TOSHIBA

Mission d’assistance de l’expert-comptable dans la gestion des TPE/PME : mise en place d’un reporting mensuel

Eric PREDONZAN

[Sélectionnez la date]

 

 

[Tapez le résumé du document ici. Il s’agit généralement d’une courte synthèse du document. Tapez le résumé du document ici. Il s’agit généralement d’une courte synthèse du document.]

 

 

SOMMAIRE

INTRODUCTION.. 5

TITRE 1. DEVELOPPEMENT D’UNE NOUVELLE MISSION D’ASSISTANCE A LA GESTION DES TPE/PME AU SEIN D’UN CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE : MISE EN PLACE ET EXPLOITATION DU REPORTING MENSUEL. 7

Chapitre 1. Le reporting mensuel, opportunité de mission pour l’expert-comptable. 7

Section 1. Le reporting mensuel, outil de pilotage négligé par les entreprises. 7

1.1.         Définition du reporting. 7

1.2.         Contenu et objectifs du reporting mensuel 9

1.2.1.      Indicateurs clés du reporting. 10

1.2.2.      Analyse multidimensionnelle. 12

1.3.         Pratique du  reporting mensuel dans les TPE/PME. 14

1.4.         Intérêts du reporting mensuel pour l’entreprise. 16

Section 2. La mission de l’expert-comptable. 18

2.1.         Intérêts de cette mission pour l’expert-comptable. 18

2.2.         La mission de base de l’expert-comptable. 19

2.3.         La mission d’accompagnement dans la gestion. 20

2.3.1.      Références à la norme professionnelle. 21

2.3.2.      Responsabilités de l’expert-comptable. 22

Chapitre 2. Développement d’un nouveau produit au sein d’un cabinet d’expertise-comptable. 24

Section 1. La standardisation de la mission de reporting mensuel 24

1.1.         La lettre de mission. 24

1.2.         Les coûts et les moyens nécessaires. 24

1.3.         La facturation du client 27

Section 2. La commercialisation de la mission de reporting mensuel 32

2.1.         Identification du marché. 32

2.2.         Développement de produits. 34

2.3.         Choix du positionnement et des cibles. 39

2.4.         Définition d’une stratégie commerciale. 42

2.4.1.      Promotion du service auprès des clients. 42

2.4.2.      Recherche de nouveaux clients. 45

2.5.         Mise en place d’un tableau de pilotage commercial 45

TITRE 2. PROPOSITION DE DEMARCHES ET D’OUTILS A UTILISER PAR L’EXPERT-COMPTABLE POUR SA NOUVELLE MISSION   48

Chapitre 1. Préparation de la mission de mise en place d’un reporting mensuel et conception d’un modèle de reporting  48

Section 1. Les démarches de mise en place d’un reporting mensuel 48

1.1.         Conditions préalables à la mise en place du reporting. 48

1.1.1.      Information et sensibilisation du personnel concerné. 50

1.2.         Analyse des caractéristiques de l’activité de l’entreprise. 51

1.2.1.      Questionnaire de prise de connaissance de l’entreprise. 51

1.2.2.      Reporting financier ou reporting des résultats. 52

1.3.         Identification des indicateurs primordiaux. 52

1.3.1.      Les besoins en pilotage de l’entrepreneur 52

1.3.2.      Les produits sensibles. 53

1.3.3.      Les charges sensibles. 53

1.4.         Détermination des informations du reporting. 54

1.4.1.      Evaluation de la disponibilité des informations. 54

1.4.2.      Méthode de traitement des informations. 56

1.4.3.      Analyse des procédures de clôture annuelle de l’entreprise. 56

1.4.4.      Evaluation et comptabilisation mensuelle des cut-off 59

1.5.         Etablissement du reporting mensuel 63

1.5.1.      Adaptation du modèle de reporting mensuel 63

1.5.2.      Choix d’un outil informatique. 63

1.5.3.      Extraction des données. 64

1.6.         Améliorations du système comptable et du budget 65

Section 2. Conception d’un modèle de reporting mensuel. 66

2.1.         Finalité et choix opérés. 66

2.2.         Construction sous tableur Excel 67

2.3.         Liens avec les données historiques et les budgets. 71

2.4.         Application au cas d’une entreprise du bâtiment 72

Chapitre 2. Réalisation de la mission de mise en place d’un reporting mensuel. 83

Section 1. Le suivi et l’exploitation du reporting mensuel 84

1.1.         Détermination des points favorables et défavorables du mois. 84

1.2.         Mise en exergue des évènements du mois. 92

1.3.         Proposition d’actions correctives. 94

Section 2. La réorganisation du travail chez le client 98

2.1.         Les tâches à exécuter par l’entreprise. 98

2.2.         La répartition des tâches entre l’expert-comptable et le client 101

2.3.         La formation du personnel concerné. 105

CONCLUSION.. 110

BIBLIOGRAPHIE. 112

ANNEXES. 115

Annexe 1 : Questionnaire de prise de connaissance de l’entreprise. 115

INTRODUCTION

 

La majorité des dirigeants des TPE/PME ne comprennent généralement pas pourquoi il peut exister un décalage entre leurs résultats comptables et leur niveau de trésorerie. Il est fréquent que les TPE et PME connaissent d’importants problèmes financiers qui peuvent les conduire en situation de sauvegarde ou de redressement judiciaire sans que leurs dirigeants n’aient anticipé à temps ces défaillances. Ces petites et moyennes entreprises manquent en effet d’outils de gestion et de pilotage, elles n’exploitant pas suffisamment les données disponibles. Les dirigeants manquent de compétences dans la gestion et considèrent la comptabilité comme une contrainte fiscale.

 

La comptabilité fournit cependant d’excellents outils de gestion et d’aide à la décision pour les TPE/PME. Le reporting mensuel constitue un tableau de synthèse des informations comptables et financières de l’entreprise et fournit une analyse multidimensionnelle. Il indique aux dirigeants si la performance de l’entreprise est conforme aux budgets et si elle augmente par rapport à celle des années précédentes. Il met en exergue les impacts d’un évènement survenu durant le mois étudié.

 

Le reporting de résultat est un outil primordial pour l’entreprise et stratégique pour l’expert-comptable. Etant donné que l’expert-comptable connaît bien la situation et les problématiques de ses clients TPE/PME, il est le mieux positionné pour assister les dirigeants dans la mise en place et le suivi d’un reporting mensuel adapté à la situation de l’entreprise.

 

Le présent mémoire a pour objectif de développer une nouvelle mission d’assistance à la gestion des TPE/PME qui porte sur la mise en place et le suivi d’un reporting mensuel de leurs activités au sein d’un cabinet d’expertise-comptable. Il se subdivise en deux principales parties :

 

• la première partie concerne le développement d’une nouvelle mission de mise en place et d’exploitation de reporting mensuel dans des TPE/PME. Elle présente une définition du reporting mensuel et les intérêts de cet outil pour les entreprises. Elle aborde par ailleurs les démarches internes à effectuer dans le cabinet pour standardiser et commercialiser la nouvelle mission. Ces démarches incluent l’étude de l’opportunité de marché, le développement de produits, la détermination des moyens et des coûts, l’établissement d’une grille d’honoraires, la mise en oeuvre d’une stratégie commerciale.

 

• la deuxième partie porte sur la proposition de démarches et d’un outil à utiliser par l’expert-comptable lors de la réalisation de la mission chez un client TPE/PME. Elle inclut les démarches à réaliser chez le client (mise en place de la mission dans l’entreprise, réalisation proprement dite, réorganisation, formation) ainsi que la proposition d’un modèle de reporting mensuel, outil de base de l’expert-comptable pouvant être adapté suivant les réels besoins du client TPE/PME.

 

 

 

TITRE 1. DEVELOPPEMENT D’UNE NOUVELLE MISSION D’ASSISTANCE A LA GESTION DES TPE/PME AU SEIN D’UN CABINET D’EXPERTISE COMPTABLE : MISE EN PLACE ET EXPLOITATION DU REPORTING MENSUEL

 

Le présent titre porte sur l’opportunité de mission que présente la mise en place ou l’exploitation du reporting mensuel au sein des TPE/PME pour un cabinet d’expertise comptable. Cette mission lui permet de développer les offres de prestation en faveur de ses clients existants et de bénéficier d’un avantage comparatif par rapport aux autres cabinets concurrents. Il présente par ailleurs les démarches nécessaires à entreprendre par l’expert-comptable pour mettre en place et pour commercialiser cette mission.

 

Chapitre 1. Le reporting mensuel, opportunité de mission pour l’expert-comptable

 

Ce chapitre présente les intérêts du reporting mensuel pour une petite et moyenne entreprise ainsi que les intérêts de cette mission pour l’expert-comptable.

 

Section 1. Le reporting mensuel, outil de pilotage négligé par les entreprises

 

• Définition du reporting

 

Le terme « reporting » se réfère à un ensemble d’outils permettant de réaliser, de publier et de diffuser des rapports d’activités  selon un format prédéfini. Ils sont utilisés pour communiquer les résultats d’une entreprise ou l’état d’avancement d’un projet, à la direction ou aux partenaires financiers au capital.

 

Il existe différents types de reporting :

 

• le tableau de bord prospectif  regroupe différents indicateurs de pilotage et prend en considération quatre perspectives: la perspective financière qui cherche à mettre en évidence la valeur créée pour les actionnaires ; la perspective client qui se penche sur la valeur créée pour les clients ;  la perspective Processus Internes qui étudie  la performance des processus-clés de l’entreprise ; ainsi que la perspective Apprentissage Organisationnel qui détermine la  capacité de l’entreprise à progresser .

 

• le reporting de suivi d’activité ou opérationnel : il restitue la situation réelle d’une activité donnée à une date donnée.

 

• le reporting financier de l’entreprise récapitule des données essentiellement comptables et financières (dont notamment la trésorerie) afin d’informer la direction ou ses partenaires financiers sur la performance financière de l’entreprise et pour présenter les principaux facteurs qui influent sur cette performance. Il définit de manière précise les mouvements réels de fonds qui résultent des activités de l’entreprise. Le reporting financier inclut des données réelles (exemple : données du mois m – année N), des données historiques (le même mois lors de l’année N-1), ainsi que des estimations futures (budget N+1).

 

• le reporting des résultats se focalise sur la mesure de la rentabilité, de la solvabilité et de la liquidité d’une entreprise. L’analyse de la rentabilité se base sur la marge d’exploitation brute (chiffre d’affaires – achats consommés/frais directs). Le calcul de la marge brute tient compte de la variation de stock. Il se concentre par ailleurs sur des éléments qui s’avèrent vitaux pour l’entreprise en fonction de la nature de son activité : par exemple, une augmentation des créances clients, une provision pour pertes sur clients, …

 

Il existe quelques différences entre le tableau de bord et le reporting mensuel :

 

• le tableau de bord constitue un outil de pilotage, il regroupe un ensemble d’indicateurs de pilotage destinés à aider les dirigeants dans leur prise de décision.

 

• le reporting est un outil de contrôle qui regroupe des indicateurs de résultat, établis à posteriori et de manière périodique dans le but d’informer les dirigeants sur la performance de leurs unités. « Le reporting mensuel constitue un arrêt sur image périodique qui aide justement à prendre du recul avec le quotidien. »[1]

 

• les données du reporting mensuel proviennent de la comptabilité à l’opposé du tableau de bord qui intègre différents types de données.

 

• le reporting mensuel peut cependant intégrer des éléments des tableaux de bord, notamment des indicateurs de qualité liés à la stratégie.

                                                                                                                              

• Contenu et objectifs du reporting mensuel

 

Le reporting mensuel a pour objectif d’informer le dirigeant des TPE/PME sur la performance financière de l’entreprise et de faire connaître au dirigeant les facteurs qui impactent sur celle-ci. Synthèse de données principalement comptables et financières, le reporting mensuel présente plusieurs objectifs :

 

• il fournit un arrêt sur image périodique de la situation d’une entreprise et permet aux dirigeants de prendre du recul sur sa gestion quotidienne. Il permet d’identifier rapidement les points faibles de l’entreprise et de définir rapidement des mesures correctives.

 

• le reporting mensuel permet également au chef d’entreprise de mesurer les impacts financiers des stratégies ou des actions adoptées par ce dernier. Les impacts des actions de communication de l’entreprise par exemple (publicité, ouverture d’un show-room, …) devraient se répercuter sur les ventes de l’entreprise. Le chef d’entreprise devrait ainsi constater une augmentation de chiffre d’affaires un ou deux mois après les premières actions de promotion.

 

• le reporting mensuel permet en outre de mesurer la performance de l’entreprise. En comparant les données du passé, du présent et des projections, le dirigeant des TPE/PME peut déterminer l’avancement de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés. Les résultats obtenus permettent de recadrer la stratégie de l’entreprise.

 

• il a également pour objectif d’alerter les décideurs sur des dysfonctionnements. Le reporting mensuel permet en effet de mettre en exergue les dépassements de seuils ou les écarts entre les données réelles et les objectifs fixés. Il permet en outre de simuler ou d’anticiper les résultats d’un scénario donné.

 

• Indicateurs clés du reporting

 

Le reporting mensuel se compose d’indicateurs choisis de manière judicieuse en fonction des besoins du dirigeant de la TPE/PME. Un indicateur se définit comme « une information, ou un regroupement d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur ». [2] Il se définit également comme « une sentinelle placée à des endroits bien définis qui fait le guet et qui alerte le responsable du processus lorsque certaines conditions sont remplies, la décision des actions à entreprendre appartenant à ce responsable ».[3]

           

Il existe trois types d’indicateurs :

 

• les indicateurs d’alerte qui signalent des dysfonctionnements ou des anomalies qui nécessitent des actions correctives à court terme. Le degré de gravité des anomalies peut être signalé par des indices de signal.

 

• les indicateurs d’équilibration font part de l’avancement de la situation financière de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés. Ils sont généralement représentés par des graphiques de comparaison pour une meilleure lecture.

 

• les indicateurs d’anticipation sont constitués par des éléments qui influent directement sur la stratégie de l’entreprise.

 

Un bon indicateur doit répondre à plusieurs caractéristiques :

 

• il doit être valide, et doit permettre aux dirigeants de prendre des actions correctives immédiates dans sa gestion quotidienne,

 

• il doit être fiable et doit être exempt d’erreur. Pour qu’un indicateur soit fiable, il faut que le calcul de l’indicateur soit correct, et que les éléments pris en considération dans le calcul soient fiables et corrects également. Pour que le dirigeant intègre de manière efficace le reporting mensuel dans sa gestion efficace, il doit percevoir l’utilité et la fiabilité de cet outil.

 

• il doit être facile à utiliser. L’ensemble des indicateurs publié dans un reporting doit fournir une vision rapide de la situation financière de l’entreprise.

 

• les indicateurs pris en compte dans le reporting mensuel ne doivent se limiter qu’à l’essentiel. Les dirigeants d’entreprise ne doivent pas en effet être débordés avec des informations trop massives.

 

Un reporting mensuel comprend quatre éléments :

 

• des tableaux qui regroupent les indicateurs,
• des graphiques qui présentent une analyse et une comparaison des indicateurs jugés les plus utiles et pertinents pour les dirigeants de l’entreprise.
• des commentaires clairs, concis et précis sur l’interprétation des indicateurs.

 

Le reporting mensuel est principalement issu de la comptabilité et les indicateurs génériques considérés se concentrent principalement sur :

 

• le chiffre d’affaires,
• la marge brute,
• le résultat courant avant impôt,
• les charges de fonctionnement. Un regroupement par nature des dépenses est généralement utilisé.
• la trésorerie.

 

Ces indicateurs sont utilisés dans les reporting mensuels des entreprises relevant de n’importe quel secteur d’activité.

 

Des indicateurs spécifiques à l’entreprise et à son secteur d’activité sont également utilisés pour permettre aux dirigeants de contrôler leurs entreprises. Ces indicateurs sont calculés à partir des données comptables. Pour le cas d’une TPE/PME en BTP, ces indicateurs spécifiques incluent par exemple :

 

• suivi du rapport chiffre d’affaire/coût de la main d’œuvre,
• suivi de la production horaire,
• suivi du coût de la main d’œuvre atelier/magasin : cet indicateur permet par exemple de définir les honoraires liés aux chantiers ainsi que les coûts des intérims dans les frais de personnel,
• suivi du coût des matériels.

 

• Analyse multidimensionnelle

 

La démarche  consiste à présenter les résultats d’une TPE/PME en intégrant les éléments de l’année ou du mois de l’année N-1, les éléments prévisionnels pour l’année ou le mois N+1 ainsi que les éléments de l’année ou du mois N.

 

Cette analyse dimensionnelle inclut :

 

• un comparatif du budget N et du réalisé N,
• le réel du mois de l’année N avec le réel du mois de l’année N-1,
• le réel cumulé des mois de l’année N avec le réel cumulé des mois de l’année N-1,
• le réel du mois de l’année N avec le budget du mois de l’année N,
• le réel cumulé des mois de l’année N avec le budget cumulé des mois de l’année N,
• etc…

 

Les budgétisations sont essentielles pour :

 

• définir des objectifs réalistes en termes de chiffre d’affaires.
• la connaissance de ce chiffre d’affaires permet au dirigeant d’entreprise d’anticiper une augmentation des charges, de nouveaux recrutements, ou d’anticiper un possible accroissement de la capacité de production.
• cette projection permet également au dirigeant d’entreprise d’anticiper les besoins en investissement et les besoins en trésorerie afin de trouver des solutions appropriées (découvert bancaire, emprunt à court ou à moyen terme, levée de fonds auprès des investisseurs,…).

 

L’analyse des écarts entre les données du mois de l’année en cours, du mois de l’année précédente ainsi que les prévisions pour la future année permet aux dirigeants des TPE/PME de comprendre les raisons des écarts entre les objectifs de l’entreprise et ce qui a été réalisé. Cette analyse permet au dirigeant de déterminer :

 

• si les prévisions fixées étaient trop élevées par rapport à l’environnement de l’entreprise (exemple : contexte de crise, arrivée d’un nouveau concurrent agressif,…).
• si ces écarts sont dus à des problèmes internes relatifs à l’établissement du budget tels qu’une mauvaise estimation des produits et des charges, une mauvaise utilisation d’une méthode de calcul.
• si ces écarts sont dus à des problèmes internes dans l’opérationnalisation de l’entreprise : par exemple, les objectifs de ventes n’ont pas été atteints car la stratégie commerciale de l’entreprise n’était pas appropriée.

 

L’analyse des écarts entre les données cumulées de l’année en cours et de l’année précédente permet aux dirigeants d’évaluer :

 

• si la situation financière de l’entreprise est en progression par rapport à l’année dernière.
• si la progression constatée peut être considérée comme normale compte tenu de l’environnement du marché dans lequel l’entreprise évolue.
• elle permet de mesurer les impacts des changements de stratégie dans le cadre d’un même contexte ou de mesurer les impacts d’un évènement qui est survenu dans la vie de l’entreprise.

 

Le reporting mensuel présente également un grand intérêt pour les TPE/PME qui ne disposent pas encore d’historique. Grâce à ce reporting, les dirigeants apprennent à connaître l’évolution de leurs entreprises.

                                                                                               

• Pratique du reporting mensuel dans les TPE/PME

 

La pratique du reporting mensuel dans les TPE/PME se situe généralement sur quatre niveaux :

 

• le degré 0 : pas de reporting – Ce niveau signifie qu’aucun reporting n’est utilisé dans l’entreprise. Le dirigeant réalise une gestion à vue de son entreprise

 

• le degré 1 : situation comptable périodique – ce type de reporting fournit une situation mensuelle ou périodique des comptes et inclut principalement des indicateurs relatifs à l’activité, à la marge et au résultat.

 

• le degré 2 : contrôle budgétaire – ce type de reporting fournit une analyse des éléments comptables et financiers en comparant les données actuelles avec les données historiques et les données budgétées. L’évolution des indicateurs d’exploitation et financiers est ainsi examinée.

 

• le degré 3 : tableau de bord société – ce reporting inclut des indicateurs stratégiques non financiers. Il permet d’analyser les points forts, les points faibles ainsi que les mesures correctives à mettre en œuvre.

 

Il a été évoqué lors du 65^ème Congrès de l’Ordre des Experts-Comptables à Strasbourg que seules 8% des entreprises suivies par un expert-comptable disposent d’un tableau de bord. Cette statistique est ressortie d’une étude basée sur un échantillon de 30.000 entreprises. Elle permet donc de déduire qu’environ 90% des chefs d’entreprise gèrent et pilotent à vue leurs entreprises.

 

Selon une étude de l’OEC sur le marché de la profession comptable publiée en Octobre 2010 :

 

• 51% des entreprises clientes des cabinets d’expertise comptable estiment que ces derniers devraient proposer des services de suivi mensuel des activités de l’entreprise. Ce taux élevé peut s’expliquer notamment par le fait que les entreprises ignorent que les cabinets d’expertise comptable offrent ce type de service.

 

• 50% des entreprises non clientes de cabinets pensent également que ces derniers devraient proposer les mêmes services. Il est possible d’en déduire que les entreprises ont besoin de ce type de services.

 

Les dirigeants des TPE/PME fournissent plusieurs arguments pour expliquer pourquoi ils n’ont pas recours au reporting mensuel, ces raisons incluent :

 

• l’absence de compétences du chef d’entreprise ou de son équipe de gestion,
• le coût de mise en place d’un système de reporting dans l’entreprise,
• l’absence de moyens financiers nécessaires au suivi étroit des activités des TPE/PME,
• le coût élevé des outils de reporting existants par rapport à la capacité financière des TPE/PME,
• la non adéquation des outils de reporting disponibles sur le marché : ils ne sont pas adaptés par rapport à la taille de l’entreprise et par rapport à la capacité technique, humaine et financière des TPE/PME.

 

La proposition ou non par les cabinets des services de mise en œuvre de reporting mensuel aux TPE/PME dépend de la culture et de la stratégie de développement du cabinet.  Les facteurs ci-après ont été argumentés par les cabinets d’expertise comptable pour expliquer le non développement de cette mission auprès des entreprises :

 

• le désintérêt du cabinet pour cette mission,
• l’insuffisance de temps et la charge de travail des collaborateurs,
• le manque d’organisation,
• le manque de stratégie commerciale pour vendre la mission,
• la comptabilité des entreprises n’est pas à jour or c’est cette comptabilité qui fournit les éléments alimentant le reporting.

 

• Intérêts du reporting mensuel pour l’entreprise

 

Suivant les statistiques existantes, en 2012, le taux de défaillance des entreprises est de 10% (représentant 4 500 entreprises) dans la catégorie des  PME de moins de 50 salariés. 92% des entreprises défaillantes appartiennent à la catégorie des micro-entreprises et des TPE. La majorité des dirigeants des TPE/PME ne comprennent généralement pas pourquoi il peut exister un décalage entre leurs résultats comptables et leur niveau de trésorerie. Il est fréquent que les TPE et PME connaissent d’importants problèmes financiers pouvant les conduire, dans certains cas, à être placées en sauvegarde ou en redressement judiciaire sans que leurs dirigeants n’aient anticipé à temps ces défaillances. Cette situation s’explique en partie par une absence d’outils de gestion et de pilotage dans l’entreprise, par l’inexploitation des données disponibles, par le manque de capacité en gestion des dirigeants. En effet, ces derniers ont tendance à considérer la comptabilité comme une fonction imposée afin de respecter leurs obligations légales.

 

Or, une exploitation efficace du reporting mensuel permet à l’entreprise de prévenir une possible défaillance. En effet, il suffit de suivre :

 

• « le chiffre d’affaires facturé » pour éviter 50% des défaillances d’entreprises,
• « le chiffre d’affaires facturé » et « le solde de trésorerie » pour prévenir 60% à 75% des défaillances existantes,
• « le chiffre d’affaires facturé », « le solde de trésorerie », « le dû clients » ainsi que « le dû fournisseurs » pour éviter 80% des défaillances.

 

La comptabilité permet de construire d’excellents outils réactifs de gestion pour les TPE/PME. Le reporting mensuel constitue un tableau de synthèse des informations comptables et financières de l’entreprise et fournit une analyse multidimensionnelle puisqu’il permet de comparer des données réelles, des données historiques et des prévisionnels. Il indique ainsi aux dirigeants si la performance de l’entreprise est conforme aux budgets et si elle augmente par rapport à celle des années précédentes. Il met en exergue les impacts d’un évènement survenu durant le mois étudié.

 

L’exploitation du reporting mensuel permet d’établir :

 

• les points favorables du mois (exemple : progression du chiffre d’affaires et des marges, diminution des frais de personnel, réduction du délai de paiement clients, …)
• les points défavorables du mois (exemple : baisse de la productivité, baisse de la trésorerie,…)
• les actions correctives planifiées pour maintenir les facteurs favorables et pour redresser les facteurs défavorables (exemple : ajustement des coefficients d’imputation des frais généraux, diminution du recours au personnel extérieur et/ou à la sous-traitance, efforts supplémentaires dans le recouvrement des créances clients, continuation des actions promotionnelles sur les produits,…). Ces actions correctives peuvent impacter sur la stratégie des entreprises et influencer sur l’embauche, l’investissement, la réduction des coûts, la gestion du stock ainsi que la gestion de la trésorerie.

 

Les reportings de résultats et les reportings financiers permettent aux dirigeants de connaître la santé financière de leur entreprise, d’anticiper les situations problématiques, de ne pas aggraver les problèmes existants et de prendre des mesures correctives immédiates.

 

Section 2. La mission de l’expert-comptable

 

• Intérêts de cette mission pour l’expert-comptable

 

La mission de mise en place de reporting mensuel dans les TPE/PME s’inscrit dans une des trois axes stratégiques de développement des cabinets d’expertise-comptable : devenir des partenaires de gestion pour les clients TPE/PME.  Le développement de cette mission permet au cabinet d’aller au-delà du cadre légal de ses missions et de s’impliquer davantage dans l’accompagnement des entreprises.

 

La proximité et l’implication des cabinets d’expertise comptable sont par ailleurs demandées par les entreprises. Il existe donc des besoins exprimés pour ce type de service au niveau des entreprises. Ce marché n’étant pas encore saturé, les cabinets d’expertise-comptable peuvent espérer augmenter leur chiffre d’affaires. Avec cette mission, un expert-comptable peut contribuer aux orientations stratégiques des TPE/PME grâce à sa connaissance approfondie des entreprises (secteur d’activité, concurrence, marché, produits, clients, fournisseurs, capacité de production, ressources humaines,…) en y associant une dimension financière (investissement, réduction de coûts,…).

 

La mission de mise en place de reporting mensuel dans les TPE/PME permet par ailleurs aux cabinets d’expertise comptable d’apporter une vraie valeur ajoutée à leurs clients et de faciliter leur mission de base (la tenue de la comptabilité, l’établissement des comptes annuels, l’établissement des déclarations fiscales).  En effet, le reporting mensuel :

 

• favorise une mise à jour régulière des situations comptables, ce qui permettrait de réduire le temps de travail nécessaire pour l’établissement des états financiers et des déclarations fiscales. L’existence des reporting facilite par ailleurs l’établissement des prévisionnels. Il rassure le client car la mise à jour de la comptabilité n’est plus réalisée uniquement en vue de satisfaire des obligations fiscales. Un reporting mensuel efficace permet donc de traiter rapidement les nouvelles demandes de missions des clients.

 

• augmente la fréquence des contacts et des réunions avec les clients, ce qui permettrait au cabinet de renforcer ses relations avec ses clients, de mieux connaître l’entreprise et sa santé financière, d’anticiper les problématiques possibles, d’alerter les chefs d’entreprise sur d’éventuelles anomalies (niveau de trésorerie, niveau de stock, niveau des créances clients,…) et de proposer également des missions additionnelles. Il favorise donc un bon suivi du client. Cette proximité avec les clients constitue un outil de différenciation pour le cabinet d’expertise comptable et valorise son image. Elle permet par ailleurs aux cabinets d’expertise-comptable de fidéliser leurs clients.

 

• responsabilise par ailleurs les collaborateurs qui sont tenus de se soucier de la santé financière de leurs entreprises

 

• peut également constituer un produit d’appel pour des missions plus élaborées et complexes telles que les missions sociales ou la gestion du patrimoine. Le reporting mensuel conduit à une analyse des points faibles et des points forts de la situation de l’entreprise ainsi qu’à une analyse des impacts d’un évènement. Des recommandations sont formulées après l’identification des points faibles et les actions à mener peuvent faire l’objet d’une nouvelle mission pour le cabinet.

 

• La mission de base de l’expert-comptable

 

Les missions comptables constituent les missions de base des cabinets d’expertise-comptable. Elles incluent :

 

• l’établissement des comptes annuels d’une entreprise: cette mission inclut la création d’un plan comptable adapté à l’entreprise, la tenue et le contrôle de la comptabilité, l’assistance comptable, l’établissement des états financiers (compte de résultat, bilan, situation périodique), la consolidation des comptes annuels des groupes d’entreprises.

 

• la révision et la certification: cette mission inclut la révision contractuelle des comptes, la révision légale des comptes,  la révision des procédures de contrôle interne.

En rajout à ces missions de base, les cabinets d’expertise comptables peuvent également fournir une expertise amiable et/ou judiciaire, un arbitrage, une expertise de gestion, une évaluation d’entreprises et des titres de sociétés.

 

Les experts-comptables fournissent par ailleurs des missions juridiques et fiscales ainsi que des missions sociales. Les missions juridiques incluent l’élaboration de différents types de baux et contrats, le choix d’une forme juridique, le secrétariat juridique, la réalisation d’opérations juridiques (augmentation de capital, cession, fusion, dissolution,…) ou l’audit juridique.  Les missions fiscales intègrent les études d’optimisation fiscale, l’établissement des déclarations fiscales (impôts directs, TVA, douanes,…). Les missions sociales, elles, comprennent l’application de la législation et la règlementation sociale, l’examen des problèmes sociaux, l’étude d’optimisation des rémunérations, la rédaction des contrats de travail, la gestion des licenciements, l’instauration des régimes collectifs particuliers, l’élaboration des bulletins de paie, l’établissement des déclarations des cotisations sociales, l’appui des entreprises en cas de litiges avec l’administration sociale, la réalisation et la mise en place d’un bilan social.

 

• La mission d’accompagnement dans la gestion

 

La mission d’accompagnement des entreprises fait partie des missions de conseil d’un cabinet d’expertise comptable. Elle comprend :

 

• l’assistance quotidienne ou périodique des entreprises pour les aspects comptables, fiscaux et sociaux. Cet accompagnement est généralement intégré dans la proposition de mission de base. La mission d’assistance à la mise en place du reporting mensuel dans les TPE/PME constitue une mission complémentaire qu’un cabinet d’expertise comptable peut proposer à son client en rajout à la mission de base. Il serait en effet difficile pour un cabinet de proposer cette assistance comme une prestation séparée pour les TPE/PME. Son association à la mission de base permet de réduire le coût de revient du reporting pour l’entreprise. La mise en place d’un tableau de bord classique, l’établissement d’un plan comptable adapté, l’élaboration d’un budget de début de période ainsi qu’une tenue de comptabilité coûte approximativement entre 120 et 200€ par mois, ce qui est hors de portée pour les petites entreprises. Le cabinet doit ainsi être capable de proposer une mission de suivi mensuel à un coût abordable pour les TPE/petites PME. La complémentarité de la mission de présentation des comptes annuels et du reporting mensuel permet par ailleurs de garantir la fiabilité des éléments inscrits dans les reporting.

 

• les missions spécifiques et ponctuelles telles que la création d’entreprise, la transmission, la réorganisation de l’entreprise, la recherche de financement … Cette liste n’est pas exhaustive.

 

• Références à la norme professionnelle

 

Les missions de conseil, incluant la mission d’assistance à la mise en place d’un reporting mensuel au sein des TPE/PME, ne sont pas soumises à des normes professionnelles spécifiques. Les experts-comptables sont cependant soumis au code de déontologie, à la norme « maîtrise de la qualité » et à la norme anti-blanchiment

 

Avant l’acceptation de la mission complémentaire, le cabinet d’expertise comptable doit s’entretenir avec les dirigeants des TPE/PME afin de préciser les responsabilités respectives du cabinet et de l’entreprise. Il doit disposer d’un esprit critique, exercer un jugement professionnel pour décider de l’étendue des travaux à effectuer.

 

Une fois que la mission est dûment acceptée par les TPE/PME, le cabinet d’expertise-comptable établit une lettre de mission ou un avenant à la lettre de mission pour préciser les termes, les conditions de la mission ainsi que les obligations des parties. La norme professionnelle des experts-comptables sur la présentation des comptes précise que « cette lettre constitue un contrat qui a pour objectif principal de s’assurer qu’il n’existe aucun malentendu avec le client quant aux termes de la mission. Elle facilite la planification des travaux et permet de confirmer l’acceptation (ou le maintien) de la mission qui est confiée au professionnel de l’expertise comptable ».

 

Dans le cadre d’une mission complémentaire à la mission de base, la lettre de mission précise :

 

• selon l’article L 123-14 du Code de commerce, les comptes annuels doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de votre entité. La lettre de mission précise que l’entreprise demeure responsable à l’égard des tiers de l’exhaustivité, de la fiabilité et de l’exactitude des informations comptables et financières concourant à la présentation des comptes.

 

• la durée de la mission.

 

• la nature et les objectifs de la mission : la mission de mise en place d’un reporting mensuel est une mission de conseil qui a pour objectif de mettre en place un reporting mensuel et d’accompagner l’entreprise dans son utilisation.

 

• la nature et la limite des travaux à mettre en œuvre : les travaux relatifs à la mise en place d’un reporting mensuel incluent la détermination des besoins de l’entreprise, la proposition d’un outil de reporting mensuel adapté au logiciel de comptabilité existant dans l’entreprise, la formation du personnel sur l’utilisation et l’exploitation de l’outil. La vérification des soldes comptables (reportés dans le reporting mensuel) sont effectués par le cabinet d’expertise comptable uniquement par épreuves.

 

• les détails relatifs à l’exécution et au déroulement de la mission.

 

• Responsabilités de l’expert-comptable

 

L’expert-comptable engage sa responsabilité civile, pénale et disciplinaire à partir du moment où il a signé la lettre de mission le liant juridiquement à son client.

 

Responsabilité civile : L’expert-comptable est tenu responsable des conséquences des fautes et négligences commises dans l’exercice de ses fonctions. Cette responsabilité peut être mise en cause par le client en raison de fautes ou négligences imputables à l’expert-comptable lors de la réalisation de sa mission (responsabilité civile contractuelle). Elle peut également être soulevée par des tiers qui ont subi les conséquences dommageables de ces mêmes fautes ou négligences (responsabilité civile délictuelle).  Il doit ainsi souscrire un contrat d’assurance responsabilité civile professionnelle.

 

Responsabilité pénale : L’expert-comptable est également tenu responsable des violations ci-après : non respect du secret professionnel, exercice illégal de la profession, inobservation des règlementations, omission ou inexactitude des écritures, fraude fiscale ou fausse comptabilité. Sa responsabilité est engagée lorsque l’expert-comptable a commis des fautes intentionnelles de manière directe ou indirecte. Il n’est cependant pas tenu responsable de l’inexactitude ou de l’irréalité des comptes s’il a procédé à toutes les vérifications préconisées par la science de la comptabilité.

 

Responsabilité disciplinaire : L’expert-comptable doit respecter le code de déontologie, les règles d’indépendance, de confidentialité et de discrétion ainsi que les règles de probité. Il doit ainsi :

 

• établir une lettre de mission à signer par les deux parties,
• mettre à jour ses connaissances de manière régulière,
• examiner chaque question et veiller à avoir une bonne certitude avant de faire des propositions,
• ne jamais se placer en situation de conflit d’intérêt ou dans toute autre situation pouvant impacter négativement sur son libre arbitre.

 

L’entorse aux lois, normes et règlements, expose l’expert-comptable à des sanctions disciplinaires (réprimande, radiation, …).

 

Responsabilité morale : elle concerne les normes de comportement qui s’imposent à l’expert-comptable. Il a une responsabilité envers son client et doit fournir une prestation de qualité en y apportant ses compétences, son intégrité et son objectivité. Dans le cadre de la mission d’assistance à la mise en place d’un reporting mensuel, l’expert-comptable doit fournir une prestation de qualité similaire à celle des comptes annuels. Il doit être vigilant dans la projection des éléments afin d’éviter par exemple des problèmes d’écart considérable entre la prévision d’atterrissage et le résultat « comptable ».

 

 

Chapitre 2. Développement d’un nouveau produit au sein d’un cabinet d’expertise-comptable

 

Ce chapitre aborde les démarches à entreprendre par l’expert-comptable pour standardiser et pour commercialiser la mission de mise en place et d’exploitation du reporting mensuel dans les TPE/PME.

 

Section 1. La standardisation de la mission de reporting mensuel

 

• La lettre de mission

 

La mise en place et l’exploitation du reporting mensuel constitue une mission annexe à la mission principale de tenue de comptabilité ou de révision des comptes d’un expert-comptable chez un client. L’expert-comptable et le client ont signé une lettre de mission pour encadrer la mission principale. La nouvelle mission doit ainsi faire l’objet d’une actualisation des lettres de mission existantes afin de préciser les conditions d’intervention de l’expert-comptable (périodicité, honoraires, obligations de chacune des parties, mode de tarification de cette mission, …).

 

• Les coûts et les moyens nécessaires

 

Moyens humains

 

Pour développer la mission d’assistance à la mise en place d’un reporting mensuel auprès des TPE/PME, le cabinet d’expertise comptable doit évaluer s’il dispose des moyens humains nécessaires au développement cette mission. Il doit ainsi suivre les étapes ci-après :

 

• le cabinet d’expertise-comptable réalise une projection du nombre de missions qu’il prévoit de vendre auprès de ses clients existants et de prospecter auprès de nouveaux clients. Il doit analyser son portefeuille clients et procéder à une évaluation sur la base de critères bien définis (cf. section 2, 2.3.). Cette projection de vente de missions permettra au cabinet de définir les moyens humains nécessaires.

 

• le cabinet d’expertise-comptable établit par la suite un tableau de temps en heures par mission, par dossier et par collaborateur. Cette étape permet au cabinet de déterminer s’il existe encore des ressources en heure auprès de chaque collaborateur. Le cabinet peut définir si des actions peuvent être entreprises pour optimiser le temps des collaborateurs et dégager des heures pour la nouvelle mission à proposer auprès des TPE/PME. Cette étape peut également conduire à une décision de nouveaux collaborateurs.

 

Il est important que les collaborateurs soient associés à ces deux premières étapes : ils travaillent directement avec les clients ; ils sont à même d’informer sur les attentes des clients, leur productivité en heures et en résultat, les difficultés qu’ils rencontrent sur terrain. L’optimisation des temps des collaborateurs nécessite par exemple une répartition plus équilibrée des tâches au sein du cabinet et pour être efficace, cette démarche doit être collective.

 

• le cabinet d’expertise comptable confie la nouvelle mission aux collaborateurs existants ou recrute de nouveaux collaborateurs. Etant donné que la mission d’assistance à la mise en place d’un reporting mensuel est à priori rattachée à la mission de tenue de comptabilité et de présentation de comptes annuels. Les données du reporting mensuel étant tirées principalement de la comptabilité, il est logique de considérer la nouvelle mission en tant que mission complémentaire de la mission de présentation des comptes annuels. En conséquence, il est logique que ce soit le collaborateur en charge de la présentation des comptes annuels qui s’assure du reporting mensuel. Les nouveaux collaborateurs recrutés sont appelés à traiter des dossiers de clients à part combinant la mission de présentation des comptes et la mission de reporting mensuel.

 

La décision de recrutement doit être bien réfléchie étant donné que le coût engendré par un recrutement est plus élevé qu’une meilleure répartition des dossiers auprès des collaborateurs existants. L’optimisation du temps de travail des collaborateurs présente de nombreux avantages pour le cabinet :

 

• les collaborateurs existants sont familiers avec les techniques de travail au sein du cabinet. Les nouveaux collaborateurs nécessiteront une formation sur la méthode de travail et sur le mode d’organisation du cabinet, d’où un délai supplémentaire pour la mise en place de la nouvelle mission. Des nouveaux collaborateurs devront également être formés et briefés sur la tenue des dossiers, les outils utilisés par le cabinet (logiciel) etc…
• le cabinet n’a pas besoin d’investir dans de nouveaux matériels et équipements (ordinateurs, mobiliers de bureau, …) pour des nouveaux collaborateurs.

 

Le cabinet doit choisir soigneusement ses collaborateurs, ces derniers doivent en effet être plus commerciaux et être plus alertes sur les éventuelles opportunités de mission.  Ils doivent être capables d’anticiper les besoins des clients, de proposer des missions à partir des questions soulevées par le client.

 

• Dans le cas d’une répartition des dossiers existants entre collaborateurs ou dans le cas de recrutement de nouveaux collaborateurs, les collaborateurs réalisent une passation de dossier en spécifiant les informations primordiales pour chaque entreprise (vision globale, historique, stratégie,…)

 

Moyens techniques

 

Le reporting mensuel contient des données issues de la comptabilité. Pour standardiser la mission, le cabinet d’expertise-comptable doit établir un outil de reporting mensuel qui peut être décliné pour les différents types de TPE/PME et pour plusieurs secteurs d’activité.

 

Organisation du cabinet

 

Le cabinet d’expertise-comptable doit s’organiser lors de l’étape de développement de la mission et lors de sa réelle mise en œuvre. Un chef de bureau ou un chef de mission doit être identifié pour mener à bien le projet. Il doit présenter le projet aux collaborateurs, leur exposer les objectifs à viser, les enjeux, les attentes de la direction. Il s’assure à ce qu’une démarche collective et participative soit engagée et que la mission soit bien préparée et ficelée avant de la vendre aux clients. Il veille à ce que les collaborateurs disposent des moyens nécessaires pour mener à bien la mission. Il s’assure à ce que les démarches commerciales portent leurs fruits. Le chef de mission réalise également un suivi de la mise en œuvre de la mission auprès des clients et s’assure de leur satisfaction.

 

• La facturation du client

 

L’article 18 du code de déontologie stipule: « Les honoraires sont fixés librement entre le client et les experts comptables en fonction de l’importance des diligences à mettre en œuvre, de la difficulté des cas à traiter, des frais exposés ainsi que de la notoriété du cabinet ». Selon l’article 24 de l’ordonnance de 1945, les honoraires doivent cependant être équitables et correspondre à la juste rémunération du travail fourni comme service rendu.

 

Le cabinet d’expertise-comptable peut choisir entre trois méthodes de facturation :

 

• Le forfait : le cabinet facture un montant fixe pour un ensemble de prestations qui correspondrait aux besoins d’un client et qui se trouve dans le périmètre de la mission. La facturation au forfait permet au cabinet d’assurer une rentrée régulière de trésorerie et lui permet de percevoir des acomptes. Elle peut cependant constituer une barrière aux nouvelles demandes des clients. Elle peut également limiter la proposition de nouvelles missions aux clients qui pourrait être considérées par ces derniers comme un moyen trouvé par le cabinet pour leur soutirer encore plus d’argent. Les clients perçoivent la facturation au forfait comme un droit d’accès à tous les services du cabinet, ils posent toutes les questions référant à leurs problèmes quotidiens et perdent de vue le temps passé par le cabinet à y répondre. Ils risquent par ailleurs de mal percevoir le refus du cabinet de facturer d’autres prestations. La facturation au forfait peut conduire à différents taux de facturation entre les dossiers étant donné que les honoraires du cabinet sont mutualisés. La facturation au forfait s’avère généralement peu rentable pour les cabinets.

 

• Il faut noter que 7 % des entreprises et 25 % des associations déclarent payer les missions comptables des cabinets dans le cadre d’un forfait.

 

• Le temps passé : le cabinet facture les heures travaillées des différents intervenants sur un dossier. Le taux de facturation varie selon le niveau de l’intervenant (collaborateur très spécialisé ou non) ou selon la nature des opérations effectuées. Ce mode de facturation implique la mise en place d’un contrôle permanent et rigoureux des temps passés. Il présente l’avantage de pouvoir facturer les heures réellement passées par les collaborateurs sur les dossiers. Il n’y a donc pas de risque de sous-évaluation des heures ou de dépassement des heures comme dans le cas de facturation au forfait. Le client peut cependant mal réagir face au nombre d’heures facturées : il peut trouver ce nombre d’heures injustifié par rapport à la nature de l’opération ou par rapport à la valeur ajoutée que la mission lui apporte.

 

• La facturation à la l’opération : la mission du cabinet est décomposée en plusieurs opérations, le cabinet dispose d’une grille d’honoraire pour chaque opération. Ce mode de facturation présente l’avantage de lier la facturation aux opérations effectuées, ce qui favorise la perception de transparence chez le client. Il peut cependant être perçu comme une facturation au compteur.

 

La tarification dépend également des objectifs recherchés par le cabinet d’expertise-comptable en développant la mission: Est-ce que le cabinet veut augmenter son chiffre d’affaire?  Est-ce qu’il veut dégager un maximum de profit sur cette mission ? ou est-ce qu’il veut améliorer et renforcer son image? Est-ce que la mission constitue un produit d’appel pour le cabinet ? Est-ce que la mission est perçue comme offrant une valeur ajoutée pour le client ? Est-ce que l’offre est accessible pour toutes les entreprises? Si une mission est en effet considérée comme un produit d’appel, le cabinet ne recherchera pas à maximiser ses profits dessus, il cherchera du profit sur les missions potentielles engendrées par la mission à développer. Si la mission apporte une vraie valeur ajoutée pour le client, le cabinet peut espérer obtenir un bon profit.

 

Pour définir les honoraires à facturer, le cabinet doit également :

 

• estimer le coût de revient de la mission. Il comprend le coût du temps nécessaire à la connaissance du dossier (temps nécessaire pour connaître l’entreprise, ses activités, son environnement, ses problématiques, sa stratégie…), à la compréhension des évènements qui se sont déroulés dans le mois, à l’émission du reporting mensuel, à la formulation des actions correctives et à la rédaction du rapport.
• évaluer la demande.
• connaître le prix du marché et le prix appliqué par les concurrents. Les missions des experts-comptables subissent actuellement une forte concurrence de la part des autres experts-comptables ou des autres acteurs qui sont intervenus sur ce créneau.

 

Le cabinet peut en effet choisir entre facturer le prix du marché ou le coût de revient auquel une marge est ajoutée ou facturer la valeur ajoutée de la mission perçue par le client : la qualité de la mission, la disponibilité du cabinet, la relation personnelle et de proximité entre le cabinet et le client.

 

Lors de la détermination de la facturation, le cabinet d’expertise-comptable doit tenir compte du fait que :

 

• au niveau du client : la facturation de la mission peut être absorbée par les gains de productivité ainsi que les économies réalisées par le client suite à la signalisation des dysfonctionnements et des anomalies et à la mise en œuvre des mesures correctives nécessaires pour redresser la situation.

 

• au niveau du cabinet : en s’assurant une importation systématique des données du logiciel comptable vers le reporting mensuel, les collaborateurs gagnent considérablement du temps puisque le tableau de reporting mensuel ainsi que le calcul des indicateurs sont établis automatiquement. Ils ne doivent plus ainsi de faire une saisie de tous les éléments comptables. Les collaborateurs concentrent leurs activités sur la vérification de la fiabilité des éléments importés, sur le lissage de certains postes de charges, sur la rencontre avec le directeur pour approfondir les évènements du mois, sur la formulation de recommandations. Le reporting mensuel permet également au cabinet de gagner du temps (25 à 30% de moins) lors de l’établissement des comptes annuels.

 

La facturation au client doit également être établie suivant la politique générale et commerciale du cabinet. Si par exemple, le cabinet ne se positionne que sur la segmentation des TPE/PME  et sur quelques secteurs d’activités, le cabinet peut ne proposer que des missions de présentation de comptes annuels, de reporting mensuel ou des missions sociales qui sont partiellement ou totalement standardisés. Dans ce cas, le cabinet peut opter pour une tarification au prix du marché ou à un prix inférieur à celui des concurrents et compter sur un nombre élevé de dossiers à traiter. Le cabinet peut également proposer des missions très personnalisées et poussées pour chaque client. Il va ainsi facturer la valeur ajoutée de chaque mission.

 

Dans tous les cas, la tarification doit être bien expliquée et comprise par le client afin que celui-ci puisse bien analyser les offres des concurrents. Elle doit correspondre à une valeur ajoutée perçue par le client. Pour éviter toute ambigüité, la lettre de mission doit expliquer exactement ce qui est inclus dans le forfait, ce qui n’est pas inclus. Elle doit préciser les taux horaires pratiqués ou la grille des honoraires suivant les opérations effectuées. Pour les missions personnalisées aux besoins du client, la lettre de mission préciser le montant d’honoraires accepté par les parties mentionnant les objectifs poursuivis, la nature de la mission, les prestations à réaliser, etc…

 

Tableau 1 : Fiche récapitulative de tarification

 

FICHE RECAPITULATIVE DE TARIFICATION Mission : Mise en place du reporting mensuel dans les TPE/PME
Objectif du cabinet	La mission est considérée comme apporteur de forte valeur ajoutée pour les TPE/PME en difficulté. Objectif principal : augmentation du chiffre d’affaires et du profit
Analyse de la demande	Les TPE/petites PME sont des clients à faible capacité contributive. Elles peuvent accepter de payer pour une mission supplémentaire si elles jugent la mission utile et le prix raisonnable.   Les PME peuvent être des clients à forte capacité contributive si elles perçoivent la valeur ajoutée de la mission proposée et si la mission leur permette de faire des gains de productivité ou des gains financiers, si elles arrivent à mieux gérer leur trésorerie et si à terme, la mission les conduise à étendre leurs activités.
Coût de revient de la mission	Coût du temps passé par les collaborateurs   Nombre d’heures nécessaire au collaborateur pour la réalisation du reporting mensuel : 1h-2h Coût horaire du collaborateur : xxx /heure Incluant : –  la vérification de la fiabilité des données importées du logiciel comptable, –  la discussion avec l’entreprise sur les changements de stratégie ou les évènements survenus dans le mois, –  la formulation de recommandations, –  la présentation et la rédaction du rapport mensuel.   Refacturation des débours éventuels   Coût de développement de l’outil de reporting mensuel (ressources temps du cabinet pour développer un nouveau dispositif, coût de commercialisation) à amortir sur un certain nombre de dossiers   Coût de formation du personnel sur l’utilisation de l’outil : basé généralement sur le nombre d’heures passé par le collaborateur   Imputation d’un coefficient de frais généraux classiques du cabinet : loyer, maintenance logiciel, informatique, téléphone, coût du personnel d’appui (support non productif)
Prix des concurrents
Méthode de tarification	Fourchette d’honoraires à mettre en place : ·         au cas où aucune anomalie ou dysfonctionnement n’a fait l’objet de recommandation de mesures correctrices ·         au cas où la mission a permis de dégager des anomalies et des mesures correctrices ·         permet de s’adapter aux différents profils de clients qui posent plus de questions et demandent plus de clarifications (ces clients demandent aux collaborateurs de passer plus de temps sur leurs dossiers

 

 

Section 2. La commercialisation de la mission de reporting mensuel

 

La commercialisation de la mission implique pour l’expert-comptable d’identifier le marché, de développer une offre, de choisir son positionnement et son ciblage et de développer une stratégie commerciale.

 

• Identification du marché

 

Présence de l’expert-comptable dans les entreprises

 

L’expert-comptable est présent dans trois entreprises sur quatre :

 

• il est particulièrement présent dans les entreprises de 1 à 19 salariés puisque 90% de ces entreprises ont recours à un expert-comptable.
• les entreprises sans salarié et les grosses PME recourent faiblement à un expert-comptable.
• les entreprises de 1 à 49 salariés ont recours à plus de 60% à un expert-comptable.
• la tenue de la comptabilité et l’établissement des comptes annuels restent les missions les plus demandées par les entreprises à leur cabinet d’expertise comptable. Cette demande a tendance à baisser (48% en 2012 et 55% en 2006), elle s’explique entre autres par les évolutions technologiques qui permettent aux éditeurs de logiciels de proposer des outils pratiques facilitant la saisie comptable. Elle s’explique également par la croissance du nombre des auto-entrepreneurs qui limite la demande des petites entreprises. Cette évolution à la baisse doit pousser les cabinets à proposer des missions à forte valeur ajoutée pour leurs clients et des missions personnalisées répondant aux attentes de ces derniers.
• la tenue de comptabilité est habituellement prise en charge par le chef d’entreprise ou son conjoint dans les TPE/PME (66%). L’expert-comptable est chargé de la présentation des comptes annuels (38%). Le recours à un expert-comptable est motivé par le souhait de respecter la législation et les réglementations en vigueur (50% des entreprises).

 

Existence d’une demande pour des missions de conseil et d’accompagnement

 

Selon une étude du CSO sur le marché de la profession comptable, 48 % des entreprises demandent à leurs cabinets une mission étendue en matière de comptabilité. Seules 30% des entreprises optent pour une mission d’établissement des comptes annuels et des déclarations fiscales. Seules 18% d’entre elles choisissent une mission de tenue partielle de comptabilité, d’établissement des comptes et des déclarations fiscales.

 

C’est le segment des entreprises de 6 à 19 salariés (60%) qui demandent le plus de missions étendues dans le domaine comptable. Or, les cabinets d’expertise comptable sont peu présents sur ces missions de conseil et d’accompagnement. Elles sont assurées par des consultants extérieurs ou des personnes exerçant ce type de mission de manière illégale qui arrivent à s’en servir de levier pour obtenir d’autres missions plus porteuses (missions sociales, juridiques,…).

 

A l’heure actuelle, la demande des entreprises pour des missions de conseil et d’accompagnement est par ailleurs exacerbée suite à la période de crise qui augmenté la nécessité pour chaque entreprise de connaître et de maîtriser sa situation financière au travers de chiffres fiables. Les entreprises évoluent également dans un environnement concurrentiel de plus en plus intensif et changeant.

 

Intérêt de connaitre le marché

 

La connaissance du marché par le cabinet d’expertise comptable lui permet de confirmer si son produit pourrait trouver preneur, elle permet également de visualiser le nombre de missions qu’il pourrait vendre. Elle permet par ailleurs de distinguer les différents profils de clients potentiels existant sur le marché, les attentes de chaque profil. C’est un élément essentiel à la conception d’une offre adaptée à la demande.

 

Outre la prise de connaissance du marché actuel des experts-comptables (lecture des études existantes), le cabinet d’expertise-comptable doit également réaliser une étude de marché auprès de ses clients existants et auprès d’autres entreprises afin de :

 

• connaître l’intérêt des entreprises sur le reporting mensuel.
• connaître quels types d’entreprises et de dirigeants sont les plus intéressés sur cette nouvelle mission.
• connaître la motivation d’un chef d’entreprise à accepter de payer pour cette mission (éviter les problèmes de trésorerie, analyser les impacts d’une nouvelle stratégie commerciale sur les résultats financiers, anticiper les problèmes de productivité, etc…
• connaître les principaux problématiques de chaque secteur d’activité : la connaissance de ces problèmes permet au cabinet de décider s’il doit se focaliser sur des secteurs en particulier ou pas.

 

• Développement de produits

 

Connaître les offres similaires existantes sur le marché

 

En ce qui concerne l’outil de reporting mensuel, il existe des outils disponibles (logiciel, tableur excel,…) sur le marché. Ces produits ne satisfont pas les attentes des entreprises étant donné qu’ils sont standardisés et manquent de flexibilité pour s’adapter à la taille de l’entreprise et aux spécificités de leur secteur d’activité. Il y est généralement impossible d’ajouter des informations, des nouveaux postes de charge et autres. La présentation est par ailleurs standardisée et ne peut pas également faire l’objet de modification. Or, certaines informations s’avèrent plus importantes que d’autres suivant la taille de l’entreprise, le secteur d’activité, les dysfonctionnements à redresser etc… Ces outils exigent une forte manipulation importante en import export qui peut causer des problèmes de sécurité ou remettre en cause la fiabilité des données. Des manques d’automatisme ont également été constatés dans la répercussion des modifications : l’utilisateur doit ré-importer les données.

 

Compte tenu de ces constats, le cabinet doit être capable de développer un outil qui est en interaction directe et automatique avec la comptabilité, qui s’adapte à différents secteurs d’activité (bâtiment, boulangerie, literie, grande distribution ou pharmacie…), qui s’adapte aux indicateurs les plus pertinents pour mesurer la performance d’une entreprise.

 

Développer une mission de qualité et rentable pour le cabinet

 

Le chef de projet ou le chef de mission doit établir un programme de travail et un calendrier bien clair pour l’effectivité du service auprès des clients.

 

• Etape 1 : le cabinet réalise une étude de marché

 

L’étude de marché permettra de bien connaître les spécificités et les problèmes qui peuvent survenir dans chaque secteur d’activité. Ces résultats permettent au cabinet de définir les indicateurs pertinents pour une entreprise à intégrer dans le reporting mensuel. La bonne connaissance des secteurs d’activité permet par ailleurs d’optimiser le temps passé par les collaborateurs sur la mission.

 

Les résultats de l’étude de marché permettent également de déterminer le positionnement et la cible du cabinet, de développer des produits qui répondent aux attentes des clients en tenant

 

• Etape 2 : la définition du contenu de la mission

 

Le chef de mission et les collaborateurs du cabinet doivent définir le contenu de la mission. Il est impératif que ce contenu soit bien clair au niveau interne pour que les messages communiqués aux clients soient bien cohérents. Cette étape inclut également le calcul du coût de revient de la mission. Le chef de mission doit s’assurer que cette nouvelle offre sera bien rentable pour le cabinet. Cette étape doit aboutir à la rédaction d’une fiche de présentation de la mission afin de la formaliser et d’assurer une compréhension commune des collaborateurs. Cette fiche pourra par ailleurs être reprise pour présenter la mission aux clients.

 

 

Tableau 2. Fiche de présentation de la mission

 

FICHE DE PRESENTATION DE LA MISSION Mission : Mise en place du reporting mensuel dans les TPE/PME

Objectifs de la mission pour le cabinet : ·         Développer le chiffre d’affaires avec une même clientèle ·         Rechercher de nouveaux clients ·         Fidéliser la clientèle avec une mission de forte valeur ajoutée   Arguments à développer auprès des clients : ·         Connaître la situation financière de l’entreprise en temps réel, ·         Connaître et redresser à temps les dysfonctionnements et les anomalies, ·         Anticiper une possible défaillance de l’entreprise, ·         Permettre au dirigeant de dégager du temps pour se consacrer au cœur de son activité.   Contenu de la mission : La mission consiste à mettre en place le reporting mensuel dans une TPE/PME.   Elle inclut : ·         la mise en place d’un outil de reporting mensuel adapté à l’entreprise ·         la formation du personnel de l’entreprise dans l’utilisation de l’outil ·         l’analyse de la situation financière de l’entreprise et la formulation de recommandations   Elle n’inclut pas : ·         la mise en œuvre des mesures correctives recommandées (réalisable sur demande).   Livrables de la mission : ·         un outil de reporting mensuel personnalisé, facile à utiliser, ·         un rapport mensuel présentant le compte de résultat et le bilan mensuel de l’entreprise, une comparaison entre les données du mois de l’année, N-1 et le budget, une comparaison entre le cumul du mois de l’année en cours, N-1, et le budget ·         une fiche de synthèse mensuelle des analyses des points forts, des points faibles (dysfonctionnement, anomalie) et des recommandations pour maintenir les points forts et redresser les points faibles.

• Etape 3 : la standardisation de la mission

 

Une fois que le contenu de la mission est bien déterminé, le chef de mission et les collaborateurs déterminent les procédures de travail standardisées à mettre en place pour guider les collaborateurs dans leur mise en œuvre de la mission de mise en place de reporting mensuel. Ces procédures incluent le mode de communication avec les clients, la mise à jour des dossiers de travail, l’information des superviseurs sur les risques décelés dans les entreprises lorsque ces risques sont élevés. La standardisation de ces procédures facilite le contrôle des dossiers, la reprise du dossier par un autre collaborateur ou la délégation de mission. Elle limite par ailleurs les risques d’erreur.

 

Des réunions de travail périodiques sont à envisager avec le client afin de maintenir le contact, de connaître les actions et évènements spécifiques qui se sont déroulées durant le mois (exemple : publicité ou autres actions commerciales, perte d’un contrat, démission ou licenciement d’un employé,…). Ces évènements peuvent impacter sur la situation financière de l’entreprise.

 

D’une manière générale, les collaborateurs devront se focaliser sur des indicateurs précis pour détecter les anomalies et les dysfonctionnements dans une entreprise :

 

• Faire un point sur les frais généraux (renseignements sur les coûts généralement constatés) et identifier des sources d’économie (exemple : téléphonie, assurances, .. ) et évaluer quels seraient les impacts des mesures correctives proposées.

 

• Faire un point sur la productivité  de l’entreprise (exemple : chiffre d’affaires à la personne, analyse de la composition du chiffre d’affaires, frais de personnel, analyse et conseils sur la part variable des rémunérations, maîtrise de l’appel à l’intérim) , identifier des sources d’économie (exemple : chargement des voitures de livraison en fin de journée afin d’aller directement sur le chantier le lendemain main (économie de frais de personnel, de frais de transport et gain de temps)

 

• Faire un point sur la trésorerie et les éléments impactant la trésorerie (stock, créances, volume des ventes, etc…).

 

• Faire une mise à jour automatique du coefficient d’ imputation des frais généraux afin par exemple de fiabiliser la détermination des prix de vente (notamment dans le secteur du bâtiment).

 

• Etape 4 : la supervision de la mission

 

La mission peut être mise en place auprès des clients après la définition du contenu, la fixation du prix final, le développement de l’outil de reporting mensuel ainsi que la standardisation des procédures. Le chef de mission doit procéder à une supervision par échantillonnage et par collaborateur des travaux traités : cette supervision permet de vérifier que les collaborateurs ont bien compris les enjeux de la mission, que les attentes des clients ont été répondu, que la présentation du rapport mensuel facilite la lecture et la compréhension des clients, et que les recommandations fournies correspondent bien  aux problématiques définies, aux spécificités du secteur d’activité et à la situation de l’entreprise. Cette surveillance a pour objectif de rectifier le contenu de la mission et les procédures de travail des collaborateurs si nécessaire.

 

Des réunions de travail mensuelles sont à prévoir  dans le cabinet pour discuter de la mise en place de la nouvelle mission auprès des clients. La tenue de ces réunions a pour objectif de:

 

• accompagner le collaborateur pour qu’il puisse bien équilibrer la qualité du travail fourni avec la rapidité d’exécution de la mission et sa rentabilité.
• faire une revue du portefeuille client en résumant les constats et les recommandations, de déceler des recommandations superficielles ou non adéquates, d’identifier de nouvelles missions qu’il est possible de proposer au client.

 

Réaliser une enquête de satisfaction client

 

Le chef de mission doit mettre en place une enquête de satisfaction auprès des clients dans une démarche d’amélioration continue. Une enquête de satisfaction peut être réalisée trois et six mois après la mise en place de la mission, et annuellement lorsque la mission est bien ancrée. Elle peut faire l’objet d’un questionnaire séparé ou être inclus dans l’enquête de satisfaction générale réalisée par le cabinet.

 

L’enquête de satisfaction a pour objectif d’avoir un retour sur déroulement et de connaître la perception des clients sur la valeur ajoutée  de la mission. Les questions ci-après seront abordées dans le questionnaire :

 

• en combien de jours après la fin du mois recevez-vous votre reporting mensuel ?
• est-ce que ce délai vous convient ?
• est-ce que le reporting est facile à lire et à comprendre ?
• est-ce que les interprétations des résultats vous sont utiles ? suffisants ?
• les actions proposées vous semblent-elles pertinentes ?
• la prestation a-t-elle été conforme à vos attentes ?

 

• Choix du positionnement et des cibles

 

Les catégories de cibles

 

Il existe deux catégories de cibles :

 

• les entreprises de petite taille (employés inférieur à 5) qui ne sont pas de très gros demandeurs de missions annexes. Elles n’ont généralement pas de capacité financière pour supporter des charges additionnelles.
• et les entreprises de 6 à 19 salariés qui consomment beaucoup de missions annexes.

 

Les entreprises de plus grande taille ne sont pas des cibles idéales pour la mission de reporting mensuel car elles ont généralement internalisé cette mission. Il est ainsi préférable pour le cabinet de cibler les entreprises qui ont 6 à 40 salariés. Les entreprises de 6 à 19 salariés sont plus favorables pour des missions de réalisation tandis que les entreprises légèrement plus grandes seront plutôt preneurs des missions d’accompagnement dans la mise en place.  Pour ces entreprises, la mission de réalisation ne prendra que quelques mois, le temps pour leur personnel d’être familier avec l’utilisation de l’outil.

 

Caractéristiques des petites entreprises 

 

Les petites entreprises sont définies par l’INSEE et le DCASPL comme des entreprises qui emploient de 0 à 19 salariés, et qui réalisent un chiffre d’affaires inférieur à 5 millions €. Ce sont des personnes physiques ou morales qui produisent des produits, des biens ou des services marchands. La recommandation de l’Union Européenne du 06 mai 2003 classifie les entreprises avec un effectif de moins de 10 personnes avec un CA inférieur à 2 millions € comme une micro-entreprise. La petite entreprise est celle qui emploie moins de 50 personnes et génère 10 millions € de CA.

 

La petite entreprise se caractérise par une gestion centralisée par le dirigeant qui est l’associé principal. Il est le seul à assumer seul le risque de son projet et engage ainsi son patrimoine. Il prend seul les décisions relatives aux investissements, à la recherche de rentabilité et à l’opérationnalisation de son entreprise. Le dirigeant gère généralement son entreprise par ajustement mutuel suivant la situation qui se présente. L’entreprise est peu formalisée, il n’existe pas de manuel de procédures précises. Elle se caractérise par une faible hiérarchie et une grande proximité entre le chef d’entreprise et ses employés. Le personnel est généralement peu spécialisé et très polyvalent. La capacité de financement de ces entreprises est composée des investissements initiaux et de la réaffectation des bénéfices au capital. Le chef d’entreprise est à la fois responsable de la performance opérationnelle, organisationnelle et financière de l’entreprise. Certains d’entre eux n’ont pas le temps de se pencher sérieusement sur les questions financières et pilotent ainsi leurs entreprises à vue. La majorité d’entre eux recherchent un accompagnement efficace de la part des experts-comptables pour assurer la pérennité de leurs entreprises.

 

Critères de sélection d’un client

 

Le cabinet peut appliquer un certain nombre de critères pour sélectionner l’entreprise à qui proposer la nouvelle mission. Ces entreprises à prospecter incluent les entreprises déjà clientes du cabinet ainsi que les nouvelles entreprises à prospecter.

 

• la coopération et la crédibilité de l’entreprise: un client coopératif et à l’écoute constitue un bon prospect pour le cabinet. Le profil du dirigeant de l’entreprise est également d’une importance capitale pour faire accepter de nouvelles missions. Il y a des dirigeants qui préfèrent garder leurs méthodes traditionnelles de travail, ceux qui désirent améliorer leur organisation et veulent à tout prix réussir.

 

• la valeur de la mission : le reporting mensuel doit être proposé à un client pour qui la mission serait d’une grande valeur. Le collaborateur pourrait estimer les retombées financières attendues et les comparer par rapport aux coûts de la mission. Une entreprise en phase de création (de moins de 3 ans) a des résultats comptables déficitaires ou légèrement bénéficiaires, elle fait face à des besoins de trésorerie et des besoins de financement parfois mal définis. Elle a également du mal à fixer son prix de vente.  Le reporting mensuel peut aider le dirigeant d’une entreprise en phase de création à appréhender tous ces problèmes. Une entreprise en difficulté se caractérise par une chute du chiffre d’affaires, une croissance non équilibrée de la structure financière, une dégradation de la trésorerie, des retards de paiement. Elle constitue un client fortement potentiel pour la mission de reporting mensuel surtout si l’entreprise a été auparavant viable mais qu’elle a été incapable de s’adapter à son environnement. Une entreprise en développement peut également constituer un client potentiel étant donné que le chef d’entreprise doit s’assurer que son extension est bien viable.

 

• le niveau de chiffre d’affaires de l’entreprise ou les potentialités de revenus de l’entreprise : les clients avec un chiffre d’affaire élevé sont des clients potentiels pour des missions complémentaires.

 

• les clients reconnaissants : ces clients reconnaissent les efforts déployés par les cabinets et ont pu détecter la valeur ajoutée des missions proposées. Ils sont plus ouverts à la proposition de nouvelles missions.

 

• le niveau d’exigence du dirigeant : certains clients ont besoin de plus d’accompagnement que d’autres, surtout en situation difficile.

 

• l’ancienneté du client dans le cabinet.

 

• le client bon payeur ou mauvais payeurs.

 

• Définition d’une stratégie commerciale

 

• Promotion du service auprès des clients

 

Nécessité de faire une promotion du service auprès des clients :

 

Il est vrai que la pression budgétaire connue par les entreprises a diminué la fréquence de recours des entreprises à un expert-comptable. Le non recours à un expert-comptable peut également s’expliquer par la méconnaissance de l’étendue des offres de missions par ce dernier et de la valeur ajoutée que ces missions pourraient apportées au client. Selon une étude sur le marché de la profession comptable, les entreprises ont recours à des experts-comptables pour répondre à des contraintes (obligation légale, perte de compétence interne suite à un licenciement ou à une démission, changement de groupe etc…). 44 % des entreprises non encore clientes de cabinet estiment qu’elles pourraient faire appel à un professionnel de l’expertise comptable « pour bénéficier de son expertise afin de les aider dans la gestion de leur entreprise ». Les entreprises recherchent donc des apporteurs de solution. En 2012, 50% des entreprises enquêtées ont estimé que les experts-comptables devraient leur proposer des tableaux de bord et 76% d’entre elles ont déclaré que les experts-comptables devraient proposer des outils de gestion.

 

Le cabinet d’expertise comptable doit ainsi faire la promotion de cette nouvelle mission pour faire connaître l’existence de cette mission dans son offre. Il doit par ailleurs démontrer dans le message de communication en quoi le reporting mensuel apporte des solutions à l’entreprise.

 

Développer de supports de communication :

 

Le cabinet doit se doter de supports de communication pour présenter la nouvelle mission aux clients et pour faire passer des arguments auprès des clients. Il existe divers types de communication, le cabinet peut recourir à l’utilisation de :

 

• brochures : c’est un support visuel qui doit être attractif et bien aéré en termes de contenu. Les brochures peuvent être imprimés, placés dans les locaux du cabinet, envoyés par courrier chez le client, ou remis lors des entretiens de présentation de la nouvelle mission. Les brochures envoyées par email au client sont généralement joints à une lettre d’introduction et explicative de la mission. La version numérique de la brochure peut également être utilisée pour être envoyée par email aux clients.

 

• présentation power point fortement utile durant les réunions de présentation de la mission.

 

• site internet : le site internet du cabinet doit être régulièrement mis à jour pour intégrer les nouvelles missions. La présentation de cette nouvelle mission doit être bien attractive dans le site web pour que l’offre ne soit pas noyée parmi les autres informations.

 

Le cabinet doit veiller à présenter la mission de manière efficace et les éléments ci-après doivent être présentés dans tous les supports visuels ou audiovisuels :

 

• la nature de la mission
• le contenu de la mission
• les avantages de la mission pour le client
• les différentes offres proposées dans le cadre de la mission. Cet élément permet de rassurer le client sur la personnalisation des services offerts.
• des exemples de cas concrets ou de « success story » vécus réellement par les entreprises. Ces cas illustratifs permettent aux dirigeants de s’identifier par rapport aux problèmes identifiés, et de comprendre la valeur ajoutée que la mission lui apporterait.
• les tarifs ne sont généralement pas affichés sur les supports de communication, ceci afin d’inciter les entreprises à contacter un collaborateur qui pourrait valoriser encore plus l’offre et afin de laisser une marge de manœuvre au cabinet de fixer son prix.

 

Le cabinet doit utiliser le même logo, la même charte graphique, le même jeu de couleurs et les mêmes messages dans tous ses supports de communication afin d’assurer une bonne cohérence des messages à passer aux clients.

 

Former les collaborateurs :

 

Les collaborateurs constituent la force de vente des cabinets, il faut donc les convertir en technico-commerciaux, ce qui n’est pas à première vue évident pour les collaborateurs qui sont plutôt des techniciens comptables et financiers.

 

Le cabinet doit faire une évaluation de ses collaborateurs afin d’identifier leurs forces et faiblesses en matière de commercialisation des missions. Cette évaluation prendra en considération différents aspects tels que la capacité d’écoute du client, la capacité à rebondir sur les questions du client, l’esprit d’équipe, la maîtrise de ses émotions, la faculté de gérer des situations stressantes, la faculté d’argumenter contre différents profils de clients, la connaissance des différents profils, la capacité à négocier, la capacité à utiliser les objections des clients, la capacité à valoriser une différence concurrentielle, la méthode de préparation, etc…

 

A l’issu de cette évaluation, les collaborateurs doivent bénéficier de formation sur les techniques de vente. La formation prodiguée doit combler les lacunes de chaque collaborateur. Elle doit privilégier les jeux de rôle et les simulations afin de mettre le collaborateur en face d’une situation qui pourrait réellement arriver lors de sa prospection.  Des points réguliers sont à organiser afin de permettre aux collaborateurs d’améliorer leur approche et de devenir de plus en plus performant.

 

Motiver les collaborateurs :

 

Pour booster les ventes de la nouvelle mission, le cabinet peut également opter pour des stratégies de motivation des collaborateurs. Il peut prévoir des primes au chiffre d’affaire réalisé ou au bénéfice selon le volume de missions vendues, la rentabilité des missions vendues et sur un retour de satisfaction des clients. Outre les motivations financières, le cabinet peut également proposer des réaménagements d’horaires ou des journées de repos supplémentaires ou des chèques cadeaux et autres…

 

Le cabinet doit cependant faire attention à ne pas réduire la vente de missions qui sont à plus forte valeur ajoutée au sein du cabinet.

 

• Recherche de nouveaux clients

 

La démarche commerciale des collaborateurs doit en premier lieu se focaliser sur la clientèle existante. Une revue du portefeuille clients est à réaliser et les clients bénéficiant de la mission de présentation des comptes annuels sont à privilégier. Le cabinet peut espérer une adhésion de 50-60% des clients existants sur cette nouvelle mission. Le cabinet doit se focaliser d’abord sur ses clients existants car il connaît la situation financière de ces entreprises. Les collaborateurs en charge du dossier connaissent les problématiques de ces entreprises et devraient pouvoir développer des arguments de vente adaptés à la situation de l’entreprise.

 

Le cabinet peut par la suite orienter sa démarche commerciale vers de nouveaux clients. Il pourrait par exemple mettre en place des partenariats avec des acteurs économiques tels que les banques, les assureurs, les entités de conseil, les chambres de commerce et les pépinières d’entreprises. Ces derniers travaillent et sont en contact avec de nombreuses entreprises qui peuvent devenir des clients du cabinet. La majorité des entreprises clientes de ces entités sont de nouvelles entreprises qui nécessitent un accompagnement durant leurs cinq premières années d’existence.

 

• Mise en place d’un tableau de pilotage commercial

 

Fixation des objectifs commerciaux

 

Le chef de mission en étroite relation avec les collaborateurs, doit fixer des objectifs commerciaux qui sont matérialisés par un volume de missions à vendre par mois, par trimestre/semestre ou par an. Ces objectifs doivent être connus par les collaborateurs.

 

Suivi de l’atteinte des objectifs commerciaux

 

Une fois que les objectifs de vente sont fixés, le chef de mission et les collaborateurs doivent suivre l’atteinte de ces objectifs.

 

Une fiche de suivi de prospection est à établir : il mentionne l’objectif commercial pour une période définie (mois), le nombre de clients prospectés durant la période, la liste des clients prospectés (noms des entreprises, contact, numéro de téléphone, adresse email, secteur d’activité, taille de l’entreprise), la mention des besoins exprimés par l’entreprise, la mention des besoins détectés par le collaborateur, la situation de la prospection (refus du client, acceptation, indécision, …).

 

Pour faciliter le regroupement des informations, les collaborateurs sont appelés à utiliser la fiche de clients du cabinet (pré-filtrée pour ne prendre en considération que les clients des missions de présentation de comptes annuels) afin de s’assurer qu’aucun   client potentiel n’a été oublié.

 

Suivi de la rentabilité des missions vendues

 

La fiche de suivi des dossiers clients doit inclure :

 

• le temps moyen de la remise des reporting mensuel, le temps le plus court et le délai le plus long, le temps budgété.
• le temps réellement passé par un collaborateur sur un dossier défini ainsi que l’explication des écarts. La confrontation de ces deux données permet au cabinet ou au collaborateur de prendre des actions correctives pour fournir un temps inférieur au temps budgété (formation du collaborateur, maintien de la rentabilité, réunion de travail avec le client, amélioration du transfert des informations entre le cabinet et le client,…); et de garantir le maintien de sa rentabilité.
• le montant facturé (incluant le coût horaire) au client, le montant budgété, l’explication des écarts.
• la marge nette réalisée par dossier et par collaborateur.
• les missions complémentaires proposées au client et celles qui ont été accepté.

 

 

 

 

TITRE 2. PROPOSITION DE DEMARCHES ET D’OUTILS A UTILISER PAR L’EXPERT-COMPTABLE POUR SA NOUVELLE MISSION

 

Ce deuxième titre présente les différentes démarches techniques à réaliser par l’expert-comptable pour mettre en place le reporting mensuel au sein d’une TPE/PME, pour concevoir un modèle de reporting mensuel, pour interpréter et exploiter les résultats figurant sur cet outil. Il explique par ailleurs comment l’outil proposé peut être décliné sur différents secteurs d’activité.

 

Chapitre 1. Préparation de la mission de mise en place d’un reporting mensuel et conception d’un modèle de reporting

 

Le présent chapitre présente les étapes à entreprendre par l’expert-comptable pour mettre en place le reporting mensuel : l’analyse des caractéristiques de l’entreprise, l’identification des indicateurs, l’identification des informations utiles pour obtenir ces indicateurs, l’établissement du reporting mensuel ainsi que l’amélioration du système comptable et du prévisionnel de l’entreprise.

 

Section 1. Les démarches de mise en place d’un reporting mensuel

 

• Conditions préalables à la mise en place du reporting

 

La mise en place du reporting mensuel au sein des TPE/PME nécessite la satisfaction de quelques conditions préalables :

 

• une connaissance approfondie de l’entreprise et de son secteur d’activité : cette connaissance permettra à l’expert-comptable de repérer les indicateurs les plus pertinents à surveiller. C’est le suivi de ces indicateurs qui devrait permettre au chef d’entreprendre de prendre des actions correctrices efficaces.

 

• un système d’information comptable et financier fiable au sein de l’entreprise: le reporting mensuel se construit principalement à partir des données de la comptabilité générale et de la comptabilité analytique. Les intervenants dans l’entreprise doivent donc bien maîtriser les systèmes existants (logiciels, applications,..) et les flux d’information associés. Les données fournies par le système d’information comptable et financier doivent être fiables et cohérentes, car l’efficacité du reporting mensuel en tant qu’outil d’aide à la décision dépend de cette fiabilité.

 

• une comptabilité à jour qui inclut toutes les opérations du mois concerné (factures ventes, factures achats, factures tiers, etc…).

 

• l’existence de prévisionnel au sein de l’entreprise : le reporting mensuel inclut en effet la comparaison entre le réel et le prévisionnel pour tous les indicateurs.

 

• une appropriation du projet par la direction générale : sans cette appropriation, l’expert-comptable risque de faire face à de sérieuses difficultés dans la mise en place de la mission. La direction générale doit bien comprendre la nature de la mission, la valeur ajoutée et les enjeux du reporting mensuel pour l’entreprise. L’adhésion de la direction générale permet de s’assurer qu’elle prendra toutes les dispositions nécessaires pour que les tâches requises du client soient bien exécutées et dans les délais. (exemple : comptabilité à jour, communication à temps des informations demandées par l’expert-comptable etc,…). Une direction générale convaincue de la valeur ajoutée de la mission sera par ailleurs plus participative dans la répartition des tâches, dans le respect du planning des travaux, dans la participation aux formations, dans l’évaluation des livrables fournis par l’expert-comptable.

 

• une structure organisationnelle adaptée incluant par exemple :

 

• l’existence de délégation des responsabilités au sein de l’entreprise pour stimuler une bonne réactivité de l’entreprise.
• l’existence de suivi et de l’application des actions préconisées.
• une bonne répartition interne des tâches dans l’entreprise pour assurer une bonne mise à jour de la comptabilité, un rapprochement avec la comptabilité analytique, la transmission des informations, la relation avec les autres départements de l’entreprise (le marketing et communication ou la direction) pour connaître les évènements du mois, la réponse aux demandes d’informations additionnelles émanant de l’expert-comptable.

 

• Information et sensibilisation du personnel concerné

 

Chez le client :

 

L’adhésion interne constitue un des facteurs clés de la mission de mise en place et d’exploitation du reporting mensuel dans l’entreprise. L’information et la sensibilisation du personnel sont donc nécessaires pour que les intervenants chez le client connaissent :

 

• la nature et les objectifs de la mission,
• les résultats recherchés,
• la valeur ajoutée de la mission pour le directeur général, pour les dirigeants, pour l’entreprise elle-même,
• les conditions préalables à la mission,
• les éléments requis par l’expert-comptable pour établir un reporting mensuel,
• les démarches qui seront entreprises,
• le planning de la mission,

 

L’information et la sensibilisation du personnel ont des impacts sur les comportements individuels des intervenants, et permettent de mieux faire accepter les directives émises par la direction générale. L’information et la sensibilisation du personnel se situent à trois niveaux:

 

• en début de mission lors de la phase de préparation : elles ont pour objectif d’informer sur les objectifs et l’intérêt du reporting mensuel, les démarches à entreprendre et les pré-requis nécessaires.
• en milieu de mission : l’expert-comptable informe les intervenants dans l’entreprise sur l’état d’avancement de la mission, sur le respect des délais, sur la qualité des informations reçues du client, sur la qualité de la communication entre les deux parties. Ces réunions ont pour objet de recadrer la mission, de mettre les deux parties au même niveau d’information, d’améliorer les procédures, de maintenir la mobilisation.
• en fin de mission : l’expert-comptable informe sur les constats réalisés et les solutions adoptées, sur les procédures à maintenir rigoureusement.

 

Le personnel concerné inclut la direction générale, le personnel administratif et financier et certains responsables (communication marketing ou commercial). L’information et la sensibilisation du personnel se réalisent par des réunions face à face ou par des emails.

 

Au sein du cabinet d’expertise-comptable :

 

L’information et la sensibilisation des collaborateurs au sein du cabinet d’expertise-comptable sont également importantes puisqu’elles permettent de clarifier la valeur ajoutée que l’expert-comptable souhaite ressortir de ces missions. Lorsque les collaborateurs comprennent bien les enjeux et l’intérêt de cette mission, ils peuvent la vendre auprès de leurs clients actuels.

 

Outre cet aspect commercial, l’information et la sensibilisation des collaborateurs permet également de bien cadrer et d’optimiser la mission car les objectifs sont clairs, les résultats attendus et la finalité du reporting mensuel sont bien précisés. Elles peuvent ainsi avoir un impact considérable sur la qualité du travail fourni par les collaborateurs (en contenu et dans la forme).

 

• Analyse des caractéristiques de l’activité de l’entreprise

 

• Questionnaire de prise de connaissance de l’entreprise

 

La prise de connaissance de l’entreprise est une démarche essentielle à effectuer par l’expert comptable avant de mettre en place et d’exploiter le reporting mensuel dans une entreprise. Les méthodes ci-après sont élaborées pour collecter des informations sur l’entreprise :

 

• réaliser un ou des entretiens avec le chef d’entreprise et l’équipe dirigeante,
• examiner les documents existants dans l’entreprise
• les historiques des bilans et les comptes de résultat pour connaître les produits et les charges prédominants dans l’entreprise.
• l’état de paie pour connaître l’effectif, le volume horaire, les charges du personnel, la nature des contrats, l’affectation du personnel.
• l’état des immobilisations pour connaître les actifs de l’entreprise,
• l’état ainsi que les fiches de stock.
• les tableaux restitués par les outils existant au sein de l’entreprise.

 

L’expert-comptable doit prendre connaissance des spécificités de  l’entreprise (spécificités techniques de son activité, spécificités comptables,…), des moyens disponibles, des outils de gestion utilisés.

 

• Reporting financier ou reporting des résultats

 

L’expert-comptable propose d’établir un reporting des résultats en y intégrant une analyse multi-dimensionnelle, des comptes glissants ainsi que quelques indicateurs financiers.

 

L’intégration du glissant ou « Rolling forecast » ne correspond pas à la nouvelle approche du reporting qui utilise le glissant afin de supprimer le cycle budgétaire annuel, qui est considéré comme réducteur d’horizon au fur et à mesure de son avancement avec,  de plus, des prévisions de moins en moins fiables.

 

• Identification des indicateurs primordiaux

 

• Les besoins en pilotage de l’entrepreneur

 

Définir les besoins en pilotage de l’entrepreneur constitue une des méthodes applicables pour identifier les indicateurs à intégrer dans le reporting mensuel. Les besoins de l’entreprise sont définis à partir du questionnaire de prise de connaissance de l’entreprise (déduction de besoins réalisée par l’expert-comptable) et à partir des entretiens de l’expert et des dirigeants (besoins exprimés).

 

Le compte d’exploitation intéresse systématiquement l’entrepreneur mais il faudra définir plus précisément les zones à risques ainsi que les zones d’intervention du dirigeant selon le secteur d’activité.

 

• un dirigeant d’une entreprise de bâtiments est par exemple très intéressé par la situation de sa trésorerie durant  la période creuse (Janvier à Avril), la situation de ses ventes durant la période des intempéries, la situation de ses achats et de son stock ainsi que le coût de la main d’œuvre de l’entreprise.

 

• un dirigeant d’une boulangerie par exemple est plus intéressé dans la sécurisation de sa caisse, par la conformité des quantités fabriquées avec les quantités vendues et les quantités restantes en stock ainsi que par la situation de ses achats.

 

• le gérant d’un commerce est plus concentré sur l’état de son stock et l’état de ses ventes en période de soldes par exemple.

 

• Les produits sensibles

 

Les produits sensibles dans l’entreprise constituent des indicateurs à surveiller étroitement par l’entreprise pour ne pas baisser ses marges, et donc sa rentabilité. Ils concernent par exemple la situation des ventes des produits à forte rentabilité dans l’entreprise, la situation des ventes à forte obsolescence, ou les produits dont les dates de péremption approchent etc…

 

En effet, il existe toujours des produits phares dans une entreprise : l’entrepreneur du bâtiment peut par exemple préférer un travail X parmi tous les travaux qui composent son offre car le travail en question dégage une forte marge en utilisant ne faible quantité d’intrants ou un faible volume horaire en termes de main d’œuvre. Ce sont des produits sensibles car si l’entreprise ne réalise pas suffisamment de ventes dans ce type de travail, sa rentabilité peut baisser.

• Les charges sensibles

 

Les charges sensibles sont constituées par des charges qui fluctuent facilement dans une entreprise et qui peuvent dériver en cas d’insuffisance de contrôle. Le principal risque est que les charges ne fluctuent pas proportionnellement avec l’augmentation ou la diminution de la production. Elles dépendent également des secteurs d’activité.

 

Les charges sensibles dans une entreprise de bâtiment incluent par exemple les frais de sous-traitance, les achats consommés, le stock, le carburant, les frais de personnel , la location de matériel, le coût de l’inactivité du matériel productif et du matériel, le coût d’entretien du matériel ,… Pour une entreprise avec une activité de caisse, les charges sensibles inclueraient les frais de personnel  ainsi que la démarque connue (cadencier de production) et la démarque inconnue (vol) ou le prélèvement par le personnel du stock et des produits fabriqués.

 

• Détermination des informations du reporting

 

• Evaluation de la disponibilité des informations

 

Une fois que les indicateurs à inclure dans le reporting mensuel sont définis, l’expert-comptable doit vérifier si les éléments nécessaires pour le calcul des indicateurs sont disponibles immédiatement au niveau de la comptabilité ou s’il faut procéder à des retraitements.

 

Si des retraitements sont nécessaires pour obtenir les indicateurs, l’expert-comptable doit :

 

• vérifier auprès de l’entreprise si les informations dont il a besoin sont saisies ou répertoriées dans un autre logiciel ou une application de l’entreprise.
• trouver ou mettre en place un outil qui permette d’extraire et de restituer rapidement les données à retraiter. Le développement de l’outil ne doit cependant pas être coûteux pour les TPE/PME.
• définir qui sera responsable de retraiter les informations (le client ou l’expert-comptable).

 

Pour établir le reporting mensuel, l’expert-comptable se base principalement sur les données comptables. Les informations dont l’expert a besoin, varient cependant en fonction du type de mission du cabinet chez le client.

 

Tenue de comptabilité par le cabinet

 

Dans le cas d’une tenue de la comptabilité par le cabinet d’expertise comptable, les comptes sont à jour à condition que le client lui ait fait parvenir à temps toutes les pièces comptables. L’expert-comptable aura cependant besoin des documents ci-après :

 

• l’état de stock,
• la situation des travaux en cours,
• la liste des factures à établir accompagnées des pièces justificatives afférentes,
• les produits constatés d’avance,
• les factures non parvenues par les sous-traitants,
• les  éléments relatifs à la paie si celle-ci externalisée,
• le solde physique de la caisse,
• le rapprochement du chiffre d’affaires avec la gestion commerciale.

 

Ces éléments permettent à l’expert-comptable de passer les écritures  de clôture mensuelle.

Révision des comptes par le cabinet

 

En raison de la nature de cette mission, l’expert-comptable ne dispose pas des pièces comptables de l’entreprise et a ainsi besoin des documents ci-après :

 

• Copie des factures d’entretien pour les montants supérieurs à 500 €
• Copie des factures de petit matériel pour les montants supérieurs à 500€
• Copie des factures d’investissements et fichier des immobilisations à jour si la gestion des immobilisations est assurée par le client
• Copie des quittances d’assurances
• Intégralité des documents liés à la paie (livre de paie – bordereaux de charges sociales- état des congés payés)
• Copie des relevés bancaires

 

• Méthode de traitement des informations

 

La méthode de traitement des informations de l’entreprise diffère selon que l’expert-comptable réalise une mission de tenue de comptabilité ou de révision des comptes chez le client.

 

Tenue de comptabilité par le cabinet

 

L’avantage d’une mission de tenue de comptabilité par le cabinet est que toutes les informations relatives à l’entreprise sont immédiatement disponibles dans le système d’information du cabinet. Ce dernier n’a donc pas besoin de procéder à une extraction ou à un retraitement des données (sauf pour les indicateurs exigeant un calcul hors comptable).

 

Révision des comptes par le cabinet

 

L’expert-comptable doit mettre en place un outil sécurisé de collecte des informations.  Dans le cadre du présent mémoire, il a été développé un outil « Prepabil »  qui permet au client de transmettre un ensemble d’informations synthétiques jugées nécessaires à la révision des comptes et en complément des pièces justificatives.

Une partie des informations seront reprises dans le dossier de travail annuel par l’expert-comptable par ce qu’elles sont permanentes pour l’exercice. Les autres informations tel les que les  cut-off ou  les stocks qui n’ont une pertinence que pour la période considérée ne sont pas reprises dans le dossier de travail.

Le cabinet d’expertise comptable peut ainsi travailler sur les données collectées à partir de Prepabil pour établir le reporting mensuel.

 

• Analyse des procédures de clôture annuelle de l’entreprise

 

L’analyse des procédures de clôture annuelle de l’entreprise permet à l’expert-comptable de connaître les opérations de fin d’exercice habituelles de celle-ci, de rassembler les documents y afférents et de vérifier les données permettant de clôturer les comptes sur une base mensuelle.

 

Tenue de comptabilité par le cabinet : la passation des écritures de clôture mensuelle ne pose pas de problèmes particuliers. Le cabinet doit juste développer une macro pour que l’exercice ne soit pas clôturé en raison des écritures mensuelles. L’expert doit créer un dossier comptable bis qui contiendra les écritures de clôture.

 

Révision des comptes par le cabinet : l’expert-comptable doit procéder à une vérification des écritures réalisées ainsi qu’à un retraitement au cas où il existerait un chevauchement chez le client.

 

L’expert-comptable doit recenser les informations périodiques qui doivent faire l’objet d’une écriture ou d’une saisie comptable mensuelle. Elles seront conservées au fur et à mesure de l’avancement de la mission dans le dossier de travail annuel. Les opérations de fin d’exercice sont dans la continuité des opérations périodiques effectuées lors du reporting mensuel.

 

Ces informations incluent :

 

Frais généraux :

• justificatif et copie des factures supérieurs à 500 € pour petit matériel – fourniture bureau
• Copie des contrats de sous-traitance (ex nettoyage)
• Copie des contrats de crédit-bail – location financière
• Copie des baux immobiliers
• Copie des factures entretien supérieur à 500€ (seuil de signification)
• Copie des quittances assurances
• Copie des factures honoraires autres que le cabinet notamment avocat et huissier afin de relever les éventuels litiges
• Copie des factures de publicité longue conservation – dons – mécénat
• Copie des charges et produits exceptionnels
• Copie des subventions
• Copie des justificatifs transferts de charge (ex remboursement assurance)

 

Capitaux propres

• Mise à jour du suivi juridique avec copie de l’ensemble des procès-verbaux signés
• Affectation du résultat
• Copie des subventions d’investissement
• Provisions pour risques et charges
• Copie des justificatifs de litige (clients, fournisseurs, prudhomme….)

 

Emprunts

• Copie des tableaux et des contrats avec les garanties correspondantes
• Suivi de la participation
• Copie des justificatifs des apports en compte courant des dirigeants pour les montants significatifs

 

Immobilisations

• Copie des factures investissements et cessions
• Mise à jour du fichier
• Copie des justificatifs des revenus lies aux immobilisations financières

 

Clients

• Justificatifs des créances douteuses et pertes irrécouvrables
• Mise à jour du tableau des douteux

 

Personnel

• Suivi des primes provisionnées en n-1 et versées sur n
• Mise à jour du rapprochement livre de paie/ comptabilité
• Copie de la déclaration annuelle des données sociales et bordereaux annuels de charges
• Copie des bordereaux périodiques de charge (uniquement en révision et paye externalisée)
• Copie des bordereaux de taxes sur salaires (taxe apprentissage, formation continue, effort construction, Agefiph)

 

Impôts et taxes

• Tableau récapitulatif des déclarations de tva mis à jour
• Copie des avis contribution foncière des entreprises, contribution sur la valeur ajoutée, taxes foncières, taxe sur les véhicules de sociétés, contribution Organic, taxes particulières
• Copie des bordereaux impôt société

 

Financier

• Copies des extraits bancaires
• Copie des justificatifs de placement
• Copie du brouillard de caisse
• Copie des arrêtés de frais bancaires

 

L’expert-comptable doit décider de passer des écritures comptables sur la base des informations réelles pour le mois concerné, ou en utilisant des informations théoriques en cours d’exercice.

 

• Evaluation et comptabilisation mensuelle des cut-off

 

Le cut-off concerne les procédures des exercices. Il regroupe donc les procédures utilisées lors de l’arrêté des comptes, permettant d’affecter de façon fiable et cohérente à chaque exercice les opérations dont l’exécution et proche de la date de clôture. [4]

 

Il existe trois  modes de comptabilisation des cut-off : au réel, à l’abonnement ou par utilisation des comptes « classiques » du plan comptable.

 

• Méthode au réel

 

Cette méthode consiste à constater la charge mensuelle  dans le compte (elle peut par exemple s’appliquer au cas du petit outillage, des  fournitures de bureau, …).  Pour le cas particulier de l’entretien et réparation, deux méthodes peuvent être adoptées dans le cas d’une dépense significative (n’entrant pas dans le champ d’application des immobilisations) sur la période :

 

• constatation pure et simple sur la période
• étalement de la charge sur la période considérée et la période restant à courir jusqu’à la fin de l’exercice.

 

• Compte d’abonnement

 

La méthode consiste à abonner mensuellement la charge liée à un compte selon un budget préalablement défini en fonction des données historiques ou futures,  et de neutraliser les charges réelles. L’écart subsistant en fin d’exercice est par la suite régularisé. Elle s’applique généralement sur le cas des comptes assurances.

 

Par rapport à la vision adoptée du reporting mensuel,  cette méthode n’est cependant pas préconisée car  le reporting nécessite une analyse détaillée de chaque compte en considérant autant que possible les charges réelles. De plus, avec cette méthode, l’analyse multidimensionnelle ne trouvera plus d’intérêts au niveau des charges.

 

• Méthode du cut off classique

 

Elle consiste à analyser les comptes et les césures en utilisant les comptes de provisions ou de charges constatées d’avance. Nous préconisons d’utiliser les comptes classiques de césure (408-486), bien que la méthode d’utilisation d’un compte unique de cut off soit envisageable. L’application de cette méthode est pertinente pour :

 

Emprunt :

• calcul au réel des intérêts courus

 

Immobilisations :

• passation de la dotation au réel à date et non prévisionnelle ramenée à la période
• constatation des plus ou moins-value de cession au réel en résultat exceptionnel

 

Stock :

• comptabilisation en réel des éléments transmis par le client
• ou Calcul d’un stock théorique en fonction des achats

 

Fournisseurs :

• analyse et provision des comptes débiteurs

 

Clients

• Provision des créances douteuses
• Cut- off en fonction de la facturation du mois suivant
• Analyse des créditeurs et lien éventuel avec le cut- off ventes

 

Personnel :

• Provision congés au réel en fonction du tableau issu du logiciel de paie ou transfert automatique

 

Deux méthodes peuvent être utilisées  selon le nombre de salariés : en effet, si le nombre important de personnel  est élevé, le retraitement manuel des informations représenterait un coût non négligeable pour l’entreprise (coût ou temps) à moins que le calcul peut être facilement effectué par le client dans Prepabil.

 

• Provision congés

La première méthode consiste à calculer la provision en utilisant la formule ci-après : Masse salariale du mois x 10% – indemnités de congés versés. Le principal inconvénient de cette méthode est que  la règle du maintien de salaire n’est pas appréhendée. La deuxième méthode consiste à faire un suivi individuel du nombre de jours acquis multiplié par le salaire moyen des 3 derniers mois dans un tableau distinct.

 

• Provision primes conventionnelles obligatoires (tel un treizième mois ou une prime de fin d’année).

Elle se calcule : soit au réel en fonction du tableau issu du logiciel de paie ou transfert automatique,  soit manuellement en utilisant les données fournies par Prepabil.

 

• Provision des taxes assises sur les salaires

La méthode consiste à appliquer les taux sur la base des données sur le  livre de paie sauf si les charges figurent sur les bulletins de paie et dans ce cas, elles sont intégrées lors de la comptabilisation ou l’intégration de la paie.

 

Impôts et taxes :

 

CET (CFE + CVAE) : une provision est faite en fonction des données de N-1 majorées d’un pourcentage d’augmentation des taux des collectivités. Les acomptes versés de CFE et de CVAE sont neutralisés et l’expert-comptable procède à un ajustement en fonction des rôles reçus pour l’année.

 

Pour la CVAE, afin de s’assurer de la cohérence de la provision, celle-ci est rapprochée du calcul automatique fait par le logiciel comptable. L’expert-comptable décide  de modifier ou non la provision si celle-ci est significative.

 

Pour la taxe Organic : la provision est estimée en fonction des chiffres d’affaires déclarés sur la CA 3. Il est calculé de manière automatique en fonction du tableau  récapitulatif des déclarations.

 

Les taxes foncières et les taxes sur les véhicules sont provisionnées en fonction de celles de N-1 majorées d’un pourcentage d’augmentation des taux des collectivités.

 

Trésorerie :

 

L’expert-comptable procède à un rapprochement des extraits bancaires à la recherche des opérations non passées : échéance d’emprunt, agios, produits de placement….et procède à des régularisations.

 

Les dossiers de travail de l’expert-comptable doivent être informatisés et adaptés pour tenir compte des missions de reporting mensuel.  Les calculs doivent être automatisés afin de gagner en délai d’exécution et de présentation de l’outil mensuel.

 

• Etablissement du reporting mensuel

 

• Adaptation du modèle de reporting mensuel

 

Définition d’une base commune  de reporting mensuel :

 

L’expert-comptable doit définir une base commune de reporting mensuel pour l’ensemble des missions qu’il réalise :

 

• Le compte de résultat doit refléter la marge brute, la marge globale, les charges de fonctionnement, les charges d’investissement, le total des charges, le résultat courant avant impôt, le résultat de l’exercice, le seuil de rentabilité ainsi que les écarts.
• Les charges de fonctionnement sont détaillés en charges de personnel, impôts et taxes et autres charges de fonctionnement.

 

Cette base commune est utile puisqu’elle permet au cabinet de paramétrer ses outils internes afin de pouvoir standardiser au mieux la mission.

 

Adaptation de l’outil de base en fonction de l’activité : 

 

La base commune constitue l’ossature du reporting mensuel. L’expert-comptable doit par la suite l’adapter en fonction des spécificités du secteur d’activité de l’entreprise.

 

Pour le cas par exemple d’une entreprise opérant dans le secteur du bâtiment, l’expert-comptable doit prévoir un indicateur additionnel « La marge brute sous-traitance déduite » puisque les entreprises de BTP recourent fréquemment à la sous-traitance.

 

L’adaptation concerne à la fois les indicateurs et les détails des charges définies sur une base commune.

 

• Choix d’un outil informatique

 

Le choix de l’outil informatique constitue une démarche cruciale pour le cabinet d’expertise-comptable car c’est un facteur déterminant de la productivité des collaborateurs (temps passé pour retraiter les données, pour passer les opérations de clôture mensuelle, …), de la rentabilité du cabinet, du respect du délai de sortie du reporting mensuel. Il garantit par ailleurs la fiabilité des informations présentées.

 

Les logiciels existants sur le marché correspondent rarement aux besoins du cabinet dans le cadre de la présente mission : ils sont difficilement paramétrables et ne permettent pas le développement de macro pour bien séparer les données à ne prendre en considération que dans le cadre du reporting mensuel et celles de l’exercice.

 

Comme il a été expliqué précédemment, l’expert-comptable doit ainsi disposer :

• d’un logiciel comptable pour assurer les missions de tenue de compte avec la possibilité de le paramétrer pour pouvoir présenter des reporting mensuels.
• d’un dossier de révision existant sous Excel® avec des liens OLE. L’expert-comptable a le choix entre conserver en totalité ou partiellement le dossier de révision comme support d’élaboration du reporting .

L’outil informatique utilisé par l’expert-comptable doit être flexible pour pouvoir opérer un regroupement de comptes.

                             

• Extraction des données

 

Selon la nature de la mission, deux méthodes de césure sont utilisées qui correspondent également à deux types de  macros utilisées pour le reporting.

 

Tenue de comptabilité par le cabinet 

 

Le cabinet d’expertise-comptable a  développé une macro spécifique qui permet de ne pas archiver la balance. Néanmoins pour fiabiliser les données des périodes antérieures, il a été nécessaire de bloquer les journaux après établissement du reporting.  Ce paramétrage permet par ailleurs de conserver tous les reporting mensuels établis.

 

L’avantage du paramétrage et de la conservation des reporting antérieurs est que l’expert-comptable peut effectuer des régularisations  antérieures sur l’outil : prenons par l’exemple d’une facture reçue postérieurement et qui concerne une période antérieure, la charge n’a pas été signalée par le client et pas été détectée par l’expert-comptable. Il pourra ainsi rectifier les données du reporting mensuel antérieur. Cette option de rectification doit cependant être utilisée de manière exceptionnelle puisqu’elle peut remettre en cause les commentaires et les propositions d’actions relatifs au reporting initial.

 

Lorsque  la procédure de comptabilisation est adaptée, l’expert procède à la comptabilisation du cut-off par différence.

 

Révision des comptes par le cabinet

 

L’expert procède à une extraction des comptes de l’entreprise sur Prepabil, procède aux régularisations nécessaires. La procédure consiste  en un archivage de balance à date, le cut off est réalisé à date et correspond à la méthode classique des comptes annuels

 

 

• Améliorations du système comptable et du budget

 

Tenue de comptabilité par le cabinet 

 

Cette démarche n’est pas essentielle si la mission de mise en place et d’exploitation d’un reporting mensuel constitue une extension d’une mission de tenue de comptabilité.

 

Révision des comptes par le cabinet

 

La mise en place de cette mission nécessite généralement une amélioration du système comptable qui se traduit généralement par une adaptation du plan comptable pour répondre aux spécificités des différents secteurs d’activité.

 

Le reporting mensuel est en effet basé sur l’affectation des comptes comptables par les liens OLE en fonction des fourchettes de comptes (affectées à une ligne du reporting). L’expert-comptable doit ainsi essayer de procéder à une adaptation de la comptabilité chez le client afin de limiter les changements à effectuer dans son propre outil par souci de sécurisation.

 

Cette adaptation consiste notamment à scinder les charges et les produits par famille, à créer des comptes suffisamment détaillés afin de faciliter leur ventilation dans le reporting car l’utilisation d’une comptabilité analytique n’a pas été retenue.  En effet, la majorité des petites entreprises ne maintiennent pas une comptabilité analytique. Ci-dessous quelques exemples d’adaptation à faire pour un secteur d’activité, pour un poste de bilan ou pour un poste du compte de résultat.

 

• Pour le secteur Bâtiment: la sous-traitance est systématiquement enregistrée en 604 au lieu de  611 pour que celle-ci figure dans la marge.
• Pour la caisse: il est possible de distinguer plusieurs familles  de comptes de ventes, achats et de stocks par famille de produits.
• Pour les ventes: il est parfois nécessaire d’adapter les comptes figurant  dans le  logiciel commercial du client au plan comptable retenu en interne (compte de ventes,  achats, stock par famille) afin de faciliter le transfert et le rapprochement des informations dans le logiciel comptable.

 

Amélioration du budget prévisionnel de l’entreprise

Après adaptation du plan comptable par l’expert-comptable, l’entreprise devra également revoir ses prévisionnels pour se conformer à l’adaptation des comptes.

 

Section 2. Conception d’un modèle de reporting mensuel

 

• Finalité et choix opérés

 

Les objectifs poursuivis et les choix opérés en conséquence sont les suivants :

 

• Périodicité: la périodicité peut s’étendre de la semaine au semestre. La période mensuelle a été retenue pour les raisons suivantes :

 

• les informations sont comptabilisées et transmises au mois par le client,
• pour une durée inférieure à un mois, le retraitement des données représentera un coût supplémentaire pour l’entreprise, et une contrainte opérationnelle (transmission par le client et tenue pour le cabinet).
• pour une durée supérieure à un mois, l’établissement d’un reporting ne serait plus pertinent puisqu’il ne permettra pas de prendre des actions correctrices immédiates destinées à redresser un dysfonctionnement.

 

• Fiabilité : Les informations présentées dans le reporting mensuel doivent avoir un degré de fiabilité similaire à celui des comptes annuels ou de la situation intermédiaire « classique ». C’est à cette condition que les informations seront pertinentes et utiles pour le client dans les choix qu’il a opérés ou dans les actions correctrices qu’il doit mettre en œuvre.

 

• Globalité: c’est l’ensemble des indicateurs retenus qu’il convient de présenter sachant que l’objectif est de présenter un reporting global allant du chiffre d’affaires au résultat avant impôts.

 

• Simplicité de la présentation: Dans le but de présenter les résultats d’une manière plus lisible que la présentation comptable classique, et  par conséquence, une compréhension plus aisée pour le client, la présentation se veut volontairement différente en essayant d’adopter un axe plus ludique. Ceci est la conséquence de la constatation qu’une présentation par regroupement et indicateurs leur est plus accessible.

                                   

• Construction sous tableur Excel

 

Etant donné l’inadéquation de la majorité des logiciels comptables disponibles sur le marché, le cabinet d’expertise comptable a opté pour un reporting mensuel développé à partir du tableur Excel pour les raisons suivantes :

 

• la facilité de création d’outils et de tableaux sans avoir besoin de recourir systématiquement à un éditeur de logiciel, ce qui permet au cabinet de maîtriser ses coûts, de proposer un prix compétitif aux clients et de maintenir ou d’augmenter sa rentabilité.

 

• l’adaptabilité et la flexibilité de l’outil grâce aux diverses possibilités offertes par Excel.

 

• la possibilité de contrôler les feuilles de travail  grâce à des fonctionnalités comme le  renvoi « OK » ou « FAUX » pour valider les données : compte par compte, feuille par feuille avec un renvoi général dans une feuille mère. Ce renvoi permet de faire une globalisation des données comptables réelles avec le prévisionnel par exemple.

 

• les possibilités offertes par Excel en termes de stockage des données, des calculs, d’intégration de formules, d’automatisation des tâches et de présentation personnalisée. Le tableur permet par exemple de conserver les reporting mensuels des mois et des années antérieurs.

 

• le développement de l’outil peut être réalisé en interne après élaboration d’un cahier de charges. Le coût de développement du reporting est ainsi moindre. Les procédures de test et de validation des données peuvent également être effectuées en interne.

 

Toutefois, la gestion des différents outils (dossier de révision, reporting, prévisionnel…) ne sont possibles qu’à partir du moment où le tableur Excel est lié de façon automatique à  la comptabilité par l’intermédiaire de liens OLE.

 

Il faut noter que lors du développement de cette méthodologie, tous les éditeurs de logiciels comptables ne présentaient pas cette fonctionnalité alors qu’aujourd’hui, la majorité de ceux-ci l’ont intégré dans leur offre de base. C’est le cas, notamment, des éditeurs comme CEGID, SAGE, CADOR-DORAC.

 

Ainsi, en cas de migration de logiciel, les outils développés continuent à être opérationnels (expérience vécue au sein du cabinet) ce qui assure la pérennité de l’organisation du cabinet.

Liaison Excel – comptabilité

 

Comme expliqué ci-dessus, les données sont issues de la comptabilité et sont intégrées dans Excel par le biais de liens OLE. Une macro, qui regroupe une série de commandes et de fonctions stockées dans un module Microsoft Visual Basic,  permet la récupération de l’intégralité des informations stockées dans le logiciel comptable allant du solde et mouvement d’un compte jusqu’à une information contenue dans la liasse fiscale.

 

Le fichier Excel  est relié à la comptabilité et est en interaction avec celle-ci. Chaque modification de la comptabilité affecte automatiquement les données contenues dans le fichier Excel.

 

 

Gestion des périodes

 

Nous avons développé deux types de macro correspondant au type de mission, révision ou tenue.

 

• Révision des comptes par le cabinet

 

Les informations comptables (balance ou grand livre) du client font l’objet d’une intégration dans le logiciel comptable du cabinet lors de chaque reporting. Chaque nouvelle intégration effaçant les données présentes, il y a lieu de procéder à l’archivage des informations du reporting établi. Ainsi, la macro utilisée nécessite que les périodes auxquelles se rattachent les données comptables soient saisies manuellement. Un onglet spécifique figurant dans chaque fichier Excel     permet de paramétrer les périodes retenues. En fonction de ces paramètres, l’intégralité des  données récupérées dans le fichier Excel ont pour référence les périodes retenues.

 

• Tenue de la comptabilité par le cabinet

 

Contrairement à la mission de révision, les données comptables sont directement accessibles. Il n’est donc pas nécessaire de procéder à la méthodologie d’archivage. La macro « tenue » gère systématiquement et automatiquement un intervalle de  36 mois recouvrant l’exercice en cours et les deux exercices antérieurs. Afin d’empêcher la modification des données antérieures, les journaux comptables sont bloqués à l’utilisation une fois le reporting établi.

 

Utilisation des fonctionnalités d’Excel

 

Les fonctionnalités du tableur sont utilisées pour :

 

• procéder aux calculs intermédiaires et totaux permettant la confection des tableaux de résultat.
• projeter ces éléments pour établir l’analyse multidimensionnelle et notamment le cumul glissant
• établir d’autres calculs à partir d’éléments issus de la comptabilité ou d’une autre source dans un but de validation, de confirmation, d’extrapolation ou de création de nouvelles informations.

 

Contrôle global des informations présentées

 

Il est primordial de mettre en place un ensemble de contrôles qui permettent de s’assurer de la fiabilité des informations retranscrites dans le fichier Excel.

 

Au niveau des informations comptables :

 

Le fait que le fichier Excel soit en lien automatique et interactif avec les données comptables ne doit pas être source de divergence. Néanmoins, le principe de regroupement peut induire un oubli ou un doublon au niveau d’un ou plusieurs comptes comptables. Le premier contrôle consiste donc à s’assurer que le résultat de la comptabilité est identique au résultat calculé dans Excel.

 

Au niveau des calculs crées dans Excel :

 

Il est important de mettre en place des contrôles croisés afin de s’assurer de la cohérence des informations présentées. Un tableau général de contrôle est mis en place afin de valider la cohésion de l’ensemble. Malgré tout,   le contrôle manuel des données ne peut être exclu, bien que les choix opérés conduisent à la limitation des informations renseignées de façon manuelle.

 

Présentation

 

Le tableur Excel permet de confectionner les différents éléments de sortie : tableaux, graphiques …. La présentation sous forme de tableaux  apporte les informations voulues mais la représentation graphique doit permettre de faciliter l’analyse et  permettre une lecture plus directe ou plus parlante des éléments importants.

 

• Liens avec les données historiques et les budgets

 

Pour permettre une analyse multidimensionnelle (comparatif avec N-1, comparatif avec le budgetn calcul de l’atterrissage), la constitution du budget doit être impérativement faite avant le début de l’exercice. La connaissance de l’historique de l’entreprise permet de disposer d’éléments assez nombreux afin d’établir les grandes lignes de ce prévisionnel.

 

Un entretien avec les interlocuteurs concernés dans l’entreprise permet de :

• prendre connaissance des objectifs stratégiques arrêtés par la direction afin de les traduire dans le prévisionnel.
• prendre connaissance des décisions d’investissements relatives à l’exercice qui découlent des analyses faites lors de l’établissement des situations de l’exercice ou qui sont nécessaires à la réalisation de la stratégie de l’entreprise.
• prendre connaissance des prévisions de chiffre d’affaires en lien direct avec les choix stratégiques et les modifications éventuelles du périmètre d’exploitation (nouvelle concurrence, marché important signé…).

 

Un projet de prévisionnel est établi à l’aide de l’ensemble de ces éléments, puis discuté avec la direction et/ou les interlocuteurs concernés.

 

La constitution du budget peut également être incluse dans la lettre de mission de l’expert-comptable si cette mission annexe est convenue entre les parties.

 

• Application au cas d’une entreprise du bâtiment

 

L’entreprise étudiée en cas pratique appartient au secteur du bâtiment. Pour une meilleure compréhension du choix des indicateurs à intégrer dans le reporting mensuel, il est nécessaire de connaître les spécificités d’une entreprise de bâtiment.

 

Spécificités d’une entreprise de bâtiment

 

L’entreprise du bâtiment présente plusieurs spécificités qui peuvent avoir des impacts sur leurs résultats :

 

• le coût de la main d’œuvre constitue un important poste de dépense pour une entreprise du bâtiment. En effet, cette dernière emploie un personnel permanent et un personnel intérimaire pour faire face aux besoins de chaque chantier. Une entreprise peut avoir besoin d’un personnel intérimaire qualifié et non qualifié. Pour assurer une bonne rentabilité, les dirigeants de l’entreprise doivent surveiller étroitement les coûts de la main d’œuvre, s’assurer de bien utiliser le potentiel de production du personnel existant avant de recourir à un personnel intérimaire. Ils doivent par ailleurs bien équilibrer les deux options existantes en cas d’heures de production manquantes : faire appel à du personnel intérimaire ou recourir à de la sous-traitance.

 

• la nature de l’activité de l’entreprise exige de celle-ci de détenir des matériels/véhicules/engins performants ou d’en louer selon également les besoins des chantiers. Ces équipements engendrent des coûts pour l’entreprise (location, entretien, réparation, coût direct du personnel, amortissement,…). Les dirigeants de l’entreprise peuvent améliorer la rentabilité en agissant sur le quote-part des coûts liés aux machines dans la composition du chiffre d’affaires. Chaque entreprise a le choix entre externaliser et internaliser les activités d’entretien, de maintenance et de réparation des véhicules, matériels et engins de chantier. Ils doivent par ailleurs faire l’objet d’une politique de renouvellement et d’investissement car ces matériels sont particulièrement coûteux.

 

• une entreprise de bâtiment doit normalement effectuer un suivi analytique de chaque chantier. Ce suivi permet de connaître l’état d’avancement général d’un chantier, l’état d’avancement par lot (exemple : état d’avancement du lot gros œuvre, état d’avancement du lot peinture,…), l’avancement par tâches (exemple : état d’avancement du terrassement, état d’avancement de la fondation…), la gestion des intrants pour chaque chantier, la gestion du temps. Les responsables de l’entreprise doivent veiller à ce que les données fournies par le suivi analytique se rapprochent bien avec celles de la comptabilité générale. Ce rapprochement permet par ailleurs de mettre en exergue les coûts fixes qui ne sont pas liés directement à la production mais dont il faut prendre en considération dans l’établissement des devis pour les clients.

 

 

L’application pratique des démarches proposées dans les sous-sections précédentes au cas d’une entreprise du bâtiment V.TP fournit les résultats ci-après :

 

Présentation de l’entreprise du bâtiment V. TP

 

1. TP est une entreprise familiale qui emploie une centaine de personnes pour un chiffre d’affaires d’environ 13 millions d’euros. La société dispose d’un excellent savoir-faire dans plusieurs activités : traitement de sol, balayage, déneigement, enrobé, fraisage, voirie, pavage et dallage, aménagement extérieur, enrochement, terrassement, déconstruction et du gravillonnage. L’entreprise dispose d’un important parc matériel : camions de différents tonnages, pelles sur chenilles et sur pneus, niveleuses, chargeurs sur chenilles et sur pneus, tractopelles, compacteurs, matériels d’enrobage, de fraisage et de gravillonage.

 

Le personnel de l’entreprise est composé de :

 

• pour la direction : un président, un directeur général, une assistante de direction,
• pour l’exploitation des chantiers : un responsable travaux, des conducteurs de travaux, des aides conducteurs de travaux, des chefs de chantier, un assistant chef de chantier, des maîtres chefs d’équipe, des chefs d’équipe, des manœuvres, des chauffeurs, des maçons et des aides maçons, des conducteurs d’engins,
• pour la direction administrative : un comptable, deux aides comptables, un responsable secrétariat, deux secrétaires,
• un responsable études
• pour l’atelier : un magasinier, un chef d’atelier, deux mécaniciens,
• pour la topographie : un géomètre,
• pour la qualité : un responsable qualité, un comité qualité,
• pour la sécurité : un chargé de sécurité, un animateur de sécurité,
• pour le développement durable : un comité.

 

 

Organisation de la mission

 

L’expert-comptable détermine le cadre de la mission :

 

• la mission de mise en place et d’exploitation d’un reporting mensuel constitue une mission complémentaire à une mission de révision des comptes du cabinet. L’expert-comptable ne dispose donc pas de toutes les informations nécessaires.
• la comptabilité et la paie sont assurées par l’entreprise. Cette dernière utilise un logiciel de gestion en chantier « Batigest » et un logiciel de gestion de matériels « Vismat ».
• la date de clôture de l’entreprise est au 31 Décembre.

 

Après la prise de connaissance de l’entreprise, l’expert-comptable prépare un planning prévisionnel pour programmer les travaux à réaliser par le client d’un côté et à réaliser par le cabinet de l’autre côté:

 

• la proposition d’indicateurs à retenir pour l’entreprise par l’expert-comptable
• la programmation de réunion avec le client pour discuter des indicateurs
• la vérification de la disponibilité des informations relatives à chaque indicateur
• la communication au client par le cabinet d’expertise comptable du prévisionnel N-1 mis à jour avec les données N connues (investissements réalisés, nouveaux contrats de crédit baux,…).
• la mise à jour de ce fichier par le client ou la demande des données non disponibles au client: ce dernier doit par exemple mettre à jour les chiffres d’affaires mensuels, le taux de marge contributive, les frais de personnel mensuels ou les frais généraux.
• l’intégration de ces informations dans le prévisionnel
• la programmation d’une réunion avec le client pour finalisation

 

 

Les indicateurs du reporting

 

Après proposition de l’expert-comptable et discussion avec le client, les indicateurs retenus pour le reporting mensuel de l’entreprise de bâtiment incluent :

 

• le chiffre d’affaires 

 

Il est ventilé entre le chiffre d’affaires « ventes » et le chiffre d’affaires « prestations de services ». La variation des travaux en cours est indiquée sur une ligne à part entière.

 

• le coût d’achat des ventes

 

Il a été décidé de retenir quatre familles d’achats : les matières premières, les achats d’enrobés, les emballages ainsi que le coût de transport.

 

• la marge contributive ou la marge brute première

 

Le but est d’intégrer l’ensemble des charges qui peuvent être imputées directement à l’activité dans la marge contributive. Ces charges ont fait l’objet d’une analyse particulière avec le dirigeant pour dresser la liste des dépenses affectées au chantier. Le plan comptable de l’entreprise a été adapté en conséquence. La marge contributive est constituée de la marge brute sous-traitance déduite  des frais annexes de chantiers. La marge brute s’obtient par la  différence entre les ventes et le coût d’achat des matières utilisées.

Pour obtenir la marge contributive, les éléments de coûts suivants (frais annexes de chantier) ont été répertoriés comme étant en lien direct avec la production de l’entreprise et affectés, dans le suivi analytique de chaque chantier. Les frais annexes     de chantiers regroupent les coûts suivants :

 

• Carburant des véhicules et des engins de chantiers.
• Consommables chantiers : frais d’énergie, petit outillage, signalisation
• Locations de matériels
• Personnel intérimaire : le choix a été fait de faire figurer les frais de personnel intérimaire dans la marge contributive plutôt que dans les frais de personnel. En effet, il a été décidé d’imputer ces coûts en marge variable plutôt qu’en coût fixe. Cette même analyse a été conduite pour les contrats à durée déterminée utilisés par l’entreprise pour répondre aux mêmes exigences mais l’information nécessitait un temps et un coût de recherche trop important et a donc été écartée de la marge contributive.
• Frais de dossier et les frais de prorata
• Les frais de paniers payés au personnel lié directement à la production au titre des déplacements sur les chantiers.

 

• la sous-traitance 

 

La sous-traitance est fortement répandue dans le secteur du bâtiment. Elle consiste pour l’entreprise de BTP à confier à une autre personne l’exécution de tout ou d’une partie du contrat conclu entre le maître d’ouvrage et l’entreprise.  Le contrat de sous-traitance constitue par ailleurs un contrat d’entreprise, le sous-traitant est juridiquement indépendant de l’entreprise principale. Il existe deux situations de sous-traitance :

 

• la sous-traitance de spécialité : l’entreprise BTP ne dispose pas des compétences nécessaires et des équipements requis pour réaliser une prestation. Elle la confie ainsi à un sous-traitant.
• la sous-traitance de capacité : l’entreprise BTP ne dispose pas du temps ou des équipements nécessaires. Le carnet de commandes de l’entreprise dépasse la capacité générale de l’entreprise.  L’entreprise ne peut pas honorer les délais de livraison des commandes acceptés. Elle confie ainsi la réalisation des prestations à un sous-traitant.

 

L’entreprise peut également opter pour une sous-traitance partielle ou totale des travaux car le coût de revient interne n’est pas avantageux.

 

Le sous-traitant peut être payé par l’entreprise ou directement par le client. Lorsque le paiement est effectué directement par le client, l’entreprise BTP doit transiter le chiffre d’affaires correspondant à la sous-traitance (donc non encaissé) dans sa comptabilité. Le sous-traitant doit alors informer l’entreprise BTP sur les facturations émises et les règlements des clients.

 

Le montant de la sous-traitance dans le reporting mensuel a été individualisé car le recours à la sous-traitance traduit généralement une politique ou une situation particulière de l’entreprise :

La surveillance de cet indicateur permettra aux dirigeants de l’entreprise de s’assurer qu’elle n’a recours à de la sous-traitance que dans les situations particulières sus nommées.  Il peut par exemple arriver qu’une commande ait été sous-traitée de manière routinière alors que l’entreprise disposait de la capacité et des compétences nécessaires et qu’elle pouvait honorer le délai de livraison demandé.

 

• la marge brute sous-traitance déduite

 

• les charges de fonctionnement

 

Les charges de fonctionnement regroupent les frais de personnel, les frais de publicité, les impôts et taxes ainsi que les autres frais d’exploitation.

 

Les frais de personnel comprennent l’ensemble des couts liés aux salariés, à savoir: salaires bruts, charges sociales et fiscales liées aux salaires, autres charges de personnel (médecine du travail, frais de tickets restaurants, dépenses de formation), tous les produits représentant un remboursement des coûts salariaux et pour lequel un compte spécifique de transfert de charge a été créé (formation, indemnité sécurité sociale, indemnité prévoyance, subvention apprenti).

 

La marge contributive diminuée des frais de personnel représente la marge dégagée par l’entreprise devant lui permettre de couvrir l’ensemble des frais fixes.

 

Les autres frais d’exploitation représentent les frais fixes de l’entreprise  qui ne peuvent pas être affectés directement à l’exploitation d’un chantier sont regroupés dans cette rubrique et incluent :

 

• Locations immobilières et charges
• Frais de gestion (redevance holding)
• Leasing matériels chantiers
• Entretien & réparations machines
• Frais de voitures
• Frais de communication
• Matériels de bureau, Documentation
• Publicité et annonces
• Frais et déplacement
• Honoraires
• Assurances
• Fournitures entretien & petits équipements
• Autres frais généraux (frais bancaires et cotisations)

 

• les charges d’investissement

 

Les charges d’investissement regroupent les loyers immobiliers, les crédits-baux mobiliers, les locations mobilières, les charges financières ainsi que les dotations aux amortissements.

 

• le résultat courant avant impôt

 

Le résultat avant impôt s’obtient par la différence entre la marge globale et le total des charges. Le résultat de l’exercice est obtenu après la prise en compte des produits exceptionnels et des charges exceptionnelles. Aucun montant n’est calculé pour le poste « Impôts sur les bénéfices » étant donné qu’il n’est connu qu’en fin d’exercice.

 

• le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est inclus dans le reporting mensuel ainsi que l’écart entre le chiffre d’affaire réalisé et le seuil de rentabilité.

 

Le reporting mensuel de l’entreprise de bâtiment inclut également des indicateurs qui ont fait l’objet de retraitement particulier :

 

• le coefficient de frais généraux:

 

L’entreprise doit s’assurer de prendre en compte le coût des heures non productives dans son prix de vente afin de pas se confronter à de sérieux problèmes de rentabilité. Le but est de déterminer quel est le coefficient à appliquer dans le coût de revient pour couvrir les frais fixes non imputables directement aux chantiers. Le coefficient est donc nécessaire au chef d’entreprise pour estimer le coût de revient d’un chantier dans le but d’établir une offre de prix. Plusieurs méthodes existent et diffèrent selon les dépenses auxquelles le coefficient est appliqué :

 

• les frais généraux sont répartis à la fois sur la main d’œuvre et sur les charges directes du chantier (déboursé sec).
• les frais généraux sont répartis uniquement sur la main d’œuvre (méthode APROBA).
• les frais généraux ne sont pas répartis mais leur couverture est assurée au fur et à mesure de la réalisation de la marge (méthode du surplus).

 

Nous préconisons l’utilisation des deux premières méthodes pour lesquelles le calcul du coefficient et du prix de revient sont détaillés ci-après à l’aide des chiffres présentés dans l’annexe.

 

Données chiffrées

 

Coût matières  (A)                                           6 535 084

Coût du personnel (B)                         3 759 037

Frais généraux fixes (C)                                 3 070 732

Valeur ajoutée de seuil (D)                             3 165 265

(Frais généraux fixes- résultat hors exceptionnel)

 

Chiffre affaires réalisé                                     13 222 460

Coefficient sur déboursé sec :                         D / (B+ A) soit 30.19 %

Coefficient « APROBA » :                             C / B soit 81.69 %

 

Calcul du coût de revient :

 

Avec le coefficient sur le déboursé :              (A+ B)* 1.3019 =  13 402 393

Avec le coefficient « APROBA » :                (B * 1.8163) + A = 13 365 506

 

Calcul du résultat :

 

Avec le coefficient sur le déboursé :              13 222 460-  13 402 393 = – 179 933

 

Avec le coefficient « APROBA » :                13 222 460 – 13 365 506 = – 143 046

 

Les deux méthodes retenues permettent d’obtenir des résultats sensiblement similaires. Toutefois, nous préconisons de retenir la méthode du déboursé sec  lorsque le chantier est consommateur essentiellement de matières et d’utiliser la méthode  « APROBA » dans le cas où la main d’œuvre est prépondérante.

 

Procédure d’élaboration :

Le coefficient de frais généraux est utilisé lors de l’élaboration de chaque reporting afin de suivre son évolution. Il est par ailleurs utilisé annuellement lors de l’arrêté des comptes ainsi que lors de l’établissement du budget prévisionnel. La détermination du coefficient d’imputation des frais généraux nécessite de répertorier les catégories de charges ci-après  à partir de la balance des comptes de charges:

• les coûts compris dans le coût matières,
• les coûts compris dans le coût du personnel,
• les coûts compris dans les frais fixes

Les coûts exceptionnels ne concernant pas directement l’exploitation sont exclus.

L’adaptation du plan comptable trouve sa pleine application après la détermination des indicateurs à considérer dans le reporting mensuel afin de faciliter la ventilation et d’éviter les retraitements fastidieux.

 

Le calcul des coefficients de l’entreprise de bâtiment V.TP est présenté en annexe 3

 

• le suivi des frais de personnel

 

Les indicateurs ci-après ont également été choisis en raison des choix stratégiques de l’entreprise de bâtiment et de ses spécificités :

 

• ratio charges de personnel/chiffre d’affaire : un tableau mensuel est établi pour suivre le chiffre d’affaires facturé par heure salariée. Le ratio est suivi sur trois exercices et ne prend en compte que les heures du personnel productif salarié de l’entreprise et celles du personnel intérimaire. Ce ratio présente l’avantage de (1) suivre la productivité du personnel, et de (2) calculer le potentiel de production. Il permet d’évaluer si les heures du personnel salarié de l’entreprise permettent théoriquement de produire le chiffre d’affaires prévisionnel

 

• potentiel de production : Le suivi du potentiel de production consiste à calculer les heures mensuelles restantes en effectif après le suivi de la production horaire, à déterminer le chiffre d’affaires potentiel ainsi que le chiffre d’affaires prévu. L’entreprise peut ainsi dégager les heures manquantes pour atteindre le chiffre d’affaires prévu et peut ainsi décider de recourir à du personnel intérimaire ou à de la sous-traitance. Un tableau de suivi du potentiel de production est joint en annexe 4.

 

• suivi du coût de la main d’œuvre atelier/magasin : il s’agit de rapprocher les heures « atelier » imputées dans le logiciel de gestion du matériel afin de détecter une éventuelle sous-activité de l’atelier. Les heures travaillées relatives à l’atelier sont réparties en 4 catégories : encadrement, ouvriers, apprentis et magasin. Le coût global (salaires et charges) incluant celui du personnel intérimaire, est calculé. Les heures imputées sont calculées en totalisant les heures payées mais en neutralisant les heures magasin, les heures encadrement et les heures apprentis à hauteur de 50 % pour tenir compte de leur présence réelle. Ces heures calculées sont rapprochées des heures imputées dans le logiciel afin de calculer le rendement de l’atelier. Le suivi de ce ratio permet par ailleurs de réaliser un rapprochement entre les heures imputées et les heures payées.

 

Un tableau de suivi du coût de la main d’œuvre atelier/magasin de l’entreprise de bâtiment V.TP est joint en annexe 5.

 

 

• le suivi du coût des matériels

 

Le tableau de suivi du coût des matériels inclut : le chiffre d’affaires produit, la marge dégagée sur sous-traitance, les coûts rattachés directement aux matériels (crédit bail et location, locations extérieures, entretien, amortissements pour les matériels industriels, les matériels industriels spaca, les matériels de transport, les coûts atelier,…). Il permet de calculer et de suivre : (1) le rapport entre le ratio coûts du matériel et le chiffre d’affaires, (2) les heures de fonctionnement y afférentes ainsi que (3) le coût horaire.

 

Un tableau de suivi du coût des matériels se trouve en annexe 6.

 

 

Tableaux de synthèses et analyse multidimensionnelle

 

Les tableaux retenus composant le reporting mensuel présentent les caractéristiques suivantes :

 

• le compte de résultat

 

Le compte de résultat inclut les indicateurs mentionnés précédemment. Il met en perspective la situation cumulée du mois à date avec le total de l’exercice précédent. Une variation calculée au prorata du nombre de mois écoulé, est calculée. A titre de suivi, les indicateurs de la dernière situation établie sont présents.

 

• le compte de résultat comparé au prévisionnel

 

Ce tableau permet de positionner les indicateurs de l’entreprise de façon cumulée aux prévisions qui ont été établies en début d’exercice.  Le prévisionnel est établi pour chaque période mensuelle , ce qui permet de tenir compte des spécificités de l’activité de bâtiment et d’établir les comparaisons pour une même durée d’exercice. L’entreprise ne se base donc pas sur un calcul au prorata des différents postes sur la base d’un prévisionnel annuel.

 

• le compte de résultat glissant

 

Le compte de résultat glissant  permet de mettre en avant l’évolution probable des indicateurs (atterrissage) et le niveau qui serait atteint en fin d’exercice.  L’atterrissage consiste à reprendre les données prévisionnelles du budget de l’exercice au vu des résultats déjà obtenus pour prévoir la situation à la fin de l’exercice. Il est calculé en additionnant à la situation cumulée établie,  les prévisions des mois restant à courir jusqu’à la fin de l’exercice.

 

• un tableau détaillant les écarts entre le prévisionnel et le réel

 

Ce tableau permet  de comparer pour chaque composant des  indicateurs, l’écart entre les deux dernières situations ainsi que l’écart avec le prévisionnel à date. Ce tableau d’analyse permet de déterminer les points forts et les points faibles de la dernière situation et d’engager le débat constructif permettant de mettre en place les actions correctrices.

 

Chapitre 2. Réalisation de la mission de mise en place d’un reporting mensuel

 

Section 1. Le suivi et l’exploitation du reporting mensuel

 

Pour que le reporting puisse être un outil de décision pour le chef d’entreprise, il doit être analysé et exploité. La finalité du suivi et de l’exploitation du reporting mensuel consiste à déterminer les points forts et les points faibles de la situation de l’entreprise en référence à la situation réelle par rapport :

 

• au prévisionnel à date,
• au réalisé n-1 à date,
• au glissant.

 

L’analyse est faite selon le cas en valeur absolue ou en valeur relative. Le suivi et l’exploitation du reporting mensuel doit permettre de détecter des écarts et de faire des propositions d’actions correctives pour :

 

• atténuer les effets négatifs,
• réduire les écarts,
• amplifier les effets favorables,
• mieux appréhender l’évolution de l’environnement de l’entreprise

 

• Détermination des points favorables et défavorables du mois

 

Le chef d’entreprise ou la personne responsable de l’établissement du reporting mensuel (exemple : directeur administratif et financier) procède à l’examen des indicateurs, et fournit un état récapitulatif  des points favorables et défavorables du mois. Les points favorables peuvent par exemple consister en une augmentation du chiffre d’affaires par rapport à la prévision ou une progression régulière des marges. Les points défavorables peuvent s’agir d’une augmentation de stock, d’une augmentation des créances impayées, …

 

L’examen des indicateurs devrait faire ressortir les points favorables et défavorables mensuels, et doit prendre en considération la variation du chiffre d’affaires, de la productivité, des charges et de la trésorerie.

 

Le chiffre d’affaires

 

• A date de situation

 

Tableau 3 : Reporting mensuel – chiffres d’affaires

 

Le chiffre d’affaire à date de situation est en progression par rapport à l’année dernière de 15.56 %. Il est conforme au prévisionnel.

 

• Atterrissage

 

Tableau 4 : Bilan glissant – chiffres d’affaires

 

L’atterrissage est conforme au prévisionnel et que l’écart avec n-1 se réduit à 11.95%.

 

La marge brute et la  marge brute sous- traitance déduite

 

• A date de situation

 

Tableau 5 : Reporting mensuel – Marge brute sous-traitance déduite

 

La marge brute est en augmentation par rapport à n-1 à la fois en valeur absolue (+ 179 011 €) et en valeur relative (+0.19%). L’augmentation de la marge brute en valeur absolue est principalement liée à l’augmentation du chiffre d’affaires. Le chiffre d’affaires prévisionnel étant atteint, la différence entre le taux de marge prévisionnel et le taux de marge réalisé (écart de réalisation) soit 0.28% génère un écart négatif de 6 699 €.

La sous-traitance est en forte augmentation par rapport à N-1 (+ 70 822 €) et excède celle prévue dans le prévisionnel (+ 18 870 €).  Ce constat pose la problématique suivante :

• est-ce qu’il y a une mauvaise anticipation du prévisionnel ?
• est-ce que les chantiers font l’objet d’une mauvaise gestion des chantiers ?
• ou les coûts de sous-traitance ne sont-ils pas maîtrisés?

 

Ces questions doivent nécessairement être mises en corrélation avec l’analyse de deux autres indicateurs :

• Personnel intérimaire
• Frais de personnel

 

En effet, l’analyse doit porter sur le cumul de ces trois indicateurs afin de pouvoir juger la productivité. La marge sous-traitance déduite est en augmentation de 108 188 € en valeur absolue par rapport à N-1 mais en diminution en valeur relative. La perte de taux de 3.59 % impacte théoriquement la marge réalisée de – 59 689 €. Toutefois, cette baisse de marge avait été anticipée dans le prévisionnel à hauteur de 2.16 % par rapport à N-1 soit un écart de 1.43% entre le réalisé et le prévisionnel.

 

L’écart de réalisation de – 25 569 € s’analyse comme suit :

• Ecart sur volume d’activité : – 2 998 € * 62.72 % = – 1880 €
• Ecart sur taux : 1 662 645 € * (61.29% – 62.72% ) = – 23 689 €

 

• Atterrissage

 

Tableau 6 : Bilan glissant – Marge brute sous-traitance déduite

 

Les mêmes commentaires s’appliquent dans ce cas.

 

Marge contributive

 

• A date de situation

 

Tableau 7 : Reporting mensuel – Marge contributive

 

Les frais annexes de chantiers sont en augmentation par rapport à N-1 à la fois en valeur relative, due notamment à une augmentation du volume des activités. Ils sont également en augmentation en valeur absolue, ce qui traduit une consommation plus importante de ressources. Tous les postes de dépenses sont concernés alors que ceux-ci sont censés être variables. La recherche des causes doit permettre de déterminer si ces écarts sont dus à des variations externes :

 

• part de l’augmentation du prix des carburants
• matériels spécifiques non disponibles en interne

 

ou à des causes internes affectant la productivité de l’entreprise

 

• mauvaise maîtrise des heures machines et de personnel à analyser par chantier

 

• Atterrissage

 

Tableau 8 : Bilan glissant – Marge contributive

 

Il ressort de l’atterrissage que le taux des frais annexes de chantiers (15.99%)  est en diminution par rapport au réalisé à date (16.47%). Cela traduit les options prises dans le prévisionnel qui retient un taux plus faible. Ainsi, la question de modifier le prévisionnel pour tenir compte dans l’atterrissage de l’augmentation potentielle de ce taux se pose. Ce sera au chef d’entreprise d’apporter son éclairage sur le phénomène ponctuel ou récurrent de cette augmentation et par conséquent, de la prise en compte ou non dans l’atterrissage.

 

Marge après charges de personnel

 

• A date de situation

 

 

Tableau 9 : Reporting mensuel – Marge après charges de personnel

 

Le choix des indicateurs retenus nous permet de s’assurer de la maîtrise des charges fixes de l’entreprise. En l’occurrence, le prévisionnel des charges de personnel est basé sur la structure existante du personnel et confirme que celles-ci ne sont pas intégrées dans la marge contributive mais sont considérés comme des coûts fixes. Ainsi, nous constatons que la variable d’ajustement s’effectue bien sur la sous-traitance et les frais de personnel intérimaire et non sur la structure humaine existante de l’entreprise.

 

Ce constat est valable pour les frais de personnel pour lesquels nous ne constatons pas d’écart entre le réalisé à date et le prévisionnel.

 

• Atterrissage

 

Tableau 10 : Reporting mensuel – Marge après charges de personnel

 

L’écart de réalisation est non significatif confirmant l’analyse faite précédemment.

 

 

 Résultat avant impôt sur les sociétés et éléments exceptionnels

 

• A date de situation

 

Tableau 11 : Reporting mensuel- Résultat avant impôt

 

L’écart de résultat entre le réalisé et le prévisionnel est de – 47 883 €. Il correspond sensiblement à l’écart de marge après charge de personnel qui est de – 47 888 €. Ceci confirme, à la fois,  la bonne maitrise des charges fixes par l’entreprise et une bonne anticipation dans le cadre du prévisionnel.

 

Malgré cet écart négatif entre le réalisé et le prévisionnel, il faut également noter que le résultat est en amélioration par rapport à N-1 de + 31 474 €.

 

• Atterrissage

 

 

 

 

Tableau 12 : Bilan glissant- Résultat avant impôt

 

 

Le même écart subsiste entre la marge après charge de personnel et le résultat (- 55 883 € contre -55 888 €). Cependant, nous constatons, que par rapport à N-1, plusieurs évènements ont permis de redresser la situation :

 

• Le chiffre d’affaires : l’écart de 15.56 % à date est passé à 11.95 % sur les derniers mois de l’année, ce qui traduit une performance supérieure sur les derniers mois de l’année N-1
• L’écart de marge contributive qui était positif de 6.33 % (+47 162 €) à date s’est réduit à 1.10 % (+ 11 362 €) entre le glissant N et le résultat N-1
• Les frais de personnel ont quant à eux réduit l’écart à 1.40 % (7 739 €) au lieu de 6.49 % (27 131 €). Ainsi la marge après charge de personnel est passée de 6.12 % (20 032 €) à 0.76 % (3 623 €)
• Autres frais et charges d’exploitation : la mise en œuvre des pistes d’actions correctives identifiées au cours de l’année N-1 a permis de réduire ces autres frais. En effet, ils représentaient au 30/09/2012 un montant de 352 377 € (25.10%), leur montant extrapolé au 31/12/2012 était de 469 836 € (352 377 € /9 *12) alors que le réalisé à cette date s’est élevé à 437 514 € (21,51 %) soit une amélioration de 32 322 €. Ces effets se sont poursuivis sur l’exercice en cours puisque les autres frais et charges devraient représenter 20.16 % contre 20.51% en n-1. Ceci est confirmé par le prévisionnel établi car l’écart de réalisation devrait être de 2 631 € à la fin de l’exercice (456 525 € prévisionnel pour un glissant de 459 156 €).

 

• Mise en exergue des évènements du mois

 

Toute analyse doit être située dans son contexte, d’où l’importance d’inclure une partie portant sur les évènements du mois dans le reporting mensuel. La connaissance de ces évènements externes ou internes peut en effet expliquer certains points favorables ou défavorables du mois. Elle permet d’orienter les actions correctives à prendre.

 

Les campagnes de communication réalisées par une entreprise constituent par exemple un évènement du mois et elles peuvent expliquer l’augmentation du chiffre d’affaire et des marges réalisées. L’entreprise peut établir une corrélation entre le budget alloué à la communication, la stratégie de communication ainsi que la croissance du chiffre d’affaire. En disposant des historiques sur ces données, l’entreprise peut allouer un budget supérieur ou maintenir son budget de communication pour bénéficier d’une bonne croissance des ventes.

 

Pour le cas de l’entreprise de bâtiment V.TP par exemple, aucun évènement spécifique n’a été constaté durant le mois.

 

Pour s’assurer que l’entreprise prenne systématiquement en considération les évènements du mois, l’expert-comptable doit proposer une présentation formalisée du reporting mensuel. Il a ainsi été retenu une présentation sur quatre axes :

 

• Eléments de synthèse :

 

• Synthèse de gestion
• Détail des charges de fonctionnement sur 3 ans
• Détail du chiffre d’affaires
• Détail de la trésorerie
• Comparatif prévisionnel
• Compte de résultat glissant/prévisionnel
  • Calcul du coefficient
  • Analyse détaillée
• Calcul du ratio charges de personnel/CA
• Suivi de la production horaire
• Potentiel de production
• Suivi du coût atelier/magasin
• Suivi du coût matériels

avec intégration des commentaires sur chaque tableau et pour chaque indicateur. Le commentaire doit permettre d’apporter une valeur ajoutée par rapport aux présentations chiffrées ou graphiques. Le commentaire doit  déterminer s’il s’agit d’une situation ponctuelle ou récurrente.

• Situation mensuelle :

• Points favorables du mois
• Points défavorables du mois
• Evènements du mois
• Actions en cours non achevées
• Actions planifiées

 

Le reporting mensuel peut également intégrer des graphiques. Elles ont pour objectif de donner un visuel rapide sur la situation de quelques indicateurs prioritaires (proportion, augmentation ou diminution).

 

Il est recommandé à l’entreprise de conserver un historique des commentaires établis lors de chaque situation dans le but de garder une relation avec les évènements intervenus qui ont permis d’expliquer une situation particulière. Ces évènements peuvent être propres à l’entreprise ou avoir une origine externe à l’entreprise. Cela doit permettre également de suivre l’évolution des décisions prises par rapport aux commentaires faits et aux actions correctrices envisagées. Cette opération de consolidation des informations fait partie intégrante de la démarche de reporting.

 

• Proposition d’actions correctives

 

Une fois que les points favorables et les points défavorables du mois ont été définis, l’expert-comptable et les responsables de l’entreprise doivent déterminer les actions correctives à mener au cours du ou des prochains mois pour :

• remédier aux points défavorables,
• conforter les points favorables.

 

Cet exercice est réalisé par l’expert-comptable en relation avec les acteurs de l’entreprise.  Afin d’améliorer la rentabilité de l’entreprise, les actions correctrices peuvent s’articuler autour de deux axes :

• augmentation des revenus
• diminution des coûts fixes

 

 Augmentation des revenus

 

L’augmentation des revenus peut trouver son origine dans l’augmentation de l’activité ou dans une meilleure maîtrise des coûts variables.

 

Pour augmenter le volume d’activités, les actions correctrices à mettre en place peuvent consister par exemple à:

 

Sur la vente :

 

• faire une évaluation de la performance de l’équipe commerciale (atteinte des objectifs commerciaux ou pas, examen du volume et de la valeur du portefeuille de chaque commercial, qualité de portefeuille,…) et prendre des décisions adéquates.
• recruter des commerciaux additionnels.
• renforcer les actions commerciales des commerciaux (visite de clients, rappel des clients après envoi des devis,… ).
• réaliser des actions de promotions des ventes (publicité, webmarketing, …).
• établir un plan de communication.
• procéder à une refonte du système de rémunération des commerciaux : le paiement à la commission sur chiffre d’affaires des commerciaux contribue généralement à augmenter les ventes.
• mettre en place des accords commerciaux de long terme avec certains clients au lieu de travailler sur des commandes ponctuelles. Ces accords permettent de sécuriser une partie du chiffre d’affaire de l’entreprise et de pouvoir ainsi couvrir les coûts fixes.
• créer ou participer à un club d’utilisateur prescripteur.
• mettre en place un système de veille sur la concurrence.
• réaliser un partenariat avec une autre entreprise afin de vendre des produits complémentaires.

 

Pour  maîtriser les coûts variables, les actions correctrices peuvent consister par exemple à :

 

Sur les achats :

 

• regrouper ces achats pour bénéficier de meilleurs prix auprès des fournisseurs.
• trouver de nouveaux fournisseurs : l’entreprise peut par exemple lancer un appel à manifestation d’intérêt auprès des fournisseurs régionaux ou nationaux pour identifier de nouveaux fournisseurs. L’entreprise peut aussi envisager d’acheter des matières premières à l’étranger.
• établir des accords d’achat sur le long terme avec des fournisseurs pour bénéficier d’une économie d’échelle, pour éviter la fluctuation des prix sur le marché. Certains fournisseurs augmentent en effet le prix de vente en fonction de la situation du marché. Le prix d’un produit a par exemple tendance à augmenter lorsque la majorité des entrepreneurs n’a plus le produit en stock.
• négocier certains services annexes gratuits avec l’entreprise.
• adhérer à un groupement permettant d’obtenir de meilleures conditions d’achat.

 

Sur la production :

 

• diminuer les gaspillages, les pertes et les rebuts.
• acheter de nouveaux matériels plus performants en termes de productivité ou de consommation de matières premières.
• sous-traiter une partie de la production.
• vendre les rebuts de la production.
• innover les procédés de fabrication.

 

Sur les frais de personnel :

 

• former le personnel de production pour qu’il maîtrise bien son métier. Ces formations devraient permettre au personnel de fournir un travail de qualité et d’optimiser ses horaires de travail. L’entreprise doit déployer les moyens nécessaires pour former du personnel à moindre coût en optimisant la prise en charge.
• mettre en place des actions pour diminuer l’absentéisme  dans l’entreprise afin de maintenir le potentiel de production en termes de volume horaire.
• augmenter la productivité en mettant en place des incitations sur la rémunération, ou des systèmes de vérification de la production par heure et par jour.
• négocier ou renégocier le coût de l’intérim.
• adapter le profil d’embauche aux incitations sociales et fiscales (recours au CAT pour diminuer la contribution Agefiph).
• faire un audit du personnel afin de détecter les salariés entrant dans le champ d’application des travailleurs handicapés.
• adapter la politique de rémunération en fonction de la législation des charges sociales (Loi Fillon- Crédit d’impôt compétitivité emploi).
• geler les embauches ou réduire les salaires à nouvelles embauches.
• adapter le planning des congés en fonction du planning des commandes/des travaux et selon les périodes creuses.
• diminuer ou annuler les primes.
• ne pas appliquer la subrogation en cas de maintien de salaires (diminution des absences).
• privilégier une filière d’embauche à partir de contrat d’apprentissage.

 

 

Diminution des coûts fixes

 

Pour diminuer ses coûts fixes, une entreprise peut opter pour plusieurs actions à savoir :

 

• procéder à une évaluation de la performance énergétique pouvant conduire à une renégociation des contrats, un changement de fournisseur ou d’énergie.
• faire le point sur les contrats de maintenance : évaluer les coûts de ces contrats s’ils étaient internalisés.
• réaliser un appel à manifestation d’intérêt pour mettre en compétition les prestataires existants, pour connaître les nouveaux prestataires arrivant sur le marché, pour bénéficier de tarifs compétitifs.
• projeter le remplacement d’un matériel coûteux en entretien.
• faire le point sur la couverture assurances.
• renégocier le bail commercial, examiner l’option d’achat de locaux.
• renégocier les contrats téléphoniques ou changer d’opérateur. Réétudier les offres de tous les opérateurs pour bénéficier d’un moindre coût (exemple : utilisation de la flotte).
• réaliser un suivi des communications par poste, par bureau, par service. Un suivi étroit doit également être utilisé dans la consommation de carburants, de fournitures de bureau, de produits d’entretien. Pour le suivi de la consommation du carburant, il est possible de mettre en place un état de suivi de carburant par véhicule. Cet état inclut plusieurs informations : kilométrique au départ par jour, kilométrique à l’arrivée, la description du trajet. Le responsable peut ainsi confronter les distances parcourues avec le carburant consommé.
• étudier le remplacement de la société de gardiennage par une surveillance électronique faisant appel aux nouvelles technologies, notamment le gardiennage de nuit et de week-end.
• négociation ou renégocier les frais bancaires.
• privilégier les imprimantes réseaux au détriment des imprimantes individuelles (moins onéreuses à l’achat mais font les consommables sont plus couteux)
• mettre en place une politique pour réduire les frais de déplacement à et les frais de mission : privilégier l’achat de billets d’avion en classe économique, négocier des tarifs pour les frais d’hébergement en hôtel, comparer les tarifs des hôtels avant d’en choisir un).

 

En complément de ces deux axes majeurs concernant la rentabilité de l’entreprise, les dirigeants peuvent également  envisager des actions correctives sur la trésorerie car celle-ci peut avoir un impact sur la santé financière de l’entreprise. Ces actions consistent à :

 

Sur la trésorerie :

 

• négocier des délais de règlements clients et fournisseurs pour bien équilibrer la trésorerie de l’entreprise.
• négocier les conditions d’escompte.
• mettre en place ou améliorer les procédures de relance des créances clients afin de disposer d’une bonne trésorerie.
• vérifier la solvabilité des clients avant d’accepter des commandes et sécuriser les paiements.
• Le respect de l’équilibre investissement – Financement
• La bonne adéquation du niveau des stocks
• Recherche de subventions

 

Section 2. La réorganisation du travail chez le client

 

• Les tâches à exécuter par l’entreprise

 

La réorganisation du travail chez le client dépend de la nature de la mission de l’expert-comptable (tenue ou révision).

 

Mission de tenue de la comptabilité :

 

Les tâches incombant au client sont essentiellement liées à la communication des éléments requis pour l’établissement du reporting. En effet, pour la réalisation de la tenue de comptabilité, le client aura fourni au préalable l’ensemble de ces pièces comptables afin que la comptabilité soit mise à jour (factures de ventes, factures d’achats et de frais généraux,…). En ce qui concerne les informations bancaires, le cabinet privilégie systématiquement l’utilisation de la collecte informatisée des relevés bancaires.

 

Le cabinet d’expertise comptable a cependant besoin d’informations supplémentaires telles que l’état mensuel des stocks, les répartitions des heures de travail, les travaux en cours, les évènements du mois etc…pour calculer les indicateurs nécessitant des retraitements. L’expert-comptable et le client doivent convenir du planning pour la transmission des informations nécessaires par le client.

 

Mission de révision des comptes:

 

L’expert-comptable a besoin de plus d’informations de la part du client : les deux parties doivent convenir des procédures de transmission des informations et du planning correspondant.

 

Dans le cadre de la mission de révision, un outil spécifique de transmission d’informations « Prépabil »a été créé. Ce fichier Excel, sécurisé, comporte des tableaux que le client est chargé de renseigner. Il se compose des tableaux suivants :

 

• Tableau de cut off des frais généraux (factures non parvenues, avoirs à recevoir, charges constatées d’avance)
• Tableau des crédits-baux et des locations financières
• Tableau des produits à recevoir (remboursement formation, remboursement assurances)
• Tableau des provisions pour risques et charges
• Tableau des emprunts
• Tableau du cut off des achats (factures non parvenues, avoirs à recevoir, achats comptabilisés d’avance)
• Tableau de retraitement du stock
• Tableau récapitulatif des stocks
• Tableau des travaux en cours
• Tableau du cut off des ventes (factures à établir, avoir à établir, produits comptabilisés d’avance
• Tableau des créances douteuses
• Rapprochement livre de paie – comptabilité – DADS
• Rapprochement charges sociales livre de paie – comptabilité
• Tableau de la provision des congés payés et prime conventionnelle
• Tableau justificatif des comptes 42 et 43
• Tableau récapitulatif des déclarations de TVA et de rapprochement de la TVA collectée

 

Ces tableaux sont bien évidemment accompagnés de :

 

• La balance générale
• La balance des comptes de tiers
• Grand livre général
• Grand livre des comptes de tiers
• Pièces justificatives

 

L’expert-comptable peut également proposer un planning à suivre par le client pour l’utilisation de prépabil et pour s’assurer que les procédures internes existantes au sein de l’entreprise ne remettent pas en cause la communication à temps des informations nécessaires :

 

• Le bouclement mensuel entraîne régulièrement l’enregistrement de toutes les pièces comptables pour la période concernée. Les comptes doivent être bouclés le 11 du mois suivant le mois à clôturer. Ce délai devrait également permettre à l’entreprise de procéder au paiement des facteurs fournisseurs arrivées à échéance et de réaliser le suivi rapide du paiement des facteurs débiteurs.
• Les factures fournisseurs et débiteurs relatives au mois à clôturer doivent être communiquées au service financier dans les 4 jours de leur date de réception. Toutes les factures doivent être parvenues au service financier avant le 05 de chaque mois.
• La comptabilité fournisseurs, débiteurs, immobilisations est à clôturer avant le 10 de chaque mois suivant.

 

D’une manière générale, l’entreprise client est principalement chargée de transmettre les informations dont l’expert-comptable a besoin.

 

Un exemple de document extrait du Prepabil est joint en annexe 7.

 

• La répartition des tâches entre l’expert-comptable et le client

 

La mise en œuvre du reporting mensuel se déroule en deux phases :

 

• la phase de préparation
• la réalisation proprement dite

 

Lors de la phase de préparation, l’expert-comptable identifie les informations dont il a besoin pour établir le reporting mensuel, vérifie la disponibilité des informations et détermine si le client peut facilement mettre en place une application ou un retraitement qui permette d’obtenir les informations manquantes. L’expert-comptable doit cependant veiller à ce que les nouvelles tâches demandées au client ne constituent pas un doublon des tâches existantes et que le coût d’obtention de l’information soit en relation avec l’importance de celle-ci.

 

L’expert-comptable établit un tableau de répartition des tâches en collaboration avec les dirigeants de l’entreprise. Il précise les tâches à accomplir (quoi ?), l’entité responsable (qui ? client ou expert-comptable ?), le planning (quand ?) et les moyens à utiliser (comment ? par exemple : envoi des informations par email).

 

Ci-dessous un exemple de liste de tâches à accomplir par les deux parties selon le type de mission de l’expert-comptable

 

Mission de tenue de la comptabilité

 

• Tâches à accomplir par le client :

Le client centralise les pièces comptables (factures d’achat, factures de ventes, factures des frais généraux, extraits bancaires annotés…). Il effectue un inventaire des stocks et les valorise. Il peut communiquer le stock théorique avec les justificatifs de calcul. Le client procède également au comptage du solde de caisse fin de mois. Il transmet l’ensemble des documents au cabinet d’expertise-comptable entre j+10 et j+15. Il doit répondre à la liste des points en suspens entre à j+17 et j+19. Le client peut transmettre par email les copies des documents.

 

• Tâches à accomplir par le cabinet :

Le collaborateur comptable effectue une saisie comptable des documents réceptionnés (factures, paie, …). Il met à jour le fichier des immobilisations. Il vérifie les informations reçues, détecte les anomalies et envoie une liste des points en suspens (besoins en clarifications, besoins des justifications de calculs, besoins de documents ou d’informations manquantes) au client. Il effectue une copie, le cas échéant, des originaux afin d’alimenter le dossier permanent et le dossier de travail annuel. Ces opérations doivent être effectuées pour j+17. La réponse à la liste des points en suspens est à recevoir à j+19. L’expert-comptable doit traiter ces éléments, valider la comptabilité et établir la déclaration de la TVA à j+21.

 

Le collaborateur prépare par la suite les écritures de reporting et met à jour le dossier de travail informatisé pour j+23. Il élabore les documents du reporting mensuel : tableaux, graphiques et commentaires et les présente pour validation auprès du chef de mission à j+25. Il le soumet par la suite à l’expert-comptable et à l’entreprise pour validation.

 

 

Mission de révision des comptes

 

• Tâches à accomplir par le client :

 

Le client effectue les opérations classiques de saisie comptable, effectue un inventaire des stocks et estime la valeur théorique de son stock, procède au comptage du solde de caisse fin de mois et établit la déclaration mensuelle de TVA.

 

En ce qui concerne les opérations propres au reporting, le client (chef comptable ou comptable) comptabilise les écritures de reporting en corrélation avec le « Prépabil ». Ces écritures concernent le/la :

 

• cut off frais généraux
• stocks
• cut off achats
• cut off ventes
• dotation aux amortissements (si le fichier des immobilisations est géré en interne)
• dotation et reprise des différentes provisions (créances douteuses, risques et charges, congés payés et prime conventionnelle)
• cut off des impôts et taxes

 

En fonction de l’organigramme du service administratif, la validation est assurée par la personne chargée de la relation avec le cabinet : il s’agit en l’occurrence du référent du cabinet. Il est préconisé qu’il y ait également un référent pour l’entreprise au sein du cabinet, il s’agira dans la plupart des cas du responsable de mission et non le collaborateur en charge de la révision.  Néanmoins, afin de faciliter les transmissions des informations liées aux points en suspens, le collaborateur peut être amené à entrer en contact avec le référent de l’entreprise.

 

Les documents suivants doivent être transmis par le client au responsable de mission du cabinet à  j+21 :

 

• Balance générale
• Balance des comptes de tiers
• Grand livre général
• Grand livre des comptes de tiers
• Pièces justificatives
• fichier « Prépabil » Excel

 

Le client doit également faire parvenir les réponses à la liste des points en suspens entre  j+24 et r j+25.

 

• Tâches à accomplir par le cabinet:

 

Rôles du collaborateur 

 

Le collaborateur comptable doit transformer la balance Excel en format CSV. Il s’assure de l’archivage de la balance M-1 liée au reporting M-1 dans le logiciel comptable du cabinet. Il intègre également la balance générale Excel au format CSV dans ledit logiciel. Il valide la correspondance entre le résultat comptable obtenu dans le logiciel avec le résultat de la balance du client.

 

Le collaborateur procède si nécessaire à l’adaptation des comptes comptables de l’entreprise au plan de correspondance du reporting (transfert de compte). Les comptes communiqués par les clients sont révisés au sein de l’outil de révision du cabinet  à l’aide du dossier de travail informatisé (« Prépabil ») et des documents transmis par le client. Il traite les anomalies et établit un compte rendu (liste des points en suspens) envoyé au client

 

Le collaborateur procède par la suite au classement des documents transmis par le client, soit dans le dossier permanent, soit dans le dossier de travail annuel en utilisant une application du cabinet « Gestion Electronique des Documents ».

 

Ces diverses opérations doivent être finalisées pourj+24. Les réponses à la liste des points en suspens sont à réceptionner au j+25. Les éléments sont traités, la révision des comptes est validée et le projet de reporting doit être établi au j+26.

 

Rôles du responsable de mission

 

Le responsable de mission doit valider le projet de reporting à j+27 et le soumet à la validation définitive de l’expert-comptable.

 

 

Tâches communes aux deux types de missions

 

L’expert-comptable et le client doivent se mettre d’accord sur le planning de la mission et doivent convenir des moyens à utiliser pour se communiquer et pour communiquer les informations nécessaires (téléphone, visioconférence ou Skype, réunion face à face, …). Ils doivent par ailleurs convenir des procédures à appliquer pour garantir la fiabilité des informations. Les informations envoyées à l’expert doivent par exemple être visée par le chef d’entreprise pour s’assurer que ce dernier valide les informations communiquées.

 

• La formation du personnel concerné

 

L’expert-comptable et le collaborateur du cabinet ainsi que le personnel financier et comptable de l’entreprise passent d’une mission annuelle à une mission mensuelle. Outre la réorganisation des tâches à exécuter par l’expert-comptable et le cabinet, il est également indispensable de former les différents intervenants, à la fois chez le client et au sein du cabinet. La formation a pour objectif de :

 

• renforcer les compétences des collaborateurs du cabinet par rapport à la mission de mise en place et d’exploitation d’un reporting mensuel.
• valider les acquis comptables et optimiser les tâches (que ce soit chez le client ou au sein du cabinet).
• adhérer les intervenants au projet.
• favoriser une bonne compréhension des indicateurs sélectionnés et en quoi leur suivi est nécessaire pour l’entreprise (utile pour les responsables chez le client et pour les collaborateurs au sein du cabinet).
• assister le client dans l’exploitation et dans l’interprétation des résultats du reporting mensuel.

 

Renforcer les compétences des collaborateurs du cabinet

 

Outre les compétences classiques relatives aux missions de reporting, les collaborateurs doivent disposer d’un minimum de connaissances sur le secteur d’activité de l’entreprise cliente. Le cabinet peut les acquérir par le biais de :

 

• la formation externe,
• la recherche documentaire auprès des corporations et organisations professionnelles des secteurs d’activité concernés,
• la documentation professionnelle des experts-comptables,
• l’assistance d’un confrère spécialisé (en tant que formateur ou partenaire selon l’importance de la mission).

 

Valider les acquis comptables et optimiser les tâches

 

Chez le client :

 

Ces actions de formation ne concernent évidemment que les clients pour lesquels l’expert-comptable réalise une mission de révision des comptes. La formation a pour but de:

 

• sensibiliser les équipes administratives sur la nécessité d’avoir une comptabilité rigoureuse et à jour. Ceci implique non seulement la saisie mais également le pointage des comptes.
• d’expliquer ou de rappeler les éléments de préparation liés au reporting.

 

Pour valider les acquis comptables, le personnel financier et comptable de l’entreprise (direction, directeur administratif et financier, équipe comptable) sont formés sur les éléments de préparation liés au reporting :

 

• présentation des dits éléments
• principe du cut-off
• explication des différents onglets du fichier Excel « Prepabil » et des travaux correspondants
• principe d’extraction des données comptables du logiciel de l’entreprise et principe de transmission.

 

Chez le cabinet d’expertise-comptable :

 

La formation est nécessaire quelque soit le type de mission de l’expert-comptable chez le client (tenue ou révision).  La formation doit permettre aux collaborateurs de :

 

• optimiser le coût de réalisation de la mission,
• optimiser les tâches tout en utilisant des informations fiables et en respectant les délais impartis.

 

La formation interne concerne plusieurs axes :

 

• Faire respecter :
• au client le planning mis en place
• au collaborateur le planning imparti au cabinet
• la répartition des taches validée préalablement
• Expliquer la procédure interne d’établissement du reporting
• Procédure informatique
• Formalisme du dossier de travail informatique (et papier le cas échéant)
• Formalisme de la GED
• Hiérarchisation des habilitations données pour les modifications afférentes aux outils informatiques
  • Dossier de travail informatique et « Prépabil » : modifications effectuées par le responsable de mission
  • Tableaux du Reporting : modifications effectuées par le responsable de mission après validation par l’expert-comptable
• Compléter la formation des collaborateurs en fonction des spécificités des dossiers

 

 

Adhérer les intervenants au projet

 

L’élément principal et indispensable à la mise en place de la mission de reporting mensuel réside dans l’adhésion de l’ensemble des intervenants. En effet, il est possible que les changements induits par la mise en place de cette mission ne soient pas bien appréhendés par les intervenants. Une phase préalable de pédagogie est nécessaire avant le démarrage des travaux pour s’assurer de la réussite de la mission.

 

Au cours de celle-ci, les différents intérêts du reporting ont été explicités et les malentendus dissipés, à savoir :

 

• Ne pas assimiler le reporting :
• à une période nécessairement négative pour l’entreprise,
• à une mission de surveillance des équipes du service administratif par le cabinet (flicage)

 

• Présenter le reporting comme une évolution :
• du système d’information de l’entreprise avec tous les aspects positifs que cela  représente en matière de gestion
• des compétences des intervenants
• des relations entre le cabinet et son client (rapprochement).

 

 

Favoriser une bonne compréhension des indicateurs

 

Une fois que les indicateurs ont été sélectionnés et validés, ils doivent être présentés et expliqués  aux différents intervenants chez le client pour s’assurer qu’ils comprennent leur nature, leur mode de calcul, leur utilité pour le pilotage de l’entreprise.

 

Assister dans l’exploitation et l’interprétation des données du reporting mensuel

 

L’expert-comptable doit également former les intervenants chez le client sur l’exploitation et l’interprétation des données du reporting mensuel. Cette formation permettra aux intervenants de :

 

• expliquer ou rappeler le calcul de la décomposition des écarts,
• expliquer ou rappeler la signification des écarts pour chaque type d’indicateur,
• comprendre les commentaires/interprétations émis par l’expert-comptable pour chaque indicateur dans le reporting mensuel,
• comprendre l’importance de communiquer les évènements du mois au cabinet car ils peuvent orienter les actions correctives à planifier et à mettre en œuvre dans les prochains mois,
• identifier les indicateurs les plus prioritaires qui requièrent l’attention immédiate des responsables de l’entreprise.

 

Pour faciliter une bonne assimilation des éléments fournis par les intervenants chez le client lors de la formation, l’expert-comptable devrait illustrer chaque thématique avec des  exemples précis se référant au cas de l’entreprise. Cette illustration peut s’appliquer pour:

 

• expliquer les éléments de préparation du reporting (cut-off, utilisation du fichier prépabil, extraction des données comptables à partir du logiciel, décomposition des écarts, rapprochement des données des logiciels avec la comptabilité de l’entreprise…)
• expliquer le principe de transmission des données,
• comprendre l’interprétation des écarts et les impacts de la prise en compte des évènements du mois dans la compréhension des écarts et dans la formulation des mesures.

 

 

 

CONCLUSION

 

Pour rappel, le présent mémoire a pour objectif de répondre à la problématique : « Quelles sont les démarches à réaliser par l’expert-comptable pour mettre en place et pour exploiter le reporting auprès des TPE/PME ? »

 

Cette nouvelle mission constitue une opportunité de développement un cabinet d’expertise-comptable qui peut l’intégrer comme une mission complémentaire à ses missions traditionnelles (tenue de comptabilité ou révision des comptes). Pour mettre en œuvre cette mission, le cabinet d’expertise comptable doit réorganiser son cabinet pour gagner en productivité et pour augmenter ses marges. Cette mission ne nécessite pas des moyens supplémentaires en matériels mais peut requérir le recrutement de nouveaux collaborateurs en cas de développement de la mission. Le cabinet doit par ailleurs élaborer une véritable stratégie marketing pour positionner cette nouvelle offre auprès de ses clients existants ou auprès des nouveaux clients. D’un point de vue technique, l’expert-comptable doit prendre connaissance des spécificités de l’entreprise, sélectionner des indicateurs pertinents, développer des outils et des méthodes pour obtenir les informations manquantes, améliorer au besoin le système comptable du client et le prévisionnel.

 

La mise en place a nécessité la création d’un modèle de reporting mensuel sur une base commune et qui est flexible pour s’adapter aux spécificités de chaque secteur d’activité. L’expert-comptable a également développé d’autres outils destinés à récupérer les données comptables du client et à les retraiter plus facilement. Le tableur Excel a été choisi en raison de ses multiples fonctionnalités, sa flexibilité, sa capacité de stockage, sa facilité d’utilisation ainsi que le coût raisonnable de son paramétrage. Les coûts engagés par le cabinet dans le développement de ces outils de travail sont généralement amortis avec le gain de temps considérable fourni par l’élaboration du reporting mensuel lors de la mission de présentation des comptes annuels. La comptabilité est en effet à jour, les écritures d’inventaire sont disponibles et comptabilisées de manière périodique. En fin d’exercice, le collaborateur dispose de toutes les informations qui lui sont nécessaires et procède rapidement à la clôture des comptes.

 

La réussite de la mise en place et d’exploitation de reporting mensuel chez un client TPE/PME nécessite également une adhésion de la direction générale et des intervenants concernés. Le cabinet doit ainsi veiller à informer et à sensibiliser le personnel de l’entreprise sur les démarches à accomplir, le planning des travaux, l’état d’avancement, les points forts ainsi que les points faibles constatés, les solutions adoptées. L’expert-comptable doit par ailleurs veiller à répartir de manière claire et précise les tâches à réaliser par le cabinet et par le client. Le personnel du cabinet et les intervenants de l’entreprise doivent être formés sur plusieurs aspects de la mission afin que les travaux se déroulent bien et que les parties partagent une compréhension commune des objectifs et de l’utilité du reporting mensuel.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Ouvrages

 

• PIGE Benoît, LARDY Philippe, « Reporting & contrôle budgétaire », Edition Colombelles, Paris, 2003.
• SAVALL Henri, ZARDET Véronique : Le nouveau contrôle de gestion, Méthode des coûts de performances cachés, Eyrolles, 1992.
• ECHARD Serge, Tableau De Bord, Danger ! – Méthodes Et Outils, Esf Éd, 2003.
• JAULENT Patrick, QUARES Marie-Agnès, « Pilotez vos performances », Afnor Editions, 2008.
• HENRY Alain, MONKAM-DAVERAT Ignace, « Rédiger les procédures de l ‘entreprise », Editions d’Organisation, 2001.
• LEBELLE Bernard, « Construire un tableau de bord pertinent sous Excel® », Eyrolles, 2011.
• SELMER Caroline, « Concevoir le tableau de bord : Outils de contrôle, de pilotage et d’aide à la décision », Dunod, 2003.
• SELMER Caroline, « Construire et défendre son budget : Outils, méthodes, comportement », Dunod, 2009.
• FORGET Jack, « Gestion budgétaire », Editions d’Organisation, 2005.
• PEREZ Yves André, « Pratique du conseil en entreprise », Maxima, 2004.
• MAISONNEUVE Marc, «Construire un tableau de bord », Presses de L’Enssib, 2002. MARTIN Michaela – SAUVAGEOT Claude, « Construire un tableau de bord pour l’enseignement supérieur : un guide pratique », Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture, 2009.

 

Mémoires

 

• MURAT Jean-Louis, « Pour une généralisation par l’expert-comptable du tableau de bord dans la PME comme support au conseil en gestion et à la prévention des défaillances », Mai 1995.
• MOISANT Frédéric, « Rétablir l’information comptable dans son rôle d’outil de gestion : principes et aspects opérationnels pour la PME industrielle », Novembre 1998.
• LALLOZ Alexandre, « Mise en place d’un tableau de bord chez un fabricant de cuisines : un outil stratégique indispensable pour la gestion », Mai 2000.
• AGNESE Pierrick, « Mise en place dans un cabinet d’expertise comptable d’un produit-conseil, le tableau de bord, destiné aux pharmaciens d’officine : l’analyse des besoins, présentation du produit, méthodologie d’utilisation et de production », Mai 1998.
• MOREAU Stéphane, « Etablissement par l’expert-comptable d’un reporting financier et de gestion informatisé au sein d’une imprimerie régionale », Novembre 2002.
• LOPES Ghislaine, « Rôle de l’expert-comptable dans la création d’outils de gestion stratégiques au sein d’une entreprise de taille moyenne et relevant du secteur de l’enseignement supérieur privé », Mai 2010.
• BARRE Didier, « Contribution de l’expert-comptable à la détermination des coûts de revient et à l’élaboration de tableaux de bord de gestion d’une PME de production de tuyaux en béton », Mai 1999.
• SIROT-RUELLAN Cécile, « Les centres de formation d‘apprentis : Contribution de l’expert-comptable à la mise en place d’outils de gestion : coûts de revient et tableau de bord de pilotage », Mai 2007.
• VILAN Laurent, « Le pilote de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif », 2003.

 

Articles

 

• Processus « reporting » : quelques indicateurs », RF Comptable n°375 du 09/2010
• « Saisissez les opportunités à venir », SIC hors-série du 65ème congrès de 12/2010
• « Dynamique du tableau de bord de gestion », Economie et comptabilité n° 160 du 09/1987
• « Le contenu du « reporting mensuel » de l’entreprise », Acting, La lettre, dossier gestion d’entreprise 36, octobre 2008.
• « Démarche qualité et fonction administrative, comptable et financière de la PME », Observatoire de la qualité comptable, GT 013 Rev octobre 2012, page 32 et 33.
• « Le balanced scorecard au filtre d’une PME française. Ou pourquoi les PME préfèrent le sur-mesure », Revue française de gestion n° 38 de 2012.
• « Suivre et piloter son financement: les tableaux de bord financiers », RF Comptable n°371 du 04/2010

 

 Sites internet

 

• acting-finances.com
• management.free.fr
• nodesway.com
• performancezoom.com
• piloter.org
• tableau-de-bord.org
• prevention-tpe.com
• actuel-expert-comptable.fr
• enviedentreprendre.com

 

 

 

 

 

ANNEXES

 

Annexe 1 : Questionnaire de prise de connaissance de l’entreprise

 

Questions

Partie A. Informations générales

Nom de l’entreprise : Statut juridique : Date de création :

Activités de l’entreprise :

Produits et/ou services commercialisés par l’entreprise (gamme/famille/ligne de produits à préciser): ————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————   Produits avec la plus forte rentabilité :                              Pourquoi ? ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Produits avec la plus faible rentabilité :                            Pourquoi ? ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Existence d’une saisonnalité de la vente :                         Pourquoi ? (période durant laquelle la vente ou la production diminue considérablement) ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–

Effectif total dans l’entreprise : Organigramme de l’entreprise :

Différents processus dans l’entreprise : (exemple : Approvisionnement/Production/ Conditionnement/Livraison)

Partie B. Informations sur la production

Schéma de production dans l’entreprise :   Matières premières utilisées dans la production (pour quels produits ?) ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Maintien d’un stock minimum ou pas ? Niveau ? ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Facilité d’approvisionnement des matières premières ? ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Existence de contrats d’achat avec des fournisseurs/prestataires ? ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Procédures d’achat des matières premières dans l’entreprise ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————-   Matériels/équipements/engins utilisés pour la production ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Externalisation ou internalisation de l’entretien des matériels/équipements/engins ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Recours à la sous-traitance ? pour quelle production/activité/service ? ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————-   Pourquoi la sous-traitance ? ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————-

Partie C. Informations sur le personnel

Effectif total de l’entreprise : Effectif permanent dans l’entreprise : Effectif temporaire dans l’entreprise :   Répartition de l’effectif permanent et temporaire par direction/département/service : –          direction générale………………… –          administratif ……………………… –          commercial……………………….. –          production ……………………….. –          financier et comptable …………… –          livraison…………………………..   Procédures de recours à du personnel intérimaire ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————-

Partie D. Informations sur la gestion comptable de l’entreprise

Logiciel de tenue de la comptabilité générale ? ——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Existence d’une comptabilité analytique dans l’entreprise ? ——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————– Documents existant sur la gestion des stocks ? Logiciel/application ou tableur ?   ——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–   Documents de gestion de ressources humaines (suivi du volume horaire des employés) ? Logiciel/application ou tableau ? ——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–

Charges qui fluctuent le plus au sein de l’entreprise (charges sensibles) ? ——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————–

 

[1] Olivier Avril, Lettre n°36 – Acting – Le contenu du reporting mensuel de l’entreprise

[2] A.Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord, 3^ème édition, Page 256

[3] Gérard Ponçon, Notions de tableau de bord

[4] Arrêté du 11 janvier 1990 (J.O. du 31 janvier 1990).