Comment est-ce que les outils collaboratifs proposés au sein des grands groupes permettraient d’accélérer et de faciliter le changement et la transformation ?

Au sein des organisations, le changement est souvent considéré comme un thème majeur autant que difficile, notamment par le fait qu’il dispose à la fois d’un caractère multiple et complexe. En effet, le changement organisationnel peut revêtir différents aspects en fonction de son étendue, son importance et son rythme. Le changement peut également général ou partiel.

Avec ces différents caractères, il peut toucher soit l’ensemble de l’organisation, c’est-à-dire toutes les activités qui y sont effectuées, soit une partie seulement de l’organisation. Aussi, le changement peut être majeur ou marginal en fonction de son intégration au sein d’une optique de continuité ou de rupture. Ce processus peut aussi s’effectuer progressivement ou rapidement à travers une démarche qui peut être graduelle et entreprise pendant laquelle les stratégies mises en œuvre engendrent soit une toute nouvelle définition de l’organisation soit une révolution qui peut s’apparenter à une situation de rupture ou à une situation de crise.

Ainsi, un changement se présente donc comme un concept qui est à la fois riche et varié et par conséquent peut se manifester sous différentes formes. Par conséquent, il est possible qu’un changement entraine différentes approches selon sa nature et son importance. Ces approches peuvent mener à des termes aussi divers : ajustement, transformation, mutation, modification, évolution, innovation, développement, révolution, rupture ou encore métamorphose.

Toutefois, quelque soit le terme utilisé dans le cadre d’un changement organisationnel, il est toujours question d’instaurer des politiques de réorganisation ou encore de restructuration et surtout un changement culturel au sein des entreprises tout en mettant en œuvre de nouvelles pratiques managériales.

Actuellement force est de constater que la majorité des entreprises face à un changement en raison de l’évolution incessante de l’environnement économique et technologique. Ces évolutions ont toutes comme effet d’accélérer la nécessité pour les entreprises de s’adapter continuellement et donc, de se transformer. Dans ce contexte, le changement est considéré unanimement comme une nécessité et sa conduite est vue comme une préoccupation majeure. C’est également le cas pour l’entreprisse qui nous a accueillis durant notre stage : « ArineGroup ». Pour cette entreprise, le changement s’est traduit par le rapprochement des activités de lanceurs spatiaux et de missiles balistiques des groupes Airbus et Safran.

Pour le groupe, ce changement s’est confronté à un problème d’adaptation entre les acteurs de chaque entité qui doivent désormais travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs. En effet, suite à ce rapprochement, ArineGroup doit désormais intégrer les activités venues des groupes Airbus et Safran. Cependant, chacune des anciennes entités cédées possède sa culture propre et ses processus de fonctionnement qui sont souvent différents. Cela demande un effort d’harmonisation important qui doit s’étaler dans le temps alors que le contexte économique et géopolitique continue à mettre sous-pression le modèle industriel de l’Europe spatiale et l’engagement français dans la défense.

Pour faire face à ces différents problèmes, un projet d’adaptation a été mis en place, un projet nommé « Ambition ». Par ailleurs, mener ce projet n’est pas chose facile, surtout lorsque l’organisation se compose d’équipes de culture différentes.

C’est pour cette raison que nous avons rejoint l’équipe dédiée à la mise en œuvre de ce projet afin d’assurer trois missions principales : proposer des axes de communication qui s’adressent à l’ensemble des salariés pour accompagner la mise en œuvre du plan « Ambition », permettre l’organisation d’événement structurant la communauté formée des chefs de projets et des Black Belts et accompagner des équipes dans la conduite du changement.

Dans la mise en œuvre de ce projet, nous sommes conscients du fait que les démarches d’organisation du travail collaboratif se basent essentiellement sur la coopération et la collaboration.

C’est à travers cette constatation que se base notre travail qui a comme objectif de répondre à la problématique suivante : « Comment est-ce que les outils collaboratifs proposés au sein des grands groupes permettraient d’accélérer et de faciliter le changement et la transformation ? ».

Pour répondre efficacement à cette problématique, nous avons divisé notre travail en trois grandes parties : la première partie concerne le rapport de stage, donc une partie qui reflète les missions que nous avons effectué au sein de l’entreprise d’accueil, les méthodes que nous avons employé et les résultats obtenus. La seconde partie est la thèse professionnelle qui se compose du contexte du sujet et du cadre d’analyse. Enfin, la troisième et dernière partie est destinée aux recommandations.

PARTIE 1 : LE RAPPORT DE STAGE

Chapitre 1 : L’entreprise d’accueil

Afin de bien traiter notre sujet qui porte sur l’utilisation des outils collaboratifs et leur influence sur le changement et la transformation, nous nous focalisons sur le cas d’ArianGroup, l’entreprise qui nous a accueillis pour notre stage.

Ainsi, nous commencerons ce premier chapitre par la présentation générale D’ArianeGroup et de ses activités.

Section 1 : Présentation générale

Airbus Safran Launchers (ASL) – ArianeGroup à partir de juillet 2017 – est une co-entrerpise franco-allemande créée le 1er juillet 2016 par le rapprochement des activités de lanceurs spatiaux et de missiles balistiques des groupes Airbus et Safran. Détenue à part entière par ces deux entités, la société est responsable des programmes de lanceurs civils européens Ariane 5 et Ariane 6 et de la famille des missiles balistiques nucléaires M51 qui équipent la Marine Nationale française.

Elle propose également une variété de produits, équipements et services qui sont liés au savoir-faire développé pour répondre aux besoins de son cœur de métier cité plus haut. Les autres activités proposent donc entre autres des pièces composites, les airbags de voiture ou la gestion de sites sensibles.

Tir test d’un M51 Vue d’artiste d’Ariane 6

Cette entreprise doit faire face à trois problématiques majeures, deux liées aux secteurs économiques dans lesquels elle évolue et une en lien avec l’héritage de la société.

Section 2 : Les activités

Le domaine des lanceurs spatiaux civils connaît une multiplication des acteurs. En effet, ArianeGroup affronte désormais la concurrence de Space X avec le Falcon 9 qui prévoit d’effectuer jusqu’à 16 lancements par an avec la famille des Falcon et d’autres nouveaux lanceurs sont annoncés pour une entrée en service dans les 5 à 10 prochaines années ; notamment la famille new Glenn de l’entreprise américaine Blue Origin, le nouveau lanceur lourd Longue Marche 5chinois ou le remplacement de la fusée russe proton par le lanceur Angara 5.Cela viendra augmenter la diversité de l’offre commerciale sur un marché certes en expansion, mais qui sera plus compétitif.

Une telle abondance de l’offre de lancements de satellites tire les prix des prestations vers le bas. Bien que la réputation et la fiabilité d’Ariane 5 soient incontestables, cela ne suffira bientôt plus à être un élément différenciant et à répondre aux nouveaux besoins du marché, tel que le lancement de constellations. De plus, l’industrie européenne ne bénéficie pas de mesure de protection qui lui permette un accès privilégié aux marchés publics comme c’est le cas pour ces concurrents américains notamment.

Le second secteur économique sur lequel ArianeGroup est celui de la défense. Or l’activité militaire, ArianeGroup repose exclusivement sur la possession par la France de l’arme nucléaire. En effet, la société est chargée de l’ensemble du cycle de vie des missiles balistiques stratégiques M51 qui arment les Sous-marins Nucléaires Lanceurs d’Engins (SNLE).

Or, si la sanctuarisation de la dissuasion nucléaire par l’ensemble des Présidents de la V^ème République assure la pérennité de la recherche, du développement et de la production de cette activité, les autorités politiques et militaires souhaitent réduire les fonds qui y sont dédiés. En effet, l’émergence de nouvelles menaces comme le cyber terrorisme et la nécessité d’améliorer la dotation des forces conventionnels[1] avec de nouveaux outils comme les drones dans un contexte budgétaire tendu impose un rééquilibrage des sommes allouées au sein du budget du Ministère des Armées.

Cependant, le client, la Direction générale pour l’Armement (DGA)[2], ne diminue pas pour autant ses exigences en termes de qualité et d’excellence opérationnelle. L’équation est donc ici aussi d’améliorer un système complexe et sa maintenance avec moins de moyens.

Budget militaire de la France depuis 1960, en pourcentage du PIB

Le troisième fait est interne : si ArianeGroup hérite d’un savoir-faire reconnu et d’actifs solides, elle doit désormais intégrer les activités venues des groupes Airbus et Safran. Cependant, chacune des anciennes entités cédées possède sa culture propre et ses processus de fonctionnement qui sont souvent différents.

Créer une entreprise par la concaténation d’anciennes parties de ces maisons-mères demande un effort d’harmonisation important qui doit s’étaler dans le temps alors que le contexte économique et géopolitique continue à mettre sous-pression le modèle industriel de l’Europe spatiale et l’engagement français dans la défense.

Pour établir une réponse globale à l’ensemble de ces enjeux, le Comité Exécutif (ComEx) a lancé le plan de transformation « Ambition », programme constitué de 41 projets. Il est mis en œuvre par une « taskforce », une équipe centrale. Celle-ci est composée de 3 responsables venant d’horizons différents (direction de programmes dans la défense, direction de la production et direction commerciale) secondés par un contrôleur financier, une chargée de communication et une responsable des ressources humaines. Cette équipe coordonne un réseau au sein de l’entreprise qui travaille au cœur des sujets identifiés comme axe d’amélioration.

Chaque projet est sponsorisé par un membre du ComEx et est sous la responsabilité d’un duo composé d’un chef de projet et d’un Black Belt[3]. Ilest chargé d’en définir les objectifs, les indices de performance et le calendrier de mise en œuvre. Enfin, il met en place les actions nécessaires pour la réalisation du projet en coordination avec l’équipe Ambition.

Chapitre 2 : Missions au sein de l’entreprise

Au sein d’ArianeGroup, nous avons rejoint l’équipe « Ambition » à partir du 18 avril 2017 pour réaliser les missions suivantes :

proposer des axes de communication qui s’adressent à l’ensemble des salariés pour accompagner la mise en œuvre du plan Ambition ;
permettre l’organisation d’événement structurant la communauté formée des chefs de projets et des Black Belts ;
accompagner des équipes dans la conduite du changement ;
rejoindre le projet de transformation numérique afin de permettre à l’équipe Ambition d’adopter les outils numériques à sa disposition.

Section 1 : Cadre et enjeux des missions réalisées

Dans le cadre de ses différentes missions, nous avons pu discerner trois enjeux principaux. La première tient à l’importance de la réussite de la communication dans un tel plan de transformation qui peut modifier de manière profonde les méthodes de travail, les processus de fonctionnement et la répartition des tâches. Cela nécessite d’accompagner ces changements en préparant les employés et en les convaincant de la pertinence des modifications. Cette tâche liée à la communication apparait comme centrale dans la mise en œuvre par tous les changements perçus parfois à tort comme étant imposés par la direction générale.

Ensuite, il s’agit de réussir à utiliser les outils numériques et collaboratifs dans un secteur où leur emploi ne va pas de soi. Dans l’aéronautique et de surcroît dans la défense, il existe une culture du secret où les informations tendent à être verrouillées pour éviter leur dispersion et donc leur exposition. Or la révolution numérique propose de nouveaux moyens facilitant la mise en relation des personnes, l’échange de données et l’accessibilité de l’information. Il s’agit donc ici de proposer une utilisation pertinente des outils afin de répondre aux enjeux dans cette industrie sans risquer la mise en péril de données protégées parfois même à la demande de l’État.

Enfin, l’enjeu de notre mission rejoint celle de l’équipe : répondre à l’urgence qu’impose le contexte économique et géopolitique expliqué plus haut qui met sous pression le modèle de la société dans le cadre d’une intégration d’employés de cultures d’entreprises différentes, sans compter la différence entre chacun du fait de son affectation.

Section 2 : Méthodes de travail et difficultés rencontrées

Pour répondre à ces défis, nous avons pu nous appuyer sur notre équipe et les employés spécialisés dans l’entreprise, mais nous avons également cherché à mettre en valeur certaines méthodes acquises à CentraleSupélec, notamment pour mener à bien le déploiement des outils numériques au service de mon équipe.

Nous avons donc décidé d’adopter la démarche du « Design Thinking », présentée et apprise lors de l’atelier Création d’un Produit Innovant (CPI). Celle-ci consiste à adopter une démarche centrée sur l’utilisateur et se présente en plusieurs étapes : compréhension, observation, réappropriation, créativité, prototypage, test, mise en place.

Cette méthode a pour avantage d’éviter l’écueil de créer un service ou un produit qui ne répond pas aux besoins réels de l’utilisateur final, mais à l’image préconçue lors du début de projet. En remettant l’utilisateur au cœur de la création, le résultat final répondra d’autant plus aux attentes des futurs utilisateurs.

La première difficulté a été celle qui fut inhérente au fonctionnement de notre équipe. Ayant un périmètre transverse à l’ensemble des activités de la société, chacun de ses membres est amené à se déplacer fréquemment sur les sites du groupe, ce qui réduit les possibilités de discussion. Cela a en revanche été surmonté par chacun d’entre nous en demandant un effort supplémentaire de diffusion de l’information, de restitution des actions et de partage des actions à suivre. Cela a exigé de notre part aussi une adaptation de nos habitudes de travail pour coller au fonctionnement de l’équipe tout en apportant nos suggestions.

L’autre difficulté, surement la plus importante, que nous avons eu a été celle de l’application de la méthode du Design Thinking. En effet, nous sommes tombé dans l’écueil de ne pas respecter cette méthodologie. Voulant proposer une solution rapidement, nous avons été dans la précipitation et nous avons anticipé les besoins des potentiels utilisateurs sans prendre le temps de les sonder sur leurs attentes.

Nous avons aussi cherché à maîtriser les outils techniques avant même de savoir quelles utilisations nous allons en avoir.

Nous nous sommes donc limité dans nos premières propositions à ce que nous connaissons de l’outil au lieu de chercher à l’adapter aux besoins. Donc au lieu de trouver une solution technique pour qu’elle soit utile aux attentes, nos premières propositions n’étaient pas pertinentes et contraintes par notre compréhension limitée des outils possibles.

Nous avons réussi à surmonter ce problème grâce à notre équipe qui nous a indiqué le manque de profondeur de notre démarche et qui nous a poussé à aller à la rencontre de ceux qui pouvaient utiliser les outils, eux y compris, pour prendre le temps de faire la récolte des attentes de chacun. Notre manager a particulièrement été insistant sur la nécessité de ces moments d’échange. C’est grâce à cela que nous avons pu mieux appréhender ce qui été attendu de notre mission et comment nous pouvons utiliser les outils au service de celle-ci.

Section 3 : Résultats obtenus et analyse

Nous avons réussi à assurer le déploiement d’un outil externe de communication en direct (live tweet) lors de séminaires. Ce déploiement a demandé un travail sur l’outil en lui-même, son support matériel à travers des tablettes et même sur le déploiement d’un réseau sans fil (le site des Mureaux étant sensible dû aux activités d’ArianeGroup, il n’y a pas de réseau Wi-Fi). Nous avons eu aussi à assurer l’interview du PDG d’ArianeGroup, M. Alain Charmeau, devant les chefs de projets du plan Ambition à l’aide de cet outil et il est prévu que nous rééditons cette action avec le PDG d’Arianespace, M. Stéphane Israël, lors du prochain événement. Son succès est tel qu’il a été repris lors de nombreux évènements, notamment la réunion des cadres dirigeants de l’entreprise où nous avons été invités à venir pour soutenir son utilisation.

En ce qui concerne la politique de communication, nous avons pu travailler sur un grand nombre de canaux de diffusion d’information pour mieux faire connaitre leplan de transformation. Nous retiendrons particulièrement la production d’un modèle de poster visant à la promotion de chaque projet qui a été repris comme support principal de communication à destination non seulement des hauts dirigeants, mais aussi de l’ensemble des salariés du groupe. Nous avons pu diffuser une information claire, normée et accessible à tous pour démocratiser l’état des transformations à venir.

Enfin, la numérisation de l’équipe « Ambition » a permis la facilitation d’un certain nombre de tâches : la mise en ligne d’un espace dédié aux documents de référence a rendu accessible à tous et en permanence les informations qui soutiennent l’ensemble de notre action. Un autre regroupe les documents de travail qui nécessite les apports fréquents de chacun. Il permet de disposer de documents de travail à jour, d’y avoir accès facilement et d’éviter les échanges constants d’emails qui peuvent conduire à perdre le fil des modifications.

Enfin, deux autres outils sont en cours de déploiement. Le premier vise au suivi et à la préparation des réunions de service : chacun peut désormais mettre à disposition ses éléments à discuter durant la réunion afin que chacun en prenne connaissance et y ait accès après celle-ci. Le second vise aux suivis de la distribution.

Ce stage nous a d’abord permis de mettre en pratique la méthode du Design Thinking hors du cadre universitaire. Nous avons donc déjà pris en main la méthode, mais avec un tutorat qui aidait à suivre les étapes d’application et ce fut formateur de constater à quel point il est facile de tomber dans le travers de vouloir répondre trop vite à un besoin sans prendre le temps d’en faire l’analyse détaillée. Cette mise en application est d’autant plus valorisante qu’elle a donné des résultats et que l’échec initial a souligné son efficacité.

Nous avons eu l’occasion de travailler sur le sujet de la numérisation et de l’intégration des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) afin de compléter notre formation. Nous avons voulu suivre la formation du MSTM afin de bénéficier de connaissance sur les sciences industrielles vu notre intérêt pour les groupes centrés sur l’aéronautique, l’espace et surtout la défense. Nous avons donc orienté la plupart de nos options vers des projets qui traitent des problématiques correspondantes. Or le mastère spécialisé a également mis en avant les questions liées aux problématiques des NTIC.

Ce contrat de 6 mois nous permet donc d’acquérir une expérience sur des enjeux nouveaux qui affectent l’ensemble des entreprises d’aujourd’hui. Sans remettre en cause notre spécialisation sur les questions liées à la défense puisque notre entreprise est fortement impliquée dans ce secteur, cela consolide le second volet de la formation reçu à CentraleSupélec.

Enfin, cette expérience nous a permis de prendre du recul sur les enjeux de la défense et de l’espace et elle s’inscrit dans une réflexion de long terme sur notre trajectoire de carrière. En effet, ce stage fut aussi l’occasion d’être confronté à des problématiques industrielles particulières aux secteurs qui nous intéresse professionnellement, à savoir celui de la défense. Nous avons pu découvrir les difficultés d’une entreprise contrainte par un cycle de développement long, coûteux et régulé alors que son marché devient de plus en plus concurrentiel et mute à une vitesse plus grande qu’elle ne peut elle-même évoluer en l’état et sans grand soutien institutionnel. Cette transformation nécessaire est susceptible d’affecter chaque acteur des secteurs cités et travailler chez ArianeGroup dans le département Stratégie fut l’occasion d’en voir les causes, les effets et les obstacles.

PARTIE 2 : LA THÈSE PROFESSIONNELLE

Chapitre 1 : Détermination de la problématique

Dans ce chapitre, notre objectif est de donner une justification pertinente à notre problématique en analysant le contexte du sujet et son intérêt non seulement pour l’entreprise, mais également pour notre formation.

Avant de commencer, rappelons que notre travail se base sur le déploiement des outils collaboratifs dans le cadre de changement et de transformation organisationnelle au sein des grands groupes de la défense, notamment ArianeGroup.

Section 1 : Contexte et intérêt

A- Le changement organisationnel

Dans le monde de la gestion, le terme « changement » englobe plusieurs significations différentes, changer est synonyme de transformation et d’adapter.

Certains auteurs comme Collerette ont défini le changement comme étant « le passage d’un état à un autre, qui est observé dans l’environnement et qui a un caractère relativement durable» (Collerette et al. 1997, p. 20). Pour Bélanger, le changementserait « le passage d’un état actuel à un état désiré, d’une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées »[4]. Selon lui, le changement est en quelque sorte une rupture d’équilibre. C’est un créateur de situation plutôt inconfortable qui est constamment en quête de nouvel équilibre.

Parmi les définitions du changement organisationnel, il y en a deux qui paraissent plus pertinentes. Selon Grouard et Meston, « le changement organisationnel est le processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations »[5].

De leur côté, Collerette et al. pensent que « le changement organisationnel est toute modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système »[6].

Il existe trois dimensions qui caractérisent les types de changements selon Grouard et Meston : la rapidité du changement, la profondeur ainsi que le mode d’imposition du changement.

La profondeur du changementcorrespond à la modification apportée à la réalité organisationnelle. Quand on évoque « la profondeur du changement », on parle aussi de deux pôles : les changements en profondeur ou superficiels.

Considérés comme des petits changements continuels, les changements superficiels sont loin d’être insignifiants puisqu’ils jouent un rôle essentiel (Grouard et Meston, 1998). Il ne faut en aucun cas les considérercomme des changements de second ordre ou encore des sous-changements. En cas d’échec, les conséquences sont moins graves, que ce soit au niveau du coût ou au niveau de l’organisation.

Quant aux changements en profondeur, ce sont ceux qui apportent des modifications au niveau de la réalité organisationnelle. En cas d’échec, les changements superficiels sont très coûteux, contrairement aux changements superficiels. Les conséquences sont plus lourdes et peuvent provoquer d’importants bouleversements au niveau de la structure et l’organisation des systèmes, au niveau des ressources humaines, etc.

La rapidité du changement est la deuxième dimension. Cette dernière se mesure par la combinaison de la profondeur avec la durée du changement. Cette rapidité du changement de l’entreprise consiste à déterminer combien de temps il faut pour effectuer des changements (Grouard et Meston, 1998).
Le mode d’imposition des changements est la troisième et dernière dimension. En général, à cause des contradictions au niveau des intérêts, les changements sont la plupart du temps imposés ou initiés par la haute direction. Le changement consensuel quant à lui met en avant la motivation et l’adhésion de toutes les personnes intéressées, contrairement au changement imposé.

La fusion est un des principaux facteurs qui engendrent un changement ou une transformation organisationnelle. C’est notamment le cas d’ArianeGroup qui est né de la fusion entre Airbus et Safran.

Le tableau présenté ci-après met en évidence les principaux enjeux d’un changement organisationnel :

Tableau 1 : Les enjeux des changements organisationnels

Source : Corinne BAUJARD, « Outils technologiques et changements organisationnels : facteurs de risques pour les entreprises internationales ? », RESPONSABILITÉ & ENVIRONNEMENT N° 55 JUILLET 2009

Par ailleurs, il est important de noter qu’il n’y a aucun lien entre le changement organisationnel et quelconque champ de pensée. D’un point de vue académique, bon nombre de contributions disciplinaires en relation avec la théorie des organisations, l’économie et la sociologie industrielle compléter le concept de changement organisationnel pour renforcer la construction d’un courant d’analyse en termes de transformation des organisations. Il existe également d’autres contributions de méthode qui contribuent également dans le concept de changement organisationnel en proposant des exemples de cas pratiques ou encore des expériences.

Lorsqu’il est appliqué au sein des organisations, le concept de changement organisationnel se base sur trois postulats. Il relève tout d’abord d’une ambition globale, notamment de la réflexion sur « les méthodes de passage entre les diverses étapes ou moments de développement des organisations ». Ici, il est question de mettre en place une réflexion portant sur « la transformation des organisations », notamment en ce qui concerne le changement organisationnel et les différentes démarches nécessaires pour mener à bien le projet.

Les travaux menés par le « Centre d’études en transformations des organisations » de Montréal présentent cette ambition par la figure ci-après :

Figure 1 : Ambition conduisant à un changement organisationnel

Source : Michel ROCCA, « Conduire un projet Acteurs et méthodes du changement organisationnel », boeck, 1re édition 2013, p.26

La majorité des travaux se rapportant au changement organisationnel se focalise sur la compréhension du « passage » d’une situation à l’autre. Il s’agit de mettre l’accent sur le passage plutôt que sur la spécification des états consécutifs de l’organisation. Cette caractérisation se rapporte plus particulièrement à la théorie des organisations.

Cette réflexion portée sur le « passage » d’un état à l’autre de l’organisation se focalise ensuite sur quelques axes d’orientation importants. Ces lignes ne sont toutefois pas totalement formulées, mais ils sont très vivaces dans la littérature. Parmi eux, il y a par exemple la fin de la pertinence accordée à la hiérarchie forte pour assurer le changement, l’idée d’un pilotage potentiel de ce changement, etc. Au fond, l’idée d’un changement organisationnel porte un intérêt majeur aux jeux d’acteurs au sein du système de transformation des organisations.

Afin de mieux comprendre les principaux enjeux d’une fusion entre deux sociétés, nous allons prendre un exemple, la fusion Hewlett-Packard et Compaq.

Au milieu de l’année 2002, les sociétés Hewlett-Packard et Compaq se sont fusionnées, une opération qui est préparée depuis un bon moment. Pour assurer la réussite de cette opération, il a été question de faire appel à un logiciel de travail collaboratif qui a été utilisé pour optimiser les échanges et les partages d’information entre les différents acteurs de chaque entité.

Avec ce logiciel, des espaces d’échanges ont également été créés et ont été largement utilisés à travers une plate-forme web. Cette plateforme a par la suite permis de réaliser plus de 50 000 heures de réunions en ligne avec plusieurs débats ainsi que l’archivage d’environ 3 000 dossiers. Cette expérience constitue un bon exemple en termes d’efficacité des outils de travail collaboratif, notamment dans le cadre d’un changement organisationnel comme la fusion.

Cependant, la mise en œuvre de ce type de plateforme renferme souvent des enjeux majeurs, notamment en ce qui concerne le grand bouleversement qu’elle entraine dans la façon de travailler et dans les habitudes des salariés. Ainsi, une utilisation efficace des outils collaboratifs innovants, nécessite impérativement une formation au préalable des salariés pour qu’il n’y ait aucun risque de rejet.

En effet, l’implémentation d’outils collaboratifs au sein d’une société nécessite la restructuration de presque la majorité des processus engendrant de nouvelles méthodes de travail, de nouvelles procédures, etc. Ces différentes situations entrainent dans presque tous les cas une réticence de la part des salariés, notamment ceux qui sont directement concernés par le changement. Dans le cadre d’une fusion de deux sociétés, cette résistance peut être renforcée par la différence de cultures entre les employés des deux entités concernées.

Pour ArianeGroupe, la fusion d’Airbus et Safran a entrainé l’intégration des activités des deux groupes alors que ces deux entités possèdent des cultures différentes et des processus de fonctionnement différents.

Cette fusion a également entrainé la création d’un plan de transformation « Ambition » composé de 41 sous projets et dont l’objectif est de répondre globalement aux problèmes constatés dans le cadre de la fusion des deux entités.

B- La différence de culture

Pour Edward Hall, la culture se présente comme l’ensemble des pratiques d’une société résultant des multiples processus de communication : « la plupart des difficultés des gens entre eux se rapportent à la déformation de la communication… La culture est imposée à l’homme, elle EST également l’homme dans un sens très large. La culture fait le lien entre les hommes et leurs moyens d’interaction. Lionel Trilling a comparé la culture à une prison. .. Hall précise que : la culture lie les hommes de manière inconsciente, l’emprise qu’elle exerce n’est rien de plus que la routine des habitudes »[7].

L’auteur se focalise ainsi davantage dans un concept de communication interculturelle à travers l’établissement des premières théories des interactions culturelles. Dans son approche, l’auteur affirme que « la culture cache plus de choses qu’elle n’en révèle »[8]. Par rapport aux autres auteurs qui se sont penchés sur la notion de culture, Hall est considéré comme le précurseur du domaine des connaissances interculturelles tout en étant l’auteur qui a su exposer le mieux les différents traits caractérisant la culture en se basant sur l’idée que la communication est le fondement même de la culture et de la vie.

La culture se base selon l’auteur, sur des règles informelles qui conditionnent inconsciemment le comportement de chaque individu. Les règles définies s’établissent sur trois niveaux différents : les règles techniques représentées par les valeurs tangibles de chaque groupe, les règles formelles qui sont celles dont l’individu est conscient d’avoir assimilé, et enfin, les règles informelles qui conditionnent inconsciemment le comportement humain[9]. Pour Hall, la culture influence le comportement de chaque individu, et cela sans que chacun soit conscient. Nous nous intéressons au travail de Hall car l’auteur accorde une importance particulière aux différents faits interculturels.

Edward T Hall développe le modèle de la culture en se basant sur des individus de cultures différentes afin de mettre en évidence les différences comportementales pouvant être source de conflit dans le cadre de la communication interculturelle. Dans le cadre de son étude, l’auteur met en évidence différentes dimensions de cette différence de comportement[10] :

Les messages rapides/lents : cette première différence concerne la vitesse à « laquelle un message transmis peut être décodé et exécuté ». Les titres de journaux la publicité ou encore la télévision sont des exemples pertinents des messages rapides. Les personnes qui sont à l’aise avec les messages rapides font souvent preuve de familiarité. Il est plus facile de communiquer avec ces types de personnes. Pour les messages lents, il est possible de prendre l’exemple des arts, des documentaires télévisés ou encore des relations approfondies ;
Les contextes élevés/faibles : ce second point fait référence au partage d’informations dans lequel seule une infime partie des messages est transmit alors que l’élément essentiel de l’information à transmettre est déjà en possession des personnes en train de communiquer. Ainsi pour les deux parties, il ne suffit que de peu d’informations pour se comprendre. Dans ce cas, il s’agit d’une situation de contexte élevé. Par ailleurs, lorsque les relations dépendent des domaines d’engagement de chacun, cela concerne une situation de contexte faible ;
La territorialité : ce troisième point concerne l’organisation d’un espace physique dans lequel les individus considèrent que l’espace et les choses matérielles qui l’entourent lui appartiennent ;
L’espace personnel : ce quatrième point fait référence à la distance par rapport aux autres et conditionne le bien-être d’un individu. Selon Hall, cet espace personnel peut être considéré comme une bulle qui est transportée par chaque individu en permanence. Il peut changer de taille en fonction des situations et des personnes avec lesquelles l’individu interagit. Toutes les personnes qui se tiennent à distance de cet espace est jugé comme réservées alors que celles qui s’en approche trop sont perçues comme grossières, intimidantes ou encore blessantes.

C- Enjeux managériaux dans l’utilisation des outils collaboratifs[11]

L’adoption d’un outil collaboratif, à l’exemple des plateformes de travail collaboratif renferme également d’importants enjeux managériaux dans la mesure où comme cité plus haut, il s’agit de persuader tous les acteurs concernés de partager et de diffuser des informations qu’ils étaient jusqu’à lors seuls à connaître. En effet, avoir une information se traduit en quelque sorte comme le fait d’avoir un certain pouvoir, donc la partager peut sembler difficile.

Le fait d’utiliser une plate forme de travail collaboratif engendre la plupart du temps d’importants remaniements au niveau de l’organisation interne de l’entreprise. D’autant plus que les structures « traditionnelles » particulièrement hiérarchisées et dans lesquelles les tâches sont déterminées à l’avance, il se montre assez complexe de mettre en œuvre une plate de travail collaboratif.

Pour ce type de structures, il est important de noter que l’information est descendante et est souvent altérée à chaque niveau hiérarchique alors qu’une plateforme de travail collaboratif ne considère pas réellement le concept de hiérarchie. Pourtant, le principe fondamental d’un travail collaboratif est que chaque acteur qui travaille au sein d’une organisation apporte sa contribution au travail à accomplir, ses compétences ainsi que son savoir.

Dans des entreprises caractérisées par une forte présence hiérarchique, à l’exemple des grands groupes, le partage de connaissance ne peut s’effectuer correctement, car cette forte hiérarchie est synonyme de pouvoir et de légitimité hiérarchiques.

Tableau 2 : Les enjeux de la mise en place d’un outil de travail collaboratif

Source : Tableau issu de Le Groupware, informatique, management et organisation. LEVAN, Serge, LIEBMANN, Anne.

D- Les nouvelles technologies et outils collaboratifs[12]

Actuellement, de nombreuses entreprises ont des problèmes d’éloignement géographique de leurs équipes de travail. À ces problèmes s’ajoutent les limitations de temps imposées empêchant les rencontres entre les équipes de travail.

Si les outils de communication à l’exemple du téléphone, du faxe ou encore de l’e-mail, permettent de communiquer entre les équipes physiquement éloignées ou contraintes par le temps, ils renferment tout de même d’inconvénients considérables. En effet, l’utilisation de ces outils ne permet pas réellement pour chaque collaborateur de savoir par exemple si les données ou les informations dont il a à sa disposition sont réellement à jour lors de leur partage par courrier électronique par exemple. D’autant plus qu’il est assez complexe d’archiver les e-mails. Selon l’avis de certains experts, le courrier électronique peut même être considéré comme un « anticollaboratif », surtout par le fait que l’e-mail reçoit des tonnes d’informations qui sont souvent inutiles.

Dans ce contexte, le partage de données peut facilement devenir encombrant d’autant plus qu’il n’est pas facile de sélectionner l’information que l’on désire recevoir. Parmi les principaux objectifs d’une plate forme de travail collaboratif, il y a la proposition d’un espace d’échange d’informations et de documents en temps réel.

Dans ce contexte, les informations et les données qui sont diffusées aux utilisateurs sont plus pertinentes et avec des versions qui sont accessibles l’ensemble du personnel de l’organisation, notamment, les acteurs directement concernés, et cela en tout temps. De nos jours, de plus en plus d’entreprises ont recours à un « concept d’entreprises réseaux », autrement dit, des entreprises collaborent entre elles.

Avec ce système, les méthodes de travail se divisent entre les équipes et par conséquent, le partage de données et d’informations entre les sociétés peut s’avérer être une tâche difficile.

C’est notamment pour cette raison que le travail collaboratif associé aux nouvelles technologies de l’information et de la communication a connu un important développement engendrant la création de serveurs de fichiers mutualisés. Dans ce contexte, les plates-formes de travail collaboratif associent à la fois un espace de stockage unifié, des outils de communication et des systèmes de suivi optimisés. Dans ce contexte, l’enjeu principal se rapporte à la manière de concevoir la technologie, du type d’activité qu’elle supporte et surtout son utilisation par l’organisation.

Sur le plan managérial, il faut également préciser que la mise en œuvre d’un outil collaboratif nécessite impérativement de repenser toute la chaîne sociale. Ici, le principal enjeu est de réussir un éventuel changement de la façon de travailler et l’établissement d’un réseau social en relation avec l’utilisation des nouvelles technologies.

Il faut également prendre en considération le fait que développement de la communication médiatisée par ordinateur nécessite une reconfiguration des échanges interpersonnels durant un processus de production. En effet, le fait de travailler ensemble ne commence pas par l’arrivée du travail distant ou encore du travail collectif assisté par ordinateur. Travailler ensemble nécessite impérativement de partager des idées, des informations, des instructions, des connaissances, etc. L’avènement des NTIC a seulement transformé les conditions de réalisation du travail en groupe.

Actuellement, les outils de travail collaboratifs se répandent largement dans les entreprises quel que soit leur taille ou leur secteur d’activité. Si beaucoup d’entreprises s’y intéressent, c’est notamment par le fait que ces outils sont censés leur donner la possibilité de générer des gains diversifiés, à l’exemple d’une productivité optimisée ou encore d’un grain de temps. Les outils collaboratifs sont également censés les permettre de faire accroitre la valeur ajoutée.

Pour les dispositifs sociotechniques mis en œuvre, à l’exemple des collecticiels ou groupwares, ceux-ci ont pour objectif de faciliter la circulation et le traitement de données et d’informations, tout en permettant de les capitaliser afin de rendre les connaissances plus collectives. Ils sont également destinés à établir un espace de travail partagé et à travers lequel un « acteur » se construit collectivement à travers la synergie des différents usagers.

Cependant, force est de constater que derrière une image quelque peu idéale, les outils de travail collaboratifs ou les systèmes sur lesquels ils se basent se cache une réalité souvent différente. Ceci s’explique par le fait qu’entre la volonté des porteurs d’un tel projet et la volonté d’usage par les acteurs concernés provoque souvent un décalage se rapportant aux fonctionnalités du dispositif, causé pour une majeure partie par la résistance des utilisateurs et par la sous-évaluation des exigences de mise en œuvre.

Ces différents constats nous ont poussé à nous intéresser, dans le cadre de ce travail, au déploiement des outils collaboratifs au sein des grands groupes dans un contexte de changement organisationnel.

Pour cela, nous avons décidé de prendre le cas d’Airbus Safran Launchers (ASL) – ArianeGroup, une co-entrerpise franco-allemande créée suite au rapprochement des activités de lanceurs spatiaux et de missiles balistiques des groupes Airbus et Safran.

Le groupe a été choisi par le fait qu’actuellement, il doit gérer trois problématiques majeures, deux problèmes économiques et un problème se rapportant à son organisation interne :

multiplication des acteurs se traduisant par un accroissement de la pression concurrentielle ;
émergence de nouvelles menaces dans le secteur de la défense ;
intégration des activités venues des groupes Airbus et Safran.

C’est sur ce dernier point que se base notre travail, car il met en jeux la mise en place d’outils collaboratifs dans un environnement qui se compose de collaborateurs de culture différente. En effet, nous avons pu constater durant notre stage au sein d’ArianeGroup que chacune des anciennes entités cédées possède sa culture propre et ses processus de fonctionnement qui sont souvent différents.

Bien qu’un projet de transformation nommé Ambition a été mis en place pour faire face à ces différentes difficultés, il reste une tâche encombrante qui est sa mise en œuvre et son acceptation par les salariés. C’est notamment pour cette raison que nous avons intégré l’équipe Ambition afin de :

de proposer des axes de communication qui s’adressent à l’ensemble des salariés pour accompagner la mise en œuvre du plan Ambition ;
de permettre l’organisation d’événement structurant la communauté formée des chefs de projets et des Black Belts ;
d’accompagner des équipes dans la conduite du changement ;

C’est notamment dans le cadre la réalisation de ces missions que nous avons choisi la problématique suivante : « comment est-ce que les outils collaboratifs proposés au sein des grands groupes permettraient d’accélérer et de faciliter le changement et la transformation ? ».

Section 2 : Annonce du plan

Pour mener à bien ce travail, notre plan se présente comme suit :

Introduction

PARTIE 1 : LE RAPPORT DE STAGE

Chapitre 1 : L’entreprise d’accueil

Section 1 : Présentation générale

Section 2 : Les activités

Chapitre 2 : Missions au sein de l’entreprise

Section 1 : Cadre et enjeux des missions réalisées

Section 2 : Méthodes de travail et difficultés rencontrées

Section 3 : Résultats obtenus et analyse

PARTIE 2 : LA THÈSE PROFESSIONNELLE

Chapitre 1 : Détermination de la problématique

Section 1 : Contexte et intérêt

Section 2 : Annonce du plan

Chapitre 2 : Analyse et méthodologie

Section 1 : Méthodes de recueil et de traitement des données

Section 2 : Cadre d’analyse

Chapitre 3 : Résultats et recommandations

Conclusion

Chapitre 2 : Analyse et méthodologie

Section 1 : Méthodes de recueil et de traitement des données

Afin de répondre à notre problématique : « comment est-ce que les outils collaboratifs proposés au sein des grands groupes permettraient d’accélérer et de faciliter le changement et la transformation ? », ce travail se base premièrement sur le stage que nous avons effectué au sein d’ArianeGroup puis sur différents travaux de recherches académiques axées sur le changement organisationnel et le déploiement des outils collaboratifs dans les grands groupes ainsi que leur rôle dans la conduite de ce changement.

L’objectif de ce travail est alors d’identifier l’influence des outils collaboratifs dans la gestion de changement et de transformation organisationnelle de grands groupes de sociétés comme ArianeGroup et leur manière de les utiliser pour qu’ils soient des plus efficaces possibles. Afin d’atteindre cet objectif, la démarche de recherche et de traitement d’informations se fera en trois étapes :

La première étape consiste à l’analyse de l’existant à travers le stage que nous avons effectué à la mise en évidence des difficultés rencontrées ;
La seconde étape quant à elle concerne la revue de littérature, donc une recherche documentaire portant sur une dizaine d’articles et ouvrages académiques afin de circonscrire le cadrage théorique et déterminer les questions de recherche ;
La troisième et dernière étape est destinée à l’analyse des données recueillies afin de donner des réponses plus précises aux questions de recherche et apporter une réponse pertinente à notre problématique.

Section 2 : Cadre d’analyse

Dans cette section, nous nous focaliserons sur un cadrage théorique qui va circonscrire notre domaine de travail et qui va nous permettre de mettre en évidence les actions nécessaires pour que les outils collaboratifs puissent contribuer efficacement à la gestion d’un changement organisationnel.

Pour cela, nous nous baserons à la fois sur une approche académique et une approche opérationnelle étant donné que le fruit de notre travail est destiné non seulement pour promouvoir notre formation, mais également pour apporter notre expertise à l’entreprise qui fait l’objet de notre étude.

Pour commencer cette partie, nous commencerons par expliquer ce qu’est un travail collaboratif, puis mettre évidence les différents outils collaboratifs pour les entreprises et enfin déterminer la manière la plus efficace de les mettre en œuvre et leur influence au sein de l’organisation.

A- L’arrivée des « nouvelles formes » organisationnelles

La diffusion massive des NFO, nouvelles formes organisationnelles, peut s’expliquer par trois points essentiels : l’instabilité du contexte économique, les évolutions technologiques, l’augmentation de la capacité des ressources humaines.[13]

L’instabilité du contexte économique

La généralisation des marchés et l’engouement de libéralisations situent les entreprises au sein d’un environnement caractérisé par une forte concurrence. Par ailleurs, parallèlement aux stratégies de réduction des coûts, l’innovation se présente comme une forme de stratégie destinée à favoriser le développement de nouveaux produits ou à l’élargissement des gammes existantes.

Par conséquent, la forte volatilité de l’environnement économique ainsi que celle de l’environnement institutionnel poussent les entreprises à faire preuve d’une grande capacité de réactivité. Dans ce contexte, la mise en œuvre de « pratiques flexibles », à l’exemple de la diminution de la ligne hiérarchique ou encore de la décentralisation des décisions, etc., fait partie intégrante des dispositifs destinés à optimiser l’adaptation permanente des entreprises à l’évolution du contexte économique par le biais de la réduction des délais d’information et de choix.

Les évolutions technologiques

Le changement organisationnel peut s’expliquer également par un autre facteur qui est l’évolution technologique, notamment les choix technologiques des entreprises qui tendent le plus souvent vers l’adoption de machines multiusagers et/ou programmables permettant de faciliter les changements des séries ainsi que des adaptations rapides et fréquentes du processus de production (Lindbeck et Snower, 1996)[14].

Le plus souvent, l’intégration des nouvelles technologies de l’information et de communication au sein de l’organisation, notamment au niveau des processus de production, est considérée comme un moyen permettant non seulement de répondre à des besoins d’adaptation, mais également à des besoins de rendements plus importants. Cette introduction des nouvelles technologies au sein de l’organisation, rassemblant à la fois des données techniques nouvelles et adaptations des facteurs humains, nécessite la mise en œuvre de processus de réorganisation.

L’augmentation de la capacité des ressources humaines

À part le contexte économique et l’adoption de stratégies de changement technologique, les changements organisationnels peuvent s’expliquer de manière plus structurelle. Cette explication se rapporte essentiellement sur les qualités du facteur humain.

Les nouvelles formes d’organisation sont établies en fonction des divers choix stratégiques possibles pris par les entreprises. Ces nouvelles formes d’organisation peuvent également apparaitre au niveau plus bas de la structure économique, par exemple au niveau d’une division, d’un service, etc. Mais quelle que soit la situation, il est toujours question de viser deux impératifs pour bénéficier de plus de performance :

une plus grande flexibilité opérationnelle permettant de faire évoluer la division des activités vers une redéfinition des frontières entre les entités ;
une mobilisation importante de chaque acteur concerné afin d’atteindre la performance et pour faire évoluer la coordination vers plus d’implication.

B- Le travail collaboratif

Avant de parler des outils collaboratifs, il est important de commencer par bien comprendre la notion de collaboration.

b-1. La collaboration ou le travail collaboratif

L’éclatement organisationnel et le fonctionnement en mode projet sont deux facteurs, qui arrivent toujours à apporter d’importantes modifications au sein d’une entreprise, peu importe son secteur d’activité. Contrairement à une organisation traditionnelle de type pyramidal, celle en mode projet nécessite la mobilisation de multiples compétences qui, la plupart du temps, sont externes à l’entreprise. Cette organisation découle de la coordination des tâches plus complexes, d’un partage d’information entre services. Cela a pour but de rendre les échanges fluides et d’avoir une vision globale des objectifs.

Devenue indispensable à cause de la mondialisation, la dispersion géographique des activités est celle qui caractérise le plus le monde industriel. Les entreprises sont non seulement passées à l’externalisation de leurs activités de production, mais aussi à la mise en place de nouveaux bureaux d’études auprès des locaux de leurs clients afin d’adapter le produit qu’elles offrent aux consommateurs. Dans ce cas, afin de diminuer les dépenses, afin de garantir la qualité, le travail collaboratif est l’outil par excellence. En plus des gains de temps, le travail collaboratif permet aux équipes de mieux se connaître.

Ainsi, une collaboration se présente avant tout comme un travail en commun, autrement dit, un travail mené par plusieurs personnes pour la création d’une œuvre commune (le Petit Robert).

Le travail collaboratif peut également être considéré comme effectué par deux ou plusieurs personnes qui se trouvent dans des endroits différents avec des outils logiciels qui sont connectés en réseau et leur permettent d’interagir à distance afin qu’elles puissent co-produire un même objet et atteindre un même résultat. Il s’agit alors d’un « ensemble de méthodologies et outils issus des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) qui permettent à des acteurs de réaliser une oeuvre commune en partageant des idées, des informations et des résultats » (Observatoire e-collaboration).

Ainsi, le travail collaboratif est avant tout un moyen permettant d’échanger et de partager, non seulement des informations, mais également des compétences afin qu’une organisation puisse mener efficacementun projet commun (Office Québécois de la Langue Française).

Toutefois, il est important de noter que le concept de collaboration nécessite qu’il n’y ait aucune répartition des tâches entre les collaborateurs. En effet les acteurs concernés doivent travaillent ensemble à toutes les étapes. Ainsi, il n’est pas possible de distinguer les tâches accomplies par chaque collaborateur.

Le schéma présenté ci-après synthétise la notion de travail collaboratif :

Figure 2 : Le travail collaboratif

Source : Henri et Lundgren-CAYROL – 2001

Dans le cadre d’un travail collectif, la collaboration peut être ainsi considérée comme une méthode d’action venant dépasser l’action individuelle en s’intégrant expressément au sein d’une dynamique d’action collective. En effet, il s’agit d’une collaboration lorsqu’un groupe organisé d’acteurs conduit et négocie ses actions collectives pour une finalité dont chaque acteur est conscient qu’il n’aura pas la possibilité d’atteindre cette finalité s’il travaille seul.

Dans ce contexte, les apports individuels ne signifient rien que lorsqu’ils sont intégrés et fusionnés avec les apports de tous les autres acteurs concernés. Il s’agit donc pour chaque personne concernée d’un projet destiné à alimenter ses contributions individuelles par celles des autres. Ainsi, nous pouvons dire que le travail collaboratif implique pour un chaque acteur un engagement mutuel et doit être accompagné d’un effort coordonné dans l’objectif de réaliser une même tâche ou encore de résoudre ensemble un même problème.

Concept et enjeux du travail collaboratif

Dans le cadre d’un travail collaboratif, il s’agit avant tout de rassembler des individus autour d’un même projet ou dans le cadre de la résolution d’un problème donné ou encore d’une tâche complexe et dont le résultat ne pourrait être réalisé que par un seul individu. Ainsi, tout travail collaboratif dépend essentiellement du partage d’intérêts communs entre les différents acteurs concernés.

Dans ce contexte, les démarches d’organisation du travail, qualifié généralement de travail collectif s’intègre au sein d’un continuum qui va de la coopération à la collaboration. Pour pouvoir les distinguer, il se montre plus que capital que l’organisation arrive à saisir parfaitement les nuances relatives à la responsabilité assignée à chaque acteur, aux moyens mis en œuvre pour atteindre l’objectif fixé et pour effectuer la tâche, tout en assurant une meilleure distinction du niveau d’interdépendance existant entre les individus.

Le trèfle fonctionnel

Un bon nombre de spécialistes dans le domaine de l’organisation industrielle classifient la collaboration selon trois niveaux qu’ils nomment les « 3C » appelés également le trèfle fonctionnel : la communication, la coordination et la coopération. C’est sur ce trèfle fonctionnel que se basent les outils de travail collaboratif dans leur ensemble.

Figure 3 : Le trèfle fonctionnel du travail collaboratif

Source : Gilles BALMISSE, « Le trèfle fonctionnel », 2005

Par ailleurs, certains experts du travail collaboratif à l’exemple de Clarence A. Ellis ou John Grundy vont plus loin que le modèle de classification fonctionnelle et se penche davantage sur la caractérisation de la différence entre ces trois éléments en se basant sur l’intensité des relations établies entre les principaux acteurs et les tâches concernées[15] :

La fonction Communication:

La fonction communication se rapporte aux services destinés à permettre aux acteurs concernés de partager des informations se rapportant à leurs actions. Dans ce contexte, les échanges par e-mail, de messages et de notes ou par chat, par commentaires sont les plus courants en termes de processus de communication dans le cadre d’un travail collaboratif.

Par ailleurs, l’espace de communication est selon Gilles BALMISSE, le principal support dans les échanges étant donné qu’il permet de partager de l’information. Cependant, Richard COLLIN souligne que la communication ne se limite pas au simple échange d’informations ou de données, car elle intègre également « les processus collectifs de production de sens et les actes de langage par lesquels les membres de l’organisation s’engagent vis-à-vis des autres »[16]. Dans ce contexte, les outils de travail collaboratif apportent une solution en termes de simplification et de rationalisation des communications de travail à travers des techniques de messagerie électronique et de messagerie vocale.

La fonction de Coordination

Cette seconde fonction couvre tous les types de services qui permettent aux acteurs d’identifier les rôles qui leur sont assignés dans les processus de travail, et de prendre en considération l’état d’avancement de leur travail respectif tout en ayant une vision d’ensemble du travail collaboratif et d’être informés des nouveaux éléments . En termes de coopération il faut tout d’abord une coordination afin que l’organisation puisse définir à l’avance les différents acteurs concernés, déterminer les activités ainsi que les différentes tâches associées et les responsabilités.

Selon Gilles BALMISSE, il s’agit avant tout d’une vue dynamique du système dans lequel les différents outils du travail collaboratif viennent soutenir les efforts des membres d’un groupe de travail afin qu’ils puissent s’organiser plus efficacement et procéder plus facilement à la planification des actions qu’ils doivent mener et des ressources appropriées. Par exemple, Workflow détermine au préalable les différentes tâches se rapportant au traitement des informations entre plusieurs acteurs sur la base d’un circuit conditionnel bien défini. Il y a également l’agenda de groupe qui offre la possibilité de planifier plus facilement des réunions à travers la messagerie.

La fonction de Production ou de Collaboration

Cette troisième et dernière fonction concerne essentiellement le partage « d’objets de travail » qui sont soumis à des évolutions consécutives provenant des contributions individuelles ou collectives. Dans ce contexte, les espaces de coproduction sont destinés à assurer une gestion collective des documents, de leurs versions ainsi que de leurs accès. Ici, la collaboration se présente avant tout comme un moyen et non comme une fin en soi.

L’espace de coopération ou également de production comprend selon Gilles BALMISSE, les produits, les sources ainsi que les résultats des activités menées par une organisation ou un groupe au sein d’une organisation. Au niveau de la fonction de production, le principal rôle du manager est d’assurer le « maillage » afin d’animer et surtout de stimuler une efficacité collective et créatrice de valeur[17].

Le manager a ainsi comme responsabilité de faire en sorte que chaque acteur au sein de l’entreprise s’imprègne de la volonté de coopérer, en les soutenant dans le développement des compétences de travail collectif et en leur donnant tous les moyens nécessaires pour son application.

Les applications de travail collaboratif permettent également à tous les membres d’un groupe de travailler au sein d’espaces différents tout en ayant la possibilité de partager les mêmes données, les mêmes documents et également d’échanger leurs commentaires instantanément. Dans ce contexte, le partage d’information permet d’optimiser l’interaction entre les acteurs d’un groupe tout en permettant d’enrichir avec les contributions de tous[18].

Comme présentées dans la figure un peu plus haut, les trois fonctions principales du travail collaboratif s’emmêlent et se confondent, donc se complètent. En effet, en fonction des fonctionnalités propres à un outil, celui-ci s’inscrira au sein du système selon deux manières possibles : soit dans une seule et même fonction soit à l’intersection de deux ou de trois de ces fonctions.^[19]

Les avantages attendus du travail collaboratif

L’objectif principal d’une mise en œuvre des systèmes et outils de travail collaboratif est notamment d’inciter chaque acteur à communiquer, à partager, à organiser, à créer et à coordonner leurs compétences collectivement afin d’optimiser le fonctionnement de leur groupe de travail.

L’un des plus grands avantages du travail collaboratif est avant tout de faire diminuer les contraintes se rapportant à la coordination des emplois du temps ainsi qu’à la dispersion géographique des membres d’une équipe qui peuvent provenir de différentes structures. Les possibilités d’agir sur le projet, d’interagir avec tous les acteurs concernés en tout temps même avec ceux qui sont éloignés sont dorénavant possibles en ayant recours aux solutions de travail collaboratif qui existent.

Par ailleurs, il est possible de mettre en évidence un avantage majeur des outils de travail collaboratif, notamment les possibilités qu’ils fournissent en termes de co-création, de co-conception et de co-réalisation d’objets. La coproduction rendue possible par ces outils collaboratifs signifie qu’il est question d’élaborer, d’inventer collectivement et ainsi concevoir et réaliser à plusieurs.Grâce à cela, un groupe travaille ensemble autour d’un même projet avec les mêmes documents et les mêmes applications.

Dans ce contexte, le document de base pour mener le travail et qui est stocké à distance sur le web, est accessible partout et avec la version à jour. Cette méthode de travailler ensemble donne ainsi la possibilité de faire diminuer les pertes de temps engendrées par des tâches fastidieuses à l’exemple de la co-écriture d’un document nécessitant la plupart du temps divers envois par mail pour se conformer à des processus complexes de modification et/ou de validation.

Les méthodes et outils de travail collaboratif donnent ainsi la possibilité de bénéficier d’une plus grande réactivité dans le groupe, notamment en matière de production. Finalement, tous les outils de travail collaboratif peuvent être vus comme des moyens d’aide au travail d’équipe.

En plus de renforcer la productivité et la réactivité des membres d’un groupe, le travail collaboratif a aussi comme avantage de permettre à ce groupe d’approcher différentes idées pour que le travail collectif gagne en pertinence avec une plus grande légitimité dans les solutions et les projets qu’il souhaite établir.

Ce système de travail collaboratif permet donc d’apporter plus de valeur aux compétences de chaque membre du groupe tout en permettant de les combiner entre elles. Pour dire autrement, le groupe qui assure le travail a le pouvoir de mobiliser l’intelligence collective ainsi que les différentes connaissances des parties concernées dans le cadre du projet pour qu’il puisse parvenir à prendre des décisions intelligentes en proposant des solutions pertinentes et adaptées à tous les problèmes constatés.

D’un point de vue opérationnel, cette intelligence collective se traduit premièrement comme la capacité dont dispose une organisation ou encore un groupe à se remettre en question et à trouver les réponses pertinentes.

Parmi les enjeux majeurs du travail collectif, il y a aussi les possibilités en ce qui concerne la coordination tout en permettant de gérer efficacement et de suivre un projet. En effet, ces outils offrent à chaque acteur d’un groupe une multitude d’informations leur donnant la possibilité de juger par eux-mêmes l’avancement du projet, des tâches qui sont à effectuer, le temps imparti pour leur réalisation, les méthodes de validation, etc.

Avec les outils collaboratifs, les organisations ont à leur disposition différents moyens leur permettant de coordonner plus efficacement l’information, les documents, les actions, et différents autres éléments nécessaires pour leur bon fonctionnement. Avec ce système, chaque acteur du groupe peut partager accès identique aux avancées du projet tout en ayant la possibilité de développer une représentation identique de celui-ci. Par conséquent, il est possible de faire un copilotage de projet dont la réussite dépend majoritairement d’une responsabilité collective.

Les apports du travail collaboratif dépendent aussi du partage de connaissances entre les différents acteurs concernés. Grâce à ce partage de connaissances, chaque membre du groupe peut bénéficier des savoirs ainsi que des expériences de tous les acteurs qui composent le groupe, qui sont considérés comme une communauté de pratiques.

Ce travail collaboratif permet également d’optimiser l’apprentissage informel et de collaborer à l’accumulation de connaissances. Ainsi, l’enjeu principal se situe au niveau de la mise en place d’une gestion des connaissances efficace.

Le tableau présenté ci-après synthétise les différents avantages obtenus par le travail collaboratif au sein d’une entreprise :

Tableau 3 : Les conséquences organisationnelles positives du travail collaboratif

Source : DESS SID UFR IDIST. « Les Nouvelles Technologies de l’Information pour l’Entreprise, le point sur la question ». INNOVINFO 97. p.101

Les défis à relever

Bien que le travail collaboratif dispose de nombreux avantages, les méthodes et outils mis en œuvre ne peuvent être automatiquement considérés comme synonymes d’efficacité et de rapidité dans l’action. En effet, leurs apports dépendent essentiellement de lacapacité dont dispose le groupe à s’allier autour d’un projet commun ainsi qu’au niveau du degré d’investissement que chaque acteur sera prêt à y accorder.

Autrement dit, le travail collaboratif ne peut répondre à toutes les promesses de créativité et d’efficience attendues par une équipe projet qui si l’implication et la motivation de chaque acteur soient à la fois réelles, constantes et partagées.

En outre, les outils de travail collaboratif ne suffisent pas à eux seuls pour permettre à un groupe de prétendre faire du travail collaboratif. En effet, les principaux défis posés par le travail collaboratif sont plutôt orientés vers l’informationnel et le culturel que technologiques. Ainsi, c’est surtout le facteur humain qui est capital.

Étant donné que le travail collaboratif n’est pas un concept inné, les compétences collaboratives peuvent donc être considérées comme des compétences qui sont encore à développer dans le cadre de l’action et dans une situation de travail collectif.

Enfin, il est important de noter que faire appel à une organisation du travail collectif nécessite la plupart du temps de se focaliser sur le fonctionnement global du groupe ainsi que sur la capacité de chaque acteur qui le compose à prendre un certain recul sur quelques-unes de leurs pratiques afin de juger de leur efficacité.

C’est pour cette raison que la mise en place du travail collaboratif doit nécessairement être considérée comme une occasion permettant à une organisation de repenser le collectif afin qu’elle puisse le recentrer sur les différents processus de travail, notamment la communication, la coordination ou encore la production, dons tous les processus nécessaires à une organisation en mode projet.

Par ailleurs, au cours de ces dernières années, avec l’évolution d’Internet et des outils informatiques, la notion de travail collaboratif a connu une nouvelle dimension que ce soit en matière d’organisation ou dans la concrétisation des projets. Actuellement, elle est plus que liée aux TIC, d’où l’appellation OTC ou Outils de Travail Collaboratif.

Il est possible de définir les outils de travail collaboratif selon trois principes :

Le self-service : chaque individu détenant une autorisation peut mettre au point un espace collaboratif ;
Le prêt à l’emploi : après la création de l’espace de collaboration, les utilisateurs peuvent avoir accès à la majorité des fonctions collaboratives ;
L’accessibilité universelle via le navigateur web : les collaborateurs travaillent ensemble sans avoir à se soucier de la compatibilité des différents systèmes utilisés.

Derrière la notion d’outils collaboratifs se trouve une multitude de fonctionnalités qu’il faut regrouper selon l’échange et le partage d’informations. Enfin, il faut apporter une attention particulière aux conséquences de l’utilisation d’outils de travail collaboratif dans l’entreprise.

En vue d’un travail collectif, la collaboration peut être considérée comme une série d’actions qui outrepasse l’action individuelle. Explicitement, elle s’inscrit dans une dynamique d’action collective. Effectivement, on dit qu’il y a une collaboration lorsqu’un groupe d’acteurs s’alignent sur une même idée et dirige leurs interactions collectives vers un objectif qui ne peut être atteint individuellement. Sans leur intégration et leur fusion avec les autres, les apports individuels sont dénués de sens.

Pour chaque acteur, il s’agit de booster ses propres contributions par celles de ses collaborateurs. De ce fait, pour que la collaboration porte son fruit, il doit donc y avoir un engagement mutuel entre les acteurs d’un projet, suivi d’un effort coordonné. Ainsi, le travail collaboratif requiert de la motivation, de la confiance et de l’interaction entre tous les membres.

Dans un travail collectif de ce genre, le facteur humain incluant solidarité, confiance, respect, motivation, etc.devient le centre nerveux.Il se peut que sa mise en œuvre que dans le cadre d’un travail coopératif soit plus complexe.

Ainsi, la méthode d’action collaborative permet de réaliser de meilleures performances en ce qui concerne la réactivité, l’adaptation aux imprévus ou encore l’usage optimisé de l’ensemble des ressources mis à disposition de chaque acteur.

En outre, cette aptitude d’un groupe à apporter plus de valeur à ses ressources humaines est une forme d’intelligence collective. Ainsi, le travail collaboratif pousse automatiquement les acteurs à mettre en œuvre des activités orientées vers les autres afin de contribuer à la réalisation d’un résultat collectif, un résultat tout à fait différent des résultats individuels.

Une part de la réussite du travail collaboratif dépend alors de la construction d’une compréhension commune développée autour des activités menées et donc de connaissances partagées engendrées par l’implication de chaque acteur faisant partie de l’équipe projet.

Enfin, la collaboration peut être considérée comme une sorte de processus cycliques enchainent à son tour des sous-processus de co-réflexion, de co-apprentissage, de co-conception, de co-production, de co-décision, de co-pilotage, etc.

La figure présentée ci-après nous donne un aperçu du fonctionnement du cycle de travail collaboratif :

Figure 4 : Cycle du travail collaboratif

Le processus cyclique du travail collaboratif comme présenté ci-dessus se compose de différentes phases:

La co-analyse : la co-analyse est un travail de diagnostic donnant à un groupe la possibilité de comprendre plus efficacement une situation donnée tout en construisant un référentiel cognitif ;
La co-définition : la co-définition est une phase essentielle dans les interactions collectives dans la mesure où elle permet au groupe de fixer un objectif à travers la construction d’une vision partagée entre chaque acteur du groupe ;
La co-réalisation : la coréalisation quant à elle est une étape dans laquelle le groupe procède à la fixation des règles du jeu et détermine un plan d’action adapté ainsi qu’un calendrier d’actions destinées à assurer l’atteinte des objectifs fixés ;
Laco-évaluation : enfin la co-évaluation est considérée comme une forme d’interaction donnant à un groupe la possibilité d’évaluer non seulement les résultats obtenus, mais également et surtout la valeur de la co-décision et du co-apprentissage durant tout le processus du travail collaboratif.
Objectif du travail collaboratif

Au sein d’une entreprise, le travail collaboratif vise premièrement à amener chaque acteur de l’organisation à communiquer, à partager, à planifier et à coordonner en commun leurs efforts afin de favoriser le fonctionnement de la structure.

Favoriser le travail collaboratif se présente alors comme objectif capital pour toute entreprise dans la mesure où cela permet d’optimiser la productivité et la réactivité de celle-ci. En effet, le fait de mettre en commun les idées de chaque membre, un groupe de travail gagnera davantage en exhaustivité tout en étant innovant. Qui plus est, les compétences de chaque acteur peuvent se valoriser et se complémenter avec les compétences des autres, ce qui permet à une entreprise d’optimiser sa productivité tout en ayant la possibilité d’avoir une meilleure exploitation des savoir-faire de chaque membre.

Il existe également un autre aspect du travail collaboratif qui est le partage de connaissances entre les acteurs permettant à tout un chacun de profiter du savoir des autres membres, « personne ne sait tout, mais tout le monde sait quelque chose » (Pierre Levy, chercheur sur l’intelligence collective à l’Université d’Ottawa).

Pour l’entreprise, le travail collaboratif consiste à mettre en place une méthode formelle de communication, d’échange et de partage d’informations pour optimiser le travail collectif. Dans ce contexte les plates-formes de travail collaboratif ont été mises en place pour cette finalité. Pour cela, ces plateformes font appel à plusieurs types d’outils, chacun se rapportant à une fonctionnalité et à un besoin précis. Une plate-forme de travail collaboratif est ainsi destinée à favoriser tous les processus qui composent un « projet » à travers le renforcement en optimisant des flux entre les membres d’une équipe.

L’échange d’information dans le travail collaboratif^[20]

Dans le cadre du travail collaboratif, l’échange d’informations et la communication sont primordiaux et la plupart du temps elles s’effectuent à travers les outils suivants :

Courrier, Fax, Messagerie électronique

Parmi les outils de communication utilisés en entreprise, la messagerie électronique est celle qui s’est démarquée le plus. Elle a provoqué une rupture assez conséquente dans la façon de communiquer. Dans les échanges d’informations, l’utilisation systématique, massive et croissante de la messagerie électronique répond à un réel besoin d’interactivité.

En outre, elle pourrait aussi être contre-productive, coûteuse, voire même très dangereuse pour l’entreprise. Dans certains cas, le recours au courriel n’est pas seulement réservé à la transmission d’informations, il peut aussi servir à partager des fichiers entre un groupe d’individus, qu’il soit interne ou externe à l’entreprise. Pour ce système, les limites sont claires.

Le fait est que les interactions via les courriels se multiplient de jour en jour et rend les modifications apportées sur le document initial intraçables. Au final, il est difficile, voire même impossible, de savoir laquelle est la version finale du document. Du côté de l’infrastructure, cette pratique est assez onéreuse. Il faut que chaque utilisateur ait une espace de stockage pour sa messagerie (ex : un document de 200 ko partagés à 5 collaborateurs se duplique 5 fois => Résultat : elle occupe environ1 Mo sur le serveur).

Le partage d’informations à travers :
La gestion électrique de document

Afin de conserver la fonction, d’envoi et de réception de courrier, d’origine de la messagerie électronique, il faut que la documentation soit gérée par un outil spécifique tel le GED. Le GED ou le Gestion Electronique de Document est un logiciel de gestion de classification, de structuration de toutes les données.

La gestion des versions

La conservation de toutes les versions existantes d’un fichier permet de retracer toutes les modifications apportées sur le fichier initial.

L’édition en ligne

Avec la fonction check in/check out, plusieurs personnes peuvent travailler sur le même fichier sans qu’il y ait une interférence dans les mises à jour apportées sur le fichier. L’utilisateur peut récupérer le fichier et le mettre à jour, pendant ce temps, le fichier se verrouille automatiquement dans le serveur de données, c’est le check out.Ce processus interdit tout accès et toute modification du fichier par un autre individu jusqu’à ce que ce dernier soit réintégré après modification, c’est ce qu’on appelle check in.

Les métadonnées enrichies

Au moment de publier un fichier, l’utilisateur saisit les métadonnées. Une fois ces dernières renseignées, le moteur de recherche du logiciel les utilise pour afficher en fonction des mots recherchés les publications pertinentes.

Publication massive ou unitaire

Avec cette fonction, le publieur peut déverser en masse, dans la gestion documentaire, plusieurs documents. Il existe aussi d’autres éditeurs qui proposent cette fonctionnalité «glisser/déposer ».

La gestion du cycle de vie

Avant sa dernière version, un fichier passe d’abord par nombreux stades (ex : brouillon, validé …). Ce cycle de vie convient au degré de maturité du fichier, l’association des rôles avec les droits spécifiques est donc devenue possible.

La validation en ligne

Associéeà la fonction de gestion du cycle de vie, la fonction de validation en ligne permet de passer du brouillon à valider. Inversement, il est aussi possible de ne pas accepter un fichier si ce dernier est considéré comme non abouti.

Les alertes

Il existe deux types d’alertes : la notification et l’abonnement. La notification : le publieur diffuse volontairement l’information vers l’utilisateur, ainsi, il informe les autres utilisateurs concernant la disponibilité d‘un nouveau fichier mis à jour dans le GED.

L’abonnement est aussi un acte volontaire de l’utilisateur, mais contrairement à ce qui se passe dans la notification, l’utilisateur ne pousse pas l’information, il la tire à lui.C’est l’utilisateur lui-même qui sélectionne les fichiers qu’il souhaite suivre particulièrement. Peu importe l’alerte, elles sont toujours envoyées sous forme de messagerie électronique ayant pour objectif d’inviter l’utilisateur à se connecter au GED.

La gestion documentaire a pour objectif de constituer une base pour la collaboration en entreprise.

b-2. Les outils de travail collaboratif

Les premiers outils de travail collaboratif ont vu le jour dans les années 80, et au début, ils étaient connus sous le nom de « groupwares ». Ces outils collaboratifs assuraient le partage d’informations au sein de l’organisation elle-même, sans aucun accès extérieur. Ces groupwares, qui se présentaient au tout début comme des outils « lourds » sont complexes et difficiles à mettre en place et dont les coûts étaient particulièrement élevés.

Ainsi, leur entretien et leur mis en œuvre demandaient beaucoup de temps et le moindre changement engendrait des tâches laborieuses. En effet, chaque modification nécessitait impérativement une réorganisation de toutes les applications clientes. Avec l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la communication, de nouveaux outils ont fait leur apparition, à l’exemple des plates-formes ou espaces de travail collaboratif qui sont accessibles à travers le web.

Avec leur caractère innovant, ces outils disposent d’une multitude d’avantages. Le premier avantage se rapporte au fait qu’ils sont très faciles d’accès, par la seule raison qu’un navigateur web suffit à y accéder.

Également, ces types d’outils ne demandent aucun déploiement et l’entretien est beaucoup plus facile avec une plus grande souplesse d’utilisation et une grande rapidité en termes pour des coûts beaucoup moins élevés par rapport aux anciens groupwares. Les plates-formes de travail collaboratif se composent d’outils de communication spécifique à un temps donné (synchrones et asynchrones), des espaces pour le stockage de documents et un système de gestion de documents.

Figure 5 : Inscription des OTC selon leurs caractéristiques spatio-temporelles

Source : E. Lamidieu, 2007

Avec les différents supports offerts par internet, la contrainte engendrée par la distance est amoindrie, les plates-formes offrent ainsi aux utilisateurs la possibilité de communiquer directement comme en différé. Elles donnent également aux organisations la possibilité de déposer et de récupérer des documents estampillés d’une version.

Dans ce contexte, les informations peuvent être partagées immédiatement à travers l’outil informatique. Quand il s’agit de grandes organisations, il n’est plus nécessaire de ressaisir les informations ni de les retransmettre plusieurs fois entre les différents collaborateurs, ce qui permet un important gain de temps et une plus grande fiabilité.

Ainsi, les décisions peuvent se prendre de manière plus rapide et plus efficace tout en devenant plus pertinentes. Avec ces nouveaux outils de travail collaboratif, les différentes fonctions qui composent une organisation deviennent beaucoup plus liées qu’avec les anciens outils comme le téléphone ou le fax.

Ces différentes caractéristiques permettent de classer les fonctionnalités des outils de travail collaboratif de la manière suivante :

Tableau 4 : Classifications des outils de travail collaboratif

Source : Tableau issu de LEVAN, Serge, LIEBMANN, Anne. Le groupware, informatique, management et organisation.

Si en termes d’échange le plus important est de s’assurer à ce qu’il y ait des fonctionnalités synchrones, le routage et la mémoire quant à eux peuvent se construire sur la base de fonctionnalités asynchrones. Le plus important est de s’assurer à ce que les groupes ont à leur disposition des moyens leur permettant de communiquer directement ou indirectement afin qu’ils puissent s’organiser pour travailler efficacement et s’échanger leurs travaux.

Par ailleurs, il est possible de distinguer quatre grandes catégories d’outils collaboratifs selon son orientation : « les outils de communication, les outils de partage d’applications et de ressources, les outils d’information et de gestion des connaissances et les outils de coordination »[21].

Les outils de communication

Les outils de communication sont généralement considérés comme des outils « de première nécessité » étant donné que sans ces outils, il est impossibles pour les acteurs d’une organisation de collaborer pour réaliser un projet commun. Le rôle des outils de communication est tout d’abord de permettre à chaque acteur de partager l’information avec les autres collaborateurs.

Les outils de partage d’applications et de ressources

Les outils de partage d’application et de ressources sont quant à eux des outils permettant aux membres d’un groupe de travailler collectivement sur la base d’un même document ou encore à travers une même application dans la réalisation d’un projet commun. Ces outils sont considérés comme des outils de collaboration par excellence dans la mesure où ils permettent à tous les utilisateurs de travailler collectivement même si ces derniers ne se trouvent pas au même endroit. Ici, le travail s’effectue en ligne.

Les outils d’information et de gestion des connaissances

Les outils d’information et de gestion de connaissances sont des outils destinés à assurer le partage de contenus ainsi que d’accès au savoir. Ces outils sont également appelés Knowledge Management. Le principal objectif de ces outils d’information et de gestion des connaissances est premièrement de faciliter l’accès aux informations. Dans la réalisation d’un projet, le Knowledge Management permet à un groupe d’assurer la gestion du cycle de publication de contenus, comme les documents produits et partagés par les membres d’un groupe.

Outils de coordination

Enfin, les outils de coordination sont des outils permettant de faire le suivi et la gestion de projet pour assurer la synchronisation, le contrôle ainsi que l’accélération des interactions entre les membres d’un groupe, ainsi qu’entre les personnes en charge de la validation d’un projet. Ces différentes caractéristiques permettent aux outils de coordination de soutenir un groupe projet dans l’atteinte des objectifs fixés tout en lui de faire face à de nombreuses contraintes comme les délais de réalisation, les coûts et la qualité.

b-3. Les outils collaboratifs utilisés par les grands groupes

Parmi les outils collaboratifs les plus utilisés par les grands groupes d’entreprise, il y a les plateformes collaboratives, le collaboratif web et des logiciels comme Sharepoint, Jira ou encore Confluence…

Les plateformes collaboratives

Les plateformes collaboratives sont avant tout des espaces de travail en ligne. Ces outils sont généralement destinés à un groupe restreint et font partie du domaine communicationnel si on se réfère au schéma de Gilles BALMISSE. En termes de plateformes collaboratives, c’est celui appelé « Mayetic » qui est le plus utilisé par les entreprises. Cet outil propose une solution gratuite et offre un espace en fonction de différents points clés :

« la rapidité et facilité de la création d’un espace de travail collaboratif ;
l’outil est toujours prêt-à-l’emploi ;
un accès 100% web ;
un accès offline »[22]
Le collaboratif web

Le collaboratif web est issu de la volonté d’impliquer les internautes sur la toile. Se basant sur le Web 2.0 et d’autres outils, le collaboratif web se présente sous la forme d’un site Web et peut être utilisé par de nombreuses personnes.

Toutefois, un outil de travail collaboratif, quelles que soient ses spécificités, ne peut se présenter comme un simple outil destiné au partage de documents ou en un outil de gestion électronique de documents. C’est notamment pour cela que l’adaptation des NTIC aux logiciels de travail collaboratif bénéficie d’une plus grande cohérence.[23]

Par ailleurs, les outils collaboratifs les plus utilisés par les grands groupes sont notamment SharePoint, Jira et Confluence.

SharePoint

SharePointe est un outil édité par la société Microsoft. La diffusion de cet outil au sein des entreprises a été facilitée grâce à sa proximité avec la suite bureautique Office. Ce caractère lui a permis de gagner des parts de marché très rapidement.

Toutefois, force est de constater que la diffusion de plus en plus large de cet outil édité par la société Microsoft a engendré différentes discussions, notamment au sein de la communauté professionnelle. En effet, de nombreux observateurs considèrent le SharePointe comme un standard de facto, en raison de la stratégie commerciale adoptée par la société Microsoft et à son interopérabilité avec la suite bureautique Office[24].

Bien qu’il n’a pas été conçu pour gérer des documents d’activité, SharePoint est considéré comme un portail de travail collaboratif. Avec cet outil, les membres d’un groupe peut préparer et valider des documents, entamer des discussions, mettre en place des contenus de type web. Cependant, cet outil ne peut être considéré comme un système de records management/gestion des documents d’archives[25].

Fonctionnalités

Généralement, les sites SharePoint doivent pouvoir assurer les différentes fonctionnalités suivantes [26]:

Administration des informations : les sites SharePoint permettent aux utilisateurs de stocker différents documents et informations comme des calendriers, des contacts, des liens, des événements, des discussions, des listes de problèmes, etc. Avec ces sites, l’entreprise peut établir des listes destinées à optimiser l’échange d’informations entre tous les utilisateurs du site ;
Partage de fichiers : en plus de les stocker, les sites SharePoint permettent aussi de rechercher des documents, de les importer et de les partager au niveau de différents acteurs ;
Collaborer : avec les sites SharePoint tous les utilisateurs peuvent mener des discussions, d’établir des calendriers partagés, de mette à jour les listes de tâches à effectuer, etc. Ils offrent également un espace de travail et de réunion avec lequel les utilisateurs centralisent les informations;
Jira

JIRA est un outil de travail collaboratif qui consiste essentiellement à effectuer un suivi des tickets informatiques. Parmi toutes les possibilités qu’il offre, cet outil donne à l’entreprise la possibilité de planifier le travail, visualiser d’avoir une vue d’ensemble de l’activité de l’équipe tout en permettant de rendre compte des progrès de l’équipe.

Confluence^[27]

Confluence est un outil de travail collaboratif qui se constitue d’espaces collaboratifs. Les espaces de travail offerts par cet outil comportent des pages hiérarchisées, et à chaque page peuvent être intégrées des pièces jointes ou encore des discussions.

Confluence est également un outil qui offre un espace centralisé permettant à une organisation de maintenir de manière organisée le travail des groupes qui la composent.

Chapitre 3 : Recommandations

Pour tout type d’entreprise, quel que soit leur taille ou leur secteur d’activité, un projet de travail collaboratif est tout d’abord considéré comme un projet d’investissement stratégique, résultant d’une vision à moyen ou sur le long terme.

Pour mener à bien un travail collaboratif et pour utiliser efficacement les outils qui s’y rapportent, les organisations ont à leur disposition cinq types de moyens différents, mais complémentaires : les ressources humaines, les informations disponibles, le temps, les ressources financières et les outils.

Pour une meilleure performance, il est essentiel que ces différents moyens soient organisés. Étant donné que les outils collaboratifs sont étroitement liés aux ressources humaines, aux ressources informationnelles et aux ressources organisationnelles, il se présente comme un facteur majeur dans le cadre de la construction stratégique de toutes les entreprises.

Par ailleurs, Richard COLLIN affirme actuellement, les procédés de création de richesses ne sont plus les mêmes qu’auparavant. En effet, la société de la connaissance dans laquelle nous vivons actuellement, il est surtout question de gérer les savoirs, les compétences et les connaissances des individus. Il s’agit donc désormais de gérer le « cerveau d’œuvre » plutôt que la main d’œuvre comme auparavant. Ainsi, « la capacité des individus et des communautés humaines à produire, travailler et innover autrement et ensemble devient fondamental et stratégique »[28].

Par ailleurs, il est important de noter que la mise en place d’un système de travail collaboratif nécessite impérativement la fixation des objectifs au préalable, autrement dit prévoir des résultats qui doivent être à la fois mesurables et tangibles.

Section 1 : Utilisation efficace des outils collaboratifs

Pour que les outils collaboratifs produisent les résultats attendus, ils doivent être utilisés de la manière la plus efficace possible. Pour cela, le plus important est de commencer par prendre en considération les principales règles d’application.

Un travail collaboratif efficace dépend pour une grande partie du trèfle fonctionnel comme nous avons invoqué plus haut : les « 3C » : la communication, la coopération et la coordination.

Ces trois éléments, bien qu’ils ont un sens et des objectifs différents, sont interdépendants, donc complémentaires, l’un ne peut exister sans l’autre. Premièrement, il y a la communication dont la réussite dépend des interactions entre tous les acteurs concernés, la coopération relève quant à elle du partage de ressources nécessaires et enfin la coordination relevant de la synchronisation des actions et des acteurs.

Ainsi, nous arrivons à la conclusion que la coordination se construit à travers un minimum de coopération, et la coopération se base sur un minimum de communication. Gilles BALMISSE représente ces trois éléments du travail collaboratif dans une figure qu’il nomme « le trèfle fonctionnel du travail collaboratif »[29]. Dans ce schéma, le terme « production » s’apparente au concept de coopération.

Dans de nombreux cas, il se peut que les salariés ne connaissent pas très bien les tâches se trouvant en amont ou en aval du processus de travail. Par conséquent, ils ne disposent pas réellement d’une vision globale de l’activité à laquelle ils collaborent. Cette situation entraine automatiquement un problème de communication, de coopération et de coordination des tâches.

Pourtant, un outil peut être considéré comme un outil collaboratif lorsqu’il permet de faciliter la communication, la coopération et la coordination au sein d’une entreprise ou plus précisément au sein d’un groupe de travail. Dans ce contexte, l’entreprise doit impérativement tenir compte des trois principes fondamentaux du travail collaboratif. Pour cela :

La communication doit s’effectuer à travers une transmission d’informations entre plusieurs acteurs ;
La coopération consiste doit permettre la participation de plusieurs acteurs dans le cadre de la réalisation d’une tâche, d’un objet, ou d’un projet ;
La coordination doit pouvoir assurer une meilleure organisation des tâches et des ressources entre des acteurs qui travaillent en collaboration.

Par ailleurs, il est également important de noter que la mise en place d’un travail collaboratif nécessite de se conformer à trois règles essentielles :

Règle numéro 1 : un projet de travail collaboratif doit commencer par une importante réflexion et doit s’en suivre une action caractérisée par trois points essentiels : le management, l’organisation et l’informatique ;
Règle numéro 2 : dans un projet de travail collaboratif, il faut savoir qu’il est toujours question de management, donc c’est en quelque sorte un projet de management plus qu’un simple projet informatique. Dans cette deuxième règle, il faut noter que la dimension humaine est fondamentale et conditionne grandement la réussite du projet ;
Règle numéro 3 : le travail collaboratif doit également être considéré comme un projet de changement. De ce fait, il faut commencer par bien connaitre la cible et surtout de bien évaluer la situation de l’entreprise.

Au travers de ces différentes règles, il est fondamental qu’un processus de changement respecte certains points essentiels comme énoncés par Kurt LEWIN :

« Décristallisation : se rapportant à la création d’un besoin de changement ;
Changement : qui est la modification du comportement des acteurs ou du groupe, des tâches, de la structure de l’organisation, des techniques de travail, etc. ;
Cristallisation : qui est le renforcement et l’analyse des résultats dans l’objectif de procéder à des modifications constructives»[30].

Par ailleurs, il faut noter que la mise en place du travail collaboratif ne vient pas nécessairement modifier la structure de l’organisation. En tout cas, l’installation des différents outils collaboratifs ne peut à elle seule provoquer le changement. La mise en place doit pouvoir engager chaque membre de l’organisation dans l’atteinte d’un objectif fixé à l’avance.

Dans ce contexte, le système d’information doit pouvoir apporter à l’organisation des réponses pertinentes vis-à-vis des besoins des groupes de travail que ce soit en termes de communication, de coopération ou de coordination.

Section 2 : Mettre en place une nouvelle démarche méthodologique menant au travail collaboratif

La démarche de travail collaboratif nécessite tout d’abord de faire appel à de nouvelles méthodes de travail. Cela s’effectue généralement à travers la reconfiguration des pratiques existantes dans l’organisation, notamment en termes de communication, de coordination et de production.

Si une entreprise souhaite entamer une démarche de travail collaboratif, notamment, dans le cadre d’un changement organisationnel, chaque acteur concerné devra accepter de s’impliquer entièrement dans un processus d’apprentissage, voire co-apprentissage.

Comme évoqué précédemment, l’esprit collaboratif n’est pas inné, c’est avant tout une culture qui demande à être travaillée en équipe. Ainsi, travailler ensemble avec des outils de travail collaboratif c’est apprendre constamment à travailler ensemble de manière efficace tout en assurant une meilleure relation entre tous les acteurs et leurs pratiques collaboratives.

Afin qu’un groupe puisse travailler autour d’un projet et utiliser efficacement les outils de travail collaboratif proposé, il se montre plus qu’important de se conformer à des ponts de repères permettant à chaque membre de se positionner parfaitement une culture de travail collaboratif. Dans son ouvrage « Le management de l’intelligence collective » (2008), Oliver Zara, met en évidence les repères essentiels que chaque collaborateur doit suivre :

Source : Oliver Zara, « Le management de l’intelligence collective », 2008

À travers ses points de repère, chaque membre de l’équipe concerné doit faire preuve d’une grande initiative et ne retenir aucune information pour soi-même tout en faisant preuve de créativité et d’imagination.

Le plus important est de pouvoir maintenir un certain équilibre entre le fait de mener efficacement le travail assigné et assurer une collaboration active. Un travail difficile, mais pas impossible, il suffit que chaque acteur arrive à jouer ce jeu de la collaboration.

Section 3 : Établir de bonnes pratiques de travail collaboratif

La détermination de pratiques de travail collaboratif efficaces nécessite premièrement la réunion de trois conditions essentielles : il s’agit tout d’abord d’avoir dès le début un objectif commun, d’assurer de bonnes interactions entre les membres du groupe et surtout de s’assurer qu’il y ait une confiance mutuelle au sein du groupe.

Ainsi, afin de pouvoir s’ajuster efficacement à un projet de travail collaboratif, il est essentiel pour un groupe de se conformer aux points suivants :

Partager un objectif commun : le travail collaboratif requiert premièrement à ce que l’objectif fixé dès le départ soit accepté par tous les acteurs et s’adapte parfaitement aux besoins du groupe. Ceci étant afin que tous les collaborateurs puissent saisir l’importance de leur contribution. Ainsi, lorsque l’objectif n’est pas fixé comme il se doit, il se peut que cela engendre une confusion entre les membres d’un groupe et entraine par la suite une passivité de la part des acteurs dans la réalisation des projets du groupe. Toutefois, il faut préciser qu’adopter un comportement totalement contraire risque également de ne pas fonctionner. En effet, lorsqu’un objectif est trop détaillé ou trop précis, cela peut entrainer une faible contribution de la part des acteurs concernés par la réalisation d’un projet, autrement dit, une contribution qui se limiterait uniquement à l’objectif ;
Assurer qu’il y ait de bonnes interactions entre les acteurs : le travail collaboratif nécessite impérativement qu’il y ait une forte interaction entre les acteurs qui doivent travailler ensemble et dans lesquelles chaque acteur contribue volontairement à la réalisation du projet. Le comportement purement monopolisateur ne fait donc pas partie du travail collaboratif. Il doit ainsi y avoir un niveau de contribution à atteindre pour chaque acteur. Cette contribution peut être gérée avec des processus de coordination et de régulation du travail collaboratif.
S’assurer qu’il y ait une confiance mutuelle entre les acteurs : le travail collaboratif ne peut s’effectuer efficacement que s’il n’y a une confiance mutuelle au sein du groupe. L’instauration de cette confiance se fait généralement selon deux conditions essentielles :
- La franchise dans l’accomplissement du travail
- L’assurance des compétences de tous les acteurs.

Section 4 : Accompagnement dans le changement

Dans la situation d’une entreprise qui fait face à un processus de changement organisationnel, comme c’est le cas de l’entreprise qui fait l’objet de notre étude, le plus important est d’accompagner efficacement le changement. Dans ce contexte, le recueil d’information se rapportant au degré d’implication de chaque acteur et leur suivi dans le cadre du travail collaboratif par rapport au projet est essentiel étant donné que cela touche à la gestion de l’information et à son partage. Ainsi, le rapport qu’a chaque acteur avec l’information est spécifique.

Dans ce cas, la réussite du changement dépend essentiellement de la nature de ses activités ainsi que de l’information produite ou acquise. Par ailleurs, la réussite du changement dépend aussi de la projection que chaque acteur concerné fait de disposer ou ne pas disposer d’une information se rapportant à son efficacité, à sa valeur ajoutée et dans certains cas à son pouvoir et surtout à sa place au sein de l’organisation[31].

Dans ce contexte, il se montre capital que le constat tienne compte de deux points essentiels, à savoir :

faire comprendre à chaque acteur qu’un changement doit être mené étape par étape et que les outils mis en œuvre ne combleront pas nécessairement toutes leurs attentes. Également, il faut leur faire savoir que les outils collaboratifs ne feront pas tout partager avec tous les membres de l’organisation si l’environnement et les habitudes de travail ne constituent pas déjà un minimum propice à la collaboration ;
Rassurer les acteurs, notamment ceux qui sont réticents au changement en leur proposant dès la conception du projet des exemples de cadre d’utilisation.

Conclusion

Au sein d’ArianeGroup, rappelons que nos missions se rapportaient essentiellement à promouvoir la conduite du projet Ambition à travers lesquels nous avons tenté de proposer des axes de communication qui s’adressent à l’ensemble des salariés pour accompagner la mise en œuvre du projet, permettre l’organisation d’événement structurant la communauté formée des chefs de projets et des Black Belts et accompagner des équipes dans la conduite du changement.

À travers ces missions nous avons pu constater que le changement est une étape essentielle pour les entreprises, quel que soit leur taille ou leur secteur d’activités. Dans la mise en œuvre de ce projet, nous sommes conscient du fait que sa réussite dépend essentiellement d’une bonne communication, car la transformation vient modifier de manière profonde les méthodes de travail, les processus de fonctionnement et la répartition des tâches. Cela nécessite d’accompagner ces changements en préparant les employés et en les convaincant de la pertinence des modifications. Cette tâche liée à la communication apparait comme centrale dans la mise en œuvre par tous les changements perçus parfois à tort comme étant imposés par la direction générale.

Également, la conduite de ce projet, dans un contexte de changement organisationnel, nécessite de faire appel à des outils numériques de travail collaboratif tout en tenant compte de l’urgence qu’impose le contexte économique et géopolitique. Le changement organisationnel est considéré avant tout comme un concept de gestion et touche tous les processus et toutes les actions destinées à transformer une organisation ainsi que les différents acteurs qui la composent pour ensuite les adapter aux réactions des évolutions de l’environnement.

Au début, le changement organisationnel a été uniquement conçu pour faire face à des contraintes. Cette considération du changement organisationnel est issue de l’héritage de l’Organisation scientiﬁque du Travail comme celle expliquée dans la théorie de Taylor et a tenu jusqu’à la seconde moitié du XXe siècle. Dans ce contexte, la force d’une organisation dépend essentiellement de sa capacité à créer un modèle d’organisation stable

Dans l’accomplissement de ces différentes missions, nous avons rencontré certaines difficultés dont les plus importants sont : le fonctionnement de l’équipe et l’application de la méthode du Design Thinking.

Toutefois, ce travail nous a permis de prendre connaissance du fait que le changement nécessite souvent de faire appel à des outils de travail collaboratifs afin d’optimiser les échanges et les partages d’information entre les différents acteurs concernés. Toutefois de nos jours, ce changement s’apparente à de nouvelles formes organisationnelles nécessitant à la fois une plus grande flexibilité opérationnelle et une mobilisation importante de chaque acteur concerné afin d’atteindre la performance et pour faire évoluer la coordination vers plus d’implication. Par ailleurs, le déploiement d’un outil collaboratif dans ce contexte de changement est primordial et nécessite par conséquent une meilleure collaboration entre tous les acteurs concernés.

Le travail collaboratif est avant tout un moyen permettant d’échanger et de partager, non seulement des informations, mais également des compétences afin qu’une organisation puisse mener efficacement un projet commun. Les apports du travail collaboratif dépendent aussi du partage de connaissances entre les différents acteurs concernés. Grâce à ce partage de connaissances, chaque membre du groupe peut bénéficier des savoirs ainsi que des expériences de tous les acteurs qui composent le groupe, qui sont considérés comme une communauté de pratiques.

Bien que nous nous sommes confronté à différentes difficultés, ce stage nous a permis de mettre en pratique la méthode du Design Thinking hors du cadre universitaire. Cette mise en application est d’autant plus valorisante qu’elle a donné des résultats et que l’échec initial a souligné son efficacité.

Bibliographie

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Yoann LE CROM, « Le travail collaboratif en entreprise », Azimut Communication, Livre Blanc, 2016

[1] Les forces conventionnelles sont définies par celles qui ne sont pas liées à la mise en œuvre de l’arme nucléaire.

[2] La DGA est l’autorité française en charge de l’achat du matériel militaire.

[3] Les Black Blets sont des employés formés à accompagner l’amélioration continue et à piloter le changement à travers des méthodes « Lean Sigma » à travers une formation délivrée par Safran Université.

[4]Bélanger, laurent. 1994. « le changement organisationnel et le développement ». In La dimension humaine des organisations, sous la dir. de Côté, Nicole, Laurent Bélanger et Jocelyn Jacques. Gaëtan Morin,

[5]Grouard, Benoit et Meston, Francis. « L’Entreprise en mouvement: conduire et réussir le changement », Dunod, 1998

[6]Collerette, Pierre, Robert Schneider et Paul Legris. 2003. «La gestion du changement organisationnel : Cinquième partie Communication et Changement». ISO Management Systems, mai/juin,

[7]Edward T Hall, « Le langage silencieux », Edition du Seuil, 1984

[8]Edward T Hall, « Le langage silencieux », Edition du Seuil, 1984

[9]Edward T Hall, « Le langage silencieux », Edition du Seuil, 1984

[10]Cité dans : T-Kit, « Concepts de l’apprentissage interculturel », 2000

[11] Yoann LE CROM, « Le travail collaboratif en entreprise », Azimut Communication, Livre Blanc, 2016

[12]Isabelle COMTET, « Les nouveaux modes de travail en groupe », L’Expansion Management Review, L’Express – Roularta, 2006

[13]Michel ROCCA, « Conduire un projet Acteurs et méthodes du changement organisationnel », boeck, 1re édition 2013

[14]Michel ROCCA, « Conduire un projet Acteurs et méthodes du changement organisationnel », boeck, 1re édition 2013

[15]Alexandre PIQUET, « Guide pratique du travail collaboratif : Théories, méthodes et outils au service de la collaboration », Brest, Août 2009

[16] COLLIN, Richard. « Produire, travailler, innover et vendre autrement pour créer plus de richesses », 2005

[17] COLLIN, Richard. « Produire, travailler, innover et vendre autrement pour créer plus de richesses », 2005

[18] LEVAN, Serge. « E-collaboration, travail en réseau et efficacité collective : les sept piliers de la sagesse du travail collaboratif », 2008

[19] MILES Doug. « ECM at the Crossroads – key strategychoices for universal content management », AIIM, 2013. 35 p. (Industry Watch)

[20] Le transfo, « Les outils de travail collaboratif », septembre 2012

[21] Alexandre PIQUET, « Guide pratique du travail collaboratif : Théories, méthodes et outils au service de la collaboration », Brest, Août 2009

[22] Disponible sur http://www.mayetic.fr (Page consultée le 10 février 2008)

[23] SAADOUN, Mélissa. Le projet groupware

[24]Microsoft, « Présentation des fonctionnalités d’un site SharePoint », 2007, disponible sur https://support.office.com/fr-fr/article/Pr%C3%A9sentation-des-fonctionnalit%C3%A9s-d-un-site-SharePoint-0a962caf-2b0f-4a9c-b76f-5bfc11a32c40?ui=fr-FR&rs=fr-FR&ad=FR

^[25]THE NATIONAL ARCHIVES (UK). « Records management in SharePoint 2010 : implications and issues ». Kew, 2011. 13 p.

[26] Microsoft, « Présentation des fonctionnalités d’un site SharePoint », 2007, disponible sur https://support.office.com/fr-fr/article/Pr%C3%A9sentation-des-fonctionnalit%C3%A9s-d-un-site-SharePoint-0a962caf-2b0f-4a9c-b76f-5bfc11a32c40?ui=fr-FR&rs=fr-FR&ad=FR

[27]Spectrum Groupe, « Spectrum benchmark, une grille de lecture visuelle pour les Réseaux Sociaux d’Entreprise », 2016

[28] CHAUMETTE Claire et DESBIENS Delphine, « Typologie des systèmes d’information : Le travail collaboratif », Université de Lille 3 UFR IDIST, 2008

[29] Gilles BALMISSE, « Les nouveaux outils et technologies du travail collaboratif : produire, communiquer, coordonner facilement », 2005

[30] Cité dans : LE BŒUF, Claude. « La fin du groupware ? Résurgence d’une dynamique organisationnelle assistée par ordinateur ». Paris : L’Harmattan, 2002

[31] Anne PIPONNIER, « L’individu est-il soluble dans le projet ? » Trace(s) de soi et effacement de soi dans la communication de projet, Communication & Organisation, 2009

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Comment est-ce que les outils collaboratifs proposés au sein des grands groupes permettraient d’accélérer et de faciliter le changement et la transformation ?

Introduction

PARTIE 1 : LE RAPPORT DE STAGE

Chapitre 1 : L’entreprise d’accueil

Section 1 : Présentation générale

Section 2 : Les activités

Chapitre 2 : Missions au sein de l’entreprise

Section 1 : Cadre et enjeux des missions réalisées

Section 2 : Méthodes de travail et difficultés rencontrées

Section 3 : Résultats obtenus et analyse

PARTIE 2 : LA THÈSE PROFESSIONNELLE

Chapitre 1 : Détermination de la problématique

Section 1 : Contexte et intérêt

A- Le changement organisationnel

B- La différence de culture

C- Enjeux managériaux dans l’utilisation des outils collaboratifs[11]

D- Les nouvelles technologies et outils collaboratifs[12]

Section 2 : Annonce du plan

Chapitre 2 : Analyse et méthodologie

Section 1 : Méthodes de recueil et de traitement des données

Section 2 : Cadre d’analyse

A- L’arrivée des « nouvelles formes » organisationnelles

B- Le travail collaboratif

Chapitre 3 : Recommandations

Section 1 : Utilisation efficace des outils collaboratifs

Section 2 : Mettre en place une nouvelle démarche méthodologique menant au travail collaboratif

Section 3 : Établir de bonnes pratiques de travail collaboratif

Section 4 : Accompagnement dans le changement

Conclusion

Bibliographie

Catégories

Des produits