Renforcer le bien-être au travail au sein d’une Maison d’Accueil Spécialisée
Mémoire du Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de Responsable d’Unité d’Intervention Sociale.
Renforcer le bien-être au travail au sein d’une Maison d’Accueil Spécialisée
Mémoire présenté par :
Houria Badni Zerrouki
Novembre 2017
ATTESTATION DE NON-PLAGIAT
« Je soussignée, Houria Badni Zerrouki, certifie que le contenu de ce mémoire est le résultat de mon travail personnel.
Je certifie également que toutes les données, raisonnements et conclusions empruntés à la littérature, sont exactement rapportés, cités, mentionnés dans la partie références.
Je certifie enfin que ce mémoire, totalement ou partiellement n’a jamais été évalué auparavant et n’a jamais été édité ».
Signature
Liste des sigles
AMP : Aide Médico-Psychologique
ANACT : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
ANESM : Agence Nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services Sociaux et Médico-sociaux
ANI : Accord National Interprofessionnel
AS : Aide-soignant
CDAPH : Commission des Droits et de l’Autonomie des Personnes Handicapées
CDES : Commission Départementale de l’Education Spéciale
CHSCT : Comité d’Hygiène et de Sécurité sur les Conditions de Travail
CIM : Classification Internationale des Maladies
DGAFP : Direction Générale de la Fonction Publique
ESAT : Etablissement et Service d’Aide par le Travail
ESMS : Etablissements Sociaux et Médico-Sociaux
FAM : Foyer d’Accueil Médicalisé
FO : Foyer Occupationnel
IME : Institut Médico-Educatif
IMP : Institut Médico-Pédagogique
MAS : Maison d’Accueil Spécialisée
MDPH : Maison Départementale des Personnes Handicapées
RPS : Risques Psycho-Sociaux
TMS : Troubles Musculo-Squelettiques
SAS : Section d’Adaptation Spécialisée
SWOT : Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)
VAE : Validation des Acquis et de l’Expérience
Table des matières
1ère partie – Le fonctionnement de la MAS. 4
A- L’évolution institutionnelle de l’établissement. 4
1) L’histoire de l’association. 4
3) Les caractéristiques architecturales de l’établissement 6
B- Le fonctionnement de la MAS.. 7
3) Une équipe interdisciplinaire. 10
4) Les modalités d’accompagnement 11
C- Outils et principes de la culture d’établissement de la MAS.. 12
1) Une individualisation avancée des pratiques. 12
2) Le projet individualisé et le projet thérapeutique et de vie. 13
3) Les réunions comme principal outil de fonctionnement 14
2ème partie- Le constat : l’usure professionnelle au sein de la MAS. 17
A- L’expression d’une souffrance au travail par les professionnels. 18
1) L’étude quantitative : le modèle de Karasek. 18
3) La présentation des résultats. 19
B- Les manifestations de l’épuisement professionnel 22
C- L’épuisement professionnel comme symptôme de dysfonctionnements organisationnels 27
1) Le bien-être des professionnels peu abordé en réunion. 27
2) Une organisation du travail contraignante pour les équipes. 28
3) Des zones d’incertitude. 30
4) La faiblesse du soutien hiérarchique. 31
A- Fluidifier la communication. 35
1) Mettre en place des groupes de travail 35
2) Revoir les moyens de diffusion de l’information. 36
3) Envisager un dispositif de médiation. 36
B- Renforcer le soutien organisationnel à l’encontre des professionnels. 38
1) Réinterpréter les fiches de poste. 38
2) Solliciter un intervenant extérieur 39
3) Co-construire les plannings. 40
1) L’évaluation intermédiaire. 41
3) Les temporalités du projet 44
Annexe 1 : Droits et des outils de la loi 2002-2. I
Annexe 2 : Phases de co-construction du projet personnalisé. II
Annexe 3 : Présentation des débats sur le burnout. III
Annexe 4 : Résultats du questionnaire de Karasek. V
Annexe 5 : Questionnaire qualitatif. VI
Annexe 6 : Approches théoriques du burnout. VII
Annexe 7 : Questionnaire d’évaluation de l’épuisement professionnel VIII
Introduction
« Les MAS sont spécialisées dans l’accueil à temps complet ou à temps partiel d’adultes gravement handicapés sur le plan mental, moteur sensoriel, et des polyhandicapés »[1]. Cependant, il ne faut pas que les troubles psychiatriques soient dominants. La fragilité de ce public amène les professionnels des MAS à mettre la notion de bientraitance au cœur de leurs pratiques. Cette notion a une double dimension. Elle correspond à une amélioration, à une individualisation et à une personnalisation de l’accompagnement des usagers. Pour l’Agence Nationale de l’Evaluation et de la qualité des établissements et services Sociaux et Médico-sociaux (ANESM), la bientraitance se comprend comme « une culture inspirant les actions individuelles et les relations collectives au sein d’un établissement ou d’un service. Elle vise à promouvoir le bien-être de l’usager en gardant à l’esprit le risque de maltraitance »[2]. Elle correspond aussi à une certaine qualité de vie au travail et à une logique managériale. Dans cette optique, elle se conçoit comme un « objectif permanent et partagé par les différents membres de l’organisation, elle correspond à une manière d’être, d’agir et de réagir aux situations individuelles et collectives rencontrées dans une optique affirmée de bien traiter autrui, de le considérer et de le reconnaître, et par là même, favoriser un fonctionnement harmonieux des groupes et des organisations. Elle s’appuie donc sur une action individuelle et/ou collective orientée dans ce but »[3].
Ainsi, bientraitance des usagers et bientraitance professionnelle apparaissent comme consubstantielles, mais l’importance de la première amène parfois à minorer la seconde. En effet, il existe un risque qu’une forte implication des professionnels ne conduise à une certaine usure, donc à une dégradation de la qualité de vie au travail. Les équipes de la MAS semblent particulièrement exposées car l’usure professionnelle, « le burn out est principalement identifié chez les personnes dans les métiers sociaux et relationnels »[4]. Ce terme peut se définir comme un « syndrome relationnel composé de trois dimensions : sentiment d’épuisement professionnel, tendance à la déshumanisation de la relation, diminution de l’accomplissement personnel »[5]. En tant qu’animatrice dans une MAS depuis janvier 2011, j’ai constaté que le travail des soignants auprès des usagers s’avère usant physiquement et psychologiquement. Il nécessite un investissement physique et émotionnel important. Les professionnels effectuent beaucoup de manutentions pour répondre aux besoins quotidiens des usagers. Ils se trouvent souvent exposés à un stress lié au sentiment d’échec par rapport aux résultats attendus. Les démarches de qualité et de certification créent une pression supplémentaire avec obligation de résultat. Le manque de reconnaissance institutionnel ou des familles accentue ce sentiment. Les soignants sont souvent sollicités pour pallier au manque d’effectif, renforçant ainsi la charge de travail. Ces situations récurrentes génèrent des relations professionnelles difficiles, une ambiance de travail dégradée, un manque de communication, mais surtout un mal-être. Tous ces éléments portent préjudice à la qualité de l’accompagnement et à la bientraitance envers les usagers de la MAS.
En adoptant un positionnement de cadre intermédiaire et en accord avec ma direction, ma démarche consiste alors à élaborer et à mettre en œuvre un projet managérial susceptible d’améliorer la qualité de vie, le bien-être au travail des professionnels de la MAS avec pour finalité de renforcer la bientraitance des usagers. Ces éléments justifient la problématique suivante : Comment mettre en place des mesures d’action efficaces pour prévenir l’épuisement professionnel et œuvrer pour le bien-être au travail ?
Dans un premier temps, je présenterai le fonctionnement de la structure, l’organisation des pratiques au sein de l’établissement et les spécificités des usagers accueillis. Il convient également de présenter le cadre législatif et réglementaire dans lequel s’inscrit ce travail.
La deuxième partie porte sur le diagnostic. Il s’agit de s’appuyer sur une étude quantitative et qualitative pour comprendre et analyser les logiques individuelles, collectives et organisationnelles pouvant participer à un phénomène d’usure professionnelle au sein de la MAS. La démarche consiste aussi à identifier les éléments à prendre en compte pour élaborer un plan d’action, ainsi que les principaux enjeux pour les usagers, les professionnels, l’établissement et le cadre intermédiaire.
La troisième partie portera sur le management et les mesures du projet. L’orientation globale du projet repose ainsi sur un management participatif et bienveillant afin de mieux prévenir les Risques Psycho-Sociaux (RPS). Il s’agit de mettre en œuvre des initiatives susceptibles de contrecarrer les causes collectives et organisationnelles explicatives de l’épuisement professionnel des équipes et ainsi améliorer la bientraitance des usagers de la MAS. La démarche aboutit aussi à proposer une évaluation des initiatives pour mesurer les écarts entre les objectifs visés et l’efficacité du programme opérationnel.
1ère partie – Le fonctionnement de la MAS
L’existence des MAS résulte d’une histoire institutionnelle assez longue. Il s’agit aussi de comprendre l’émergence de cette structure au sein de l’association qui gère notre établissement. Cette évolution du contexte va déterminer peu ou prou les modalités du fonctionnement actuel des Maisons d’Accueil Spécialisée en général, et de notre structure en particulier.
L’accompagnement de personnes handicapées adultes dépendantes et âgées de plus de 20 ans en situation de polyhandicap à l’autonomie restreinte se traduit par une surveillance médicale régulière et des soins de nursing constants. Ce fonctionnement s’inscrit dans un cadre institutionnel spécifique et dans le respect de certaines missions qui fondent l’éthique des équipes. Pour répondre au mieux au besoin des usagers et leur proposer un accompagnement aussi professionnalisé que possible, la MAS s’appuie sur une complémentarité, sur une interdisciplinarité des compétences.
Il convient également de s’interroger sur la manière dont les professionnels s’occupent des usagers. Il s’agit aussi de déterminer la place de la notion de bientraitance dans le fonctionnement de la MAS. Depuis les années 2000, le cadre réglementaire insiste davantage sur la nécessité de renforcer la personnalisation et l’individualisation de l’accompagnement des usagers. L’interdisciplinarité de l’accompagnement implique aussi une concertation régulière entre les professionnels, d’où l’importance des réunions comme principal outil de fonctionnement.
A- L’évolution institutionnelle de l’établissement
1) L’histoire de l’association
L’association se trouve au nord-est de la région parisienne et gère sept établissements accueillant des personnes atteintes de handicaps mentaux ou psychique : un Institut Médico-Éducatif (IME) avec internat, un Établissement et Services d’Aide par le Travail (ESAT), une Section d’Adaptation Spécialisée (SAS), et deux Foyers occupationnels (FO), un Foyer d’Accueil Médicalisé (FAM), et une Maison d’Accueil Spécialisée (MAS). Ces établissements peuvent accueillir 360 usagers.
L’origine de la création de cet établissement médico-social pour enfants et adolescents handicapés remonte aux années 1960 avec l’ouverture d’un Institut Médico-Pédagogique (IMP) le 10 novembre 1960, et en 1964, l’ouverture d’une section professionnelle (IMPro). En 1975, le projet de mise en place d’un nouvel IMPro aboutit à la création de l’association actuelle.
Après la création de l’IME en 1976, le problème du devenir des adultes handicapés au sein de la structure va très vite se poser. Sur 90 jeunes accueillis, 25 ont plus de 20 ans et la Commission Départementale de l’Education Spéciale (CDES) refuse toute prolongation de prise en charge. A la fin des années 1980, l’association propose la création d’un foyer à double tarification. En effet, les adultes de plus de 20 ans sont maintenus à l’IMPro faute de places. Le foyer à double tarification, destiné aux adultes lourdement handicapés, permet d’engager simultanément la double compétence (État et conseil général) impliquant alors un double financement.
Les personnes en situation de lourd handicap sont les plus nombreuses à ne pas trouver de solution d’accueil au sein du département. L’association anticipe une fois de plus et propose la création d’une MAS qui répond aux besoins énormes du département. Ce projet devient réalisable parce que la ville offre une fois de plus les 8 000 m² nécessaires pour la construction du site. Un projet architectural d’envergure est conçu pour créer un lieu de vie le plus attrayant possible, et l’ouverture de la MAS a lieu en 2009.
Aujourd’hui, après plus de 40 ans de développement (1976-2017), l’association sait qu’il faut sans cesse remettre en question ses projets pour les faire évoluer, les entretenir et les pérenniser par l’adaptation permanente au service des personnes vulnérables et de leurs droits sur la base des politiques sociales.
2) Les origines de la MAS
La création des maisons d’accueil spécialisé (MAS) a été prévue par l’article 46 de la loi du 30 juin 1975 d’orientation en faveur des personnes handicapées. Deux textes ont ensuite précisé leurs missions : un décret publié le 26 décembre 1978, et une circulaire le 28 décembre 1978. Cette dernière prenait acte de progrès de la médecine et de l’hygiène permettant que « les jeunes handicapés parviennent de plus en plus nombreux à l’âge adulte », tout en constatant une augmentation sensible des handicaps graves dus à des causes accidentelles, notamment chez les jeunes adultes. Elle soulignait alors que l’absence d’une réglementation adéquate avait conduit « à accueillir ces personnes soit dans les établissements hospitaliers […] généralement peu adaptés à leur épanouissement social, soit, au contraire, au sein d’établissements de caractère purement social où elles ne trouvent pas la surveillance sanitaire et la prise en charge que requiert leur état ».
En termes de financement, les dépenses liées à l’activité sociale et médico-sociale des MAS sont prises en charge par l’assurance maladie, sous la forme d’un prix de journée, sous réserve du paiement du forfait journalier par l’intéressé lui-même ou par le biais de sa couverture maladie universelle complémentaire. Dans tous les cas, un minimum de ressources est garanti aux personnes handicapées sous forme d’un « reste à vivre » qui équivaut à 30 % de l’allocation adulte handicapé (AAH) à taux plein.
3) Les caractéristiques architecturales de l’établissement
Les locaux de la MAS s’étendent sur une surface utile de 2753 m². Les espaces verts représentent environ 1000 m2. L’entrée se fait par le secteur administratif et les bureaux du personnel. Dans cette zone, la grande salle de réunions permet d’accueillir une cinquantaine de personnes autour d’une table. Cette salle sert également de salle de projection pour les usagers.
L’accès à l’extérieur se fait par une rue intérieure qui dessert les quatre unités de vie de l’établissement, le restaurant collectif et les deux ascenseurs. La rue intérieure s’étend sur près de 100 mètres. Il s’agit d’un espace réservé à la mobilité. Cela constitue aussi une ouverture sur l’extérieur utile pour l’organisation de certaines activités (jeux, parcours, musique…). Chaque unité est séparée par un patio. L’établissement comporte ainsi trois patios. Le patio central, le plus grand, peut ainsi accueillir en été tous les usagers sous son avancée. Chaque unité a une capacité d’accueil de neuf usagers en internat dans des chambres individuelles. Celles-ci comportent un lit médicalisé. L’usager a la possibilité de personnaliser sa chambre en fonction de ses goûts. L’ascenseur mène aux étages.
A l’étage -1, se trouve la salle Snoezelen pour la stimulation sensorielle et la balnéothérapie. Elle comporte des vestiaires aménagés, un bassin de 20 m², un jacuzzi et un appareil de levage pour le transfert dans la piscine. A ce niveau, le personnel a la possibilité d’accéder à la salle qui lui est réservée qui comprend des vestiaires, des douches, des sanitaires et un coin détente.
Au premier étage, en face de l’ascenseur, cinq salles d’activité sont à disposition, dont une est réservée à l’équipe d’animation pour ses préparations. Les trois autres salles comportent des bureaux. Elles sont réservées à l’activité du psychomotricien, de l’ergothérapeute et du kinésithérapeute et aménagés en conséquence.
A l’une des extrémités de la rue intérieure, il y a un bel espace vert qui peut être aménagé en jardin en faveur des usagers.
Pour récapituler cette sous-partie, la MAS se veut une réponse à une difficulté initiale des ESMS, et en particulier des IME, à accompagner dans de bonnes conditions les usagers adultes indépendamment des possibilités offertes par le législateur pour moduler les modalités d’accompagnement. L’établissement au sein duquel j’exerce actuellement dispose d’un environnement architecturel propice pour proposer un accompagnement de qualité, donc bientraitant, aux usagers. Cela conditionne en partie les modalités du fonctionnement de la MAS.
B- Le fonctionnement de la MAS
1) Les missions
Dans son souci de répondre aux besoins d’accompagnement des personnes de toutes formes de handicaps, la MAS met en exergue le respect des droits individuels des usagers. Ainsi, la personne en situation de handicap est une personne, avant d’être handicapée. La personne en situation de handicap est un citoyen. Chaque personne en situation de handicap doit se voir garantir son projet de vie individuel. Chaque personne en situation de handicap doit se voir offrir des moyens d’accompagnement souples et diversifiés.
Pour remplir au mieux ces missions, la MAS a structuré ses objectifs autour du bien-être de la personne. Il s’agit alors pour les professionnels de contribuer au confort moral et matériel de l’usager tout en répertoriant ses besoins. Les équipes mettent ainsi tout en œuvre pour renforcer les moyens de lutte contre la souffrance physique et/ou morale des personnes accueillies au sein de l’établissement. Dans son fonctionnement, la MAS cherche constamment à favoriser l’acquisition et le renforcement des règles éducatives par les professionnels. Les pratiques se basent sur le respect de valeurs essentielles : l’autonomie, le respect, l’intégrité physique et morale de chacun. Il faut aider les usagers de l’établissement à accéder à des désirs, à des plaisirs et à la satisfaction de vivre au quotidien.
En termes d’accompagnement, le respect de ces missions se traduit par une prise en compte de la globalité de la personne dans son projet individualisé, par l’écoute de la parole individuelle et collective des personnes handicapées et de leurs représentants, par l’organisation de l’accompagnement et le développement d’activités en rapport avec les capacités des personnes, et par une attention particulière portée à une démarche ergonomique pour le confort et la sécurité des personnes handicapées.
Une des missions de la MAS est de pouvoir proposer un cadre de vie adapté à la promotion du bien-être des résidents, notamment par l’organisation d’activités et d’occupations évitant l’isolement des usagers, d’apporter reconnaissance et utilité sociale. Le respect de l’ensemble de ces missions par les professionnels de la MAS doit donc permettre de favoriser l’épanouissement de toutes leurs potentialités dans le but d’une autonomie maximale du public accueilli.
2) Le public accueilli
La MAS accueille des personnes atteintes d’une déficience ou d’un ensemble de déficiences motrices, somatiques, sensorielles, intellectuelles graves néanmoins compatible avec les exigences de la vie collective dans un environnement peu médicalisé mais ou la veille médicale est constante en excluant les personnes âgées de plus de 60 ans perdant leur autonomie. Les handicapés accueillis sont dans l’incapacité à se suffire à eux-mêmes pour la plupart des actes essentiels de la vie courante (lever, coucher, déplacement, repos, toilette, WC etc.) et pour assurer leur sécurité. La MAS constitue un lieu de vie pour 36 internes et 4 externes répartis dans les 4 unités de vie. La MAS dispose de 2 places d’accueil temporaire pour répondre à des besoins ponctuels (accueil des externes en internat, dépannage et réponse ponctuelle à des demandes familiales ou d’organismes, évaluation d’admission et essais, échanges avec d’autres établissements…).
Pour intégrer la MAS, des conditions cumulatives d’admission doivent être réunies. Les déficiences et les pathologies acceptées sont définies selon les critères fixés par les textes règlementaires. Ces critères permettent d’élaborer les indicateurs d’activités et en particulier la répartition des populations en fonction des déficiences primaires dans les établissements pour personnes handicapées. L’existence de troubles psychologiques ou de troubles de la personnalité nécessitant un soutien de caractère psychiatrique ne constitueront donc pas un obstacle à l’admission dès lors que ces personnes qui en sont atteintes ne perturbent pas, par leur comportement, la vie collective des autres résidents. Sont ainsi exclus, les malades mentaux dont l’état nécessite des traitements actifs de caractères psychiatriques qui risqueraient de perturber cette vie collective. En ce qui concerne l’accueil des adultes autistes, la possibilité d’en accueillir temporairement est retenue, dans la mesure où leur pathologie n’a pas d’effets néfastes sur la vie des autres résidents et que des liens étroits sont établis avec le secteur psychiatrique local. En effet, cette prise en charge demande un encadrement spécifique, par un personnel adapté, spécialement formé.
Les personnes handicapées accueillies sont suivies par la Maison Départementale des Personnes Handicapées (MDPH) et sont orientées dans les différents types d’établissements par la Commission des Droits et de l’Autonomie (CDAPH). L’assistante sociale réceptionne les dossiers et organise son examen en lien avec les médecins, le chef de service paramédical et la psychologue pour évaluer sa compatibilité avec la population accueillie. En cas de possibilité d’admission, un entretien est organisé avec le demandeur et le candidat. Ce dernier est reçu par la commission d’admission composée du médecin, du chef de service paramédical, de l’assistante sociale et éventuellement du psychologue et du directeur. Une période d’observation d’un mois ou de deux fois quinze jours est prévue avant l’admission définitive qui sera prononcée.
3) Une équipe interdisciplinaire
L’accompagnement des usagers de la MAS recouvre une grande variété de soins, et nécessite en cela une diversité de compétences. Tout d’abord, il faut exercer une surveillance médicale des résidents pour répondre à des besoins liés à la dépendance. Les médecins ont alors la charge de l’organisation des soins, de la réponse aux urgences, du recours aux spécialistes et des décisions d’ordre médical. Ensuite, les professionnels dispensent des soins de base et de survie, des soins spécifiques, des soins éducatifs, relationnels et de réadaptation. Ils tendent à maintenir un état basal aussi satisfaisant que possible et assurent la prévention des aggravations. Ces soins concernent la vie quotidienne : alimentation, hydratation, élimination, hygiène personnelle, habillage et protection contre les agents extérieurs, la sécurité, le mouvement et les déplacements, le sommeil et le repos. De plus, l’établissement doit solliciter des profils spécialisés pour des soins spécifiques de nature infirmière (distribution des médicaments, injections, pansements, surveillance des constantes etc.). Enfin, les soins éducatifs, relationnels et de réadaptation tendent au maintien des acquis dans le domaine du mouvement, du déplacement, à la recherche de tout moyen propre à améliorer la communication, la relation et les potentialités cognitives.
L’équipe de la MAS
| FONCTION | ETP |
| Directeur (Responsabilité générale de l’établissement) | 1.00 |
| Directeur Adjoint (Charge de l’établissement vis-à-vis des usagers, des familles et des personnels ainsi que les astreintes) | 1.00 |
| Secrétaire Tâches administratives | 1.00 |
| Comptable (Tâches administratives) | 1.00 |
| RAQ / Démarche qualité | 0.17 |
| Chef de service paramédical (Suivi et contrôle du planning, de la continuité de l’activité et son encadrement) | 1.00 |
| Médecin généraliste | 0,50 |
| Médecin psychiatre | 0.23 |
| Infirmiers | 3.00 |
| Psychologue | 0,50 |
| Psychomotricien | 0,50 |
| Ergothérapeute | 0,50 |
| Orthophoniste | Vacations externes jusqu’à 0.50ETP CCNT 66 |
| Kinésithérapeute | Vacations contractuelles sur site Jusqu’à l’équivalent d’un 1.00 ETP CCNT 66 |
| Assistante Sociale | 0,50 |
| Aides-soignants(es) (Accompagnement et aide usagers dans les actes de la vie quotidienne). | 20.00 |
| Aides Médicopsychologique (Accompagnement et aide usagers dans les actes de la vie quotidienne.) | 20.00 |
| Animateurs (internes) (Accompagnement et aide usagers dans les actes de la vie quotidienne). | 3.00 |
| Animateurs (externes) | Vacations contractuelles sur site Jusqu’à l’équivalent d’un 1.00 ETP CCNT 66 |
| TOTAL ETP | 56,40 |
La MAS s’est alors dotée d’un personnel pluridisciplinaire et complémentaire pour répondre à cette diversité de besoins. L’équipe comprend les encadrants, une équipe médicale, une équipe éducative, et une équipe de gouvernants et d’agents. Cette dernière (en restauration, à la surveillance et à l’entretien des locaux) est gérée par un prestataire partenaire.
4) Les modalités d’accompagnement
La journée et l’accompagnement des usagers se divisent en plusieurs étapes, dont chacune s’inscrit dans le souci de répondre au mieux aux besoins de chacun : le matin, le repas du midi, l’après-midi, et le soir.
La plus grande partie de la matinée se passe dans l’unité de vie. Elle est consacrée à l’accompagnement de l’autonomie de l’usager à travers le lever, le petit-déjeuner, le change, la toilette et les soins esthétiques. Les prises en charge sont principalement individuelles, assurées par les AMP et aides-soignantes, avec la participation de la gouvernante (maîtresse de maison). L’infirmier ou l’infirmière intervient pour les soins et la prise des médicaments. Le médecin rencontre et ausculte les usagers selon les besoins dans les lieux appropriés. Pendant la seconde partie de la matinée, des prises en charge thérapeutiques sont mises en place en fonction du projet individuel de l’usager. Les animateurs accueillent les usagers pour des activités définies dans le cadre de leur projet individuel et sont accompagnés des AMP et AS de l’unité de vie.
Le déjeuner se déroule dans le respect du rythme de chaque usager. Ceux d’entre eux qui nécessitent une attention particulière déjeunent par groupe de quatre ou cinq personnes. Le déjeuner se déroule dans leur unité de vie sur deux services. Ainsi, le rythme de chacun et l’équilibre du groupe sont respectés.
Une fois le repas et les changes terminés, l’après-midi, c’est-à-dire entre 13h30 et 18h, l’accompagnement devient plus collectif. Il est axé sur des activités de groupe avec le personnel des unités de vie et les animateurs. A partir de 16 h 30, les usagers qui ne sont plus en activité, se retrouvent dans les unités de vie pour la collation.
Pour le diner, les usagers prennent leur souper en un seul service dans leur unité respective. Le contenu, le rythme des soirées recréent les conditions d’une vie communautaire, proches de la vie de famille.
Pour récapituler cette sous-partie, l’accompagnement des usagers de la MAS nécessite donc une organisation des pratiques. Ce mode de fonctionnement mobilise un nombre important de professionnels et de compétences. L’accompagnement repose sur l’implication des équipes, mais aussi sur les intervenants extérieurs, et sur le respect de procédures et de modalités d’accompagnement bien établies. Ces éléments déterminent les fondamentaux de la culture d’établissement de la MAS.
C- Outils et principes de la culture d’établissement de la MAS
1) Une individualisation avancée des pratiques
En plus de la définition la notion de bientraitance citée dans les propos liminaires de ce travail, l’ancienne ministre de la Santé, Roselyne Bachelot, avait proposé en mai 2010 une vision complémentaire de ce concept. Pour elle, il s’agit de « la manière dont chacun est pris en charge, dans sa singularité, au moment de sa vie où il est vulnérable, dépendant de l’autre pour ses besoins les plus élémentaires »[6]. Cela rejoint ainsi l’idée d’individualisation de l’accompagnement des usagers de la MAS.
La loi 2002-2 a transformé le secteur social et médico-social et les changements qu’elle engendre conduisent les MAS à mettre l’usager au cœur de son projet dans la perspective d’un renforcement de la bientraitance de la personne accompagnée, mais surtout pour accroître la personnalisation de l’accompagnement. La loi du 5 mars 2007 confirme cette évolution et poursuit la voie de l’individualisation de la prise en charge. Le projet personnalisé constitue alors l’outil qui caractérise le mieux cette volonté de renforcer un accompagnement au plus près des usagers[7].
La loi 2005/102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, et la participation à la citoyenneté des personnes handicapées élargit les besoins individuels à satisfaire. « Le modèle met l’accent sur les déterminants environnementaux des situations de handicap tels l’accessibilité, la culture, les interactions sociales, la participation ; il intègre les questions de discrimination et d’égalité des chances »[8]. Cette démarche d’individualisation est renforcée par le décret n°2009-322 du 20 mars 2009 relatif aux obligations des établissements et services accueillant et accompagnant des personnes handicapées adultes n’ayant pu acquérir un minimum d’autonomie. Pour la MAS, le projet individualisé et le projet thérapeutique et de vie constituent les deux principaux instruments pour répondre à ce besoin d’individualisation.
2) Le projet individualisé et le projet thérapeutique et de vie
Le projet permet de poser un cadre de prise en charge institutionnelle. Ce dernier est assuré par une équipe pluridisciplinaire pour répondre aux besoins spécifiques des résidents, en vue de mettre en place un projet individuel. L’analyse des besoins et les interactions entre les différents acteurs vont conduire à l’élaboration du projet individualisé. Rendre une personne handicapée actrice de son projet nécessite une prise en compte de sa demande, de ses besoins, donc une certaine flexibilité de l’équipe pluridisciplinaire pour s’adapter à l’usager. L’ANESM considère que la co-construction du projet personnalisé résulte d’un dialogue régulier[9]. La participation de la personne est toujours recherchée. La dynamique du projet reste souple et adaptée au rythme de la personne. Tous les professionnels de l’établissement sont concernés par le projet personnalisé[10]. La situation de handicap des usagers implique la mise en place d’une référence pour l’utilisation du projet personnalisé. Le système de référence renforce la responsabilité et amène à une participation plus active du personnel éducatif dans les décisions et dans les actions conduites auprès des personnes en situation de handicap. Cette plus grande implication permet d’augmenter l’intérêt et la motivation. Cette dynamique tend à réduire le risque de l’installation insidieuse d’un travail routinier dont l’usager ferait l’objet et dont il deviendrait de moins en moins le sujet.
L’action de la MAS se décompose en deux accompagnements, le projet thérapeutique et le projet de vie. Ils doivent menés en parallèle par les équipes de soins et les équipes éducatives dont les fonctions et les rôles sont distincts mais complémentaires. Pour assurer une prise en charge adaptée, l’analyse des besoins des usagers est nécessaire et demande la mise en place d’outils permettant aux professionnels d’accompagner l’usager dans l’appropriation qu’il peut faire de son propre projet de vie. Le projet thérapeutique et de vie comporte plusieurs volets à prendre en compte par les professionnels de la MAS : connaissance du polyhandicap, nutrition et la déglutition, ateliers (balnéothérapie, espace sensoriel Snoezelen), la communication non verbale avec les polyhandicapés, stimulations sensorielles, accompagnement des soins aux adultes gravement handicapés, gestes et postures, et la bientraitance. L’élaboration de ces projets a un caractère collégial, d’où l’importance des réunions dans la culture de l’établissement.
3) Les réunions comme principal outil de fonctionnement
Réunions de la MAS
| Réunions institutionnelles | Elles assurent une fonction de coordination, de régulation, d’information, de réflexion, d’organisation, d’aide à la décision, de formation… Parmi ces réunions, on peut dénombrer : la réunion de coordination et de planification du lundi, la réunion générale au rythme de 6 fois par an le samedi matin, la réunion des directeurs et des adjoints le mardi au siège associatif, les réunions thématiques exceptionnelles. |
| Les réunions d’équipe | |
| Ces réunions constituent la restitution de la vie de l’établissement et assurent la permanence de qualité de l’accompagnement. Elles permettent d’élaborer les projets thérapeutiques et de vie des usagers, elles permettent d’organiser et de réorganiser l’activité, de contenir les disfonctionnements, de maintenir la réflexion, d’analyser les pratiques, de décider des actions communes à mener en faveur des personnes accueilles. | |
| La réunion de fonctionnement | Réunion centrée sur le fonctionnement de chaque unité en faveur des usagers.
Elle permet de travailler sur la cohésion de l’équipe, de rappeler les consignes de travail, de proposer ou de modifier des protocoles d’action, de parler de la vie quotidienne de l’unité, de parler des activités des usagers, de relever les disfonctionnements pour les corriger, d’organiser la vie de l’unité avec des orientations et des méthodes communes de travail. |
| La réunion de synthèse
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Cette réunion est centrée sur l’usager. C’est une instance primordiale qui se nourrit des idées et des analyses de chacun des participants pour prendre en en compte la demande de l’usager, de sa famille ou du tuteur dans sa globalité.
L’analyse des besoins va conduire à l’élaboration du projet individualisé de l’usager lors de la réunion de synthèse, le plaçant ainsi en situation de sujet. |
| La réunion clinique | Cette réunion permet à l’équipe soignante d’élaborer un projet thérapeutique pour l’usager. Cette réunion soutient le travail de l’ensemble des professionnels et permet à ces derniers de trouver par eux-mêmes des modalités d’action thérapeutiques ou éducatives adaptées. |
| Le groupe de parole | Ce groupe est animée par la psychologue et à une fonction de renforcement de la cohésion. C’est un temps de réflexion sur la pratique au quotidien qui permet le questionnement sur le sens à donner aux observations et aux ressentis partagés ou non, qui permet l’amorce d’éventuelles réponses sur les façons d’agir en commun au bénéfice des personnes accueillies. |
| Les rencontres référents / psychologue | Les rencontres entre les référents et la psychologue permettent l’étude des actions engagées, leur pérennité et leur développement, l’aide à la construction, au suivi et à la révision du projet individuel de chaque usager. Les référents sont invités à solliciter régulièrement ces rencontres mais la psychologue sur avis de l’équipe de direction peut également être amenée à en provoquer. |
| La réunion démarche qualité | Cette réunion qui a lieu une fois par mois, est animée par la personne déléguée au suivi de la démarche qualité dans l’ensemble des établissements de l’association (le référent qualité). Elle est constituée d’un groupe représentatif du personnel de la MAS. Elle a un but préventif à toute forme de maltraitance, elle aide à l’étude des bonnes pratiques et initie progressivement le personnel à la démarche qualité en vue de l’élaboration de l’évaluation interne de l’établissement. |
Les réunions constituent la restitution de la vie de l’établissement et assurent la permanence de qualité de l’accompagnement. Elles permettent d’élaborer les projets thérapeutiques et de vie des usagers, mais aussi d’organiser l’activité, de surmonter les dysfonctionnements, de maintenir la réflexion, d’analyser les pratiques, de décider des actions communes à mener en faveur des personnes accueillies. Le dispositif de réunion, qu’il soit à visée clinique, ou à visée éducative est destiné à maintenir une cohérence dans la prise en charge des usagers. Les réunions d’équipe sont des lieux de communication et de réflexion, elles garantissent les spécificités professionnelles de chacun et assurent le suivi des projets d’accompagnement. Elles renforcent la culture d’interdisciplinarité des pratiques qui prévaut au sein de le MAS. La reconnaissance de la singularité de chacun est un travail éprouvant qui permet la construction de l’identité professionnelle personnelle et qui aide à trouver des raisons de repenser le sens de son action en s’interrogeant sur ses propres limites.
Conclusion 1ère partie
Les pratiques professionnelles de la MAS reposent sur la relation d’aide, ce qui passe en premier lieu par une relation humaine forte, une qualité de la relation interpersonnelle avec les usagers, mais également avec les collègues dans une perspective de complémentarité des pratiques. La tension entre l’individuel et le collectif se trouve au cœur du fonctionnement de la MAS. D’un côté, il faut constamment renforcer l’individualisation de l’accompagnement des usagers dans la perspective de renforcer la bientraitance des personnes en situation de handicap. D’un autre côté, il convient d’accroître le caractère concerté et collégial des pratiques professionnels. La culture d’établissement comporte aussi cette contradiction interne. Elle privilégie le projet de vie et thérapeutique, ainsi que le projet personnalisé, pour proposer un accompagnement plus individualisé, tout en accordant une grande importance aux réunions dans son fonctionnement. Reste à savoir dans quelle mesure les professionnels de la MAS surmontent et intègrent ces logiques contradictoires.
2ème partie- Le constat : l’usure professionnelle au sein de la MAS
L’épuisement professionnel touche un nombre important de professionnels, tous secteurs confondus. A l’image du stress, il peut être qualifié de « mal du XXIème siècle »[11]. Il peut exister une difficulté chez les professionnels à circonscrire le phénomène en raison de la grande diversité de manifestations du burnout. En effet, la notion fait débat, en particulier chez les législateurs et les experts médicaux[12].
Le diagnostic de ce mémoire visant à identifier et à analyser les logiques d’épuisement professionnel susceptibles de survenir parmi les professionnels de l’établissement repose sur trois piliers. Tout d’abord, il m’a paru intéressant de réaliser une étude quantitative en mobilisant un outil comme le modèle Karasek. En effet, cet instrument permet de poser un chiffre pour mesurer l’intensité du stress ressenti par les professionnels de la MAS.
Ensuite, l’analyse du burnout nécessite une approche plus qualitative, notamment en raison de la part de subjectivité et des logiques psychologiques qui caractérisent l’épuisement professionnel. En effet, « Seules les études qualitatives permettent, par l’analyse sociologique, de comprendre les mécanismes de l’opinion, de comprendre pourquoi les gens pensent ceci ou cela, pourquoi ils s’autorisent ou non telle ou telle pratique, comment ils comprennent leur environnement »[13].
Enfin, en tant que cadre intermédiaire, j’ai une connaissance assez poussée du fonctionnement interne de la MAS et dispose en cela d’une position privilégiée pour observer certains phénomènes, d’où la pertinence de l’observation participante. Cette méthode « implique de la part du chercheur une immersion totale dans son terrain, pour tenter d’en saisir toutes les subtilités […] cette méthode permet de vivre la réalité des sujets observés et de pouvoir comprendre certains mécanismes difficilement décryptables pour quiconque demeure en situation d’extériorité. En participant au même titre que les acteurs, le chercheur a un accès privilégié à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes empiriques »[14]. Il faut également mentionner des échanges informels avec la direction (directrice adjointe, cheffe de service et psychologue).
A- L’expression d’une souffrance au travail par les professionnels
1) L’étude quantitative : le modèle de Karasek
Le modèle de Karasek a une certaine pertinence pour pouvoir évaluer le burnout au sein de la MAS[15]. Il comporte trois dimensions : demande psychologique, latitude décisionnelle et soutien socio-émotionnel et technique. Le modèle de Karasek s’appuie sur le raisonnement suivant : « Si le niveau de pression et d’exigence professionnelle est très important et que, dans le même temps, il n’y a pas de marge de manœuvre en termes de décision, d’organisation et d’exécution de ses missions, l’exposition au stress professionnel est particulièrement importante […] Si la hiérarchie soutient le salarié, si les collègues lui apportent une aide et de l’information dans son travail, qu’il a des personnes avec lesquelles partager ses émotions, le stress perçu sera moindre et mieux vécu »[16].
En recoupant ces facteurs, il se dégage quatre types de situations face au stress : passive (faible demande/forte latitude), active (forte demande/forte latitude), détendue (faible demande/ forte latitude), et tendue (forte demande/faible latitude). Ce modèle est devenu une référence, « il n’est pas exagéré de dire que c’est le modèle le plus influent dans la recherche sur l’environnement psycho-social au travail, le stress et la maladie »[17]. Il est également possible d’utiliser le modèle de Karasek pour analyser des situations de burnout. « Jusqu’à présent le burn out a été relativement peu étudié à partir du modèle de Karasek. Toutefois, les données disponibles suggèrent que les trois variables du modèle [demande psychologique/latitude décisionnelle/soutien social] ont des effets distincts sur chacune des dimensions du burn out »[18]. Le questionnaire pour le modèle de Karasek est composé de 26 questions : neuf pour la demande psychologique, neuf pour la latitude décisionnelle, huit pour le soutien social. La personne a le choix entre les réponses suivantes : « Pas du tout d’accord, Pas d’accord, D’accord, Tout à fait d’accord ». Cela permet de les noter de 1 à 4 et calculer un score. Ainsi, 26 professionnels de la MAS ont accepté de remplir le questionnaire pour le modèle de Karasek.
2) L’étude qualitative
Le questionnaire sur lequel repose cette étude qualitative se structurait autour de trois thèmes principaux qui interviennent peu ou prou dans l’émergence, ou la non-émergence, du burnout à savoir la communication, les conditions de travail, le cadre institutionnel[19]. Je me dois de signaler une certaine réticence initiale des professionnels à remplir ce questionnaire. Une partie importante d’entre eux pensait au départ qu’il s’agissait d’une enquête, pour ne pas dire d’un contrôle de la part de la direction, sur leurs activités au sein de l’établissement pouvant éventuellement entraîner une sanction à terme. Après leur avoir expliqué ma démarche et mon sujet, 22 personnes ont accepté de remplir le questionnaire. Cependant, il pouvait demeurer une certaine réticence chez certains professionnels, ce qui se traduit notamment par le fait qu’un nombre significatif de questions était sans réponse.
Les professionnels m’ont ainsi demandé d’anonymiser au maximum les questionnaires. Ils ont déposé les questionnaires dans mon casier sans indiquer leur nom, ni leur poste au sein de la MAS. Cela empêche d’intégrer la question d’une différenciation de profils face au burnout en fonction du poste occupé. Néanmoins, les réponses apportées s’avèrent riches en enseignements et apportent un complément d’information fort appréciable pour le diagnostic de ce mémoire.
3) La présentation des résultats
Le modèle de Karasek intègre la variable générationnelle dans sa matrice. Il faut alors comprendre le terme de génération comme « un ensemble de personnes ayant à peu près le même âge, mais dont le principal critère d’identification sociale réside dans les expériences historiques communes et particulièrement marquantes dont elles ont tiré une vision partagée du monde »[20].
Les résultats du questionnaire Karasek par classe d’âge
| Moins de 25 ans | 25-29 ans | 30-39 ans | 40-50 ans | Plus de 50 ans | Médiane | |
| Demande psychologique | 24,6 | 22,2 | 22,7 | 25,6 | 24,2 | 24 |
| Latitude décisionnelle | 44 | 54,5 | 57,4 | 43,3 | 46,8 | 44 |
| Soutien social | 19 | 19,75 | 21,7 | 18,6 | 20 | 24 |
A l’exception de la latitude décisionnelle chez les 25-40ans, le critère de l’âge semble avoir une pertinence plutôt limitée pour analyser et établir une typologie de profils face au burnout au sein de l’établissement. Même en ce qui concerne la demande psychologique, les résultats oscillent faiblement au-delà et en deçà de la médiane chez l’ensemble des personnes interrogées.
Le modèle Karasek appliqué aux professionnels de la MAS
Le modèle de Karasek fait apparaître une situation délicate chez les professionnels de la MAS. Il convient de noter des résultats positifs concernant la latitude décisionnelle puisque le score moyen se situe à 50,15, soit plus de six points au-dessus de la médiane. En ce qui concerne la demande psychologique, le score est moins satisfaisant. En effet, la moyenne des réponses est de 23,73 alors que le score médian est à 24. Par rapport au soutien social, le modèle de Karasek appliqué aux professionnels de la MAS fait apparaître des résultats très préoccupants. Le score moyen a été mesuré à 20, 15, soit près de 4 points en deçà du score médian.
Avant d’analyser les verbatims des questionnaires qualitatifs remplis par les professionnels de la MAS, il convient de présenter les éléments principaux qui ressortent des réponses des équipes. Ils aident à mettre des mots sur les chiffres issus du modèle de Karasek. Les professionnels évoquent un manque de reconnaissance de leur travail, et plus précisément une relation dégradée avec la direction. Ils l’intègrent dans un processus plus large de dégradation de leurs conditions de travail, tant sur le plan organisationnel que matériel. Ainsi, ils évoquent souvent l’absence d’eau chaude pour réaliser la toilette des usagers. Les professionnels portent également un regard critique sur l’organisation et le contenu des réunions de travail. Ils expriment également une insatisfaction quant aux emplois du temps, en particulier la question des semaines 7 et 8, sur laquelle nous reviendrons plus en détails par la suite. Dans la relation avec les usagers, des professionnels mentionnent des situations d’agressivité à leur encontre. Ils estiment aussi ne pas disposer des moyens nécessaires pour remplir leurs missions dans de bonnes conditions. Cela concerne les moyens budgétaires, notamment pour l’organisation de sorties avec les usagers de la MAS, mais aussi les moyens humains, en l’occurrence une insuffisance des effectifs fortement préjudiciable à l’organisation des pratiques et à un accompagnement de qualité et bientraitant pour les usagers.
Pour récapituler cette sous-partie, le modèle de Karasek appliqué aux professionnels de la MAS et les principaux résultats de l’étude qualitative se complètent. Ils mettent en avant une dégradation de la communication entre les professionnels et la direction, c’est-à-dire un faible soutien organisationnel. Ils insistent aussi sur une dégradation progressive du cadre de travail qui met les professionnels dans une situation psychologiquement inconfortable, voire tendue. Il en ressort que les équipes éprouvent un niveau assez élevé de souffrance au travail qui constitue un préalable à des situations de burnout au sein de la MAS. Reste à savoir comment ces dernières se manifestent.
B- Les manifestations de l’épuisement professionnel[21]
1) L’absentéisme
L’absentéisme est une des manifestations du burnout. Ainsi, la baisse de l’accomplissement personnel se manifeste par une démotivation, mais aussi dans certaines circonstances par du présentéisme c’est-à-dire que la personne « va travailler alors que l’état de santé dans lequel il se trouve nécessiterait qu’il reste chez lui. Une autre forme de présentéisme consiste aussi à être présent sur son lieu de travail sans engagement, sans être complètement en possession de ses moyens »[22].
En France, l’absentéisme devient un phénomène prégnant dans le monde du travail. Il caractérise un niveau important de mal-être au travail. L’ANACT propose la définition suivante de l’absentéisme : « toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail entendues au sens large ». Depuis 2009, l’absentéisme progresse dans tous les secteurs, y compris au sein des ESMS. Cela peut s’interpréter comme une détérioration des conditions de travail, et comme un renforcement des situations de burnout dans le monde professionnel.
L’ANACT précise à juste titre que « toutes les absences ne sont pas de l’absentéisme. Certaines absences (formation, activités syndicales, maternité, congés payés, etc.) sont prévisibles par leur régularité, et s’appuient sur des droits sociaux. Elles ne peuvent donc pas être considérées comme de l’absentéisme »[23]. Il importe alors de se pencher sur les absences qui ne sont pas prévisibles et qui perturbent le fonctionnement : les arrêts pour maladies ordinaires, les accidents de travail/les maladies professionnelles, les accidents de trajet, les absences injustifiées. Au niveau de la MAS, sur les 1936 jours calendaires d’absences, 1492 relèvent de l’absentéisme, soit 77% des absences, ce qui représente un taux de 7,25%, soit 26,45 jours (plus de 3 semaines par ETP). Il faut savoir que le taux d’absentéisme moyen en France atteint 4,59%, c’est-à-dire 15,6 jours par an[24]. A l’absentéisme, il convient également d’ajouter un nombre significatif de démissions ces derniers mois au sein de la MAS.
Il faut nuancer ce phénomène d’absentéisme au sein de la MAS. En effet, il existe aussi un présentéisme parmi une partie des professionnels. Ainsi, des membres de l’équipe de l’établissement sont arrivés sur le territoire et sur le marché du travail français récemment. Ce poste constitue souvent l’aboutissement d’un long parcours semé d’embûches et de difficultés qui ont rendu leur insertion professionnelle périlleuse. Ces personnes vont s’impliquer davantage, voire de manière excessive, par crainte de perdre leur poste et ainsi de replonger dans les turpitudes d’une instabilité professionnelle qui serait amenée à durer.
Cet absentéisme prononcé va se traduire de deux manières sur le plan organisationnel. Tout d’abord, il conduit la direction à favoriser le turnover ce qui représente un double coût : les vacataires ont un taux horaire plus élevé que les permanents et ils n’ont pas toujours les compétences nécessaires pour assurer un accompagnement de qualité. Il faut aussi souligner que ce turnover a un impact négatif sur la qualité de la relation d’aide avec les usagers qui nécessite une certaine constance dans le suivi. Ensuite, l’absentéisme correspond à une baisse d’effectifs que les professionnels doivent compenser, ce qui se traduit pour eux par une surcharge de travail. Les équipes essaient tant bien que mal de faire face et de maintenir une qualité de l’accompagnement. Ce point est d’ailleurs souvent évoqué dans les questionnaires qualitatifs. Les personnes interrogées expriment une insatisfaction quant au non-remplacement des personnes absentes, ou bien quant à l’absence de personnes encadrantes, ainsi qu’aux impacts négatifs des récentes démissions par rapport l’organisation des pratiques. La direction a conscience de cela et évoque un phénomène connu et commun aux ESMS (Absentéisme, démotivation, turnover…).
2) Les violences
Le burnout résulte aussi d’un échec relationnel soit par rapport aux usagers ou aux collègues. Cela peut se manifester de trois manières : la confrontation, la violence ou le repli sur soi. Selon l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 26 mars 2010, « la violence au travail se produit lorsqu’un ou plusieurs salariés sont agressés dans des circonstances liées au travail. Elle va du manque de respect à la manifestation de la volonté de nuire, de détruire, de l’incivilité à l’agression physique ». La violence interpersonnelle peut être avec les collègues et/ou la hiérarchie, mais aussi avec les usagers. Cela crée une tension interne, donc un épuisement professionnel. Ces violences demeurent souvent sous-évaluées car les victimes n’osent pas en parler.
Même si des échanges avec des collègues peuvent parfois s’avérer houleux, il n’existe pas de violences interpersonnelles au sein de l’équipe de la MAS. Par contre, des usagers peuvent parfois faire preuve de violence à l’encontre des professionnels. Il ne s’agit pas de situations dans lesquelles ces comportements violents pourraient s’expliquer par les spécificités du handicap de l’usager, mais d’attitudes délibérément réfléchies. Deux situations que j’ai identifiées dans ma démarche d’observation participante me semblent assez bien illustrer cette situation.
Un usager avait un rendez-vous médical à neuf heures du matin. Les professionnels procèdent alors à la levée en transférant l’usager vers le chariot de douche. L’individu, pour des raisons jusqu’alors inexpliquées, s’est avéré peu coopératif et devient particulièrement agressif envers une professionnelle d’origine africaine. L’usager se met alors à proférer des insultes racistes à son encontre et à lui cracher dessus. Ce comportement ne peut pas s’expliquer par la nature de la pathologie de l’usager puisque la personne n’avait pas de handicap mental, mais seulement physique. Suite à cet incident, la professionnelle décide de se mettre en arrêt maladie. Pendant cette période d’absence, la direction la convoque et décide de la transférer vers une autre unité de vie en soulignant le manque de professionnalisme dont elle aurait fait preuve à l’égard de l’usager. Le deuxième cas s’avère plus problématique car il s’inscrit dans la durée. Il s’agit d’une professionnelle qui subit régulièrement les insultes d’un usager. Elle a même été poussée à plusieurs reprises et a reçu des coups de la part du résident.
Dans les questionnaires qualitatifs, les professionnels évoquent assez souvent ces violences, surtout verbales, et cette agressivité dont ils peuvent être l’objet en insistant sur le manque de soutien de la direction : « La direction ne se rapproche pas de son personnel pour le réconforter en cas d’agression ». La direction explique qu’elle est informée oralement des faits de violence car la fiche d’évènements indésirables n’est pas mise en place à la MAS. La sanction ne peut pas être systématiquement réclamée, la direction a dû à plusieurs reprises et lors de réunions institutionnelles expliquer que celle-ci ne pouvait pas être arbitraire d’autant que les actes pulsionnels ne peuvent l’être. En effet, la violence et les agressions verbales ne sont pas tolérées. Néanmoins, les faits sont repris avec le résident pour l’amener, dans la mesure du possible, à s’excuser auprès du salarié non pas pour empêcher l’acte de se reproduire mais pour donner du sens à la vie en collectivité et renforcer la notion du respect de soi et des autres.
Les professionnels expliquent que cette agressivité des usagers à leur égard constitue à la fois une cause et une conséquence d’une dégradation éventuelle de la qualité de la communication, élément essentiel de la bientraitance, entre les équipes et les usagers de la MAS.
3) La maltraitance
La dépersonnalisation, la déshumanisation de la relation à l’autre est la seconde phase du processus de burnout. Elle va conduire la personne à mettre à distance l’interlocuteur, ce qui peut conduire à des situations de maltraitance. La maltraitance traduit une dégradation de la relation d’aide envers les usagers. Cette maltraitance a aussi lieu envers les professionnels eux-mêmes.
Il me semble opportun d’évoquer une situation de maltraitance dont l’origine date de deux-trois ans mais dont les conséquences se font sentir jusqu’à aujourd’hui. Lorsqu’un usager est amené à être hospitalisé et qu’il n’a plus de membres de sa famille susceptibles de lui rendre visite, la direction a décidé qu’un professionnel de la MAS devrait régulièrement se rendre à l’hôpital pour aller le voir et prendre des nouvelles de l’usager hospitalisé. Cela s’inscrit dans une démarche de bientraitance et dans le rôle d’aidant qui incombe aux membres de l’équipe de la MAS.
Il y a deux-trois ans, un résident arrivant en fin de vie a dû être hospitalisé car la MAS n’avait pas la possibilité matérielle de l’accompagner dignement pour ses derniers jours. Cet usager pouvait compter sur son entourage familial dans ces instants ultimes. Néanmoins, fidèles à leur éthique professionnelle reposant sur la bientraitance et la relation d’aide, des professionnels de la MAS ont pris l’initiative de lui rendre visite. Cela a fortement mécontenté les membres de l’entourage familial de l’usager. Ils ont fait part de leur insatisfaction à la direction qui a lourdement rappelé à l’ordre les professionnels à l’origine de cette initiative mais qui semblaient pourtant dans leur bon droit.
Echaudés par cette expérience malheureuse, les professionnels ont pris la décision de ne plus rendre visite aux usagers hospitalisés. Ils arguent notamment du fait que ce type d’initiative ne rentrait pas officiellement dans leurs prérogatives et qu’il paraît vain d’entreprendre une telle démarche bientraitante si celle-ci fait l’objet d’une sanction de la part de la direction. Ainsi, en août dernier, un résident doit être hospitalisé. Il n’a aucun membre de sa famille pouvant lui rendre visite. Les professionnels refusent d’aller à son chevet. Cette attitude peut être qualifiée de maltraitance passive. Les usagers deviennent ainsi les otages d’une situation de conflictualité entre les professionnels et la direction. J’ai finalement pris l’initiative, engageant ainsi ma responsabilité individuelle, de rendre visite à cet usager hospitalisé car cette maltraitance passive entre fortement en contradiction avec mon éthique professionnelle et personnelle, même si dans une certaine mesure le point de vue des professionnels peut se comprendre.
Les questionnaires qualitatifs montrent que les professionnels subissent des situations maltraitantes. Nous avons déjà mentionné les violences verbales et physiques dont ils peuvent faire l’objet. Le manque de moyens matériels participe à la dégradation de la qualité de vie au travail des professionnels. « Nous avons des problèmes d’eau chaude depuis des mois. Nous avons émis le souhait d’avoir des bassines pour effectuer la toilette des résidents correctement car les va-et-vient avec le lavabo sont loin d’être pratiques, ni pour eux, ni pour nous. Cela est tout sauf un soin d’hygiène, de bien-être et de confort ». Cette dégradation des conditions de travail a favorisé des RPS et des TMS (Troubles Musculo-Squelettiques). Ainsi, beaucoup de professionnels déclarent souffrir d’un mal de dos. Ils réclament notamment pouvoir bénéficier des compétences d’un ostéopathe. Ces situations sont favorisées par une volonté de la direction de vouloir réaliser des économies de fonctionnement. Ainsi, il manque des équipements susceptibles de faciliter la levée des usagers. Certes, ce matériel est coûteux à première vue, mais pourrait être vite amorti car ce travail manuel occupe un temps significatif dans l’emploi du temps des professionnels.
Pour récapituler cette sous-partie, les professionnels de la MAS semblent fortement exposés au burnout. Une grande partie des manifestations de l’épuisement professionnel évoquées précédemment semble être présentes au sein de l’établissement : absentéisme, présentéisme, violences verbales et physiques, déshumanisation de la relation à l’autre. Ces phénomènes participent à une dégradation de la relation à l’usager de la MAS et favorisent surtout l’émergence de situations maltraitantes. Il ne s’agit pas de blâmer les professionnels ou d’autres membres de la MAS car ces comportements résultent de cercles vicieux dans lesquels les individus se retrouvent malgré eux.
C- L’épuisement professionnel comme symptôme de dysfonctionnements organisationnels
1) Le bien-être des professionnels peu abordé en réunion
Les professionnels approuvent l’idée de se réunir régulièrement pour faire le point sur les pratiques et la situation des usagers. Cependant, ils me faisaient régulièrement par de l’absence de « feedback », c’est-à-dire de mise au point donnant un impact constructif et performatif à ces temps d’échange. Les professionnels interrogés expliquent aussi que certaines réunions manquent de cohérence. Ils estiment que la configuration actuelle de la réunion institutionnelle ne leur donne pas ou peu satisfaction sur le plan personnel et professionnel.
Le manque d’adhésion des professionnels à cette réunion est également dû au fait qu’elle se déroule le samedi, obligeant certains à prendre sur leur temps de repos pour pouvoir y assister. Ainsi, une personne l’exprime en termes tranchés. Elle voit cette démarche comme « complètement inutile et totalement inintéressante sans parler du jour à laquelle elle est programmée qui ne donne aucune envie d’y assister ». Une autre explique « la réunion institutionnelle du samedi n’est pas adaptée et souvent les thèmes abordés ne sont pas logiques, Nous ne sommes jamais prévenus à l’avance de l’ordre du jour, les débats sont souvent stériles, si bien que je ne viens que pour éviter les sanctions. Je ne participe plus aux débats…». Or, pour être réussie et efficace, une réunion correspond à une rencontre à l’issue de laquelle « les participants ont le sentiment que des décisions ont été prises, que l’échange d’idées a été fructueux, c’est à dire indiquant une amélioration des pratiques, que l’équipe en ressort (encore) plus soudée qu’en y entrant, plus performante »[25].
Ces réunions pourraient constituer des opportunités pour les professionnels pour renforcer le soutien organisationnel et ainsi réduire le phénomène du burnout, notamment abordant les difficultés impactant le bien-être des professionnels de la MAS. Or, il n’en est rien, même dans les échanges plus informels avec les collègues. A la question « quels sont les thèmes abordés en priorité avec vos collègues ? », les personnes interrogées répondent : l’état de santé et l’accompagnement des résidents, les activités, les projets individuels des usagers, les plannings, les relations avec la direction, répartition des tâches, les relations avec les familles. Cela peut aussi se comprendre par le fait qu’il est difficile de poser des mots sur les maux du burnout, soit par crainte d’exprimer ses problèmes personnels, soit par absence de prise de conscience individuelle de la réalité du burnout.
2) Une organisation du travail contraignante pour les équipes
Les activités constituent un élément important sur le plan éducatif et thérapeutique. Elles permettent aux usagers de recevoir un accompagnement de qualité, et surtout individualisé. Cependant, l’organisation du travail au sein de la MAS ne permet pas aux professionnels de faire en sorte que les activités remplissent pleinement leur mission initiale. Les personnes interrogées pour la réalisation de ce diagnostic expliquent que la logique comptable devient plus forte et limite fortement les professionnels dans la mise en œuvre des activités, notamment les sorties. Ainsi, ils s’interrogent sur le sens des activités pour les personnes accueillies. Pour eux, les activités permettent de présenter une vitrine rassurante pour les familles, mais ne s’inscrivent pas dans une logique d’individualisation de l’accompagnement et encore moins dans un projet thérapeutique.
Un professionnel explique que « les activités de l’après-midi sont programmées par unité de vie, tous les résidents font la même activité alors qu’ils ont des profils différents. C’est juste pour dire qu’il est inscrit à deux activités par jour et que son tableau hebdomadaire soit bien rempli… ». D’autres soulignent également qu’ils sont contraints d’animer des activités pensées et conçues par d’autres, à savoir la direction « vous vous retrouvez dans une activité ou vous n’êtes pas à l’aise » et insistent sur le manque d’outils pour mettre en place l’activité : « on est pas formés ». Par ces activités, les professionnels en viennent donc à faire de « l’occupationnel » et non de l’éducatif ou du thérapeutique intégré à un projet de vie de l’usager. Il ne s’agit pas de blâmer la direction qui organise les activités. En effet, lorsque les professionnels organisaient eux-mêmes les activités, la situation n’était guère meilleure puisque souvent les équipes ne parvenaient pas à mettre en œuvre des initiatives pertinentes, ce qui aboutissait souvent à une absence d’activité.
Cette contrainte organisationnelle se voit en particulier dans une gestion des emplois du temps qui se fait de manière peu concertée et avec une faible prise en compte de la réalité de l’organisation des pratiques au sein de la MAS. Nous avons déjà évoqué la question des réunions du samedi qui pouvait avoir lieu lors des jours de repos des professionnels. Il faut également mentionner la problématique des semaines 7 et 8. Il s’agit d’une source de surcharge de travail pour les professionnels pour deux raisons. La première est que, lors de ces deux semaines, les équipes doivent travailler quotidiennement neuf heures pendant quatre jours consécutifs, ce qui s’avère très éprouvant pour les professionnels car l’accompagnement des usagers de la MAS nécessite une implication psychologique et physique forte. La seconde est que ces semaines très chargées se suivent, ce qui ne laisse pas aux équipes un temps de décompression après une semaine de travail intense, à savoir la semaine 7. Les professionnels travaillent ainsi huit jours avec un seul jour de repos. Cela ne constitue pas une infraction manifeste au Code du travail, mais ne correspond tout de même pas à une situation « classique ». Le directeur a demandé à l’équipe de lui faire des propositions quant à une réorganisation de ces deux semaines, mais à ce jour aucune proposition concrète n’a émergé.
Les professionnels interrogés dans le cadre de l’étude qualitative soulignent le caractère contraignant de cet enchaînement de deux semaines très chargées. Cependant, il faut également mentionner le fait qu’il existe une relative satisfaction quant à l’organisation de l’emploi du temps pour les autres semaines. La problématique porte aussi sur la répartition entre les horaires le matin, période la plus intense, et l’après-midi sur cette période. « Enchaîner quatre jours du matin avec un jour de repos, c’est épuisant psychologiquement et physiquement ».
3) Des zones d’incertitude
La paternité de la notion de zones d’incertitude dans l’organisation revient à Michel Crozier[26]. Elle se définit comme « l’ensemble des règles formelles, ensemble qui fait système, ne définit pas les rôles de manière rigoureuse, mais représente les marges de jeu de chaque acteur. […] En effet, toute organisation est soumise en permanences à des masses d’incertitudes très élevées, techniques, commerciales, humaines, financières, etc. Celui qui les maîtrise le mieux par ses compétences et son réseau de relations, qui peut donc prévoir ces incertitudes, détient la plus grande source de pouvoir »[27]. Ces zones d’incertitude inhérentes à toute organisation résultent souvent d’une volonté de la direction, comme le montre la forte latitude décisionnelle présente au sein de la MAS, d’accorder une liberté d’action aux professionnels pour mieux répondre au besoin d’individualisation des usagers. Cela se traduit notamment par des fiches de poste aux contours assez flous.
Cette démarche permet d’éviter qu’un cadre réglementaire trop rigide ne constitue une entrave aux pratiques professionnelles et n’empêche les professionnels de mettre en œuvre leurs pratiques comme ils l’entendant. Cependant, cette situation va créer des distorsions dans l’interprétation des fiches de poste et dans la répartition des tâches au sein de la MAS. Ainsi, la question des zones d’incertitude et les contours incertains des fiches de poste créent une certaine anxiété chez les professionnels. Une telle situation favorise une diversité d’interprétations, et donc des malentendus. L’organisation des emplois du temps semble aussi contribuer à cette incertitude, en particulier la semaine sept, qui est très lourde pour les professionnels. L’importance de ces zones d’incertitude se traduit aussi par l’importance des logiques organisationnelles tacites dans le fonctionnement de l’établissement, et par une circulation complexe de l’information. Ainsi, un professionnel exprime le désir que « les informations soient directes et qu’elles arrivent avant les bruits de couloir ».
4) La faiblesse du soutien hiérarchique
Le burnout se traduit aussi par un sentiment d’isolement. Il « correspond à la situation d’un salarié qui croit ne pas pouvoir être aidé en cas de difficulté… et le sentiment de solitude fait son entrée lorsqu’il en arrive à renoncer tout bonnement à chercher ces soutiens »[28]. Il ne faut pas y voir un isolement physique, mais surtout une absence d’entraide, réelle ou perçue, de la part des collègues. Le sentiment d’isolement peut aussi venir d’un déni de reconnaissance du métier de la part de la société. « Ces professionnels sont quasiment absents de l’univers médiatiques, même lorsque les événements pourraient s’y prêter. Dans la représentation populaire, les métiers des services aux personnes ne sont pas valorisés »[29]. Ce sentiment d’isolement peut aussi venir d’un manque de soutien de la part de la hiérarchie.
Les résultats du modèle de Karasek appliqué aux professionnels de la MAS insistent sur la faiblesse du soutien. Les décisions prises par la direction à la suite des situations de violence évoquées précédemment semblent aller dans le même sens. La mauvaise qualité de la communication avec la direction apparaît comme l’élément le plus saillant des questionnaires qualitatifs. Il s’agit notamment d’une non-adhésion au style directif de management au sein de l’établissement : « nous ne sommes pas pris en considération par la direction. Nous ne sommes jamais concertés avant une décision concernant les résidents. […] Il n’y a pas d’accompagnement institutionnel ».
Ce manque de soutien se traduit par une démotivation et par une moindre implication dans la relation d’aide qui constitue la base de la bientraitance envers les usagers de la MAS. « Il fut un temps où le nombre d’heures effectuées ne comptait pas. On restait aider nos collègues même si l’heure était finie. Maintenant, l’heure c’est l’heure. [Il faudrait] être entendus car nous sommes les personnes les plus proches des résidents. Etre pris en considération et valoriser l’équipe. Les décisions sont prises sans demander notre avis, nous n’avons pas notre mot à dire cela crée un désintérêt et une fatigue ».
Un autre professionnel exprime ce décalage entre les exigences de travail et les ressources matérielles et morales pour y faire face : « Ils attendent beaucoup de nous mais en retour nous n’avons aucune reconnaissance ». Ce manque de soutien ajouté à d’autres logiques organisationnelles participe à un sentiment profond, et préalable au burnout, de démotivation. « Je ne suis plus motivé car à chaque fois il y a des démissions et il faut tout recommencer à zéro. […] Je ne me sens pas accompagné et je rentre chez moi avec tout le fardeau, et quelques fois j’ai l’appréhension de venir au travail ».
Pour récapituler cette sous-partie, les professionnels de la MAS semblent confrontés à une logique organisationnelle favorisant le burnout. D’un côté, les exigences en termes institutionnels, de qualification, de professionnalisation dans l’accompagnement des usagers augmentent. D’un autre côté, les zones incertitude, le manque de soutien hiérarchique et organisationnel contribuent à accroître une désinstitutionnalisation, une déqualification, et une déprofessionnalisation des équipes de la MAS. Cette situation met les professionnels dans une situation de tension et de blocage ne leur permettant pas de bénéficier des conditions optimales pour apporter un accompagnement bientraitant aux usagers. « Face à l’urgence du profit, les corps s’épuisent, comme en témoignent l’accroissement des troubles musculosquelettiques, tandis que les subjectivités se consument, comme le désigne le syndrome de burnout »[30].
Conclusion 2ème partie
Pour conclure cette partie consacrée au diagnostic des conditions de travail des professionnels de la MAS, il me paraît intéressant de solliciter un instrument managérial : le SWOT. Ce sigle signifie Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). Le SWOT aide à identifier les forces et les faiblesses de l’organisation. Il permet également au cadre intermédiaire de s’inscrire dans une perspective stratégique en identifiant les opportunités et les menaces pouvant peser sur son plan d’action.
SWOT du burnout au sein de la MAS
| Forces
–Equipes : Implication personnelle –Organisation : Prise de conscience d’une partie des difficultés organisationnelles –Public : Bonne communication entre les professionnels et les usagers |
Faiblesses
–Equipes : Incertitudes sur les attentes institutionnelles et RPS –Organisation : Style de management directif –Public : Situations d’agressivité avec les professionnels et maltraitant |
| Opportunités
–Equipes : Possibilité d’impliquer davantage les professionnels à la décision –Organisation : Changement de style de management pour améliorer la qualité de la communication avec les professionnels –Public : Accompagnement plus bientraitant |
Menaces
–Equipes : Renforcement des RPS et de l’absentéisme –Organisation : Turnover et hausse de situations maltraitante pouvant compromettre la pérennité de l’établissement –Public : Accompagnement maltraitant |
3ème partie- Le projet : un management bienveillant pour soutenir la bientraitance des professionnels et des usagers
Le projet managérial doit être constitué de mesures d’action efficaces pour prévenir l’épuisement professionnel et œuvrer pour le bien-être au travail des équipes de la MAS dans la perspective d’une amélioration de la bientraitance des professionnels, et surtout des usagers.
Le plan d’action s’avère d’autant plus nécessaire au regard de l’absentéisme, des violences, et de la maltraitance qui peuvent exister au sein de l’établissement. Les mesures doivent alors tenir compte des éléments mis en avant par le diagnostic, à savoir un déficit de soutien organisationnel et de communication entre les équipes et la direction, et un environnement de travail anxiogène pour les professionnels. Les initiatives du projet doivent alors permettre d’améliorer les conditions de mise en œuvre d’un accompagnement de qualité et bientraitant des usagers.
L’élaboration et la mise en œuvre du plan d’action représentent des moments importants pour un cadre intermédiaire. Je me dois alors de passer d’une réflexion et d’une analyse d’un diagnostic à des mesures concrètes et opérationnelles. Cela m’amène à structurer le projet autour d’objectifs et à mobiliser les moyens disponibles pour le mettre en œuvre. Les éléments du diagnostic me conduisent à rechercher la mise en place d’un management bienveillant. « Si l’on fait en sorte que chaque manager essaye de bien se comporter pour ne pas être générateur de stress inutile, il devient alors possible de motiver les collaborateurs. Si chaque collaborateur connaît le sens et l’utilité de sa mission, se voit fixer des objectifs ambitieux mais réalistes, dispose d’un juste niveau d’autonomie, bénéficie de retours positifs sur son travail, ne se sent pas méprisé, n’a pas le sentiment que son manager n’éprouve aucune empathie à son égard et perçoit que l’on se comporte de manière équitable à son égard, alors tout devient possible… Le stress s’apaise, la motivation se renforce, l’envie de s’engager renaît »[31].
Le plan d’action se structure alors autour de deux axes stratégiques majeurs : fluidifier la communication et renforcer le soutien organisationnel auprès des professionnels. Au-delà des mesures constitutives de ce plan d’action, il convient de mener une évaluation du projet à court, moyen et long terme.
A- Fluidifier la communication
1) Mettre en place des groupes de travail
Le diagnostic fait apparaître une communication déficiente entre les professionnels de la MAS et la direction. La démarche consiste alors à s’appuyer sur les réunions existantes pour renforcer la qualité des échanges, notamment autour du bien-être des professionnels. Il semble ainsi possible de transformer certaines réunions en cercles qualité. Cette notion correspond à un « petit groupe d’employés qui se réunit régulièrement, de manière à rechercher collectivement et méthodiquement des moyens d’améliorer quantitativement et qualitativement la production, et d’une manière plus générale les conditions de travail dans l’entreprise »[32]. En tant que cadre intermédiaire, je dois mettre en place des moments de réflexion collective dans le but d’aboutir à des améliorations importantes et durables sur des sujets préalablement déterminés. L’idéal est que ces cercles qualité permettent d’élaborer de nouveaux procédés. Les cercles qualité s’appuient sur les expériences, les compétences, et les savoir-faire de chacun.
La mise en place de ces cercles de qualité répond à un double objectif. Tout d’abord, il s’agit de donner davantage de sens aux différents moments d’échanges qui structurent l’emploi du temps des professionnels de la MAS pour croiser les regards sur les thématiques du bien-être des équipes dans la perspective d’un accompagnement bientraitant des usagers. Ensuite, l’objectif de ces cercles qualité a également un caractère organisationnel. Ils doivent permettre d’envisager une redéfinition de l’organisation des pratiques au sein de la MAS. De ce fait, les cercles qualité doivent permettre de conduire à une réduction de la charge de travail des professionnels, mais aussi à améliorer de l’accompagnement.
J’envisage alors d’organiser ces cercles de qualité autour de trois thèmes principaux : la communication, le bienêtre et l’emploi du temps. Au-delà de ces trois thématiques, il ne s’agit pas d’imposer des solutions « clés en main », mais de chercher à s’appuyer sur les savoir-faire de tous pour que les professionnels parviennent à proposer des solutions concrètes et acceptées par tous.
2) Revoir les moyens de diffusion de l’information
Les réunions ne permettent pas d’échanger de manière constructive sur les situations des professionnels de la MAS. Le renforcement qualitatif de la communication doit conduire à renforcer la cohérence des pratiques. Il faut alors repenser l’organisation de la transmission d’information au sein de l’établissement. Se pose alors la question des instruments : quel outil managérial pour mesurer les progrès de la communication interne sur le long terme ? Il faut composer avec ce qui existe déjà, tout en impulsant une dynamique différente. En effet, la régularité de la présence des différents acteurs aux instances de travail collectif peut constituer un moyen intéressant.
Même si le fonctionnement de la MAS repose en grande partie sur l’oralité, il convient de solliciter des instruments de la culture de l’écrit. En effet, si la parole s’en va les écrits restent. Il faut alors pouvoir inscrire les attentes et les objectifs sur un support consulté par tous, cela peut prendre la forme d’un tableau d’affichage, du développement de l’intranet, d’un cahier de suivi, etc. L’instrument privilégié résultera de la décision prise lors des cercles qualité. Il ne me revient pas d’imposer un outil spécifique aux professionnels sous risque de refus catégorique de leur part.
Afin d’éviter que des situations de maltraitance avérées ne soient pas prises en compte, il s’agit aussi de pouvoir consigner l’information sur ces incidents. Ainsi, un écrit, papier ou informatique, aurait le mérite de pouvoir noter et signaler chaque incident grave et d’avoir un retour sur les suites à donner. Une telle procédure existe déjà au sein de la MAS, mais reste peu ou mal sollicitée.
3) Envisager un dispositif de médiation
Communiquer est issu du latin communicare et dérivé de communis (commun), soit, « faire part de, partager, mettre en commun [33]». Cela implique une qualité du schéma communicationnel, c’est-à-dire faire en sorte le message circule bien de l’émetteur au récepteur, que ce soit les professionnels ou bien la direction. L’objectif serait d’aboutir à un travail d’équipe qui renforcerait le niveau de soutien faisant défaut au sein de la MAS. « Le travail en équipe « n’est pas seulement un mode de répartition de tâches, c’est également une manière de vivre au travail, c’est pourquoi il faut le penser afin qu’il soit efficace et que chacun puisse y donner sa mesure. Une équipe n’est pas un alibi pour laisser faire les autres, c’est plutôt un lieu d’engagement personnel et professionnel où il est possible de faire valoir nos compétences et de nous épanouir »[34].
Comme l’intitulé de la fonction l’indique et pour instaurer un schéma communicationnel de qualité, le cadre intermédiaire doit jouer le rôle de « médiateur » entre les professionnels et la direction. Dans ces circonstances, ma posture professionnelle consiste à « animer et organiser, mobiliser et promouvoir… en utilisant mes compétences à communiquer, consulter, négocier, faire produire, évaluer, motiver[35]». Cette initiative semble possible dans le sens où la réalisation du diagnostic m’a permis de me rendre compte que je bénéficiais d’une position de neutralité dans cette situation de communication difficile entre les professionnels et la direction. Ainsi, j’ai à la fois la confiance des équipes et de la direction.
Cette médiation doit permettre de faire remonter les besoins et les situations auxquelles peuvent être confrontées les équipes de la MAS dans leur volonté d’apporter un accompagnement bientraitant aux usagers de l’établissement. A l’inverse, ce rôle de médiateur consiste aussi à faire un travail de pédagogie auprès des équipes autour des initiatives prises par la direction pour expliquer le bienfondé de ces démarches, mais également pour que les équipes se les approprient plus aisément. Dans une logique de va-et-vient, je dois aussi pouvoir faire des retours auprès de la direction pour celle-ci prenne en considération les remarques des professionnels et peaufine ses initiatives.
Pour récapituler cette sous-partie, le projet cherche à travailler sur la communication dans trois directions : entre les professionnels, entre les équipes et la direction, de manière orale et écrite. L’objectif de ce volet communicationnel du projet est d’améliorer la circulation de l’information, mais aussi de mieux accompagner les professionnels. Il s’agit surtout de rétablir un schéma communicationnel de qualité pour éviter les malentendus source de tensions et d’épuisement professionnel. Du point de vue organisationnel, cette démarche cherche aussi à perfectionner l’organisation des pratiques, dans le sens d’une plus grande bientraitance.
B- Renforcer le soutien organisationnel à l’encontre des professionnels
1) Réinterpréter les fiches de poste
Afin de réduire les zones d’incertitude et les imprécisions qui peuvent exister dans les fiches de poste, il me semble important de mener un travail de redéfinition pour préciser les tâches et ainsi éviter la forte distorsion dans les pratiques à poste équivalent. Une modification du contenu des fiches de poste demeure une démarche complexe pour un cadre intermédiaire. En effet, une telle modification implique l’intervention de plusieurs acteurs institutionnels à différents niveaux pour qu’ils approuvent les changements apportés. Une telle procédure serait très chronophage et pourrait aboutir à un résultat décevant.
Cependant, il demeure possible pour un cadre intermédiaire de revisiter les fiches de poste, en précisant l’esprit du texte. En effet, elles ont été élaborées avec la volonté d’accorder une grande flexibilité et une autonomie d’action aux acteurs de terrain, ce qui crée des zones d’incertitude mais donne aussi une liberté d’interprétation du contenu dans un sens plus conforme à la réalité de l’environnement dans lequel les professionnels exercent leur métier.
Bénéficiant d’une grande amplitude d’interprétation du contenu des fiches de poste, je peux ainsi accomplir un travail de synthèse des points de vue des professionnels sur les tâches concrètes qu’ils effectuent et qu’ils estiment ne pas devoir effectuer. Je pense réaliser cette démarche d’interprétation collective des fiches de poste et de coordination des points de vue en deux temps.
Premièrement, il faut profiter des cercles de qualité pour élaborer une liste de tâches que les professionnels estiment relever de leurs prérogatives. Les équipes établiraient ainsi un recensement précis des pratiques accomplies quotidiennement par chacun. Ensuite, la seconde étape va correspondre à une démarche d’harmonisation des tâches, en accord avec la direction, qu’il conviendra de consigner afin d’éviter que cette répartition nouvelle des tâches ne fasse l’objet de contestation par la suite, soit de la part des professionnels, soit de la part de la direction de l’établissement.
2) Solliciter un intervenant extérieur
Nous avons vu dans la première partie de ce travail que la thématique de l’épuisement professionnel est une problématique complexe. Elle nécessite en cela une expertise, un savoir-faire et une connaissance approfondie de ces questions tant pour en évaluer l’ampleur au sein de la MAS que pour sensibiliser les acteurs et leur donner les conseils nécessaires pour prévenir tout éventualité de RPS. L’idéal serait donc de recourir aux services d’un intervenant externe, en l’occurrence un psychologue ou bien un expert sur les questions de bien-être au travail. Il faut toutefois garder à l’esprit qu’une telle initiative représente un coût pour l’établissement qui voit déjà ses marges de manœuvre réduites par la contrainte budgétaire que connaît la plupart des ESMS.
Pour atteindre cet objectif, il est également possible de solliciter des formations, individuelles et/ou collectives. Elles répondent davantage à l’intention du management bienveillant en amenant les professionnels à « se construire un vocabulaire commun, sans pour autant produire une pensée unique, elle diminue les risques de malentendus et donc de tensions, mais développe aussi la notion d’équipe et d’appartenance à un groupe, facteurs de dynamisme ».[36] Pour réduire le coût que peuvent représenter ces formations, il s’agit de solliciter en priorité des cursus de VAE (Validation des Acquis et de l’Expérience) ou de mobiliser d’autres droits à la formation dont des membres de l’équipe peuvent bénéficier. Le choix de formation n’est pas imposé par le cadre intermédiaire. Il doit se faire sur la base du volontariat. En tant que cadre intermédiaire, mon rôle consiste à mobiliser les professionnels de la MAS sur la nécessité de se former sur ces questions. Cette démarche paraît d’autant plus réalisable qu’il n’existe chez les professionnels une demande de formation.
3) Co-construire les plannings
Le diagnostic mettait en avant des désaccords entre la direction et les équipes de la MAS quant à l’organisation de l’emploi du temps et une impossibilité des deux parties à proposer une solution satisfaisante et consensuelle. Ce plan d’action va alors chercher à créer une dynamique de co-construction des plannings. Dans cette démarche, mon rôle est « d’encourager, de favoriser, de renforcer et surtout de rationaliser des capacités et des postures déjà tangibles, afin de développer un mode de production de valeur performant et durable – entre les individus, entre des groupes d’individus, entre des organisations qui doivent construire ensemble, au sein des organisations humaines au sens large, etc. »[37].
Les cercles de qualité apparaissent comme un cadre idoine pour la mise en œuvre d’une telle démarche. L’exercice s’avère plus délicat qu’il n’y paraît. D’un côté, il faut que les plannings prennent en compte les besoins de tous les acteurs et correspondent à un cadre précis. D’un autre côté, il ne faut pas que les plannings soient trop rigides pour pouvoir répondre à un imprévu et prendre en considération l’éventuelle absence d’un membre des équipes de la MAS.
Pour faciliter la mise en œuvre de cette mesure complexe, je me dois d’être force de proposition. Il m’est alors possible de réaliser un travail de benchmarking, c’est-à-dire mettre en œuvre « une méthodologie de mesure et d’analyse qu’un organisme peut utiliser pour rechercher les meilleures pratiques à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisme, avec pour objectif d’améliorer ses propres performances. Le benchmarking peut être appliqué aux stratégies et politiques, aux opérations, aux processus, aux produits et aux structures organisationnelles »[38]. Il ne s’agit pas de solutions clés en main, mais de bonnes pratiques dont il convient de s’inspirer et qu’il paraît possible d’adapter à la réalité du fonctionnement de notre établissement.
Pour récapituler cette sous-partie, le plan d’action doit renforcer l’accompagnement des professionnels par un renforcement des compétences et une forte implication des équipes dans le fonctionnement de la MAS, afin que les équipes bénéficient de conditions plus favorables pour proposer un accompagnement bientraitant aux usagers. La sensibilisation et la « professionnalisation » des équipes sur les RPS conduit à un perfectionnement constant des pratiques et à une implication plus forte des professionnels dans le processus décisionnel de l’établissement. Cette participation doit notamment contribuer à réduire les zones d’incertitude sur les tâches exercées par chacun et à élaborer un planning faisant consensus.
C- Evaluer le projet
1) L’évaluation intermédiaire
Pour F.Alföldi, «l’évaluation productrice de sens est une démarche d’élucidation approfondie qui permet de mieux apprécier, comprendre et agir sur le devenir d’un objet déterminé : processus , système, organisation, action, personnes »[39]. Dans ce projet, le sens recherché pourrait être la promotion d’une logique organisationnelle tenant davantage compte de la nécessité de prendre en considération le bien-être des professionnels pour améliorer le bien-être des usagers de la MAS. Cette notion correspond à « un processus de décision visant à aboutir à une cohérence entre les objectifs originels et structurant de l’organisation (la stratégie) et les modes d’organisation du travail et de coordination des unités et du personnel[40]».
Dans une phase assez précoce du projet, j’envisage de réaliser des récapitulatifs de fin de groupe de travail constituent autant d’évaluation en cours de projet. Si les échanges s’avèrent constructifs, il semble intéressant de faire des propositions des acteurs des fiches action pour leur donner un caractère pérenne. Ces récapitulatifs réguliers peuvent m’amener à amender ma stratégie managériale pour rester au plus proche des professionnels et de la direction de manière à ce que chacun puisse se sentir acteur de la démarche. Il convient alors modifier mon action, et dans une certaine mesure ma posture professionnelle, si nécessaire.
Cependant, l’évaluation de la communication reste un exercice difficile pour un cadre intermédiaire. En effet, « la communication interne est la dernière grande fonction dont l’efficacité n’est pas systématiquement mesurée »[41]. Certaines organisations cherchent à évaluer la communication en insistant sur des actions concrètes et mesurables. Toutefois, la méthode présente le défaut de ne pas intégrer les échanges informels qui jouent un grand rôle dans la qualité de la communication interne. Il faut alors mobiliser les capacités d’observation du cadre intermédiaire, en l’occurrence moi-même, pour évaluer la progression de la communication interne. Je peux ainsi structurer mon analyse autour de six thèmes constitutifs de la communication interne : l’information, convivialité, participation, fédération, implication et identification[42].
Il faut aussi envisager une évaluation intermédiaire, au bout de six mois par exemple, d’où l’organisation d’une réunion de synthèse pour tirer les enseignements des cercles de qualité mis et ainsi vérifier dans quelle mesure les objectifs sont atteints. Sur le plan formel, une présentation Powerpoint me semble un support adapté à une telle démarche. Une réunion d’évaluation globale une année après le début de la mise en œuvre du plan d’action me semble un choix pertinent.
Un outil me semble intéressant pour évaluer la dimension qualitative du projet : les questionnaires ayant servi à la réalisation du diagnostic de ce mémoire. Il s’agit de reconnaître le ressenti des professionnels. Cet instrument présente un double avantage. D’un côté, il permet de mesurer les avancées réalisées dans la mise en œuvre du plan d’action et d’identifier les améliorations par rapport aux attentes. D’un autre côté, l’analyse comparative dans le temps des résultats des questionnaires qualitatifs aide à mettre en lumière les éléments du plan d’action sur lesquels il convient d’apporter des corrections, soit parce qu’ils ne s’inscrivent pas dans la temporalité initialement envisagée, soit parce que leur mise en œuvre montre que ces initiatives ne répondent pas aux attentes du projet.
2) Une évaluation globale
La question du burnout a fait l’objet d’une réflexion théorique approfondie. Ces analyses ont également permis de réaliser des outils d’évaluation du niveau d’épuisement professionnel au sein d’une organisation. L’évolution du turnover et l’absentéisme constituent déjà des indicateurs validant ou infirmant les mesures constitutives du plan d’action. Cependant, il est possible de mobiliser des outils plus élaborés.
Ainsi, des chercheurs de l’Université de Tours ont élaboré un questionnaire d’évaluation des conditions de travail. Il permet de prendre en compte cinq déterminants, quatre indicateurs de santé et quatre comportements[43]. Un premier groupe de questions va concerner les informations personnelles et professionnelles de la personne interrogée (âge, poste, formation, …). La seconde catégorie de questions cherche à évaluer le soutien organisationnel. La troisième porte sur le soutien hiérarchique. Enfin, une dernière série de questions concerne le niveau de probabilité de quitter l’établissement. Cependant, la structuration du questionnaire est plus complexe que ces quatre catégories.
Structuration du questionnaire
| Thèmes | N° question | Thèmes | N° question |
| Caractéristiques personnelles et professionnelles | 1-13 | Sommeil | 66-72 |
| Dissonance émotionnelle | 14-18 | Présentéisme | 73-78 |
| Soutien organisationnel, hiérarchique et des collègues | 19-30 | Performance perçue | 79 |
| Gestion du rythme et de la charge de travail | 31-35 | Absentéisme | 80 |
| Workaholisme | 36-45 | Expériences de récupération | 81-98 |
| Motivation au travail | 46-64 | Epuisement émotionnel | 98-103 |
| Satisfaction au travail | 65 | Intention de quitter l’organisation | 104-106 |
3) Les temporalités du projet
Le plan d’action résulte d’une coordination entre différentes temporalités. Il faut dans un premier temps s’assurer de la qualité du contact et des échanges avec l’ensemble des acteurs. Ensuite, il s’agit de peaufiner le cadre pour faire en sorte que les mesures s’intègrent dans la réglementation et que les différents dispositifs fonctionnent. Enfin, le cadre intermédiaire doit chercher à éviter que la dynamique globale du projet ne s’essouffle. Pour superviser et évaluer les mesures du plan d’action dans la durée, il semble pertinent de recourir au diagramme de Gantt. Cet outil managérial « consiste à représenter les différentes activités constituant le projet au regard des éléments tels que la durée de chacune des activités, les délais à respecter, les contraintes (d’antériorité ou de localisation temporelle, etc.) entre les différentes activités, et la disponibilité des ressources »[44].
Diagramme de Gantt du plan d’action
| Actions | 2018 | ||||||||||||||
| J | F | M | A | M | J | J | A | S | O | N | D | ||||
| Organiser des cercles de qualité | |||||||||||||||
| Réfléchir aux relations au sein de la MAS | |||||||||||||||
| Repenser le design organisationnel | |||||||||||||||
| Renforcer la communication orale | |||||||||||||||
| Développer la culture de l’écrit | |||||||||||||||
| Faire remonter les besoins des équipes à la direction | |||||||||||||||
| Faire la pédagogie des mesures de la direction | |||||||||||||||
| Recenser les tâches effectuées par les équipes | |||||||||||||||
| Harmoniser les tâches effectuées par les équipes | |||||||||||||||
| Inviter un expert sur le burnout | |||||||||||||||
| Solliciter des formations relatives aux RPS | |||||||||||||||
| Faire un état des lieux des points à améliorer | |||||||||||||||
| Elaborer un planning faisant consensus | |||||||||||||||
| Evaluation intermédiaire | |||||||||||||||
| Evaluation globale | |||||||||||||||
| Fluidifier la communication | Renforcer le soutien organisationnel | Evaluation | |||||||||||||
Pour récapituler cette sous-partie, en tant que cadre intermédiaire, il m’est possible de m’appuyer sur une palette d’outils pour effectuer régulièrement le recueil des données quant à l’avancée des différents aspects du projet. Tout d’abord, il faut mesurer l’évolution quantitative des initiatives. Ensuite, certains instruments de recueil peuvent m’aider à réaliser une analyse plus qualitative des initiatives que comporte ce plan d’action. Dans une logique de suivi à long terme, ces instruments doivent également permettre une évaluation de la progression des différentes mesures afin d’assurer du caractère pérenne des résultats obtenus.
Conclusion 3ème partie
En guise de conclusion de cette troisième, il me semble pertinent de mobiliser un outil managérial : l’arbre à projet, appelé également arbre des objectifs. Pour le cadre intermédiaire, il s’agit de « révéler et expliciter la stratégie des concepteurs du programme. L’arbre des objectifs donne une vue de la structure des objectifs d’un programme. L’image de l’arbre illustre la structure hiérarchique qui sous-tend la politique »[45].
Conclusion
Cette démarche de mise en œuvre d’une amélioration du bien-être des professionnels de la MAS pour renforcer le caractère bientraitant de l’accompagnement des usagers doit résulter d’une collaboration constante entre la hiérarchie, les professionnels et moi-même. L’échange et le management bienveillant constituent les maître-mots de ce projet, surtout que le diagnostic faisait apparaître une faible qualité de la communication au sein de l’établissement. Cet impératif managérial m’a amenée à structurer ce plan d’action autour de moments d’échanges entre les professionnels qui prendront la forme de cercles de qualité.
L’enjeu de ce projet porte autant sur les pratiques professionnelles que sur le fonctionnement organisationnel de la MAS. Il s’agit d’améliorer l’accompagnement des usagers, tout en évitant une charge de travail trop importante aux professionnels. En tant que cadre intermédiaire, mon rôle consiste à impulser et à orienter une dynamique d’échange en favorisant une horizontalité dans le fonctionnement organisationnel de la MAS. Cela doit permettre une meilleure circulation de l’information entre les équipes et la direction, mais aussi une implication plus forte de l’ensemble des acteurs ainsi qu’une amélioration des compétences.
La réussite du projet va également dépendre de mon positionnement professionnel. Il me faut alors faire preuve de pédagogie pour que les initiatives et les outils envisagés du plan d’action soient accessibles, compris, et acceptés par tous. Dans une conduite réussie du projet managériale, le cadre intermédiaire doit aussi faire preuve de tact et de psychologie afin de créer les conditions d’une discussion constructive et ainsi renforcer la qualité de la communication. Il doit également inscrire son plan d’action sur le long terme. A titre personnel, cette démarche d’élaboration du projet n’aurait sans doute pas été possible sans les apports de la formation Caferuis. En effet, les enseignements reçus m’ont permis d’intégrer des approches théoriques, mais également des notions méthodologiques et managériales, qui ont donné une consistance et une pertinence à ma démarche. Je suis ainsi parvenue à adopter une approche multifactorielle des problématiques et à inscrire les initiatives du plan d’action dans différentes temporalités. Il convient cependant d’attendre pour observer les résultats de ce plan d’action sur les professionnels de la MAS, et surtout sur la qualité de l’accompagnement des usagers.
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III-Sites
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http://www.anact.fr/web/dossiers/sante-au-travail/RPS?p_thingIdToShow=33291605
https://www.anact.fr/prevention-de-labsenteisme-la-methode-anact
« Burn out : légiférer serait extrêmement périlleux », selon l’Académie de médecine », Le Monde, 17/02/2016
http://www.lemonde.fr/sante/article/2016/02/17/burn-out-legiferer-serait-extremement-perilleux-selon-l-academie-de-medecine_4866907_1651302.html
« Épuisement professionnel et sentiment d’isolement », sosburnout.fr http://sosburnout.fr/epuisement-professionnel-isolement.html
https://www.iso.org/obp/ui/fr/#iso:std:iso:9004:ed-3:v1:fr
www.legifrance.gouv
Annexes
Annexe 1 : Droits et des outils de la loi 2002-2
| Droits | Outils |
| -Respect de la dignité, intégrité, vie privée, intimité, sécurité
-Libre choix entre les prestation domicile/établissement -Prise en charge ou accompagnement individualisé et de qualité, respectant un consentement éclairé -Confidentialité des données concernant l’usager -Accès à l’information -Information sur les droits fondamentaux et les voies de recours -Participation directe au projet d’accueil et d’accompagnement |
-Le projet d’établissement ou de service
-La charte des droits et libertés de la personne accueillie -Le livret d’accueil -Le règlement de fonctionnement -Le contrat de séjour et le document individuel de prise en charge -Le recours au médiateur ou à la personne qualifiée -Le Conseil de la Vie Sociale (CVS)
|
Annexe 2 : Phases de co-construction du projet personnalisé
| Les premiers contacts |
| -Construire de bonnes bases entre l’usager et le professionnel
-Favoriser l’expression des attentes -Utiliser l’expertise de la personne -Recueillir les informations nécessaires -Utiliser l’expertise de l’entourage -Repérer les habitudes de vie -Parvenir à une analyse partagée au sein de l’équipe |
| La phase de co-construction du projet |
| -Se placer en position de reconnaissance mutuelle -Intégrer au mieux les habitudes de vie
-Aborder les sujets sensibles -Faire émerger des propositions par le dialogue -Encourager les mises en situation |
| La phase de décision |
| -Inviter systématiquement la personne à participer à la prise de décision
-Dégager des objectifs nés du dialogue -Expliquer et accorder le plus d’autonomie -En cas de décision par défaut, prévoir un aménagement -Repérer des zones de vigilance |
| La mise en œuvre |
| -Être attentif à la mise en place -Encourager le rôle actif des usagers
-Coordonner et suivre le projet -Accompagner les propositions d’interruption |
| La co-évaluation du projet |
| -Adopter la périodicité de l’évaluation -Faciliter la réflexion de la personne -Permettre la formulation d’attentes nouvelles |
| La rédaction du projet |
| -Séparer les faits et l’analyse -Écrire dans le respect de la personne
-Donner un exemplaire que l’usager peut conserver ou consulter aisément |
Annexe 3 : Présentation des débats sur le burnout
Les autorités politiques françaises abordent la question par le biais des risques psychosociaux (RPS). L’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) définit les RPS comme « des risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des entreprises. On les appelle « psychosociaux » car ils sont à l’interface de l’individu (le “psycho”) et de sa situation de travail »[46]. Un rapport de la Direction Générale de la Fonction Publique (DGAFP) de 2014 formule des propositions pour réduire ces risques : une démarche participative intégrant les agents, un plan de prévention mobilisant divers acteurs (Comité d’Hygiène et de Sécurité sur les Conditions de Travail (CHSCT), la médecine préventive, l’inspection du travail, etc.).[47] Cependant, « les propositions sont très liées à la santé au travail et peuvent relever d’un certain déterminisme, une fin en soi. L’entrée retenue cible le symptôme et peut être considérée comme une approche très limitative. Les actions préconisées (cellule d’écoute, prévention, les modalités mêmes d’enquêtes par des participations souvent limitées au remplissage d’un questionnaire) illustrent cet enfermement »[48].
Il existe actuellement une procédure pour faire reconnaître le burnout. Une personne ayant des pathologies psychiques peut s’adresser au comité régional de reconnaissance des maladies quand cette maladie a entraîné une incapacité partielle de 25% permanente. La personne doit prouver le lien entre maladie et travail. Le 17 février 2016, le député Benoît Hamon dépose une proposition de loi pour faciliter la reconnaissance du burnout comme maladie professionnelle. Ce texte suggérait de réduire le niveau à 25% d’incapacité partielle pour obtenir la reconnaissance comme maladie professionnelle. En 2015, la Ministre de la santé Marisol Touraine avait souhaité introduire dans la loi le burnout comme maladie professionnelle. En 2016, elle décide de réunir un groupe d’experts pour définir cette notion, mais actuellement le débat législatif autour du burnout n’est pas tranché.
Les scientifiques ne vont pas dans le sens des autorités politiques et estiment inutile de légiférer sur ce thème[49]. Ainsi, « le burn-out ne figure dans aucune des classifications actuelles des troubles mentaux. Il est absent des deux grandes nomenclatures internationales de référence, DSM-V (5ème édition du Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux) de l’American Psychiatric Association et CIM-10 (10ème révision de la Classification internationale des maladies) de l’Organisation Mondiale de la Santé. Dans le DSM-V il ne figure même pas parmi les pathologies pouvant entrer dans une prochaine édition du DSM. Il en est de même pour la 11ème version de la CIM à paraître prochainement.
Annexe 4 : Résultats du questionnaire de Karasek
Annexe 5 : Questionnaire qualitatif
- Communication
–Quels sont les thèmes abordés en priorité dans vos échanges avec vos collègues ?
-Comment évaluez-vous la qualité de la communication avec les usagers ?
-La fréquence de ces échanges a-t-elle augmenté ou baissé ?
-Quelle forme peuvent prendre ces échanges ?
-Pensez-vous que la communication au sein de la MAS peut être améliorée ?
- Conditions de travail
-Avez-vous déjà été en arrêt maladie à cause de votre travail ?
-Si oui, à quelle fréquence cela vous arrive-t-il ? (5 fois par an/5 à 10 fois par an/plus de 10 fois par an) ?
-Le retour est-il difficile ?
-Que souhaiteriez-vous améliorer dans vos conditions de travail ?
-Auriez-vous besoin d’une formation pour améliorer la qualité de vos pratiques ? Si oui, laquelle ?
- Cadre institutionnel
-Considérez-vous que le fonctionnement de la MAS s’est amélioré ou qu’il s’est dégradé ? Pourquoi ?
-Quelle instance de travail collectif (réunion) vous semble la plus bénéfique pour l’amélioration de vos pratiques ?
-Comment considérez-vous l’accompagnement institutionnel en cas de violence physique, verbale et/ou psychologique ?
-Dans quelle mesure l’organisation des pratiques au sein de l’établissement s’inscrit-elle en contradiction avec votre vision du métier ?
-Comment évaluez-vous la cohérence des attentes institutionnelles à votre égard ?
Annexe 6 : Approches théoriques du burnout
Herbert Freudenberger identifie douze manifestations de l’épuisement professionnel: besoin de reconnaissance professionnelle et d’affirmation individuelle, priorité accordée à des projets grandioses et généralement peu réalisables, négligence des besoins de moindre importance, l’absence d’empathie, rigidité psychologique et intolérance, cynisme et paranoïa, troubles comportementaux (toxicomanie, isolement social, jugements hâtifs), addictions, agoraphobie, émotivité limitée ou exagérée, épuisement total (tentations suicidaires, problèmes psychosomatiques graves)[50].
Edelwich et Brodsky ont réalisé une présentation et une hiérarchisation évolutive des manifestations du burnout[51]. Ils identifient ainsi cinq phases dans ce processus de « perte d’illusions » : l’enthousiasme qui s’accompagne d’une idéalisation de la réalité professionnelle ; la stagnation qui survient au moment des premières difficultés et se manifeste par une démotivation, une lassitude, de l’impatience et de la colère ; la frustration apparaît quand l’individu perd la confiance en lui-même et ressent une certaine culpabilité ; l’apathie et la démoralisation constituent la phase avancée de l’épuisement professionnel la personne ne parvient plus à assumer ses fonctions.
Maslach et Jackson précisent les caractéristiques et les manifestations du burnout en trois catégories[52]. Tout d’abord, en raison de l’épuisement émotionnel l’individu a l’impression d’être vidé de ses ressources émotionnelles et physiques. Il se trouve alors démotivé et a une attitude inadéquate (colère, larmes et rires non idoines). Ensuite, la dépersonnalisation, la déshumanisation de la relation à l’autre va conduire la personne à mettre à distance l’interlocuteur, ce qui peut conduire à des situations de maltraitance. Enfin, la baisse de l’accomplissement personnel se manifeste par une démotivation, de l’absentéisme ou, au contraire, du présentéisme c’est-à-dire que la personne « va travailler alors que l’état de santé dans lequel il se trouve nécessiterait qu’il reste chez lui. Une autre forme de présentéisme consiste aussi à être présent sur son lieu de travail sans engagement, sans être complètement en possession de ses moyens »[53].
Annexe 7 : Questionnaire d’évaluation de l’épuisement professionnel
| BADNI ZERROUKI | Houria | Novembre 2017 | |
| Mémoire du Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de Responsable d’Unité d’Intervention Sociale. | |||
| Renforcer le bien-être au travail au sein d’une Maison d’Accueil Spécialisée | |||
| La fragilité du public de la MAS amène les professionnels à mettre la notion de bientraitance au cœur de leurs pratiques. Cette notion a une double dimension. Elle correspond à une amélioration, à une individualisation et à une personnalisation de l’accompagnement des usagers. La bientraitance des usagers et bientraitance professionnelle apparaissent comme consubstantielles, mais l’importance de la première amène parfois à minorer la seconde. En effet, il existe un risque qu’une forte implication des professionnels ne conduise à une certaine usure, donc à une dégradation de la qualité de vie au travail. Les équipes de la MAS semblent exposées car l’usure professionnelle. Le travail des soignants auprès des usagers s’avère usant physiquement et psychologiquement. Il nécessite un investissement physique et émotionnel important. Comment mettre en place des mesures d’action efficaces pour prévenir l’épuisement professionnel et œuvrer pour le bien-être au travail ?
Même s’il existe des dispositifs pour améliorer la qualité de vie des professionnels au travail, la thématique de l’épuisement professionnel au sein de la Maison d’Accueil Spécialisée semble se caractériser par sa complexité et par des logiques pouvant s’avérer complémentaires, mais parfois contradictoires selon les circonstances. Le diagnostic fait ainsi apparaître plusieurs sources et diverses manifestations d’épuisement professionnel : communication déficiente avec la direction, zones d’incertitude importantes, anomie professionnelle, management directif, violences physiques et verbales des usagers, surcharge de travail, absentéisme, turnover, absence de soutien organisationnel et hiérarchique. Ces éléments du diagnostic conduisent à rechercher la mise en place d’un management bienveillant. Le plan d’action se structure alors autour de deux axes stratégiques majeurs : fluidifier la communication et renforcer le soutien organisationnel auprès des professionnels. Au-delà des mesures constitutives de ce plan d’action, il s’agit de mobiliser différents outils pour mener une évaluation du projet à court, moyen et long terme. Mots-clés : Burnout, MAS, RPS, management bienveillant |
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| Nombre de pages : 46 | Volume annexes : 14 | ||
[1] JAEGER, Marcel, Guide du secteur social et médico-social, Paris, Dunod, 2014, p.175.
[2] ANESM, La bientraitance : définition et repères pour la mise en œuvre, St-Denis, Anesm, 2012, p.1.
[3] BERNAUD, Jean-Luc, DESRUMEAUX, Pascale, GUEDON, Dominique, Psychologie de la bientraitance professionnelle, Paris, Dunod, 2016, p.2.
[4] MASLACH, Christina, Burnout: the cost of caring, Cambridge, ISHK, 2003, p.22.
[5] RAVON, Bertrand, « Repenser l’usure professionnelle des travailleurs sociaux. », in Informations sociales, n°152, 2/2009, p.60.
[6] GROUPE BIENTRAITANCE FORAP-HAS, Le déploiement de la bientraitance, Paris, HAS, 2012, p.7
[7] Présentation détaillée des droits et des outils de la loi 2002-2 en annexe.
[8] www.legifrance.gouv
[9] Détail du processus de co-construction du projet personnalisé en annexe.
[10] ANESM, Les attentes de la personne et le projet personnalisé, Saint-Denis, 12/2008, 52p.
[11] STORA, Jean-Benjamin, Le stress, Paris, PUF, 2010, p.3.
[12] Présentation des débats sur le burnout en annexe.
[13] WAHNICH, Stéphane, « Enquêtes quantitatives et qualitatives, observation ethnographique : Trois méthodes d’approche des publics », in BBF, n°6, 2006.
[14] SOULE, Bastien, « Observation participante ou participation observante ? Usages et justifications de la notion de participation observante en sciences sociales », in Recherches qualitatives, n°1, vol.27, 2007, p.128.
[15] Résultats détaillés du questionnaire Karasek en annexe.
[16]CHAPUIS-GILBERT, Valentine, Agir sur le stress au travail, Paris, Nathan, 2009, p.27.
[17]KRISTENSEN, Tage Søndergård, « The Demand-control-support Model: methodological challenges for future research», in Stress Medecine, Vol 11, 1995, p.18.
[18]CHASSEIGNE, Gérard, Cognition, Santé et Vie Quotidienne : volume 3, St-Denis, Publibook, 2009, p.50.
[19] Questionnaire détaillé en annexe
[20]ATTIAS-DONFUT, Claudine, DAVEAU, Philippe, « Autour du mot « génération » », in Recherche et formation, n°45, 2004, p.101.
[21] Présentation de différentes approches théoriques des manifestations du burnout en annexe.
[22] DGT, ANACT, INRS, Le syndrome d’épuisement professionnel ou burn-out, 2015, p.30.
[23]https://www.anact.fr/prevention-de-labsenteisme-la-methode-anact
[24]Chiffre de l’Alma Consulting Group
http://www.almacg.fr/metiers/performances-rh/contact-abonnement/barometre-absenteisme/
[25] BOUTROUE, Yves, « Les conditions d’un travail en équipe de qualité en action sociale et médico-sociale », in Les cahiers de l’actif, n° 382/385, 03-06/2008, p.57.
[26] CROZIER, Michel, FRIEDBERG, Erhard, L’acteur et le système, Paris, Editions du Seuil, 1997.
[27] MONTOUSSE, Marc, Cent fiches de lecture, Paris, Bréal, 2003, p.149.
[28] « Épuisement professionnel et sentiment d’isolement », sosburnout.fr http://sosburnout.fr/epuisement-professionnel-isolement.html
[29] PUAUD, David, « Le travail social ou l’art de l’ordinaire », in Actualités Sociales Hebdomadaires, n°2753, 30/03/2012.
[30] FUGIER, Pascal, « Le sens hypermoderne de la souffrance au travail », Souffrance et maltraitance, Fernelmont, E.M.E & InterCommunications, 2012, p.143.
[31] RODET, Philippe, DESJACQUES, Yves, Le management bienveillant, Paris, Eyrolles, 2017, p.7
[32] MONTEIL Bernard, Cercles de qualité et de progrès pour une nouvelle compétitivité, Paris, Ed. d’Organisation, 1983.
[33] Dictionnaire Larousse
[34] PHANEUF, Margot, « Le travail d’équipe auprès des malades », in prendresoin.org, 27/11/2012, p.16.
[35] LOUBAT, Jean-René, Penser le management en action sociale et médico-sociale, Paris, Dunod, 2006, p.103.
[36] DICQUEMARRE Daniel, « La résistance au changement, produit d’un système et d’un individu », in Les Cahiers de l’actif, n°292-293, 09-10/2000, p 91.
[37] NIFLE, Alain, LAUMONIER, Chloé, NARDON, Emmanuel, Co-construire l’avenir, co-construire-avenir.org, 2015, p.2
[38] Norme ISO 9004 version 2009
https://www.iso.org/obp/ui/fr/#iso:std:iso:9004:ed-3:v1:fr
[39] ALFODI Francis, « L’évaluation des effets de l’action pour l’usager », in Revue Les cahiers de l’Actif, n°426/427, 2011.
[40] GALBRAITH, Jay R., Organization design, Addison-Wesley Pub. Co., Boston, 1977, p.5.
[41] LEVY, Lionel, « Une efficacité qui cherche à se mesurer », in Stratégies Magazine, n°1418, 15/06/2006.
[42] MICHON, Christian, « Management et communication interne : les six dimensions qu’il faut considérer », in Communication et organisation, n°5, 1994.
[43] Questionnaire en annexe
[44] DHENIN, Jean-François, BERRY, Philippe, Management & gestion des unités commerciales, Paris, Bréal, 2004, p. 113.
[45] ALBARELLO, Luc, VAN HAEPEREN, Béatrice, AUBIN, David, FALLON, Catherine, Penser l’évaluation des politique publiques, Bruxelles, De Boeck Supérieur, 2016, p.86.
[46]http://www.anact.fr/web/dossiers/sante-au-travail/RPS?p_thingIdToShow=33291605
[47]DGAFP, La prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique, Ministère de la réforme d’état, de la décentralisation et de la fonction publique, 2014, 4p.
[48] ROUGERIE, Corinne, L’accueil : Un analyseur des implications professionnelles dans le travail social, Cergy-Pontoise, thèse sous la direction de Gilles Monceau, 2015, p.79.
[49] « Burn out : légiférer serait extrêmement périlleux », selon l’Académie de médecine », Le Monde, 17/02/2016
http://www.lemonde.fr/sante/article/2016/02/17/burn-out-legiferer-serait-extremement-perilleux-selon-l-academie-de-medecine_4866907_1651302.html
[50] FREUDENBERGER, Herbert, L’épuisement professionnel, Québec, Gaëtan Morin, 1987.
[51] EDELWICH, Jerry, BRODSKY, Archie, Burn-Out. Stages of disillusionment in the helping professions, New York, Human Science Press, 1980.
[52] MASLACH, Christina, JACKSON, Susan, The measurement of experienced burnout, San Francisco, Jossey Bass, 1981.
[53] DGT, ANACT, INRS, Le syndrome d’épuisement professionnel ou burn-out, 2015, p.30.
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