ACCOMPAGNEMENT DES EQUIPES D’UN ACCUEIL DE JOUR ET D’UN CHRS DAN UNE DEMARCHE DE DELEGATION EN VUE DE LA REUSSITE DE LA MISSION DU CHEF DE SERVICE MULTI-SITES

 

 

 

INTRODUCTION

 

Une population particulièrement vulnérable demandant la mise en œuvre de techniques d’accompagnement adaptées, surtout devant l’évolution de la société et l’apparition des nouveaux enjeux de protection peut être accueillie pour un hébergement en perspective d’une réinsertion sociale dans un Centre dit Centre d’Hébergement et de Réinsertion Sociale.

 

Mon appréhension considère comme important le fait d’observer comment la vie s’organisait au sein de cette structure : les observations de terrain, les réunions avec équipe de direction et équipe pluridisciplinaire, la participation effective enfin, tous ces temps m’ont permis de constater et dans une certaine mesure de partager les difficultés que rencontrait le personnel dans l’accompagnement de cette population.

 

Mes un an et demi de passage auprès de ce centre en général et dans le service de gestion de CHRS en surplus d’un accueil de jour m’ont permis d’enrichir ma future fonction de chef de service multi-sites. Cette dernière rentre dans ma vocation étant donné qu’elle développe ma capacité à gérer une équipe, à animer des réunions diverses, à entretenir des relations de partenariat en m’inscrivant dans le contexte socio-économique et culturel de la ville où je travaille.

 

Le personnel d’une fondation est assujetti à de multiples responsabilités se rattachant à cette finalité ultime qu’est la réinsertion sociale des personnes accueillies. Dans la tenue de leurs missions, la nécessité de respecter les principes de bientraitance est de mise en l’occurrence l’égalité de traitement, l’égalité d’accès, quel que soit le degré de déficience de l’individu.

 

L’ensemble de ce parcours m’a emmené tout naturellement à m’orienter vers la formation CAFERUIS. Je ressentais le besoin d’acquérir des connaissances plus pratiques au niveau de mes savoirs théoriques dans l’objectif d’intégrer ce poste de prédilection.

 

Si le fonctionnement général de l’établissement et les prestations d’accompagnement respectent globalement les conditions requises, des améliorations sont toutefois souhaitables afin que l’accompagnement des usagers en situation de difficultés particulières soit optimum.

 

Suivant cet objectif de recherche de plus de perfection, ma réflexion s’articule autour de la question suivante : Comment garantir l’efficacité d’une délégation de service pour que la mission du chef de service multi site soit réussie ?

 

Les connaissances théoriques  seront mises en symétrie avec les acquis pratiques dont le plan de travail d’analyse sera comme suit :

 

De prime abord, une présentation de l’établissement permet une exploration du sujet (première partie). Ensuite sera relatée la démarche de réalisation de l’étude empirique et problématique qui s’opère au moyen des recueils de données qualitatives et quantitatives auprès des personnes concernées (Partie II). Il en ressort la construction du diagnostic relatif à la situation (Partie III) dont des projets lui sont subséquents (Partie IV).

 

 

 

 

TABLE DES MATIERES

 

INTRODUCTION.. 2

TABLE DES MATIERES. 4

PARTIE I – PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ET EXPLORATION DU SUJET. 6

I – La fondation et son objet. 6

1 – Définition. 6

2 – Missions des établissements et services. 6

3 – Population accueillie. 7

4 – Cadre légal 7

II – Définition juridique de la délégation. 8

1 – Formalités générales de délégation. 8

2 – Objectifs poursuivis dans l’acte de délégation. 8

3 – Le contrôle des délégations. 9

PARTIE II – DEMARCHE DE REALISATION DE L’ETUDE EMPIRIQUE ET PROBLEMATIQUE : Recueils de données qualitatives et quantitatives auprès des personnes concernées. 10

I – Echanges formels : entretiens semi directifs. 10

A – Choix du type d’entretien. 10

B – Choix des personnes interviewées. 10

C – Déroulement général de l’entretien. 11

D – Présentation des questionnaires d’échanges. 11

II – Problématique. 12

PARTIE III– CONSTRUCTION DU DIAGNOSTIC RELATIF A LA SITUATION.. 14

I – Analyse des réponses aux questionnaires. 14

II – Les actions à mettre en place. 17

A – Action de formation des équipes. 18

B – réflexion sur l’harmonisation des pratiques. 20

a-      Les grilles d’évaluation. 21

b-     L’analyse des pratiques. 21

C – Rendre compte: modalités à mettre en place. 22

PARTIE IV – PRESENTATION DES PROJETS. 23

I – Etat d’avancement du projet. 23

II – évaluation de la participation des salariés. 23

III – axes d’amélioration du projet. 27

CONCLUSION.. 32

BIBLIOGRAPHIE. 34

ANNEXES. 35

 

 

 

PARTIE I – PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT ET EXPLORATION DU SUJET

Il est nécessaire en premier lieu de présenter la fondation et son objet (I). Une analyse juridique de la délégation est ensuite d’une importance capitale pour pouvoir cerner l’enjeu d’une telle pratique dans le fonctionnement d’un service (II)

 

            I – La fondation et son objet

                                1 – Définition

 

La fondation est une personne morale de droit privé qui converge chacune de ses actions vers un but non lucratif. Sa caractéristique réside dans le fait que ses créateurs se composent essentiellement de donateurs. Ces donateurs peuvent être d’une part l’Etat lui-même à travers une dotation globale, on parle alors de fondation d’utilité publique,  ou d’autre part, les parties privées à travers des engagements.

 

En l’espèce, la fondation est un centre ayant pour vocation première d’héberger et d’adopter les mesures nécessaires en vue de la réinsertion sociale des personnes accueillies d’où le nom de Centre d’hébergement et de Réinsertion sociale (CHRS)

 

                                2 – Missions des établissements et services

Les assignations qui reviennent au centre s’articulent autour de cette réinsertion sociale de la population accueillie. A cet effet, il est chargé essentiellement :

 

-d’accueillir les personnes en difficulté : force est de préciser que cet accueil doit obéir aux normes de qualité et doit même présenter des spécificités tenant compte de la vulnérabilité des personnes usagers (le démunies) et de la dangerosité de certaines (personne venant de sortir de prison ou ayant reçu l’ordre judiciaire d’être réadaptée);

 

-de mettre en œuvre des stratégies adéquates à chaque situation : le centre doit être en mesure d’apporter les soutiens en symétrie à la situation. Malgré le fait qu’un standard de service est posé, cependant le personnel doit être multifonctionnel notamment avoir du leadership, capable de mener à bien les missions d’accueil selon la variété du comportement des usagers et de la circonstance ainsi que du lieu d’intervention de la fondation;

 

-de disposer d’un local, un cadre ainsi qu’une infrastructure permettant d’atteindre le résultat escompté : la réinsertion sociale.

 

Ces missions s’apparentent en des normes que la fondation doit remplir, des mesures préalables au fonctionnement. Ces assises constituent ainsi des missions sous-jacentes à la finalité ultime de réinsertion sociale. Le but ultime du service afin qu’une réadaptation sociale de l’individu se concrétise est l’acquisition de l’autonomie personnelle et l’autonomie sociale par celui-ci. L’imprégnation de ces valeurs aux usagers est donc une priorité du centre CHRS.

 

                                3 – Population accueillie

Le service est réservé aux personnes reconnues en besoin de cette intervention en l’occurrence les personnes qualifiées de « vulnérables ».

 

Etant donné que les missions de la fondation consistent à héberger et à adopter des mesures visant à la réinsertion sociale de ces personnes, les destinataires du service sont nécessairement : les sans abris notamment les orphelins, ceux en grande difficulté financière qui ne sont plus capables de soutenir sa propre personne. Ce centre est surtout fréquenté par des victimes de violence, de toxicomanie, d’alcoolisme. Les personnes sorties de prison ou condamnées par le juge à subir une réadaptation sociale passent par le centre avant de réintégrer le milieu social. Notons que les personnes venant de purger leurs peines dans les prisons ne passent pas obligatoirement au centre, mais suite à la difficulté financière de celles-ci à leurs sorties, elles préfèrent faire un recours au CHRS.

 

Au demeurant, il revient à l’établissement d’identifier si telle personne rentre dans les critères des personnes pouvant bénéficier du service. Une fois que la situation de la personne ait changé et que ce changement a pour corrélation de retirer à la personne les critères requis pour bénéficier du service : le personnel doit considérer que l’objectif de réinsertion est atteint. A titre d’exemple, une personne antérieurement sans abris et incapable de se supporter elle-même a acquis les potentiels pour affronter la vie et ayant trouvé un emploi est éradiquée de la liste des personnes « vulnérables » et ne doit plus être soutenu par le centre.

 

                                4 – Cadre légal

Les obligations légales et règlementaires auxquelles doit se soumettre l’établissement sont contenues dans les documents officiels suivants :

 

-loi du 23 juillet 1987

Selon l’article 18 de la loi du 23 juillet 1987 : « Une fondation désigne l’acte par lequel une ou plusieurs personnes physiques ou morales décident l’affectation irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d’une œuvre d’intérêt général et à but non lucratif. »

 

De par cette définition juridique, la fondation poursuit une œuvre d’intérêt général. En raisonnant par induction, la réalisation d’une réinsertion sociale est une œuvre d’intérêt général.

 

La notion d’intérêt général est souvent rattachée à l’Etat, une entité publique au service au développement du pays. Ainsi le centre CHRS est-il considéré étant un instrument optimal contribuant au développement de la nation. Il vise à assurer qu’une harmonie règne au sein de la société. La fondation se donne comme attribution d’assurer que toute personne à sa portée soit apte à affronter cet environnement social, cultive le savoir-devenir « un adapté social ».

 

A cet effet, la fondation impute son capital pour financer l’ensemble des activités cohérentes à cette mission. Ce capital est essentiellement composé de concours de volonté de plusieurs personnes morales et/ou physiques, il s’agit d’un engagement de nature financière du secteur privé mis au service d’une cause de nécessité publique. La caractéristique faisant la différence entre celle-ci avec une association est le caractère irrévocable de cet engagement d’investir des particuliers.

 

Notons qu’une fondation peut être reconnue d’utilité publique du fait de l’importance de l’objet qu’elle poursuit. Généralement, quand l’objet de la fondation rentre dans les priorités du gouvernement, ce dernier peut le reconnaître d’utilité publique.

 

Une fondation peut prendre la forme d’un CHRS. Ce dernier a été créé par la loi 74-955 du 19 novembre 1974 modifiant diverses dispositions du Code de la famille et de l’aide sociale du Code de travail. Cette loi a étendu l’aide sociale à de nouvelles catégories de bénéficiaires. Il a pour particularité la création d’un CHRS. Ce dernier rentre donc dans les missions d’aides sociales.

 

Loi de Janvier 2002

La loi  2002-2^[1] est la loi sur la  bientraitance. Elle a recentrée l’usager au cœur du dispositif, elle garantit les droits et les devoirs des personnes accueillies par la mise en place de différents outils (projet d’établissement, projet personnalisé, contrat de séjour afin de formaliser l’accompagnement de la personne, charte des droits et des libertés de la personne accueillie..).

 

La loi introduit également une obligation d’évaluation qui oblige les établissements à avoir une qualité des pratiques en lien avec les problématiques des usagers accueillis. Toutes les actions menées doivent se recentrer sur l’usager.  En parallèle à cela l’Agence Nationale de l’Evaluation et de la qualité des établissements et des services sociaux et médico sociaux (ANESM) a pour but de développer le thème essentiel aujourd’hui, qu’est celui de la “bientraitance”^[2]. Elle publie en 2012, une enquête nationale sur le sujet de “la bientraitance des personnes accueillies en Maison d’accueil spécialisée et en foyer d’accueil médicalisé”, elle prend en compte les différentes dimensions de l’accompagnement (vie quotidienne, vie sociale et soins), ce qui permet à chaque institution de s’évaluer sur l’accompagnement des personnes accueillies. La loi du 11 février 2005 est la loi pour l’égalité des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées, celle-ci réaffirme les droits des personnes handicapées.

 

-Les recommandations de bonnes pratiques professionnelles publiées par l’Agence Nationale de l’Evaluation et de la Qualité des Etablissements et Services sociaux et médicaux-sociaux

 

            II – Définition juridique de la délégation

                                1 – Formalités générales de délégation

La délégation est définie étant le fait pour une personne appelée « délégant » de confier à une personne déterminée dite « délégataire » l’exécution d’une mission.

 

Deux sortes de délégation peuvent être opérées :

 

-la délégation de signature consistant à donner à la personne délégataire l’autorité de signer des actes au nom et pour le compte du déléguant. Dans quel cas, le délégant reste responsable des actes pris par le délégataire étant donné que celui-ci n’est qu’un intermédiaire agissant en son nom.

 

-la délégation de compétences est une autorisation donnée au délégataire de prendre en charge une attribution revenant en principe au pouvoir délégant pour beaucoup plus d’efficience dans la gestion de celles-ci. En l’espèce, le déléguant doit fournir au délégué les moyens matériels  nécessaires pour mener à bien sa mission en l’occurrence : le support, les ressources, les informations.

 

Dans le cas présent, il s’agit de la délégation de compétences. Et force est de préciser que le délégant est le supérieur du délégué.

 

                                2 – Objectifs poursuivis dans l’acte de délégation

 

Le déléguant investit le délégataire d’un pouvoir d’agir dans un domaine de compétences déterminé par un acte la délégation de services. La question se pose de savoir, pourquoi de telle pratique s’avère nécessaire pour une efficience des actions ?

 

Dans les faits, un service peut être appelé à gérer plusieurs activités. Et la réalisation de chacune de ses actions peut non seulement coïncider à un même moment dans des endroits différents mais aussi confronte l’exécutant à un problème de priorisation sachant que chacune présente les mêmes enjeux, les mêmes urgences : le responsable ne peut être omniprésent et doit être relayé par son personnel.

 

L’acte de délégation a donc pour objectif de permettre à un service de réaliser avec célérité les attributions qui lui sont confiées. Cette célérité exigée n’exclut pas la nécessité de rendre un service de qualité répondant à l’attente des usagers. Il en ressort qu’un contrôle des actions du délégant doit se faire pour les raisons que le CHRS doit être opérationnel mais aussi compétent dans toutes les missions qui lui sont confiées dans n’importe quelle circonscription relevant de ses attributions.

 

                                3 – Le contrôle des délégations

Dans le système d’organisation actuel, un personnel qui atteint son plus haut niveau de performance est toujours à la base de la réussite d’une organisation et ainsi du développement de ladite organisation. Aussi, le contrôle des actions du délégant est de mise.

 

Les termes de la loi du 2 janvier 2002 dispose que : « L’action sociale et médico-sociale tend à promouvoir, dans un cadre interministériel, l’autonomie et la protection des personnes, la cohésion sociale, l’exercice de la citoyenneté, à prévenir les exclusions et à en corriger les effets. », ces dispositions privilégient la coopération des professionnels dans le centre médico-social, coopération qui ne sera possible que par l’entretien annuel d’évaluation. De son côté, le décret 2007-975 du 15 mai 2007 relatif à la mise en œuvre de la démarche qualité dans le secteur médico-social, mentionne que chaque établissement et service autorisé doivent s’engager obligatoirement dans des démarches d’évaluation de la qualité interne et externe. La délégation est admise, mais il faut contrôler la qualité du service rendu.

 

Dans ce cadre, concrètement, le délégué doit faire un compte-rendu du déroulement de projet à son délégant. Force est de rappeler que ce dernier reste toujours tenu des actions de ces subordonnés dans chacune de leurs activités. De ce fait, si des anomalies sont rattachées à la réalisation de ces missions, seule la responsabilité du déléguant est engagée.

 

Le chef de service multi-sites doit donc recevoir un rapport de mission à titre de compte-rendu à la fin de celle-ci. A défaut d’une volonté du personnel envoyé à cet effet, le chef de service doit savoir leur exiger la présentation d’un tel rapport et par précaution vérifier la véracité de l’effectivité de ces actions.

 

En effet, le fait de procéder à un contrôle est une forme d’évaluation du délégué par le déléguant. L’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’une personne à l’organisation au sein de laquelle elle est amenée à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace.

 

Le contrôle et l’évaluation permet de placer le collaborateur jugé comme efficient ou simplement efficace, et notons qu’avec les besoins toujours en évolution des organisations agissant dans le domaine social et médical, cette efficience est de plus en plus exigée, tous les collaborateurs sont toujours encouragés à dépasser leurs limites, à être à la fois efficace et efficient, donc performant. Et de cette performance de ses collaborateurs découle la performance de l’organisation.

 

 

PARTIE II – DEMARCHE DE REALISATION DE L’ETUDE EMPIRIQUE ET PROBLEMATIQUE : Recueils de données qualitatives et quantitatives auprès des personnes concernées

L’étude empirique s’est opérée à travers des échanges formels en particuliers d’un choix d’entretiens semi-directifs (I), corolairement la problématique du fonctionnement du service peut être évoquée (II)

 

I – Echanges formels : entretiens semi directifs

Le choix s’est orienté vers un entretien semi-directif (A) qui entraîne a fortiori un choix de personnes à interviewer (B). Le déroulement général de l’entretien (C) sera relaté avec comme produit la présentation des questionnaires d’échanges (D).

 

A – Choix du type d’entretien

Tout type d’entretien peut être opéré afin de recueillir les informations nécessaires afin d’améliorer le service en perspective de rendre la fondation plus performante dans la réalisation des attributions qui lui sont dévolues.

 

Le choix s’est porté vers l’entretien semi-directif qui vise à poser des questions préalablement préparées à des personnes ayant des critères présélectionnés. Il a pour intérêt principal d’avoir toutes les réponses relatives au projet de délégation de services afin d’en  faire ressortir les éventuelles réticences, les lacunes à sa réalisation et apporter les préconisations subséquentes.

 

B – Choix des personnes interviewées

Les critères des personnes à interviewer sont précisés à l’avance, les quels sont :

 

-des personnes qui sont appelées à exercer dans le service de délégation : ayant pour finalité d’identifier l’imprégnation du processus par les agents chargés de les effectuer.

 

-des personnes bénéficiaires du service en l’occurrence les usagers : ceci afin de mesurer la perspective d’efficience du processus au niveau des destinataires. A cet effet, deux types de personnes peuvent être retrouvées : i) une personne en cours de réinsertion sociale, c’est-à-dire bénéficiaire du service durant l’interview ; ii) une personne qui a antérieurement bénéficié du service étant déjà réadapté dans la société.

 

A ces critères s’additionnent d’autres, deux personnes d’humeurs différentes seront interrogées selon l’appréciation de l’interviewer :

 

-une personne en apparence satisfaite du service offert ;

 

-une personne semblant avoir quelques difficultés concernant le service.

 

C – Déroulement général de l’entretien

L’entretien doit se dérouler dans le cadre du service notamment durant son fonctionnement. Ce choix du moment et du lieu d’intervention est surtout justifié par le souci d’avoir une réaction spontanée des personnes interviewées. La réaction spontanée permet d’avoir une réponse plus sincère et plus concentrée au service.

 

L’interview doit s’échelonner sur un laps de temps permettant de se familiariser avec le milieu de travail. De ce fait, ma personne a été l’interviewer en question étant dans le secteur de l’accueil, ayant déjà connaissance des personnes récemment sorties du CHRE et ceux qui sont en voie de réinsertion dans le centre.

 

L’interviewer doit poser les questions par voie orale, établir les questions sous formes de papiers restreint les réponses vu la marge de place spécialisée pour celles-ci, demande un effort pour l’interviewée de rester concentrée à lire les questions, la réponse n’est non plus spontanée mais certainement plus réfléchie. Le blocage fondamental de l’écrit réside dans la possibilité de refus de la personne de répondre aux questions faute de temps, à l’oral le temps n’est pas compté et l’interviewée a toute la latitude d’exprimer ses visions. Pour toutes ces raisons, la voie orale a été entreprise. Une prise de note doit alors s’opérer.

 

D – Présentation des questionnaires d’échanges

Les questions à échanger vont être préalablement établies suivant des objectifs y afférents.

 

QUESTIONS POSEES	OBJETCIFS CORRESPONDANTS
A votre connaissance, qu’est-ce que le CHRE ?	Savoir la définition du CHRE au niveau du public.   Sachant que le CHRE est défini dans la loi, et que « nul n’est censé ignorer la loi », mais des fois ce sont les personnes-usagers qui connaissent mieux le service que les employés.     Cette question est posée afin de cerner le niveau d’intéressement au service même au niveau des personnes qui y sont employées.     Parallèlement, elle permet de savoir le niveau de notoriété d’un CHRE.
Pensez-vous que le CHRE est un service assez connu du public notamment ceux qui sont en difficulté ?	Cette question permet de savoir l’importance du CHRE au niveau du grand public.
Ainsi, a votre avis, le CHRE constitue-t-elle une solution de premier recours ou de dernier recours des personnes en difficulté dans notre société ?	Le CHRE est une solution pour la lutte contre l’exclusion. La persistance de son intervention se mesure selon le rang qu’elle porte dans la réflexion des habitants.
Si la délégation de service est un système permettant à un responsable d’attribuer à une personne dite délégataire le pouvoir d’accomplir le service à ses lieux et places, est-elle une solution pour une meilleure intervention du CHRE ?	La délégation de service est une solution appréhendée être celle qui permettra une meilleure intervention du CHRE dans l’exécution de sa mission.   D’une part, la vision des personnes employées est d’une importance capitale afin de pouvoir identifier les éventuelles réticences, leurs raisons et y remédier pour une meilleure faisabilité du processus.   D’autre part, la vision des personnes bénéficiaires permet de savoir les exigences et les conditions qui doivent accompagner la délégation.
Quelles solutions proposez-vous pour une efficience du service du CHRE ?	Identifier la symétrie entre les solutions proposées et les solutions entreprises, si les deux poursuivent le même objectif, sont-elles complémentaires ou l’autre est meilleure que l’une ?

 

II – Problématique

Le CHRS est conçu étant un moyen pour éradiquer l’exclusion au sein de la société. Sachant que la crise sociale a pris une ampleur considérable, plusieurs personnes voir des familles traversent des problèmes d’adaptation sociale.

 

Dans le contexte actuel, la question de la réinsertion sociale est d’une actualité et d’une priorité. Elle valorise l’être humain en tant que participant au développement dans la société. Le CHRE devient ainsi un instrument intermédiaire, incontournable et nécessaire pour les personnes en difficultés sociales. Il va falloir qu’il soit apte à répondre au besoin de la société.

 

Le problème posé était de savoir : La délégation de service constitue-t-elle une stratégie appropriée à une fondation dans sa mission de remplir avec efficience les missions qui lui sont assignées notamment le service de gestion d’un CHRS et d’accueil de jour ?

 

La délégation a été définie ci-dessus et vu sous un angle systémique. En tant que solution de pertinence du service, le niveau de faisabilité va être opéré à partir des interviews effectuées. Le problème peut donc être articulé autour de la question de savoir : La délégation est-elle une solution faisable au niveau du CHRS en perspective d’une efficience de son service dans la lutte contre l’exclusion ?

 

 

 

PARTIE III– CONSTRUCTION DU DIAGNOSTIC RELATIF A LA SITUATION

            I – Exposé et analyse des réponses aux questionnaires

 

LES REPONSES AUX QUESTIONS	ANALYSES Y AFFERENTES
A votre connaissance, qu’est-ce que le CHRE ?    -Itw1 (personne employée du CHRS) Un CHRS, comme son nom  l’indique un centre d’hébergement et de réinsertion sociale aide les personnes sans abris et ceux qui ne sont pas en mesure de survivre.   -Itw2 (personne employée du CHRS) Un CHRS est un centre qui accueille les personnes que je qualifierai en détresse, qui ne sont pas en mesure d’affronter la vie mais qui ont besoin d’une réadaptation préalable.   -Itw3 (personne accueillie au sein du CHRS) Un  CHRS ? Un centre de charité qui entreprend des personnes en difficulté financière comme nous, ne pouvant pas avoir une vie correctement décente.   -Itw4 (personne adaptée sociale après avoir été antérieurement reçue dans le CHRS) Un CHRS forme les personnes qui ne peuvent pas faire face à la vie quotidienne en les procurant les moyens nécessaires pour ce faire.	Le CHRE est connu des personnes qui le fréquentent notamment ceux qui y travaillent.   Les personnes bénéficiaires définissent le centre en fonction de l’intéressement qu’il en a. Le fait de le percevoir tel un centre de charité est très subjectif. En réalité, selon la définition fonctionnelle de celui-ci, le centre exige tout de même une participation des usagers en fonction de leurs revenus et seuls ceux qui n’en ont pas en sont épargnés. La personne qui sort de l’établissement comprend bien l’enjeu de l’existence d’un CHRS dans une société.
Pensez-vous que le CHRS est un service assez connu du public notamment ceux qui sont en difficulté ?   -Itw1 (personne employée du CHRS) J’estime que le CHRS est assez connu vu le nombre de personnes qui nous demande. Je pense même que cet établissement doit être élargi car l’infrastructure ne va pas pouvoir supporter toutes les charges.   -Itw2 (personne employée du CHRS) Pas vraiment, si toutes les personnes qui répondent aux critères viennent à notre porte, croyez-moi, on ne pourra pas assumer.   -Itw3 (personne accueillie au sein du CHRS) Pour mon cas, il est bien normal que je le sache vu mes années en prison, la réinsertion sociale est une évidence. Pour les personnes normales, je ne pense pas, il faudra une information préalable.   -Itw4 (personne adaptée sociale après avoir été antérieurement reçue dans le CHRS) Un CHRS, ce n’est pas notoire. Demandez dans les rues notamment aux sans abris, beaucoup n’en ont aucune idée.	Pour la majorité, le CHRS est un centre méconnu par le public.   Le nombre de personnes demandant le service laisse croire pour l’un que le centre est déjà « assez connu » par le public. Ce qui fait que le nombre est important. En raisonnant par déduction, le nombre va monter en flèche si le public est suffisamment au courant du service fourni.   Cela pourrait tendre vers un abus, si tout le public en est informé, aucune autre solution ne sera envisagée à part venir au centre alors que celui doit être une solution de dernier recours.
Ainsi, a votre avis, le CHRE constitue-t-elle une solution de premier recours ou de dernier recours des personnes en difficulté dans notre société ?   -Itw1 (personne employée du CHRS) Je ne dirai pas en dernier recours, mais les personnes qui viennent ici ont généralement cherché une autre solution.   -Itw2 (personne employée du CHRS) Je ne sais pas, ne fait peut-être pas partie des recours existants pour certains. Pour ceux qui ont eu la chance de connaître le centre, dès leurs prises de connaissance ils viennent.   -Itw3 (personne accueillie au sein du CHRS) La venue au CHRS est un premier recours pour moi, ma vie en prison ne me permet pas tout de suite d’être apte à vivre dans la société. Mais pour certains, je ne pense pas, les gens pensent toujours qu’un tel centre est un peu exigeant et ils veulent non plus dévoiler leurs problèmes mais préfèrent s’assumer seuls.   -Itw4 (personne adaptée sociale après avoir été antérieurement reçue dans le CHRS) Pour mon cas, je suis venu car une personne me l’a conseillé me voyant désespérément chercher une solution au chômage. Ma famille en avait vraiment besoin, je suis une mère célibataire de quatre enfants. On peut dire que j’ai eu de la chance. La notoriété d’un tel centre va de bouche à oreille, on ne sait vraiment pas ce que c’est, des fois on en a une idée mais souvent elle est fausse ou incomplète.	Le CHRS constitue une solution de dernier recours à défaut d’information préalable. A contrario, si les personnes en étaient informées préalablement, il aurait été une solution de premier recours. Alors que dans la définition même de CHRS, il devra être une solution pour les personnes n’ayant aucun autre moyen de survivre. Il en ressort que le fait de rester sans informer n’est pas un mal en soi, la personne qui puise cherchant la solution finira par y atterrir.   Paradoxalement, une mauvaise appréhension du CHRS rend certaines personnes réticences à son service. Exposer un problème et demander de l’aide est un acte que les gens ont tendance à rapprocher avec la bassesse. Une internalisation de l’entraide est incontournable vu l’état d’esprit général.
Si la délégation de service est un système permettant à un responsable d’attribuer à son subordonné dit personne délégataire le pouvoir d’accomplir le service à ses lieux et places, est-elle une solution pour une meilleure intervention du CHRE ?   -Itw1 (personne employée du CHRS) Je ne vois pas d’inconvénients. Ca lui donne moins de travail mais plus  certainement plus de travail au subordonné. Cela aura un effet sur le salaire j’espère.   -Itw2 (personne employée du CHRS) Un subordonné ne peut pas vraiment remplacer et être au niveau de son supérieur. S’il est supérieur, certainement il a les aptitudes. Un subordonné pouvant effectuer l’emploi d’un chef n’est pas à la bonne place mais doit être un chef.   -Itw3 (personne accueillie au sein du CHRS) Pourquoi pas ? c’est une forme d’entraide. Ca donnerait plus de rapidité à l’accomplissement des travaux et cela va au sens d’une meilleure intervention du centre.   -Itw4 (personne adaptée sociale après avoir été antérieurement reçue dans le CHRS) Un système que je qualifierai d’ingénieux. Je voyais bien que l’adhésion en sera facilitée.	De prime abord, au niveau interne, la délégation constitue :   -un processus ayant pour corrélation une augmentation des tâches des subordonnés. Une augmentation des charges s’accompagnent d’une augmentation de salaire et une révision des salaires en est subséquente. Elle demande donc un grand investissement notamment à long terme sachant qu’un salaire révisé vers le haut ne pourra plus tendre vers le bas en cas de machine arrière;   -une affaire de compétences. Si le subordonné  peut accomplir les devoirs d’un chef, il est a fortiori une personne apte à être un chef. De ce fait, la délégation demande une augmentation du rang de certains subordonnés au rang d’un chef, une sorte de promotion entraînant elles aussi une augmentation de salaire.   Au niveau des bénéficiaires, elle est plutôt bien accueillie et reconnue être une mesure d’amélioration du service rendu par le centre.
Quelles solutions proposez-vous pour une efficience du service du CHRS ?   -Itw1 (personne employée du CHRS) Il faudra additionner le personnel et chacun avec sa spécificité. Dans ce centre, on fait un peu de tout et la vocation de métier n’est pas respectée et valorisée.   -Itw2 (personne employée du CHRS) Le public doit savoir en quoi consiste le CHRS. Cette information va sûrement nous donner plus de travail à faire et le centre lui-même devra s’adapter aux nouvelles demandes mais c’est sa raison d’être.   -Itw3 (personne accueillie au sein du CHRS) Pourquoi les personnes qui sont ici n’aident pas elles aussi le personnel dans leurs tâches. Surtout celles qui ne peuvent pas cotiser ni participer ici.   -Itw4 (personne adaptée sociale après avoir été antérieurement reçue dans le CHRS) Pour les points à améliorer, je pense que c’est au niveau de l’organisation. Il va falloir réviser cela, peut-être la solution est le processus de délégation que vous avez avancé.	Une reconnaissance de la valeur du personnel est nécessaire.   L’attribution de tâches doit correspondre au niveau de compétence de tout un chacun. En cas d’addition de nouvelles tâches, une formation correspondante  doit être opérée.   Cette addition de personnel doit s’orienter vers la valorisation des compétences des personnes déjà présentes dans le centre en tant qu’usagers.   Une nouvelle organisation tenant compte de toutes ces recommandations doit se faire.

 

            II – Les actions à mettre en place

 

Cette partie de l‘étude essaiera de démontrer un nouveau système de fonctionnement des équipes au sein de l’établissement, afin de se conformer aux nouvelles attentes du public accueilli par l’établissement, et aux nouvelles exigences règlementaires concernant la question de la délégation de services.

 

En effet, le projet est un instrument de développement important pour un Centre tel que le nôtre : « Le concept de projet est vital dans toute pratique institutionnelle : vital pour la mobilité ; vital pour que le doute, l’interrogation et le risque aient leur place dans la réalité de l’organisation »

 

Il est certain que ce projet de réorganisation est orienté essentiellement vers l’amélioration de la qualité de prise en charge des personnes accueillies. Ce qui fait que par l’implémentation de ce projet à court terme, les populations accueillies feront face à des systèmes de prise en charge plus adaptés,  et l’Institution pourra répondre favorablement aux normes légalement explicitées.

 

Il convient de préciser que les deux principaux objectifs de la réalisation de ces actions sont les suivants :

 

-Pour les usagers, l’évolution dans un cadre adapté à leurs besoins est une étape qui pourrait faire aboutir le processus de prise en charge. Les usagers sont plus motivés à évoluer au sein de l’établissement. Les lieux d’accueil et d’hébergement des usagers de l’établissement doivent répondre aux normes légalement exigées, pour attirer les usagers et pour contribuer à la qualité de leur prise en charge.

 

-Du côté des personnels, il est aussi constaté que leurs actions seules ne fera pas aboutir efficacement la qualité de leurs prises en charge, ils ont souvent besoin d’être appuyés, et cela par des intervenants extérieurs (qui correspondent par exemple aux soins de nursing). Les intervenants extérieurs sont ainsi un soutien non négligeable aux actions des personnels.

 

                                A – Action de formation des équipes

La réalisation de ce projet contribuera certainement au perfectionnement des compétences de tout le personnel de l’établissement. Ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés résolues. Il doit ainsi se trouver motivé et plus compétent à l’issue de la relation d’accompagnement dont il est le principal bénéficiaire.

 

La réalisation des différents plans d’accompagnement est déjà aussi une première forme d’initiation au partage et à l’échange. En effet, la relation d’accompagnement met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans le domaine de la prise en charge des personnes défavorisées.

 

En effet, les pratiques et les compétences qui sont exercées au sein de l’établissement conviennent d’être mises à jour continuellement, afin de s’adapter aux réalités nouvelles et aux besoins naissants, vu que les activités même du CHRS sont essentiellement des activités dynamiques qui nécessitent une grande faculté d’adaptation.

 

Il est constaté que le CHRS ne prend pas en compte ce volet de refonte continuelle des compétences, les professionnels du CHRS se plaignent d’un manque d’accompagnement, ce qui constitue un réel blocage au développement de ses activités, et de l’Institution elle-même.

 

Autant de difficultés détectées au sein du CHRS étudié, et qui ne sont certainement pas sans conséquences sur le contexte politique et institutionnel de celui-ci.

 

Un défaut de formation constaté, alors que la formation est nécessaire, et même indispensable. Le plan de formation et d’accompagnement qui doit être mis en place doit favoriser le « self-confiance » de chaque membre des équipes d’intervention au sein de l’Institution. En effet, il convient de rappeler que par accompagnement, on doit entendre : « Une fonction qui, dans une équipe pédagogique, consiste à suivre une personne et à cheminer avec lui durant une période plus ou moins brève afin d’échanger à propos de son action, d’y réfléchir ensemble et de l’évaluer”.[3].

 

Dans ce sens, les professionnels peuvent bénéficier d’actions de formation au cours de leur activité : ces derniers ne sauront convenablement accompagner que dans la mesure où ils l’ont été eux – même. Il est possible de pallier dans une large mesure au manque d’expérience par le biais d’actions de formation internes. Ces sessions auront pour objectif de diffuser au sein de l’équipe l’expérience et les outils d’analyse élaborés par des tiers. Elles peuvent porter explicitement sur le grand – âge, ou aborder des problématiques plus transversales. Il s’agit là de thématiques au sujet desquels le regard porté par l’ensemble de la société évolue en ce moment, et on peut raisonnablement prévoir que les attentes manifestées par les résidents vont évoluer également, d’où découle la nécessité de prévoir des interventions. Celles – ci pourront être par le plan de formation interne.

 

L’idée et le concept de délégation ont pris une certaine ampleur ces dernières années et envahissent presque tous les domaines professionnels tels que la thérapeutique, le management, ou bien l’éducation. La délégation est de nos jours la forme d’organisation la plus adéquate pour un CHRS voulant être pertinent et efficient dans ses actions.

 

Les différentes méthodologies de délégation, dans le cadre de l’amélioration du savoir des professionnels de l’institution, sont nombreuses :

 

• L’information :

Le déléguant, doit normalement avoir un niveau supérieur par rapport à son accompagné, afin qu’il puisse mener à bien sa mission d’accompagnement. Et c’est ainsi qu’il doit informer le délégué des spécificités de la profession et par ainsi des interventions, afin que ce dernier puisse s’améliorer.

 

Cette information est sine qua non dans le cadre d’une délégation. La personne déléguée doit être en étroite communication préalable avec son supérieur déléguant.

 

• Le conseil

Le déléguant doit avoir un niveau hiérarchique supérieur à ses délégués, ce qui fait qu’il est doté de plus d’expériences et de savoir faire, ce qui le met en position favorable pour donner conseil à accompagner et partager ses expériences, afin que les éducateurs ainsi que les assistants sociaux puissent évoluer dans le bon sens et gérer mieux les nouvelles missions qui leur seront assignées, compte tenu des nouveaux enjeux de leur profession.

 

Le conseil est primordial pour un délégué, il doit disposer d’un minimum de savoir-faire pour l’exécution de sa mission.

 

• La rectification

La rectification constitue la correction des faux pas faits par le délégué, et se rapproche de la mission de conseil.

 

L’identification des erreurs de mission se fait dans l’analyse des rapports rendus par le délégué.

 

• Le contrôle

Le délégant partage ses expériences, émet des suggestions et oriente les actions du délégué. Ce qui signifie qu’il aussi pour mission de contrôler aussi bien l’effectivité de l’application des suggestions par le délégué que l’évolution du niveau du délégué. Dans la relation de délégation, les deux collaborateurs acceptent de « s’intervaloriser », dans la poursuite d’un objectif commun.

 

Ainsi, dans le processus de délégation, il ne suffit pas d’apporter des analyses et expertises d’une situation donnée, car cela n’apporte à l’accompagné que des savoirs exogènes. L’accompagnement doit aussi favoriser les compétences endogènes des accompagnés en développant leur autonomie dans l’exercice de leur fonction, et en perfectionnant leurs acquis.

 

                                B – réflexion sur l’harmonisation des pratiques

 

Cette troisième action consiste plus précisément, en l’élaboration de représentations partagées, d’où puisse découler des normes de conduite au sein de l’établissement, a pour objectif d’améliorer la cohérence de la délégation. Il ne s’agit pas d’encourager les professionnels à se comporter de façon identique et stéréotypée, mais de leur fournir des outils communs d’analyse de l’accompagnement à la vie quotidienne, accompagnement qui constitue la principale prestation du Foyer. Deux types d’outils peuvent êtres mis en œuvre :

 

a-      Les grilles d’évaluation

 

Les grilles d’évaluations ou « référentiels de comportement » de l’usager, permettent de noter précisément les comportements produits par une personne. Ce type d’outil apporte de l’objectivité dans les observations. S’il permet l’élaboration d’une information « interne » de bonne qualité, il mène indirectement à questionner les pratiques et les attitudes des professionnels : c’est ce qui se produit lorsqu’un comportement n’est relevé que par un ou quelques professionnels, et non par l’ensemble.

 

On peut alors faire l’hypothèse que ce comportement est motivé par l’attitude de ces professionnels au cours de la réalisation de la délégation.

 

L’outil d’évaluation le plus connu est le R.O.C.S., Référentiel d’Observation des Compétence Sociales, particulièrement adapté au recueil d’information préalable à l’établissement du Projet Personnalisé.

 

Mais il en existe d’autres : la grille nationale A.G.G.I.R. (Autonomie, gérontologie, groupe iso-ressources) est dédiée à l’évaluation du degré de dépendance, selon 17 critères.

 

Ces référentiels doivent être choisis en fonction des caractéristiques de la population accueillie. Ils peuvent être adaptés finement à l’établissement (en reformulant certains critères, en en retranchant d’autres, etc.).

 

L’appropriation de ces référentiels par l’équipe pluridisciplinaire est indispensable, mais ils ne doivent être mis en œuvre qu’en fonctions d’objectifs bien déterminés (l’élaboration de synthèse en est le meilleur exemple), sous peine d’entraîner une dépersonnalisation de l’accompagnement.

 

b-      L’analyse des pratiques

 

L’analyse des pratiques consiste à réunir les professionnels en présence d’un animateur (dans la plupart des cas, un psychologue extérieur à l’institution), dans le but de communiquer entre pairs les difficultés rencontrées au quotidien, et la façon dont elles ont été surmontées.

 

Bien conduite, l’analyse suscite, outre une transmission de l’expérience, l’émergence de représentations partagées. Transmission de l’expérience après analyse et représentation partagées permettent à l’équipe d’adapter finement son accompagnement au quotidien en fonction des caractéristiques évolutives des résidents, tout en prenant en compte celles des membres de l’équipe.

 

                                C – Rendre compte: modalités à mettre en place

 

Pour qu’un compte rendu soit toujours opérationnel, une règle obligeant le personnel de faire un rapport de mission à la fois oral et verbal doit être instauré.

 

Avant de se présenter devant le délégant, chaque délégué chargé d’affaires doit faire un rapport de missions écrit au préalable. Par suite, il se présente devant son supérieur le rapport en mains, avec des propos de compte rendu verbal afin que le délégant puisse poser toutes les questions y afférentes. Le rapport écrit sera donc une forme de résumé de ce qui a été dit, un procès verbal sera rédigé à la suite de la réunion ave le supérieur, également rédigé par un rapporteur sis à l’assemblée générale.

 

Une telle concertation doit se faire lors de la réunion des STAFFS notamment tous les lundis début de la semaine.

 

L’esprit de rendre compte doit être imprégné pour tout un chacun, la communication au sein du centre doit être privilégiée.

 

 

PARTIE IV – PRESENTATION DES PROJETS

 

            I – Etat d’avancement du projet

 

Le projet de mise en place d’une délégation de service est en cours au sein du CHRS mais des freins sont constatés. Il constitue un processus de longue haleine, les freins sont identifiés au moyen des interviews, une étude de faisabilité et des palliatifs relatifs à ces freins seront avancés pour l’aboutissement du projet proprement dit.

 

Les éventuels freins du CHRS se situent au niveau des espaces pour accueillir les  familles et personnes défavorisées:  il n’est pas prévu à court ou moyen terme de libérer d’espaces, par manque de surface. En effet  le CHRS ne dispose pas d’espaces transformables  en  lieux d’accueil pour des rencontres formelles (remises du projet personnalisé) ou informelles entre les  usagers et les professionnels. Il   en résulte que les usagers sont reçus au gré des espaces disponibles au sein de CHRS.

 

            II – évaluation de la participation des salariés

En effet, la mise en place d’un nouveau projet entraine souvent une réforme dans le système d’organisation au sein de l’établissement. Pourtant, il est constaté que les personnels de l’établissement ne sont pas tous « motivés » à effectuer de tels changements, d’autres sont réticents, d’autres se révoltent, autant de signes de résistance au changement voulu par certaines personnes de l’établissement.

 

Le changement signifie un passage d’une étape à une autre, ce qui implique une idée d’ « incertitude » sur l’avenir, et c’est la principale raison pour laquelle certains personnels dans un établissement, ne voulant pas s’aventurer dans des visions inconnues, optent naturellement pour la résistance au changement.

 

Les causes peuvent être individuelles que collectives et se manifestent sous diverses formes : l’inertie, la révolte. Les principes de la bonne gouvernance sont les meilleurs moyens à adopter afin d’éviter les différentes résistances à un changement qui doit nécessairement être mis en place.

 

Le schéma ci-dessous montre que l’atterrissage à l’engagement peut être facile comme difficile, selon la réaction des professionnels de l’établissement, mais il reste toutefois une vision possible pour les leaders du changement qui doivent savoir motiver leurs équipes.

 

Aussi, dans cette optique, le cadre, c’est-à-dire le chef de service titulaire du Projet, peut juger si des formations, des réunions de renforcement de compétences sont nécessaires, pour l’intégration du nouveau système organisationnel auprès de tous les membres de l’équipe au sein de l’établissement.

 

Faute de critères d’évaluation objectifs partagés par l’ensemble des professionnels, le risque est qu’au fil des années, on ne puisse ni observer, ni décrire l’évolution de l’usager. En ce qui concerne l’accompagnement à la vie quotidienne, le risque est que chacun exerce ce qu’il pense convenable et adapté, au risque de désorienter l’usager. A contrario, je note que la délégation de service a des impacts significatifs à l’égard de procédures internes du centre.

 

La mise en place d’un nouveau projet, d’un nouveau planning, d’une nouvelle répartition des tâches, constituera certainement un changement au sein de l’organisation, du fait que c’est un procédé nouveau pour tous les collaborateurs. Ce qui signifie que sa mise en œuvre exige inévitablement la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche.

 

Force est d’abord de rappeler que le projet vise certainement des objectifs qu’il convient d’atteindre, compte tenu des visions, de l’objet et de la raison d’être de l’organisation. C’est la raison pour laquelle des critères de mesure de l’atteinte des objectifs conviennent d’être mis en place pour calculer l’indice de satisfaction des chefs de projet.

 

• L’évaluation, indicateur de satisfaction du chef de projet

En effet, l’évaluation peut être définie comme une activité qui présente comme but la mesure ou le jugement de valeur relative de la contribution d’une personne à l’organisation au sein de laquelle elle est amenée à exercer ses fonctions et compétences, et dans laquelle elle est appelée à être efficace.

 

De par cette évaluation, on peut constater que le collaborateur est efficace ou efficient dans l’exercice de ses fonctions. Est efficace le collaborateur qui atteint les objectifs et qui répond à toutes les exigences du travail, mais est plus qu’efficace, donc efficient, le collaborateur qui dépasse ces objectifs et qui fait mieux que les autres dans le processus de production.

 

Ainsi, la théorie fait ressortir que la performance est la combinaison de cette efficacité à l’efficience. L’organisation est performante si ses acteurs sont à la fois efficaces et efficients.

 

Le système d’évaluation, par exemple, via la réalisation d’un entretien annuel, permet ainsi de placer le collaborateur jugé comme efficient ou simplement efficace, compte tenu des objectifs préalablement fixés.

 

• L’entretien périodique avec les acteurs du projet

En effet, le terme entretien est analysé comme un face à face entre l’acteur et le chef du projet en vue de discuter sur la réalisation du projet. Ce qui fait que la réalisation d’un entretien va permettre de juger sur les compétences de chaque acteur compte tenu des objectifs préalablement fixé lors du MPO.

 

-L’entretien permet de mesurer la performance et la compétence individuelle de chaque acteur du projet

C’est par la réalisation de l’entretien d’évaluation que les chefs de projet peuvent valablement juger minutieusement la performance de chaque acteur, par une mesure individuelle du niveau d’atteinte des objectifs.

 

A l’issue de l’analyse de cette contribution individuelle, les chefs de service peuvent prendre différentes mesures à l’égard du collaborateur jugé : soulèvement de la nécessité d’un renforcement de compétences, nécessité d’une redéfinition des objectifs, …

 

-L’entretien est un instant d’échange entre le manager, le cadre ou le chef de service, leader dans la fixation des objectifs, et les acteurs du projet, principaux réalisateurs des objectifs

 

Ces échanges sont importants dans le sens où ils permettent aux acteurs en difficultés d’exposer les blocages qu’ils rencontrent, et qui entravent le bon fonctionnement de leurs missions.

 

Mais pour cela, il faut qu’ils soient à l’aise, que les personnes responsables sachent écouter et instaurer un environnement harmonieux, qui favorise la communication.

 

L’entretien annuel d’évaluation est ainsi important dans le sens où c’est l’instant précis où tous les collaborateurs peuvent discuter ouvertement sur la question des objectifs du projet.

 

Pour réaliser cet entretien, les outils nécessaires sont :

 

-Une grille d’évaluation : qui permet d’apprécier les compétences de chaque acteur

 

-Un outil de suivi des activités : qui doit permettre d’assurer le suivi des missions accomplies par chaque collaborateur. Cet outil, comme la grille d’évaluation, doit être préalablement validé par la Direction.

 

-Un support d’entretien

 

-Un projet de développement professionnel individuel doit être présenté au Manager lors de l’entretien, afin de relater les souhaits professionnels du salarié et de l’usager

 

Toutefois, telle participation effective ne sera possible dans les cas suivants, qui constituent ainsi les difficultés d’appropriation et de réalisation du projet:

 

– La non compréhension des objectifs de la mise en place du projet les collaborateurs : en effet, la mission du cadre ne réside pas uniquement dans la mise en place du projet, mais l’explication de la raison d’être et de l’utilité même du projet, pour que tous les collaborateurs adhèrent à la vision commune, et comprennent les mécanismes de mise en œuvre du projet.

 

-Le défaut d’accompagnement de tous les acteurs dans la mise en œuvre du projet : la mise en place d’un projet nouveau au sein d’une organisation ne s’arrête pas uniquement au niveau de sa mise en place, encore faut-il que les diverses personnes qui seront impliquées dans sa mise en œuvre soient pleinement compétentes pour le mettre en œuvre. Aussi, la mise en place de cette réforme (la mise en place du projet) est assez complexe.

 

Ces situations peuvent conduire à des cas de « Résistance » chez certains collaborateurs, qui refusent de s’approprier et de réaliser le projet, qu’ils jugent inopportuns ou inutiles.

 

C’est ainsi que les chefs de projet peuvent faire face à différents types de réactions, ils doivent ainsi savoir gérer de manière stratégique tous ces comportements :

 

-La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du projet. Les acteurs proactifs peuvent entrainer leurs membres à accepter le projet, ils se placent en tant que leaders car convaincus de la nécessité et des réalités futures du projet.

 

-La passivité : la passivité est le signe d’hésitation, d’incertitude face au projet. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité du projet, mais ils ne sont pas certains que le projet qui leur a été présenté est le bon chemin à emprunter pour parvenir au but désiré. Dans la gestion de cette humeur, le chef de projet doit savoir avancer les arguments nécessaires, avec des preuves probantes et des avancées positives à l’appui, pour que la passivité disparaisse.

 

-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet. En effet, les opposants sont ceux qui ne cessent d’avancer des arguments contre à chaque projet, car ils ne sont pas convaincus des effets attendus, ou tout simplement parce qu’ils jugent le projet inopportun, inutile, pour le bien être de la société ou des collaborateurs.

 

C’est ainsi que : « Manager le changement c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes ». En d’autres termes, conduire le changement, c’est gérer ces incertitudes afin qu’elles ne se transforment pas en « résistance ».

            III – axes d’amélioration du projet

 

En tant que chef de service, je me positionne clairement dans la nécessité d’apporter des préconisations pour faire aboutir le projet de délégation de service au sein du centre CHRS. En effet, j’estime que le fonctionnement actuel n’est pas satisfaisant.

 

La mise en œuvre de ce projet constitue une réelle révolution pour le centre car désormais, ce sera le subordonné qui effectuera les tâches des supérieurs. Il y aura essentiellement une redéfinition des tâches et des missions journalières de chacun et par ainsi une réelle réorganisation des plannings.

 

Les uns verront leurs missions plus étendues, tandis que celles des autres seront plus alourdies. Ce changement organisationnel permettra à l’établissement de s’adapter aux réalités internes et externes.

 

En effet, la remise en cause périodique de son système organisationnel prouve que l’entité vit, si le centre ne se réfère pas à ces mutations internes (notamment le changement des personnes investies de fonctions) et externes (par exemple, l’arrivée de nouveaux usagers au sein du centre), cela signifierait extinction de sa présence dans le nouvel environnement. La mise en œuvre de cette externalisation, emportant des changements organisationnels permettrait ainsi à l’établissement de s’affirmer et de marquer sa présence dans l’environnement dans lequel il vit.

 

Une entité qui vit a besoin de projets : « Le concept de projet est vital dans toute pratique institutionnelle : vital pour la mobilité ; vital pour que le doute, l’interrogation et le risque aient leur place dans la réalité de l’entreprise »

 

Il est certain que tout projet est orienté essentiellement vers l’amélioration de la qualité de prise en charge des personnes accueillies par le centre. Ce qui fait que par l’implémentation de ce projet à court terme, les personnes hébergées feront face à des systèmes de prise en charge plus adaptés, ce qui va naturellement dans le sens de l’amélioration de leur insertion sociale et de leur éducation.

 

Mais force est aussi de constater que mettre en place une nouvelle organisation, un changement, dans un établissement n’est toujours pas tâche facile. Les ressources humaines sont des pièces importantes mais fragiles au sein de toute organisation.

 

Les complexités de la mise en œuvre de ce projet, ainsi que les préconisations y afférentes seront décrites dans les parties suivantes.

 

1 – Besoin de renforcement du système de GRH (Gestion des Ressources Humaines)

En effet, proposer un projet veut naturellement dire changer, et changer signifie avancer, passer d’une situation moins favorable à une autre plus avantageuse. Cela implique pour les ressources humaines que leurs compétences actuelles ne suffiront pas pour répondre à toutes les exigences de la nouvelle situation de changement. D’où un besoin de renforcement de la GRH.

 

-Ces ressources humaines ont besoin d’être rassurées que compte tenu de leurs compétences et expériences actuelles, elles peuvent positivement faire face à la nouvelle situation, celle recherchée par la mise en place du nouveau projet.

-Ces ressources humaines auront besoin d’appui, via des formations ou des séminaires, afin qu’elles disposent des bagages nécessaires à la nouvelle situation du projet.

 

2 – Placer les acteurs au cœur du projet

Les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir aux améliorations escomptées, mais plutôt comme des « acteurs » au phénomène de changement, ils doivent être placés au cœur du changement.

 

En effet, tout le monde a des incertitudes sur son propre devenir à la suite de la réorganisation du planning : saurai-je être à la hauteur ? Quelles sont les nouvelles fonctions qui m’attendent ? Comment vais-je faire pour y faire face ?

 

Il faut ainsi les faire participer tous au projet, afin qu’ils puissent poser des questions, effectuer des échanges, et éclaircir leurs zones d’incertitude.

 

 

• Argumenter sur la pertinence du projet

Si tous les acteurs sont convaincus de la nécessité de mise en place du projet, pour l’amélioration de la qualité de la prise en charge et du professionnalisme de chacun, ils seront plus :

 

– Impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance ainsi né fait en sorte que l’acteur du projet a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère le projet comme sien. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête de bonnes résolutions pour le projet.

 

– Eviteront les divergences d’interprétation : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur tous les termes du projet. Sachant que telle harmonie dans la relation de travail est gage d’efficacité du projet.

 

– Réguleront facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.

 

• Accorder de la confiance aux acteurs

De par le schéma ci-dessous, on peut affirmer que la confiance joue un rôle non négligeable dans la conduite de la stratégie surtout en période de mise en œuvre d’un projet.

 

L’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, ceci car, c’est uniquement par la confiance qui leur est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions dans la réalisation d’un projet , qu’il peut avoir des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs, qu’il adhère facilement aux visions communes.

 

La mise en œuvre de ce projet constitue une réelle révolution pour l’établissement car désormais les équipes fonctionneront selon des principes communs et selon les normes de solidarité. Il y aura essentiellement une redéfinition des objectifs de chacun et par ainsi une réelle réorganisation des plannings, mais cela va certainement dans le sens de l’efficacité de la prise en charge au sein de l’établissement.

 

Les professionnels auront l’impression de contribuer ensemble pour la réalisation d’une vision commune, cela favoriserait la coopération et améliorerait la considération de l’importance de l’esprit d’équipe. La présence et les rôles de chacun seront désormais revalorisés.

 

La mise en œuvre de ces différentes actions du projet principal permettra de redynamiser l’équipe autour de ce projet pour fédérer l’ensemble de l’équipe sur des valeurs professionnelles communes. Cela permettra à chacun de : connaître les différentes entité professionnelles, de construire et de partager collectivement le sens de ses missions : c’est dans cette dynamique que la confiance peut s’instaurer, de même que l’envie de s’impliquer pour un but commun, reconnu et respecté ce travail de réflexion va produire « une énergie de production et d’énergie » comme le décrit Jean Marie Aubry^[4] consultant en développement organisationnel.

 

 

 

CONCLUSION

 

Ce stage ainsi que mon expérience professionnelle et ma formation viennent étayer les propos de Patrick Lefèvre qui dit : « Qu’être responsable d’un service rejoint à occuper un statut et une position sociale qui aurait fonction entre autre de promouvoir tout ce qui peut permette la valorisation du projet de service, le développement des prestations, leur qualité, tout autant que l’optimisation des compétences humaines et le développement de la technicité des équipes. Il est celui qui recentre le débat capable d’apprécier la globalité d’une situation. Il est là pour mobiliser et apporter une culture commune qui s’élabore, s’entretient et se dynamise au quotidien »

 

La mise en place du Projet de délégation qui a été proposée sera synonyme de changement au sein de l’organisation, du fait que c’est un procédé nouveau pour tous les collaborateurs. Ce qui signifie que sa mise en œuvre exige inévitablement la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche.

 

Toutefois, telle participation effective ne sera possible dans les cas suivants. Premièrement, en cas de non compréhension des objectifs de la mise en place du Projet de délégation par les collaborateurs, en effet, la mission du cadre ne réside pas uniquement dans la mise en place du projet, mais l’explication de la raison d’être et de l’utilité même du projet, pour que tous les collaborateurs adhèrent à la vision commune.

 

Deuxièmement, le défaut d’accompagnement de tous les acteurs dans la mise en œuvre du système pourrait aussi être une source de blocage. La mise en place d’un système de fonctionnement ou d’un nouveau projet au sein d’une organisation ne s’arrête pas uniquement au niveau de sa mise en place, encore faut-il que les diverses personnes qui seront impliquées dans sa mise en œuvre soient pleinement compétentes pour le mettre en œuvre. Aussi, la mise en place de cette réforme est assez complexe.

 

Quelques dernières préconisations sont à soulever afin que la mise en place effective d’une continuité de service au sein d’un CHRS soit réussie :

 

-Expliquer à tous les collaborateurs la nécessité de la réforme : une fois convaincus de sa nécessité, ces collaborateurs déploieront les efforts nécessaires pour favoriser la mise en place du projet. Cette explication peut se faire durant des réunions d’information.

 

-Intégrer les acteurs au projet : organiser des séances de formations pour les acteurs, afin qu’ils puissent maitriser tous les termes du Projet.

 

-Former la personne cadre pour qu’elle dispose des compétences et du professionnalisme requis pour la conduite stratégique d’un Projet de telle sorte.

 

Selon Roger Muchielli, « Une équipe, ça se construit, l’esprit d’équipe ça se cultive. […] Il faut se doter des moyens appropriés pour faire d’un groupe, une équipe orientée vers la réalisation d’un but commun et pour maintenir vivante l’équipe ainsi constituée. ».

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

Textes de référence :

• Déclaration universelle des droits de l’Homme, ONU, 1948
• Convention européenne des droits de l’homme et des libertés fondamentales, 1953, amendée en juin 1940
• Loi 2002-2 du 2 janvier 2002  rénovant l’action sociale et médico-sociale
• Loi 2005 -102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées (Loi sur la bientraitance)

 

Consultations internet :

• Agence Régionale pour la Santé : « www.ars.sante.fr »
• Agence Nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico sociaux (ANESM), la bientraitance : définition et repères pour la mise en œuvre. Recommandation de bonnes pratiques, août 2008.
• Haute autorités de santé (HAS) – la maltraitance « ordinaire » dans les établissements de santé -2009
• Ministère des affaires sociales et de la santé « www.social-sante.gouv.fr »
• Rapport ministériel « promouvoir la bientraitance dans les établissements de santé » de janvier 2011
• SOLRES 92
• Le livre Blanc de l’UNAPEI -2000

 

Ouvrages :

 

• Thierry CHAVEL « La conduite humaine du changement »mars 2002  éditions

 

• Dynamique des groupes, Jean Marie Aubry, Editions De L’Homme, 1994

 

• Aubret J., Gilbert P. (2003). Valorisation et validation de l’expérience professionnelle, Paris : Dunod.

 

• BEYNIER D. et TUDOUX B. [2005], « Les métiers du travail social — hors aide à domicile », DREES, Études et Résultats, nº 441, novembre, p. 1-12.
• BOLTANSKI L. [1982], Les Cadres. La formation d’un groupe social , Minuit.

 

• DURIEZ B. [2000], « Les implicites de l’aide familiale à domicile »

 

• GUYENNOT C. [1998], L’Insertion, un problème social, L’Harmattan. GUYENNOT C. [1999], L’Insertion, discours politiques et pratiques, L’Harmattan.

 

• INTERCO CFDT [1998], Les Nouveaux Acteurs du social. Enquête auprès des salariés de l’action sociale des départements, Dunod.

 

• NAHON S. [2012], « La formation aux professions sociales en 2010 », DREES, Série Statistiques, nº 164, janvier, p. 1-110.

[1]              Loi 2002-2 du 02 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale

[2]              2008 : premier plan du programme de travail de l’ANESM

[3] Dictionnaire de la Formation et du Développement Personnel (1996, éd. ESF)

[4] Dynamique des groupes, Jean Marie Aubry, Editions De L’Homme, 1994, page.91.