Mémoire de Master 2010-2011

Les Facteurs Clés de Succès de l’incubation   1106031 – Promotion 2006/2011

Spécialisation de 5^ème année : ENTREPRENEURIAT

Tuteur de mémoire : Mr Jean-Yves Barbier

ATTESTATION

Je certifie, Monsieur Benjamin LEVAILLANT que le contenu de ce Mémoire de master n’a pas déjà ou ne fait pas l’objet d’une soumission dans le cadre d’un autre diplôme.

Je certifie que toutes les sources documentaires sur lesquelles s’appuie ce travail sont de manière explicite portées à la connaissance du lecteur.

Je certifie que ce Mémoire de master respecte les conditions de fond et de forme définies par l’Essca.

L’Essca n’entend donner ni approbation, ni improbation

aux opinions émises dans ce Mémoire de master.

Ces opinions doivent être considérées comme propres

à leur auteur.

SOMMAIRE

ATTESTATION

SOMMAIRE

Chapitre 1 Cadre théorique

1.1. Identification des concepts théoriques

1.1.1. Notion d’entreprenariat

1.1.2. L’accompagnement des entrepreneurs

1. Structure physique
2. Les outils d’accompagnement

1.2. Détermination de l’étude à partir des concepts

1.2.1. Questionnement compte tenu des ouvrages existants

1. Quelles sont les éléments de reconnaissance de la valeur d’un accompagnement ?
2. Comment se déroule l’apprentissage entrepreneurial ?
3. Quel choix faut-il faire en matière d’accompagnement d’incubateur ?

1.2.2. Enjeux de la réussite des entrepreneurs

1. La recherche des meilleures pratiques
2. La recherche positive : Déterminants de la performance

1.3. Développement d’hypothèse

Chapitre 2

Cadre empirique

2.1. Approche méthodologique

2.1.1. Procédé d’analyse utilisé

1. SWOT

     Strength

     Weakness

     Opportunities

     Threats

1. Roue de Deming

     Plan

     Do

     Check

     Act

2.1.2. Elaboration du guide d’entretien

1. Incubateur

     Profil de l’interviewé

     Détail sur l’incubateur

     Sélection des porteurs de projet

     L’incubation

     La post-incubation

     Divers

1. Incubé

     Profil de l’interviewé

     Accompagnement de l’interviewé

     Pré-incubation

     Incubation

     Post-incubation

2.2. Décortication des hypothèses

2.2.1. Evaluation de l’accompagnement

1. Performance
2. Situation économique et sociale
3. Ignorance de l’entrepreneur

2.2.2. Processus d’apprentissage en incubation

1. Notion de compétence
2. Mentorat

2.2.3. Choix en termes d’accompagnement en entreprise

1. Incubateur à titre pédagogique et soutien
2. Récusation de l’assistance

2.3. Maitrise de l’incubation

2.3.1. Organisation

2.3.2. Maitrise des processus

CONCLUSION

Annexe 1 : Tableau de synthèse des textes utilisés

Textes académiques et actes de congrès

Articles de Périodiques

Annexe 2 : Dictionnaire des concepts

Annexe 3 : Dictionnaire des Théories

Annexe 4 : Guide d’entretien exploratoire

Pour un incubateur

Pour un porteur de projet

Résumé du mémoire

Introduction

Dans le contexte économique actuel, le chômage et le turnover sont devenus monnaie courante. L’entrepreneuriat apparaît pour beaucoup comme une solution a ces problèmes.

Bien que faciliter la création d’entreprise soit devenu une des priorités du gouvernement en simplifiant la législation et les procédures ou en créant le statut d’auto entrepreneur, créer sa société n’en reste pas moins une opération délicate.

Sans soutien, seule une société sur cinq existe encore trois ans après sa création.

Si l’on précise l’importance de ce soutien, c’est parce qu’il existe aujourd’hui différente méthode pour se former à devenir patron d’une entreprise pérenne. Cet accompagnement des entrepreneurs tend à résoudre des problèmes de management que l’entrepreneur peut rencontrer au cours de son activité. Il est naturellement voué aux personnes novices en matière d’entreprenariat. Pourtant, cela n’empêche un renforcement de connaissance par d’autres personnes.

Auparavant, l’apprentissage du métier d’entrepreneur se faisait au sein des organisations et des alliances, aujourd’hui il existe des structures dédiées à ce genre d’apprentissage : les incubateurs. (Berger-Douce, 2005).

« Un incubateur d’entreprises est un lieu d’accueil et d’accompagnement de porteurs de projet de création d’entreprise : il offre à ces derniers un appui en matière de formation, de conseils et de recherche de financements. » Ces incubateurs sont une création de l’état. Ils voient le jour entre fin 1999 et avril 2002 suite à un appel à projets « Incubation et capital-amorçage des entreprises technologiques » lancé le 24 mars 1999.

Fin 2006, on recense 29 incubateurs, répartis sur l’ensemble du territoire. En moyenne on en trouve un par région sauf dans les régions très dynamiques tel que l’Ile-de-France (3), le Nord-Pas-de-Calais (2), Provence-Alpes-Côte-d’Azur (3) et Rhône-Alpes (2).

L’Etat se tient très au courant de l’efficacité de ces dispositifs, et conduit régulièrement des études pour s’assurer de leurs résultats. Ainsi « une étude de la commission Européenne de 2002 fait état d’un taux de mortalité de deux à quatre fois inférieur à la moyenne nationale lorsque les jeunes entreprises sont suivies par des incubateurs » (Chabaud et alii, 2003).

Leur impact est très concret et peut être quantifié : en 7 ans, de 2000 à 2006, 1.732 projets d’entreprise ont été accueillis dans les incubateurs et  1.050 entreprises ont été créées dont 901 sont encore en activité (soit un taux de survie 86%)[1].

Bien que leurs actions semblent réelles, comment expliquer ces chiffres, comment évaluer la performance d’un incubateur ?

Allen et Weinberg (1988) définissent le succès d’un incubateur par un ratio :

Nombre de sociétés sortantes de l’incubateur / Nombre de sociétés qui ont cessé leurs activités au sein de l’incubateur.

Malheureusement on s’est rendu compte que ce genre d’indicateur était trop restreint et ne témoignait que peu du réel apport d’un incubateur ; plus grave encore, il n’est nulle part fait état des raisons de succès et d’échec du processus d’incubation.

Le sujet qui nous intéresse aujourd’hui est donc l’examen de la performance d’un incubateur.

Il s’agit de décortiquer cette « boite noire » pour expliquer ce passage de projet à société pérenne. Le but d’une telle analyse est la formalisation d’un modèle efficace d’incubation (best practices) pour pouvoir le transposer dans d’autres structures.

Pour ne pas fausser notre étude à cause d’élément macro-économique tel que la conjoncture du moment nous travaillerons dans un modèle où ce genre de facteurs n’ont pas d’impact.

Nous nous interrogerons donc sur les facteurs clés de succès (FCS) de l’incubation, permettant de pérenniser une jeune entreprise.

Nous baserons notre analyse sur l’étude de deux axes :

• La première partie concernera une présentation générale de la situation. Nous parlerons des situations d’accompagnement, avec quelques définitions. Et nous approfondirons les raisons qui nous ont permis d’obtenir notre problématique. Ainsi, Nous tenterons de démontrer que l’incubé doit être dans une démarche volontaire pour garantir le succès de l’incubation puis nous ferons le lien avec la nature même du projet et son implication dans sa réussite. De plus, nous verrons l’investissement personnel du porteur de projet, nous verrons les notions d’involvement, d’enpowerment, et de commitment,
• La deuxième partie sera exclusivement consacrée à la méthode d’accompagnement en incubateurs. D’où l’on essaiera de faire sortir le moyen le plus performant pour accéder à la réussite d’un projet d’entreprenariat. Nous essayerons de définir quelles pratiques fonctionnent le mieux. Dans cette partie, nous voulons démontrer que le rôle principal de l’incubateur est d’empiriser un projet, et que son plus gros apport est la transmission de savoir être (savoirs subjectifs) plus que de savoir faire (savoirs objectifs).

Chapitre 1

Cadre théorique

La recherche académique sur le thème de l’incubation est un sujet très récent, on fait remonter les premiers écrits au milieu des années 80, et même au début des années 2000 en France.

Le lien avec la loi de 1999 est évident et ce n’est qu’après le développement des 31 incubateurs nationaux que le champ s’élargit (Albert, Bernasconi et Gaynor, 2002).

La littérature sur l’incubation peut être divisée en deux axes de réflexion :

• d’un côté des études descriptives, souvent initiées par les structures elles-mêmes, voire par des institutions nationales ou internationales se souciant de l’état d’avancement des pratiques des incubateurs, en termes de management et d’évaluation.

Le but de ces études est la diffusion et la promotion du concept ainsi que l’optimisation de son fonctionnement.

• d’un autre côté il existe un second axe d’étude qui s’intéresse lui au décorticage de cette « boite noire » qu’est l’incubateur (Albert et Gaynor, 2001 ; Bergek et Norman, 2007).

Ce champ de recherche vise à aller plus loin que la simple énumération des best practices, le but est d’analyse le processus d’incubation en lui même, de le comprendre.

Nous verrons donc dans ce chapitre, les différents apports successifs des auteurs sur ce thème, puis nous étudierons les outils à disposition des incubateurs avant de conclure sur les résultats de ces structures d’accompagnement.

Toutefois, il est important de revenir sur les notions de bases relatives au système d’accompagnement des jeunes entrepreneurs.

1.1. Identification des concepts théoriques

Les structures d’accompagnement à l’entrepreneuriat sont de plus en plus nombreuses et présente dans le monde (Albert et al. 2003). Le but de cet accompagnement est de jouer un rôle de « catalyseur » du processus entrepreneurial (Berger-Douce, 2003) dans le but de réduire les risques d’échec, qui sont souvent due à un manque de compétences ou d’expérience du dirigeant (Julien, 2000).

1.1.1. Notion d’entreprenariat

Avant d’aborder les différentes formes d’accompagnement possible, il est important de préciser ce qu’est un entrepreneur.

Dans son livre « A General Theory of Entrepreneurship: the Individual -Opportunity Nexus » Scott Shane, définit un entrepreneur comme étant la personne innovante qui par différents processus transforme cette innovation en Biens économiques (au sens large, biens ou services).

Lionel Lindemann parle de l’entrepreneur comme un « fou » capable de prendre des risques non mesurable : « Tout le reste, la société sait faire. Par contre prendre un risque non calculable, il faut des fous. Il se trouve que laisser ces fous en liberté est plutôt bénéfique pour la société. »

Pour Morris (1998) puis Wagner et Stenberg (2004), les entrepreneurs ne naissent pas « entrepreneur » mais le deviennent par leurs expériences, et leurs apprentissages et sont souvent lourdement influencés par leur famille et les modèles qui les entourent. D’où l’importance d’offrir de ce genre « d’entourage » aux entrepreneurs n’ayant pas d’autres « fou » dans leur réseau de connaissance.

Nous préciserons d’ailleurs que dans le cadre de notre sujet il s’agit d’accompagner des entrepreneurs novices, qui veulent créer, qui sont en cours de création voire qui viennent juste de créer leur(s) société(s).

Définissons maintenant les différentes formes d’accompagnement existantes pour aider les entrepreneurs dans leurs démarches de création/développement de société(s).

1.1.2. L’accompagnement des entrepreneurs

On peut distinguer 2 catégories, d’un côté les structures physiques d’accompagnement (incubateurs, pépinières, technopoles) et de l’autre les outils d’accompagnement (coaching, mentorat, tutorat). Bien que l’un puisse exister en indépendance de l’autre, le plus souvent, les outils sont des moyens utilisés par les structures physiques.

1. Structure physique

Les incubateurs sont des structures ayant pour mission de détecter, accueillir et accompagner les projets de création d’entreprises innovantes.

On distinguera quatre formes d’incubateurs :

• les incubateurs publics (incubateurs d’entreprises financés par le ministère de la recherche),
• les incubateurs dit « Corporate » (développer par des grand groupe dans le but de favoriser le développement de leurs activités ou de se diversifier dans des secteurs connexes cf. intrapreneuriat[2]),
• les incubateurs privés (leur logiques est plus financière et leurs buts est le profit. Peut faire référence aux Business Angel[3])
• et enfin les incubateurs académiques (incubateurs liés à des écoles supérieurs, souvent de commerce ou de gestion, dont le rôle est d’aider leurs élèves à entreprendre).

Aux incubateurs on peut comparer les pépinières dont le rôle est quasiment identique, bien que plus orienté sur des aspects plus matériels du développement de l’entreprise (location de locaux, mise en relation avec d’éventuels partenaires/employés, financement, etc.).

Les technopôles enfin, se distinguent des deux autres formes de structures par une notion géographique : on pourrait dire qu’un technopôle est une somme d’incubateurs/pépinières dans une région donnée.

Ces trois structures ont différents outils mis à leur disposition pour accompagner les jeunes créateurs d’entreprises, parmi lesquels notamment le mentorat, le tutorat et le coaching.

1. Les outils d’accompagnement

Fortier (2003) définit le coaching entrepreneurial comme un accompagnement individuel ponctuel qui s’adresse aux entrepreneurs dont l’entreprise est en phase de démarrage ou de jeune croissance ; il répond à un besoin particulier d’acquisition, de développement et d’améliorations des compétences requises pour gérer l’entreprise. Le coaching est avant tout basé sur le savoir-faire, alors que le mentorat est centré sur la personne.

Pour Matt Starcevich (1998) le mentorat est biaisé par un attachement affectif du mentor alors que le coach est impartial, concentré sur l’amélioration des résultats.

Bien que tout le monde s’accorde sur l’importance d’accompagner les jeunes entrepreneurs (Valeau, 2006) on notera deux courants de pensés : certains auteurs soutiennent l’importance de l’impartialité du suiveur et sont donc en faveur des coachs, d’autres cependant partant du principe que les retombés les plus importantes sont de nature subjective considère qu’un mentor est plus efficient.

A ces deux rôles, nous pouvons ajouter celui du tuteur qui se distingue par une réelle expertise ; les mentors ou les coachs sont choisies pour leurs expériences là ou les tuteurs sont choisis pour leurs compétences particulières dans un domaine précis.

C’est la sélection de la bonne structure et des bons outils qui permettent un accompagnement efficace de l’entrepreneur novice.

1.2. Détermination de l’étude à partir des concepts

Le paragraphe précédent nous a dévoilé les concepts de base en matière de soutien et d’accompagnement pour les jeunes entrepreneurs. Notre thème qui s’intitule : « Les facteurs clés de succès en incubateurs », essayera de répondre à notre problématique principale qu’est : « Comment reconnaitre le succès d’un incubateur ? ».

Cette section sera divisée en deux classes. Le premier s’étendra sur les différents questionnements sur la facilitation des choix de l’entrepreneur. Et le second proposera d’éventuelles solutions à approfondir.

1.2.1. Questionnement compte tenu des ouvrages existants

Nous avons pu voir qu’il existe beaucoup de différentes structures permettant d’accompagner les entrepreneurs, et que cette thématique est au cœur de monde des entreprises aujourd’hui ; de ce constat nous avons tiré trois questionnements ayant un intérêt concret à être développer.

Pour chacune des ces problématiques nous proposerons trois sources issues de la recherche académiques, en résumant leur positionnement, et en expliquant l’apport de chacun à la résolution du sujet.

1. Quelles sont les éléments de reconnaissance de la valeur d’un accompagnement ?

Kent (2003) puis Fortin et Simard (2007) ont démontrés que les entrepreneurs sont moins enclins à s’investir dans une formule d’accompagnement lorsqu’ils ne connaissent pas bien les retombées de celle ci ; d’où l’importance évidente d’étudier ce sujet pour avoir des études concrètes, validant l’action des incubateurs, et autres structures d’aides…

Pour faire cela, nous nous aiderons de différentes ressources :

La première source que nous allons présenter est un Article d’Alain Fayolle (2003) intitulé « Quelques idées et suggestions pour étudier le processus entrepreneurial ». Comme le titre le laisse penser, dans cette article, après avoir résumé les différents types de littérature existant autour du concept d’entrepreneuriat, l’auteur finit par des recommandations quand au sujet qu’il serait intéressant d’étudier. Il dresse une liste non exhaustive des formes de recherches d’adéquations pertinentes « partiellement explorées pour certaines […] ou totalement inexplorées pour d’autres »^[4] ; parmi lesquels l’étude de la cohérence homme/ projet, homme/ situation, homme/ environnement personnel, projet/ environnement, etc.

Il traite dans le corps de l’article des structures d’accompagnement comme un moyen d’augmenter les chances de survie d’une jeune société ; et fait remarquer en conclusion « l’importance des enjeux sociaux et économiques liés à la gestion des activités nouvelles et à la problématique de leur survie-développement »^[5].

Dans un second temps, nous allons étudier le document de J. Audet et P. Couteret (2005), qui essaye d’établir quels sont les facteurs de succès du coaching entrepreneurial^[6].

Les auteurs parlent d’une configuration de « conditions gagnantes » garantissant l’efficacité du coaching. Selon eux, cette étude « avance plusieurs pistes de recherche prometteuses, relatives aux facteurs-clés du succès du coaching entrepreneurial ». En tant que tel cette étude est une analyse en termes de critères d’évaluation d’un outil d’accompagnement d’entrepreneur est a donc tout raison de compter parmi les éléments de réponses de la problématiques n°1.

Le dernier document est un article proposant une méthode d’évaluation de la performance dans les structures d’incubation^[7]. Les deux auteurs M. Adnan et M. Raef (2007) expliquent qu’il est difficile d’évaluer la performance mais qu’il est possible d’en avoir un outil d’évaluation au travers de l’identification et de la quantification de différentes variables clés.

Ces variantes sont visibles sur le schéma suivant^[8] :

Ces trois sources nous permettent de comprendre la complexité de l’établissement de critères d’évaluation des structures d’accompagnement, qu’il est donc nécessaire de décomposer en plusieurs facteurs clés, intervenant à différent niveau du processus d’accompagnement.

1. Comment se déroule l’apprentissage entrepreneurial ?

Knowles (2005) définit l’apprentissage comme un « acte ou processus par lequel un changement de comportement, des savoirs, des habilités et des attitudes sont intégrés. »

Politis (2005) rajoute un niveau d’analyse supplémentaire en précisant qu’il faut « distinguer l’apprentissage d’un entrepreneur (processus) de ses savoirs (contenu) ».

Ces définitions constituent la base de travail d’Etienne Saint-Jean (2008) dans son article « La formation destinée à l’entrepreneur novice : exploration des possibilités offertes par le mentorat » qui sera pour nous notre première ressource pour traiter de cette seconde problématique. Dans ce document, l’auteur établit une liste des apprentissages entrepreneurials dans les relations de mentorat au travers des apports des auteurs venus avant lui (cf. Tableau 1 : Synthèse des retombées du mentorat de l’entrepreneur, page 4).

Il tire la conclusion que les retombées les plus importantes pour les entrepreneurs sont de natures subjectives. Ce que Kent et al. (2003) avaient déjà exprimés par la formule « le mentorat permet à l’entrepreneur de devenir “plus entrepreneur“ » ; ces constatations avaient également été faites par Wikholm (2005) pour qui l’un des seuls avantages apporté par le mentorat et celui d’aider l’entrepreneur à « passer à l’action ».

Le deuxième article que nous utiliserons pour travailler sur cette problématique est l’article de Loué, Laviolette et Bonnafous-Boucher (2008), intitulé « l’entrepreneur à l’épreuve de ses compétences : éléments de construction d’un référentiel en situation d’incubation ». Ce document est une étude pragmatique, étayée par une étude terrain de comparaison de plusieurs incubateurs situés en France et en Belgique. En tant que tel, ce document est très intéressant car il commence par cartographier l’ensemble des apprentissages possibles selon les théories déjà énoncées par d’autres auteurs, avant de tente de les confirmer/infirmer par une étude terrain.

Le dernier article que nous utiliserons pour tenter d’apporter des éléments de réponses à cette seconde problématique est un texte coécrit par P. Vaesken, C. Torterat et A. Fauconier, dont le titre est « Innovation dans les méthodes d’accompagnement du créateur : vers le développement d’une formation au métier d’accompagnateur en couveuses d’entreprises à l’Essai ».

Ce document à pour vocation de présenter « l’innovation, apporté par l’Union des couveuses [qui] porte sur deux points que sont, d’une part, le développement d’un nouveau métier spécifique au contexte du test en grandeur réelle du projet de création porté par l’entrepreneur à l’essai et, d’autre part, la mise en place d’un système de formation ad hoc afin de répondre aux exigences d’efficience et d’efficacité dans la pratique du métier mais aussi dans le devenir de l’entrepreneur à l’essai. L’intérêt de ce document est qu’il propose une forme nouvelle d’accompagnement avec une nouvelle forme d’apprentissage entrepreneurial, au travers de l’expérimentation grandeur réel.

1. Quel choix faut-il faire en matière d’accompagnement d’incubateur ?

Le premier document que nous utiliserons, est le résumé en français d’une étude commandée par la Commission Européenne sur « L’esprit d’entreprise dans l’enseignement supérieur, en particulier dans les études non commerciales ». Ce document parle notamment des incubateurs académiques dans les grandes écoles et fait le parallèle avec les incubateurs publics.

Le deuxième document que nous utiliserons étudie le rôle des incubateurs régionaux (cf. notion de technopole définit dans la première partie)^[9]. La question centrale est de savoir si la loi de 1999 qui a instauré ces structures a apporté une aide réel aux jeunes entrepreneurs ou si au contraire elle a eu pour résultat de compliquer l’environnement français d’accompagnement des entrepreneurs, déjà chargé. S. Berger-Douce conclura que les technopôles représentent bien des catalyseurs du processus entrepreneurial.

Le dernier document de travail pour cette dernière problématique est un article écrit par Catherine Léger-Jarniou, intitulé « Quels accompagnement pour les créateurs qui ne souhaitent pas se faire aider ? Réflexions sur un paradoxe et propositions. »

L’objet de ce papier est de comprendre pourquoi certains entrepreneurs pourtant au fait des différentes structures d’accompagnement choisissent de ne pas se faire aider. Elle conclura que c’est le manque de suivit « personnalisé » qui est en la principale raison.

Cet article est intéressants car contrairement aux autres ils présentent les défauts des incubateurs et proposent différentes solutions.

Avec ces trois articles, on fait le tour de plusieurs type de structures d’accompagnement en voyant leur avantages respectif et certains de leurs inconvénients ; ce qui s’inscrit tout à fait dans une volonté d’étude comparative.

1.2.2. Enjeux de la réussite des entrepreneurs

La situation des jeunes entrepreneurs est délicate dans leurs premières activités. Le nombre de soutien et d’accompagnement sont nombreux et pourtant le choix leur reste difficile. Les questionnements précédents reviennent sur le tapis.

En ce sens, la section suivante nous parlera du best practice et des éléments de performance. Afin que chaque entrepreneur sache sur quelle base d’étude nous effectuerons notre analyse.

1. La recherche des meilleures pratiques

A la création des incubateurs il est devenu rapidement très clair que certains étaient plus efficaces que d’autres. C’est de ce constat que né la littérature sur les meilleures pratiques des incubateurs. Dans le cadre de ces études, on cherche à exemplifier les cas de réussite, quels sont les processus qui marchent le mieux, et pourquoi. Le but est la création d’un guide de référence pour attendre l’efficacité au sein d’un incubateur. (Rice & Matthews, 1995)

Ce type de littérature est très adapté à une industrie nouvelle ; elle permet la formalisation et donc la transmission d’un savoir. Un autre champ de recherche est le processus inverse, au lieu de lister ce qui marchent et d’essayer de l’exemplifier, il s’agit de repérer les éléments clés du principe d’incubation et de faire des recommandations pour arriver à être performants. Les premiers écrits en rapport avec cette recherche sur la performance apparaissent en 1987 avec Smilor qui établit un ensemble de facteurs qui si optimisés mènent à la performance.

Smilor pose un socle solide qui sera plus tard repris et qui servira de base au premier écrit sur les Facteurs Clés de Succès (on pense notamment aux études initiées par l’OCDE en 1997). Smilor a listé les facteurs suivants :

• Amélioration de l’expertise de l’incubateur
• Amélioration de l’accès au financement
• Amélioration des services
• Améliorer le support de la communauté
• Améliorer le réseau entrepreneurial
• Améliorer l’éducation entrepreneuriale
• Améliorer la perception de la performance de la structure d’incubation
• Améliorer le processus de sélection des hébergés
• Avoir un lien avec une Université
• Posséder des programmes avec des objectifs définis, des procédures et des règes claires

Ces différents éléments seront complétés en 1989 par Campbell qui reprochait à Smilor de ne s’intéresser qu’aux éléments internes. Campbell accepte l’importance de la bonne qualité d’un management en internet, mais il insiste aussi et surtout sur l’importance de l’existence d’un environnement autour de l’incubation. Il parlera notamment du cadre législatif, au travers des subventions et des impôts. Il sera l’un des premiers à évoquer l’importance pour un incubateur de s’inscrire dans une logique territoriale locale.

Dans la suite de ces auteurs, Rice et Matthews reprennent dans un ouvrage de 1995 les éléments internes de Smilor et les éléments externes de Campbell, mais vont plus loin.

Ils apportent 2 éléments nouveaux au processus d’incubation, l’accès aux ressources par des réseaux de parties prenantes, et l’importance des critères d’admissions.

On parlait tout à l’heure des logiques de localisation, légèrement abordée par Campbell, il faudra attendre 2001 avec Lewis, reprenant un texte de Wolfe, Gottwals et Spoto (2000), pour retrouver cette idée comme l’un des FCS essentiels. Lewis insiste sur l’importance des facteurs de localisation dans les réussites ou les échecs des incubateurs. Il peut s’agit de crédit d’impôt, de subvention de l’état pour s’installer dans tel endroit, la proximité avec de grandes écoles ou universités, et ça peut aussi être de baigner dans un bassin économiquement dynamique (ex. la Silicon Valley).

Les limites de la littérature sur les bests practices trouvent son représentant en 2004 avec Abetti, qui s’interroge quand à la dimension culturelle de la relation incubateurs/incubés.

Pour lui, même si on sait ce qui marche bien, si on a identifié les éléments clés sur lesquels jouer pour atteindre la performance, cela ne veut pas dire que ce soit transposable partout.

C’est à cette période que Abetti et d’autres (Chabaud, Ehlinger et Perret) s’intéressent de plus en plus aux aspects contingents de la relation entre l’accompagnateur et l’accompagné, donnant naissance à un autre pan de littérature sur l’accompagnement.

On résumera les apports successifs à la théorie sur l’incubation dans la timeline suivante :

1. La recherche positive : Déterminants de la performance

Les premiers textes en rapport avec cette industrie naissante se sont intéressés à prouver l’impact des incubateurs sur le développement des entreprises en création. Les limites de cette littérature ont conduits à des analyses en termes de conditions de performance de ces mêmes structures. Il ne s’agit plut tant d’étudier le comment mais aussi et surtout le pourquoi.

Dans ces études, la problématique est de savoir comment évaluer la performance d’un incubateur. Pour Sherman (1999), le critère d’évaluation le plus approprié est l’emploie.

Bien que les études parviennent à appuyer l’idée que les incubateurs améliorent le taux de survie des entreprises incubées, le mode de calcul n’est pas transparent, ce qui réduit beaucoup la portée des résultats.

Le fait est que les évaluations ont beaucoup de mal à prouver ce que les chercheurs avancent.

En effet, on peut faire dire tout et n’importe quoi aux études, pour Chrisman et McMullan (2000), « il est difficile d’argumenter une relation de cause à effet ».

Dès 1990, Allen et Bazan soutiennent que l’incubation n’a aucun effet sur les ventes d’une entreprise ; dans la même année, Udell s’interroge sur les méthodologies utilisées et se pose 4 questions sur l’impact réel des incubateurs.

• Est-ce que les incubateurs stimulent le taux de création des nouvelles entreprises ?
• Est-ce qu’ils améliorent le taux de survie des nouvelles entreprises ?
• Est-ce qu’ils permettent de produire plus d’emplois locaux ?
• Est-ce que le taux d’innovation augmente grâce à leur présence ?

C’est avec ces questions en tête qu’il interroge 204 incubateurs et qu’il conclue que les résultats obtenus sont extrêmement opaques dû notamment à une grande disparité des répondants. « Alors que 80% des directeurs d’agence économique ont répondu aux demandes de l’auteur, uniquement 12% des directeurs d’incubateur l’ont fait ».

Ce déséquilibre témoigne bien de la difficulté d’obtenir des études objectives pour quantifier les résultats des incubateurs.

Pour Culp (1996) le succès du processus d’incubation est essentiellement dû à une sélection, au départ, de projet qui avait une forte chance de survie. Pour lui, un incubateur sera d’autant plus efficace qu’il est capable d’identifier des projets viables ; il pose donc une nouvelle sorte de problématique : comment évaluer la capacité d’identification d’un incubateur.

Ainsi après l’analyse en termes de création d’emploi, Chan et Lau (2005) s’inscrivent dans ce nouveau type d’analyse en étudiant « l’utilité des services proposés par l’incubateur du point de vue de l’entreprise hébergée. » Leurs études remettent en cause les apports des incubateurs, notamment l’effet réseau, voir même l’idée pure et simple de la synergie entre l’incubateur et l’incubé. Pour eux aussi, les apports de l’incubation semblent bien réels, mais très difficile à quantifier. Le dernier effet encore non contesté, l’effet image et réputation, qui participera plus tard à l’élaboration des études sur le gain de légitimité par les incubateurs pour les incubés, est à son tour questionné par McAdam en 2008.

Le résultat de ces études est que tous ces outils du processus d’incubation sont nécessaire mais pas suffisant : ce n’est pas parce qu’un incubateur possèdent toutes le ressources listés ci-dessus que celles-ci seront bien exploité. Ceci mène donc à des études en termes de déterminants de la performance.

Cette dimension des déterminants de la performance est la dimension la plus étudiée dans l’analyse de l’OCDE (1997). Cette étude pose l’idée qu’il existe des facteurs internes et externes expliquant la performance des incubateurs. « Les facteurs internes font références aux caractéristiques internes de l’incubateurs, les facteurs externes s’intéressent aux variables environnementales de l’incubateurs, aux caractéristiques des projets hébergées et à celles du porteurs de projet (capital humain) ».

Les déterminants avancés par l’OCDE sont listés dans le tableau suivant :

Aujourd’hui nous voulons aller plus loin, nous tenons à analyser ce « capital humain » : à compétences égales dans des incubateurs égaux, qu’elles éléments créent la performance ?

Ce sera le cadre de notre étude. Ce que nous pensons démontrer, c’est l’importance du rôle de l’individu.

1.3. Développement d’hypothèse

Cette section est consacrée au développement de certaines hypothèses de travail sur la détermination des facteurs de succès d’une entreprise grâce à l’incubation. En se focalisant sur les questions que nous avons préalablement posées. La matrice suivante présentera une synthèse de mes théories.

Problématique centrale : « Comment reconnaitre le succès d’un incubateur ? »
a. Quelles sont les éléments de reconnaissance de la valeur d’un accompagnement ?
Hypothèse 1 :	Hypothèse 2 :		Hypothèse 3 :
L’accompagnement et la performance de l’apprentissage sont étroitement liés pour donner le ton sur l’appréciation de la qualité de l’incubation	Les enjeux sociaux et économiques constituent le point de départ du processus entrepreneurial.		Il n’y a pas de reconnaissance
b. Comment se déroule l’apprentissage entrepreneurial ?
Hypothèse 1 :		Hypothèse 2 :
Apprentissage rime avec un processus de changement des capacités et des facultés intellectuels de l’apprenant. Il y a ici une recherche de compétence.		L’incubation se présente sous forme de mentorat. Selon duquel, l’incubé accumule ses connaissances par le biais de son mentor.
c. Quel choix faut-il faire en matière d’accompagnement d’incubateur ?
Hypothèse 1 :	Hypothèse 2 :
L’on sous-entend un point commun entre l’incubateur académique et public		L’auteur suppose que le soutient et l’accompagnement n’est pas toujours désiré de la part du jeune entrepreneur

 

Chapitre 2

Cadre empirique

Ainsi ce que je compte étudier dans ce mémoire c’est les facteurs de succès du processus d’incubation, avec dans un premier temps une analyse sur le rôle de l’investissement du porteur de projet puis sur la nature des apports des incubateurs.

L’idée est de sortir le porteur de projet du cadre de l’incubation basique. Je vais supposer que les savoirs ne sont pas une donnée, et que tout le monde possède les compétences nécessaires à la bonne gestion d’une entreprise. Egalement je ne prendrais pas en compte les effets de l’environnement économique. C’est à dire que je ne comparerai pas une entreprise crée en 2006, soit avant la crise, à une entreprise crée pendant, par exemple en 2009.

En mettant côte à côte des sociétés qui semblent bénéficier des mêmes ressources, certaines vont couler d’autres vont devenir pérenne, je veux réussir à démontrer que ce qui détermine la différence entre la situation d’échec et la situation de réussite c’est l’investissement de l’incubé et la nature (fréquence, qualité et adaptation) du suivit de l’incubateur.

Pour arriver à démontrer cela, je baserai mon étude sur une démarche quantitative.

J’interrogerais des porteurs de projets et des incubateurs.

Je tenterais autant que faire se peux de réunir des projets de même nature et des incubateurs dans la même région pour limiter l’influence de facteurs extérieurs.

Je prendrais des entreprises au niveau de leur sélection (pré-incubation), de leur incubation puis de la post-incubation. Je prendrais des incubateurs de même nature, c’est à dire que je ne comparerais pas un incubateur dans la haute technologie et un incubateur dans le tertiaire.

Je rencontrerais certains acteurs dans une phase qualitative exploratoire pour valider le questionnaire à conduire  auprès de ces 2 populations dans un second temps.

La phase exploratoire se fera en direct et la phase quantitative via téléphone, Skype et internet.

Vous trouverez en annexe 4 un prototype du questionnaire exploratoire.

2.1. Approche méthodologique

Ce chapitre consacré à l’approche méthodologique se divise en deux grandes sections. D’une, je parlerai des méthodes d’analyses des données recueillies. Et de deux, je divulguerais la manière dont j’ai développé mon guide d’entretien.

La manière de procéder reste la méthode traditionnelle de collecte de données et de traitements des informations. Le graphique suivant représente ce processus.

2.1.1. Procédé d’analyse utilisé

Cette section est réserve à la détermination des différentes méthodes d’analyses à effectuer pour permettre l’élaboration de ce mémoire. Je me suis penché sur plusieurs formes de méthodes, pour finalement me focaliser sur le système SWOT et la Roue de Deming.

En effet, j’ai pu voir les moyens comme les 5 forces de Michael Porter ou même ses 3 génériques d’action en vue d’obtention d’un avantage concurrentiel. Toutefois, comme cet ouvrage est centré sur les facteurs de succès de l’accompagnement en incubation des jeunes entrepreneurs. Il me semble assez futile d’analyser les livres consultés par le biais de ces méthodes.

Néanmoins, dans les sections prochaines, il est possible que je me réfère à ces méthodes de Michael Porter pour étoffer mes propositions d’actions pour l’entrepreneur, en général et ainsi expliciter l’importance de l’accompagnement en début d’activité.

1. SWOT[10]

Le SWOT est une abréviation des mots anglais qui signifient Force – Faiblesse – Opportunités – Menace. Cette méthode a le privilège de pouvoir englobé la situation interne et externe du cas étudié. Ainsi, la force et faiblesse constituent l’état interne du système à analyser. Comme l’opportunité et menace tiennent comptent des facteurs externes.

 

• Strength

La force représente les avantages d’une entité étudiée. Nous allons analyser de façon à ce que les prérogatives des différents types d’incubation soient développées.

Notre objectif étant de connaitre les facteurs de succès, je me dois de rechercher les forces de l’accompagnement en incubation, en construire leur points communs jusqu’à ce que je puisse établir une réponse standard.

Cet ouvrage veut connaitre les facteurs de succès de l’incubation. Dans ce cas, je dois faire sortir les avantages de tous les types d’incubation.

• Weakness

En principe, le système d’accompagnement n’a pas de faiblesse. Puisqu’il répond aux besoins de l’incubé et renforce aussi par extension les connaissances de l’incubateur.

Cependant, il n’existe pas de rouages parfaits en matière d’entreprenariat. Il y a toujours des innovations, des stratégies qui naissent et qui se meurent. La vie professionnelle d’un entrepreneur est d’entreprendre des idées nouvelles. Les différentes recherches démontrent que l’activité entrepreneuriale ne cesse d’évoluer.

L’incubation tôt ou tard présentera des failles. Je vais m’efforcer de les retrouver afin de pouvoir apporter des solutions.

• Opportunities

La procédure d’une incubation promet des avantages à son utilisateur. Plusieurs opportunités peuvent se présenter à l’entrepreneur.

Pour pallier à cette situation, je m’efforce de déceler les futurs avantages et forces de l’entrepreneur grâce à l’incubation. Et surtout, j’aimerais avancer la situation, le rôle et la responsabilité de l’incubateur après l’accord d’accompagnement.

Ces opportunités, si elles sont saisies au bon moment peut assurer l’avenir de l’entrepreneur. Dans le recherche du FCS de l’incubation, je pense que cette section serait important pour nous donner une aperçue des éléments de succès.

• Threats

La menace concerne les difficultés futures qui peuvent survenir. Il n’est pas dit que la menace se réalisera. Toutefois, elle reste présente et inquiète l’entrepreneur.

L’incubation à priori ne présente aucun menace. Cette dernière se présente particulièrement au cours de la post-incubation. L’entrepreneur doit rester vigilent dans ce cas précis. Par ailleurs, le nombre de menace qui plane sur l’incubation nous permet de connaitre à l’avance les risques à encourir et permet de ce fait de prévoir des stratégies qui pourront sauver l’entreprise.

Il est nécessaire de tenir compte des menaces aussi invraisemblable soit-elle. Cette prévention et cette vigilance assurent l’avenir de l’entreprise.

En effet, le manquement à ces deux actions entrainerait irrémédiablement l’activité entrepreneuriale vers la faillite et la vulnérabilité par rapport aux aléas extérieurs.

1. Roue de Deming

La roue de Deming sous-entend une action en boucle. En effet, il s’agit de la répétition de quelques activités qui se suivent indéfiniment et tend vers le haut. Il s’agit d’un système de PDCA[11].

D

C

A

P

• Plan

La planification constitue l’étape la plus importante de tout projet. Ainsi, dans le cadre de la réalisation d’une incubation, il faut impérativement planifier les actions à faire.

Comme je l’avais dit plutôt, il s’agit d’une roue. Ainsi, il n’y aucune extrémité. En ce sens, après la phase « Act », l’on peut immédiatement saisir l’importance de la planification. En effet, il faut que toutes les actions à entreprendre soient planifié à l’avance afin de connaitre tous les étapes à accéder.

L’établissement du planning permet de prévoir certaines situations et de pallier à d’éventuels problèmes. Notre objectif dans l’utilisation de cette méthode est de définir le déroulement de l’incubation, du point de vue de l’incubé et ensuite celui de l’incubateur.

• Do

Cette phase reflète l’action à proprement parlé. Il incite l’entrepreneur à mettre en œuvre ce qu’il a préalablement planifié.

La direction agit en fonction de son programme. Il ne peut en inventer d’autre. Parce que la planification doit en principe prévoir toutes les éventualités et aussi connaitre les actions à entreprendre en cas d’incidence majeur incontrôlable.

Il est à noter que cela n’empêche à l’entrepreneur de se livrer à quelques improvisations en temps et lieux. Cependant, cela ne peut concrètement arriver en entreprise. En effet, l’incubé aura à diriger et mettre en œuvre ses plans. Il constate les erreurs commises par le biais de la phase suivante. Ensuite, il peut agir en conséquence. Et dans le cas où les solutions présentées lui déplaisent, il peut toujours déplanifier.

D’où la reconnaissance d’une méthode infinie qui mène vers une amélioration continue des activités.

• Check

Le contrôle est une phase incontournable en matière d’entreprenariat. En effet, à longueur de temps, le jeune entrepreneur doit évaluer ses réalisations.

L’intérêt de cette étape est son résultat. En effet, celui-ci permet de juger et d’évaluer la qualité de la planification. Puisque si la précédente phase avait été mal agencée. Les écarts entre les attentes et la réalité effective permettent d’identifier les efforts à fournir et les besoins déjà ou pas encore comblé.

Il est important de s’assurer de l’effectivité de cette étape et aussi de vérifier la véracité des constatations. Cela afin d’éviter toutes dépenses inutiles pour une erreur.

Entre autre, l’incubé doit contrôler toutes ses actes pour l’éloigner d’une quelconque forme d’escroquerie ou d’erreur. Il est important qu’il surveille périodiquement l’évolution de son incubation et des résultats obtenus

• Act

L’on ne peut réellement dire qu’il s’agit de la dernière étape dans la roue de Deming. En effet, il est possible que suite à un contrôle et avec des actions qui n’ont pas fonctionner. L’entrepreneur ait besoin de réorganiser son programme.

Ainsi, l’action peut se produire soit après un contrôle, soit avant une planification. En ce sens, cette dernière consiste essentiellement à planifier de nouvelles stratégies en vue d’une amélioration continue.

En matière d’incubation, cela peut être considéré comme une insatisfaction de l’incubé compte à l’outil d’accompagnement qu’il suit. Ainsi, l’entrepreneur décide de planifier une incubation avec un autre outil.

2.1.2. Elaboration du guide d’entretien

Pour la collecte des informations, j’ai préféré diviser mes centres de recherches en deux groupes biens distincts. En effet, en matière d’accompagnement il y a logiquement deux entités en collaboration.

Il est ainsi normal en incubation de voir d’une part un incubateur, et d’autre part un incubé. Il s’agit d’une appellation qui ne diffère guère de la situation en académie telle la relation entre un professeur et son étudiant.

De cette manière, la responsabilité de l’incubateur est de transférer ses compétences à l’incubé afin que celui-ci puisse avoir une chance de réussir son entreprise et de faire en sorte que son activité reste pérenne et lucrative.

L’incubation utilise divers outils d’accompagnement afin de mieux réussir sa mission et augmenter les chances et les capacites d’action du jeune entrepreneur.

Par ailleurs, l’incubé s’engage à fournir l’effort nécessaire à la réussite de (non seulement) l’incubation, mais aussi de son entreprise. En effet, il ne sert à rien de recourir à l’incubation, si ce n’est pour une réussite dans un futur proche.

1. Incubateur

L’entretien que j’ai eu avec différentes personnes m’ont permis de connaitre l’étendu de leur responsabilité. En effet, ils doivent suivre des détails important dans l’incubation afin d’obtenir des résultats solide et satisfaisant. En ce sens, je me suis permis de lui poser des questions relatives à son travail et e ses obligations.

• Profil de l’interviewé

Connaitre le profil de l’interviewé me permet d’adapter mes questionnements sur le déroulement de son activité. De plus, je cherchais des informations qui visent à obtenir des renseignements explicites et utiles.

Comme l’expérience de l’incubateur joue un rôle important dans performance, j’ai surtout axé les données de son profil sur ses expériences personnelles et professionnelles. En ce sens, il me semble qu’il est possible que j’ai négligé la partie de sa formation pour lui permettre d’exercer. Néanmoins, je pense que je peux m’adapter avec les informations à ma disposition.

Ainsi, mes questions se résument à :

• savoir la fonction exacte de l’incubateur
• connaitre son expérience, le temps sur lequel il a exercé le métier
• concevoir sa profession avant l’obtention de son poste actuel
• comprendre ses expériences et motivations
• Détail sur l’incubateur

En parlant de ce sujet, je me suis intéressé à l’application de l’incubation par mon interlocuteur. Je voulais savoir ses expériences les bons comme les mauvais. Mon but était de pouvoir intervenir dans son monde en tant que professionnel.

L’exercice du travail d’incubateur n’est pas toujours garanti. Bien que l’on souhaite que le résultat final soit satisfaisant et fiable à 100% des difficultés peuvent se présenter. Je voulais connaitre lesquelles en particulier avaient freiné le travail du professionnel. Pour cela, j’avais demandé des détails sur les expériences passés de l’interviewé en matière d’incubation. Je voulais aussi savoir l’étendu de la connaissance de mon interlocuteur par rapport à son travail.

C’est pourquoi, je lui avais demandé des renseignements sur :

• la période au bout duquel il a exercé son métier
• le nombre de projet qu’il a déjà suivi
• le nombre des jeunes entrepreneurs qu’il aide à la création de leur entreprise
• sa plus grande réussite auprès d’un incubé
• et bien sur son plus grand échec
• Sélection des porteurs de projet

La sélection des futurs incubés est un concept que je souhaitais discuter avec les incubateurs. Parce qu’il faut reconnaitre que le choix de l’attestation d’une incubation est aussi stratégique pour l’incubateur.

En effet, les investisseurs ou les incubateurs ne décident d’accorder l’incubation que pour des projets qui en valent la peine. Etant donné que je fasse parti des groupes de jeunes entrepreneurs, les réponses m’intéressent fortement. Dans un objectif personnel, et pour apporter des réponses aux autres jeunes entrepreneurs, mes questions cherchent à optimiser les chances d’un jeune novice à se faire accepter son projet. Pour cela, j’ai cherché à savoir :

• la manière de contacter l’incubateur interviewé
• la personne autorisée ou apte à entamer l’approche
• les critères de sélection et les processus de l’incubation
• L’incubation

Après avoir obtenu les réponses que je recherchais. Mes questions se sont axées sur la réalisation de l’incubation proprement dit. Je voulais savoir les motivations des incubés et les outils d’accompagnement et d’évaluation utilisés lors de l’incubation.

Mon but est de dégager à partir des réponses les facteurs possibles de la réussite des incubateurs. Cette phase constitue la réponse à notre thématique. Il est ainsi très important que je sache comment se déroule l’incubation et de quelle manière l’on reconnait son succès. De cette manière, les caractéristiques générales de mes questions portent sur :

• la période d’une incubation
• les motivations des incubés et leurs attentes
• les méthodes d’évaluation de la réussite
• les outils d’accompagnement engagés
• l’étendu des ressources accordées par l’incubateur
• La post-incubation

La période de post-incubation est un moyen concret d’apprécier la réussite de l’incubation ou non. L’on se demande dans cet étape, si l’incubateur avait fait le bon choix de la personne ’incubée. Et pour ce dernier, il s’agit d’une mise à l’épreuve de toutes ses stratégies d’actions.

Par ailleurs, je me suis intéressé à leur service après l’incubation. Les procédures en post-incubation, les évaluations sont des éléments essentiels pour connaitre la valeur de l’engagement de l’incubateur par rapport à l’incubé.

Ainsi, je leur demande le genre de suivi que mon interlocuteur fait pour surveiller et évaluer les réalisations du jeune entrepreneur par rapport à ses attentes. De plus, je cherche à savoir comment reconnait-il que l’incubation est une réussite.

• Divers

Et pour clore mes entretiens, je demande à mon interlocuteur les raisons pour lesquelles selon lui, les jeunes entrepreneurs choisissent de collaborer avec lui et pas un autre. Mon but est d’enregistrer jusqu’à quel point l’incubateur place-t-il la valeur de son accompagnement.

Ou pour plus de renseignements et d’explications, je relève des points qui avaient déjà été discutés. Je m’informe sur leurs avis personnels sur les facteurs clés de succès de l’incubation,…

1. Incubé

Etant donné que les FCS de l’incubation sont surtout évalués par les incubés. J’ai décidé d’entendre mes recherches sur leurs avis sur la question. Pour cela, j’ai interviewé plusieurs personnes qui avaient des projets différents.

• Profil de l’interviewé

En respectant les règles de la bienséance, je m’informe avant tout sur l’identité de mon interlocuteur. De plus, je n’ai pas envie de me tromper de personnes. Ainsi, même si je connais déjà la personne à interviewer, je préfère récolter une présentation formelle de sa part durant l’entretien.

De cette manière, je connais d’avance les motivations de l’incubé et de la nature son choix. Puisqu’il est possible que la direction de mon interview puisse s’adapter avec la forme d’incubation choisie. Ainsi, je lui demande préalablement :

• Son âge
• Son parcours
• La nature de l’entreprise
• Les motifs de l’accompagnement
• Le choix de la forme d’incubation[12]
• Les attentes de l’incubé
• Accompagnement de l’interviewé

Cette étape de question cherche à savoir de l’importance du soutien familial et des proches lors de la période d’incubation. Bien que je ne m’intéresse pas totalement sur l’état psychologique de mon interlocuteur. Je veux savoir si l’avis de ses proches avait été pris en compte lors de l’élaboration du projet.

De plus, je souhaite confirmer ou infirmer mon hypothèse sur la reconnaissance de l’incubation par les entrepreneurs. Je m’explique, le jeune novice a surement obtenu les avis de ses proches, lorsqu’il leur a mis au courant de son projet de création d’entreprise. Les personnes qui ont été informé auront donc irrémédiablement émis leur avis sur la question. Je veux alors savoir les critères qui selon non seulement le jeune entrepreneur, mais aussi sa famille sur la valeur de l’incubateur choisi.

En ce sens, j’ai demandé :

• l’expression de la réaction de leur entourage en apprenant la nouvelle
• le nombre de personnes qui les ont soutenus et ceux qui sont restées sceptique
• les motifs que ces personnes avaient exprimés
• l’existence d’un partenaire professionnel ou non
• Pré-incubation

Lorsque j’ai été mis en contexte de l’accompagnement, j’ai décidé de diviser mon entretien en trois parties. La pré-incubation, l’incubation et la post-incubation. Ainsi, je voulais connaitre les raisons pour lesquels un entrepreneur est décidé à accepter l’assistance d’un incubateur : pour des raisons économiques/ financiers, performance, réputation et image de l’incubateur,…

En somme je voulais connaitre :

• leur connaissance sur l’accompagnement en incubation
• les renseignements qu’ils ont à propos de l’incubation et de leur incubateur
• les raisons de leur choix de l’incubateur
• les motifs d’acceptation de l’incubation
• la durée entre la déposition du dossier et le commencement de l’incubation
• le contenu du dossier (identité, business plan, étude de marché,…)
• Incubation

A propos de l’incubation, je demandais des informations sur leur appréciation de l’incubation. Je voulais obtenir des témoignages concrets, des avis personnels. En plus, j’ai demandé qu’ils répondent de manière objective sur les méthodes d’incubation employées.

Ainsi, je m’adressais à mon interlocuteur de manière détourné sur les matériels ou guide mis à leur disposition, de leur utilisation,…  Ensuite, suivant la nature de l’activité de mon interlocuteur, je glissai quelques questions pour déterminer le niveau de compétence de l’incubé.

En cas de besoin, j’explication en quelques lignes les notions de savoir-faire, savoir-être,.., Puis je demanderai :

• si l’incubé avait eu quelques difficultés quant à l’assimilation de l’incubation
• si l’incubé avait la sensation d’être réellement assistée pendant l’opération

En sus, je pourrai demander quelques exemples ou des anecdotes.

• Post-incubation

Puisque j’interviewe différentes types de personnes, je m’adapte selon la qualité de mon interlocuteur. S’il se trouve etre toujours en période d’incubation. Les questions de cette phase me sont inutiles. Ou alors si la personne est fraichement sortie d’un accompagnement en incubation. Cela voudrait dire qu’il n’est pas encore apte à me répondre.

Cependant, pour les personnes qui ont été accompagnées par incubation, et avait déjà fini cette phase pour une assez longue période, je peux me résoudre à les questionner sur :

• la date de la fin de leur incubation et logiquement, j’effectue une déduction rapide entre la date donnée et le jour de mon entretien.
• la situation actuelle de l’incubé
• les accomplissements depuis la fin de l’incubation
• les expériences et les connaissances obtenues après l’incubation
• l’impact de l’incubation dans la vie entrepreneuriale de l’incubé

La plupart des questions sont répondues de manière libre. Néanmoins, pour ne pas gaspiller du temps, il m’arrive de devoir intervenir lorsque les réponses de mon interlocuteur sort du cadre de mon questionnement.

Et si l’incubé n’avait donné un exemple concret sur ce que l’incubation lui a apportée. Si l’incubation jusqu’au jour de notre entretien, n’avait encore permis à l’entrepreneur une application réelle de ses nouvelles compétences. Je lui pose la question pour etre sure qu’il s’agit d’un simple oubli, ou si effectivement l’incubation ne lui avait rien apportée de concret.

2.2. Décortication des hypothèses

Dans la première partie de cet ouvrage, nous avons émis quelques hypothèses relatives à nos questionnements quant à notre thématique. En effet, il est difficile de parler de facteur clé de succès, si l’on ignore comment véritablement le jeune entrepreneur juge-t-il l’efficacité d’un accompagnement.

En ce sens, ce chapitre sera consacré au traitement des informations et des livres que j’ai consulté au cours de la réalisation de mon analyse.

Ainsi, par des séries de déduction et d’analyse, je pense pouvoir résumer la situation par ce graphique. Ce dernier va illustrer la logique de mon analyse.

Graphique : Hypothèses sur le FCS en incubateur

3

2

1

(1) représente l’étape selon laquelle le jeune entrepreneur juge le système d’incubation selon ses connaissances personnelles ou sous le conseil d’un tiers. Les trois hypothèses se présentent de manière presque systématique. Dans les deux premiers cas, le jeune incubé connait l’existence de l’accompagnement et accepte volontairement l’assistance. Ou dans la troisième situation (comme moi), le jeune novice ignorait sur l’existence de ce genre d’aide et se débrouille seul.

(2) reconnait la phase d’apprentissage et de suivi de l’incubé. Dans cette configuration, j’avais émis deux possibilités qui s’entrecroisent au final. Ma théorie repose sur le fait que pour des enjeux économiques et sociaux, l’entrepreneur estime l’importance de l’accompagnement et choisit l’outil de mentorat. Ou en second lieu, grâce à une tierce personne, le jeune entrepreneur admet la performance du système d’incubation. Toutefois au final le choix se termine par le partage des deux concepts. Soit un transfert de compétence suivi d’un mentorat ou inversement.

(3) repose sur le fait que les étapes précédentes aient été effectué en aval par un entrepreneur. Ce dernier peut finir par admettre ses lacunes et les compléter par un incubateur académique ou autrement. Néanmoins, il faille une personne qui ait déjà subit le processus d’incubation pour vraiment pouvoir comparer et reconnaitre la valeur de chaque système d’incubation.

Ces étapes représentent exactement notre questionnement sur le facteur clé de succès de l’incubation.

2.2.1. Evaluation de l’accompagnement

Chaque accompagnement d’un jeune entrepreneur présente ses avantages et ses inconvénients. Pour pouvoir les identifier, l’incubé devra détenir une moindre connaissance à propos du type d’accompagnement visé.

Notre section parlera exclusivement de l’accompagnement en incubation. Où j’expliquerai les remarques et les notes de performance relative au type d’incubation existante.

En outre, je noterai quelques possibilités d’évaluation relative à la situation économique et sociale du jeune entrepreneur.

Enfin, j’essayerai de découvrir les motifs possibles de l’ignorance de l’entrepreneur quant à l’existence du système d’accompagnement.

Ces évaluations nous permettront entre autre, de connaitre la valeur réelle d’une incubation et de son positionnement vis-à-vis des professionnels. Le résultat de cette analyse nous donnera une aperçue du facteur de succès d’un incubateur par rapport à un autre.

1. Performance

Suite à mes entretiens, je me suis rendu compte que la plupart des incubés comme les incubateurs admettent que la performance de l’incubation constitue la base du choix des jeunes entrepreneurs.

Ainsi, relativement aux taux de réussite de l’incubateur, les futurs incubés choisissent ou non de suivre l’incubation.  De plus, dès qu’une tierce personne reconnaisse délibérément le succès d’un incubateur quelconque. Il est sur que la plupart des jeunes entrepreneurs y proposeraient son dossier.

Prenons un exemple facile pour étoffer mon argumentation. La performance d’un incubateur constitue déjà la réussite de l’incubation. Parce que la réputation de l’incubateur incite le jeune entrepreneur deux fois plus, pour ne pas décevoir l’incubateur et aussi pour ne pas constituer l’un des échecs de l’incubateur.

Ainsi, analogiquement à une entreprise de musique qui arrive à vendre plusieurs millions d’exemplaire de CD de chanteur ou d’un groupe. La popularité de cette entreprise serait reconnue à travers le pays et au niveau international. De ce fait, tous amateurs de musique qui se sent talentueux, recherchent inexorablement une collaboration avec cette maison d’édition. Pour cela, les amateurs travaillent d’arrache pied pour se faire une place dans le monde musical et etre découvert en tant que jeune talent.

A cette image, la performance reconnue de l’incubateur entraine naturellement l’effort des jeunes entrepreneurs qui veulent etre accompagné par lui.

Cette figure nous montre que la performance constitue la base de la réussite. Parce qu’il entraine l’augmentation des efforts de l’incubé. Ainsi, lors de l’incubation, les deux protagonistes coopèrent et deviennent encore plus performant.

Le résultat final est irrévocablement la réussite.

1. Situation économique et sociale

Ma seconde hypothèse repose sur les besoins du jeune entrepreneur. Ainsi, je pense que la situation économique et sociale avait une place importante dans le choix de l’incubé par rapport à un incubateur.

Cependant, il semblerait que je me suis fourvoyé. Je ne dis pas que les besoins financiers ne poussent pas un jeune entrepreneur à choisir un incubateur en particulier. Mais cela arrive rarement. En effet, la jeunesse joue en la faveur de l’incubé. Bien qu’il soit aussi son plus grand défaut, de point de vue expérience professionnelle. Toutefois, le jeune entrepreneur est encore dans la phase rêveur avec beaucoup de projet et des stratégies pour changer le monde dans la tête.

Ils tiennent à leur projet. Celui-ci lui tient à cœur, et encore plus qu’il s’agit d’une première expérience dans le monde du travail. En ce sens, le jeune novice se permet encore de choisir qui mérite de travailler sur le projet avec lui. Les objectifs purement lucratifs sont, certes importants. Toutefois, il est impératif que cela soit en accord avec le projet et non contraire à l’image que l’entrepreneur se fait de la création d’entreprise.

Ainsi, je reconnais que la situation économique et sociale n’est pas véritablement un facteur de succès en incubation. Ils peuvent constituer un outil non-négligeable. Mais son importance se limite à ce contexte.

1. Ignorance de l’entrepreneur

Puisque mon questionnement repose sur l’évaluation de l’accompagnement Incubation par les incubés. J’ai dû émettre cette hypothèse. Parce qu’en effet, il y a encore des jeunes entrepreneurs (comme moi) qui ignore encore l’existence de cette méthode d’accompagnement lors des premières vies de l’activité professionnel.

Ainsi, cette ignorance constitue un frein considérable dans le développement de l’entreprenariat en France. De plus, rare sont les incubateurs privés qui s’intéressent aux projets des jeunes entrepreneurs (surtout s’ils n’ont pas de diplôme). C’est d’ailleurs pour cette raison que nous parlerons plus tard de l’incubation académique ou publique uniquement.

2.2.2. Processus d’apprentissage en incubation

L’on dit qu’une incubation est réussi selon la compréhension et la réussite de l’incubé qui a suivi l’apprentissage.

De ce fait, je me propose de démontrer les quelques notions de compétences que l’incubateur devra inculquer à l’entrepreneur surtout face à son environnement externe.

Ensuite, je développerai un peu le contexte du mentorat comme outil d’accompagnement en incubateur.

Comme je souhaite particulièrement axé mon analyse sur la qualité de transmission de connaissance entre l’incubateur et l’incubé. Je suppose que le mentorat est l’outil par excellence pour démontrer ce transfert de savoir.

Par ailleurs, il me semble que dès lors que l’incubation est reconnue efficace. Cela signifie indubitablement que le processus d’apprentissage y est pour quelques choses. En effet, l’on ne peut dire que la réussite d’un entrepreneur réside en son génie seul. Il aurait fallu un individu à part (un genre de muse), qui l’ait inspiré ou guidé dans sa voie.

1. Notion de compétence

En faisant la synthèse de plusieurs ouvrages qui parlent de la compétence, je pense qu’en résumé, la compétence est l’ensemble de savoir faire et de savoir etre dans un domaine spécifique et implique la capacité de les utiliser au bon moment, entrainant des responsabilités importantes. Cette définition est une synthèse que j’ai réalisée, la base concerne plusieurs[13] auteurs[14].

Ce graphique représente le principe de la compétence selon Pierre GILLET^[15] (1991).

Action

Cela signifie que les trois champs d’actions sont interdépendants. Et leur évaluation ne peut se juger son action à tous les niveaux. Lors de mes entretiens j’ai constaté qu’en principe les incubés ont compris les généralités de l’incubation et l’ont pratiqué durant la mis en œuvre de leur projet.

L’action permet d’évaluer les connaissances des incubés et de déterminer la compétence des incubateurs. Comme je n’assiste pas à une expérience, je n’ai pu véritablement voir les impacts de l’incubation. Néanmoins, pendant l’entrevue j’ai pu largement apercevoir que certains ont parfaitement compris le rôle de l’incubation et ont su l’utiliser à leur avantage. Et d’autres ont moins réussi (mais ne sont pas à plaindre). Je ne prétends pas que l’incubation est le meilleur des accompagnements pour un jeune entrepreneur. Parce que cela dépend uniquement de ce que celui-ci attend de l’accompagnement.

Entre autre, je pense que la compétence de l’incubateur et sa capacité à transférer cette compétence, constitue un FCS de l’incubation.

1. Mentorat

Le mentorat est un outil comme un autre en matière d’accompagnement des jeunes entrepreneurs. Afin de mieux analyser cet outil, nous allons utiliser le système SWOT pour déterminer la valeur réelle du mentorat.

L’on ne peut dire concrètement si le mentorat constitue un élément de succès d’une incubation. En effet, pendant l’utilisation de cet outil, il est important de savoir gérer le temps de l’incubation de peur qu’au final l’incubé perd son autonomie. Puisque dans un souci de bien faire, celui-ci aura tendance à s’adresser à mentor, ce qui pourrait lui etre pénalisant plus tard, lorsqu’il aura à agir seule.

J’estime donc que le mentorat est un juste milieu comme outil d’accompagnement. Toutefois, elle n’est pas un élément clé de succès, même si j’admets que c’est un très bon outil pour un entrepreneur.

2.2.3. Choix en termes d’accompagnement en entreprise

Comme nous l’avons cité plus haut, il y a 4 différents types d’incubation en matière d’accompagnement d’entrepreneur. Néanmoins, en supposant que le jeune entrepreneur soit motivé par le désir d’être son seul maitre : Une idée tirée de l’auto-entreprenariat.

Ainsi, j’écarte volontairement la possibilité de choix d’engagement dans un incubateur privé ou à titre Corporate. Il reste de ce fait que l’incubateur académique et/ ou public.

Suite aux transferts de connaissances et de compétences, le jeune entrepreneur hypothétiquement, reconnait ses lacunes et les efforts qu’il devra encore fournir en matière d’entreprenariat. Par la reconnaissance et l’identification de ce besoin, le jeune novice pourrait choisir entre l’assistance immédiate par un établissement pédagogique apte et convenable à ses attentes. Ou alors, il peut jouer sur la carte de l’économie de frais, en choisissant l’incubation publique.

Cependant, outrepassé ces possibilités, il y aussi la dénégation de l’accompagnement immédiat par le jeune entrepreneur. Les motifs peuvent être variés. Et surtout, ils peuvent constituer comme un choix stratégique ou juste personnel.

1. Incubateur à titre pédagogique pour une formation

Les jeunes entrepreneurs ont tendance à reconnaitre en l’académie une méthode d’accompagnement sans faille pour leur incubation. En effet, depuis la nuit des temps on ne répète jamais assez que les différentes formations et cultures nous différencient avec les autres personnes.

Et en matière de choix d’incubation, les incubateurs interviewés m’ont confié que les jeunes entrepreneurs recherchaient des méthodes d’incubation autre que la forme académique. Pourtant les plus âgées et qui ont acquis un minimum d’expérience professionnel, recherchent cette forme d’incubation. La question principale concerne ainsi, l’efficacité effective de l’incubation de forme pédagogique.

Il m’a été difficile de reconnaitre la formation académique comme un FCS de l’incubation. En effet, je devais admettre certaines réalités qui font que l’apprentissage académique n’est pas fait pour tout le monde. il y en a qui apprenne plus rapidement seul qu’accompagner.

Ainsi, d’une part, j’avais des autodidactes confirmés et des self-made-men qui me disent que les formations académiques ne sont que pertes de temps. Puisque l’entrepreneur est enfermé entre quatre murs et ne peut véritablement pratiquer ce qu’on lui apprend que pendant des stages ou après l’obtention de leur diplôme.

Et d’autre, j’ai le retour des personnes diplômés qui me prêchent la vertu et le respect accordé au diplôme en entreprise. En outre, l’on reconnait la compétence d’une personne grâce à ses diplômes. De plus, nous le constatons les personnes avec un meilleur diplôme sont ceux qui obtiennent les promotions et les postes intéressants.

Mais dans le cadre d’une création d’entreprise, que vaut véritablement les formations, après tout (comme on me l’avait signalé entre deux rires) en créant une entreprise, on devient son propre patron. Alors où est la place du diplôme si vous êtes déjà au sommet de votre propre entreprise, où est l’intérêt ?

Ne souhaitant pas prendre parties, j’ai effectuées quelques recherches et obtenus un graphique comme réponse.

A priori, la figure en soit ne présente aucun internet particulier pour l’incubation. Il s’agit spécifiquement d’un schéma sur l’apprentissage. Mais en changeant la place de l’apprenant à celui de l’incubé et de l’enseignant pour l’incubateur, je me suis rendu compte qu’au final le système d’incubation est surtout un échange. Et que l’académie y avait sa place afin de permettre le partage entre les deux entités.

Le savoir détient un place supprime, relie l’incubé (l’apprenant) à incubateur (enseignant). Alors je dois admettre que la formation est un FCS de l’incubation. Parce que tout autodidacte a dû au moins une fois dans sa vie suivi une formation quelconque, même si celle-ci n’est pas diplômant.

1. Récusation de l’assistance

En réalité, les personnes interviewées ont spéculé que le refus d’une incubation est souvent dû à l’ignorance de l’impact de l’incubation dans la vie de l’entrepreneur. Ainsi, les jeunes entrepreneurs ne connaissent pas véritablement leur avantage.

Il est possible qu’on leur ait parlé de l’incubation. Mais le peu de renseignement qu’ils ont récolté, ne les avait pas convaincus. Puisque la procédure pour une incubation est un acte qui suppose une recherche d’avantage pour le possesseur du projet. De ce fait, sa conviction sur le bienfait de l’incubation le pousse à accepter l’accompagnement.

Entre autre, tant que le jeune entrepreneur ne connait pas exactement les avantages et les opportunités qu’offrent l’incubation, il y aura récusation de l’aide.

2.3. Maitrise de l’incubation

Ce chapitre est consacré à des propositions d’actions afin d’améliorer les étapes de l’accord d’une incubation. Entre autre, il est surtout réservé à des suggestions au niveau de l’entreprise de l’incubé.

Tout projet est risqué. Mais qui ne tente rien, n’a rien. En ce sens, je pense qu’il faut motiver les jeunes entrepreneurs d’accepter l’accompagnement dans les premières années de vie (du moins) de leur activité.

L’inexpérience peut donner des conséquences néfastes sur la réputation et l’image d’un jeune entrepreneur sur le point de vue professionnel. Ainsi, il devra mettre toutes les chances de son coté pour réussir.

2.3.1. Organisation

Le jeune entrepreneur devra etre organisé pour accéder à une optimisation de ses réalisations. Notamment, je parle de ses attentes par rapport à ses réalisations. Lancé un projet comme la création d’une entreprise nécessite une maturité d’action et des stratégies adéquates.

En effet, créer un entreprise ne se fait par un coup de tête. Sauf bien sur, si le jeune entrepreneur a beaucoup d’argent à perdre et ne s’en soucie guère. Il lui faut suivre la roue de Deming pour exécuter ses plans d’actions. En ce sens, il est dans l’obligation de connaitre avant tout son objectif et l’activité qu’il veut faire, ensuite de réaliser un business plan, une étude de marché, un budget,…

Ainsi, par exemple, dans le cas d’une recherche d’un incubateur. Le jeune entrepreneur doit s’organiser en conséquence.

Plan	Do	Check	Act
·         Pré-incubation
Rechercher les incubateurs existants	Faire une liste des incubateurs et leur proposer les dossiers relatifs au projet	Contrôler si effectivement les personnes compétentes ont reçu le dossier (il faut pouvoir outrepasser le barrage secrétaire de direction)	Changer de stratégies si le dossier ne parvient pas à la personne qui décide d’attribuer l’incubation
·         Incubation
Programmer les étapes de l’incubation S’accorder avec le responsable des rendez-vous et des choses à faire	Préparer des rappels afin de pouvoir assister à chaque séance préétablis et surtout participer	Evaluer si l’outil d’accompagnement choisi est adapté (ni trop lent, ni trop rapide). Et constater les savoirs acquis par des pratiques	Ajuster l’incubation si elle ne répond pas aux attentes après le contrôle
·         Post-incubation
Planifier les activités et les travaux à faire dans un temps prédéfini. Programmer un petit examen pour vérifier les connaissances acquises	Procéder à l’examen en essayant de respecter les temps impartis.	Enregistrer les réalisations et constater les écarts entre ce qui avaient été attendu comme résultats	Améliorer les compétences, renforcer les acquis par des formations à la recherche constante de la performance

2.3.2. Maitrise des processus

Pour ce faire, le jeune entrepreneur doit respecter les différentes étapes de l’incubation. Comme l’adage le dit si bien : « Rien ne sert de courir, il faut partir à point ». Ainsi, seul l’incubateur peut véritablement juger de la compétence de l’incubé et de la réussite de l’incubation.

Il faut respecter l’ide que le plus gros des travaux reposent sur l’incube et non sur l’incubateur. L’incubation joue un rôle intermédiaire entre les deux entités.

CONCLUSION

L’accompagnement des entrepreneurs tend à résoudre des problèmes de management que l’entrepreneur peut rencontrer au cours de son activité. Il est naturellement voué aux personnes novices en matière d’entreprenariat. Pourtant, cela n’empêche un renforcement de connaissance par d’autres personnes.

Nous avons vu lors de ce mémoire les différents avantages et inconvénients relatifs à l’accompagnement en incubation. Les facteurs clés de succès d’une incubation résident dans sa capacité à maitriser le processus d’accompagnement. Pour cela, il devra suivre les étapes pré-incubation, incubation et post-incubation. L’outil d’accompagnement importe peu. Ils sont tous efficaces et possèdent leurs forces et faiblesses. Néanmoins, le choix de la méthode incombe totalement le jeune entrepreneur.

L’incubation est un moyen pour aider les jeunes entrepreneurs à sauvegarder la pérennité de leur activité. Comme je l’avais déjà précisé tout au long de mon mémoire. Il est rare qu’une entreprise dirigée par un jeune entrepreneur soit lucrative et durable. D’où l’importance de l’accompagnement.

Ainsi, l’analyse des facteurs clés de succès de l’incubation s’est réalisée sur trois niveaux. La reconnaissance de l’efficacité et de la performance de l’incubation reviennent à l’entrepreneur. Il est d’une manière, considéré comme étant la phase de pré-incubation. Le jeune novice juge et évalue la qualité de l’incubation selon ce qu’il connait de la valeur et de la réputation de l’établissement incubateur. La performance est évaluée selon le niveau des incubés et surtout de leur taux de réussite. La performance de l’incubation ne se reconnait que par ses réussites. Cela répond à notre premier questionnement  et participe à l’obtention d’un résultat relatif à mon thématique.

En outre, pour la deuxième question, nous savons à présent que le déroulement de l’incubation doit respecter une norme d’apprentissage assez concret. Notre hypothèse se confirme. Il est important que l’incubation respecte les méthodes de transfert de compétence pour être académiquement satisfaisante.

En effet, la réalité nous invoque souvent que les jeunes entrepreneurs sont bardés de diplôme. Je ne parle pas des autodidactes, mais surtout des nouveaux diplômés. L’établissement d’où il reçoit leur certificat investit dans le transfert de compétence. Cependant, malgré les différents professeurs, l’incubé ne possède que des connaissances théoriques. Ainsi, l’incubation tend à corriger cette lacune afin que le jeune novice soit aussi performant en théorie qu’en pratique. Et une fois de plus, je pense que la question sur le FCS de l’incubation est résolue en partie.

Par ailleurs, mon dernier questionnement ne concerne pas directement le facteur de succès de l’incubation. Toutefois, il me semble qu’une petite comparaison sur le choix des jeunes entrepreneurs en matière d’incubation est intéressante. Cela pourrait ouvrir d’autres horizons d’études.

Nous avons vu, dans cette dernière partie de notre analyse, l’effet productif de l’incubation académique. Ni l’incubé, ni l’incubateur n’est dans l’obligation de suivre le processus d’incubation. Bien qu’il existe des règles de formations, l’incubation reste volontaire (surtout) pour le jeune entrepreneur. Entre autre, j’y ai aussi beaucoup parlé des motifs possibles pour qu’un jeune entrepreneur refuse l’accompagnement qui lui est proposé. Des raisons personnelles, comme pour des raisons stratégiques professionnelles ont été évoquées. Et pendant notre enquête sur une modeste population, l’hypothèse se confirme. L’ignorance de l’existence de l’assistance y prenne une large part.

En tout cas, j’ai beaucoup apprécié cette expérience. Mon savoir s’est enrichi et j’ai acquis un panel de nouvelles connaissances. Certes, j’ai connu plusieurs difficultés, mais cela n’empêche pas que l’expérience ait été satisfaisante. De plus, comme les on dit, le précise : « Le voyage compte aussi bien que la destination finale ».

En résumé, pour répondre à notre problématique nous pouvons dire que les facteurs de succès d’une incubation sont des variables objectivement vérifiable, même s’il est assez aléatoires et ne peut être apprécié à titre quantitatif. Puisque les facteurs clés de succès de l’incubation sont :

• la performance et la réputation de l’incubateur (il joue sur le comportement psychologique de l’incubé, l’incitant à honorer l’image de son incubateur)
• la compétence (une combinaison parfaite de la théorie et de la pratique, il y a transfert d’expérience entre l’incubateur et l’incubé. L’objectif étant de permettre au jeune entrepreneur d’être plus confiant, et rester prudent tout en sachant prendre des risques utiles).
• la formation (l’on ne peut véritablement réussir que si l’on acquiert une certaine formation technique. Je ne sous-entends pas que l’autodidactie n’existe pas. Néanmoins, il faut un minimum de savoir pour gérer une entreprise).

En somme, le métier d’entrepreneur nécessite une formation adéquate et importante. Au même titre que les autres filières, l’entreprenariat ne se résolve pas à une question de leaderships. Il faut de la maitrise et bien d’autre qualité.

 

 

 

 

 

Annexe 1 : Tableau de synthèse des textes utilisés

Textes académiques et actes de congrès
Auteur(s)	Référence de l’article	Conclusions centrales du texte (résultats)
ADNAN M. RAEF M.	Les processus d’apprentissage intra organisationnel dans les structures d’incubation : à la recherche de la performance, 5ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 4-5 octobre 2007, Sherbrooke, Québec	Les auteurs ajoutent à la notion d’apprentissage simple au sens du transfert de connaissances, l’idée d’une coproduction de valeurs. Pour eux, il existe une liste de facteurs qui si bien identifiés et contrôlés peuvent mener à la performance du processus d’incubation.
BERGER-DOUCE S.	L’accompagnement entrepreneurial par un incubateur universitaire : le point de vue critique d’un créateur, 4ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 24 et 25 novembre 2005, Paris, France	L’auteur s’appui sur une étude longitudinale d’un cas d’incubation sur 7ans qui se conclue par un échec. Le but est de tirer un guide des bonnes pratiques pour les incubateurs et les incubés basé sur les raisons de l’échec de « Verre Nature ». Le plus gros problème identifié est celui de la post-incubation.
LOUÉ C. LAVIOLETTE E.M. BONNAFOUS-BOUCHER M.	L’entrepreneur à l’épreuve de ses compétences : Éléments de construction d’un référentiel en situation d’incubation, Revue de l’Entrepreneuriat, vol. 7, n°1	Le postulat posé par Laviolette et alii est que les compétences sont aujourd’hui « le nerf de la guerre ». Aussi, au travers de l’étude du fonctionnement de 8 incubateurs, essayent-ils d’établir un référentiel des compétences requises pour « assurer le succès » d’un jeune entrepreneur.
CHABAUD D. EHLINGER S. PERRET V.	Accompagnement de l’entrepreneur et légitimité institutionnelle : le cas d’un incubateur, 4ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 24 et 25 novembre 2005, Paris, France	Ce texte pose la question de la formation de la légitimité du porteur de projet. Comment l’acquérir ? Pour eux, c’est le réseau et la sélectivité (via des labels) de l’incubateur qui joue un grand rôle dans la création de la crédibilité (entendu au sens de légitimité ici) de l’incubé.
CLARET N. SHARREIRE-PETIT S. BEN-MAHMOUD-JOUINI S.	l’évaluation : un élément clef du dispositif d’accompagnement des projets incubés ?, 4ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 24 et 25 novembre 2005, Paris, France	L évaluation est un élément clé du dispositif d’accompagnement des jeunes entrepreneurs. Comment le porteur de projet apprend-t-il, et en quelles occasions ? Les auteurs démontrent que les structures d’incubation sont des pilotes des apprentissages, apportés, pourtant, par des acteurs extérieurs (coach, concours, etc.)
DOKOU G.	Accompagnement entrepreneurial et construction des facteurs clés de succès, actes de la 10ème conférence de l’AIMS, 13-15 juin 2001, Laval, Québec	Il existe différents types d’entrepreneur ayant différents besoin de suivit. Tout l’enjeu pour les incubateurs et d’identifier ces besoins et de savoir proposer une prestation ad-hoc. L’auteur différencie les entrepreneurs centrés sur les aspects économiques et ceux motivés par leurs côtés affectifs (ethos).
FAUCONNIER A. TORTERAT C. VAESKEN P.	Innovation dans les méthodes d’accompagnement du créateur : vers le développement d’une formation au métier d’accompagnateur en couveuses d’entreprises à l’Essai, 5ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 4-5 octobre 2007, Sherbrooke, Québec	Dans un contexte de couveuses d’entreprises à l’essai (EAE) les auteurs démontrent le rôle de la structure d’accompagnement qui va au delà de suivit d’un incubateur classique ; l’accompagnateur devient coach de part une nouvelle forme d’apprentissage par l’expérimentation (le faire faire). Il s’agit de transfert de « savoir-être » plus que de « savoirs ».
LEVY-TADJINE T.	Pour une modélisation pragmatique de la relation d’accompagnement entrepreneurial, Journée de recherches : l’entrepreneuriat – appart de la recherche pratique, 28 avril 2010, Kaslik, Liban	L’auteur étudie plus avant les dynamiques de la relation portant/porteur (de projet). Il identifie différentes sortes d’interactions dont certaines peuvent être des sources de tensions. Ces tensions peuvent conduire à l’échec du projet. Aussi son objectif est-il de tenter d’expliquer le phénomène pour réduire le risque d’occurrence d’une configuration de tension.
SAINT-JEAN E.	La formation destinée à l’entrepreneur novice : exploration des possibilités offertes par le mentorat, Revue de l’Entrepreneuriat, vol. 7, n°1	Ce texte se concentre sur les différents apports du mentorat (accompagnateur tirant sa légitimité de son expérience). En substance, l’auteur conclue que, dans cette forme d’accompagnement, les apprentissages sont essentiellement subjectifs, et donc difficile à quantifier.
STEPHANY E. VEDEL B.	Quels critères de performance pour les incubateurs ?, 6ième congrès de l’académie de l’entrepreneuriat, 19-21 novembre 2009, Sophia-Antipolis, France	Le postulat de départ est que les incubateurs ont un effet sur la pérennité des entreprises incubés ; mais comment évaluer la performance d’un incubateur ? L’auteur identifie des facteurs internes et externes de performances et ouvre le champ de l’étude de leur corrélation.
Articles de Périodiques
Auteur(s)	Référence de l’article	Conclusions centrales du texte (résultats)
FAYOLLE A.	Quelques idées et suggestions pour étudier le processus entrepreneurial, Revue des Sciences de Gestion, n°200, p15-31
VALEAU P.	L’accompagnement des entrepreneurs durant les périodes de doute, Revue de l’entrepreneuriat, Vol. 5, n°1, pp. 31-57

Annexe 2 : Dictionnaire des concepts

Concept	Explications
Incubation	Un incubateur d’entreprises est un lieu d’accueil et d’accompagnement de porteurs de projet de création d’entreprise. Il offre à ces derniers un appui en matière de formations, de conseils, de financements et de recherche de financements.[16]
Accompagnement Mentorat Tutorat Coaching	Guide de mise en œuvre des pratiques d’accompagnement selon Cuzin et Fayolle (2004) puis Chabaud, Ehlinger et Perret (2004) : – une pratique qui s’inscrit dans la durée – la fréquence des relations – l’unicité des relations – la facilité d’accès aux ressources – l’établissement d’une relation d’échange contingente Mentor = relation basée sur l’expérience du suiveur Tuteur = relation basée sur les compétences du suiveur Coach = relation basée sur le déroulement de la vie du suivit
Compétences (Grant 1996, Loué, Laviollette et Bonnafous-Boucher 2008)	La compétence est une qualification professionnelle. Elle se décline en savoirs (connaissances), en savoir-faire (pratiques) et en savoir-être (comportements relationnels) ainsi qu’en des aptitudes physiques. Elle est acquise, mise en œuvre ou non sur le poste pour remplir les tâches qui sont attendues. Elle se distingue en cela du potentiel qui serait une « compétence en devenir ».[17] Les compétences procèdent d’une construit multidimensionnel, elles peuvent être : Individuelles, collectives ou organisationnelles. Elles sont essentielles pour la survit d’une entreprise toute la problématique est d’identifier les plus importantes, et de savoir quand et comment les acquérir.
Savoir faire	Savoir-faire = compétences Le savoir faire est l’ensemble des compétences que possèdent un individu pour solutionner un problème donné. Pour un entrepreneur on peu lister la comptabilité, le marketing et tous les autres domaines de connaissances pratiques servant à la réalisation d’une tâche.
Savoir être	Savoir-être = mode de fonctionnement Le savoir être est une notion beaucoup plus personnel, il s’agit de la personnalité de la personne, c’est en accord avec son savoir être qu’une personne mobilisera plutôt ce savoir faire qu’un autre. Pour un entrepreneur le savoir être peut prendre la forme de l’intuition, du volontarisme, de l’éthique, etc.
Best Practices	A best practice is a technique, method, process, activity, incentive, or reward which conventionnal wisdom regards as more effective at delivering a particular outcome than any other technique, method, process, etc. when applied to a particular condition or circumstance.[18]
Pérennité (d’une entreprise)	Dans un processus d’accompagnement d’entreprise, la pérennité se définit par la survit du porteur de projet devenu entreprise à 3 ou 5ans. Le but étant d’augmenter le plus possible cette durée de vie.
Evaluation (Hadji 1992, Berger-Douce 2005)	Hadji définissait l’évaluation comme « un acte par lequel on formule un jugement de valeur portant sur un objet déterminé (individu, situation, action, projet, …) par le moyen d’une confrontation entre deux séries de données qui sont mises en rapport : des données qui sont de l’ordre du fait et qui concernent l’objet réel à évaluer, et des données qui sont de l’ordre de l’idéal et qui concernent des attentes, des intentions ou des projets s’appliquant au même objet. » Pour Berger-Douce, « il est urgent de réfléchir à la formalisation d’outils opérationnels […] dans le but de mesurer la performance du processus d’accompagnement entrepreneurial.
Commitment	Cette notion d’engagement se définit comme « une interaction dominée par des obligations. Ces obligations peuvent être mutuels ou personnel, implicites ou explicites »[19] “The quality of a person’s life is in direct proportion to their commitment to excellence, regardless of their chosen field of endeavor.” (Vince Lombardi : American Football Coach 1913-1970)
Jeune Entrepreneur	On entend par jeune entrepreneur, entrepreneur novice. En effet, le jeune diplômé et l’ancien salarié de 40ans montant chacun une entreprise seront tous les deux considérés comme de jeunes entrepreneurs.

Annexe 3 : Dictionnaire des Théories

Théorie	Explications
Innovation Managériale (Kimberly 1981)	Définition de l’innovation managériale selon KIMBERLY : « tout programme, produit ou technique qui représente un éloignement significatif de l’état du management au moment où il apparaît pour la 1ère fois et où il affecte la nature, la localisation, la qualité ou la quantité d’information qui est disponible dans un processus de décision »
Transfert de connaissances
Co-Production de Valeur (Rice 2002, Jaouen, Loup et Sammut 2005, Adnan et Raef 2007)	Plus qu’un simple transfert de connaissance, l’interaction entre l’incubé et l’incubateur forment de nouvelles connaissances, une nouvelle expérience qui permettront l’apprentissage bilatéral. Rice parlait de co-production de valeur et Jaouen et Alii parlaient d’apprentissage conjoint.
Légitimité (Tucker et House 1986, Aldrich et Fiol 1994, Rao 1994, Suchman 1995, Hargadon et Douglas 2001, Zimmerman et Zeitz  2002, Hargreavers 2003, Cuillière 2003, Chabaud, Ehlinger et Perret 2005)	Suchman définissait la légitimité comme « a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable,  proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs and definitions» Les structures d’accompagnement sont des pourvoyeurs de légitimité pour les jeunes entreprises. Outre la mise à disposition de ressources et le partage de connaissances, l’incubateur joue un rôle clé dans le gain de légitimité du porteur de projet.(labelisation, accès à des réseaux, etc.)
Apprentissage (Argyris et Schön 1978, Nonaka et Takeuchi 1995, Politis 2005, Knowles 2005, Adnan et Raef 2007)	Knowles définit l’apprentissage comme « un acte ou un processus par lequel un changement de comportement, des savoirs, des habilités et des attitudes sont intégrés. »[20] L’apprentissage peut aussi se définir comme un partage de connaissances entres les individus et le groupe (cf. approche Holiste des sociétés modernes : « le toute est supérieur à la somme des parties ») Politis établissait une distinction entre l’apprentissage en tant que processus et l’apprentissage en tant que contenu. Il existe 2 principales formes d’apprentissages en entreprises : La forme classique : l’apprentissage inter-organisationnel, « il s’agit de la façon d’acquérir des connaissances dans des contextes spécifiques tels qu’au sein des organisations, des alliances, etc. » (cf. modèle de simple et de double boucle de Argyris et Schön) Une forme plus récente : l’apprentissage intra-organisationnel, il s’agit de l’ensemble des mécanismes qui se rapportent aux transferts de connaissances entre l’incubateur et les entreprises incubées. Cette dernière forme d’apprentissage est perçue comme un outil de mesure de l’efficacité des structures d’accompagnement.

 

Annexe 4 : Guide d’entretien exploratoire

Pour un incubateur

Profil de l’interviewé

• Quelle est votre fonction dans l’incubateur ?
• Depuis combien de temps être vous en poste ?
• Avez-vous occupé d’autres positions avant ?
• Qu’est ce qui vous a amené à travailler dans un incubateur ?

Détail sur l’incubateur

• Depuis combien de temps existe l’incubateur ?
• Combien de projet a-t-il suivit ?
• A combien de création d’entreprise a-t-il conduit ?
• Quel est selon vous son plus grand accomplissement ?
• Sa plus grande défaite ?

Sélection des porteurs de projet

• Comment vous contacte-t-on ?
• Qui vous contact ?
• Comment vous les sélectionnez ? Quel est le processus ?

L’incubation

• De combien de temps est la période d’incubation chez vous ?
• Que viennent chercher les porteurs de projet ?
• Quels suivis mettez-vous en place ?
• Quels outils utilisez-vous au cours de la période d’incubation ?
• Quelles ressources mettez-vous à disposition des incubés ?

La post incubation

• Quel résultat à la sortie de chez vous ?
• Existe-t-il un suivi post-incubation ? Est-ce en projet ? Pourquoi ?

Divers

• Pourquoi plus vous qu’un autre incubateur ?
• Quels liens avez-vous avec les collectivités territoriales ?

Pour un porteur de projet

Profil de l’interviewé

• Quel âge avez-vous ?
• Quel est votre parcours ?
• Pourquoi entreprendre ?
• Pourquoi maintenant ?
• Pourquoi chez un incubateur ? Pourquoi celui là (cf. incubateur choisit) ?
• Que cherchez/cherchiez-vous ?

Accompagnement de l’interviewé

• Comment a réagit votre entourage (famille et ami) ?
• Qui vous a soutenu ? Qui a douté ? Pourquoi ?
• Avez/aviez vous un partenaire ?

Pré-incubation

• Comment en êtes-vous arrivé à l’idée de l’incubation ?
• Où avez-vous trouvé vos informations ?
• Comment avez-vous choisi cet incubateur ?
• Comment vous ont-ils choisi ?
• Quand êtes vous entré dans l’incubateur ?
• Qu’avez vous du fournir (argent, business plan, garantie, etc.)

Incubation

• Qu’ont-ils mis à votre disposition ?
• Utilisez ou avez vous utilisés toutes les ressources à votre disposition ? Pourquoi ?
• Qu’apprenez-vous ?

=> laissez réponse libre puis détailler l’idée de savoirs/savoir faire/savoir être et reposer la question

• Quelles difficultés l’incubateur vous aide à surmonter ?
• Vous sentez-vous suivi ? Si oui, Avez-vous des exemples ? Si non, pourquoi ?

Post incubation (si approprié)

• Quand êtes vous sortie de l’incubateur ? Pourquoi à cette date ?
• Où en êtes-vous aujourd’hui ?
• Qu’avez-vous accompli ?
• Que retirez-vous de cette expérience ?
• Qu’avez vous appris ?

=> laissez réponse libre puis détailler l’idée de savoirs/savoir faire/savoir être et reposer la question

• Quelles difficultés l’incubateur vous a aidé à surmonter ?

 

 

Résumé du mémoire La thématique de ce mémoire consiste à retrouver les facteurs clés de succès de l’incubation. Afin d’étoffer le travail, j’ai effectuée des recherches et faits des enquêtes pour obtenir l’avis objectif et subjectif des incubés et des incubateurs. En ce sens, cet ouvrage explique de quelle manière l’incubation fonctionne et comment retrouve-t-on les éléments qui assurent son succès ? En utilisant des méthodes d’analyse simple mais efficace, notamment le système SWOT et la Roue de Deming (PDCA), j’ai obtenu les réponses recherchées. Le résultat est saisissant. En effet, les FCS de l’incubation s’étalent sur des points très importants, en matière d’accompagnement : –        De l’incubateur : une performance –        De l’incubé : une formation/ apprentissage (diplômant ou non) –        Des deux parties : la compétence L’engrenage de ces trois points donne un assemblage et un combinaison parfait pour la réussite d’une incubation. Bien que la recherche des données et leur analyse ait été difficile, je dois reconnaitre que l’expérience a été enrichissante.

 

Mots clés : accompagnements, entrepreneurs, facteurs clés de succès, performance, évaluations, survie, best practice, compétence, formations, investissement personnel, motivation individuelle.

 

 

 

 

 

Bibliographie

A

• ADNAN M., RAEF M. (2007), Les processus d’apprentissage intra organisationnel dans les structures d’incubation : à la recherche de la performance, 5ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 4-5 octobre 2007, Sherbrooke, Québec
• ALBERT P., BERNASCONI M., GAYNOR L., (2003), Incubateur et pépinières d’entreprise : un panorama international, l’Harmattan, 132p.
• APCE (2009), Les incubateurs, Document disponible sur internet : http://www.apce.com/pid6246/les-incubateurs.html?espace=1&tp=1, accédé le 15/04/10
• APCE (2010), Création d’entreprises : chiffres de janvier 2010, Document disponible sur internet : http://www.apce.com/cid99219/creation-d-entreprises-chiffres-de-janvier-2010.html?pid=253, accédé le 30/04/10
• AUDET J., COUTERET P., (2005), Le coaching entrepreneurial : spécificités et facteurs de succès, Journal of Small Business and Entrepreneurship, automne 2005
• AUDET J., SAINT-JEAN E., (2007), Le mentorat de l’entrepreneur novice : identification des facteurs menant à la satisfaction du mentoré, 5ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 4-5 octobre 2007, Sherbrooke, Québec

B

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• BERGER-DOUCE S., (2005), L’accompagnement entrepreneurial par un incubateur universitaire – Le point de vue critique d’un créateur, 4^ème Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 24-25 novembre 2005, Paris, France
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• BERNASCONI M., (2003), Les incubateurs et l’accompagnement des projets innovants, cours disponible sur le site du CERAM : http://webintec.ceram.fr/courses/MIM430310f3/document/5_-_Incubateurs_et_accompagnement.pdf?cidReq=MIM4303, consulté le 15/04 /10
• BONNAFOUS-BOUCHER M., LAVIOLETTE E.M., LOUE C., (2008), L’entrepreneur à l’épreuve de ses compétences : Éléments de construction d’un référentiel en situation d’incubation, Revue de l’Entrepreneuriat, vol. 7, n°1
• BOUSNANE A., FRUGIER D., (2007), Comment est-il raisonnable d’encourager les jeunes diplômés à créer une entreprise ?, 5ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 4-5 octobre 2007, Sherbrooke, Québec

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[1] Source : www.enseignementsup-recherche.gouv.fr consulté le 05/11/10

[2] Développement d’une activité entrepreneurial au sein même (« in ») d’une société

[3] Personne physique qui investit une part de son patrimoine dans une entreprise innovante à potentiel et qui, en plus de son argent, met gratuitement à disposition de l’entrepreneur, ses compétences, son expérience, ses réseaux relationnels et une partie de son temps (Wikipedia)

[4] Citation tirée de l’article, page 29

[5] Citation tirée de l’article de FAYOLLE, page 29

[6] AUDET J., COUTERET P., (2005), Le coaching entrepreneurial : spécificités et facteurs de succès, Journal of Small Business and Entrepreneurship, automne 2005

[7] ADNAN M., RAEF M. (2007), Les processus d’apprentissage intra organisationnel dans les structures d’incubation : à la recherche de la performance, 5ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 4-5 octobre 2007, Sherbrooke, Québec

[8] Tiré de l’article de ADNAN et RAEF, page 20

[9] BERGER-DOUCE S., (2003), L’incubateur régional, catalyseur du processus entrepreneurial ?, Colloque : « l’entrepreneur en action : contextes et pratiques », 23-24 octobre 2003, Agadir, Maroc

[10] Strengthes- Weaknesses- Opportunities- Threats traduit de l’anglais : forces, faiblesses, opportunités et menaces

[11] Planifier – Diriger – Contrôler – Agir, tiré de l’anglais : Plan, Do, Check, Act

[12] Un accompagnement par un incubateur privé/ public/ Corporate/ ou académique

[13] MONTMOULIN (de) M., «  L’intelligence de la tâche, éléments d’ergonomie cognitive ».In « Mobilité fonctionnelle et transférabilité de compétences », Maitrise Sciences et Techniques de Gestion, Université Paris Dauphine, 2002.p13.

[14] LE BOTERF G., « Construire les compétences individuelles et collectives ».Paris : Editions d’Organisation, 1999. 445p

[15] GILLET P., « Pour une écologie du concept compétences ». In Ibid. 38

[16] http://www.incubateurs-paca.com/definition-de-l-incubation.html consulté le 12/09/10

[17] http://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-competence-49.html consulté le 12/09/10

[18] http://www.investopedia.com/terms/b/best_practices.asp consulté le 12/09/10

[19] Mercator 9e édition, p. 173

[20] ADNAN M., RAEF M., Les processus d’apprentissage intra organisationnel dans les structures d’incubation : à la recherche de la performance, 5ième congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, 4-5 octobre 2007, Sherbrooke, Québec