Comment la crise économique actuelle contribue-t-elle

à l’évolution des stratégies des grands groupes de luxe et

à l’accroissement de leurs performances ?

 

Introduction

La source principale de la crise financière de 2007 a débuté aux Etats-Unis avec la crise des subprimes. Partout dans le monde, les Banques ont octroyé des crédits sans une analyse approfondie du niveau de solvabilité du demandeur. C’est la politique de l’insouciance, qui a été extrêmement appliquée aux Etats Unis, via l’octroi de prêts immobiliers.

 

La crise venait en effet du fait que les banques américaines se sont montré trop « généreuses » avec les particuliers, qui avaient alors la possibilité d’accéder à des prêts de consommation, et dans ce cadre, les banques exigent essentiellement (et même uniquement) une hypothèque immobilière. Les Banques n’ont pas approfondi le niveau de solvabilité des ménages dans leurs demandes de crédits de consommation, la possession d’un bien immobilier étant la seule condition d’octroi de prêts. Ce système qui facilite l’octroi de crédit a considérablement encouragé l’enthousiasme des ménages à la souscription de crédits à la consommation.

 

Une fois que les Banques d’un pays se trouvent en difficulté, emportant la modification de la conjoncture économique de ce pays, l’effet d’entrainement provoqué par la globalisation[1], va faire en sorte que cette difficulté soit contaminée vers toutes les Banques d’autres pays.

 

Après quelques années, les conséquences négatives de tel phénomène ont commencé à prendre le dessus. Les consommateurs ont fait face au gonflement de leurs dettes, les entreprises, qui puisaient leurs premières sources de financement dans les banques alors en difficultés, se sont également trouvées en crise.

 

Le pouvoir d’achat des consommateurs et des clients est alors au plus bas, du fait de ce tsunami financier qui a débuté en 2007. Avant l’année 2007, les habitudes, le pouvoir d’achat des clients et consommateurs étaient fondamentalement différentes, les entreprises, quels que soient leurs domaines d’intervention, sont alors tenues d’entreprendre en temps de crise. Mais le secteur qui fera l’objet de cette étude est l’industrie du luxe.

 

Et justement, le sujet qui est soumis à réflexion porte sur cette interdépendance entre crise et business, en d’autres termes, le fait d’entreprendre en temps de crise est-il une menace ou une opportunité pour les entrepreneurs, pour les acteurs dans l’industrie du luxe ?

 

Trois hypothèses seront à démontrer dans le cadre de cette analyse :

 

-La conjoncture économique a des influences considérables sur la consommation et le comportement des clients

-Entreprendre en temps de crise est difficile

-Il est possible de faire fructifier l’industrie du luxe, même en temps de crise, par le déploiement de techniques et stratégies adaptées.

 

La question problématique à laquelle cette étude essaiera de répondre est la suivante : si la cohabitation crise et affaires est possible, quels ont été les stratégies et comportements adoptés par les acteurs de l’industrie du luxe pour succomber à la faillite?

 

Pour répondre à cette question problématique, l’étude sera axée vers trois parties principales. La première partie présentera la situation générale du marché du luxe face à la crise économique. La deuxième partie se concentrera sur le cas particulier des groupes de luxe face à la crise. La troisième partie démontrera les performances des groupes de luxe durant la crise économique.

 

 

Partie 1– La situation du marché du luxe face à la crise économique

 

• La crise économique et le luxe

 

• Effets de la crise économique sur les achats de luxe

La crise économique mondiale actuelle a commencé à partir de2007 jusqu’à nos jours. Elle se caractérise par un manque de liquidités dans le système bancaire causé par la surévaluation du l’effondrement d’un grand établissement financier, le plan de sauvetage des banques par les gouvernements et les ralentissements nationaux des marchés boursiers du monde entier (Shiller, 2008).

 

Des recherches montrent que la plupart des personnes sont affectées négativement par la crise financière (Shama, 1978). Une crise financière entraînera le problème du chômage et une diminution de revenu. Cela conduira à l’incertitude des consommateurs et cette incertitude va conduire à un changement de comportement des consommateurs concernant la diminution de leurs dépenses de consommation(Kelley &Scheewe, 1975; Drèze&Modigliani, 1972). Estelami, Lehmann etHolden(2001) soutiennent les arguments que les consommateurs sont plus sensibles au prix du fait d’un ralentissement économique.

 

L’industrie du luxe n’a pas été épargnée par l’effondrement du pouvoir d’achat des ménages. Pour le cas de la France, il est constaté que le pays a enchaîné quatre trimestres de recul du PIB entre 2008 et 2009 (- 0,7 % au deuxième trimestre 2008, puis – 0,3 %, – 1,5 % et de nouveau – 1,5 % au premier trimestre 2009). La crise financière et économique mondiale explique largement ce recul, cette récession économique, après la crise financière de 2007 se traduit schématiquement comme suit^[2] :

 

Le changement au niveau de l’économie aura une incidence sur les entreprises, les gouvernements et les consommateurs. Dans cette recherche, l’accent sera mis sur les effets sur le comportement des consommateurs de produits de luxe, par rapport à la crise économique, ainsi que les stratégies des grands groupes de luxe face à cette crise pour se relever “énergiquement”.

 

Ces recherches montrent un impact global de la crise financière sur le marché du luxe en raison de la diminution des dépenses et la confiance des gens du niveau de luxe (Bain, 2009). En effet, celles-ci montrent qu’il ya une baisse de 2% des ventes du marché mondial du luxe en 2008 par rapport à l’année précédente.

 

La diminution des ventes semble plus prononcée en 2009, les analystes prévoient une baisse d’environ8% (McKinsey, 2009). Les recherches soulignent également que les consommateurs sont plus sensibles aux prix face aux turbulences économiques.

 

Ils sont réticents à dépenser plus pour les produits hauts de gamme en général, et il ya un changement dans la manière de valoriser une marque (Pam Danziger, 2009). Les personnes ayant des hypothèques, des prêts et des enfants d’âge scolaires ont également sujets sont également sujets au changement du comportement d’achat. Il ya environ50pour cent des consommateurs de luxe qui affirment être plus sensibles aux prix dans la situation économique actuelle (McKinsey, 2008). Les marchés matures seront influencés de façon plus spectaculaire, comme une baisse de 16% en Amérique du Nordet une perte de 59milliards d’euros en marché du luxe européen.

 

Les études montrent aussi que la fragilité économique a influencé certains segments de comportement des consommateurs plus que d’autres. La situation montre que les consommateurs pauvres deviennent plus pauvres et les plus riches s’enrichissent (Raj Kumar, 2008). Cela signifie que pour les consommateurs à faible revenu avec la sécurité d’emploi, ont de moins en moins de revenus et ont changé leur comportement de façon plus spectaculaire que les consommateurs à revenus élevés, alors que les consommateurs« moins riches » souffrent de la douleur économique.

 

De plus, les recherches indiquent que le marché du luxe tend à être stable le manque de confiance des consommateurs (McKinsey, 2010). En outre, les motivations, les valeurs et les attitudes des consommateurs changent au cours de la crise économique (Shama, 1978). Spécialement, les consommateurs affichent plus d’attention sur leurs motivations d’achat que pour le produit en lui-même (Brown, Demirdjian, et McKay, 1977; Cravens, 1974).

 

Ainsi, il est intéressant de savoir quels sont les principaux motifs des consommateurs de luxe qui ont changées au cours de la crise financière et le type de consommateurs qui pourrait aider le marché du luxe à éviter le sort apporté par le ralentissement économique?

 

Dans la section suivante, nous parlerons de la façon dont la crise financière est susceptible de générer des effets différents sur la consommation de luxe, en fonction des différents médiateurs.

 

• L’unicité dans une crise économique

L’attraction principale d’un produit de luxe peut se situer dans la valeur de la marque (Sekora, 1977; Mason, 1981; Berry, 1994). Toutefois, pendant les périodes difficiles de l’économie, les consommateurs paient plus d’attention sur la valeur fonctionnelle telle que la qualité et la valeur de la convivialité (Gentry et al. 2001; fenouil, 1978).

 

En outre, il faut également souligner que l’interchangeabilité des produits de luxe est une des raisons pour laquelle les consommateurs changent facilement de marques les plus ordinaires pendant la crise financière (McKinsey, 2008).

 

Selon la recherche de Shama(1981) et Ang, Leong&Kotler (2000), les consommateurs prennent leurs décisions d’achat avec plus de prudence, les consommateurs commencent à acheter des produits moins chers et ils paient l’attention sur l’aspect fonctionnel afin de rechercher la meilleure valeur plutôt que le motif de l’unicité bien qu’il ya encore un petit groupe de consommateurs qui apprécieront d’acheter les produits de luxe afin de faire ressortir le goût de masse et de consommation ordinaire pour préserver une attitude positive envers le luxe en temps de crise.

 

La plupart des nouveaux arrivants de luxe est constituée des personnes qui poursuivent les produits exclusifs et qui restent inaccessibles pour les valoriser.

Cependant, les rapports montrent que les nouveaux arrivants de luxe sont susceptibles d’être fortement touchés parla crise (William H.overhold, 2010).

 

• L’environnement du luxe face à la crise

 

• Le matérialisme dans une crise économique

Le matérialisme est défini comme l’importance d’un consommateur attacheà l’acquisitionetà la poursuitedu bonheur etaussile succèsdela possessiondéfini(Richins&Dawson, 1992). Ainsi, le plusintéressant est detrouver la relationprofondeentre les biensde luxeet la sensibilisationpotentielle desconsommateurspour les marques de luxe.

 

La recherche montreque les personnesayant un niveauplus élevédu matérialismeont tendance àobtenirdes sentimentsd’insécurité et denier lesbesoinsdela sécurité(KasseretKanner, 2004).

 

En outre, l’expérience indiqueque les consommateursavecun plus haut niveau dematérialisme ont unfaible score surleur bonheuret la satisfactiondans leur vieau cours dela crise financière(Belk, 1985; Ahuvia&Wong, 1995; Dawson, 1998).

 

Étonnamment, il existede plus grandsajustementsau niveau des consommateursdematérialismequele reste des consommateurs. Ilssont plus prudentsdansleurs dépenses,leur comportementd’achat est axé dans lesmarquesnormalesetles commerces de proximité, Ils préfèrent adopter une attitude plusprudente à l’égardde leur achat,etacheterles produits qui leur sont vraiment nécessaires (Ang SweeHoon, 2000).

 

Un certain nombre deconsommateursest touchééconomiquementpar laréduction de l’emploietdes revenus plus faibles(Fiszbein, GIOVAGNOLI, etThurston, 2003). Sur lesautresconsommateursla crise entraine surtoutl’incertitudeet la frustrationquiauront un impact conséquent sur leur bonheur(Shama, 1981; Shama, 1978). Les sondages révèlentque les consommateursévitentles dépenses enfrais de subsistancedans certaines circonstances(KivetzetSimonson, 2002).

 

LeWorld Wealth Reportmontre queseulement 20% des consommateurs aisésdémontrent qu’ilsne sont pasinfluencés par lacrise financière mondiale etsont donc restésriches.Cesconsommateursorientésluxeont une forte affinité pourles produits de luxeet montrent lavolonté dedépenser de l’argenten raison de leurstatut socio-économiquede réussite (KPMG, 2007).

 

La preuve a démontréque seulscesconsommateurs de luxecontinueront d’acheter des articles non essentiels, mais ils serontplussensiblesaux prix(MasterCard Worldwide, 2007).

 

• L’influence du groupe social dans une crise économique

D’une part, la consommation de luxeachangé au fil desannéesen particulierdans le marchémature.Bien que le prixest souvent considéré commeindicatif pourdes articles de luxe, la consommation de luxeencorereste une perceptiontrès personnelleet touchele statut socialparles valeurs immatérielles(Nielsen, 2009).

 

L’enquêtemontre que les consommateursde luxemontrentqu’ils préfèrentplus de marchandisesd’unevaleurélevéeavec un stylediscret et80% d’entre eux pensent qu’iln’est pas nécessairede montrer(Corneo, 1997).

 

En outre, l’enquêtesouligne également quela consommation ostentatoireetles démonstrationsostentatoires derichessessont considérés commeinappropriées etinacceptables dansun groupe social(KPMG, 2007).

 

D’autre part, la recherche indiqueque la crise économiquestimulela communicationau sein des familles, les amis et les groupes sociaux, ce qui atténuele sentimentnégatif enverscette crise etaméliore la gestiondecrise personnelle(Martin, 1998).

 

En stimulantla communication, il ya plus defluxde transfert d’informationefficace entre les membres dugroupe social.Ce faisant, les problèmes d’incertitudeet d’incompréhension, qui émergent en raison de lacrise financière, seront allégés à un certaindegré(Martin, 1998).

 

En outre, les répondants indiquentque le terme«luxe»semble tropflatulentau cours de lapériode de crise etne garantit pas lavéritable valeur(KPMG, 2007).

 

Ainsi lesfaçons de communiquerles valeursde la marquede luxesemblent être importantes. Un sondage montre queseulement 25% des nouveaux arrivants de luxeet 16% desconsommateurs de luxeétablisportent une attentionsurla publicitédesproduits de luxe(Nielsen, 2009).

 

Ensuitele bouche à oreillevientd’êtreparticulièrement importantparmi au niveau des membres des groupessociauxlors d’unecrise financière(Misner, 1999).

 

Les chercheursont soutenu cetteidéeen illustrantque les motsdela bouche sontune sourcehonnête etcrédible d’informationentre amisparce qu’il n’y apas d’associationdirectede la personneavec l’entreprise ou un produit (Reingen&Kernan, 1986).

 

Ainsi, pendant la turbulence financière, parce que les consommateurs ont besoin d’informations de luxe plus réalistes et crédibles, le bouche à oreille d’une promotion au sein de groupes sociaux a été très utile et efficace (Forrester, 2005). En utilisant ce moyen de communication, les consommateurs se sentent plus en sécurité sur les produits de luxe.

 

• Impacts relatifs de la crise économique sur les produits de luxe

 

• Une lutte armée contre la crise

La crise économique a fortement impacté la commercialisation des produits de luxe, les acheteurs doivent être incités à acheter les produits. Ce qui fait que les commerçants de luxe s’engagent dans une lutte armée contre la crise, quelles sont ces armes ?

 

-La vente en ligne

La vente en ligne est une arme à la portée de ces vendeurs pour susciter le besoin et gagner l’acte d’achat de la part du consommateur, c’est le système du « e-commerce »[3], exploité par plusieurs industriels dans le but de conquérir la fidélisation des clients.

 

Le schéma suivant montre le top 10 des articles qui s’achètent le plus en ligne :

 

 

Il est constaté que les principales productions de l’industrie de luxe concernent ces produits les plus achetés en ligne : les cosmétiques, les chaussures, le prêt-à-porter, …Aussi, cette opportunité de commercialisation en ligne est saisie par les marques de luxe afin de se rapprocher encore plus de leurs clients.

 

-La diversification des offres en produits de luxe

Actuellement, les industries de luxe font de leur mieux pour diversifier leurs produits, afin d’accaparer une part plus importante du marché. Par exemple, ce qui est le plus souvent constaté est le ralliement de la mode avec les cosmétiques et les bijoux, des domaines qui étaient a priori contradictoires, mais qui, au fil du temps, sont devenus complémentaires. Selon les affirmations de l’économiste Jean Castarède : « Le parfum, la couture et les accessoires sont devenus complémentaires, même s’il s’agit de luxes totalement différents. »

 

Voici quelques exemples de ces grandes marques qui ont rallié mode, cosmétiques et bijoux :

 

• Saint Laurent

La marque « Saint Laurent » est mondialement reconnue pour les vêtements et accessoires de mode pour femmes. Mais force est de constater que, actuellement, la marque Saint Laurent ne se limite plus aux articles de mode, mais se retrouve également dans les marques de produits cosmétiques tels que les maquillages, les parfums, les produits de soins,…

 

• Chanel

Chanel SA est internationalement reconnue par ses clients comme leader dans le domaine de la mode et des parfums. C’est la marque de mode la plus ancienne, et qui a été la première à avoir combiné la commercialisation de la mode avec les produits cosmétiques.

 

• Dior

Dior est une industrie mise en place par son fondateur : Christian Dior[4], un grand couturier de nationalité française. Dior adopte une stratégie de commercialisation de ses produits par l’habillage artistes de renommée internationale. Ces dernières années, on peut constater que Dior a pu retenir et fidéliser ses clients par la proposition de nouveautés : les produits cosmétiques.

 

• Givenchy

Givenchy est une maison de haute couture fondée par Hubert Taffin de Givenchy[5] en 1952, et qui ne se limite plus à la commercialisation d’articles de mode, mais s’étend également vers les produits cosmétiques.

 

• Marc Jacobs

Marc Jacobs[6] est le père fondateur de la marque « Marc Jacobs », réputée comme une des grandes marques dans l’industrie de la mode. Il misait préalablement sur les vêtements de marque, avant d’avoir décidé de commercialiser des bijoux et des cosmétiques. Une décision qui a été une réelle réussite car le parfum Daisy (marguerite) a eu un prix de meilleur parfum au cours de l’année 2007.

 

-L’adaptation aux besoins des clients

Les conditions contextuelles d’évolution des entreprises de nos jours sont en perpétuelle mutation, évolution. La faculté d’adaptation desdites entreprises à ces conditions émergeantes du marché est garante de sa réussite.

 

La première attente des clients est la qualité des produits, cette qualité est d’autant plus recherchée par les clients des grandes marques, et constituent une condition première de leurs achats. Viennent ensuite les autres paramètres de l’achat, qui évoluent considérablement, et auxquelles les entreprises doivent savoir s’adapter, la mode évolue en fonction de chaque époque. Ce qui fait que les industries de mode font de leur mieux pour s’adapter à chaque besoin des clients, mais comment ont-ils fait ? Quelles armes ont-elles utilisé pour faire face à la crise, à continuer à fidéliser les clients malgré les effets de la crise ?

 

-Evoquer la notion de transmission, d’héritage, de passage de témoins pour valoriser la marque. On trouve par exemple Gucci qui met en valeur le temps suspendu, avec une valorisation de l’héritage utilisant les codes en noir et blanc qui transmet un mythe :

 

Chanel également dans sa campagne met en scène le fameux tailleur Chanel de manière intemporelle :

 

-Collaborer avec les travailleurs du marché d’intervention : Hermès, dans le but de s’introduire sur le marché chinois, collabore avec les travailleurs du marché local chinois. Ceci est signe d’adaptation d’Hermès au contexte local, qui fera naitre un sentiment d’appropriation aux clients chinois, ce qui suscitera naturellement la volonté et le désir d’acheter les produits en question.

 

• Le besoin de luxe des consommateurs

Tout consommateur, pour aboutir à l’achat d’un produit, suit le processus schématiquement présenté comme suit. Même les acheteurs de produits de luxe respectent ce processus avant d’effectuer l’acte d’achat.

 

Parmi les clients des produits de luxe, on peut citer : les connaisseurs, les amateurs, les occasionnels et les logophiles :

 

Chacun de ces clients ressent des besoins spécifiques, qui doivent tous être maitrisés par les industries de luxe, et cela à tous les stades du processus d’achat, et cela afin de pouvoir continuer à commercialiser malgré la crise. Ces quatre types de clients peuvent être catégorisés en clients réguliers et clients occasionnels.

 

-Les besoins de luxe des clients réguliers

Les clients réguliers sont constitués par les fidèles et connaisseurs du secteur et des produits de luxe. Ce sont généralement des personnes aisées, d’âge mature, et donc dotés d’expériences dans l’achat de produits de luxe. Elles passent à l’acte d’achat car elles apprécient surtout la qualité du produit fini. L’achat de produits de marque et de luxe représente alors pour ces personnes un mode de vie – et non un niveau de vie. Les besoins de ces clients sont donc surtout axés vers la qualité, et parfois même indépendamment du prix.

 

-Les besoins de luxe des clients occasionnels

Les clients occasionnels ne sont pas habitués à l’achat de produits de luxe, mais passent à l’acte d’achat pour des motifs bien déterminés, par exemple, lors d’un anniversaire de mariage, fête des mères, …. Et pour cela, ces clients présentent un lien profond avec les marques de luxe. Les produits de luxe ainsi achetés auront donc une certaine valeur sentimentale, émotionnelle, liée à l’évènement qui a permis de les acquérir. En tant que clients occasionnels, ces clients n’étant pas habitués à l’achat de produits de marque, vont analyser le réel rapport entre la qualité et le prix, contrairement aux habitués qui ne vérifient que la qualité des produits.

 

Conformément à ces besoins, les acteurs dans l’industrie du luxe vont alors orienter leurs stratégies marketing et de commercialisation conformément aux besoins des cibles qu’ils visent. On note alors la présence sur le marché, de trois types de concept marketing qui catégorise les produits de luxe :

 

-Le luxe inaccessible : figurent dans cette catégorie tous les articles les plus rares et les plus précieux, parfois même ce sont des modèles uniques et exclusifs. Ils sont proposés aux clients du fait de leur qualité et de leur authenticité. On peut par exemple citer une robe de Haute-Couture de marque Chanel.

 

-Le luxe intermédiaire : ce sont des articles diffusés sur le marché dans le respect de la stratégie de l’offre et de la demande. A cet effet, leur prix est le résultat du rapport entre l’image de marque, la qualité du produit, et le niveau d’achat du client. Pour garder l’image de marque, même les produits de luxe intermédiaire sont conçus en série limitée. On peut citer par exemple un sac Louis Vuitton.

 

-Le luxe accessible : sont généralement compris dans les produits de luxe accessibles les accessoires de mode et les produits dérivés. Ils sont accessibles du fait de leur prix. On peut par exemple citer les parfums Chanel.

 

 

Partie 2– Les groupes de luxe face à la crise

 

2-1- Acquisition et perte de marché dans le monde

Le marché du luxe dans le monde a traversé des crises, même si, après ces crises diverses, c’est un marché qui s’en sort bien. Le marché du luxe a connu une forte chute de 2000 à 2003. Une chute liée aux attentats du 11 septembre aux Etats Unis, qui ont apporté un mauvais vent au tourisme, alors que les touristes sont les premiers consommateurs des produits de luxe Mais dès 2004, on a pu constater une reprise du marché du luxe, et cela jusqu’en 2008.

 

Toutefois, l’année 2009 s’est révélée être la plus mauvaise pour le secteur du luxe avec une chute de 7,8 % du marché mondial. Dès 2010, on a pu constater sur le marché la reprise du marché, et jusqu’ici, en 2015, le marché se porte bien, comme le montrent les deux schémas suivants[7] :

 

 

2-2- La réponse des groupes par rapport à la crise

Aussi, l’analyse précédente a permis de prendre connaissance que le secteur du luxe a aussi, comme les autres secteurs, traversé une crise, très grave même en 2009. Mais contrairement aux autres secteurs qui ont eu de grandes difficultés à se redresser, le secteur du luxe n’a pas rencontré de complications particulières pour relancer les ventes. Quelles ont été les réponses que l’industrie du luxe a prises face à cette crise ?

 

2-2-1- L’adaptation à la demande

Les entreprises font de leur mieux afin de s’adapter aux demandes nouvelles émergeantes des consommateurs et des clients. Les demandes des clients qui changent de jour en jour, conformément aux tendances nouvelles. L’industrie du luxe, une des industries qui ont su succomber à la crise, fait partie de celles qui ont pu se conformer constamment à ces tendances nouvelles. L’adaptation à la demande est une des forces de l’industrie du luxe. Cette adaptation se manifeste concrètement par exemple, comme précisé plus haut, par une diversification des offres (segmentation du marché), le développement de nouveaux canaux de commercialisation (la vente en ligne), …

 

Cette adaptation à la demande se manifeste également par la réalisation de plusieurs innovations, se matérialisant notamment par des stratégies marketing pour un nouveau positionnement sur le marché.

 

2-2-2- Des stratégies marketing pour un nouveau positionnement sur le marché

Les stratégies marketing avant et après la crise ne sont manifestement pas les mêmes. La crise a changé les conditions du marché, et les entreprises du luxe ont dû développer de nouvelles stratégies marketing pour faire face aux crises, et pour garder leurs positionnements sur le marché.

 

Pour l’industrie du luxe, voulant s’offrir un nouveau positionnement sur un marché traversé par la crise de consommation et la baisse du pouvoir d’achat, de nouvelles stratégies marketing ont été mises en place :

 

-La perpétuelle innovation et rénovation des produits existants : la mode change par saison, périodiquement. Les acteurs dans le secteur du luxe s’engagent à proposer à chaque saison aux clients des nouveautés à chaque fois. Ce qui est une réelle stratégie de fidélisation dans le sens où le client accèdera à chaque fois à des innovations.

 

-L’entretien de l’idée de luxe, d’éthique et de prestige devant le marché de masse : Le marketing de luxe. Ce qui fait que l’industrie du luxe a comme cibles principales une clientèle qui n’est pas affectée par la crise, et qui a pu maintenir son pouvoir d’achat malgré les effets de la crise financière.

 

-Le système de valorisation de l’objet dans son contenu marque : en valorisation l’objet produit par la marque, cette dernière crée l’idée de valeurs chez les clients et essaient de faire naitre en eux le désir d’achat et de possession de l’objet en question.

 

Afin de réaliser ces systèmes marketing, plusieurs moyens marketings sont utilisés :

 

-La formation des commerciaux et des vendeurs sur la commercialisation, l’accueil des clients, la maitrise des objets de marque vendus, …

-La création de « l’effet de marque » chez le public ciblé : par la publicité essentiellement.

-La proposition de produits d’une rareté exceptionnelle et d’une série limitée : l’achat d’un produit cher doit être justifié.

-La valorisation des objets vendus.

-Une omniprésence virtuelle sur internet : cela est preuve d’une maitrise des nouvelles technologies et une exploitation de ces dernières afin de pouvoir se rapprocher plus des clients.

 

2-2-3- Les programmes de restructuration pour faire face à la crise

Comme constaté plus haut, le secteur du luxe n’a pas été épargné par la crise, même s’il a su rapidement se redresser. Quels sont alors les programmes de restructuration prévus par les acteurs dans l’industrie du luxe pour faire face à d’autres éventuelles crises ?

 

En effet, il convient de constater que cette restructuration concerne surtout les modalités de production, les industries de luxe passeront d’une structure atomisée de fabrication artisanale à une structure capitalistique compétitive autour de grands groupes, et cela du fait de la concurrence très accentuée entre les marques. On peut alors constater le ralliement des acteurs pour mieux faire face à la concurrence mondiale.

 

Les cas de restructuration de deux grands acteurs français du secteur du Luxe seront pris comme illustration de cette restructuration pour faire face à la concurrence mondiale :

 

– Sanofi : il y a quinze ans de cela, la filiale pharmaceutique du groupe pétrolier Elf-Aquitaine a procédé à une grande restructuration, et cela via l’intégration dans le groupe de la marque Yves Saint Laurent. Sanofi est alors devenue plus forte que les concurrents avec le ralliement de plusieurs grandes marques, toutes reconnues mondialement dans le domaine du parfum : Yves Rocher, Nina Ricci, Oscar de la Renta, Van Cleef et Arpels. Grâce à cette restructuration, Sanofi a résisté à la crise avec ses 9 milliards de francs de son chiffre d’affaires (sur 34 milliards de francs annuels), essentiellement issus de la vente de parfums et de produits de beauté de ces marques.

 

– L’Oréal. Un grand acteur du monde du cosmétique. L’Oréal fait également partie de ces grandes marques qui ont opté pour la diversification de ses offres en produits de luxe, et a procédé à une restructuration de ce fait (acquisition de plusieurs actions dans d’autres industries de luxe : Cacharel, Guy Laroche, Gorgio Armani et Ralph Lauren.)

 

Ces diverses techniques, stratégies de crise, déployées par les entreprises et grands groupes de luxe, ont forgé leurs forces. La troisième partie de l’analyse étudiera la performance des groupes durant la crise économique, du fait de ces stratégies.

 

 

Partie 3– La performance des groupes durant la crise économique

 

3-1- Cas pratique

Comment s’est manifestée la crise dans le secteur du luxe ? Le cas de Chanel sera analysé, notamment la crise traversée par la marque (3.1.1.) et la performance qu’elle a acquise à l’issue du déploiement des stratégies de crise (3.1.2.).

 

3-1-1-Une crise grave dans le secteur : le cas de Chanel

Le luxe a su rapidement se redresser face à la crise, mais il n’en a pas été épargné. Le cas de Chanel en témoigne. Cette crise s’est manifestée sous plusieurs formes :

 

-Suppression de postes : les sources internes du Groupe Chanel ont relevé une réduction considérable des effectifs à partir du 31 décembre 2008, du fait du contexte de crise. A cet effet, le Groupe a mis fin à tous les contrats CDD (Contrat à Durée Déterminée), équivalent à 200 postes.

 

-Un recentrage des investissements : au cours de l’année 2008, le Groupe Chanel a planifié un voyage du « Chanel Mobile Art », un vaisseau-musée initié par la célèbre architecte de nationalité anglo-irakienne Zaha Hadid, retraçant l’histoire de l’indémodable sac matelassé. Ce vaisseau-musée devait voyager à Londres, New York et Tokyo. Mais pour des raisons de nécessité de recentrage des investissements, le circuit du Chanel Mobile Art a été réduit.

 

Force est de constater que les stratégies de crise déployées par le Groupe Chanel lui ont permis de retrouver des couleurs dans un contexte de crise morose.

 

3-1-2- Une performance sans précédent

La marque CHANEL reste encore une des leaders dans le domaine de la mode, du luxe, malgré les crises diverses qu’elle a traversé. La marque française Chanel se place au second rang des marques de luxe françaises et en 59ème position au niveau mondial. La Maison Chanel appartient aujourd’hui à Alain et Gérard Wertheimer , 8ème fortune de France en 2010 avec 4,5 milliards d’euros, les petits-fils de l’associé de Coco Chanel. Le chiffre d’affaire de l’entreprise s’élevait à près de 1,8 milliard d’euros en 2011. Les deux patrons ont reçu un chèque de 380 millions d’euros en 2011, au titre du dividende que l’entreprise verse à ses actionnaires tous les trois ans. Ce groupe de luxe très discret qui ne publie pas ses comptes avait redistribué 230 millions à ses deux actionnaires en 2008 et 175 millions en 2005.

L’entreprise dispose d’une bonne assise financière car ses fonds propres représentent 34,6% du total bilan[8]. Autant de chiffres qui laissent transparaitre que la performance de Chanel est encore sans précédent.

 

Le schéma suivant montre par exemple que le parfum CHANEL figure encore au premier rang, si on effectue un sondage sur le parfum préféré des acheteurs[9] :

Cette performance pourrait-elle être remise en cause par l’émergence de nouveaux acteurs : les marchés émergeants de divers pays, dont la proportion est montrée par le diagramme suivant, qui montre les prévisions du marché pour cette année 2015 :

 

3-2- Le prestige du marché

Le secteur du luxe englobe plusieurs domaines : la mode, les bijoux, les accessoires. Le cas particulier du secteur des montres, accessoires de prestige pour les clients de luxe, sera analysé dans cette partie, après que le cas des vêtements et du parfum de chez Chanel a été étudié dans la partie précédente.

 

3-2-1- Croissance d’exploitation

• La croissance d’exploitation du marché de l’horlogerie : un marché de prestige

De nos jours, la montre est désormais devenue un accessoire de mode incontournable aussi bien pour les clients occasionnels que les clients fidèles aux produits de luxe. Et dans ce cadre, aussi bien la gente masculine que les femmes classiques, élégantes, sont intéressées par cet accessoire de mode. Si bien que la multi possession est aujourd’hui à l’agenda des adeptes de l’horloge, une montre à chaque type d’utilisation.

 

Cet intérêt tourné vers l’horloge est la raison d’être de la croissance considérable du secteur à l’heure actuelle. A cet effet, de nouveaux marchés sont apparus dans le but de partir à la conquête des clients de plus en plus intéressés par les montres de luxe.

 

Cette croissance du marché des montres de luxe se traduit concrètement par une hausse de l’effectif d’entreprises horlogères, dont notamment les horlogeries de luxe. L’horlogerie est un secteur en plein essor, comme le confirme les affirmations schématiques suivantes[10] :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Le marché de la montre haut de gamme est un marché fortement fructueux, et cela depuis l’année 2002, et ne semble pas être touché par la crise[11] :

 

 

La croissance du marché se traduit également par l’apparition de nouveaux concurrents à côté des horlogers historiques, dont notamment les nouveaux entrants sur le marché, qui œuvrent pour la conquête du public. Quelles sont alors les stratégies de performance exploitées par ces industries pour fidéliser autant les clients ?

 

3-2-2- Les stratégies de Performance : cas de CHANEL

Quelles sont les diverses stratégies adoptées par Chanel, qui lui ont permis d’écraser tous ses concurrents, malgré les crises diverses apparues sur le marché du luxe ? Cette sous partie permettra d’apporter des éléments de réponse à ce questionnement.

 

-La stratégie d’écrémage : les prix sont expressément élevés, afin de viser des cibles bien déterminés : les connaissances, les clients réguliers, qui ont un attachement à la marque, et qui sont plutôt aisés. Ce qui fait que la marque ne sera pas touchée par la crise de consommation, qui atteint souvent les clients occasionnels.

 

-La stratégie de la distribution exclusive : du fait de cette exclusivité, l’achat effectué par le client sera unique, authentique. Ce qui garantit la rareté du produit, son authenticité, son unicité. Ce qui correspond justement aux attentes des clients de luxe.

 

-L’innovation : Chanel est une entreprise familiale qui a su assurer, à travers ses produits, le ralliement stratégique entre la modernité et tradition, toujours dans le but d’innover sans pour autant se détacher de ses valeurs initiales.

 

3-2-3- La Flexibilité financière, endettement : cas de CHANEL

Le ratio d’endettement se présente comme étant un instrument financier qui permet d’estimer le niveau d’endettement de l’entreprise.

 

La formule de calcul est la suivante :

Passif total

Actif total

 

Pour le Groupe CHANEL, voici par exemple les résultats d’exploitation pour l’année 2011[12] :

 

Nous pouvons voir sur ce tableau, que le niveau d’endettement du groupe Chanel est très faible puisque le ratio d’endettement est inférieur à 150%, l’entreprise n’a pas besoin de s’endetter pour pouvoir augmenter son capital. Ce qui confirme d’autant plus la performance financière du Groupe, qui ne montre aucune séquelle des crises qu’il a traversé au cours de l’année 2009.

 

 

 

CONCLUSION

Au lendemain de la crise financière de 2007, l’environnement économique n’était plus de nature à assurer une exploitation efficace de plusieurs secteurs d’activités. Cela est essentiellement dû à plusieurs facteurs, estimés même comme non maitrisables pour plusieurs grands groupes : l’effondrement du pouvoir d’achat des ménages, les difficultés de financement des entreprises du fait de la crise de liquidité des Banques. Autant de conditions qui ont fait que les activités économiques étaient au ralenti.

 

Plusieurs entreprises ont fermé leurs portes, de grands groupes se sont effondrés. Pourtant, face à ces phénomènes de chute généralisés partout dans le monde, le secteur du luxe ne semble pas avoir été affaibli par la crise, malgré les mauvaises saisons qu’il a traversées.

 

Cette résistance du secteur du luxe est essentiellement dû à la faculté des acteurs à maitriser la demande, à être attentif aux besoins évolutifs des clients, à innover à chaque, et cela tout en gardant leurs spécificités : la qualité, la rareté et l’authenticité. La crise, au lieu d’affaiblir le secteur, l’a rendu alors encore plus fort.

 

Ce qui laisse penser qu’une cohabitation, harmonieuse même, entre crise et business, est possible, pour l’industrie du luxe.

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

Christian Morel, « Les décisions absurdes », Folio Essais, 380 pages

 

Sydney Finkelstein, « Quand les grands patrons se plantent » Ed d’Organisation, 398 pages

 

Benoît Heilbrunn (sous la direction de), « La performance, une nouvelle idéologie ? », La Découverte, 276 pages

 

Harvard Business Review on Crisis Management, AUGUSTINE, N. R., G. Brenneman, et al, Boston, Harvard Business School Press, 2000, 252 p

 

Crisis Management, Master the Skills to Prevent Disasters BARTON, L., Boston, Harvard Business School Press, 2004, 147 p

 

 

Géraldine Dormoy, « Dior Homme sur le fil », Café-mode, sur lexpress.fr, L’Express,‎ 26 mars 2008 (consulté le 15 mai 2012)

 

Henry Gidel (textes), Coco Chanel. – Paris (J’ai lu, 2000) ;

 

Isabelle Fiemeyer, Coco Chanel, un parfum de mystère (Payot & Rivages, 1999) ;

 

Crisis in Organizations II, BARTON, L., Cincinnati, South-Western College Publishing, 2001, 287 p.

 

Crisis Management Planning and Execution DEVLIN, E. S., Boca Raton, Auerbach Publications, 2007, 504 p.

 

BETTAYEB Karim, Carte d’identité de l’entreprise de luxe Chanel.

 

Didier Grumbach, Histoires de la mode, Paris, Éditions du Regard,‎ 2008 (1^re éd. 1993 Éditions du Seuil), 452 p. (ISBN 978-2-84105-223-3)

 

Edmonde Charles-Roux, L’Irrégulière ou mon itinéraire Chanel (Grasset, 1974) ;

 

Emma Baxter-Wright (trad. Laurence Le Charpentier), Le petit livre de Chanel [« The Little Book of Chanel »], Paris, Eyrolles,‎ septembre 2012, 160 p. (ISBN 978-2-212-13545-9)

Florence Müller, Farid Chenoune et al., Yves Saint Laurent, Paris, Éditions de La Martinière,‎ octobre 2010 (ISBN 978-2-7324-4458-1) ;

 

Isabelle Fiemeyer, Chanel intime, Flammarion,‎ 5 octobre 2011, 208 p. (ISBN 978-2081237841, lire en ligne)

ARTICLES

« Coco déjà », Vogue Décoration, n^o 8,‎ décembre 1986, p. 130 à 135 et 222 reprod. une photo de Gabrielle Chanel dans le jardin de l’hôtel Pillet-Will avec son chien danois arlequin Soleil, et trois vues inédites des salons par la maison Jansen

« Lanvin: spectaculaire défilé pour les 10 ans du styliste Alber Elbaz » Le Nouvel Observateur, 3 mars 2012

 

[1] Dans le langage économique, ce processus de globalisation se traduit par l’internationalisation de tous les échanges ainsi que les transactions y afférentes. Elle est ainsi en corrélation étroite avec la libéralisation des échanges, emportant une intégration économique, c’est-à-dire une sorte d’adhésion aux normes d’échanges mondiaux. Cette libéralisation des échanges fait que non seulement les biens et les services, mais aussi les capitaux, les hommes, les idéaux et les technologies, circulent librement sur le grand marché mondial, ce qui rend les différents pays du monde interdépendants entre eux dans le processus de production et de commercialisation. Les pays sont de plus en plus interdépendants, et les barrières sont de plus en plus effacées, ce qui fait que le développement d’un pays dépend de celui des autres, et l’autonomie est de plus en plus abandonnée.

 

[2] Source : Le Monde.fr, Présidentielle 2012, deuxième récession en France depuis 2007, quatrième depuis 1949, Alexandre POUCHAR. Disponible sur le site : http://www.lemonde.fr/election-presidentielle-2012/article/2011/12/16/deuxieme-recession-en-france-depuis-2008-quatrieme-depuis-1949_1619720_1471069.html ( disponible, consulté le 25 octobre 2013)

 

[3] « Le e-commerce est une sous activité du e-business (utilisation de la technologie Internet à des fins économiques). Le e-business se divise lui même en différents types selon que les échanges d´informations se déroulent entre une entreprise et des particuliers (B2C pour Business To Consumer), entre deux entreprises (B2B pour Business To Business), entre une entreprise et ses Collaborateurs (B2E pour Business To Employee) ou entre une entreprise et des collectivités territoriales (B2G pour Business To Government ou e-government). Ainsi le e-commerce définit le Commerce électronique dans toutes ces relations quelque soit la nature des acteurs concernés. »

 

[4]«  Né le 21 janvier 1905 à Granville, dans la Manche, mort le 24 octobre 1957 à Montecatini Terme en Italie »

[5]«  Né le 20 février 1927 à Beauvais (Oise) »

[6] « Né en 1963 à New York »

[7] http://www.linternaute.com/actualite/depeche/afp/17/1307930/america_is_beautiful_pour_les_geants_du_luxe_europeen.shtml

 

[8] Source : BETTAYEB Karim, Carte d’identité de l’entreprise de luxe Chanel.

[9] http://www.huffingtonpost.fr/2012/12/18/parfums-preferes-francais-dior-chanel-boss_n_2323751.html

 

[10] Source : Les Echos.fr, Maelström mondial sur le marché des montres haut de gamme. Disponible sur le site : http://www.lesechos.fr/06/06/2001/LesEchos/18417-141-ECH_maelstrom-mondial-sur-le-marche-des-montres-haut-de-gamme.htm (disponible, consulté le 27 octobre 2013)

 

[11] Source : JDN ; Quelle demande en ligne pour les marques d’horlogerie ? L’Allemagne, premier challenger sur les montres haut de gamme. Disponible sur le site : http://www.journaldunet.com/ebusiness/marques-sites/en-chiffres/la-presence-en-ligne-des-marques-d-horlogerie/l-allemagne-premier-challenger-sur-les-montres-haut-de-gamme.shtml (disponible, consulté le 27 octobre 2013)

 

[12] Source : BETTAYEB Karim, Carte d’identité de l’entreprise de luxe Chanel.