Gestion de Performance pour les Petites Entreprises de Transport de Voyageurs : Le Nouveau Rôle de l’Expert-Comptable
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Les dirigeants des petites entreprises privées de transport routier de voyageurs ne suivent pas suffisamment l’évolution de la performance de leur entreprise et les sociétés risquent ainsi à tout moment d’être défaillantes.
L’expert-comptable peut actuellement exploiter un nouveau marché qui est celui du conseil en entreprise. Dans le cas concret d’une petite entreprise de transport routier de voyageurs, il peut proposer, mettre en place, former et suivre la mise en œuvre effective d’outils de gestion personnalisés à la situation de l’entreprise tels que le coût de revient kilométrique, le budget flash ou le tableau de bord flash.
PARTIE 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET EXAMEN DES SPECIFICITES DU TRANSPORT DE VOYAGEURS. 11
CHAPITRE 1 : DEMARCHE STRATEGIQUE ET BESOINS EN GESTION.. 11
Section 1. La présentation du secteur du transport de voyageurs. 11
1.1. Définition du transport de voyageurs. 11
1.2. La profession en chiffres. 13
1.3. L’organisation de la profession. 13
1.4. La concurrence dans le transport 15
Section 2. Enquête sur les outils existants dans le transport de voyageurs. 15
2.1. La composition de l’échantillon. 16
2.2. Les techniques utilisées. 16
2.3. Les résultats et les observations. 17
2.4. Analyse et choix des outils de gestion. 17
Section 3. La performance pour les sociétés de transport de voyageurs. 18
3.1. Entretiens avec les dirigeants et définition de la performance. 18
3.2. Analyse des forces et des faiblesses. 18
3.3. Evaluation des besoins en gestion. 20
3.4. Limitation des besoins pour la mission. 21
CHAPITRE 2 : PARTICULARITES JURIDIQUES, COMPTABLES, SOCIALES ET FISCALES 22
Section 1. Les spécificités juridiques. 22
1.1. Les conditions d’accès à la profession. 22
1.2. Les structures juridiques et les appels d’offres. 25
1.3. Les obligations permanentes. 29
1.4. La révision de prix et les délais de paiement 30
1.5. L’activité de commissionnaire de transport 32
Section 2. Les spécificités comptables. 34
2.1. Le plan comptable professionnel 34
2.2. Les règles applicables aux immobilisations. 34
2.3. Les modes de financement des investissements. 35
2.4. L’annexe des comptes annuels. 35
Section 3. Les spécificités sociales. 36
3.1. La convention et les accords collectifs. 37
3.2. Les contrats de travail 37
3.5. Les moyens de contrôle. 41
Section 4. Les spécificités fiscales. 42
4.1. Les règles de la taxe sur la valeur ajoutée. 43
4.2. La taxe intérieure sur la consommation des produits énergétiques. 43
4.3. Les diverses taxes dans le transport 43
CHAPITRE 1 : PROPOSITION D’OUTILS DE GESTION.. 46
Section 1. L’organisation de l’entreprise. 46
1.1. Le système d’information et la présentation de l’entreprise. 46
1.2. L’organisation administrative et comptable de l’entreprise. 46
Section 2. La mise en place du coût de revient kilométrique. 46
2.1. La présentation du coût de revient kilométrique. 46
2.2. Les conditions d’efficacité. 46
2.4. Les intérêts et limites. 49
Section 3. La mise en place du budget flash. 50
3.1. Présentation du budget flash. 50
3.2. Les conditions d’efficacité. 51
3.4. Les intérêts et limites. 51
Section 4. La mise en place du tableau de bord flash. 52
4.1. Présentation du tableau de bord flash. 52
4.2. Les conditions d’efficacité. 53
4.4. Les intérêts et limites. 54
CHAPITRE 2 : EXAMEN DES RESULTATS ET PERSPECIVES DE DEVELOPPEMENT 56
Section 1. L’analyse des indicateurs et les leviers d’action. 56
1.1. L’analyse des indicateurs d’exploitation et les leviers d’action. 56
1.2. L’analyse des indicateurs de rentabilité et les leviers d’action. 56
1.3. L’analyse des indicateurs de structure et les leviers d’action. 57
Section 2. Le retour d’expérience et l’entretien avec le client 57
2.1. Le processus de communication des résultats au client 57
2.2. L’entretien du client avec l’expert-comptable. 58
2.3. L’évaluation des risques et les perspectives de développement 58
Section 3. L’orientation de la politique commerciale. 58
3.1. L’élaboration de la politique tarifaire. 58
3.2. Les acteurs de la vente. 59
PARTIE 3 : ORGANISATION ET GESTION DE LA MISSION POUR LE CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE.. 59
CHAPITRE 1 : DEVOIR DE CONSEIL DE L’EXPERT-COMPTABLE.. 59
Section 1. Le conseil en entreprise. 59
1.1. La définition du conseil 59
1.2. Le code de déontologie du conseil 60
1.3. Le marché du conseil en entreprise. 61
1.4. L’existence d’une norme pour les missions de conseil 62
Section 2. Les contours du devoir de conseil de l’expert comptable. 63
2.1. Le cadre légal et professionnel 63
2.2. Les limites du devoir de conseil 64
2.3. Les conséquences des manquements au devoir de conseil 64
2.4. Le secret professionnel 65
Section 3. Les obligations et les responsabilités de l’expert-comptable. 66
CHAPITRE 2 : DEMARCHE DE L’EXPERT-COMPTABLE DANS LA MISE EN PLACE DE LA MISSION.. 67
Section 1. Les premières étapes de la mission. 67
1.1. La prise de connaissance et l’acceptation de la mission. 67
1.2. La rédaction de la lettre de mission. 69
1.3. L’établissement d’un budget adapté. 70
1.4. La programmation des travaux. 70
Section 2. La documentation des travaux. 71
Section 3. Synthèse et rapport 72
3.2. La présentation du rapport 72
CA Chiffres d’Affaires
CCNA Convention Collective Nationale Annexe
CCNR Convention Collective Nationale des Transports Routiers
FNTV Fédération Nationale des Transports de Voyageurs
IR Impôt sur le Revenu
IS Impôt sur les Sociétés
LOTI Loi d’Orientation des Transports Intérieurs
TPE Très Petites Entreprises
PME Petites et Moyennes Entreprises
TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée
L’environnement économique et concurrentiel a profondément modifié les attentes des entreprises envers leurs experts comptables. Leurs attentes vont au-delà de la production des comptes annuels et s’orientent de plus en plus vers l’amélioration de la performance de leurs structures. Face à ces nouveaux besoins, les cabinets d’expertise comptable, qui sont souvent organisés pour réaliser des missions de présentation, d’examen et d’audit des comptes annuels sont amenés à proposer une nouvelle offre de service : le conseil en entreprise.
Depuis l’arrivée des grands groupes comme VEOLIA, TRANSDEV, KEOLIS…, les très petites entreprises (TPE) de transport de voyageurs sont confrontées à des problèmes de mesure de leurs performances. Ces entreprises proposent des services à la place moyennant un prix fixé à l’avance et interviennent principalement sur le secteur des transports scolaires, périscolaires, urbains et occasionnels. Hormis le secteur de l’occasionnel, le marché du transport est soumis à une procédure de mise en concurrence par le biais d’appels d’offres. Pour répondre à ces appels d’offres, ces structures doivent optimiser leurs coûts d’exploitation et rechercher leurs marges dans le domaine de l’occasionnel.
Par ailleurs, les dirigeants du transport pensent que leurs principaux postes de coûts sont l’amortissement du véhicule et les frais de personnels et que les réduire au minimum sont source de productivité. Mais leur manque de maîtrise de la législation en ce qui concerne le temps de travail des conducteurs et l’utilisation des véhicules les amènent souvent à se retrouver à la limite de la loi. Face à toutes ces difficultés, les dirigeants des TPE de transport de personnes sollicitent de plus en plus leurs experts comptables pour résister et maintenir leur développement. La gestion de trésorerie est dépassée et il faut maintenant proposer des outils de gestion capable de mesurer la performance des sociétés de transport de voyageurs.
Les outils de gestion se définissent comme des instruments utilisés afin d’exercer une action concrète sur l’activité. Ces instruments doivent permettre d’identifier les forces et faiblesses, de préparer l’action et de s’assurer que tous les acteurs participent à atteindre le même objectif. Ils doivent aussi alerter le dirigeant en cas de dérive et l’aider à la prise de décision pour corriger la trajectoire. L’objectif est ainsi d’amener le dirigeant à raisonner en termes de rentabilité et de productivité et non plus seulement en termes de volume et de chiffre d’affaires. De plus, la valeur de ces outils sera mesurée par la capacité du dirigeant à les comprendre et à les utiliser de manière efficace et efficiente. En effet, le but est de concevoir des outils qui fonctionneront dans un premier temps simultanément dans le cabinet et dans l’entité de transport pour sensibiliser et former les dirigeants puis dans un second temps uniquement dans l’entité pour que l’expert comptable puisse exercer pleinement son rôle de conseil.
Enfin, l’élaboration de ce nouveau type de mission va entraîner inéluctablement une nouvelle organisation et gestion du cabinet. Il faudra ainsi s’adapter et concevoir de nouvelles procédures de travail pour optimiser le temps des collaborateurs.
L’objectif de ce mémoire est de proposer un ensemble d’outils de gestion qui va permettre aux sociétés de transport de voyageurs de piloter leurs performances en temps réel. Ce sont des outils qui devront être au service de la stratégie et faciliter les prises de décisions.
Pour répondre au mieux aux attentes du client, la première partie de ce mémoire a pour but de réaliser un diagnostic stratégique de ce type de structure puis d’exposer les contours de ce secteur d’activité.
De plus, pour définir au mieux les outils de gestion à mettre en place, une enquête est réalisée auprès d’un échantillon de sociétés de transport de voyageurs et des cabinets d’expertise comptable. Cette enquête vise à montrer les outils de gestion les plus usités et à traduire la notion de performance pour chaque taille d’entreprise.
Cette profession présente aussi des règles particulières au niveau juridique, comptable, social et fiscal et leurs présentations sont très importantes dans le cadre de ce mémoire car elles impactent directement les indicateurs de performance.
La deuxième partie de ce mémoire s’ouvre vers le côté le plus pragmatique pour l’expert comptable car il s’agit de proposer les outils de gestion à mettre en œuvre et à piloter la performance. La troisième partie de ce mémoire expose l’organisation et la gestion de la mission pour le cabinet d’expertise comptable. En effet, ce type d’intervention s’inscrit dans le cadre des missions de conseil et est très peu développé au sein de la profession.
PARTIE 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET EXAMEN DES SPECIFICITES DU TRANSPORT DE VOYAGEURS
La phase de diagnostic est essentielle au départ car elle vise à délimiter la stratégie, à déterminer les facteurs clés de succès, à cerner les besoins du client et à choisir les outils de gestion les plus efficaces et efficientes. Cette démarche a aussi pour rôle de sensibiliser le dirigeant sur la nécessité de la mesure de la performance pour qu’il puisse comprendre que celle-ci ne se traduit pas uniquement en termes de coût mais d’un ensemble d’indicateurs qui regroupe des éléments quantitatifs et qualitatifs.
CHAPITRE 1 : DEMARCHE STRATEGIQUE ET BESOINS EN GESTION
Le transport de voyageurs comprend tout mouvement de voyageurs à bord d’un mode de transport quel qu’il soit : ferroviaire, routier, maritime, aérien … Il se mesure en voyageurs-kilomètres ou, sur un trajet donné en nombre de voyageurs.[1]
Le transport de voyageurs peut être catégorisé en transport public et en transport privé. Sont considérés comme transport public tout transport de personnes à l’exception des transports qu’organisent pour leur propre compte des personnes publiques ou privées.[2] Ainsi, un transport organisé par une personne pour le compte d’autrui est catégorisé comme étant un transport public et un transport organisé pour son propre compte relève du transport privé. Le service de transport public relève de l’unique responsabilité de l’Etat et il se distingue par son caractère d’intérêt général.
La loi d’orientation des transports intérieurs (LOTI) prévoit quatre types de services de transport :
- les services publics réguliers de transport routier qui sont constitués par les dessertes régulières urbaines et extra-urbaines et définissent comme étant « des services offerts à la place dont le ou les itinéraires, les points d’arrêt, les fréquences, les horaires et les tarifs sont fixés et publiés à l’avance».[3] Les transports scolaires font partie de cette catégorie.
- les services à la demande qui se définissent comme « des services collectifs offerts à la place, déterminés en partie en fonction de la demande des usagers et dont les règles générales de tarification sont établies à l’avance, et qui sont exécutés avec des véhicules dont la capacité minimale est fixée à quatre places, y compris celle du conducteur. »[4] Ces deux premiers types de services peuvent être réalisés en faveur d’une catégorie d’usagers (par exemple, handicapés ou personnes âgées).
- les services occasionnels qui se composent « des circuits à la place dont chaque place est vendue séparément et qui ramènent généralement les voyageurs à leur point de départ ainsi que des services collectifs qui se traduisent par la mise à disposition exclusive d’un groupe ou de plusieurs groupes d’au moins 10 personnes ». [5] Ces groupes sont constitués préalablement à leur prise en charge.
- les services privés qui se définissent comme « ceux organisés par les collectivités publiques, les entreprises et les associations pour les besoins normaux de leur fonctionnement, notamment pour le transport de leur personnel ou de leurs membres. »[6] Pour être qualifié de service privé, le transport doit être réalisé à titre gratuit pour les bénéficiaires avec des véhicules appartenant à l’organisateur ou loués sans conducteur et satisfaisant exclusivement les besoins de fonctionnement de l’établissement.
Le transport en commun de personnes se définit comme étant le transport de plus de 8 personnes, le conducteur non compris. Il est généralement assuré par les autocars et les autobus.
Les autocars ont une capacité assise de 10 à 60 places et sont habituellement utilisés pour les transports routiers interurbains de voyageurs, les autobus, eux, sont exploités pour desservir les lignes urbaines.
Le transport par autocars, spécifiquement affectés aux transports réguliers interurbains en France est assuré par près de 3000 entreprises dotées d’un parc total de 60 000 autocars employant 80 000 salariés dont 68 000 conducteurs. 1,2 milliards ont été transportés et 1,6 milliards de kilomètres ont été parcourus. 246 millions de personnes sont transportées en transport occasionnel et 491 millions de kilomètres ont été parcourus.[7]
Les transports réguliers interurbains assurent le transport de la moitié de la population nationale et approximativement 80% du territoire de la France. Ils représentent par ailleurs 80% des voyageurs transportés et plus de 60% du parc de véhicules.
La responsabilité de l’organisation des services de transport public relève des autorités publiques :
- les régions se chargent des transports de caractère régional,
- les départements qui s’occupent des transports de caractère départemental, notamment les dessertes interurbaines et les transports scolaires,
- les agglomérations ou les municipalités par exemple qui assurent la réalisation des transports urbains : autobus, métro ou tramway.
La profession et l’activité de transport public routier de voyageurs sont assurées par différents types d’établissements :
- les établissements publics à caractère industriel et commercial qui sont des régies de transport financièrement autonomes, créées par l’autorité organisatrice (le Conseil municipal par exemple). Ils opèrent principalement sur des services de transport public d’intérêt général, et secondairement sur toutes activités de transport demandées ou acceptées par l’autorité organisatrice.
- les entreprises de transport qui sont des sociétés commerciales qui exercent le transport routier de voyageurs en tant qu’activité principale, quelque soit l’importance de son parc de véhicules.
- les associations qui exercent le transport en tant qu’activité principale.
- les entreprises de transport, les associations et les particuliers qui utilisent un véhicule de moins de 9 places, hors conducteur pour des services de transport régulier, de transport à la demande et de transport scolaire, en cas de carence de l’offre de transport.[8]
Ces entreprises de transport se subdivisent en trois groupes :
- les entreprises de transport urbain qui sont des régies, des entreprises privées ou des sociétés mixtes à qui les autorités organisatrices ont accordé des concessions de réseaux de transport. Elles dépendent fortement de la disponibilité des subventions nationales et locales.
- les entreprises de transport régulier de voyageurs qui travaillent entre autres sur les lignes régulières et sur le transport scolaire. Des concessions de desserte interurbaine leur ont été attribuées par les autorités organisatrices suite à des appels d’offre. Les différents paramètres du service de transport sont fixés à l’avance : itinéraire, horaire, et tarifs.
- les entreprises de transport routier occasionnel et touristique de voyageurs qui sont plus focalisées sur les transports à la demande d’autres entreprises, d’associations, ou d’agences de voyage. Ces entreprises sont généralement des TPE ou des PME.
Bien que plusieurs milliers d’entreprises privées assurent le transport routier des voyageurs en France, 40% d’entre elles appartiennent à trois grands groupes industriels tels que KEOLIS du groupe SNCF-CARIANE, CONNEX du groupe Veolia Environnement ainsi que TRANSDEV du groupe Caisse des Dépôts.
La survie des petites entreprises est menacée par la dominance de ces grands groupes et cette menace est renforcée par la hausse continue du prix du carburant alors que les entreprises ne bénéficient pas d’une grande marge de manœuvre au niveau de leur profit surtout lorsqu’elles envisagent de répondre à des appels d’offres. Pour trouver une alternative, plusieurs entreprises se sont regroupées, expliquant ainsi une concentration croissante dans le secteur du transport urbain.
La concurrence existe également au niveau du transport public en France puisque les collectivités décident de plus en plus d’opter pour une gestion directe en régie étant donné qu’elles ne peuvent pas tabler sur une réelle concurrence des entreprises privées étant donné la dominance des trois grands groupes industriels qui remportent fréquemment les marchés.
Afin d’identifier les forces et les faiblesses des sociétés de transport de voyageurs en termes d’outils de gestion, une enquête qualitative a été réalisée auprès d’un échantillon de sociétés de transport de voyageurs.
L’échantillon de l’étude est composé de dix (10) entreprises de transport de voyageurs. Le choix des entreprises s’est fait au hasard suivant une liste communiquée par la Fédération Nationale des Transports de Voyageurs. Afin de faciliter les enquêtes, les sociétés interviewées se trouvent dans deux villes proches. Les grandes entreprises de transport ont cependant été exclues lors de la sélection de l’échantillon.
L’approche adoptée est celle de l’enquête qualitative car elle permet de recueillir le maximum d’informations de la part des personnes interviewées. En effet, les sujets abordés ne se limitent pas simplement à ceux initialement prévus dans le guide d’entretien ou questionnaire. Certaines faits évoqués par les interviewés constituent de nouveaux fils conducteurs pour développer de nouveaux sujets ou thèmes tout à fait pertinent dans le cadre de la présente étude.
Pour mieux diriger les entretiens avec les sociétés de transport sélectionnées sans pour autant les limiter, un questionnaire d’enquête a été élaboré. Les questions élaborées s’articulent autour des thèmes ci-après :
- Généralités: cette partie a pour objectif de connaître le profil, le statut juridique et d’apprécier la taille de la société.
- Exploitation: cette partie vise à définir les principales activités de transport de la société, la dimension de son parc de véhicules, ainsi que la politique de financement de ce parc. Elle s’avère utile car elle permet également d’apprécier si les outils de gestion utilisés par la société sont adaptés à la taille de la société.
- Analyse des besoins de la société en termes d’outils de gestion : cette partie restitue les outils de gestion utilisés par la société, la fréquence d’utilisation de ces outils, le niveau de satisfaction des dirigeants quant à ces outils, le niveau concurrentiel de la société, la méthode de fixation du prix de vente. Elle essaie également de définir les besoins de la société pour les prestations d’un expert-comptable, les attentes des dirigeants ainsi que le budget qu’un dirigeant serait prêt à débourser. Cette partie permettra d’apprécier les forces et faiblesses des sociétés de transport de gestion en matière d’outils de gestion, les contraintes majeures auxquelles les sociétés font face dans la commercialisation de leurs prestations.
Le questionnaire d’entretien est joint en annexe.
Des demandes de rendez-vous ont été effectuées auprès des dirigeants des sociétés de transport. Les entretiens ont duré en moyenne 45 minutes. Quelques difficultés ont été rencontrées dans la collecte des informations puisque la majorité des entreprises approchées est peu enclin à communiquer le volume de leur chiffre d’affaire, leur taux de marge réel ainsi que la méthode réelle de fixation de prix de vente dans le cas d’une réponse à un appel d’offre. Cette réticence s’explique probablement par la forte concurrence prévalant dans le secteur.
Les résultats et les observations obtenus à l’issu des entretiens réalisés ont été par la suite analysés sur la base de leurs contenus et sont restitués dans la prochaine section (section 3).
Sur la base des résultats obtenus, des outils de gestion ont été proposés aux dirigeants et ont fait l’objet d’une discussion commune afin de savoir s’ils répondent exactement à leurs attentes. Les outils de gestion ont été par la suite ajustés pour tenir compte des commentaires des dirigeants de l’entreprise.
Les dirigeants des sociétés de transport de voyageurs interviewés évaluent la performance de leurs entreprises sur la base du volume du chiffre d’affaire réalisé, les parts de marchés obtenus durant les appels d’offres et sur le taux d’exploitation du parc de véhicule. Selon eux, c’est leur parc de véhicules qui conditionne leur efficacité au niveau du public. Ils vont même jusqu’à garder des véhicules complètement amortis et qui ne roulent qu’une dizaine de fois dans l’année.
La performance est ainsi basée sur la seule notion du chiffre d’affaires sans considération de la rentabilité et de la productivité.
Sur la base des enquêtes réalisées auprès des sociétés de transport, il a été constaté que :
- la majorité des dirigeants des sociétés évalue la performance de leur entreprise sur la seule base du volume du chiffre d’affaires, sans tenir compte de la marge commerciale réellement réalisée. Cette mode de gestion peut emmener le dirigeant à réaliser des prestations à perte sans en être conscient qu’à la fin de l’année fiscale.
- la majorité des sociétés sont confrontées à une mauvaise gestion et font face à des problèmes de capacité financière.
La capacité financière se définit comme le montant minimal des capitaux propres que doit posséder toute entreprise de transport public routier de personnes pour être régulièrement inscrit au registre des transporteurs et bénéficier de la délivrance de copies de licences communautaires ou transport intérieur par la Direction Régionale de l’Equipement. En cas d’insuffisance de ces capitaux propres, la Direction Régionale de l’Equipement peut empêcher la circulation des véhicules et remettre en cause la continuité de la société de transport.
Ces problèmes de capacités financières sont particulièrement dus au fait que les entreprises n’effectuent pas un suivi régulier de leur trésorerie, de leur dû fournisseur et de leur dû client.
- Le marché du transport scolaire et des lignes régulières représentent les trois quarts des chiffres d’affaires des sociétés de transport de voyageurs. Ces marchés couvrent généralement une période de quatre à cinq ans conduisent à un cycle de vie très court de ces entreprises s’ils n’obtiennent pas des marchés au bout de la sixième année.
D’un point de vue stratégique, la société a besoin de diversifier ses prestations. Pour mieux préparer l’avenir de la société, les dirigeants ont besoin de projeter les activités de l’entreprise sur une période de 5 ans au minimum afin de prévoir ces fins de contrat et de commencer à définir des nouvelles stratégies commerciales.
- Les gestionnaires des sociétés de transport ont pris comme habitude d’utiliser dans les appels d’offres un coefficient d’affectation des véhicules de l’ordre de quatre vingt pour cent pour obtenir les marchés, cette affectation peut ne pas refléter le prix de vente normal de l’entreprise et peut même donner un chiffre se situant à la limite du coût de revient de la société de transport. Les sociétés se trouvent ainsi dans l’obligation de compenser leur manque à gagner sur le marché de l’occasionnel et du périscolaire.
Sur les marchés de l’appel d’offre, la concurrence est tellement ardue que la plupart des transporteurs sont conduits à fixer des prix qui ne sont plus fonction du travail réalisé. Les dirigeants sont plus focalisés sur le fait de gagner d’exploiter la majorité de son parc de véhicule même en dégageant très peu de marge. Ils sont très peu orientés dans l’optimisation des coûts et très peu de dirigeants réalisent une optimisation de l’affectation des véhicules et des conducteurs dont les charges salariales représentent une grande proportion des coûts de la société.
Ce constat peut s’expliquer par le fait que les dirigeants des sociétés de transport de voyageurs ne surveillent pas étroitement les coûts des postes à forte dépenses telles que les dépenses en carburant, les charges du personnel, les dépenses de maintenance et d’entretien des véhicules.
- la majorité des sociétés étudiées effectue peu de suivi budgétaire. Elles n’analysent pas la raison des écarts entre les recettes et les dépenses prévues ainsi que les recettes et les dépenses réellement réalisées. L’inexistence ou les lacunes en matière de suivi budgétaire ne permettent pas aux dirigeants de prendre des actions correctives pour redresser rapidement les dérives sans attendre que la situation ne s’aggrave.
- Des outils de gestion sont utilisés, que ce soit en logiciel ou en excel. Ils sont cependant rigides et ne permettent pas d’extrapoler rapidement des informations qui seront présentées dans un même tableau pour aider le dirigeant à disposer d’indicateurs ou de clignotants pour la gestion de la société. Si le dirigeant veut disposer de certains ratios, des calculs sont encore à effectuer d’une manière extracomptable et peuvent ne pas être disponibles immédiatement.
- Les dirigeants ne savent pas utiliser les outils de gestion existants, ni déterminer quels indicateurs sont à même de les aider à piloter la performance de leur entreprise.
- Les dirigeants ne maîtrisent pas les réglementations sociales du transport des voyageurs (nombres d’heures, heures supplémentaires, indemnités de déplacement, temps de repos, …) et certains d’entre eux ne maîtrisent pas également les notions de coûts.
Les attentes exprimés par les dirigeants des sociétés de transport de voyageurs lors des entretiens ont permis de définir leurs premiers besoins en gestion qui sont :
- de disposer d’outils de gestion simples, malléables, où ils peuvent avoir les informations qui leur sont utiles sur un même tableau sans avoir à chercher dans tous les tableaux existants,
- de bénéficier du conseil d’un professionnel sur les indicateurs qu’ils devraient surveiller pour garantir une bonne santé financière de leur société compte tenu des spécificités du secteur du transport de voyageurs,
- de bénéficier du conseil d’un professionnel sur les mesures de contrôle interne à mettre en place pour maîtriser les dépenses en carburant par exemple,
- de bénéficier d’informations et de formation complètes quant à la réglementation sociale ; d’être automatiquement informé de tout changement au niveau de la réglementation sociale ; de disposer d’un outil simple qui leur permette de gérer le personnel et qui intègre toutes les dispositions légales et celles de la convention collective relatives au personnel roulant, technicien ou autre.
Les faiblesses constatées au niveau des outils de gestion généralement utilisés par les sociétés de transport de voyageurs permettent de dégager des besoins en gestion pour les dirigeants. Ces besoins consisteraient à :
- disposer d’outils de gestion qui permettent aux dirigeants de connaître en temps réel l’état de sa trésorerie (capacité financière),
- disposer d’un système de calcul du coût de revient et de disposer d’une base de données des coûts réels pour chaque type de prestation réalisée,
- d’intégrer le suivi budgétaire dans le système de gestion.
Au vu de ces besoins, la mission consisterait à proposer des outils de gestion qui combleraient les besoins évalués ci-dessus. La mission couvre tous points et aspects relatifs à ces outils de gestion, elle ne devrait pas à priori couvrir les aspects commerciaux, ou la rédaction des dossiers d’appel d’offres. Il est cependant important de noter que la définition de la limite de la mission est définie par l’expert-comptable et le client.
CHAPITRE 2 : PARTICULARITES JURIDIQUES, COMPTABLES, SOCIALES ET FISCALES
L’exercice de la profession de transporteur public routier de voyageurs est régi par le décret n°85-891 du 16/08/85, le décret n°2007-1743 du 11/12/07 ainsi que le décret du 04 Décembre 2011.
L’accès à la profession est subordonné à :
- des conditions d’honorabilité professionnelle, de capacité financière et de capacité professionnelle,
- l’inscription au registre régional ou départemental.
Ces conditionnalités ont pour objet d’améliorer et de normaliser la profession de transport routier de voyageurs, de normaliser le marché, de renforcer les qualifications professionnelles des dirigeants d’entreprises de transport et d’assurer la sécurité routière. Elles s’appliquent au dirigeant légal d’une entreprise de transport et à celui qui la dirige de manière permanente.
La capacité professionnelle est attestée par un certificat de capacité délivré par le préfet de région :
- aux personnes titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur dans les domaines du droit, de l’économie, de la comptabilité, de la vente, ou dans tout autre domaine permettant à un dirigeant d’assurer la direction et la gestion de l’entreprise de transport,
- aux personnes qui ont réussi un examen écrit de capacité professionnelle,
- aux personnes qui justifient de 5 années d’expérience, dont 3 années d’expérience continue avant la demande de certificat de capacité professionnelle, dans la direction et la gestion d’entreprise de transport routier de voyageurs,
Pour remplir la condition de capacité financière, les capitaux propres et réserves de l’entreprise de transport doivent s’élever à 1 500 € pour chaque voiture de 9 places au maximum. Pour un nombre de places supérieur, l’entreprise doit disposer d’un capital propre de 9 000 € pour le premier véhicule et de 5 000 € pour les autres véhicules utilisés habituellement par l’exploitant. Pour les entreprises de transport localisées dans les départements et régions d’outre-mer, les montants de capitaux propres requis s’élèvent à 1 000 € par véhicule.
Ces deux premières conditions ne sont pas exigées des : (i) particuliers et les associations ne disposant que d’un seul véhicule ne dépassant pas une capacité de 9 places, (ii) entreprises n’exerçant l’activité de transport qu’à titre accessoire, (iii) entreprises qui utilisent des véhicules autres que les autobus et les autocars pour les activités de tourisme et de loisir.
La condition d’honorabilité professionnelle se réfère à la situation juridique d’une personne. Les personnes ci-après ne sont pas habilitées à accéder à la profession de transporteur routier de voyageurs :
- une personne qui a été condamnée définitivement et dont la condamnation a entraîné l’interdiction d’une profession commerciale ou industrielle,
- une personne qui a gravement violé le Code de la Route, la règlementation sociale ou la règlementation relative aux matières dangereuses, ou les règles de la sous-traitance.
Une fois ces conditions réunies, l’entreprise de transport doit procéder à une inscription au registre dans la région dans laquelle elle a son siège principal, les autres établissements de l’entreprise sont mentionnés dans la même région que le siège et dans les régions où ils sont implantés. Les entreprises qui ont été enregistrées dans le registre départemental sont automatiquement enregistrées dans le registre national.
Une fois l’entreprise de transport enregistrée, le préfet de région lui remet une licence qui a une durée de validité de 5 ans renouvelable:
- licence communautaire dans le cas où l’entreprise exploite des autobus et des autocars,
- licence de transport intérieur lorsque l’entreprise utilise des véhicules autres que des autobus et des autocars ou lorsque l’activité de transport routier de voyageurs se limite au seul département ou à la seule région d’outre-mer où elle l’entreprise est localisée.
Les entreprises de transport routier de voyageurs dotées de véhicules ne dépassant pas 9 places, qui réalisent des services occasionnels de transport doivent obtenir une autorisation du représentant de l’Etat.[9] Les autorisations ne sont pas nécessaires lorsque l’activité de transport est réalisée dans un périmètre n’excédant pas le département où l’entreprise a son siège.
Les entreprises de transport qui souhaitent proposer des voyages touristiques doivent obtenir l’aval de la préfecture après l’avis favorable de la commission départementale touristique.
Un règlement européen d’Octobre 2009 a défini les règles communes pour l’accès au marché international des services de transport par autocars et autobus. Ces règles ont été juxtaposées sur un décret français en Novembre 2010 et précise que « les entreprises de transport routier de voyageurs domiciliées en France ou dans un état membre de l’Union européenne qui exploitent un service régulier de transport routier international de voyageurs peuvent ainsi être autorisées à condition que l’objet principal du service réalisé soit constitué par l’exploitation de la ligne régulière internationale et que l’exploitation de ces dessertes ne porte pas atteinte à l’équilibre économique d’un contrat de service public de transport de personnes. » De ce fait, la condition d’établissement est venue s’ajouter aux conditions requises pour accéder à la profession. L’entreprise doit justifier qu’elle a des locaux en France dans lesquels sont maintenu les documents essentiels , qu’un de ses véhicules opère en France et que les locaux sont dotés des équipements administratifs et techniques nécessaires.
La loi fondamentale
La loi d’orientation des transports intérieurs du 30 Décembre 1982 constitue le texte de référence et le fondement principal des transports routiers de voyageurs et de marchandises en France, elle s’applique aussi pour certaines de ses dispositions dans les départements d’outre-mer. Elle définit les différentes notions de transport et son champ d’application, que ce soit territorial ou en termes de services de transport. Elle définit les rôles et les responsabilités des différents organismes de l’Etat et son contenu repose sur trois principes majeurs :
- le droit au transport : tout citoyen a le droit de se déplacer dans des conditions raisonnables d’accès, de qualité et de prix ainsi que le coût pour la collectivité,
- le droit de choisir son moyen de transport : en train, métro, tramway, autobus, autocar, avion ou autres,
- le financement tripartite : usagers, collectivités locales et autres bénéficiaires.
Les règlementations auxquelles sont soumises les entreprises de transport de voyageurs
Ces règlementations sont constituées par :
- les règlementations transport qui englobent les règles d’accès à la profession, les règles de la sous-traitance, les contrats de transport et autres documents de transport,
- la règlementation du travail qui énonce les conditions de travail du personnel et les modalités de leur formation,
- la règlementation sociale européenne qui fixe les temps de conduite et de repos légaux ainsi que les modalités d’application du chronotachygraphe,
- ainsi que le code de la route qui s’applique à tous les usagers de la route.
Structure juridique des entreprises de transport
Les services publics de transport précédemment définis sont gérés, soit directement par les services publics locaux en régie, soit en gestion déléguée.
La gestion directe d’un service public de transport peut être assurée directement par la collectivité locale elle-même ou par une régie financièrement autonome créée par ladite collectivité.
La gestion déléguée, quant à elle, se définit comme étant « un contrat par lequel une personne morale de droit public confie la gestion d’un service public dont elle a la responsabilité à un délégataire public ou privé, dont la rémunération est substantiellement liée au résultat de l’exploitation du service. Le délégataire peut être chargé de construire des ouvrages ou d’acquérir des biens nécessaires au service.» Cette délégation de gestion ne peut se faire que si la rémunération de l’entreprise délégataire est majoritairement garantie par les résultats de l’exploitation.
Le tableau ci-après récapitule les structures juridiques et les différentes spécificités des entreprises de transport fournissant des services publics de transport.
Tableau 1 : Formes juridiques des entreprises de transport travaillant dans les services publics de transport
| Gestion directe | Gestion déléguée | ||
| Forme juridique | Régie à simple autonomie financière | Etablissement Public Industriel et Commercial | Société anonyme,
Société par actions simplifiées, Société d’économie mixte |
| Personnalité morale | Non | Oui | Oui |
| Mode d’administration | Conseil d’exploitation + directeur sous l’autorité de la collectivité publique | Conseil d’administration + directeur | Selon la forme juridique de l’entreprise |
| Type de comptabilité | Publique + Rattachement à la comptabilité principale + budget annexe + agent comptable de la collectivité de rattachement | Publique + Budget autonome + comptable du trésor ou agent comptable nommé par le préfet | Privée |
| Régime fiscal | Collectivité de rattachement | Régime fiscal des personnes morales de droit public | Régime fiscal des personnes morales de droit privé |
| Statut du personnel | Généralement fonction publique territoriale | Droit privé sauf le directeur et le comptable | Droit privé |
| Régime juridique du contrat de délégation | Articles L 1 411-1 et
Code Général des collectivités territoriales |
||
Source : ?
Les entreprises de transport qui effectuent des services occasionnels présentent les mêmes spécificités que les entreprises privées travaillant dans le cadre de la gestion déléguée.
Appel d’offres
La mise en concurrence des offres de transport est effectuée par le biais d’une procédure de publicité, soit un processus d’appel d’offres. On distingue deux formes juridiques de contrats de transport : (i) le marché public, (ii) et la délégation de service public.
Les régies de transport ne sont pas cependant mises en concurrence lorsqu’elles réalisent des prestations de transport pour leur autorité de tutelle.
Le marché public:
Un service de transport public soumis au marché public doit remplir trois critères :
- l’acheteur est public,
- le contrat ou la convention qui découlerait du marché public est conclu à titre onéreux et l’entreprise contractante bénéficie d’une rémunération non proportionnelle à la fréquentation des usagers ou au nombre de circuits ou de lignes desservies. Normalement, l’entreprise contractante n’encourt pas de risque d’exploitation.
- le contrat ou la convention répond à un besoin de service de transport exprimé par les collectivités locales.
Les règles de publicité et de mise en concurrence sont plus strictes lorsque l’autorité organisatrice cherche à confier l’exploitation d’un réseau à un tiers.
La délégation de service public :
Les autorités organisatrices peuvent recourir à la délégation de service public lorsque :
- l’entité délégatrice est une personne morale de droit public,
- l’entreprise délégataire bénéficie d’une bonne autonomie de gestion,
- l’entreprise est rémunérée en lien avec les résultats de l’exploitation dépendamment de la fréquentation des usagers. L’entreprise délégataire supporte un réel risque d’exploitation.
- la délégation a pour objet le service public de transport incluant les services réguliers et les services à la demande.
Le cadre conventionnel des contrats de transport :
Les contrats de transport sont signés entre l’autorité organisatrice (Etat, région, département, collectivités locales) et l’entreprise transporteur. Cette dernière doit obligatoirement remplir toutes les conditions d’accès à la profession. L’entreprise cocontractante peut être constituée d’une entreprise unique ou d’un groupement d’entreprises qui sont responsables conjointement ou solidairement de leurs prestations suivant leur accord.
Suivant les dispositions de l’article 7 – II de la loi LOTI, le contrat ou la convention doit fixer la consistance générale et les conditions de fonctionnement et de financement du service. Le cahier de charges auquel l’entreprise cocontractante est soumise est rattaché au contrat. La durée des contrats est limitée dans le temps pour permettre aux autorités organisatrices de relancer périodiquement la mise en concurrence des offres.
La loi prévoit la possibilité pour l’entreprise de transport de recourir à la sous-traitance afin de faire face à une insuffisance de moyens matériels (véhicules…) ou humains (conducteurs…).
Les entreprises de transport ont une obligation de résultat vis-à-vis des termes du contrat de transport et des différents documents de marché et cahiers de charge s’y rattachant. Les transporteurs doivent ainsi assurer la bonne conformité aux termes du contrat de transport jusqu’à la fin de ce dernier : toute entorse à ces termes engagent automatiquement la responsabilité des transporteurs.
Cette obligation de résultat inclut en premier lieu l’obligation de sécurité envers les passagers. Il incombe à l’entreprise de transport de conduire les voyageurs sain et sauf à destination. L’obligation de sécurité commence à partir du moment où le passager s’apprête à monter et descendre du véhicule et perdure durant tout le moment du trajet. Le respect de la réglementation sécuritaire[10] s’ajoute à cette obligation de sécurité : il inclut entre autres le port obligatoire des ceintures de sécurité, l’obligation d’avoir une boîte de premier secours à bord, l’obligation de disposer de différents outillages dans le véhicule dont des extincteurs ou des lampes autonomes.
Il incombe par ailleurs aux entreprises de transport de transporter les passagers à destination dans les horaires prévus. La responsabilité des transporteurs ne se situe pas au niveau du retard mais au niveau des conséquences et des préjudices que ce retard a provoqué. Ainsi un passager peut invoquer un préjudice si à cause d’un retard d’arrivée à destination, il a raté son train ou son avion. Il est cependant possible de prévoir dans le contrat de transport les raisons que les transporteurs pourraient évoquer pour décliner toute responsabilité en cas de retard : intempéries, mauvaise condition de circulation, grève, émeute, bouchon, accident et autres.
La haute jurisprudence s’est récemment prononcée en ce qui concerne la responsabilité des transporteurs vis-à-vis des bagages : ainsi, « le transporteur de voyageurs est accessoirement tenu d’une obligation de résultat relative aux transports de bagages placés en soute, de sorte qu’il est tenu de répondre de leur disparition. »[11] La responsabilité du transporteur n’est cependant pas normalement engagée pour les bagages à main qui demeurent sous la surveillance des passagers à moins que le transporteur s’est placé dans une situation favorisant les pertes ou les dommages sur les bagages à main (exemple : véhicule laissé sans surveillance sur une aire de stationnement).
Le prix constitue la contrepartie des prestations de transport et les clauses de révision de prix peuvent varier d’un contrat de transport de marché public à un contrat de transport issu d’une délégation de service.
Révision de prix et délai de paiement dans les contrats de marché public :
Révision de prix : Il revient à l’autorité organisatrice de décider sur les formes et les contenus de prix à appliquer dans le cadre d’un contrat de marché de public. Le prix convenu peut être un montant forfaitaire qui rémunèrera un ensemble de prestations convenu à l’avance dans le cahier de charge. Le prix peut également se présenter sous forme de prix unitaire à appliquer proportionnellement sur la quantité effectivement réalisée. La rémunération d’un contrat de transport peut aussi combiner ces deux types de prix : ainsi, une première partie sera constituée d un montant forfaitaire et une deuxième partie, d’un prix unitaire.
Le prix mentionné dans le contrat est un prix initial définitif et convenu entre les deux parties à l’issu de la proposition financière de l’entreprise de transport ou d’une négociation préalable réalisée entre les parties. Ce prix est soit ferme, soit révisable suivant les termes stipulés dans le contrat de marché public.
Un prix révisable peut être modifié suivant l’évolution des conditions économiques durant la période d’exécution du contrat de transport. En effet, les fluctuations des prix sur le marché mondial et national peuvent fortement affecter les coûts des intrants et ainsi avoir des impacts sur le coût de revient réel des opérateurs en transport de voyageurs. Ces intrants incluent entre autres le gazole, les salaires du personnel ou les matériels roulants. Pour faire face à des éventuelles fluctuations, une clause de révision de prix est insérée dans le contrat de transport avec mention des indices officiels de fixation de ces cours. Elle prévoit les modalités de révision de prix : la formule de révision de prix, la périodicité de la révision de prix, les facteurs déclenchant une révision de prix et autres. Le contrat prévoit dans certains cas la possibilité de recourir à un indice de substitution au cas où l’indice officiel venait à être suspendu ou annulé.
Changement du prix par avenant : Un contrat de marché public peut faire l’objet d’un avenant quelque soit le montant de ce dernier au cas où des sujétions techniques imprévues surviennent, le caractère de l’imprévision étant apprécié par le juge administratif. Pour d’autres situations, un avenant est autorisé au cas où il ne modifie pas l’objet et l’économie du marché. Une augmentation du prix initial à hauteur de 8% est légale, un coût excédant les 43% de la valeur initiale du contrat serait considéré comme modifiant l’économie du marché.
Délai de paiement: L’autorité organisatrice doit obligatoirement effectuer le paiement des prestations de l’entreprise de transport dans un délai de 30 jours à compter de la date de réception de la demande de paiement par l’autorité. Le comptable public peut suspendre le paiement une fois sous réserve d’en notifier l’entreprise de transport par tout moyen permettant de retracer la date de notification. Le comptable doit par ailleurs fournir les motifs ayant justifié la suspension et préciser les clarifications nécessaires ou les pièces additionnelles à communiquer par l’entreprise de transport. A la réception des explications demandées et des pièces justificatives demandées, l’autorité organisatrice dispose d’un autre délai de 30 jours pour effectuer le paiement. Un retard de délai dans le paiement donne droit à des intérêts moratoires en faveur de l’entreprise de transport sans aucune formalité supplémentaire.
Révision de prix et délai de paiement dans les contrats de délégation de service :
Révision de prix : Le prix dans un contrat de délégation de service peut revêtir la forme d’une contribution financière ou d’une compensation tarifaire. Il peut également être composé de ces deux formes. Ainsi, le prix payé pour des prestations de transport scolaire peut être un forfait global pour un ensemble de prestations, un forfait individuel pour chaque élève, un coût réel pour chaque élève ou les frais d’abonnement payés par chaque élève et autres.
Il est également possible de prévoir une clause de révision de prix dans les contrats de délégation de service. La révision est prévue se faire en cas d’importante augmentation dans certains postes de coûts tels que le carburant, le prix d’achat des matériels roulants, la rémunération du personnel ou le coût de maintenance et d’entretien des véhicules. Les modalités d’indexation sont cependant peu précises dans la loi : la convention stipule « les tarifs à la charge des usagers et précise l’incidence sur ces tarifs des paramètres ou indices qui déterminent leur évolution. »[12] Contrairement au contrat de marché public, il est possible d’inclure dans la formule d’indexation un terme fixe qui représenterait l’amélioration de la productivité pour une entreprise de transport routier de voyageurs.
Changement de prix par avenant: La modification de l’objet du contrat et de tout élément pouvant avoir des impacts sur le risque d’exploitation de l’entreprise de transport n’est pas autorisée.[13] L’autorité organisatrice peut cependant exercer son pouvoir de modification unilatéral et modifier un contrat de délégation de service sans le bouleverser ni en changer l’économie. Une indemnisation de l’entreprise de transport est à prévoir afin de préserver l’économie du contrat.
Délai de paiement: Le Code de commerce prévoit un délai de paiement des prestations de l’entreprise de transport de 45 jours à compter de la fin du mois ou d’un délai de 60 jours à compter de la date de réception de la demande de paiement par l’autorité organisatrice. Des intérêts moratoires sont dus une fois ces délais de paiement légaux écoulés.
L’activité de commissionnaire de transport est régie par le décret n°2009-1203 du 09 Octobre 2009 portant modification du décret n°90-200 du 5 Mars 1990 relatif à l’exercice de la profession de commissionnaire de transport.
Le commissionnaire se définit comme étant « une personne qui organise et fait exécuter sous sa responsabilité et en son propre nom, un transport selon les modes de son choix pour le compte d’un commettant. »[14]
En termes de conditionnalités pour accéder à la profession de commissionnaire de transport, la personne concernée doit s’inscrire au registre des commissionnaires de transport dans la région où le siège de la société est implanté. Pour pouvoir s’inscrire au registre, le préposé commissionnaire de transport doit également faire preuve d’une capacité et d’une honorabilité professionnelle. La possession par la personne concernée d’un diplôme spécialisé en transport lui permet d’accéder directement à la profession. Les diplômes supérieurs sans spécialisation transport doivent cependant faire l’objet de justification complémentaire des connaissances dont dispose le candidat en termes de transport. Ces connaissances sont considérées come existantes lorsque :
- la personne concernée bénéficie d’un an d’expérience professionnelle récente à un poste de direction dans une entreprise de transport routier de voyageurs ou de marchandises, une entreprise de commissionnaire de transport, une entreprise de transit ou une entreprise de négoce internationale,
- la personne concernée a participé à un stage de formation de 80 heures sur le droit de transport, l’économie de transport et l’activité de commissionnaire de transport.
La personne candidate à la profession de commissionnaire de transport peut cependant passer un examen écrit pour bénéficier d’une attestation de capacité professionnelle.
Suivant les articles L132-4 du Code du commerce, cinq éléments principaux délimitent la responsabilité des commissionnaires de transport:
- le commissionnaire de transport a une obligation de résultat vis-à-vis de son client,
- il est responsable de ses propres actes et assume également une responsabilité du fait de ses substitués,[15]
- le commissionnaire de transport est responsable dans la limite de la responsabilité du substitué fautif,
- il peut recourir contre le substitué,
- il peut décliner toute garantie pour une prestation délicate.
La profession de transport dispose d’un plan comptable professionnel « Entreprises de transports routiers de voyageurs, de marchandises et les activités auxiliaires du transport ».[16]Ce plan présente quelques spécificités au niveau du bilan et au niveau de compte de résultats : le compte le plus important en termes de valeurs qui représente les « Matériels de transport d’exploitation » est par exemple numéroté 217 et se trouve incorporer dans « Autres immobilisations corporelles ».
Les licences de transport achetées à des prix plus ou moins élevés étaient auparavant comptabilisées en tant qu’actif incorporel/fonds de commerce. Elles faisaient ainsi l’objet d’amortissement et étaient cessibles d’une entreprise de transport à une autre. Ces licences ayant été remplacées depuis une quinzaine d’années par des attestations ou des autorisations de transport intérieur, l’amortissement de ces éléments n’a plus été autorisé par le Ministère des finances.
Le Plan Comptable Général prévoit de comptabiliser les opérations de cession de véhicules en tant que résultat exceptionnel. La norme IAS 8 et la recommandation de l’ordre des experts-comptables préconisent cependant d’imputer ces opérations en tant que résultat courant étant donné que ces opérations de cession relèvent de l’exploitation normale de l’entreprise de transport et que la vente des véhicules vise généralement à renouveler le parc de véhicules de l’entreprise.
Un véhicule a une durée de vie moyenne approximative de 7 ans et sa durée d’amortissement varie de 3 à 5 ans.
L’achat de véhicules constitue le principal investissement des entreprises de transport routier de voyageurs. Les investissements dépendent fortement de la taille de l’entreprise : les petites entreprises qui ne possèdent qu’un seul véhicule investissent plutôt dans les entretiens ; celles qui sont dotées d’un parc automobile assez conséquent s’investissent dans le renouvellement de leur parc par l’achat d’un à deux véhicules par année.
Une entreprise ne peut cependant pas acquérir de nouveaux véhicules que si elle se développe bien et qu’elle dispose d’une surface financière suffisante pour réaliser des investissements. Ces derniers deviennent conséquents étant donné les exigences réglementaires qui se renforcent pour une meilleure recherche de sécurité routière.
Les investissements sont financés, soit par des emprunts, de l’autofinancement ou par l’option crédit-bail.
En tant que comptes annuels, l’entreprise de transport doit préparer un bilan, un compte de résultat et les annexes qui incluent entre autres un tableau de trésorerie, une variation des capitaux propres, les évènements significatifs qui ont ou pourraient avoir des impacts sur le compte de la société, les tableaux d’amortissement, les provisions pour risques et charges, ou les contrats à long terme.
L’assurance est incontournable pour les entreprises de transport car l’attestation d’assurance fait partie des documents qui doivent être disponibles à bord en cas de contrôle routier. Les entreprises doivent ainsi assurer leurs véhicules pour une somme illimitée. L’assurance doit couvrir l’intégralité des personnes présentes dans le véhicule durant le trajet : conducteur, personnel salarié, passagers enfants et adultes quelque soit leur fonction.
L’assurance des passagers transportés constitue également une obligation pour l’entreprise de transport conformément à l’article 21-1-1 du Code des assurances et elle constitue généralement un avenant à la police d’assurance initiale du véhicule.
Les entreprises de transport peuvent également prendre une assurance incendie ou une assurance vol ou une assurance responsabilité vis-à-vis des dommages causés par les matériels ou le personnel du transporteur bien que celles-ci ne sont pas obligatoires.
Les entreprises de transport peuvent sensibiliser les passagers pour la souscription d’assurance bagage en leur nom personnel. Même si les voyageurs souscrivent une assurance bagage, l’obligation et la responsabilité du transporteur demeurent entière.
Dans le cas d’un transport scolaire, les parents des élèves peuvent être incités à prendre une assurance responsabilité chef de famille ou une assurance scolaire couvrant les dommages résultant du comportement de l’enfant.
Certaines assurances ne sont pas obligatoires pour les transporteurs, les autres parties devraient cependant prendre les assurances nécessaires pour couvrir leurs responsabilités respectives.
La convention collective des transports routiers est établie d’un commun accord avec les différentes organisations patronales et les syndicats de salariés relatifs aux entreprises de transport routier, commissionnaires et auxiliaires de transport, entreprises ferroviaires, entreprises de déménagement, entreprises de transport auxiliaire des collectivités et administrations publiques. Elle vise à sauvegarder les intérêts des entreprises employeurs et des salariés.
La convention collective stipule les différentes dispositions afférentes :
- à la période d’essai pour le personnel de conduite ou le personnel ouvrier,
- aux procédures de confirmation d’un embauchage définitif et le contenu des contrats de travail,
- à l’affectation temporaire d’un membre du personnel à un emploi différent de son emploi habituel,
- à la durée du travail incluant le contingent d’heures supplémentaires autorisé,
- aux jours fériés travaillés et non travaillés, aux dimanches travaillés
- au délai-congé, congé annuel payé, et au congé exceptionnel payé,
- au repos hebdomadaire,
- aux arrêts de travail consécutifs à des intempéries,
- à l’indemnité de licenciement,
- aux procédures à appliquer en cas de licenciement collectif,
- à la gestion des maladies et accidents (absences, assurance, calcul des indemnités, inaptitude physique à la conduite,…)
- au départ à la retraite,
- à la rémunération des ouvriers de transport et aux modalités de paiement,
- aux primes,
- aux dispositions relatives à des types de service spécifiques (ambulances, grande remise, services de tourisme,…)
Les termes d’un contrat de travail, quelque soit sa durée, ne peuvent s’opposer aux Conventions CCNP et CCNA auxquels il doit obligatoirement se référer. Les termes prévus pour la conclusion, l’application ou la rupture du contrat de travail ne peuvent pas être moins favorables que ceux prévus par la loi et la Convention Collective.
L’embauchage définitif doit ainsi être matérialisé par une lettre d’embauche ou un contrat d’embauche qui fera référence aux deux conventions sus nommées et dans lequel seront précisés : le poste du salarié ; sa qualification professionnelle, ;le montant du salaire minimum garanti professionnel pour 35 heures de travail par semaine ou 152 heures de travail par mois ; les autres éléments de salaire et les indemnités diverses ainsi que les information sur la Caisse d’affiliation auprès de laquelle le salarié bénéficie d’assurance maladie et d’accident de travail, d’allocations familiales ainsi que de retraite complémentaire.
La durée du travail des conducteurs dans les entreprises de transport est régie par le règlement n°561/2006 du Parlement européen et du Conseil du 15 Mars 2006 relatif à l’harmonisation de certaines dispositions de la législation sociale dans le domaine des transports par route portant modification du règlement CEE n°3820/85.
La durée de conduite normale par jour est limitée à 9 heures. Entre deux repos journalier ou entre un repos hebdomadaire et journalier, la durée de conduite ne doit pas dépasser les 9 heures de temps. Il est cependant possible d’allonger le temps de conduite journalier à 10 heures deux fois par semaine. Un conducteur peut travailler sur deux semaines consécutives à condition de ne pas dépasser un total de 90 heures de travail.
Après avoir conduit pendant 4 heures et demie de temps, le conducteur doit prendre une pause de 45 minutes au minimum à moins qu’il n’apprête à prendre un repos journalier ou hebdomadaire. La pause de 45 minutes peut être remplacée par des tranches de 15 minutes à intercaler durant le temps de conduite. Les conducteurs des transports réguliers nationaux de voyageurs peuvent se soumettre à une pause minimum de 30 minutes au lieu des 45 minutes préconisées dans les cas où une pause de 45 minutes conduirait à entraver la circulation urbaine.
Pour chaque période de 24 heures, la durée du repos journalier est fixée à 11 heures successives au moins, il est autorisé de réduire ce temps de repos à 9 heures trois fois au maximum par semaine. Ces réductions doivent être compensées avant la fin de la semaine suivante. Il est possible pour le conducteur de répartir le repos hebdomadaire en deux ou trois parties sur la période de 24 heures. Une période de repos doit cependant compter 8 heures successives. Pour ce cas spécifique, la durée du repos journalier est de 12 heures. Pour les cas où deux conducteurs assurent la conduite d’un même véhicule, pour chaque période de 30 heures, chacun doit pouvoir prendre un repos journalier de 8 heures consécutives au minimum. Le repos journalier peut être pris dans un véhicule obligatoirement à l’arrêt et occupé d’une couchette.
Pour chaque semaine, le conducteur a droit à un repos hebdomadaire d’un total de 45 heures successives. Si ce repos est pris au lieu de stationnement habituel du véhicule ou au lieu d’affectation habituelle du conducteur, la durée du repos hebdomadaire peut être réduite à 36 heures. En dehors de son lieu d’affectation habituelle, le conducteur peut prendre un repos réduit de 24 heures. Les réductions sont à prendre en intégralité en tant que période de repos avant la fin de la troisième semaine suivant la semaine pendant laquelle le repos hebdomadaire réduit a été pris. Une période de repos hebdomadaire peut être reportée sur la semaine suivante.
Dans le cas de réduction des repos journalier ou hebdomadaire, les récupérations des temps de repos réduits doivent être attachées à un repos d’au moins 8 heures au lieu de stationnement ou au lieu d’affectation habituelle du conducteur.
Pour le cas spécifique d’un conducteur qui accompagne un véhicule voyageant dans un train par exemple, il est possible d’interrompre un repos journalier en deux parties : le repos pris pendant le trajet terrestre doit immédiatement précéder ou être suivi du repos pris dans le train; le laps de temps s’écoulant entre le repos pris durant le trajet terrestre et celui pris dans le train ne doit pas dépasser 1 heure de temps avant l’embarquement et le débarquement ; pendant les deux parties d’un repos journalier, le conducteur doit disposer d’une couchette ou d’un lit.
Des accords sont établis annuellement par les signataires de la convention collective (organisations des employeurs et organisations syndicales des salariés) pour déterminer l’évolution du salaire national minimum et des salaires minima mensuels forfaitisés. Ainsi, des taux horaires et salaires mensuels garantis sont fournis pour les personnels ouvriers roulants et sédentaires, les personnels techniciens et agents de maîtrise ainsi que les personnels ingénieurs et cadres.
Les rémunérations des personnels roulants incluant les conducteurs sont fournis dans les tableaux ci-dessous à titre d’illustration.
Tableau 2 : Taux horaire et salaire minimum garanti pour 151,67 heures
A compter du 01 Avril 2011 pour personnel ouvrier roulant
| Coefficients | Taux horaire en € |
| 110 – 115 – 118 – 120 M | 9,20 |
| 128 M | 9,31 |
| 138 M | 9,32 |
| 150 M | 9,58 |
Source : Accord du 23 Mars 2011 relatif à la valorisation des rémunérations
au 01 Avril 2011
Ces taux sont majorés pour ancienneté de :
- 2% après 2 ans,
- 4% après 5 ans,
- 6% après 10 ans,
- 8% après 15 ans.
Tableau 3 : Indemnités pour dimanches et jours fériés travaillés
| Durée du travail | Taux en € |
| Inférieure à 3 heures | 9,59 |
| Egale ou supérieure à 3 heures | 22,30 |
Source : Accord du 23 Mars 2011 relatif à la valorisation des rémunérations
au 01 Avril 2011
Tableau 4 : Frais de déplacement – Entreprise de transport routier de voyageurs
Chiffres en vigueur à compter du 01er Août 2007
| Nature des indemnités | Taux en € |
| Indemnité de repas | 11,32 |
| Indemnité de repas unique | 7,00 |
| Indemnité spéciale | 3,13 |
| Indemnité de casse-croûte | 6,25 |
| Indemnité spéciale de petit déjeuner | 3,13 |
| Indemnité de chambre et indemnité spéciale de petit déjeuner | 22,75 |
| Indemnité de repos journalier (chambre et casse-croûte) | 26,17 |
Source : Fiche technique Transport Routier de Voyageurs, L’Office
Le règlement CEE n°3820/85 portant sur l’harmonisation de certaines dispositions en matière sociale dans le domaine des transports par route en son article 10 stipule qu’une entreprise de transport n’est pas autorisée à accorder des primes basées sur les distances parcourues ou le nombre de voyageurs transportés. Cette disposition a été prise afin d’assurer au maximum la sécurité routière. Des primes ou des majorations salariales en fonction des distances réalisées ou des voyageurs transportés sont cependant possibles s’il est sûr que ces mesures ne risquent pas de mettre en danger la sécurité routière.
Pour le cas des transports réguliers de voyageurs, deux moyens de contrôle ont été instaurés par le pouvoir public :
- soit l’entreprise de transport maintient obligatoirement un registre de service et un horaire de service pour chacun de ses conducteurs. Chaque registre doit au minimum couvrir trois semaines d’activité : la semaine concernée, la semaine précédente et la semaine suivante. Il doit en outre préciser le nom du conducteur, son lieu d’affectation, l’horaire de travail prévu pour la semaine concernée et la ou les semaines à venir ainsi que les périodes durant lesquelles le conducteur est disponible. Ce document doit être validé et signé par le chef d’entreprise ou son représentant. Le conducteur doit par ailleurs porter durant son service une copie de l’extrait du registre et de l’horaire de service.
- soit l’entreprise de transport équipe ses véhicules d’un appareil de contrôle, notamment d’un tachygraphe.
Il appartient par la suite à l’entreprise de reporter manuellement sur une feuille d’enregistrement ou de reporter électroniquement sur le tachygraphe numérique les détails et horaires de ses trajets, qu’ils soient normaux ou qu’ils dérogent à des règlements. Les registres, horaires de service, les feuilles d’enregistrement ainsi que les données du tachygraphe doivent être conservés pendant une année.
Le pouvoir public précise les documents que le conducteur doit garder à bord du véhicule, ils seront contrôlés par des agents chargés du contrôle. Ces documents incluent entre autres le permis de conduire, la carte grise, l’attestation d’assurance, l’attestation de qualification du conducteur, la copie de la licence communautaire, l’ordre de mission du conducteur.
En cas de non respect des dispositions légales prévues, le pouvoir public peut sanctionner une entreprise de transport en :
- prenant des mesures punitives en retirant la licence de l’entreprise de transport ou le permis de conduite du conducteur,
- taxant l’entreprise de transport d’éventuelles amendes et autres,
- obligeant l’entreprise de transport ou le conducteur à se conformer aux règles des repos journalier et hebdomadaire en vigueur.
4.1. Les règles de la taxe sur la valeur ajoutée
Les prestations de transport autre que les transports intracommunautaires de biens meubles corporels sont imposables à la TVA française pour la distance parcourue en France, sous réserve des exonérations prévues dans le code général des impôts.[17]
Les entreprises étrangères réalisant des prestations de transport routier de voyageurs en France sont éligibles à la TVA.
4.2. La taxe intérieure sur la consommation des produits énergétiques
Les exploitants de transport public routier en commun de voyageurs peuvent bénéficier, sur demande de leur part, d’un remboursement partiel de la taxe intérieure de consommation sur la base de leurs consommations totales de gazole.[18]
Les véhicules éligibles au remboursement de la TICPE sont composés des autobus et autocars, des tramways sur pneus ou des petits trains immatriculés dans la communauté européenne.
Il appartient à l’exploitant de déposer une déclaration par véhicule portant sur le nombre de litres de gazole réellement consommé relatif à un approvisionnement réel durant la période concernée. La demande de remboursement se fait semestriellement. Le taux de remboursement équivaut à la différence entre le tarif du TICPE en vigueur dans la région d’achat du carburant durant la période de remboursement demandée et le taux du gazole professionnel.
4.3. Les diverses taxes dans le transport
La contribution économique territoriale
La CET ou la contribution économique territoriale a été mise en vigueur au 01er Janvier 2010 et a remplacé la taxe professionnelle (TP) qui a été supprimée par la France afin d’harmoniser son système fiscal avec les autres pays membres de l’Union Européenne et afin de rendre les entreprises françaises plus compétitives en supprimant les taxes sur les investissements productifs des entreprises de transport.
La CET est composée de deux éléments :
- la CFE ou cotisation foncière des entreprises dont l’assiette est constituée par les valeurs foncières cadastrales des propriétés bâties utilisées. Le taux appliqué est défini annuellement par l’assemblée délibérante. Les immobilisations industrielles peuvent cependant bénéficier d’un abattement de 30%. Les biens d’équipement spécialisés et les biens de production d’électricité sont exemptés de la CFE.
- la CVAE ou la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises qui s’applique aux €entreprises réalisant un chiffre d’affaires excédant les 500 000 €. Elle se calcule sur la base de la valeur ajoutée définie en fonction du chiffre d’affaires.
Tableau 5 : Taux de la CVAE
| CA (en €) compris entre : | Taux de la CVAE
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| 0 – 500 000 | 0%
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| 500 000 – 3 000 000 | 0,5% (montant du CA – 500 000 €) / 2 500 000
Montant minimum : 250 €
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| 3 000 000 – 10 000 000 | 0,5% + 0,9% x (montant du CA – 3 000 000 €) / 7 000 000 €
|
| 10 000 000 – 50 000 000 | 1,4% + 0,1% x (montant du CA – 10 000 000 €) / 40 000 000 €
|
| > 50 000 000 | 1,5% (taux maximum)
|
Source : La fiscalité du transport routier en 2011, Direction des Infrastructures, des
Transports et de la Mer
Impôt sur le revenu (IR) ou impôt sur les sociétés (IS)
L’opérateur qui a créé une entreprise individuelle est assujetti à l’impôt sur le revenu. Les revenus de son entreprise s’ajoutent ainsi aux autres revenus du foyer fiscal. Les auto-entrepreneurs peuvent opter pour un versement forfaitaire libératoire si le revenu fiscal de référence est inférieur à 26 030 € par part. Si aucune option n’a été décidée, l’administration applique un abattement forfaitaire.
L’opérateur qui a créé une société est assujetti à l’impôt sur les sociétés. Le bénéfice est imposé à 33,33%. Si le chiffre d’affaires de l’entreprise n’excède pas 7 630 000€, il paie un impôt représentant 15% sur la première tranche de 38 120 € et de 33,33% sur le montant restant.
PARTIE II : MISE EN PLACE D’OUTILS DE GESTION ET DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DES SOCIEES DE TRANSPORT DE VOYAGEURS
Le coût de revient kilométrique, le budget flash, le tableau de bord sont présentés comme les outils de gestion les plus adaptés du fait de leurs réactivités, leurs flexibilités et leurs pertinences. Leur mise en place va requérir des conditions et une méthodologie de travail particulièrement importantes pour permettre leur efficacité. Comme tout outil de gestion, il est aussi exposé leur intérêt et leurs limites dans le temps. Par ailleurs, une fois les outils mis en place, il convient d’analyser les résultats et d’envisager les possibilités de développement. Il s’agit alors de montrer comment se fait le pilotage de la performance à travers un ensemble d’indicateurs et de prévoir les leviers d’action.
L’entretien de présentation des résultats aux clients permettra ensuite d’envisager les moyens d’action possibles. Cette rencontre est aussi l’occasion de réviser le plan d’action commercial de la structure. Il est aussi nécessaire de rappeler que la mise en place d’outils de gestion au sein de la structure ne doit pas être vue comme un exercice purement mécanique mais comme un moyen de piloter durablement la performance de l’organisation.
Ces outils qui souffrent habituellement de leur méconnaissance et de leur manque de pérennité devront être accessibles, malléables pour n’importe quel intervenant. Ce sont ces éléments qui font l’originalité des outils de gestion et qui en font leur qualité.
CHAPITRE 1 : PROPOSITION D’OUTILS DE GESTION
L’entreprise de transport XXX, est une entreprise individuelle créée en 2008. Elle a pour activité principale le transport routier de voyageurs et travaille dans le service régulier, le transport scolaire ainsi que le transport occasionnel de touristes. Elle réalise un chiffre d’affaires moyen annuel de XXX . C’est une petite entreprise dotée de 4 autocars.
A part son propriétaire qui est également gérant, l’entreprise emploie six personnes à savoir une assistante administrative et comptable, un commercial et quatre chauffeurs à temps permanent.
Le coût de revient kilométrique est une formule permettant aux dirigeants des entreprises de calculer son coût de revient par unité de kilomètre et de dégager la marge réelle effectuée sur chaque prestation de transport.
Le calcul du coût de revient kilométrique se base sur le nombre de kilomètres parcourus et le nombre de jours travaillés. Pour son utilisation en tant que coût prévisionnel dans l’établissement d’un devis, il est primordial de se baser sur des données relatives à des périodes successives, de tenir compte des mois durant lesquels l’entreprise de transport obtient le plus de commande et les mois durant lesquels son volume d’activités est plus faible et de prendre également en considération le contexte économique du secteur.
Trois sortes de méthode peuvent être utilisées dans le calcul du coût de revient d’une opération de transport : le coût de revient kilométrique, la méthode binôme ou la méthode trinôme.
Coût de revient kilométrique
Le coût de revient kilométrique s’obtient par :
(Charges variables unitaires par km) + (Somme de toutes les charges fixes d’une période)
Nombre de kilomètres parcouru durant la période
Cette méthode est assez simpliste car elle ne prend pas en considération le nombre de jours effectué lors d’une prestation de transport.
Ou
(Charges variables unitaires par km) + (Charges fixes encourues par jour de travail)
Nombre de kilomètre moyen par jour de travail
Méthode binôme
Le coût de revient d’une opération de transport est égal à la somme :
(Terme kilométrique x distance parcourue en kms)
+
(Terme fixe x nombre de jours d’utilisation)
Sachant que
Terme kilométrique = Charges variables[19] encourues par kilomètre
Terme fixe = (Charges fixes directes[20] + Quote-part charges fixes indirectes[21]) / jours de travail
Méthode trinôme
Le coût de revient d’une opération de transport est égal à la somme :
(Charges variables x distances parcourues)
+
(Terme journalier du conducteur x nombre de jours de travail)
+
(Terme journalier du véhicule x nombre de jours de travail)
Sachant que :
Terme journalier du conducteur =
(Salaires + charges sociales conducteurs + indemnité de déplacement) / nombre de jours de travail
Le terme journalier du conducteur présente l’avantage de déterminer le coût afférent à chaque conducteur. Les conducteurs avec plus d’ancienneté et plus d’expérience coûtent plus cher. Les dirigeants peuvent se baser sur ces coûts afin d’assigner un conducteur sur une prestation de transport en solo ou en double équipage.
Terme journalier du véhicule =
(Charges fixes du véhicule + Quote-part charges fixes indirectes) / nombre de jours de travail
La méthode du coût de revient trinôme permet aux dirigeants des entreprises de transport de ramener le coût par passager, par kilomètre parcouru, par jour de travail ou autre unité. Ils peuvent ainsi calculer le seuil de rentabilité du ou des véhicules exploités et s’assurer que le prix qu’ils fournissent à leurs prospects et clients leur permettent une juste rémunération assurant la couverture de tous leurs coûts. Cette méthode constitue la méthode de référence préconisée pour les professionnels du transport.
Intérêts: La méthodologie du coût de revient kilométrique présente plusieurs avantages pour le dirigeant ou le gestionnaire d’une entreprise de transport:
- il permet de déterminer le coût de revient réel d’une prestation de transport effectuée par un véhicule donné à une période bien définie,
- une fois le coût de revient réel obtenu, le gestionnaire peut évaluer le marge réel dégagé sur une prestation, faire une comparaison avec le marge espéré et prendre des actions correctives si nécessaires afin de mieux maîtriser ses coûts et de réduire les gaspillages,
- outre le calcul du coût de revient réel, cette méthodologie permet également au dirigeant de disposer des éléments de prix approximatifs ou réels lui permettant d’établir les devis ou cotations pour des futures prestations de transport. La possession de ces éléments constitutifs du coût de revient permet au gestionnaire de proposer rapidement un prix de vente au kilomètre sans faire attendre le client, de négocier le prix avec le client si besoin sans pour autant être perdant puisqu’il peut simuler rapidement les marges qu’il pourrait dégager pour chaque prix de vente au kilomètre,
Limite: La limite de cette méthodologie réside dans le fait qu’elle ne tient pas systématiquement en compte certains éléments qui constituent des dépenses pour les entreprises de transport. Prenons par exemple le cas d’un retour à vide durant lequel l’entreprise de transport dépense des carburants et continue à payer le conducteur pour le voyage de retour. Ces éléments peuvent également inclure à titre d’illustration les temps de chargement et de déchargement des passagers ou de leurs bagages ou la survenue de difficultés au moment du chargement causant des retards considérablement dans les horaires de départ ou d’arrivée. Ces retards peuvent avoir des conséquences considérables dans la gestion des prestations de transport des véhicules.
Le seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité constitue un indicateur essentiel dans la gestion d’une activité puisqu’elle définit pour quel niveau de chiffres d’affaires le résultat s’avère nul. L’entreprise ne devrait pas ainsi réaliser un CA inférieur à ce seuil au risque de vendre ses activités à perte.
Seuil de rentabilité = Coût fixe / Marge sur coût variable au km
Sachant que Marge sur coût variable au km = Chiffre d’affaire au km – Coût variable au km
Si le résultat est inférieur au kilométrage prévu, l’entreprise subit une perte.
Si le résultat est supérieur au kilométrage prévu, l’entreprise dégage un bénéfice.
Le budget flash est similaire au budget habituel, sa présentation est cependant personnalisée pour mieux répondre aux besoins du dirigeant.
Pour être efficace, le budget flash doit contenir des prévisions réalistes adaptées à la capacité de l’entreprise (capacité en termes de nombre de véhicules, de conducteurs, capacité financière) et au contexte économique qui prévaut dans le pays.
A moins qu’il ne s’agisse d’une entreprise nouvellement créée, le budget se base sur les données de l’année précédente N-1. Pour le budget de l’année, le dirigeant choisit par la suite d’augmenter les prévisions pour certains postes, exemple, le chiffre d’affaires en fonction du contexte économique (exemple : les autorités locales annoncent une augmentation de l’arrivée des touristes) ou en fonction d’une nouvelle stratégie du dirigeant (exemple : un commercial chargé de prospecter des commandes en prestation de transport sera recruté ou le dirigeant a conclu un accord de partenariat avec une entreprise dotée de plusieurs véhicules).
Le budget flash est alimenté par différents postes qui peuvent être regroupés par la suite suivant les besoins des dirigeants :
- report des données antérieures qui concernent la période du budget : les remboursements des emprunts existants et leurs intérêts, les crédits-baux ou autres,
- les prévisions de chiffres d’affaires,
- les achats nécessaires (carburants,…)
- les financements (apport en capital, nouveaux emprunts, leasing, …)
- les charges de personnel (salariés, temporaires, …)
- les charges externes et autres.
Intérêts: La budgétisation permet d’établir des objectifs réalistes, que ce soit en termes de chiffres d’affaires, ou en termes de dépenses liées aux chiffres d’affaires ou non. A partir de ces objectifs, les dirigeants pourront également :
- prévoir les besoins en recrutement nécessaire en cas d’une prévision d’augmentation du chiffre d’affaires,
- anticiper les problèmes de trésorerie et commencer à chercher en temps voulu des financements pour des nouveaux besoins en trésorerie : de négocier un découvert, d’emprunter une somme d’argent auprès de la banque ou recourir à d’autres moyens,
- prévoir les besoins en matériels roulants en faisant de nouvelles acquisitions ou en étudiant les possibilités de louer des véhicules auprès d’autres entreprises ou de conclure des partenariats afin de répondre au mieux à la demande,
Ces objectifs s’avèrent très importants puisque sans eux, les dirigeants vont piloter leurs entreprises à vue et ont plus de chance de courir vers un dépôt de bilan car ils ne savent pas à quel niveau de chiffres d’affaires ils atteignent leur seuil de rentabilité, ou de combien de disponibilités en trésorerie ils ont besoin pour faire face à leurs besoins en financement pour leurs opérations quotidiennes.
Le budget flash contribue ainsi à anticiper les risques, à faire prendre conscience aux dirigeants des actions à réaliser afin de mener à bien ses activités, de les pousser à réfléchir sur les meilleures décisions à prendre.
Le budget flash présenté dans le logiciel permet par ailleurs de simuler les résultats en fonction des chiffres d’affaires budgétés. D’un simple clic, les dirigeants peuvent obtenir le compte de résultat, le seuil de rentabilité, le besoin en fonds de roulement, la trésorerie mensuelle et autres informations qui leur sont utiles.
4.1. Présentation du tableau de bord flash
Un tableau de bord constitue un important outil de gestion qui regroupe un ensemble d’échantillon d’indicateurs destinés à permettre un suivi des résultats globaux et des résultats considérés comme étant significatifs et sensibles pour la survie de l’entreprise ainsi qu’une comparaison des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.
Un tableau de bord flash a été spécifiquement conçu par les éditeurs de logiciel comptable pour les TPE. Le logiciel permet de sortir un tableau de bord de gestion directement à partir de la comptabilité, de construire et de suivre des ratios personnalisés, d’effectuer une saisie extracomptable d’un nombre réduit de données. Il représente un flash d’informations qui restitue très rapidement des indicateurs utiles pour comprendre l’évolution de l’activité et analyser les écarts.
4.2. Les conditions d’efficacité
Il n’existe pas de tableau de bord standard pour les entreprises, quelque soit leur taille ou leur secteur d’activité. Cependant, pour être efficace, un tableau de bord doit obligatoirement être personnalisé et répondre aux besoins des dirigeants et aux besoins de l’entreprise.
Outre la personnalisation, un tableau de bord adapté à une entreprise satisfait quelques critères principaux :
- il doit être rapide à établir et rapide à mettre à jour : l’objectif étant d’assurer à ce qu’il fournit des informations en temps réel et qu’il permette une prise de décision rapide de la part des dirigeants,
- il ne doit contenir que quelques indicateurs les plus cruciaux pour un bon fonctionnement de l’entreprise,
- son contenu doit rester cohérent et refléter au mieux la situation de l’entreprise dans ses grandes parties : exploitation, trésorerie, indicateurs, rentabilité, et autres,
- son contenu doit également permettre de situer l’évolution de l’entreprise et de mesurer l’impact d’un contexte spécifique.
Certains indicateurs contenus dans le tableau de bord étant extrapolés directement des informations comptables, il est vital que la comptabilité soit à jour afin de permettre une alimentation en temps réel du tableau de bord.
Quelque soit le type de tableau de bord à mettre en place, les étapes suivantes sont à réaliser:
- étape 1: définition des objectifs à atteindre suivant la stratégie globale de l’entreprise,
- étape 2: définition des points clés sur lesquels se concentrer pour atteindre les objectifs,
- étape 3: choix des indicateurs qui pourraient représenter au mieux les points clés,
- étape 4: définition des objectifs à réaliser pour chaque indicateur,
- étape 5 : définition des procédures de collecte des informations relatives à chaque indicateur,
- étape 6 : mise en place et animation du tableau de bord.
Un tableau de bord d’une petite entreprise de transport pourrait ainsi se décomposer en trois grandes parties :
- une partie « financière » qui sera focalisée sur la gestion des immobilisations (véhicules) ou la gestion des emprunts, sur l’analyse des activités par un suivi étroit du chiffre d’affaires et des marges réalisées, sur un suivi des charges qui sont les plus sensibles pour l’entreprise (carburant, personnel, ).
- une partie « trésorerie » qui se concentre sur le niveau des disponibilités ou le besoin en fonds de roulement simplifié (incluant le dû clients et le dû fournisseurs).
- une partie « indicateurs » qui se focalise sur des montants, des nombres ou des délais tels que nombre de réclamations clientèle, absentéisme du personnel.
Intérêts: Le tableau de bord sert prioritairement à limiter les risques encourus et à optimiser la gestion de l’entreprise.
Le tableau de bord flash présente l’avantage de permettre d’extrapoler à partir des informations comptables existantes un tableau de bord simple ou complexe au choix, répondant aux besoins des dirigeants. Ces derniers peuvent ainsi disposer d’un tableau synthétique avec des indicateurs clés ou une situation intermédiaire plus complète. Outre les informations comptables existantes, le système permet également d’y enregistrer des informations extracomptables.
Le tableau de bord flash permet aux dirigeants de surveiller les postes de dépenses les plus sensibles dans l’entreprise (frais de personnel par exemple).
Le plus grand intérêt du tableau de bord flash réside dans le fait qu’il compare en permanence les résultats réalisés avec les prévisions du budget, ce qui permet aux dirigeants de jauger ses dépenses et de prendre des mesures correctrices en cas de dépenses excessives. Le logiciel utilisé attirera par ailleurs l’attention des dirigeants sur les postes sensibles au moyen de différents couleurs pour signaler si un excès de dépense est imminent ou si le poste en question a déjà dépensé le montant prévu.
Ci-dessous par exemple quelques exemples permettant d’illustrer l’utilité d’un tableau de bord pour l’entreprise :
- si l’indicateur de trésorerie fait état d’une trésorerie fortement excédentaire ( 5 000 € par exemple), l’entreprise pourrait décider de placer ce montant afin de gagner des intérêts,
- s’il est indiqué que les frais financiers supportés par l’entreprise sont trop important, le dirigeant devrait étudier d’autres moyens de financement que le découvert qui engendre d’importants frais bancaires,
- s’il est constaté une augmentation du chiffre d’affaire et paradoxalement une baisse des marges, le dirigeant peut (i) soit augmenter son prix de vente unitaire, (ii) soit augmenter le nombre de prestations vendu, (iii) ou négocier un peu plus avec les fournisseurs, ou jouer un peu plus avec la répartition des conducteurs sur des prestations afin d’économiser sur les dépenses.
- si la disponibilité en trésorerie est très faible, le dirigeant peut focaliser ses efforts sur le recouvrement des sommes dues par les clients.
Limites: Le tableau de bord compare la situation actuelle de l’entreprise à une période donnée par rapport aux objectifs fixés. En cas de déviance ou lorsque le dirigeant constate à partir des données qu’il va bientôt entre en mauvaise posture par rapport à la tendance constatée, il peut prendre des dispositions afin de redresser la situation ou limiter les dégâts. Le tableau de bord ne permet pas ainsi de prévenir les risques. Il ne prévoit pas par ailleurs d’anticiper le futur de l’entreprise.
CHAPITRE 2 : EXAMEN DES RESULTATS ET PERSPECIVES DE DEVELOPPEMENT
Un indicateur se définit comme étant « une information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions au regard d’objectifs périodiquement définis. »
- Ratio d’exploitation = Recettes / Coûts complets
Un ratio positif signifierait que les recettes perçues sont suffisantes pour couvrir les coûts dépensés par la société. Il devrait être au moins égal de 1,05 à 1,08. Ce ratio permet d’indiquer rapidement au dirigeant si l’entreprise ne fonctionne pas à perte.
Le suivi étroit de ce ratio et la prise d’actions correctrices permettent de stimuler la croissance et le développement de l’entreprise. Pour un ratio d’exploitation positif, le dirigeant peut soit agir sur les recettes, en augmentant le nombre de prestations vendues, ou en augmentant son prix de vente ou en optimisant ses dépenses.*
- Rentabilité économique du capital engagé (%)
= Excédent brut d’exploitation ou profits / capitaux engagés dans la production,
sachant que capitaux engagés dans la production = capitaux propres + capitaux empruntés.
Rentabilité financière du capital engagé (%) = (Excédent brut d’exploitation – intérêts versés) / capitaux propres.
Lorsque la rentabilité économique est supérieure à la rentabilité financière ou coût du capital emprunté, le dirigeant devrait investir en contractant des emprunts car l’entreprise dégage assez d’argent pour rembourser les emprunts et payer les intérêts. Ce ratio influence la décision du dirigeant d’investir et d’accroître son entreprise.
- Masse de frais de route / masse des salaires des personnels de conduite
Ce ratio permet de savoir la fraction que représente les frais de route ou les indemnités de déplacement des conducteurs. Comme expliqué précédemment, chaque conducteur donne lieu au paiement d’un salaire minimum garanti, d’heures supplémentaires, d’indemnités de déplacement et autres. La masse de frais de route ne devrait pas dépasser un certain pourcentage et le dirigeant pourrait optimiser ces dépenses en optimisant les itinéraires, en fixant les temps de pause, en optimisant le choix des équipes de conducteurs ou en allouant un conducteur à un itinéraire donné.
Les outils de gestion proposés ont été présentés au client avec les chiffres réels tirés de sa comptabilité générale. Ils ont fait l’objet d’une présentation en power point pour faciliter la compréhension. L’objectif de chaque outil de gestion, la méthodologie, leurs intérêts et limites ont été présentés. Des exemples précis tirés des situations vécues par l’entreprise ont été fournis verbalement au client pour mieux expliquer en quoi ces outils lui permettront de piloter son entreprise.
Le processus de présentation des résultats a été suivi par un entretien durant lequel le client a fourni des commentaires sur des points spécifiques qu’il souhaiterait intégrer dans les outils de gestion, sur la possibilité de simplifier encore plus certains des outils proposés, sur la possibilité d’obtenir un logiciel qui regroupe tous les outils et qui serait en lien avec le système comptable, sur les actions à prendre en cas d’une situation précise (exemple : insuffisance de trésorerie)
Pour que les outils de gestion soient efficaces pour le pilotage de la performance de l’entreprise, il est primordial que la comptabilité soit régulièrement mise à jour, que les conducteurs fournissent les tableaux de suivi proposés, que le dirigeant veille à l’application des outils et que lui-même se base sur ces outils dans sa gestion quotidienne.
Les outils de gestion peuvent également s’avérer être mal utilisés, il est ainsi nécessaire que l’expert-comptable s’assure que le client sache les utiliser correctement : comment les remplir ? quelles données y mettre ? comment interpréter les données ? quelles interprétations en déduire ? La formation du client sur la compréhension et l’utilisation des outils de gestion est plus que nécessaire.
Pour faciliter l’établissement des tarifs, un tableau de fixation du prix de vente est proposé en annexe. Il permettra au client de calculer son prix de vente sur la base d’une estimation de la distance en kilomètres à parcourir et du nombre de jour à travailler et d’une marge qu’il va calculer suivant sa marge de manœuvre vis-à-vis de ses concurrents. Le seuil de rentabilité lui permet de savoir au dessous de quel prix minimum il vendra à perte. L’entreprise de transport pourra par la suite sur la base d’un historique fixer une certaine marge pour chaque catégorie de transport et de clients.
L’entreprise de transport salarie un commercial chargé de prospecter auprès des écoles, des entreprises et des hôtels. Pour améliorer davantage les ventes, le client devrait convenir d’une obligation de résultats avec son commercial et lui demander de cibler un peu plus les transports occasionnels au fin de compenser les faibles marges reçus dans le transport public.
PARTIE 3 : ORGANISATION ET GESTION DE LA MISSION POUR LE CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE
Il s’avère primordial de présenter dans un premier temps le conseil en entreprise pour en montrer l’importance puis dans un deuxième temps d’exposer le devoir de conseil de l’expert comptable afin d’en évoquer les limites. Il est aussi utile de rappeler les obligations et les responsabilités de l’expert comptable dans ce genre de mission. Toutefois, les entreprises se plaignent souvent que le conseil de l’expert-comptable est trop exhaustif et qu’ils n’ont pas les moyens de leur ambition en gestion. Il revient donc au cabinet de proposer une mission en adéquation avec le budget du client tout en gardant la même qualité de travail. Enfin, pour mener à bien cette mission, l’expert comptable devra aussi étayer ses travaux à travers le dossier permanent, le dossier annuel et le dossier de travail.
CHAPITRE 1 : DEVOIR DE CONSEIL DE L’EXPERT-COMPTABLE
La jurisprudence considère que donner des conseils consiste à attirer l’attention, avertir, éclairer ou préconiser une solution.
Selon le TGI de Créteil, « le devoir de conseil se traduit par l’obligation dans laquelle le professionnel se trouve d’éclairer les parties, de vérifier si leurs intérêts sont sauvegardés, et de les instruire de leurs droits et de leurs obligations, de leur expliquer aussi tous les effets de leurs engagements ».
« … cette obligation prétorienne dépasse le cadre de la convention (et même de la loi) et vise à protéger le non-professionnel au nom de l’équité économique des usagers… »[22]
L’obligation de conseil se définit comme le fait de faire savoir au client ses obligations légales, réglementaires et conventionnelles et veiller à ce qu’il les respecte ; et le fait de présenter au client les options possibles, d’indiquer celle qui est la plus appropriée et les conséquences de cette option.
Le devoir de conseil est issu de la jurisprudence et a été récemment inclus dans le code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable, il regroupe quatre types d’obligations :
- le devoir d’information ou de renseignement : l’expert-comptable doit informer son client de toutes les obligations légales se référant à la société et plus particulièrement dans le domaine où il intervient. Il doit par ailleurs aviser le client sur toutes les options possibles fiscales ou sociales ou autres, et informer le client sur les conséquences et incidences éventuelles de chaque option proposée. L’expert-comptable doit par exemple informer le client de la nécessité de faire ses déclarations fiscales à temps et de lui expliquer les sanctions qu’il peut encourir en cas de retard.
- le devoir de mise en garde ou d’alerte : l’expert-comptable doit alerter le client sur toute action ou omission pouvant lui porter préjudice. Il se doit de le notifier par écrit afin de formaliser son alerte et se prémunir d’une responsabilité judiciaire en cas de problèmes.
- le devoir d’exiger: l’expert-comptable doit faire preuve d’autorité et imposer à son client des mesures qui s’avèrent nécessaires pour le bon fonctionnement de la société. Ces mesures incluent entre autres l’incitation du client à mettre en œuvre une action appropriée, l’insistance sur les règles impérieuses à satisfaire, la formulation de réserves, la réclamation de documents, la relance auprès du client de l’application des mesures. Il ne s’agit pas pour l’expert-comptable de s’immiscer dans la gestion de la société, il doit cependant s’assurer à ce que les règles incontournables soient respectées.
- le devoir de refuser : l’expert-comptable doit être capable d’annuler le contrat qui le lie avec le client en cas de perte de confiance du client ou le non respect d’une clause contractuelle ou le refus d’un client à se conformer à des règles impérieuses.
En dehors de la mission comptable à laquelle l’expert-comptable est généralement assigné, ce dernier peut apporter son appui dans divers domaines d’intervention :
- missions fiscales : élaboration et contrôle des déclarations fiscales, optimisation fiscale qui consiste à rechercher les meilleures options fiscales possibles pour la société,
- missions sociales : questions relatives à la gestion des ressources humaines incluant le contrat de travail, le licenciement, l’embauche, le bulletin de paie, mise en place de régime complémentaire ; élaboration et contrôle des déclarations fiscales.
- missions financières : élaboration de tableau de bord, établissement des comptes prévisionnels, restructuration financière,
- missions juridiques : constitution de sociétés, conseil sur la structure juridique d’une société, baux commerciaux, cession de fonds de commerce, …
- missions de gestion de patrimoine : diagnostic patrimonial, gestion immobilière,
De nouveaux marchés émergent également dans le domaine du conseil : la sécurité environnementale, l’assurance qualité ou le développement durable.
La norme présentant le nouveau cadre de référence des missions du professionnel de l’expertise comptable vient récemment d’être approuvée par arrêté ministériel et entrera en vigueur à compter du 01 Janvier 2012. Cette norme distingue trois types de missions :
- les missions normalisées donnant lieu à une expression d’assurance de la part de l’expert-comptable,
- les missions normalisées ne donnant pas lieu à une expression d’assurance de la part de l’expert-comptable,
- ainsi que les autres missions de l’expert-comptable ne faisant pas l’objet d’une norme professionnelle spécifique.
Les missions de conseil entrent dans les catégories des deux derniers types de mission. Elles peuvent consister à examiner des informations sur la base des procédures convenues ou en vigueur et donnent ainsi lieu à un constat. L’expert-comptable n’exprime aucune assurance sur la sincérité, la régularité ou la cohérence des informations comme dans le cadre de la présentation de comptes annuels ou d’audit comptable. Certaines missions de conseil ne répondent à aucune norme spécifique, l’expert-comptable est néanmoins tenu de se conformer aux règles du code de déontologie, de la norme anti-blanchiment et aux exigences de fournir un travail de qualité dans l’exercice de sa mission.
L’expert-comptable est tenu de se conformer pour toutes ses missions à l’ordonnance n°45-2138 du 19 Septembre 1945 et à ses amendements, au code de déontologie, aux différentes normes professionnelles publiées par l’Ordre des experts-comptables et aux normes d’anti-blanchiment.
Le devoir de conseil trouve son fondement dans le caractère « profane » du consommateur face au professionnel (l’expert-comptable) considéré comme éclairé.[23] En effet, pour qu’un contrat conclu entre un expert-comptable et son client soit équilibré, il faut que les deux parties possèdent le même niveau d’information, d’où l’importance du devoir de conseil.
L’article 15 du code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable prévoit en outre que « dans la mise en œuvre de chacune de leurs missions, les experts-comptables sont tenus vis-à-vis de leur client ou adhérent à un devoir d’information et de conseil, qu’ils remplissent dans le respect des textes en vigueur. »
Le contrat conclu entre l’expert-comptable et son client étant un contrat d’entreprise, il est également régi par les articles 1710 à 1779 du Code Civil. « Les conventions obligent non seulement ce qui est exprimé, mais encore à toutes les suites que l’équité, l’usage ou la loi donnent à l’obligation d’après sa nature. »[24]
Les normes adoptées par le Conseil de l’ordre des experts-comptables fournissent d’une part les normes générales de comportement (indépendance, secret professionnel, discrétion, qualité de travail) et les normes spécifiques (examen de la mission, lettre de mission, délégation et supervision, documentation des travaux).
Les experts-comptables sont autorisés à donner des consultations et à effectuer des travaux d’ordre statistique, économique, administratif, juridique, social ou fiscal, mais sans pouvoir en faire l’objet principal de leur activité et seulement pour le compte des clients au profit desquels ils assurent des missions d’ordre comptable à titre permanent ou habituel.[25] La réalisation de ces prestations accessoires comporte des risques pour l’expert-comptable car la Cour de cassation lui impute une obligation de conseil très étendue. Si l’expert-comptable fournit une prestation juridique, la jurisprudence le considère comme devant fournir le travail d’un conseiller juridique ou d’un avocat.
Pour qu’il y ait devoir de conseil, il faut qu’un contrat lie l’expert-comptable au client et ce contrat engendre automatiquement un mandat moral de l’expert-comptable, il se limite par contre au cadre normale de la mission initiale et à la compétence du conseiller, d’où l’intérêt pour l’expert-comptable d’apprécier la possibilité d’effectuer une mission avec tous les obligations qu’elle comporte avant de l’accepter. Le devoir de conseil ne peut être étendu à des domaines excédant le champ d’intervention défini dans le contrat.
Le devoir de conseil se limite par ailleurs aux éléments dont le professionnel avait connaissance dans le cadre de sa mission initiale. L’absence de coopération du client en termes de communication d’informations peut dégager la responsabilité de l’expert-comptable de son devoir de conseil.
Le devoir de conseil ne concerne pas en outre les informations qui sont généralement connues de tous.
Un manquement au devoir de conseil résulte :
- d’une absence de mise en garde de la part de l’expert-comptable sur un dysfonctionnement constaté dans l’entreprise,
d’un défaut d’information ou de renseignement traduit par une opportunité non signalée entraînant pour le client la père d’une chance.[26]
La jurisprudence nous permet de nous baser sur les textes de la chambre commerciale de la Cour de Cassation qui rappelle le principe selon lequel « il ne peut être imputé de faute à un expert-comptable qu’en cas de manquement à son obligation de conseil dans le cadre de la mission qui lui est confiée ».[27]
En cas de négligence, d’imprudence ou de faute comportementale, l’expert-comptable engage sa responsabilité civile, surtout si cette faute a porté préjudice au client. Il s’expose également à une responsabilité disciplinaire s’il n’a pas correctement appliqué les dispositions du code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable. Si la faute de l’expert-comptable inclut une infraction pénale, ce dernier est également responsable pénalement devant les juridictions concernées.
Trois éléments sont constitutifs de la responsabilité civile de l’expert-comptable : une faute qui le résultat d’une erreur, d’une imprudence ou d’une négligence ; un dommage prouvé par le client qui se considère comme victime ainsi qu’un lien de causalité entre le dommage et la faute de l’expert-comptable.
L’expert-comptable est soumis au secret professionnel et assure donc les entreprises clientes du caractère confidentiel des informations qu’elles sont amenées à lui confier. Le secret professionnel recouvre toutes les informations, à proprement parler, de nature confidentielle concernant le client.[28]
Le code de déontologie, quant à lui, fait état d’un devoir de discrétion professionnelle en ce qui concerne les informations et les données qui lui sont communiquées explicitement ou tacitement par leurs clients.
Conformément à l’article 5 du Code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable, les experts-comptables doivent s’attacher à :
- compléter et mettre à jour leur culture professionnelle et leurs connaissances générales. Ceci constitue une obligation permanente de formation pour l’expert-comptable.
- donner à chaque question examinée tour le soin et le temps qu’elle nécessite, de manière à acquérir une certitude suffisante avant de faire toute proposition.
Les responsabilités de l’expert-comptable incluent le devoir de fiabilité et de vérification. Le devoir de fiabilité implique pour l’expert-comptable de fournir des données et informations fiables, de ne pas commettre d’erreurs d’appréciation ou d’erreurs d’imputation comptable. Un expert-comptable ne peut pas par exemple omettre de comptabiliser correctement une somme au risque de biaiser les impôts sur les sociétés et de porter préjudice à la société.
Le devoir de vérification constitue à vérifier les informations et allégations d’un client. L’expert-comptable ne peut pas se contenter d’enregistrer et de reprendre les données fournies par le client, il doit effectuer des contrôles pour s’assurer de leur véracité. Pour le cas d’un dossier de demande de crédit à préparer par l’expert-comptable pour la banque, ce dernier devrait par exemple vérifier les données des comptes et des bilans précédents afin de s’assurer de l’exactitude des informations présentées à la banque.
- donner leur avis sans égard des souhaits de celui qui les consulte et à se prononcer avec sincérité, en toue objectivité, en apportant, si besoin est, les réserves nécessaires sur la valeur des hypothèses et des conclusions formulées.
- ne jamais se placer dans une situation qui puisse diminuer leur libre arbitre ou faire obstacle à l’accomplissement de tous leurs devoirs et à ne jamais se trouver en situation de conflits d’intérêts. L’expert-comptable doit respecter son obligation d’indépendance.
L’expert-comptable a une obligation de moyens et ne peut être tenue responsable des résultats obtenus. Un expert-comptable qui a par exemple conseillé à son client de demander une exonération fiscale temporaire des résultats lors d’une reprise de fonds de commerce ne peut être rendu responsable d’un avis non favorable des autorités fiscales et d’un redressement en réponse. L’expert-comptable a en effet rempli son devoir d’information puisqu’il a avisé son client de la possibilité d’obtenir une exonération.
CHAPITRE 2 : DEMARCHE DE L’EXPERT-COMPTABLE DANS LA MISE EN PLACE DE LA MISSION
L’objectif de la mission consisterait à proposer un ensemble d’outils de gestion qui va permettre à une société de transport de voyageurs de piloter sa performance en temps réel.
Au regard du cadre de référence des missions du professionnel de l’expertise comptable, la mission relève d’une mission sans expression d’assurance dans laquelle le professionnel n’exprime pas d’opinion.
La norme professionnelle de maîtrise de la qualité par les professionnels de l’expertise comptable[29] fournit des directives sur les points à considérer durant la prise de connaissance de la mission :
- est-ce que l’expert-comptable connaît le secteur d’activité ou les sujets sur lesquels porte la mission ?
- est-ce que l’expert-comptable possède une expérience concernant les obligations réglementaires ou les obligations d’information requises, ou est-ce qu’il est capable d’acquérir effectivement les aptitudes et la connaissance nécessaires ?
- est-ce que le cabinet d’expert-comptable dispose d’un nombre suffisant de membres ayant la compétence et les capacités nécessaires (si besoin) ? est-ce que ces membres sont disponibles durant la période de la mission envisagée ?
- est-ce que des personnes compétentes sont disponibles pour effectuer la revue du contrôle qualité de la mission ?
- est-ce que l’expert-comptable est en mesure de réaliser la mission et de délivrer son rapport dans les délais convenus avec le client ?
Le point a) nécessitent pour l’expert-comptable de réaliser une revue des spécificités du secteur du transport des voyageurs ; de ses spécificités juridiques, comptables, sociales et fiscales.
Le point b) concerne la compétence de l’expert-comptable à proposer des outils de gestion adaptés à la situation de la société de transport de voyageurs.
Les points c) à e) relèvent de l’organisation interne de l’expert-comptable.
Avant d’accepter une mission, l’expert-comptable doit également s’assurer de l’intégrité du futur client en considérant entre autres :
- l’identité ou la réputation en affaires des propriétaires et des dirigeants de la société,
- les pratiques commerciales de la société,
- l’attitude des dirigeants en matière de normes comptables et de contrôle interne,
- une limitation inappropriée de l’étendue des travaux,
- les motifs qui ont pu motiver le non-renouvellement du contrat du précédent expert-comptable.
Les réponses à ces différents critères peuvent être obtenues par le biais d’entretiens réalisés au préalable avec les dirigeants et les responsables de la société, en se renseignant auprès de diverses entités telles que les précédents experts-comptables ou les banques ou les conseillers juridiques ayant déjà travaillé avec la société.
Avant l’acceptation de la mission, l’expert-comptable doit effectuer un entretien avec les dirigeants et responsables de la société afin de préciser les responsabilités et obligations de chaque partie et afin d’arrêter les comptes si nécessaire.
En application de l’article 11 du Code de déontologie, l’expert-comptable établit une lettre de mission dans laquelle il définit les termes, les conditions de la mission et les obligations réciproques des parties. Cette lettre constitue un contrat qui a pour objectif principal de s’assurer qu’il n’existe aucun malentendu avec le client quant aux termes de la mission. Elle facilite par ailleurs la planification des travaux.
La lettre de mission contient les informations ci-après :
- la nature de la mission qui dans le cas présent ne conduit pas à la formulation d’une assurance,
- l’objectif et le contexte de la mission,
- les responsabilités respectives de l’expert-comptable et du client dans le cadre de la mission,
- la référence au code de déontologie de la profession et à la présente norme,
- la nature, le calendrier et l’étendue des travaux,
- la forme, le contenu du rapport relatant les constats,
- la définition des limites à la diffusion du rapport,
- les conditions générales du contrat.
Un exemple de lettre de mission est attaché en annexe.
Le budget de la mission est établi selon la nature de la prestation, le nombre de jours nécessaires à sa réalisation.
Pour la réalisation de sa mission, l’expert-comptable doit établir un programme de travail qui fixe les différents critères à prendre en compte tel que : objectifs, risques, moyens, calendrier, intervenants et autres.
Tableau 6 : Exemple de programme de travail – Proposition d’outils de gestion pour les sociétés de transport de voyageurs
| Objectifs | Moyens | Calendrier | Risques |
| Connaissance approfondie des spécificités de la société | Entretiens avec les dirigeants et les responsables des sociétés
è profil de la société, la vision du dirigeant et ses stratégies, è activités de la société et étendue du parc de véhicules, è outils de gestion utilisés, è attentes et besoins du client,
|
Jour 1 à 7 après signature de la lettre de mission
(Rendez-vous à prendre) |
|
| Points forts et des points faibles de la société constatée en ce qui concerne le cadre de la mission | Examen des outils de gestion utilisés par la société : les registres, les formulaires, les tableaux de gestion, la comptabilité existante, et autres / et de tous les documents permettant d’apprécier la mission
|
Semaines 2 et 3 suivant la taille de la société | · La comptabilité ou les documents de travail de la société ne sont pas à jour,
· Les informations ne sont pas documentées, |
| Outils de gestion proposés au client | Elaboration d’outils de gestion personnalisés à la société
Communication des outils de gestion au client et discussion
Refonte des outils de gestion suivant les commentaires du client |
Semaine 4 et 5 | · Le client ne s’approprie pas les outils de gestion et n’est pas convaincu de leur utilité,
· Le client ne sait pas utiliser les outils de gestion |
| Le client est formé à l’utilisation des outils de gestion
Les outils de gestion sont appliqués |
Formation du client sur l’application et l’interprétation des outils de gestion
Surveillance de l’application des outils de gestion, constatation des résultats obtenus, révision des éléments des outils en cas de besoin
|
Semaine 6
3 mois
|
Le dossier de travail se remplit au fur et à mesure du déroulement de la mission. Une trame de dossier peut être utilisée afin de faciliter les tâches de l’expert-comptable. Au fil des entretiens successifs, l’expert- comptable remplit les feuillets du dossier.
Un dossier de travail standard pourrait contenir des informations portant sur la prise de connaissance de l’entreprise, des documents à caractère financier, un diagnostic général, un diagnostic financier ainsi qu’une évaluation et le rapport final. Les feuilles de travail contenues dans chaque partie peuvent contenir des questionnaires d’évaluation type à personnaliser au cas de l’entreprise si besoin.
La prise de connaissance de l’entreprise, de son historique, de ses potentialités et de son secteur d’activité constitue un préalable à toute mission. Pour ce faire, il convient de collecter un grand nombre d’informations notamment à travers différents entretiens. Cette partie du dossier regroupera des informations à caractère juridique, fiscal, commercial, social, technique, stratégique.
Le diagnostic général couvre plusieurs aspects : stratégique, commercial, juridique, social, outil de production, environnement.
L’évaluation développe les différentes techniques utilisées: .tableau, calculs. Le rapport restitue la nature et les objectifs de la mission, les méthodes et normes appliqués ainsi que les résultats obtenus.
Il n’existe pas de modèle précis de documents de travail, l’essentiel est de documenter chaque étape de la mission, de formaliser toutes les échanges par écrit et de les conserver, et de garder une certaine logique dans la constitution du dossier.
La note de synthèse est un document récapitulatif de la mission et permet de comprendre la teneur de celle-ci en lisant quelques pages. Elle comprend :
- la présentation de la société,
- le déroulement de la mission (intervenants, budget, temps passé, options choisies et raisons),
- la présentation financière (synthétique, évolution des postes du bilan et des comptes de résultat) – particulièrement utile en cas de mission portant sur la présentation de comptes annuels ou de vérification de données financières,
- le dénouement de zones à risque,
- le résultat des travaux,
- les conclusions.
L’expert-comptable établit un rapport qui inclut les éléments ci-après :
- un titre,
- les destinataires du rapport,
- l’identification des informations financières ou non sur lesquelles a porté la mission,
- une mention précisant que les procédures mises en œuvre sont celles qui étaient convenues avec les destinataires du rapport,
- une mention attestant que la mission a été effectuée en respect des dispositions de la norme professionnelle de l’Ordre,
- l’objectif de la mission,
- la description des procédures de mise en œuvre,
- la description des constats et si nécessaire, un relevé des erreurs, inexactitudes ou omissions,
- une mention précisant qu’aucune assurance n’est formulée,
- une mention précisant que le rapport ne concerne que les informations financières ou non décrites dans la lettre de mission,
Le présent mémoire cherche à mettre en exergue la possibilité pour un cabinet d’expert-comptable de s’orienter vers un nouveau type de produit qui est le conseil en entreprise. Pour ce faire, l’étude s’est focalisée sur la proposition d’un ensemble d’outils de gestion aux petites sociétés de transport routier de voyageurs afin de leur permettre de mieux piloter la performance de leur entreprise.
Pour mieux diagnostiquer les spécificités des entreprises de transport de voyageurs, pour définir leurs forces et faiblesses et pour cerner les besoins et attentes des dirigeants, une enquête qualitative a été réalisée auprès de quelques sociétés de transport. Les faiblesses les plus graves constatées son constituées par (i) le manque de suivi régulier et étroit par les dirigeants de l’évolution de leur chiffre d’affaire, de leur trésorerie ou d’aucun autre indicateur ; (ii) l’absence d’outils de suivi adéquats ; ainsi que (iii) la non maîtrise des spécificités sociales du secteur de transport des voyageurs.
Des outils de gestion ont ainsi été proposés au client afin de répondre à ses besoins et attentes à savoir le coût de revient kilométrique, le budget flash et le tableau de bord flash, ainsi que quelques indicateurs qui lui serviront de levier d’action pour connaître à temps les dérives et prendre des mesures correctives.
Le mémoire déroule par ailleurs en détail les différentes étapes de la mission entreprise par l’expert-comptable jusqu’à l’obtention d’outils de gestion personnalisés approuvés par le client. Ce processus permet de comprendre les règles et normes qui régissent la profession, les normes de travail à appliquer, la gestion de la relation avec le client, la nécessité de bien cerner et diagnostiquer l’entreprise avant d’effectuer des propositions, la vigilance dont chaque expert-comptable doit faire preuve en matière de conseil en entreprise.
QUESTIONNAIRE D’ENQUETE SUR LES OUTILS DE GESTION UTILISE PAR LES SOCIETES DE TRANSPORTS DE VOYAGEURS
GENERALITES
Raison sociale de la société : ……………………………………………………………………………………………………………….
Forme juridique : …………………………………………………..
Capital social : ………………………………………………….
Date de création : …………………………………………
Adresse : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Code Postal : ……………………… Ville : …………………………
Tel : …………………………………. Fax : …………………………………. Email : ………………………………….
Effectifs total : ………………… Nombre de femmes : ………. Nombre d’hommes : ……….
Chiffre d’affaires HT : …………………………………….
EXPLOITATION
Pourriez-vous nous indiquer la répartition de votre chiffre d’affaires en pourcentage selon les différentes activités ci-dessous ?
| ACTIVITES | % En fonction du Chiffre d’Affaires |
| Transports Urbains de voyageurs | |
| Transports scolaire | |
| Transports périscolaire (piscine, centre de loisirs…) | |
| Transport de personnel pour les entreprises | |
| Transports occasionnels |
Pour réaliser vos prestations de transports, combien de véhicules utilisé vous ? Pourriez-vous remplir le tableau ci-dessous ?
| VEHICULES | NOMBRE |
| Véhicule < 9 places | |
| Véhicules de 9 places | |
| Véhicules de 10 places à 23 places | |
| Véhicules de 24 places à 39 places | |
| Véhicules de 40 places | |
| Véhicules > 40 places |
Pourriez-vous nous indiquer la politique de financement de votre parc de véhicules selon le tableau ci-dessous ?
| Mode de financement | Nombre de véhicules |
| Emprunt | |
| Crédit bail | |
| Location longue durée |
ANALYSE DE VOS BESOINS
- Quels sont les outils de gestions utilisés principalement par votre société?
(Si c’est un logiciel, pourriez vous indiquez le nom du logiciel)
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
- Par rapport à ces outils de gestion, êtes-vous ?
Pas du tout satisfait
Moyennement satisfait
Satisfait
Très satisfait
- Combien de fois utilisez-vous ces outils de gestions ?
Une fois par jour
Une fois par semaine
Une fois par mois
Tous les six mois
Une fois par an
….Autres : …………………………………………………………………………………………………………………………………………
- Qui s’occupe principalement du suivi des coûts dans votre société ?
Chef d’entreprise/Dirigeant/Gérant
Entourage (conjoint, membre de la famille……)
Comptable
Contrôleur de gestion
Expert comptable
….Autres : …………………………………………………………………………………………………………………………………………
- Dans la prestation transport, quelle est l’élément le plus fondamental pour le client ?
Le coût de la prestation
Le délai d’exécution de la prestation
La qualité de la prestation
….Autres : …………………………………………………………………………………………………………………………………………
- Comment vous situez vous par rapport à la concurrence ?
En tête
Dans la moyenne
Avec une marge de progression
….Autres : …………………………………………………………………………………………………………………………………………
- Comment voyez-vous l’évolution de votre marché pour les années à venir ?
En expansion
En régression
En stabilité
- Ou est principalement localisé votre marché ?
Local
Régional
National
Europe
International
- Comment fixez-vous le prix de vente de votre prestation transport ?
En fonction du coût de revient
En fonction du marché
….Autres : …………………………………………………………………………………………………………………………………………
- Vous est-il arrivé de fixer un prix de vente en dessous du prix de revient ?
Oui
Non
Si oui, pourquoi : ………………………………………………………………………………………………………………………………
- Vous arrive-t-il de faire appel à votre expert-comptable pour des conseils en gestion ?
Oui
Non
- Si votre expert-comptable vous propose une mission de conseil en gestion avec la conception de différents outils de mesure de la performance, seriez vous intéressés ?
Oui
Non
- Quels budgets seriez-vous prêt à consacrer à votre expert comptable pour réaliser une mission de conseil en gestion ?
Moins de 200 euros par mois
Entre 200 euros et 300 euros par mois
Supérieur à 300 euros par mois
- Afin d’améliorer la performance de votre structure, pourriez vous nous préciser vos attentes par rapport aux outils gestion ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD FLASH
| Mois : | ||||
| Indicateurs | Prévu | Réel | Ecart (Réel – Prévu) | Action correctrice |
| PARTIE FINANCIERE | ||||
| 1. CA par activités | ||||
| Transport urbain | ||||
| Transport scolaire | ||||
| Transport de personnel | ||||
| Transport occasionnel | ||||
| 2. Total des CA | ||||
| 3. Taux de marge commerciale | ||||
| 4. Salaires du personnel | ||||
| 5. Masse frais de route/masse salariale conducteur | ||||
| 6. Coût des entretiens + pièces de rechange des véhicules | ||||
| 7. Terme kilométrique (1 km parcouru) | ||||
| 8. Terme horaire (1 heure de temps de service) | ||||
| 9. Terme journalier (1 journée d’exploitation du véhicule) | ||||
| PARTIE TRESORERIE | ||||
| 10. Solde de trésorerie | ||||
| 11. Encours clients | ||||
| 12. Encours fournisseurs | ||||
| 13. BFR Simplifié (8-9) | ||||
| AUTRES INDICATEURS | ||||
| 14. Nombre de clients prospectés | ||||
| 15. Nombre de clients effectifs / clients prospectés | ||||
MISSION D’ELABORATION D’OUTILS DE GESTION
- …………………………..
Vous avez bien voulu nous consulter en qualité d’expert-comptable pour l’élaboration d’outils de gestion pour votre entreprise. Nous vous remercions de cette marque de confiance.
Cette lettre de mission a pour objet de confirmer notre entretien et de définir les conditions de notre collaboration.
- VOTRE ENTREPRISE
Votre entreprise, à forme individuelle/constituée sous forme de société ……, est immatriculée au RCS/RM de ….. sous le n° …..
Son(ses) activité(s) essentielle(s) est(sont) le transport routier de voyageurs.
Votre principal établissement se situe à : …………………………..
Vous employez globalement ……….. personnes et votre chiffre d’affaires réalisé /prévu est de l’ordre de ………………………. € HT.
Votre organisation comptable actuelle repose sur un système manuscrit constitué de registres comptables et de micro-informatique propre.
- NOTRE MISSION
Vous envisagez de nous confier une mission d’élaboration d’outils de gestion qui vous permettraient de:
- connaître en temps réel la situation opérationnelle de l’entreprise,
- prendre des mesures correctives immédiates,
- disposer d’un système de calcul de coût de revient,
- suivre les postes sensibles de dépenses.
La répartition des travaux entre votre entreprise et notre cabinet est détaillée dans un tableau annexé à cette lettre de mission.
Notre mission ne comporte pas le contrôle ou le maintien de la comptabilité ainsi que des aspects sociaux sauf demande expresse de votre part.
Il est bien entendu que la mission pourra, sur votre demande, être complétée par d’autres interventions en matière fiscale, sociale, juridique, économique, financière ou de gestion.
Nos relations seront réglées sur le plan juridique tant par les termes de cette lettre que par les conditions générales d’intervention ci-jointes établies par notre profession.
Son exécution implique en ce qui nous concerne, le respect des normes établies par le Conseil supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables et applicables à la mission qui nous est confiée.
La nature même du présent contrat et les modalités de son exécution aboutissent à la délivrance d’une série d’outils de gestion.
La mission dure 5 mois et nos honoraires pour cette période s’élèveront à la somme de ……€. Les honoraires sont payables (modalités de paiement à préciser). En cas de poursuite de la mission au delà de la présente année civile, nous vous transmettrons annuellement une version actualisée du tarif de nos prestations en fonction de la nature de la mission demandée.
Notre mission prendra effet à compter de votre acceptation.
Nous vous demandons de bien vouloir nous retourner un exemplaire de la présente revêtu de votre signature.
En vous remerciant de la confiance que vous voulez bien nous témoigner, nous vous prions d’agréer, M. …………………………, l’expression de nos sentiments distingués.
L’expert-comptable Le client
REPARTITION DES TRAVAUX
Annexe à la lettre de mission et aux conditions générales
CLIENT : ………………………………………….
| Nature des travaux | Membre de l’Ordre | Client | Calendrier |
|
|
|
||
| Mise à jour des registres comptables et de la comptabilité informatique
|
XErreur ! Signet non défini. | 2 semaines | |
| ETAT DES LIEUX
Communication des informations complètes relatives à la société
|
XErreur ! Signet non défini. |
3 semaines | |
| Etude des spécificités des entreprises de transport (juridiques, fiscales, comptables et autres)
|
XErreur ! Signet non défini. | ||
| Etude du système comptable et des outils de gestion utilisés par le client
Constatation des points forts et faibles de la société
ELABORATION OUTILS DE GESTION
Elaboration d’outils de gestion personnalisés à la société
Présentation des outils de gestion au client et discussion |
X
X
X
X |
2 semaines
|
|
| Commentaire officiel du client sur les outils proposés | XErreur ! Signet non défini. | ||
| Refonte des outils de gestion suivant commentaires du client
MISE EN PLACE ET SUIVI
Mise en place des outils et formation du client sur son utilisation
|
X
X
|
|
1 semaine |
| Suivi de la mise en application des outils, refonte si nécessaire | X
|
3 mois | |
A ……………………………… le ……………………………………..
L’expert-comptable Le client
TABLEAU DE SUIVI KILOMETRIQUE ET DE CONSOMMATION DE CARBURANT DE CHAQUE VEHICULE
Véhicule – Marque : N°
| Date | HEURE | KMS
|
KMS | DESCRIPTION | CARBURANT (litres) | Nom du chauffeur | |||||
| Départ | Arrivée | Début
|
Arrivée | Quantité | Kms | Montant | Consommation litre/100 kms
|
||||
| (1) | (2) | (3) | (4) | (5) | (6) | (7) | (8) | (9) | (10) | (11) | (12) |
(4) Kilométrage affiché au départ
(5) Kilométrage affiché à l’arrivée
(6) Kms arrivée – kms départ = nombre de kms parcourus
(7) Description du déplacement (exemple : transport scolaire – école xx)
(8) Quantité en litres de carburant acheté à la pompe ou versé dans le réservoir
(9) Kilométrage affiché au moment de l’achat de carburant ou de remplissage du réservoir
(10) Nombre de litres acheté * prix d’achat unitaire
TABLEAU DE SUIVI DES ENTRETIENS DES VEHICULES
Véhicule – Marque : N°
Date d’achat :
| Date | Description entretien | KMS | Fournisseur | Coûts | Date de dernier entretien similaire | Kms lors du dernier entretien similaire |
| (1) | (2) | (3) | (4) | (5) | (6) | (7) |
(2) Y sont mentionnés :
– les achats de pneus ou de pièces détachées (type et quantité à préciser,
– les réparations dans les garages ou autres (types de réparation, ajouter le diagnostic si besoin),
– les entretiens ou révisions périodiques des véhicules,
(3) Kilométrage affiché à la date d’entretien ou changement de pneu du véhicule,
(4) Nom du fournisseur
(5) Date de dernier entretien similaire et (6) Km lors du dernier entretien : permettent de vérifier si l’espacement des entretiens effectué est normal.
GESTION DE PLANNING AVEC SUIVI DE TEMPS
| MOIS: | DECEMBRE 2011 | |||||||||||||||||||||||||||||
| GESTION DE PLANNING VEHICULE | ||||||||||||||||||||||||||||||
| J | V | S | D | L | M | M | J | V | S | D | L | M | M | J | V | S | D | L | M | M | J | V | S | D | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | ||||||
| Véhicule 1 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Véhicule 2 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Véhicule 3 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Véhicule 4 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| GESTION DE PLANNING DES CONDUCTEURS ET SUIVI DE TEMPS | ||||||||||||||||||||||||||||||
| J | V | S | D | L | M | M | J | V | S | D | L | M | M | J | V | S | D | L | M | M | J | V | S | D | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | ||||||
| Chauffeur 1 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | 6 | NON DISPONIBLE | Ancienneté: 2 ans | |||||||||||||||
| Nombre d’heures travaillées/mois: 78 heures | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Nombre d’heures supplémentaires: 0 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Chauffeur 2 | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 6 | 6 | Ancienneté: 1 an | ||||||||||||
| Nombre d’heures travaillées/mois: 81 heures | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Nombre d’heures supplémentaires: 0 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Dimanche travaillé: 1 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Chauffeur 3 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | Ancienneté: 5 ans | ||||||||||||
| Nombre d’heures travaillées/mois: 70 heures | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Nombre d’heures supplémentaires: 0 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Chauffeur 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | Nombre d’heures:25 heures | ||||||||||||||||||||||||
| Chauffeur temporaire / ou autre personne en renfort | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Client: Hotel xxxx – Visite de circuit touristique | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Client: Hotel xxxx – Visite de circuit touristique | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Client: Ecole xxxx – Transport scolaire | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Client: Entreprise xxx – Transport ateliers | ||||||||||||||||||||||||||||||
Hypothèses formulés dans cet exemple :
1/ tous les conducteurs commencent à travailler le matin,
2/ le mois se finit au 31/12 et le tableau de planning réel s’arrête au 25/12/11
3/ le tableau est mis à jour régulièrement avec les commandes reçues et les temps réels réalisés
TABLEAU DE SUIVI DU COUT KILOMETRIQUE
Période :
Nombre de kilomètres parcourus : (1)
Nombre de jours travaillés (conducteurs) : (2)
| Coût total | Quote-part | QP coût fixe à ajouter dans PV | Coût unitaire | |
| CHARGES VARIABLES | ||||
| Carburant | x | |||
| Pneu | x | |||
| Lubrifiant | x | |||
| Frais d’entretien et de réparation | x | |||
| Total charges variables | (3) | (4) = (3) / (1) | ||
| TERME JOURNALIER CONDUCTEUR | ||||
| Salaires des conducteurs | x | |||
| Charges sociales conducteurs | x | |||
| Indemnités de déplacement | x | |||
| Total charges conducteurs | (5) | (6) = (5) / (2) | ||
| TERME JOURNALIER VEHICULE | ||||
| Amortissement de véhicules | x | 100% | x | |
| Assurances véhicule | x | 100 % | x | |
| Frais de visite technique | x | 100 % | x | |
| Frais financiers et administratifs | x | …% | x | |
| Frais commerciaux | x | …% | x | |
| Autres charges | x | …% | x | |
| Total charges véhicules | (7) | (8) = (7) / (2) | ||
TABLEAU DE FIXATION DE PRIX DE VENTE
Nombre de kilomètres à parcourir : (a)
Nombre de jours de travail estimatifs : (b)
| Coût unitaire
|
Coût total | Remarque | |
| Charges variables au km
|
(4) | (4) * (a) | |
| Terme journalier conducteur
|
(6) | (6) * (b) | |
| Terme journalier véhicule
|
(8) | (8) * (b) | |
| Total coût de revient | Somme des charges variables + coûts conducteurs + coûts véhicules ci-dessus
|
||
| Marge | x %
|
||
| Prix de vente
|
Coût de revient + marge |
| Entretien annuel : grille d’évaluation du conducteur | ||||||||||||
| Date de l’entretien : | ||||||||||||
| Nom et prénom du salarié : | ||||||||||||
| Classification : | Service : | Ancienneté : | ||||||||||
| Aptitudes techniques | ||||||||||||
| Insuffisant | Correct | Bien | Excellent | |||||||||
|
|
Respect code de conduite: | |||||||||||
|
|
Respect des règles de sécurité: |
|
|
|
|
|||||||
|
|
Respect des règles de l’entreprise: | |||||||||||
| Capacités spécifiques : | ||||||||||||
| Commentaires : | ||||||||||||
| Dynamisme | ||||||||||||
| Insuffisant | Correct | Bien | Excellent | |||||||||
| Apport au développement : | ||||||||||||
| Disponibilité : | ||||||||||||
| Apport d’idées : | ||||||||||||
| Implication : | ||||||||||||
| Capacités spécifiques : | ||||||||||||
| Commentaires : | ||||||||||||
| Rigueur | ||||||||||||
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Commentaires : | |||||||||||
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| Relationnel externe : | ||||||||||||
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OUVRAGES :
- « Guide comptable des PME du transport », éditions Celse, Elaboré avec la participation des représentants des organisations professionnelles des transports, d’experts comptables, du ministère des transports, du conseil national de la comptabilité, 1er trimestre 1984, 93 pages.
- « Guide comptable professionnel des transports : nomenclature fonctionnement des comptes » Tome 1, éditions Celse, Elaboré avec la participation des représentants des organisations professionnelles des transports, d’experts comptables, du ministère des transports, du conseil national de la comptabilité, 1er trimestre 1984, 295 pages.
- « Guide comptable professionnel des transports : documents de synthèse, tableaux de gestion » Tome 2 , éditions Celse, Elaboré avec la participation des représentants des organisations professionnelles des transports, d’experts comptables, du ministère des transports, du conseil national de la comptabilité, 1er trimestre 1984, 114 pages.
- AUDIN Alain, « 7 clés pour la rentabilité », éditions Celse, 1er trimestre 1995, 134 pages.
- BEAUVAIS Jean-Paul, « Tableaux de bord en messagerie-groupage Exploitation », éditions Celse, 2ème trimestre 1995, 145 pages.
- MEYRONNEINC Jean-Paul, « Le transport face à l’environnement », éditions Celse, 2ème trimestre 1998, 179 pages.
- ROGER Best, « Recourir à un consultant transport », éditions Celse, 4ème trimestre 1999, 71 pages.
- JANIN Pierre, « Les nouveaux ratios du transporteur », éditions Celse, 1er trimestre
2000, 133 pages.
- BRUGERE Daniel, « Des outils pour gérer un parc de véhicules », éditions Celse,
4ème trimestre 2000, 79 pages.
- Externalisation de la fonction administrative et comptable, éditions, ECM, novembre 2000, 160 pages.
- REUNIR, « 55 propositions pour réussir le transport de voyageurs par autocar », éditions Celse, 3ème trimestre 2003, 143 pages.
- MENDOZA Carla, DELMOND Marie-Hélène, GIRAUD Françoise, LONING Hélène, REAULX Alexis de Font, « Tableaux de bord et balanced Scorecards », éditions groupe revue fiduciaire, 2005, 263 pages.
- Gestion commerciale et financière de l’entreprise, « Manuel didactique de préparation à l’examen de la capacité professionnelle des transporteurs routiers pour le trafic voyageurs et le trafic marchandises », éditions les routiers suisses, 2005, 164 pages.
- KAPLAN Robert, NORTON David, « Le tableau de bord prospectif », éditions d’Organisation, Octobre 2007, 311 pages.
- Nadine et Walter Venturelli, « Le transport routier », éditions le génie des glaciers, 3ème trimestre 2007, 576 pages.
- NESSI Jean-Pierre, « La gestion économique et financière de l’entreprise de transport », éditions Celse, 2ème trimestre 2009, 111 pages
- GALLET Michel, « Améliorer la relation client en transport de voyageurs » éditions Celse, 4ème trimestre 2009, 124 pages.
- AFT-ITM, « Guide de capacité professionnelle Transport routier de personnes », éditions Celse, 2009.
- Christophe Paulin, « Le code des transports », éditions LITEC, 11 février 2010, 1796 pages
- STERN Patrick, SCHOETTL Jean-Marc, « La boîte à outils du consultant », éditions Dunod, février 2010, 189 pages.
- BARE Phillipe, PORCEL Isabelle, « le manuel d’organisation du cabinet », éditions ECM, 01 novembre 2010, 160 pages.
- LAMY TRANSPORTS – éditions 2010
- Code des transports, « Législation et réglementation », les éditions journaux officiels, 2010, 366 pages.
- Observatoire prospectif des transports et de la logistique : « rapport 2010 », mars 2010, 53 pages.
- Rôle du dirigeant gestion/finance faces aux nouvelles attentes d’information et de transparence, PriceWaterHouseCoopers, Enquête Octobre 2011, 16 pages.
- Gestion de la PME, « Guide pratique du chef d’entreprise et de son conseil », Editions Francis Lefebvre, 760 pages, 2011/2012.
ATELIERS ET FORMATIONS :
- CCIR REUNION, « La méthode de calcul des coûts de revient de la prestation fournie », document formation AFT ITM, 2003.
- CCIR REUNION, « Transport routier de marchandises – Méthode de calcul du coût de référence » document formation, décembre 2009.
- IRFEX, « Etablir un résultat et un tableau de bord », formation animée par Dominique JOURDE, 07 décembre 2010.
- IRFEX, « Monter un business plan », formation animée par Dominique JOURDE, 08 décembre 2010.
MEMOIRES D’EXPERTISE COMPTABLE :
- CRESPIN Patrick, «Le tableau de bord prospectif du cabinet d’expertise comptable », Editions Bibliotique, novembre 1998, 110 pages.
- CALEGARI Jean Claude, «L’expert comptable et la gestion par activités – mise en application de la méthode ABC/ABM dans une entreprise de transport rapide et méthodologie d’approche de la mission », Editions Bibliotique, novembre 1999, 108 pages.
- DENIS Véronique, «Les outils de gestion du parc d’autocars », Editions Bibliotique, novembre 2001, 150 pages.
- WACKERMANN Sophie, «De la création à l’accompagnement du développement de la structure : rôle et conseils de l’expert comptable. Application à la profession d‘artisan taxi», Editions Bibliotique, novembre 2009, 196 pages.
SITES INTERNET :
- http://www.energeco.org/index.php?page=projet&p=1_0_0_0 : site sur la maîtrise des consommations de carburant dans le transport routier.
- http://www.cnr.fr/fr/outils/prix_revient/index.phtml : site du comité national routier, calcul du prix de revient selon deux méthodes.
- http://www.developpement-durable.gouv.fr/-Transports,1310-.html , site du ministère du transport pour les droits et obligations dans du transporteur.
REVUE :
- « Groupes constitués, Rien n’est perdu avec les CE », revue bus et cars, 11 Mars 2011.
- « Nous refusons que les groupes étrillent le contribuable », revue bus et cars, 25 Mars 2011.
- « Il joue la carte de fidélité », revue bus et cars, 08 Avril 2011.
- « L’humain, la clé du succès », revue Réunir Info, Mars-Avril 2011 n°136, 4 pages.
- « Expert-comptable, un métier plus ouvert et plus diversifié » par Muriel JASOR, Les Echos du 24/02/2009.
- « Les experts-comptables, des « pros » du conseil » par Muriel JASOR, Les Echos du 03/10/2008.
- « Un tableau de bord pour tous…C’est désormais possible », par Jérôme Claryssen Président SAS espace Innovation, 65ème congrès de l’Ordre, 6 pages.
BOUTIQUE ECM :
- Dossier annuel « Mission présentation TPE », éditions ECM, Octobre 2005.
- Kit complet de dossier de travail, éditions ECM, septembre 2005.
- -KERAVEL René, « Guide pratique des professions libérales », éditions ECM, 2010
TEXTES OFFICIELS :
- Décret n°2003-1242 du 22 décembre 2003 relatif à la durée du travail dans les entreprises de transport routier de personnes.
- Règlement (CE) n°1071/2009 du parlement européen et du conseil du 21 octobre 2009 établissant les règles communes sur les conditions à respecter pour exercer la profession de transporteur par route, et abrogeant la directive 96/26/CE du Conseil.
[1] http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/transports-de-voyageurs.htm
[2] Article 5 de la loi d’orientation des transports intérieurs (LOTI) n°82-1153 du 30 Décembre 1982
[3] Article 25 du décret n°85-891 du 16 Août 1985
[4] Article 26 du décret n°85-891 du 16 Août 1985
[5] Article 32 du décret n°85-891 du 16 Août 1985,
[6] Article 29 de la loi n°82-1153 du 30 Décembre 1982,
[7] Chiffres clés 2010, Fédération Nationale de Transport de Voyageurs
[8] Article 54 de la loi n°2005-157 du 23 Février 2005
[9] Dernier alinéa de l’article 29 de la loi n°1153 du 30 Décembre 1982
[10] Arrêté du 02 Juillet 1982, JO du 05 Septembre
[11] Cass. 1ère civ., 26 Septembre 2006, n°03-13.726.
[12] Article L.1411-2 du CGCT
[13] CE Avis, 19 Avril 2005, Section des Travaux Publics, n°371.234
[14] Article 1, décret n°90-200 du 05 Mars 1990,
[15] Les substitués sont constitués par les entreprises ou les tiers auprès desquels les commissionnaires de transport sous-traitent en quelque sorte les prestations de transport.
[16] Avis de conformité n°5 du Conseil National de la Comptabilité, 22 Mars 1983
[17] DA n°05-007 du 11/01/05 publiée au BOD n°6616 du 04/02/05
[18] Articles 265 septies et 265 octies du Code des Douanes
[19] Les charges variables sont encourues lorsqu’un véhicule effectue une prestation de transport, elles incluent les frais de carburant, les pneus, les lubrifiants ou les frais d’entretien.
[20] Les charges fixes directes comprennent les salaires, les charges sociales, les indemnités de déplacement des conducteurs, les amortissements des véhicules, les loyers, les taxes, les visites techniques ou les assurances véhicules.
[21] Les charges fixes indirectes incluent les frais financiers, les frais administratifs, les frais commerciaux (publicité), les impôts communs ou les assurances communes à l’ensemble de l’entreprise.
[22] E.Lampert, « Le rôle de la profession comptable », Les petites affiches, n°191, 25 Septembre 2000,
[23] Cour de Cassation Ch. Civ. 1, 2002-04-03, 00-12508
[24] Article 1135 du code civil relatif au périmètre de l’obligation
[25] Ord. Du 19-9-1945 art.22 ; Loi du 31-12-1971 art.59
[26] Cadres juridiques de la comptabilité, 2001
[27] Cass.com. du 11 Mars 2008, n°07-12158
[28] Alinéa 1er de l’article 21 de l’ordonnance de 1945
[29] Norme agréée par arrêté ministériel du 20 Juin 2011 applicable à compter du 01er Janvier 2012
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