	1250	1250
12	Contribution dégagée (9-10-11)	96500	254250	577650
13	Frais généraux du service en  euro	5000	8000	10500
14	Investissement	50000	0	0
15	Amortissement	1500	1500	1500
16	Résultat avant impôt (12-13-14-15)	40000	244750	565650
17	Import (16*0,33)	13200	80767,5	186664,5
18	Cash flow (valeur ajoutée) brut annuel (16-17-14+15)	-21700	165482,5	380485,5
19	Cash flow actualisé annuel (17/(1,10)2 en  kilo euro	33057	202272	467479
20	Cash flow annuel cumulé en kilo euro	33057	235329	702808
21	Rapport cash-flow et investissement initial (20/14)
22	Durée de remboursement de l’investissement	un peu plus de 2ans

 

Nous remarquons que le 18-Cash flow brut annuel est négatif en l’an 1 et se positive en an 2[20] et 3[21] avec des résultats assez conséquents et motivant. Il est normal que la première année soit toujours moins fructueuse, puisque nous sommes en phase de lancement. Nous sommes encore dans la période où l’on dépose sa marque. Toutefois, au bout de notre expérience, nous pouvons acquérir une certaine notoriété qui augmentera sans nul doute notre part de marché et par extension notre chiffre d’affaire.

Par ailleurs, les investissements devront être remboursés au bout des deux premières années d’activités pour nous éviter de débourser plus qu’il n’en faut à cause des intérêts d’emprunts et la valeur du cours de l’euro.

 

 

CONCLUSION

La création d’un EHPAD à but lucratif est possible à condition de suivre respectueusement les procédures nécessaires. Nous avons effectué précédemment l’analyse de la faisabilité de notre projet. Nous nous sommes principalement axés dans le cadre lucratif du projet, sur son marketing et le management de ses ressources.

Par ailleurs, nous avons remarqué que le fait que l’établissement soit ordinairement un organisme à titre gratuit, ne constitue pas réellement un frein pour notre projet. Au contraire, cela nous confère une plus grande compétitivité. Ainsi, la performance dans ce milieu médical pourrait s’améliorer à cause de l’augmentation de la concurrence. L’élément de succès de notre établissement dépendra concrètement de la culture de son image. Dès que notre EHPAD bénéficie d’une solide réputation, il pourra être à l’abri de tous services dérivés qui concurrencent son activité principale.

Bref, le thème de ce mémoire sur la création d’un établissement d’hébergement de personnes âgées dépendantes à but lucratif répond non seulement aux besoins de la communauté, mais nous promet un large profit. Le budget prévisionnel que nous avons élaboré, nous atteste une rentabilité acceptable.

En outre, l’EHPAD en Auvergne répondra aux besoins de la population. Nous avons remarqué que les autres établissements d’hébergement privé et public reçoivent des demandes qu’ils ne peuvent pas satisfaire. En ce sens, nous sommes assurés de l’efficacité du projet. Il nous reste à mettre en œuvre les stratégies d’actions pour pouvoir apprécier les conséquences de notre étude. Entre autre, nous avons été agréablement surpris que l’élaboration de ce mémoire nous ait apporté autant d’expérience et de connaissance. Nous ne nous attendions pas à de telles infrastructures pour la constitution d’un établissement EHPAD. Nous pouvons même dire que notre vision des maisons de retraite a totalement changé.

En effet, un établissement d’hébergement de personnes âgées dépendantes ne se focalise pas uniquement sur le caractère productif et lucratif des personnes admis. Il faut qu’elle  se concentre sur l’état médical des clients, de leur divertissement,…de tous leurs quotidiens. On ne se rend généralement pas compte de la difficulté de ce travail. Pourtant, se charger des personnes âgées constitue un travail à plein temps et demandent beaucoup d’énergie. Ils redeviennent des enfants ; sont capricieux et vivent dans un angoisse constant d’être oublié. Ils ont besoins d’être rassuré et qu’on leur fournisse un cadre d’environnement stable et paisible. Beaucoup des personnes que nous aurons à accueillir, vont avoir besoins de soutien psychologique considérable pour pouvoir gérer leur angoisse. Notre objectif est de faire sentir à  nos invités que l’admission en EHPAD soit la meilleure chose qu’il leur est arrivé.

Le but est de diminuer le sentiment d’abandon et d’angoisse des personnes âgées. Toutefois, cela constitue un autre sujet d’étude.

 

 

 

BIBLIOGPRAHIE

• La convention tripartite dans legi-France.gouv.fr
• Article L342-1 modifiée Ordonnance 2005-1477 du 1^er décembre 2005, article 8 dans le JORF (02 décembre 2005)
• Article L342-2 modifié par la Loi 2002-2 du 02 janvier 2002, article 4 du JORF (03 janvier 2002)
• Article L342-3 modifié par la Loi 2002-2 du janvier 2002, article 4 et 77 du JORF (03 janvier 2002)
• Conformément aux articles 1ers, 7 et 25 du décret n° 99-316 du 26 avril 1999 relatif aux modalités de tarification et de financement des établissements hébergeant des personnes âgées dépendantes
• Article R174-14 modifié par Décret 2003-251 du 19 mars 2003, article 2 du JORF (21 mars 2003)
• Article R174-15 modifié par Décret 2010-621 du 07 juin 2010
• Etablissement d’hébergement de personnes âgées dépendantes » dans sanitaire-social.com
• “Liste des prestations” régi par l’article L. 165-1 du Code de la sécurité sociale.
• Centre de documentation économie-finance/ EHPAD
• Jean-Luc Giannelloni et Éric Vernette, Études de marché, Paris, Vuibert, coll. « Gestion », novembre 2001 (réimpression. 2001, 2003), 587 p
• Article L313-12 sur l’Hébergement des personnes âgées, Section V modifié par l’Ordonnance 2010-177 du 23 février 2010 (Article 18)
• « Règles budgétaires de financement » Article L314-3, modifié par la loi 2010-1594 du 20 décembre 2010

 

 

Liste des graphes :

Graphe 1 : 3 génériques de PORTER

Graphique 2 : Organigramme EHPAD

Graphe 3 : organigramme hiérarchique

Liste des schémas :

Schéma 1 : SWOT de l’EHPAD

Schéma 2 : Analyse concurrentielle par les 5 forces de Porter

Liste des tableaux :

Tableau 1 : Illustration de l’environnement PESTEL de l’EHPAD

Tableau 2 : budget prévisionnel

 

 

 

 

 

 

 

[1] La convention tripartite dans legi-France.gouv.fr

[2] Article L342-1 modifiée Ordonnance 2005-1477 du 1^er  décembre 2005, article 8 dans le JORF (02 décembre 2005)

[3] Article L342-2 modifié par la Loi 2002-2 du 02 janvier 2002, article 4 du JORF (03 janvier 2002)

[4] Article L342-3 modifié par la Loi 2002-2 du janvier 2002, article 4 et 77 du JORF (03 janvier 2002)

[5] Conformément aux articles 1ers, 7 et 25 du décret n° 99-316 du 26 avril 1999 relatif aux modalités de tarification et de financement des établissements hébergeant des personnes âgées dépendantes

[6] Article R174-14 modifié par Décret 2003-251 du 19 mars 2003, article 2 du JORF (21 mars 2003)

[7] Article R174-15 modifié par Décret 2010-621 du 07 juin 2010

[8] Etablissement d’hébergement de personnes âgées dépendantes » dans sanitaire-social.com

[9] Elaborée en 1999 par la Fondation nationale de gérontologie et par le ministère de l’Emploi et de la Solidarité. Les grands principes interviennent : sur le choix de vie, le domicile et l’environnement, la vie sociale (malgré l’handicap), la présence et le rôle des proches, les patrimoines et revenus, la valorisation des activités, la liberté de conscience et de pratique religieuse, la préservation de l’autonomie et la prévention des dépendances, le droit au soin, la qualification des intervenants, le respect de la fin de vie, la recherche : une priorité et un devoir, l’exercice de ses droits et la protection juridique, l’accès à l’information (lutte contre l’exclusion).

[10] “Liste des prestations” régi par l’article L. 165-1 du Code de la sécurité sociale.

[11] Centre de documentation économie-finance/ EHPAD

[12] Jean-Luc Giannelloni et Éric Vernette, Études de marché, Paris, Vuibert, coll. « Gestion », novembre 2001 (réimpression. 2001, 2003), 587 p

[13] Allocation Personnalisée à l’autonomie

[14] Délivré par le comité régional de l’organisation sociale et médico-sociale (CROSMS)

[15] Article L313-12 sur l’Hébergement des personnes âgées, Section V modifié par l’Ordonnance 2010-177 du 23 février 2010 (Article 18)

[16] « Règles budgétaires de financement » Article L314-3, modifié par la loi 2010-1594 du 20 décembre 2010

[17] « Etablissements hébergeant des personnes âgées dépendantes” dans légifrance.gouv.fr

[18] René Damon, « Pilotage dynamique de la force de vente : une nouvelle approche pour concilier impératifs stratégiques et moyens opérationnels », Village Mondial, 2001

[19] Very important person

[20] 165482,5€

[21] 380485,5€