Comment envisager le changement des organisations pour favoriser l’implication des individus qui la compose ?

Lorsque la question du changement est abordée, il est assez légitime de se poser la question ci-après : n’est-il pas moins risqué de garder le statu quo plutôt que de vouloir s’aventurer sur des terrains encore inconnus jusqu’alors avec le changement ? En revanche, la raison d’être d’un tel changement devrait être relative surtout aux bénéfices attendus ainsi qu’aux pertes à éviter à travers cette transformation. Ainsi, la propension pour le changement devrait être inversement proportionnelle à l’aversion aux risques des décideurs et leur capacité d’anticipation, leur vision, la projection de l’avenir de l’organisation selon leurs propres représentations. Ces éléments permettent de mieux comprendre la réalité de la « résistance au changement » non seulement au niveau de ces décideurs mais qui se manifestent surtout du côté des autres acteurs qui « subissent » les décisions qu’ils n’ont pas nécessairement prises.

Sans encore entrer dans les rôles que les acteurs d’une structure peuvent jouer dans un changement organisationnel, il est à supposer que chacun d’entre ces acteurs peuvent avoir des influences plus ou moins importantes dans les composantes de ce changement. Dans cette optique, la question du changement est d’abord un sujet politique : c’est un débat qui fait souvent opposer les intérêts individuels des membres de l’organisation d’une part, et les intérêts de l’organisation que les dirigeants qualifient d’intérêts généraux, d’autre part. Or, au-delà de ces qualifications, les membres non décisionnels de l’organisation ont du mal à distinguer ces intérêts qualifiés de « généraux » avec les intérêts individuels des propriétaires de l’organisation (les actionnaires) et avec ceux des dirigeants. Ainsi, les managers sont presque toujours investis d’une mission de faire adhérer tous les membres de l’organisation au changement décidé.

La présente étude veut alors trouver des réponses à une question centrale : Comment envisager le changement des organisations pour favoriser l’implication des individus qui la compose ? Pour cela, cette étude sera réalisée en deux étapes correspondantes à deux parties successives dans le présent document :

La première partie sera consacrée à une étude théorique de la problématique, c’est-à-dire une revue de la littérature sur le changement organisationnel et les composantes de celui-ci ;

La deuxième partie se concentrera sur une étude de cas : le changement organisationnel de Solocal Group. Les analyses de ce changement seront alors suivies de quelques propositions d’amélioration, dans le cadre de cette étude de cas.

Partie 1. La gestion du changement organisationnel

Cette première partie se focalise sur une revue de la littérature concernant le concept de « changement organisationnel », les facteurs déclencheurs de ce changement, les éléments intervenant dans le processus de changement et la place des facteurs humains dans ce phénomène.

1.1 Le changement organisationnel

La littérature propose des définitions du « changement organisationnel » qui diffèrent d’un auteur à un autre du point de vue de leurs préoccupations premières de recherche. Il faut d’abord appréhender la notion de changement comme le passage (de l’objet du changement) d’un état à un autre significativement différent du premier. L. Bélanger (1994)[1] insiste surtout sur « l’auteur » du changement pour différencier « l’état actuel » à un « état désiré », la situation actuelle étant considérée comme inadéquate selon l’appréciation de cet « auteur du changement ». Ensuite, Bélanger (1994) semble vouloir souligner d’autres éléments dont le contrôle pourrait échapper (du moins en partie) de « l’auteur du changement », ce qui explique la recherche d’une situation plus adaptée répondant au mieux aux contraintes de l’environnement. Quelques-unes des définitions du « changement organisationnel » sont citées ci-après pour se convaincre de la richesse de ce concept en termes de composantes :

« Modification relativement durable » touchant « un sous-système de l’organisation » et pouvant être appréciée par les membres ou les individus en relation avec cette dernière[2];

Grouard et Meston(1998) précisent qu’il s’agit d’abord d’un « processus » et que ce sont les « structures » et les « compétences » qui sont nécessairement mis en jeu dans l’évolution de l’organisation en question[3]. Guilhon (1998) épouse également cette conception tout en mettant au premier plan la notion d’équilibre organisationnel recherché entre deux états différents (à la recherche d’une certaine stabilité)[4].

Grouard et Meston (1998) proposent aussi trois dimensions permettant d’analyser les changements organisationnels[5] :

La profondeur qui mesure, en quelque sorte, l’intensité du changement dont l’organisation fait l’objet. Il s’agit alors du constat de l’état dans lequel se trouve la réalité organisationnelle comparé à un autre état considéré comme original. Cependant, il faut reconnaitre que la prise en compte de la profondeur du changement introduit un élément plus ou moins subjectif dans l’étude, notamment par le fait que la limite qui sépare le changement superficiel de celui en profondeur ne fait pas toujours consensus entre les chercheurs.

La rapidité ou vitesse du changement qui mesure bien évidemment la profondeur sur une unité de temps. Il permet alors d’apprécier le temps nécessaire à une entreprise pour réaliser des changements bien déterminés.

Le mode d’imposition du changement qui est relatif aux acteurs responsables de son déclenchement : ainsi, le changement peut être une initiative de la haute direction, le fruit d’intérêts contradictoires, etc. ou encore établi de manière consensuelle pour privilégier la motivation et l’adhésion d’un certain nombre d’acteurs.

Il faut dire que l’appréhension des différentes composantes et leurs interactions dans le changement organisationnel est loin de faire l’unanimité des chercheurs, surtout en ce qui concerne les facteurs de ce changement et l’analyse de son processus.

1.2 Facteurs et processus de changement

Parler des facteurs et du processus du changement organisationnel implique la prise en compte de certaines caractéristiques du changement qui continuent d’alimenter le débat sur ce domaine : la place de la volonté humaine dans le changement, l’appréciation du processus de changement, le mode de diffusion de celui-ci, en l’occurrence. En tout cas, pratiquement tous les auteurs sur le sujet semblent reconnaitre que le changement organisationnel est un élément essentiel, voire vital, pour toute organisation. L’idée attribuant à la gestion une mission de recherche et le déploiement de modèles « universels », destinés à répondre définitivement à tout problème organisationnel, est largement abandonnée. Cette idée considérait la mise en place d’un mode d’organisation définitif et stable comme condition de pérennité et d’efficacité de l’entreprise[6]. Désormais, la survie de l’organisation est conçue comme une conséquence de sa capacité de changement.

1.2.1 Intentionnalité du changement : contraintes et/ou volonté

Deux conceptions majeures ont émergé concernant les facteurs responsables du changement, suivant la place accordée à l’intentionnalité des décideurs dans ce phénomène[7] :

D’un côté, il y a l’approche dite « déterministe » qui s’appuie sur la considération de l’organisation comme un élément inflexible : ce sont la structure, le système, ainsi que tout élément d’inertie et de rigidité qui constituent le frein au changement. En fait, selon les tenants de cette conception, ce sont les facteurs externes à l’organisation (des facteurs exogènes), c’est-à-dire les pressions de l’environnement qui sont les principaux responsables de la dynamique organisationnelle. L’approche déterministe s’apparente alors à la théorie de la sélection naturelle et de la théorie de l’écologie des populations (Aldrich, 1979 ; Hannan et Freeman, 1984), observant alors le changement organisationnel en tant qu’action de l’environnement. Les entreprises sont donc appréciées comme des entités réactives (et non proactives), voire passives, qui ne font que répondre aux stimuli de l’environnement.

D’un autre côté, il y a l’approche dite « volontariste » du fait qu’elle insiste sur le rôle crucial des choix stratégiques dans le fondement d’un changement organisationnel. La dynamique organisationnelle est ainsi considérée comme l’œuvre des facteurs internes, l’action intentionnelle qui confère à l’organisation les capacités à faire face à toute mutation de son environnement. En conséquence, les managers, les décideurs, en tant que membres clés de l’organisation sont au centre du processus. L’approche volontariste souligne alors le rôle proactif de ces membres clés qui sont les véritables initiateurs du changement organisationnel : la théorie du choix stratégique (Child, 1972) avance que les gestionnaires ont une mission de surveillance, de veille sur l’environnement pour pouvoir réaliser les adaptations stratégiques nécessaires pour l’organisation.

Si cette opposition de points de vue est soutenue par certains auteurs (Astley et Van de Ven, 1983 ; Guilhon, 1998 ; Mbégué, 1998), d’autres (Hrebiniack et Joyce, 1985) voient plutôt une indépendance entre ces deux conceptions, d’où leur possible combinaison ou superposition.

Par ailleurs, Alain Rondeau (1999) présente une typologie intéressante des diverses sources du changement organisationnel avec laquelle il classe ces sources selon leurs natures : économique (augmentation de la concurrence, la mondialisation économique, etc.), politique (déréglementation du marché, faiblesse des structures de contrôle, etc.), technologique (innovations, gestion du savoir, etc.) et sociale (diversification de la main d’œuvre, déclin de la hiérarchie, etc.). Mais si un changement de l’organisation peut provenir de diverses sources, qu’elles soient internes ou externes à celle-ci, il faut reconnaitre que l’entreprise concernée toute entière pourrait être impliquée par les conséquences de ce changement.

De son côté, Alain Vas (2002) identifie cinq modèles processuels génériques mettant explicitement ou non les rôles des décideurs dans le changement organisationnel[8] :

Le changement en tant que processus planifié, le produit de l’action délibérée des acteurs du changement. En fait, ce modèle soutenu par plusieurs chercheurs (Child, 1972 ; Tessier et Tellier, 1973) et vivement critiqué par d’autres (Crozier et Friedberg, 1977 ; Pettigrew 1985 ; Kanter et al., 1992) est assimilé au caractère planifié, volontariste et systémique du développement organisationnel, un concept qui souligne que le changement est un processus qui s’appuie sur la planification et le suivi d’une trajectoire bien déterminée.

Le changement comme processus politique qui se base sur une vision hétérogène de l’organisation, cette dernière étant conçue tel un ensemble d’acteurs animés d’objectifs et intérêts propres et contrôlant les ressources de l’organisation. Les tenants de ce modèle (Quinn, 1980 ; Pettigrew, 1985) avancent alors que le changement est caractérisé par des jeux de pouvoirs faisant intervenir des effets d’influence et l’établissement de coalitions, l’emploi de ruses, etc. : il y a lieu d’éviter ceux qui s’oppose à un projet de changement et de rallier les partisans à ce projet, comme dans un processus de légitimation.

Le changement comme processus interprétatif en considérant l’organisation comme un système construit socialement d’interprétations (shared meanings), c’est-à-dire que le changement est un processus d’interprétation établi par les interactions entre les acteurs de l’organisation : ceux qui soutiennent ce modèle (Simon, 1957 ; Burrel et Morgan, 1979 ; Hafsi et Demers, 1991) mettent en évidence les enjeux des nouvelles représentations créées face à celles de certains managers qui préfèreraient plutôt le statu quo : la réalisation d’un changement dépend alors de l’interprétation des contextes de l’organisation par les managers.

Le changement en tant que processus procédural, c’est-à-dire un processus de choix entre les différentes routines existantes dans l’organisation. Ces routines sont des schémas de comportement caractérisant les actions des membres de cette organisation. Ceux qui défendent ce modèle (Cyert et March, 1963) insistent sur le rôle des dirigeants dans le changement puisque ces derniers ont la capacité politique de changer le comportement des membres de l’organisation (par des sanctions, des directives, ou des récompenses) : les dirigeants pourraient donc exclure les routines jugées inefficaces et promouvoir les plus efficaces. Mais le changement pourrait aussi avoir lieu suite aux interactions entre les différentes routines organisationnelles.

Le changement comme processus chaotique qui présente la réalité organisationnelle tel un système complexe ayant ses propres lois de causes à effets, et n’est donc pas totalement sous contrôle humain. A l’opposé de la conception du développement de l’organisation, ce modèle se base sur la théorie du chaos (Gould, 1980) : au sein de l’organisation, il existe une tension permanente entre l’ordre et la stabilité recherché par les acteurs (de l’organisation) et l’évolution apparemment aléatoire du système mais soutenue par la propre logique de ce système. Ce courant se rapproche ainsi de la conception déterministe du changement.

Tout cela permet d’affirmer que le changement organisationnel implique généralement la quasi-totalité de tous les acteurs de l’organisation, mais souligne des rôles probablement plus importants de certains par rapport à d’autres.

1.2.2 Changement épisodique et/ou émergent en termes d’apprentissage

La question d’intentionnalité des changements organisationnels distingue ainsi les courants qui soutiennent le changement épisodique (coordonné et planifié par certains acteurs de l’organisation) de ceux qui privilégient le changement émergent (imprévu, spontané et rapide). Les chercheurs ont toutefois avancé que ces deux conceptions sont complémentaires mais non pas exclusives l’une de l’autre. Le processus d’évolution de l’organisation est alors à gérer perpétuellement par rupture en permanence et pour une amélioration en continue, d’où l’idée de l’apprentissage[9]. En effet, les acteurs de l’organisation pourraient viser des objectifs précis et entament en conséquence les démarches nécessaires pour engager le changement qui devrait mener vers ces objectifs. Ces acteurs seront donc amenés à veiller sur les réactions du système (l’organisation qui est essentiellement composée de ses membres) aux transformations opérées afin de prendre les mesures indispensables (corrections éventuelles) en vue d’atteindre les objectifs fixés. En même temps, il est important de laisser le système s’adapter au nouveau contexte généré par le changement. Boudarel (2010)[10] explique que l’effet de rupture engendré par le changement nécessite le remplacement de certaines pratiques devenues alors obsolètes.

Kœnig définit l’apprentissage organisationnel comme un « phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences qui, plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes »[11]. Tenir compte de l’apprentissage organisationnel permet d’aborder les problèmes de la mise en œuvre du changement qui sont alors expliqués comme dus à l’absence de représentation commune au sein de l’organisation (appréciation du changement par l’ensemble des acteurs). Paulus (2013) propose alors de diviser le processus de changement en quatre phases[12] :

La phase intégrative qui est relative à l’intégration de nouvelles connaissances par l’organisation. En fait, l’apprentissage organisationnel est associé à « un processus collectif d’acquisition et d’élaboration de connaissances et de pratiques participant au remodelage permanent de l’organisation »[13].

La phase assimilative, c’est-à-dire l’assimilation des nouvelles connaissances par le biais des apprentissages collectifs, et plus précisément grâce aux routines organisationnelles. Ces dernières sont définies comme « des modèles d’interaction qui constituent des solutions efficaces à des problèmes particuliers»[14].

La phase cognitive (pour l’organisation) dans laquelle il s’agit de remettre en cause des stratégies d’actions (premier niveau) et/ou des normes de fonctionnement (deuxième niveau). Ces différents niveaux différencient l’apprentissage dit en simple boucle qui tourne seulement au niveau des stratégies d’actions, d’une part, et l’apprentissage dit en « double boucle » qui remet d’abord en cause les normes de performance avant de réviser ensuite les stratégies d’action[15].

La phase normative par laquelle le changement se traduit par une modification des normes organisationnelles, des logiques de gestion, des conditions de travail.

Le rôle décisionnel des acteurs-clés de l’organisation (et donc la réactivité de celle-ci) est de premier ordre dans un changement organisationnel, puisque la capacité d’apprentissage organisationnel dépend des conditions autorisées par les décideurs pour permettre le transfert de savoir individuel vers le savoir collectif. Il faut admettre que les caractéristiques du changement, dont son ampleur, sont nécessairement fixées/validées par ces décideurs.

1.2.3 Changement Radical, incrémental/évolutif ou apprentissage organisationnel

Concernant l’ampleur du changement, certains auteurs tels que Paulus (2013) et Vas (2000) font une simple distinction entre le changement radical ou stratégique avec le changement incrémental ou marginal. D’autres, comme Miller et Friesen (1980) identifient le « quantum » du « piecemeal » : le premier désigne un changement quantique et impliquant alors une profonde modification dans une période assez courte, tandis que le second indique un changement graduel qui est réalisé par ajustement de la structure[16]. Vas (2000) cite aussi l’opposition faite entre la conception darwinienne à la conception « ponctuationniste ». La première (évolutionniste) comprend le changement telle une succession de micromutations graduelles. La seconde considère la dynamique organisationnelle dans une période plus ou moins longue qui est ponctuée par des périodes relativement courtes de changement radical[17].

Ben Abdallah et Ben Ammar Mamlouk (2007) présentent une typologie intéressante qui synthétise, en quelque sorte, les différentes natures du changement avec une plus nette distinction de l’apprentissage organisationnel[18] :

Le changement évolutif qui est alors caractérisé par une modification graduelle qui se réalise dans le déroulement normal des activités d’une organisation. A long terme, cette évolution peut mener à de changement majeur. Ce type de changement est assimilé à un phénomène de transformation graduelle à partir de petites modifications cumulatives de manière analogue à l’évolution biologique des espèces naturelles : évolution libre, imperceptible et progressive. Le changement évolutif venant du sommet de la hiérarchie est désigné comme « incrémental », tandis que celui qui se produit à un niveau relativement inférieur est dit « intrapreneurial ». Le changement évolutif est aussi associé à un apprentissage implicite compte tenu de cette progressivité, allant d’une intention générale qui se décline en plusieurs autres suivant les conséquences du changement, en passant éventuellement par des redéfinitions de l’objectif primaire.

Le changement radical qui est global, majeur et effectué de manière rapide : il se réalise généralement dans un contexte de crise (potentielle ou effective) et peut survenir après une longue période de stabilité : ce changement peut être alors considéré comme une réponse des dirigeants à de telle crise. Les transformations qui en découlent modifient alors le système tout entier avec une déstabilisation de toutes les activités de l’organisation : transformation globale, avec modifications significatives des valeurs, des règles et ainsi les comportements des membres de l’organisation. Il est alors question de changement stratégique. Les auteurs (Ben Abdallah & Ben Ammar Mamlouk, 2007) citent aussi quatre types de changement radical (suivant les travaux d’Allaire et Firsirotu, 1989) selon les objectifs qui lui sont attribués[19]: la « transformation » pour des circonstances modifiées radicalement, la « réorientation » visant une réallocation de ressources à cause de la stagnation/saturation du marché, la « revitalisation » afin d’améliorer la performance de l’organisation, et le « redressement » pour la survie de cette dernière qui souffre dans un contexte difficile.

L’apprentissage organisationnel compris comme un changement organisationnel : il s’agit d’apprentissage de nouvelles règles et de nouvelles manières de faire qui est déployé lors d’une modification significative de structures et de compétences. L’apprentissage organisationnel se base sur l’expérience collective par le fait qu’il permet une accumulation d’expérience et une consolidation des modèles d’interaction constituant des solutions requises aux difficultés auxquelles fait face l’organisation. Il y aurait alors une distinction entre l’apprentissage « transformateur » et l’apprentissage « reproducteur ». Le « transformateur » crée des changements organisationnels de compétences et de structures révolutionnaires (c’est un processus de développement des compétences collectives), des changements qui impactent sur l’ensemble de l’organisation (donc proche du changement radical). Le « reproducteur » renouvelle les compétences collectives pour le maintien de la synergie entre l’organisation et son environnement avec des impacts d’envergure relativement faible (donc proche du changement évolutif).

Tout cela met en exergue les rôles importants des décideurs de l’organisation en termes de pilotage du changement, quel que soit la nature de ce dernier.

1.3 Modèle rationnel et outils du changement

Lorsqu’il s’agit de la conduite du changement, il faut reconnaitre que celle-ci est nécessairement dépendante des objectifs assignés à ce changement et du contexte dans lequel devrait évoluer l’organisation. Des auteurs proposent tout de même de modèles génériques de pilotage du changement, dont celui de Charpentier (2004) qui permet une appréciation globale des différentes phases à suivre dans ce pilotage[20] :

Définir le problème afin de déterminer les objectifs visés par l’organisation ainsi que les enjeux du changement à opérer ;

Evoquer les différentes solutions possibles susceptibles de résoudre le problème défini dans la phase précédente ;

Choisir une solution considérée comme la plus optimale (parmi celles évoquées) en termes d’efficacité (au regard des objectifs déterminés) et d’efficience (considérer également les coûts que la solution pourrait engendrer) ;

Planifier et mettre en œuvre les actions correspondantes à la solution choisie ;

Contrôler la mise en œuvre et procéder à des ajustements éventuellement nécessaires.

Il faut tout de même souligner que l’optimalité de cette démarche dépend de l’ampleur du changement envisagé et surtout par le facteur humain (rationalité limitée des acteurs). Il est alors très important de choisir les outils d’analyse devant permettre d’obtenir le maximum d’efficacité. Charpentier (2004) propose toujours de considérer une triple contrainte dans le choix des outils d’analyses pour le changement : Rationalisation du processus de pilotage du changement, appréhension de la complexité des organisations (surtout dans un contexte de changement), et élaboration d’instruments d’analyse à la fois pertinents et rapidement mobilisables[21].

1.3.1 Les phases du diagnostic

En considérant le modèle générique exposé ci-dessus (Charpentier, 2004), le diagnostic correspond aux phases 1 à 3 (de la définition du problème au choix de la solution optimale). Cela met en avant les caractères descriptif, analytique et prescriptif des actions à entreprendre dans ce diagnostic. Dans la réalité, plusieurs de ces actions sont très souvent menées simultanément (plutôt que de manière séquentielle), c’est-à-dire une imbrication des trois phases du diagnostic. Plus en détail, les phases du diagnostic peuvent être re-décomposées en pré-diagnostic, analyse des problèmes et mise en vigueur des importants thèmes à traiter, analyse en profondeur de ces thèmes, synthèse des informations, et rédaction du rapport (de la ou des solutions)[22].

Par ailleurs, les différentes phases du diagnostic mettent aussi en évidence les caractères global, prévisionnel et pédagogique de l’analyse en vue du changement organisationnel. Cela dit, une réflexion menée même sur une partie seulement de l’organisation n’a pas vraiment de sens si elle est dissociée des réalités de l’ensemble du système formant cette organisation : il s’agit alors d’une analyse transversale car prenant en compte toutes les dimensions techniques, sociales, culturelles et politiques de cette organisation. Le caractère prévisionnel de l’analyse vise une certaine souplesse et une capacité d’adaptation de l’organisation aux évolutions de son environnement dans un souci d’anticipation : il est important d’accorder une marge de manœuvre pour l’organisation jusqu’à permettre la réversibilité du changement. Enfin, les phases de diagnostic devraient tenir compte de la nécessité de mettre en place une politique de communication permettant de sensibiliser, d’assister et d’informer (voire dialoguer avec) les membres de l’organisation dans le cadre de l’apprentissage (pédagogie) organisationnel.

A souligner que, même si la réalisation concrète du diagnostic est parfois confiée à des prestataires externes à l’organisation, pratiquement tous les membres de cette organisation devraient être impliqués dans toutes les phases du changement et non seulement les acteurs clés chargés de le piloter.

1.3.2 Pilotage du changement

Bien entendu, le pilotage du changement concerne l’intervention d’un certain nombre d’acteurs aux opérations relatives à ce changement. La qualité des dirigeants, acteurs du changement, est un facteur de premier ordre conditionnant la réussite dans le processus (de changement), notamment pour faire décoller l’organisation de son état « actuel » : ces dirigeants devraient montrer leur volonté et leur conviction à réaliser le changement engagé pour ensuite influencer les autres membres de l’organisation. Compte tenu de l’incertitude qui plane toujours sur l’environnement, ces dirigeants devraient aussi reconnaitre leurs limites face à la complexité de l’organisation et la multiplicité des facteurs qui influent significativement sur la réussite de leurs actions[23].

Sans encore entrer dans les enjeux de la participation de tous les membres de l’organisation dans le processus du changement, il y a lieu d’abord de présenter quelques aspects insistant sur une communication efficace émanant des dirigeants vers les autres membres. Collerette, Schneider, et Legris (2001) veulent insister sur ces aspects en citant quelques règles importantes à considérer par les acteurs du changement. D’abord, il est primordial de réaliser une surveillance permanente de l’évolution des choses, aussi bien à l’interne qu’à l’externe pour effectuer les ajustements nécessaires. Pour cela, les mécanismes de communication en temps réel devraient être intensifiés : les dirigeants devraient alors informer constamment les autres membres de l’organisation en vue d’un ajustement mutuel[24].

Il est aussi important d’avoir une approche globale sur la fragilité de l’ensemble de l’organisation, d’un côté, et des problèmes spécifiques engendrés par chacun des changements. Les dirigeants devraient ainsi prendre les mesures adéquates pour appliquer rigoureusement les décisions tout en communiquant sur la perspective globale de chaque décision. Une gestion méthodique réalisée à un niveau (hiérarchique) supérieur est requise : il n’est donc pas recommandé de déléguer le changement à un niveau relativement inférieur ou bien de se désintéresser des changements trop rapidement (après les avoir entamé). En règle générale, les dirigeants devraient s’appuyer sur des informations de qualité ainsi que sur leur (dirigeants) proximité aux opérations[25].

En somme, les différentes étapes du processus de changement organisationnel soulignent l’importance cruciale devant être attribuée aux facteurs humains.

1.4 Organisation et les facteurs humains

Il faut dire que la question du changement consiste non seulement à élaborer et déployer les solutions jugées adaptées aux problèmes à résoudre. En effet, il y a lieu surtout de problème de gestion des impacts des actions engagées, notamment face à des membres qui peuvent ne pas partager une représentation commune vis-à-vis de ce changement. Véronique Perret (1996) établit que les représentations des groupes et des individus qui se trouvent dans l’organisation constituent un facteur majeur de réussite dans un changement organisationnel. Cela révèle que les facteurs humains conditionnent considérablement les composantes du changement : à titre d’exemple, ces représentations influencent les objectifs, les choix et les actions dans l’organisation. Ainsi, les hommes pourraient être des éléments moteurs au changement ou, au contraire, pourraient engendrer des problèmes alourdissant les difficultés du moment.

1.4.1 Une expérience difficile

Il faut admettre que l’entame d’un nouvel ordre dans une organisation est un défi associé à de difficultés et des risques majeurs qui pourraient coûter très cher à celle-ci. Face à ces difficultés et selon les représentations de chaque membre de l’organisation (vis-à-vis du changement), certains pourraient estimer que le statu quo serait moins dangereux qu’une aventure sur un terrain encore inconnu. Même lorsque tout le monde admet que le changement est une nécessité, il y a lieu encore de convaincre tous les membres de l’organisation des raisons qui ont conduit à choisir telle voie plutôt que telle autre. Certes, les dirigeants sont les principaux acteurs responsables de la dynamique organisationnelle de par leur rôle d’animateurs des systèmes organisationnels. Mais, mépriser l’implication des autres membres de l’organisation dans le changement remet en cause l’atteinte des objectifs assignés à de tel changement. En effet, il faut comprendre que la construction du changement dépend de la capacité de chacun à accepter et à épouser une représentation (considérée comme positive) que les dirigeants pourraient s’efforcer de diffuser dans l’organisation[26]. Ainsi, des membres de l’organisation pourraient exprimer explicitement ou implicitement des réactions de défense contre l’intention du changement : les résistances au changement[27].

Parmi les difficultés auxquelles expérimente l’organisation toute entière, il importe de citer la rupture avec le passé : il ne s’agit pas uniquement de faire mieux, mais également d’adopter de nouvelles méthodes, d’effectuer de nouvelles actions, de faire face à de nouveau contexte, etc. Cette rupture semble être plus difficile à réaliser pour les organisations plus matures, surtout lorsque le changement touche des composantes relativement pérennes de l’organisation telles que les principes et normes, la structure organisationnelle, la culture et les valeurs de l’organisation, etc. De plus, la multiplicité des options pouvant être prises dans le cadre du changement pourrait occasionner des divergences d’idées, et en conséquence, l’éclatement de l’organisation qui se manifeste souvent de façon implicite et informelle.

Dans la plupart des cas, un changement entraine une surcharge de travail pour les membres de l’organisation. Généralement, la dynamique organisationnelle est caractérisée par une période de transition dans laquelle coexistent l’ancien et le nouveau contexte, ce qui pourrait être source d’ambiguïté et de frustration pour certains (même si la tradition est susceptible d’adoucir la rupture). Il peut arriver que le changement occasionne aussi la perte d’un avantage significatif pour certains et les solutions apportées à ce problème pourraient ne pas toujours convenir aux intéressés : par exemple, un employé peut avoir une représentation négative vis-à-vis d’un nouveau système lui offrant un tout autre avantage (par rapport à ce qu’il obtenait dans l’ancien régime), ce dernier étant jugé toutefois par l’employeur comme plus bénéfique pour l’employé. En fait, il est possible d’estimer que c’est dans le passage à une nouvelle situation que les membres de l’organisation, qui ne se considèrent pas comme premiers responsables du changement, peuvent discerner le plus d’imperfections dans le nouveau système.

Les difficultés inhérentes à un changement organisationnel pourraient gagner d’ampleur au regard du phénomène de récurrence qui le caractérise souvent (ce changement). Généralement, dans le cadre d’un changement, des ajustements nécessaires sont opérés, occasionnant alors d’autres changements. Il peut même arriver que certains objectifs (du changement) font l’objet de modification en tenant compte de nouveaux contextes générés par le changement initialement engagé. D’ailleurs, il y a lieu aussi de ne plus considérer la stabilité comme un élément permanent : « La pratique nous dicte une règle plus générale où l’on prend pour acquis que l’instabilité est une condition normale, faisant appel à des modes de fonctionnement particuliers »[28]. La situation de changement pourrait être alors une source de tension entre les différents acteurs de l’organisation et faire naître des dysfonctionnements qui n’ont peut-être pas de liaison logique avec ce changement.

Collerette et al. (2001) remarquent trois « réactions classiques » rencontrées habituellement chez les membres de l’organisation lors d’un changement : une fatigue croissante constatée chez les individus les plus concernés (qui ne sont pas seulement et forcément les dirigeants), une période de confusion/flou sentie par les membres de l’organisation, et un sentiment d’incompétence plus ou moins prononcé. Un changement pourrait ainsi affecter des domaines bien au-delà de ceux qui sont impliqués directement (dans le changement), notamment en ce qui concerne les facteurs humains : l’environnement social des membres de l’organisation, leur état de santé (physique et psychologique), etc. Cela laisse aussi penser que la passivité d’un membre de l’organisation pourrait faire sentir davantage le poids de ces difficultés, autant pour lui-même que pour les autres membres.

1.4.2 Enjeux du changement participatif

Une question pertinente mérite d’être abordée : faut-il associer tous les membres de l’organisation (les salariés, pour une entreprise) au processus de changement ? Et, le cas échéant, comment les faire participer ? Il faut dire que plusieurs facteurs devraient être considérés pour déterminer de telle participation (et le niveau de cette participation). Plus, généralement, la participation des salariés au processus du changement dans une entreprise concerne surtout les décisions dont l’importance est de niveau intermédiaire, telles qu’une modification structurelle, un changement d’organisation, etc.

En fait, très souvent, les décisions « simples » relatives à la gestion courante sont attribuées aux salariés, tandis que les décisions stratégiques reviennent uniquement aux organes décisionnels (conseil d’administration, direction générale). Toutefois, il apparait que, même considérées comme faibles, les influences des salariés sur des changements stratégiques ne sont pas nulles et insignifiantes. De plus, l’implication de ces acteurs devrait constituer un moteur pour l’efficacité du changement : les résistances (au changement) pourraient être plus difficiles à neutraliser lorsque les membres de l’organisation sont seulement réactifs (voire passifs) au nouveau contexte ; en revanche, les salaires qui ont approprié le changement sont proactifs et engagés. La véritable question n’est pas alors l’utilité de cette participation mais plutôt le moyen permettant de faire contribuer au changement tous les membres de l’organisation.

Dans les années 60-70, le modèle du « développement organisationnel » (Organizational development ou OD) était un outil visant l’efficacité du changement participatif. Plus concrètement, ce modèle était utilisé pour modifier les comportements en associant à pratiquement toutes les étapes de la réflexion les membres de l’organisation. Mais, les questions de redistribution de pouvoirs de décision constituaient une limite majeure pour l’efficacité de ce modèle[29].

De son côté, Boudarel (2010) propose un modèle assez intéressant en plusieurs étapes : les étapes de la dynamique coopérative[30] :

Dans un premier temps, il faut trouver des moyens pour aider les individus à « croire » au changement, à percevoir que le déclenchement de celui-ci est pertinent. C’est une condition nécessaire pour amorcer le changement coopératif.

Ensuite, ces individus devraient éprouver le besoin d’avoir plus de « connaissances » concernant les enjeux de l’évolution attendue.

Cela devrait conduire à « des échanges et de la communication », avec les acteurs clés du changement, mais également entre tous les membres de l’organisation.

Puis, chacun devrait « comprendre » le sens du projet, c’est-à-dire la direction et les finalités des actions à entreprendre. Il est important de faire converger les compréhensions de tous vers les éléments définis par les acteurs clés du changement.

L’étape suivante est la « collaboration » entre les tous les individus dans le cadre du changement.

Les individus « évaluent » ou co-évaluent leurs efforts, leurs résultats par rapport à la pertinence du changement. Cette évaluation peut se faire de manière explicite ou non.

A l’issue de cette évaluation, les individus auront une « affirmation de leur confiance » au changement suivant les récompenses (intrinsèques ou extrinsèques) qu’ils ont espéré. La coopération aura lieu en fonction de la motivation des individus en tenant compte toutes les étapes du modèle.

Le manager joue un rôle d’accompagnement pour franchir les différentes étapes de la dynamique coopérative, d’autant plus que le risque de blocage est toujours imminent : il est possible de retourner dans les niveaux inférieurs. Le succès, c’est-à-dire la proactivité des membres de l’organisation vis-à-vis du changement, s’appuierait sur les compétences et la confiance des individus[31].

1.4.3 Changement organisationnel et évolution des compétences

Avant d’établir le lien entre le changement organisationnel et l’évolution des compétences, il convient d’abord de définir le concept de compétence et de ses composantes. Souvent, la compétence est associée au savoir-faire ou encore à la capacité technique. Certains auteurs (tes que Pelletier, 1996) parlent d’habiletés d’une personne dans le but d’accomplir efficacement des fonctions et des rôles. La compétence se différencie par rapport à la connaissance qui ne serait pas attachée au contexte de travail puisqu’universelle, et par rapport à la qualification qui s’inscrit dans une logique sociale tandis que la compétence relève d’une logique économique des activités concernées[32]. En termes de contenant, c’est-à-dire du contexte d’exercice de la compétence, celle-ci n’est dissociable à l’action : la compétence d’un individu est relative au travail qu’il entreprend, à l’entreprise et au milieu social où il travail.

Les compétences ont une dimension individuelle et collective : les premières correspondent à l’ensemble de volontés et de capacités nécessairement professionnelles chez un individu ; les secondes peut être considérées comme l’agrégation des compétences individuelles auxquelles est appliqué un effet de groupe à travers la dynamique des membres de ce groupe[33].

Ben Abdallah et Ben Ammar Mamlouk (2007) présentent quatres types d’impacts du changement organisationnel sur l’évolution des compétences[34] :

Le développement des compétences individuelles : celles-ci sont censées subir une modification durant le processus cumulatif d’innovation, à travers le changement des connaissances, à travers l’apprentissage. Ce développement peut être celui de la spécialisation lorsque les membres de l’organisation ont besoin de plus de pertinence et d’ingéniosité pour répondre aux attentes de rénovation et d’innovation. En revanche le développement peut aussi être celui de la polyvalence dans une organisation transversale, c’est-à-dire dans le cas où le changement occasionne l’aplatissement de la hiérarchie qui favorise alors le travail collectif.

Le renouvellement des compétences individuelles : le changement radical crée un besoin de compétences nouvelles. Ce besoin de renouvellement de compétence est ensuite auto-renforcé par le fait que le changement de procédures, de structures et des compétences demandent aussi des nouvelles compétences.

La destruction des compétences individuelles : dans le cas d’externalisation de compétences associée au recentrage des activités de base. Ce sont surtout les organisations qui cherchent plus de flexibilité qui procèdent ainsi. La destruction des compétences est aussi attribuée aux problèmes d’accès aux ressources dont l’organisation a besoin pour que chaque membre (de cette organisation) mette en œuvre ses compétences : des individus sont parfois hautement qualifiés mais incompétents et la destruction de compétence agit de manière à favoriser la rationalisation du travail.

Le développement des compétences collectives : l’apprentissage organisationnel agit alors sur les déterminants de ce développement (l’échange informationnel, la coopération, l’autonomie, la coordination et la communication). Les compétences collectives ainsi développées peuvent ensuite être institutionnalisées dans des routines organisationnelles.

1.4.4 Les acteurs du changement

Finalement, tout ce qui a été exposé jusqu’ici permet de distinguer deux grands types d’acteurs du changement :

D’un côté, il y a les dirigeants de l’organisation (les organes décisionnels et les managers) ainsi que tous ceux à qui ils confient des missions/tâches particulières liées plus ou moins directement au processus du changement : ce sont les principaux animateurs des systèmes d’actions, ayant des influences significatives vis-à-vis de l’efficacité du changement envisagé[35].

D’un côté, il y a les autres membres de l’organisation qui sont considérés comme des éléments importants puisqu’ils pourraient être des freins ou par contre des moteurs pour le changement.

En somme, le changement organisationnel est un processus naturel caractérisant la survie et le développement de l’organisation. Que les décisions d’enclencher le changement soit considéré comme seulement une réponse aux évolutions de l’environnement (conception déterministe) ou bien comme la manifestation de la volonté des décideurs (conception volontariste), la place des facteurs humains dans ce processus devrait être centrale. La participation active des différents acteurs à ce processus apparait importante. La gestion des compétences durant le changement devrait optimiser l’efficacité des actions à entreprendre (pendant et après le processus de changement) puisque celui-ci peut être à la source de développement, de renouvellement ou de destruction de compétences individuelles/collectives.

Partie 2. Changement organisationnel de Solocal

Cette partie se focalise sur une étude de cas : le changement organisationnel du Groupe Solocal. Pour cela, il convient d’abord de présenter le cadre général de l’étude, c’est-à-dire le contexte du Groupe Solocal ainsi que les composantes du changement organisationnel auquel le Groupe a fait l’objet. Des recommandations conséquentes seront ensuite présentées à l’issue des analyses de ce changement.

2.1 Contexte

Le Groupe Solocal est un leader de la communication locale, aussi bien en France qu’au niveau européen. L’histoire du Groupe remonte bien avant sa création par la fusion du Service National des Annuaires Téléphoniques (SNAT) avec l’Office D’Annonces (ODA), en début du XXIème siècle. En effet, 54 ans avant cette fusion, l’entreprise « Pages Jaunes » (rebaptisée ensuite en Solocal Group) trouve sa racine dans la régie publicitaire des annuaires de la France métropolitaine qui avait été confiée à l’ODA. Après le rachat de l’ODA par France Télécom en 1998 et la naissance de Pages Jaunes en 2000, l’entreprise est introduite (en bourse) à Euronext Paris en 2004. Depuis 2006, l’entreprise est devenue la propriété d’un fonds d’investissement américain nommé KKR qui a racheté 54% du capital. En 2013, Pages Jaunes devient Solocal Group : en 2015, c’est une Société Anonyme qui a son siège social à Sèvres (France).

2.1.1 Activités du groupe

Historiquement, l’entreprise Pages Jaunes s’est développée dans le secteur de la Communication, et plus précisément dans la régie publicitaire et l’édition d’annuaires. En 2015, le Groupe Solocal se focalise sur trois secteurs complémentaires : l’édition de contenus et de service, le média, et la régie publicitaire. Les activités de Solocal Group à travers ses différentes filiales peuvent être regroupées en deux grands segments : les imprimés et vocal d’un côté, et l’internet d’un autre côté.

Le premier segment concerne les activités d’édition, de distribution et de vente d’espaces publicitaires dans les annuaires imprimés. Il s’agit alors des activités plus traditionnelles et historiques du Groupe. Mais il faut dire que, compte tenu de l’évolution du marché, Solocal Group est en train de réduire progressivement la part de ces types d’activités (dans son portefeuille d’activités). Par ailleurs, le « vocal » consiste aussi en des services de renseignements téléphoniques (voix) et par SMS ainsi que l’annuaire inverse « QuiDonc ». Le segment imprimés et vocal regroupe également d’autres activités telles que le traitement de bases de données (datamining), le télémarketing, la génération de fichiers, les traitements de prospects et les activités de marketing traditionnel direct.

Mais le Groupe s’est aussi lancé sur le marché du digital, comme en 2007 avec la diversification de ses activités dans les petites annonces en ligne (annoncejaunes.fr), ou encore en 2008 lors du lancement de sa première application sur iPhone (et devenant ensuite une année plus tard le premier éditeur ayant dépassé le seuil d’un million de téléchargement).

Ainsi, le segment Internet lui-même s’appuie sur deux importants types de produits :

Les activités du « search et display» qui représentent la part la plus importante de son chiffre d’affaire sur ce segment. Ce sont des activités réalisées sur internet dont la création ainsi que la vente de contenus et d’espaces publicitaires, la publicité ciblée, le « display » (mise à disposition d’espaces publicitaires pour des annonceurs locaux), le référencement, et la mise à disposition et la diffusion d’informations. Principalement, l’activité internet est réalisée en France ainsi qu’en Espagne : « pagesjaunes.fr », « pagespro.com », le « search et display » à travers Internet Horizon Media, et les petites annonces « annoncejaunes.fr » et « avendrealouer.fr ».

Les solutions de marketing digital qui propose à des clients (essentiellement professionnels) d’étendre leur présence (et donc leur visibilité) sur internet à travers des services de création et d’hébergement de sites web avec référencement sur « pagesjaunes.fr » ou bien à travers des partenaires affiliés et des moteurs de recherche (référencement naturel ou payant). Les solutions de marketing digital concernent également des services transactionnels de mise en relation dans divers secteurs d’activités : demande de devis et mise en relation avec des acteurs de l’industrie BTP (Sotravo), devis sur le site « ComprendreChoisir.com » de Fine Media, prise de rendez-vous en ligne avec ClicRDV, commande en ligne et livraison de plats de cuisine avec Chronoresto.fr, et le « Web-to-store» à travers les applications de cartographie Mappy et la technologie « storelocator ».

En ce qui concerne plus particulièrement Pages Jaunes, l’entreprise propose quelques principaux supports aux utilisateurs :

Sur le portail de référence de l’information locale « pagesjaunes.fr » qui diffuse des informations concernant les professionnels. Une nouvelle version du site a été mise en ligne en avril 2015 avec beaucoup plus d’éditorial, et des outils dédiés entièrement à la recherche de professionnels.

Sur mobile (smartphones et tablettes) avec des applications relatives à la géolocalisation appliquée aux contenus Pages Jaunes. Le nombre de téléchargement de ces applications avoisinait le 22 millions en 2014.

Les annuaires imprimés (print) Pages Jaunes et Pages Blanches qui recensent les coordonnées de plus de 3 millions de professionnels. Ces annuaires sont distribués gratuitement et de manière ciblée suivant les usages.

Le vocal et le SMS (118008) avec le service de renseignement téléphonique qui répond à tout type de recherche.

En tout, Solocal Groupe rassemble 17 marques pour se rapprocher davantage des utilisateurs et des annonceurs.

2.1.2 Solocal Group en Quelques chiffres

En 2015[36], le Groupe Solocal emploie quelque 5 000 collaborateurs (4 800 en 2014[37]) répartis dans 4 pays (France, Espagne, Autriche et Royaume-Uni), dont 2 300 sont des conseillers en communication, pour servir 700 000 annonceurs (clients). En termes d’audience, le Groupe a produit et gère plus de 255 000 sites internet (France et Espagne) et reçoit 2.4 milliards de visites sur les sites du Groupe en 2014 (12.1% de plus par rapport à l’année précédente), plaçant ce dernier au sixième rang des audiences en France avec un taux de couverture (reach) des internautes français atteignant 55%. Près d’un tiers de ces visites (soit 687.3 millions) sont réalisées via des appareils mobiles. Le Groupe a aussi comptabilisé 37.7 millions de téléchargements d’applications (Pages Jaunes, Mappy, Annonces Jaunes, etc.) en fin 2014 (33 millions jusqu’à la moitié de l’année 2014).

En termes de chiffres d’affaires, Solocal Group se range parmi les leaders européens quant aux revenus réalisés sur internet, avec 68% de la totalité de ses revenus en 2014 : 632.5 millions d’euros de chiffres d’affaires sur un total de 936.2 millions d’euros sont réalisées sur internet. Pour le premier trimestre 2015[38], le Groupe a enregistré 209.2 millions d’euros de chiffre d’affaires, soit une baisse de 3% par rapport au premier trimestre de l’année précédente. Il est aussi intéressant de mentionner que l’EBITDA (Earnings Before Taxes, Interest, Depreciation and Amortization[39]) de ce 1^er trimestre 2015 (53.7 millions d’euros, soit 25.7% du chiffre d’affaires) a connu une baisse d’un quart par rapport à celui (33.6% du chiffre d’affaires) de la même période pour 2014. De même, le résultat d’exploitation au 1^er trimestre 2015 (41.8 millions d’euros) a baissé de 32.8% relativement à celui correspondant à la même période pour 2014.

Ces évolutions sont surtout attribuées aux investissements pour la restructuration de l’organisation commerciale du Groupe, illustrant alors le changement organisationnel majeur opéré depuis quelques années.

2.2 Analyse des existants en matière de changement organisationnel

En prenant en compte l’évolution de son environnement, Solocal Group a adopté une nouvelle initiative stratégique tournée essentiellement vers le numérique (le « digital » plus précisément). Outre les conséquences déjà citées ci-dessus, il est aussi intéressant d’évoquer les éléments ci-après qui explicitent, matérialisent et caractérisent ce changement organisationnel[40] :

Une décroissance accélérée du chiffre d’affaires issu des activités relatives au segment « Imprimés et Vocal », estimée à 20.6% pour le 1^er trimestre 2015 par rapport à la même période pour l’année 2014. Par conséquent, l’EBITDA s’est principalement détérioré massivement (12.7 millions d’euros de baisse attribué à ce segment).

Un provisionnement des couts de restructuration de l’organisation commerciale qui se chiffre à 9.3 millions d’euros pour le 1^er trimestre de l’année 2014. A cela se rajoute les dépréciations et amortissements qui se chiffrent à 10.3 millions d’euros en 1^er trimestre 2014, puis à 11.9 millions d’euros sur la même période en 2015 (15% de hausse) : tout cela souligne l’engagement du Groupe dans sa « transformation numérique » avec essentiellement une refonte des outils de vente, un enrichissement des fonctionnalités et des contenus des sites internet du Groupe (fixe et mobile).

En revanche, une accélération du développement du segment « Internet » : l’audience de l’ensemble des sites internet du groupe a bénéficié d’une hausse de 14% en 1^er trimestre 2015 (pour atteindre 555 millions) relativement à la même période pour l’année précédente. L’audience internet du Groupe sur le secteur « mobile » représente 34% et a connu une hausse de 26% entre ces mêmes périodes.

Aussi, un décollage en termes de chiffre d’affaires : l’internet représente 160 millions d’euros, soit une croissance de 4.1% en 1^er trimestre 2015 par rapport au chiffre du 1^er trimestre 2014. Entre ces mêmes périodes, le « search et display» a enregistré une progression de 5.5% contre un léger recul de 1.2% pour le Marketing Digital.

En observant ces conséquences assez significatives sur le développement du Groupe, il est important d’apprécier les raisons qui ont conduit à ce changement et surtout d’analyser le changement en question.

2.2.1 Les raisons du changement

Principalement, le changement opéré est expliqué par les comportements des clients devenus très exigeants ainsi que par une concurrence relativement très active, notamment sur le segment internet. Globalement, les pressions exercées par le « trinôme » utilisateurs-annonceurs-concurrents agissent et transforment le marché de la publicité.

En parlant d’exigences des annonceurs, ceux-ci sont en attente d’une expérience globale cohérente caractérisée par :

Des solutions de plus en plus spécialisées et personnalisées, c’est-à-dire que le Groupe a intérêt à optimiser ses offres entre standardisation et individualisation (des services ou produits offerts).

Un service réactif et de proximité c’est-à-dire un temps de réponse court et un espace réduit entre les utilisateurs et les produits/services offerts (quasi-omniprésence).

Un meilleur retour sur investissement (Return on investment ou ROI) en n’oubliant pas qu’il s’agit surtout de vendre des objectifs et des résultats.

Des campagnes relativement plus courtes et plus flexibles.

Et de nouveaux modèles économiques plus réactifs : basculement des modèles au forfait vers des modèles axés sur la performance.

Afin de répondre à ces exigences, la digitalisation du marché est inévitable, c’est-à-dire une réorientation des stratégies du Groupe vers la technologie digitale (numérique). De plus, les effets de la crise économique qui plane sur le marché depuis la moitié des années 2000 exercent une pression sur les investissements publicitaires et les acteurs sur ce domaine sont obligés de revoir leurs modèles économiques (business models). Plus particulièrement, Pages Jaunes Group était dans une situation critique dans cette période et se trouvait en difficulté pour satisfaire les attentes de ses clients :

Le modèle de monétisation des audiences a alors été remis en cause de sorte que l’usage du print baisse considérablement en même temps que le ratio ROI/Trafic utile ;

Le Groupe était apparemment incapable d’améliorer le NPS (Net Promoter Score[41]) à cause de la baisse constatée du ROI et de l’utilisation de supports considérés par les clients comme faiblement innovants.

En conséquence, le nombre d’annonceurs diminue, ainsi que le revenu par annonceur (ARPA). Il n’est alors pas étonnant de voir les chiffres d’affaires du Groupe en constante décroissance en début de la deuxième décennie du XXIème siècle (cf. Figure 1 – Chiffres d’affaires de Solocal Group).

Figure 1 – Chiffres d’affaires de Solocal Group

Ainsi, l’adoption d’un nouveau modèle avec une nouvelle identité a été décidée en février 2013 pour faire face aux mutations technologiques. Les marques et les services sont alors rassemblés autour de « Solocal Group » : le nouveau nom insiste sur la position « locale » du champ d’activités tout en misant sur le développement vers l’international. Le projet « Digital 2015 » a vu le jour pour accompagner le changement, avec comme ambition de faire de Solocal Group le leader européen de la communication locale sur internet à l’horizon 2015. D’ailleurs, « Digital 2015 » vise quatre objectifs majeurs[42] :

L’accélération de la croissance sur le « online» avec des offres spécialisées, focalisées sur les besoins des clients pour chaque marché, et avec le développement de nouvelles capacités à accompagner ces clients dans leur marketing digital ;

Le renforcement de l’efficacité des médias (fixes et mobiles) par l’enrichissement de l’expérience des consommateurs et les bénéfices des annonceurs.

L’adoption des modes de fonctionnement d’une entreprise digitale agile en s’appuyant entre autres sur ses systèmes d’information et son organisation.

La mobilisation et l’accompagnement des collaborateurs sur le changement afin de faciliter le développement.

Toutes ces informations donnent déjà des idées sur les caractéristiques du processus de changement organisationnel auquel le Groupe a opéré depuis 2013 (à préciser tout de même que l’enclenchement du projet Digital 2015 n’a véritablement eu lieu qu’en juillet 2014) : il s’agit d’abord d’un changement stratégique qui pourrait donc être qualifié de radical. Ainsi, le Groupe veut accélérer la croissance du digital par les nouveaux services puisque l’activité digitale serait son principal vecteur de croissance, un fait observé dès l’annonce de la transformation en 2013 (cette activité représentait 58.4% du chiffre d’affaires en 2013[43] et 68% des revenus réalisés sur internet en 2014[44]). En contrepartie, le Groupe compte se désengager de ses activités sur le print, un désengagement déjà senti surtout au niveau des résultats financiers. Il faut dire que le projet digital est très ambitieux et demande des efforts considérables de la part du Groupe, surtout qu’il n’a pas encore acquis une forte notoriété sur le segment internet (relativement à ses concurrents et partenaires, tels que Google, Microsoft, etc.). Tout cela invite à analyser plus en profondeur l’essence de ce changement qui s’impose ainsi comme incontournable pour la survie de l’organisation.

2.2.2 Les enjeux du changement

Le changement organisationnel est notamment matérialisé par la verticalisation des activités de Solocal Group en 5 unités économiques (Business Units) : Commerce, habitat, BtoB (Business to Business), services et Santé. Cette verticalisation est alors associé à une spécialisation devant permettre d’établir une relation plus accentuée aux clients par rapport à l’ancienne organisation caractérisée par la généralisation axée sur le print (cf. Figure 2 – Ancienne organisation sans spécialisation métier et Figure 3 – Nouvelle organisation verticalisée). Mais, la structure verticale pourrait souffrir d’un cloisonnement et un manque de transversalité, entre les différentes unités et les différents acteurs. La nouvelle organisation est censée offrir plus d’autonomie à chaque unité avec un modèle décentralisée, bien que l’abandon du modèle centralisé ne semble pas encore être pleinement effectif.

Figure 2 – Ancienne organisation sans spécialisation métier

Figure 3 – Nouvelle organisation verticalisée

Quant au changement concernant les commerciaux du Groupe, ceux-ci avaient dans l’ancienne organisation le statut de VRP (Voyageur, représentant, placier) exclusifs qui sont payés à la commission et sont autonomes dans leur organisation et la gestion de leur planning[45] : ces commerciaux ont été alors rattachés à Pages Jaunes Group et disposent d’un revenu minimum professionnel garanti relatif à un contrat à temps plein, et cela hors frais professionnel. Dans la nouvelle organisation, ils bénéficient du statut de cadres commerciaux : leurs frais sont pris en charge, ils disposent désormais d’un véhicule de fonction. En revanche, leur rémunération se décompose en parties fixe (60%) et variable et ils ne sont plus totalement autonomes dans l’organisation de leur travail. Certes, les priorités de l’entreprise ne devraient plus passer au second plan comme dans l’ancien régime, mais le nouveau statut des commerciaux pourrait aussi être assimilé à une performance relativement moindre et un faible esprit de compétition.

Il faut reconnaitre que le changement organisationnel de Solocal Group implique moins ses salariés dans un premier constat : en tant que changement stratégique et radical, il est plutôt légitime que ce changement soit assez technocratique. Il importe alors de faire une sorte de bilan concernant ce changement, notamment du côté des collaborateurs commerciaux et des managers terrain.

2.2.3 Résultats observés

Les situations dans le premier quadrimestre de l’année 2015 révèlent quelques résultats positifs du changement opéré :

Le recours à des recrutements externes a permis d’étoffer les équipes avec de nouveaux talents ;

Les acteurs de l’entreprise ont vraisemblablement adhéré au changement puisqu’une forte mobilisation de leur part a été observée ;

Le changement constitue une opportunité d’ouverture de postes aux salariés pour des évolutions internes et des mutations ;

Le changement a aussi été accompagné de déploiement d’outils mieux orientés vers les besoins des utilisateurs (de ces outils) avec plus de cohérence au niveau des interfaces ; de nouveaux autres outils ont également été développés, tels que « Vision » qui est un outil de prise de commande ayant été testé pendant un an avant d’être déployé dans les forces de vente ;

Les directives descendantes (top down) sont beaucoup moins marquantes, laissant alors plus de place à une approche ascendante (bottom up) des demandes ;

Les interfaces utilisateurs ont été réorganisées, tels qu’avec « Salesforce » qui est un CRM pour la gestion des comptes.

En revanche, le changement est aussi caractérisé par quelques difficultés majeures concernant l’entreprise d’une part et vis-à-vis des collaborateurs d’autre part. Au niveau de l’entreprise :

Un retard dans le déclenchement du changement : Il a fallu attendre l’année 2013 pour le lancement de « Digital 2015 » bien que des éléments ont indiqué un décrochage à partir de 2010 ;

Ce retard a ensuite engendré une baisse conséquente du cours des actions de Solocal Group ainsi qu’une course à des résultats qui ne sont pas toujours compatibles avec la réorganisation ;

Des résultats plutôt mitigés : un retour à la croissance a été annoncé pour 2015 ce qui a été vraisemblablement le cas concernant le chiffre d’affaires du digital ainsi que l’audience sur le segment internet (d’où une croissance). Cependant, le chiffre d’affaires du 1^er quadrimestre 2015 est assez décevant, surtout comparé au chiffre sur la même période en 2014 ;

Le changement a occasionné un Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) qui s’est soldé par le départ d’environ 300 commerciaux, des chiffres bien au-delà de ce qui était prévu. Un autre plan est en préparation et prévoyant le départ de 150 autres collaborateurs, et cette fois sur des postes essentiellement non-commerciaux.

Concernant plus particulièrement les collaborateurs, pendant que les décideurs du groupe cherchent à privilégier l’aspect financier du changement (c’est-à-dire que les décisions sont prises essentiellement en fonction des objectifs financiers poursuivis dans le cadre du changement), plusieurs difficultés sérieuses ont été observées :

Des équipes sont très sollicitées sur un temps relativement très court (généralement inférieur à 12 mois) ;

La formation des nouveaux arrivants sont insuffisante ;

Le découpage des portefeuilles (d’activités) et la sectorisation constituent des sources de tensions (entre les commerciaux) ;

La communication n’est pas toujours réalisée de manière satisfaisante surtout concernant la mise à disposition d’informations aux collaborateurs : ils perçoivent de nombreux changements sans toujours bien comprendre l’essence (de ces changements), ils sont les témoins de certains passages en force et de certains abandons ;

Certains collaborateurs se sentent déstabilisés avec des outils hétéroclites avec, des outils qui se présentent parfois non-intuitives, comme le CRM, les plateformes de mesures d’audience, l’outil de prise de commande, etc. ;

Les objectifs (fixés pour les collaborateurs) sont souvent vus comme assez « élitistes » ;

Le taux d’absentéisme et les arrêts pour cause maladie sont en hausse.

En somme, après environ un an de changement organisationnel, et notamment suite au départ des VRP, trois principaux problèmes émergent : la désorganisation des tâches, le manque de suivi et d’anticipation, et des demandes en contradiction. Concernant les départs massifs des VRP à la suite du Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), il est possible de dire que le changement a fortement impacté au niveau des compétences des collaborateurs :

Le changement a entrainé d’abord le développement des compétences individuelles surtout en termes de spécialisation puisque les acteurs ont eu besoin davantage de pertinence pour faire face à l’innovation requise par « Digital 2015 ». Cette spécialisation devrait aussi aller de pair avec la verticalisation de l’organisation ;

Il faut parler aussi de renouvellement (et non seulement de développement) de compétences individuelles puisqu’il s’agit de changement radical qui crée le besoin de nouvelles compétences. D’ailleurs, il est question de changement des procédures et des structures ;

Entretemps, le changement a opéré aussi une destruction des compétences individuelles à cause notamment d’un recadrage d’activités : focalisation sur le digital et abandon progressif du print. Les départs des VRP sont également une manifestation de cette destruction de compétences ;

Certes, le changement a également engendré le développement des compétences collectives, surtout lorsque tous les acteurs de l’entreprise connaissent une forte mobilisation dans le processus de transformation. Mais il ne faut pas oublier que ce développement des compétences collectives devrait être accompagné d’un échange efficient d’informations, d’une forte coopération, d’une bonne coordination des actions et d’une communication active et efficace. Apparemment, des efforts sont encore à développer sur ces déterminants du développement des compétences collectives, surtout pour que la destruction des compétences individuelles ne vienne pas déstabiliser davantage les collaborateurs.

Au niveau des Agences de vente plus particulièrement, trois importants problèmes ne devraient point être méprisés concernant la fonction des Directeurs de Vente Régionaux (DVR) :

Le DVR est trop chargé et occupé pour répondre aux besoins des Responsables de Ventes et pour effectuer suffisamment de suivi ;

En fait, le nombre d’agences et le territoire dont un DVR est en charge seraient probablement trop importants : le DVR est rarement accessible (il est presque toujours dans le train ou dans l’avion) ;

Le DVR se focalise pratiquement toujours sur des problèmes majeurs considérés comme prioritaires, des situations d’urgence : or, les autres problèmes s’accumulent dans les agences.

En conclusion, le contexte dans lequel travail les opérationnels est loin d’être aisé surtout lorsqu’ils constatent que le modèle est difficile à suivre au quotidien. Les recommandations devraient donc être formulées en se basant sur ces existants.

2.3 Recommandations

Il est très important d’émettre des préconisations qui considèrent d’abord les existants ; et pour cela, les propositions devraient être en cohérence avec les objectifs du changement, c’est-à-dire avec le projet « Digital 2015 ». Il faut souligner que les recommandations présentées dans cette section concernent plus particulièrement les problèmes dans les agences de l’unité BtoB ; mais il faut admettre que les mesures proposées pourraient impacter plus ou moins significativement sur l’ensemble de l’organisation (Solocal Group).

Concernant les objectifs de « Digital 2015 » en termes de mesures d’accompagnement de la transformation, il importe de souligner celui qui vise la mobilisation et l’accompagnement de « toutes les équipes sur la transformation »[46]. En fait, les opérationnels (les commerciaux et les managers du terrain, plus précisément) ont besoin de plus de considération puisqu’ils devraient être considérés comme faisant partie des animateurs-clés de l’organisation. Ils sont probablement bouleversés par les mesures prises pour le changement, surtout en ce qui concerne les conséquences de la transformation sur les compétences des différents collaborateurs (développement, renouvellement et destruction de compétences). Ils continuent aussi à subir certains effets négatifs du changement (tâches désorganisées, demandes en contradiction, manque de soutien de la part notamment des DVR, etc.). Or, il est crucial d’obtenir les appuis de ces opérationnels pour ne pas échouer dans la mise en œuvre du changement (c’est-à-dire, dans l’atteinte des objectifs du changement). Même s’il est légitime d’opter pour un changement plus technocratique (donc faiblement participatif) au niveau décisionnel (puisqu’il s’agit avant tout de changement stratégique), il est tout de même primordial de gagner le soutien et la coopération de tous les salariés pour qu’ils ne constitueront pas des freins dans le processus de transformation.

Ainsi, pour faire adhérer l’ensemble des opérationnels, dont les commerciaux et les managers du terrain, en particulier, quelques mesures sont proposées surtout pour résoudre les problèmes auxquels ces acteurs de l’organisation font face :

Adopter une organisation qui accorde plus de transversalité, sans toutefois remettre en cause la structure verticale de l’organisation dans son ensemble. Cela devrait assurer une plus grande fluidité des informations entre les différents acteurs en atténuant l’effet de cloisonnement apporté par la verticalisation de l’organisation. Un résultat attendu de cette mesure est une amélioration de la prise de décision, non seulement au niveau des organes décisionnels mais également entre les différentes unités de l’organisation avec une meilleure coordination des actions en synergie.

Mobiliser plus rapidement et plus efficacement l’ensemble des acteurs en fonction des besoins stratégiques de l’organisation.

Optimiser les actions des DVR en leur libérant plus de temps afin qu’ils puissent se consacrer davantage aux problèmes des agences et ainsi donner plus de sens à l’action des commerciaux.

Pour cela, l’organigramme ci-après (Figure 4) est proposé (concernant plus particulièrement le territoire Sud-Est). Avec une telle organisation, le DVR pourrait se concentrer sur son unité (Business Unit ou BU) et sur son territoire. De son côté, chaque Responsable d’Agence (qui est alors un poste à créer) organise et coordonne les Responsables des Ventes multi-BU qui se trouvent sur sa zone agence. De cette manière, les Responsables des Ventes disposent d’un référent local avec une vision plus large. Finalement, le formateur en région pourrait renforcer le dispositif relatif aux apprentissages métiers.

Figure 4 – Organisation proposée (focus : territoire Sud-Est)

D’une manière générale, la mise en œuvre de ces dispositions ne devrait pas influer négativement (et de manière significative) sur la productivité commerciale. Chaque Directeur Commerciale pourrait s’appuyer sur un feedback à deux niveaux : au niveau de son territoire (le Sud-Est pour le cas considéré) d’une part, et au niveau de sa zone (l’Agence Grenoble, par exemple) d’autre part. Il est aussi possible de parler d’amélioration de l’employabilité, notamment en ce qui concerne les DVR, les Responsables d’Agence, les Responsables des Ventes et les CCD/KA[47]. Cet organigramme proposé devrait favoriser l’interaction entre les différentes unités et les différents acteurs, d’où un travail plus collaboratif. Tout cela devrait améliorer la représentation des collaborateurs vis-à-vis du groupe et renforcer la mobilisation pour le changement.

Deux types de bénéfices sont estimés dans la mise en œuvre de cette réorganisation : d’un côté, les bénéfices mesurables, et d’un autre côté les autres bénéfices (non-mesurables).

Comme bénéfices mesurables, il convient de citer :

Une amélioration du pilotage des activités ce qui devrait impacter sur le chiffre d’affaires ;

Une amélioration de la communication : un meilleur circuit (d’information) assurant des informations de qualité ;

Une meilleure satisfaction de la clientèle, qui devrait être mesurable via le NPS (taux de recommandation ;

Plus de cohérence dans le suivi des activités des commerciaux (avec des outils tels que le reporting, les entretiens, etc.) ;

Une meilleure capacité des commerciaux à atteindre leurs objectifs : ces acteurs seraient mis en action plus rapidement, l’arrivée du Responsable des Ventes (en relation avec toutes les unités) devrait faciliter la résolution des problèmes ;

Parmi les bénéfices non nécessairement mesurables, il importe de citer :

Une plus grande agilité, réactivité et décentralisation de l’organisation ;

Une amélioration de la disponibilité (pour les opérationnels, en l’occurrence) et un renforcement de compétence de tous les managers ;

Un apaisement du climat de travail (moins de tensions entre les différents acteurs) ;

Une meilleure employabilité (concernant les DVR, les Responsables d’Agence, les Responsables des Ventes et les CCD) apportée par la transversalité.

En somme, tout en se focalisant sur les principaux objectifs du changement (à travers « Digital 2015 »), il convient d’apporter quelques améliorations de l’organisation. Les mesures à prendre devraient permettre une plus grande implication des opérationnels, dont les commerciaux et les managers du terrain.

Conclusion

Les différents acteurs dans une organisation tiennent des places importantes dans le processus de changement organisationnel, que celui-ci soit pris selon une conception déterministe ou bien volontariste. Les membres de l’organisation pourraient constituer soit un moteur du changement lorsqu’ils sont impliqués, engagés donc proactifs dans ce processus, soit un frein surtout lorsqu’ils se considèrent comme de simples pions dans l’atteinte des objectifs relatifs à la transformation engagée. Même s’il s’avère légitime que les décisions associées à un changement stratégique reviennent aux organes de décisions, il importe alors de trouver les moyens nécessaires pour faire adhérer tous les acteurs de l’organisation à ce changement.

En prenant le cas du changement engagé par Solocal Group, notamment à travers « Digital 2015 », le concept d’apprentissage organisationnel prend tout son sens : il s’agit de développement, de renouvellement et de destruction de compétences, d’une part, mais il faut aussi reconnaitre les imperfections des actions entreprises dans le cadre d’un changement et donc l’importance des mesures correctives qu’il convient d’apporter pour atteindre les objectifs initialement fixés. Concernant le Groupe Solocal, celui-ci a intérêt à résoudre les problèmes auxquels les opérationnels font face dans le cadre du changement opéré afin de gagner le soutien de ces acteurs dans le processus du changement. Pour le cas particulier de ce Groupe, l’accompagnement des collaborateurs dans la transformation devrait se manifester notamment par une organisation un peu plus transversale (sans remettre en cause la verticalisation de l’ensemble de la structure organisationnelle), par une plus grande coordination dans un souci de meilleure employabilité des managers du terrain, par davantage de disponibilité de ces derniers pour les commerciaux, et ainsi par des solutions concrètes aux difficultés rencontrés par ces commerciaux dans les agences. Plus globalement, Solocal Group devrait repenser son organisation pour retrouver une plus grande fluidité des échanges d’information, pour mobiliser plus rapidement l’ensemble des acteurs à satisfaire les besoins stratégiques de l’organisation, et pour optimiser les actions des managers au bénéfice des opérationnels.

Tout de même, il ne faut pas prendre ces solutions proposées comme des outils infaillibles étant donnée l’incertitude qui plane sur l’environnement : il faut plutôt penser à des solutions optimales c’est-à-dire qui procurent les plus de bénéfice pour l’organisation avec des coûts relativement moindres. Le cas du Groupe Solocal illustre qu’il est important de ne mépriser aucun niveau de l’organisation (l’opérationnel, par exemple) sous peine d’échouer dans l’atteinte des objectifs fixés. Cela donne alors plus d’intérêt à la recherche des moyens pour faire participer davantage les membres de l’organisation en bas de la hiérarchie aux « décisions » dans le cas des changements radicaux, c’est-à-dire stratégiques.

Bibliographie

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[1] Bélanger, L. (1994). Le changement organisationnel et le développement. Dans N. Côté, L. Bélanger, J. Jacques, & G. Morin, La dimension humaine des organisations (pp. 357-386). Montréal: Gaëtan Morin éditeur, p.357.

[2] Collerette, P., Delisle, G., & Perron, R. (1997). Le Changement Organisationnel : Théorie et Pratique. Québec: Presse Universitaire de Québec, p.20.

[3] Grouard, B., & Meston, F. (1998). L’Entreprise en mouvement : conduire etréussir le changement. Paris: Dunod, p.98.

[4] Guilhon, A. (1998). Le changement organisationnel est un apprentissage. Revue française de gestion (120), p.98

[5] Grouard, B., & Meston, F. (1998). L’Entreprise en mouvement : conduire etréussir le changement.Op.cit.

[6] Perret, V. (1996). La gestion du changement organisationnel : Articulation de représentations ambivalentes. Conférence Internationale de management stratégique (13, 14 et 15 Mai 1996). Lille: Centre de Recherche DMSP, p.2.

[7] Ibid., pp.3-4.

[8] Vas, A. (2002). Les processus de changement organisationnel à l’épreuve des faits : une approche multi-paradigmatique. Actes de la 11ème Conférence de l’AIMS. Paris, pp.2-7.

[9] Paulus, K. (2013). Changement organisationnel : proposition d’analyse du processus d’apprentissages – Le cas d’une entreprise en démarche Iso 26000. XXII Conférence Internationale de Management Stratégique, 10-12 juin 2013. Clermont-Ferrand: AIMS, p.4.

[10] Boudarel, M.-R. (2010). Modéliser pour changer. Projectics / Proyéctica / Projectique (4), 79-94, p.85.

[11] Kœnig, G. (2006). L’apprentissage organisationnel : repérage des lieux. Revue française de gestion(160), p.297

[12] Paulus, K. (2013). Changement organisationnel : proposition d’analyse du processus d’apprentissages – Le cas d’une entreprise en démarche Iso 26000. Op.Cit., pp.7-8.

[13] Définition de De la Ville (1998), cité par Bollecker, M., & Durat, L. (2006). L’apprentissage organisationnel et individuel dans le processus de décision. La Revue des Sciences de Gestion (220-221), p.139

[14] Bollecker, M., & Durat, L. (2006). L’apprentissage organisationnel et individuel dans le processus de décision. Op.Cit., p.

[15] Paulus, K. (2013). Changement organisationnel : proposition d’analyse du processus d’apprentissages – Le cas d’une entreprise en démarche Iso 26000. Op.Cit., p.7

[16] Miller, D., & Friesen, P. (1980). Momentum and Revolution in Organizational Adaptation. Academy of Management Journal(23), pp.591-614

[17] Vas, A. (2000). Étude du pilotage d’un changement organisationnel majeur: le cas de Belgacom. Travail-Emploi-Formation, 2(1), p.90.

[18] Ben Abdallah, L., & Ben Ammar Mamlouk, Z. (2007). Changement organisationnel et évolution des compétences. Cas des entreprises industrielles tunisiennes. La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion (226-227), pp.134-135.

[19] Ibid.

[20] Charpentier, P. (2004, juillet-août). Les formes du management – La gestion du changement dans les organisations. Cahiers français(321), p.30.

[21] Ibid.

[22] Ibid., p.31.

[23] Vas, A. (2000). Étude du pilotage d’un changement organisationnel majeur: le cas de Belgacom. Travail-Emploi-Formation, 2(1), pp.90-91.

[24] Collerette, P., Schneider, R., & Legris, P. (2001). La gestion du changement organisationnel. Québec: Iso management system, p.44.

[25] Ibid.

[26] Perret, V. (1996). La gestion du changement organisationnel : Articulation de représentations ambivalentes. Op.Cit., p.4.

[27] Collerette, P., Delisle, G., & Perron, R. (1997). Le Changement Organisationnel : Théorie et Pratique. Op.Cit. p.94.

[28] Collerette, P., Schneider, R., & Legris, P. (2001). La gestion du changement organisationnel. Op.Cit., p.44.

[29] Charpentier, P. (2004, juillet-août). Les formes du management – La gestion du changement dans les organisations. Op.Cit., p.34.

[30] Boudarel, M.-R. (2010). Modéliser pour changer. Op.Cit., pp.83-84.

[31] Ibid., p.84.

[32] Ben Abdallah, L., & Ben Ammar Mamlouk, Z. (2007). Changement organisationnel et évolution des compétences. Cas des entreprises industrielles tunisiennes. Op.Cit., pp.135-136.

[33] Ibid., p.137.

[34] Ibid., pp.137-140.

[35] Perret, V. (1996). La gestion du changement organisationnel : Articulation de représentations ambivalentes. 5ème Conférence Internationale de management stratégique – 13, 14 et 15 Mai 1996. Op.Cit., p.5.

[36] Chiffres de Solocal Group. (2015). Informations financières consolidées au 31 mars 2015 – Conseil d’administration du 27 avril 2015. Sèvres: Solocal Group.

[37] Les chiffres de 2014 sont essentiellement disponibles sur le site internet officiel du Group (www.solocalgroup.com/content/presentation).

[38] Solocal Group. (2015). Informations financières consolidées au 31 mars 2015, Op.Cit., p.4.

[39] Résultat ne prenant pas en compte les charges de la dette, les taxes et les amortissements ; l’EBITDA peut alors être rapproché avec l’excédent brut d’exploitation.

[40] Solocal Group. (2015). Informations financières consolidées au 31 mars 2015, Op.Cit., pp.4-6.

[41] Le NPS est un indicateur de fidélité client qui évalue la probabilité que les clients recommandent l’entreprise, sa marque et/ou ses produits/services.

[42] Solocal Group. (2013, février 15). Solocal Group – Axes strategiques 2015. Récupéré sur SlideShare: http://www.slideshare.net/SolocalGroup/solocal-group-axesstrategiques-2015.

[43] Capital. (2013, février 13). Investor Day de PagesJaunes Groupe : PagesJaunes Groupe devient Solocal Group et présente ses axes de croissance dans la communication locale digitale à horizon 2015. Récupéré sur Capital.fr: http://www.capital.fr/bourse/communiques/investor-day-de-pagesjaunes-groupe-pagesjaunes-groupe-devient-solocal-group-et-presente-ses-axes-de-croissance-dans-la-communication-locale-digitale-a-horizon-2015.

[44] Solocal Group. (2015, juin 15). Présentation (Solocal Group). Récupéré sur Solocal Group: http://www.solocalgroup.com/content/presentation.

[45] Le VRP exclusif, qui est un représentant commercial, est salarié vis-à-vis de son employeur ; à distinguer donc de l’agent commercial qui reste indépendant bien que travaillant pour une ou plusieurs entreprises.

[46] Solocal Group. (2013, février 15). Solocal Group – Axes strategiques 2015. Op.Cit., p.8.

[47] Conseillers Commerciaux Digital Key Account.

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Comment envisager le changement des organisations pour favoriser l’implication des individus qui la compose ?

Introduction

Partie 1. La gestion du changement organisationnel

1.1 Le changement organisationnel

1.2 Facteurs et processus de changement

1.2.1 Intentionnalité du changement : contraintes et/ou volonté

1.2.2 Changement épisodique et/ou émergent en termes d’apprentissage

1.2.3 Changement Radical, incrémental/évolutif ou apprentissage organisationnel

1.3 Modèle rationnel et outils du changement

1.3.1 Les phases du diagnostic

1.3.2 Pilotage du changement

1.4 Organisation et les facteurs humains

1.4.1 Une expérience difficile

1.4.2 Enjeux du changement participatif

1.4.3 Changement organisationnel et évolution des compétences

1.4.4 Les acteurs du changement

Partie 2. Changement organisationnel de Solocal

2.1 Contexte

2.1.1 Activités du groupe

2.1.2 Solocal Group en Quelques chiffres

2.2 Analyse des existants en matière de changement organisationnel

2.2.1 Les raisons du changement

2.2.2 Les enjeux du changement

2.2.3 Résultats observés

2.3 Recommandations

Conclusion

Bibliographie

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