NOTE DE SYNTHESE

 

 

 

 

Au lendemain de la globalisation des marchés mondiaux, la question relative à la compétitivité est devenue d’actualité, obligeant toutes les entreprises dans tous les domaines d’activité à revoir leur système global de fonctionnement, afin de pouvoir faire face à la concurrence.

 

Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Globalisation signifie ascension de nouvelles normes de fonctionnement des entreprises, intégration économique au processus général et nouveau de fonctionnement du marché, accroissement de la croissance et ouverture du marché au niveau mondial.

 

Et, face à cette grande évolution de l’environnement extérieur, il est aussi reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les normes comptables de fonctionnement doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché. Une compétitivité qui se mesure essentiellement par la position et la part tenues par l’entreprise sur le marché compte tenue des contraintes du marché.

 

Et force est de préciser que l’entreprise dans le domaine du tourisme, à savoir les agences de voyages, n’est point épargnée de ces nouvelles conditions du marché, vu que c’est un acteur non négligeable pour l’économie française, dans le sens où elle est le moteur de la croissance, vu le net développement du secteur du tourisme à l’heure actuelle.

 

Aujourd’hui, pour de nombreuses agences de voyages, le principal obstacle à leur développement reste l’incohérence entre la gestion comptable et commerciale du cycle ventes/clients.

 

Le développement d’une véritable stratégie qui puisse assurer la bonne gestion du processus vente dans le cycle ventes/clients semble essentiel dans le contexte économique actuel. Seulement, faute de moyens, dans la plupart des cas, certaines agences de voyages et plus particulièrement les plus petites d’entres elles ne parviennent pas à mettre en place ce type de gouvernance.

 

Cette étude a donc pour principal objectif d’élaborer un outil de travail simple mais cohérent et efficace, à la portée de tous les collaborateurs dans une agence de voyages, afin qu’ils puissent gérer avec cohérence le cycle ventes/clients de l’agence.

 

 

 

 

 

LISTE

DES

ABREVIATIONS

 

 

 

CGV : Conditions Générales de Vente

CCF : Code Civil Français

PCG : Plan Comptable Général

PCP : Plan Comptable Professionnel

CGI : Code Général des Impôts

Art. : Article

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

 

 

 

La gestion commerciale ainsi que la gestion comptable du cycle ventes/clients des agences de voyages présentent une certaine complexité en raison de la multitude des clients gérés par les agences, du traitement des annulations et des remboursements, de la différence de traitement comptable selon la nature des activités et des règles spécifiques de traitement de TVA.

 

Alors que la cohérence entre la gestion commerciale et la gestion comptable représente un enjeu considérable pour l’agence de voyages qui travaille dans un secteur dégageant de faibles marges et qui est exposée aux aléas externes.

 

Aussi, la question de départ qui guidera l’esprit de cette analyse est celle de savoir :

 

« De quelle façon l’intervention de l’expert-comptable à la mise en place d’une méthodologie de gestion comptable et commerciale contribuera-t-elle à la cohérence de la gestion comptable et commerciale du cycle ventes/clients dans une agence de voyages, afin de garantir sa viabilité et sa compétitivité sur le marché ? »

 

Les réponses à cette question devront permettre d’élucider comment les agences de voyages, par l’intermédiaire des méthodologies de gestion comptable et commerciale, mises en place par l’expert comptable, puissent-elles maitriser efficacement leurs cycles ventes/clients, et s’intégrer avec compétitivité sur le vaste marché concurrentiel mondial.

 

Mais afin que cet accompagnement de l’expert comptable puisse être efficace, il faut qu’il existe au sein de l’agence de voyages une organisation administrative cohérente et fiable afin que les chefs d’entreprises puissent définir les missions revenant à chacun dans le cadre de la mise en œuvre effective de l’outil proposé.

 

Dans cette optique, les trois parties proposées dans ce document renferment des arguments bien détaillés afin que les personnes responsables des cycles ventes/clients puissent efficacement exploiter l’outil proposé

 

La finalité étant aussi qu’il constituera un repère pour les experts-comptables sur la maitrise de leur mission d’accompagnement des entreprises à leur développement, tout en proposant des méthodologies de fonctionnement accessibles aux TPE, forme souvent adoptée par les agences de voyages.

 

C’est ainsi que dans le cadre de cette étude, l’analyse sera axée vers deux  points principaux.

 

La première partie sera consacrée à la présentation du cycle ventes/clients, ainsi que du cadre comptable et fiscal de ce cycle dans une agence de voyages. Les généralités du cycle ventes/clients ainsi que les spécificités comptables et fiscales des agences de voyages y seront abordées.

 

Quant à la deuxième partie, elle se chargera de la mise en place d’une meilleure cohérence entre la gestion comptable et commerciale du cycle ventes/clients d’une agence de voyages. Dans cette deuxième partie sera proposé l’outil pratique pour ce faire. Le cas spécifique de l’agence de voyages AGV sera également étudié.

 

PARTIE I : PRESENTATION DU CYCLE VENTES/CLIENTS D’UNE AGENCE DE VOYAGES AINSI QUE SON CADRE COMPTABLE ET FISCAL

 

Chapitre 1: Généralités sur le cycle ventes/clients des agences de voyages

 

Section 1. Définition et objectifs du cycle ventes/clients

 

1.1. Définition du cycle ventes/clients

1.2. Objectifs du cycle ventes/clients

 

Section 2. Aspects opérationnels du cycle ventes/clients d’une agence de voyages

 

2.1. Contrat entre l’agence de voyages et son client

2.1.1. Les obligations de l’agence de voyages

2.1.2. Les obligations du client

2.1.3. Le montant du contrat et les modalités de paiement

2.1.4. Les changements aux termes du contrat

2.2. Les fonctions opérationnelles du cycle ventes/clients d’une agence de voyages

2.3. Inventaire des risques opérationnels du cycle ventes/clients d’une agence de voyages

 

Chapitre 2 : Les spécificités comptables et le régime particulier de la TVA d’une agence de voyages

 

Section 1. Les enregistrements comptables du cycle ventes/clients des agences de voyages

 

1.1. Plan comptable professionnel des agences de voyages

1.2. Opérations de billetterie

1.3. Opérations de montage de voyages

 

Section 2. Traitement de la TVA sur les opérations du cycle ventes/clients des agences de voyages

2.1. Régime spécifique des agences de voyages : TVA sur la marge

2.2. TVA intracommunautaire des agences de voyages

2.2.1. Nouvelles règles de territorialité sur les prestations de services 5p

2.2.2. Cas des opérations de billetterie et prestations de services fournies séparément

2.2.3. Cas des voyages organisés 2p

2.3. Détermination de la TVA collectée

2.3.1. Détermination de la marge

1. Encaissements et dépenses 2p
2. Règles de TVA sur les sommes retenues par les agences lors des annulations de voyages

2.3.2. Détermination de la base imposable

1. Répartition entre les opérations taxables et non taxables 2p

2.3.3. Taux de la TVA

 

PARTIE II : MISE EN PLACE D’UNE MEILLEURE COHERENCE ENTRE LA GESTION COMPTABLE ET COMMERCIALE DU CYCLE VENTES/CLIENTS D’UNE AGENCE DE VOYAGES

 

Chapitre 1. Proposition d’un outil pratique pour une meilleure gestion comptable et commerciale du cycle ventes/clients

 

Section 1. Démarche à suivre par l’expert-comptable pour la conception de l’outil

 

1.1. Prise de connaissance du cycle ventes/clients d’une agence de voyages

1.1.1.Mise en place d’un questionnaire de prise de connaissance

1.1.2.La collecte des informations 2p

1.1.3.Analyse et synthèse des informations à considérer dans l’outil

1.2. Phase de conception de l’outil

1.3. Test de l’outil et vérification de la cohérence des données obtenues

1.4. Validation de l’outil

1.5. Formation du personnel sur l’utilisation de l’outil

1.6. Suivi de sa mise en œuvre

 

Section 2. Présentation de l’outil pratique destiné à faciliter la gestion comptable et commerciale du cycle ventes/clients d’une agence de voyages

 

2.1. Excel ou système d’information plus élaboré?

2.2. Eléments présentés dans l’outil

2.3. Traitement facilité de la TVA

2.3. Impact de l’outil proposé sur le système comptable du cycle ventes/clients d’une agence de voyages

2.4. Avantages de l’outil pour le suivi commercial des dossiers clients

 

Chapitre 2 : Cas pratique – La gestion de la cohérence comptable et commerciale dans l’agence de voyages AGV

 

Section 1. Application de l’outil proposé au cas de l’agence de voyages AGV

 

1.1. Prise de connaissance de l’agence de voyages AGV : présentation des éléments à prendre en compte

1.2. Adaptation de l’outil proposé aux caractéristiques de l’agence de voyages AGV 5p

 

Section 2. Recommandation pour une meilleure gestion de la cohérence comptable et commerciale du cycle ventes/clients de l’agence de voyages

2.1. Amélioration du système comptable du cycle ventes/clients de l’agence de voyages

2.2. Vérification de la cohérence entre les informations comptables et commerciales

 

 

 

 

 

 

 

PREMIERE PARTIE 

PRESENTATION DU CYCLE VENTES/CLIENTS D’UNE AGENCE DE VOYAGES AINSI QUE SON CADRE COMPTABLE ET FISCAL

 

 

 

Chapitre 1: Généralités sur le cycle ventes/clients des agences de voyages 18p

 

Section 1. Définition et objectifs du cycle ventes/clients (2p)

 

• Définition du cycle ventes/clients 1p

Le cycle ventes/clients peut être défini comme l’ensemble des actions mises en œuvre par une entreprise en vue de faire accepter son offre par ses cibles.

 

Pour cela, l’entreprise peut passer par plusieurs étapes, depuis l’identification des cibles, de leur qualification, en passant par la construction des offres adaptées et correspondantes aux besoins des cibles (après une analyse du marché et de son évolution), la proposition des offres en question aux cibles étudiés, et enfin la signature du contrat, qui est le but ultime du cycle de ventes/clients.

 

En effet, force est de préciser que le cycle vente/clients présente une grande importance pour une entreprise, et pour les différentes organes de cette entreprise pour plusieurs raisons :

 

-Il représente l’ensemble des chaînes qui sont susceptibles de générer de la valeur ajoutée pour l’entreprise

-Il tient une place centrale dans le fonctionnement général et la bonne marche de l’organisation

-Il permet d’assurer un suivi de l’adéquation entre le service offert par l’entreprise et les exigences spécifiées de ses cibles, qui ne sont autres que les clients.

 

En effet, dans le cadre de l’analyse de ce cycle vente-client, l’obligation principale du vendeur qui est de livrer une prestation ou un produit conforme aux exigences du client (stipulées dans la commande), doit nécessairement le conduire à:

 

-Prendre connaissance de l’environnement contextuel et concurrentiel, et ensuite adapter les offres aux demandes nouvelles du marché

-Identifier les risques présents dans le cadre de la vente et apprendre à les maitriser

-Savoir conquérir et surtout fidéliser les clients

 

1.2. Objectifs du cycle ventes/clients 1p

La raison d’être et l’objectif de l’identification du cycle vente/clients est de permettre à une entreprise de mieux convaincre ses cibles, et ainsi de mieux vendre. Cela est possible par la maitrise aussi bien des différentes étapes du cycle ventes/clients que de la durée de ce cycle.

 

A part cet objectif principal, les objectifs secondaires rattachés à cet objectif principal sont aussi nombreux :

 

-Garantir la performance de l’entreprise via une efficacité opérationnelle

-Offrir des informations financières et non financières répondant aux normes de qualité

-Mettre en place une organisation respective des Lois et règlements

-Permettre la sécurisation des actifs.

 

Mais pour que ces objectifs soient réalisés, l’entreprise doit inévitablement avoir la pleine maitrise des étapes qui composent le cycle ventes/clients qui sont les suivants :

 

-La détection : permet la connaissance et la prise de contact avec les cibles de l’entreprise

-La découverte et la qualification : l’analyse de l’environnement dans lequel l’entreprise est tenue d’agir, et analyser les demandes relatives à ce contexte environnemental

-La construction de l’offre : l’élaboration d’une prestation ou d’un produit conforme aux nouvelles attentes des cibles

-La proposition et la vente : qui est l’aboutissement des trois premières étapes.

 

Aussi, deux principales préconisations sont à avancer pour que le cycle ventes/clients soit avantageux pour l’entreprise :

 

-Avant toute proposition d’offre, il est important de procéder préalablement en une analyse du contexte environnement dans lequel opère l’entreprise

-L’entreprise doit élaborer sa proposition d’offre en se référant aux attentes et besoins de ses clients.

 

Section 2. Aspects opérationnels du cycle ventes/clients d’une agence de voyages (16p)

 

2.1. Contrat entre l’agence de voyages et son client

Force est de préciser que dans le cas particulier d’une agence de voyages, l’objectif d’un cycle de ventes/clients, ou son point d’aboutissement, est la conclusion d’un contrat entre l’agence elle-même et son cible.

 

De ce contrat découleront les obligations respectives des deux parties et les différents termes et conditions d’exécution du contrat.

 

Obligations et termes auxquelles les deux Parties au contrat doivent obligatoirement se soumettre du fait que : « Les conventions légalement formées tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites » (Article 1134 du Code Civil Français).

 

En effet, force est d’abord de préciser que cette relation de l’agence de voyages avec ses clients est régi par les dispositions légales suivantes :

 

• la recommandation du 25 février 1983 portant sur les contrats de transports terrestres des voyageurs et celle qui concerne les contrats de séjour linguistique ;

 

• l’arrêté lié à la publicité des tarifs de séjour et des voyages ;

 

• un second arrêté qui date du 22 novembre 1994 reposant sur les services qui impliquent des en sus ;

 

• la loi du 13 juillet 2004 qui établit les conditions liées à l’exploitation des activités dans le secteur du tourisme et de la vente de séjour et de voyage

 

• l’ordonnance du 20 décembre 2004 qui concerne la section législative relative à l’application du Code du tourisme.

 

2.1.1. Les obligations de l’agence de voyages 2p

Force est d’abord de préciser que les obligations de l’agence de voyage peuvent être regroupées en deux catégories :

 

-celles qui doivent exécutées par elle avant même la conclusion du contrat avec son client, et

-celles qui découlent de la conclusion du contrat de voyage.

 

• Les obligations précontractuelles

En effet, les obligations précontractuelles sont les obligations qui doivent être exécutées par les agences de voyage avant même l’intervention de la signature du contrat.

 

Ces obligations sont prévues par les articles R.211 6 et R.211 7 du Code du tourisme, et se résument en l’obligation d’information.

 

Aux termes de ces deux articles, les éléments dont les clients de l’agence de voyages doivent nécessairement prendre connaissance avant la signature du contrat sont les suivants :

 

-Le transport et informations suffisantes sur les transporteurs (les destinations de chaque offre, et les moyens de transport qui y sont rattachés)

-L’hébergement (description suffisante du lieu d’hébergement)

-La restauration

-L’itinéraire

-Les formalités (administratives et sanitaires auxquelles doivent obligatoirement souscrire le client pour qu’il puisse bénéficier de l’offre de voyage proposé)

-Les informations relatives aux prix : l’échéancier, le système et les conditions de révision des prix, les conditions d’annulation, de remboursement et de non remboursement, …)

 

L’objectif de cette obligation d’information va dans le sens de la protection des clients, qui sont estimés être en situation de faiblesse par rapport aux offreurs, les agences de voyages. Les clients sont ainsi en droit de savoir le minimum d’information, afin que dans la conclusion du contrat, ils soient « en connaissance de cause ».

 

• Les obligations post-contractuelles

Les obligations post-contractuelles sont celles qui doivent être respectées par l’agence de voyages compte tenu du contrat qu’elle a conclu avec ses clients.

 

-L’obligation de bonne exécution de tous les termes du contrat

L’article L.211-16 du Code du tourisme dispose clairement que :

«Toute personne physique ou morale qui se livre aux opérations mentionnées à l’article L.211-1 est responsable de plein droit à l’égard de l’acheteur de la bonne exécution des obligations résultant du contrat, que ce contrat ait été conclu à distance ou non et que ces obligations soient à exécuter par elle-même ou par d’autres prestataires de services, sans préjudice de son droit de recours contre ceux-ci et dans la limite des dédommagements prévus par les conventions internationales.

 

Toutefois, elle peut s’exonérer de tout ou partie de sa responsabilité en apportant la preuve que l’inexécution ou la mauvaise exécution du contrat est imputable soit à l’acheteur, soit au fait, imprévisible et insurmontable, d’un tiers étranger à la fourniture des prestations prévues au contrat, soit à un cas de force majeure ».

 

Aussi, de par ces dispositions légales, l’agence de voyages ne pourra être libérée de l’exécution de ses obligations qu’en cas de faute de son cocontractant, de cas fortuit[1] ou de cas de force majeure[2].

 

-L’obligation de garantie

En effet, dans le cadre de la conclusion du contrat de voyage, l’agence de voyage est le premier garant de l’exécution du contrat. Aussi, en cas de survenance d’évènements (autres que le fait même du client, force majeure, cas fortuit), l’agence de voyages est tenue d’indemniser son client, en tant que première responsable de l’organisation du voyage.

 

Et force est de préciser que cette obligation de l’agence de voyage est une « obligation de plein droit » ou une « présomption de faute ». Ce qui signifie qu’en cas de survenance de dégâts ou de complications dans le contrat, l’agence sera directement accusée, et il lui appartient ensuite de démontrer que l’évènement ayant empêché la réalisation du voyage n’est pas de son fait.

 

Mais afin de protéger son innocence, les causes suivantes, entre autres, peuvent être évoquées par l’agence de voyages, afin de se libérer de cette présomption de faute, les arguments suivants :

 

• retard du client à l’heure d’enregistrement au sein de l’aéroport ;

 

• imprudence du client quant à la surveillance de ses bagages à main
• grève des employés de la compagnie aérienne ou du prestataire de service n’ayant pas été communiquée préalablement à l’agence de voyages.

 

2.1.2. Les obligations du client 1p

Certes, le client, en tant que non professionnel dans un contrat de voyage, est légalement protégé par la Loi, mais cette protection ne signifie guère qu’il n’est pas assujetti à des obligations, comme tel est le cas de son cocontractant.

 

Force est de préciser que cette protection du client par les dispositions légales vient du fait que les clients ne sont pas des professionnels dans le domaine du voyage, contrairement à l’agence de voyages, donc ils sont la partie faible.

 

Et la Loi accorde toujours des traitements privilégiés à la Partie plus faible dans le contrat, notamment dans le cadre d’un contrat de vente/commercial.

 

En effet, les principales obligations du client sont notamment :

 

• Le paiement du prix convenu aux conditions et délais convenus

Le non paiement du prix, une des obligations de fond dans un contrat de voyage libèrera aussi l’agence de voyage de ses obligations. Le principe de « l’exception d’inexécution » va jouer dans ce cas : le non exécution de ses obligations par l’une des parties libèrera aussi l’autre partie des siennes.

 

• Le respect des conditions de voyage préalablement établies

Le voyageur doit se présenter aux dates, horaires et lieux convenus, voyager dans la classe convenue, séjourner auprès du centre d’hébergement convenu. Ce qui signifie aussi que tous ces éléments doivent tous figurer dans le contrat.

 

• L’observation des prescriptions règlementaires

Les prescriptions règlementaires dont il est question ici concernent les règlements qui régissent chaque élément du contrat de voyage.

 

Par exemple, dans le cadre d’un contrat de transport, élément du contrat de voyage, le client de l’agence de voyage est tenu de se soumettre aux prescriptions règlementaires du transporteur : ne pas fumer, présenter le passeport …

 

2.1.2. Le montant du contrat et les modalités de paiement 1p

Le montant du contrat ainsi que les modalités de paiement sont généralement contenus dans la Partie « conditions générales de vente » dans le contrat conclu entre l’agence de voyages et son client.

 

Et force est de préciser qu’il existe deux types de CGV :

-Les conditions générales dans lesquelles figurent les obligations légales de l’agence de voyage,

-Les conditions particulières qui font figurer les obligations propres (ou contractuelles) propres à une agence de voyage.

 

Les éléments concernant le prix doivent figurer dans les conditions particulières. Et en étant une condition particulière, qui signifie qu’il peut varier d’une agence à une autre, le montant et les modalités de son acquittement par le client débiteur dépend aussi des conditions d’offres proposées par l’agence et conclues par les deux Parties.

 

Mais force est de préciser qu’une fois convenus, le montant et les modalités d’acquittement du prix tiendront lieu de « Loi » entre les deux Parties, comme le précise l’article 1134 du CCF précité.

 

Et les modifications de ces clauses signées et convenues sont soumises à des régimes particuliers.

 

2.1.3. Les changements aux termes du contrat 2p

 

• La modification d’une clause du contrat nécessite l’accord de l’autre Partie

Une fois conclus, aucune des deux Parties au contrat n’est investie du pouvoir de modifier unilatéralement, c’est-à-dire sans l’accord de l’autre Partie, les termes du contrat, telle est la disposition du deuxième alinéa de l’article 1134 du CCF.

 

Telle modification unilatérale des termes du contrat est généralement sanctionnée par la possibilité d’une demande d’annulation du contrat par l’autre Partie lésée, notamment lorsque la modification porte sur des éléments substantielles au contrat, tel que le prix du voyage, la destination de voyage, …

 

Et force est de préciser qu’une clause est substantielle si sans elle ou si elle a été formulée autrement, l’autre Partie n’aurait pas contracté.

 

Toutefois, les deux Parties peuvent préalablement prévoir dans le contrat des cas de modification automatique des termes du contrat.

 

Par exemple, si le client n’arrive pas à obtenir son visa, le contrat sera annulé ou transformé à un autre type de voyage ne nécessitant pas de visa.

 

Mais force est de préciser que, que la volonté de changer les termes du contrat émane du client ou de l’agence de voyages, cette modification emporte toujours, dans la plupart des cas, une contre partie financière à verser à l’autre partie.

 

Le contrat étant un contrat commercial, la modification des termes du contrat lésera certainement l’autre partie qui a déjà escompté des avantages personnels, financiers ou commerciaux sur la réalisation du contrat initial.

 

-Cas d’une modification des termes du contrat par l’agence de voyages

En effet, lorsque telles demandes de modification concernent les éléments essentielles du contrat, dits clauses substantielles, le client a deux possibilités :

soit il accepte les nouveaux termes proposés par l’agence de voyage (avec possibilité de remboursement d’une partie de ses acomptes, et avec signature d’un avenant au contrat initial),

soit il demande une résiliation[3] du contrat.

 

Les éléments substantiels dont il est question peuvent concerner :

– les dates de séjour ;

– le changement d’itinéraire ;

– les choix du pays ou de la région ;

– une hausse significative du prix (même si cette augmentation de prix est imputable à des faits extérieurs à l’agence de voyages).

 

-Cas d’une modification des termes du contrat par le client

Généralement, les agences de voyages, en tant qu’entreprises commerciales, ne sanctionnent point les modifications des termes du contrat par le client par la résiliation du contrat, mais plutôt par le versement d’un montant supplémentaire (Force est de préciser que les cas de remboursement sont strictement règlementés dans les contrats d’agence de voyages).

 

Aussi, généralement, les demandes supplémentaires faites par les clients ne sont point interdites mais emportent des couts supplémentaires.

 

• Régime particulier des clauses abusives : annulation de plein droit du contrat, sans besoin de l’accord de l’autre Partie

Mais force est de constater que dans le cas des clauses abusives, la Partie lésée peut demander, ou même exiger, une modification des clauses dites abusives, et pour cela, le consentement de l’autre partie n’est point requise.

 

Et l’existence de telles clauses abusives peut même conduire jusqu’à l’annulation du contrat.

 

En effet, une clause est dite abusive lorsque son application fait naitre un « déséquilibre significatif » entre les deux Parties.

 

Le 22 novembre 2007, la Commission des clauses abusives a énuméré des cas de clauses abusives :

-la clause permettant au prestataire de limiter unilatéralement la portée de son engagement initial,

-la clause qui fait obstacle au droit de réclamation du consommateur par un formalisme excessif,

-celle qui prévoit que le consommateur supportera la prise en charge en cas de changement imprévu d’aéroport,

-celle qui viendrait limiter l’indemnisation à un montant inférieur à ce que prévoient les conventions internationales applicables ou encore celle qui permettrait au professionnel d’accepter ou de refuser la commande dans un délai excessif.

 

Aussi, en présence de ces clauses, l’autre Partie lésée (dans la plupart du temps le non professionnel, c’est-à-dire le client) peut effectuer une modification ou une annulation unilatérale de la clause sans besoin du consentement de l’autre Partie.

 

2.2. Les fonctions opérationnelles du cycle ventes/clients d’une agence de voyages 5p

Force est de préciser que les fonctions opérationnelles du cycle vente/clients va depuis la définition de la politique de vente et d’attraction des clients, jusqu’au suivi des recouvrements pour impayés.

 

Aussi, la description des fonctions opérationnelles du cycle ventes/clients dans une agence de voyage se décrit comme suit :

 

• Fonction définition de la politique de vente

Une entreprise qui fonctionne dans les normes est celle qui agit en conformité à des objectifs prédéfinis, et cela afin d’éviter un pilotage à vue, dépourvu d’objectifs. Ce sont les objectifs qui orientent les pas à faire, c’est-à-dire la politique de vente qu’il convient d’adopter.

 

Les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

 

La définition de ces objectifs à réaliser par les collaborateurs dans l’entreprise, afin de réaliser une politique de vente bien déterminée est une des fonctions du cycle ventes/clients.

 

En d’autres termes, le cycle vente/client permet aux managers de l’agence de voyages d’effectuer un « Management par objectifs » ou MPO.

 

En effet, le MPO peut être défini comme le procédé par lequel les managers de l’entreprise, dans l’atteinte des résultats et dans la recherche de la performance, établissent des objectifs aux acteurs de la production/de la performance, et négocient avec eux des conditions de réalisation de ces objectifs.

 

Aussi, le MPO[4] consiste à manager les ressources humaines via l’établissement d’objectifs obligatoires. Et ces objectifs obligatoires sont contenus dans le cycle ventes/clients de l’agence de voyages.

 

L’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance de l’entreprise, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».

 

Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre, qui est en l’occurrence : la bonne exécution du contrat de voyages avec le client. Il peut être divisé en deux catégories :

 

-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les salariés sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune. Sachant que, dans une agence de voyages, la vision commune n’est autre que la conclusion d’un contrat de voyage, la recherche de la bonne exécution de ce contrat s’ensuit.

 

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de service, départementaux ou même personnels à chaque salarié. Ces objectifs spéciaux ne doivent toutefois être en contradiction avec les objectifs généraux. Par exemple, dans une agence de voyages, les objectifs spéciaux sont par exemple de pouvoir fidéliser les clients, de les offrir les meilleures conditions de vente… Ce sont en effet des objectifs accessoires aux objectifs généraux.

 

Et dans le cadre d’un cycle de ventes/clients, les étapes qui doivent obligatoirement être remplies lors de la définition de la politique de vente sont :

 

-La prise de connaissance des besoins et des attentes des clients

-La définition des taches de chaque unité par rapport aux objectifs fixés,

-Les méthodologies de satisfaction des bons de commande clients,

-Les systèmes de garantie de la qualité et de la disponibilité des biens et/ou services fournis.

 

Chacune de ces étapes doivent contenir des objectifs et des sous objectifs, vu que le système de gestion est le « Management par objectifs » dans le cadre de la gestion du cycle ventes/clients.

 

• Fonction Budgétisation des ventes

A part la définition de la politique de vente, le cycle ventes/clients a aussi comme fonction opérationnelle la budgétisation des ventes.

 

Dans le cadre de cette budgétisation des ventes, le cycle ventes/clients établit une prévision des ventes pendant une période déterminée.

 

• Fonction « Réception et acceptation des bons de commande »

Du fait de cette fonction opérationnelle, les bons de commandes passés par les clients de chaque agent doit être visé par une Personne responsable au sein de l’agence. Ce qui fait que le cycle ventes/clients assure une centralisation des commandes, afin que ces dernières soient gérées et comptabilisées dans les mêmes conditions.

 

Cette fonction permet aussi de savoir que les produits (les voyages) à livrer aux clients et auxquels l’agence s’est engagée, sont bien disponibles sur le marché.

 

• Fonction « Traitement de la commande »

En effet, c’est lors des opérations fonctionnelles du cycle ventes/clients que sont assurées les opérations relatives au traitement des différentes commandes, une fois ces dernières centralisées dans un fichier unique.

 

Toutes les actions relatives au traitement des commandes y sont prévues : les modalités de paiement, les modalités d’acquittement de ses obligations par l’agence de voyage, les conditions de résiliation ou de révision du contrat de voyages…

 

• Fonction « Livraison de la commande »

La fonction opérationnelle du cycle ventes/clients prévoit les conditions de réalisation du contrat de voyage, afin que le client puisse bénéficier du voyage contracté, aux conditions convenues.

 

C’est une fonction particulièrement importante car elle rend le contrat parfaite et consacre la libération de l’agence de voyages de ses obligations contractuelles.

 

• Fonction « Facturation »

Le cycle vente/client doit permettre de savoir les modalités auxquelles les clients doivent s’acquitter de leurs obligations de paiement.

 

• Fonction « encaissement des Règlements des clients »

Les règlements étant les paiements effectués par les clients dans le cadre de l’exécution du contrat de voyages.

 

• Fonction « Octroi d’avoirs aux clients »

Cette fonction prévoit les cas ou, l’agence de voyage, ayant déjà reçu paiement de la part du client, se trouve dans l’obligation de le rembourser car l’exécution de la prestation convenue est devenue impossible.

 

• Fonction « Suivi des créances / Recouvrements »

Cette fonction permet d’assurer un suivi des échéances de paiement pour chaque client, afin que les personnes responsables puissent faire des relances en temps nécessaires, et éventuellement procéder à la résiliation du contrat de voyages en cas de non paiement dans les délais convenus.

 

2.3. Inventaire des risques opérationnels du cycle ventes/clients d’une agence de voyages 5p

Les agences de voyages de nos jours, comme toutes les autres entreprises dans les autres domaines, sont en recherche constante de sécurité, qui s’accompagne naturellement du refus des risques dans leurs systèmes de fonctionnement. Ceci car, toutes les agences de voyages sont confrontées à une compétitivité accrue, les obligeant à faire face à des exigences nombreuses, qui demandent des précisions et qui n’acceptent pas la présence de risques.

 

« La concentration, la dimension, la technologie et l’interdépendance des activités accroissent, par leur développement, même l’ampleur des perturbations. Ces risques qui sont soit internes, soit externes, peuvent mettre en cause la survie de l’entreprise, sa compétitivité au sein du secteur économique, sa situation financière, son image de marque, la qualité de ses produits, de ses services et de son personnel » (Coopers et Lybrand, 2004 : 49).

 

Ceci car, les incertitudes générées par les risques sont multiples, emportant une incertitude sur la rentabilité de l’entreprise.

 

Aussi, force est de préciser que le système ventes/clients n’est pas dépourvu de risques, et c’est justement à la suite de la constatation de ces risques multiples que l’expert comptable s’est levé afin d’orienter la gestion de ce cycle ventes/clients.

 

La connaissance des différents risques que regorge le cycle ventes/clients doit être précédé d’une meilleure appréhension de la notion de risques.

 

2.3.a. La notion de risques

Selon l’affirmation de MOREAU : « Le risque n’est que la menace qu’un évènement, une action ou une inaction affecte la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et compromettre  la création de valeurs ».

 

Généralement, ces risques peuvent être de divers types :

• Les risques financiers qui sont relatifs à la structure du capital, à la liquidité
• Les risques opérationnels liés au processus mis en œuvre par l’entreprise
• Les risques stratégiques qui sont relatifs à l’environnement dans lequel l’entreprise agit
• Les risques projets qui sont constatés lors de la mise en œuvre d’un Projet déterminé

 

Mais dans le cadre de cette étude, seuls les risques opérationnels dans le cycle ventes/clients seront étudiés.

 

2.3.b. Les risques opérationnels dans le cycle ventes/clients

 

• Notion de risques opérationnels

 

Les risques opérationnels sont définis par le Comité de Bale de la façon suivante :

 

« Le risque opérationnel est le risque de pertes résultant d’une inadéquation ou d’une défaillance imputable à des procédures, personnes et systèmes internes, ou à des évènements extérieurs, y compris les évènements de faible probabilité d’occurrence, mais à risque de perte élevée »

 

Cette définition conduit à affirmer que le risque opérationnel du cycle ventes/clients est le risque inhérent aux opérations fonctionnelles et comptables des opérations de ventes, depuis la budgétisation jusqu’à l’encaissement des paiements effectués par les clients.

 

• Typologie des risques dans le cycle ventes/clients

 

-Les types de risques selon leur nature

• Le risque inhérent : qui ne peut être détaché du processus
• Le risque de non contrôle : le risque qui peut survenir en cas de défaillance du système de contrôle
• Le risque résiduel : risque incontournable malgré l’application d’un processus de gestion des risques

 

-Les types de risques selon leur niveau

• Le risque potentiel : toutes les entreprises possèdent ce risque, mais il est d’autant plus menaçant en cas d’inexistence de système de contrôle
• Le risque possible : type de risque contre lequel l’entreprise n’a pas prévu de s’armer
• Le risque matériel : un risque qui suppose et qui appelle un renforcement de la procédure de contrôle au sein d’une entreprise

 

-Les types de risques selon la menace

• Le risque source : le risque qui doit être identifié par l’auditeur lors de sa mission d’audit et de contrôle
• Le risque concourant : c’est l’origine du risque source
• Le risque incident : est la conséquence de la réalisation du risque source

 

• Cartographie des risques dans le cycle ventes/clients

L’ensemble des risques qui sont générés par chacune des activités du cycle ventes/clients, ainsi que ses conséquences sont résumés dans le tableau ci-dessous :

 

ACTIVITES	RISQUES	CONSEQUENCES
Définition des objectifs et de la politique de vente, prévision de chiffre d’affaires	Chiffre d’affaires irréalistes – Politiques de vente ne tenant pas compte des spécificités du marché	Manque de références pour les acteurs
Acceptation des clients, acceptation des commandes, fixation des limites de l’engagement vis-à-vis de chaque client	Dégradation de la qualité de porte-feuille clients -Insolvabilité – Dépassement de crédits	Perte de ressources
Traitement des commandes, livraison de la commande, facturation	Non-conformité de la commande, de la livraison ou de la facturation, Omissions de livraisons ou de facturation, Retard de livraison ou de facturation, Fraudes ou vols	Conflits avec les clients, perte d’actifs, non atteinte des objectifs de vente, baisse du chiffre d’affaires
Suivi des clients, encaissement des règlements	Détournement des règlements, Règlements tardifs, Non recouvrement des créances, Oubli des créances, Dégradation de la qualité financière	Perte de clients, litiges avec les clients
Octroi d’avoirs aux clients	Fraudes, détournements d’avoirs, Retards	Litige avec les clients, détournement d’actifs, Perte de revenus
Comptabilisation des factures de ventes et de notes d’avoirs, suivi des comptes individuels des clients	Comptabilisation tardive, Erreurs et omissions, Manque de maitrise des comptes clients, Détournements, Fraudes	Informations financières non fiables, Perte de ressources, litiges avec les clients

 

 

 

Chapitre 2 : Les spécificités comptables et le régime particulier de la TVA d’une agence de voyages 28p

 

Section 1. Les enregistrements comptables du cycle ventes/clients des agences de voyages (9p)

 

• Plan comptable professionnel des agences de voyages 4p

 

1.1.a. Plan Comptable Général et Plan Comptable Professionnel

 

En effet, le Plan Comptable Général ou PCG regroupe l’ensemble des Codes comptables concernant les modes de présentation des comptes annuels (bilan et résultat) pour toute entreprise industrielle ou commerciale, quelle que soit sa forme.

 

Pourtant, pour certaines professions déterminées, il est reconnu la possibilité d’utilisation, sur option d’un Plan comptable professionnel. Mais la décision de soumission aux règles de ce PCP n’exclut pas l’application des principes de base contenus dans le PCG.

 

Le PCP relatif à une profession bien déterminée peut :

 

-Prévoir la création de comptes supplémentaires ou des précisions sur des comptes spécifiques liés à la profession,

-Prévoir la création de postes complémentaires au niveau des comptes annuels

-Donner des indications en matière de règles d’évaluation.

C’est ainsi que, pour les Agences de voyages, un plan comptable professionnel est prévu.

 

1.1.b. Les catégories d’agences de voyage pouvant bénéficier de l’application du PCP

Il est important de rappeler que seules les agences de voyages rentrant dans les catégories suivantes sont reconnues par la Loi comme devant bénéficier de l’application du PCP :

 

• Les TO, tours-opérateurs ou voyagistes

Qui fabriquent des séjours ou voyages qui procèdent eux même en la fabrication de l’offre, compte tenu de l’analyse des attentes et des demandes des clients (transport, séjour, accompagnement, animation), des offres qu’ils proposent ensuite à la clientèle, directement ou par l’intermédiaire d’un réseau d’agences de distribution.

 

• Les agences distributives qui se scindent en fonction de leur appartenance ou non à un réseau

 

• Les agences indépendantes

 

-Les réseaux volontaires qui rassemblent des agences indépendantes qui préfèrent garder leur entière autonomie de gestion et politique commerciale, mais qui souhaitent profiter de la centrale d’achat du réseau.

 

-Les réseaux intégrés regroupent des agences qui ont contracté à leur tête de réseau un contrat juridique de type franchise ou enseigne. Le niveau d’autonomie de gestion et de la politique commerciale est déterminé par le contrat mais les membres bénéficient de la notoriété de la tête de réseau : THOMAS COOK (ex HAVAS VOYAGES, 400 agences), MANOR-ATA…

 

-Les agences de la grande distribution comme LECLERC VOYAGES (115 agences), CARREFOUR VACANCES…

 

Les nombres d’agences sont communiqués par les enseignes via leur site web.

 

• Les agences réceptives

Les agences réceptives sont celles qui effectuent des prestations liées à l’accueil touristique (organisation de visites, service de guides et d’accompagnement) en support d’une agence productive ou directement à ses clients. Elles sont souvent spécialisées dans la réception de clients étrangers en France.

 

• Les soldeurs sont des agences spécialisées dans la vente de vols secs et de voyages invendus proposés à très bas prix et au dernier moment comme DEGRIFTOUR.

 

• Les agences virtuelles ou en ligne sont des agences sans présence physique, qui utilisent la télématique (Minitel ou Internet) comme DEGRIFTOUR, TRAVELPRICE.COM… Les grands TO ouvrent aussi leur site aux enchères ou aux offres de dernière minute. Les agences de la grande distribution investissent également ce créneau (LECLERC VOYAGES…)

 

1.1.c. Les dispositions spécifiques du PCP

Toutes les opérations effectuées par une agence de voyages doivent être comptabilisées selon les normes établies dans le Plan Comptable Professionnel, qui doit être appliqué selon les recommandations des instances professionnelles stipulées dans l’avis de conformité n° 34 du 12 mars 1984.

 

La spécificité de ce PCP est de faire la nette distinction entre deux types d’opérations généralement exercées par les agences de voyages :

 

-les opérations relatives à la billetterie (billets avions, trains, reventes de séjours, etc.) où l’agence est commissionnée au titre de son activité d’entremise ;

 

–  les opérations liées à la fabrication de voyages, fabrication où l’agence de voyages prend le statut de maître d’œuvre.

 

• Opérations de billetterie 2p

Les opérations de billetterie sont une catégorie d’opérations dont se chargent les agences de voyages. En effectuant ces opérations de billetterie, les agences de voyages prennent le statut de « Mandataire commissionné », un statut qui est bien précisé dans le PCP des agences de voyages.

 

En tant que mandataire commissionné, la facturation achat et vente dans les opérations de billetterie ne génèrent ni charges ni produits pour l’agence de voyages qui l’effectue.

 

Seules doivent être comptabilisées dans les comptes de l’agence les « commissions » qui peuvent être obtenues de la différence entre le prix de vente aux clients et le prix d’achat :

 

Commissions = Prix de vente – Prix d’achat

 

 

Concernant l’inscription comptable des achats et des ventes, ces derniers sont comptabilisés toutes taxes comprises au débit ou au crédit des comptes 47, les contreparties étant inscrites naturellement dans les comptes 401 (fournisseurs) et 411 (clients).

 

En effet, l’usage de ces comptes est spécifiquement préconisé par le PCP car il laisse facilement transparaitre les différences entre le prix d’achat et le prix de vente, et fait ainsi ressortir les commissions dégagées par l’exercice de l’opération, qui seront ensuite enregistrées dans le compte 706 qui est le « compte des commissions ».

 

Force est de préciser que les comptes 706 (comptes de commissions) peuvent être divisés en sous – comptes selon les critères de répartition suivants :

 

-Nature de l’opération : commissions perçues sur opérations de billetterie air, mer, fer, route,

 

-Aspect taxable ou non taxable selon le lieu d’exécution de la prestation : France, C.E, hors C.E

 

1.3. Opérations de montage de voyages 3p

A part les opérations de billetterie, les opérations de montage de voyages sont aussi assignées aux agences de voyages, opérations dont la comptabilisation est prévue par le PCP.

 

Concernant la comptabilisation des achats de voyages, elle doit se faire selon un montant TTC et figurer au débit du compte 604 et au crédit d’un compte 401 (fournisseurs). Quant aux ventes de voyages, elles sont comptabilisées sur la base du montant TTC au crédit d’un compte 704 par le débit du compte client concerné.

 

Comme pour les opérations de billetterie, l’agence de voyages, dans le cadre des opérations de montage de voyages, dispose aussi de la faculté de créer des sous compte à l’intérieur des comptes principaux. Et cela afin de spécifier la nature des prestations achetées, des prestations vendues, du lieu de vente de la prestation pour déterminer sa nature taxable ou non.

 

Section 2. Traitement de la TVA sur les opérations du cycle ventes/clients des agences de voyages (19p)

 

Les agences de voyages françaises ont été assujetties au paiement de la TVA depuis le 1er janvier 1968. Auparavant, elles acquittaient, en principe, la taxe sur les prestations de services.

 

Les opérations effectuées par les agences de voyages sont soumises à des particularités fiscales, notamment concernant le régime de la TVA et le calcul de sa base imposable. Il convient ainsi de se souvenir que les agences de voyages ne sont point soumises aux régimes généraux et aux taux général de la TVA applicables aux autres entreprises commerciales.

 

Ces spécificités comptables sont reconnues du fait de la pluralité aussi spécifique du contenu des opérations effectuées par les agences de voyages : transport, locations de véhicule, restauration, hôtellerie…

 

2.1. Régime spécifique des agences de voyages : TVA sur la marge 3p

 

2.1.1. Base imposable – Définition de la marge

Il convient de rappeler que les agences de voyages ne sont pas assujetties à la TVA aux mêmes conditions que les autres entreprises industrielles et commerciales. Et cette spécificité d’imposition va depuis la détermination de l’assiette ou de la base imposable.

 

En effet, les agences de voyages sont soumises à un régime nettement dérogatoire du droit commun, elles sont soumises à un « régime de la marge ».

 

En vertu de ce régime, l’assiette de la TVA pour les agences de voyages est obtenue par la différence entre les encaissements, d’une part, et les coûts directs engagés pour la réalisation des prestations vendues, d’autre part.

 

La Sixième Directive européenne du 17 mai 1977, en son article 26-2, définit la marge comme : « la différence entre le montant total à payer par le voyageur hors taxe à la valeur ajoutée et le coût effectif supporté par l’agence de voyages pour les livraisons et prestations de services d’autres assujettis… ». En gros, il s’agit de la différence entre les encaissements et les dépenses.

 

2.2. TVA intracommunautaire des agences de voyages

 

2.2.1. Nouvelles règles de territorialité sur les prestations de services 5p

• Elargissement de la Communauté Européenne

Cet élargissement de la communauté Européenne a été confirmé par l’instruction 6/03/95 – 3A-4-95.

 

En vertu de cet élargissement de la communauté européenne, la sixième directive 77/388 CEE modifiée du 17 mai 1977 est désormais applicable, depuis le 1er janvier 1995 sur le territoire des trois nouveaux Etats membres, qui sont : l’Autriche, la Finlande et le Suède.

 

Toutefois, il est important de préciser que les îles Aland pour la république de Finlande ne sont pas concernées par  l’application de la directive par le protocole n° 2 de l’acte d’adhésion. Ce sont ainsi des îles tierces par rapport à la France.

 

• Délimitation du territoire imposable de la Communauté européenne

La question de la territorialité de la TVA a été inchangée pendant une période assez longue : du 01^er janvier 1968 au 01^er avril 1985. Mais à partir de la date de 1985, les règles de territorialité de la TVA ont connu de profonds bouleversements. Bouleversements consignés par l’article 10 de la loi de finances pour 1985 (n° 84.1208 du 29.12.1984)

 

Avant l’année de bouleversement de 1985, la règle était la suivante :

La TVA s’applique à tout voyage et séjour qui se déroule sur le territoire de la France. Ce qui fait que les voyages et séjours effectués en dehors de la France échappaient de plein droit à l’imposition à la TVA.

 

Après la Loi de finances de 1985, pour définir les règles de territorialité de la TVA, on ne fait désormais plus référence à la France continentale mais au territoire CEE. Les territoires des Etats membres de la Communauté Economique Européenne sont qui sont désormais soumis aux mêmes règles de TVA que la France sont les suivants :

 

– le royaume de la Belgique

– le royaume de Danemark

– la république fédérale d’Allemagne : en ce qui concerne le territoire de la république fédérale d’Allemagne, doit aussi être considéré la réunion au territoire de la R.FA, des anciens Linder de l’ancienne république démocratique allemande, depuis le 3 octobre 1990. (Cf des précisions à ce sujet sont édictées dans l’instruction administrative du 5.11.1990 – 3 A-16-90 – Annexe n° 1-20).

– la république hellénique

– le royaume d’Espagne

– l’Irlande

– la république Italienne

– le grand-duché du Luxembourg

– le royaume des Pays-Bas

– la république portugaise

– le Royaume-Uni de Grande-Bretagne et d’Irlande du Nord

 

Sont donc exclus les pays suivants, considérés comme des pays tiers par rapport à la France :

 

– l’île d’Helgoland et le territoire de Busingen, pour la république fédérale d’Allemagne

– Ceuta, Melilla et les îles Canaries, pour le royaume d’Espagne

– Livigno, Campione d’Italia et les eaux nationales du lac de Lugano, pour la république italienne

– le Mont Athos pour la république hellénique

 

Aussi, ce ne sont pas les principes de base de l’application de la TVA qui ont changé (La règle selon laquelle « la TVA s’applique à tout voyage et séjour qui se déroule sur le territoire de la France. Ce qui fait que les voyages et séjours effectués en dehors de la France échappaient de plein droit à l’imposition à la TVA » demeure applicable), mais c’est la délimitation territoriale qui a connu des élargissements.

 

La nouvelle règle qui en découle est donc : « la TVA s’applique à tout voyage et séjour qui se déroule sur le territoire de la CEE. Ce qui fait que les voyages et séjours effectués en dehors de la CEE échappaient de plein droit à l’imposition à la TVA ».

 

2.2.2. Cas des opérations de billetterie et prestations de services fournies séparément 2p

Les opérations de billetterie sont les opérations effectuées par les agences de voyages qui consistent à mettre à la disposition de la clientèle des billets de transport, sachant que la tarification effectuée est celle émise par le transporteur.

 

Ces opérations de billetterie peuvent concerner :

 

-les billets avions,

-les billets de chemins de fer,

-les billets pour passages maritimes.

 

Pratiquement, ces émissions de billets de transports, se matérialise par la réservation des places. A la fin du mois, l’agence de voyages effectue généralement des décomptes sur le nombre de billets vendus. A ce nombre de billets sont assimilées des commissions, qui reviennent de droit à l’agence de voyages. Et la rémunération de ces commissions se fait en général par déduction des montants à reverser au transporteur.

 

Concernant l’application de la règle de territorialité aux opérations de billetterie, il convient de préciser quelques remarques.

 

Comme il a été précisé dans la partie ci-dessus, les règles de territorialité de la TVA appliquées aux agences de voyages ont connu de profonds bouleversements au lendemain de l’entrée en vigueur le 1er avril 1985 de l’article 10 de la loi de finances pour 1985. En effet, la TVA devient applicable au territoire de la C.E.E, et non plus seulement au territoire de la France comme auparavant. Ces nouvelles règles d’imposition découlent directement de l’harmonisation européenne prévue par la Sixième Directive.

 

Or, par crainte de détournement de trafic, il est difficile de mettre en pratique un régime d’imposition à la TVA des transports à l’intérieur de la C.E.E. Cette raison purement pratique, explique que les prestations terrestres des agences de voyages soient taxées à la TVA alors que la billetterie proprement dite conserve le même régime d’imposition territorial qu’elle avait avant le 1er avril 1985.

 

• Concernant les billets d’avion

Les billets avions concernent tous les billets émis par toutes les compagnies aériennes admises à effectuer des transports publics membres ou non des accords internationaux (IATA – ATAF etc…) pour des voyages nationaux ou internationaux.

 

Les recettes générées par telles opérations de billetterie sont soumises à l’imposition à la TVA à condition que le transport s’inscrive dans la CEE, domaine imposable. A cet effet, le taux d’imposition s’élève à 18,60%.

 

Concernant la base imposable, elle est définie par l’article 266-I-e du CGI, qui dispose que :

 

« La base imposable est constituée par la différence entre:

– le prix total payé à l’agence par son client acheteur du billet d’avion,

– le prix effectif d’achat du même billet par l’agence revendeuse, auprès d’une autre agence accréditée après déduction du retour de commission à l’agence vendeuse par l’agence accréditée. »

 

Mais il existe toutefois des règles d’exonération : en effet, sont exonérés de l’application de la TVA tous les billets autres que ceux reliant deux villes ou points situés en France, c’est-à-dire :

 

-les billets internationaux,

– les billets entre la France et les départements et territoires d’outre-mer,

– les billets de transports entre la France continentale et la Corse pour la part du trajet située en dehors du territoire continental.

 

Ce qui fait que la territorialité des billets d’avion est simple à détecter. Toutefois, il existe des cas particuliers, énoncés dans la Documentation administrative T. VA, 3,A-2311 – 1 et 2 – 1,9,1981 :

 

« Toutefois, il est admis que l’exécution sur le territoire français d’une fraction – initiale ou terminale – d’un transport aérien international par une autre compagnie que celle qui assure le vol international ne donne pas lieu à exigibilité de la T.V.A. « .

Ainsi, par exemple, dans le cas d’une compagnie aérienne A qui dessert la ligne LYON-PARIS et qui délivre un billet pour le voyage LYON-PARIS-NEW-YORK, le transport LYON-PAR1S n’est pas soumis à la taxe et ce au même titre que le trajet PARIS-NEW-YORK assuré par la compagnie aérienne B.

 

• Les billets de chemin de fer

Les billets de chemin de fer sont en effet tous les billets émis sur tout le réseau de chemin de fer, pour tous parcours nationaux ou internationaux, y compris les services accessoires (suppléments, réservations…) émis simultanément ou non.

 

Ce sont des opérations de billetterie dont la recette est soumise à la TVA si le transport a lieu dans le territoire imposable (France), et à la deuxième condition que le transport est territorialement imposable.

 

Le taux d’imposition s’élève à 18,60 %.

 

Il existe aussi des cas d’exonération : Les billets pour transports en transit (en provenance et à destination de l’étranger) et transports effectués par certains trains internationaux (voir liste en annexe à la rubrique « Billetterie ») ne sont pas soumis à l’application de la TVA.

 

La base imposable diffère selon que les agences de voyage émettrices soient ou non agréées par la SNCF.

 

Pour les agences de voyages agréées par la SNCF, l’art 266-1 a et b du C.G.I dispose que : « La commission contractuelle accordée par la SNCF constitue la base imposable à la TVA ».

 

Alors que les autres agences de voyages, non agrées par la SNCF doivent revoir la définition de la base imposable édictée par l’article 266-I-e du CGI, qui dispose que :

 

« La base imposable est constituée par la différence entre:

– le prix total payé à l’agence par son client acheteur du billet de chemins de fer,

– le prix effectif d’achat du même billet par l’agence revendeuse auprès de l’agence agréée, après déduction de la part de commission accordée à l’agence revendeuse par l’agence accréditée. »

 

Toutefois, force est de préciser que l’article 24A – 1 ° ET 2° DE L’ANNEXE IV DU CODE GÉNÉRAL DES IMPOTS prévoit la liste des transports ferroviaires de voyageurs non taxables à la TVA même pour la partie du trajet située sur le territoire national :

 

« Les transports ferroviaires de voyageurs ne sont pas considérés comme des services utilisés en FRANCE, même pour la partie du trajet située sur le territoire national, lorsqu’il s’agit :

 

1) De transports effectués en trafic international sur des relations comprenant, en plus des parcours initiaux ou terminaux éventuels, l’un des parcours suivant ou Vice versa:

 

Paris-Londres, Paris-Bruxelles, Paris-Luxembourg, Paris-Dusseldorf, Paris-Cologne, Paris-Francfort, Paris-Stuttgart, Paris-Munich, Paris-Bâle, Paris-Berne, Paris­Lausanne, Paris-Genève, Paris-Turin; Paris-Milan, Paris-Barcelone, Paris-Madrid, Paris-Bilbao; Strasbourg-Bruxelles, Strasbourg-Francfort, Strasbourg-Londres; Lille-Londres , Lille-Bruxelles, Lille-Bâle; Lyon-Londres, Lyon-Bruxelles, Lyon-Luxembourg, Lyon-Cologne, Lyon-Francfort, Lyon-Genève, Lyon-Milan, Lyon-Barcelone; Marseille-Londres, Marseille-Genève, Marseille-Rome; Nice-Copenhague, Nice-Genève, Nice-Zurich, Nice-Gênes, Nice-Londres, Nice­Milan, Nice-Barcelone, Nice-Madrid, Nice-Lisbonne, Nice-Francfort, Nice-Luxem­bourg, Nice-Bruxelles; Bordeaux-Bilbao, Bordeaux-Genève, Bordeaux-Londres; Toulouse-Genève, Toulouse-Barcelone; Lourdes-Bruxelles, Lourdes-Dublin, Lourdes-Cork;

 

2) De transports de groupes en trafic international dont l’effectif correspond au moins à la capacité d’une voiture-lits ou d’une voiture du chemin de fer, au départ et à destination de localités desservies par des aérodromes ouverts au trafic des passagers »

 

2.2.3. Cas des voyages organisés 2p

L’instruction du 18 mars 1986 (chapitre I-A) définit la mission d’organisation de voyages que peut être amené à faire l’agence  de voyages :

 

« L’organisateur de voyages ou de séjours élabore des circuits ou des séjours sous sa propre responsabilité commerciale. Il acquiert auprès des différents prestataires, les services nécessaires… et vend ensuite à la clientèle une prestation unique… moyennant un prix forfaitaire et global (assorti de suppléments si le client désire des prestations complémentaires…)« .

 

En effet, l’organisation de voyages est un des principaux services de l’agence de voyages.

 

Le régime applicable diffère selon que l’organisation de voyage concerne des voyages organisés – producteurs ou des voyages organisés – distributeurs.

 

• Cas des voyages organisés – producteurs

En application de la règle de territorialité énoncée ci-dessus, les recettes générées par ces organisations de voyages sont imposables à la TVA à condition que le voyage ou le séjour a lieu intégralement à l’intérieur de la Communauté Européenne.

 

A cet effet, le taux d’imposition reste le taux d’imposition normale qui s’élève à 18,60 %.

 

Par raisonnement a contrario, sont exonérés les voyages et séjours qui se déroulent entièrement en dehors de la CEE.

 

• Cas des voyages organisés – distributeurs

En application de la règle de territorialité énoncée ci-dessus, les recettes générées par ces organisations de voyages sont imposables à la TVA à condition que le voyage ou le séjour a lieu intégralement à l’intérieur de la Communauté Européenne. A cet effet, le taux d’imposition reste le taux d’imposition normale qui s’élève à 18,60 %, comme pour le cas des voyages-organisés-producteurs.

 

Par raisonnement a contrario, sont exonérés les voyages et séjours qui se déroulent entièrement en dehors de la CEE.

 

2.3. Détermination de la TVA collectée

 

2.3.1. Détermination de la marge

Aux termes de la Sixième Directive européenne du 17 mai 1977, plus précisément en son article 26-2, les agences de voyages de la Communauté sont imposables à la TVA sur une base constituée par la marge :

 

« c’est-à-dire la différence entre le montant total à payer par le voyageur hors taxe à la valeur ajoutée et le coût effectif supporté par l’agence de voyages pour les livraisons et prestations de services d’autres assujettis… ».(Une différence de la marge qui a été reprise par le CGI Français).

 

Dans la pratique, la détermination de la marge s’obtient par la différence entre :

1) Les recettes encaissées effectivement,

2) Les dépenses engagées et facturées par les fournisseurs.

 

Aussi, la question de la détermination des recettes et des dépenses est inséparable au processus de détermination de la marge.

 

1. Encaissements et dépenses 2p

Aux termes de l’article 269-2 du CGI : « la taxe est exigible lors de l’encaissement des acomptes et du prix. » Ce qui fait qu’il est logique de se référer, en matière de recettes, à la notion d’encaissement.

 

D’un autre côté, pour les dépenses, elles sont considérées comme effectuées à partir du moment de la facturation faite par les fournisseurs, c’est-à-dire au moment des enregistrements comptables des factures reçues et n’attend point le moment de leur acquittement effectif.

 

Une fois ces encaissements et ces dépenses bien déterminés, il peut être procédé au calcul de la marge imposable.

 

L’instruction du 18 mars 1986 (page 11 – Chapitre III D) donne la méthodologie de détermination de la marge :

 

« La base d’imposition est égale à la différence entre les encaissements et les dépenses enregistrées au cours de la période d’imposition et qui se rapportent à des opérations taxables. Cette différence constitue la marge TTC. Il convient ensuite d’appliquer au résultat obtenu le coefficient de conversion relatif au taux applicable pour obtenir la base d’imposition hors taxe« .

 

1. Règles de TVA sur les sommes retenues par les agences lors des annulations de voyages 2p

Les sommes retenues par les agences lors des annulations de voyages sont considérés comme une catégorie des recettes accessoires. La réalisation de ces recettes accessoires est inhérente aux activités des agences de voyages.

 

En effet, les recettes accessoires se subdivisent en deux catégories :

 

-Les recettes d’encaissements supplémentaires;

-Les frais d’annulation et retenues sur remboursements, qui nous intéressent particulièrement dans cette partie.

 

Ces frais d’annulation peuvent être appelés différemment d’une agence de voyages à une autre : retenues sur remboursements, frais d’annulation, indemnités de résiliation, dédits, etc…

 

Pratiquement, les frais d’annulation concernent les agences de voyages qui réclament aux clients lors du remboursement de la prestation à forfait, des dommages et intérêts de plus en plus importants au fur et à mesure que la date des remboursements se rapproche de celle du départ prévu.

 

Auparavant, ces frais d’annulation ont été considérés comme des indemnités de résiliation, destinées à réparer le préjudice subi par l’agence de voyages du fait de l’annulation du voyage par le client, et qui sont de par cette qualification, non imposables à la TVA. C’est un principe conféré par le Tribunal Administratif de PARIS, dans un arrêt en date du 19.11.1979, concernant l’affaire Sté CLUB MEDITERRANEE).

 

Mais plus tard, cette position jurisprudentielle a été abandonnée, les arrêts de la jurisprudence ont affirmé que le non remboursement des sommes avait pour but de « faire face à des aléas commerciaux courants…  » (par exemple, l’arrêt arrêts « FIAT FRANCE, SIEUR LORY, NEOPHONE EQUIPEMENT »).

 

C’est ainsi que le CGI a édicté le principe suivant, concernant la question de l’assujettissement des frais d’annulation au régime de la TVA :

 

Les frais d’annulation doivent donc être taxés à la T.V.A. selon la même règle territoriale que les recettes qui ont fait l’objet de l’annulation : taxation pour les frais d’annulation de prestations taxables, exonérations des frais d’annulation de voyages et prestations non taxables (hors du territoire taxable).

 

2.3.2. Détermination de la base imposable

 

1. Répartition entre les opérations taxables et non taxables 2p

En principe, tous les encaissements et les dépenses réalisés par l’agent de voyages doivent être intégralement pris en compte dans la détermination de la base imposable, vu que les agences de voyage sont des entités soumises au régime de la TVA.

 

Toutefois, selon les termes de l’article 262 bis du CGI :

 

« Les prestations de services des agences de voyages sont exonérées lorsqu’elles se rapportent à des services exécutés hors de l’Union européenne. »

 

Les écritures comptables doivent donc distinguer, pour chaque encaissement ou dépense, la part qui se rapporte à des opérations taxables et celle concernant des opérations exonérées, en référence à cette définition de la CGI.

 

• Les opérations non taxables

Quand le circuit ou le séjour comporte un transport aller et retour sans prestations liées à une escale dans l’Union européenne vers un pays ou territoire tiers n’appartenant pas à l’Union européenne (il est admis qu’une halte dans un restaurant situé dans un État membre de l’Union européenne ne fait pas obstacle à l’exonération), les opérations effectuées par l’agence de voyage dans le cadre de l’organisation de ce voyage ne pourra être pris en compte dans la base imposable lors du calcul de la TVA.

 

Aussi, les encaissements et les dépenses afférents à ces opérations n’ont pas à être pris en compte pour calculer la base imposable.

 

• Les opérations taxables

Les opérations taxables sont les opérations dont le circuit ou séjour se déroule entièrement en France métropolitaine ou dans un État membre de l’Union européenne. Toutes les opérations afférentes à ces voyages sont incluses dans la base imposable dans le cadre du calcul de la TVA.

 

• Cas des Circuit ou séjour se déroulant à la fois dans la CEE et hors de celle-ci

Dans ce cas, un seul voyage peut contenir à la fois des opérations taxables et des opérations non taxables. Toutes les opérations afférentes à ce voyage « mixte » doivent donc être ventilées correctement par l’agence de voyages.

 

Elle est la seule responsable de la ventilation, et des motifs légaux de la ventilation, vu qu’elle est la seule à être en mesure de connaître le coût et la localisation exacte des différentes prestations qui seront réunies pour constituer un voyage ou un séjour organisé. Elles peuvent donc procéder à une ventilation précise de leurs dépenses et des recettes, selon la règle de territorialité édictée par le CGI.

 

A titre de règle pratique, les agences de voyages sont autorisées à ventiler leurs encaissements, concernant un voyage ou un séjour déterminé, proportionnellement au pourcentage global de dépenses se rapportant à des opérations taxables et non taxables constaté pour ce même voyage.

 

2.3.3. Taux de la TVA 1p

Le taux de la TVA pour les agences de voyages a été mis à jour depuis le 15 mai 1998. En effet, si avant cette date, le taux a été fixé à 18,6%, il a été ramené à 20,6%.

 

Le nouveau taux de 20.6 % (coefficient de conversion 0.829) est devenu applicable à compter du 1er août 1995 concernant les opérations effectuées par les Agences de Voyages et les Organisateurs de circuits touristiques compte tenu des activités spécifiques qu’elles exercent conformément à leur statut.

 

Ce qui signifie que le taux nouveau de TVA de 20,6% s’applique aux opérations pour lesquelles le fait générateur est intervenu à compter du 1er août 1995. Alors que, selon les dispositions du CGI en son article 269-1-0 : Le fait générateur de la TVA, pour les prestations de services est constitué par l’exécution complété du service. Aussi, Le taux de 20,6 % s’applique donc aux prestations de services dont l’exécution complète est effectuée à compter du 1er août 1995, quelle que soit la date à laquelle le client acquitte le prix ou les acomptes afférents aux prestations en cause.

 

Mais force est de préciser que les services exécutés hors de l’Union Européenne demeurent exonérés de TVA.

 

Aussi, l’imposition des agences de voyage présente des particularités, qui ne peuvent être assurées que par une meilleure cohérence entre la gestion comptable et commerciale de son cycle ventes/clients.

 

 

 

 

 

 

 

 

DEUXIEME PARTIE 

MISE EN PLACE D’UNE MEILLEURE COHERENCE ENTRE LA GESTION COMPTABLE ET COMMERCIALE DU CYCLE VENTES/CLIENTS D’UNE AGENCE DE VOYAGES

 

 

 

Chapitre 1. Proposition d’un outil pratique pour une meilleure gestion comptable et commerciale du cycle ventes/clients 28p

 

Section 1. Démarche à suivre par l’expert-comptable pour la conception de l’outil (15p)

 

• Prise de connaissance du cycle ventes/clients d’une agence de voyages

 

1.1.1.Mise en place d’un questionnaire de prise de connaissance 5p

En guise de rappel, ci-dessous l’importance d’un cycle ventes/clients pour une agence de voyages :

 

-Il représente l’ensemble des chaînes qui sont susceptibles de générer de la valeur ajoutée pour l’entreprise

-Il tient une place centrale dans le fonctionnement général et la bonne marche de l’organisation

-Il permet d’assurer un suivi de l’adéquation entre le service offert par l’entreprise et les exigences spécifiées de ses cibles, qui ne sont autres que les clients.

 

La prise de connaissance du cycle ventes/clients d’une agence de voyages doit prendre en compte ces trois points.

 

En effet, du fait des spécificités de l’imposition des agences de voyages à la TVA, l’élaboration du cycle ventes/clients doit s’établir selon des précisions.

 

Une enquête a été réalisée auprès des comptables et commerciaux, les deux principaux collaborateurs impliqués dans l’élaboration du cycle ventes/clients. L’objet de l’enquête est de déceler les problèmes sur terrain qu’ils rencontrent dans le traitement des cycles ventes/clients, afin de pouvoir apporter des outils adaptés et pratiques pour améliorer leur performance.

 

• Les questionnaires de prise de connaissance des problèmes pratiques rencontrés par les commerciaux et les comptables dans l’élaboration d’un cycle ventes/clients

 

QUESTIONNAIRES POUR LES COMMERCIAUX
BUTS	QUESTIONS
connaissance de l’habileté du commercial à qualifier juridiquement les opérations	Lors de la passation d’une commande avec le client, ou pendant la réalisation du contrat de voyages, êtes vous capable de donner une qualification comptable de chaque opération? (exemple : opération de billetterie avion, recettes accessoires?)
Connaissance du niveau de communication entre les commerciaux et le comptable	Avez-vous des relations professionnelles étroites avec les comptables dans le cadre de l’établissement du cycle ventes/clients?
Connaissance globale des règles de comptabilité par les commerciaux	Etes vous capable de définir, à première vue, si les prestations demandées par le client sont ou non assujetties à la TVA?
Connaissance des besoins des comptables	De quels outils pensez-vous avoir besoin pour assurer une harmonie entre vos missions et celles des comptables dans le cadre de la gestion du cycle ventes/clients

 

 

QUESTIONNAIRES POUR LES COMPTABLES
BUTS	QUESTIONS
Connaissance du niveau de communication entre les commerciaux et le comptable	Avez-vous des relations professionnelles étroites avec les commerciaux dans le cadre de l’établissement du cycle ventes/clients?
Connaissance des besoins des comptables	De quels outils pensez-vous avoir besoin pour assurer une harmonie entre vos missions et celles des commerciaux dans le cadre de la gestion du cycle ventes/clients

 

L’élaboration de ces questionnaires et l’engagement de l’enquête chez les commerciaux et les comptables ont conduit aux conclusions suivantes :

 

– il existe des défauts d’organisations au sein de l’agence de voyages qui troublent la cohérence de la gestion comptable et commerciale du cycle ventes/clients.

 

-Il n’existe pas de communication professionnelle efficace et stratégique entre les comptables et les commerciaux. Les comptables n’ont pas de droit de regard sur les actes des commerciaux, et vice versa. Ce qui est source d’incohérence entre les actions des deux collaborateurs.

 

-Les commerciaux ne sont pas capables de procéder à une qualification comptable exacte de toutes les prestations voulues par les clients, alors qu’il n’y a pas de communication entre les comptables et les commerciaux. Des risques de qualification erronée des prestations existent, ce qui a nécessairement des impacts sur la trésorerie et l’état financier de l’agence de voyages.

 

La principale conséquence de tous ces constats est qu’il existe une incohérence dans la gestion comptable et commerciale du cycle ventes/clients dans une agence de voyages, ce qui expose l’agence devant des conséquences dommageables.

 

• Les conséquences d’une incohérence entre la gestion commerciale et comptable du cycle ventes/clients : l’accroissement des risques de fraudes

Tous les cycles d’une entreprise peuvent être touchés par des risques, notamment de fraudes, qui ont des conséquences préjudiciables pour l’entreprise et sa pérennité.

 

En effet, le processus « ventes » est caractérisé par la prise d’une commande d’un client à l’encaissement du règlement en passant par la livraison du bien commandé, la facturation et la comptabilisation de l’opération concernée.

 

Ce cycle vente présente des risques non négligeables du fait du nombre de transactions qui s’accomplissent et des flux d’argent qui circulent, en entrées (règlements des clients) mais comme en sorties (remboursements, avoirs ou remises).

 

Et force est de constater que l’inexistence d’une harmonie et d’une cohérence entre la gestion comptable et commerciale ne fait qu’aggraver ces risques de fraudes dans ce processus vente. La connaissance et la maitrise de ces fraudes constituent un préalable nécessaire pour l’expert comptable, afin qu’il puisse proposer des outils qui éradiqueraient ou minimiseraient ces risques de fraude.

 

En d’autres termes, la proposition d’outils ne serait efficace que si ces outils contribueraient à la réduction de ces fraudes, en plus des autres dysfonctionnements au sein de l’agence de voyages.

 

-Les risques de fraudes lors des encaissements

La fraude sur encaissements est une infraction commise par la personne en relation directe avec la réception des fonds, c’est-à-dire les commerciaux dans notre cas. Concrètement, l’élément matériel de cette infraction consiste à dérober le fruit des ventes ou des créances clients avant que leur enregistrement comptable ne s’effectue dans les livres de l’agence de voyages victime.

 

Ce sont en effet un type d’infraction non détectable même par la réalisation d’un contrôle d’audit. Ceci car les fonds n’ont jamais connu un quelconque enregistrement comptable, et l’agence de voyages victime n’a pas connaissance de la réception de l’argent. La détection de tel type de fraude est difficile, ce qui justifie la fréquence de cette fraude.

 

Il s’agit donc d’un simple non enregistrement de la vente (par d’un détournement des règlements, l’enregistrement d’une contre partie anormale, le transfert de la créance détournée sur un autre compte client) ou d’une falsification de la facture (sous facturation, création de fausses remises, surfacturation)

 

-Les risques de fraudes lors des décaissements

Le système des fraudes lors des décaissements consiste à convaincre l’agence de voyages de décaisser de l’argent, une fois ce décaissement effectué, le fraudeur peut dérober l’argent. L’agence de voyages a effectué le décaissement parce-que les motifs évoqués par le fraudeur présentaient une apparence de réalité.

 

Les motifs évoqués pour dissimuler la fraude lors des décaissements sont divers : le remboursement fictif de client, la surévaluation d’un remboursement, la falsification d’une annulation,…

 

1.1.2. La collecte des informations 2p

 

• Objet de la collecte des informations : détection des zones de non conformité dans le traitement du processus de vente, source d’incohérence, qui mérite des nouveaux outils et systèmes de gestion

Devant l’incohérence et les risques de fraude qui en découle, quelques informations méritent d’être recueillies afin de savoir si le fonctionnement interne de l’agence de voyages est de nature à favoriser ces situations d’incohérence et de fraude.

 

La possession de ces informations permettra ensuite de déterminer le fonctionnement et les outils nécessaires pour la mise en place d’une meilleure cohérence entre la gestion commerciale et la gestion comptable du cycle ventes/clients, objet de cette étude.

 

Et cela par l’analyse de l’écart entre ce que doit être le processus de traitement de la vente, et ce qu’elle est effectivement, qui se traduit par le schéma suivant :

 

 

L’analyse des écarts doit généralement aboutir à deux types de constats :

 

-les écarts positifs : ce sont les éléments qui doivent permettre à l’agence de voyages d’être conforme aux exigences organisationnelles. Ce sont les PF ou points forts, ainsi que les PP (points positifs) qui peuvent conduire aux PF.

 

-Les écarts négatifs : ce sont les pratiques qui sont utilisées et qui ne sont point conformes aux normes. Ce sont les PS (points sensibles), les NC maj. (Non-conformité majeures) et les NC min (Non-conformité mineures).

 

Schématiquement, cela se traduit comme suit :

 

 

Les écarts doivent ensuite permettre de faire ressortir les zones de conformité et les zones de non-conformité.

 

• Exposé des informations collectées

-Le comptable de l’agence de voyages est habilité à faire des annulations : ce qui est signe d’empiètement de compétences entre le comptable et le commercial, et aggrave le risque de fraude

 

-Les transactions d’annulation ne sont pas correctement justifiées dans certains cas

 

-les écritures d’annulation et de remboursement ne font pas l’objet d’une analyse détaillée dans le temps et par employé,

 

-la société n’étudie pas les numéros manquants dans les séquences numériques des transactions

 

1.1.3.Analyse et synthèse des informations à considérer dans l’outil 2p

Aussi, afin d’apporter des solutions à ces problèmes pratiques, les outils proposés doivent répondre aux questionnements suivants :

 

-Comment démontrer aux commerciaux et aux comptables l’interdépendance de leurs missions, sans pour autant qu’il existe un empiètement des compétences, dans l’élaboration et la comptabilisation des opérations dans les cycles ventes/clients ?

 

-Comment mettre en place une communication stratégique et rapide entre les comptables et les commerciaux dans la réalisation d’une opération ?

 

-Comment assurer la cohérence comptable des opérations commerciales et celles comptables ?

 

-Comment déterminer et classifier correctement les opérations taxables et celles non taxables dans une même opération devant profiter à un même client ?

 

-Comment assurer un suivi efficace des encaissements et des décaissements ?

 

• Phase de conception de l’outil 2p

L’outil dont l’agence de voyages a besoin est un outil qui lui permette de se conformer à ses besoins qui sont en gros : la cohérence entre la gestion comptable et commerciale de son cycle ventes/clients.

 

Pour cela, l’outil est décomposé en deux Parties :

 

-Un outil qui permette aux collaborateurs de faire des contrôles réciproques

-Un outil qui permette de contrôler l’enregistrement comptable de toutes les opérations d’encaissements et de décaissements.

 

• Présentation de l’outil de suivi des ventes

L’agence de voyages doit en effet disposer d’un outil, à la portée de tous, qui doit permettre à tous les collaborateurs d’avoir un aperçu sur les ventes dans l’agence de voyages.

 

Ce type de fiche doit être élaboré pour chaque client, la référence étant le contrat de voyage, cela permettrait de faire une interprétation comptable des relations commerciales entre le commercial et le client. Ce qui est un premier pas vers la volonté de mise en place d’une cohérence entre la gestion comptable et la gestion commerciale du processus de vente.

 

AGENCE DE VOYAGES X
FICHE CLIENT
INFORMATIONS SUR LE CLIENT :
RELATION CLIENT -AGENCE				RELATION AGENCE-PRESTATAIRES
OPERATIONS TAXABLES		OPERATIONS NON TAXABLES		OPERATIONS TAXABLES		OPERATIONS NON TAXABLES
DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION	DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION	DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION	DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION

 

Avec cet outil, il est certain que toutes les opérations concernant un client ne craignent pas le risque de ne pas être enregistré par le comptable. Et la préalable classification de caractère taxable ou non de l’opération sert aussi de guide pour le comptable.

 

Les informations sur le client permettent de vérifier, au niveau du client, la pertinence des informations remplies par le commercial. Et c’est un signe de contrôle mutuel entre les deux parties.

 

• Outil de suivi de l’enregistrement comptable des encaissements et des décaissements

Il existe des risques de fraudes dans le processus de vente dans le cas où certains encaissements ne sont pas effectivement comptabilisés, ou que certains décaissements ont été effectués sans de pièces justificatives pertinentes. Ce qui est aussi signe de manque de cohérence entre la gestion comptable et la gestion commerciale du cycle ventes/clients.

 

Pour cela, la mise en place d’un outil de suivi périodique des décaissements et des encaissements s’impose. Afin d’assurer effectivement ce suivi, la collaboration des comptables et des commerciaux dans l’utilisation de l’outil s’avère nécessaire.

 

-Suivi des encaissements

 

AGENCE DE VOYAGES
ETAT MENSUEL DES ENCAISSEMENTS – MOIS DE SEPTEMBRE
CLIENT CONCERNE	MOTIFS	DATE CONTRAT	DATE EXECUTION PRESTATION	MONTANT PRESTATION
				PREVISIONNEL	REEL	ECART	EXPLICATION
			TOTAL

 

Mensuellement, l’agence de voyages doit effectuer un suivi de ses encaissements. Et cela afin de détecter à temps les anomalies (différences entre le prévisionnel et le réel), et d’y remédier si possible.

 

Si l’état ne se fait qu’annuellement, il serait plus difficile d’effectuer un contrôle restreint des encaissements.

 

Ce suivi sera certes, un instrument utile pour le comptable, mais il permet aussi de vérifier que les enregistrements effectués par le comptable sont sincères (les pièces qui motivent les encaissements, à savoir le contrat sont mentionnés dans cette situation mensuelle).

 

-Suivi des décaissements

 

AGENCE DE VOYAGES
ETAT MENSUEL DES DECAISSEMENTS – MOIS DE SEPTEMBRE
DEMANDEUR DECAISSEMENT	MOTIFS	CLIENT CONCERNE	CONTRAT DE REFERENCE	DATE DECAISSEMENT	MONTANT DECAISSEMENT
				TOTAL

 

Dans une situation ou il n’existe pas de cohérence entre la gestion comptable et la gestion commerciale, les risques de fraudes dans les décaissements sont plus grandes.

 

L’utilisation de cet outil permettra à tout un chacun et notamment aux responsables des décaissements d’avoir de plus amples informations concernant les demandeurs de décaissements, les motifs, les clients concernés et les contrats de références.

 

Et il est certain que la mise en place de telles vérifications ne saurait que minimiser les risques de fraudes et d’incohérence entre la gestion comptable et celle commerciale.

 

• Test de l’outil et vérification de la cohérence des données obtenues 1p

La mise en œuvre de ces outils devra permettre à l’expert comptable de recueillir des données et d’analyser leur cohérence.

 

-Les outils sont faciles d’utilisation : il suffit en effet de remplir les tableaux au fur et à mesure de l’arrivée des contrats. Cela ne nécessite point des compétences spécifiques, les informations à collecter dans le tableau sont celles déjà consignées dans le contrat.

 

-La lecture est simplifiée : la lecture de ces tableaux peut être facilement faite par tout collaborateur, il n’existe pas de termes techniques comptables ni juridiques.  Ce qui fait que le contrôle mutuel, via la vérification de la cohérence comptable, est assuré.

 

• Validation de l’outil 1p

Une fois l’outil élaboré selon les techniques proposées ci-dessous, la question qui se pose est maintenant celle de savoir : qui doit approuver l’utilisation de cet outil?

 

En effet, il est important de préciser que l’instauration d’un processus de développement durable dans une société exige la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche.

 

Aussi, tous les collaborateurs impliqués par la commercialisation et dans la comptabilisation dans l’agence de voyages ont un pouvoir d’approbation de l’outil, ils doivent accepter les orientations stratégiques adoptées par l’agence de voyages, car ils ne sont point des moyens d’aboutir à l’efficacité, mais sont des moteurs de l’efficacité. Et dans la même optique, la procédure d’approbation de l’outil doit prendre en compte les représentants de tous les collaborateurs au sein de l’agence de voyages.

 

Les ressources humaines ont cette capacité d’accompagner les différents points de réalisation de l’outil proposé ainsi que les enjeux stratégiques qui s’y rattachent. En effet, en étant la seule ressource vivante dans une entreprise, le personnel est un élément important qui conditionne la performance de celle-ci.

 

Aussi, il est clairement démontré que les ressources humaines se présentent comme le plus important des éléments qui composent une entreprise qu’il convient de ne pas négliger, et d’autre part, cette entreprise, afin d’assurer sa pérennité et d’assurer la cohérence de sa gestion comptable avec sa gestion commerciale, a besoin de l’outil proposé. La compétence dans l’approbation du Budget doit relever de tous les collaborateurs, ou au moins des représentants de tous les collaborateurs.

 

En effet, l’équipe du personnel d’une entreprise est généralement divisée en trois grands groupes :

-Les managers

-L’équipe de personnels

-La direction générale

 

Ces différents groupes peuvent pourtant avoir des visions différentes concernant une orientation stratégique déterminée. Alors que, la mise en place de cet outil touche l’ensemble du personnel, car concerne l’entreprise au sein de laquelle il travaille, et cela implique que tous les salariés doivent être des acteurs dans le processus d’approbation de l’outil. La réussite d’un outil proposé consiste parfois en le ralliement de ces visions parfois contradictoires, et trouver un point d’entente qui favorise un outil de cohérence voulu et supporté par l’ensemble des collaborateurs.

 

Bien managées d’une façon stratégique, les ressources humaines sont un moyen efficace pour les managers d’accroître la cohérence comptable et commerciale, et d’accompagner l’approbation puis la mise en œuvre d’un outil.

 

• Formation du personnel sur l’utilisation de l’outil 1p

 

Les personnels doivent être formés pour une utilisation optimale des nouveaux outils de gestion.

 

En effet, tous les systèmes étant devenus interdépendants, toutes les fonctions ne doivent désormais plus travailler pour leurs propres services, mais en considération des autres.

 

Chacun est appelé à réfléchir sur l’impact de ses décisions et de ses actions sur les autres services, c’est-à-dire que chacun doit tenir compte du fonctionnement transversal de toutes les activités de l’entreprise.

 

Ce qui fait que les personnels doivent maitriser les nouvelles techniques de gestion des ventes, et maitriser aussi les impacts de ses actions sur les autres départements, vu que dans le commerce, tout est interdépendant.

 

Ce qui fait que la formation du personnel ne doit pas s’arrêter au niveau de l’enseignement de la maitrise des outils, mais doit s’élargir au niveau de l’enseignement de l’esprit d’interdépendance, l’esprit d’équipe. Le commercial et le comptable doivent s’entraider pour une cohérence dans leurs missions. Le comptable doit avoir un minimum de connaissances sur les missions des commerciaux et vice versa, en dehors de cette connaissance mutuelle, la cohérence ne saurait être assurée.

 

Ce qui signifie que chaque intervenant dans l’entreprise doit pouvoir savoir prévoir les conséquences de ses décisions sur les autres services de l’entreprise. Et telle connaissance des risques dans des domaines qui ne relèvent forcément pas de ses formations et expériences nécessite une préalable connaissance de tous les moindres processus de fonctionnement de l’entreprise.

 

Ce qui fait que la nécessité d’accompagnement des intervenants pour la maitrise de l’ensemble des processus dans l’entreprise pour une vision d’esprit d’équipe et d’identification au groupe s’impose.

 

En effet, ce terme accompagnement est défini comme : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre un stagiaire et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.

 

Sachant que l’objectif de tel accompagnement des salariés étant de les conduire à acquérir plus de connaissances et à pouvoir élargir leurs domaines d’expertise, afin qu’ils puissent mieux anticiper les conséquences de leurs actes au niveau des autres services.

 

La compréhension de telle nécessité de maitrise de la fonction des autres ne saurait toutefois être acquise sans la connaissance de la valeur de l’esprit d’équipe, qui fonde la solidarité entre tous les salariés d’une entreprise. Les équipes doivent être solidaires et agir ensemble car le système et le domaine d’intervention sont uniques.

 

Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation »[5].

 

1.6. Suivi de sa mise en œuvre 1p

Le mécanisme de suivi le plus efficace est de « manager par objectif ». Edicter des objectifs (qui sont en l’occurrence la maitrise et la mise en œuvre de l’outil par tous les collaborateurs), et évaluer périodiquement l’atteinte de ces objectifs par les collaborateurs. C’est le système du Management par Objectifs. Comme expliqué plus haut, les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une organisation.

 

L’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance de l’outil mis en place, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».

 

Le MPO peut être défini comme le procédé par lequel les managers de l’entreprise, dans l’atteinte des résultats et dans la recherche de la performance, établissent des objectifs aux acteurs de la production/de la performance, et négocient avec eux des conditions de réalisation de ces objectifs[6].

 

Le déploiement d’un MPO suit la procédure suivante :

 

Faire le point sur le concept de l’objectif

 

Formuler l’objectif

 

Spécifier l’objectif

 

Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif

 

Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif

 

Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre, l’acceptation de l’outil, sa maitrise par tous les collaborateurs, en vue d’une cohérence dans la gestion comptable et financière. Il peut être divisé en deux catégories :

 

-Les objectifs généraux communs : qui sont partagés par tous les salariés sans exception dans l’entreprise. C’est une sorte de vision commune.

 

-Les objectifs spéciaux individuels : qui sont les objectifs de chaque collaborateur dans le cadre de la réalisation des objectifs communs. Par exemple : quelle est la part de responsabilités du comptable en vue de parvenir à la cohérence de la gestion comptable et commerciale ?

 

Et force est de préciser que dans le cadre du déploiement du MPO, les objectifs qui seront déterminés doivent revêtir le caractère de clair et précis, et pour cela, ils doivent inévitablement être :

 

-Pertinents : en accord avec les visions globales de la société, en rapport avec l’environnement dans lequel évolue la société et les salariés, …

 

-Mesurables : ce qui signifie que les objectifs doivent être effectivement réalisables, et que leur réalisation peut être contrôlée.

 

-Datés : les objectifs doivent spécifier leurs échéances de réalisation (annuelles dans la plupart des cas)

 

-Acceptés : ce qui signifie que la mise en place des objectifs a été jugée utile et pertinente pour tous les salariés, qui connaissent ainsi les enjeux de la réalisation de ces objectifs.

 

 

 

Section 2. Présentation de l’outil pratique destiné à faciliter la gestion comptable et commerciale du cycle ventes/clients d’une agence de voyages (13p)

 

2.1. Mise en place d’un système d’information et de communication plus élaboré 2p

La question de la communication ne date pas d’hier et le temps de la reconnaissance de sa nécessité est aussi ancien que l’avènement de l’Humanité. Cette communication peut être définie comme l’échange d’informations entre deux ou plusieurs personnes ou entités, le chemin de l’information allant depuis l’émetteur vers le récepteur. Et dans une agence de voyages, cette communication des informations est d’autant plus utile, si bien que la mise en place d’un nouvel outil qui puisse la favoriser est primordiale.

 

La communication, même actuellement, s’affiche toujours comme le meilleur moyen de partager des informations, des nouvelles. Pendant toute la période d’activité d’une entreprise, l’instauration d’un cadre de travail gouverné par la communication est toujours indispensable, la fluidité des informations étant à la base de toute activité dans une entité quelconque.

 

Force est de rappeler que les missions effectuées par les salariés étant interdépendantes, chacun devrait avoir connaissance de l’avancée des travaux du côté des autres salariés, l’accessibilité de toutes les informations utiles est une condition première d’un bon climat de travail dans l’entreprise, notamment dans une agence de voyages.

 

C’est la communication interne ou transversale, entre tous les salariés d’une entreprise, garant de la mise en place d’un environnement de travail dynamique et harmonisé, et de la performance de chaque acteur dans la réalisation d’une mission.

 

Dans le cas d’une agence de voyage, l’amélioration du système de communication peut se faire par la mise en place d’un référentiel unique.

 

• La mise en place d’un référentiel unique

Dans une entreprise coexistent plusieurs acteurs, et chacun de ces acteurs est affectée à des missions bien déterminées. Mais devant cette diversité des actions, un point de convergence doit unir tous les collaborateurs internes et externes de l’entreprise : l’objectif et la vision commune.

 

Et devant cet objectif partagé, des règles de fonctionnement doivent être mises en place afin de régir les différentes relations entre ces collaborateurs, et afin de favoriser l’échange et la communication entre eux. L’ensemble de ces règles de fonctionnement représente le référentiel d’une entreprise.

 

Un référentiel est l’assemblage de toutes les références, c’est-à-dire de tous les règlements et les processus de fonctionnement et de traitement des données, dans le système d’information d’une entreprise, ces informations peuvent être les informations nécessaires aux fonctionnements des applications disponibles dans la base de donnée, mais peuvent aussi être les données de référence auxquelles peuvent se référer les collaborateurs de l’entreprise en cas de besoin.

 

Le référentiel permet ainsi une lecture unique de toutes les données disponibles au sein d’une entreprise.

 

Le référentiel est ainsi la pierre angulaire de tout un système d’information.

 

La mise en place d’un référentiel commun et unique, portant sur des données uniformisées, va certainement permettre une meilleure amélioration du traitement des informations par chacun des collaborateurs concernés via l’optimisation de l’accès et du partage de l’information.

 

Dans le cadre de la mise en place d’un référentiel unique, les données seront désormais uniformisées et accessibles à grand nombre de collaborateurs des entreprises, un des objectifs de l’entreprise qui est le partage d’informations est donc de ce fait satisfait.

 

Mais à côté de cet objectif premier est aussi rattaché un autre objectif qui est la sécurisation des données dans le cadre de ces échanges et ces partages.

 

Le nouveau système d’uniformisation des données doit répondre à cette exigence particulière des PME qui est la confidentialité des informations partagées, cela via la possibilité de règlementer les accès des différents collaborateurs à chaque référentiel disponible.

 

Par exemple, le schéma suivant offre un aperçu de la construction de ce référentiel unique[7]

 

 

2.2. Eléments présentés dans l’outil 5p

Aussi, la pertinence de la nécessité de mise en place d’un référentiel unique est démontrée, il convient actuellement de savoir : quel seront les éléments qui seront présentés dans ce référentiel unique ?

 

• Tous les éléments nécessaires pour une gestion comptable efficace

 

La cohérence de la gestion comptable du processus de vente de l’entreprise peut être en tout temps contrôlée car, à l’aide du référentiel unique, le contrôleur de gestion ou toute personne habilitée à effectuer un contrôle peut avoir :

 

-un accès aux procédures, stratégies, objectifs, et règles de fonctionnement déjà existants au sein de l’entreprise

 

-un accès aux données relatives aux réalisations de l’entreprise, à savoir, les rapports, les études, les résultats de suivi des encaissements, des décaissements, les divers contrats, …

 

En plus de cela, le comptable peut aussi profiter des apports opérationnels de la mise en place d’un référentiel unique, et cela pour les principales raisons suivantes :

 

-Une information financière cohérente et fiable :

Dans le cadre d’un processus ventes/Clients, chaque département de l’agence de voyages peut disposer de ses propres informations : la comptabilité a la sienne, comme le département commercial par exemple. Ce qui risque de placer le responsable de l’enregistrement comptable des encaissements et des décaissements devant l’incertitude sur la véracité de ces chiffres qui peuvent être aussi différents les uns que les autres.

 

Mais avec la mise en place d’un référentiel unique, cette divergence d’information ne se présentent plus, ces données financières divergentes des différentes branches d’activité de l’agence de voyages sont uniformisées, cela est possible par la mise en place d’un fichier unique que chacune de ces branches alimente compte tenu de leur propre réalisation, pour parvenir à un résultat unique.

 

Ce qui fait que, dans ce sens, la mise en place d’un référentiel unique aide le comptable à avoir une lecture globale et incontestablement plus fiable des informations financières de toutes les branches d’activité de l’entreprise. Fiable car, en cas d’erreurs d’information, le référentiel unique offre une meilleure traçabilité des insertions pour permettre une correction facile.

 

-Des procédures homogènes

Avec la mise en place d’un référentiel unique, toutes les branches d’activité de l’agence de voyages sont tenues de fonctionner sur la base d’une procédure unique, ce qui facilite d’autant plus la tâche du comptable qui n’est plus obligé de revoir et de revérifier le respect des procédures à chaque fois.

 

-Une réduction des délais de traitement des données

Toutes les branches d’activité fonctionnent sur la base d’une procédure et d’un fichier commun, ce qui permet d’éviter la dispersion des informations, les risques d’erreurs de saisie, l’extension des délais de clôture des comptes pour certains, le délai étant uniformisé pour tous. Grâce au référentiel unique, chacun travaille ainsi avec efficacité et rapidité, au grand profit de l’agence de voyages, du fisc et de ses clients.

 

• Tous les éléments nécessaires pour une gestion commerciale efficace

Toutes les informations qui doivent être à la disposition des commerciaux dans sa relation avec les clients doivent être contenues dans le référentiel unique.

 

-Les contrats types : pour les contrats de voyages, contrats de transport, contrats de réservation d’hôtel, …

 

-Les règles de modification et de résiliation des contrats : ces cas doivent être préalablement prévus, vu qu’ils entrainent des conséquences comptables. Afin de réduire les risques de fraudes, les causes de résiliation ou de modification ne doivent pas émaner de la volonté subjective des commerciaux.

 

2.3. Traitement facilité de la TVA 2p

Il est certain que la mise en place d’un référentiel unique, dans lequel une fiche descriptive des opérations pour chaque client va dans le sens de la facilitation du traitement de la TVA.

 

Cette fiche inclut à la fois le type de contrat qui lie l’agence de voyages à son client, et celui qui la lie à ses prestataires ou partenaires (exemple : les transporteurs aériens, ferroviaires, les centres d’hébergements, …).

 

La fiche n’énumère pas uniquement les différentes prestations qui ont été engagées pour chaque client, mais les classifie déjà d’opérations taxables ou non taxables à la TVA. Ce qui allège d’autant plus le traitement de la TVA de toutes les opérations, la classification se fait dès le retraçage des prestations, l’enregistrement comptable ne fait que confirmer l’exactitude du caractère taxable ou non de l’opération.

 

AGENCE DE VOYAGES X
FICHE CLIENT
INFORMATIONS SUR LE CLIENT :
RELATION CLIENT -AGENCE				RELATION AGENCE-PRESTATAIRES
OPERATIONS TAXABLES		OPERATIONS NON TAXABLES		OPERATIONS TAXABLES		OPERATIONS NON TAXABLES
DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION	DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION	DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION	DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION

 

2.3. Impact de l’outil proposé sur le système comptable du cycle ventes/clients d’une agence de voyages 2p

 

• Les apports décisionnels d’un référentiel unique sur le système comptable du cycle ventes/clients d’une agence de voyages

-Un meilleur accès aux informations

Grâce au référentiel unique, toutes les informations sont regroupées dans un référentiel unique, ce qui ne complique pas leur recherche auprès de chaque service. Une meilleure information procure toujours plus d’efficience, même pour le cas des collaborateurs dans une agence de voyage. Ce qui est aussi le garant de l’harmonie des missions de tous les collaborateurs, notamment des comptables et des commerciaux.

 

-Un meilleur pilotage de la performance

Les temps consacrés à la collecte des informations, et à leur regroupement peuvent être longs, notamment pour les comptables, qui ne disposeront plus alors de délais suffisants pour l’analyse de la pertinence et de la véracité de ces informations. Mais grâce au référentiel, cette collecte et ce regroupement sont déjà assurés par le logiciel, ce qui implique que le contrôle sera plus performant car le contrôleur disposera de plus de temps pour le traitement minutieux des informations. Ce qui réduira d’autant plus les risques de fraudes dans le cycle ventes/clients.

 

• Les apports organisationnels d’un référentiel unique sur le système comptable du cycle ventes/clients d’une agence de voyages

 

-Amélioration du système et de la méthodologie d’information et accès à l’information

L’utilisation d’un référentiel unique va certainement modifier les relations entre les collaborateurs dans une même entreprise, en termes de communication et de partage d’information.

 

Si auparavant, chacun des collaborateurs disposaient de leurs données propres et individuelles et les saisissaient eux même, actuellement, toutes les saisies de données sont interdépendantes les unes des autres, ce qui fait que le partage d’information se fait automatiquement, au remplissage de sa case par le service, toutes les activités sont coordonnées entre elles, et la redondance est évitée.

 

Ce qui a offert un nouveau système d’organisation au sein de l’agence de voyages, chacun des collaborateurs est conscientisé de la valeur et de l’importance de la pertinence des informations qu’il insère dans la bonne marche du cycle ventes/clients. Ce qui réduira aussi les tentatives de fraudes, du fait qu’il existe de plein droit un contrôle mutuel entre les collaborateurs.

 

-Opportunités de rapprochement et de coopération entre les services

Etant obligés de fonctionner sur la base d’un même principe, tous les services de l’agence de voyages sont désormais sur la même longueur d’onde. Plus aucun de ces divers services est isolé, tous sont intégrés dans le système unique, ce qui peut donner plus de chances à la possibilité de se rapprocher, d’engager des échanges et de coopérer.

 

Et il est unanimement admis que c’est via la coopération entre les services et les échanges peut bâtir et asseoir la performance ainsi la cohérence comptable et commerciale au sein de l’agence de voyages.

 

2.4. Avantages de l’outil pour le suivi commercial des dossiers clients 2p

L’objectif premier d’un référentiel unique est la centralisation et la cohérence de toutes les données et informations au sein de l’agence de voyages. En d’autres termes, grâce au référentiel unique, tous les éléments concernant une opération bien déterminés seront regroupés en un seul référentiel, ils sont tous ainsi synchronisés et regroupés en un document unique.

 

Les avantages de la mise en place de tel référentiel unique sont nombreux :

 

-Eviter les pertes de temps dans la recherche, la collecte et l’assemblage des informations de même type pour les collaborateurs,

-Eviter la redondance des informations, et offrir des informations déjà validées et partagées par tous les collaborateurs au sein de l’agence de voyages (ce qui signifie qu’une information, pour être utilisée, n’aura plus besoin d’être validée à chaque fois)

-La facilité d’accès, de visibilité et de partage des informations,

-Amélioration du traitement des informations par les collaborateurs

-La mise en place d’une information standard permet d’éviter les divergences d’interprétation.

 

 

Chapitre 2 : Cas pratique – La gestion de la cohérence comptable et commerciale dans l’agence de voyages AGV 20p

 

Section 1. Application de l’outil proposé au cas de l’agence de voyages AGV (10p)

 

1.1. Prise de connaissance de l’agence de voyages AGV : présentation des éléments à prendre en compte 5p

Les éléments qu’il faut prendre en compte sont les types de prestations effectuées par l’agence de voyages, les missions qui incombent respectivement aux commerciaux et aux comptables dans le cadre de l’exécution de ces missions, qui concernent toutes le processus de vente au sein de l’agence de voyages.

 

La connaissance de ces éléments doit permettre de savoir le niveau de cohérence entre la gestion commerciale et la gestion comptable, et ce qu’il faut faire pour améliorer cette cohérence.

 

• Les prestations effectuées par l’agence de voyages AGV

L’agence de voyages AGV est une agence qui est capable d’effectuer les prestations suivantes, pour le compte de ses clients :

 

-Opérations de billetterie : Réservation de Billets d’avions, de billets de chemin de fer, …

-Réservation d’hôtels

-Location de voitures sans chauffeur et avec chauffeur

-Organisation de voyages

-Organisation de congrès

-Assistance

-Location de places de spectacles

-Ventes accessoires, publicité et change

 

Ces opérations peuvent être effectuées à l’intérieur de la CEE ou en dehors de la CEE.

 

Ce qui fait que les prestations effectuées par l’agence sont composées de prestations taxables soumises à la TVA, et de prestations exonérées de la TVA.

 

• Les missions des commerciaux

Les missions des commerciaux sont les suivantes :

 

-Accueil des clients

-Orientation des choix des clients par la présentation des produits de l’agence de voyages

-Conclusion du contrat de voyages avec le client

-Emission de l’ordre d’encaissement, de l’ordre de décaissement en cas d’annulation

-Garant de la bonne exécution du contrat

 

• Les missions du comptable

Les missions suivantes sont assignées au comptable :

 

-Constatation comptable des encaissements et des décaissements au fur et à mesure des opérations, et cela en se basant sur les contrats et les affirmations directes des commerciaux

-Etablissement des comptes annuels et du bilan

-Encaissements et décaissement des fonds sur avis des commerciaux

 

Au vu de cette liste de prestations et de ces missions, il est constaté que, dans le cadre du processus vente, les missions des comptables et des commerciaux sont interdépendantes. Les missions des comptables ne peuvent s’effectuer qu’au vu des contrats et des avenants présentés par les commerciaux. Et les missions des commerciaux ne seront pas considérées si elles n’ont pas été enregistrées dans le compte de l’agence de voyages par le comptable.

 

La question qui se pose est maintenant de savoir : comment faire pour mettre en place une harmonie entre la gestion comptable et la gestion commerciale ?

 

1.2. Adaptation de l’outil proposé aux caractéristiques de l’agence de voyages AGV 5p

Première étape : Mise en place d’un référentiel unique

La première étape est de mettre en place un référentiel unique dans lequel peuvent s’effectuer la collaboration des comptables et des commerciaux, même s’ils doivent travailler à distance.

 

Les deux parties au moins, en plus des autres collaborateurs, doivent avoir accès à ce référentiel. De cette façon, la transmission des contrats, des avis d’encaissements et de décaissements n’attendent plus une transmission de main en main par les commerciaux, mais par une simple insertion dans le référentiel.

 

Deuxième étape : les outils à insérer dans le référentiel

-Toutes les fiches clients : les renseignements concernant tous les clients doivent être insérés dans le référentiel, afin que les comptables, ou les commerciaux puissent les contacter directement en cas de besoin.

 

-Les contrats types : contrat de voyages types, contrat de location de véhicules types, … Ces contrats doivent être adaptés à chaque type d’opération recherché par le client. Mais l’importance de la présence de ces contrats types dans le référentiel est que toutes les clauses de ces contrats ont déjà été minutieusement étudiées afin de ne pas léser l’agence de voyages en cas de complications.

 

-Procédures d’encaissement, de décaissement, de résiliation : ces procédures doivent être prévues afin que les étapes entreprises par tous les collaborateurs lors de ces opérations soient uniformisées.

 

-Un tableau de suivi des encaissements : tous les encaissements doivent être constatés par les commerciaux, puis enregistrés par les comptables.

 

-Un tableau de suivi des décaissements

 

-Tableau de suivi des annulations de contrats

 

 

Section 2. Recommandation pour une meilleure gestion de la cohérence comptable et commerciale du cycle ventes/clients de l’agence de voyages (10p)

 

2.1. Amélioration du système comptable du cycle ventes/clients de l’agence de voyages 5p

Comme précisé ci-dessus, la mise en place d’un référentiel commun à tous les services va faire que tous ces services devront alors agir sur la base d’un fichier commun et unique, le document de travail étant unifié pour tous.

 

Aussi, après la mise en place d’un référentiel commun, tous les systèmes dans l’entreprise deviennent interdépendants, et les principes d’un référentiel commun confortent même cette interdépendance entre les fonctions : les outputs des unes deviennent les inputs des autres.

 

La conséquence première de cette interdépendance est le changement organisationnel impliqué par le changement des rapports de force entre les différents services. Au nom de la dépendance envers un autre service, un service peut voir ses marges d’action limitées, et à l’inverse, d’autres services verront leur pouvoir s’accroitre après la mise en place de cette relation d’interdépendance.

 

Ce qui fait que, certains services qui ont vu leur pouvoir disparaitre et leur degré de dépendance s’accroitre peuvent effectuer des résistances aux changements, tandis que d’autres qui trouveront leurs pouvoirs renforcés supporteront la mise en place d’un référentiel commun.

 

• L’exigence de la maitrise de tous les processus de l’entreprise par chacun des salariés, pour une amélioration du système comptable du cycle ventes/clients

Tous les systèmes étant devenus interdépendants, toutes les fonctions ne doivent désormais plus travailler pour leurs propres services, mais en considération des autres. Chacun est appelé à réfléchir sur l’impact de ses décisions et de ses actions sur les autres services, c’est-à-dire que chacun doit tenir compte du fonctionnement transversal de toutes les activités de l’entreprise.

 

Ce qui signifie que chaque intervenant doit pouvoir savoir prévoir les conséquences de ses décisions sur les autres services. Et telle connaissance des risques dans des domaines qui ne relèvent forcément pas de ses formations et expériences nécessite une préalable connaissance de tous les moindres processus de fonctionnement de l’agence de voyages.

 

Aussi, en plus de la mise en place du référentiel commun, l’agence de voyages doit aussi réfléchir sur un système d’accompagnement et de formation de chacun des collaborateurs, les systèmes étant interdépendants, chacun ne pourra agir seul mais toutes les actions sur un référentiel aura inévitablement des répercussions sur l’ensemble du système.

 

• La nécessité d’accompagnement des intervenants pour la maitrise de l’ensemble des processus dans l’agence de voyages pour une vision d’esprit d’équipe et d’identification au groupe, pour une amélioration comptable du cycle ventes/clients

En effet, ce terme accompagnement est défini comme : « une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre un stagiaire et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.[8].

 

Sachant que l’objectif de tel accompagnement des salariés étant de les conduire à acquérir plus de connaissances et à pouvoir élargir leurs domaines d’expertise, afin qu’ils puissent mieux anticiper les conséquences de leurs actes au niveau des autres services.

 

La compréhension de telle nécessité de maitrise de la fonction des autres ne saurait toutefois être acquise sans la connaissance de la valeur de l’esprit d’équipe, qui fonde la solidarité entre tous les salariés d’une entreprise. Les équipes doivent être solidaires et agir ensemble car le système et le domaine d’intervention sont uniques.

 

Selon Roger Muchielli, l’équipe forme une entité renforcée par le désir de collaborer au travail collectif en s’efforçant d’en assurer le succès. Pour lui, « Dans la mesure où comme le disait Durkheim, « les valeurs morales sont des valeurs sociales », il n’est pas étonnant de constater que l’appartenance à une équipe devient rapidement une éthique ».

 

La matérialisation de cette acquisition de l’esprit d’équipe se fait par l’identification au groupe. Et selon Roger Muchielli  « s’identifier au groupe, c’est sentir le considérer comme le sien, les réalisations du groupe comme siennes, ses succès et ses échecs comme siens. L’identification n’est pas soumission, dévalorisation, démission mais au contraire, elle est un moyen de satisfaction, d’acquisition de prestige, et par là valorisante.». Le groupe dont on parle ici est l’entreprise, en l’occurrence l’agence de voyages.

 

Une fois les connaissances nécessaires et l’esprit d’équipe acquis, chacun des salariés prendront les objectifs de l’agence de voyages comme siens, et c’est le début de la réussite de la mise en place d’un référentiel unique, ils seront tous motivés à intégrer ce système unique, et sachent mesurer leurs actions afin de pas nuire aux autres et au système lui-même.

 

• Les méthodologies d’accompagnement des intervenants pour une maitrise de tous les processus de l’entreprise

Les différentes méthodologies de l’accompagnement des intervenants, c’est-à-dire des salariés, dans le cadre de la mise en place d’un référentiel unique, et d’adaptation des connaissances et de l’organisation à ses exigences sont nombreuses :

 

-L’information :

L’accompagnateur doit normalement avoir un niveau supérieur par rapport à son accompagné, afin qu’il puisse mener à bien sa mission d’accompagnement. Et c’est ainsi qu’il doit informer l’accompagné des spécificités de chaque fonction et par ainsi des interventions, afin que ce dernier puisse avoir une connaissance suffisante de chaque domaine d’activité de l’agence de voyages.

 

-Le conseil

L’accompagnateur a un niveau hiérarchique supérieur à son accompagné, ce qui fait qu’il est doté de plus d’expériences et de savoir faire, ce qui le met en position favorable pour donner conseil à l’accompagner et lui partager ses expériences, afin que ce dernier puisse évoluer dans le bon sens dans le cadre de la compréhension de l’interdépendance entre les fonctions.

 

-La rectification

La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’accompagné, et se rapproche de la mission de conseil.

 

-Le contrôle

L’accompagnateur partage ses expériences, émet des suggestions et oriente les actions de l’accompagné. Ce qui signifie qu’il aussi pour mission de contrôler aussi bien l’effectivité de l’application des suggestions par l’accompagné que l’évolution du niveau de l’accompagné. Dans la relation d’accompagnement, les deux protagonistes acceptent de « s’intervaloriser », dans la poursuite d’un objectif commun.

 

Ainsi, dans le processus d’accompagnement, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés en développant leur autonomie dans l’exercice de leur fonction, et en perfectionnant leurs acquis. Ceci car, une fois que l’accompagnateur ne sera plus présent, l’accompagné va devoir agir seul face aux exigences du système de référentiel unique.

 

Par la mise en œuvre de ces méthodologies, l’objectif de l’acte d’accompagnement, dans le cadre de la mise en place d’un référentiel commun est double :

 

-L’acquisition de connaissances suffisantes de tous les processus de l’agence de voyages par l’accompagné : ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés résolues, et doit savoir considérer les autres fonctions de l’entreprise qui lui sont interdépendantes dans le processus de prise de décision. Il doit ainsi se trouver motivé et plus compétent à utiliser le référentiel unique à l’issue de la relation d’accompagnement dont il est le principal bénéficiaire.

 

-Le partage de ses expériences par l’accompagnateur : la relation d’accompagnement met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans les différentes fonctions de l’entreprise, en effet, les simples connaissances s’avèrent comme insuffisantes et doivent être complétées par les expériences personnelles de l’accompagnateur.

 

Ce qui fait que l’agence de voyages doit savoir choisir l’accompagnateur le plus adapté à chaque service, afin de susciter réellement la motivation des salariés à maitriser tous les processus, et à les aider dans la pratique de cette intégration.

 

Pour que ces objectifs soient atteints, la relation qui lie l’accompagnateur à l’accompagné doit être basée sur des principes qui permettent et qui garantissent la réalisation de ces objectifs.

 

Aussi, la nécessité de cet accompagnement, qui implique une réforme organisationnelle, fait que la mise en place d’un référentiel unique peut être un processus qui présente une certaine complexité.

 

2.2. Vérification de la cohérence entre les informations comptables et commerciales

Une cohérence entre les informations comptables et commerciales est nécessaire pour le bon fonctionnement de l’agence de voyages. Ceci car, si les encaissements constatés dans les documents commerciaux ne sont pas comptabilisés, cela s’analyserait comme une fraude, et peut engager la responsabilité de celui qui n’a pas effectué l’inscription comptable de l’encaissement ou du décaissement.

 

Le premier tableau suivant relate le document d’information commerciale. En d’autres termes, ce tableau sera rempli par les commerciaux.

 

Mais une fois rempli, ce tableau a vocation à être adressé aux comptables, afin qu’ils puissent effectuer l’écriture comptable correspondant aux opérations d’encaissements et de décaissements uniquement constatés commercialement par les commerciaux.

AGENCE DE VOYAGES X
FICHE CLIENT
INFORMATIONS SUR LE CLIENT :
RELATION CLIENT -AGENCE				RELATION AGENCE-PRESTATAIRES
OPERATIONS TAXABLES		OPERATIONS NON TAXABLES		OPERATIONS TAXABLES		OPERATIONS NON TAXABLES
DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION	DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION	DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION	DESCRIPTION	DATE D’EXECUTION

 

Les deux tableaux suivants permettent un suivi de l’inscription comptable effective de toutes les opérations commerciales d’encaissement et de décaissement constatées par les commerciaux dans le tableau ci-dessus.

 

AGENCE DE VOYAGES
ETAT MENSUEL DES ENCAISSEMENTS – MOIS DE SEPTEMBRE
CLIENT CONCERNE	MOTIFS	DATE CONTRAT	DATE EXECUTION PRESTATION	MONTANT PRESTATION
				PREVISIONNEL	REEL	ECART	EXPLICATION
			TOTAL

 

 

 

 

AGENCE DE VOYAGES
ETAT MENSUEL DES DECAISSEMENTS – MOIS DE SEPTEMBRE
DEMANDEUR DECAISSEMENT	MOTIFS	CLIENT CONCERNE	CONTRAT DE REFERENCE	DATE DECAISSEMENT	MONTANT DECAISSEMENT
				TOTAL

 

 

CONCLUSION 2p

Les besoins des entreprises de nos jours ne sont plus semblables à ceux d’hier, l’évolution de l’environnement de la concurrence, l’intégration de plein droit au large marché mondial suite à la globalisation, ont fait naitre de nouveaux besoins à l’entreprise, notamment aux agences de voyages.

 

Nouveaux besoins qui répondent à des exigences de rapidité, d’efficacité, de fiabilité et de cohérence de chacune des actions de chaque collaborateur, sachant que la satisfaction de la clientèle et le développement de l’agence de voyages se trouvent au centre des principales préoccupations.

 

Face à ces nouveaux besoins, en perpétuelle évolution, les agences de voyages de nos jours ont eu besoin de systèmes informatiques, d’outils de gestion comptable et commerciale aussi de haut niveau afin de pouvoir disposer de données informatiques qui puissent soutenir les actions de tous les intervenants dans la recherche de la performance de l’entreprise, tels que les contrôleurs de gestion, les comptables et les commerciaux.

 

La mise en place d’un référentiel unique s’affiche comme l’outil indispensable dans le cadre de cette recherche de performance dans les actions.

 

La mise à disposition d’informations synthétisés, fluides, fiables et faciles d’accès est le principal atout de l’adoption de ce référentiel unique pour les agences de voyages. Le référentiel commun s’est vite imposé comme l’outil incontournable de la gestion des flux d’informations au sein de l’agence de voyages.

 

Les outils insérés dans ce référentiel commun, comme l’outil de suivi des encaissements et des décaissements, l’enregistrement automatique des contrats, doivent permettre une gestion comptable et commerciale cohérente au sein de l’agence de voyages.

 

Mais l’atteinte de la cohérence de la gestion comptable et commerciale recherchée ne réside pas uniquement dans la mise en place de ces outils, mais aussi et surtout dans la faculté des collaborateurs à les maitriser et à les respecter.

 

BIBLIOGRAPHIE

– Loi n° 92-645 du 13 juillet 1992 fixant les conditions d’exercice des activités relatives à l’organisation et à la vente de voyages ou de séjours

 

– Le Code Général des Impôts

 

– Le Règlement (CE) n°143/2008 du Conseil du 12 février 2008 modifiant le règlement (CE) n°1798/2003 en ce qui concerne l’introduction de la coopération administrative et l’échange d’informations concernant les règles relatives au lieu de prestation de services, aux systèmes de guichet particuliers et à la procédure de remboursement de la taxe sur la valeur ajoutée.

 

– La Directive 2008/8/CE du Conseil du 12 février 2008 modifiant la directive 2006/12/CE en ce qui concerne le lieu des prestations de services.

 

– La Directive 2008/9/CE du Conseil du 12 février 2008 définissant les modalités du remboursement de la taxe sur la valeur ajoutée, prévu par la directive 2006/12/CE, en faveur des assujettis qui ne sont pas établis dans l’Etat Membre du remboursement, mais dans un autre Etat Membre.

 

Ouvrages professionnels

 

– BARTHELEMY Bernard & COURREGES Philippe, Gestion des risques : Méthodes d’optimisation globale, 2ème édition Editions d’organisations, 2004

 

– BERNARD Frédéric, GAYRAUD Rémy & ROUSSEAU Laurent, Contrôle interne : concepts, réglementation, cartographie des risques, guide d’audit de la fraude, méthodologie et mise en place, référentiel et modes opératoires, MAXIMA, 2006

 

– FISCHER Alain, Agences de voyages et TVA – guide pratique, Editions Guides pratiques fiscaux, 2005

 

– HENRY Alain & MONKAM-DAVERAT Ignace, Rédiger les procédures de l’entreprise : Guide pratique, 1999

 

– MONEREAU Michel, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, 2008

 

– OEC – Ordre des Experts-Comptables, Les bonnes pratiques en matière de contrôle interne dans les PME, Cahiers de l’académie n°13, 2008

 

– POULIOT Daniel & BILODEAY Yves, Mesurer les risques en vue de les contrôler et de les gérer, Revue Audit, N°160, 2002

 

– RENE Lefébure, VENTURI Gilles, Gestion de la relation clients, Edition Eyrolles, 2004

 

– SNAV, Guide comptable professionnel des agences de voyage, Edition 1984

 

– PERCEPTA, Etude XERFI, Agences de voyages, Octobre 2009

 

Mémoires d’expertise comptable

 

– KNOERR Sylvie, Agences de voyage – Particularités juridiques, fiscales et comptables, Méthodologie d’audit, Mai 1994

 

– COTTE David, L’agence de voyage, conseil en évènement et tourisme d’affaire : assurer la pérennité de l’entreprise par la maîtrise des risques spécifiques, 2006

 

Sites Internet

– http://bofip.impots.gouv.fr/bofip/1277-PGP.html: TVA- Régimes sectoriels – Agences de voyages et organisation de circuits touristiques

 

– www.conso.net: Institut National de la Consommation – Fiche pratique : Les agences de voyage et la vente de forfaits touristiques

 

– www.snav.org: Syndicat National des Agences de Voyages

 

– http://www.dgcis.redressement-productif.gouv.fr/etudes-et-statistiques/statistiquestourisme/ donnees-cles/chiffres-cles: chiffres clés du tourisme en France

[1] Un cas fortuit est un événement imprévisible, proche de la notion de cas de force majeure dans la mesure où un tel cas, provoqué par une cause extérieure, est également exonératoire de responsabilité. Un accident où une catastrophe naturelle sont donc des cas fortuits selon les cas, et peuvent désengager la responsabilité d’une personne obligée.

[2] Un cas de force majeure est une situation dans laquelle se produit un évènement imprévisible, irrésistible, et extérieur permettant d’exonérer la responsabilité d’une personne ou de la libérer de l’exécution d’une obligation. (http://www.jureka.fr/dico-francais-droit/lettre-c/definition-cas-de-force-majeure)

 

[3] Résiliation : annulation du contrat avec effet rétroactif : l’agence de voyages sera tenue de rembourser les sommes qui ont déjà été versées par le client.

[5] Lyne Jutras et Lise Vaillancourt , Senge 1990

 

[6] Le MPO a été initié par un consultant américain, Peter Drucker[6], en 1954, dans son ouvrage The Practice of Management. Il a initialement été mis en place dans le but de rallier les intérêts divergents des salariés d’une entreprise en une vision commune et objectif commun, et cela dans le cadre de la recherche de la performance.

Brève biographie :

Peter Ferdinand Drucker, né le 14 avril 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11 novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis, est un théoricien américain du management.

Il est à l’origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l’entreprise, comme l’esprit d’entreprise, l’innovation systématique et le Management par objectif.

Les deux principaux esprits qui gouvernent ses travaux sont :

On retrouve plusieurs idées-forces dans ses différents travaux :

-Le scepticisme sur la macroéconomie.

-La prise en compte des principaux aspects de l’économie moderne.

-L’importance du rôle des managers dans la réussite de l’entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former les salariés.

 

 

[7] Source : http://www.numeraladvance.com

[8] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)