Comment mettre en place une forme d’organisation et un management efficace pour une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante?

 

Sommaire

 

Sommaire. 1

Introduction. 3

1. Le contexte des entreprises ayant une activité saisonnière et fluctuante. 6
2. Le concept d’activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante. 6
3. Définition de l’activité saisonnière et fluctuante. 6
4. Les caractéristiques d’une activité saisonnière et fluctuante. 7
5. Les particularités des entreprises ayant une activité saisonnière et fluctuante. 10
6. Lors de la création de l’entreprise. 10
7. L’estimation et la prévision des activités. 14
8. La gestion des achats/approvisionnements et stocks. 15
9. Le plan de trésorerie. 16
10. La gestion des ressources humaines saisonnières. 18
11. L’adaptation des ressources humaines aux caractéristiques saisonnières et fluctuantes de l’activité. 18
12. Une autre solution RH destinée à absorber les pics d’activité. 24
13. L’organisation et le management définis au sein d’entreprises de sports ayant une activité saisonnière et fluctuante : Étude de terrain. 29
14. Démarche méthodologique. 29
15. Rappel de la problématique et des hypothèses. 29
16. Présentation du champ d’étude. 31
17. Méthode de collecte d’informations. 31
18. Méthode de traitement des informations collectées. 35
19. Présentation et analyse des résultats. 36
20. Présentation et analyse des résultats par thème. 37
21. L’organisation de l’activité saisonnière et fluctuante des entreprises. 43
22. Le management des ressources humaines saisonnières par les entreprises. 46

III.         Vérification des hypothèses et préconisations. 52

1. Vérification des hypothèses. 52
2. Préconisations. 53

Conclusion. 56

Bibliographie. 58

 

Introduction

 

 

Une organisation sportive représente une entité qui, à travers ses activités, contribue au développement ou à la promotion du sport et des activités sportives (Soulé, Gueye et Boutroy, 2015)[1]. Dans ce contexte, la pratique du sport proprement dite peut ne pas faire l’objet de son activité principale.

 

Par conséquent, les organisations sportives peuvent s’intéresser à différents types d’activités tels que les activités d’encadrement, d’annonceur, d’assureur, de fabrication et distribution d’articles de sport, ou encore d’organisation d’événements. Dans tous les cas, leur objectif commun est de favoriser le sport et les activités sportives au sein de la communauté, tant sur le plan national qu’au niveau international.

 

Les disciplines sportives sont nombreuses, et en fonction de leur vocation et de leurs orientations stratégiques, les entreprises du sport ont deux possibilités dans le cadre de leurs activités :

• Se concentrer uniquement sur une discipline spécifique ; ou
• Intervenir dans plusieurs disciplines.

 

Une discipline sportive, quelle qu’elle soit, présente ses propres règles et particularités. Ce qui implique la nécessité d’une mobilisation de compétences spécifiques et propres à l’activité sportive. Les entreprises du secteur sont alors tenues de se conformer à cette exigence. Or, les activités sportives sont également caractérisées par une saisonnalité ainsi qu’une fluctuation. Elles dépendent principalement des saisons.

 

Face à cette situation, ces organisations doivent adapter leur organisation, ainsi que leur management à ces caractéristiques. Dans le cadre de notre stage, nous avons pu constater que notre entreprise d’accueil est confrontée à ce genre de situation, ce qui, parfois est considérée comme une contrainte.

 

Ainsi, le travail est réalisé en vue de permettre d’appréhender le contexte d’une activité conditionnée par la saisonnalité et la fluctuation. D’où la problématique suivante : « Comment mettre en place une forme d’organisation et un management efficace pour une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante ? »

 

Pour répondre à cette question, nous nous intéresserons particulièrement au cas des entreprises du sport dont l’activité fait l’objet d’une saisonnalité et d’une fluctuation. Dans ce contexte, nous nous intéresserons à l’organisation de ces types d’entreprises, tant en matière de gestion des ressources humaines que de la gestion des activités en général. Ce choix est justifié par le fait que ces deux aspects sont les plus concernés et impactés dans le cadre d’une activité saisonnière.

 

Le travail sera ainsi réparti en trois parties distinctes. La première partie sera destinée à la revue de littérature concernant les activités liées à une saisonnalité et à une fréquence fluctuante. Cette démarche nous permettra de mieux appréhender le sujet, de disposer d’une référence, mais également de construire notre cadre de travail lors de la réalisation de l’étude empirique.

 

La seconde partie sera consacrée à l’étude de terrain. Dans ce contexte, une analyse qualitative sur les bonnes pratiques au sein de certaines organisations sportives sera réalisée. Toute la démarche sera exposée : la construction des hypothèses, la méthode de collecte et de traitement des informations, ainsi que la présentation des résultats.

 

Enfin, la dernière partie sera dédiée à l’analyse des résultats, ainsi qu’à la vérification des hypothèses. Nous tenterons également d’y apporter nos préconisations face à la problématique soulevée.

 

 

 

 

 

1. Le contexte des entreprises ayant une activité saisonnière et fluctuante

 

La compréhension du contexte dans lequel les entreprises ayant une activité saisonnière et fluctuante est indispensable afin de pouvoir appréhender cette forme d’activité, les conditions requises pour sa réalisation, et par conséquent la forme d’organisation à mettre en place.

 

Dans cette première partie, seront alors abordés le concept d’activité saisonnière et fluctuante, les particularités des entreprises étant amenées à sa réalisation, et la gestion des ressources humaines dans ces conditions.

 

1. Le concept d’activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante

 

L’appréhension du concept d’activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante implique la connaissance de sa définition, ainsi que de ses caractéristiques. Ces sujets seront alors développés dans le présent chapitre.

 

1. Définition de l’activité saisonnière et fluctuante

 

Une activité saisonnière correspond à une activité dont sa réalisation présente un caractère répétitif à un certain rythme (Lestrade, 2011)[2] :

• Chaque année.
• À la même période.
• Au rythme des saisons.

 

Il s’agit ainsi d’une activité qui est limitée dans le temps. Elle peut s’étaler plusieurs mois et connait une hausse importante durant certaines périodes[3]. À la différence des activités considérées comme « normales »[4], les activités saisonnières entrainent pour les entreprises qui les réalisent une fluctuation importante au niveau de leur chiffre d’affaires.

 

Cette variation est principalement liée à la période de l’année au cours de laquelle l’activité est exercée. Les activités des entreprises du sport sont également liées à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante, suivant les saisons sportives relatives à chaque discipline.

 

Ainsi, la définition retenue en ce qui concerne l’activité saisonnière est celle prévue dans le Code de la sécurité sociale qui est la suivante : « est qualifiée de saisonnière l’activité limitée dans le temps correspondant à des tâches normalement appelées à se répéter chaque année, aux mêmes périodes, en fonction du rythme des saisons ou des modes de vie collectifs ».

 

Pour mieux comprendre une telle activité, nous avons jugé opportun d’analyser ses caractéristiques dans la section suivante.

 

2. Les caractéristiques d’une activité saisonnière et fluctuante

 

Une activité saisonnière et fluctuante est principalement caractérisée par son rythme variable durant l’année, avec des périodes de pic important et des périodes creuses. Une telle situation implique pour les entreprises confrontées à ce genre de situation une certaine vigilance lors des périodes calmes, notamment en ce qui concerne :

• Les besoins en fonds de roulement.
• L’endettement.
• La masse salariale.

 

Ainsi, en matière d’activité liée à une saisonnalité et à une fréquence fluctuante, deux caractéristiques sont identifiées, comme le démontre le schéma ci-dessous.

 

 

Graphique 1 : Principales caractéristiques d’une activité saisonnière et fluctuante (Inspiré de l’ouvrage de Sébastien Soulé, 2014)[5]

 

 

• La préparation avant la saison

 

Bien qu’une activité saisonnière ne se réalise que durant la saison, elle exige une préparation bien avant cette période. En effet, cette organisation préalable est indispensable quelques semaines voire quelques mois avant le démarrage de la saison.

 

De manière générale, cette préparation permet à l’entreprise d’organiser toutes les fonctions existantes, notamment la production, la logistique, la vente, et surtout les ressources humaines. Les organisations sportives n’échappent pas à cette condition. Elles doivent effectivement se préparer à l’avance pour assurer le bon déroulement de la saison.

 

Ainsi, elles sont tenues de (Lasalle, 2015)[6] :

• Établir le calendrier des activités sportives et des événements y afférents.
• Définir le budget nécessaire à la réalisation de l’activité de la saison.
• Déterminer les stratégies et actions relatives à la communication.
• Regrouper et préparer les compétences nécessaires au bon déroulement de la saison.

 

• L’appropriation des ressources requises au bon moment

 

Cette caractéristique se rapporte au plan opérationnel de l’activité saisonnière et fluctuante. Deux conditions sont alors requises :

• L’adaptation de la masse salariale.
• La gestion appropriée des stocks et des achats.

 

Cette démarche accorde précisément à l’entreprise la possibilité de :

• Assurer le bon déroulement de l’activité en haute saison, grâce à la mise à disposition des ressources nécessaires.
• Éviter une mobilisation importante de ces ressources en basse saison[7].

 

L’entreprise de sports doit alors être en mesure de gérer ses ressources de manière optimale afin de permettre à la fois la réussite de la saison et une bonne rentabilité. Ce sujet nous amène à constater que les entreprises ayant une activité saisonnière et fluctuante se différencient ainsi des autres types de structure. Ce qu’il conviendra d’analyser ci-après.

 

1. Les particularités des entreprises ayant une activité saisonnière et fluctuante

 

Une entreprise est caractérisée de saisonnière dès lors que son activité fait l’objet d’une fluctuation qui répond à un cycle régulier suivant les saisons[8], et ce indépendamment de la volonté de la structure. Il convient cependant de noter que pour que l’activité de l’entreprise soit considérée de saisonnière, elle doit présenter un caractère cyclique et périodique. De ce fait, un accroissement temporaire d’une activité ne permet pas de la qualifier de saisonnière.

 

Les particularités des sociétés ayant une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante, et par conséquent des organisations sportives, concernent différents points, notamment :

• Les dispositions dès leur création.
• La prévision des activités.
• La gestion des achats/approvisionnements et stocks.
• La gestion de la trésorerie.

 

Chacun de ces points fera alors l’objet d’un développement dans ce second chapitre de notre travail.

 

1. Lors de la création de l’entreprise

 

La réussite de la mise en place d’une organisation et d’un management efficace en ce qui concerne une activité saisonnière et fluctuante dépend en grande partie d’une bonne préparation, comme il a déjà été mentionné précédemment. Cette préparation intervient dès la phase de création même de l’entreprise. Le schéma ci-après présente les différentes étapes de la création d’une entreprise. Il nous permettra d’identifier les points qui nécessitent une adaptation dans le cadre d’une activité saisonnière.

 

 

Graphique 2 : Les étapes de création d’entreprise (APCE)[9]

 

À partir de ce schéma, les étapes qui nécessitent d’être adaptées en fonction de la saisonnalité des activités sont présentées dans le tableau suivant.

 

Étapes de la création d’entreprise	Adaptation avec l’activité saisonnière
La naissance de l’idée	OUI
L’élaboration du projet personnel	OUI
L’étude de marché	OUI
Les prévisions financières	OUI
La recherche de financement	OUI
Les aides	OUI
Le choix du statut juridique	NON
Les formalités de création	NON
L’installation de l’entreprise	OUI
Le démarrage de l’activité	OUI

 

Graphique 3 : Les étapes prenant en compte la saisonnalité de l’activité (Inspiré de l’ouvrage de Frédéric Lasalle, 2015)

 

• La naissance de l’idée

 

Il est indispensable de déterminer, dès la naissance de l’idée d’entreprise, la nature de l’activité et ses caractéristiques telles que le fait qu’elle soit liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante. En ce qui concerne une organisation sportive, cette démarche est réalisée de manière systématique, étant donné que la saisonnalité est le fondement même de ses activités.

 

• L’élaboration du projet personnel

 

L’élaboration du projet personnel correspond à l’étape lors de laquelle le porteur de projet établit un bilan personnel afin de mesurer la portée de son idée. Ainsi, il évalue également les avantages et les inconvénients relatifs à la réalisation de l’activité saisonnière. À l’issue de cette démarche, il sera en mesure de déterminer l’organisation à mettre en place pour assurer le bon déroulement de l’activité.

 

• L’étude de marché

 

L’étude de marché correspond à l’étape lors de laquelle la faisabilité commerciale du projet est étudiée. Des informations sont ainsi collectées sur le marché, y compris celles relatives aux périodes de pic d’activités, pour le cas de celles qui ont un caractère saisonnier et fluctuant.

• Les prévisions financières

 

Lors des prévisions financières, il convient de traduire financièrement tous les éléments issus des étapes précédentes. Il est également indispensable de projeter ces données financières afin de s’assurer de la viabilité de l’entreprise. À ce stade, il est important de prévoir les capitaux nécessaires pour la réalisation de l’activité, mais également les recettes prévues lors de la saison.

 

• La recherche de financement

 

Dans le cadre de la recherche de financement, il est nécessaire de bien déterminer les besoins en fonds de roulement, comme il a été susmentionné. Ces besoins sont déterminés en fonction de la fluctuation de l’activité.

 

• Les aides

 

Les entreprises bénéficient de certaines aides auprès de l’État. D’où la nécessité d’identifier les aides adaptées aux entreprises ayant une activité saisonnière et fluctuante.

 

• L’installation de l’entreprise

 

L’installation de l’entreprise est marquée par la réalisation de diverses opérations telles que l’aménagement des locaux, l’établissement des documents administratifs et commerciaux… Lors de cette étape, deux opérations sont importantes pour une organisation sportive :

• La finalisation du recrutement des collaborateurs : les ressources humaines sont à adapter à la saisonnalité et à la fluctuation de l’activité.
• La planification de l’activité : les périodes d’activité et creuse sont à déterminer.

 

• Le démarrage de l’activité saisonnière

 

En principe, le démarrage de l’activité ne doit pas être réalisé en même temps que la saison. En effet, l’entreprise doit s’assurer de démarrer l’activité bien avant la saison[10]. Ceci afin de pouvoir tout organiser à l’avance et bien réussir la saison.

 

Si des préparations sont nécessaires dès la création de l’entreprise, il est également important pour une entreprise saisonnière de prévoir ses activités, comme il sera exposé ci-après.

 

2. L’estimation et la prévision des activités

 

Comme toute entreprise, celle ayant une activité liée à la saisonnalité ainsi qu’à une fréquence fluctuante doit procéder à la prévision financière de ses activités. Cette démarche vise principalement à chiffrer toutes les entrées et sorties qui seront générées par l’activité (Berland et De Rongé, 2013)[11], notamment en ce qui concerne :

• Le chiffre d’affaires prévisionnel.
• Les divers frais prévisionnels : frais généraux, frais financiers, et frais de personnel.
• Les impôts et taxes prévisionnels.

 

En tant qu’entreprise ayant une activité saisonnière, une organisation sportive doit non seulement procéder à cette prévision de ses activités en prenant en compte son aspect saisonnier, mais doit également tenir compte d’autres paramètres (Tribou, Dermit et Wojak, 2015)[12] tels que :

• Les tendances du marché et du secteur.
• Les évolutions du mode de comportement de la cible.
• Les nouveaux profils de cible.

 

Ainsi, se limiter aux estimations basées sur les statistiques des années et des saisons précédentes n’est plus suffisant. Il est au contraire nécessaire de réaliser un véritable travail de veille afin d’ajuster les chiffres.

 

En effet, contrairement aux autres entreprises, si une entreprise saisonnière connait un échec lors d’une saison, elle devra attendre la prochaine saison pour compenser les pertes de la période précédente. D’où l’intérêt d’être plus vigilante et méticuleuse dans les prévisions.

 

Procéder à l’estimation et la prévision des activités permet pareillement d’assurer une meilleure gestion des achats et approvisionnements, ainsi que des stocks, comme nous le constaterons dans la section suivante.

 

3. La gestion des achats/approvisionnements et stocks

 

La réalisation de toute activité requiert la mobilisation de ressources matérielles. Ces dernières permettent précisément de garantir le bon fonctionnement de l’entreprise. Deux opérations découlent de cette exploitation de ressources matérielles :

• L’achat/approvisionnement de ces ressources.
• Leur stockage.

 

Une fois encore, une entreprise présentant une activité saisonnière et fluctuante est tenue d’adapter ces opérations en fonction du caractère saisonnier de son activité. En ce sens, les pratiques suivantes sont favorisées (Soulé, Gueye et Boutroy, 2015) :

• L’établissement des prévisions à l’avance : grâce aux prévisions, l’entreprise a la possibilité d’avoir une meilleure vision sur la quantité de matériels, produits nécessaires durant les périodes de haute saison, il en est de même en basse saison.

 

• La réalisation d’un suivi régulier des achats et approvisionnements lors des pics d’activité : cette action permet à l’organisation de s’assurer à tout moment qu’elle dispose des stocks nécessaires pour couvrir ces pics.

 

• La planification de la production (ou de l’activité) : afin d’obtenir les données les plus précises possible, le recours à des outils informatiques (logiciels, système d’information…) est requis.

 

Au vu de ces indications, les principaux écueils à éviter en matière de gestion des achats/approvisionnement et stocks sont le manque de marchandises durant la haute saison, et à l’inverse, un sur-stockage durant la basse saison. Dans le but d’effectuer une meilleure gestion, la société peut également envisager de collaborer avec plusieurs partenaires, notamment en ce qui concerne les fournisseurs.

 

Dépendre d’un seul fournisseur peut en effet augmenter le niveau de risque en matière d’approvisionnement en marchandises, ce qui pourrait impacter sur la saison concernée, et par conséquent sur la rentabilité et la pérennité de l’entreprise.

 

Par ailleurs, les stocks ne sont pas le seul poste qui mérite d’être observé au sein d’une organisation ayant une activité saisonnière. Une attention particulière doit aussi être portée sur le plan de trésorerie.

 

4. Le plan de trésorerie

 

Le plan de trésorerie représente un indicateur qui accorde à une entreprise la possibilité de déterminer le montant de la trésorerie qu’elle disposera dans ses caisses à un moment déterminé (La Bruslerie et Eliez, 2012)[13]. Cet outil prend en considération toutes les entrées et sorties d’argent prévues au sein de la société, et ce, de manière mensuelle.

 

Pour une société exerçant une activité saisonnière, ce plan de trésorerie doit contenir les éléments suivants (Soulé, 2014)[14] :

• Les charges fixes et constantes tout au long de l’année[15].
• Le montant des achats pour la saison.
• La périodicité des achats pour la saison.
• Les conditions de paiement de l’ensemble des fournisseurs.

 

Le fait de disposer de telles informations permet à l’entreprise, et plus précisément à son dirigeant, de prendre les décisions qui conviennent à la situation de l’organisation, principalement sur le plan financier[16]. Le chef d’entreprise peut aussi disposer d’une vision claire et précise en ce qui concerne les capacités de la société.

 

Avec un plan de trésorerie soigné, il est également possible d’imaginer différents scénarios sur le développement annuel de l’entreprise. Ce qui favorise une fois encore la prise de décision sur les orientations stratégiques à adopter.

 

Afin de présenter un bilan faisant l’objet d’un faible niveau de stock et d’un bon niveau de trésorerie, l’entreprise saisonnière peut déterminer elle-même la date de clôture de ses comptes. De ce fait, elle la fait coïncider avec la date de fin de la saison.

 

Ce second chapitre de notre travail a mis en exergue les caractéristiques d’une entreprise ayant une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante sur le plan organisationnel (gestion de l’activité, des ressources, des stocks…). Un autre aspect à ne pas négliger est celui du management qui concerne directement les ressources humaines saisonnières.

 

1. La gestion des ressources humaines saisonnières

 

Dans les parties précédentes, nous avons pu constater que les ressources humaines assurent un rôle central au sein d’une entreprise présentant une activité saisonnière et fluctuante, du fait que des compétences mobilisées dépendront en grande partie les résultats de l’entité. La gestion des ressources humaines constitue un domaine particulier et réglementé qu’il convient de maitriser, si l’entreprise souhaite réussir à instaurer une pratique managériale adaptée à sa situation.

 

Ce chapitre propose alors les différentes pratiques en matière de gestion du personnel dans le cadre d’une activité liée à une saisonnalité. De ce fait, l’adaptation de ces ressources aux caractéristiques de cette activité, ainsi que les solutions destinées à absorber les pics d’activité seront abordées.

 

1. L’adaptation des ressources humaines aux caractéristiques saisonnières et fluctuantes de l’activité

 

Une entreprise ne peut se passer de ressources humaines, et ce, même si elle exerce une activité liée à une saisonnalité et à une fluctuation. Le personnel demeure indispensable pour assurer la bonne réalisation des activités, et la réussite d’une saison dépend en grande partie des efforts menés par ce premier.

 

Ainsi, une organisation sportive saisonnière est tenue d’adapter les ressources humaines dont elle dispose, ou dont elle est amenée à disposer, aux caractéristiques saisonnières et fluctuantes de son activité. Et c’est dans la mise en œuvre de cette adaptation que repose toute la stratégie de management efficace.

 

Cette adaptation consiste pour l’entreprise concernée à ajuster le volume de ressources à la fluctuation de l’activité, ce qui revient à procéder au recrutement d’un personnel saisonnier en fonction des besoins propres de l’organisation afin d’assurer l’augmentation de l’activité lors de la saison. La gestion des ressources humaines saisonnières nécessite alors le respect d’un processus défini (Lasalle, 2015).

 

Le processus de management du personnel saisonnier dans le cadre d’une organisation sportive peut être schématisé comme suit.

 

 

Graphique 4 : Processus de management du personnel saisonnier (Inspiré de l’ouvrage de Frédéric Lasalle)

 

• Le management dans le cadre d’une activité saisonnière

 

Le management correspond à la pratique qui regroupe les techniques de gestion des ressources humaines au sein d’une organisation donnée (Lasalle, 2015). Il est garant de la réalisation des objectifs de cette dernière à travers l’organisation de ces ressources suivant ses propres valeurs. Le management du personnel constitue ainsi un élément indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise saisonnière par le biais de la gestion de son personnel et ses compétences.

 

Au sein d’une entreprise saisonnière, le management des ressources humaines doit prendre en compte le caractère cyclique et périodique de son activité. Aussi, toutes les techniques de gestion du personnel doivent alors être adaptées à cette caractéristique.

 

• Le recrutement du personnel saisonnier

 

Le point de départ du management du personnel saisonnier est son recrutement. Cette phase est entreprise dans le but de fournir à l’entreprise des compétences précises et nécessaires à la réalisation de l’activité saisonnière. Elle doit également être anticipée et effectuée suivant une procédure interne propre à l’organisation. Cette phase se présente comme suit.

 

 

Graphique 5 : Processus de recrutement du personnel saisonnier (Inspiré de l’ouvrage de Frédéric Lasalle, 2015)

 

L’entreprise doit toutefois déterminer une stratégie d’embauche dans le cadre de laquelle elle détermine la relation de travail avec le collaborateur. Dans ce cas, elle a deux options :

• Fidéliser l’employé : ainsi, l’entreprise s’engage à faire appel à l’employé à la prochaine saison.
• Ne pas fidéliser l’employé : l’entreprise fait uniquement appel à l’employé sur la saison durant laquelle il a été embauché.

 

De manière générale, une entreprise de sports cherchera à fidéliser son personnel, ce dernier étant spécialisé dans un domaine particulier et répondant aux  exigences de l’organisation.

 

• L’intégration de l’employé saisonnier dans son environnement de travail

 

Une fois l’employé embauché, la prochaine étape pour l’entreprise saisonnière se porte sur l’intégration de celui-ci dans son environnement de travail. Cette phase étant importante, étant donné qu’elle permet au nouveau collaborateur de s’adapter à son nouvel environnement.

 

Bien que cette démarche soit commune à toutes les entreprises, il est indispensable pour l’entreprise saisonnière de mettre en œuvre des méthodes d’accueil et d’adaptation permettant de favoriser rapidement la prise de fonction de l’employé du fait que :

• Les délais d’adaptation sont plus courts : l’employé devra être opérationnel dès le début de la saison.
• Durant la saison, l’employé doit maitriser entièrement sa fonction pour garantir la réussite de l’activité au cours de cette période.

 

Pour ce faire, les moyens d’intégration qui sont déployés par les entreprises saisonnières sont présentés dans le tableau qui suit.

 

Moyens d’intégration	Détails	Description
Au niveau du poste de travail	Préparation	Aménagement du poste de travail en fonction du poste occupé par l’employé Présentation des outils et de l’organisation de travail
	Formation	Formation au poste
Information ciblée	Guide saisonnier	Regroupe toutes les informations utiles à l’employé : règlementation du travail saisonnier, obligations de l’employeur et de l’employé…
	Fiche de poste	Outil interne à la société saisonnière Définition des fonctions concrètes du poste
	Livret d’accueil	Synthèse de l’ensemble des informations indispensables à l’intégration de l’employé
Accompagnement et suivi	Accompagnement durant la phase d’intégration	Accompagnement et communication assurés par l’employeur
	Encadrement et suivi	Assurés par un collaborateur référent

 

Graphique 6 : Intégration de l’employé saisonnier (Inspiré de l’ouvrage de Frédéric Lasalle, 2015)

• La fidélisation du personnel saisonnier

 

Pour une entreprise dont l’activité subit des fluctuations liées à la saisonnalité, notamment pour une organisation sportive, la fidélisation du personnel représente un enjeu surtout lorsque ce dernier dispose des compétences requises pour la réalisation de ses activités. Cette démarche a alors pour intérêts de (Bayle, 2007)[17] :

• Préserver les ressources qui sont indispensables à l’organisation.
• Optimiser les coûts en matière de gestion des ressources humaines saisonnières.

 

Les moyens permettant de fidéliser le personnel saisonnier sont constitués d’une part de moyens classiques, et d’autre part de moyens spécifiques aux activités saisonnières, comme il est constaté à travers le graphique ci-dessous.

 

 

Graphique 7 : Les moyens de fidélisation du personnel saisonnier (Inspiré de l’ouvrage de Frédéric Lasalle, 2015)

 

Ainsi, l’adaptation des ressources humaines aux caractéristiques saisonnières et fluctuantes de l’activité d’une entreprise requiert une organisation et un management particulier. En outre, il existe également des solutions RH qui permettent d’absorber les pics d’activité d’une entreprise saisonnière.

2. Une autre solution RH destinée à absorber les pics d’activité

 

Pour une entreprise œuvrant dans le domaine du sport, il existe une autre pratique qui permet d’absorber les pics d’activité : le recours au bénévolat (Bonnet et Degryse, 1997)[18]. Selon le Conseil économique, social et environnemental (1993), « est bénévole toute personne qui s’engage librement pour mener une action non salariée en direction d’autrui, en dehors de son temps professionnel et familial ».

 

Ainsi, le bénévolat correspond à un acte consenti en toute liberté et gratuit, dans le cadre duquel le bénévole participe au sein d’un organisme, dans le cas actuel de l’association sportive, aux actions destinées au développement de l’entité. Le bénévolat doit toutefois être réalisé dans le respect de principes fondamentaux qui sont :

• Il demeure un choix volontaire pour le bénévole.
• Toute personne doit être autorisée à devenir bénévole.
• L’action doit être effectuée suivant une approche éthique et humanitaire.
• Il doit être attentif aux besoins de la communauté.
• Il doit favoriser l’intégration et la participation sociale.

 

Le bénévolat est alors un dispositif mis en place au sein d’une entreprise de sports. Pourtant, cette dernière n’est pas autorisée à contraindre une personne à devenir bénévole. Dans le secteur du sport, le bénévolat permet surtout d’assurer l’encadrement des divers événements sportifs. Deux types de bénévolat sont alors distingués.

 

Types de bénévolat	Description
Bénévolat ponctuel	·       Lié à une saison (événements et manifestations sportives) ·       Avec une durée limitée ·       Intervention dans le cadre de l’événement et de son organisation
Bénévolat régulier	·       Étroitement lié à l’entreprise de sports

 

Graphique 8 : Bénévolat dans le domaine du sport (Inspiré de l’ouvrage de Franci Bonnet et Olivier Degryse, 1997)

 

Bien que les employés et les bénévoles aient un statut différent (Huet, 2013)[19], la mise en place d’un management efficace des bénévoles est également indispensable pour l’entreprise ayant une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante, tant au niveau des bénévoles ponctuels que des bénévoles réguliers. La gestion des bénévoles commence dès leur recrutement, et se présente comme suit.

 

 

Graphique 9 : Management des bénévoles au sein d’une organisation sportive (Inspiré de l’article de France Bénévole)[20]

 

• Le recrutement des bénévoles

 

Le recrutement d’un bénévole est basé sur un contrat moral. Par conséquent, il intègre l’organisation de sa propre volonté et par conviction. L’entreprise contribue ainsi à son encouragement en veillant à soigner la qualité de la première rencontre avec le bénévole. Cette rencontre se déroule en trois étapes.

 

 

Graphique 10 : Les étapes de recrutement d’un bénévole (Inspiré de l’article de France Bénévole)

 

• L’intégration des bénévoles

 

Lorsque l’organisation a réussi à recruter le bénévole. Elle entame une nouvelle étape : celle de son intégration. L’objectif est alors de faire en sorte qu’il se sente impliqué et motivé dans la contribution au développement de l’activité de l’entreprise saisonnière. Deux grandes actions sont alors à réaliser :

• La formation et le suivi de l’insertion du bénévole : il est important qu’il se sente accompagné et soutenu durant cette phase, ainsi que pour toute la durée de sa présence au sein de l’entreprise.
• L’officialisation de l’entrée du bénévole : elle permet de confirmer que le bénévole est bien intégré au sein de l’entreprise. Il est alors nécessaire de formaliser cet événement, notamment à travers une convention d’engagement réciproque entre l’organisation sportive et le bénévole, une lettre de mission, un badge, une charte…

 

• Le management des bénévoles au cours de la saison

 

Le management de bénévoles repose principalement sur le principe du gagnant/gagnant. En effet, si un bénévole décide d’intégrer l’entreprise, c’est pour améliorer ses compétences et expériences professionnelles. De son côté, l’organisation sportive le recrute afin qu’il contribue à la bonne réalisation de ses activités. Par conséquent, dans toutes les démarches menées, ce principe doit toujours être respecté. Les différentes actions permettant de manager les bénévoles dans le cadre d’une activité saisonnière et fluctuante sont les suivantes.

 

Actions	Description
Reconnaissance et valorisation	·       Reconnaissance à travers l’envoi de courrier personnalisé ou la remise de diplôme ·       Valorisation et validation des compétences du bénévole
Fidélisation	·       Favorisation de l’accueil et de la reconnaissance du bénévole
Formation	·       Partage de compétences permettant de faire évoluer le bénévole sur le plan personnel et de faire avancer l’activité de l’entreprise
Communication	·       Favorisation de la circulation de l’information : ne pas mettre le bénévole à l’écart ·       Favorisation de la communication : interne, transversale[21], externe
Utilisation  de documents, actions et supports	·       Livret d’accueil ·       Comptes-rendus d’activités ·       Réunions d’information ·       Entretiens avec le référent du bénévole au sein de l’entreprise ·       Fiche de mission du bénévole ·       Convention d’engagement réciproque ·       Bulletin d’information, affiches ·       Intranet ·       Règlement intérieur ·       Boîtes à idée…

 

Graphique 11 : Actions relatives au management des bénévoles (Inspiré de l’article de France Bénévole)

 

Conclusion partielle

 

Cette première partie de notre travail a permis de mieux appréhender le contexte des entreprises ayant une activité liée à une saisonnalité ainsi qu’à une fréquence fluctuante. Il a alors été constaté que ces genres d’entreprises n’ont pas le même mode de fonctionnement que celles ayant une activité dite « classique ». Cette situation nécessite la mise en place d’une forme d’organisation et de management particulière.

 

Pour une organisation sportive, l’adaptation réside tant au niveau de la gestion de l’activité proprement dite (gestion des achats/approvisionnements, gestion des stocks, prévisions, planification des activités…) que de celle du personnel. Dans ce contexte, l’entreprise dispose de deux types de ressources : les employés et les bénévoles qui présentent leurs propres particularités.

 

Il convient à présent de procéder à une étude de terrain en vue de vérifier cette théorie, mais aussi de la compléter. Notre démarche sera exposée dans la seconde partie.

 

 

 

1. L’organisation et le management définis au sein d’entreprises de sports ayant une activité saisonnière et fluctuante : Étude de terrain

 

L’étude de terrain correspond à une démarche qui vise à vérifier si la réalité est en cohérence avec la théorie ou la revue de la littérature. Dans notre cas, l’étude empirique a pour objectif de prendre connaissance, mais également de comprendre l’organisation et le management mis en place au sein d’entreprises de sports dont l’activité fait l’objet d’une saisonnalité et d’une fluctuation.

 

Cette partie comprendra deux chapitres dont :

• La présentation de la démarche méthodologique adoptée en matière de construction du modèle d’étude empirique, de collecte et de traitement d’informations.
• La présentation des résultats : il s’agit des grandes idées issues de l’étude de terrain.

 

1. Démarche méthodologique

 

La présentation de la démarche méthodologique consiste à mettre en évidence :

• La problématique et les hypothèses.
• Le champ d’étude.
• La méthode de collecte d’informations.
• La méthode de traitement des informations collectées.

 

1. Rappel de la problématique et des hypothèses

 

La problématique engagée dans le cadre de notre travail est formulée de la manière suivante : « Comment mettre en place une forme d’organisation et un management efficace pour une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante ? »

 

L’objectif est alors de pouvoir comprendre les pratiques mises en place au sein des organisations sportives ayant une activité saisonnière et fluctuante en matière d’organisation et management afin d’assurer la réussite de leur activité. Pour ce faire, il convient de prendre connaissance de :

• L’organisation de l’activité saisonnière de ces entreprises.
• La gestion des ressources humaines au sein de ces entreprises.

 

Afin de bien asseoir notre démarche, des hypothèses sont formulées en proposition de réponses à la question posée dans le cadre de la problématique. Deux types d’hypothèses sont alors définis : l’hypothèse générale et les hypothèses secondaires.

 

• L’hypothèse générale

 

L’hypothèse générale représente la réponse globale à notre problématique. Ainsi, est formulée comme suit :

H : La mise en place d’une forme d’organisation et de management efficace pour une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante nécessite une adaptation des ressources humaines, matérielles et financières au caractère saisonnier de l’activité.

 

• Les hypothèses secondaires

 

Les hypothèses secondaires sont destinées à compléter et approfondir l’’hypothèse générale. Nos hypothèses secondaires sont les suivantes :

h1 : L’adaptation des ressources à l’activité saisonnière requiert une anticipation et une adaptation.

h2 : La fidélisation des compétences est nécessaire dans le cadre d’une activité saisonnière.

h3 : Le management des bénévoles permet d’absorber les pics d’activité.

 

À partir de ces pistes de recherche, il est possible de sélectionner le champ d’étude, et par la suite de déterminer la méthodologie à adopter.

 

2. Présentation du champ d’étude

 

Comme le sujet s’intéresse aux entreprises de sports et aux activités saisonnières, l’attention sera alors portée sur les organisations sportives qui exercent une activité liée à la saisonnalité, ainsi qu’à une fréquence fluctuante. De ce fait, nous nous sommes intéressés à 5 entreprises françaises dans le domaine du sport et dont la caractéristique commune est l’existence d’une activité saisonnière.

 

Dans ce contexte, nos interlocuteurs sont les dirigeants de ces entreprises. Lors de l’étude de terrain, notre attention se portera essentiellement sur :

• Les caractéristiques de l’activité saisonnière des entreprises étudiées.
• La gestion des ressources par rapport à cette activité.
• Le management des ressources humaines.
• Le management des bénévoles.

 

Après avoir délimité notre champ d’étude, nous aborderons la méthode de collecte d’informations auprès de ces entreprises, et plus précisément auprès de leurs dirigeants.

 

3. Méthode de collecte d’informations

 

Avant de pouvoir collecter les informations, il est nécessaire de déterminer la méthodologie à adopter. En effet, c’est à partir de cette démarche que la manière dont seront approchées les entreprises étudiées pourra être définie.

 

• Choix de l’approche méthodologique

 

Pour pouvoir définir l’approche méthodologique, il est important de rappeler que l’étude de terrain a pour objectif de comprendre la manière dont les entreprises de sports organisent et managent leurs ressources dans le cadre d’une activité saisonnière et fluctuante. Nous cherchons alors à connaitre et comprendre un fait.

 

Par conséquent, nous entreprenons une démarche exploratoire, qui implique l’adoption d’une approche qualitative. C’est à partir de la confirmation de cette approche qu’il nous est possible de définir la manière de collecte d’informations.

 

• La collecte d’informations

 

Répondre à la problématique implique la récolte de données sur le terrain. Dans le cadre d’une démarche qualitative, trois techniques peuvent être utilisées (Roche, 2009)[22] :

• Les entretiens individuels.
• Les entretiens de groupe.
• Les observations.

 

Nous avons préféré opter pour l’entretien individuel pour les raisons suivantes :

• Il accorde la possibilité de s’intéresser à un seul interlocuteur, et par conséquent d’obtenir son avis propre sur un sujet donné.
• Il permet de mettre l’interlocuteur en confiance.

 

Parmi les types d’entretien existants[23], l’entretien du style semi-directif sera privilégié. Cette méthode permet effectivement d’orienter la conversation vers un thème, un sujet précis tout en accordant au répondant la possibilité de s’exprimer. Lors de cette démarche, deux types de questions sont alors posés :

• Une question ouverte : elle se porte sur un sujet précis. Il s’agit d’accorder au répondant la possibilité d’exprimer librement sur le sujet. Elle permet de prendre connaissance de son point de vue.
• Une question fermée : le répondant devra alors choisir entre les réponses qui lui seront proposées pour exprimer son avis. Elle permet de connaitre la tendance des réponses (vocabulaires utilisés) des personnes interviewées.

 

La réalisation d’un entretien semi-directif requiert une organisation préalable, notamment en ce qui concerne la préparation des questions. Elle s’effectue à travers l’élaboration d’un guide d’entretien semi-directif dont la démarche est la suivante.

 

 

Graphique 12 : Démarche d’élaboration d’un guide d’entretien semi-directif (Inspiré de l’ouvrage de Didier Roche)

 

• La construction du guide d’entretien semi-directif

 

La construction du guide d’entretien semi-directif a été réalisée sur la base de deux éléments :

• Les idées et concepts issus de la revue de littérature.
• La problématique et les hypothèses qui en découlent.

 

Les principaux thèmes abordés lors des entretiens sont alors les suivants :

• Thème 1 : Le répondant.
• Thème 2 : Les caractéristiques de l’activité saisonnière de l’entreprise.
• Thème 3 : Les difficultés liées à ces caractéristiques.
• Thème 4 : La gestion des ressources par rapport à cette activité.
• Thème 5 : Le management des ressources humaines.
• Thème 6 : Le management des bénévoles.
• Thème 7 : La conclusion.

 

Le guide d’entretien se présente alors comme suit.

 

Thèmes	Sujets
1-     Le répondant	·       Fonction du répondant ·       Durée de présence dans l’entreprise
2-     Les caractéristiques de l’activité saisonnière de l’entreprise	·       Existence d’une saisonnalité et d’une fréquence fluctuante de l’activité ·       Durée d’une saison ·       Fréquence de la saison dans une année
3-     Les difficultés liées à ces caractéristiques	·       Difficultés en matière de gestion des ressources ·       Difficultés en matière de management
4-     La gestion des ressources par rapport à cette activité	·       L’estimation et la prévision des activités ·       La gestion des achats/approvisionnements et stocks ·       Le plan de trésorerie
5-     Le management des ressources humaines	·       Le recrutement des ressources humaines ·       La fidélisation des ressources humaines ·       L’adaptation des ressources humaines par rapport au caractère saisonnier de l’activité
6-     Le management des bénévoles	·       Le recours au bénévolat ·       Le recrutement des bénévoles ·       La fidélisation des bénévoles ·       L’intérêt du recours au bénévolat : absorption des pics d’activité
7-     La conclusion	·       Recommandations

 

Graphique 13 : Guide d’entretien semi-directif utilisé dans le cadre de l’étude empirique (L’auteur)

 

Une fois la méthode de collecte d’informations déterminée, il est nécessaire de prévoir la manière dont les données issues des entretiens semi-directifs. Ce point sera abordé dans la section suivante.

 

 

4. Méthode de traitement des informations collectées

 

Le traitement des informations obtenues a été effectué dans le respect de certaines étapes suivantes. Le graphique suivant illustre la démarche.

 

 

Graphique 14 : Démarche d’analyse des entretiens semi-directifs (Inspiré de l’ouvrage de Didier Roche, 2009)

 

Ainsi, notre démarche est basée sur l’analyse de contenu. Il convient de préciser que lors des entretiens, le discours des représentants des organisations sportives a été enregistré avec leur accord. Cette technique nous a permis d’une part de disposer de la totalité des discours à tout moment, et d’autre part de pouvoir nous étaler sur les points qui nous semblent pertinents ou qui requièrent des approfondissements.

 

Après avoir présenté la démarche de construction de l’étude empirique, la prochaine étape de notre travail se porte sur la présentation des résultats des entretiens. Pour ce faire, deux points seront développés :

• L’organisation de l’activité saisonnière et fluctuante des entreprises de sports.
• Le management des ressources humaines saisonnières par ces entreprises.

 

1. Présentation et analyse des résultats

 

Dans le but de pouvoir mieux analyser les résultats des entretiens semi-directifs, ils seront dans un premier temps présentés dans ce chapitre. Les sujets qui répondent directement à notre problématique sont l’organisation de l’activité saisonnière et le management des ressources saisonnières au sein des entreprises étudiées, ces derniers feront l’objet d’un développement spécifique dans deux sections.

 

• Méthode de présentation des résultats

 

• c
• Thème 2 : Les caractéristiques de l’activité saisonnière de l’entreprise.
• Thème 3 : Les difficultés liées à ces caractéristiques.

 

• Thème 1 : Le répondant

 

La fonction du répondant

Question 1 : Quelle est votre fonction au sein de l’organisation sportive ?

 

Répondants	Fonction au sein de l’entreprise
Itw1	Manager
Itw2	Directeur général
Itw3	Directeur des opérations
Itw4	Directeur des activités
Itw5	Manager

Graphique 15 : Fonction des personnes interviewées (Résultats des entretiens)

Les personnes interviewées au sein des associations sportives occupent tous une fonction de direction et de management : directeurs et managers. Elles sont ainsi bien positionnées pour répondre à des questions relatives à l’organisation et au management au sein de leur établissement.

 

La durée de présence dans l’entreprise

Question 2 : Depuis combien de temps occupez-vous cette fonction au sein de l’organisation ?

 

Répondants	Présence au sein de l’entreprise
Itw1	3 ans
Itw2	5 ans
Itw3	2 ans
Itw4	4 ans
Itw5	2 ans

 

Graphique 16 : Durée de présence des interviewés dans l’organisation (Résultats des entretiens)

 

Tous les répondants sont présents au sein de leur organisation depuis au maximum 5 ans (Itw2) et au moins 2 ans (Itw3, Itw4). Ils ont ainsi une certaine connaissance en ce qui concerne les caractéristiques saisonnières de leur activité.

 

• Thème 2 : Les caractéristiques de l’activité saisonnière de l’entreprise

 

Existence d’une saisonnalité et d’une fréquence fluctuante de l’activité

Question 1 : L’activité de votre organisation fait-elle l’objet d’une saisonnalité ou d’une fréquence fluctuante ?

OUI ?                                                                     NON ?

 

Graphique 17 : Existence d’une activité saisonnière (Résultat des entretiens)

Toutes les entreprises étudiées exercent une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante. En effet, tous les répondants ont choisi la réponse OUI (Itw1, Itw2, Itw3, Itw4, Itw5).

 

Durée d’une saison

Question 2 : Combien de temps dure une saison par rapport à votre activité ?

 

Répondants	Durée d’une saison
Itw1	3 mois
Itw2	6 mois
Itw3	1 à 2 mois
Itw4	8 mois
Itw5	6 mois

 

Graphique 18 : Durée d’une saison pour les entreprises étudiées (Résultats des entretiens)

 

La durée d’une saison varie en fonction de la nature de l’activité de l’entreprise. Si pour certaines elle ne dure qu’entre 1 à 2 mois (Itw3), pour d’autres elle peut atteindre jusqu’à 8 mois (Itw4). En moyenne, une saison dure 6 mois (Itw2, Itw5).

 

Fréquence de la saison dans une année

Question 3 : Quelle est la fréquence de la saison de votre activité au cours d’une année ?

 

 

Graphique 19 : Nombre de saisons dans une année (Résultats des entretiens)

 

Pour 80% des entreprises, il n’y a qu’une saison dans l’année (Itw1, Itw2, Itw4, Itw5). Pour 20% des interviewés, une année compte deux saisons (Itw3).

• Thème 3 : Les difficultés liées aux caractéristiques saisonnières et fluctuantes de l’activité

 

Difficultés en matière de gestion des ressources

Question 1 : Face à ces caractéristiques saisonnières et fluctuantes de votre activité, quelles difficultés rencontrez-vous en matière de gestion des ressources ? (Plusieurs réponses possibles)

1. L’estimation et la prévision des activités
2. La gestion des ressources humaines
3. La gestion des achats/approvisionnements et stocks
4. La gestion de la trésorerie
5. Autres (Précisez)

 

 

Graphique 20 : Difficultés rencontrées par les entreprises liées à la saisonnalité de leurs activités (Résultats d’entretiens)

 

La principale difficulté soulevée par la totalité des entreprises dans le cadre d’une activité saisonnière concerne la gestion des ressources humaines (Itw1, Itw2, Itw3, Itw4, Itw5). Ensuite, celles liées à l’estimation et la prévision des activités (Itw1, Itw3, Itw4, Itw5). Des difficultés liées à la gestion de la trésorerie (Itw2, Itw3, Itw5) sont constatées par 60% de ces entreprises.

Par ailleurs, 60% des dirigeants d’entreprises ont choisi la réponse « autres » (Itw1, Itw2, Itw4) et ont évoqué d’autres difficultés liées à la saisonnalité de leur activité. Elles concernent notamment :

• Les difficultés relatives au rattrapage d’une saison ratée lors des prochaines saisons (Itw1).
• La gestion des événements imprévus qui se produisent en cours de saison (Itw2).
• Les difficultés relatives à la préparation d’une saison compte tenu des délais assez courts (Itw4).

 

Les difficultés en matière de management

Question 2 : Quelles sont les difficultés rencontrées en matière de management ? (Plusieurs réponses possibles)

1. Recrutement du personnel.
2. Recrutement des bénévoles
3. Appropriation des compétences requises au bon moment.
4. Fidélisation du personnel.
5. Fidélisation des bénévoles.
6. Autres (précisez)

 

 

Graphique 21 : Difficultés des entreprises en matière de management (Résultats des entretiens)

 

Pour ces organisations sportives, le recrutement des bénévoles (Itw1, Itw2, Itw3, Itw4, Itw5), représente la principale difficulté en matière de management. Ensuite viennent celles relatives à la fidélisation du personnel (Itw1, Itw3, Itw4, Itw5) et l’appropriation des compétences requises au bon moment (Itw2, Itw3, Itw4, Itw5). La fidélisation des bénévoles (Itw1, Itw2, Itw5) et le recrutement du personnel (Itw2, Itw3, Itw4) dans le cadre d’une activité saisonnière posent également problème pour 60% des entreprises étudiées. Par ailleurs, un des dirigeants a soulevé le fait que la gestion des ressources en période creuse (Itw3) représentait également une difficulté dans le cadre de l’activité de l’entreprise.

 

Si telles sont les difficultés rencontrées par ces organisations sportives dans le cadre de leur activité saisonnière, elles ont mis en place des solutions permettant d’améliorer leur situation. Ces solutions seront abordées dans les deux sections qui suivent.

 

1. L’organisation de l’activité saisonnière et fluctuante des entreprises

 

Cette section est destinée à la présentation des pratiques des organisations étudiées en matière d’organisation de leur activité saisonnière et fluctuante. Dans ce contexte, seront mises en évidences les techniques liées à :

• L’estimation et la prévision des activités.
• La gestion des achats/approvisionnements et stocks
• Le plan de trésorerie.

 

L’estimation et la prévision des activités

Question : Comment organisez-vous l’estimation et la prévision de votre activité saisonnière ?

1. Sur la base des statistiques de la saison passée.
2. Mise en place d’un travail de veille.
3. En fonction de la fluctuation des activités.
4. Autres (Précisez).

 

 

Graphique 22 : Organisation de l’estimation et de la prévision des activités (Résultats des entretiens)

 

En matière d’estimation et de prévision des activités, les entreprises favorisent l’adaptation en fonction de la fluctuation des activités (Itw2, Itw4). Toutefois, certaines d’entre elles optent pour la prévision sur la base des statistiques de la saison passée (Itw5) et la mise en place d’un travail de veille (Itw1). Une entreprise se réfère uniquement à un budget fixe actualisé chaque année (Itw3).

La gestion des achats/approvisionnements et stocks

Question : Comment vous organisez-vous en matière de gestion des achats/approvisionnements et stocks ? (Plusieurs réponses possibles)

1. Par anticipation sur la base de la saison passée.
2. En fonction du caractère saisonnier de l’activité.
3. Suivi régulier des achats lors des pics d’activité.
4. Sécurisation à travers le recours à plusieurs partenaires.
5. Utilisation d’outils informatiques.
6. Autres (Précisez).

 

 

Graphique 23 : Gestion des achats/approvisionnements et stocks (Résultats des entretiens)

 

Toutes les entreprises étudiées ont recours à des outils informatiques (100%) pour assurer une meilleure gestion des achats/approvisionnements et stocks. Elles s’organisent également toutes en fonction du caractère saisonnier de leur activité. Par ailleurs, 80% d’entre elles suivent régulièrement leurs achats lors des pics d’activité. 40% des organisations optent pour la collaboration avec plusieurs fournisseurs, et anticipent leur gestion sur la base de la saison passée.

 

Le plan de trésorerie

Question : Comment établissez-vous votre plan de trésorerie ?

1. De manière très détaillée (avec prise en compte de la périodicité des achats).
2. De manière moins globale.

 

 

Graphique 24 : Mode d’établissement du plan de trésorerie par les entreprises (Résultats des entretiens)

 

Seule 20% des entreprises étudiées établit son plan de financement de manière globale, sans prendre en compte les paramètres liés à la fluctuation des achats.

 

Après avoir pris connaissance des pratiques des organisations sportives en matière de gestion de l’activité saisonnière, il convient d’analyser comment se présente le management de leurs ressources humaines.

 

2. Le management des ressources humaines saisonnières par les entreprises

 

Lors de l’analyse des pratiques managériales des entreprises étudiées, nous nous intéresserons à la fois à leur personnel et à leurs bénévoles.

 

• Le recrutement du personnel et des bénévoles

 

L’élément déclencheur de la procédure de recrutement

Question : Au sein de votre organisation, qu’est-ce qui déclenche la procédure de recrutement ?

1. Un besoin constaté.
2. Une démarche planifiée.
3. Une anticipation d’un pic d’activité.
4. Autres (Précisez)

 

Graphique 25 : Élément déclencheur de la procédure de recrutement (Résultats des entretiens)

 

Les organisations sportives activent leur procédure de recrutement principalement suite à un besoin constaté (40%) et pour anticiper les pics d’activité (40%). Par contre, 20% des entreprises réalise un recrutement parce qu’il s’agit d’une démarche planifiée.

 

La période de recrutement

Question : A quel moment procédez-vous à un recrutement ?

1. Avant la saison.
2. Durant la saison.
3. Autres, précisez.

 

 

Graphique 26 : Période de recrutement des entreprises de sports (Résultats des entretiens)

 

80% des organisations anticipent leur recrutement en le mettant en œuvre avant que la saison ne débute. Le reste (20%) entreprend une procédure de recrutement suivant les périodes définies à l’avance par les procédures internes.

 

• La fidélisation du personnel et des bénévoles

 

Volonté de fidéliser les ressources

Question : Une fois un employé/bénévole recruté, envisagez-vous de le fidéliser ?

OUI                             NON

 

 

Graphique 27 : Existence d’une volonté de fidéliser les ressources (Résultats des entretiens)

 

La totalité des organisations sportives étudiées ont une volonté de fidéliser les ressources compétentes et nécessaires au bon déroulement de leur activité.

 

Méthodes de fidélisation des ressources

Question : Comment procédez-vous à la fidélisation de vos ressources ? (Plusieurs réponses possibles)

1. Valorisation et reconnaissance.
3. Accompagnement et suivi.
4. Clause de reconduction pour la prochaine saison.
5. Contrat à durée indéterminée.
6. Conditions de travail favorables.
7. Autres (Précisez)

 

Graphique 28 : Méthodes de fidélisation des ressources des organisations sportives (Résultats des entretiens)

 

Les principales méthodes de fidélisation des ressources mises en place par les entreprises étudiées sont la valorisation et la reconnaissance, l’accompagnement et le suivi, ainsi que l’instauration de conditions de travail favorables. La formation est également favorisée par 80% des entreprises. 60% prévoient une clause de reconduction pour la prochaine saison, et 40% fidélisent leurs ressources à travers la conclusion d’un contrat à durée indéterminée.

 

• L’adaptation des ressources (personnel et bénévoles) au caractère saisonnier de l’activité et l’intérêt du recours au bénévolat

 

En ce qui concerne l’adaptation des ressources au caractère saisonnier de l’activité, toutes les personnes interviewées ont admis que leurs ressources sont organisées de sorte de répondre au caractère saisonnier de l’activité (Itw1, Itw2, Itw3, Itw4, Itw5). Pour les entreprises étudiées, le recours au bénévolat permet d’absorber les pics d’activité (Itw1, Itw2, Itw3, Itw4, Itw5) à condition d’assurer une formation qualifiante (Itw3) aux bénévoles et d’agir dans un principe gagnant-gagnant (Itw2, Itw4).

 

Conclusion partielle

 

Le management des ressources des entreprises étudiées prend à la fois en compte les objectifs définis, le caractère saisonnier de l’activité, et les compétences indispensables au bon déroulement des activités. Il est alors fondé sur l’anticipation, l’adaptation, et la fidélisation du personnel et des bénévoles.

 

 

 

• Vérification des hypothèses et préconisations

 

Cette dernière partie de notre travail est consacrée à l’apport de réponse à la problématique. Dans un premiers temps, les hypothèses qui ont été déterminées au début de l’étude empirique seront vérifiées. Puis, nous tenterons de présenter nos recommandations en matière de management et d’organisation d’une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante.

 

1. Vérification des hypothèses

 

La vérification des hypothèses consiste à évaluer si, à l’issue de l’analyse des résultats des entretiens semi-directifs avec les dirigeants d’organisations sportives, les hypothèses formulées peuvent être confirmées, rejetées, ou nuancées. Le tableau ci-après permet alors la réalisation de cette vérification.

 

Hypothèses	Vérification	Argumentation
H : La mise en place d’une forme d’organisation et de management efficace pour une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante nécessite une adaptation des ressources humaines, matérielles et financières au caractère saisonnier de l’activité.	Hypothèse confirmée	Tous les dirigeants d’organisations sportives étudiées ont admis prendre en compte le caractère saisonnier de leur activité dans toutes les actions à entreprendre.
h1 : L’adaptation des ressources à l’activité saisonnière requiert une anticipation et une préparation.	Hypothèse confirmée mais nuancée	Il convient également de fidéliser les compétences indispensables à la bonne réalisation de l’activité saisonnière
h2 : La fidélisation des compétences est nécessaire dans le cadre d’une activité saisonnière.	Hypothèse confirmée	La fidélisation joue un rôle important dans la réussite de l’activité saisonnière
h3 : Le management des bénévoles permet d’absorber les pics d’activité.	Hypothèse confirmée mais nuancée	Dans le cadre du recours au bénévolat, un bon management repose également sur le principe gagnant-gagnant

 

Graphique 28 : Vérifications des hypothèses (L’auteur)

 

De manière générale, toutes les hypothèses formulées à partir de l’étude théorique ont été confirmées par l’étude empirique, et ce, même si certaines ont été nuancées par des conditions et des précisions. La dernière étape de notre travail se porte sur la proposition de recommandations à destination de notre entreprise d’accueil, mais également de toute entreprise de sports ayant une activité saisonnière et fluctuante.

 

1. Préconisations

 

Ce dernier chapitre de notre travail est dédié à la proposition de recommandations pour les organisations sportives étant confrontées à une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante. L’objectif est de leur permettre de mettre en place une forme d’organisation et de management efficace afin de garantir le bon déroulement de l’activité et de garantir l’atteinte des objectifs fixés.

 

Nos préconisations se porteront alors sur trois points essentiels :

• L’organisation de l’activité saisonnière.
• Le management du personnel.
• Le management des bénévoles.

 

• Au niveau de l’organisation de l’activité saisonnière

 

Les études théorique et empirique ont permis de mettre en évidence la nécessité pour une entreprise saisonnière de procéder à une anticipation et une adaptation. Afin d’assurer la mise en place d’une telle démarche, il est recommandé de réaliser les étapes suivantes.

 

 

Graphique 29 : Préconisations en matière d’organisation de l’activité saisonnière (L’auteur)

• En matière de management du personnel

 

La réussite d’un management du personnel au sein d’une entreprise de sports repose sur les pratiques suivantes.

 

 

Graphique 30 : Management efficace du personnel au sein des entreprises de sports (L’auteur)

 

• En matière de management des bénévoles

 

L’efficacité d’un management dans le cadre du recours au bénévolat se porte en premier lieu sur la réussite de recrutement des bénévoles. En effet, l’étude de terrain a permis de constater que la première difficulté pour les entreprises de sports est de convaincre les bénévoles à s’engager. Afin d’y parvenir, il est primordial de diffuser une bonne image de l’organisation, et de mettre en place des actions de promotion et d’incitation au bénévolat.

 

Ensuite, il conviendra de fidéliser les bénévoles recrutés en leur accordant la possibilité d’évoluer sur le plan personnel et professionnel à travers une communication adaptée, une formation, des signes de reconnaissance et de valorisation.

 

 

 

Conclusion

 

En guise de conclusion, il a été constaté que pour pouvoir assurer une organisation et un management efficace au sein d’une entreprise de sports ayant une activité saisonnière et fluctuante, il est indispensable d’adapter toutes les ressources (humaines, financières et matérielles) à ce caractère saisonnier de l’activité. L’anticipation et la préparation sont indispensables afin d’assurer un succès dans la réalisation de l’activité. Pour ce faire, il est important de maitriser toutes les informations relatives à l’activité afin d’être en mesure d’intervenir à tout moment de l’année pour améliorer l’organisation existante et faire face aux événements imprévus.

 

En matière de ressources humaines, le personnel est aussi important que les bénévoles. C’est la raison pour laquelle il convient de les attirer et de les fidéliser afin de garantir la pérennité et la continuité de l’activité de l’entreprise. De plus, la revue de littérature et la démarche qualitative menées ont chacune mis en exergue la nécessité d’adapter les compétences au caractère saisonnier de l’activité. Il est de ce fait conseillé de consacrer les périodes creuses à la préparation de la prochaine saison.

 

Le travail que nous avons réalisé nous a permis d’orienter notre association d’accueil vers les bonnes pratiques en matière d’organisation et de management d’une activité liée à la saisonnalité et à une fréquence fluctuante. En matière de bénévolat, les principales difficultés des organisations sportives est le recrutement des bénévoles, du fait que peu d’entre eux sont prêts à s’engager.

 

Face à une telle situation, nous préconisons la mise en place d’une stratégie de communication et de promotion du bénévolat. Toutefois, il est important de se faire accompagner par le pouvoir public et les organismes spécialisés dans cette démarche. Comment l’entreprise de sports met alors en place une collaboration avec ces acteurs afin d’assurer le recrutement de bénévoles ?

 

 

 

 

Bibliographie

 

 

• APCE, (2017), 10 étapes de la création d’entreprise, Guichet Entreprises.
• BAYLE Emmanuel, (2007), Essai de définition du management des organisations sportives : objet, champ, niveaux d’analyse et spécificités des pratiques managériales, Stap, n° 75, pp. 59-81.
• BERLAND Nicolas et DE RONGE Yves, Contrôle de gestion, Pearson Education, 1^e revue et augmentée, 2013, 636 pages.
• BONNET Francis et DEGRYSE Olivier, Le management associatif, De Boeck, 1997, 144 pages.
• DEKONINK Basile, (2016), Cinq conseils pour gérer une activité saisonnière, Les Echos Entrepreneurs.
• DE LA BRUSLERIE Hubert et ELIEZ Catherine, Trésorerie d’entreprise : Gestion des liquidités et des risques, Dunod, 3^e édition, 2012, 720 pages
• HUET JM, (2013), « Salariés et bénévoles ne peuvent être managés de la même manière », L’express.
• LASALLE Frédéric, Management des organisations sportives, Edition EMS, n° 1, 2015, 270 pages.
• LESTRADE Brigitte, (2011), Emploi et précarité, un nouveau défi social, Informations sociales, n° 163, pp. 96-104
• LOPEZ Joséfa, (2017), Du mieux pour les saisonniers grâce à la loi Travail !, L’express.
• ROCHE Didier, Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles, 1^ère édition, 2009, 110 pages.
• SOULE Sébastien, GUEYE Charles et BOUTROY Eric, Les organisations sportives et leurs stratégies : Dans les secteurs marchand et non marchand, De Boeck, 1^ère édition, 2015, 120 pages.
• SOULE Sébastien, Management du sport en pratique : Études de cas : droit, gestion, marketing, stratégie, Juris Association, 2014, 204 pages.
• TRIBOU Gary, DERMIT Nadine et WOJAK Candice, Management du sport : Marketing et gestion des clubs sportifs, Dunod, 4^e édition, 2015, 272 pages.

 

• France Bénévolat – « Ressources bénévoles et management dans le milieu associatif » (consultée le 5 juillet 2017)

https://www.francebenevolat.org/sites/default/files/uploads/documents/Les_Ressources_Humaines_Doc_Commission_VD.pdf

 

 

[1] SOULE Sébastien, GUEYE Charles et BOUTROY Eric, Les organisations sportives et leurs stratégies : Dans les secteurs marchand et non marchand, De Boeck, 1^ère édition, 2015, 120 pages.

[2] LESTRADE Brigitte, (2011), Emploi et précarité, un nouveau défi social, Informations sociales, n° 163, pp. 96-104.

[3] Périodes des vacances par exemple.

[4] Du fait de leur rythme constant et régulier.

[5] SOULE Sébastien, Management du sport en pratique : Études de cas : droit, gestion, marketing, stratégie, Juris Association, 2014, 204 pages.

[6] LASALLE Frédéric, Management des organisations sportives, Edition EMS, n° 1, 2015, 270 pages.

[7] Cas du sur-stockage par exemple.

[8] Ou encore des modes de vie collectifs.

[9] APCE, (2017), 10 étapes de la création d’entreprise, Guichet Entreprises.

[10] Environ 1 à 2 mois avant la saison.

[11] BERLAND Nicolas et DE RONGE Yves, Contrôle de gestion, Pearson Education, 1^e revue et augmentée, 2013, 636 pages.

[12] TRIBOU Gary, DERMIT Nadine et WOJAK Candice, Management du sport : Marketing et gestion des clubs sportifs, Dunod, 4^e édition, 2015, 272 pages.

[13] DE LA BRUSLERIE Hubert et ELIEZ Catherine, Trésorerie d’entreprise : Gestion des liquidités et des risques, Dunod, 3^e édition, 2012, 720 pages.

[14] SOULE Sébastien, Management du sport en pratique : Études de cas : droit, gestion, marketing, stratégie, Juris Association, 2014, 204 pages.

[15] Loyer, impôts, salaires…

[16] Recrutement de nouveaux collaborateurs, acquisition de nouveaux équipements…

[17] BAYLE Emmanuel, (2007), Essai de définition du management des organisations sportives : objet, champ, niveaux d’analyse et spécificités des pratiques managériales, Stap, n° 75, pp. 59-81.

[18] BONNET Francis et DEGRYSE Olivier, Le management associatif, De Boeck, 1997, 144 pages.

[19] HUET JM, (2013), « Salariés et bénévoles ne peuvent être managés de la même manière », L’express.

[20] France Bénévolat – « Ressources bénévoles et management dans le milieu associatif » (consultée le 5 juillet 2017)

[21] Avec les autres entreprises du sport.

[22] ROCHE Didier, Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles, 1^ère édition, 2009, 110 pages.

[23] Entretien non directif, entretien semi-directif, entretien directif.