1. La culture

Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. Depuis longtemps les chefs d’entreprise ont cherché à créer un  » esprit maison « , caractérisant la spécificité de leur savoir-faire et de leurs valeurs vis-à-vis des entreprises concurrentes. Elle permet à un établissement de se démarquer de ceux qui l’entourent. Elle est un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés. Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Elle a besoin de créer une identité collective, qui est le point de repère de tous ses membres. Une culture spécifique, élaborée au long de son histoire…

Dans le cas de la Ratp, la culture partage son histoire depuis plus de 60 ans et reflète sa volonté de développement sur un marché ouvert à la concurrence. Une culture représentée par des valeurs humaines, d’attachement à l’intérêt général, de respect, de professionnalisme au service des clients, du goût du défi et l’ouverture.

La culture qui anime la RATP est pour une très grande partie centrée sur l’humain. Ainsi que le souligne d’ailleurs le ministre délégué chargé des Transports,  de la Mer et de la Pêche dans un communiqué en date du 17 Décembre 2012 quand il affirme connaître l’attachement de la RATP au dialogue social.  Il ajoute «  je vous remercie de bien vouloir continuer à veiller à la qualité des relations humaines et du management dans le projet de transformation du groupe » L’importance des enjeux et des défis justifie la poursuite de la démarche sociale, pédagogie, de concertation auprès des salariés et des organisations syndicales, sans laquelle il serait vain d’espérer le succès et la confiance des autorités organisatrices de transport »[1].

La RATP se singularise ainsi du fait de sa politique qui vise à articuler ses stratégies autour de l’humain, les femmes et les hommes sont pour cette entreprise le bien le plus précieux. Ainsi, investir dans l’humain n’est pas un coût, c’est la source première de son excellence, de sa performance et sa rentabilité.

Cette idée n’est pas dépourvue de sens, en effet, sans compétitivité sociale, il ne pourra y avoir compétitivité économique. Le statut et les valeurs d’une entreprise publique ne dispensent nullement de la recherche d’une plus grande efficacité ou du souci d’une meilleure gestion des publics,des collectivités locales. Ainsi, les objectifs fixés doivent être mis en perspective pour pouvoir être partagés par le corps social de l’entreprise.

Pour Pierre Mongin Président- Directeur-Général de la RATP depuis 2006  « animer des équipes sur un mode collaboratif en recherchant sans cesse une optimisation des ressources est la base même du management en entreprise, un management qui devrait également s’imposer peu à peu dans le secteur public »[2].

Cette culture transparaît dans toutes les démarches entreprises. En effet, le groupe RATP est une entreprise responsable,  avec une gouvernance respectueuse des salariés, du dialogue social et de sa mission de promotion sociale à travers la formation, la mobilité et  la qualification professionnelle. La valorisation du rôle des salariés de l’entreprise est au cœur de son développement et de son efficacité »[3].

Le but de l’entreprise est de parvenir à démonter qu’il est possible de mener de pair progrès technique et progrès social et que la RATP détient les capacités nécessaire en ce sens. Pour illustrer cela, l’entreprise peut notamment mettre en avant le fait que le  22 décembre 2012, la ligne 1 du métro parisien inaugurée en 1900 soit devenue entièrement automatique, après 14 mois d’exploitation mixte associant navettes automatiques et trains avec conducteurs, et cela sans conflit social, dans le cadre d’un protocole d’accord signé avec les organisations syndicales sur le déroulement des carrières [4]  .

On peut également voir une autre illustration dans le fait que la RATP soit parvenue à gagner la confiance d’employés et salariés étrangers qui n’ont jamais travaillé pour un opérateur privé^[5].

Pour assurer sa compétitivité sur le marché intérieur, le Groupe RATP a dû effectué un certain nombre de  modernisation comme le regroupement de centres bus en Île-de-France, mise en place d’un service clientèle commun à tous les modes du réseau, création d’une plateforme unique pour la régulation et l’information voyageurs du réseau de bus en Île-de-France, réorganisation du département gestion et innovation sociale autour de quatre pôles.

Des actions de changement importantes qui ont directement impacté sur les salariés, des actions de changement qui n’ont pu être décidées et mises en œuvre qu’après une longue concertation avec les collaborateurs concernés permettant de recueillir leurs propositions, dans le cadre de la négociation contractuelle avec les partenaires sociaux.

Ainsi, le fameux plan stratégique Groupe Vision 2020, a fait  l’objet d’une large concertation avec les organisations syndicales et les instances représentatives du personnel, en même temps que se déployait la  démarche participative auprès de l’ensemble des salariés. Et cela ne concernait pas uniquement les salariés qui se trouvent sur le territoire français. En effet, pour la préparation de ce nouveau plan stratégique, Les équipes d’encadrement des 60 filiales de RATP Dev implantées sur quatre continents ont apporté leurs idées et préconisations en travaillant à distance.

Convaincue du fait que la qualité du dialogue est fondamental pour accompagner les évolutions de l’entreprise et partager les enjeux stratégiques. La RATP entend entretenir avec ses partenaires sociaux un dialogue constructif fondé sur la transparence et le respect. Cela pour construire une véritable identité sociale « Groupe » où tout salarié de l’Epic ou d’une filiale appartient à une communauté de valeurs et références.

La RATP entend également mettre particulièrement en exergue le fait que le groupe prône  l’égalité professionnelle femmes/hommes. Une affirmation qui traduit une ambition partagée de mettre en application l’engagement du Groupe en faveur de la gestion des différences[6]. Le groupe travail ainsi sur l’évolution des mentalités et la sensibilisation des acteurs de l’entreprise; l’égalité professionnelle et salariale entre les sexes à toutes les étapes de la vie professionnelle et surtout l’équilibre vie professionnelle et vie privée.

La mise en valeur du capital humain consiste également dans le fait que la  RATP a effectué un travail important sur la prévention des risques psycho-sociaux notamment pour définir et partager des indicateurs de « vigilance sociale », qui contribueront à mesurer la performance sociale, enjeu placé au cœur des orientations du Plan Vision 2020.

Elle a également déployé un dispositif inédit avec la mise en place de la plateforme d’appui et de conseils aux salariés et aux managers. Dans le respect de la ligne managériale, la plateforme vise à renforcer la cohérence des actions menées par plusieurs intervenants[7] pour aider à traiter des situations individuelles complexes. Elle fait donc en sorte de mettre en place un dialogue social efficace.

En plus de cela, on assiste également à une mise en œuvre du développement des compétences par la RATP. Le groupe, met en œuvre des politiques de recrutement, de mobilité, de formation et de développement  des parcours professionnels qui doivent répondre à l’évolution des besoins de l’entreprise et à ceux des salariés.

Le développement des compétences et des parcours est nécessaire pour encourager la mobilité et les  priorités au sein du Groupe. La RATP dispose d’un instrument juridique particulièrement efficace dans ce cadre, la charte de la mobilité RATP qui offre la possibilité de changer de poste tous le trois à sept ans, de réaliser des carrières diversifiées dans 234 métiers d’une grande variété car la RATP est un groupe intégré[8].

Notons que cette mobilité inclue désormais la dimension Groupe. Groupe qui a également su trouver la solution adéquate pour passer outre un problème essentiel.

En effet, si harmoniser les rémunérations dans des pays aux régimes fiscaux et sociaux très différents reste difficile , la filiale Ratp Dev a défini des principes de bonus et de rémunération variables sur la base de critères partagés.

Le groupe met tous les moyens en œuvre pour favoriser cette mobilité, ainsi par exemple, l’année 2012 a été une année clé pour le développement d’un socle de compétences et d’une culture commune, avec le  début du déploiement du programme de formation Perform et le lancement de l’Académie du Service, qui ouvrent la voie à la création de  l’Université RATP, intégrant  le Campus RATP.

Le formation perform est particulièrement importante dans la mesure où elle a remplacé en 2012 l’ensemble des formations transverses et comprend plusieurs cursus organisés par cibles et  finalités afin de répondre aux besoins de tout l’encadrement.

Encore une  illustration de la culture qui  représente la mise en valeur du capital humain par le groupe RATP, avec la mise en place d’un  code d’éthique. Le groupe est présent sur quatre continents, sur des marchés où les règles et les usages varient, il est donc rapidement apparu nécessaire de mettre en place un code pour harmoniser la gestion des salariés dans toutes les filiales existantes. Ce code rappelle les règles de déontologie qui doivent s’appliquer à la vie quotidienne de tous les salariés lors de l’exercice de leur métier dans leurs rapports interpersonnels avec leurs collègues comme avec les clients, les fournisseurs ou toute autre partie prenante  à l’activité du Groupe. Il explicite également les attentes des salariés pour résoudre certains dilemmes du quotidien. Il a été élaboré pour et au service de l’ensemble des  collaborateurs du Groupe.

On assiste également à la mise en place de plateformes d’échange qui ont pour but d’encourager le partage d’expériences et des expertises entre les collaborateurs des nombreuses filiales de RATP Dev. Ces plateformes d’échange se sont développées en 2012 dans différents domaines : tramway, maintenance, exploitation et bien d’autres encore.

La RATP met donc en œuvre une optimisation des procédures et de la gestion «administrative » des ressources humaines afin de permettre de gagner en performance et  de rendre les équipes ressources humaines plus disponibles pour apporter du conseil personnalisé aux agents et aux managers. Dans ce cadre, le centre de services ressources humaines (CSRH) de l’Epic  offre avec une efficacité accrue, au terme d’une « démarche de progrès » mise en œuvre en 2012, un véritable partenariat autour d’un catalogue de services aux départements qui en relèvent.

A travers son implantation à l’internationale dans 12 pays, la RAT P réaffirme régulièrement ses valeurs fondamentales, proches de celles du sport, secteur qu’elle soutient activement depuis des décennies. « A travers les notions d’engagement, de respect et de solidarité, le rugby est certainement le sport qui symbolise le mieux nos valeurs ». Le groupe incarne ce travail d’équipe essentiel dans une entreprise de service public. Chaque jour, pour transporter 10 millions de personnes, s’organise une vaste chaîne humaine au sein de laquelle l’individualisme n’a pas sa place. Le rappel constant de ces valeurs à tous salariés constitue un ciment et une culture commune qui, comme le sport, traverse les frontières et les langues[9].

Le succès de cette politique est tel qu’en 2012,  la RATP s’est vue décerner le label Top Employeurs par le CRF Institut. Un label qui lui a également été décerné en 2013 pour la troisième année consécutive. Celui-ci souligne notamment la culture de dialogue social et l’effort de formation dont bénéficie 80 % des salariés de l’Epic chaque année.

1. Les acteurs

Nous verrons au fur et à mesure de notre développement que cette culture du dialogue social qui semble être la base de toutes les actions entreprises par la RATP n’a pas seulement pour finalité d’améliorer les conditions de travail des salariés et répondre aux besoins des MR. Elle a également pour but garantir les résultats de la ligne par le présentisme des agents et par la satisfaction des clients. Il s’agit donc de permettre une plus grande mobilité des managers sur le  terrain, d’alléger et/ou redéfinir certaines missions des Managers….

Mais avant de véritablement nous intéresser à ces questions, leurs causes et leurs conséquences, il est important de se pencher sur les questions visant à identifier qui sont les acteurs concernés par cela.

Les acteurs principaux qui nous intéressent dans le cadre de notre travail, ce sont ceux qui ont la charge des machinistes et qui doivent consolider le dialogue social auprès des opérateurs, garantir la qualité de service et la production kilométrique en interaction avec les pôles soutiens (Transport, Service, RH, Prévention Sécurité, Contrôle de gestion) et la maintenance « MRB ». Nous les avons choisis car ils sont au cœur même du projet initié par le département bus et c’est leur rôle qui importe le plus pour démontrer la véracité de notre hypothèse.

En effet, il  s’agit d’acteurs clés dans la mesure où « dans un contexte d’évolutions économiques et technologiques, et sous l’influence de discours managériaux prégnants, un nombre croissant d’entreprises industrielles cherchent à transformer leur dynamique organisationnelle dans le sens d’une plus grande autonomie des opérateurs, d’un décloisonnement des fonctions, ou encore du développement des modes de coopération au sein des équipes de travail »[10], ces acteurs là sont les premiers concernés.

Les managers ont un rôle de «  médiateur », en charge de faire le lien entre la  direction et les opérateurs afin de répondre aux enjeux de l’entreprise dans le cadre d’actions managériales. Ils informent, anticipent, assurent, garantissent, transmettent, veillent et accompagnent les opérateurs. Manager :  «  nous sommes à la fois des pompiers qui éteignent des feux et des assistantes sociales avec des muscles». Le manager a un rôle clé dans la mesure où il est tenu, dans cette nouvelle donne organisationnelle de satisfaire à certains enjeux, notamment de porter la  politique d’entreprise et de l’expliquer aux opérateurs tout en restant dans une dynamique positive. Manager : « En effet, si on commence à leur parler de concurrence, de réduction d’effectifs, on est que dans une démarche négative et la conséquence directe c’est la démotivation du personnel. Un côté moins attractif de l’entreprise, et le risque serait de repousser les gens de l’entreprise et de  faire partir à la concurrence ceux qui sont en poste chez nous ».

*Missions des Managers du département bus  :

En fonction des organisations des centres bus (unités opérationnelles) les managers sont nommés, missionnés, différemment.

Néanmoins mission principale et commune de ces différentes nominations de postes reste  « le management des opérateurs Machinistes » Chacune des missions sont déclinées par un certains nombres d’activités sur lesquelles ils sont objectivés et évalués par leur responsable hiérarchique (directeur de l’unité opérationnelle en général)  via des indicateurs de pilotage dans un tableau de bord qui leur ait communiqué mensuellement pour suivre leur activité.

La principale nomination des managers du département bus au statut d’agent de maîtrise  s’intitule Responsable de ligne et adjoint responsable de ligne (lien de subordination)  . Ils sont missionnées et objectivés sur des missions de Management auprès des opérateurs en roulement sur ligne, d’Exploitation, de Services postés à la régulation ou/et sur la voiture de secteur et de gestion Rh et administrative.

Ils accomplissent leur mission conjointement avec d’autres managers nommés Responsable hors ligne et/ou Responsable d’équipe missionnés et objectivés exclusivement sur la mission managériale  des jeunes agents qui intègrent l’entreprise et les agents hors lignes.

Dans certaines organisations les responsables d’équipe accomplissement leur mission de management en collaboration avec les Responsable de technique de ligne ou responsable commercial de ligne  missionnés et objectivés essentiellement sur les missions liées à l’exploitation.

** Evolution de carrière  Managers :

Le cheminement de carrière classique dans le cadre de l’évolution de carrière pour arriver  au poste de manager c’est de passer du métier de machiniste au métier de MAE  (Passerelle régulateur), Régulateur puis Adjoint responsable de ligne ou Responsable d’équipe pour ensuite devenir Responsable de ligne ou Responsable hors ligne. Pour les personnes qui entrent (AT2) en externe directement sur un poste d’encadrement, l’évolution est plus rapide et aux départements bus à l’exploitation le recrutement se fait en grande majorité sur un poste de « régulateur » dans un premier temps. La mobilité des agents dans l’entreprise varie de 3 à 5 ans.  Les perspectives d’évolution après la fonction de responsable de ligne est de passer le concours cadre qui lui permettra d’évoluer vers d’autres responsabilités.

***Conditions de travail des managers :

L’effectif d’encadrement des managers tout confondu est de 343 au département bus. C’est au département Bus que l’effectif est le plus important comparé au département Métro, RER et TRAM. Le responsable de ligne encadre en moyenne  44 opérateurs tandis ce que le responsable hors ligne et /ou d’équipe encadre en moyenne 60 agents à l’heure actuelle. Cadre : «  il faut savoir qu’à la concurrence les managers encadrent en moyenne 100 machinistes »

En fonction des organisations les managers sont de services en deux fois,( le matin de 5h30 à  13h00 , de 12h30 à 20h00 ou de nuit de 18h à 1h30 ou de 19h à 2h30 du matin ou en service continu) . Les managers sont assez autonomes et gèrent leur planning en fonction de ceux de leurs agents et de leurs impératifs.

La structure organisationnelle avec deux encadrants « Responsable de ligne et adjoint responsable de ligne »  leur permet de travailler en roulement et d’optimiser leur présence auprès de leurs agents. Cela permet aussi un transfert de compétences entre le responsable et l’adjoint. Manager : Quand tu es tout seul à gérer les palettes UFR , l’entretien du matériel, les agents  et que toi tu as un assistant et une équipe de centre et bien ça n’a rien à voir avec les autres organisations. T u ne joue pas dans la même cour, tu ne fais pas le même travail et forcement c’est un plus quand on parle de performance et de compétitivité ! »

*Néanmoins au vue de la centralisation de la régulation qui va engendrer une réduction des effectifs régulateurs, les postes d’adjoints responsable de ligne sont amenés à être supprimé car ils sont considérés dans l’effectif de régulation.

****Autres acteurs en interactions avec les managers du département bus par unités opérationnelles :

Dans chaque unité opérationnelle l’organisation dispose plusieurs services regroupés par pôles soutiens : RH, Transport- Production, Service, Prévention Sécurité, Contrôle de gestion en chargent d’apporter un soutien aux managers dans  l’atteinte de leurs objectifs.

Le pôle RH  ayant pour mission de soutenir les managers sur les axes suivants :  La  prévention, les agressions, les conflits, la gestion du personnel: Avancement, Formation, gratification, mobilité, entretien annuel, actions disciplinaires. Mais aussi,  le lien avec les organisations syndicales, le dialogue social: Expression directe, condition de travail, le suivi d’indicateurs : maladie, blessure, inaptitude, retard, l’aspect social : logement, tenue vestimentaire, vie personnelle, le recrutement : agent en contrat de professionnalisation, en mutation, en mobilité de ligne puis tous les signalements divers.

Ce pôle joue un rôle essentiel dans la réussite des objectifs du Stif (qualité de service  et production kilométrique) car ce sont toutes ces actions qui contribuent au bien être et au présentéisme des opérateurs et donc à l’atteinte des résultats.

Le taux de présentéisme par unité opérationnelle est évalué, il entre dans les critères de résultats et il est gratifié chaque année en fonction du niveau).

Dans le contexte actuelle de l’entreprise une des missions prioritaires pour les des responsables  RH c’est la négociation des conditions de travail avec les machinistes  pour que le changement se passe pour le mieux.  Cadre : «  Il s’attendre à avoir des mois difficiles  par rapport à l’augmentation du temps de travail. Il va falloir se mettre en soutien du département  pour la négociation et faire le relais au niveau des machinistes pour qu’ils comprennent cette réorganisation ».

Le pôle Transport- Production : Celui-ci est en  charge de la mise en place de l’offre de transport dans les             UO. Il est également en lien avec les managers sur les aspects plus techniques tels que : La planification des services : Tableaux de Marches, le suivi de la réalisation kilométrique, de la régularité et du taux de charge, la commande de service et la planification des agents…

Ce pôle à une lourde responsabilité car orchestre toutes les lignes y compris le tramway  qui font partie de l’UO. De ce pôle dépend la qualité de service, la régularité et la production kilométrique.

Le pôle service qui regroupe trois activités liés à la qualité de service, la communication et au commercial ( la caisse) .  Pour les managers ce service les soutiens et les appuie au niveau de la qualité de service rendue aux voyageurs. Pour l’activité de  qualité le service , le pôle les soutiens dans l’analyse et la mise en place de plan d’actions pour améliorer les indicateurs.

Maîtrise et cadre , référents qualité :  « La qualité en centre bus c’est plutôt le management par la qualité !  C’est un outil de suivi dans le but d’être performant et d’avoir un système cohérent qui nous permette d’atteindre nos objectifs. La qualité est nécessaire mais du  point de vue des managers, les indicateurs qualité sont hélas vécus comme une contrainte  par rapport au fait qu’ils sont mobilisés sur des actions non valorisantes et qui ne devraient pas dépendre d’eux , comme l’entretien des points d’arrêts par exemple. En effet plutôt que de  réfléchir ensemble à des solutions, ils en sont réduit à nettoyer en direct les PA et pendant ce temps tout ce qui concerne le service aux voyageurs est mis de côté par manque de temps et d’énergie ». «  Il y a une vrai réflexion à mener sur les missions à confier aux managers, sur ce qui relève de leur champs d’intervention et/ou sous leur responsabilité !

Pour les activités liée à la communication et au commercial,  le service les appuie également dans l’animation de réunion d’information collective, d’événementiel dédiée au  personnel, dans la mise en place d’ action de communication dédiée à la clientèle sur ligne et aux partenaires externes puis dans la transmission de note d’information personnel.

Le pôle prévention sécurité intervient en soutien des managers et des opérateurs à plusieurs niveaux.  Au niveau de la prévention sécurité, il transmet les  fiches d’incidents, alerte sur les tests d’exploitation, contribue à mettre ne place des actions suite aux incidents et prend en charge le suivi personnalisé des agents agressés. Il soutien également les managers dans le cadre d’actions de prévention animées en direction des machinistes sur des aspects liés à l’accidentologie ; contrôle  alcoolémie…

Au niveau de la formation le service appui les managers avec le soutien des Assistant formation qui se chargent de l’accueil et du suivi des jeunes agents, des CP, des agents en mutation, de l’accompagnement des agents en ré accueil suite à un incident, des formations et actions de prévention …

Le pôle contrôle de gestion  aborde avec les managers l’aspect financier et budget , il les Informe et les alertes sur des résultats : Production, qualité, RH, il met en œuvre des plans d’action pour l’amélioration des résultats, il organise des réunions de réflexion et leur met à disposition des outils de cartographie.

Dans les unités opérationnelles le CGU assistent le DUO dans le pilotage du centre.

Ils sont également en interaction avec la maintenance « MRB » qui les assistent dans le traitement des dysfonctionnements locaux, abris de bus, info voyageur, infrastructures mais également des régulateurs , du responsable d’exploitation, du responsable voirie ( en fonction des organisation), des clients ( voyageurs, élus, prestataires deb services..

Les interlocuteurs principaux des Managers, sont les machinistes et les régulateurs.

Les machinistes, premier maillon de la chaîne chargé de conduire les bus, de produire du kilomètre en offrant un service de qualité à la clientèle. Machiniste : « sans nous, les bus ne roulent pas et sans les managers les machinistes se retrouvent isolés » . «  avec le départ des régulateurs au criv on ne sera même plus à qui on aura à faire à l’autre bout du téléphone. Déjà quand on est passé du PCC au PCL   (centralisation de la régulation des terminus en centre bus) , les relations ce sont effacés et certains machinistes bne passent plus voir les régulateurs au PCL depuis longtemps ».

Le régulateur est un interlocuteur privilégié pour le manager. il représente non seulement un soutien en terme de management de lien social auprès des machiniste mais également le maillon d’une chaîne dans la relation Manager – Machiniste- Régulateur . Le régulateur contribue aux bons résultats de la ligne en terme de régularité et de service rendu.

Cependant, dans le cadre des projets de l’entreprise pour améliorer la performance économique, ce maillon de la chaîne est décentralisée des UO. Manager : Les managers vont donc devoir renforcer leur présence auprès des machinistes pour ne pas qu’ils sentent abandonnés, nous ne pourrons plus compter sur les régulateurs pour des actions managériales comme le suivi par exemple et nous allons devoir être encore plus pèsent sur ligne car la régulation dépend de nos résultats ! Nous allons devoir être  les yeux du régulateur, pouvoir pallier au moindre dysfonctionnement en temps réel. Nous sommes inquiet de la façon dont les choses vont se passer en terme de communication avec les régulateurs … »

Ces acteurs interviennent tous à un moment ou à un autre dans la mise en place du nouveau mode organisationnel. Nous verrons que ces différents acteurs n’ont pas le même point de vue en ce qui concerne les nouvelles politiques de l’entreprise.

1. Le discours sur la compétitivité et sur la productivité du point de vue de la RATP

« Le transport n’est pas une marchandise comme les autres et le service  public doit s’exercer dans des structures dégagées des contraintes de rentabilités financières et de rémunération d’actionnaires… ». Mais cela ne signifie cependant pas qu’il n’est pas soumis aux impératifs de la productivité, gage de la compétitivité qui permet à l’entreprise qui en a la charge d’être présent et viable autant sur le marché intérieur qu’extérieur. Compétitivité qui doit également être nourrie par la performance de l’entreprise.

1. Compétitivité, productivité

La compétitivité est au centre de toutes les préoccupations aujourd’hui, non seulement de celles des opérateurs économiques mais également de celle des Etats. D’ailleurs, on a même donné une définition de la compétitivité à ce niveau : «  La définition généralement retenue de la compétitivité d’une nation est la capacité à améliorer durablement le niveau de vie de ses habitants et à leur procurer un haut niveau d’emploi et de cohésion sociale »[11].

Mais pour revenir à l’échelle de l’entreprise, la compétitivité peut être considérée comme la capacité de l’entreprise à affronter grâce à son potentiel, la concurrence sans subir de handicap.  Le degré de compétitivité d’une entreprise permet ainsi de mesurer son degré de productivité. Car n’oublions pas que l’objectif principal d’une société est la réalisation de profit. Cela passe par la combinaison de facteurs de production dont l’efficacité se mesure par la productivité. On peut définir la productivité comme un rapport entre une production et les facteurs mis en œuvre pour la réaliser : facteur travail et capital. Sur les marchés de l’offre de biens et services, les  entreprises se confrontent les unes aux autres où la productivité apparaît comme un vecteur de compétitivité.

Le problème c’est que la productivité gage de la compétitivité n’est plus aussi facilement accessible qu’avant. En effet, l’avenir est encore moins prévisible qu’autrefois. Dans un monde marqué par la turbulence, l’incertitude et les discontinuités, les prévisions sont de plus en plus souvent erronées et donc dangereuses pour l’entreprise. Turbulence due à l’accélération du progrès technique, à la globalisation du jeu concurrentiel, à la restructuration du capitalisme à l’échelle mondiale aux grands déséquilibres de l’économie globale : déficits chez les uns, surplus chez les autres, endettement des pays en voie de développement, chômage en Europe… Bref, un nombre de raison qui ne facilite plus la prévision.

Ce qui conduit les acteurs, et notamment les entrepreneurs à faire évoluer les modèles de décision et de gestion. Ainsi, les entreprises performantes s’organisent pour devenir progressivement « prêtes à tout ». Elles s’équipent pour être capables de saisir les opportunités non-prévues et de « larguer» rapidement les risques mal pris. Au lieu de se contenter de simples prévisions, les entreprises optent de plus en plus pour la stratégie car selon Klausewitz : « Il n’y a pas de surprise en stratégie. Si vous êtes à la fois ignorants de l’ennemi et de vous-mêmes, vous êtes sûrs de vous trouver en péril à chaque bataille. »

Pour se préparer contre l’imprévisible, l’entreprise développe systématiquement et à l’avance, les ressources clés de l’action stratégique. Ainsi, au nom de la performance au long terme en matière de croissance externe et de création d’une puissance d’action à l’échelle internationale, les entreprises choisissent d’investir dans le renforcement de ses ressources clés.

Il s’agit principalement des ressources humaines,  des technologies, des réseaux, des relations, des informations, et des ressources financières. Et c’est sans surprise que nous constatons que le facteur humain se trouve dans ces ressources clés. En effet, « la prospérité de demain (…) se conquiert dans notre capacité à mobiliser les ressources humaines »[12]

C’est cette capacité à construire une stratégie en se fondant sur ses ressources clés qui permet à l’entreprise de s’insérer de manière dynamique dans le processus créateur de compétitivité.

Pour la RATP, la productivité et la compétitivité est bien au centre de sa nouvelle stratégie pour améliorer ses services et augmenter ses capacités financière, car malgré sa mission de service public, la RATP doit être viable financièrement pour pouvoir rester sur le marché.

Ainsi, elle défini clairement dans sa vison 2020 qu’elle veut améliorer la compétitivité et la performance financière à long terme du groupe. Car la  direction table pour l’EPIC sur « au moins » 1,5% de productivité en moyenne annuelle. « Il faut améliorer la rentabilité et maintenir un haut niveau de service et de sécurité dans des coûts raisonnables. Tous les départements et tous les métiers doivent contribuer à l’effort collectif ».

Par exemple,  l’ingénierie de l’EPIC et les réseaux d’exploitation doivent devenir « des centres de profit ». Car le groupe RATP entend bien rester dans le top 5 mondial des opérateurs de transports collectifs urbain. Et pour atteindre cet objectif, il vise une augmentation de 20 % de son trafic et une progression de 50 % de son chiffre d’affaires d’ici à 2020.

Le Groupe doit donc maintenir ses investissements et profiter de son expertise de transport de voyageurs en milieu urbain ultradense. C’est notamment par une réussite exemplaire en Île-de-France, vitrine internationale de son expertise, que le Groupe affirmera sa position de leader.

Par ailleurs, la maintenance devra également participer à l’effort demandé et sous-traiter les activités à faible valeur ajoutée. Et l’accent est mis sur la standardisation des équipements. Il faut noter que dans ce domaine, le caractère intégré du groupe RATP, Epic et filiales, est une force face à la concurrence et dans la perspective du Grand Paris. Il lui donne la capacité de répondre à toutes les demandes des clients, de l’ingénierie jusqu’à l’exploitation et à la maintenance des réseaux de transport, partout dans le monde.

La RATP affirme ainsi sa volonté de passer d’une « culture de moyens à une culture de résultats ». Par ailleurs pour réduire les coûts, la mutualisation des activités engagées ces dernières années va se poursuivre avec la centralisation de la régulation, la fusion des centres bus, la rationalisation de la formation, … « Comme il est aujourd’hui plus difficile d’emprunter sur les marchés financiers. Elle veut donc maîtriser la dette de l’EPIC (5,2 milliards d’euros en 2011) pour augmenter sa capacité d’autofinancement et avoir plus de moyens pour investir et moderniser son réseau ».

Cette recherche de la compétitivité a pour but notamment de décrocher un maximum d’appels d’offres sur le futur grand chantier d’Ile-de-France et « renforcer le leadership mondial de son ingénierie » mais aussi à terme être retenue en tant qu’exploitant. L’enjeu est de taille car, le Grand Paris prévoit 3 lignes en boucle autour de Paris, le prolongement de la ligne 14 et son interconnexion avec la ligne 13, 175 km de tracé et 72 gares pour un coût de 20,5 milliards d’euros. Le nouveau réseau de métro automatique pourrait transporter 2 millions de voyageurs à l’horizon 2025.

Notons que la nouvelle stratégie adoptée par la RATP semble en bonne voie dans la mesure où L’EPIC a déjà remporté 6 marchés pour réaliser des études concernant l’infrastructure, les systèmes ferroviaires, la maintenance et les gares des nouvelles lignes pour un montant de 7,5 millions d’euros tandis que les filiales (dont SYSTRA) ont décroché 14 marchés pour 9 millions d’euros[13].

Elle vise également à garder la position de leadership du groupe quand l’échéance de 2024 atteindra son terme. La RATP affiche clairement son ambition, « conserver son réseau francilien lors de l’ouverture à la concurrence en 2024 et rester le leader incontesté ». Notamment en ce qui concerne le réseau bus.

2. Performance

Les publications récentes sur la société et l’économie du savoir regorgent de mots-clés et de formules diverses pour désigner soit la performance, la productivité, l’efficacité, la santé, le succès, la réussite ou l’excellence d’une entreprise. De surcroît, l’intérêt pour la mesure de la performance, même s’il n’est pas nouveau, connaît une intensification notable depuis quelques années[14].

Mais qu’est-ce que la performance ?

La performance d’une entreprise est une notion générique qui recouvre diverses notions telles que la compétitivité, l’efficacité, l’efficience, la création de valeur, etc. La performance se réfère à la capacité de l’entreprise à concrétiser ses objectifs stratégiques en adoptant les meilleures façons de faire.

Elle repose sur trois principales dimensions à savoir, la performance économique (résultat opérationnel, productivité…), la performance financière (création de valeur, niveau d’action…), et la performance concurrentielle (compétitivité, part de marché…)[15].

Et Chaque dimension de la performance requiert à la fois efficacité et efficience[16]. L’efficacité s’applique à la réalisation des objectifs fixés et l’efficience recherche la combinaison des moyens disponibles de la manière la plus productive possible (l’augmentation de 10% de chiffre d’affaires a été obtenue par exemple par le recrutement de personnels compétents possédant une bonne connaissance du marché local et par une reconfiguration des processus de distribution locaux)[17].

La notion d’efficacité est donc au centre même de la performance. De quoi s’agit-il ?

Une des définitions possibles de l’efficacité que l’on peut retenir est celle développée par Morin[18] dans le cadre de sa thèse de doctorat portant sur l’exploration conceptuelle et empirique des différentes représentations de l’efficacité organisationnelle. Selon cette auteur, l’efficacité est «un jugement que porte un individu ou un groupe sur l’organisation, et plus précisément sur les activités, les produits, les résultats ou les effets qu’il attend d’elle».

La performance est, bien également au centre des préoccupations de la RATP. En effet, le groupe RATP se construit autour d’une entreprise publique qui se distingue par sa performance sociale. Performance économique et performance sociale se renforcent mutuellement, pour plus d’efficacité et de qualité des relations humaines et sociales.

Elle mise donc autant sur la performance économique que sur la performance sociale. Pour ce qui est de la performance sociale, elle ne peut produire pleinement effet que si la pérennisation et le développement des compétences nécessaires aux métiers du Groupe est garantie. Que si des parcours professionnels plus diversifiés et valorisants et uniquement si le groupe continue faire de la promotion sociale et de la perspective de carrière une réalité attractive de l’entreprise.

Il faut également renforcer la valeur ajoutée de l’investissement formation, maintenir à un haut niveau la qualité des relations humaines et sociales grâce à l’engagement de l’ensemble des acteurs et au dialogue social, mieux prendre en compte l’engagement et la qualité de la vie de chacun en contrepartie de ce qu’il apporte au développement de l’entreprise et surtout,  renforcer la performance de la fonction RH au service des salariés et des managers.

Pour ce qui est de la performance financière, le groupe RATP inscrit sa rentabilité dans une logique de long terme. Le coût des investissements et de modernisation, les contraintes pesant sur les financements publics et la pression de la concurrence conduisent à poursuivre les efforts de productivité et exigent une maîtrise de la dette.

Et pour atteindre ce résultat, elle entend renforcer l’efficacité du Groupe en améliorant constamment le rapport qualité/prix, la productivité et assurer le développement rentable du Groupe[19].

« Performance économique et performance sociale sont intimement liées à la RATP. L’année 2011 a ainsi vu de nouvelles actions de performance sociale dans de nombreux domaines clefs comme l’égalité des chances, le bien-être au travail et le dialogue social. Ces enjeux qui guident la politique ressources humaines de l’entreprise, en accompagnement de la politique de performance économique, se sont traduits en actions concrètes tout au long de la réalisation de l’agenda social 2011 et seront encore à l’ordre du jour en 2012 »[20].

III.          Les effets des discours dans l’organisation ?

Dans une organisation, le rôle de chaque acteur est bien défini, de manière à permettre à l’entreprise de réussir dans la mission qui est la sienne. Ainsi par exemple pour l’entrepreneur est celui qui change un ordre existant^[21], c’est l’agent principal d’une entreprise, celui qui possède la vision d’un progrès possible, un goût du risque suffisant pour « briser le gâteau de l’habitude», mais également l’énergie et l’autorité pour rassembler les ressources nécessaires et mettre en œuvre ce progrès[22].

L’entrepreneur est souvent individuel mais beaucoup d’entreprises tentent de développer en elles cette créativité et ce dynamisme et de devenir ainsi des entrepreneurs collectifs[23]. Ils peuvent ainsi constituer  ce que l’on pourrait considérer comme un « sommet stratégique »^[24], celui qui a pour mission « de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace, et qu’elle serve les besoins de ceux qui contrôlent l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations, syndicats, groupes de pression) »[25].

Le sommet stratégique a également pour mission de gérer les relations de l’entreprise avec son environnement mais aussi les relations en son sein, définie la « ligne hiérarchique » qui relie le sommet stratégique et le centre opérationnel. Cette ligne hiérarchique est l’un des centres névralgiques de l’organisation puisqu’elle regroupe les cadres de niveau intermédiaire, qui ont tous les rôles du cadre dirigeant, mais dans le contexte de la gestion de leur propre unité.

Toutes les décisions prises au niveau du sommet stratégique doit être observé par tous les acteurs de l’entreprise. Et cela parce qu’ « il n’y a pas d’action sociale sans pouvoir, car s’ils constituent des instruments pour la solution de problèmes, les construits d’action collective sont aussi des contraintes pour ces solutions. Il faut donc les réguler par un système de pouvoir »[26].

1. Redéploiement des effectifs,

Dans le cadre de la RATP, cette régulation du système lié à la mise en œuvre du discours du sommet stratégique s’est manifestée par un certain nombre de mesures dont le redéploiement des effectifs. Un redéploiement qui se fait dans le cadre de ce que l’on appelle la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui est un « outil de gestion des ressources humaines destiné à adapter les emplois à la stratégie de l’entreprise et à accompagner les futures mutations. Avec la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, la GPEC, qui est encore peu répandue dans les entreprises, est devenue une obligation légale pour l’employeur »[27].

Ainsi, pour répondre aux attentes des usagers, la direction veut développer la « polycompétence des agents en contact avec les clients dans les gares et les stations ». Avec notamment du personnel d’exploitation chargés de faire la petite maintenance pour résoudre rapidement certaines pannes. Par ailleurs, la mobilité au sein du groupe est encouragée. « « Vision 2020 » met aussi l’accent sur l’importance de la GPEC (la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) pour anticiper les besoins en personnel et adapter les effectifs aux plans de charge »[28].

Toujours dans ce même ordre d’idée, « écho aux enjeux du nouveau plan d’entreprise et à ses objectifs de performance tant sur le plan social et humain que sur le plan économique. Le nouvel accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a été reconduit et enrichi : avec les conditions d’introduction des actions de changement, il ouvre une plus large place aux enjeux des parcours professionnels ».

Ainsi, « En signant le protocole d’accord sur la formation professionnelle continue avec une majorité des organisations syndicales, la RATP s’est engagée à maintenir un important niveau d’investissement (plus de cinq fois le minimum légal) qui va bien au-delà de l’adaptation des compétences des salariés aux évolutions de leur métier. Il caractérise ainsi la place de la formation à chaque étape clé de la construction des parcours professionnels »^[29].  

2. Densification du travail,

Une autre conséquence du discours concernant la performance et la productivité est la densification du travail. La densification du travail peut s’accompagner de la réduction des effectifs, surtout au niveau du commandement.

La raison en est que cela permet de ne pas s’éparpiller, de permettre une plus grande réactivité dans la mesure où une seule personne est capable en cas de complication de prendre toutes les décisions nécessaires pour faire tourner le service au lieu de passer d’une personne à une autre.

Cependant cette conséquence n’est pas toujours bien vue « Un mec tout seul ne peut pas tout gérer et même si tu envois une autre personne, RE , tu n’auras pas le même résultat. Le secteur géographique et le tandem fonction très bien ».

Avec la densification du travail, les employés et managers d’ailleurs vont avoir une charge de travail plus importante et moins de soutien de la part des régulateurs.

Mais nous allons voir que cette tactique n’apporte pas forcément les bons résultats, que ce soit auprès des clients ou auprès des employés eux-mêmes.

3. Risque de perte de qualité

En règle générale, les employés et les différents managers sont plutôt d’accord avec le fait qu’il faut apporter des changements au sein de la RATP et plus particulièrement auprès du réseau bus qui doit se remettre à niveau pour être à nouveau compétitive et concurrentielle.

« Pour reprendre ce que dit la direction : « coût à la VK , prix du kilomètre » est supérieur à celui de la concurrence . il faut donc faire des efforts par rapport à la concurrence. Maîtriser nos coûts , repenser notre façon de travailler, notre organisation et réfléchir à la raison pour laquelle nous sommes trop cher par rapport à la concurrence. »

Cependant, la stratégie 2020 qui dicte toutes les mesures prises par le sommet stratégique présente quelques failles, notamment en ce qui concerne la qualité du service fourni. Pour certains employés, les mesures devraient être bien réfléchies et ne pas être trop brusque.

« On peut être le moins cher mais pas à n’importe quel prix. On peut réduire nos prix face à la concurrence mais cherche-t-on à faire du transport et transporter les gens comme du bétail ou on met un peu de qualité et donc forcement sa coûte un peu plus cher ! on peut réduire des coûts la masse salariale mais concernant  la qualité, sur quoi on rogne ?  fait-on moins de qualité à moindre coût et comment fait-on pour y arriver ? ».

Le problème c’est que « Si on commence à leur parler de concurrence  , on va réduire la qualité, les effectifs , on est que dans une démarche négative et la conséquence directe c’est la démotivation du personnel , un côte moins attractif de l’entreprise , donc on attire moins les gens vers l’entreprise et ceux qui sont en place vont se lasser et partir vers la concurrence. »

Pour les employés « On est là pour servir mais bon on se le dit entre nous et puis c’est tout. On peut toujours en parler mais pas pris en considération. »

Pour autant, la recherche de la productivité ne peut être considérée d’emblée comme une chose négative. En effet, « la productivité c’est quelque chose de saine, ce n’est pas gênant. Un tiers est redistribué au personnel donc le concept n’est pas quelque chose de dérangeant. C’est le fait de méconnaître le mot et de ne pas l’accompagner par un discours, une explication pour expliquer une entreprise à pour vocation de vivre jusqu’ à sa mort. Tout organisme vivant fonctionne comme ca et c’est pareil pour une entreprise. si c’est bien expliqué ce n’est pas une notion qui doit faire peur aux gens.

On entend suppression de poste mais pas obligatoirement .c’est juste la technologie qui a permis de supprimer des postes et puis la suppression en crée d’autres ailleurs. On crée des postes qui participent à l’évolution des technologies.

Centralisation, tablette, technologie qui apportent une fluidification » .

• Deuxième partie : La performance -portée et limites

Dans cette deuxième partie, il nous faudra étudier plus particulièrement l’exemple de Thiais, et les résultats de la productivité par l’organisation, avant de nous pencher sur les contradictions de la culture et du résultat.

1. L’exemple de Thiais

Pour améliorer la performance, la RATP a mis en place plusieurs systèmes censés mesurer la qualité de l’offre de la part de l’entreprise. Car dans la stratégie 2020 de l’entreprise est ‘attirer et de parvenir à satisfaire les attentes de la clientèle pour les besoins de la compétitivité et de la productivité.

1. Indicateurs de pilotage contribuant aux bons résultats

Dans le cadre de la stratégie 2020, la RATP met en place un système d’indicateurs. Ils permettront de définir des objectifs clairs, de mesurer la performance et de s’inscrire dans une démarche de progrès et d’amélioration continue.

« La qualité de l’offre  réalisée est une priorité pour le STIF et la RATP. C’est la raison pour laquelle le contrat prévoit la mise en place d’indicateurs de mesure de la qualité de l’offre réalisée associés à des incitations financières. ».

La RATP mise donc pour la qualité dans le cadre du contrat 2012-2015 qui touche tous les réseaux de surfaces. L’objectif étant de la mise en œuvre opérationnelle des politiques d’offres et de services rendus aux voyageurs franciliens. Le contrat 2012-2015 consolide la relation entre le STIF et la RATP, entreprise nationale de service public, en vue de la modernisation des transports collectifs[30].

C’est également la raison pour laquelle «  les dispositifs d’incitation sont clarifiés et affichent la priorité donnée à la ponctualité/régularité qui constitue une attente forte des voyageurs ».

Le poids de la ponctualité dans le système global d’incitation augmente de plus de 50 %. La mesure de la performance de la RATP et les mesures d’incitations assimilées sont aussi profondément modifiées pour correspondre davantage au vécu des voyageurs[31].

Le but est donc d’aller chercher les bons résultats en répondant directement aux attentes des clients notamment en mesurant l’attente des voyageurs ce qui permet également de vérifier si la promesse faite aux voyageurs est effectivement tenue (respect des temps d’attente promis). Egalement en sanctionnant la suppression de certains trains sur les branches, ce qui pénalise fortement les voyageurs.

Cela dit ces  deux mesures concernent surtout les métros et RER, pour le réseau de surface, et donc le réseau des bus, les indicateurs visent surtout à mesurer la régularité sur une durée plus longue et de manière automatique.

2. mode organisationnelle : ressources matérielles et humaines importantes

Les ressources matérielles et humaines sont aussi très importantes pour le groupe RATP dans la recherche de la performance et de la productivité. La raison en est que la RATP considère la qualité de service comme un élément majeur du service public de transports réguliers de voyageurs. La RATP souhaite dons renforcer la qualité du service offert aux voyageurs dans l’ensemble des espaces de transports franciliens. A cet effet, elle dispose d’un outil important, le contrat STIF qui vise à mobiliser la RATP pour l’amélioration de la qualité du service rendu aux voyageurs. Cela passe notamment par trois axes prioritaires :

• L’amélioration significative de l’information voyageur, notamment en situation perturbée et le développement des projets innovants et ambitieux pour l’avenir;
• La poursuite de l’engagement pour le développement d’aménagement, équipements et services de facilité des l’usage des transports pour personnes à mobilité réduites
• Et plus particulièrement la meilleure maîtrise des espaces transport, ce qui passe notamment par une présence humaine visible au service des voyageurs, et un renforcement général de l’ambiance et la netteté des espaces.

De ce point de vue, Thiais se singularise des autres réseaux dans la mesure où il dispose d’une ressource humaine particulièrement forte.

« Ce qui différencie Thiais : l’encadrement est plus étoffé à Thiais pour 44 agents de maîtrise, temps et moyen pour faire les choses de manière qualitative. C ’est reconnu jusqu’au NEF , les machinistes sont chouchoutés, ils sont pris en considération même s’ils en réclament toujours plus parce que l’on est pas assez avec eux ils sentent qu’ils sont encadrés.

Ils ne vivent pas la même chose que nous REL avec nos homologues des autres centres , ont ne vient pas la même chose. Quand tu es tout seul à gérer  les palettes UFR , l’entretien du matériel et que toi tu as un assistant et une équipe de centre et bien ca n’a rien à voir et tu ne joue pas dans la même cour, tu ne fais pas le même travail et forcement ça a un plus et quand on parle de performance et de compétitivité , c’est une plus value pour les agents mais certains centres fonctionnent sans adjoint et ils ont de très bon résultats aussi .

Si on prend Thiais et que l’on réduit le personnel peut on faire de la qualité et de la  performance sans tomber dans la dérive. C’est pas évident que ca fonctionne comme sur un centre comme thiais. Forcement moins de personnel  moins de « gras » tes résultats qualité vont se faire ressentir, tu es moins présent sur le terrain, tu as moins de relais, moins d’aide donc tu fais les choses moins vite »[32].

Le mode organisationnel qui singularise le réseau Thiais, ainsi que les indicateurs de pilotages mis en place dans le réseau sont donc des éléments particulièrement importants dans la productivité du réseau, mais ils ne sont pas les seuls. En effet, la productivité de Thiais passe également par l’organisation.

1. La productivité par l’organisation :

« Une organisation, phénomène sociologique, est toujours un construit social, qui existe et se transforme seulement si d’une part elle peut s’appuyer sur des jeux permettant d’intégrer les stratégies de ses participants et si d’autre part elle assure à ceux-ci leur autonomie d’agents libres et coopératifs. L’acteur est donc engagé dans un système d’action concret et doit découvrir, avec la marge de liberté dont il dispose, sa véritable responsabilité »[33].

L’organisation est particulièrement importante pour la compétitivité dans la mesure où elle permet de définir la stratégie que l’entreprise va suivre. Et également le comportement de chaque acteur qui doit intervenir dans la mise en œuvre des stratégies adoptées pour la recherche de cette productivité.

En effet, « l’action organisée est un construit social qui aide les hommes à trouver des solutions aux problèmes d’action collective en vue d’objectifs communs mais qui, simultanément, oriente leur comportement, circonscrit leur liberté d’action, conditionne leurs résultats »[34].

1. Clarification des objectifs, ( indicateurs qualités et production)

La productivité par l’organisation doit passer par la clarification des objectifs tout d’abord. C’est seulement de cette manière que les acteurs pourront connaître leur place exacte à tenir au sein de l’entreprise. Leurs missions et tout ce qu’ils doivent, non seulement à leurs supérieurs hiérarchiques mais également aux clients et aux usagers des transports publics, et donc aussi des bus de Thiais.

Ainsi, mue par l’ambition de développer activement des modes de transport respectueux de l’environnement, garants de la cohésion sociale, et accompagnant les évolutions sociétales, économiques et territoriale de l’agglomération francilienne, la RATP, dans le cadre du contrat STIF, a mis sur pied avec le STIF un système d’indicateurs de qualité et de production destiné à mesurer le ressenti des usagers afin de dégager justement les éléments nécessaires pour mesurer ma productivité « globale » de l’entreprise.

Ainsi, en réponse aux attentes des voyageurs, la hiérarchie des indicateurs de qualité du service rendu est revue pour correspondre davantage à leurs attentes :

• L’information des voyageurs devient donc le premier indicateur de la qualité du service rendu par la RATP : la mesure de la qualité de l’information des voyageurs est étendue au métro et au RER prenant en compte les situations perturbées.
• Le poids de l’enquête de perception passe de 1 à 10% de l’enveloppe d’incitation financière. Cette enquête porte sur les différents thèmes constitutifs de la qualité de l’offre et du service tels que la ponctualité, l’information, la sureté, l’accueil, la gestion des espaces, l’accessibilité.
• L’évaluation de la propreté fait l’objet d’une mesure plus exigeante, en rapport avec les attentes des voyageurs[35].

Et étant donné que la principale préoccupation de la RATP et également du STIF est la satisfaction des voyageurs, ces indicateurs et les différentes mesures prises pour se rapprocher des voyageurs ont permis aux acteurs de mieux identifier les attentes des usagers et d’adapter leurs offres et leurs services.

Le pilotage de la qualité de service dans  le groupe RATP s’appuie sur des indicateurs   précis mesurant le degré de satisfaction des clients. La qualité de service rendue aux voyageurs est ainsi au cœur du nouveau  contrat 2012-2015 conclu avec le STIF, l’autorité organisatrice des transports d’Île-de-France.

La RATP s’engage ainsi à suivre 141 indicateurs de qualité de service. Ponctualité, régularité, service en heures de pointe, information voyageurs, qualité de l’accueil, propreté, disponibilité des équipements… ces indicateurs permettront non seulement de mesurer la qualité réelle du service mais aussi le ressenti et la perception

2. Qualité de l’organisation, (optimisation de la présence des managers sur le terrain ? )

La productivité par l’organisation doit également passer par la qualité de l’organisation, au niveau de la hiérarchie donc. En effet, il faut une meilleure supervision des activités par les employés.

La politique de l’entreprise étant centrée sur la contribution de ses partenaires sociaux, mais pour maximiser l’apport en performance de ces partenaires sociaux, il faut faire en sorte de bien les encadrer de manière à profiter au maximum de la compétence de chaque partenaire.

Le groupe a parfaitement saisi l’importance de la présence des managers sur le terrain. Le renforcement de la présence des managers sur le terrain est l’un des objectif à atteindre et probablement l’une des plus grandes innovations entreprises dans le cadre du plan stratégique établi par le sommet stratégique pour l’année 2020.

Même s’il faut avouer que tous les agents ne voient pas cela d’un bon œil.

« Le centre bus de Thiais c’est le meilleur ! il a des bons résultats depuis peu, faut pas croire que ..Il a des bons résultats car il y a une bonne organisation du travail. Il y a un bon travail de la production et des RH., le bien être autour de la régularité de l’agent. A Créteil y a un grand travail de fait sur les TM et sur battements. L’agent est respecté.

D’un point de vue organisationnel et parce que l’on favorise le bien être des agents avec de bonnes conditions de travail ; il y a de bons résultats. Il ya aussi de très bon REL à Thiais, une équipe soudée qui aime leur centre et leur travail avec un discours positif auprès de leur agent. On a mis en place un système d’adjoint en 2008 et il y a toujours une ou deux personnes qui permettent d’avoir un management de qualité. Ca ne va pas durer. »[36].

3. Coopération et interaction entre services

Avec 12 millions de passagers transportés chaque jour, le Groupe RATP est le 51ème opérateur de transports urbains au monde. Grâce à ses 14 lignes de métro (dont deux automatiques), ses 2 lignes de RER, ses 4 lignes de tramway, ses 350 lignes de bus, le réseau multimodal exploité par la RATP en région parisienne est l’un des plus denses au monde. Le Groupe RATP exporte son savoir-faire partout dans le monde, en matière d’ingénierie via Systra, sa filiale commune avec la SNCF, ou d’exploitation et de maintenance, au travers de sa filiale RATP Dev.

Pour s’assurer de pouvoir garder cette place prestigieuse, il est important pour la RATP de maintenir une coordination parfaite entre les différents services afin de pouvoir avoir une maitrise parfaite du marché et ainsi dominer tous les concurrents.

Cette coopération doit ainsi se traduire par les échanges de savoir-faire, les techniques…Il est urgent pour elle, dans la perspective de l’arrivée de la mise en concurrence de 2024 d’organiser la coopération entre les différents services pour développer une capacité d’ingénierie publique forte  s’appuyant sur les  compétences complémentaires entre les différents agents compétents du groupe. (Pour ne citer par exemple que les « 44 agents de maîtrise temps et temps et moyen pour faire les choses de manière qualitative » qui pourraient être d’une grande aide aux autres service de transport dans l’optimisation de leurs résultats…).

4. Mise en cohérence des indicateurs

Les indicateurs sont nombreux, mais encore faut-il bien les coordonner. Ils ne serviront strictement à rien s’ils ne sont pas bien exploités. Pire, ils pourraient constituer un facteur de frein important à la recherche de la qualité par le groupe.

Les 141 indicateurs de qualité de service. Ponctualité, régularité, service en heures de pointe, information voyageurs, qualité de l’accueil, propreté, disponibilité des équipements… doivent donc être utilisés de manière cohérente et non contradictoire pour qu’ils produisent effectivement le résultat recherché. A savoir, la satisfaction des voyageurs.

Ils doivent donc aboutir à la mise en place :

• Des comités de lignes au fonctionnement rénové ;
• La mise en œuvre de retour d’expérience pour comprendre les causes des incidents majeurs surtout appréhender les moyens de les prévenir
• L’information des associations d’usagers en amont des travaux impactant significativement les conditions de réalisation de l’offre commandée par le STIF

• Les contradictions de la culture du résultat

La RATP a connu une phase ascendante non soumise à des objectifs et par la suite, en développant les filiales de l’Epic elle a du faire face au déclin de certains acquis sociaux, à un changement des statuts, de carrières et de la clientèle. « Avant les usagers étaient qualifiés de voyageurs,  aujourd’hui ce sont des clients ». Il y a également un changement générationnel, les nouveaux entrants dans l’entreprise ne se projettent plus de la même façon sur du long terme. Depuis les années 2000, l’entreprise est soumise à la concurrence et la contractualisation d’objectifs avec le Stif. Elle entre dans un schéma de maîtrise des coûts, d’amélioration sa performance et d’esprit de compétitif.

La culture du résultat pénètre dans l’enceinte du service public. Son histoire  évolue en instaurant des nouveaux moyens pour répondre à la continuité de service. Elle doit répondre à des  « engagements » sous forme d’indicateurs tels que ; la production kilométrique, la qualité de service, l’adaptabilité et l’égalité de traitement et d’accès. « J’ai connu l’époque où nous n’avions aucun engagement ». « Néanmoins, le service public est toujours encré dans l’entreprise et  tout ce que l’on accomplit a toujours été dans cet esprit de continuité de service. Par exemple, les services bus comblent l’interruption du métro ». « On reste attaché au service public et surtout les anciens ».

Cependant la priorité reste axée sur la performance économique et l’entreprise doit contrôler ses coûts en priorisant la rentabilité de ses actions. « Avant les salariés faisaient ce qu’ils voulaient, ils étaient dans leur train, train  habituel et pour eux la notion de production kilométrique, n’existait pas ». «  Il  y avait des choses qui étaient en décalage par rapport à la vie d’une vraie entreprise ».

La culture du résultat n’existe qu’à un certain niveau de statut et de poste dans l’entreprise. Cela dépend aussi du cadre de référence et du parcours des salariés.  L’appartenance au statut de cadre, de maîtrise ou d’opérateur est très identitaire dans la culture. On peut le constater à différents niveaux et notamment lors de la prise des repas dans les unités opérationnelles où le personnel se regroupe par catégorie. « Il faudra une génération pour se faire à la culture du résultat, c’est vraiment culturel chez nous de ce côté … Je suis juste là pour produire un service aux citoyens, c’est un truc d’entreprise qui est très difficile à comprendre et même si je ne cautionne pas, c’est profondément encré dans les mentalités ».

Du point de vue des machinistes elle est refusée,  il y a une incompréhension de la culture du résultat, ils ne voient que leurs conditions de travail. « La culture du résultat est compatible avec le service public, car elle nous permet d’améliorer notre service en direction de la clientèle. Il faut juste l’expliquer et accompagner le personnel pour faire évoluer les mentalités » .

• Troisième partie : Ouverture et perspectives

Cette troisième et dernière partie, nous allons la consacrer à la recherche des réponses adéquates pour améliorer la performance et la productivité au niveau des transports publics. Et d’en voir les impacts au niveau de la portée et également des limites. Avant de nous pencher sur les questions de l’interdépendance entre les différents projets et acteurs et également la conduite adéquate pour réussir le changement.

1. Renforcer la présence des managers sur le terrain ou améliorer la qualité de service et la performance économique ?

1. Les impacts : portée et limites

Le choix entre les deux tactiques peut ne pas être évident. En effet, les deux peuvent être bénéfiques, même s’il semble que la direction ait choisie la première. Mais pour les managers en question, « renforcer le manager sur le terrain est un moyen mais pas un objectif ».

« On est dans de l’idéal car il y a des choses à faire évoluer dans ce que l’on appelle la qualité car malgré ton travail de vérification atteinte des objectifs, tu te feras plomber. On est juge et partie, on fait nous même notre analyse pour le Stif. Aucune irrégularité dans le passage des bus et aucun taux de charge. Ce qui n’était pas la réalité du terrain. Pendant tout une période on a fait ce que l’on voulait et maintenant le Stif met des agents sur le terrain ».

Renforcer la présence du manager sur le terrain répond à « un aspect de performance et de compétitivité et forcement. Le CRIV qui va être mis en place modifie notre fiche de poste car plus de régulateur donc moins d’interaction au centre et plus lieu d’être au centre et donc lieu d’être avec les agents et donc ca modifie la structure du métier . Le rôle de manager de ligne va changer car demain il devra être plus qu’un manager de ligne, quelqu’un qui maintien la dynamique pour garantir la motivation des gars. »

« Tu vas être les yeux du régulateur, pouvoir pallier au moindre dysfonctionnement en temps réel.

Finalement ce qui faut ce dire c’est que les régulateurs qui ne sont pas sur le terrain , au poste de contrôle , directement lié à la ligne. Ont-ils moins besoin de nous sur ligne ? cet argument la ne peut pas être valable. Je pense que l’on a besoin de créer du lien social et le fait de centraliser les régulateurs va engendrer une réduction du personnel mâtrise et nous seront donc plus compétitifs.

Les impacts : si demain tu gardes les mêmes activités avec plus d’agents, le lien avec les agents . Si le nombre d’agent évolue , le nombre d’agent d’encadrement diminue et la pour moi ca répond à la compétitivité mais pas à la performance car tu gères de la quantité et non de la qualité ! rien  ne dit que tu vas garantir la qualité de service que tu as actuellement en te mettant des agents en plus.  Tu auras moins d’effectif d’encadrement et donc moins de temps à accorder à tes agents. Tu te rééquilibre sur la réduction des coûts  mais sur la qualité de service le côté management forcement tu as un impact  sur la couverture de service, production kilométrique. »

Pour eux donc ce n’est pas vraiment la manière idéale car « L’aspect central de la chose qui marche à Thiais qu’il y a eu une dynamique mise en place de comprendre que si l’agent est dans un bien être au travail, il va être présent , assurer son service , on peut être plus souple sur la commande de service. 

Impacts positifs : au niveau de l’agent , lien social .Par rapport à l’encadrant tu es plus dans la vérification auprès de tes agents , tu veilles à la performance de la ligne.

Impacts négatifs : Tu perds un peu de cohésion d’équipe, management à la carte , dispersion dans la politique du centre, dans l’ambiance et le soutien entre manager . On se souci souvent des problèmes des agents mais pas assez des pb des managers alors que ce sont des hommes comme les autres. Pour le côté organisationnel, à quel moment je garde la main sur mes équipes et à quel moment je la perd. Il y a un risque à ne plus être associé du tout .La terminologie de responsable de ligne il y a un sens derrière.  Il y a peu de chose sur lesquels tu as la main en tant que manager, tu es associé dans le conseil mais jamais dans la décision. Les décisions ce sont les cadres qui les prennent et jamais les managers quelque part éloigner les managers ça permet au cadre de mieux décider. Tout ne repose pas sur les managers »[37].

1. Jeu des acteurs et règles du jeu (interdépendance des projets)

Dans le cadre de la stratégie 2020 différents projets ont été mis en place pour se préparer au mieux à 2024. Chaque projet est dépendant des autres  pour que la réussite soit assurée, il faut une meilleure coordination de leur mise en œuvre.

Comme le souligne bien LAURENT TROILLO agent de maîtrise REL Thiais : « Groupe de travail criv : manager – criv/ criv machiniste/manager –machiniste

Projet : temps de travail des machinistes, rationalisation  du temps de formation des machinistes, vitesse commerciale, régionalisation, fusion, centralisation régulation …. C’est quel moyen mettre en place pour réussir à réduire le coût à la VK. ? »

III.          Quelle conduite du changement ? (Comment construire un système gagnant-gagnant ?).

Pour construire un système gagnant-gagnant et réussir ce changement, il est important pour la RATP de renforcer le dialogue social dont elle fait déjà son mot d’ordre, de manière à mieux identifier les besoins et les attentes des employés, qu’ils puissent s’épanouir dans leur travail et donc mieux contribuer à la réussite de l’entreprise.

« Pouvoir allier la performance économique et sociale en veillant au bien être des agents. Tu peux mettre les agents sur ligne plus longtemps mais les agents ca reste des hommes et après tu changes les conditions de travail des agents. Sur l’année tu t’aperçois que le gagnant-gagnant ça fonctionne .Jusqu’à présent à Thiais le lien avec les agents et la souplesse permet de travailler au bien être des agents dans une politique de centre ou on travaille sur la confiance avec un effectif satisfaisant. Le choix qui a été fait de garder ce nombre d’encadrant c’est pour relayer cette politique. Le fait d’avoir un service continue, un service public, une qualité de service »[38].

Conclusion :

La RATP considère la qualité du service comme un élément majeur du service public de transport régulier des voyageurs. Elle souhaite ainsi, de même que le STIF renforcer la qualité des services offerts aux voyageurs dans l’ensemble des espaces de transports franciliens pour pouvoir rester compétitif et être bien préparé à la mise en concurrence programmée en 2024.

Elle doit donc également, en même temps que la qualité, assurer une performance et une productivité sur le marché pour ne pas se laisser distancer par les entreprises de transports privés qui lorgnent avec avidité sur sa part du marché. Elle doit rester compétitive.

L’un des moyens les plus sûrs pour qu’elle réussisse ce challenge c’est la performance par l’organisation. « L’analyse des systèmes organisationnels incite à prendre en compte les systèmes humains qui, avec les structures formelles, constituent une des dimensions essentielles de l’organisation. Elle permet donc d’analyser des situations ou d’établir des diagnostics sur les fonctionnements humains en organisation, afin d’aider à la définition de politiques nouvelles et de contribuer aux actions de développement des potentiels humains dans les organisations publiques ou privées, allant dans le sens d’une meilleure efficacité collective »[39]

« Il est donc clairement établi que l’analyse des organisations offre des pistes de réflexion pour penser la complexité des mécanismes de coopération humaine indispensables dans toute action de formation et ce, quel que soit le contexte. Le but est finalement de disposer d’une grille d’interprétation qui permette de prévenir et de guérir les dysfonctionnements de l’organisation »[40].

La RATP doit donc renforcer ses changements au niveau organisationnel pour rester compétitive et concurrente. Mais elle doit également faire attention à ne pas trop se centrer sur ces seuls aspects et risquer de perdre en qualité au détriment des usagers.

« Pour conclure, je pense que le monde dans lequel nous vivons est concurrentiel (vision entreprise), il ne serait pas judicieux et peu stratégique d’en faire abstraction et donc nous devons nous y adapter.

S’y adapter, c’est forcément répondre à des critères de compétitivités et de performances, et cela nous impose de faire des efforts, à la fois, économiques, sociaux et stratégiques. Je suis conscient que nous allons devoir réduire certains coûts et revoir notre organisation afin de répondre aux critères de performance mais il faut mettre un point d’honneur à maintenir la qualité de service et notre relation clientèle au niveau d’exigence d’aujourd’hui, même si il y a certaines choses à ajuster. Cependant, je ne veux pas cautionner une entreprise qui consisterait à faire du « low cost » ou du « discount » pour atteindre les objectifs à tous prix !

Je pense qu’il faut assumer d’avoir un prix à la VK plus élevé que nos concurrents (même après réduction) parce que nous misons, sur la qualité de notre service et nous garantissons le bien-être de nos agents pour maintenir la performance (les résultats) et le professionnalisme qui nous distingue de nos concurrents directs en  IDF. »[41]

Bibliographie

Revues :

• Zarifian Philippe, “De la productivité des ressources à la productivité par l’organisation”, Revue française de gestion, N° 97, janvier-Février 1994
• Manager autrement c’est possible  –alternative économique

Ouvrages :

• Le coût de l’excellence Vincent De Gaulejac Editeur : Le Seuil 1991
• Structure et dynamique des organisations de henry mintzberg- edition organisation 1998
• L’insécurité sociale », Robert Castel, Éd. Le Seuil, 2003
• Michel Crozier, Erhard Friedberg « L‘acteur et le système »point seuil 1990
• Michel Crozier « Le phénomène bureaucratique»
• MINTZBERG Henry, La structure des organisations, Editions d’organisation, 1982
• Michel Foudriat  – « La sociologie des organisations »
• Coutrot T , Critique de l’organisation du travail, La découverte, Paris,1999
• Albert Augiène, Désacraliser le chiffre dans l’évaluation du secteur public, éditions Quae, 2013
• Cerc. La productivité globale dans l’entreprise , Editions d’organisation, Paris 1987
• Bachet Daniel, Les fondements de l’entreprise, construire une alternative à la domination

financière, Les Editions de l’Atelier, 2007.

• • Brunoux philippe sociologie du changement dans les entreprises et les organiations ED du seuil DL 2010
  • Cadiou christian raymond , louis PUR 2008 la performance en management : de la perspective à la réalisation
  • Batal Christian la gestion des ressources humaines dans le secteur public tome 2. Evaluer ses ressources, Anticiper ses besoins, Construire des politiques de GRH 1998
  • Enjolras Bernard -Desclée de Brouwer-Protection Sociale et Performance Économique – La grande contradiction en question

• www.amutc.fr/pdf/INF_Lettre_mission_RATP_dec2012.pdf
• Conseil d’analyse économique (CAE), « Compétitivité », rapport de Michèle Debonneuil et Lionel Fontagné, 2003, paris, La Documentation française, P.8, http://www.ladocumentationfrancaise…
• De Woot Philippe, « Chapitre 1. Les nouveaux défis du management », in Michèle Garant et Philippe Scieur , Organisations et systèmes de formation De Boeck Supérieur « Management », 2001 p. 77-94.
• REC structure et dynamique des organisations 2012
• Rapport de développement durable de la RATP 2012
• Sociologie des organisations M. Boudesseul

Glossaire

CRIV : centre de régulation et d’information voyageur

REL : Responsable de ligne

RE : Responsable d’équipe

RCL : responsable commercial de ligne

AREL : Adjoint REL

MR : machiniste, conducteur de bus

EAP : Entretien annuel

PCL : Poste de commande localisée

PCC : Poste de commande centralisée

VK : vitesse kilométrique

Annexes :

A.1 Délibération  du contrat STIF

A.2 extrait du contrat STIF :

PREAMBULE

CHAPITRE I – LES AMBITIONS DU CONTRAT

Le syndicat des Transports d’Ile-de-France (STIF), autorité organisatrice des transports publics de voyageurs en Ile-de-France a pour ambition de développer activement des modes de transport respectueux de l’environnement, garants de la cohésion sociale, et accompagnant les évolutions sociétales, économiques et territoriale de l’agglomération francilienne. Les élus membres du Conseil du STIF ont réaffirmé leur attachement au développement et à la qualité du service public de transport. Le projet de Plan de déplacement transport urbain d’Ile-de-France arrêté par le STIF le 09 Février 2011 vise une croissance de 20 % des déplacements en transport collectif entre 2010 et 2020. Une plus grande attractivité du transport collectif est l’un des défis mis en évidence lors de la révision du PDUIF. La Régie Autonome des Transports Parisiens (RATP), qui joue un rôle essentiel dans le développement des transports publics franciliens et dans l’amélioration des services offerts aux voyageurs, entend participer pleinement à la mise en œuvre de cette politique.

Les contrats constituent un outil de mise en œuvre du PDUIF  en ce qu’ils déclinent et permettent la mise en œuvre opérationnelle des politiques d’offres et de services rendus aux voyageurs franciliens. Le contrat 2012-2015 consolide la relation entre le STIF et la RATP, entreprise nationale de service public, en vue de la modernisation des transports collectifs.

Ce nouveau contrat STIF-RATP intervient dans un cadre législatif modifié par la loi du 8 décembre 2009 qui confie à la RATP le rôle de gestionnaire des infrastructures du métro et du  RER. Soucieux de l’unité et de l’efficacité de la RATP, les parties ont voulu cette nouvelle étape comme un approfondissement de leurs relations, dans le respect du rôle et des responsabilités de chacun. Afin de poursuivre l’amélioration et le développement des transports publics, le STIF s’appuie sur un partenariat fort avec la RATP qui dispose des moyens (humains, techniques et financiers) nécessaires pour améliorer  l’offre et la qualité du service rendu.

La priorité donnée à l’amélioration de la ponctualité

La qualité de l’offre  réalisée est une priorité pour le STIF et la RATP. C’est la raison pour laquelle le contrat prévoit la mise en place d’indicateurs de mesure de la qualité de l’offre réalisée associés à des incitations financières. Les dispositifs d’incitation sont clarifiés et affichent la priorité donnée à la ponctualité/régularité qui constitue une attente forte des voyageurs. Le poids de la ponctualité dans le système global d’incitation augmente de plus de 50 %. La mesure de la performance de la RATP et les mesures d’incitations assimilées sont aussi profondément modifiées pour correspondre davantage au vécu des voyageurs.

La production est mesurée au moment où les voyageurs en ont le plus besoin, en distinguant les heures de pointe des heures creuses sur les RER comme sur le métro. Sur le réseau de surface, à l’instar de ce qui existe  sur le métro, la production est désormais suivie ligne par ligne et non plus par sous-réseau.

La qualité de l’offre est également mesurée à l’aube du vécu des voyageurs :

• Sur le métro la mesure de l’attente des voyageurs permet de vérifier si la promesse faite aux voyageurs est effectivement tenue (respect des temps d’attente promis).
• Sur le RER : la suppression des trains sur les branches, qui pénalise fortement les voyageurs, est désormais sanctionnée
• Sur le réseau de surface : la régularité est mesurée sur une durée plus longue et de manière automatique, afin de renforcer la fiabilité de l’indicateur.

Au-delà des dispositions d’incitation financière, la RATP s’engage à mettre en œuvre (le cas échéant en liaison avec la SNCF) selon les délais prévus, toutes les mesures qui concourent à l’amélioration de la réalisation de l’offre et notamment :

• Les mesures d’exploitation (situation normale, situation dégradée) et d’organisation concourant à meilleures réalisations du service et une plus grande transparence pour les voyageurs. En particulier, sur le RER :
• • Après la mise en œuvre de la suppression de la relève sur le RER B fin 2009, la RATP et la SNCF ont l’objectif de mettre en place une véritable gestion unifiée sur la ligne B d’ici la fin d’année 2013. Elles mettront en œuvre, en cohérence avec le Schéma Directeur du RER b piloté par le STIF, les mesures concourant à cet objectif comun, notamment le regroupement dans un centre de commandement unique des acteurs de la régulation d’ici fin 2012. Le projet élaboré par la RATP et la SNCF sera présenté au STIf avant l’été 2012.
  • La RATP s’engage également à travailler dans le cadre du shéma directeur de la ligne A piloté par me STIF à la mise en œuvre des mesures d’amélioration de l’exploitation et du service rendu au voyageur. Pour cela elle collaborera activement ave la SNCF et le RFF pour mettre e, œuvre les modalités d’exploitation les plus appropriées.

• Les investissements à réaliser conformément au programme d’investissement et aux règles de gouvernance du nouveau contrat, sur les infrastructures et sur le matériel roulant (rénovation, renouvellement, ou extension des parcs de matériel roulant dans les conditions fixées par le protocole de gouvernance du matériel roulant annexé au présent contrat).

L’amélioration de la qualité du service

Le STIF et la RATP considèrent la qualité de service comme un élément majeur du service public de transports réguliers de voyageurs. Le STIF souhaite renforcer la qualité du service offertaux voyageurs dans l’ensemble des espaces de transports franciliens. A cet effet, le présent contrat vise à mobiliser la RATP pour l’amélioration de la qualité du service rendu aux voyageurs. Cela passe notamment par trois axes prioritaires :

• L’amélioration significative de l’information voyageur, notamment en situation perturbée et le développement des projets innovants et ambitieux pour l’avenir;
• La poursuite de l’engagement pour le développement d’aménagement, équipements et services de facilité des l’usage des transports pour personnes à mobilité réduites
• La meilleure maîtrise des espaces transport, ce qui passe notamment par une présence humaine visible au service des voyageurs, et un renforcement général de l’ambiance et la netteté des espaces.

En réponse aux attentes des voyageurs, la hiérarchie des indicateurs de qualité du service rendu est revue pour correspondre davantage à leurs attentes :

• L’information des voyageurs devient donc le premier indicateur de la qualité du service rendu par la RATP : la mesure de la qualité de l’information des voyageurs est étendue au métro et au RER prenant en compte les situations perturbées.
• Le poids de l’enquête de perception passe de 1 à 10% de l’enveloppe d’incitation financière. Cette enquête porte sur les différents thèmes constitutifs de la qualité de l’offre et du service tels que la ponctualité, l’information, la sureté, l’accueil, la gestion des espaces, l’accessibilité.
• L’évaluation de la propreté fait l’objet d’une mesure plus exigeante, en rapport avec les attentes des voyageurs.

Enfin, le contrat permet de renouveler le lien avec les voyageurs, au travers d’une plus grande écoute des usagers via ;

• Des comités de lignes au fonctionnement rénové ;
• La mise en œuvre de retour d’expérience pour comprendre les causes des incidents majeurs surtout appréhender les moyens de les prévenir
• L’information des associations d’usagers en amont des travaux impactant significativement les conditions de réalisation de l’offre commandée par le STIF

Un programme d’investissement sans précédent s’inscrivant dans une gouvernance

Avec plus de 6,5 mds euros d’investissements financés pour la période 2012-2015, soit le double des investissements réalisés sur 2004-2007, et un tiers de plus que les investissements du contrat 2008-2011, le plan d’investissement de ce nouveau contrat s’inscrit dans la dynamique de forte augmentation de l’investissement engagé depuis 2006 sur le réseau RATP.

Cette croissance importante marque la volonté des parties de poursuivre les investissements nécessaires à la production d’un service de qualité, garantissant une meilleure fiabilité pour les déplacements quotidiens franciliens, et intégrant les politiques des services définis par le STIF sur l’ensemble des réseaux de transports en commun. Le nouveau plan d’investissement 2012-2015 répond pour cela à plusieurs objectifs :

• Assurer le renouvellement et la modernisation des infrastructures existantes de façon à garantir la continuité et la qualité du service attenues par le voyageur (infrastructures, systèmes d’exploitation, espaces et lieux, …) et conformément aux missions confiées par le code des transports aux gestionnaires d’infrastructure
• Poursuivre la modernisation des matériels roulants du RER et du métro débutée sur le précédent contrat, et adapter les installations aux nouveaux matériels (ateliers notamment)
• maintenir à un rythme élevé le renouvellement continu du parc bus et accompagner le développement de l’offre bus
• mettre en œuvre de nouveaux services pour les voyageurs, notamment une information voyageurs plus complète et adaptée aux enjeux de la multi-modalité
• moderniser l’exploitation des lignes de métro (systèmes d’exploitation des trains, des équipements en station,…).

Investissements sur les réseaux RATP (réalisés et programmés à partir de 2012)

(…)
Chapitre II : l’objet et durée du contrat

Article 1- objet du contrat

Le présent contrat conformément à l’article 5 du décret n° 59-157 du 7 janvier 1959 relatif à l’organisation des transports de voyageurs en Ile-de –France, définit les conditions de réalisation par la RATP du service public de transport collectif de voyageurs en Ile-de-France dont elle est chargée.

Le présent contrat définit également, conformément aux articles L.2142-3 du code des transports et aux articles 2 et 3 du décret n°2011 du 23 Mars 2011 relatif aux missions de gestionnaire d’infrastructure exercées par la RATP,  les modalités de fonctionnement des relations entre le STIF et la RATP pour l’exécution des missions de gestionnaires d’infrastructures.

A ces titres, le contrat définit les modalités précises de fonctionnement des relations entre le STIF et la RATP en ce qui concerne notamment :

• la consistance et les engagements de réalisation des services publics réguliers de voyageurs, appelés dans les articles suivants « offre contractuelle », ainsi que la mesure de la réalisation de cette offre qui sont définis au chapitre I du Titre II.
• Les obligations de qualité de service ainsi que le système de mesure et d’évaluation de ces obligations que défini le Titre II ;
• La mise en œuvre d’une communication au service des voyageurs dans les conditions définies dans le titre III
• La régime applicable à la tarification, à la gestion des produits tarifaires et au suivi du trafic tel que précisé dans le Titre VI
• Le régime applicable à la tarification, à la gestion des produits tarifaires et au suivi du trafic tel que précisé dans le Titre IV
• Le régime des obligations relatives aux biens, y compris ceux constitutifs d’infrastructure au sens des articles L. 2142-3 et L. 2142-10 du code des transports, ainsi que les principes de programmation et de réalisation des investissements pour ces biens, qui sont définis au Titre V
• La rémunération du service, y compris les activités des gestionnaires d’infrastructures de la RATP, dans les conditions prévues aux titres V et VI
• les modalités spécifiques de fonctionnement de la relation contractuelle entre le STIF et la RATP en termes révision et de fin de contrat dans les termes prévus au titre VII

Sauf stipulation contraire dans le présent contrat, les pièces contractuelles comprennent, par ordre de priorité, le Contrat et ses Annexes. Les Annexes du Contrat font partie intégrante et ont la même valeur que ce dernier.

Toute référence au Contrat inclut ses Annexes. En cas de contradiction entre les stipulations du corps du Contrat et une stipulation d’une Annexe, les stipulations du corps du Contrat prévaudront.

Article 2 – Durée du contrat

Le contrat est conclu pour une durée de quatre années à compter du 1er janvier 2012.

(…)

3 : tableaux et schémas

Le calcul de l’objectif de recettes directes pour la RATP

Informations sur les RER

Schéma de la ligne du RER

Production prévue pour les RER

Informations relatives au métro

Schéma de la ligne du métro

Investissements sur les réseaux RATP (réalisés et programmés à partir de 2012

[1] www.amutc.fr/pdf/INF_Lettre_mission_RATP_dec2012.pdf

[2] RATP : des valeurs fortes mises au service du collectif, http://journaldesgrandesecoles.com/ratp%C2%A0-des-valeurs-fortes-mises-au-service-du-collectif/, consulté le 13 juin 2013

[3] http://www.ratp.fr/nl/upload/docs/application/pdf/2012-07/pdf_rdd_fr_web.pdf,

UN MANAGEMENT ÉTHIQUE ET SOCIAL, P. 13

[4] Ibid.

[5] A Austin, au Texas,  RATP Dev a gagné la confiance des 637 salariés du réseau de bus de la ville confié pour la première fois à un opérateur privé. Création d’un département ressources humaines, lancement d’un plan de formation de tous les collaborateurs, choix de la sécurité comme l’un des deux premiers thèmes de travail : les nouvelles équipes de la filiale américaine évoluent désormais hors du secteur public en développant leurs compétences.

[6] Ces précisions sont importantes dans la mesure où les femmes ne représentent encore que 20 % des salariés de l’Epic RATP, pour améliorer la situation, , le groupe a donc conclu un nouvel accord sur l’égalité professionnelle femmes/hommes, signé par la majorité des organisations syndicales

[7] Managers, RH, service  social, médecins, CHSCT…

[8] Ingénierie, exploitation et maintenance, gestionnaire d’infrastructures

[9] RATP :des valeurs fortes mises au service du collectif, http://journaldesgrandesecoles.com/ratp%C2%A0-des-valeurs-fortes-mises-au-service-du-collectif/, consulté le 13 juin 2013

[10] Buscatto Marie, « Chapitre 3. Le rôle de l’encadrement dans l’apprentissage des salariés en situation de travail : le cas d’une grande entreprise industrielle », in Michèle Garant et Philippe Scieur , Organisations et systèmes de formation De Boeck Supérieur « Management », 2001 p. 107-118.

[11] Conseil d’analyse économique (CAE), « Compétitivité », rapport de Michèle Debonneuil et Lionel Fontagné, 2003, paris, La Documentation française, P.8, http://www.ladocumentationfrancaise….

[12] Évoquant les futurs contrats de performance que le Gouvernement allait passer avec les pôles, François Fillon déclarait à Grenoble le 24 septembre 2008 vouloir mettre « l’accent sur la qualité et l’ambition technologique des projets de Recherche & Développement collaboratifs, bien sûr, mais aussi sur le développement des PME, sur la gestion des compétences, sur l’attraction des talents, et sur la visibilité internationale. »

[13] http://www.ce.ratp.fr/Mon-Travail/Vision-2020/Vision-2020-le-plan-d-entreprise-explique-aux-agents

[14] Selon Kerssens-Van Drongelen et Bilderbeek (1999), cet intérêt «is reflected in article having titles and abstracts featuring words such as: effectiveness, performance, success, control, monitoring, assessment, measurement, benchmarking, auditing, evaluation».

[15] Voir, Cahier de recherche n°1 du CIGREF, 2004, p. 39.

[16] Extrait du Dictionnaire des Sciences de l’Ingénieur. 2ème éd. Foucher, 2000.

[17] Saïd Antoine et Jomaa Hanène, « Introduction »,

Vie & sciences de l’entreprise, 2007/1 N° 174 – 175, p. 10-14. DOI : 10.3917/vse.174.0010

[18] (1989)

[19] Sur toutes ces questions voir www.ratp.fr/en/upload/docs/application/pdf/2012…/pdf_ra_fr_web.pdf

[20] http://www.ratp.fr/fr/ratp/c_5009/strategie/

[21] « Entreprendre consiste à changer un ordre existant », De Woot Philippe, « Chapitre 1. Les nouveaux défis du management », in Michèle Garant et Philippe Scieur ,

Organisations et systèmes de formation De Boeck Supérieur « Management », 2001 p. 77-94.

[22] Ibid, P. 4.

[23] Ibid, P. 4

[24] REC structure et dynamique des organisations 2012

[25] Ibid

[26] Michel Crozier, Erhard Friedberg, « L’ACTEUR ET LE SYSTÈME : Les contraintes de l’action collective »

[27] http://www.ce-eco.ratp.fr/pmb/download/connexions/32644.pdf

[28] http://www.ce.ratp.fr/Mon-Travail/Vision-2020/Vision-2020-le-plan-d-entreprise-explique-aux-agents

[29] Rapport de développement durable de la RATP 2012.

[30] Contrat STIf préambule

[31] Préambule du contrat STIF

[32] Retranscription entretien pour mémoire avec LAURENT TROILLO agent de maîtrise REL Thiais.

[33] Michel Crozier, Erhard Freiberg « L’ACTEUR ET LE SYSTÈME : Les contraintes de l’action collective » Editions du Seuil, 1981.

[34] Ibid.

[35] Préambule du contrat STIF

[36] Retranscription entretien avec Michel cadre responsable ressource humaine Thiais

[37] Retranscription des entretiens avec LAURENT TROILLO agent de maîtrise REL Thiais

[38] Retranscription des entretiens avec LAURENT TROILLO agent de maîtrise REL Thiais

[39]  Sociologie des organisations M. Boudesseul

[40] Ibid.

[41] Retranscription des entretiens avec LAURENT TROILLO agent de maîtrise REL Thiais