La veille concurrentielle dans les PME : Une nouvelle mission pour l’expert comptable ?

Le contexte de développement des entreprises de nos jours est caractérisé par la hausse de la concurrence, au lendemain de la globalisation des échanges.

Dans un langage économique et financier, ce processus de mondialisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, en résumé : une globalisation du marché. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation.

Dans le sens de cet abandon de l’autonomie et toujours dans le cadre de la globalisation, le marché d’un Etat est censé s’ouvrir au monde pour avoir de plus ample opportunité de produire le maximum de rentabilité. La globalisation est un phénomène d’intérêt essentiellement économique. Une ouverture du pays aux marchés internationaux devrait lui apporter des bénéfices quant à sa croissance économique. Les opérations économiques ne sont plus vouées à se cadrer au seul terrain d’un pays mais s’élargir au monde entier.

D’emblée, les opérateurs économiques sont désormais appelés à faire face non seulement à la concurrence nationale mais aussi internationale. Les commerces doivent ainsi se conformer aux normes internationales pour être considérablement compétitifs.

En effet, par la globalisation des échanges, l’intégration au grand marché concurrentiel mondial ne nécessite ni acceptation, ni ratification, mais se fait d’une manière automatique et de plein droit, que le pays le veuille ou non, il subit automatiquement et sans besoin de consentement préalable, les effets de la globalisation. D’un autre côté, la libre concurrence est aussi le principe fondamental de la globalisation. C’est un système d’interaction des différents acteurs sur le marché au sein duquel ces dernières règlementent eux-mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême ne puisse venir intervenir.

Aussi, ce sont le processus et les principes de la globalisation qui ont fait que la concurrence mondiale soit plus rude, et donc plus « sauvage ». Ce nouveau contexte économique, plus concurrentiel, et qui est donc plus difficile à gérer, ont fait que toutes les entreprises mondiales sont confrontées à de nouvelles règles de concurrence. Les domaines d’intervention sont les mêmes, alors que les intervenants sont de plus en plus nombreux.

Dans ce cadre, la maitrise des informations se trouve au premier rang des éléments à maitriser par les entreprises pour garantir leur développement.

Diverses sensibilisations des entreprises à l’Intelligence Economique ont été effectuées par plusieurs entités à différents niveaux :

par les Pouvoirs Publics soucieux de pérenniser la santé économique de ses entreprises avec un certain nombre de dispositifs publics : cellule coordination á l’intelligence économique et á la veille stratégique, création d’une délégation interministérielle à l’intelligence économique en 2013, pôles de compétitivité… )
par les CCI, les organisations professionnelles, syndicats patronaux
par l’OEC

Corolairement à cette hausse de la concurrence au niveau des entreprises clientes, le marché de la profession comptable est aussi actuellement devenu une scène incontournable du jeu de la concurrence entre les cabinets d’expertise comptable.

Les acteurs plus petits, notamment les PME, éprouvent alors des difficultés à travers l’exercice des missions traditionnelles de la profession. Sous peine de promouvoir la maitrise et l’extension des nouvelles missions, ces cabinets céderaient l’opportunité de profiter du marché aux cabinets de référence.

Sur ce point, la maitrise des informations est à l’ordre du jour des cabinets tant pour les petits acteurs que pour les professionnels plus importants. Les informations sont d’autant plus importantes que le marché de la profession comptable s’ouvre à de nombreuses missions annexes.

En effet, l’objet même de cette étude est de démontrer la nécessité, surtout pour une PME, de mettre en œuvre une veille concurrentielle et le présenter comme un outil indispensable d’aide à la décision. En d’autres termes, le fait pour un Cabinet d’expertise comptable de procéder à une veille concurrentielle permet de retrouver des avantages concurrentiels à travers une démarche structurelle adaptée à la gestion du cabinet et aux exigences des clients. Ceci afin de s’offrir un bon positionnement sur le marché de la profession comptable.

Dans cette optique, le mémoire s’articule autour de la problématique ci-après :

« Dans quelle mesure la proposition de l’EC de mettre en œuvre la veille concurrentielle dans PME permet à cette dernière d’améliorer son processus de prise de décisions? »

La première partie sera consacrée à étudier la problématique de la veille en entreprise, et à dresser un état de la situation actuelle en termes de veille stratégique et d’intelligence économique. De cette problématique sera dégagée la nécessité pour la PME de mettre en œuvre un système de veille concurrentielle et de le présenter comme un outil indispensable d’aide à la décision.

La deuxième partie envisagera la mise en place de ce système de veille par l’expert-comptable de l’entreprise. En effet, l’expert-comptable, proche conseiller de l’entreprise et de ses dirigeants et familier des activités de l’entreprise, devrait être l’interlocuteur idéal pour organiser et canaliser l’information nécessaire à la PME pour surveiller ses concurrents et élaborer une stratégie lui permettant de se situer de manière efficace dans son environnement. Dans cette perspective, sera examinée la composition du portefeuille des clients du cabinet afin d’en déterminer les clients susceptibles d’entrer dans le périmètre de l’étude. Dans cette partie sera proposé également un argumentaire constructif en faveur de la mise en place de la veille stratégique dans la PME, dont l’objectif principal sera de convaincre le client du bienfondé de la démarche et des avantages qu’il pourra en retirer. Cet argumentaire pourrait être accompagné d’un questionnaire « ludique » destiné à « tester les connaissances » de l’entreprise cliente en matière de veille stratégique et d’intelligence économique (pourrait être également utilisé le questionnaire « Autodiagnostic Intelligence Economique » élaboré par le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables).

La troisième partie proposera à la PME et à l’expert-comptable un système de gestion et de suivi de l’information stratégique après avoir étudié l’environnement économique et concurrentiel dans lequel évolue l’entreprise.

PREMIERE PARTIE : LA PROBLEMATIQUE DE LA VEILLE EN ENTREPRISE (30-35p)

Chapitre 1 : La veille informative

Au cours de son développement, une entreprise est amenée à exercer des activités de veille. Une activité qui consiste à rechercher et à collecter diverses informations dans le but de pouvoir anticiper les évolutions et les innovations sur le marché d’intervention. Cette veille peut revêtir différents aspects.

Section 1 : Les différents aspects de la veille en entreprise

La veille commerciale

La veille commerciale évalue les pratiques commerciales d’une activité visée

2. Veille technologique

La veille technologique comprend :

-La surveillance des innovations techniques sur le marché. Cela se traduit généralement par une étude des brevets et celle de l’évolution de la propriété industrielle et intellectuelle.

-La surveillance des normes sur les innovations technologiques, techniques et leurs utilisations.

-La surveillance du marché concernant les données scientifiques.

Comme le montre le schéma ci-dessus[1], l’exploitation de cette veille technologique permettra à une entreprise de rationnaliser les décisions concernant : le développement des programmes de recherche, l’achat des licences, des unités de production,…

Veille stratégique ou veille concurrentielle

La veille concurrentielle ou stratégique consiste principalement en la surveillance du jeu concurrentiel. Aussi, dans ce cadre, cette veille stratégique englobe plusieurs types de veille : technologique, commerciale, concurrentielle, environnementale, économique, géographique, sociétale, géopolitique,… comme l’explique le schéma suivant[2] :

Aussi, en résumé, la veille concurrentielle : évalue les concurrents et leur positionnement.

Autres types de veille

A part les deux principaux types de veille exposés plus haut, il existe aussi d’autres types de veille dans une entreprise :

«-La veille créative : veille sur les idées nouvelles et les opportunités d’innovation, elle est surtout pratiquées par les entreprises créatives spécialisées dans le Design, la Mode, la Publicité, etc.

-La veille d’opinion : veille sur les opinions des consommateurs formulées en ligne, sur des espaces publics permettant aux internautes d’interagir (espaces souvent appelés 2.0).

-La veille environnementale : veille sur les informations et réglementations sur l’environnement

-La veille financière : détecter les mouvements sur les marchés financiers, monétaires et de matières premières pouvant affecter l’entreprise, sur ceux des titres de l’entreprise elle-même et ceux des entreprises similaires concurrentes ou dans lesquelles elle a des intérêts ou avec lesquelles elle travaille

-La veille horizontale : évalue les secteurs voisins

-La veille juridique (ou réglementaire, ou normative) : surveillance des novations et modifications législatives et réglementaires et des décisions de justice et administratives applicables aux activités de l’entreprise

-La veille marketing : permet d’identifier de nouveaux marchés, proposer des produits nouveaux à ses clients et accompagner le lancement d’un nouveau produit

-La veille médiatique : veille sur les informations traitées par différentes sources médias ciblées en fonction d’un sujet déterminé

-La veille politique (ou institutionnelle) : étude des réseaux de pouvoirs dans les institutions publiques

-La veille réglementaire : surveillance des nouveaux textes législatifs, réglementaires voire techniques (normes) pouvant concerner l’entreprise (obligation sociale, norme technique, etc)

-La veille sectorielle : observation d’un secteur dans ses aspects les plus divers (clients/concurrents/acteurs). Peut être assimilée à de la veille verticale (op. horizontale)

-La veille sociale : veille sur les évolutions et réglementations en matière sociale

-La veille sociétale : veille sur les questions de sociale qui touche directement ou indirectement l’entreprise et plus précisément la question de la responsabilité sociétale des entreprises. »

Section 2 : Sources et typologie de l’information

I-2.1 Sources d’information

L’objet de cette partie est de présenter les différentes sources d’informations auxquelles les entreprises peuvent librement se référer dans le cadre de la mise en œuvre de la veille concurrentielle.

Les sources institutionnelles ou privées

Les sources de fond sont en effet celles nécessaires pour la validation de certaines informations préalablement recueillies par l’entreprise.

-Les sources institutionnelles

Les grandes Institutions sont sources d’informations fiables et préalablement vérifiées. Parmi ces Institutions, on peut citer, à titre d’exemple :

Le site de la démographie en France : www.ined.mg

Le site de la statistique en France : www.insee.fr

On peut aussi citer les notifications, les avis émis par les différents Ministères, qui sont autant de sources d’informations.

-Les sources privées :

Les sources privées sont celles autres que les sources Institutionnelles. Ce sont par exemple les organismes, syndicats de travailleurs, … qui fournissent des informations des sujets pouvant intéresser le développement d’une entreprise : évolution du taux de chômage, …

Les sources non organisées

Les sources non organisées sont celles spontanées et qui se révèlent au fil du temps. On peut par exemple citer les investisseurs et partenaires de l’entreprise. En effet, les avis énoncés par les investisseurs et autres partenaires de l’entreprise peuvent être considérés comme des signaux faibles par cette dernière. Par exemple, dans le cadre du déroulement de la concurrence, les informations concernant le positionnement particulier d’une entreprise sur le marché peut aussi provenir d’une source non organisée.

Par exemple, une entreprise, dans l’évaluation de la performance de ses collaborateurs, peuvent utiliser la méthode du « feedback 360° »[3], qui permet de recueillir les informations sur des investisseurs et des partenaires concernant justement cette performance des salariés de l’entreprise.

I-2.2 Typologie

Il existe trois principales typologies d’information, codés par des couleurs selon le degré d’accessibilité de ladite information, comme le présente le tableau suivant :

Information blanche

Une information blanche est une information :

-Facilement accessible à tous,

-N’ayant que peu de valeur,

-Nécessite tri et traitement important.

Aussi, de par ces caractéristiques, une information blanche est généralement une information libre d’exploitation, et qui est de ce fait issue par exemple de banque de données, de publications scientifiques, de périodiques, …

Information grise

Une information grise, est quant à elle, une information :

-Souvent difficilement accessible,

-Qui possède une forte valeur,

-Souvent obtenue d’une manière informelle.

Donc, une information grise est généralement une information protégée par son détenteur (via des brevets par exemple), et qui ne peut être exploitée par les personnes tierces que sur autorisation du titulaire.

Information noire

Enfin, une information noire est une information :

-ne pouvant être acquise que de façon illégale, confidentielle, ce qui signifie que son accès peut être passible de sanctions civiles ou pénales,

– décisive pour l’entreprise,

-Ne peut relever que de l’espionnage industriel.

Section 3 : Moyens d’investigation

I-3.1 Les moyens humains

Toute recherche d’information nécessite des moyens humains. Les fonctions et les rôles exercés par les intervenants permettront à l’entreprise de recueillir des informations fiables.

Dans le cadre de la recherche des informations, plusieurs personnes sont impliquées, notamment les décideurs, les managers et les personnes ayant la responsabilité d’appuyer les décideurs et les managers dans leurs fonctions de direction. Aussi, les moyens humains sont analysés comme pouvant être des éléments indispensables dans le cadre de la collecte des informations.

La Direction et la fonction de Décideur

La première personne impliquée dans la recherche d’informations est en premier lieu et incontestablement la Direction, notamment dans sa fonction de Décideur (prise de décisions dans une entreprise). Ce qui fait que le Directeur peut être une source fiable d’informations de par les informations qu’il détient du fait de ses fonctions nécessitant ces informations.

Les managers

Les managers, en tant que détenant une parcelle du pouvoir exécutif, ont souvent des missions de gestion de projet. Et gestion de projet signifie prise de décision, à chaque stade de réalisation du projet. Et comme précisé ci-dessus, la prise de décision conforme à une situation doit toujours être précédée d’une analyse informationnelle. C’est ainsi que les managers appellent la présence des informations dans leurs gestions de projet.

I-3.2Les ressources technologiques

Les informations sont présentes dans tous les univers de l’entreprise, de plus, à l’heure actuelle où les TIC atteignent leur plus haut niveau de développement, les informations se font de plus en plus nombreuses et omniprésentes dans toute la vie de l’entreprise. Aussi, ce n’est plus la disponibilité des informations qui pose problème, mais plutôt leurs pertinences et leurs qualités.

En effet, l’avènement des NTIC ayant permis diverses publications en ligne a permis l’accès, pour l’ensemble des acteurs impliqués dans la vie de l’entreprise, à une quantité quasi illimitée de données, d’informations et de connaissances. Ce qui fait que les ressources technologiques se font de plus en plus nombreuses actuellement.

Chapitre II : L’intelligence économique

Section 1 : De la veille à l’intelligence économique

Les conditions contextuelles d’hier ne sont plus semblables à celles d’aujourd’hui. Ce qui contraint les entreprises, spécialement les PME, à réfléchir sur de nouvelles stratégies d’intervention sur le marché. Et dans ce cadre, la veille, analysée comme un dispositif organisé et intégré de collecte, de traitement, de diffusion et d’exploitation de l’information est d’une grande utilité pour les PME. Ceci car, la veille permet de procurer aux personnes clés de l’entreprise les informations nécessaires, c’est-à-dire celles les plus pertinentes, sur les évolutions de l’environnement dans lequel intervient l’entreprise.

L’AFNOR définit la veille comme une « activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions ».

L’observation ainsi que les analyses ont fait ressortir trois phases dans la notion de « veille », notamment : la phase d’émergence, la phase de maturité, la phase de consolidation. La durée ayant été différente d’un pays à un autre, comme le montre le schéma ci-dessous[4] :

Phase d’émergence

Avant même que le système de la veille a fait son apparition, il existait déjà des pratiques (non formalisées) de collecte systématique de données sur des thèmes prédéterminés. Dans les années 50, plus précisément en 1961, Young R. a évoqué les deux termes : « menaces » et « opportunités »[5] dans l’environnement de développement d’une entreprise. Ces deux termes doivent solliciter les entreprises à s’armer (d’informations) pour une adaptation anticipative.

Les principaux pionniers dans la phase de l’émergence de la veille sont :

–Young R. : comme expliqué ci-dessous, il a été un des premiers initiateurs de la notion de « veille »

–F.J Aguilar, Le Scanning, 1967 : a préconisé le système de « balayage » de l’environnement de l’entreprise afin qu’elle puisse prendre connaissance des menaces et des opportunités que recèle cet environnement. Dans ce cadre, F.J Aguilar affirme que : « L’acquisition d’informations sur les événements, les tendances et les interactions dans l’environnement de l’entreprise dont la connaissance constituera, pour les cadres de haut niveau, une assistance à l’identification et à la compréhension des menaces et des opportunités stratégiques. »[6]

Aussi, selon Aiguilar, le fait pour une entreprise de réaliser le « scanning » de son environnement de développement se fait en deux étapes :

L’acquisition d’informations

L’identification et la compréhension des menaces et des opportunités stratégiques.

–I.Ansoff et les signaux faibles : Ansoff a estimé qu’il est nécessaire de détecter les signaux faibles, informations qui ne sont pas expressément perceptibles, afin que l’entreprise ne soit pas confrontée ultérieurement à des cas de « surprises stratégiques ». L’idée est simple : il s’agit de chercher dans l’actualité des événements qui passent inaperçus mais préfigurent l’avenir. Toute la difficulté étant de distinguer ces signaux faibles dans la masse des informations quotidiennes…

En effet, selon les observations et les recherches jusqu’ici enregistrées, les signaux faibles peuvent être considérés comme des informations d’essence anticipatoire qui deviennent, au moment opportun, les fondements de la remise en cause de la configuration des processus. Le fait pour une entreprise de procéder à une collecte puis à une analyse des signaux faibles la permettent de procéder à une « gestion anticipative ». Cette gestion anticipative de l’entreprise se base en effet en priorité sur des informations appropriées qu’elle n’obtient qu’après avoir collecté les signaux faibles discernés dans son environnement, mais il s’agit de les traiter et de les analyser. Outre une simple vision constante de la recherche d’informations stratégiques, il est fortement souhaitable de mettre l’accent sur une vision dynamique de la valorisation des signaux faibles au sein de l’entreprise.

Les signaux faibles constituent ainsi un outil extrêmement précieux d’anticipation des évolutions de la société, qui permet à l’entreprise comme au particulier d’accéder à une vision dynamique du futur.

Dans le cadre de cette analyse des signaux faibles, il y a dans toute cette démarche prospective quatre phases complémentaires écrivent Hugues de Jouvenel et Hélène von Reibnitz :

Celle du diagnostic en dynamique de la situation actuelle, qui s’accompagne d’un défi : celui de s’affranchir des schémas de pensée dominants.
Celle de l’exploration des futurs possibles qui exige d’apprendre à penser autrement, en termes de discontinuité et de rupture, voire de « penser l’impensable ».
Celle qui vise à se forger une vision des futurs souhaitables et des conditions de leur réalisation.
Celle qui consiste à passer de l’avenir comme objet de désir à une stratégie de mise en œuvre, y compris en faisant preuve d’innovation.

Au cours de cette période d’émergence, il est remarqué que les entreprises, notamment françaises, ont commencé à prendre connaissance, puis conscience, de l’importance de la surveillance de l’environnement de développement, via les méthodologies imposées (scanning, veille, …).

Phase de maturation

La notion de « veille » n’a été officiellement admise qu’au début des années 90, pour prendre la place du processus de « scanning » dans la phase d’émergence. Et très vite, dès la fin des années 90, des progiciels de veille ont fait leurs apparitions, comme le montre par exemple le schéma ci-dessous[7] :

Quelques consultants et praticiens ont contribué à cette maturation du système de veille :

-Michaël Porter[8] : cet enseignant consultant a été à la source de la prise de conscience des entreprises sur la nécessité d’un « système organisé et formalisé d’intelligence sur la concurrence ». Ce qui fait que selon cet auteur, « l’analyse de tous les concurrents importants, actuels et potentiels » est essentielle pour une entreprise, pour se développer conformément aux conditions du marché.

Cette analyse des concurrents peut se faire via plusieurs documents, explicitement énoncés par l’auteur : « Les études sectorielles, les associations commerciales, les revues commerciales, la presse des affaires, les répertoires et les données statistiques concernant les sociétés, …)

-A part Mickaël Porter, qui a joué un rôle important dans la maturation de la veille, d’autres auteurs, tels que Wall[9], Cleland[10], Jaffe[11], ont aussi contribué à cette maturation via l’utilisation du terme « intelligence ».

-La contribution de THIETART

Selon cet auteur : « L’un des points clés d’une formulation efficace de stratégie est le développement et l’utilisation d’un système de surveillance de l’environnement concurrentiel »[12]. Cela peut se faire via le processus suivant qu’il décrit succinctement dans son ouvrage[13] :

-H.Lesca a proposé une modélisation du processus cyclique de veille stratégique via le schéma suivant[14], cette proposition a été consolidée dès 1994 :

Phase de consolidation

C’est au cours de cette phase de consolidation que plusieurs chefs d’entreprises se sont rendu compte de la place importante que tient l’intelligence économique dans la prise de décisions stratégiques dans une entreprise.

Aussi, c’est durant cette phase de consolidation que la première définition du concept d’intelligence économique a fait son apparition: « L’intelligence économique et stratégique est une démarche organisée, au service du management stratégique de l’entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement d’information et la diffusion de connaissances utiles à la maîtrise de son environnement (menaces et opportunités); ce processus d’aide à la décision utilise des outils spécifiques, mobilise les salariés, et s’appuie sur l’animation de réseaux internes et externes »[15].

Ces trois phases se résument schématiquement comme suit :

Evolution du concept de surveillance

Section 2 : Définitions de l’intelligence économique

II.2.1 Définitions officielles

En 1994, la Documentation française a publié le rapport « Intelligence économique et stratégie des entreprises », appelé communément « Rapport Martre ». Les principaux participants à l’élaboration de ce document sont Henri Martre, Philippe Clerc, Christian Harbulot et Philippe Baumard. En effet, ce rapport de la Documentation Française est une preuve de la volonté des pouvoirs publics de développer l’implication des entreprises françaises dans l’application du concept d’intelligence économique.

Aussi, la définition officielle du concept d’intelligence économique est celle avancée par les auteurs du rapport Martre de la Documentation Française. Il convient de préciser que le « Rapport Martre » a eu une grande influence sur la clarification, la notoriété, l’acceptation et la reconnaissance du concept d’Intelligence Économique.

-L’intelligence économique selon Henri Martre

« L’intelligence économique peut être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualités, de délais et de coût.

L’information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l’entreprise ou de la collectivité pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement concurrentiel »

–L’intelligence économique selon Christian Harbulot

« L’intelligence économique se définit comme la recherche et l’interprétation systématique de l’information accessible à tous, afin de décrypter les intentions des acteurs et de connaître leurs capacités. Elle comprend toutes les opérations de surveillance de l’environnement concurrentiel (protection, veille, influence) et se différencie du renseignement traditionnel par : la nature de son champ d’application, puisque qu’elle concerne le domaine des informations ouvertes, et exige donc le respect d’une déontologie crédible ; L’identité de ses acteurs, dans la mesure où l’ensemble des personnels et de l’encadrement – et non plus seulement les experts – participent à la construction d’une culture collective de l’information ; ses spécificités culturelles, car chaque économie nationale produit un modèle original d’intelligence économique dont l’impact sur les stratégies commerciales et industrielles varie selon les pays. »

–L’intelligence économique selon Bernard Carayon :

« L’intelligence économique est « une politique publique d’identification des secteurs et des technologies stratégiques, d’organisation de la convergence des intérêts entre la sphère publique et la sphère privée », rappelle le député. C’est « une politique publique se définissant par un contenu et par le champ de son application. Le contenu vise la sécurité économique. Il doit définir les activités que l’on doit protéger et les moyens que l’on se donne à cet effet. Il détermine comment accompagner les entreprises sur les marchés mondiaux, comment peser sur les organisations internationales où s’élaborent aujourd’hui les règles juridiques et les normes professionnelles qui s’imposent aux Etats, aux entreprises et aux citoyens. »

II.2.2 Autres définitions

En plus de cette définition officielle, ci-dessous quelques définitions aussi reconnues du concept d’intelligence économique :

– Définition de l’ADBS

“L’intelligence économique est constituée par l’ensemble des concepts, des outils, des méthodologies et des pratiques permettant de mettre en relation, de façon pertinente, différentes connaissances et informations dans la perspective de la maîtrise et du développement de la dynamique économique. Cette mise en relation implique en particulier : – une mobilisation des hommes ; – un traitement et une analyse de l’information et de la connaissance orientés vers une finalité opérationnelle ; – une circulation efficace des informations et des connaissances au sein des organisations concernées.”

-Définition de P. Besson et JC Possin

“L’intelligence économique est la maîtrise concertée de l’information et de la coproduction de connaissances nouvelles. Elle est l’art de détecter les menaces et les opportunités en coordonnant le recueil, le tri, la mémorisation, la validation, l’analyse et la diffusion de l’information utile ou stratégique à ceux qui en ont besoin. Elle impliquera une protection adaptée à tous les stades de son élaboration : acquisition, traitement, exploitation, et au patrimoine en résultant avec une attention particulière aux prémisses (…). Pour l’essentiel, l’intelligence économique est un cycle d’informations dont la finalité est la production de renseignements stratégiques et tactiques à “haute valeur”ajoutée”.

–Définition de Philippe Baumard

“L’intelligence économique n’est plus seulement un art d’observation mais une pratique offensive et défensive de l’information. Son objet est de relier entre eux plusieurs domaines pour servir à des objectifs tactiques et stratégiques de l’entreprise. Elle est un outil de connexion entre l’action et le savoir de l’entreprise.”

–Définition de Carlo Revelli

“L’intelligence stratégique est un processus de collecte, traitement et diffusion de l’information qui a pour objet la réduction de la part d’incertitude dans la prise de toute décision stratégique. Si à cette finalité on ajoute la volonté de mener des actions d’influence, il convient de parler alors d’intelligence économique.”

–Définition de Gabriel Colletis

“L’intelligence économique peut, au niveau d’une entreprise particulière se définir comme sa capacité à combiner efficacement les réseaux et compétences extérieures en vue de résoudre un problème productif inédit.”

–Définition de l’AFDIE [2001] (Association Française de Développement de l’Intelligence Economique)

« L’intelligence économique est l’ensemble des moyens qui, organisés en système de management de la connaissance, produit de l’information utile à la prise de décision dans une perspective de performance et de création de valeur pour toutes les parties prenantes.»

II.2.3 Concept

Section 3 : Principales fonctions de l’intelligence économique

II.3.1 Protection de la connaissance et du savoir faire

La mise en œuvre de l’intelligence économique permettra à une entreprise de procéder à la fois à une valorisation et à une protection de son savoir faire, de ses informations économiques et stratégiques.

En effet, les entreprises de nos jours sont pleinement impliquées par la globalisation[16], l’ouverture et la hausse de la concurrence. Cette ouverture est bénéfique dans le sens où elle permet à l’entreprise d’élargir son champ d’intervention. Mais force est de constater que telle ouverture n’est pas non plus sans risques pour ces entreprises. Si on ne cite que les risques d’actes d’ingérence, les risques d’atteinte aux savoir-faire de l’entreprise (contre-façon, captation de brevets, …), atteintes à l’image et à la réputation, …

Il est ainsi important de pouvoir s’armer à l’avance contre ces risques, notamment par la protection de la connaissance et du savoir faire propres à l’entreprise. Les connaissances et les savoir-faire de l’entreprise constituent en effet son capital le plus précieux.

Et l’intelligence économique est un outil nécessaire pour assurer une protection optimum.

II.3.2 Détection des opportunités, risques et menaces

Au cours de son existence, une entreprise peut être confrontée à plusieurs menaces : les menaces relatives aux ressources humaines de l’entreprise, les menaces de concurrence sur les produits ou services de l’entreprise, les menaces sur la réglementation juridique et fiscale, …

En plus de ces menaces, les entreprises peuvent aussi être exposées à plusieurs risques : les risques de captation du savoir-faire de l’entreprise, le risque d’illusion, …

Mais vu d’un côté optimiste, une entreprise a aussi, nécessairement, des opportunités de développement, des opportunités qui, si exploitées, doivent lui permettre de se développer et d’atteindre ses objectifs.

Avec les fonctions de l’intelligence économique, les opportunités de développement, les risques ainsi que les menaces sur l’environnement d’intervention de l’entreprise seront tous facilement détectés, ceci car, les informations ainsi recueillies vont permettre d’anticiper les risques, de comprendre les réalités sur les rapports de force, et d’exploiter efficacement les opportunités de développement.

II.3.3 Mise en œuvre de stratégie d’influence

Au lendemain de l’avènement des nouvelles conditions sur le marché, conditions sur les réseaux, les normes, les systèmes d’information et de communications, les entreprises sont confrontées à un nouvel enjeu fondamental : l’influence. En d’autres termes, afin de pouvoir intervenir efficacement sur le marché, et afin d’obtenir la reconnaissance de leurs existences, les entreprises doivent répondre aux normes en vigueur dans son marché d’intervention, et pour cela, les entreprises exercent des influences auprès des organismes de normalisation.

Force est de constater que la mise en œuvre de l’intelligence économique permettra à l’entreprise de mener à bien cette stratégie d’influence car :

-Elle permet une prise de connaissance des normes applicables sur le marché, et, grâce à la connaissance de ces normes, les entreprises peuvent contourner les obstacles qui empêcheront la signature d’un contrat par exemple.

-Elle permet d’analyser les données informatives sur le marché.

Section 4 : Processus de l’intelligence économique

Le processus de l’intelligence économique doit se résumer schématiquement comme suit[17] :

II.4.1 Expression des besoins

La première étape du processus de l’intelligence économique doit être l’expression des besoins. Mais pour que les besoins puissent être exprimés, il faut qu’ils soient d’abord recueillis. Ce recueil des besoins peut se faire de deux manières : d’une manière orale, d’une manière écrite.

II.4.2 Sources d’information

Les sources d’informations sont diverses :

-Les relations humaines ou HUMINT en langage de renseignements,

-Le processus d’intelligence des sources ouvertes (OSINT) et de recherche d’information sur le Web à l’aide de moteurs de recherche.

II.4.3 Traitement et diffusion de l’information

Le traitement des informations recueillies, avant la diffusion, se fait généralement sur la base de l’application de la méthode SWOT. En effet, L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un instrument d’analyse stratégique. Cette méthode d’analyse offre une étude comparée des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces d’un système ou d’une information donnée. Cela peut par exemple se faire à l’aide de l’outil suivant :

On peut prendre cet exemple de l’analyse SWOT de l’Ipad Mini :

Chapitre III : La veille stratégique (ou veille concurrentielle)

Il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise. Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise doivent nécessairement s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

Pourtant, une entreprise ne saura être en mesure de s’adapter aux conditions évolutives de son environnement d’exercice que si elle arrive à maitriser toutes les informations relatives à cet environnement.

D’où l’importance d’une veille stratégique, garant de la maitrise des informations, et du développement d’une entreprise, et cela quel que soit son domaine d’activité.

Section 1 : Définitions et Objectifs

III.1 Définition

III.2 Objectifs

Les objectifs de la veille stratégique sont les suivants :

-Se démarquer des concurrents par la maitrise des informations relatives à l’environnement technologique et commercial,

-s’assurer une croissance pérenne des affaires;

-accroître son influence sur son propre destin;

-détecter/créer des opportunités grâce à la mise en relation de renseignements;

-Faire évoluer l’offre de sa PME afin de toujours rester percutante et pertinente,

-Aide à la prise de décisions dans une entreprise.

III.3 Concept

Section 2 : Lien entre veille stratégique et autres formes de veille

III.2.1 Veille stratégique et intelligence économique

La veille stratégique est un des éléments qui composent l’intelligence économique, comme l’explique le schéma suivant[18] :

III.2.2 Veille stratégique et veille technologique

La veille stratégique consiste principalement en la surveillance du jeu concurrentiel. Aussi, dans ce cadre, cette veille stratégique englobe plusieurs types de veille : technologique, commerciale, concurrentielle, environnementale, économique, géographique, sociétale, géopolitique,… comme l’explique le schéma suivant[19] :

Aussi, la veille technologique est un élément de la veille stratégique.

Section 3 : Processus de la veille stratégique

Schématiquement, la veille stratégique doit suivre le processus suivant [20]:

Ce processus est résume en trois étapes principales :

-La Sélection, sources et « traque » de l’information

– Intégration et coordination

– Diffusion de l’information

III.3.1 Sélection, sources et « traque » de l’information

Cette sélection commence par l’étape du « ciblage », qui consiste à cerner le thème qui doit être déployé, et classer les sujets qui doivent faire l’objet d’une veille active. Dans cette première phase du processus de la veille stratégique, La norme AFNOR distingue trois étapes qui sont :

– la définition des axes de surveillance et des finalités,

– la détermination des types d’information utiles (pour définir et actualiser le périmètre de la veille qui évolue en permanence),

– l’identification et la sélection des sources d’information

III.3.2 Intégration et coordination

La coordination des informations doit amener les responsables de la collecte des informations à se poser les questionnements suivants :

-Quelles sont les sources d’informations les plus pertinentes ?

-Comment regrouper les informations recueillies ?

-Quels seront les moyens à mettre en œuvre pour assurer l’accessibilité des informations aux personnes clés de l’entreprise ?

-Comment assurer un stockage sécurisé des informations qui seront recueillies ?

Quant à l’intégration des informations, cette étape doit se matérialiser par exemple par la création d’un « fonds informationnel » au sein de l’entreprise.

III.3.3 Diffusion de l’information

C’est la dernière étape du processus de veille. La réalisation de la diffusion d’informations doit amener les responsables de la diffusion à chercher des réponses aux questionnements suivants :

-Qui sont les destinataires principaux/secondaires pour chaque catégorie de veille ?

-Quelles seront les utilités de la veille pour son destinataire ? Pour l’entreprise ?

-Quel canal de communication adopter pour acheminer les informations depuis les chercheurs aux destinataires finaux ?

Section 4 : Le modèle Porter

1 – Michael E.Porter : brève biographie

Michael E. Porter est professeur de stratégie à la Harvard Business School depuis 1973. Il est considéré comme l’un des spécialistes internationaux sur la stratégie concurrentielle et la compétitivité internationale. Ses idées sont maintenant au programme de toutes les écoles de gestion à travers le monde. Il a créé un cursus pour les cadres supérieurs nouvellement désignés des grandes entreprises mondiales, et diffuse largement son savoir relatif à la stratégie concurrentielle et à la compétitivité internationale aux hommes d’affaires et aux gouvernements dans le monde entier. Michael Porter est né à Ann Arbor dans le Michigan. Il a énormément voyagé à travers le monde, étant le fils d’un officier de l’armée américaine. Il a toujours eu un intérêt marqué pour la musique et l’art, aussi bien pour l’aspect esthétique qu’économique. Il a d’ailleurs travaillé sur les problèmes de stratégie pour des musiciens talentueux ou des organisations visant la promotion de l’art. Sa femme, Deborah Porter, a fondé une association sans but lucratif, « career paths », visant à placer les étudiants talentueux des écoles de banlieue en stage d’été en environnement professionnel.

2 – Conception élargie du modèle Porter : la notion de chaîne de valeur

En effet, le concept de « chaine de valeur » a été introduit pour la première fois dans le fonctionnement de l’entreprise par M.Porter, notamment dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel » en 1986 (L’avantage concurrentiel s’articule autour de quatre parties. La première partie décrit les types d’avantage concurrentiel. La deuxième partie décrit l’interaction entre le champ et l’avantage concurrentiel d’une activité. La troisième partie décrit comment une firme peut renforcer l’avantage concurrentiel de ses différentes unités avec une stratégie visant à exploiter les interconnexions entre secteurs connexes. La quatrième partie décrit les grandes implications des concepts sur la stratégie concurrentielle.).

En effet, la chaine de valeurs est l’ensemble des entreprises et des activités qui interviennent depuis le processus de fabrication des matières premières jusqu’aux produits finis. Aussi, vu dans cet angle, on peut affirmer que l’efficacité d’une entreprise, et celle des changements qu’elle entreprend, réside dans la coordination des divers acteurs et leurs capacités à être solidaire et former un réseau cohérent et collaboratif.

Selon les propos de M. Porter dans cet ouvrage :

« La chaine de valeur permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels ». Selon toujours M.Porter, la chaine de valeur est décomposée en plusieurs activités regroupées en deux groupes : les activités principales et les activités de soutien.

Les cinq activités principales

Selon le modèle de PORTER, les cinq activités principales qui forment la chaine de valeur sont :

-La logistique interne : la réception, le stockage et l’affectation des moyens de production nécessaires au produit

-La production : concerne la transformation des moyens de production en produits finis

-La logistique externe : la collecte, le stockage et la distribution physique des produits finis au niveau des clients et consommateurs

-La commercialisation et la vente : activités qui consistent à fournir des moyens et des motivations aux clients pour qu’ils puissent acheter le produit, telles que la publicité, la force de vente, la fixation des prix, …

-Les services : rassemblant les activités associées à la fourniture de services visant à accroitre et à maintenir la valeur du produit : installation, réparation, formation du personnel, fourniture de pièces de rechange, …

Les activités de soutien

Comme leurs noms l’indiquent, les activités de soutien visent à « soutenir » les activités principales. Ces activités de soutien concernent notamment :

-L’approvisionnement

-La recherche et le développement

-Les ressources humaines

-Les activités administratives nécessaires au bon fonctionnement de l’ensemble de toutes les activités.

Aussi, ces différentes activités forment la chaine de valeur d’une entreprise, et toute entreprise détient une chaine de valeur. Aussi, chacune de ces entreprises est appelée à maitriser ces chaines de valeur (en maitrisant les couts, les modes d’intervention sur le marché, le système organisationnel) afin de se différencier des autres entreprises, et afin de faire face à la concurrence, et la maitrise de la concurrence, selon Porter, passe incontestablement par la veille stratégique.

3 – Le modèle Porter et la veille stratégique

Selon le modèle Porter, tous les types de veille dans une entreprise permet une analyse des forces concurrentielles entre diverses entreprises agissant dans un même secteur sur un marché unique.

Le modèle de M. Porter recense cinq principales forces concurrentielles sur un marché : les nouveaux entrants, l’intensité de la concurrence, la menace de produits de remplacement, le pouvoir de négociation des fournisseurs, et le pouvoir des clients.

Ces cinq forces fournissent chacune des informations importantes que le système d’information d’une entreprise doit connaitre et intégrer dans l’analyse de la veille.

Conclusion à la première partie

La question de la prise de décision est une fonction inhérente à l’entreprise. En effet, dans chaque situation et souvent devant un grand nombre de possibilités, l’entreprise est confrontée en permanence à des choix, à tous les niveaux et à tous les stades de développement de l’entreprise. Ces choix se révèlent d’autant plus difficiles que l’enjeu est grand : chaque décision prise sur une question stratégique déterminera l’avenir de l’entreprise et de tous ses collaborateurs.

Les décisions à prendre peuvent être de divers types : stratégiques, administratives ou opérationnelles. Mais force est de constater que peu importe les décisions prises, ce qui est certain est qu’elles engagent l’entreprise pour l’avenir. Ce qui fait que son adoption doit suivre un processus bien déterminé, afin de pouvoir conscientiser l’organe qui le prend de son importance et de son pouvoir sur la détermination de l’avenir de l’entreprise.

Dans ce processus de prise de décisions, il convient de préciser qu’un lien très étroit existe entre les informations disponibles au sein de la base de données, et la prise de décision. Ceci car, ces informations ont un large pouvoir d’influence sur les décisions à prendre, et sur la perception de la réalité par les décideurs.

Par exemple, le schéma suivant[21] montre que le système d’information se trouve au centre de toutes les préoccupations dans une entreprise. C’est en effet le moteur qui fait fonctionner le dispositif de pilotage, de prise de décision, et d’exécution dans le cadre de la relation de l’entreprise avec son environnement, d’où son importance.

En effet, les personnes habilitées à prendre une décision ne prend pas celle-ci sans une préalable analyse contextuelle de l’entreprise, qui doit se faitresur la base des informations disponibles. D’où l’intérêt pour une entreprise de procéder à une veille, et d’inclure dans son système de fonctionnement l’intelligence économique.

En effet, l’objet même de cette première partie est de démontrer la nécessité, surtout pour une PME, de mettre en œuvre une veille concurrentielle et le présenter comme un outil indispensable d’aide à la décision. En d’autres termes, le fait pour un Cabinet d’expertise comptable de procéder à une veille concurrentielle permet de retrouver des avantages concurrentiels à travers une démarche structurelle adaptée à la gestion du cabinet et aux exigences des clients, afin de bénéficier d’un bon positionnement sur le marché de la profession comptable.

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DE LA MISSION 35-40 pages

Partie introductive

La formation et les compétences pluridisciplinaires de haut niveau confèrent à l’expert-comptable un rôle d’«accompagnateur» de l’entreprise pour ses obligations légales, fiscales et financières. La présence régulière requise par ce rôle permet à l’expert-comptable d’avoir une bonne connaissance des activités et de l’environnement économique de l’entreprise, et de rencontrer régulièrement ses dirigeants qui lui accordent une confiance.

Il devient ainsi un interlocuteur privilégié, souvent de l’ensemble de l’entreprise, et souvent le premier à être consulté pour exprimer une opinion sur une nouvelle orientation, une décision à prendre, une option à étudier. Un tel contexte devrait rendre aisément possible un rôle annexe : celui de l’expert-comptable Conseil de l’entreprise, et particulièrement dans le domaine de la veille stratégique.

Paradoxalement, les missions de conseil de l’expert-comptable restent assez marginales dans les cabinets, alors même qu’il ressort d’une étude du « Marché de la Profession Comptable » de 2012 que près de 72% des dirigeants d’entreprises faisant appel à un expert-comptable le perçoivent comme un conseiller en matière de gestion de leur entreprise et seraient donc plutôt demandeurs.

En effet, du fait de la crise économique, les besoins des clients sont accrus et leurs comportements évoluent. Cela se traduit par une demande plus importante en termes de conseil, de réactivité de la part de leurs intervenants et des prestations pluridisciplinaires. En d’autres termes, face à la dérèglementation, la concurrence et dans le souci de préserver leurs atouts économiques, les cabinets d’expertise comptable doivent réagir, face à des clients, toujours soucieux de l’évolution de leurs entreprises et qui souhaitent être mieux conseillés.

Il faut donc que l’expert-comptable tire avantage de cette attente en faisant évoluer la nature de ses prestations, et en même temps son image.

Le défi que devra relever l’expert-comptable est de dépasser les techniques comptables et se poser comme le partenaire de l’entreprise, devenir une « force de proposition » pour son client, démontrer que ses compétences lui permettent d’intervenir dans des domaines variés allant du conseil fiscal et social au conseil en stratégie, en passant par les études de marché ou de sécurité informatique. En résumé, il s’agit pour l’expert-comptable de développer une « culture du conseil » et devenir ainsi un véritable facteur d’intelligence économique.

Chapitre I : Sélection des clients au sein du portefeuille du cabinet

L’objet de ce chapitre est de délimiter le « client-type » pour une mission de conseil dans la mise en place de la veille concurrentielle, et de déterminer les étapes à suivre par l’EC dans la réalisation de la mission.

Section 1 : Critères de sélection

Les critères de sélection des cibles par le CEC (Cabinet d’Expertise comptable) portent sur la taille, les activités, l’importance de l’environnement concurrentiel et l’effectif de l’entreprise cliente qui demande conseil et accompagnement.

En effet, avant même que l’EC puisse proposer sa nouvelle mission, il doit préalablement se poser la question suivante : « A qui va-t-il vendre cette mission ? ». En d’autres termes, quels types de clients composant le portefeuille de son cabinet, et qui pourront être intéressés par cette mission. Pour cela, l’EC doit procéder à un dressage de la liste des cibles.

Mais cette liste ne doit pas être dressée « au hasard », mais plutôt sur la base d’une analyse stratégique du comportement des clients et de celui du marché sur lequel intervient le CEC.

Pour cela, l’EC peut par exemple opter pour la stratégie des segments de branche. Cette technique consiste à découper le marché auquel intervient l’entreprise en plusieurs branches, selon les similitudes et les différences entre les comportements des clients. En effet, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble.

Les segments de branche correspondent à un marché précis à laquelle intervient l’entreprise. En effet, une entreprise peut être amenée à intervenir dans plusieurs domaines et marchés en même temps, car elle propose par exemple des produits ou services diversifiés. Ces différents domaines d’intervention, en l’occurrence, les marchés correspondant à un même type de besoins seront donc regroupés en un segment de branche, afin d’être soumis à une analyse qui leur est spécifique et adaptée.

Cela présente comme intérêt principal la proposition d’une appréciation stratégique par type de marché, et chaque type de marché sera constitutif d’un segment de branche. En effet, le critère de regroupement des éléments dans chaque branche est qu’ils présentent les mêmes caractéristiques, ils ressentent les mêmes besoins et répondraient de la même façon à une stratégie déterminée. Ils seront ainsi regroupés en « segments de branches » afin d’être étudiés ensemble. Et en procédant de la sorte, les clients ressentant le besoin d’être accompagnés dans la mise en place d’une veille concurrentielle seront facilement identifiés.

Prenons un exemple : les deux segments de branche dans un Cabinet d’audit sont essentiellement les personnes physiques et les personnes morales. Il a été constaté que ces deux groupes n’ont pas les mêmes caractéristiques, et ne ressentent pas les mêmes besoins. Les personnes morales sont des groupements qui possèdent une personnalité juridique. Elles peuvent être un groupement de personnes dans la plupart des cas, qui se rassemblent en vue de la réalisation d’un objectif commun (la réalisation de bénéfices dans les cas des sociétés, et l’atteinte d’objectif de développement dans le cas des Associations à but non lucratif). La personne physique, quant à elle, est la personne prise dans son individualité. Certes, elle peut aussi engager des moyens et recourir à la réalisation d’un objectif, mais les objectifs escomptés ne sont pas souvent aussi importants et de grande envergure que ceux des personnes morales, qui sont plus assujetties à une obligation de résultat dans l’engagement des moyens.

On peut constater que les deux segments énoncés ci-dessus ne ressentent pas les mêmes besoins compte tenu des services proposés par le cabinet d’audit :

I.1.2 Taille de l’entreprise

Les entreprises cibles sont essentiellement les PME, c’est-à-dire les entreprises de petite taille, en effet, dans la réalité, ces entreprises de petite taille occupent une part importante du marché et constituent l’essentiel de la composition du portefeuille clients d’un CEC de taille petite ou moyenne.

« Les micro-, les petites et les moyennes entreprises (PME) sont le moteur de l’économie européenne. Elles constituent une source d’emplois essentielle, elles engendrent l’esprit d’entreprise et l’innovation au sein de l’UE. À ce titre, elles sont essentielles pour stimuler la compétitivité et l’emploi. », selon les affirmations de Gunter Verhuegan, Membre de la Commission européenne Chargé des entreprises et de l’industrie[22].

Aussi, l’importance économique des PME est soulignée, par exemple, au sein de l’Union européenne (UE) élargie à 25 pays, 23 millions de PME fournissent environ 75 millions d’emplois et représentent 99 % de l’ensemble des entreprises[23].

L’importance du tissu économique des PME est la principale raison pour laquelle la présente étude a expressément décidé de se focaliser sur cette catégorie d’entreprises. Mais la question qui subsiste est celle de savoir la définition réelle d’une PME. Sachant que l’objet précis de l’étude est les petites entreprises.

Trois éléments majeurs permettent de déterminer la classification d’une entreprise en tant que PME ou non : le nombre de salariés, le montant du chiffre d’affaires, ou l’évaluation totale du bilan.

En effet, au sein de l’Union Européenne, la Recommandation 2003/361/CE, offre en son article 2 une définition précise d’une PME en édictant que :

« La catégorie des micro-, petites et moyennes entreprises (PME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros. »

Le tableau suivant résume cette classification pour les entreprises autonomes ne faisant pas partie d’un Groupe d’entreprises (pour les entreprises appartenant à un Groupe, et qui ne sont donc pas autonomes, il faut encore inclure dans les paramètres les données du Groupe). Ce tableau est déjà un outil à la disposition de l’EC pour classifier ses clients selon la taille de leurs entreprises :

Catégorie d’entreprise	Salariés	Chiffre d’affaires	ou	Total du bilan
Moyenne	< 250	≤ 50 millions d’euros		≤ 43 millions d’euros
Petite	< 50	≤ 10 millions d’euros		≤ 10 millions d’euros
Microentreprise	< 10	≤ 2 millions d’euros		≤ 2 millions d’euros

I.1.3 Activité (s)

Il ne devrait pas y avoir de discrimination sur les activités des clients admis dans le CEC. L’EC favorise toutes les activités qui nécessiteront un conseil et un accompagnement dans la mise en place d’une veille stratégique.

Que l’entreprise exerce une activité économique de production (processus industriel, de fabrication d’un produit), ou une activité de services (mise à disposition d’une capacité technique ou intellectuelle), toutes les activités doivent pouvoir entrer dans le champ d’application d’une mission de veille.

Il s’agit en effet de proposer une méthode de travail basée sur des domaines d’investigations prédéfinis et capable d’englober un périmètre très large d’activités.

Seul le choix des indicateurs de performance devra adapter ces indicateurs au métier de l’entreprise. Par exemple, sur un domaine d’investigation comme le marché (ou un segment de marché), les indicateurs à surveiller devraient être différents selon que l’entreprise est une entreprise industrielle ou de services, selon qu’elle opère sur un marché consolidé ou sur un marché plus dispersé etc.

I.1.4 Degré d’importance de l’environnement concurrentiel

Il convient d’abord de préciser que l’environnement de développement des entreprises de nos jours est caractérisé par la globalisation. Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

La principale conséquence de la globalisation est le lancement de la liberté de la concurrence, et corollairement sa hausse. La libre concurrence est le principe fondamental de la globalisation. En effet, c’est un système d’interaction des différents acteurs sur le marché au sein duquel ces dernières règlementent eux-mêmes la Loi de l’offre et de la demande, sans qu’aucune autorité suprême ne puisse venir intervenir.

Aussi, du fait de cet environnement commun à toutes les entreprises, on peut constater que le degré d’importance de l’environnement concurrentiel est pareil d’une entreprise à une autre.

I.1.5 Effectif

L’entreprise qui sera pris en compte dans cette analyse est le type PME. En effet, au sein de l’Union Européenne, la Recommandation 2003/361/CE, offre en son article 2 une définition précise d’une PME via l’effectif de salariés qu’elle emploie, en édictant que :

Le tableau suivant résume cette classification pour les entreprises autonomes ne faisant pas partie d’un Groupe d’entreprises :

Catégorie d’entreprise	Salariés	Chiffre d’affaires	ou	Total du bilan
Moyenne	< 250	≤ 50 millions d’euros		≤ 43 millions d’euros
Petite	< 50	≤ 10 millions d’euros		≤ 10 millions d’euros
Microentreprise	< 10	≤ 2 millions d’euros		≤ 2 millions d’euros

Section 2 : Formalisation de la mission

La démarche qui sera entreprise pour formaliser la mission est une démarche d’audit ou de gestion de projet avec définition des objectifs, de l’étendue des activités (fonctions, activités, sites), constitution de l’équipe.

I.2.1 Conduite de l’entretien

Avoir une vision globale des diligences à effectuer

Dans la conduite de l’entretien, l’EC doit avoir une vision globale des diligences à effectuer. En effet, pour que le CEC puisse proposer une mission plus « convaincante », les membres doivent déterminer à l’avance la vision globale des diligences à effectuer, cette étape se réfère à la fixation des objectifs de la mission. En effet, les objectifs sont en effet la clé de voute de la réussite d’une mission, puisque c’est par la définition de ces objectifs que la vision commune sera instaurée, et que les tâches de chaque collaborateur, compte tenu de chaque objectif et sous objectif, seront clairement déterminées.

La fixation des objectifs de la mission suit généralement la procédure suivante :

Faire le point sur le concept de l’objectif

Formuler l’objectif

Spécifier l’objectif

Déterminer les étapes à suivre pour aboutir à l’objectif

Mettre en place un cadre de suivi de l’objectif

Une fois les objectifs fixés, les tâches à effectuer pour la réalisation de la mission, les différents intervenants qui seront affectés ainsi que le délai d’exécution doivent être préalablement déterminés par le CEC avant même d’envoyer une proposition de mission à un client.

Pour ce faire, l’outil suivant peut être utilisé par le CEC :

MISSION : VEILLE CONCURRENTIELLE
*Tache*	*Description de la tâche*	*Intervenants*	*Objectifs*	*Délai d’exécution*

Entreprendre des démarches pour avoir une vision plus concrète des attentes du client

L’EC ne doit pas se contenter de la vision globale de la mission, il doit aussi en même temps prendre connaissance des attentes réelles et concrètes de son client. La prise de connaissance de ces attentes peut se faire via des entretiens, individuels ou collectifs, entre l’EC lui-même et son client, éventuellement assistés du ou des collaborateurs qui se verront chargés de la mission dans le futur.

Quel que soit le type d’entretien envisagé –individuel ou collectif- il devra se dérouler au sein du cabinet.

Ce premier entretien portant sur les principes généraux de la prestation devra être suivi d’un deuxième entretien au cours duquel les besoins du client en termes d’information stratégique devront être recensés.

Ce deuxième entretien sera obligatoirement individuel, devra se dérouler de préférence dans les locaux de l’entreprise avec le dirigeant et ses principaux collaborateurs. Le but est de préciser les besoins en information stratégique spécifique au(x) métier(s) de l’entreprise et d’évaluer le potentiel de ressources internes susceptibles d’accompagner le projet. Les points essentiels émergents de cet entretien devront être rappelés dans la lettre de mission proposée par l’expert-comptable, faisant de cette lettre le document contractuel de base à la mission de conseil.

On formalise donc avec deux étapes :

-Le diagnostic, qui aura identifié les besoins et les moyens nécessaires à la mise en place d’un système de veille ; analyse des besoins à travers les différentes fonctions de l’entreprise (production, marketing et commercial, recherche…), moyens internes et externes,

-La mise en place du système de veille.

Le diagnostic et la description du pilotage du système de veille par le CEC fera l’objet d’un rapport apparenté à un cahier des charges avec la mention :

– d’une enquête préliminaire : c’est l’état des lieux, qui devrait avoir servi de base de discussion avec le client pour fixer le périmètre d’intervention et dresser un planning de travail

– une investigation détaillée : dresse le bilan de l’existant à partir de documents, d’entretiens, de tests…

– une synthèse avec les points forts, les points faibles avec les recommandations associées. Il est organisé selon un formalisme très précis.

Valoriser le cabinet

La question de la valorisation du cabinet est importante, ceci car, le CEC doit identifier ses domaines clés, ses points forts, pour les proposer ensuite en tant qu’arguments de vente auprès des clients.

Pour ce faire, le CEC peut par exemple utiliser la méthode du portefeuille BCG afin de connaitre ses objectifs stratégiques. Le portefeuille BCG, encore appelé Matrice BCG présente comme objectif principal la détermination des choix et privilèges de gestion d’un portefeuille de produits ou de services. En effet, le système s’explique comme suit : les portefeuilles d’activités dans l’entreprise sont recensés un à un, et seront soumis chacun à une analyse spéciale (analyse de rentabilité, de place stratégique par rapport aux autres activités de l’entreprise), et une fois l’analyse terminée, quelques uns ou un seul de ces portefeuilles recensés sera/seront privilégié(s) du fait de son/leur importance stratégique pour l’entreprise.

La connaissance de ses points forts va permettre au CEC de les utiliser comme argumentaires de vente auprès de ses clients.

I.2.2 Lettre de mission

-La signature d’une lettre de mission claire et précise est obligatoire

Cette obligation est traduite par l’article 11 du Code de déontologie, qui dispose que : « Les personnes mentionnées à l’article 1^er passent avec leur client ou adhérent un contrat écrit, autrement dénommé « lettre de mission » définissant leur mission et précisant les droits et obligations de chacune des parties (…) une lettre de mission spécifique précise les droits et obligations de chacune des parties, ainsi que les conditions financières de la prestation. Cette lettre de mission comporte également l’engagement du client ou de l’adhérent de fournir au professionnel de l’expertise comptable chargé de tenir et de présenter ses documents comptables tous les éléments nécessaires à l’établissement d’une comptabilité sincère de son exploitation. »

Il est ainsi obligatoire d’établir une lettre de mission qui fixe les obligations réciproques. Obligations et termes auxquelles les deux Parties au contrat doivent obligatoirement se soumettre du fait que : « Les conventions légalement formées tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites » (Article 1134 du Code Civil Français).

Concrètement, dans la mission de veille stratégique, les principales obligations du client, qui doivent être consignées dans la LDM, sont les suivantes :

-Le paiement des honoraires du CEC aux délais et conditions convenus,

-Le fait de garantir au prestataire un environnement et des conditions de travail lui permettant le bon accomplissement de ses missions,

-Le respect de tous les termes du contrat,

-L’observation des prescriptions règlementaires….

La LDM doit également déterminer l’étendue des responsabilités des deux Parties pendant l’exécution de la mission, et si la mission n’a pu être exécutée.

En effet, les deux Parties ne seront exonérées de l’inexécution des obligations mentionnées dans la LDM que dans le cas d’un force majeure ou cas fortuit[24]. Généralement, en dehors de ces deux cas, la partie lésée peut engager la responsabilité de la partie défaillante, et cela sur la base des obligations mentionnées dans la LDM.

Une fois la LDM (Lettre de mission) conclue, aucune des deux Parties au contrat n’est investie du pouvoir de modifier unilatéralement, c’est-à-dire sans l’accord de l’autre Partie, les termes du contrat, telle est la disposition du deuxième alinéa de l’article 1134 du CCF.

Telle modification unilatérale des termes du contrat est généralement sanctionnée par la possibilité d’une demande d’annulation du contrat par l’autre Partie lésée, notamment lorsque la modification porte sur des éléments substantielles au contrat[25], tel que le montant des honoraires du CEC, …

Cette LDM est aussi un moyen de preuve car, à défaut et en cas de litige, il appartient aux parties de donner au juge saisi du litige tous les éléments permettant de déterminer précisément l’étendue de la mission confiée à l’expert-comptable.

La lettre fixe l’étendue de la mission et peut comporter une ou plusieurs prestations. Cependant toute nouvelle mission doit faire l’objet d’un avenant. Ce dernier peut permettre également d’actualiser, de façon périodique, le montant des honoraires.

-Le respect de la libre fixation des honoraires lors de la conclusion des contrats, c’est-à-dire de la Lettre de mission

L’article 18 du code de déontologie précise clairement que : « Les honoraires sont fixés librement entre le client et les experts-comptables en fonction de l’importance des diligences à mettre en œuvre, de la difficulté des cas à traiter, des frais exposés ainsi que de la notoriété de l’expert-comptable… »

Cet article évoque le principe de la liberté de fixation des honoraires. En effet, la fixation de barèmes professionnels n’est pas appliquée dans la profession comptable à cause de la proscription par la réglementation de la concurrence. Toutefois il est difficile d’évaluer les honoraires de l’expert-comptable sans disposer d’informations détaillées sur l’entreprise. Plusieurs critères d’évaluation sont utilisés pour déterminer ces honoraires dont l’étendue de la mission, la difficulté de la celle-ci.

Sur le caractère libre des honoraires, l’article 24 de l’Ordonnance du 19 Septembre 1945 apporte des précisions : « Les membres de l’ordre reçoivent pour les travaux entrant dans leurs attributions, des honoraires qui sont exclusifs de toute autre rémunération indirecte, d’un tiers, à quelque titre que ce soit. Ces honoraires doivent être équitables et constituer la juste rémunération du travail fourni comme du service rendu. Leur montant est convenu librement avec les clients sous réserve des règles et éléments de tarification qui pourraient être établis par le ministre chargé de l’économie, après avis du conseil supérieur de l’ordre et de l’application de la législation sur les prix. Ils ne peuvent en aucun cas être calculés d’après les résultats financiers obtenus par les clients. »

D’après l’article, des règles et éléments de tarification peuvent être établis par le Ministre de l’Economie et des Finances, après avoir obtenu l’avis du Conseil Supérieur de l’Ordre et l’application de la législation sur les prix.

L’article précise bien « qu’en aucun cas les honoraires ne peuvent être payés sous forme d’avantages, commission ou participations ». En effet, l’acceptation de biens ou services constituerait une menace pour l’indépendance. Ainsi une hospitalité ou des cadeaux sans commune mesure avec les usages habituels, ou l’octroi de conditions commerciales particulières pour l’acquisition de bien ou services, doivent être refusés.

Une fois cette LDM conclue, l’EC peut entrer dans le vif de la mission : la réalisation des interventions, qui se matérialise en premier lieu par la rédaction du calendrier d’intervention.

I.2.3 Calendrier d’intervention

La présence récurrente de l’expert-comptable et de son équipe dans l’entreprise et leur bonne connaissance de la vie l’entreprise devrait leur permettre de fixer un calendrier d’intervention d’une mission de veille cohérent avec ses contraintes économiques et de développement. En effet il faut éviter les périodes de développement ou de lancement de nouveaux produits, les périodes de conflits sociaux ou des moments où l’entreprise se voit confrontée à des problèmes spécifiques comme la contrefaçon par exemple.

Le calendrier d’intervention devra très clairement distinguer le calendrier de la mission de révision des comptes de celle de la mise en place de la veille concurrentielle. Il faudra donc déconnecter de façon aussi claire le contenu et l’étendue de la mission de veille concurrentielle des travaux dits courants, notamment les début de mois et de trimestre devront être consacrés à la clôture et l’analyse des comptes et ne devront pas être pollués de questions relatives à la stratégie de l’entreprise. Ceci est particulièrement vrai dans les petites entreprises où les mêmes interlocuteurs sont en charge des problématiques dans leur ensemble, de la gestion comptable comme des autres aspects de la gestion de l’entreprise. La probabilité est forte dans ce contexte de voir l’employé chargé de la supervision des comptes être également impliqué dans la mission de veille concurrentielle. L’expert-comptable sera donc très attentif aux contraintes de cet employé pour optimiser sa coopération au projet.

Dans les entreprises un peu plus conséquentes où les employés ont des tâches plus distinctes, il conviendra de mesurer le nombre d’interventions afin d’éviter une impression de présence massive et d’« invasion » du cabinet.

Une attention particulière sera donc portée à l’équilibre des interventions et à soigneusement éviter que les deux missions ne soient réalisées au cours des mêmes périodes. Le risque ici serait grand de confondre les deux missions, la révision des comptes et la veille stratégique, surtout si ces deux missions doivent monopoliser les mêmes personnes.

La mise en place du calendrier d’intervention peut se baser sur l’utilisation de l’outil suivant :

Nom Client : ……
Référence Client : …..
MISSION DE CONSEIL EN VEILLE STRATEGIQUE
CALENDRIER D’INTERVENTION
*Démembrements de la mission*	*délai d’exécution*	*Date début*	*Date fin*
Tache n°1
Tache n°2
…

Cet outil d’élaboration du calendrier d’intervention démembre la mission de conseil en veille stratégique en plusieurs taches, les délais prévisionnels de la réalisation de chaque tache seront précisés, ainsi que les dates de début et de fin effectives de la réalisation de la tache en question.

Aussi, l’objectif de cet outil est de permettre à l’EC de procéder à une « estimation du temps nécessaire » dans la réalisation de chaque tache que contient la mission principale. En effet, cette estimation du temps est importante dans le sens où du temps passé sur une mission dépendra le montant des honoraires de l’EC, telle est la méthode de la facturation au temps passé. En effet, la facturation aux temps passés est ainsi réalisée par rapport au nombre d’heures effectuées pour réaliser une mission. Un volume réalisé par l’expert-comptable et les différents intervenants, les honoraires sont alors déterminés en prenant ces heures pondérées d’un taux de facturation.

I.2.4 Mise en place de l’équipe

Le cabinet d’EC à qui sera confiée la mission de conseil en veille concurrentielle doit justifier qu’il dispose des moyens techniques et surtout humains nécessaires à la réussite de la mise en œuvre de la mission. En d’autres termes, l’EC qui propose une mission auprès d’un client ne doit pas uniquement se limiter à avancer des projets performants, mais doit aussi savoir constituer une équipe de travail performante.

En effet, les moyens humains sont l’ensemble des individus qui apportent leur travail dans le cadre d’un contrat de travail en contrepartie d’une rémunération versée par l’employeur. La véritable richesse d’une organisation, ou d’une entreprise est sa Ressource Humaine, qui est le moteur de sa productivité. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d’une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. A une entreprise performante est ainsi nécessairement rattaché un personnel performant. Le Cabinet d’EC doit justifier qu’il dispose de ces compétences humaines pour réaliser la mission de gestion de patrimoine.

L’EC doit savoir identifier la performance et les compétences de chaque membre de l’équipe, et leur confier des projets adaptés à leur niveau. Le fait de confier des missions aux personnes adéquates est certainement garant du succès d’une mission.

En plus des moyens humains, la Cabinet d’EC doit aussi prouver qu’il a les compétences techniques pour réaliser ce type de mission. Parmi ces compétences techniques, on peut citer : les compétences informatiques, la disposition de collaborateurs compétents et ayant les connaissances suffisantes pour gérer le patrimoine, des règles et principes de fonctionnement aux normes, …

En effet, les principaux intervenants dans la réalisation de ce type de mission sont généralement :

– L’expert-comptable, le chef de mission, le collaborateur, l’aide comptable. Outre la partie purement productive, il est important aussi de prendre en considération toutes « les tâches d’ombre » qui sont effectuées par les personnes détachées, au premier abord, du circuit productif :

-Un collaborateur expert en systèmes d’information : A la base, l’informaticien est chargé de la bonne marche de tout l’appareil informatique : de la gestion du matériel et logiciel à la mise en réseau interne à la conception et mise à jour de site internet. L’informaticien peut également mettre en place des logiciels chez le client et effectuer des formations. De ce fait, il constitue également un maillon dans le panel de missions proposées et dans le processus de facturation des prestations.

-Le Secrétaire et le personnel administratif : La reprographie des plaquettes, les courriers aux clients, l’archivage, la création et suivi des temps des clients dans la gestion interne sont des éléments à prendre en compte dans les honoraires globaux fixés.

Chapitre II : Communication de la mission auprès des collaborateurs

Section 1 : Formation des collaborateurs sur les outils de veille

Ce besoin en formation se divise en deux types :

-Les besoins concrets de formation générale, comme le diagnostic d’entreprise, les systèmes et la sécurité de l’information, conduite du changement, des bases du droit de la concurrence ;

-Les besoins concrets de formation spécifiques aux outils comme Internet et les moteurs de recherche, la recheche documentaire…

Pour cela, des systèmes d’accompagnement des collaborations dans la maitrise des outils de veille doivent être prévus. En effet, les différentes méthodologies de l’accompagnement dans ce domaine sont nombreuses :

Points liés à la communication interne au cabinet et à la formation des collaborateurs :

Dans le cadre de l’accompagnement d’un client sur la réalisation d’une mission de veille concurrentielle, il doit y avoir un EC du cabinet qui sera nommé « responsable du dossier ». Mais ce responsable ne pourra pas assumer tout seul toutes les tâches relatives à la réalisation de la mission, mais nécessitera l’appui d’autres collaborateurs. L’ensemble de ces intervenants doivent tous maitriser les outils de veille, afin de mener à bien la mission.

L’information :

L’accompagnateur, doit normalement avoir un niveau supérieur par rapport à son accompagné, afin qu’il puisse mener à bien sa mission d’accompagnement. Et c’est ainsi qu’il doit informer l’accompagné des spécificités de la mission et par ainsi des interventions, afin que ce dernier puisse s’améliorer. Cet accompagnement peut s’effectuer par le procédé de l’information.

L’accompagnateur est le professionnel qui assure l’accompagnement soit parce que son statut professionnel le lui recommande ou l’y oblige soit, en dehors de ces recommandations professionnelles, il juge personnellement utile l’instauration d’un accompagnement pour le bon déroulement des missions de ses collaborateurs dans leur cadre de travail. Le point commun des accompagnateurs est d’être un professionnel qui doit assumer d’une manière intermittente la plupart du temps une mission d’éducation de ses collaborateurs. L’accompagné, quant à lui, est le collaborateur qui bénéficie de l’acte d’accompagnement effectué par l’accompagnateur.

Le conseil

Le conseil est une des modalités d’accompagnement, pour former les collaborateurs sur l’utilisation de certains outils, sur la méthodologie à appliquer dans la conduite des tâches, …

La rectification

La rectification constitue la correction des faux pas faits par l’accompagné, et se rapproche de la mission de conseil.

Le contrôle

L’accompagnateur partage ses expériences, émet des suggestions et oriente les actions de l’accompagné. Ce qui signifie qu’il aussi pour mission de contrôler aussi bien l’effectivité de l’application des suggestions par l’accompagné que l’évolution du niveau de l’accompagné. Dans la relation d’accompagnement, les deux protagonistes acceptent de « s’intervaloriser », dans la poursuite d’un objectif commun.

Ainsi, dans le processus d’accompagnement, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés en développant leur autonomie dans l’exercice de leur fonction, et en perfectionnant leurs acquis.

Sachant que cet accompagnement des collaborateurs est un procédé incontournable pour une mission bien accomplie, et pour une entière satisfaction des clients.

Section 2 : Communication auprès des clients / Recensement des besoins

Le CEC, en charge de la réalisation d’une veille concurrentielle, ne sera pas en mesure d’effectuer cette veille sans une analyse préalable des besoins réels de son client. Ce qui fait que, avant même la réalisation de la mission, un recensement des besoins des clients doit être effectué.

Pour réaliser ce recensement des besoins de l’entreprise client, l’EC doit d’abord répondre aux besoins suivants :

– besoin de changement de comportement, l’expert-comptable doit être le premier convaincu qu’il doit « rehausser le niveau » de ses interventions et de son image auprès de ses clients. Faire appel à la créativité de ses collaborateurs

– besoin de collaborateurs motivés, capables d’impliquer le client dans la mission

– besoin de changer l’orientation des missions : au sein d’une mission des comptes annuels, associer la recherche implicite de risques et de veille. Déceler certaines attitudes et les noter dans les rapports.

Ce recensement des attentes et des besoins de l’entreprise cliente ne saura toutefois être matérialisé sans la réalisation d’une communication auprès des clients. Cette communication peut par exemple s’effectuer via des interviews avec les personnes responsables de l’entreprise cliente, via une démarche « Marketing », démarche «commerciale» active induisant un « plan marketing » de la mission afin d’en fixer les objectifs et d’inciter le client à y adhérer.

Le plan de communication du CEC sera d’autant plus efficace que s’il est accompagné d’une campagne de communication plus globale au niveau de l’institution qui les représente : le Conseil de l’Ordre.

La plaquette « commerciale » d’information, outil de communication qui sera adopté par l’EC renseigne sur l’IE en général, donne des exemples d’actions concrètes qui « parlent » à un dirigeant. Elle pourrait être assortie d’un questionnaire ludique du type de celui préconisé par le CSOEC, ou même le questionnaire lui-même. Une telle plaquette pourrait également être déclinée en quelques fiches focalisées sur les aspects de veille de l’IE : par exemple une fiche sur la veille concurrentielle, une autre sur la veille technologique, une autre encore sur la veille des systèmes d’information…

Quel que soit le support de communication retenu, l’expert-comptable doit apparaître clairement comme le conseil compétent et incontournable. Style « le saviez-vous ? Le diplôme d’expert-comptable demande 8 ans d’études, dans les domaines aussi variés que …. « le saviez-vous ? Votre expert-comptable est aussi un conseil en patrimoine, en stratégie ….

Force est de préciser que cette communication doit être effectuée dans le strict respect des règles déontologiques en matière de communication.[26]

Ci-dessous un outil qui pourra être exploité par l’EC dans la réalisation de cette interview :

REFERENCE CLIENT : ………
NOM CLIENT : ……..
QUESTIONNAIRE DE RECENSEMENT DES BESOINS
Objectifs	Questions
Prise de connaissance des objectifs N-1 de l’entreprise, comparaison du prévisionnel et du réel	Quels ont été vos objectifs de l’exercice précédent? Quels sont les objectifs qui n’ont pas été/ou qui ont été partiellement réalisés?
Essai d’explication des écarts entre objectifs N-1 et réalisations N-1	Quels blocages avez-vous constaté dans la réalisation des objectifs du précédent exercice?
Prise de connaissance des objectifs N de l’entreprise	Quels sont les nouveaux objectifs de l’entreprise pour cet exercice?
Les priorités pour l’entreprise parmi les objectifs cités	Parmi ces objectifs, quels sont les objectifs clés?
Les blocages probables	Quels pourront être les sources blocages?
Les opportunités de développement	Êtes-vous confiants pour la réalisation de ces objectifs pendant cet exercice? Quels moyens/Quelles informations auriez vous besoin pour cela?

Chapitre III : Argumentaire

L’argumentaire est la recherche de la réponse au questionnement suivant : « pourquoi mettre en place une veille stratégique ? ». Dans la recherche de clarification à ce questionnement, l’EC veillera à employer un vocabulaire simple, clair et sobre, qui puisse être facilement compréhensible pour le client.

Vu que l’objectif de l’argumentaire est de convaincre le client de la pertinence d’une veille stratégique formalisée dans son entreprise et l’amener ainsi à accepter la mission.

Différentes supports peuvent être utilisés par l’EC dans le cadre de la mise en oeuvre de l’argumentaire, tels que :

– Plaquette d’information

– Questionnaire de type « quizz »

– questionnaire de sensibilisation développé par le CSO à l’attention des dirigeants de PME (expérience pilote menée dans une dizaine de régions avec des experts comptables volontaires et motivés)

Section 1 : Utilisation des ressources de l’entreprise

L’entreprise utilise déjà ses propres ressources dans le cadre de la mise en place de la veille informationnelle stratégique. Mais en termes de coût, du côté de l’EC, ce dernier doit mettre en avant le coût marginal occasionné par la formalisation de la veille, car l’entreprise supporte déjà un coût pour la gestion de l’information dont elle a besoin.

Mais comme la question de la mise en place d’une veille stratégique n’est pas la préoccupation des seules entreprises, mais aussi d’autres entités tel que l’Etat, il existe plusieurs dispositifs d’aide prêts à l’accompagner dans le domaine de l’IE. La connaissance par l’entreprise cliente de ces possibilités d’aides externes l’encouragera certainement à accepter l’intervention de l’EC afin de l’accompagner dans la mise en place d’une veille stratégique.

On peut citer, entre autres, l’Etat, les collectivités territoriales ainsi que d’autres institutions : Conseils régionaux, Chambres de commerce et d’industrie, les Agences Régionales d’Information Stratégique et Technologique (ARIST), L’Agence Française pour le Développement International des Entreprises (AFDIE), Les Pôles de Compétitivité, Le Club de la Sécurité Informatique (CLUSIF).

Section 2 : Meilleure maîtrise de l’information stratégique

Un des argumentaires qui peut être utilisé par l’EC pour convaincre le client est que l’intervention de l’EC dans le processus de mise en place de la veille stratégique permet une meilleure maitrise de l’information stratégique. En effet, il peut évoquer que l’EC, à l’aide des informations recueillies, peut effectuer :

du diagnostic en dynamique de la situation actuelle, qui s’accompagne d’un défi : celui de s’affranchir des schémas de pensée dominants.
de l’exploration des futurs possibles qui exige d’apprendre à penser autrement, en termes de discontinuité et de rupture, voire de « penser l’impensable ».
Une formation qui vise à se forger une vision des futurs souhaitables et des conditions de leur réalisation.

À tous ces stades, deux dangers nous guettent au niveau du traitement des informations : celui qui, au prétexte d’une exigence excessive de rigueur, contrarie à l’excès d’imagination ; celui, à l’inverse, de se convenir dans des spéculations oiseuses sans vertu opérationnelle. Trouver le bon compromis dans des démarches de prospective exige de savoir mobiliser tout à la fois des connaissances très diverses et de susciter un élan de créativité indispensable pour sortir des sentiers battus. Et l’EC est capable de maitriser ces dangers.

Concilier prospective, créativité et innovation constitue un défi permanent pour les responsables de la stratégie, pour ceux du marketing des entreprises, comme pour les décideurs publics à tous les niveaux.

Section 3 : Suivi d’indicateurs pertinents pour l’entreprise

Conclusion à la deuxième partie

Dans cette deuxième partie a été spécialement étudié le processus de mise en place du système de veille concurrentielle par l’EC. L’EC étant l’expert qui connait au mieux les besoins et les attentes des PME, il doit être le partenaire idéal de ces entreprises pour les conseiller et les accompagner dans la démarche de veille stratégique.

Il doit préalablement procéder à la sélection des clients à intégrer dans son portefeuille. La présélection des clients va permettre à l’EC d’identifier au préalable ceux qui pourront être intégrés dans le périmètre de l’étude, dans l’analyse du marché.

Après que les clients aient été identifiés, il convient ensuite d’effectuer une campagne de communication au niveau interne, c’est-à-dire auprès des collaborateurs qui seront en charge de la mission, et au niveau externe, c’est-à-dire auprès des clients.

Pour ce faire, des argumentaires peuvent être évoqués par l’EC pour que le client parvienne à accepter sa proposition de mission, par exemple : l’EC peut convaincre son client par le fait que son intervention et ses conseils dans la mise en place d’une veille stratégique permet une meilleure maitrise de l’information stratégique, que cela permettra un suivi plus facile d’indicateurs pertinents pour l’entreprise.

TROISIEME PARTIE : METHODOLOGIE DE LA VEILLE STRATEGIQUE35-40 pages

Chapitre I : Préambule à la méthode

Section 1 : Fiche synthétique de l’entreprise

1.1. Outil d’élaboration de la fiche synthétique

Avant même que l’EC propose une intervention ou un conseil en veille stratégique pour une entreprise, il doit préalablement établir une fiche synthétique de cette entreprise cliente.

La fiche synthétique de l’entreprise peut être effectuée sur la base de l’outil suivant :

REFERENCE CLIENT : …….
MISSION : PRESENTATION DES COMPTES ANNUELS
FICHE SYNTHETIQUE
Dénomination sociale	Capital social	Forme juridique	Délimitation des activités	Objet social
Dénomination sociale	Capital social	Forme juridique	Délimitation des activités	Objet social

Cet outil d’élaboration de la fiche synthétique de l’entreprise permet de relever toutes les informations utiles concernant l’entreprise. Ces informations seront ensuite exploitées par l’EC pour avancer des conseils respectueux des spécificités de l’entreprise.

Ces informations seront regroupées dans le dossier permanent de l’EC. En effet, le dossier permanent contient toutes les informations insusceptibles de variation d’une année à une autre, c’est donc le document de base pour l’entreprise auquel elle peut se référer si elle veut procéder au conseil et à l’accompagnement.

Peuvent être ralliés à cette fiche synthétique les éléments suivants :

-Organigramme de l’entreprise, avec description de la compétence de toutes les fonctions (Direction, DRH, Cadres, Managers, …) dans la prise de décisions : cette description précise évitera les risques d’empiètement de compétences, et de savoir la hiérarchie dans la prise de décisions qui puissent engager l’entreprise. La connaissance de ces entités permettra d’identifier les fonctions qui nécessiteront le plus les informations dans la veille stratégique.

-Ensemble des procès verbaux et délibérations prises par toutes les instances décisionnaires de l’établissement : il s’agit en l’occurrence d’un listing de tous les engagements déjà pris par l’entreprise, et les documents juridiques de base de tels engagements. La connaissance de ces engagements permettra à l’EC de recenser aussi en même temps les informations qui sont relatives à ces engagements déjà pris.

– La lettre de mission spécifique, précisée par l’article 11 du Code de déontologie : « Les personnes mentionnées à l’article 1er passent avec leur client ou adhérent un contrat écrit, autrement dénommé « lettre de mission » définissant leur mission et précisant les droits et obligations de chacune des parties (…) une lettre de mission spécifique précise les droits et obligations de chacune des parties, ainsi que les conditions financières de la prestation. Cette lettre de mission comporte également l’engagement du client ou de l’adhérent de fournir au professionnel de l’expertise comptable chargé de tenir et de présenter ses documents comptables tous les éléments nécessaires à l’établissement d’une comptabilité sincère de son exploitation. »

-Tous autres éléments que l’entreprise estime pérenne et juge utile dans le processus d’accompagnement à la mise en place de la veille stratégique.

1.2. Conseils dans l’élaboration d’un document permanent contenant la fiche synthétique et dans le regroupement des informations permanentes sur l’entreprise cliente

Les conseils suivants méritent d’être soulevés dans le cadre de l’élaboration d’un document permanent au sein du CEC en charge de conseiller son client sur la veille stratégique:

-Il n’existe pas de modèle de dossier permanent, ni de dossier permanent prédéterminé. Le CEC est libre de choisir la présentation qui lui convient et qu’elle estime facile d’utilisation pour l’ensemble des collaborateurs,

-Le dossier permanent doit être bien structuré et les éléments semblables regroupés dans un même intitulé, pour éviter la perte de temps dans la recherche des informations,

-Eviter les doublons,

-Ne mettre dans le dossier permanent que les documents et informations insusceptibles d’interprétations diverses.

Ces conseils doivent être soulevés pour que le dossier permanent soit réellement l’élément majeur qui permette la prise de connaissance de l’environnement social de l’entreprise.

Section 2 : Identification de la concurrence existante

La concurrence existante est un des éléments formant le macro environnement d’une entreprise. Le macro environnement est l’ensemble des éléments qui ont d’influences directs sur l’organisation d’une entreprise, en effet, l’environnement (économique, juridique, etc…) ont des impacts non négligeables sur l’organisation. Et ce sera compte tenu de l’évolution de cet environnement que l’entreprise pourra réviser ou adapter son système d’organisation.

Aussi la macro environnement est l’ensemble des éléments qui sont externes à l’entreprise, présents dans l’environnement dans lequel il évolue, qui ne sont guère rattachés à l’entreprise mais qui exercent des influences considérables sur elle. La concurrence en fait entièrement partie.

L’identification de la concurrence existante permet à l’entreprise de rectifier ses tirs, et de mieux s’adapter aux conditions concurrentielles du marché, en effectuant les changements adéquats. Les changements font de nos jours partie intégrante de la vie d’une entreprise et sont la marque de son existence sur le grand marché mondial. Ceci car, dans l’environnement économique où nous vivons actuellement, le changement est une étape nécessaire pour une entreprise car ne pas évoluer, c’est parfois synonyme de disparaître, face à ce grand marché mondial concurrentiel. Le changement étant une étape primordiale et incontournable à la vie de l’entreprise, celle-ci doit savoir la maîtriser, dont le but est de toujours conserver sa renommée et sa place sur le grand marché mondial. Dans le cas contraire, la non maîtrise de ce changement peut conduire à des conséquences néfastes et parfois désastreuses pour l’entreprise. C’est ainsi que W. Churchill a affirmé que : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

D’où l’intérêt de connaitre l’état général de la concurrence, pour pouvoir effectuer à temps et aux conditions nécessaires, ces changements nécessités par la survie au sein de l’environnement concurrentiel.

Cette identification de la concurrence existante peut s’effectuer à l’aide de l’outil suivant :

REFERENCE CLIENT : …….
MISSION : PRESENTATION DES COMPTES ANNUELS
FICHE D’IDENTIFICATION DES CONCURRENTS
Liste des entreprises concurrentes	Domaines d’activités	Part de marché	Points forts	Points faibles
Liste des entreprises concurrentes	Domaines d’activités	Part de marché	Points forts	Points faibles

Section 3 :Identification de la concurrence potentielle

3.1. Outil d’identification de la concurrence potentielle

L’identification de la concurrence potentielle peut se faire via l’outil suivant :

REFERENCE CLIENT : …….
MISSION : PRESENTATION DES COMPTES ANNUELS
FICHE D’IDENTIFICATION DES CONCURRENTS POTENTIELS
Informations sur le concurrent			Comparaison avec l’entreprise
Informations sur le concurrent			Comparaison avec l’entreprise
Dénomination sociale	Capital social	Objet social	Part de marché		Evolution CA		Notoriété
			Entreprise	Concurrent	Entreprise	Concurrent	Entreprise	Concurrent

Cet outil donne toutes les informations relatives au concurrent, mais en même temps, il permet aussi, en une lecture simple et unique, de comparer quelques points du concurrent avec ceux de l’entreprise cliente, notamment :

-La part de marché détenue par le concurrent : ce qui doit permettre à l’entreprise cliente de mesurer son niveau de positionnement sur le marché,

-L’évolution du CA,

-Le degré de notoriété.

Cette identification de la concurrence potentielle recèle des intérêts importants pour l’entreprise cliente.

3.2.Intérêt de l’identification de la concurrence potentielle : développement des activités stratégiques de l’entreprise

En effet, les différentes informations soumises à notre intention sont potentiellement porteuses d’un signal blanc, signal fort ou signal faible.

Les informations sont considérées comme signal blanc lorsqu’elles sont démunies de contenu supposé nous apostropher, c’est le cas le plus fréquent.

Les informations sont appelées « signal fort » quand elles nous demandent impérativement d’agir et déclenchent chez nous un réflexe vis-à-vis d’un fait important, soit à titre personnel au cas ou nous sommes riverains du lieu concerné par l’événement ou peut-être nous avons une certaine relation avec l’un de ses protagonistes, soit à titre professionnel quand notre réflexe est éveillé en tant que secouriste, en tant qu’assureur, en tant que professionnel de BTP par exemple.

Les informations sont vues comme « signaux faibles », plus subtil, porteur d’opportunités car elles jouent les rôles d’indicateur d’une nouvelle tendance à venir, et ce, lorsque le signal est recoupé par d’autres signaux faibles. Ainsi, Philippe Cahen utilise notamment cette expression au pluriel « des signaux faibles ».

Aussi, la prise de connaissance de la concurrence potentielle permet à l’entreprise de réagir (en sa propre faveur), en fonction du signal émis, et l’encourage à :

développer ses activités stratégiques, qui font sa différence avec ses concurrents

L’activité peut être une action, un produit, une marque d’une entreprise. Et stratégique signifie qui a beaucoup d’importance, qui définit la politique de l’entreprise.

Aussi, les activités stratégiques sont les activités clés d’une entreprise, celles qui fondent son existence et sans lesquelles l’entreprise n’a pas sa place sur le marché.

L’analyse des activités stratégiques rejoint l’étude d’un domaine d’activité stratégique de l’entreprise ou DAS. En effet, cette DAS est l’activité clé d’une entreprise, autrement dit son pilier. Et à une DAS correspond une analyse stratégique bien définie, sachant que l’entreprise peut avoir une ou plusieurs activités stratégiques.

En effet, un DAS peut regrouper plusieurs activités stratégiques qui répondent aux mêmes caractéristiques (les mêmes clients spécifiques, les mêmes réseaux de distribution, les mêmes concurrents, les mêmes compétences …). Aussi, ces activités stratégiques, du fait de leurs similitudes, sont regroupées dans un seule DAS, afin d’être analysées de la même façon car une stratégie marketing adapté à l’une d’elles aura les mêmes effets sur les autres.

Force est de préciser que la connaissance des concurrents potentiels conscientisera certainement une entreprise sur la nécessité de renforcer ses activités stratégiques. Si elle n’a pas pris connaissance de ces informations sur les concurrents potentiels, elle n’aurait pas eu de repères sur la propre évolution de ses activités stratégiques.

– d’améliorer ses services dans les domaines où elle est surpassée par ses concurrents

Section 4 : Affectation des responsabilités : choix des « veilleurs »

4.1. Présentation de l’outil d’affectation des responsabilités

Une fois les tâches et les priorités bien déterminées, les personnes en charge de la réalisation et de la concrétisation de ces tâches ne sont autres que les « veilleurs », les ressources humaines du CEC.

La gestion de ces veilleurs et l’attribution des tâches à chacun d’entre eux relèvent de la compétence du manager du CEC. Ci-dessous un outil concret qui puisse appuyer cette attribution des responsabilités effectuée par le manager du CEC :

REFERENCE CLIENT : …….
MISSION : PRESENTATION DES COMPTES ANNUELS
LISTE DES TACHES
REFERENCE COLLABORATEUR	LISTE DES TACHES	DELAIS DE REALISATION	MONTANT HONORAIRES

Cet outil est à la fois un outil d’identification du collaborateur, et un outil de répertoire de ses obligations (listing des tâches) et de ses droits (montant des honoraires).

4.2. Principes à respecter dans l’attribution des responsabilités

Dans le cadre de l’attribution de ces responsabilités, et dans le but d’assurer la fiabilité de l’intervention de chaque collaborateur, le manager du CEC peut adopter deux principes de « gestion des veilleurs » :

Le leadership du laisser faire

Le leadership du laisser faire consiste à attribuer une certaine confiance aux membres de l’équipe dans l’exercice de leurs missions.

En effet, fait aussi partie de cette stratégie de leadership le fait de redonner confiance aux acteurs d’un Projet, la confiance joue un rôle non négligeable dans la gouvernance des missions qui sont assignées à une personne dans le cadre d’un projet, et apparaît comme un mécanisme de régulation des relations du Manager avec ses partenaires.

Certes, le fait de faire confiance à une personne expose parfois à un risque d’abus qui place dans une situation de vulnérabilité au cas où la personne à qui on fait confiance viendrait à en abuser, mais certains auteurs estiment qu’au contraire, la relation de confiance est « une croyance mutuelle qu’aucune partie dans l’échange ne profitera des faiblesse de l’autre ».[27]. C’est « …la volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie fondée sur l’espérance que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa confiance, indépendamment de la capacité de cette dernière à surveiller ou contrôler l’autre partie. ».[28]. Mais pour que cela aboutisse, un cadre de rationalité limitée doit être mis en place.

On identifie dans la littérature de nombreuses définitions de la confiance. En effet, il n’existe toujours pas d’accords explicites sur la définition de ce concept d’où sa complexité.

Ainsi, en définissant la confiance comme « le lubrifiant qui fait fonctionner la machine» et en la présentant comme «l’unité de mesure de la légitimité du chef par rapport à ses collaborateurs qui ne peut ni s’exiger, ni s’acheter mais qui doit se gagner», Bennis (1985) met l’accent sur le côté social de la confiance et rejoint l’idée de Arrow (1974) pour qui « la confiance est un lubrifiant important du système social ; elle est extrêmement efficiente ; elle évite de se donner la peine d’avoir à apprécier le crédit que l’on peut accorder à la parole des autres ».

Zuker (1986), réconforte cette idée en notant explicitement que « la confiance est une série d’attentes sociales partagées par les personnes impliquées dans un échange économique »

Le leadership autoritaire

Le leader autoritaire est celui qui adhère au principe selon lequel les contraintes, l’autorité est les meilleurs moyens mis à la disposition du chef de projet pour parvenir au succès du Projet.

Aussi, de par ce principe, le leader autoritaire est celui qui :

Laisse peu de marge de manœuvre aux membres de son équipe

Met en place des dispositifs de contrôles assez fréquents pour cadrer les actions de ses collaborateurs.

Le leadership démocratique

Le leader démocratique est celui qui accorde un certain privilège à la notion d’individu.

En effet, le leader démocratique est celui qui est conscient que les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir à la réalisation d’un projet, mais plutôt comme des « acteurs » du Projet.

Le schéma suivant apporte davantage d’éclaircissements :

Chapitre II : Principes de la méthode

Section 1 : Objectifs de la méthode

Les objectifs de la méthode, au niveau des clients où l’on intervient, sont les suivants :

permettre de prévoir les changements et de gérer efficacement l’organisation adéquate dans l’entreprise cliente sur la base des informations disponibles

Les changements dans les entreprises ont existé depuis toujours, si on voit actuellement que les entreprises s’éclatent, que des nouvelles formes énergétiques émergent et que des progrès énormes en électronique se développent, il serait erroné de dire que la nécessité de changer soit une caractéristique de notre seule époque, les changements sont inhérents aux entreprises.

Ces changements sont de divers types, et interviennent parfois à des époques inattendues.

Ce qui fait que par une veille stratégique, il serait possible pour une entreprise de prévoir ces changements, et d’adapter sa planification et sa réorganisation en fonction de ces changements éventuels.

Les évolutions dans la société ont toujours existé à travers le temps de diverses manières, si bien que ces changements se présentent plutôt comme une nécessité qu’un luxe pour les entreprises.

En effet, lorsque l’environnement décide d’opter pour la mutation, l’entreprise qui n’a pas la volonté de s’adapter aux réformes utiles aussi bien en termes d’attitudes que de comportements, accepte de prendre en charge les risques d’inadaptation à son contexte, c’est-à-dire, qu’elle risque d’être en déphasage avec le monde actuel caractérisé, entre autres, par le développement de la concurrence qui tend à condamner inévitablement les entreprises les moins adaptées. « Ne pas faire face au changement, c’est s’exposer inévitablement à disparaître » précise P. Watzlawick (1980)[29].

En d’autres termes, il est reconnu que l’entreprise est une entité qui vit, et qui effectue forcément des mutations, qui n’est pas stable. L’instabilité, la mutation, l’intégration de nouvelles visions font partie de la vie d’une entreprise.

Ce qui fait que tous les éléments qui composent cette entreprise, dont essentiellement les stratégies de développement, la réorganisation interne et externe doivent s’adapter à cette mutation, afin de toujours garder la finalité de l’entreprise tout au long de ces mutations : réaliser des profits, rester compétitive sur le marché.

C’est ainsi que, pour une question de nécessité, l’entreprise effectue naturellement et constamment des changements.

Les contextes environnementaux étant essentiellement en perpétuel mouvement et en continuel progrès, la prévision et la maîtrise des changements devraient permettre à l’entreprise de s’y adapter et de se transformer adéquatement. Mais ces prévisions et cette maitrise ne seront possibles que par une préalable analyse prospective.

Dans le cadre de leurs actions, les managers et personnes responsables au sein de l’entreprise doivent effectuer des veilles stratégiques afin de tenir compte de l’environnement et la conjoncture économique actuelle qui est essentiellement dominé par la crise financière et économique à l’heure actuelle.

Ce qui signifie que les investissements ainsi que tous les actes de gestion doivent être mesurés en fonctions de l’évolution des besoins des consommateurs compte tenu de leur pouvoir d’achat. Et ils doivent aussi d’un autre côté assez solides pour faire face à la montée de la concurrence au lendemain de la globalisation[30] et de l’ouverture des marchés.

La veille stratégique permet de détecter les éléments de planification d’une entreprise

Une entreprise a nécessairement besoin d’objectifs pour fonctionner efficacement. L’atteinte de ces objectifs est le garant de la performance de l’entreprise, conformément à l’adage : « Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ».

Tous ces éléments qui doivent permettre de fixer les objectifs seront profondément analysés par la veille stratégique. Ce qui fait que la réalisation de telle veille stratégique permet à l’entreprise de fixer des objectifs réels et bien fondés, garants de la performance.

Pour être curieux et améliorer la performance

La mise en œuvre de la veille stratégique est un signe de dynamisme chez les entrepreneurs. Et avec une telle curiosité, ces derniers sont capables de se familiariser avec les comportements et les besoins de ses clients/consommateurs.

Section 2 : Choix des indicateurs de performance

Afin de s’assurer de la bonne applicabilité des méthodes d’intervention préalablement établies, le CEC peut établir des indicateurs de performance.

Ces indicateurs de performance permettront d’évaluer :

– la pertinence des méthodes choisies

-Le niveau et les conditions d’appropriation des méthodes par les collaborateurs.

Pour cela, le principe pour l’EC est de ne mettre en place que les indicateurs adaptés au métier de l’entreprise, ces indicateurs peuvent être quantifiables ou non quantifiables.

21 Indicateurs adaptés au métier de l’entreprise

Le CEC qui intervient au sein d’une entreprise doit préalablement prendre connaissance des indicateurs adaptés au métier de ladite entreprise. Il doit ainsi faire un listing de tous les indicateurs de performance possibles, et rayer ceux qui ne sont pas adaptés au métier de son client.

Pour effectuer cette sélection sur tous les indicateurs disponibles, l’outil suivant peut être utilisé :

REFERENCE CLIENT : …….
MISSION : PRESENTATION DES COMPTES ANNUELS
ANALYSE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE
Indicateur de performance	Description	objet social et métier de l’entreprise	Appréciations de l’indicateur

Cet outil essaie de lister tous les indicateurs de performance, les décrit et les compare ensuite avec le métier de l’entreprise. Ce sera sur la base de ces informations que l’EC en charge de cette appréciation décidera de l’adéquation ou du non adéquation de chaque indicateur listé sur le métier de l’entreprise.

22 Indicateurs quantifiables

Le chiffre d’affaires un indicateur quantifiable

Le chiffre d’affaires est le principal indicateur quantifiable à la portée de l’EC, c’est-à-dire, via l’analyse du chiffre d’affaires avant et après l’intervention de l’EC, on peut tout de suite mesurer l’efficacité ou le non efficacité de cette intervention.


REFERENCE CLIENT : …….
MISSION : PRESENTATION DES COMPTES ANNUELS
ANALYSE DE L’EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
Chiffre d’affaires N-1	Chiffre d’affaires N	Ecart	Interprétations

Comment les quantifier ? Mise en œuvre d’une démarche d’audit

Mais la question qui se pose est : comment quantifier l’évolution contenue dans les indicateurs quantifiables ?

La mise en œuvre d’une démarche d’audit est conseillée pour mesurer la performance. En effet, la démarche d’audit est un outil de management, et une source d’informations pour toutes les actions du CEC.

Les questionnements qui se posent, et auxquels la démarche d’audit essaie de rechercher des réponses sont les suivants :

-La méthode qui fixe les lignes de conduite de la mission et des tâches qu’elle comprend a-t-elle été respectée ?

-Quels sont les résultats pertinents qui prouvent la performance des collaborateurs dans l’application de la ligne de conduite préalablement tracée ?

La recherche de réponses à ces deux questionnements doit aboutir à l’analyse de deux types d’écarts :

-Les écarts documentaires : les écarts entre les théories contenues dans le projet d’intervention(le tableau de bord) et les principes effectivement appliquées au sein des entreprises clientes,

-Les écarts d’application : les différences entre ce que doit être appliqué selon les principes mis en place par la méthode, et ce qui est effectivement appliqué au niveau de chaque collaborateur.

Comme l’explique le schéma ci-dessous :

L’analyse des écarts doit généralement aboutir à deux types de constats :

-les écarts positifs : sont les PF ou points forts, ainsi que les PP (points positifs) qui peuvent conduire aux PF.

-Les écarts négatifs : ce sont les PS (points sensibles), les NC maj. (Non-conformité majeures) et les NC min (Non-conformité mineures).

Schématiquement, ces deux écarts se traduisent comme suit dans le document de synthèse des écarts :

23 Indicateurs non quantifiables

Comme l’affirme Lyne Jutras et Lise Vaillancourt : « Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation ». Ce degré d’apprentissage et de mise en application des méthodes peut être évalué par des indicateurs non quantifiables.

– L’évaluation

– L’auto-évaluation

L’auto évaluation est l’évaluation personnelle de toutes les compétences de l’entreprise. Chacun des employés est ainsi invité à s’auto-évaluer, dont le but est de les conscientiser sur leur performance : ont-ils été pleinement motivés ? Ont-ils donné le meilleur d’eux-mêmes ? Quels en sont les facteurs intrinsèques de blocage ? Tout cela est important car aide le travailleur à dépasser ses propres limites et continuer ainsi à donner le meilleur de lui-même.

– Le 360°

Le feedback 360° est une méthode d’évaluation des performances à laquelle de plus en plus d’entreprises adhèrent. En effet, c’est une méthode d’évaluation assez spécifique car elle fait intervenir dans l’évaluation d’autres personnes en plus du supérieur hiérarchique, à savoir : les pairs, les collègues, les subordonnés, voire même dans certains cas les clients et/ou les fournisseurs. C’est une évaluation de la performance performante car elle permet de fournir des résultats assez fiables et riches comparés à ceux d’une évaluation effectuée par le seul supérieur hiérarchique. L’intervention de plusieurs personnes permet d’avoir une approche diversifiée et complète des compétences et comportements du collaborateur.

– Les entretiens

Ces entretiens peuvent être un entretien annuel d’évaluation, un entretien d’appréciation ou un entretien d’activité. Ces différents types d’entretien répondent à aux mêmes objectifs selon les parties prenantes. Pour les directions générales cet outil permet d’objectiver la performance des individus. Pour les DRH, il sert à prendre un certain nombre de décisions : politique de rémunération, de formation. Pour les collaborateurs, il permet de reconnaître leur contribution spécifique et leurs compétences.

– L’assessment

L’ « assessment center » permet d’évaluer la globalité des performances du personnel dans un temps limité. Il s’agit de soumettre le salarié ou un groupe de salarié à une série d’exercices, ces exercices ont été conçus de façon à pouvoir détecter les compétences, la performance et le niveau d’intelligence du salarié ou du groupe de salariés en question. La moyenne des notes obtenus pour tous les exercices déterminera le niveau de performance de l’évalué.

24 Classement/ Hiérarchie des indicateurs de performance

Une fois que tous les indicateurs de performance sont répertoriés, le CEC doit les hiérarchiser en fonction de leur temps d’application.

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MISSION : PRESENTATION DES COMPTES ANNUELS
HIERARCHISATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE L’EQUIPE
Classement des indicateurs	Temps de réalisation	Résultats attendus	Commentaires

Et dans le cadre de la mise en place de cette méthode d’intervention, l’EC peut prévoir d’intervenir dans plusieurs domaines d’investigation au sein de l’entreprise cliente.

Section 3 : Les domaines d’investigation

II. 31 Le marché

L’intervention sur le marché permet de procéder à une analyse du marché. L’étude du marché signifie :

Etude de l’évolution des besoins des clients,

L’évolution des besoins des clients peut être analysée via l’étude des segments de branche. L’analyse des segments de branches consiste à découper le marché auquel intervient l’entreprise en plusieurs branches, selon les similitudes et les différences entre les comportements du marché. Cela présente comme intérêt principal la proposition d’une appréciation stratégique par type de marché, et chaque type de marché sera constitutif d’un segment de branche.

Le champ d’application de l’analyse est les marchés auxquels l’entreprise intervient.

En effet, l’analyse par segment de branche se présente actuellement comme l’outil le plus performant de l’analyse stratégique d’une entreprise. Ceci car cette analyse présente un grand avantage. En effet, la mise en œuvre de cette méthode d’analyse met l’entreprise devant l’obligation de procéder d’une façon systématique à l’analyse des besoins de ses consommateurs ou clients, composants de son marché. C’est en effet un préalable nécessaire à l’analyse par segments de branche. Et il est communément reconnu dans le domaine marketing que la connaissance du comportement des consommateurs et du marché en général est importante afin de pouvoir proposer des offres qui correspondent au mieux à leurs attentes, et de faire face ainsi à la concurrence, devenue de plus en plus rude au lendemain de la globalisation.

En effet, de par cette analyse du marché, deux situations peuvent se présenter : soit que le marché est homogène et ne peut être découpé en segments, dans ce cas l’analyse se fera sur l’ensemble du marché, soit que le marché est hétérogène mais regroupe des sections ou branches homogènes qui peuvent être étudiées ensemble, et dans ce cas, il convient de procéder par une analyse par segments de branches.

Mais comment savoir si le marché présente ou non des branches, en d’autres termes, quels en sont les signes ou critères d’analyse ?

En effet, afin de reconnaitre les segments dans un marché, il faut d’abord étudier les comportements des consommateurs. Pour cela, il faut détecter leur réaction par type de besoin, et la détection des branches résultera de l’analyse de ces comportements. Si les consommateurs se comportent toujours de la même façon quelle que soit l’offre qui leur est proposée, le marché ne comporte pas de segments.

Mais dans le cas contraire, si les consommateurs réagissent de façons différentes selon les types d’offres, il convient de regrouper les mêmes réactions, les mêmes besoins en un segment de branche. Aussi, chaque réaction et besoin homogène sera classé dans un segment déterminé. Les différents comportements des consommateurs face à une offre, et qui peuvent valablement être pris en compte dans l’analyse de l’existence ou non de segmentation, sont essentiellement : la fidélité, le degré de satisfaction, la marque préférée, …

Etude de la répartition du marché sur les concurrents

Par exemple, ci-dessous une étude du marché du Cabinet Ernst&Young, un des Big Four des cabinets d’audit dans le monde. En effet, le graphe ci-dessous montre la répartition des marchés entre le Cabinet Ernst&Young et ses concurrents, cette étude de la répartition des marchés est un volet de l’étude du marché. A l’analyse du schéma, on peut voir que sur le grand marché mondial, la majorité des clients (55%) demande l’intervention du Cabinet dans des domaines autres que l’audit(2), si 25% d’entre eux requièrent une intervention dans le domaine de l’audit (1), ce qui signifie que 80% du marché est accaparé par le Cabinet Ernst&Young à lui seul. Le reste, 20% (3) est départagé entre les cabinets concurrents.

II. 32 Les produits

L’étude des produits peut aussi être incluse dans la procédure de veille stratégique. Cette étude des produits peut être effectuée via l’analyse des activités stratégiques.

Aussi, les activités stratégiques sont les activités ou produits clés d’une entreprise, celles qui fondent son existence et sans lesquelles l’entreprise n’a pas sa place sur le marché. Les informations recueillies concernant ces produits seront ensuite regroupées dans la veille stratégique. Ceci car le champ d’application de l’analyse DAS est toutes les activités, prestations et marques de l’entreprise. Tous ces éléments peuvent valablement faire l’objet d’une analyse stratégique dont les résultats serviront à leur amélioration.

I34 Les Finances

L’entreprise, au cours de sa vie, doit aussi procéder à l’étude de son financement. Cette étude des finances doit être précédée de l’étude des activités stratégiques de l’entreprise qui nécessite un financement. Le système du portefeuille BCG peut être adopté, le portefeuille BCG est l’activité stratégique de l’entreprise.

Le portefeuille BCG, encore appelé Matrice BCG présente comme objectif principal la détermination des choix et privilèges de gestion d’un portefeuille de produits ou de services. En effet, le système s’explique comme suit : les portefeuilles d’activités dans l’entreprise sont recensés un à un, et seront soumis chacun à une analyse spéciale (analyse de rentabilité, de place stratégique par rapport aux autres activités de l’entreprise), et une fois l’analyse terminée, quelques uns ou un seul de ces portefeuilles recensés sera/seront privilégié(s) du fait de son/leur importance stratégique pour l’entreprise. Le champ d’application de l’analyse du portefeuille BCG se limite aux activités de l’entreprise, les activités des concurrents sont exclues de cette analyse, car il s’agit essentiellement de déterminer les compétences internes de l’entreprise en ciblant ses forces et opportunités. L’environnement externe ainsi que l’état de la concurrence sur le marché ne seront pas intégrés dans l’analyse.

La manifestation externe de ce privilège ou encore priorité de gestion est essentiellement l’allocation de ressources, en vue de l’amélioration, ou même de l’extension dudit portefeuille.

Section 4 : Les sources d’information

Dans le cadre de ces recherches dans plusieurs domaines d’investigation, les sources d’information à la disposition du CEC qui effectue la veille stratégique sont nombreuses :

-Les institutions

-Les publicités

-Les manifestations événementielles

-Les modes de communication digitale

-Les partenaires internes et externes de l’entreprise cliente

-Les collaborateurs agissant au sein de l’entreprise cliente.

Conclusion à la troisième partie

Dans cette troisième partie a eu pour objectif de proposer à la PME et à l’EC une organisation de travail efficace qui doit permettre un suivi de l’information stratégique.

Dans cette troisième partie ont été aussi étudiés les environnements de développement de l’entreprise, notamment :

-La nette évolution, et la hausse même de la concurrence,

-L’émergence de nouveaux besoins des clients

Ces nouvelles conditions contextuelles doivent orienter les recherches d’information à collecter et à analyser dans la veille stratégique. La performance d’une entreprise sur le marché dépend en effet de sa capacité à analyser ces informations de base.

CONCLUSION

Le conseil dans la mise en place d’une veille stratégique est un domaine d’intervention très vaste. Les dirigeants d’entreprises ont des besoins et des problématiques spécifiques.

En effet, les besoins des entreprises de nos jours ne sont plus semblables à ceux d’hier, l’évolution de l’environnement de la concurrence, l’intégration de plein droit au large marché mondial suite à la globalisation, l’émergence de nouvelles conditions d’exercice de la profession, ont fait naitre de nouveaux besoins à l’entreprise, notamment aux entreprises désirant être accompagnées dans la mise en place de leur veille stratégique.

Nouveaux besoins qui répondent souvent à des exigences de rapidité, d’efficacité, de fiabilité et de cohérence de chacune des interventions de l’EC.

Face à ces nouveaux besoins, en perpétuelle évolution, les clients requérant ces interventions de l’EC ont besoin d’une gestion plus efficace, plus performante, de leurs informations.

L’accompagnement de l’EC dans cette mission s’avère être indispensable, ses conseils, les outils qu’il propose, sont autant de garants de l’efficacité du processus de mise en place de la veille stratégique dans

La mise à disposition d’informations synthétisés, fluides, fiables et faciles d’accès est le principal atout de l’intervention de l’EC pour ses clients nécessitant cette intervention. Rapidement, cet accompagnement effectué par l’EC s’est vite imposé comme l’outil incontournable de la gestion des flux d’informations légales, règlementaires, fiscales et comptables, pour une gestion efficace de la veille stratégique.

[1] Source : https://sites.google.com/site/techno3ajordan/veille-technologique

[2] Source : http://www.osst.com/html/veille_strategique.html

[3] En effet, le feedback 360° est une méthode d’évaluation des performances à laquelle de plus en plus d’entreprises adhèrent. C’est une méthode d’évaluation assez spécifique car elle fait intervenir dans l’évaluation d’autres personnes en plus du supérieur hiérarchique, à savoir : les pairs, les collègues, les subordonnés, voire même dans certains cas les clients et/ou les fournisseurs.

[4] Source : La surveillance de l’environnement d’entreprise, la veille stratégique et l’intelligence stratégique. Des concepts différents mais complémentaires. Corinne COHEN, Mars 2000.

[5] Young R. « Keys for corporate Growth », Décembre 1961.

[6] J.F AIGUILAR, Le Scanning, 1967.

[7] Source : http://foad.u-picardie.fr/ines/foadF/master_mone/webule_D01/seq2.htm

[8] Michael E. Porter est professeur de stratégie à la Harvard Business School depuis 1973. Il est considéré comme l’un des spécialistes internationaux sur la stratégie concurrentielle et la compétitivité internationale. Ses idées sont maintenant au programme de toutes les écoles de gestion à travers le monde. Il a créé un cursus pour les cadres supérieurs nouvellement désignés des grandes entreprises mondiales, et diffuse largement son savoir relatif à la stratégie concurrentielle et à la compétitivité internationale aux hommes d’affaires et aux gouvernements dans le monde entier. Michael Porter est né à Ann Arbor dans le Michigan. Il a énormément voyagé à travers le monde, étant le fils d’un officier de l’armée américaine. Il a toujours eu un intérêt marqué pour la musique et l’art, aussi bien pour l’aspect esthétique qu’économique. Il a d’ailleurs travaillé sur les problèmes de stratégie pour des musiciens talentueux ou des organisations visant la promotion de l’art. Sa femme, Deborah Porter, a fondé une association sans but lucratif, « career paths », visant à placer les étudiants talentueux des écoles de banlieue en stage d’été en environnement professionnel.) , notamment dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel » en 1986 (L’avantage concurrentiel s’articule autour de quatre parties. La première partie décrit les types d’avantage concurrentiel. La deuxième partie décrit l’interaction entre le champ et l’avantage concurrentiel d’une activité. La troisième partie décrit comment une firme peut renforcer l’avantage concurrentiel de ses différentes unités avec une stratégie visant à exploiter les interconnexions entre secteurs connexes. La quatrième partie décrit les grandes implications des concepts sur la stratégie concurrentielle.).

[9] Wall J.L., « What the competition is doing », 1974

[10] CLELAND, « Competitive Business Intelligence System », 1975

[11] JAFFE, « Multinational Marketing Intelligence : an Information Requirements model », 1979

[12] Thietart, la stratégie d’entreprise, 1984.

[13] Source : Thietart, la stratégie d’entreprise, 1984

[14] LESCA, Système d’information pour le management stratégique de l’entreprise , 1986

[15] Bournois & Romani, l’intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises, Economica, Paris, octobre 2000.

[16] Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

[17] Source : L’intelligence économique et la stratégie d’entreprise en Algérie, Souhil Fekir, 2009.

[18] Source : http://www.stratieo.com/veille-et-intelligence-economique/

[19] Source : http://www.osst.com/html/veille_strategique.html

[20] Source : MANAGEMENT DE L’INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS, Séquence 2 : De la recherche d’informations à la réflexion collective. Disponible sur le site : file:///C:/Users/User/Documents/REDAC/2014/JANVIER/PME/ECONOMIE%20DE%20L.htm

[22] In La Nouvelle définition des PME, Guide de l’utilisateur et modèle de déclaration, disponible sur le site web : http://www.euresearch.ch/fileadmin/documents/PdfDocuments/PME_Definition_fr.pdf

[23] Source : Contribution des institutions de microcrédits aux financements des petites et moyennes entreprises dans la ville de Kinshasa. « Cas de la mutuelle d’épargne et de crédit de Kinshasa Mecrekin », Jean-Paul MANEGABE KABUGU, 2010.

[24] Un cas fortuit est un événement imprévisible, proche de la notion de cas de force majeure dans la mesure où un tel cas, provoqué par une cause extérieure, est également exonératoire de responsabilité. Un accident où une catastrophe naturelle sont donc des cas fortuits selon les cas, et peuvent désengager la responsabilité d’une personne obligée.

Un cas de force majeure est une situation dans laquelle se produit un évènement imprévisible, irrésistible, et extérieur permettant d’exonérer la responsabilité d’une personne ou de la libérer de l’exécution d’une obligation. (http://www.jureka.fr/dico-francais-droit/lettre-c/definition-cas-de-force-majeure)

[25] Une clause est substantielle si sans elle ou si elle a été formulée autrement, l’autre Partie n’aurait pas contracté.

[26] Page 143 Point 5. Actions de communication, CSO Edition 2013 « La déontologie du professionnel de l’expertise comptable

[27] Barney & Hansen (1994)

[28] Mayer et al. (1995, p.712)

[29] P. Watzlawick « Le Langage du Changement » Le seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin op. cit. p 12

[30] Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

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