Comment fidéliser les nouveaux salariés dans l’EHPAD St Jean ?

 

Introduction

 

 

Le marché du travail fait actuellement face à divers bouleversements, notamment sur le plan social, démographique, mais également économique. L’environnement actuel est en constante évolution, et il en va de même pour le comportement de l’homme, qui s’adapte à cette évolution. La concurrence se multiplie incitant les consommateurs et les clients à choisir celle qui propose les meilleures offres et qui présente des avantages.

 

L’employé qui est à la recherche d’un travail agit également de la même manière. Il se met à la recherche de l’entreprise dont les conditions sont les plus attractives. Dans sa démarche de recherche, il se met alors à comparer. Dans le cas où il trouve une offre intéressante, il n’hésite pas à postuler pour l’emploi, à passer toutes les épreuves et à démontrer qu’il est capable d’assurer le poste. Pourtant, une fois embauché par l’entreprise, il ne s’accroche pas forcément à son nouvel emploi, il se met en quête d’une meilleure proie.

 

D’un autre côté, il existe un second type d’employé, celui qui ne semble pas vraiment avoir le choix. Il a dépensé beaucoup de temps et d’énergie dans la préparation des divers dossiers de candidature, dans la recherche d’emploi à travers tous les moyens possibles : les sites et annonces d’offres d’emploi, les affichages sur les locaux des entreprises, et même la candidature spontanée. Une fois qu’il décroche un entretien, il fait également en sorte d’être embauché par l’entreprise, quitte à accepter toutes les conditions qui lui sont imposées. Cette personne se trouve alors dans la contrainte de travailler.

 

Dans les deux cas, l’entreprise qui recrute n’est pas toujours dans l’abri en matière de satisfaction des besoins en ressources. En effet, si un employé est doué et n’est pas contraint à travailler, il sera toujours tenter de quitter l’entreprise dès qu’il trouve une meilleure offre ailleurs. Dans le second cas, si l’employé n’adhère pas à l’entreprise mais qu’il y reste parce qu’il est obligé, il ne donnera pas le meilleur de lui-même à son travail et ne présentera que de la non-performance, et au final, il finira par quitter l’entreprise, de son plein gré ou par la propre initiative de l’entreprise.

 

Pour faire face à de telles contraintes, les entreprises doivent mettre en place des stratégies solides pour éviter la confrontation à de telles situations. Ainsi, elle doit réviser toutes ses stratégies et politiques, notamment en matière de recrutement, d’intégration et de fidélisation des employés. Par la suite, elles devront mettre en place des actions efficaces, garantes de leur pérennité, car les employés représentent la force et les ressources de toute entreprise.

 

L’établissement d’hébergement de personnes adultes dépendantes St Jean ou EHPAD St Jean n’échappe pas à cette situation. D’autant plus qu’il a été constaté que l’établissement rencontre des difficultés à intégrer, voire retenir ses nouveaux salariés. Le service des ressources humaines de l’établissement assiste alors à plusieurs cas de figures : impossibilité de trouver le bon profil lors du recrutement, désistement du candidat validé lors de l’intégration, augmentation du turnover sur les nouveaux salariés.

 

Tous ces faits nous conduit à poser la problématique suivante : « Comment fidéliser les nouveaux salariés dans l’EHPAD St Jean ? ».

 

Afin de répondre à une question aussi complexe, il convient en premier lieu de situer le contexte dans la littérature existante, et d’analyser par la suite la situation des nouveaux salariés au sein de l’EHPAD St Jean. Dans la seconde partie de notre mémoire seront présentées les diverses manières possibles pour permettre à l’EHPAD St Jean de fidéliser ses employés, mais aussi de réussir leur intégration au sein de l’établissement.

 

 

 

Partie 1. Généralité sur la fidélisation des nouveaux salariés dans l’EHPAD St Jean

 

Le concept de la fidélisation est un concept important en matière de ressources humaines. A cet effet, il mérite d’être analysé avant de procéder à l’état des lieux sur l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés dans l’EHPAD St Jean.

 

1. Analyse du concept de fidélisation en matière de Ressources Humaines

 

Dans le cadre d’un recrutement et d’une intégration sociale et professionnelle d’un individu au sein d’une entreprise, nombreux sont les termes utilisés par les professionnels du secteur. Les principaux sont « accueil », « introduction », « insertion », « rencontre », « adaptation », « intégration », et enfin « fidélisation ». Aucune distinction spécifique n’est effectuée lors de l’utilisation de ces termes, étant donné le fait qu’ils tendent tous vers l’idée d’une expérience d’entrée au sein d’une entité organisationnelle. Toutefois, une certaine différence a été relevée en ce qui concerne la socialisation.

 

La socialisation en entreprise, appelée communément socialisation organisationnelle regroupe toutes les actions entreprises pour transformer un individu, externe à une organisation, en membre participatif et efficace au sein de cette dernière (Feldman, 1976). Il s’agit alors d’un processus dont la durée est plus longue que celle des autres composants de l’intégration, d’autant plus que la socialisation se présente comme étant le plus déterminant du succès en matière d’insertion de nouvelles recrues. La socialisation organisationnelle implique une très importante contribution du service ou département ressources humaines au sein d’une entreprise en matière d’encadrement, présentation de l’organisation, du poste de travail, des tâches, ainsi que des collaborateurs, l’objectif étant de mettre les nouveaux employés à leur aise dans leur nouvel environnement professionnel.

 

Un autre terme qui intègre dans le processus de socialisation est la fidélisation des employés. Cette première section de notre document est destinée à la présentation du concept de fidélisation qui inclut son historique et ses facteurs selon la doctrine.

 

• Historique

 

Du point de vue de l’approche étymologique, la notion de « fidélisation » est retirée du terme « fidélité ». Ce dernier représente une valeur reconnue sur le plan universel depuis plusieurs siècles. Son origine est « fidelitas », un mot latin qui est proche des mots fides signifiant « foi » et « foedus » désignant pacte, convention, alliance. La fidélité renvoie en ce sens à l’idée de confiance, de croyances, et de valeurs partagées, et fait référence aux termes attachement, engagement, loyauté. En ce qui concerne les premières esquisses d’outils de fidélisation, elles sont apparues dès la fin du XIXème siècle, ce qui prouve le fait qu’elles soient moins récentes. En effet, entre le XIXème et le XXème siècle, la société était fortement industrialisée et était en pleine lutte de classes, notamment entre bourgeoisie et prolétariat. Les premières volontés d’associer les travailleurs au capital ont donc été émises par l’école de Saint-Simoniens, dont la doctrine consiste à dire que le profit de l’entrepreneur ne résulte pas de l’exploitation des ouvriers, qu’il est le salaire du travail de direction mais qu’il peut être excessif et que , dans ce cas, l’ouvrier est exploité. Cette doctrine de Saint-Simon tient son nom de Claude Henri de Rouvroy, Comte de Saint Simon, et est parfois considérée comme la pensée fondatrice de la société industrielle française.

 

En outre, l’idée d’association place en première position la forme de l’organisation productive. Avec l’idée avancée par Louis BLANC par son atelier social en 1839, il proposait plusieurs répartitions possibles du bénéfice net de la production. La première répartition consistait à répartir également entre les membres de l’association le bénéfice net, en l’ajoutant aux salaires. Seulement, dans la seconde moitié du XIXème siècle, les formes associationnistes tombèrent dans l’ombre.

 

Ce n’est qu’en 1947, avec l’avènement du Général de Gaulle, que l’idée de l’association Capital-Travail est réellement lancée, notamment à l’occasion de deux discours, celui de Strasbourg en avril 1947 et celui de Saint-Etienne en janvier 1948. En effet, c’est lors de ces discours que l’idée d’une rémunération proportionnée au rendement global de l’entreprise est émise. Aussi, faisant suite à ces discours, plusieurs tentatives de projets de loi ont été effectuées mais sans succès. Ce n’est qu’en 1955 qu’un texte législatif sur « l’intéressement des travailleurs » est apparu. A l’époque, l’intéressement comporte deux aspects essentiels :

• Il constitue un mode de rémunération différent des modes des rémunérations habituels.
• Il veut associer les salariés à la vie et à la marche de l’entreprise, et créer ainsi un climat psychologique favorable à la fois à l’accroissement de la production, mais également à l’épanouissement de l’individu dans son travail.

 

Ainsi, par le biais de ce second aspect, on peut en tirer les premiers traits de ce qui deviendra plus tard un des outils de fidélisation commune à de nombreuses entreprises. On retrouve déjà ici la volonté d’accroitre la production en jouant sur la motivation des salariés dans leur travail, donc de les rendre plus productifs. En parallèle, les dirigeants accordaient également de l’intérêt au facteur « satisfaction » des salariés car celui-ci jouait un rôle important dans la bonne marche de l’entreprise.

 

Il convient de constater qu’au temps de ces premières apparitions de l’intéressement et de la participation des salariés aux bénéfices de l’entreprise dans les organisations, le mot « fidélisation » n’était pas encore utilisé malgré le fait que l’idée consiste à créer un bon climat de travail pour les salariés[1]. Ces systèmes de participation et d’intéressement sont anciens et traduisent déjà la volonté d’impliquer les salariés grâce à une autre forme de rémunération

 

• Les facteurs de fidélisation selon la doctrine

 

Au sein d’une organisation, en employé peut choisir entre trois décisions (March et Simon, 1958) : quitter l’entreprise, rester dans l’entreprise et produire, rester dans l’entreprise sans produire. Le fait d’opter pour la première option pour le salarié signifie qu’il ne souhaite pas adhérer aux valeurs, ainsi qu’aux règlements de l’organisation. La raison peut provenir des deux parties : d’un côté, l’entreprise qui n’a pas réussi la fidélisation du salarié, et par conséquent, n’a pas pu le retenir ; et d’un autre côté l’employé qui n’a pas réussi à intégrer l’organisation compte tenu du fait qu’il ne se sente pas à l’aise dans son environnement. Par ailleurs, le départ du salarié peut également résulter du fait qu’il a trouvé une meilleure opportunité à l’extérieur de l’entreprise, ou du fait que le niveau d’autonomie suffisant qui devrait lui être accordé au sein de l’organisation n’est pas suffisant[2]. Une insuffisance d’autonomie peut en effet faire surgir l’intention de départ d’un salarié (J.P. Neveu, 1996).

 

Dans les deux autres décisions, le collaborateur choisit de rester dans l’entreprise. Il se peut que ce choix résulte du fait que le marché du travail présente peu d’opportunités pour le salarié. L’indifférence aux offres externes d’emploi est une condition nécessaire à la fidélité, mais n’est cependant pas suffisante si elle ne s’accompagne pas de comportements générateurs d’efficacité au travail. La doctrine prévoit ainsi les facteurs matériels et immatériels susceptibles e fidéliser les nouveaux salariés.

 

• Facteur matériel : rémunération et accessoires

 

Des systèmes de rémunération et d’avantages sociaux bien conçus et mis en œuvre avec soin permettent d’attirer un personnel qualifié et de le fidéliser. La rémunération de base pend la forme d’un salaire ou d’un tarif horaire avantageux, qui invite les employés à entrer dans l’entreprise et à choisir d’y rester. Cependant, le salaire, bien qu’important dans le choix d’un salarié d’accepter un poste ou non, et d’y rester, ne constitue qu’une approche primaire des autres mesures que l’entreprise devra mettre en place pour fidéliser son salarié.

 

Ainsi, c’est ici qu’entrent en compte les périphériques de rémunération. A travers sa pyramide des rémunérations, Donnadieu propose de répertorier les périphériques de rémunération selon leur nature[3]. En effet, il distingue la rémunération directe, composée principalement du salaire de base et des diverses primes que le salarié peut être amené à toucher, des autres périphériques de rémunération.

 

Au sein de ces périphériques, il propose une autre classification, à savoir celle des périphériques légaux, correspondant aux formes de rémunération monétaires, perçues de façon immédiate ou différée. On y retrouve entre autre la participation et l’intéressement. Le fait que ceux-ci soient situés juste après la première source de rémunération, à savoir le salaire, traduit bien qu’ils constituent les premiers outils dont les entreprises se servent pour donner autre chose à leurs salariés, en plus de leur rémunération classique.

 

Ensuite, les périphériques que Donnadieu nomme « sélectifs » et qui sont utilisés ou non en fonction du secteur auquel appartiennent les entreprises, sont également appliqués en fonction du statut des salariés. On retrouve ainsi dans cette catégorie des outils bien souvent matériels, ou en nature. Ce sont les outils de fidélisation dits « classiques », et qui de nos jours, sont ancrés dans les mœurs et dans les attente des salariés.

 

Enfin, Donnadieu distingue une troisième catégorie de périphériques, dans laquelle il introduit tous les avantages pouvant être utiles à un salarié pour son usage personnel, à savoir tout ce qui concerne les différents types d’assurances, les tarifs préférentiels sur les loisirs, les avantages concernant les enfants,…

 

Grâce à cette pyramide, l’auteur dresse ainsi un tableau relativement complet de toutes les formes possibles de rémunération pouvant contribuer à fidéliser un salarié, à l’inciter à rester dans l’entreprise mais également à l’impliquer dans son travail.

Pour illustrer ces mécanismes utilisés par les entreprises, il convient de présenter le schéma de la pyramide des rémunérations proposée par Donnadieu.

 

 

 

Figure 1 : La pyramide de rémunération selon Donnadieu

 

 

Source : Tiré de l’ouvrage de Donnadieu, G. (2001), Stratégies et Politiques de Rémunérations, dans Les Ressources Humaines, sous la direction de S. Weiss, Editions d’Organisation.

 

Ainsi, la rémunération se présente comme un aspect essentiel de la Gestion des Ressources Humaines étant donné le fait qu’elle se situe au cœur de la relation entre employeur et salarié, et se présente comme une source d’attraction, de motivation, et de fidélisation des salariés au sein d’une organisation. Toutefois, cet élément ne suffit pas pour assurer la fidélisation complète des salariés au sein d’une organisation, compte tenu du fait qu’il présente également certaines contraintes, à savoir[4] :

• Les contraintes légales : représentées par les contraintes juridiques déterminées par la loi. Elles tiennent du SMIC ou salaire minimum interprofessionnel de Croissance, des minima salariaux fixés par les conventions collectives, de l’égalité des rémunérations entre les genres, de l’interdiction d’indexation des salaires sur l’inflation, ainsi que de l’obligation de négocier.
• Les contraintes économiques : telles le montant du SMIC ainsi que des charges sociales, le niveau moyen des salaires de la branche, ainsi que le coût de la main d’œuvre des pays étrangers.

 

Ainsi, de manière générale, les contraintes qui ne peuvent pas faire de la rémunération un élément de fidélisation absolue sont les obligations légales, l’organisation du travail et le mode de gestion des ressources humaines, l’équilibre de la masse salariale, l’équité et la compétitivité externe, ainsi que l’équité interne. D’où la nécessité de la combiner avec des éléments immatériels.

 

• Facteur immatériel : autonomie et confiance

 

Une politique de rémunération, au sens large du terme, comprenant le salaire fixe, le salaire variable, et les périphériques, est indispensable pour attirer les salariés et contribuer à les fidéliser. Mais d’autres facteurs, plutôt immatériels, peuvent également influencer la décision des salariés. A cet effet, le fait pour une entreprise d’accorder une certaine liberté et confiance, voire une autonomie dans l’exécution des tâches permet aux salariés de se faire une place au sein de la structure.

 

Cette fidélité dite organisationnelle implique une faible propension à rechercher un travail pour le salarié, malgré le fait que la recherche d’un travail soit considérée comme un processus à forts traits évolutifs (Soelberg, 1967), et représente les activités par lesquelles les salariés investissent le plus de temps et d’efforts (Blau, 1993). De nombreuses personnes occupant actuellement un emploi sont à la recherche d’occasions potentielles de travail à l’extérieur de l’entreprise. De ce fait, le salarié qui présente une faible propension à se mettre à chercher un autre emploi à l’extérieur de son organisation est qualifié comme un employé fidèle (Peretti, 2005).

 

En effet, le fait de chercher un travail est considéré comme un processus décisionnel, et représente toute une suite d’étapes qui sont réalisées dans le temps. Il commence par une recherche anticipée aboutissant à une prise de décision d’un salarié de quitter ou également de rester dans son organisation actuelle. Ce sont pareillement les personnes qui ont tendance à vouloir quitter l’entreprise qui disposent des meilleures informations sur le marché extérieur, que celles qui ne présentent pas une telle intention (Steel, 2002) . Ainsi, plus un salarié est fidèle, moins il accorde de l’intérêt à récolter des informations relatives aux offres d’emploi et au marché du travail.

 

En outre, selon le sociologue Gérard Mermet, il est possible de distinguer quatre phases dans le rapport entre l’individu et son travail[5].

• La première phase : « la phase religieuse où l’homme considérait le travail comme un devoir ».
• La deuxième phase : « la phase alimentaire où il fallait travailler pour gagner sa vie, autrement dit, qui correspond au travail alimentaire ».
• La troisième phase : « la phase libertaire, qui marque le début de la reconnaissance de l’individu par la collectivité ».
• La quatrième et dernière phase : « la phase d’harmonie, correspondant à la recherche d’équilibre où le travail ne constitue plus l’essentiel de la vie ».

 

Figure 2 : Les quatre phases dans le rapport entre l’individu et son travail

 

 

Source : Adapté à partir de l’ouvrage de Mermet, G. (2012), Francoscopie 2013 : tout sur les Français : individu, famille, société, travail, argent, loisirs, Larousse.

 

A cette dernière phase, l’individu cherche à trouver un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Le travail ne constitue plus une condition sine qua none de la vie de l’individu. En effet, sa vie personnelle occupe également une place importante. Toutefois, le travail contribue fortement à l’épanouissement de sa personne.

 

Aussi, cela explique que les besoins et attentes des individus qui les motivent à rester dans une entreprise ont été changés et doivent passer au-delà de la rémunération. En effet, avec le caractère alimentaire du salaire, vie personnelle et vie professionnelle sont indissociables, étant donné le fait que chacune a une influence sur l’autre. Ainsi, pour satisfaire les nouvelles attentes des salariés, les entreprises doivent alors redoubler d’efforts, et mettre en place de nouveaux systèmes afin de fidéliser leurs salariés.

 

Selon Schermerhorn et Chappell dans « Principes de Management »[6], « il faut accorder toute l’attention voulu à diverses questions touchant à la rétention des effectifs, et notamment en matière de planification de carrière et de perfectionnement professionnel ». Autrement dit, les perspectives d’évolution et la formation ne doivent pas être négligées par les entreprises en vue de fidéliser les salariés.

 

Un autre modèle général en matière d’implication au sein d’une organisation est présenté, et se base sur la définition de l’implication elle-même (Meyer et Herscovitch, 2001). Dans ce cas, l’implication se définit comme une force liant la personne impliquée à une ligne de conduite correspondant à une cible. Cette ligne peut être accompagnée par un certain état d’esprit qui agit directement sur le fonctionnement du comportement. En entreprise, l’implication présente un coût. Ce dernier est lié à l’accumulation de tous les investissements de l’individu impliqué qui venaient à se perdre dans le cas où ce dernier          venait à quitter l’organisation. Dans ce concept, le salarié est présent dans l’organisation parce que cette dernière a besoin de lui, et non parce qu’il s’agit d’un choix. De plus, il est impossible de réaliser des transferts de sacrifices consentis en matière d’investissement en temps et en énergie au sein d’une entreprise[7]. Il s’agit du concept de l’implication calculée.

 

Un autre concept vient s’ajouter à l’implication calculée : l’implication normative (Wiener, 1982). Elle représente l’ensemble des pressions internes qui font référence à une certaine norme, pour permettre d’agir suivant les intérêts de l’entreprise[8]. La mise en place des normes organisationnelles implique l’engagement des salariés dans un engagement de respect d’une certaine ligne de conduite. Ainsi, l’employé décide de rester dans l’entreprise parce qu’il juge que c’est la décision adéquate du point de vue moral.

 

La dernière implication est celle dite affective. La notion de fidélité peut être encadrée par deux aspects :

• La volonté du salarié à rester dans l’organisation de son plein gré (Allen et Meyer, 1990), et
• L’aspect uniquement relationnel à travers lequel le salarié se trouve attaché à l’entreprise de manière indépendante de sa valeur instrumentale.

 

Ainsi, l’attachement affectif est la notion qui reflète le mieux la fidélité d’un salarié. Il inclut l’attachement du salarié sur le plan émotionnel, et son identification au sein de l’entreprise, ce qui fait qu’il s’engage envers cette dernière. En effet, « l’employé continue à travailler dans l’organisation parce qu’il veut faire ainsi » (Allen et Meyer, 1990, p.67).

 

Figure 3 : Les différentes formes d’implication du salarié à une organisation

 

Source : Adapté à partir des éléments du document.

 

Ainsi, pour que le salarié soit fidèle à l’organisation, l’idée d’autonomie et de confiance dans ses relations avec l’employeur est prédominante.

 

2. Etat des lieux sur l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés dans l’EHPAD St Jean

 

L’accueil et l’intégration des nouveaux salariés impliquent une étude approfondie dès le recrutement jusqu’à leur prise de poste. A cet effet, il convient d’analyser les difficultés de recrutement avant de procéder au constat général sur l’intégration des nouveaux salariés, pour aboutir à la situation de l’établissement face à la concurrence.

 

• Analyse des difficultés de recrutement

 

Le recrutement joue un rôle indéniable dans la vie de toute entreprise. En effet, il engage l’organisation à long terme, car l’idéal serait d’avoir « la bonne personne à la bonne place ». Pour toute organisation, il est important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les compétences, ainsi que les traits de caractères répondant aux besoins et attentes de l’entreprise.

 

A cet effet, il convient d’analyser les différentes phases dans le recrutement de nouveaux personnels au sein de l’EHPAD St Jean.

 

• L’apparition d’un besoin organisationnel

 

Tout recrutement a pour objectif de répondre à un besoin de ressources. Il peut s’agir d’un besoin tout comme d’une prévision pour un projet futur au sein de l’entreprise. Ce besoin peut être qualitatif avec l’acquisition d’une nouvelle compétence, d’un nouveau profil. Il peut également être quantitatif dans la mesure où il y a nécessité d’augmenter l’effectif. Une organisation recrute du personnel dans deux situations bien distinctes[9] :

 

• Existence d’un poste vacant au sein de l’entreprise suite au départ de la personne qui tenait le poste auparavant. Ce départ résulte de diverses raisons, en fonction de la situation rencontrées au sein de l’organisation, et suivant l’entente entre l’employeur et l’employé :
  • Retraite : pour les personnes ayant atteint l’âge de la retraite, sa mission et sa collaboration avec l’entreprise prend fin avec ce type de départ.
  • Remplacement : il arrive que le salarié qui a occupé le poste ait changé de poste au sein de l’entreprise même pour occuper un autre poste de même niveau, on parle alors de mobilité interne, ou encore un poste supérieur à celui qu’il détenait avant, il s’agit d’une promotion. Dans les deux cas, l’ancien poste reste toujours à pourvoir.
  • Démission : tout salarié a le droit de quitter l’entreprise dans lequel il travaille s’il le souhaite. Ce départ s’effectue en fonction de l’entente convenu entre le salarié et l’entreprise, et suivant les lois en vigueur en ce qui concerne le domaine du travail.
  • Licenciement : l’entreprise a également le droit de se défaire des services de son employé si elle juge que sa présence en son sein va à l’encontre de ses objectifs, et risque de nuire au bon fonctionnement du service, du département, voire même de l’entreprise dans laquelle l’employé travaille.

 

• La création d’un nouveau poste au sein de l’entreprise. Dans ce cas, aucun poste n’est vacant étant donné le fait que le poste à pourvoir résulte d’une nouvelle organisation au sein de l’entreprise :
  • Mise en place d’un nouveau service au sein de la structure pour permettre à cette dernière de s’améliorer et d’être encore plus performante[10].
  • Développement de l’activité de l’entreprise sur le plan commercial[11] et géographique[12].

 

Au sein de l’EHPAD St Jean, 4 personnes vont prendre leur retraite. Cependant, 12 personnes, âgées de plus de 60 ans, sont déjà proches de la retraite. L’établissement doit prévoir déjà le remplacement de ces salariés, que ce soit par procédure en interne ou par le recrutement externe. Il convient de ce fait d’anticiper les besoins de l’entreprise à travers la Gestion  Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. En effet, une telle action permet à l’entreprise une meilleure gestion, plus proactive, de ses besoins en ressources. Le besoin qui est exprimé a alors une tendance quantitative, en effectif, puisqu’il exprime un remplacement.

 

Par ailleurs, le type de besoin en recrutement a également une influence sur la fidélisation d’un salarié. En effet, si le besoin est ponctuel, il pourra être satisfait par le recours à un contrat à durée déterminée ou à l’intérim. En l’espèce, l’établissement se penche surtout vers un recrutement ponctuel étant donné le fait que le nombre d’heures de salariés en CDD entre dans les 34 380 heures et en intérim dans les 1 660 heures en 2014. Or, l’idée de fidélité exige la stabilité de l’emploi.

 

• L’analyse détaillée du besoin en recrutement

 

Après avoir réalisé une analyse sur le besoin en recrutement, l’entreprise s’occupe ensuite de la définition du poste. Il s’agit d’une étape importante dans le processus de recrutement compte tenu du fait que d’elle dépendra en grande partie la réussite, ou à l’inverse, l’échec de l’embauche. Afin de procéder à la description de poste, l’organisation va se référer à une grille d’analyse comprenant diverses rubriques, à savoir :

• L’identification du poste avec son intitulé.
• La mission de l’emploi.
• Les responsabilités.
• L’inventaire des tâches de travail.
• La description des activités…

 

Dans le cadre de l’organisation interne de l’EHPAD St Jean, le personnel se compose de personnels soignants, de l’équipe administrative et de la logistique, ainsi que de l’équipe animation. A cet effet, la fiche de poste peut être diversifiée dans la mesure où la plupart du personnel de l’EHPAD ne se compose pas uniquement de personnes ayant une connaissance médicale approfondie.

 

• L’établissement du profil

 

Le profil se définit en se basant sur la description de poste. En parallèle, l’entreprise tient compte des diverses contraintes, qu’elles soient au sein de l’entreprise ou en dehors. C’est le responsable du recrutement qui procède à la définition des compétences, ainsi que des qualités personnelles que devra présenter le candidat afin d’obtenir le poste. C’est également à ce responsable que revient la tâche de définir la formation ainsi que les expériences exigées pour qu’une personne puisse tenir le poste.

 

A ce titre, l’EHPAD est une institution spécifique, elle a pour vocation d’accueillir uniquement les personnes âgées  atteintes d’une maladie d’Alzheimer ou de démences apparentées, qui sans pour autant relever d’une prise en charge médicale.

 

Or, il est nécessaire de remarquer que la plupart du personnel n’a pas eu à la base une formation en médecine. Ainsi, les postulants à tout poste vacant méconnaissent la maladie d’Alzheimer. Cela implique soit une connaissance vague de la maladie, soit une absence totale de connaissance de celle-ci. En effet, étant juste à la recherche d’un travail, et recruté par la suite par l’établissement compte tenu de sa situation en sous-effectif, la plupart de ces nouveaux salariés se désiste très tôt. Durant l’entretien avec les représentants des Ressources Humaines de l’établissement, les candidats veulent avoir le travail et acceptent toutes les contraintes imposées par le poste, en théorie. Seulement lors de la prise de fonction, ces nouvelles recrues découvrent la manifestation de la maladie d’Alzheimer présente chez les résidents, qui sont difficiles à maitriser, vu leur trouble de mémoire, leur incapacité ou difficulté à planifier et à organiser leurs actions, ou encore à reconnaitre les objets.

 

En outre, il arrive également que lors des entretiens, les Ressources Humaines soient très exigeants quant à la méthode de travail. En effet, étant donné le fait que l’établissement prenne en charge des personnes fragiles, une organisation imposée est exigée. Or, de nombreux candidats     se désistent dès l’embauche, car ils ne bénéficient d’aucune autonomie quant aux méthodes de travail à adopter.

 

• Constat général sur l’intégration des nouveaux salariés

 

La finalisation du processus de recrutement se résume au choix définitif du recruteur sur la candidature retenue. En effet, il serait préjudiciables de négliger les phases postérieures à la sélection. A ce stade, deux éléments doivent être pris en compte :

• L’insertion du nouveau personnel : Il va intégrer l’établissement en respectant les règles et valeurs de l’organisation. Le soutien moral est de ce fait l’élément dont il a le plus besoin à ce stade.
• L’adaptation dans son travail : le soutien technique est également important dans la garantie de la réussite d’insertion du nouvel employé.

 

Cette section est destinée à présenter les situations auxquelles les nouvelles recrues de l’EHPAD St Jean font face, ainsi que les raisons qui les incitent à désister.

 

• Un travail très sollicitant physiquement et psychiquement

 

S’occuper et accompagner une personne atteinte de la maladie d’Alzheimer représente une grande responsabilité. La personne atteinte d’une telle maladie a besoin de soins et de traitements spécifiques quel que soit le stade auquel elle se trouve. Avant d’entamer le vif du sujet, il convient d’étudier le comportement de la personne malade[13]. Le patient fait preuve d’une perte progressive de la notion de communication avec son entourage. Ainsi, il s’avère difficile, voire impossible de fixer des repères pour que le patient puisse faire preuve de reconnaissance. De manière générale, celui-ci a tendance à devenir plus agressif, d’autant plus qu’il se mette en colère facilement et rapidement. Ce comportement s’accompagne d’une certaine confusion, ainsi que des pertes de mémoire, rendant la communication encore plus compliquée. Par ailleurs, la personne malade souffre également de troubles du sommeil ainsi que de démence.

 

Ainsi, prendre en charge une personne atteinte d’une telle maladie nécessite la mobilisation de toute une équipe, ainsi que l’implication totale de chaque aidant. Les activités sont nombreuses, et la mission difficile. Un soin spécifique est dispensé à chaque stade de la maladie et demande la plus grande attention de la part de la personne chargée de l’accompagnement. Cette dernière ressent de ce fait un grand épuisement compte tenu de la lourdeur des tâches qui lui sont incombées :

• Le suivi et les soins à chaque stade d’évolution : stade précoce, intermédiaire, avancé.
• Les tâches quotidiennes : les traitements et les soins à dispenser, les activités mises en place à réaliser, ainsi que le processus de communication à suivre.
• Le traitement personnel des patients : les divers accompagnements pour ne pas faire perdre la dignité du patient[14], la prise de bain, ainsi que les actions d’habillement et de toilette.
• La vigilance quant à la sécurité des patients : prise de médicaments, et toutes sortes d’éventuels accidents pouvant se produire.
• L’alimentation des patients : prise de repas journalier de manière correcte.

 

Une telle responsabilité implique une grande implication physique du personnel de l’EHPAD St Jean. Mais cette implication est également psychique. En effet, bien se préparer sur le plan moral est très important afin de pouvoir assurer le rôle d’aidant[15]. Les symptômes de la maladie entrainent divers effets sur le comportement du patient. Il est possible que ce dernier ne réagisse pas du tout, ou pire, réagit encore plus mal aux traitements qui l’aidant lui a accordé. Cette situation fait souvent naitre auprès de l’aidant une certaine déception ou découragement, sans parler de la fatigue psychique qu’il pourra ressentir. Les missions des employés de l’établissement sont alors très délicates :

• Préservation de l’environnement du malade : faire en sorte que le patient puisse toujours trouver ses repères et reconnaitre le cadre dans lequel il se trouve.
• Protection de la personne malade : veiller à ce que le malade ne soit exposé à aucun danger ou risque au sein de l’environnement dans lequel il est amené à s’installer ou à se déplacer.
• Apaisement du malade : rassurer et réconforter le patient qui est souvent sujet à l’angoisse et l’irritation.
• Garantie de son autonomie et de ses besoins affectifs : accompagner et soutenir le patient dans son quotidien.

 

Ainsi, le rythme de travail au sein de l’EHPAD St Jean sollicite grandement une implication importante tant au niveau physique que psychique pour un employé. Les nouvelles recrues n’ayant pas été préparées à une telle mission ne s’attendent pas à ce genre de travail une fois intégré au sein de l’établissement. Ce qui explique le fait qu’ils désistent rapidement une fois qu’ils sont face aux faits et se rendent compte des contraintes de leur fonction.

 

 

• Analyse d’un absentéisme important

 

L’analyse de l’absentéisme au sein d’une organisation permet de mesurer la motivation ainsi que le niveau de fidélité de ses employés[16]. C’est la raison pour laquelle il s’avère intéressant d’étudier tous les cas d’absentéisme des employés de l’établissement. Si la plupart des nouveaux employés de l’EHPAD St Jean se désistent durant les premières semaines de leur intégration au sein de l’établissement et décident de le quitter, d’autres choisissent de rester parce qu’ils ne peuvent pas faire autrement[17].

 

Le tableau ci-dessous présente le taux d’absentéisme du personnel de l’EHPAD St Jean pour les années 2013 et 2014.

 

Tableau 1 : Taux d’absentéisme au sein de l’EHPAD St Jean 2013-2014

 

 

Source : Service des Ressources Humaines EHPAD St Jean, 2015.

 

Le personnel de l’EHPAD St Jean s’absente pour 5 principales raisons :

• L’accident de travail : il inclut tous les accidents qui sont survenus au salarié pendant qu’il exerçait son travail au sein de l’établissement.
• La maladie : l’employé ne peut venir travailler compte tenu du fait qu’il rencontre des problèmes de santé.
• Les congés de maternité / paternité : le salarié est absent suite à la naissance de son enfant.
• Les congés parentaux d’éducation : il arrive que le salarié soit amené à s’absenter suite à la demande de l’établissement d’enseignement de son enfant, ou parce que ce dernier passe un examen officiel.
• Les autres raisons : elles peuvent varier en fonction des circonstances. Un employé peut se permettre de s’absenter parce qu’il est invité à un mariage, ou parce qu’il doit assister à un enterrement.

Il a été constaté que, de manière globale, le nombre de jours d’absentéisme a augmenté de 850 jours en 2014, soit de 32%. La répartition des absences par motif est présentée dans la figure suivante.

 

Figure 4 : Répartition de l’absentéisme par motif en 2014 au sein de l’EHPAD St Jean

 

 

Source : Adapté à partir des éléments du document.

 

Le congé parental d’éducation représente le motif d’absence le plus important au sein de l’EHPAD St Jean en 2014 avec 53% de l’absentéisme. Ce qui amène à dire qu’une part importante des employés sont des parents, mais aussi que les autorisations d’absence pour des raisons éducatives ont été nombreuses en 2014. La maladie est le second motif d’absence des salariés de l’établissement. Ce fait vient confirmer les idées avancées dans la précédente sous-section concernant les qualifications du métier comme épuisant. Ainsi, durant l’année 2014, 20% des absences sont dues à des maladies. Les principales raisons qui ont entrainé les maladies sont la fatigue ainsi que le stress au travail, causée d’une partie par la difficulté rencontrée au travail, mais également par le manque d’effectif.

 

Les congés de paternité et de maternité viennent en troisième position en représentant 15% du taux d’absentéisme. L’accident du travail est à 9% et les autres motifs sont à 3% de l’absentéisme au sein de l’établissement pour l’année 2014.

 

Toutefois, il s’avère que la situation en ce qui concerne l’absentéisme a connu une petite amélioration pour cette année 2015. La figure ci-dessous est un comparatif des absences en 2014[18] et en 2015[19] au sein de l’EHPAD St Jean.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 5 : Comparatif des absentéismes 2014-2015 au sein de l’EHPAD St Jean

 

 

Source : Service des Ressources Humaines EHPAD St Jean, 2015.

 

Seules les absences causées par les accidents de travail ont connu une augmentation considérable. Le nombre d’absence suite à un congé de maternité ou de paternité ainsi qu’à un congé parental d’éducation a également diminué. La baisse de l’absentéisme suite à la maladie s’explique par le fait que l’établissement a intégré de nouveaux employés au début de l’année 2015 pour renforcer ses effectifs, à savoir : un médecin coordonnateur, une psychomotricienne, et deux aides-soignantes. Toutefois, le besoin en infirmier coordonnateur n’a pas encore été satisfait.

 

• Usure professionnelle ou burnout

 

Bien qu’une certaine baisse du taux d’absentéisme ait été constatée entre les quatre premiers mois de l’année 2014 et ceux de 2015, cela ne garantit pas une diminution continue pour le long de l’année. Au contraire, la situation au sein de l’EHPAD St Jean reste encore inquiétante compte tenu des raisons suivantes :

• Aucun remplacement systématique des départs n’a été mis en place depuis le début de l’année 2015, ce qui entraine pour les salariés encore présents deux conséquences allant à l’encontre de leurs avantages :
  • Augmentation des charges de travail des salariés au poste pour compenser les départs.
  • Augmentation des heures de travail des salariés, notamment ceux qui sont en CDD ou en intérim.
• L’établissement n’arrive pas à atteindre ses objectifs en matière de recrutement compte tenu du fait que la majorité des salariés désistent après la validation de leur candidature. Ce qui implique :
  • Une perte en énergie et en temps pour le service des Ressources Humaines qui s’est investi dans le recrutement pour ne pas intégrer la personne au final.
  • Un retard au niveau de la satisfaction des besoins en ressources, pénalisant les autres employés, mais également le bon fonctionnement de l’établissement.

 

De plus, un nouveau phénomène est apparu au sein de l’EHPAD St Jean et touche la majorité des salariés qui s’absentent pour des raisons de santé : l’usure professionnelle appelée également burnout. La personne atteinte du burnout ressent une fatigue intense, perd totalement le contrôle, et se trouve incapable d’atteindre les objectifs qui lui sont fixés dans sa profession[20].

 

Ce phénomène provoque auprès des employés de l’établissement une absence prolongée, puisque se remettre d’une telle maladie nécessite environ trois à six mois. Le stress est le principal facteur du burnout au sein de l’EHPAD St Jean. Par la suite, le salarié continue tout de même à travailler alors que son esprit est ailleurs. Il accomplit ses tâches comme un robot, jusqu’à ce qu’il ressente un important épuisement le menant dans cette situation d’usure professionnelle totale.

 

En outre le stress, les causes qui conduisent les employés de l’EHPAD St Jean à l’usure professionnelle sont :

• L’insuffisance d’autonomie accordée : l’employé sent que l’établissement ne lui inspire pas assez confiance pour le laisser agir par ses propres initiatives sur le poste qu’il détient depuis un certain temps. De ce fait, il est constamment surveillé par ses supérieurs hiérarchiques et les autres responsables, et commence à se sentir mal à l’aise.
• Le manque de reconnaissance : il arrive que le salarié fasse des efforts dans son métier, mais que personne ne le remarque. Par conséquent, ces efforts fournis ne seront jamais récompensés, d’où une grande déception pour l’employé.
• L’insuffisance de communication : les échanges entre la direction et les salariés se font rares au sein de l’établissement, étant donné le fait que tout le monde se focalise sur le travail. Or, la communication est un élément important pour partager et motiver en ce qui concerne les valeurs, les visions et objectifs de l’établissement.
• La mauvaise ambiance au travail : l’absence de communication, de reconnaissance, les pressions à travers les surveillances, et le stress lié à la lourdeur des tâches entrainent une mauvaise ambiance de travail pour les salariés. Travailler est alors devenu une obligation où l’épanouissement professionnel n’a pas de place.

 

• Situation de l’établissement face à la concurrence

 

En matière de concurrence, il existe trois types d’établissements qui ont pour vocation l’accueil des personnes âgées sur le territoire français[21] :

• Les EHPAD ou établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes : sa vocation est surtout la délivrance des soins aux personnes en perte d’autonomie.
• Les EHPA ou établissement d’hébergement pour personnes âgées : ses dernières ne sont pas alors dépendantes, de ce fait, elles n’ont pas besoin de soins médicaux.
• Les USLD ou unités de soins de longue durée : elles exercent leurs activités principalement dans le secteur sanitaire.

 

En ce qui concerne les EHPAD, il a été constaté que la majorité de ces établissements réalisent des économies d’échelle afin d’atteindre un certain seuil de rentabilité. Cette situation implique le fait que ce genre d’établissements ne peut être rentable qu’à partir de la prise en charge de 75 lits. Pour le cas de l’EHPAD St Jean, l’établissement accueille 80 personnes en permanence, et 16 personnes en journée, avec 51 salariés. L’analyse de la situation de l’établissement face à la concurrence permettra de comprendre les éléments qui sont en défaveurs de ses salariés.

 

• Convention collective défavorable

 

L’EHPAD St Jean est rattaché à la convention collective nationale des établissements privés d’hospitalisation, de soins, de cure et de garde à but non lucratif du 31 octobre 1951[22], ainsi que des accords RTT de 2002 et de 2010[23]. Le contenu de ces accords est considéré comme défavorable pour les employés de l’EHPAD St Jean, notamment en matière d’absences statutaires.

 

Il a été décidé lors de la convention collective nationale de 1951 que les salariés disposent de 11 jours fériés durant l’année[24]. Cependant, suite à l’établissement d’une certaine recommandation, il a été convenu que dans le cas où le salarié bénéficie d’un repos médical lors de ces jours, ils ne pourront plus être récupérés. Toutefois, les personnes recrutées avant le début du mois de décembre 2011 bénéficient d’un avantage individuel acquis. Ce qui pénalise quelque part les personnes qui ont été embauchées après cette date.

 

Un accord concernant la réduction du temps de travail a été établi afin de favoriser la création d’emplois au sein des établissements EHPAD[25]. L’objectif étant d’améliorer la qualité du travail de chaque employé, il a été estimé qu’un travail de longue durée dans cette activité épuise facilement les employés, ce qui a une grande répercussion sur la qualité de leur prestation. Or, au sein de l’EHPAD St Jean, cet accord ne convient pas compte tenu du fait que le volet création d’emplois ne peut être réalisé pour la raison qu’il s’avère difficile de recruter et surtout de retenir un nouveau salarié. Ainsi, l’établissement a le choix entre conserver la durée du temps de travail en allant à l’encontre de l’accord et réduire le temps de travail des salariés tout en imposant la même charge de travail afin d’assurer le bon déroulement de ses activités. Il est clair que l’EHPAD St Jean ne puisse se permettre de négliger l’accord au risque de se mettre en danger, et qu’en attendant l’intégration de nouveaux salariés, applique la seconde option. Une telle situation provoque de la frustration pour les employés présents et fait fuir les nouveaux qui constatent ce qu’endurent les anciens. Ce qui a pour conséquence de créer un cercle vicieux pour le personnel de l’établissement.

 

A ces accords s’ajoutent d’autres articles sur les repos et les congés annuels, les fêtes légales, les journées en carence hospitalière, les heures supplémentaires, ainsi que les rémunérations. Ces derniers présentent une certaine contrainte tant pour l’établissement que pour les employés. Cependant, ce sont les salariés qui sont les plus impactés par ces contraintes.

 

 

 

 

 

• Accueil du public

 

A la fin de l’année 2012, la France compte 6 768 EHPAD[26] pouvant accueillir plus de 560 000 personnes. Les EHPAD accueillent en moyenne 71 personnes permanentes, et l’établissement St Jean a une capacité de 80 personnes en permanence. Ce qui fait qu’elle dispose d’une capacité dépassant la moyenne, d’autant plus qu’une capacité de 76 places a été signée lors de la convention tripartite. Sa situation nécessite une mobilisation importante de ressources, et un manque d’effectifs pourrait avoir des impacts sur ses activités.

 

Concernant le taux d’occupation, l’EHPAD St Jean s’aligne avec les autres établissements avec un taux de 98% et la durée moyenne de séjour de ses patients est de 3,5 jours. Du côté du personnel, le taux d’encadrement[27] au sein de l’établissement pour toutes fonctions confondues est de 0,61 alors que la moyenne est de 0,69[28]. Ainsi, les employés au sein de l’établissement encadrent plus de personnes que la moyenne des autres établissements.

 

• Embarras du choix des chercheurs d’emplois

 

En matière de profession, les personnes cherchant de l’emploi disposent d’un large choix en ce qui concerne l’entreprise à intégrer dans le domaine de la santé. En effet, la France abrite dans les 3550 établissements sanitaires publics et privés[29] au début de l’année 2011. Ils sont constitués d’hôpitaux et de cliniques, de diverses structures médico-sociales, ou encore de différentes associations à vocation humanitaire. Ces établissements présentent des conditions plus attractives, notamment en matière de charges de travail, de rémunération et de temps de travail.

 

En effet, les maisons de retraite attirent moins les jeunes diplômés pour diverses raisons, à savoir :

• Les conditions de travail non attractives : notamment en ce qui concerne les heures de travail et la rémunération qui sont moins intéressantes qu’au sein des autres types d’établissement.
• L’activité : s’occuper des personnes âgées est un travail difficile et représente un lourd engagement pour les employés. De ce fait, ils préfèrent intégrer d’autres domaines ayant un rapport avec la santé s’ils ont les qualités et compétences requises que d’intégrer des EHPAD.
• La réputation : les EHPAD ainsi que les établissements qui s’occupent des personnes âgées ne sont pas considérés à leur juste valeur par la société française. En effet, en 2011, plus de la moitié de la population française se font une mauvaise opinion sur ces types d’établissement[30].

 

 

 

 

 

 

Conclusion

 

Pour conclure cette première partie, il a été constaté que la notion de fidélisation au sein d’une entreprise nécessite à la fois la mise en place de facteurs matériels comprenant la rémunération et ses accessoires, ainsi que de facteurs immatériels reposant sur l’autonomie et l’épanouissement au travail. En ce qui concerne l’EHPAD St Jean, de manière générale, l’établissement arrive à fidéliser les employés présents, mais éprouve cependant une certaine difficulté à retenir et fidéliser les nouveaux salariés.

 

Cette situation est causée d’une part par les employés nouvellement recrutés eux-mêmes, compte tenu du fait qu’ils acceptent d’occuper un poste qui ne leur convient pas, étant donné le fait qu’ils sont contraints à travailler. D’autre part, le service des ressources humaines est impliqué compte tenu du fait que la responsabilité d’apporter le maximum d’informations et de veiller à la bonne intégration du nouveau salarié lui revient.

 

Afin de pouvoir améliorer la situation, c’est l’établissement qui devra agir dès l’intégration d’un nouveau membre de son personnel. Ce qui nous amène à la seconde partie du document, qui est destinée à la présentation des diverses modalités d’organisation par rapport à l’intégration des nouveaux salariés, sachant que la finalité est de les rendre fidèle à l’EHPAD St Jean.

 

 

 

Partie 2. Modalités d’organisation de l’intégration pour fidéliser les nouveaux salariés

 

Trouver la meilleure manière de fidéliser les nouveaux salariés au sein de l’EHPAD St Jean se présente comme une solution face aux divers problèmes rencontrés par les employés, mais également par les responsables, au sein de l’établissement. La mise en place d’une stratégie de fidélisation commence par la définition des actions à mettre en place dès le recrutement des nouveaux salariés, jusqu’à son intégration sur le plan socioprofessionnel.

 

1. Vers l’amélioration du recrutement et des conditions d’accueil par l’établissement dès l’embauche

 

L’accueil du nouveau salarié est le point de départ de son intégration. Avant même d’intégrer une organisation, la personne qui aspire à en faire partie se prépare psychologiquement à intégrer l’entreprise. De ce fait, il se détache de son ancien travail et son ancienne organisation de manière progressive pour s’intéresser de plus en plus à sa future profession. Il entreprend alors une démarche de socialisation anticipée (Fischer, 1997).

 

C’est le nouvel établissement qui le reçoit qui prend le relais en veillant à ce que cette nouvelle recrue se sente à l’aise au sein de son nouvel environnement, et y adhère pour donner ses meilleures performances. Ainsi, l’accueil d’un nouveau salarié au sein d’une organisation se prépare. Diverses actions sont à mettre en place, de l’organisation de l’accueil jusqu’à la préparation des outils et documents nécessaires à cet effet.

 

• La formation d’un protocole d’accueil

 

L’intégration représente une étape obligée par laquelle toute nouvelle personne passe afin de pouvoir faire partie d’une nouvelle organisation. Par ailleurs, cette étape garantit la fidélité du nouveau personnel, à condition qu’elle soit réussie (Saks et Ashforth, 1997)[31]. D’autant plus qu’elle se présente comme une période inconfortable pour le candidat étant donné le fait qu’il sera amené à faire face à diverses situations auxquelles il n’est pas habitué. Durant la période d’intégration, la nouvelle recrue se sent souvent stressée.

 

L’accueil du candidat est la première étape et la première prise de contact avec ce dernier. C’est le moment idéal pour les responsables du service des ressources humaines au sein de l’EHPAD St Jean pour établir les premières communications et mettre le nouvel employé en confiance.

 

• Le protocole d’accueil

 

Le protocole d’accueil peut être défini comme l’ensemble des démarches à suivre au sein d’une entreprise lors de l’intégration d’un nouvel employé au moment de son arrivée. Ce protocole désigne qui sont les personnes et les responsables chargés d’accueillir le nouveau salarié. Il détermine également la manière dont ce dernier sera reçu au sein de l’entreprise, et ce, de manière détaillée. Il présente tous les outils et documents indispensables lors de l’étape de l’accueil du salarié, et indique les actions à réaliser dans l’ordre chronologique.

 

Le tableau suivant présente les éléments indispensables que devra présenter le protocole d’accueil.

Tableau 2 : Eléments à considérer dans le protocole d’accueil

 

Eléments	Exemples[32]
Liste des personnes responsables de l’accueil du nouvel employé	Responsable des ressources humaines Assistant des ressources humaines Responsable du département dans lequel l’employé sera amené à travailler
Etapes à suivre	1.      Accueil de l’employé : félicitations et souhaits de bienvenue 2.      Présentation de l’interlocuteur 3.      Présentation de l’entreprise et de ses activités 4.      Présentation du département et de son activité 5.      Présentation de l’employé auprès des responsables 6.      Présentation de l’employé à toutes les équipes
Eléments à présenter	Livret d’accueil Contrats de travail Fiches de poste
Actions à entreprendre	Tour des locaux de l’entreprise Observations

 

Source : Investigations personnelles.

 

La mise en place d’un tel protocole au sein de l’EHPAD St Jean permet de garantir un meilleur accueil des nouveaux salariés, et par conséquent de les mettre en confiance.

 

• L’utilité du protocole d’accueil

 

La formation d’un protocole d’accueil vise en premier lieu à garantir la réussite de l’accueil d’un nouvel employé. Ce genre de protocole présente une certaine importance pour l’EHPAD St Jean :

• Il garantit la fiabilité et la réussite de l’accueil du nouvel employé.
• Il démontre auprès de la nouvelle personne que l’établissement s’intéresse à lui, et prêt à l’accompagner.
• Il améliore l’image de l’établissement auprès d’une personne ayant une vision externe.
• Il sert à formaliser les démarches de l’établissement et à uniformiser chaque recrutement et intégration au sein de l’établissement.

 

Ainsi, le protocole d’accueil qui sera mis en place servira de procédure à suivre au sein de l’EHPAD St Jean à chaque fois qu’il procède à l’intégration d’un employé, pour que toutes les personnes recrutées bénéficient du même traitement, mais également pour savoir à qui revient la responsabilité des actions liées à l’accueil d’un nouveau membre pour étoffer le personnel.

 

• La mise à disposition du livret d’accueil

 

Le fait de mettre un livret d’accueil à la disposition de la nouvelle recrue contribue à la réussite de son intégration. Cette méthode est par conséquente intéressante et devra être appliquée au sein de l’EHPAD St Jean.

 

• Le livret d’accueil

 

Le livret d’accueil se définit comme un instrument permettant de présenter une entreprise ou une organisation[33]. Cette présentation est réalisée à travers un état des lieux précis de l’entreprise, ainsi que d’un inventaire de ses activités de manière rigoureuse. Il doit de ce fait permettre au nouvel employé d’avoir toutes les informations concernant l’organisation en matière de prestations, de produits et services qui y sont proposés.

 

Il représente alors pour l’EHPAD St Jean un moyen d’assurer que les informations diffusées auprès de l’ensemble des nouveaux salariés soient complètes et homogènes. En ayant de telles informations à leur disposition, les nouveaux intégrés sont préparés au nouvel environnement dans lequel ils seront amenés à exercer leur profession et, par conséquent, savent à quoi s’en tenir.

 

• L’utilité d’un livret d’accueil

 

De manière générale, le livret d’accueil destiné aux nouveaux salariés au sein d’une organisation doit comporter les éléments suivants :

• La présentation du projet : l’activité de l’entreprise ainsi que les objectifs fixés.
• L’organigramme de l’entreprise : mettant en évidence la structure de l’établissement ainsi que l’organisation établie. Il permet au nouveau salarié de connaitre les services et départements qui existent, mais aussi la structure des liens hiérarchiques et fonctionnels.
• La fiche de poste ou de fonction du nouveau salarié : cet élément est souvent annexé dans le livret d’accueil et varie suivant la fonction du salarié. Elle permet au salarié de connaitre sa mission, ses rôles et ses tâches, mais également ses obligations au sein de l’entreprise.
• Les règlements intérieurs de l’entreprise : il est indispensable de les intégrer dans le livret d’accueil pour que la nouvelle personne soit au courant et puisse les appliquer dès son premier jour de prise de fonction.
• Les diverses dispositions au sein de l’entreprise : elles sont considérées comme des détails pour certaines personnes, toutefois, elles sont utiles au nouvel employé du fait qu’elles regroupent les informations pratiques telles les procédures à suivre lors d’une demande de congé, ou encore l’utilisation des outils au sein de l’entreprise qui sont mis à la disposition du personnel.
• Toutes les informations sur la convention collective appliquée ainsi que les procédures en vigueur : afin que le nouveau salarié sache à quelle convention son organisation est rattachée et à quelle procédure se référer.
• Les informations sur les interlocuteurs : la liste des personnes auxquelles l’employé sera amené à souvent solliciter devra être incluse dans le livret d’accueil, avec leurs noms, ainsi que leurs contacts et coordonnées.

 

Le livret d’accueil permet à l’EHPAD St Jean de mettre le nouvel intégré au courant de toutes les informations concernant l’établissement, pour qu’il comprenne et adhère aux valeurs et aux règles organisationnelles mises en place. De ce fait, le livret d’accueil n’est pas seulement destiné aux clients de l’établissement, et le meilleur moment pour le présenter est dès le premier jour de contact avec la personne en tant que nouvel employé.

 

• La formation des nouveaux salariés sur le public accompagné

 

Selon la théorie du capital humain (Becker, 1964)[34], la formation se présente comme étant un investissement afin  d’améliorer les capacités productives d’une personne. Cette formation ne se limite pas seulement à ce que la nouvelle recrue a appris durant ses cursus scolaires et universitaires, mais également à ce qu’elle pourrait acquérir en matière d’expériences professionnelles. Travailler au sein de l’EHPAD St Jean nécessite une certaine formation qui pourrait ne pas être mieux dispensée en dehors de l’établissement.

 

• Le contenu de la formation

 

La formation des nouveaux salariés au sein de l’EHPAD St Jean devra principalement être axée sur la présentation du public accompagné. Etant donné le constat que la majorité des personnes récemment intégrées au sein de l’établissement n’ont aucune connaissance approfondie sur la maladie d’Alzheimer, mais qu’elles acceptent juste le travail à cause de diverses raisons, elles ont du mal à se mettre à l’aise dans leur travail par la suite et préfèrent quitter l’établissement.

 

D’un autre côté, il a été constaté qu’il existe bien des personnes qui ont une connaissance sur la maladie d’Alzheimer, ainsi que sur le travail que cela implique, sur le marché de travail. Cependant, ces personnes préfèrent intégrer d’autres types d’établissement pour mettre à profit leurs compétences. D’où l’importance d’un changement de stratégie au sein de l’EHPAD St Jean : former les personnes motivées à travailler mais ne disposant pas des compétences complètes requises au métier.

 

L’établissement devra de ce fait penser à organiser des formations pour les nouveaux employés, et ces formations seront principalement tournées vers le public accompagné, en d’autres termes, vers les personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer. Le contenu de la formation devra mettre en exergue les points suivants :

• Une présentation sur la maladie d’Alzheimer : les origines, les symptômes, les différents stades, les traitements possibles.
• Une présentation sur la personne atteinte de la maladie : son comportement, ainsi que toutes les informations utiles la concernant.
• Une présentation sur la responsabilité du nouvel employé : bien qu’une fiche de fonction soit établie et présentée avec le livret d’accueil, une formation sur la responsabilité et la mission du nouveau salarié lui permettra de découvrir une nouvelle dimension sur les enjeux de son travail.

 

Comme le livret d’accueil, le contenu de la formation devra aussi être homogène pour tous les employés intégrés pour qu’ils puissent chacun bénéficier du même niveau d’information et de connaissance. L’idéal est de confier la tâche à une personne ou un groupe de personnes expérimentées au sein de l’EHPAD St Jean.

 

• L’utilité de la formation

 

Le principal objectif pour l’établissement de dispenser une formation sur le public accompagné aux nouvelles recrues est de leur faire comprendre et accepter la tâche demandée pour qu’ils puissent réaliser de bonnes performances au travail. D’autre part, cette formation contribue à fidéliser ces employés puisque étant en connaissance de cause et armés pour affronter les difficultés liées au métier, ils n’auront plus l’intention de désister. Sans parler du fait que plus ils ont les compétences sur le poste, plus ils trouvent du plaisir à pratiquer l’activité.

 

Par ailleurs, cette formation devra aussi permettre à chaque nouvel employé au sein de l’EHPAD St Jean de :

• Avoir le maximum d’informations sur la maladie d’Alzheimer.
• Maîtriser tous les aspects techniques de l’emploi.
• Maîtriser les diverses procédures au sein de l’établissement.
• Maîtriser le jargon de la profession.
• Développer des capacités physiques indispensables à la réalisation du travail, telles la rapidité et la force physique.

 

En d’autres termes, la formation octroyée aux nouveaux salariés de l’établissement leur permet d’avoir une vision claire de leur rôle au sein de l’organisation. Ce qui facilitera ensuite la réalisation du travail, tant pour l’employé, que pour l’établissement. Certes, une telle formation exige du temps et mobilise des ressources, mais elle s’avère indispensable pour améliorer la situation de l’EHPAD St Jean en matière de recrutement et de fidélisation des nouveaux employés.

 

2. Vers une intégration plus facilitée par divers contacts à l’intérieur de l’EHPAD

 

Si la socialisation anticipée correspond à la phase préparatoire de l’individu avant d’intégrer une organisation, la phase de socialisation dite active coïncide avec l’entrée du nouveau salarié en tant que membre au sein de l’entreprise (Emery, 1990)[35]. A partir de ce moment, il va débuter une phase d’apprentissage de sa nouvelle mission, ainsi que de son nouveau métier. Il sera également amené à établir les premières relations professionnelles.

 

Cette étape est très importante et présente un enjeu important dans la réussite de l’intégration du nouveau salarié compte tenu du fait que d’elle dépendra en grande partie la décision de ce dernier à rester dans l’entreprise ou de la quitter. Plusieurs éléments sur la relation socioprofessionnelle au sein de l’EHPAD St Jean ont été relevés et accusent d’une mauvaise ambiance de travail : l’insuffisance d’échange et de communication, l’absence de reconnaissance des efforts accomplis, ou encore le manque d’accompagnement. D’où la nécessité de définir une stratégie d’intégration misant sur le relationnel.

 

 

• L’accompagnement des nouveaux salariés

 

L’intégration d’un nouvel employé ne s’arrête pas uniquement à une bonne organisation et à la formation d’un protocole d’accueil. Pour que la personne puisse bien travailler et développe un certain niveau d’épanouissement au travail, il convient de l’accompagner durant une certaine période[36].

 

• Les responsables de l’accompagnement des nouveaux salariés

 

Au sein d’une entreprise, il est important de désigner un responsable pour accompagner un employé embauché récemment. Cette personne lui servira d’interlocuteur principal et d’appui au sein de sa nouvelle organisation. De manière générale, la personne qui est chargée d’accompagner un nouveau salarié est le supérieur hiérarchique direct de ce dernier, compte tenu du fait qu’il dispose de plus de compétences concernant l’activité. Cependant, rien n’empêche de désigner un autre responsable au sein de l’entreprise tant que celui-ci se trouve dans la capacité de garantir le meilleur accompagnement du salarié.

 

Toutefois, la personne chargée d’accompagner les nouveaux salariés au sein de l’EHPAD St Jean devra répondre à certains critères :

• Capacité à transmettre des connaissances et des informations : le responsable d’accompagnement devra être avant tout pédagogue pour pouvoir bien communiquer avec le nouveau venu. La pédagogie implique à la fois l’aptitude à comprendre et à corriger les erreurs, à écouter le nouveau salarié, et à partager ses connaissances.
• Connaissance du métier et de l’activité : être un bon pédagogue ne suffit pas pour pouvoir accompagner une nouvelle recrue au sein de l’établissement. Il est impératif que la personne dispose d’une connaissance approfondie sur l’activité de l’établissement, ainsi que sur le métier exercé par le nouvel employé. C’est d’une telle manière qu’elle pourra mieux accompagner le personnel.
• Maîtrise des différents outils d’accompagnement et d’évaluation : accompagner signifie transmettre des compétences, faire évoluer sur le plan professionnel, mais également suivre et évaluer par la suite. Il est de ce fait indispensable que le responsable d’accompagnement soit en mesure d’établir un suivi et de faire des évaluations concernant le nouveau salarié.

 

Bien que le travail d’accompagnement d’un nouveau salarié soit principalement destiné à un responsable, cela n’empêche pas aux autres membres de l’établissement d’assurer ce rôle. Il existe plusieurs moyens de permettre à tout un chacun d’assurer une intégration réussite pour le nouveau membre du personnel : travail de binômes entre pairs ou encore échanges d’expériences entre employés. Au final, une intégration réussie au sein de l’EHPAD St Jean sera bénéfique pour tout l’établissement, et non pas seulement pour le nouvel employé et la personne chargée de son accompagnement.

 

• La phase de formation et d’adaptation au nouveau travail

 

Accompagner un nouvel employé est avant tout une histoire d’apprentissage. Le nouveau venu devra apprendre le métier d’un côté, et apprendre à s’adapter à son environnement de travail d’un autre. La principale mission du responsable d’accompagnement, appelé également tuteur, est de s’assurer que l’employé ait assimilé ces deux éléments : le métier et l’environnement.

 

Pour ce faire, le tuteur devra effectuer des préparations en amont : la définition du plan de formation. Ce plan comprendra le contenu de la formation, mais également les diverses étapes la constituant. Durant la phase de la formation et d’adaptation au nouveau travail, le tuteur devra :

• Présenter les activités ainsi que les tâches qui découlent du poste du nouveau salarié.
• Informer l’employé sur le temps dépensé sur chaque tâche de l’activité.
• Transmettre à l’employé tout son savoir-faire et ses connaissances sur l’activité et sur le métier.
• Donner au salarié les moyens de réussir dans son nouveau poste : outils nécessaires, informations utiles, conseils et astuces, séances d’observation, pratiques, échanges.
• Encourager le nouvel employé dans son travail : par des félicitations, des retours sur les points positifs, mais également sur les points négatifs pour que le nouveau venu puisse s’améliorer.
• Echanger : le tuteur doit beaucoup communiquer avec le nouveau membre du personnel pour le mettre en confiance, mais également pour qu’il comprenne qu’il est bien accompagné.
• Soutenir le nouvel employé : répondre à ses questions, se présenter comme un véritable « parrain » professionnel.

 

C’est durant la période de formation que le nouvel employé apprend tout ce qu’il doit maitriser dans son métier et comprend le mode de fonctionnement de l’organisation dans laquelle il se trouve. C’est le rôle du tuteur de faire en sorte qu’il réussisse.

 

• La phase de suivi du nouvel employé

 

Former le nouvel employé dans son nouveau métier est une étape indispensable dans le processus d’accompagnement des nouvelles recrues dans une entreprise, tandis que la réalisation d’un suivi est importante, et les résultats concrétisent la réussite de l’accompagnement. En effet, il s’avère essentiel de procéder à un suivi du nouveau salarié afin de :

• S’assurer que le nouveau salarié ait bien assimilé tout ce qui lui a été transmis durant sa formation.
• Vérifier si le candidat est bien en mesure d’assurer sa nouvelle fonction, s’il est autonome, ou s’il a encore besoin d’être accompagné sur certains points.

 

De ce fait, la mise en place d’un suivi régulier permet aux nouvelles personnes intégrées au sein de l’EHPAD St Jean de sentir qu’ils sont bien accompagnés et que l’établissement tient à ce qu’ils réussissent dans leur travail. Cette sensation augmentera leur confiance ainsi que leur épanouissement professionnel.

 

La fréquence du suivi dépendra de la fonction du nouvel employé, ainsi que de l’organisation de l’établissement, sachant que l’important est d’avoir des éléments permettant de conclure si les actions d’accompagnement ont été efficaces ou si des ajustements sont encore à réaliser. Ainsi, le suivi a pour finalités de :

• Mesurer la progression du nouveau salarié dans chaque tâche qu’il exécute.
• Identifier les difficultés ainsi que les points d’effort rencontrés par le nouvel employé.
• Mettre en place des actions d’ajustement ou correctives dans le cas où le nouvel employé n’a pas atteint les objectifs qui lui sont fixés durant son intégration.
• Connaitre les motivations du nouveau salarié pour le poste et au sein de l’entreprise.

 

A la fin de la phase d’intégration du salarié, il convient de dresser un bilan sur ce dernier pour cerner ce qu’il a acquis d’un côté, les points sur lesquels il devra encore faire un effort sachant que ces derniers deviendront des points de vigilance pour l’établissement, les atouts et les qualités personnels du nouveau salarié. D’autre part, chaque intégration d’un employé au sein de l’EHPAD St Jean doit être vécue comme une expérience. Le tuteur devra capitaliser les acquis durant chaque action d’accompagnement pour en faire une référence lors des prochaines intégrations. Ainsi, dans son processus de recrutement, l’établissement devra adopter le système de la roue de Deming[37] comme le montre le schéma ci-dessous.

 

Figure 6 : La roue de Deming et l’amélioration continue

 

 

Source : Tiré de l’ouvrage de Michel Périgord[38].

 

Le principe de la roue de Deming appelée également roue PDCA[39] repose sur le fait qu’une entreprise planifie des actions (Plan), les réalise (Do), réalise le suivi (Check), et agit en fonction des résultats du suivi à travers la mise en place d’actions correctives (Act). A partir de cette expérience, l’entreprise pourra tirer des leçons sur les failles constatées et accentuer les efforts sur les réussites. Elle transposera les éléments obtenus de cette expérience pour les mêmes actions lors des prochaines fois.

Le tableau suivant traduit l’utilisation de la roue du PDCA dans le processus d’intégration des nouveaux salariés au sein de l’EHPAD St Jean.

 

Tableau 3 : La roue de Deming dans le processus d’intégration des nouveaux salariés de l’EHPAD St Jean

 

Etapes	Commentaires
Plan	Planification des étapes d’intégration du nouvel employé : de l’accueil à l’accompagnement jusqu’à l’intégration. Définition des outils à utiliser et des personnes mobilisées pour l’accueil et l’accompagnement
Do	Réaliser les actions planifiées : –          Accueil de l’employé –          Formation de l’employé –          Suivi de l’employé
Check	Evaluation de la portée et de la réussite de l’intégration
Act	Ajustement en fonction des résultats de l’évaluation de l’intégration Faire une norme sur les succès et éviter les erreurs pour les prochaines intégrations

 

Source : Investigations personnelles.

 

• La primauté de l’écoute des nouveaux salariés

 

Au sein d’une entreprise, les responsables ont parfois tendance à négliger l’écoute des employés. Pourtant, le fait d’écouter ces derniers présente une certaine importance ainsi que des impacts sur leur comportement futur. Il en est de même pour l’EHPAD St Jean, afin d’assurer une intégration réussie et d’installer un meilleur moyen de fidélisation, il convient de privilégier, voire de prioriser l’écoute des nouveaux employés.

 

• Les enjeux de l’écoute des nouveaux salariés

 

L’établissement St Jean se doit de fournir le maximum d’informations à ses nouveaux salariés afin que ces derniers puissent être conscients de leur travail et réalisent ce que l’établissement attend d’eux. Cependant, l’EHPAD St Jean doit également savoir écouter ses nouvelles recrues. En effet, une telle action présente tout son intérêt dans la réussite d’une intégration, et surtout, dans la fidélisation des nouveaux employés.

 

Le recrutement au sein de l’EHPAD St Jean se présente comme une solution face aux difficultés rencontrées par l’établissement et tous les membres du personnel.          L’intégration et la fidélisation d’un nouvel employé sont encore plus importantes puisque ces actions concrétisent la réussite du recrutement. Le salarié constitue la force de l’établissement, et leur fidélité conditionne le bon déroulement de ses activités. Toutefois, un employé ne peut être fidèle tant que l’établissement n’arrive pas à le comprendre et à lui proposer des éléments permettant sa satisfaction.

 

La relation existant entre la satisfaction de l’employé et sa fidélité envers l’entreprise implique le fait que l’établissement doit trouver le moyen de satisfaire l’employé à travers l’écoute pour pouvoir le fidéliser. Le fait de satisfaire un employé ne met pas l’EHPAD St Jean dans une position de faiblesse, au contraire, il se présente comme une occasion d’améliorer la situation de l’établissement. Ainsi, l’écoute des nouveaux salariés permet à l’établissement d’identifier leurs besoins ainsi que leurs attentes. Ces derniers sont liés à leurs activités au sein de l’établissement et peuvent être divers :

• Besoin de reconnaissance des efforts entrepris.
• Besoin en formation.
• Besoin d’appui et de conseil.
• Besoin de plus d’échanges avec les responsables.
• Besoin de se ressourcer.
• Ainsi que d’autres types de besoins.

 

C’est à partir de la connaissance des besoins des nouveaux salariés, à travers l’écoute, que l’établissement pourra apporter des améliorations dans sa stratégie de fidélisation, et de mettre les salariés en confiance. En effet, le fait d’écouter et de prendre en considération ce que dit les employés les incite à rester fidèle à l’établissement.

 

• Technique d’écoute des nouveaux salariés

 

L’écoute des nouveaux salariés au sein de l’EHPAD St Jean doit être effectuée par tous les membres de l’établissement, et principalement les responsables, à tout moment. Cependant, il convient de mettre en place une démarche d’écoute pour garantir plus d’efficacité. Ainsi, l’établissement devra définir :

• Les méthodes permettant d’écouter, ou en d’autres termes, de faire parler les nouveaux salariés : questionnement, entretiens, réunions.
• Les moyens de stocker les informations obtenues auprès des nouveaux employés : bases de données, fiches, listes, autres outils.
• Les manières d’exploiter ces informations : les tourner à l’avantage de l’entreprise dans un principe gagnant-gagnant pour définir par la suite une stratégie de fidélisation adaptée aux attentes des nouveaux salariés. Il s’agit également de démontrer que l’établissement prend en considération ce que les employés ont dit.

 

Ainsi, écouter un nouvel employé est très important, toutefois, la façon de l’écouter l’est encore plus. C’est en écoutant suivant la bonne méthode qu’il est possible d’établir un véritable rapport de confiance entre l’établissement et les salariés de l’entreprise. Pour qu’une écoute soit efficace, il est important d’accorder le maximum d’attention au nouveau salarié, de réagir face à ce qu’il a à dire, de faire preuve de compréhension et respect envers l’employé qui s’exprime.

 

 

 

Figure 7 : L’écoute des nouveaux salariés de l’EHPAD St Jean

 

Source : Investigations personnelles.

 

• Le partage d’expérience avec les autres salariés

 

Un autre élément permettant de garantir une bonne intégration ainsi qu’une fidélisation des nouveaux salariés au sein de l’EHPAD St Jean est le partage d’expérience. Cet échange s’effectue entre les employés déjà présents au sein de l’établissement et les nouveaux salariés. En effet, les employés présents au sein de l’établissement peuvent également contribuer à la réussite de l’intégration des nouveaux employés ainsi qu’à leur fidélisation.

 

• Les raisons de la mise en place du partage d’expérience

 

L’instauration d’une action de partage d’expérience au sein de l’EHPAD St Jean se présente comme un atout pour     aider le nouvel employé à intégrer avec succès l’établissement. C’est également un moyen de le fidéliser. La première raison qui fait que le service des Ressources Humaines ainsi que le management de l’établissement St Jean doivent intégrer le partage d’expérience dans leur processus d’intégration et de fidélisation repose sur le fait qu’il s’agit d’un échange entre pairs. En effet, la communication entre des personnes de même statut et de même situation au sein d’une entreprise est beaucoup plus facile et fluide que celle entre un employé et son supérieur hiérarchique. Les salariés, bien que l’autre partie soit ancienne et l’autre nouvelle, se sentent automatiquement proches. Ainsi, les nouveaux salariés se sentent plus à l’aise en discutant avec eux, et par conséquent, accordent plus d’attention à ce qu’ils disent. En d’autres termes, les nouveaux employés ont tendance à plus écouter les employés déjà présents au sein de l’établissement.

 

Le partage d’expérience permet un véritable échange de compétences, car les employés déjà présents au sein de l’EHPAD St Jean sont plus expérimentés sur le métier. Certes, les formateurs maitrisent toujours les métiers sur lesquels ils forment les nouveaux employés, cependant, il a été constaté que ces derniers sont dépassés par les employés dans la pratique. En effet, ce sont les employés qui pratiquent plus le métier, effectuent tous les jours les diverses tâches liées à la fonction, et par conséquent, maitrisent mieux le métier. Ils sont souvent confrontés à des situations qui ne sont pas prévues durant la formation du nouveau salarié. Ainsi, les employés de l’établissement sont bien positionnés pour apporter leurs conseils aux nouveaux employés. D’autant plus qu’ils peuvent leur montrer leur manière de gérer une situation ou un problème, et dévoilent leurs petites « astuces ». Ce qui ne peut être que plus bénéfique pour l’établissement.

 

Enfin, le partage d’expérience présente des avantages compte tenu du fait que le personnel de l’EHPAD St Jean, ayant été au service de l’établissement depuis un certain temps, connaît très bien ce dernier. Il peut de ce fait apporter de plus amples informations concernant l’établissement aux nouveaux salariés, et apporter leur propre vision en ce qui concerne les points forts et les faiblesses de l’établissement. Ils peuvent apporter leurs expériences aux nouvelles recrues en matière de résistance au stress ou à la fatigue. Ils sont également bien placés pour conseiller les nouveaux salariés sur les motivations qui permettent de faire face aux lourdes tâches et de ne pas quitter l’établissement.

 

• Organisation du partage d’expérience entre les salariés

 

Il existe deux moyens de procéder à un partage d’expérience entre les anciens employés et les nouveaux au sein d’une entreprise. Le premier est le partage d’expérience informel qui est fréquemment utilisé au sein de toutes les structures, d’autant plus que les organisations n’ont pas le pouvoir d’agir sur ce genre d’échange. Il représente les discussions entre les employés sur des sujets concernant l’entreprise et ses activités. Il peut se faire à tout moment et en tout lieu, du moment qu’un ancien employé et un nouvel sont en contact. Les sujets peuvent varier d’une minute à l’autre et les idées ne sont pas forcément en ordre, pourtant, un partage d’expérience s’effectue à ce moment.

 

Le second moyen de mettre en place un partage d’expérience entre salariés est l’organisation de celui-ci. Dans ce cas, c’est l’entreprise qui met en place l’activité en organisant des séances de partage d’expériences entre les membres du personnel et les nouveaux intégrants. Pour le cas de l’EHPAD St Jean, il s’avère intéressant d’organiser de telles séances, de ce fait, les organisateurs devront procéder à quelques préparations :

• Définition de la fréquence des séances : il est important de réaliser des séances de partage entre employés de manière régulière, et ce, même aucune intégration n’a eu lieu. L’objectif d’un te partage ne se limite pas uniquement à la transmission d’expérience entre anciens et nouveaux, mais aussi à l’instauration d’un sentiment de solidarité et à la fidélisation des employés.
• Définition des personnes présentes : il est important de déterminer qui assistera aux séances. L’essentiel est que toutes les personnes pouvant apporter des expériences significatives soient présentes, ainsi que celles qui en ont le plus besoin. L’idéal est d’inviter tous les employés à y assister, cependant, les contraintes liées au travail ne le permettent pas, d’autant plus qu’il faut toujours que l’établissement fonctionne. A chaque séance, il convient également qu’au moins représentant des membres de la direction soit toujours présent.
• Définition de l’objet de chaque séance : il est important de définir les objectifs d’une séance, en d’autres termes, d’établir des ordres du jour. Ainsi, les échanges ne se feront qu’autour de ces sujets. C’est là que l’organisation prend toute sa valeur. Ainsi, les idées et les échanges sont bien structurés.
• Définition des détails des séances : les détails ne sont pas à négliger lors de l’organisation d’une séance de partage d’expérience entre employés, à savoir la date et l’heure exacte de la séance, la durée de la séance, le lieu où elle se tiendra, les matériels à mobiliser pour la réaliser, ou encore le budget alloué aux boissons ou aux collations dans le cas où la direction décide d’en faire.

 

3. Ouverture vers l’extérieur très organisée

 

Le fait de s’ouvrir vers l’extérieur présente divers avantages dans la fidélisation des salariés, tant pour les anciens que pour les nouveaux. Pour les employés de l’EHPAD St Jean, l’ouverture vers l’extérieur se présente comme un moyen de fidéliser les employés et de les ressourcer. Il existe différentes manières pour l’établissement d’établir une relation avec le monde extérieur.

 

• Des échanges inter-établissements et inter-réseaux

 

Les échanges inter-établissements ou inter-réseaux représentent les échanges de l’EHPAD St Jean avec les autres EHPAD ou avec les autres établissements ayant une relation avec ses activités, qu’il s’agisse de maison de retraite, ou d’hospice ou d’autres formes d’accueil et d’hébergement de personnes âgées. Il est également possible que les échanges se fassent avec les établissements de santé tels les hôpitaux et les cliniques.

 

• Objectifs des échanges

 

Les échanges inter-établissements et inter-réseaux sont bénéfiques tant pour les responsables de l’EHPAD St Jean que pour tous les membres de son personnel. Le fait de rester au sein de l’établissement et de se focaliser uniquement sur le bon fonctionnement de ce dernier est important. Cependant, il arrive un moment où les employés ont besoin de se tourner vers l’extérieur. D’où l’importance de l’organisation de ce genre d’échange.

 

L’objectif de ces échanges est de permettre aux employés de l’établissement de découvrir les autres types d’établissement. En effet, il est important pour les employés de prendre connaissance de la situation des autres salariés qui leur ressemblent dans les autres établissements. Les nouveaux employés de l’EHPAD St Jean ont besoin de comprendre comment les autres employés au sein des autres organisations ont vécu leur intégration et leur première expérience au sein de leur structure. Le fait de rencontrer ces autres nouvelles recrues et d’échanger avec elles permettent aux nouveaux salariés de l’EHPAD St Jean de se sentir rassuré, car ils réalisent qu’ils ne sont pas les seuls à traverser les différentes situations auxquelles ils ont été confrontés.

 

Echanger avec les autres établissements est aussi pour les salariés une occasion pour faire des comparaisons entre l’EHPAD St Jean et ses concurrents. Ils peuvent de ce fait découvrir d’autres aspects de leur métier ainsi que des activités de leur établissement et tirer profit des points positifs rencontrés pour les appliquer une fois de retour à l’EHPAD St Jean, ou à l’inverse, apprendre sur les points négatifs et les éviter. Dans tous les cas, les échanges sont avantageux pour les employés de l’établissement.

 

• Organisation des échanges

 

Les échanges inter-établissements et inter-réseaux s’organisent toujours d’un commun accord entre les deux établissements, plus précisément entre chaque direction de ces dernières. En fonction de la situation, les échanges entre les établissements d’accueil de personnes âgées et de santé sont réalisés à l’occasion de divers événements. Un échange entre l’EHPAD St Jean et un autre établissement peut s’effectuer à l’occasion d’une journée destinée à cet effet. Il est possible que les ententes et les organisations de ces genres d’établissement réservent une journée consacrée aux échanges entre établissements. Ainsi, les employés de l’établissement St Jean pourront rencontrer ceux des autres établissements lors de cette journée.

 

De tels échanges sont également organisés à l’occasion d’une célébration. Cette dernière peut concerner les journées importantes qualifiées comme étant de célébration internationale, comme la journée mondiale des infirmières, la journée mondiale de la maladie d’Alzheimer, ou encore la journée internationale des personnes âgées. Dans ce cas, les membres des établissements du secteur sont amenés à se rencontrer lors d’une célébration organisée par des associations ou par leur propre initiative.

 

Les échanges peuvent être réalisés à l’occasion de simples événements comme la fête de Noël ou la célébration du nouvel an. Lorsqu’une telle situation se présente, il est clair que la décision d’organiser les échanges ne s’effectue pas de manière « professionnelle » mais à titre de distraction.

 

Une autre manière possible pour permettre des échanges entre les salariés de l’EHPAD et ceux des autres établissements est l’échange de prestations. Il arrive qu’un patient soit transféré d’un établissement à l’autre, et les salariés des deux établissements se voient par conséquent communiquer. Les échanges sont alors, en grande partie, professionnels. Le fait qu’un employé d’un établissement soit amené à intervenir au sein d’un autre pour une courte durée est également possible.

 

• Autres formes d’échanges

 

Outre les échanges inter-établissements et inter-réseaux, il existe d’autres moyens permettant aux employés de l’EHPAD St Jean d’être en contact avec le monde extérieur, et principalement, avec les autres personnes exerçant la même activité. Ces formes d’échanges sont diverses, et le fait de les adopter présente des avantages pour l’établissement dans la fidélisation de ses employés.

 

• Les différentes formes d’échanges possibles

 

Les moyens permettant l’ouverture vers l’extérieur sont nombreux pour les employés ainsi que pour l’EHPAD St Jean. De ce fait, il existe d’autres opportunités pour les salariés de l’établissement d’échanger avec d’autres personnes dans le secteur de la santé et de l’accueil et accompagnement des personnes âgées, sans avoir à attendre les diverses occasions d’échanges inter-établissements et inter-réseaux.

 

Un des outils favorisant les échanges entre le personnel de l’EHPAD St Jean et celui des autres établissements est le forum interpersonnel. Il s’agit d’un espace de discussion en ligne qui est ouvert à toutes les personnes œuvrant dans le domaine d’activité. Il suffit de s’inscrire au forum pour pouvoir participer aux discussions. Afin d’assurer la sécurité des employés qui font partie du forum et d’éviter la présence d’un intrus, une équipe s’occupe de la gestion et la modération du forum en veillant à ce que toutes les personnes inscrites au forum soient véritablement employées au sein d’un établissement d’accueil de personnes âgées ou d’un établissement de soins. L’avantage du forum interpersonnel repose sur le fait qu’il est disponible et accessible à tout moment. C’est d’ailleurs l’intérêt d’utiliser un canal de communication associé à Internet. Les échanges dans le forum sont catégorisés par sujet et présentés dans l’ordre chronologique d’apparition des idées. Ce qui facilite la compréhension et offre des éléments plus structurés.

La formation mutualisée est également une manière pour l’EHP      AD St Jean de tisser des relations avec l’extérieur. Il arrive que des nouveaux employés au sein de deux établissements de même vocation bénéficient de la même formation compte tenu du fait qu’ils sont amenés à exercer le même métier. C’est le cas par exemple pour les aidants. Ces personnes peuvent bénéficier de la même formation sur le métier d’infirmier, et cette formation peut alors se dérouler en une seule séance. Les infirmiers des divers établissements sont ainsi amenés à se rencontrer durant la formation. Le fait de procéder à la mutualisation de la formation permet à l’EHPAD St Jean de montrer aux nouveaux salariés ainsi qu’aux anciens que l’établissement se développe en respectant une certaine norme commune à tous les autres établissements.

 

Certaines associations organisent des salons ayant une relation avec l’idée de la santé et des personnes âgées. Il s’avère intéressant pour les employés et des responsables de l’EHPAD St Jean de participer à ces genres d’activité. D’un côté, c’est une occasion de se faire connaitre auprès des autres acteurs du domaine, et par conséquent, d’augmenter la notoriété de l’établissement pour valoriser les employés de manière officielle. D’un autre côté, il se présente comme une occasion pour découvrir les nouveautés dans le secteur.

 

• Les enjeux des autres formes d’échanges

 

Comme le monde actuel est conditionné par un environnement en constante évolution, il convient pour l’EHPAD St Jean de suivre cette tendance. D’où l’intérêt d’opter pour toutes les formes d’échanges possibles. L’objectif étant l’ouverture de l’établissement vers l’extérieur, il s’avère important que l’établissement reste en contact avec ce dernier. Le meilleur moyen de maintenir la communication est de rester connecté avec l’extérieur. Il est ainsi important de s’adapter au contexte et suivre les tendances.

 

Adopter différentes formes d’échange permet également à l’EHPAD St Jean de rester informé sur tout ce qui se passe, d’innover, et surtout de développer une culture d’ouverture d’esprit auprès des employés.

 

• Vers la planification des sorties vertes pour déstresser les salariés

 

Si les entreprises considèrent qu’il est important de suivre les évolutions de la technologie pour garantir plus d’efficacité et être plus motivé au travail, il est également important de ne pas négliger le fait que la nature se présente comme un élément antidépresseur pour les employés dont les tâches sont lourdes et le travail difficile, comme ceux de l’EHPAD St Jean.

 

C’est la raison pour laquelle la planification de sorties vertes est préconisée pour les salariés de l’EHPAD St Jean. Les sorties sont organisées par la direction et devra répondre à certaines conditions :

• L’objectif est de déstresser les salariés de l’établissement, car ces derniers ressentent de l’épuisement et du stress dans leur quotidien et dans leur travail.
• Le lieu de destination devra prendre en compte le fait qu’il s’agisse d’exposer les employés à la nature afin de leur accorder un climat et un cadre agréable et apaisant.
• Les sorties doivent se faire de manière régulière et tous les employés doivent en bénéficier.
• Il est préférable que les échanges soient plus conviviaux durant les sorties vertes, car l’essentiel est de pouvoir faire sortir les employés de leur cadre de travail quotidien. L’idéal est donc d’éviter les sujets liés au travail, du moins ceux qui incitent les employés de l’EHPAD St Jean à trop réfléchir et à stresser.

Conclusion

 

Réussir une intégration d’un employé au sein de l’EHPAD St Jean nécessite une certaine organisation, ainsi que la définition claire et précise des objectifs et des actions à entreprendre lors de chaque étape, de l’accueil de l’employé à sa fidélisation. Il est important que chaque action soit imaginée et bien définie, et que chaque intervenant durant le processus d’intégration maitrise bien son rôle. A la fin de son intégration, le nouveau salarié devra être évalué, ainsi que les actions d’intégration mises en place. Ceci afin d’apporter les ajustements nécessaires en cas d’écart entre les objectifs et les résultats. Il est important durant toute la phase d’intégration de bien soutenir le nouvel employé de l’établissement et de rester à son écoute.

 

Une fois l’intégration du nouveau salarié réussit, il convient d’entreprendre une nouvelle étape : celle de la fidélisation. Là encore, diverses actions sont à mettre en place pour que le nouveau salarié développe un sentiment d’appartenance, de sécurité, et d’assurance en exerçant sa profession au sein de l’EHPAD St Jean. Pour ce faire, un programme d’ouverture vers l’extérieur permet à l’employé de réaliser qu’il se sent bien encadré dans l’établissement, et qu’il n’a pas besoin d’aller ailleurs.

 

 

 

Conclusion

 

 

En guise de conclusion générale, il a été relevé que la situation des nouveaux salariés au sein de l’EHPAD St Jean est assez complexe. En effet, les personnes nouvellement recrutées ne disposent pas forcément des compétences et des qualités nécessaires pour réaliser le travail qui lui est attribué, notamment l’accompagnement des personnes âgées atteintes de la maladie d’Alzheimer. Une telle mission semble très lourde pour elles et les fait fuir.

 

D’autre part, le management, la direction, et les ressources humaines de l’établissement semblent ne pas comprendre cette situation compte tenu du fait qu’ils sont eux aussi soumis à diverses contraintes en matière de règlements, de convention collective, et d’objectifs financiers. Une telle situation fait qu’il y a une incompréhension entre les deux parties.

 

Par ailleurs, une analyse de la situation des employés déjà présents au sein de l’établissement a relevé le fait que les salariés sont de plus en plus amenés à s’absenter pendant leur jour de travail. Les principales raisons de ces absences sont liées à un problème de santé compte tenu du fait que l’activité de l’EHPAD St Jean est épuisant, tant sur le plan physique que moral. Elles engendrent le stress et l’anxiété, allant jusqu’à provoquer l’usure professionnelle ou le burnout auprès de certains employés.

 

Face à une telle situation, les responsables de l’établissement se doivent d’agir immédiatement pour arrêter l’hémorragie. La solution la plus appropriée reste le recrutement de nouveaux membres du personnel. En effet, cette solution permet de compenser les absences et les départs, mais également d’améliorer la qualité du travail en réduisant la charge de travail des autres employés. Pour réussir un recrutement et intégrer de nouvelles personnes au sein de l’EHPAD St Jean, diverses actions devront être réalisées dès l’accueil du candidat à sa fidélisation.

 

La première action est le renforcement des procédures d’accueil du nouveau salarié. Elle se présente comme le point de départ de l’intégration de la nouvelle recrue. Suivie par la suite d’un bon accompagnement tout au long de son intégration. Cet accompagnement implique une organisation importante, tant au niveau de la formation au métier qu’en matière de suivi et d’évaluation. Dans le cas où l’établissement réussit à intégrer le nouveau salarié en son sein, il convient de capitaliser les acquis et de procéder à l’amélioration continue du processus de recrutement.

 

C’est à partir du moment où le nouveau salarié intègre l’établissement que commence le véritable travail de fidélisation. Afin de réussir, l’EHPAD St Jean devra créer un environnement sain et propice à l’épanouissement professionnel. Il devra démontrer à ses nouveaux employés qu’il présente plus d’avantages que les autres établissements de santé. Il devra également veiller à sa bonne image. En effet, les établissements d’accueil et d’hébergement des personnes âgées sont actuellement mal considérés par la population française. Comment ces établissements pourront-ils réussir à améliorer leur image auprès de ce public ?

 

 

 

 

 

 

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[1] BLIND S. (1968), « La participation et l’intéressement des travailleurs », les Editions d’Organisation.

[2] Barel, Y., Sallaarre, F. et Fremeau, X. (2009), Autonomie des salariés et intention de départ, La Revue des Sciences de Gestion, n° 237-238, Direction et Gestion (La RSG), p. 24-37.

[3] Donnadieu, G. (2001), Stratégies et politiques de rémunérations dans les Ressources Humaines, sous la direction de S. Weiss, Editions d’Organisations.

[4] Peretti, J.M. et Roussel, P. (2002), Les rémunérations : politiques et pratiques pour les années 2000 ».

[5] Mermet, G. (2012), Francoscopie 2013 : tout sur les Français : individu, famille, société, travail, argent, loisirs, Larousse.

[6] Schermerhorn, J.R. et Chappell, D.S. (2002), Principes du management, Lavoisier.

[7] Meyer, J.P. et Allen, N.J., « A three component conceptualization of organization commitment », Human Resources Management Review, Vol 1.

[8] Wiener, Y., « Commitment in organizations : A normative view, Academy of Management Review, Vol 7, 1982.

[9] Bourhis, A., Recrutement et sélection du personnel, 2^e édition, Gaëtan Morin.

[10] Création d’un service de Recherche et Développement par exemple.

[11] Dans le cadre de création de nouveaux produits.

[12] Expansion à l’international ou sur le plan national.

[13] Derouesné, C. et Selmès, J. (2005), La maladie d’Alzheimer : Comportement et humeur, Guides pratiques de l’aidant.

[14] Certaines personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer subissent de l’incontinence.

[15] L’aidant représente toutes les personnes participant de près ou de loin à l’accompagnement et à la prise en charge du malade.

[16] Bouville, G. (2007), les modèles explicatifs de l’absentéisme : question de mode ?

[17] Contraints par les devoirs et obligations.

[18] Sur les 4 premiers mois de l’année.

[19] Données arrêtées au 30 avril 2015.

[20] Le Galès-Camus, C. (2005), La santé est l’affaire de tous : les arguments économiques en faveur d’une bonne santé en milieu de travail, Organisation Mondiale de la Santé.

[21] Martin, C. (2014), Concurrence, prix et qualité de la prise en charge EHPAD en France : Analyses micro-économétriques.

[22] http://www.legifrance.gouv.fr/affichIDCC.do?idConvention=KALICONT000005635234. Consultée le 12/06/2015.

[23] http://www.syndicat-infirmier.com/-RTT-et-autres-absences-statutaires-.html. Consultée le 12/06/2015.

[24] Variables selon la date de recrutement.

[25] Accord de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale à but non lucratif visant à mettre en œuvre la création d’emplois par l’aménagement et la réduction du temps de travail, Accord UNIFIED du 1^er avril 1999.

[26] Notifiés auprès des agences régionales de santé, des crédits d’assurance maladie nécessaires à la prise en charge des personnes âgées résidant en EHPAD, et au financement des charges de la section soins.

[27] S’obtient à partir du nombre d’emplois directs en équivalent temps plein par rapport au nombre de résidents accueillis.

[28] Lintignat, J. et Gisserot, H. (2014), Observatoire des EHPAD, KPMG.

[29] D’après la Direction de la recherche, des études, de l’évaluation et des statistiques ou DREES.

[30] D’après un sondage de FHF et de TNS Sofres sur les Français et le grand âge.

[31] Karnas, G., Vandenberghe, C., Delobbe, N. (2002), Bien-être au travail et transformation des organisations, Association internationale de psychologie           du travail de langue française.

[32] La liste n’est pas exhaustive et varie suivant l’organisation de l’établissement.

[33] Suivant l’article L. 311-4 du Code de l’action sociale et des familles.

[34] Becker, J.S. (1964), Human Capital, A Theoretical and Empirical Analysis, Columbia University Press of the National Bureau of Economic Research.

[35] Perrot, S. (2009), Evolution du niveau de la socialisation organisationnelle selon l’ancienneté : une analyse des premiers mois dans l’entreprise, HAL.

[36] La durée varie d’une organisation à l’autre, et en fonction de la vitesse d’évolution du nouvel employé.

[37] Chardonnet, A. et Thibaudon, D. (2003), Le guide du PDCA de Deming : progrès continu et management, Editions d’Organisation.

[38] Périgord, M. (1987), Réussir la qualité totale, Editions d’Organisation.

[39] Plan – Do – Check – Act.