Validation des acquis de l’expérience[1] : Responsable d’agence d’emploi

 

INTRODUCTION

 

Le responsable d’agence d’emploi (intérim et recrutement) est une personne aux fonctions multiples. En effet, il assure simultanément les fonctions de manager, de commercial,  de responsable des ressources humaines, de gestionnaire, et de responsable qualité/sécurité.

Véritable représentant de l’entreprise dans sa région, il a une connaissance approfondie de l’environnement et de ses besoins et est en perpétuelle recherche de marchés sur le territoire.

En tant que chef d’agence, je suis à la tête d’une équipe. Mon rôle consiste essentiellement à animer l’équipe, planifier des réunions, sélectionner les postulants et éventuellement à organiser des départs en formation qui correspondent à ma fonction managériale.

En parallèle, je suis amené à faire appliquer la législation concernant le travail temporaire, car sur le plan juridique je suis responsable de chaque conflit pouvant arriver entre une entreprise et le salarié intérimaire.

Je pilote également le côté administratif et financier de l’agence et je suis de ce fait l’interlocuteur de ma direction, mais également directeur régional. Je fais ainsi la passerelle entre la direction générale de l’entreprise et mon équipe, mais également avec la clientèle de l’agence et la région où nous sommes implantés.

La connaissance mise à jour de la région par le groupe dépend donc largement de la collecte d’informations menée par mon agence.

Ma fonction de commercial m’oblige à définir avec ma direction des objectifs à atteindre notamment du  nombre d’entreprises clientes et du profit.

En aval, je dois créer une relation commerciale de confiance avec les entreprises clientes : en effet, je discute les tarifs et propose les types de personnels « à sa disposition. » Je suis la représentante de l’agence devant les élus ainsi que les patrons locaux.

 

Devant toutes ces responsabilités,  la connaissance parfaite du marché de travail de mon secteur est primordiale.

 

Actuellement, et ce depuis 2014, j’occupe la fonction de responsable de l‘agence d’emploi, Start People, à Troyes, filiale du groupe « Recruit ».

 

La rédaction de ce mémoire a pour but d’obtenir la reconnaissance académique d’un parcours professionnel par une licence professionnelle par validation des acquis de l’expérience.

 

Aussi, pour mener à bien mon projet, je vais restituer mes différentes fonctions en tant que responsable d’agence d’emploi temporaire.

Dans un premier temps, je présenterai les spécificités du travail temporaire en général, en présentant également son histoire et son évolution. Je présenterai ensuite le groupe dans lequel je suis responsable d’une agence : Start People à Troyes.

Dans la seconde partie, je développerai le management des ressources humaines et sa particularité dans une agence d’emploi.

La troisième partie sera consacrée à la stratégie de pilotage de l’agence et la quatrième à la gestion de l’entreprise. La dernière partie sera consacrée à ma fonction de commercial.

 

 

 

 

PREMIERE PARTIE : L’évolution du travail temporaire

 

 

Le travail temporaire a fait son apparition dans un contexte où des entreprises ont émis le besoin d’une force de travail, d’une main d’œuvre pour une période limitée. Ainsi défini, le travail temporaire n’est pas une invention récente, mais sa réglementation, par contre, l’est.

Son évolution a été propulsée par la création de structures spécialisées dans la mise en relations de clients utilisateurs et de travailleurs temporaires. Autrefois limités à des domaines comme la manutention ou le secrétariat, le travail temporaire a connu une évolution effrénée depuis le XXème siècle. Peu soumise à des règlementations à ses débuts, le travail temporaire a tout d’abord bénéficié d’une réputation négative, à cause du nombre d’abus perpétrés dans la profession.

 

Mais peu à peu, son utilité se faisant connaitre et reconnaitre dans toute la société, le travail temporaire en est arrivé de nos jours à constituer une part non-négligeable du marché du travail.

 

 Définition et évolution du travail temporaire

 

Le travail temporaire résulte d’un contrat de travail temporaire, correspondant à l’exécution d’un travail déterminé et délimité dans le temps : la mission. Il concerne uniquement les cas recensés par la loi. Aucun emploi durable ne peut être pourvu par un contrat de travail temporaire, c’est-à-dire que l’entreprise utilisatrice ne peut accorder une activité permanente à l’issue de la signature d’un tel contrat.

 

Une entreprise de travail temporaire recrute donc et rémunère le salarié ayant signé un contrat temporaire, ou l’intérimaire. Elle le met à la disposition d’une autre entreprise qui l‘emploie pendant une durée limitée pour effectuer la mission, formant ainsi une relation triangulaire entre les deux entreprises et le salarié. De ce fait, deux contrats sont conclus : un contrat de mise à disposition et un contrat de mission. Le premier est signé entre l’entreprise de travail temporaire et l’entreprise qui offre l’emploi temporaire, tandis que le second concerne l’intérimaire et l’entreprise de travail temporaire.

Lorsque la mission est réalisée, ou lorsque la date fixée arrive à échéance, elle s’arrête.

Le travail temporaire et ses agences ont longtemps été perçu de manière négative, autant en France qu’en Europe et dans le reste des pays développés, comme l’énonce Guy Caire dans le titre de son ouvrage : « Les nouveaux marchands d’hommes ? Étude du travail intérimaire »[2]. Cette forme particulière de l’emploi[3], est pourtant largement acceptée de nos jours, et son importance dans le monde du travail n’a plus à être prouvée. Ainsi, le travail temporaire – ou intérimaire – a énormément évolué dans le temps mais également dans les mœurs.

 

• Brève définition du travail temporaire

 

La notion de travail temporaire implique trois parties distinctes : le travailleur, l’entreprise en recherche d’un travailleur, et une tierce partie intermédiaire établissant le lien entre les deux précédentes parties. En pratique, le travailleur – appelé intérimaire – est recruté par la partie intermédiaire – appelée agence de travail intérimaire – qui ensuite le met à disposition d’un client ayant émis une demande de travailleur. C’est la raison pour laquelle le travail temporaire est également appelé travail intérimaire ou par intérim.

 

Le travail intérimaire donne lieu à deux contrats : le premier, appelé le « contrat de mise à disposition » est signé entre l’agence de travail temporaire et l’entreprise qui est sa cliente. Ce contrat fournit les motifs précis justifiant le recours au travail intérimaire, ainsi que les tous les détails du poste à pourvoir.

Le deuxième contrat est le « contrat de mission », et c’est un accord entre le salarié et l’agence de travail temporaire. Les informations stipulées par ce contrat font référence au poste à pourvoir, aux limites temporelles de la position et à la possibilité ou non d’embauche à la fin de la mission.  Contrairement au Contrat à Durée Indéterminée, ce contrat ne peut être soumis à une rupture conventionnelle.

Il est à noter que dans cette relation triangulaire, le salarié n’a pas de relation de travail directe avec la société qui l’emploie. En effet, c’est l’agence qui s’occupe, par exemple, de verser son salaire, et elle reçoit en contrepartie des honoraires de la part de la société cliente. La flexibilité est une des caractéristiques principales du travail temporaire.

 

• De la conceptualisation au développement

 

L’histoire du travail temporaire tel que nous le connaissons aujourd’hui commence tout d’abord aux États-Unis vers la fin du XIXème siècle. Bien que non-réglementé à ce moment-là, la période des guerres voit son accélération rapide et l’étendue de son champ d’activité.

Par la suite, le phénomène se retrouve en Grande-Bretagne, et peu après il s’étend à travers l’Europe et dans le reste du monde.

 

– Les débuts du travail temporaire

 

Les débuts de ce que l’on peut considérer comme du travail temporaire se font à partir du début du XXème siècle, aux États-Unis avec la création de la société Comptometer Corporation puis dans les années 1920, à travers des activités « dans le domaine de la mécanographie[4] »  au tout début, et par la suite pour « du secrétariat pour une main d’œuvre surtout féminine»[5]. Ces initiatives sont celles de Samuel L. Workman.

 

En parallèle, la société D.J. Nugent Company – spécialisée dans le déchargement de bateaux -se développe également à la même époque et fournit une main d’œuvre facturée à l’aide d’un coefficient, ancêtre du travail intérimaire de nos jours.

Il est à noter que Workman et Nugent sont des acteurs-clés dans le développement du travail intérimaire, qui a tout d’abord commencé aux États-Unis, avant de s’exporter en Grande-Bretagne puis que son concept se diffuse dans le reste de l’Europe.

 

Par la suite, un américain du nom de William Russell Kelly créé la société Russell Kelly Office Service, se spécialisant dans le domaine administratif, mais dont les activités « louées » prennent place dans les bureaux de la société, contrairement au travail temporaire que l’on connait actuellement. Avec le développement du concept de « détachement temporaire », plus tard se créera la société Employers Overload, un entreprise du travail temporaire également coutumière du secrétariat et elle figurera dans les années 50 et 60 « parmi les cinq premières entreprises de la profession aux États-Unis, à côté de Workman Diversified, Western Girl, Kelly Girl et Manpower.[6]»

Le milieu du XXème siècle marque réellement la naissance du travail intérimaire.

 

C’est l’industrie américaine qui alimente l’essor du travail temporaire, en particulier durant le contexte de la Seconde Guerre Mondiale, où la main d’œuvre jusqu’alors masculine éprouvait un besoin de remplacement pressant, cette main d’œuvre étant déployée. Cette intensification du travail intermédiaire était donc exclusivement féminine durant cette période et elle répondait à une problématique d’atteinte de cette cible qui jusque-là n’avait pas joué un rôle aussi important dans la force de travail.

 

En 1948, l’entreprise Manpower est créée par deux avocats américains, Elmer Winter et Aaron Scheinfield. Ils ont tous deux travaillé au sein de la Nugent Company et l’expérience qu’ils en ont tirée constitue les fondations de Manpower. Cette création joue « un rôle fondamental dans l’internalisation de cette activité ».

La création de Manpower se base sur trois innovations : la combinaison du travail intérimaire et de celui de bureau ; la technique de franchisage ; l’internationalisation de l’activité suivant une structure de type divisionnaire »[7].

La combinaison du travail intérimaire industriel avec celle de bureau est une innovation résultant des nouvelles demandes du marché du travail et de ses spécialisations.

Le franchisage quant à lui a permis à Manpower et ses filiales de s’implanter un peu partout sur le territoire américain avant de s’exporter à travers le monde, lui permettant de consolider durablement son réseau.

La dernière innovation répond à un besoin de structuration de l’activité à une échelle mondiale.

Ces innovations font rapidement de Manpower le plus grand groupe de travail temporaire au monde. Elle ne sera supplantée qu’en 2000 par Adecco et Randstad en 2008.

 

En Europe, le vivier de l’intérim est la Grande-Bretagne. Le concept de travail temporaire y est importé des États-Unis, et elle agit comme un passeur de concepts et d’idées entre l’Europe et l’outre Atlantique.

Les premières entreprises de travail temporaire voient le jour au début du XXème siècle avec la société Host.

 

La qualité du travail temporaire est débattue dans le monde depuis le début du XXème siècle et en 1919 est créée l’Organisation Internationale du Travail, régie par les principes du Traité de Versailles.

L’OIT vise à protéger les travailleurs et leurs droits et s’est tout d’abord opposée aux bureaux de placements de personnes à but lucratif, leur préférant une version gratuite. A cause des abus perpétrés par ces bureaux de placement, l’OIT favorise une règlementation nationale de leurs activités, ce qui n’ira pas dans le sens de la plupart des entreprises de travail temporaires existantes.

Cette règlementation, et un grand vide institutionnel, sera en vigueur jusqu’en 2005 où le monopole des agences nationales pour l’emploi dans le placement temporaire de travailleurs sera brisé.

 

– En France

 

En France l’intérim apparaît en 1924, avec la société Business Aid, importée des États-Unis, mais ce n’est réellement qu’au début des années 50 que le concept s’enracine.

Le travail temporaire a néanmoins été condamné à ses débuts, car les circonstances politiques et sociales ne s’y prêtaient pas. Aujourd’hui, cette activité est reconnue dans sa plénitude.

 

En 1956, 7 entreprises de travail temporaire, actuellement nommées agences d’emploi, sont dénombrées sur le territoire français. Au début des années 60, le nombre de ses entreprises passe à 170, et on y dénombre 33 000 intérimaires inscrits car en effet, la taille conséquente de la main d’œuvre disponible a favorisé le développement de nombreuses petites agences en parallèle. Ces ETT n’étant pour le moment soumises à aucune législation, elles ont malheureusement donné lieu à un certain nombre d’abus dans la profession, ce qui finira par pousser les grandes ETT à réclamer la règlementation du travail temporaire.

C’est également pendant cette période que les différentes industries souffrent d’une pénurie marquée de la main d’œuvre, et que se fera la normalisation des contrats à durée indéterminée, et ce jusqu’en 1960[8].

 

En effet, « jusqu’au milieu des années 1960, se construit ce que l’on appelle aujourd’hui le compromis social castellien, un emploi contre un salaire mais également une protection sociale. C’est donc dans un contexte de dé-marchandisation de la relation de travail qu’apparaît le travail intérimaire.[9]»

 

L’année 1967 voit l’apparition de la Chambre nationale des entreprises de travail temporaire (CNET) ainsi que celle de la Fédération Mondiale des entreprises de travail temporaire, puis vient le Syndical national des Entreprises de travail temporaire (SETT) en 1968.

D’ailleurs, en 2006, le SETT devient Prisme : Professionnels de l’Intérim, services et métiers de l’emploi, et les ETT changent de dénomination et deviennent agences d’emploi privées.

 

A partir de ce moment-là, le travail temporaire se développe rapidement, notamment avec la crise pétrolière des années 1970 et l’augmentation du taux de chômage et sa diversification (d’insertion, de transition, etc.). Ainsi, les entreprises ont émis un réel besoin de force de travail flexible alors qu’une très large main-d’œuvre était disponible dans les agences d’emploi.

Cependant, le travail temporaire jouit alors d’une réputation négative à cause de sa forte précarité mais également à cause d’une relation salariale éclatée.

 

Une loi passée en 1972 donne alors une valeur légale au travail temporaire, et est suivie d’une ordonnance en 1982 relative au Code du Travail.

Cette loi de 1972 stipule que :

– « le travail intérimaire ne peut se substituer à l’emploi permanent

– il doit avoir une durée limitée

– les pratiques de double activité sont interdites : obligation d’exclusivité du travail temporaire.

– les cas de recours sont définis selon l’activité de l’entreprise utilisatrice

– les agences de travail temporaire ne peuvent effectuer du placement.»

 

Le passage de cette loi est marqué par la concurrence se jouant entre les entreprises de travail temporaire privées et le service public pour l’emploi. C’est d’ailleurs cette compétition entre le secteur privé et public qui va contribuer au développement du travail temporaire en France, à sa revalorisation et à sa régulation.

 

A partir des années 70, et la crise pétrolière aidant, le chômage atteint des proportions inégalées et des formes différentes. Cette période est également marquée par une demande de souplesse dans la régulation du travail par les entreprises. Es entreprises de travail temporaire sont alors à leur avantage car elles disposent d’une abondance de main d’œuvre et de l’autre côté, les entreprises en demande de main d’œuvre se font de plus en plus pressantes.

 

On remarque d’ailleurs une forte croissance du travail temporaire en France à partir de la décennie suivante mais également une répartition moins centrées sur les grands centres urbains à travers le territoire français.

Tout au long de l’évolution de l’intérim en France, on remarque une spécialisation de ses domaines de prédilection dans certaines branches de l’industrie, comme celle du bâtiment, de l’agroalimentaire ou de l’automobile. Ces professions sont caractérisées par la faiblesse du niveau de qualification requis car en effet, 80% des placements sont ceux d’ouvriers, et plus de la moitié n’ont aucune qualification[10].

 

La loi de 1972 sera la seule en vigueur jusque dans les années 1990, et régit le travail temporaire jusqu’à aujourd’hui. En 2005, toutefois, elle est révisée, notamment avec l’abrogation de l’obligation d’exclusivité, et elle subit de nouvelles modifications en 2010. Elles  portent sur la nature et la durée du contrat de travail, mais aussi sur les recours des entreprises en recherche de candidats et ceux des entreprises de travail temporaire.

 

Les textes régulant le travail temporaire sont la loi n°90-613 du 12 juillet 1990 « favorisant la stabilité de l’emploi par l’adaptation du régime des contrats précaires », l’accord national interprofessionnel du 24 mars 1990 relatif à la structuration des aspects relatifs au travail temporaire et l’accord interprofessionnel du 26 septembre 2002 sur la santé et la sécurité au travail dans le cadre du travail temporaire (intérim).

 

On remarque un élargissement du champ d’action des agences d’emplois : si avant elles étaient principalement concernées par le placement de travailleurs temporaires, elles peuvent désormais faire de la pré-embauche, recruter directement et placer des travailleurs en contrat à durée déterminée ou indéterminée.

 

La loi Borloo de cohésion sociale (2005) autorise effectivement une évolution du champ d’activité de l’activité de travail temporaire et permet aux agences d’emploi le placement de travailleurs de manière permanente – activité qui lui était refusée jusque-là car monopolisée par l’Agence Nationale d’Emploi. Mais plutôt que de se poser comme concurrents de la structure publique de l’emploi, les agences d’emploi ont choisi de travailler en collaboration avec et de pallier aux faiblesses de cette dernière.

 

Cela a en particulier donné lieu à des collaborations entre les deux parties, en termes de partage des offres et des demandes mais également de leurs plateformes respectives.

 

Cet élargissement du champ d’action des agences d’emploi est représentatif de la flexibilité et du grand pouvoir d’adaptation de ces structures, qu’elles ont su utiliser à leur avantage pour s’adapter à des environnements changeants car en perpétuelle évolution.

 

L’intérim, qui avait pour rôle de pourvoir un poste temporairement libre, est devenu un point indispensable à la flexibilité des entreprises pour assouvir la croissance épisodique de leurs activités. De ce fait, l’intérim est étroitement fonction des fluctuations des cycles économiques. Cette forme d’emploi est le plus souvent demandée par les entreprises utilisatrices lorsque leurs activités sont en hausse, ou pour remplacer un salarié en arrêt maladie. Ainsi, elles font appel aux intérimaires pour que les entreprises puissent augmenter leur production en vue de répondre à la demande, sans toutefois qu’elles n’aient à créer de nouveaux emplois permanents.

Mais la fonction du contrat en intérim a bien évolué depuis quelques dizaines d’années. Assimilé à un contrat de mission, il jouit d’une popularité méritée dans le secteur secondaire, en particulier dans le bâtiment et les gros ouvrages, qui a pour habitude de se tourner vers l’intérim dans sa recherche de personnel pour les chantiers.

 

Le marché de l’intérim est en fait une réponse à un marché du travail aux règlementations trop austères. En effet, l’apparition de l’intérim est due à un accroissement souvent ponctuel de la demande d’entreprise en main d’œuvre. Mais la main d’œuvre demandée est souvent qualifiée et formée. Les agences d’emploi jouent le rôle double d’intermédiaire entre ces travailleurs et les entreprises en demande de main d’œuvre, mais on remarque de plus en plus que ces mêmes agences d’emploi fournissent également une formation à ces intérimaires, en fonction de leur domaine professionnel.

 

L’inconvénient majeur est que les emplois par intérim sont les premiers à baisser lorsque l’activité diminue. De ce fait, les agences d’emploi ont développé des activités à forte valeur ajoutée, telles que recruter les permanents en CDD et CDI, notamment grâce à la loi Borloo[11] de 2005, qui met un terme au pouvoir de placement de l’Agence Nationale de l’Emploi – qui en jouissait du monopole jusque là – et qui cède ces droits à des tierces parties, dont les agences d’emploi.

Le 29 juin 2008, l’entreprise de travail temporaire change sa dénomination et devient juridiquement agence d’emploi, et en anglais « employment agency ».

 

En termes de chiffres, il y avait 123 585 intérimaires en 1985, tous secteurs confondus.

En 2007, ils sont passés au nombre de 637 900, puis en 2013, ce nombre a baissé à 480 000, à cause de la crise financière[12][13].

Le nombre d’emplois est passé de 142 905 à 518 994 en 18 ans, elle est ainsi multipliée par 4[14][15].

 

Les taux d’évolution du chiffre d’affaires du travail temporaire en général[16] et aussi d’une année à la suivante[17] n’ont eux aussi cessé d’augmenter, démontrant l’utilité et de la profitabilité de ce segment particulier du travail.

La majorité des postes concernés par le travail temporaire de nos jours sont ceux des ouvriers – avec ou sans qualification – et une part moindre est concernée par les employés, les professions intermédiaires et par les cadres à un degré moindre.

 

Il est donc clair que l’incertitude, mais aussi les sentiments d’insécurité et d’inquiétude favorisent la précarité de l’emploi. Mais ce n’est pas pour autant qu’ils freinent l’adhésion du public au travail temporaire, comme exprimés par les chiffres. En effet, on remarque que depuis 2009, le secteur du travail temporaire a connu une nette régression – comme bon nombre de secteurs – mais elle a fait sa sortie de crise depuis 2016.

D’ailleurs, la reprise de ce secteur d’activité a toujours été un indicateur de retour progressif à la croissance économique en général, car comme vu précédemment, le travail temporaire est majoritairement ouvrier. Si le secteur ouvrier est de nouveau demandeur d’employés, cela annonce clairement un regain d’activité des industries, ce qui est primordial pour l’économie.

 

Le recours à l’intérimaire se fait souvent en début de carrière et/ou à la sortie des études, mais aussi pendant les périodes de chômage. Le point fort de l’intérim est qu’il répond à des besoins imprévisibles et non-planifiés des sociétés utilisatrices.

 

 

Présentation du groupe « Emploi Recruit » et de Start People

 

Présent sur 4 continents, Recruit  est l’un des leaders mondiaux dans le domaine des services RH : le travail temporaire, le recrutement, les sites internet sur les métiers de l’emploi comme Indeed par exemple. Adecco, Randstad et Manpower sont les principaux acteurs du marché, mais on note également la présence d’acteurs tels qu’Actula, Samsic, Adequet et Leader Interim sur le marché français.

Le groupe Recruit  a tout d’abord commencé comme une agence de marketing et de publicité spécialisée dans les journaux universitaires dans les années 60 au Japon. Cette jeune société avait pour vocation de répondre aux besoins de deux groupes spécifiques : les sociétés en recherche de candidats, ainsi que les étudiants à la recherche d’emploi. Forte de son succès, l’affaire s’est agrandie et de nouveaux bureaux ont fait leur apparition dans les grandes villes du Japon.

Les années 70 ont vu une refonte de l’image de la société mais aussi l’ouverture de nouveaux segments en incluant maintenant des informations relatives à la recherche d’emploi en milieu de carrière mais également des informations concernant l’immobilier. La décennie qui suit voit le lancement du magazine d’offres d’emplois Travaille, listant des offres d’emplois destinés à une clientèle exclusivement féminine et à la recherche d’un nouveau poste. Recruit lance également de nombreuses parutions ayant trait au travail à temps partiel, aux voyages internationaux et à l’industrie automobile. C’est également dans les années 70 qu’est créée la maison-mère de Recruit à Marunouchi, Chiyoda à Tokyo, mais aussi le programme Ring, la base de son système : il encourage les employés du groupe à soumettre des propositions pour de nouvelles directions, ou de nouvelles idées. Le groupe offrait ainsi la possibilité à ses employés de démarrer un nouveau business au sein du groupe.

Recruit a ensuite attrapé le train de l’Internet en marche, et a consolidé ses activités autour de ce nouveau moyen de communication. Par la suite, son cœur d’activité s’est diversifié, et ce n’est réellement qu’avec la catégorie des Ressources Humaines[18] que le groupe Recruit a consolidé sa base.

Aujourd’hui, des repères du recrutement, tels que les sites Indeed ou Simply Hired font partie du groupe Recruit. Dans ce même domaine, le groupe a créé une multitude de concepts ayant attrait au recrutement, comme par exemple des agences d’emploi spécialisées dans le temps partiel ou l’intérimaire, comme Start People, des tests de personnalité à appliquer aux Ressources Humaines , et même un institut de recherche qui se concentre sur la force de travail et les organisations.

Mais les préoccupations du Groupe Recruit, nous retrouvons également de l’immobilier, de l’aide au développement des entreprises, de l’aide aux étudiants, de l’automobile, des voyages et même des infos mode de vie ou des informations locales.

Ce groupe maintenant international a su s’adapter aux différentes demandes qui se sont manifestées dans le temps et dans le monde. Ainsi le groupe a des filiales en Europe, mais aussi en Australie ou aux États-Unis.

Start people est une des marques du groupe Recruit, et dans le segment USG People. On retrouve Start People aux Pays-Bas, en Belgique, en Slovaquie et en France. En général, son domaine d’activité inclue le travail temporaire, secondaire, le recrutement, la sélection et l’enregistrement des employés, mais couvre également des marchés spécifiques tels que le transport, la logistique, les centre d’appel, les bureaux, etc.

En France, Start People est une agence d’emploi généraliste et il existe 170 agences Start People à travers la France, avec 650 collaborateurs ayant une bonne maîtrise des bassins d’emploi locaux.

Start People comptabilise 12.000 clients PME-PMI et grands groupes, et chaque année, près de 77.000 candidats – tous métiers confondus – sont recrutés au sein de ses 170 agences. Aujourd’hui, l’ensemble du réseau Start People affiche un bassin de 540.000 candidats.

 

Start People a été élue Meilleure Enseigne de Travail Temporaire en 2017[19] par le magazine Capital après étude de la perception de la qualité des services des différentes enseignes du territoire.

Elle met un point d’honneur à mener chaque année un test de satisfaction auprès de ses clients.

 

 

Les personnes occupant la fonction de responsable d’agence ont un statut de cadre et font partie de la catégorie des chefs d’entreprises de services, et ce métier s’exerce dans des sociétés à caractère commercial. Le responsable d’agence pilote la gestion administrative, logistique, commerciale et managériale de l’entreprise. Il est le pilier de l’agence et son profil est celui d’un dirigeant polyvalent aux multiples compétences.

 

Il est rattaché à la direction nationale ou régionale de son entreprise, auprès de laquelle il effectue régulièrement des reportings afin d’établir la progression de l’agence par rapport aux objectifs fixés par cette même direction.

 

Étant cadre de direction, une de ses missions est la définition et l’application d’une stratégie commerciale au niveau de son agence, et chez Start People, cette stratégie doit être en cohésion avec celle du groupe. C’est donc dans un cadre préalablement défini que le responsable d’agence va devoir deviser de la stratégie la plus appropriée afin de fournir des services performants, tout en générant du profit grâce à l’activité de l’agence.

 

Cette stratégie commerciale doit en plus être en harmonie avec l’environnement dans lequel l’agence  évolue, ainsi le responsable d’agence doit avoir une bonne compréhension du contexte économique de la localité où est située son agence. Ainsi, il doit être au fait des informations locales utiles à l’élaboration des meilleures stratégies commerciales et de développement. Sachant par exemple que dans une région X sont implantées Y dizaines d’entreprises oeuvrant par exemple dans le domaine du nucléaire, le responsable d’agence aura par exemple tout intérêt à devancer les attentes de ses clients ou de ses potentiels clients et de créer ou de renforcer son portefeuilles de candidats dans ce domaine.

 

A côté de ces fonctions de direction commerciale, le responsable d’agence a également des fonctions managériales – stratégie de pilotage et gestion de l’entreprise – et également de ressources humaines.

Le responsable de l’agence d’emploi supervise et est responsable de l’ensemble des activités de l’agence de par ses fonctions de direction. En tant que cadre de direction, il doit faire en sorte que l’activité de son agence soit génératrice de profit, mais il doit également s’assurer que les services offerts par son agence soient de bonne qualité, mais aussi qu’ils soient compétitifs, rentables et surtout en demande.

 

 

Start People Troyes proposes à ses sociétés clientes des candidats pour du travail en intérim mais également pour des contrats à durée déterminée ou à durée indéterminée. Le champ d’action de cette agence d’emploi n’est donc pas confiné à l’intérim, ce qui rend son activité d’autant plus intéressante car l’agence est armée d’outils utilisés par l’ensemble des agences du groupe. Ainsi, le processus de recherche de candidats et de mise en portefeuille est d’un niveau avancé et donne lieu à des résultats très souvent meilleurs que ceux donnés par le recrutement direct par les entreprises.

 

Le responsable d’agence a pour responsabilité d’établir, avec les services concernés, les différentes stratégies nécessaires au bon fonctionnement de l’agence et à sa rentabilité. Ainsi, ses fonctions sont multiples, diverses et indispensables au bon déroulement des activités de l’agence.

 

 

Les activités du responsable d’agence sont articulées autour d’un noyau commercial, ainsi, il doit faire preuve d’un excellent relationnel et d’un leadership affirmé, autant avec la clientèle et les prospects qu’avec ses collaborateurs.

 

 

 

 

DEUXIEME PARTIE : Le management des ressources humaines

 

 

 

1. I) Ressources humaines internes à l’agence

 

 

 

La structure d’une agence d’emploi – typiquement comme celle de Start People à Troyes – est similaire à celle d’une TPE ou d’une PME. Dans ce genre de structure, la gestion des Ressources Humaines revêt un caractère moins formel que dans les grandes entreprises où un service entier lui serait consacré.

Dans une agence où l’effectif est réduit à son maximum, avoir une personne se consacrant uniquement à la gestion des Ressources Humaines représente non seulement une dépense dont l’agence pourrait se passer, mais sa présence ne serait pas justifiée justement à cause de l’effectif restreint des collaborateurs au sein de l’agence.

 

La gestion des ressources humaines  concerne la définition des besoins, le recrutement, la formation dans le cadre du droit individuel à la formation notamment), le suivi, la communication interne, et la gestion administrative et financière du personnel.

 

De par la taille réduite de la structure et l’absence de personnel dédié à la GRH, c’est le plus souvent le responsable d’agence qui s’occupe de cette fonction, avec l’aide de l’assistant(e) d’agence – s’il y en a un(e). Et de par ses fonctions multiples, le responsable d’agence s’occupe de la GRH de manière moins formelle et moins structurée qu’un responsable des ressources humaines.

Cette flexibilité lui permet en effet de pouvoir être sur plusieurs fronts en même temps.

Mais la taille réduite de l’effectif permet aussi au responsable d’agence d’avoir une connaissance approfondie de sa force de travail, mais l’aide également à la valoriser, grâce à sa connaissance de ses compétences. Ainsi, le responsable d’agence peut gérer ses collaborateurs de manière directe, et les encadrer sans intermédiaire.

 

Une des fonctions managériales du responsable d’agence est le management des Ressources Humaines en interne. En effet, c’est à lui que revient la tâche du recrutement et c’est lui/elle qui organise l’intégration des collaborateurs au sein de l’agence. Bien qu’il ne soit pas seul dans l’exécution de ces tâches dans tous les cas de figure, la responsabilité de la définition des postes à pourvoir au sein de l’agence, ainsi que le choix du collaborateur doit se faire sous sa responsabilité, et sous réserve de son accord.

 

L’effectif d’une agence d’emploi est assez souvent restreint, mais on y comptabilise tout de même au moins cinq profils indispensables : l’assistante d’agence ou commerciale, une personne chargée du recrutement, le chargé de clientèle et le chef/responsable d’agence.

Ainsi, non seulement le responsable d’agence participe-t-il à la sélection de l’équipe, mais il doit également veiller à sa formation. Le responsable d’agence définit les tâches et objectifs de ses collaborateurs, mais il les anime aussi et les encadre dans leur montée en compétences et en capacités, tout en procédant régulièrement à leur évaluation.

 

Le chef d’agence est donc le responsable des ressources humaines de son agence, et il doit s’occuper de tout, ou d’une partie, de la gestion administrative de son équipe et de son développement, mais également de toutes les tâches ayant affaire à la gestion des ressources humaines, et cela concerne autant les départs que les nouvelles venues mais aussi les absences, les congés et les arrêts. Il est secondé dans ses tâches par un ou une assistante d’agence.

 

Quand il a une équipe commerciale au sein de l’entreprise, le responsable a pour mission d’animer et de diriger cette force de vente. Il oriente par exemple ses commerciaux sur le terrain et met le nécessaire en place pour les motiver (primes, bonus, etc.), mais il est aussi régulièrement débriefe par ses commerciaux au sujet de l’avancement de leurs actions. Ainsi mis au courant des grandes lignes des développements commerciaux au sein de l’agence, il délivre alors des conseils à son équipe sur les tactiques à mettre en place dans l’approche commerciale client.

 

 

En dehors de la gestion des Ressources Humaines internes à l’agence, le responsable d’agence doit également s’impliquer dans la définition et la mise en œuvre des différentes stratégies de recrutement de l’agence. Ainsi il encadre l’équipe de recrutement et définit avec eux les grandes lignes à suivre et contrôle l’avancement.

 

Le responsable d’agence a également comme responsabilité de gérer le budget alloué à la GRH, et ce budget découle directement du management des salariés. Il doit ainsi mettre en place une stratégie de GRH, en fonction du budget et des besoins de l’agence.

Il doit faire preuve d’efficacité et de concision afin de limiter le nombre de ses collaborateurs et de faire en sorte que l’agence reste génératrice de profits. Au besoin, le responsable d’agence fera appel à des consultants – au sein du réseau ou extérieurement – de manière ponctuelle afin de réaliser des expertises qui sont en dehors des capacités du responsable d’agence ou dont il ne peut simplement pas s’occuper.

 

La proximité physique et structurelle des collaborateurs au sein d’une agence permet au responsable de cette dernière d’effectuer la fonction de GRH de manière flexible et pragmatique, et elle facilite notamment la communication interne au sein de la structure, car elle est dénudée des procédures formelles que l’on retrouve dans les services dédiés aux ressources humaines.

 

Il est à noter que l’effectif réduit de l’agence favorise aussi la polyvalence des collaborateurs et permet un soutien important au responsable, mais aussi une forte réactivité au sein de l’agence, notamment en ce qui concerne les besoins et modalité de recrutement, mais aussi en matière de suivi des ressources humaines.

 

Ainsi, le responsable de l’agence manage son équipe dans le cadre de la GRH. Il le dirige et les conseille, et s’évertue à comprendre les dynamiques de groupe afin d’organiser ses collaborateurs de manière à tirer le meilleur d’eux.

Il s’entretient régulièrement avec eux, de manière plus informelle qu’ailleurs, pour faire le point sur ce qui a été accompli par rapports aux objectifs généraux de l’agence et du groupe, mais il s’informe également sur les difficultés rencontrées. En effet, le responsable est à l’écoute de ses collaborateurs, en particulier dans les domaines où ils rencontrent des difficultés dans la complétion de leurs objectifs et où son expertise peut les aider à avancer.

 

Le responsable d’agence, de par sa position, est capable d’effectuer toutes les tâches de ses collaborateurs, mais pas l’inverse. Ainsi, une de ses plus grandes responsabilités est de savoir déléguer et organiser leurs tâches afin de se préoccuper de fonctions qu’il est seul à pouvoir accomplir. Pour pouvoir y arriver, le responsable d’agence a besoin de connaître les capacités et les compétences de travail et c’est à lui de déployer un effort d’intelligence humain afin de leader son équipe et de l’assister dans sa montée en compétence.

 

Un responsable d’agence connait exactement les capacités de ses collaborateurs, et sait tirer le meilleur d’eux. Il est conscient que le bon fonctionnement de l’agence et que la production de bons résultats dépend entièrement de la force de travail de l’agence, car elle est sa force et son moteur. Une GRH efficace est donc primordiale pour l’agence, et c’est en gardant cette idée en tête que le responsable prend ses décisions au sein de sa structure.

Ainsi, le responsable d’agence a pour mission de gérer les ressources humaines internes à sa structure, et il doit également manager son équipe de collaborateurs. Il gère le recrutement, l’intégration, le développement de son staff et s’assure de l’actualisation et du développement de leurs compétences, et fait en sorte que l’équilibre se fasse entre les besoins opérationnels de l’agence et ressources humaines, notamment en ce qui concerne les congés RTT et formation de son équipe.

 

 

 

1. II) Ressources humaines liées à l’activité de l’agence d’emploi

 

 

 

En plus des fonctions de responsable des Ressources Humaines en interne, le responsable d’agence doit également organiser et suivre le recrutement des candidats par les consultants. Ainsi, il décline la politique de recrutement conformément avec les orientations de Start People grâce à sa connaissance approfondie des besoins de la région dans laquelle se situe l’agence. Il se préoccupe également des divers partenariats d’une part avec les institutions de l’emploi (Pôle Emploi, écoles, médias) et d’autre part avec les plateformes habituelles d’emploi (sites, CVthèques, etc.).

 

Il veille à la bonne constitution du vivier de candidats, en commençant par leur accueil, suivi de la bonne constitution de leur dossier complet. Il surveille également la saisie du profil et des compétences du candidat dans le logiciel QuaTTro pour une exploitation optimale. En complément, il surveille également le tri régulier des candidats web, recherche les CVthèques des partenaires et la diffusion d’annonces professionnelles sur les plateformes d’emploi existantes.

Par la suite, il s’assure que les consultants exploitent les candidatures et anticipent les fins de mission de manière à replacer au plus tôt les intérimaires, et en priorité ceux en CDI-I.

 

Pour le bon déroulement des différents processus liés au recrutement, l’agence doit s’occuper de la fidélisation de ses travailleurs en intérim. Pour ce faire, elle s’assure de l’enchaînement de leurs mission, de la réalisation de plans de suivi pour les intérimaires en CDI-I (bilan de suivi annuel) et d’entretiens professionnels en fonction de leur ancienneté, mais elle mène également des enquêtes de satisfaction auprès d’eux pour évaluer la qualité de ses prestations et afin de mieux valoriser ses intérimaires.

 

En choisissant de travailler avec Start People, les intérimaires ont droit au Fond d’Action Sociale du Travail Temporaire, ils ont accès au Comité d’Entreprise Start People et cotisent pour la Protection Sociale,  la prévoyance et  la retraite.

Les besoins en compétences de ses clients ne peuvent être satisfaits qu’avec une formation complémentaire ou même de professionnalisation des candidats, et cette formation se fait dans tous les domaines d’activité. L’agence forme ses intérimaires afin de pouvoir présenter des candidats performants à ses entreprises clientes.

Start People offre également certains avantages à ses intérimaires, comme par exemple le portail intérimaire Coffreo, un service de dématérialisation mis en place permettant aux intérimaires de signer les contrats en ligne, de recevoir les bulletins de paie électronique et d’accéder au livret d’accueil et de sécurité, en ligne et 24/24h, 7/7j ; l’application Smartphone « Start People », une solution numérique permettant la consultation des annonces de la société et de postuler directement, et dont de nouvelles fonctionnalités sont en cours de développement.

 

 

La procédure de recrutement de Start People est largement fonction du type de contrat recherché par l’entreprise cliente.

 

Grâce à leur base de données de candidats et à leurs dossiers complets, à leur méthodes de sourcing et de collecte d’informations et à leur expertise dans le recrutement, Start People a la capacité de proposer des travailleurs potentiels particulièrement adaptés aux besoins de leurs clients. Elle propose les services suivants : Start CDD/CDI, Start CTT, Start CDII et Start sur Mesure.

 

L’offre Start CDD/CDI a pour but de proposer les candidats les mieux pressentis pour des clients ou des entreprises souhaitant embaucher sur une base de contrat à durée déterminée ou indéterminée.

Cette solution permet à ses clients de déléguer l’activité de recrutement qui est relativement chronophage. Elle est proposée à des entreprises ciblées par le service commercial à travers des actions de prospection planifiées et par le repérage des entreprises en recherche de recrutement. En s’appuyant du simulateur, les consultants comparent les coûts pour les clients et la marge de l’agence entre un recrutement CDD/CDI et un contrat de travail temporaire.

 

La méthode employée dans la mise à disposition de candidats pour un poste en CDD ou en CDI est la suivante : Start People s’entretient tout d’abord avec son client afin d’analyser et de définir clairement le poste à pourvoir à travers la rédaction d’une fiche de définition de profil et la création d’une commande dans QuaTTro. Ils procèdent ensemble à l’identification des compétences requises pour les responsabilités allant de pair avec le poste, pour l’accomplissement des tâches, mais ils définissent également ensemble du type de comportement recherché chez leur candidat. Cette étape est cruciale pour Start People car plus la définition du besoin lient sera précise, mieux l’agence sera à même de proposer les candidats les plus adaptés à son client.

Start People passe ensuite à la recherche de candidats, à travers sa base de données existante mais également par une recherche à travers la CVthèque de ses partenaires et par la diffusion d’annonces professionnelles sur les plateformes usuelles et spécialisées de l’emploi. Start People dispose d’ailleurs d’une cellule dédiée aux recrutements en CDD/CDI.

 

Après une première sélection des candidats les plus intéressants, Start People procède ensuite à une première vague d’entretien, par téléphone. Ce premier contact lui permet de faire le point sur leur parcours professionnel et sur leur motivation, mais il permet aussi à l’agence d’évaluer leur motivation et de collecter des informations sur leur mobilité, sur leur disponibilité et sur leurs prétentions salariales.

Après ces entretiens téléphoniques, un écrémage de la liste de candidats est alors effectué, et les candidats sélectionnés font ensuite l‘objet d’entretiens individuels au sein de l’agence. Cet entretien est approfondi et dure de trente à quarante minutes. La durée de l’entretien est justifiée par la collecte d’informations nécessaire pour une évaluation en profondeur du candidat. Pendant cet entretien en face-à-face, le professionnel de l’agence peut ainsi procéder à la validation du parcours du candidat, mais aussi à l’évaluation de ses compétences techniques et comportementales. D’autres informations pertinentes – et pour Start People, et pour le client – sont également collectées pendant cette entretien : la motivation du candidat pour le poste proposé, et ses souhaits d’évolution.

 

L’évaluation des compétences du candidat est complétée par une vérification des références, mais aussi par une batterie de tests visant à évaluer concrètement le niveau du candidat, dans le domaine d’activité de l’entreprise ou du client. Les candidats sont également soumis à des tests de comportement par des consultants habilités avant la sélection finale des candidats pour proposition au client. L’agence remet par la même un dossier complet pour chaque candidat à son client et organise les entretiens avec les candidats, contenant une restitution écrite des résultats des entretiens de recrutement, des contrôles et des tests effectués, et débriefe ce dossier avec le client et les candidats.

 

Si le client ne retient aucun candidat, le consultant procède à une analyse de ce refus et relance une nouvelle recherche

Si le choix du client fixé, l’agence accompagne le candidat retenu pendant sa prise de poste et ce jusqu’à la fin de sa période d’essai. L’agence organise également des entretiens avec le candidat et/ou avec son supérieur hiérarchique pour évaluer son intégration auprès de la société.

 

 

 

Avec le service Start CTT, des entreprises clientes approchent l’agence afin qu’elle leur propose les candidats les plus adaptés pour réaliser une mission au sein de leur structure.

La méthode de recherche de candidats est sensiblement la même que celle utilisée pour le service Start CDD/CDI : en collaboration étroite avec le client, l’agence analyse et définit clairement les spécifications du poste à pourvoir, ainsi que les autres critères du client. Vient ensuite la recherche de candidats ; à travers la base de données interne de Start People, en effectuant des recherches dans la CVthèque de ses partenaires ou en procédant à la diffusion d’annonces professionnelles sur les plateformes habituelles de l’emploi. Il est d’ailleurs à noter que Start People fait l’objet de tarifications spéciales en ce qui concerne l’utilisation des outils de ses partenaires.

 

Après un premier entretien téléphonique afin d’opérer à une sélection préalable et de collecter des informations générales à propos du candidat et de ses aspirations par rapport au poste proposé, Start People procède alors à la sélection des candidats les plus adaptés afin de leur faire passer des entretiens individuels avec les professionnels de l’agence. Cet entretien, d’une durée relativement longue, permettra à l’agence d’infirmer ou de confirmer la candidature, mais aussi de collecter les informations nécessaires à l’évaluation des candidats – pour le client autant que pour l’agence. C’est pendant cette étape que les candidats passeront une série de tests pour évaluer ses compétences.

Start People profitera de ces entretiens approfondis pour sensibiliser les candidats à l’activité de son client, notamment en matière de sécurité professionnelle.

Les dossiers des candidats sélectionnés lors de cette étape sont alors remis au client, et des entretiens sont organisés entre le client et le client.

 

Une fois que le client aura fait son choix, Start People s’assure d’encadrer le candidat choisi non seulement lors de sa prise de poste, mais également tout au long de sa mission et jusqu’ la fin de celle-ci. Start People s’entretiendra régulièrement avec le candidat et/ou son responsable hiérarchique chez le client afin d’évaluer son intégration.

A la fin de la mission, elle réalisera un bilan de satisfaction avec le client.

 

Les principaux avantages clients sont la prise en charge par l’agence d’une partie conséquente des démarches administratives, comme le contrat de travail, la gestion de paie et la gestion administrative de la mission, permettant ainsi un gain de temps considérable au client. De plus, de par son large vivier de candidats répertoriés et par son expertise dans le domaine du recrutement, Start People peut proposer à ses clients les candidats les plus adaptés, en particulier grâce à l’utilisation de la solution informatique interne QuaTTro.

 

 

Le contrat CDI-Intérimaire a été lancé en France en 2014. Il permet à l’agence de recruter des personnes en CDI pour ensuite les envoyer effectuer des missions chez ses clients. Le travailleur signe donc un contrat avec l’agence, et ce contrat va préciser les modalités de travail, comme par exemple sa rémunération minimum garantie, le genre de missions qu’il se verra affecté, mais également les délimitations géographiques où il pourra être envoyé. Une fois ce contrat signé, le travailleur sera envoyé chez les clients de l’agence pour accomplir les missions d’intérim.

 

Lors de l’offre du service Start CDI-Intérimaire, le responsable d’agence doit s’assurer que le parcours professionnel de l’intérimaire soit sécurisé par un contrat de travail à durée indéterminée, en le combinant avec la possibilité d’alterner des missions variées au sein de différentes entreprises utilisatrices.

Le responsable d’agence doit au préalable cibler les intérimaires à recruter, et ces intérimaires doivent avoir fait preuve de fidélité envers l’agence et d’une bonne employabilité. Ces intérimaires peuvent avoir un profil peu qualifié tant qu’il correspond aux trois familles de qualification qui constituent le cœur de planning de l’agence.

La méthode de sélection de ces candidats se fait par une analyse des candidats de la base de données de l’agence, mais aussi de son historique professionnel. Lorsqu’un candidat est pressenti comme potentiellement embauchable en CDI-I et également pour lui proposer un contrat lui apportant davantage de stabilité, l’agence signe alors avec le candidat et peut par la suite l’envoyer effectuer des missions chez ses clients.

Pour chaque intérimaire, le responsable d’agence identifie trois familles de qualification INSEE pour lequel il pourra être délégué, et soumet le CDI-I proposé à un intérimaire à validation par son RS avant de contacter l’intérimaire.

 

L’agence propose alors aux travailleurs une embauche en CDI-I à travers un entretien avec le responsable d’agence, pour lui présenter les avantages et les inconvénients de l’offre, et également pour s’assurer de leur motivation et de leur polyvalence. Cet entretien donne lieu à un compte-rendu enregistré au sein de l’agence. Après accord de du travailleur, l’agence procède à la rédaction du contrat de travail et le soumet à validation par la DR. Ce contrat est enregistré par le responsable d’agence. Une fois validé, le contrat signé par l’intérimaire est soumis à validation et ratification par courrier et la DPAE est enclenchée auprès de l’URSSAF.

Les candidats retenus pour un contrat de CDII sont souvent embauchés par l’agence afin de sécuriser leur disponibilité pour certaines missions. En effet, il arrive que des clients satisfaits de leur intérimaire souhaitent le réembaucher pour de nouvelles missions, mais de par la nature du travail intérimaire, il est parfois difficile pour un candidat d’être disponible au moment où un des clients de l’agence souhaite faire appel à cet agent en particulier.

Le travailleur est alors déployé et son embauche du travailleur à la fin de la période d’essai.

 

L’agence veille alors au suivi mensuel des missions et des heures effectuées par le travailleur, gère leurs demandes de congés et met à jour le calendrier intérimaire pour chaque absence signalée (arrêt de travail, arrêt maladie, évènements familiaux, absences injustifiées, congés payés).

Le consultant s’assure du bon déroulement de la mission de l’intérimaire une fois par mois.

Avant la fin de la mission, l’agence s’enquiert auprès du client de la poursuite ou non de la mission. Si l’entreprise cliente décide de ne pas poursuivre la mission, des entreprises potentiellement intéressées par son profil, sont proposées au candidat afin d’éviter l’intermission et de lui permettre une autre prise de mission rapidement. Le responsable d’agence doit s’assurer que la rémunération de la nouvelle mission ne soit pas inférieure de 70% au salaire horaire perçu par l’intérimaire lors de sa dernière mission. Le candidat est en droit de refuser un autre poste, toutefois, en cas de refus de missions inclues dans les trois familles INSEE du CDI-I et dans son périmètre de mobilité, l’agence a la possibilité de licencier le travailleur en s’approchant du service juridique.

Le suivi des compétences du travailleur en CDI-I fait également partie des responsabilités de l’agence, qu’elle effectue à travers un entretien de suivi annuel, bilan de suivi enregistré dans le système de Start People, afin de s’assurer de sa motivation et de faire le point sur l’évolution de ses compétences. Cet entretien est approfondi et formalisé au moins une fois tous les deux ans sous la forme d’un entretien professionnel.

 

 

 

L’offre Start Sur-Mesure permet à Start People d’accompagner ses clients dans son recrutement, en lui proposant des solutions adaptées sur-mesure à ses besoins. Les avantages principaux de cette offre pour les clients sont une meilleure maîtrise des coûts et un service professionnel, rapide et concis.

 

Start People travaille tout d’abord avec son client dans la définition – la plus précise possible – de ses besoins, par « l’analyse du besoin et l’élaboration d’une définition de poste claire et précise. » Vient ensuite la recherche et le sourcing de candidats, à partir de leur base de données et par l’utilisation de l’outil informatique QuaTTro, permettant aux consultants de Start People de trouver les meilleurs résultats selon les compétences et autres critères du client. En plus de cela, Start People va également effectuer des recherches dans les Cvthèques de ses partenaires mais aussi diffuser des annonces professionnelles sur les plateformes d’emploi adaptées.

 

Après avoir effectué une première sélection, l’agence va procéder à une première vague d’entretiens – téléphoniques – afin d’affiner les résultats. Les candidats shortlistés feront ensuite l’objet d’entretiens individuels et approfondis au sein de l’agence. Si ces candidats ne sont pas encore inscrits dans la base de données de Start People, ce deuxième entretien permettra la création de leur dossier complet dans le système.

C’est également pendant cet entretien que l’agence fera passer au candidat une batterie de tests visant à évaluer ses compétences, et elle le sensibilisera également aux spécificités du corps de métier du poste à pourvoir.

 

Une fois cette deuxième vague d’entretien et de tests passée, l’agence va effectuer un nouvel écrémage de candidats. Enfin, la sélection de candidats – et leurs dossiers complets – sera envoyée au client pour consultation et validation.

Ce n’est qu’après que seront organisés des rendez-vous entre les candidats et le client.

A l’issue de cette dernière étape, et quand le client aura validé son/ses candidat(s), Start People procédera à son accompagnement sur son lieu d’affectation, et suivra le déroulement de sa mission, notamment en s’entretenant avec le candidat et/ou son responsable hiérarchique et ce jusqu’à la fin de sa mission – si c’est un intérim – ou de la fin de sa période d’essai – pour un placement en CDI ou un CDD.

 

 

 

Le responsable d’agence doit s’assurer que le vivier de candidats soit à jour, que les candidatures soient de bonne qualité mais surtout qu’elles correspondent aux besoins des cibles de l’agence. Cela permettra par la suite à l’agence de traiter les commandes des clients rapidement et de manière efficace. Il supervise le responsable opérationnel (consultant) dans ces tâches.

Pour constituer le vivier de candidats, le sourcing de l’agence se fait à partir de la CVthèque Web de Start People, de celles de ses partenaires publics et privés, et par la rencontre directe entre l’agence et des candidats de passage. Pour attirer davantage de candidats, l’agence passe par : l’affichage vitrine, avec le renouvellement hebdomadaire de 50% des annonces ; le partenariat avec des acteurs locaux de l’emploi, notamment à travers le développement d’actions conjointes et la participation aux salons de recrutement et aux forums pour l’emploi ; des opérations de parrainage au fil des actions recrutement ; et la publication d’annonces professionnelles sur les différentes plateformes de diffusion.

Le premier contact donne lieu à une première création de dossier sur le logiciel QuaTTro s’il n’en existe pas encore et si le candidat rentre dans les critères du vivier cible.

Le dossier du candidat est complété à la suite d’entretiens de longue durée passés avec les consultants de l’agence, et renseigne alors sur les qualifications, les contraintes, notamment de santé, d’environnement et d’organisation de travail, et les différentes conditions, dont sa disponibilité et sa mobilité, du candidat.

Le consultant et le responsable d’agence font également le lien entre les compétences comportementales des candidats, appuyées par des tests de type ProfilPro-R, et les éventuels postes à pourvoir sur les entreprises pressenties.

L’inscription du candidat est finalisé par des tests de sécurité, la provision de tous ses documents justificatifs pour insertion dans son dossier QuaTTro et la validation de ses références et par la rédaction d’une synthèse d’entretien afin de mettre en avant les atouts de la candidature et les points de vigilance pour de futures propositions générées via l’outil QuaTTro.

Le consultant doit impérativement donner envie aux candidats de travailler chez Start People en lui vendant la société et ses avantages sociaux et en lui présentant l’équipe de l’agence. Il s’occupe par la suite du suivi des candidats régulièrement et met à jour leurs fiches respectives.

 

 

Le responsable d’agence s’assure de la bonne fourniture des différentes pièces justificatives par les candidats, variant selon leur nationalité et leur appartenance ou non à l’espace économique européen, en s’enquérant par exemple auprès de la préfecture, dans le cas de candidats étrangers hors zone économique EU ou de la validité des différents titres de séjours, permis et justificatifs de domicile.

Lors du suivi de la mission, l’agence s’occupe de la saisie des retours de contrats intérimaires, des relances relatives aux retours des contrats clients et intérimaires, et de la gestion de l’outil Coffreo.

L’agence doit également s‘occuper de la visite médicale des travailleurs : s’ils ont effectués des missions avec d’autres agences d’emploi précédemment, une visite médicale passée lors des 12 derniers mois est valable, et une vérification de l’aptitude médicale est effectuée pour toute nouvelle prise de mission.

Dans le cas où le travailleur n’aurait effectué aucune visite médicale, l’agence effectue une demande de RDV auprès du centre médical pour que la visite soit effectuée avant la fin de la période d’essai.

Le compte-rendu de la visite est alors intégré dans QuaTTro.

Le consultant et le responsable d’agence gèrent les visites médicales à travers cet outil, notamment en cas de péremption car la responsabilité de ces visites revient à l’agence.

Le responsable d’agence s’occupe également du traitement des réclamations liées à la mission, en cas de mécontentement de la part du client ou du travailleur et procède au suivi de l’évaluation finale de la mission avec le consultant, à travers un bilan client et un bilan intérimaire, et l’agence s’occupe aussi des demandes d’attestation diverses (ASSEDIC, certificat de travail) de ses intérimaires.

 

La gestion des arrêts, des accidents de travail et des maladies professionnelles se fait par le biais de l’outil QuaTTro. Si l’arrêt est à l’initiative de l’intérimaire, l’agence se charge de lui faire parvenir un bon d’abandon de mission au plus tard au moment de la remise de son bulletin de salaire et informe le pôle de l’abandon de mission. Si l’arrêt est l’initiative du client, et quel que soit son motif, le consultant, suivi par le responsable d’agence, doit s’assurer que la rupture se fasse pendant la période d’essai ou la période de souplesse. Dans le cas contraire, ils doivent se rapprocher du service juridique afin d’évaluer si les motifs de rupture du contrat peuvent être qualifiés de faute grave ou de cas de force majeure, seuls cas permettant de rompre le contrat avant terme. Par la suite, le traitement peur se faire par un remplacement de l’intérimaire, une modification des exigences clients, l’abandon de la mission par le client ou par l’agence ou la mise en œuvre de formation en cas de qualification insuffisante.

 

L’agence gère également les congés exceptionnels – pour évènements familiaux s’ils ont lieu pendant la mission et elle se plie à la Convention Collective de l’entreprise utilisatrice si celle-ci est plus favorable – les absences injustifiées (si elles perdurent, l’agence a recours au service juridique pour mettre en place une procédure de rupture), mais également les absences pour maladie et les arrêts de travail.

Elle s’occupe également des déclarations d’accident du travail, notamment auprès de la CPA, et le responsable d’agence s’entretient avec l’entreprise utilisatrice dans l’analyse de l’accident de travail afin d’analyser les causes de l’accident et d’engager les actions correctives et préventives pour en éviter le renouvellement.

 

Lors d’accidents de travail graves ou mortels, l’agence entre en contact avec l’interlocuteur adapté suivant l’agence dans ses démarches. Cet interlocuteur transmet alors à l’agence la liste des justificatifs à transmettre pour les différents interlocuteurs et coordonne les informations entre les différents services concernés. Selon l’évènement s’étant produit et enclenchant un état d’urgence, les consultants et le responsable d’agence se réfèrent aux différents interlocuteurs et aux procédures mises en place par la direction.

 

 

Dans la saisie des données RH, le responsable d’agence doit également s’assurer que les heures des travailleurs soient bien saisies, et ce afin que le pôle puisse effectuer la facturation de manière optimale. Cela permettra en effet un suivi rigoureux des règlements et de payer les intérimaires. Ainsi l’agence doit récupérer les éléments de rémunération, s’assurer que les modèles de poste, décomptes et cycles horaires soient à jour, privilégier l’utilisation des RH dématérialisés (RH Online, iPiloTT) et transférer les RH dès réception.

La transmission de ces éléments aux pôles lui permettra alors la saisie des heures et la facturation, et l’éventuel traitement des réclamations. Le pôle réclame également les éléments de rémunération nécessaires à la rédaction de contrat à travers QuaTTro d’où la nécessité de la saisie complète des données RH par l’agence de manière dématérialisée.

Toutes les données RH sont déposées dans pôle commun Anael RH pour intégration automatique dans QuaTTro. L’agence fait également en sorte que toutes les données relatives aux missions soient saisies dans QuaTTro à travers la mise à jour du planning, la bonne provision des pièces justificatives, la saisie des heures et la gestion des intempéries.

 

 

 

 

 

 

TROISIEME PARTIE : La stratégie de pilotage

 

 

 

 

En tant que dirigeant de la structure, le responsable d’agence a la responsabilité du pilotage de l’entreprise, impliquant sa supervision et la définition de ses grands axes stratégiques.

Il assure de ce fait la bonne organisation de projet, la gestion de profit et la gestion de l’organisation de l’agence, et incorpore les choix à long terme de l’agence dans la définition de sa stratégie afin de lui permettre la meilleure insertion dans l’environnement où elle évolue.

 

Dans le pilotage de l’agence, ses objectifs sont de fixer les priorités, d’organiser et de suivre l’activité commerciale et le recrutement, d’analyser et de commenter les résultats et d’ajuster les actions correctives.

 

La première tâche à laquelle le responsable doit s’atteler est de fixer les priorités de l’agence. Il doit définir les axes stratégiques de l’entreprise par rapport au contexte et au marché, et définir la politique commerciale en fonction des attentes et des besoins clients identifiés.

Conformément à l’objectif du développement du chiffre d’affaires, il s’appuie sur le portefeuille clients déjà existant et complète sa stratégie avec les prospects identifiés.

 

Procéder à l’analyse de la zone dans laquelle se trouve l’agence permet en effet au responsable de fixer les priorités commerciales et de définir les besoins en recrutement. Ainsi, il va pouvoir définir les profils à rechercher, d’une part en fonction des demandes déjà existantes, et d’autre part en se basant sur les attentes et demandes identifiées des prospects. En plus de développer le vivier de candidats et de diversifier les activités de l’agence, cette étape va également permettre à l’agence de se positionner sur des placements identifiées comme en pénurie dans le bassin d’emploi.

 

Le responsable d’agence va alors procéder à une phase de diagnostic du marché à pénétrer et faire la liste des possibilités de mise en œuvre de méthodes de pénétration du marché. Après réflexion et analyse, il peut alors commencer à créer la stratégie globale de son agence, et à la mettre en œuvre. Cette stratégie doit s’inscrire sur le long terme et doit donc permettre à la structure d’anticiper des évènements, de manière à prévoir l’imprévisible autant que possible.

Il divise donc les étapes à suivre dans la complétion des objectifs en projets qu’il distribue ensuite entre ses collaborateurs et lui-même, et il en supervise l’avancement.

L’étape suivante concerne l’organisation et le suivi de l’activité commerciale et du recrutement : le responsable d’agence surveille les actions commerciales menées par ses consultants mais fait également le suivi des commandes et des recrutements en cours, en s’assurant que les procédures mises en place par Start People sont suivies à chaque étape.

 

Il analyse les résultats obtenus par l’agence de manière régulière : il procède à la réunion hebdomadaire – autour du Rapport d’Activité de l’Agence – et à la réunion mensuelle au sein de l’agence, et analyse les résultats obtenus. Le rapport d’activité de l’agence est extrait du logiciel QuaTTro, qui fournit également les actions décidées lors des précédentes réunions, permettant ainsi au responsable d’agence d’en vérifier l’avancement.

Après cette analyse, il peut alors procéder à la définition des actions correctives dans la stratégie de l’agence et s’attelle à la recherche d’opportunités dans l’amélioration des résultats.

 

Le responsable d’agence jour également un rôle pivot dans la gestion de projets : qu’ils soient commerciaux ou qu’ils concernent le recrutement, il en fixe les objectifs et les assigne à un ou plusieurs collaborateurs. Il s’assure du suivi des procédures mises en place à chaque étape du projet, organise des points réguliers sur l’état d’avancement de chaque projet, en s’aidant notamment de tableaux de bord sur lesquels travaille l’ensemble des collaborateurs. Les outils indispensables au bon pilotage de l’agence sont le reporting et les tableaux de bord car ils permettent au responsable d’agence d’obtenir une vue d’ensemble sur les projets en cours, de mesurer précisément leur avancement et d’ainsi prendre les bonnes décisions dans l’atteinte des objectifs fixés.

Il fait le lien entre ces objectifs fixés – par la direction du groupe, et en interne de l’agence – et les résultats, et c’est à lui d’effectuer le reporting auprès de la direction du groupe, autant pour ces résultats mais aussi pour l’analyse du terrain qui aura été effectuée dans sa région. La performance de son agence reste sa mission principale et toutes les stratégies qu’il met en place doivent s’inscrire dans la poursuite de cette performance, afin que son agence se développe de manière pérenne.

Ainsi, le responsable d’agence doit en premier lieu se préoccuper de la prévision des objectifs et doit définir les actions à entreprendre dans leur réalisation. Ainsi, il doit s’occuper de l’organisation des moyens humains et matériels dans l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels de l’agence.

 

Le responsable d’agence a également l’acquisition de nouveaux clients comme responsabilité principale. Grâce à sa connaissance du marché régional et de son vivier de candidatures, il fait force de proposition auprès des prospects cibles identifiés. Les ciblage des entreprises à contacter se fait en fonction de l’enjeu : la rentabilité par exemple ou le développement d’un compte prioritaire, et le responsable d’agence s’appuie de données collectées dans le cahier de la concurrence ou à travers la consultation des annonces passées par les entreprises en demande de travailleurs sur les plateformes habituelles de diffusion, mais également à travers les commandes de l’agence non honorées.

Lorsqu’il contacte les entreprises prospects cibles, le responsable d’agence, ou le consultant se présente et identifie son interlocuteur avant de positionner l’agence et de lui proposer un travailleur correspondant au profil recherché par le prospect. Le consultant ou le RA s’aide alors d’un argumentaire commercial spécifique dans sa proposition « spontanée » et active de candidat.

 

Il supervise l’enrichissement du vivier de candidats et assure le suivi des politiques de recrutement mises en place et des résultats atteints par rapport aux objectifs qu’il aura fixé avec sa direction. Au fur et à mesure de l’approvisionnement du vivier de l’agence en candidats, il procède régulièrement à la vérification de l’actualisation des informations relatives aux candidatures et analyse la teneur du vivier par rapport aux domaines ciblés par l’agence.

Une fois cette analyse effectuée, le responsable d’agence veille à la bonne exploitation de ces candidatures et fait en sorte qu’elles soient utilisées pour des commandes clients ou au moins relancées pour être actualisées.

Le responsable d’agence suit les réponses aux commandes en passant par l’exploitation du vivier de candidatures et par les autres méthodes de sourcing à sa disposition. Il chapeaute la procédure de sélection de candidats pour les clients de l’agence et une fois cette étape achevée, il suit également la mise en place de la mission et en surveille le suivi.

 

Étant responsable d’un centre de profit, le responsable doit également s’assurer que la stratégie de pilotage globale génère une marge de profit suffisante fonction des objectifs de l’agence et doit donc développer son Chiffre d’Affaires. Pour ce faire, il se base sur les clients déjà existants mais également sur la prospection de nouveaux clients. En effet, il lui revient également d’être suffisamment familier avec les fondamentaux de la région dans laquelle il opère pour anticiper les besoins et les demandes des entreprises situées dans ce même secteur, et d’entamer les procédures commerciales d’approche nécessaire pour pénétrer cette part de marché.

 

Le pilotage de l’agence peut se traduire par l’art et la manière de diriger son activité sur le moyen ou long terme, et il se fait en pleine connaissance des facteurs externes à l’agence, mais également de ses capacités internes.

Ainsi, l’organisation interne de l’agence revient au responsable : il fixe son organigramme, répartit les tâches, évalue les besoins en ressources humaines de l’agence et se charge du recrutement. Il s’occupe également des procédures régissant le fonctionnement interne de l’agence, en fixant par exemple les différentes procédures, les règles de classement et d’archivage, en définissant les fonctions de ses collaborateurs, en gérant les notes de service et en s’occupant des plans qualité spécifiques.

Il clarifie les rôles et les missions de chaque collaborateur, fixe l’organigramme, rédige les fiches de poste et les lettres de mission. Il planifie ensuite leurs actions et leurs tâches dans le but d’optimiser le temps et de réaliser au mieux les projets, et cette planification permet un meilleur repérage de la progression dans la réalisation du projet mais aussi de prioriser les étapes soumises par exemple à une échéance. Il organise également les différentes réunions nécessaires et planifie les relations entre sa structure – ses collaborateurs – et les différents pôles de gestion du groupe.

 

Au sein de sa structure, il est également responsable juridique, administratif et logistique.

En tant que responsable juridique, il doit s’assurer que l’activité et les services offerts par son agence soient conformes avec les législations et les règlementations en vigueur, mais également que les contrats de travail des placements soient juridiquement conformes.

 

Le responsable de l’agence occupe le rôle principal dans la direction administrative et financière, et il travaille en collaboration avec les pôles de gestion Start People. Les tâches que le responsable d’agence doit superviser pour livraison au pôle de gestion sont la saisie et la gestion des retours de contrats, l’aide en fin de mois à la relance des relevés d’heures manquants, la mise à jour des modèles de poste, le suivi des encours, le suivi administratif des formations et la gestion des visites médicales des travailleurs placés. Le responsable s’occupe du suivi de toutes ces tâches et transmet les informations récoltées au pôle de gestion à chaque fin de mois.

 

 

 

Le responsable d’agence ne doit pas simplement piloter l’activité de l’entreprise, il doit aussi participer à son développement et donc deviser de nouvelles stratégies, autant dans le domaine commercial que celui de la communication ou bien même au niveau de l’agence en général.

Étant en mesure de remplir toutes les fonctions du staff qu’il encadre, des tâches les plus simples aux plus complexes, il peut ainsi réellement déléguer les tâches en toute confiance, car sachant comment les mener – qu’elles soient simples ou complexes – il lui est ainsi plus facile de piloter les activités des différents services et de ses différents collaborateurs et d’en maîtriser les risques.

Il anime ainsi l’équipe de l’agence, notamment en tenant des réunions et des points de manière régulière avec ses collaborateurs, et il supervise l’avancement de leurs projets ainsi que ceux plus généraux de l’agence.

 

 

De par sa qualité de pilote d’entreprise, la responsabilité du responsable d’agence comporte une dimension collective et vise à organiser le travail et les relations humaines dans l’atteinte des objectifs, et de manière à tirer les meilleurs résultats de l’agence. Il opère alors à deux niveaux bien distincts : stratégiquement, du niveau de la direction et dont les objectifs sont focalisés sur le long terme, et de manière opérationnelle sur le court terme, au niveau de l’équipe d’exécution.

Ce deuxième niveau entre alors dans le cadre plus précis de la gestion de l’agence. Grâce au recul pris dans le pilotage de sa structure, le responsable d’agence sait alors comment appliquer la stratégie définie dans le détail de l’activité de sa structure.

 

 

 

 

QUATRIEME PARTIE : Gestion de l’agence

 

 

 

La gestion de la structure implique pour le responsable la bonne conduite de ses activités de bout en en bout.

La gestion administrative et financière de l’agence est du ressort du responsable de l’agence. C’est à lui de faire en sorte que toutes les formalités administratives soient effectuées en temps et en heure, que les budgets alloués aux différents secteurs soient respectés et que les réglementations et juridictions en vigueur soient respectées à tous les niveaux de l’agence, autant en interne que dans le recrutement et le placement des travailleurs.

 

Il s’assure du suivi des dossiers des intérimaires mais aussi de ses entreprises clientes, supervise les fonctions administratives et financières et traite des dossiers de contentieux.

Dans la gestion financière de l’agence, le responsable s’occupe également de tout ce qui a trait au budget.

Grâce aux tableaux de cadrage budgétaire qu’il remplit, le responsable d’agence aplanit les montages et les mécanismes du budget de l’agence tous les ans. Ce document renseigne sur les clients les plus importants de l’agence et le responsable liste les actions à compléter afin de compléter les objectifs du CA grâce à cette clientèle comptant pour près de 80% du chiffre de l’agence. Il fait également la liste des principaux clients et prospects à développer ainsi que des stratégies devisées par le responsable pour y parvenir.

 

Ensuite, le responsable va étaler le budget annuel sur les différentes dépenses prévisionnelles de l’agence et sur la longueur de l’année. Il s’entretient d’ailleurs une fois par an avec son RS pour analyser le contexte de l’agence afin d’appuyer la stratégie définie pour l’agence. Ainsi, le responsable va superviser les procédures de gestion administrative et financière, et également élaborer un budget prévisionnel pour l’année auquel il apportera des ajustements en suivant l’évolution des résultats financiers de sa structure.

 

Il doit ainsi être en mesure d’analyser les risques financiers pouvant se présenter et posséder de bonnes connaissances en comptabilité générale et analytique.

 

Cette gestion de l’entreprise et son contrôle permettent au responsable d’agence de s’assurer de la profitabilité de l’agence et de surveiller son bon développement. Il supervise les circulations d’entrées et de sorties (matérielles, humaines ou budgétaires) et assure le pilotage économique de l’agence à travers l’analyse du compte d’exploitation, et optimise la gestion financière de la structure.

Grâce à cette analyse quotidienne de l’activité de son agence, il contribue à la maîtrise des risques financiers et juridiques, liés par exemple à l’activité du client, à l’URSSAF, à l’inspection du travail mais également à la teneur des contrats des travailleurs qu’il déploie chez ses clients.

Enfin, c’est au responsable d’agence d’effectuer des reportings réguliers auprès de son supérieur hiérarchique et de la direction régionale ou générale de Start People.

 

L’étape suivante concerne le contrôle de gestion : il contrôle et régule la progression des stratégies et leur mise en place dans une recherche perpétuelle de balance et d’efficience.

Dans cette tâche cruciale, il doit composer avec des éléments techniques – l’optimisation des ressources, les différentes analyses qu’il aura effectué – et des éléments humains, et c’est à lui de faire en sorte que ces deux éléments soient cohérents et que l’atteinte des objectifs soit faisable.

 

Dans le cas contraire, c’est à lui de modifier l’un, l’autre ou les deux, à travers des mesures correctives, afin de les harmoniser afin de remplir les objectifs de l’agence et du groupe.

 

C’est aussi en fonction de ces variables que le responsable d’agence redéfinit par la suite la stratégie globale de l’agence et qu’il l’adapte en fonction des objectifs qu’il aura fixé avec la direction générale et avec son équipe. Il analyse donc quotidiennement la gestion de l’agence, en accordant une importance particulière à la comptabilité, dans une optique de gestion des coûts. Au besoin, c’est à lui que revient la tâche de la recherche de financement avec la direction générale et/ou s’il le peut, de sources externes.

Pour contrôler la performance de son agence, le responsable peut avoir recours au contrôle de gestion et à un audit interne. A travers l’analyse des résultats, il pourra alors harmoniser les rapports et procéder à des ajustements – si besoin – afin de rendre les actions de l’agence pérennes et cohérentes.

 

Le responsable d’agence a pour responsabilité d’analyser et de contrôler les performances de son agence. Grâce aux outils de partage Start People, les documents nécessaires à l’élaboration du compte mensuel d’exploitation de chaque agence sont analysés par le service contrôle de gestion.

Par la suite, ce service va diffuser les comptes d’exploitation aux DR qui les transmettent par la suite aux agences respectives. En résumé, ce compte d’exploitation fait la différence entre les charges et les ventes de l’agence et permet d’obtenir ses performances. Le responsable de l’agence a un délai pour revenir vers le service en cas d’erreur dans les données.

 

Le responsable d’agence, l’agence étant un centre de profit, peut ainsi voir si les stratégies mises en place ont eu l’impact escompté et si l’activité de l’agence est génératrice de profit. Dans le cas contraire, son analyse lui permettra de définir les actions correctives à mettre en place pour une meilleure gestion de sa structure. En effet, le niveau de détail de ce compte d’exploitation va permettre au responsable d’identifier précisément les étapes à corriger, et de quelle manière, mais également celles qui présentent les plus grandes forces – en termes de profit – et sur lesquels l’agence peut d’ores et déjà s’appuyer.

 

Si la direction et/ou le responsable d’agence ont fait des changements dans les stratégies de cette dernière, ce document leur permettra de se rendre compte des résultats apportés et de les confirmer ou de les infirmer. La répartition de la valeur ajoutée dans les résultats du compte d’exploitation permet au responsable d’agence d’ajuster sa stratégie commerciale pour une meilleure absorption des charges d’exploitation. L’analyse de ce compte permet au responsable d’agence de vérifier la bonne santé du modèle économique et des résultats de l’agence sur le mois, en le comparant avec le même mois de l’année précédente, et également de fixer une marge brute prévisionnelle comme objectif à atteindre.

 

 

Le responsable d’agence a comme tâche de veiller à la bonne application de la législation et de la réglementation, en particulier en ce qui concerne celles régissant le travail temporaire, surtout car il est juridiquement responsable de son agence et de ses activités, le rendant ainsi juridiquement responsable de tout ce qui est affairant à l’agence.

 

Il s’assure notamment que la rédaction des contrats des travailleurs soient conformes aux réglementations. En effet, le contrat de travail temporaire est particulier de par le fait qu’il soit le fruit de la signature de contrats entre trois parties bien distinctes. Le contrat de mission est signé entre le travailleur et l’agence Start people, et le contrat de mise à disposition est signé entre Start People et la société utilisatrice.

Ainsi, le travailleur ne signe aucun contrat avec l’entreprise où il est déployé, bien qu’il soit tenu de se conformer aux règles y étant en vigueur. De plus, le recours au travail temporaire ne pouvant se faire que lors d’un remplacement, d’un accroissement temporaire d’activité, de la provision d’un emploi temporaire, d’une insertion ou d’un complément de formation professionnelle, et sa durée ne peut durer plus de 18 mois, si précisé. Cette forme de travail est également soumise à un délai de carence à respecter entre chaque contrat lors de succession concernant le même poste de travail.

 

Les contrats de travail et de mise à disposition rédigés par l’agence doivent stipuler toutes les informations obligatoires surtout lorsque le secteur d’activité de l’entreprise cliente présente des risques particuliers pour le travailleur, ou que le poste soit officiellement inscrit comme à risque.

En cas de faille dans les contrats, le responsable est en cause et il lui revient donc de s’assurer de la bonne complétion des informations à mentionner obligatoirement pour que l’agence soit en règle juridiquement.

De plus, par la forme particulière que prend le travail temporaire, le responsable d’agence doit s’assurer que les contrats rédigés mentionnent par exemple la possibilité de l’accroissement temporaire de l’activité, tout en restant dans la limite légale de 18 mois, ou qu’ils précisent si le pourvoiment du poste se fait dans le cadre d’un remplacement, que l’emploi temporaire soit d’usage constant, etc.

 

En ce qui concerne les procédures afférentes aux arrêts, accidents de travail  et maladies professionnelles des intérimaires, les outils QuaTTro et JULIETT (mis en place par l’organisme de prévoyance complémentaire REUNICA) en permettent une gestion facilitée pour l’agence, grâce à une connexion établie entre l’agence, le service salaire intérimaires et REUNICA. Le consultant doit ainsi se charger de la déclaration auprès de la Sécurité Sociale – via la déclaration d’accident de travail ou l’attestation de salaires et selon le cas, soit il transmet le dossier au service salaire, soit il insère directement les pièces dans le dossier de l’intérimaire. L’agence fait ainsi la passation avec le travailleur et l’informe des développements dans sa situation, et c’est à REUNICA et au service Gestion Prévoyance de s’occuper du reste des démarches directement avec l’intérimaire.

Il revient toutefois à l’agence d’informer la société utilisatrice des toutes les obligations lui incombant dans ces cas de figures, et de procéder à l’analyse de l’accident de travail avant de le déclarer sur QuaTTro et à la C.P.A.M., et de remettre au travailleur le formulaire Cerfa « Feuille d’accident du travail ou de maladie professionnelle ».

Le responsable d’agence se soucie de l’aspect juridique des contrats de travail des intérimaires qu’il déploie. Il doit notamment s’assurer que des informations spécifiques telles que les termes de la période de souplesse, les risques professionnels du poste ou tout risque de surcroît temporaire d’activité s’y trouvent, de manière à minimiser les conséquences de tout litige sur l’agence et le groupe en général.

De même, la gestion salariale des intérimaires est gérée par l’agence car ce n’est pas la société utilisatrice qui rémunère l’intérimaire mais Start People. Ainsi, le responsable d’agence doit s’assurer que les heures travaillées mais aussi les congés et arrêts des intérimaires soient bien saisis pour enregistrement par le service dédié.

 

 

Dans la gestion de sa structure, il doit également s’assurer de la compétitivité et de la profitabilité des services offerts par l’agence. Pour se faire, à lui d’effectuer ou – de déléguer et d’encadrer, si possible – la veille stratégique et systématique ainsi que les études du marché et du comportement de sa clientèle et des prospects, et de diffuser les informations collectées avec ses collaborateurs pour un travail collectif sur ces nouvelles données.

 

Il devise ensuite, seul ou avec ses collaborateurs, des stratégies à mettre en place selon les résultats donnés et avec l’utilisation de tableaux de bord prospectifs.

 

Les stratégies mises en place doivent faire en sorte que les activités et services offerts par l’entreprise soient performants, compétitifs, satisfassent les clients, dégagent le meilleur taux de profit possible avec des risques minimaux.

Le responsable doit faire preuve d’une vigilance constante, et il doit mesurer les risques du cœur d’activité de l’agence à chaque étape. A chaque problème faisant surface, il est de sa responsabilité de rappeler les bonnes pratiques et d’en contrôler l’application par ses collaborateurs.

Start People Troyes est une des nombreuses agences Start People existant en France et en Europe, et par ce fait, son activité est régie par des procédures et des stratégies propres à Start People, mais aussi au groupe USG et Recruit.

Ainsi, le responsable d’agence doit s’assurer que ce qu’il met en place soit conforme avec les lignes directrices de Start People et du groupe en général.

 

 

 

 

CINQUIEME PARTIE : La fonction de commercial

 

 

 

La plupart des agences d’emploi n’ont pas de directeur ou de responsable commercial, et leurs tâches retombent donc sur le responsable d’agence, parfois secondé d’un(e) assistant(e) commerciale ou d’agence.

 

Or la branche commerciale d’une agence de service est particulièrement importante dans le bon fonctionnement de cette dernière car elle joue une place pivot entre la direction – avec la direction générale – et l’équipe d’exécution. En effet, c’est grâce à son expertise technique et technologique, mais aussi grâce à son excellente connaissance du secteur d’activité que le service commercial va définir la stratégie commerciale de l’agence et la décliner en plans opérationnels.

La position du responsable commercial revenant au responsable d’agence, ce dernier devient donc un expert de du marché de l’activité de sa structure.

 

C’est grâce à son expertise qu’il va définir la stratégie à adopter pour l’entreprise, en mesurant les risques et en analysant la profitabilité des offres. Cela lui permettra ensuite de fixer le seuil de marge à appliquer.

D’autant que le responsable d’agence est pilote de gestion, manager d’équipe, directeur et seul officier des ressources humaines, mais aussi responsable des opérations d’un centre de profit, ainsi il a accès à toutes les informations nécessaires à n’importe quelle prise de décision, aussi complexe soit-elle.

 

Il cumule ainsi la connaissance nécessaire du marché avec une connaissance profonde de sa structure, de ses capacités et de son développement, et peut ainsi les harmonier pour élaborer la meilleure stratégie commerciale pour son agence, et ce toujours dans l’esprit et les régulations du groupe auquel elle appartient. Toutes ces pistes de développement commercial doivent à terme s’inscrire dans l’accroissement du chiffre d’affaires de l’entreprise.

 

Bien que le plus souvent seul en charge de l’aspect commercial en agence, le responsable d’agence se repose également sur ses collaborateurs dans l’élaboration et la mise en place de stratégies. Il s’appuie sur leurs expertises pointues dans leurs domaines respectifs pour lui faire parvenir des informations du terrain. Un système de briefe et de débriefe quasi automatique s’opère alors au sein de l’équipe de l’agence. Des tableaux de bord et des entretiens formalisent tout de même les avancées de chaque collaborateur et permettent au responsable de contrôler l’avancement des projets.

 

La direction, l’animation et la coordination du service commercial sont orchestrées par le responsable d’agence de manière à générer du profit pour l’entreprise et de stimuler son développement. Ainsi, il est responsable de l’atteinte des objectifs établis pour les différents services de l’agence, du chiffre d’affaires, mais aussi des coûts.

Quand un responsable commercial est présent au sein de l’agence, le responsable d’agence s’occupe souvent des grands comptes, des clients stratégiques et de la fidélisation-clients, avec le responsable de clientèle.

 

 

 

1. I) Étude du marché et de l’environnement

 

 

Une analyse du marché va permettre d’étudier l’attractivité et les dynamiques d’un marché particulier au sein d’une industrie.

A travers l’analyse du marché, celle de l’industrie et celle de l’environnement global, les forces, faiblesses, opportunités et risques de la société peuvent être mis en évidence.

Avec ces informations et leur analyse, les stratégies de la société peuvent être définies.

 

Dans l’analyse du marché, les dimensions suivantes sont analysées : la taille du marché (actuelle et à venir), les tendances du marché, son taux de croissance, sa profitabilité, la structure des coûts du secteur, les canaux de distribution, les facteurs-clés de succès et les détails-clés de succès.

 

L’analyse de marché détermine l’attractivité d’un marché, actuelle et future.

 

Pour évaluer la future attractivité d’un marché, il faut une bonne compréhension de l’évolution des opportunités et des risques, car elles renvoient aux forces et aux faiblesses de l’entreprise.

 

La taille de marché est définie par son volume (la totalité des ventes effectuées sur le marché) et son potentiel. Bien que le potentiel du marché soit une donnée fictive, son estimation donne de bonnes valeurs d’orientation. La relation entre le volume du marché et son potentiel est source d’informations au sujet de la croissance du marché.

Les tendances du marché sont les mouvements vers le haut ou vers le bas d’un marché pendant une certaine période.

La taille du marché est difficile à estimer si l’on part de quelque chose de totalement nouveau. Il est donc préférable de prendre le nombre potentiel de clients par exemple.

 

A part des informations sur le marché cible, il est également judicieux de collecter des informations sur les compétiteurs, la clientèle, les produits. Enfin, dans l’analyse des tendances du marché, il faudra mesurer l’efficacité ou l’efficience du marketing, à travers l’analyse de la clientèle, celle des compétiteurs ou des risques, la recherche produit, ou des tests de simulation marketing.

Des changements dans le marché sont importants à connaître, car ils souvent source d’opportunités et de risques, mais ils peuvent également affecter la taille du marché.

 

Une manière simple de prévoir le taux de croissance du marché est d’extrapoler les données du passé. Bien que cette méthode puisse donner des estimations, elle ne prédit pas les tournants décisifs du marché. Une meilleure méthode est celle de l’étude des tendances du marché et de la croissance des ventes de produits complémentaires.

 

Une opportunité du marché consiste en 4 éléments qui doivent être présents pendant la même période, et le plus souvent dans le même domaine et/ou dans la même location géographique : le besoin, le moyen de pallier à ce besoin, une méthode pour appliquer le moyen afin de pallier au besoin et une méthode de bénéfice.

Si l’un de ces 4 éléments est absent, une opportunité de marché apparaît alors avec la création de cet élément manquant.

 

 

Une des objectifs premiers de la stratégie commerciale est le développement du chiffre d’affaire, avec l’augmentation de la part de marge réalisée, et le responsable commercial/d’agence va ainsi devoir travailler sur une politique commerciale bien spécifique au niveau de sa région et des spécificités des activités de sa clientèle.

Avec sa connaissance du marché local et ses prévisions, il doit être en mesure d’anticiper les attentes de sa clientèle potentielle, et de deviser des meilleures manières d’amorcer leur approche commerciale.

Il doit également développer son portefeuille de clients stratégiques, afin de pérenniser l’activité de l’agence. Ainsi, le responsable d’agence doit sans cesse  évaluer les risques et opportunités de toute opportunité commerciale accessibles dans sa région.

 

Ainsi, une excellente connaissance du tissu économique et local est nécessaire afin de prévenir les besoins des professionnels du secteur. Armé de cette connaissance, et après analyse des  résultats généraux des ventes, le responsable d’agence peut faire développer sa stratégie commerciale et effectuer des ajustements, notamment au niveau des offres. Il va aussi définir les prix et fixer un taux de marge minimal / critique.

 

 

1. II) Élaboration et mise en œuvre de la stratégie commerciale  avec gestion des imprévus

 

 

La stratégie commerciale est vise à assurer la croissance de l’entreprise, et elle s’articule donc autour de risques économiques qu’elle ne pourra certes pas éliminer, mais au moins prévenir et ainsi, diminuer leur impact négatif.

 

Elle est articulée de manière à ce que l’agence ait un avantage compétitif sur le marché et elle se focalise sur la clientèle cible et la meilleure manière de pénétrer cette part du marché.

Une stratégie efficace permet à la force de vente de se concentrer sur la clientèle d’un marché cible et de communiquer avec de la manière la mieux adaptée possible, et la force de vente doit donc parfaitement avoir de quelle manières leurs produits et services peuvent résoudre les problèmes de la clientèle et répondre à un besoin.

 

Elaborer une stratégie commerciale efficace nécessite une vision sur le long terme des objectifs de ventes, mais aussi une analyse régulière des cycles de consommation.

Après avoir devisé de la stratégie sur le long terme – basée sur des objectifs également sur le long terme – le service commercial peuvent alors la morceler en stratégies de vente sur le court à très court terme, ce qui permettra alors de jauger la performance des ventes.

La stratégie commerciale doit inclure le placement du produit ou du service, du marketing, des références clients et le cœur de la stratégie de vente.

Le cœur de la stratégie commerciale énumère les étapes et les méthodes nécessaires pour la pénétration du marché à différents niveaux. Pour atteindre les clients potentiels et les prospects, la communication est primordiale.

En effet, c’est grâce à la communication effectuée par l’agence que cette dernière, ainsi que ses services, seront reconnus par le public. Ce n’est qu’à ce moment précis que les prospects pourront réaliser que les services proposés sont effectivement une offre correspondant à leur besoin.

Ainsi, lors de la définition de la stratégie commerciale de l’agence, le responsable définit le cibles de prospects prioritaires et les objectifs commerciaux en s’assurant de l’atteinte des objectifs en termes de rentabilité, de chiffre d’affaire, de marge et de profit et en prenant en compte l’aspect qualitatif des prestations vendues. Il doit également faire coïncider le budget alloué à l’agence avec les politiques qu’il souhaite mettre en œuvre dans la mise en place de la stratégie de l’agence et développer des partenariats avec les acteurs économiques locaux (Chambre de Commerce, clubs d’entreprises, etc. ) et également entretenir les relations avec les partenaires habituels de Start People.

 

 

Le responsable d’agence doit parfaitement connaitre l’environnement et les paramètres régissant chaque relation commerciale, il travaille réellement au cas par cas selon le client.

Il lui est donc indispensable de maitriser et d’optimiser la gestion de la relation clients, et il doit le faire en référence à l’influence du marché. Après analyse des performances de son agence, le responsable doit ajuster ses stratégies avec précision, réévaluer ses offres et les mettre en valeur, et améliorer la stratégie de fidélisation client.

 

Une fois cette stratégie commerciale élaborée, il s’agit maintenant pour le responsable d’agence de la mettre en place, à travers la prospection, la négociation et la fidélisation client, dans le cadre plus global d’atteinte des objectifs de chiffre d’affaire établis par la direction du groupe dont l’agence fait partie.

Le responsable d’agence doit être capable de créer une atmosphère propice à la négociation et de choisir la stratégie la mieux adaptée dans chaque cas où la négociation est employée.

Il doit ainsi parfaitement maîtriser les techniques et les outils de négociation, avec tous types d’interlocuteurs, mais aussi exercer une parfaite maîtrise de son comportement, surtout en cas de conflit.

Il orchestre ainsi les négociations commerciales ayant pour objectif de renforcer le CA, le MB ou les parts de marchés de Start People, mais toujours en suivant les méthodes de vente du groupe.

 

La prospection de nouveaux clients est particulièrement importante dans le développement commercial de l’agence. En se basant sur les données de performance les plus récentes, le responsable d’agence et ses collaborateurs peuvent identifier des profils types de prospects, et procéder à l’élaboration de la stratégie d’approche. Le responsable répercute au niveau de l’agence les termes des accords grands comptes et contrôle la solvabilité des prospects avant la prospection.

L’agence doit tout d’abord récupérer les informations permettant d’identifier les cibles à prospecter. Différents moyens sont à exploiter pour générer de nouveaux contact : le relationnel local ; l’animation d’opérations commandos, le suivi du plan d’action commercial défini par l’agence et des cibles budget, les accords grands comptes, le suivi des opérations nationales animées en collaboration avec le service marketing, la réalisation d’emailings, l’événementiel client ou l’analyse des petites annonces du secteur. Une fois es cibles identifiées, le service commercial doit alors se renseigner pour obtenir certaines informations sur ces cibles, sur leurs décideurs, leurs besoins et éventuellement leur recours à l’intérim préalablement ou actuellement.

 

Chaque prospect présentant un potentiel fait l’objet d’une demande d’encours en limite discrétionnaire depuis QuaTTro et l’agence vérifie ensuite sa solvabilité.

 

L’activité des prospects étant souvent similaires à celle de ces clients, le discours commercial à avoir avec eux est articulé autour des besoins préalablement identifiés. Il s’agit alors pour l’agence de démontrer aux prospects que les services qu’elle propose répondent à un de leurs besoins, et pour le responsable d’agence de développer le portefeuille commercial de son périmètre – en respectant les techniques commerciales Start People – en utilisant toutes les opportunités de rencontres, qu’il s’agisse d’études de postes, de prospection téléphonique, ou de contrôle de référence.

Mais au-delà de répondre à un besoin, il faut également que le service proposé soit compétitif, et démontrer au client qu’il gagne à consommer ce service auprès de l’agence et pas chez le concurrent, et encore moins en s’occupant lui-même du recrutement.

 

L’agence doit ainsi effectuer le maximum de recherches possibles pour préparer le rendez-vous car plus le commercial en saura à propos de l‘entreprise prospect, mieux elle sera en mesure de vendre ses prestations auprès d’elle car elle aura anticipé ses besoins. Vient alors la définition d’un objectif « SMART, un engagement : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temps (défini dans le temps) ».

 

Lors du rendez-vous, les premières minutes d’ouverture sont cruciales : le responsable d’agence et/ou le consultant va devoir se présenter lui et Start People, et vendre la société, mais également motiver la découverte et donner une bonne impression. Le commercial y parvient en travaillant son « one minute presentation » qui lui permet de positionner Start People en une minute maximum.

 

L’étape suivante du rendez-vous avec le prospect lui fait découvrir Start People en tant qu’entreprise : son activité, son organisation, son positionnement mais aussi son effectif et sa répartition. Le commercial aborde également les développements et les projets en cours au sein de son agence ou du groupe en général.

 

Ensuite, il présente au prospect les solutions de RH, d’intérim et de recrutement qui sont les spécialités de l’agence. Il explique le mode d’organisation social, la gestion des flux de personnes et rassure le prospect en lui décrivant le positionnement de l’entreprise face à la concurrence, dans le temps et dans quels domaines, en particulier dans le secteur géographique de l’agence et en le rapprochant du domaine d’activité du prospect.

Il arrive finalement à aborder avec le prospect de ses recommandations, à travers la reformulation des besoins découverts par l’agence, en argumentant les qualités et le avantages de Start People mais en traduisant le discours en bénéfices pour le client. Le responsable d’agence / commercial doit ainsi toujours chercher l’accord et être à l’écoute des signaux d’achat.

 

Dans certains cas, aborder le prix est envisageable, en particulier si le client fait preuve d’intérêt lors de l’entretien, mais il se fait généralement après l’argumentation. Dans la plupart des cas, il est préférable de proposer une offre personnalisée lors d’un autre rendez-vous et ce afin de pouvoir décomposer les éléments constituant les prix, communiquer toutes les conditions et les frais mais également énoncer un ou des avantages pour le client et pour chercher l’engagement.

 

C’est à ce moment que la négociation entre en scène, et elle s’articule autour des modes et des délais de paiement. Le paiement par TIP à échéance est alors à préconiser en priorité, suivi du virement et de la traite non-acceptée.

En ce qui concerne les délais, ils sont fonction des résultats donnés par le fichier « calcul MB et dérogation règlement client » du prospect permettant de calculer la marge prévisionnelle en fonction des simulations de coefficients.

 

 

La conclusion – heureuse – du rendez-vous se fait par un engagement sûr et la proposition par le responsable commercial d’un plan concret, généralement la prochaine étape.

 

Une fois revenu au sein de l’agence, le responsable commercial débriefe son rendez-vous avec un consultant sur les spécialités et compétences recherchées par le prospect et les enregistre dans QuaTTro avant de procéder à la recherche de candidats.

Si le commercial détecte un besoin de référencement national pour le prospect, et que les relations futures nécessitent la signature d’un accord cadre, le commercial remplit la fiche « Détection Grands Comptes » sur l’outil QuaTTro afin que les responsables Start People Grands Comptes prennent contact avec les sites concernés.

Lors de visites chez ses prospects, le commercial alerte l’interlocuteur Grands Comptes en cas de remontée d’informations du client jugée importante pour la pérennité ou le développement de l’accord.

Si cela débouche sur un recours au travail temporaire par le prospect, le responsable lui fait alors une proposition commerciale avant de procéder à une étude de poste et à une proposition de CV afin de transformer le prospect en client rapidement.

 

 

Ainsi, le responsable d’agence doit mettre en place des stratégies inédites, comme l’opération Arc-en-ciel lancée en janvier 2016 et qui avait pour objectif d’entrer en contact avec des prospects réputés difficiles à décrocher.

 

Cette stratégie était originale car elle se basait sur une stratégie commerciale dite agressive, basée sur une distribution de cadeaux d’entreprise de niveau relativement haut et par une offre découverte d’outils et de services optimisée pour les activités des prospects visés (avec notamment la mise à disposition de l’outil iPiloTT dans la gestion de l’intérim). L’étude menée préalablement justifiait les coûts liés à cette opération, et elle s’est soldée de manière satisfaisante car Start People a alors enregistré de nombreuses prises de rendez-vous avec les prospects visés par cette campagne commerciale.

C’est ainsi que la prospection doit également travailler sur la présentation et sur l’image de l’agence, afin d’apparaitre aux prospects de la manière la plus attirante possible. Il revient donc au responsable d’agence de conseiller et d’informer sur la globalité de l’offre Start People, dans le respect de la politique commerciale du groupe, tout en mettant en place des actions visant à la fidélisation des clients déjà existants.

 

 

Le développement commercial est primordial pour toute structure car c’est avec la croissance générée par cette même structure qu’elle atteindra la rentabilité, mais il est également stratégique car sa mise en place demande la mobilisation des forces de ventes autour d’une stratégie commerciale déclinée pour la clientèle existante, les prospects et le reste de la clientèle cible. C’est avec l’analyse de ses performances que l’agence pourra entamer les différentes étapes du développement commercial, qui se décline sous plusieurs étapes. La première consistera à affiner la stratégie commerciale, en fonction des forces et faiblesses mesurées par les outils de performance. La fidélisation clients et l’affinage des techniques de prospection client est également nécessaire.

 

Dans le but de développer le CA et la rentabilité des clients existants, le responsable d’agence doit s’assurer d’une part agir sur les clients potentiels, en utilisant toute opportunité pour prendre rendez-vous avec le client, que ce soit pour proposer des candidats, dans le cadre d’une opération marketing, pour une mise à jour de l’évolution de la législation ou même pour un bilan de satisfaction.

Il est demandé au consultant et/ou responsable d’agence d’être particulièrement vigilant en cas de réclamation, d’accident ou d’alerte venant d’un intérimaire concernant la sécurité. De même, un concurrent actif chez un client ou une soudaine baisse dans le volume des commandes devrait alerter le responsable d’agence et le pousser à démarrer des actions pour réamorcer la relation client.

Ces visites doivent être particulièrement préparées et soignées d’une part avec la préparation d’un bilan global, mais également avec l’identification d’axes d’amélioration et la vérification des encours du client. Enfin, le consultant devra également définir l’objectif du rendez-vous.

 

Lors de la visite, une analyse des différents indicateurs et la fixation d’un plan d’action sera effectuée avec le client. Une visite de poste est alors souvent envisagée afin d’approfondir les connaissances du métier et de l’environnement de travail, notamment en termes de sécurité. Cette visite de poste permet également de développer un relationnel de proximité avec le client, dans un climat de confiance et cela permet au consultant de saisir des opportunités de développement.

 

Un compte-rendu de ces visites est alors saisi dans QuaTTro, dans la fiche du client. Lors de la réunion hebdomadaire, le consultant et/ou e responsable d’agence briefera son équipe des actions à mener par rapport à ce client en particulier et un mail de synthèse de l’entretien lui sera envoyé. Par la suite, il revient au responsable d’agence d’élaborer des moyens de garder le contact avec les clients de l’agence, comme par exemple à travers des invitations à des évènements, par la constitution d’un réseau ou en rentabilisant des partenariats sportifs ou des opérations nationales.

 

Le développement commercial de l’agence demande une prise de recul et un partage d’expertise des collaborateurs afin de procéder aux meilleures modifications de la stratégie commerciale.

 

 

III)   Analyse de la performance de la stratégie et ajustements

 

 

L’analyse des KPI, ou indicateurs clés de performance, est indispensable à l’appréciation des résultats d’une structure dans la réalisation de ses objectifs. La réussite est calculée en fonction d’accomplissements périodiques à un niveau opérationnel (par exemple une pleine satisfaction client) ou alors en fonction du progrès accompli dans l’accomplissement de certains objectifs.

 

Au niveau des ventes, les KPIs à prendre en compte sont : l’acquisition de nouveaux clients, l’analyse démographique des prospects en passe de devenir clients, les niveaux d’approbation ou de rejet de ces individus, la clientèle existante et le taux d’attrition.

 

L’acquisition de nouveaux clients permet de mesurer l’efficacité de la communication de l’agence mais également l‘attractivité des services proposés, mais elle confirme également la compétitivité de l’agence face à la concurrence.

L’analyse démographique des prospects en phase de devenir clients permet à la structure de cibler les prospects purs répondant aux mêmes critères que les futurs clients et de développer une stratégie autour de cette même zone démographique

Les niveaux d’approbation ou de rejet montrent clairement à l’agence les points forts et les points faibles dans le cycle des ventes et lui permettent de procéder aux ajustements nécessaires.

La clientèle existante permet à l’agence de confirmer sa stratégie commerciale auprès de ce public en particulier et par la suite, elle pourra étendre sa prospection autour de sociétés répondant aux mêmes critères (même industrie par exemple).

 

Cette analyse implique l’observation systématique afin d’obtenir une vision claire de la stratégie commerciale et donc des performances de l’agence, et cela permettra par la suite de l’ajuster si besoin. Ainsi, l’étude des ventes et du comportement de la clientèle et des prospects est également primordiale dans l’évaluation de la performance de la stratégie commerciale mise en place. Selon les résultats trouvés, tel ou tel segment démontrera peut-être une nécessité d’ajustement, et les faiblesses de la stratégie commerciale mise en place seront mises en valeur.

 

 

 

Les fonctions de responsable commercial au sein d’une agence d’emploi ont un rôle pivot dans son bon fonctionnement. C’est en effet le service commercial qui relie les différents services de l’agence entre eux : il met en place la stratégie à mettre en place dans la poursuite des différents objectifs fixés pour l’agence.

 

Comme ces fonctions sont assumées par le responsable d’agence, les décisions prises sont effectuées en toute connaissance de cause. En effet, le responsable d’agence étant responsable des ressources humaines, de la gestion de l’entreprise, de son management mais également du service commercial, il est détenteur de toutes les informations nécessaire dans la prise d’une décision la plus cohérente possible.

 

Il connait en effet les objectifs à réaliser, mais il connait également parfaitement sa force de travail – ses collaborateurs – avec ses capacités et ses lacunes mais également ses points en développement.

Il assiste non seulement à la montée en compétence de ses collaborateurs, mais il sait exactement de quelle manière y arriver et comment faire en sorte que cette montée en compétence aille de pair avec le développement commercial de son agence.

 

Avant de pouvoir élaborer une stratégie commerciale, le responsable d’agence va procéder à une étude du marché et de l’environnement du marché. Après élaboration, il va procéder à sa mise en place puis à l’analyse de sa performance.

 

Dans l’analyse et l’amélioration des résultats de l’agence, le responsable anime la réunion hebdomadaire autour du Rapport d’Activité de l’Agence qui comprend l’activité commerciale, le vivier de candidats et ses nouvelles inscriptions, les commandes non-servies, les recrutements en CDD et en CDI et l’inventaire des intérimaires en poste. Il anime également la réunion mensuelle autour des tableaux de bord, des comptes d’exploitation et du feedback des réunions de secteur.

Après cette analyse, le responsable d’agence va procéder au déploiement des axes stratégiques, en analysant et en commentant les résultats et il va pouvoir mettre en place des actions correctives et rechercher des opportunités pour l’amélioration des résultats, dans l’atteinte des objectifs fixés.

 

 

 

 

Le responsable d’agence est la personne au plus grand pouvoir décisionnaire de la structure. Il travaille étroitement avec ses collaborateurs, mais c’est à lui que revient la prise de décision sur les sujets les plus importants. L’autonomie et le champ d’action dans l’entièreté de la structure dans la prise de décision justifient largement son statut de cadre dirigeant, surtout au niveau d’une agence.

 

La mission du responsable d’agence est d’améliorer les performances de son agence, autant en termes de volumes que de qualité et de rentabilité. Les missions du responsable d’agence sont multiples. Il doit gérer un centre de profit, mais également une équipe, et c’est grâce à cette équipe qu’il doit générer de la profitabilité pour son agence.

Afin de gérer au mieux les activités de son agence, le responsable a l’obligation de connaître la région où son agence est implantée, mais surtout les industries s’y trouvant, leurs besoins, la manière de les aborder et de leur vendre les services de l’agence. De même, il doit se concentrer sur les stratégies à adopter dans la négociation de vente, l’attitude à adopter sur le marché vis-à-vis de concurrents et l’image de l’agence dans la région.

 

En réalité, le poste de responsable d’agence d’emploi est un métier haletant, au rythme effréné et demandant sans cesse un dépassement de soi. L’effectif restreint de l’agence permet néanmoins une gestion plus facile et plus directe car cela permet au responsable de l’agence d’emploi, de par sa position pivot, d’avoir accès en temps réel à toutes les informations relatives à l’activité de l’entreprise, mais également de ses performances.

 

C’est armé de toutes ses informations que le responsable d’agence peut améliorer ou radicalement transformer la stratégie commerciale générale de l’agence – sous accord de la direction générale – afin d’adapter ses paramètres aux facteurs internes et externes à l’agence.

Le pilotage et la gestion d’une agence d’emploi constituent des challenges permanents, et le fait de travailler sur des services humains – contrairement à des produits inanimés – apporte une dimension particulièrement intéressante à ce poste car elle est régie par des variables qui sont parfois non-quantifiables. C’est au responsable d’agence de faire en sorte que les stratégies mises en place répondent de la manière la plus adéquate aux besoins de sa clientèle, tout en s’assurant des capacités internes de sa structure.

 

Ainsi, le responsable d’agence occupe des fonctions de ressources humaines, car en effet, il est celui qui s’occupe du recrutement de ses collaborateurs, mais également de leur formation et de leur accompagnement dans leur montée en compétences. L’effectif restreint de l’agence permet une communication interne facilitée mais elle rend aussi moins formelle les échanges d’informations professionnelles et a tendance à brouiller les lignes entres les différents collaborateurs.

 

Comme le responsable d’agence est également responsable de son pilotage et de sa gestion, il connait parfaitement les besoins de sa structure en ressources humaines et il est donc la personne la mieux placée pour s’occuper du recrutement car il connait précisément les besoins de sa structure dans l’optique plus globale de la réalisation des objectifs.

 

 

Comme précédemment mentionné, le responsable d’agence est également pilote de la structure, c’est-à-dire qu’il doit définir les stratégies globales de son agence en fonction des objectifs fixés par la direction générale mais aussi parce que l’agence qu’il gère est un centre de profit. Ainsi, il doit assurer la profitabilité des activités de sa structure, toujours en concordance avec la philosophie du groupe auquel l’agence appartient.

 

Le responsable a également comme mission la gestion de l’agence, et pour ce faire, il doit mettre en place tous les outils de suivi administratifs et financiers pour contrôler la rentabilité des activités de l’agence. Il réalise également le budget et ses allocations, et étant responsable juridique de l’agence, il doit s’assurer de sa conformité par rapport aux différentes législations et règlementation en vigueur, et cela concernant tous les aspects de l’agence, de son fonctionnement interne jusqu’aux services déployés chez ses clients. Cette tâche est particulièrement délicate car le domaine d’activité de l’agence Start People s‘articule autour de services humains.

 

Le dernier aspect de la fonction de responsable d’agence est celui de sa responsabilité commerciale. C’est à lui que reviennent les tâches d’étude du marché et de l’environnement dans lequel évolue son agence. Ainsi, il doit s’informer des tendances du marché mais également du comportement de la clientèle cible, dans son processus de décision mais également dans ses habitudes de consommation.

Il doit non seulement être en mesure d’identifier les grandes tendances de consommation dans la région, mais également d’analyser la compétitivité de ses services en comparaison avec ses concurrents directs. Il pourra alors mettre les faiblesses des offres de l’agence en évidence et commencer à étudier les ajustements nécessaires et viables à la montée en compétitivité de son agence.

 

Grâce à ces études préalables qu’il aura menées, le responsable d’agence va ainsi pouvoir élaborer la stratégie commerciale de l’agence, et qu’elle soit articulée dans la réalisation des objectifs fixés en interne et par la direction générale. Une fois cette stratégie définie, il va manager son agence de manière à la mettre en place à travers l’utilisation des différentes ressources de l’agence.

 

Une fois les éléments de la stratégie commerciale mis en place, le responsable d’agence va en surveiller la performance, grâce à des tableaux de bord et des entretiens réguliers avec ses collaborateurs. Cette évaluation se fait sur une période donnée, trois mois pour le court à moyen terme et six mois à un an pour le moyen terme. La régularité de ces vérifications va permettre au responsable d’agence de confirmer ou d’infirmer l’efficacité de sa stratégie. Il va tout d’abord se concentrer sur les faiblesses de la stratégie et procéder aux ajustements nécessaires pour les corriger.

 

 

C’est un véritable travail de patience et d’intelligence auquel le responsable d’agence doit procéder au quotidien car l’analyse des performances ne peut réellement être effectuée à intervalles régulières, de par la nature des services offerts par une agence d’emploi. En effet, l’appréciation des résultats se fait la plupart du temps au cas par cas.

 

Bien qu’il soit entouré de collaborateurs experts dans leurs domaines, les compétences du responsable d’agence sont souvent les plus poussées au sein de l’agence. C’est la raison pour laquelle l’expertise de ses collaborateurs vient parfaitement consolider celle du responsable dans les prises de décision.

 

 

 

ANNEXE

 

 

Nombre d’emplois intérimaires depuis 1996 jusqu’en 2014 :

Source : Prism’emploi

 

 

Source : Prism’emploi

 

Source : Prism’emploi

 

 

Source : Prism’emploi

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Sites web :

 

Recruit Holdings – History

http://www.recruit-rgf.com/company/corporate_development/

 

Start People – Espace entreprises

https://www.startpeople.fr/nos-expertises

 

Start People – Espace candidats

https://www.startpeople.fr/telecharger-mon-cv

 

Start People – La formation de nos intérimaires

https://www.startpeople.fr/la-formation-de-nos-interimaires

 

Start People – Candidats : Vos droits

https://www.startpeople.fr/vos-droits-candidats

 

Start People – Candidats : Start people vous accompagne

https://www.startpeople.fr/start-people-vous-accompagne-candidats

 

Start People – Candidats : Vos avantages

https://www.startpeople.fr/vos-avantages-candidats

 

Start People – Candidats : L’application Smartphone Start People

https://www.startpeople.fr/lapplication-smartphone-start-people

 

 

 

 

 

 

 

Vidéos:

 

Start People – Agence d’emploi

https://www.youtube.com/watch?v=jZBGN-IKbOY

 

Start People s’engage pour une politique sociale et environnementale responsable

https://www.youtube.com/watch?v=2FRGzhRGgoY

 

Chez Start People, la sécurité c’est l’affaire de tous

 

 

 

Études et rapports

 

CAIRE G. (1973), « Les nouveaux marchands d’hommes ?», Les Éditions ouvrières et Économie et Humanisme», collection « Relations Sociales ».

 

Conseil de l’Europe (1985), « Les entreprises de travail intérimaire, Problèmes généraux, Problèmes particuliers du travail intérimaire transfrontalier légal ou illégal », chez BergerLevrault

 

Argumentaire de présentation commerciale Start People (2016)

 

 

Ouvrages

 

Belkacem R., Kornig C. (2011), « La construction sociale du travail intérimaire : de ses origines aux États-Unis à son institutionnalisation en France », Socio-Économie du Travail n° 33 (Économies et Sociétés, tome XLV/8), aout 2011, p. 1301-1327

 

Jean-Pierre Le Goff (1993), Les Illusions du management, La Découverte, 2000, p. 9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] VAE

[2] 1973

[3] FPE dans Belkacem R., Kornig C. 2011

[4] Belkacem R., Kornig C. 2011

[5] Idem

[6] Belkacem R., Kornig C. 2011

[7] Idem

[8] Belkacem R., Kornig C. 2011

[9] Idem

[10] Belkacem R., Kornig C. 2011

[11] Loi n° 2005-32 du 18 janvier 2005 de programmation de la cohésion sociale

[12] Voir Annexe

[13] Source Prism’emploi

[14] Source Prism’emploi

[15] Voir Annexe

[16] Voir Annexe

[17] Voir Annexe

[18] Code IQ ou SPI3

[19] Enquête menée par l’Institut Statista