INTRODUCTION

 

Une mondialisation continuelle ajoutée à un environnement concurrentiel sans merci : tels sont les signes avant coureurs qui incitent les entreprises nationales comme internationales à mettre en place des stratégies d’adaptation à cet environnement. En effet, l’adaptabilité comme la flexibilité font aujourd’hui partie intégrante des objectifs managériaux des entreprises[1]. Des objectifs managériaux qui impliquent directement la gestion du changement par rapport à un environnement complexe et instable de telle sorte que la survie de la société soit assurée. Plus précisément, afin que l’entreprise puisse améliorer non seulement ses performances, mais encore sa rentabilité en termes de facteurs de production face aux évolutions de son environnement externe, des changements  dans l’environnement interne tels la fusion-acquisition, la compression d’effectifs, le transfert de site et de personnel, l’établissement de nouvelles organisations et de nouveaux systèmes d’information s’imposent[2].

En ce qui concerne la fusion acquisition en particulier, il s’agit d’un changement plutôt risqué d’autant plus qu’une fusion sur deux détruirait de la valeur[3]. Outre les enjeux financiers qui en découlent, les entreprises qui y ont recours doivent également face aux enjeux humains qui se manifestent souvent par des différences culturelles et organisationnelles. La maitrise de ces enjeux est donc déterminante dans la réussite d’une fusion acquisition. Ainsi, pour mener à bien ce mariage, il existe une pratique appropriée que la plupart des gestionnaires appellent « la conduite du changement ».  Cette conduite du changement nécessite les capacités d’un manager et/ou les compétences d’un leader.

Ceci pour dire qu’aujourd’hui, les entreprises ont tendance à valoriser la partie « soft » du management, qui inclut les ressources humaines et les connaissances psychologiques et sociologiques associées[4]. Tel est l’intérêt de la compréhension des phénomènes de leadership. Dans cette optique, au même titre que la partie « hard » qui recouvre les ressources matérielles, l’application du leadership dans le management est facteur de réussite pour l’entreprise. Mais quand bien même cet intérêt, cela reste un sujet complexe.

C’est pourquoi le sujet de notre recherche s’intitule « le rôle du leadership et du management dans l’optimisation de la conduite du changement ». Selon M. BEZE (2008)[5], « le management consiste en la coordination et l’intégration des ressources réalisées à travers la planification, l’organisation, la direction et le contrôle afin d’atteindre les objectifs spécifiques à l’organisation », tandis que « le leadership est la capacité d’une personne à influencer d’autres personnes ou d’autres groupes, pour les mener vers la réalisation d’objectifs en utilisant au mieux les compétences (les habiletés) de chacun ». En fait, souvent, les termes « manager » et « leader » ont été confondus dans les organisations. Le comble est que certains dirigeants négligent totalement l’intérêt du leadership dans l’entreprise, tout en considérant que  le métier de « manager » constitue aussi un métier noble et multidisciplinaire (Albert et Emery, 1998)[6]. Il en résulte que nous trouvons rarement de cadres dirigeants qui soient à la fois managers et leaders sous prétexte qu’il s’agit de deux logiques d’action différentes. Quant au concept de « conduite du changement », nous pouvons parler de « gestion du changement ». Selon P. Drucker[7], « La gestion est l’art de prendre des décisions rationnelles et informées ». Cette prise de décision rationnelle implique la formulation d’objectifs précis et la mise en œuvre de moyens adéquats pour y parvenir. Le « changement », par contre, correspond à une modification qui a lieu au sein d’une entité. Il désigne la démarche accompagnant la vie de toute organisation face à l’instabilité de son environnement[8].

En raison du récent processus de fusion qui s’opère au sein de notre banque et en tant que manager d’une quinzaine de collaborateurs (et bientôt une vingtaine), la question qui se pose est donc de savoir si « dans un contexte de fusion-acquisition, le leadership et le management sont-ils complémentaires ? ». La réponse à cette problématique est loin d’être évidente, mais notre méthodologie basée principalement sur des analyses documentaires nous a permis d’étaler une vision harmonieuse du sujet, de manière à pouvoir diviser le mémoire en deux chapitres bien distincts.

D’une part, le premier chapitre relate les généralités sur le leadership et le management en misant sur leurs différences théoriques.

D’autre part, le second chapitre met en relief la conciliation entre les deux concepts dans un contexte de fusion acquisition, de façon à montrer leurs utilités respectives pour la réalisation d’une conduite de changement et la pérennité de l’entreprise qui est ici une banque.

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE LEADERSHIP ET LE MANAGEMENT

 

Ce premier chapitre qui énonce les généralités sur le leadership et le management, vise particulièrement à montrer la relation qui existe entre ces deux concepts, de manière à relater les points de ressemblances et les points de différences.  Ainsi, il s’agit d’aborder ce chapitre de la manière suivante :

• Dans un premier temps, nous allons exposer les différents styles de management afin de déduire leurs spécificités respectives, notamment en ce qui concerne la place du leadership.
• Dans un second temps, nous allons comparer le leadership et le management pour connaître dans quel domaine ces deux notions convergent et divergent.

 

1.      Les différents styles de management :

 

Avant tout, il faut noter que plus le manager recourt à des styles adaptées aux diverses situations de travail, plus ce dernier est efficace au regard de ses collaborateurs et de son équipe. Nous allons donc établir dans ce qui suit les différents comportements managériaux associés à chaque style de management, sachant qu’il s’avère d’une importance capitale de répondre aux attentes des collaborateurs en fonction des différentes situations managériales.

 

1.1.   Les caractéristiques des différents styles de management :

 

Il peut exister plusieurs classifications possibles en ce qui concerne les différents styles de management. Mais pour notre part, il s’agit de les classer en fonction des variables suivantes[9] :

• le caractère relationnel du management selon lequel le manager décide de faire confiance à ses collaborateurs ou non;
• le caractère organisationnel du management selon que les différentes tâches aient été structurées ou non.

Ainsi, nous pouvons citer quatre styles de management différents, dont :

• le style directif : il est plus adapté aux situations d’urgence, et le manager fournit des instructions précises et exerce un contrôle permanent centré sur les personnes.
• le style persuasif (style coaching) : ce style suscite des échanges et favorise l’apprentissage mais les prises de décision du manager ne sont pas partagées.
• le style participatif : ce style privilégie les échanges entre les collaborateurs expérimentés au cours de tout le processus de décision.
• le style délégatif : tout en exprimant sa confiance par son absence physique, le manager encourage et sollicite ses collaborateurs qui disposent eux-mêmes de savoirs-faires acquis.

Le schéma suivant met en relief la position de ces différents styles selon les deux variables précitées :

Schéma 1 : La carte des styles de management

Source : http://www.cabinet-baud.com/wp-content/uploads/documents/documentation_gratuite/stylemanagement.pdf

 

Il n’existe donc de bon style ou de bon manager que par rapport aux besoins de l’environnement. Le bon manager modifie les comportements et les pratiques habituelles en fonction des besoins de l’environnement. Et ce changement requiert effectivement le sens du leadership en ce sens qu’il le leader est celui qui encourage les autres à changer. Quelles sont donc les perceptions du leader dans les différents styles de management ?

 

1.2.   La perception du leader dans chaque style de management :

 

Le leadership désigne aujourd’hui l’art d’amener des personnes à accomplir des tâches volontairement, de façon à susciter en elles une certaine motivation et une implication pour la réalisation la réalisation de buts communs. Il est donc le résultat d’une synergie qui existe entre les membres d’une équipe mais n’est plus focalisé sur une personne. Ainsi les qualités d’un leader sont le charisme, le partage, le fait d’inspirer confiance et la maîtrise de soi[10]. Il s’agit donc de retrouver ces différentes qualités à travers les styles de management qui existent, ainsi que les limites qui lui sont fixées :

Tableau 1 : Les attributions du leader :

	Compétences requises[11]	Attitude	Prise de décision	Limites[12]
Style directif	Influence, performance, initiative, conscience de soi, gestion de ses émotions, empathie.	Elaboration d’instructions et consignes précises.	Prise de décision individuelle (« Je » décide)	Centralisation lourde » à assumer.
Style persuasif	Développement des autres, conscience de ses émotions, empathie.	Elaboration d’instructions et de consignes précises. Explication des raisons des prises de décision.	Prise de décision individuelle et informations (« Je » décide)	Risque d’épuisement professionnel.
Style participatif	Travail d’équipe et collaboration, gestion des conflits, influence, empathie.	Sens de l’écoute. Egalité entre les collaborateurs. Minimalisation du dialogue avec les collaborateurs.	Prise de décision collective (« Nous » décidons ensemble)	Risque de conflits au sein de l’équipe du fait du manque d’autorité et résultats lents.
Style délégatif	Transparence, empathie, confiance.	Prise de distance et retrait du leader. Disponibilité et soutien envers les collaborateurs.	Responsabilité de la prise de décision transmise aux collaborateurs (« Vous » décidez)	Risque d’inutilité et de perte de contrôle.

Source : http://www.antonin-gaunand.com/leadership/les-styles-de-leadership-selon-hersey-et-blanchard/

 

Force est de constater que chaque mode de management présente des atouts et des risques. Quoiqu’il en soit, c’est dans l’adaptation que le manager pourra trouver le bon équilibre entre le participatif et le directif, de façon à prendre en considération le contexte et de la culture de l’organisation, tout comme les compétences et la motivation des collaborateurs. Mais un bon manager est-il donc forcément un bon leader ? Tel est l’intérêt du paragraphe qui suit.

 

 

2.     Comparaison entre le manager et le leader :

 

Un bon manager n’est pas forcément un bon leader. Il existe bel et bien des nuances entre les deux notions d’autant plus que le leadership n’est pas quelque chose qui s’apprend sur les bancs de l’école. Il s’agit d’une qualité en soi qui mérite d’être développée en tant que manager. Afin de mieux comprendre ces deux notions, il convient d’une part de faire part de leurs différences et d’autre part de leurs ressemblances.

 

2.1.   Les points de différenciation :

 

Il s’agit de faire la distinction à deux niveaux : du point de vue de la démarche de travail et du point de vue du rôle qui leur sont dévolus.

• Du point de vue de la démarche de travail[13]:

En raison des contrôles permanents, de nombreux managers sont très capables de détecter les failles chez leurs collaborateurs et leur font comprendre qu’ils doivent changer. Pourtant, la plupart de ces managers refusent eux-mêmes de changer et sont aveugles à leur propre rigidité. Autrement dit, ils veulent paraitre invulnérables pour rester crédibles aux yeux de leurs collaborateurs. Par ailleurs, ils ont également hyperactifs et réagissent plutôt de façon tactique. Par contre, les leaders sont des collaborateurs qui inspirent et qui motivent malgré la faiblesse de certains collaborateurs. Il s’agit de personnes qui sont prêts à évoluer avec les autres et dévoiler leurs faiblesses pour qu’il existe une confiance mutuelle entre eux et les collaborateurs. Ainsi, cette relation de confiance va leur permettre de pouvoir relâcher un peu de contrôle tout en gardant une influence sur ses collaborateurs, à l’aide de stratégies précises.

• Du point de vue des rôles respectifs[14]:

Ayant désignés par la hiérarchie, les managers ont pour rôle d’administrer et d’encadrer les collaborateurs en se concentrant sur les systèmes suivant une vision à court terme telle que l’atteinte des résultats. Tandis que les leaders, étant reconnus comme tel par les membres de l’équipe ont pour rôle d’innover en se focalisant sur les personnes pour leur inspirer confiance. En outre, suivant une perspective à long terme, les leaders sont les yeux rivés sur l’avenir plutôt que sur les résultats.

 

Il existe donc bien une nette distinction entre l’autorité managériale du gestionnaire disposant d’un savoir-faire technique et le leadership requis pour les défis d’adaptation. Connaissant les différences entre le manager et le leader, comment pouvons- nous aborder leurs points communs ?

 

 

2.2.   Les points communs :

 

Le leadership est un aspect ou une composante du management qui consiste à maximiser le profit de l’entreprise par le biais de l’innovation. En effet, les gestionnaires, dans l’exercice de leurs activités doivent assurer des fonctions de directions qui incluent l’organisation, la planification, et le contrôle. Et pour assurer cette fonction de direction, la qualité relationnelle que nous appelons le sens du leadership est requise, notamment lorsque les entités sont confrontés à un changement de leur environnement. Même si un manager ne peut être forcément un bon leader et vice versa, ils sont indispensables au bon fonctionnement  de l’entité   pour organiser les activités et entrainer les équipes[15].

D’ailleurs, de nombreux auteurs comme GERALD Grace[16] soutiennent que la distinction entre le leadership et le management découle plus d’un changement de rhétorique que d’un changement de fond d’autant plus que le management ne peut être perçu comme d’un autre registre que le leadership : dans la pratique, beaucoup d’entreprises sont dotées d’équipes constituées de personnes apportant des rôles complémentaires et des compétences spécifiques de leadership et de management dans leur collaboration.

 

Il est vrai que les concepts de « management » et de « leadership » ont beaucoup plus de différences que de points communs. Toutefois, ils sont tous deux utiles pour la bonne marche de l’entreprise. Cela est-il également valable dans un contexte de fusion acquisition ?

CHAPITRE II : CONCILIATION ENTRE LES DEUX CONCEPTS DANS UN CONTEXTE DE FUSION ACQUISITION

 

S’il existe un domaine dans lequel il devrait y avoir une conciliation entre le management et le leadership, il s’agirait surtout du moment où l’entreprise s’engage dans un processus de fusion acquisition. Pour affirmer cela il s’agit d’aborder respectivement les points suivants :

• Les enjeux de la fusion acquisition ;
• La nécessité d’une conduite de changement ;
• La complémentarité entre le leadership et le management dans la conduite du changement.

 

1.      Les enjeux de la fusion acquisition :

 

La fusion acquisition est une stratégie de croissance externe employée par les entreprises pour faire face aux différents bouleversements de l’environnement telles que les innovations technologiques ou encore un changement dans la législation. Cette stratégie se traduit par une prise de contrôle de moyens de production déjà organisés et détenus par des acteurs extérieurs à l’entité. Bien entendu, cette méthode est loin d’être sans risques.

Non seulement le processus de fusion acquisition génère des coûts élevés pour les organisations, mais encore il s’agit d’un processus difficilement réversible en raison notamment de la pression exercée sur les parties, ainsi que de la réalité juridique de l’action[17]. Pour ces raisons, près de 50% de ces opérations ont été vouées à l’échec[18].

En ce qui concerne la pression exercée sur les parties, nous choisissons d’aborder la question de chocs culturels. En effet, dans le cadre d’une fusion, selon Gouali (2009) [19], le problème particulier réside dans les différences culturelles entre les entreprises qui fusionnent. Les divergences qui existent au niveau de la culture d’entreprise peuvent engendrer une difficulté d’intégration du personnel. Ainsi, ces enjeux humains nécessitent la création d’un nouvel environnement psychologique et organisationnel auquel les employés puissent s’adapter et s’identifier, de manière à éviter les risques de domination abusive, de concurrence ou de démotivation.

 

En toute absence de mesures compensatoires, il existe des possibilités de résistances au changement ou d’attitudes hostiles à l’égard de l’entreprise acquérante et qui se reflètent à travers un manque de loyauté, d’absence d’engagement. Les facteurs de résistances les plus connus sont généralement[20] :

 

• L’aversion naturelle de l’homme pour le changement sachant que les salariés ont tendance à se replier sur des méthodes déjà connues et maîtrisées pour ne pas bouleverser le quotidien. Il peut s’agir également de la peur de l’inconnu qui est ici la nouvelle organisation ; la plupart des salariés sont en doute et ne savent pas à quoi s’attendre face aux différents changements internes, notamment au niveau opérationnel tel que l’organigramme ou les méthodes de travail. Ainsi, certains d’entre eux pourraient remettre en cause leurs compétences et leurs performances.

 

• La crainte d’un éventuel licenciement, d’une perte des avantages sociaux, ou d’un statut légitime en raison des nombreuses restructurations dans le cadre d’une rationalisation des ressources.

 

Nous pouvons donc affirmer que pour que le processus de fusion- acquisition soit une réussite, il convient de gérer efficacement les enjeux qui en découlent, notamment les facteurs de résistance au changement pour pouvoir adapter la communication et structurer le plan de d’actions. Et la gestion de ces enjeux s’effectue inéluctablement par le biais de la conduite du changement.

 

 

2.      La nécessité d’une conduite de changement :

 

D’une manière générale, le changement entraîne chez les salariés d’une entreprise des émotions positives comme négatives, ce qui est plutôt normal. En effet, selon une étude menée par MC Kinsey[21], il existe une forte corrélation entre les émotions et la réussite du changement, comme quoi le changement a plus de chances d’aboutir à un succès si la proportion d’émotions positives chez les personnes qui subissent le changement est plus importante. Ainsi, les émotions négatives pourraient constituer des obstacles majeurs à la conduite du changement. Une courbe de changement (Cf. Annexe 1), inspirée des travaux réalisés par Elisabeth Kübler-Ross[22] illustre ces propos, sachant qu’elle a été recentrée sur les émotions.

De cette façon, la mise en place d’une conduite de changement trouverait donc son intérêt dans la maitrise des impacts du changement sur les salariés, notamment en ce qui concerne le savoir et les connaissances, les méthodes opératoires et les attitudes de travail, le rôle et la compétence individuelle (culture), ainsi que les valeurs des individus ou les normes des groupes. Il s’agit alors d’énoncer d’une part les différentes étapes de la conduite de changement et de l’autre les facteurs de succès de celle-ci.

 

2.1.   Les différentes étapes de la conduite du changement^[23] :

 

Il faut d’abord noter que la conduite du changement vise trois objectifs que sont l’adhésion des principaux acteurs, la transformation et enfin l’évolution. Ces trois objectifs s’adressent respectivement à l’individu, au groupe ou à l’équipe et à l’entreprise en général. Ces niveaux d’analyses différents amènent à conclure que la conduite de changement est un processus qui a pout pour finalité de faire apprécier l’évolution culturelle de l’entreprise. Nous allons donc développer ce processus en trois phases :

• La phase de diagnostic : elle consiste à prendre connaissance du cadre ou du périmètre du changement. Par exemple, il s’agit de définir la cartographie des acteurs ou le type de changement pour dresser une analyse d’impact des changements en cours de façon à étudier les enjeux du changement pour les différents acteurs. Cela permettra de réaliser un cadrage visant à définir les leviers les plus pertinents et à favoriser l’adhésion des personnes impliquées.

 

• La phase de leviers : à partir du diagnostic du périmètre concerné par le changement, cette phase prévoit la planification et la réalisation des actions de communication, de formation et d’accompagnement des différentes transformations de l’organisation. Toujours est-il que l’intensité et la forme des leviers sont fonction de l’importance du changement, des résistances identifiées et de la culture de l’organisation.

 

• La phase de pilotage : il s’agit ici de mesurer les résultats des actions qui découlent de la conduite du changement dans l’entreprise. Cette évaluation permettra d’engager des moyens de corrections aux éventuelles failles constatées pour garantir l’atteinte des objectifs initiaux. Elle permettra également de connaître l’évolution des activités et le niveau d’implication et d’adhésion des différents acteurs du projet.

 

Pour être plus précis à ce sujet, le schéma suivant illustre le cycle de conduit du changement, tout en tenant compte des différentes phases précitées :

Schéma 2 : Le cycle de conduite du changement

Source : http://www.advese.com/offres/daf-et-dsi/conduite-du-changement/la-conduite-du-changement/

 

Force est de constater que la conduite du changement est un processus complexe qui nécessite un savoir-faire pratique et de la volonté. Afin de mener à bien ce projet, il s’avère opportun d’expliciter les facteurs de succès de la conduite de changement.

 

2.2.   Les facteurs de succès de la conduite de changement^[24] :

 

Les facteurs de succès de la conduite du changement que nous allons prendre en considération concernent quatre domaines clefs que sont la vision du changement, la connaissance du terrain, le choix du moment du changement et l’attribution des différents rôles aux acteurs du changement.

• La vision du changement :

Avoir une bonne vision de changement implique qu’il faut savoir anticiper les enjeux, pour pouvoir mieux préparer le changement. Cette anticipation suppose que l’entreprise doit être techniquement au point et informer tous les collaborateurs sur le comment et le pourquoi de cette vision positive, claire et complète. De cette manière, l’entité pourra mettre en place des dispositifs participatifs et lever collectivement les incertitudes qui découlent du projet de réforme, tout en tenant compte des contraintes du terrain.

• La connaissance du terrain :

Il faut prendre le temps de connaître le terrain, et des deux côtés lorsque nous avons affaire à  une fusion, pour adapter le type de changement et le processus aux exigences des différents acteurs en général. Lorsque les organisations sont de petites tailles, il est idéal d’appliquer le principe de subsidiarité et scinder un changement en sous-ensembles adaptés à des organisations de taille plus réduite.

 

• Le choix du moment du changement :

 

Le changement s’opérer dans l’immédiat ni dans l’urgence car cela est souvent la causes des échecs des fusions-acquisitions. Le diagnostic doit être établi avec le temps et les moyens nécessaires et chaque acteur doit être en connaissance de cause pour que le changement réponde à leurs attentes. Ainsi, une date butoir susceptible de s’imposer aux usagers doit être fixée au préalable.

 

• L’attribution des rôles aux différents acteurs :

 

Il devrait y avoir des responsables techniquement compétents et expérimentés pour mener à bien la conduite du changement. A cette compétence s’ajoute l’expérience managériale et le leadership personnel. Ces responsables doivent être entourés d’une équipe qui dispose d’un très haut degré de cohésion et de confiance pour assurer la continuité du projet. Par ailleurs, tous les acteurs doivent manifester de la motivation et non de la résistance au changement. Pour ce faire, l’entité peut choisir de valoriser les premiers résultats.

 

Nous pouvons constater que les compétences managériales et en termes de leadership font bien partie des facteurs de succès de la conduite de changement. Il s’agit donc dans le paragraphe suivant, de mettre en lumière la complémentarité entre le management et le leadership dans le cadre de la conduite de changement.

 

3.      La complémentarité entre le leadership et le management dans la conduite du changement:

 

Les qualités d’un leader et les compétences d’un manager sont requis pour la bonne marche d’une conduite de changement. Ce sont en fait des savoirs-faires complémentaires bien que leur principe et leur méthode divergent. Les lignes qui suivent consisteront en effet à énoncer:

• L’influence du leadership dans la conduite du changement.
• Le rôle du manager dans la conduite du changement.

 

 

3.1.   L’influence du leadership dans la conduite du changement^[25]  :

 

L’identification des enjeux fondamentaux des mutations au sein de l’entité comme la définition de nouvelles règles de jeu relèvent de la compétence du leader d’autant plus que ce dernier est capable d’aller au-delà des aspirations et des attentes des acteurs de la conduite du changement. Par ailleurs, il appartient aussi au leader d’inculquer la vision du changement, de manière à développer et partager une vision commune et des objectifs communs.

Il s’agit en fait d’un leadership transformationnel qui consiste à « faire les bonnes choses » et qui prône l’innovation, le développement et la confiance de par le charisme, l’inspiration, la stimulation intellectuelle, la stimulation individualisée, l’engagement et le sens du partage. Toutes ces qualités permettront, lors d’une conduite de changement, de reconnaître les besoins des collaborateurs et leur amener à prendre conscience de leurs capacités et à augmenter leur autonomie.

 

Connaissant l’intérêt du leadership dans la conduite du changement, qu’en est-il de la place et du rôle attribué au management, notamment lorsque changement rime avec innovation ?

 

3.2.   Le rôle du manager dans la conduite du changement ^[26]:

 

Le rôle du manager dans la conduite de changement consiste à mobiliser les équipes et faire adhérer les collaborateurs au projet du changement. Pour ce faire, il s’engage à  développer les compétences nécessaires pour la compréhension de la nouvelle situation, à mettre en œuvre des stratégies pour accompagner les collaborateurs, à mettre en place une communication efficace, et à instaurer une méthode d’organisation apprenante.

Il s’agit donc d’un leadership transactionnel qui consiste à « bien faire les choses » et qui met l’accent sur l’administration et le maintien du système. Pour cela, le management s’appuie sur l’obéissance aux règles et les contrôles permanents. En ce qui concerne son intérêt dans la conduite du changement en particulier, cette forme de leadership sert à motiver les employés en clarifiant leurs responsabilités, leurs tâches et leurs attentes, ainsi qu’en gérant les conflits interpersonnels qui découlent des différences de culture, notamment lorsqu’il s’agit de la mise en place d’une stratégie de fusion-acquisition. Autrement dit, le manager accompagne les collaborateurs pour leur faciliter la tâche et soulager l’anxiété face à de nouvelles méthodes de travail et une nouvelle culture d’entreprise.

 

Tels sont donc les rôles complémentaires que jouent le leadership et le management dans la conduite du changement découlant d’une stratégie de fusion-acquisition. Quelles conclusions pourrions-nous tirer de toutes ces analyses ?

 

CONCLUSION

 

En conclusion, la perception du leader par les collaborateurs varie en fonction du style de management qui prévaut au niveau de l’organisation d’autant plus que chaque style possède des caractéristiques, des avantages et des limites qui lui sont propres. Ceci pour dire que le leadership est une composante du management. Toutefois, les différences qui existent entre leader et le manager tant dans la démarche professionnelle qu’au niveau des rôles respectifs mènent à affirmer qu’un manager n’est pas forcément un bon leader et qu’un leader n’est pas forcément un bon manager. D’ailleurs leur finalité même est différente : l’un prône le changement tandis que l’autre se focalise sur la stabilité de l’organisation.

Mais dans un contexte de fusion-acquisition qui s’avère être très risquée pour l’entreprise en raison des enjeux qui en découlent, notamment dans le cas de résistances au changement, les compétences du manager tout comme les qualités d’un leader sont requis afin de mener à bien une conduite de changement : la mise en place d’une nouvelle vision ou d’un quelconque changement au sein de l’entreprise requiert un management efficace des équipes pour que ces derniers puissent s’adapter et accepter ce changement. Puisque nous parlons de fusion-acquisition, il peut s’agir aussi bien de changement de culture que d’organisation.

Ainsi, pour répondre à notre problématique, il convient d’affirmer que dans le cadre de la mise en place d’une fusion-acquisition, le leadership et le management sont bel et bien complémentaires. En ce sens, nous pouvons donc confirmer l’hypothèse que le leadership et le management contribuent de manière complémentaire à la conduite du changement dans un contexte de fusion-acquisition.

Par ailleurs, force est de constater que le leadership transactionnel qui est le management est plus efficace en contexte prévisible, tandis que le leadership transformationnel ou leadership tout court est plus efficace en contexte d’incertitude. D’ailleurs, la rapide évolution de l’environnement des entreprises a fait que le changement ne peut plus être géré par un management classique mais il nécessite des actions spécifiques et temporaires qui relèvent plus des compétences du leader qui tiennent beaucoup compte des acteurs du changement et de leurs réactions.

La nouvelle question qui se pose est alors la suivante : les managers doivent-ils aujourd’hui penser le management en termes de conduite du changement ?

 

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Groupe Bernard Julhiet (2012), « Pacification : L’harmonisation culturelle avant la consolidation des comptes », Le nouvel Economiste En ligne http://www.jeanmichelmoutot.com/wp-content/uploads/2012/06/LeNouvelEco_changement_20_12.pdf?PHPSESSID=237f8206ibm9v6qhpqchfif3t0 consulté le 10/11/14.

 

 

 

[1] Centre de Ressources en Economie et Gestion, La gestion du changement dans l’entreprise, article n°699, En ligne http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article699

 

[2] Capital Homme (2014), Conduite du changement, http://www.capitalhomme.fr/conseil/conduite-du-changement/?pdf=564

 

[3] Groupe Bernard Julhiet (2012), Pacification : L ‘ harmonisation culturelle avant la consolidation des comptes, Le nouvel Economiste En ligne http://www.jeanmichelmoutot.com/wp-content/uploads/2012/06/LeNouvelEco_changement_20_12.pdf?PHPSESSID=237f8206ibm9v6qhpqchfif3t0

 

[4] KABBAJ M. (2003),  Introduction aux concepts et pratiques du leadership dans l’entreprise, p.2 En ligne http://www.is-force.ma/upload/publication/publication3.pdf

 

[5] BEZE M., (2008 ),«  La gestion des ressources humaines », Séminaire de formation, MOPA En ligne http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/Formation_MOPA_-_2_et_3_avril_2008_-_Mylene_Beze.pdf

[6] ALBERT, E. ; EMERY, J-L., (1998), Le Manager Est un Psy, Editions d’Organisation.

 

[7] DRUCKER, P., (1954), The Practice of Management: « Management by Objectives and Self Control ».

 

[8] Centre de Ressources en Economie et Gestion, La gestion du changement dans l’entreprise, article n°699, En ligne http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article699

 

[9] Cabinet BAUD, Comment reconnaître son style de management préférentiel ? En ligne http://www.cabinet-baud.com/wp-content/uploads/documents/documentation_gratuite/stylemanagement.pdf

 

[10] DOILAN, S.L., LAMOUREUX, G., GOSSELIN, E. (1996). Le leadership et ses compétences organisationnelles. Psychologie du travail et des organisations, Montréal : Gaëtan Morin Éditeur, pp. 227-265.

[11] GOLEMAN’S D.,(2000), Leadership That Gets Results, Harvard Business Review.

 

[12] CHATENAY Y., (2014), Management : fiches pratiques 2, Conseil et formation, pp. 3-6, En ligne http://www.yccf.fr/fichespratiques2.pdf

 

[13] GRETCHEN M. S. and ROBERT E. Q,(1996), « Empowering Middle Managers to Be Transformational Leaders, » Journal of Applied Behavioral Science 32.

 

[14] KAPLAN, A. (2002) ‘Leadership and management’ in M. Edwards and A. Fowler (eds), the Earthscan Reader on NGO Management. London: Earthscan.

[15] GAUNAND A., Leader ou manager ? En ligne http://www.antonin-gaunand.com/leadership/leader-ou-manager/

 

[16] GERALD G., 1995, « School Leadership: Beyond Educational Management »,London: Falmer.

[17] MEIER O., SCHIER G., (2009), « Fusions-acquisitions : Stratégies, Finances, Management », Paris : Dunod, 3^ème édition.

 

[18] Même source.

 

[19] GOUALI, M., (2009), « Fusions – Acquisitions », Editions d’Organisation, 372 : 289.

 

[20] BOLOGNA M-C., BRUNEEL-AUFFRET M-C., LE BRUN H., ZERRIATTE N., (2011), Facteur humain et réussite des fusions acquisitions : quels rôles et contribution de la fonction RH ?, 293 : 65.

 

[21] KELLER S., AIKEN C., (2006),“The Inconvenient Truth About Change Management :  Why it isn’t working and what to do about it » ”, McKinsey & Company En ligne

http://www.mckinsey.com/App_Media/Reports/Financial_Services/The_Inconvenient_Truth_About_Change_Management.pdf

 

[22] WORTH R., KÜBLER-ROSS E.,(2005), “Encountering death and dying”, Chelsea House Publishers.

 

[23] AUTISSIER D., MOUTOT J-M, (2013), « Méthode de conduite du changement », Paris : Dunod, 3^ème édition.

[24] NKIZAMACUMU D., KOZLOWSKI D., « La conduite du changement », Note de synthèse 1, Institut d’Administration scolaire (INAS) de l’Université de Mons-Hainaut, En ligne, http://www.esen.education.fr/fileadmin/user_upload/Modules/Ressources/Themes/management/note_1_conduite_changement.pdf

 

[25] LAMONTAGNE Renée, (2007), « Pilotage du changement et leadership », Colloque, pp.7-13 En ligne http://www.dess.fmp.ueh.edu.ht/pdf/colloque2007_Lamontagne_pilotage_changement_leadership.pdf

 

[26] Hypertextual (2013), Conduite du changement : leadership, stratégie, management et culture En ligne

http://thehypertextual.com/2013/04/04/hyperchange-leadership-strategie-management-et-culture/