De l’importance du service RH dans l’accompagnement du changement au sein de l’entreprise

Titre : De l’importance du service RH dans l’accompagnement du changement au sein de l’entreprise

Introduction

La société actuelle est témoin de la recrudescence des opérations d’acquisitions ou de fusions ou de scissions d’entreprise[1]. Bien que les études menées jusque là conduisent à défendre le recours à ces démarches, force est de constater qu’elles ne conduisent pas toujours au développement des entreprises. Des résultats catastrophiques ont découlé de la fusion entre les grands groupes européens et américains, une baisse de performance a été enregistrée pour d’autres entreprises qui recourent à la fusion[2].

La culture d’entreprise a été désignée comme étant une des causes de l’échec de l’opération de fusion[3].Désormais, les entreprises sont conscientes de la nécessité de considérer la notion de culture d’entreprise pour améliorer leur performance et leur relation avec leurs collaborateurs. La culture a toujours été une notion très vaste qui caractérise une société, un groupe, une ethnie, une organisation. Pour l’entreprise, la culture se trouve au centre de plusieurs enjeux stratégiques et managériaux.

Dans un monde instable marqué par de fortes évolutions technologiques et de changements des besoins et des exigences du marché, les entreprises peuvent rencontrer de nombreux problèmes pour rester compétitives. Désormais, si les ressources tangibles ont été favorisées par les dirigeants, il a été trouvé que les ressources intangibles peuvent aussi garantir la performance et la compétitivité de l’entreprise à long terme. Dans ce cadre, les investissements pour les recherches et développement ont été augmentés et les efforts pour acquérir de nouvelles technologies permettant d’améliorer la productivité de l’entreprise ont été réalisés[4].

Ces dernières années, les dirigeants d’entreprise ont aussi pris conscience du fait que les ressources humaines constituent un vrai capital pour l’entreprise. En ce sens, il convient de la gérer, de la rendre performante afin qu’elle puisse répondre aux exigences des consommateurs et à celles de l’entreprise. Cependant, notre société aujourd’hui est amenée à faire une croissance non plus seulement organique, mais aussi externe par le biais de la fusion ou acquisition. Des compétences analogues vont de ce fait se retrouver au sein de la même organisation, des idées contradictoires vont émerger dans la mesure où chaque entreprise possède sa propre culture et sa propre identité, mais également, sa propre méthode de résolution de problème. La question qui se pose est donc de savoir le rôle des ressources humaines dans les différents changements induits par les opérations de fusion.

La présente étude a pour objectif de cerner les enjeux et les conséquences des opérations de fusions d’entreprise. Nous voulons faire transparaître à travers cette étude, en quoi, la gestion des ressources humaines pourrait impacter sur le processus de fusion et comment cette dernière pourrait aussi causer des bouleversements au sein de l’organisation. Notre deuxième objectif est de mettre en évidence l’implication de la culture dans le cadre de la gestion des ressources humaines. Pour répondre à ces questions, nous allons développer dans la première partie de notre étude la notion de fusion d’entreprise. Dans la deuxième partie, nous allons analyser les enjeux de la gestion des ressources humaines dans le cadre d’une opération de fusion. La troisième partie de l’étude correspond à l’étude empirique où, nous allons confronter la situation observée aux dires théoriques.

Titre : De l’importance du service RH dans l’accompagnement du changement au sein de l’entreprise

Introduction

Généralités concernant les opérations de fusions

Qu’est-ce qu’une fusion d’entreprise ?

Définition et principes
Les principales motivations des fusions d’entreprise

Les conditions requises pour réussir une opération de fusion

L’importance des RH et la place du management de proximité
Les autres conditions

Les enjeux de la gestion des ressources humaines dans le cadre d’une fusion acquisition

La place de la culture et de la valeur d’entreprise dans le cadre de la fusion

Définition de la culture et de la valeur de l’entreprise
Les distances culturelles et les conflits liés à la différence culturelle

Les impacts de la fusion sur les employés des entreprises fusionnées

Les impacts psychologiques
Les impacts au niveau de l’organisation

Etude empirique : étude de la conséquence de fusions sur l’entreprise XX

Présentation de l’entreprise

Historique
Organisation
L’approche de la fusion

La place de la RH dans les opérations de fusion

La conduite du changement
La place de la communication dans le cadre de la gestion des RH

Conclusion

Généralités concernant les opérations de fusions

Qu’est-ce qu’une fusion d’entreprise ?

Définition et principes

La fusion d’entreprise comme son nom l’indique, porte sur la réunion de deux ou plusieurs entreprises ou sociétés dans le but de mettre en commun des ressources et d’atteindre des objectifs communs (OCDE, 2008). Les opérations de fusions ne peuvent pas être assimilées à des opérations de coopération dans laquelle, les deux entreprises gardent leur indépendance. La fusion se solde en effet à la perte de l’indépendance des parties et le partage des ressources afin d’atteindre des objectifs communs. Cela suppose une phase d’intégration des entités. Mais la réalisation d’une telle opération s’inscrit dans la stratégie de développement de l’entreprise (Barmeyer et Mayrhofer, 2002).

Etant donné que les différentes ressources des entreprises soient regroupées, cette opération financière va provoquer la survie d’une seule entreprise. La fusion peut se présenter sous différentes formes en fonction des objectifs poursuivis par les dirigeants. Ainsi, la fusion peut être

Horizontale ce qui renvoie à la fusion de deux entreprises concurrentes
Verticale, impliquant des entreprises qui ont des activités complémentaires
Une fusion d’extension de marché concernant deux entreprises qui font la commercialisation des mêmes produits mais qui les écoulent sur des marchés différents
Une fusion d’extension de gamme concernant les entreprises qui commercialisent des produits différents sur un même marché
Une fusion conglomérale impliquant des entreprises dont les activités n’ont aucun lien et dont les marchés visés sont aussi différents (OCDE, 2008).

Les opérations de fusion peuvent se faire au niveau national ou international et elles peuvent aussi être amicales ou hostiles (Bancel et Duval-Hamel, 2008).Elle peut se faire par fusion-absorption, apport de titres ou par apports partiel d’actifs, mais la fusion absorption constitue la forme la plus fréquente. Comme son nom l’indique, elle conduit à la survie de l’entreprise qui a acquis l’autre. Elle vit au détriment de la totalité des actifs et des passifs de sa cible[5]. Le capital de l’absorbante se trouve de ce fait augmenté. Par ailleurs, cette démarche conduit à la dissolution sans liquidation menant à la transformation des associées de l’entreprise ciblées en nouveaux associés de l’entreprise absorbante. Il est également possible que la fusion conduise à la formation d’une nouvelle société. Pour compenser les apports des actionnaires dans le cadre de la fusion, ils sont rémunérés par les parts émises par la nouvelle société[6].

Dans le cadre d’une fusion par apport de titres, les deux entreprises continuent d’exister. Les titres sont échangés contre une rémunération par les parts de la société absorbante. Mais cela conduit à la prise de contrôle par l’entreprise qui absorbe l’autre. Dans le cadre d’une fusion par apport partiel d’actif, l’absorbée va apporter une partie de son actif à l’absorbante contre une augmentation de capital équivalent au montant de l’actif apporté. Les apports peuvent aussi être constitués par l’intégralité ou une partie des biens apportés par les activités de l’entreprise absorbée. Les parts dans la société absorbantes constituent les rémunérations des actionnaires de la société absorbée[7].

La démarche de fusion passe par plusieurs étapes commençant par l’établissement d’une liste d’entreprises cibles qui présentent des potentialités. Une entreprise ne peut pas en effet fusionner à tort et à travers avec une autre, sans avoir effectué une étude au préalable de la situation de celle-ci, de ses potentialités, des différents apports qu’elle pourrait fournir à l’entreprise, etc. Après avoir déterminé l’entreprise cible, il est nécessaire de déterminer les aspects juridiques et financiers de la fusion d’entreprise (Mayrhofer, 2007). Les phases principales de la fusion sont schématisées comme suit :

Figure 1 : Les différentes phases d’une fusion acquisition (source : Véry et Schweiger, 2001)

Sur cette figure, nous pouvons observer que la première phase et la conception d’une opération de fusion s’inscrivent dans le cadre de la détermination d’une stratégie. Après cette première étape, les cibles potentielles sont déterminées et sélectionnées. Mais la sélection d’une cible et la mise en œuvre de l’opération de fusion nécessite des analyses financières et stratégiques. Ce n’est qu’après seulement que les propriétaires et managers concertent sur les modalités de réalisation de l’opération, les impacts potentiels et les différents points stratégiques à considérer. Les prix et les montages financiers de la transaction sont par la suite fixés. Puis, l’entreprise à l’origine de l’opération va négocier avec l’autre entreprise cible et ses parties prenantes en ce qui concerne la réalisation de la fusion et les opportunités de croissance qui pourraient découler de cette opération, mais également, des stratégies mises en œuvre pour ce faire. A la fin, les deux entités qui fusionnent procèdent à l’intégration qui marque la réalisation de l’opération de fusion. L’intégration correspond en effet au rassemblement des différentes structures et pendant laquelle, les employés commencent à coopérer et à faire un échange de ressources stratégiques[8].

Les principales motivations des fusions d’entreprise

L’environnement économique et financière actuel est marquée par de fortes évolutions telles que l’intensification de la concurrence, la globalisation des marchés, l’internationalisation des marchés. Mais cette forte progression va de pair avec la recherche d’innovations et de forts investissements dans le domaine de la recherche et développement. Il est aussi marqué par la forte évolution de la technologie, ce qui contraint les entreprises actuelles à se lancer dans la fusion ou une autre forme de coopération avec les entreprises dans le cadre d’une croissance externe. Ces démarches permettent en effet d’améliorer l’efficience économique et organisationnelle de l’entreprise.

Elles constituent entre autre, des démarches permettant de prévenir les crises internes et externes et pour pouvoir affronter les exigences sans cesse accrues des consommateurs couplés avec l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché et leur intensification. Par ailleurs, les fusions d’entreprises permettent aussi d’acquérir de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes, des savoirs faire et des compétences que l’entreprise n’avait pas auparavant. Les fusions pourraient constituer une démarche pour acquérir des ressources rares par la mise en commun des ressources des deux entités qui fusionnent. La fusion illustre l’acquisition d’actifs incorporels et corporels auparavant non acquis par l’entreprise par le biais de son rapprochement avec une autre entreprise[9].

Ceci semble être confirmé par le fait que les fusions ont été particulièrement observées chez les entreprises confrontées à des crises ou qui traversent des périodes délicates. Les fusions acquisitions permettent de ce fait, de faire des restructurations des actifs de l’entreprise. Les fusions conduisent au changement au niveau de l’équipe dirigeante, ce qui permet de réorganiser la structure et de se focaliser sur les activités les plus prometteuses par la nouvelle entité découlant de l’opération. La fusion pour les entreprises ayant déjà atteint leur maturité consiste à redéfinir les activités les plus importantes et les plus rentables et d’arrêter celles qui sont moins rentables. Mais pour les jeunes entreprises, elle permet d’obtenir des moyens de développement. Les ressources issues des opérations de fusion contribuent d’une manière générale à la croissance de la nouvelle économie[10].

Dans certains cas, les fusions d’entreprises pourraient être motivées par la recherche de nouvelles ressources et de nouvelles compétences qui sont déjà acquises par d’autres entreprises. Force est de constater que les ressources à la disposition d’une entreprise constitue une de ses avantages concurrentiels. C’est la raison pour laquelle, l’acquisition et l’utilisation à bon escient des ressources constituent une des conditions de développement de l’entreprise. Certaines ressources en effet, s’avèrent difficiles à développer en interne. Par conséquent, la croissance externe favorise son acquisition. Outre à cela, il est nécessaire d’acquérir le plus rapidement possible les différentes ressources afin de pouvoir accéder à d’autres ressources. La fusion constitue donc un transfert de ressources qui peuvent être originales et partagées entre les entités qui fusionnent.

Cette opération permet entre autre de transférer les compétences managériales. En ce qui concerne les compétences stratégiques spécifiques, la fusion permet d’accéder de prime abord, aux compétences existantes et de combiner celles qui sont complémentaires mais également, de créer de nouvelles compétences. Les fusions constituent entre autre une opportunité d’acquisition de nouvelles connaissances[11].Parmi les leviers de la croissance externe, il existe les ressources stratégiques comme les potentiels de recherche et développement, les marques qui sont déjà bien connues sur le marché et les actifs immatériels qui interviennent lors de la création de valeurs pour l’entreprise. Ces trois leviers permettent en effet, d’attirer les clients (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

La fusion d’entreprises est adoptée dans le cadre de l’amélioration de la performance de l’entreprise. Elles contribuent de ce fait, au développement économique de l’entreprise. En mettant ensemble les ressources des deux entités, l’entité fusionnée pourra bénéficier d’une synergie commerciale. Il y a synergie par exemple quand deux entreprises qui commercialisent sur deux marchés différents fusionnent et acquièrent de nouvelles parts de marché, ou de marges. Par le biais de la mise en commun des ressources notamment humaines des deux entités, la fusion permet aussi l’acquisition de nouveaux savoirs et savoir- faire tirés de l’expérience de l’autre entité. De même, les différentes charges pourraient aussi être réduites par le biais de la fusion. Dans ce cas ce sont les frais de fonctionnement qui sont les plus réduits (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

A travers l’opération de fusion, les entreprises espèrent aussi bénéficier de leviers de croissance et d’agrandir leur taille. En acquérant une plus grande taille, l’entreprise pourra avoir un certain pouvoir sur le marché. Elle permet entre autre de mieux satisfaire les clients. La fusion a été à maintes reprises utilisée pour pallier à la lenteur de la croissance interne de l’entreprise. De ce fait, elle permet de mieux s’adapter aux évolutions rapides du marché en détenant une position commerciale favorable. Une plus grande taille permet entre autre d’augmenter le pouvoir de négociation de l’entreprise avec les fournisseurs, les clients, les créanciers et aussi le pouvoir public (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

Cependant, les fusions peuvent aussi s’inscrire dans le cadre stratégique et notamment, pour contrôler ou limiter les différentes activités et comportements des concurrents. A part cela, la fusion permet aussi d’augmenter la barrière à l’entrée de nouveaux produits ou de nouveaux acteurs sur le marché par le biais de la fusion avec une autre entreprise déjà présent sur le marché. Etant donné que l’entreprise sera de plus grande taille, elle est en mesure de faire face aux réactions des concurrents ou des nouveaux entrants sur le marché (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

Cependant, les opérations de fusion sont aussi adoptées afin de stimuler un changement au sein de l’organisation même et au niveau de la culture d’entreprise. Dans certains cas, les démarches entreprises pour induire des modifications n’aboutissent pas, ce qui encourage les dirigeants à se lancer dans une opération de fusion. Cette opération va permettre en effet de se trouver confronté à un nouveau modèle et va structurer de ce fait, un nouveau modèle de management (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

Dans le cadre de la fusion – acquisition verticale, les entreprises mettent en commun leurs activités afin d’optimiser le processus de production. Cela les permet d’augmenter leur pouvoir sur le marché et de réduire par la même occasion, les frais de transactions qu’elles doivent assumer. Cette démarche permet de faire des économies de production en supprimant les coûts logistiques engendrés par le transport de marchandises ou de matières d’un site à un autre. De ce fait, la fusion verticale constitue une autre démarche d’amélioration de l’organisation des activités au sein de l’entreprise et de contrôler la valeur ajoutée du produit manufacturé (Mayrhofer, 2007).

Au cas où la fusion concerne deux entreprises appartenant à deux secteurs d’activités complètement différents, la complémentarité de leurs activités permet de renforcer le pouvoir du marché et de faire des économies de champ. La productivité se trouve améliorée par le biais de la mise en commun des compétences et des différents savoirs faire. En améliorant les techniques de production, l’entreprise peut aussi favoriser la barrière à l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché (Mayrhofer, 2007).

Dans le cadre de la fusion conglomérale, l’objectif visé est principalement la complémentarité financière des entreprises. Avec cette démarche, l’entreprise peut exploiter les ressources générées par une activité pour se développer ou favoriser une autre dont l’attrait potentiel sur le marché est important. C’est le cas de la fusion entre entreprises ayant une différence d’âge. Ainsi, les jeunes entreprises peuvent profiter de la maturité des autres entreprises afin d’investir sur des activités plus prometteuses et qui sont déjà en phase de maturité. Cela permet de pallier au financement de l’activité par endettement. Par contre, pour les entreprises dont les activités sont déjà matures, la fusion conglomérale permet de placer les ressources excédentaires dans des activités présentant des développements potentiels importants (Mayrhofer, 2007).

Les fusions d’entreprise visent particulièrement à acquérir de nouveaux marchés et pourtant, cette démarche s’accompagne aussi d’une augmentation du risque lié aux caractéristiques du marché ciblé et de l’environnement de travail dans lequel, l’entreprise va exercer son activité. Ainsi, la fusion devrait conduire à une mise en commun des compétences des deux parties pour augmenter la capacité d’adaptation de l’entreprise au nouveau marché qu’elle cible. C’est ainsi que les fusions entre les entreprises locales comportent aussi de nombreux bénéfices même si les fusions entre les grands groupes internationaux ont été les plus rapportés dans la littérature. Les fusions entre les entreprises locales leurs permettent de produire et de compléter la gamme de produit existante.

Dans d’autres cas, les fusions sont motivées par la complémentarité entre les stratégies des deux entreprises qui fusionnent. Mis à part les stratégies de l’entreprise, les partenariats peuvent aussi porter sur le partage de ressources ou des compétences, et le transfert de savoirs. Les interactions entre les employés issus de cultures différentes permettent d’apprendre et d’acquérir de nouvelles compétences organisationnelles. En d’autres termes, les fusions entre les entreprises constituent un moyen pour optimiser l’apprentissage du partenaire[12].

Les conditions requises pour réussir une opération de fusion

L’importance des RHet la place du management de proximité

L’atteinte des objectifs après la fusion dépend de plusieurs facteurs dont la ressource humaine a été considérée comme étant un des plus importants. En effet, il est constaté que les échecs des fusions d’entreprise résultent particulièrement des mauvaises démarches d’intégration des ressources humaines et de leur gestion au sein de la nouvelle entité. En effet, les équipes provenant de cultures et de valeurs d’entreprises différentes sont amenées à travailler ensemble même si elles n’ont pas les mêmes points de vue, ce qui constitue un facteur potentiel de tension au sein de l’organisation (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

Par ailleurs, l’engouement des entreprises pour la gestion des ressources humaines est d’actualité. Les actionnaires et les dirigeants d’entreprises sont désormais conscients que la gestion des ressources humaines est un critère important pour le développement de l’entreprise. En effet, ce processus permet de réduire le coût du travail et de rendre plus efficace le déploiement des ressources humaines au sein de l’entreprise. La gestion des ressources humaines a été à la base du pilotage des organisations et de l’augmentation de l’efficacité productive de l’entreprise. Dans ce cadre, il est nécessaire de penser à la manière avec laquelle, chaque ressource humaine pourrait contribuer à la rentabilité et à la compétitivité de l’entreprise[13].

La gestion des ressources humaines tient un rôle important dans les différentes stratégies des entreprises. Les compétences clés sont favorisées afin qu’elles puissent rester au sein de la nouvelle entité. Mais encore faut-il que ces compétences clés puissent être retenues après l’opération et qu’elles puissent travailler dans une entente mutuelle et dans la recherche de l’atteinte des objectifs communs. Etant donné que les stratégies et les décisions prises au sein de l’entreprise soient faites par les dirigeants et les cadres de l’entreprise, leur désignation s’avère être une tâche importante. En effet, il ne s’agit pas uniquement de considérer la nationalité de ces candidats au poste, mais aussi leurs parcours professionnel, leurs âges, leur identités professionnelles. Ces éléments conditionnent la capacité des dirigeants et des cadres d’entreprises de concevoir des produits et des services pour les clients dont la culture n’est pas toujours conforme à la sienne (Bournois et al., 2011).

Par ailleurs, cette opération financière suppose une mobilisation des personnes ressources issues de l’une ou de l’autre entité afin de communiquer efficacement les différentes décisions prises par la direction de la nouvelle entité. Ces personnes ressources sont celles qui sont mobilisées dans le cadre de la motivation des équipes et le déclenchement des différentes modifications dans les activités ou les manières d’agir. Par ailleurs, ces personnes ressources vont aussi mettre en place les différentes modifications pendant une période déterminée et piloter les différentes actions de l’équipe. Les cadres supérieurs vont par ailleurs surveiller l’état d’avancement des modifications pendant et après la fusion (Magakian et Payaud, 2007).

Les entreprises qui fusionnent diffèrent aussi au niveau de leur organisation et de leur structure. Ainsi, les postes d’un même individu pourraient différer d’une entreprise à une autre. Dans le cadre d’une fusion entre deux entreprises issues de pays d’implantation différents, la gestion de carrières et la gestion de la rémunération semblent être difficiles. Dans ce cadre, les doublons doivent être éliminés. Se pose alors la question de connaître les critères qui permettent le licenciement de telle ou telle personne par rapport à telle ou telle autre et pour un poste bien déterminé. D’autre part, la politique adoptée pour fixer les rémunérations des salariés peuvent complètement différer. La rémunération constitue en effet, une des principales motivations des personnes pour assurer l’accomplissement du travail et permet aussi de garantir une bonne productivité et la qualité de travail. De ce fait, la fixation de la rémunération pour suivre la politique de telle ou telle entreprise s’avère aussi difficile (Bournois et al., 2011).

Il a été constaté entre autre que dans le cadre de la mondialisation et de l’internationalisation des activités de l’entreprise et enfin, dans un environnement marqué par de nombreuses opérations de fusion-acquisitions, les entreprises sont toutes devenues multiculturelles c’est-à-dire qu’elles intègrent plusieurs cultures différentes qui interagissent entre elles. Mais avec la création d’équipe multiculturelle, les salariés se montrent plus réceptifs aux changements, plus audacieux dans le cadre de la prise de risque lié à l’innovation, à la créativité, etc. (Bournois et al., 2011).

Pour acquérir les savoirs, les savoirs faire, les compétences et les connaissances, la simple observation des méthodes ou des manières de faire des expérimentés n’arrivent plus à satisfaire les exigences des dirigeants d’entreprise. Cela souligne l’importance de former les employés et de transmettre les différentes compétences et savoirs entre les employés. Ce cas pourrait être particulièrement rencontré lorsqu’il s’agit d’une fusion entre deux entreprises dont l’utilisation des ressources technologiques diffère. Par ailleurs, la nécessaire évolution de la technologie et des méthodes déployées par l’entreprise afin de faire face à la concurrence et à la demande, requiert une formation durant toute la carrière des employés afin qu’il puissent travailler dans des conditions optimales (Bournois et al., 2011).

Dans le cadre de l’utilisation et de l’optimisation des ressources, le management stratégique met en avant quatre approches :

L’approche basée sur les compétences qui suppose que l’avantage concurrentiel de l’entreprise découle du savoir collectif et des routines organisationnelles qui relient les ressources, les capacités et les processus organisationnels afin d’améliorer le rendement de l’entreprise. Dans cette approche, la compétence clé découle de l’analyse du portefeuille de ressources.
L’approche basée sur la connaissance également appelée en anglais Knowledge Based view, dans laquelle, l’avantage concurrentiel de l’entreprise découle des connaissances spécifiques à sa disposition et à sa capacité à générer du savoir. Or, le savoir implique des connaissances individuelles et l’apprentissage de la part des individus. Quand ils acquièrent du savoir et des connaissances, alors ils peuvent rendre efficiente l’utilisation des ressources.
L’approche basée sur les capacités dynamiques qui correspondent aux routines organisationnelles et stratégiques donnant lieu à de nouvelles configurations de ressources. Cette approche renvoie à l’analyse de l’apprentissage collectif, des routines et de la dynamique organisationnelle pour trouver les compétences clés.
L’approche relationnelle s’appuie sur les capacités intellectuelles des employés et de leurs connaissances sociales. Ces deux facteurs constituent des ressources qui ouvrent la voie à l’acquisition de nouvelles ressources et de prendre connaissance des différents facteurs environnementaux qui pourraient intervenir dans le cadre du développement de l’entreprise.

Il faut noter cependant que la compétence ne peut être bénéfique et apporter un avantage concurrentiel pour l’entreprise que dans la mesure où elle est combinée avec d’autres compétences. C’est la raison pour laquelle, les interactions entre deux organisations différentes constituent des facteurs de réussite. Cependant, toutes les compétences ne peuvent pas être intégralement intégrées lors des processus de fusion. Ainsi, il convient que les deux entreprises déterminent les ressources et les compétences qu’elles vont transférer au sein de la nouvelle entité après fusion.

Dans cette optique, les compétences stratégiques sont privilégiées. Une compétence est dite stratégique lorsqu’elle ne peut pas ou est difficile à copier. Ces compétences devraient entre autre permettre la création de valeur ajoutée pour le client et pourvoir aux différentes demandes sur le marché. Les compétences peuvent devenir stratégiques lorsqu’elles constituent un avantage concurrentiel significatif mais également durable pour réduire la force des concurrents. Outre à cela, les compétences stratégiques sont des compétences rares mais qui permettent de valoriser les clients. Elles doivent être difficiles à remplacer.

Les modalités ainsi que les facteurs qui pourraient influencer la transmission de compétences doivent être analysés avant de se lancer dans le cadre de la fusion. Certains facteurs peuvent affecter le processus de transfert de connaissances. Dans ce cadre, il y a la motivation organisationnelle qui correspond à l’intention des individus à apprendre, et à leur capacité à apprendre. Cet élément dépend en effet de l’engagement des individus à apprendre et aux actifs déployés pour qu’ils puissent transmettre leurs compétences. Le transfert de compétences est par ailleurs conditionné par la présence de barrières au transfert puisque ce dernier est fonction de la compétence à transmettre[14].

La réussite d’une opération de fusion doit permettre à l’individu, peu importe son organisation, de se sentir unique, et d’appartenir à la nouvelle organisation qui vient d’être mise en place. Ces conditions sont importantes pour que les employés puissent coopérer. La fusion doit avoir un sens pour l’employé. Elle ne devrait pas être uniquement adoptée pour rechercher de bénéfices financiers pour les actionnaires mais aussi, pour que l’employé ait confiance en la nouvelle entité formée. De même, la gestion des ressources humaines et l’allocation des différentes ressources à la disposition de l’entreprise doivent obéir à des critères moraux distincts. Cela nécessite la mise en place

D’une justice distributive permettant d’évaluer justement le salarié et d’agir en conséquent sur son salaire, sa promotion, ses avantages, etc. Cette évaluation doit reposer sur la comparaison de la situation d’un employé par rapport à ses pairs.
D’une justice procédurale impliquant le degré de contrôle des décisions lui concernant par l’employé
D’une justice informationnelle par le biais de laquelle, l’employé évalue les justifications concernant les décisions qui le concernent.
D’une justice interpersonnelle renvoyant à la perception du traitement reçu de la part de l’organisation. Les employés évaluent si l’organisation a été correcte avec lui, si elle a été polie avec lui, etc.

Les employés vont analyser leur situation avant et après la fusion et en tirer des conclusions avant de prendre leur décision. Puis, ils vont aussi comparer leur situation par rapport à ceux des employés de l’autre entreprise, la contribution de chaque employé dans l’organisation des processus de décision, leur accès à l’information concernant l’organisation et la manière utilisée pour la délivrer[15]. Cela va les permettre de prendre une décision pour rester au sein de la nouvelle société issue de la fusion, ou de partir[16].

Par ailleurs, les personnes clés qui doivent être retenues afin d’assurer la prospérité de l’entité nouvellement créée n’est pas une tâche aisée puisque ces derniers peuvent aussi partir suite au non acceptation des nouvelles conditions de travail. A cela s’ajoute les difficultés relatives à ajuster les rémunérations et les avantages sociaux proposées aux employés. Ce cas est rencontré dans le cadre d’une entreprise qui donne de nombreux avantages à ses employés et qui fusionne avec une autre entreprise qui ne motive pas ses employés sous l’angle des différentes opportunités qu’elle lui offre. Les conflits d’intérêts peuvent de ce fait encourager le départ des employés (Magakian et Payaud, 2007).

La société actuelle accorde beaucoup d’importance au processus de gestion des ressources humaines et à la politique de rémunération adoptée par une société. Ces deux facteurs constituent un des piliers de la réussite de chaque opération financière dans laquelle se lancent les entreprises. La fusion permet en effet de redéfinir les rôles des différents acteurs et les rapports de force entre eux, notamment, avec les salariés et les fournisseurs[17].

Les relations entre les deux parties et leur fusion semblent réussir avec la conception d’un projet de développement commun et en mettant en œuvre les stratégies de gestion des ressources humaines ensemble. La performance financière de l’entreprise certes, constitue la principale motivation de la fusion d’entreprise et pourtant, les actionnaires doivent connaître toute l’importance et les apports amenés par le rapprochement, afin que tous consente à atteindre les objectifs communs. L’implication et la compréhension des principaux avantages qui peuvent être obtenus dans le cadre de la fusion est à l’origine de la réussite de cette dernière. De même, les décisions de fusions d’entreprise n’impliquent pas uniquement les actionnaires même s’ils constituent les propriétaires de l’entreprise. Toutes les autres parties prenantes de l’entreprise dont les employés doivent aussi comprendre les avantages du regroupement (Barmeyer et Mayrhofer, 2002).

La gestion des ressources humaines tient un rôle fondamental pour les sociétés actuelles dans la mesure où l’employé, par ses compétences, pourrait apporter ou constituer un avantage pour son entreprise. De même, les potentialités des ressources humaines sont à exploiter afin qu’elles puissent contribuer pleinement au processus de développement de l’entreprise. Pour éviter les chocs ou les frustrations lors des processus d’intégration de l’entreprise, il est nécessaire de prévoir et de déterminer les changements qui devraient accompagner le processus de fusion notamment au niveau de la gestion des ressources humaines. Une nouvelle entreprise implique aussi la création de nouvelles équipes comportant des membres des deux parties qui ont fusionnée. Cette démarche nécessite la considération de l’équilibre entre les deux parties pour que l’une ne se sente pas frustrée. Mais l’équilibre doit aussi se refléter à travers les mobilisations des salariés et la détermination de leur responsabilité au sein de la nouvelle organisation (Barmeyer et Mayrhofer, 2002).

Toute l’importance des ressources humaines dans le cadre de la fusion semble être mise en relief par le fait que les êtres humains interagissent entre eux et avec leur environnement. Or, dans ces différentes interactions, les individus peuvent être amenés à modifier les règles qui pourraient entrer en contradiction avec leurs intérêts et favoriser celles qui les permettent de se protéger, de bénéficier de certains avantages. De même, les structures des organisations sont aussi manipulées par les être humains afin qu’elles puissent converger vers leurs propres objectifs et leurs propres intérêts. Cependant, les personnes sont aussi capables d’interagir positivement quand elles sont conscientes des avantages qu’elles pourraient tirer du rapprochement. Ainsi, les interactions peuvent être positives et contribuer au développement du bien commun. Pour ce faire, les interactions et les potentialités de chaque individu doivent être mises en avant afin que l’organisation puisse vivre, et puisse mener des actions concrètes découlant du travail des groupes d’individus (Barmeyer et Mayrhofer, 2002).

Mais force est de constater que la gestion des ressources humaines dans le cadre de la fusion et après l’opération s’avère difficile. Elle exige une bonne capacité de communication entre les deux parties afin que les échanges ne se soldent pas par des conflits et pour que ces discussions deviennent fructueuses. Dans cette optique, la communication entre les différentes parties doit se faire de manière progressive, aller de pair avec, et être adaptée à la situation qui se présente, et considère l’avancement du projet de fusion. Il convient par ailleurs de bien amorcer la discussion entre les deux cultures organisationnelles parce que chaque société va tendre à favoriser sa propre culture au détriment de celle de l’autre camp,et valoriser ses méthodes de travail ainsi que son style de management. Pour pallier aux différences entre les cultures, il est nécessaire de créer une nouvelle culture intégrant tous les points positifs de chaque culture. En d’autres termes, la réussite des opérations de fusion se fonde sur une bonne gestion des ressources humaines, mais aussi sur une bonne exploitation et une gestion efficace des différences entre les deux types de cultures (Barmeyer et Mayrhofer, 2002).

L’harmonisation de la coexistence et des activités des ressources humaines de l’entreprise conditionnent la réussite de l’opération de fusion d’entreprises. En effet, chaque entité, du fait de sa spécificité et de sa valeur, a développé des compétences, des savoirs et des savoirs faire spécifiques. Dans ce cadre, les ressources humaines des deux entités qui fusionnent ne présentent pas toujours les mêmes compétences ni les mêmes aptitudes. L’harmonisation de manière cohérente et efficiente de ces différentes compétences est à la base de la réussite des opérations de fusion d’entreprise (Magakian et Payaud, 2007).

Dans toute organisation, la coopération complémentaire entre les différents individus, entre les différentes compétences est à l’origine de la réussite des activités et de l’amélioration de la performance de cette organisation. La coopération complémentaire suppose que les individus se partagent ou s’engagent dans la réalisation d’une tâche commune, visant des intérêts communs. Les rapport interindividuels doivent de ce fait être réciproques et impliquer des engagements interindividuels (Dameron, 2005).

Dans le cadre d’une fusion d’entreprises, les différences entre l’appartenance culturelle pourrait constituer un facteur de réussite de l’opération de fusion. La différence pourrait en effet être considérée comme étant un atout pour la complémentarité des ressources humaines. La complémentarité implique une synergie entre les différentes ressources humaines et leurs ressources spécifiques et d’arriver à une action collective. Les différentes cultures permettent de rassembler les éléments comportementaux et les normes issues des différentes cultures afin de trouver des solutions et des stratégies innovantes. Cependant, force est de constater que la différence culturelle constitue beaucoup plus une source de conflit que de synergie (Dameron, 2005).

La bonne gestion des ressources humaines à la disposition de l’entreprise constitue une des conditions de réussite de la fusion d’entreprises. Ainsi, les différentes compétences, les savoirs expérientiels, les acquis des employés des deux entreprises doivent être tenues en compte et mises en valeur afin que les employés ne se sentent pas lésés au bout du travail. Par ailleurs, la fusion suppose que les ressources humaines à gérer soient plus importante. Le management de proximité s’avère être une solution à cette situation. Ce type de management implique l’établissement d’une bonne communication, l’optimisation de l’information de toutes les parties prenantes internes et externes à l’entreprise. (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

Le management de proximité suppose que le manager arrive à écouter et à discuter avec les différentes parties prenantes de l’entreprise. Cette démarche a pour objectif de discerner les différentes craintes, les soucis des acteurs et permet de ce fait, d’établir la confiance des salariés. Par la suite, le manager pourra déterminer les différents rôles des employés au sein de la nouvelle organisation (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

Vu les bouleversements au sein des équipes et de l’organisation toute entière, les opérations de fusions impliquent la restructuration et la reconstruction des équipes afin qu’elles puissent répondre aux nouvelles attentes de l’entreprise. La fusion des deux cultures d’entreprise s’avère parfois très difficile. Or, il s’agit d’une condition requise pour que l’équipe soit opérationnelle et puisse travailler de manière efficace. Le manager dans ce cadre, doit aussi faire face aux résistances aux changements par les employés et à la nécessité de supprimer les doublons (Magakian et Payaud, 2007).

Dans ce cadre, l’intégration des ressources humaines de l’autre entreprise constitue un des piliers de la réussite de la fusion. Dans ce cadre, il est nécessaire de comparer les stratégies adoptées par les deux entités qui fusionnent afin de déterminer les points de convergences et de divergences et leur réajustement pour atteindre les objectifs communs. Un autre défi de la fusion réside sur la mise en commun des différentes compétences des ressources humaines (Mayrhofer, 2007).

Le management de proximité pourrait constituer une réponse permettant de gérer les conflits entre les ressources humaines des deux entreprises qui fusionnent mais aussi, des différentes complications issue du processus de fusion. Ce management se focalise sur le corps social de l’entreprise en portant une considération particulière tant au niveau de chaque individu qui va composer l’organisation, qu’à un niveau plus élevé, c’est-à-dire, au niveau de l’équipe et de l’organisation elle-même (Pouderoux, 2007). Le manger de proximité va se charger de suivre les actions quotidiennes de ses proches collaborateurs et des travailleurs sur terrain. Mais pour réaliser cet exploit, le management de proximité suppose des interactions fructueuses entre les collaborateurs, ce qui fait des managers de proximité, des acteurs sociaux.

Les interactions permettent à la fois de rappeler les principes moraux régissant le travail, l’apprentissage des employés afin d’améliorer leur productivité et le leadership dans le cadre du travail. Les interactions et les échanges entre le manager de proximité et ses collaborateurs permettent aussi d’ajuster les objectif initiaux ayant été définis par la Direction de l’entreprise en fonction des contraintes observées sur terrain. Le management de proximité permet sous cet angle, d’établir la communication entre la Direction de l’entreprise et les collaborateurs du manager, puisque les points de vue et la perception de leur rôle au sein de l’entreprise, voire même leurs objectifs sont divergents.

De même, l’analyse de la situation de l’entreprise et des conditions de travail est différente chez les dirigeants et les employés. La direction peut parfois fixer des objectifs qui ne peuvent pas être concrétisés dû notamment aux écarts entre les différentes perceptions de la situation de l’entreprise et des choses qui peuvent être effectivement réalisés par les employés qui sont sur terrain. Ainsi, le management de proximité suppose une gestion des écarts observés entre les objectifs de départ et les conditions opérationnelles de réalisation des actions permettant des les atteindre[18].

Pour agir au niveau de l’organisation, le manager de proximité est amené à déterminer les objectifs fixés par l’organisation. Par la suite, il doit observer et étudier la situation au sein de l’organisation afin d’établir les liens de causalité entre les différents évènements et faits qui se produisent au sein de l’entreprise. Quand le manager de proximité a déterminé les causes de conflits et des dysfonctionnements au sein de l’organisation, il pourra construire un plan d’actions adapté à la situation de l’entreprise. La mise en œuvre de ce plan d’action permettant de corriger les dysfonctionnements. L’instauration de cette dernière devrait aboutir à l’éradication des problèmes ou des dysfonctionnements au sein de l’entreprise. Or, pour ce faire, il est nécessaire de vérifier et de suivre les résultats et les processus de mise en œuvre des stratégies de l’entreprise. Une fois que la stratégie déployée par le manager de proximité a été vérifiée comme étant efficace, le manager doit assurer le maintien à niveau de ces actions et la généralisation et la capitalisation de l’expérience de l’entreprise (Pouderoux, 2007).

Le manager de proximité se trouve de ce fait au centre des différentes démarches entreprises au sein des ressources humaines. Ainsi, il est chargé de recruter, de rémunérer et d’évaluer les employés en tenant compte des différents objectifs de l’entreprise et des démarches qui doivent être déployés afin de pouvoir les atteindre (Thévenet et al., 2012).

Les autres conditions

Les facteurs qui influencent la réussite de l’opération de fusion peuvent être regroupés en deux classes distinctes. Il y a d’abord, les facteurs internes liés au fonctionnement de la coopération entre les deux entités qui fusionnent, les facteurs qui sont corrélés avec les caractéristiques du partenaire et des facteurs intrinsèques aux partenaires ; et les facteurs externes regroupant l’environnement professionnel ou l’environnement dans lequel évolue l’entreprise et les facteurs corrélés au secteur d’activité.

Parmi les facteurs internes en relation avec les partenaires de l’entreprise il y a l’expérience de l’entreprise partenaire, des managers, qui conditionne la performance de la relation et de la collaboration entre les différents partenaires. La réussite de la fusion d’entreprise dépend aussi de l’asymétrie des entreprises qui fusionnent. En effet, ces dernières doivent avoir des positions stratégiques différentes. De même, les deux entreprises doivent aussi se développer dans des sites géographiques différents au niveau du développement macroéconomique. L’asymétrie entre les deux partenaires se manifeste à travers la différence de taille, de pouvoir de négociation, de contrôle de management, de capacité d’apprentissage, etc. L’observation de ces différences conduit à l’émergence de deux points de vues principales. D’une part, il a été affirmé que les différences entre les partenaires qui fusionnent conduisent à des conflits. D’autre part, certains soutiennent que l’asymétrie des partenaires permet de stabiliser leur relation. Le nombre de partenaires influence aussi les différentes coopérations entre les entreprises. Quand le nombre de partenaires est réduit, alors la fusion est plus fructueuse.

La réussite d’une opération de fusion dépend de la rivalité entre les deux firmes qui fusionnent. Quand elles sont des concurrentes sur le marché, alors leurs objectifs peuvent aussi différer ce qui conduit souvent à des conflits. Au lieu de renforcer l’entente mutuelle et la coopération, cette approche peut conduire à l’affaiblissement d’une des deux entreprises. Cependant, force est de constater que le rapprochement entre les entreprises rivales permet aussi de renforcer la complémentarité de leurs activités et de leurs ressources. De même, quand les gestionnaires et les managers des deux entités sont des homologues, alors ils présentent aussi les mêmes ambitions qui permettent de renforcer la maîtrise de ces facteurs de réussite.

Cependant, la réussite d’une opération de fusion repose aussi sur le fonctionnement même de la collaboration entre les deux acteurs des entreprises. Cela implique l’engagement des différents partenaires dans l’opération. La fusion est un processus qui nécessite de l’engagement de la part des deux entreprises. Elle dépend entre autre de la confiance de l’un sur l’autre, facteur déterminant dans le cadre de la coopération. Le manque de confiance conduit en effet les entreprises à se méfier et à se protéger de l’autre au lieu de travailler ensemble. Enfin la réussite de la coopération repose sur le fit culturel qui permet d’évaluer la compatibilité entre les deux cultures organisationnelles.

La dernière classe de facteurs internes influençant le partenariat entre deux entreprises différentes correspond à celle des facteurs liés aux attributs du partenariat. Cette classe regroupe la diversification, la structure du capital et la structure de gouvernance. La structure du capital influence les processus de contrôle des activités de l’entreprise et permet aussi de résoudre les instabilités au niveau de la firme issue de l’opération de fusion. Cela est renforcé par la structure de gouvernance qui permet de contrôler la collaboration, les activités des dirigeants.

Les facteurs externes pour leur part renvoient à l’environnement du pays dans lequel, l’entreprise sera implantée. Cela implique premièrement la distance entre les cultures du pays d’origine et celle du pays d’implantation. Quand cette distance est trop large alors, la coopération devient aussi moins aisée. Mais il existe également des cas où les distances entre les cultures permettent de faire des synergies significatives.

La réussite de l’opération de fusion repose entre autre sur les risques pays. Les spécificités du pays d’implantation de la nouvelle firme conditionnent sa performance et sa compétitivité. Les pays émergents hébergent dans la plupart des cas, les firmes à cibler. Or, les instabilités économiques et politiques au sein de ces pays peuvent impacter négativement sur les résultats de la fusion. Ceci est corrélé avec la politique gouvernementale du pays d’accueil. En effet, les gouvernements mettent en place des règlementations permettant d’optimiser les investissements directs à l’étranger et qui pourrait aussi impacter sur les opportunités de croissance de l’entreprise.

Les facteurs externes regroupent entre autre, les facteurs liés au secteur d’activité de l’entreprise. En effet, le développement d’un secteur d’activité dépend du contexte et du temps. Le cycle de vie de l’industrie permet de ce fait de faire des prévisions en ce qui concerne l’avenir de l’entreprise et de mettre en œuvre les démarches qui permettent d’augmenter sa croissance et sa profitabilité. Il faut noter entre autre que la structure d’un secteur d’activité change d’un pays à l’autre, en fonction de la concentration industrielle, des goûts, des comportements du consommateur, la demande du marché et les barrières à l’entrée de nouveaux concurrents sur le secteur d’activité en question[19].

La fusion d’entreprise est une opération qui devrait être préparée à l’avance. Les entreprises à cibler sont à analyser. Cela nécessite la détermination de critères de sélection de l’entreprise cible. La réussite de l’opération de fusion nécessite entre autre une mûre réflexion en ce qui concerne la taille, la politique et la structure de l’entreprise à cibler. D’autre part, il est nécessaire d’établir un plan d’intégration mentionnant les différentes démarches permettant de planifier l’intégration des ressources humaines au sein de l’entreprise (Gosselin, 1989).

La réussite de l’opération de fusion réside sur la capacité d’adaptation des différents acteurs qui entrent en jeu. La flexibilité va permettre aux employés de mieux gérer la situation et à mieux adopter la bonne posture pour faire face à la situation qui se présente. Pour le manager, la capacité d’adaptation va lui permettre de faire face aux changements au niveau de l’environnement de travail. Mais dans ces conditions, la préparation psychologique en ce qui concerne les différents scénarios qui peuvent se produire permet d’affronter les différentes situations imprévues (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

Pour bénéficier des différents avantages de la fusion, il est indispensable que les deux entreprises arrivent vraiment à coopérer. Cela implique une réduction des hostilités entre les dirigeants et l’atténuation des affrontements entre les attitudes des intervenants. Mais il est également impossible de coopérer si les informations concernant l’entreprise cible qui fusionne ne soit accessible à l’autre entreprise (Gosselin, 1989). Les entités qui fusionnent doivent avoir les mêmes intérêts, ce qui n’est pas toujours le cas. En effet, la fusion d’entreprise entraîne de profondes modifications au niveau de l’organisation. Cette opération financière nécessite d’emblé la définition d’une vision globale qui va permettre à chaque entité d’avoir une vision commune et de cibler les mêmes objectifs. Cela conduit entre autre à la mise en place d’une nouvelle organisation dans laquelle, les différentes ressources doivent être restructurées afin de les adapter à la stratégie nouvellement construite. La fusion demande entre autre l’harmonisation des différentes ressources et des différentes activités de l’entreprise (Magakian et Payaud, 2007).

Nous avons affirmé que la synergie entre les deux entreprises constitue une des principales motivations de l’opération de fusion d’entreprises. Et pourtant, cela ne peut être réalisée à moins de reconsidérer et de reconfigurer les chaînes de valeur des deux entreprises qui fusionnent. Or, cela risque de susciter la méfiance et le soupçon de la part des personnes concernées (Mayrhofer, 2007).

La réussite de l’opération de fusion repose sur la réussite de l’intégration. Or, le contrôle de gestion pourrait intervenir pour améliorer cette démarche. Dans certains pays comme la France par exemple, le contrôle de gestion permet de surveiller les différentes activités au sein de l’entreprise tout en permettant l’acquisition de connaissance en ce qui concerne les différents départements qui composent l’entreprise. Chez les pays anglo-saxons par contre, le contrôle de gestion constitue un moyen pour transférer et pour piloter une structure. Chez les Allemands, le contrôle de gestion permet d’améliorer la compétitivité des entreprises par le biais de la détermination du budget. En d’autres termes, le contrôle de gestion pourrait constituer un facteur clé de la réussite dans le cadre de l’opération de fusion dans la mesure où il permet de discerner les dysfonctionnements et les avantages compétitifs des entreprises. Mais cette opération permet aussi de définir des actions correctives permettant d’améliorer les pratiques et la performance de l’entreprise. Mais le choix et la mise en place du système de contrôle sont conditionnés par la distance entre les deux cultures d’entreprises.

Le contrôle des différentes activités au sein de l’entreprise peut se faire de différentes manières. Dans ce cadre, il peut se faire par le marché afin d’améliorer la compétitivité de l’entreprise. Cette dernière se manifeste par la réduction des coûts, l’amélioration de la production et de la productivité et l’augmentation des parts de marché. Ces différents éléments permettent en effet de réduire les coûts des produits proposés par l’entreprise et d’établir une bonne adéquation entre l’offre et la demande. Dans ce cadre, le salaire des employés dépend de leurs contributions dans la vente des produits. Le contrôle suppose de ce fait, que les intérêts de l’entreprise soient convergents avec ceux des employés.

Mis à part le contrôle de la gestion par le biais du marché, il est également possible de réaliser ce contrôle par la bureaucratie. Ce système de contrôle se base notamment sur les règlements, les normes, les budgets et les coûts standards pour établir la surveillance des activités de l’entreprise issue de la fusion. Le recours au contrôle par la bureaucratie permet de pallier au contrôle par le marché, quand il n’existe pas d’éléments de comparaison de la performance de l’entreprise sur son secteur d’activité.

Enfin, le dernier contrôle pouvant être mis en place se fait à travers le clan. Ce système de contrôle se fonde sur les valeurs de l’entreprise qui doivent être partagées entre les différents employés de l’entreprise. Par ailleurs, cette démarche permet de limiter les coûts alloués au contrôle et à la surveillance. Mais cette approche souligne l’importance de la culture organisationnelle qui permet aux employés d’une entreprise de s’adapter aux exigences externes tout en réussissant leur intégration interne dans la nouvelle entité. Cette approche permet aussi de renforcer le sentiment d’appartenance au groupe[20].

Etant donné que les fusions impliquent des entreprises qui n’ont pas toujours les mêmes cultures organisationnelles, la réussite de cette opération repose sur l’acceptation de la culture de l’autre entreprise. Dans ce cadre, la théorie du noyau central a été considérée comme étant un pilier des différentes approches des cultures organisationnelles. Les cultures initiales des deux entreprises qui vont fusionner ont été comparées avec les cultures initiales d’un groupe composé par des salariés issus des deux entreprises et qui ont travaillé ensemble depuis quelques mois[21].

La théorie du noyau central fait partie des théories des représentations sociales. Ainsi, les représentations sociales de l’environnement dans lequel, l’individu vit conditionnent ses agissements et ses comportements. Les représentations sociales correspondent à des perceptions, ou des connaissances qui ont été construites par la société elle-même et qui ont été transmis à travers les générations. D’une autre manière, la représentation sociale constitue la perception d’une personne sur une chose, une situation, une position, un individu, etc. au sens large et sa manière de le représenter. Les différentes représentations sociales sont constituées par un noyau central et des éléments périphériques qui permettent le fonctionnement de la représentation comme étant élément de décryptage et d’analyse de la situation. Le noyau central pour sa part, correspond au principe organisateur qui est plus stable par rapport aux éléments périphériques employés chaque jour (Draetta, 2003).

Dans le cas qui nous intéresse, les éléments périphériques pourraient correspondre aux facteurs ou aux ressources nouvelles qui sont apportés par l’autre entreprise qui a décidé de fusionner avec l’entreprise cible. Mais les interactions entre les deux entreprises a conduit à l’émergence de nouvelles capacités, de nouvelles connaissances mais également, des comportements et des valeurs qui sont complémentaires à celles qui ont été établies par l’entreprise auparavant (Draetta, 2003).

Ainsi, les individus apprennent à partir de son environnement par le biais de l’école, du travail et des médias. Les connaissances proviennent des facteurs externes et évoluent avec le temps. Les facteurs externes peuvent être des problèmes, des réactions aux comportements, des mouvements sociaux, etc. La société et la culture influencent de ce fait, l’émergence d’une conscience environnementale.La conscience environnementale résulte de l’expérience d’apprentissage de l’individu suite à ses interactions avec son environnement. Dans la vie quotidienne, les éléments périphériques sont constitués par les facteurs environnementaux qui influencent la perception de l’individu, ses comportements et modifient ses connaissances. De même, la société et la culture influencent la perception, la conception et la représentation de l’individu à l’égard d’une situation, d’une personne, d’une entreprise, etc. Mais cette démarche implique de multiples socialisations (Draetta, 2003).

Les enjeux de la gestion des ressources humaines dans le cadre d’une fusion acquisition

La place de la culture et de la valeur d’entreprise dans le cadre de la fusion

Définition de la culture et de la valeur de l’entreprise

Dameron (2005) définit la culture comme étant « une structure stable de valeurs et de normes de comportements ». Dans le cadre d’une fusion, la culture peut être considérée à la fois au niveau de l’entreprise et au niveau de la nation et pourtant, ces deux formes de cultures sont souvent confondues ou corrélées. La frontière entre la culture organisationnelle et la culture nationale reste encore difficile à cerner.

Barmeyer et Mayrhofer (2002) pour leur part, définissent la culture comme étant : « un système de significations et d’orientations, propre à un groupe, basées sur des valeurs spécifiques qui se traduisent en comportements. » Les deux auteurs soulignent à travers cette définition le lien entre la culture et la valeur et le comportement d’un groupe. Ils mentionnent cependant que l’acquisition d’une culture et la modélisation du comportement du groupe ou d’un individu se réalisent pendant le processus de socialisation qui correspond dans notre cas, au processus de socialisation de l’individu dans le domaine professionnel. Or, ce processus de socialisation a été fait dans un contexte spécifique et notamment dans un pays bien déterminé, dont la culture nationale influence.

Le système de valeur est ainsi constitué par les valeurs, des comportements et des pensées spécifiques à un groupe social. La spécificité de ce système est toujours préservée malgré le concept de mondialisation. Ce système permet à l’individu d’avoir des capacités cognitives et des méthodes spécifiques permettant de résoudre un problème. C’est la raison pour laquelle, devant une situation, un problème, les angles d’analyse des personnes issues de cultures différentes de même que leur manière d’appréhender la question, ainsi que les solutions qu’elles proposent diffèrent chez des personnes issues de cultures différentes (Barmeyer et Mayrhofer, 2002).

La culture implique la relation au temps qui diffère d’un groupe culturel à un autre. Par ailleurs, cette première dimension de la culture permet aussi de souligner sa capacité à entreprendre plusieurs actions en même temps. Les divergences au niveau de la culture peuvent aussi se refléter à travers la relation de l’individu avec le groupe. Cette deuxième dimension suppose que l’individu soit apte à s’identifier au groupe et la dominance de la pensée communautaire sur l’individu. Cette dimension implique entre autre le degré de recouvrement de la vie professionnelle et de la vie privée (Dameron, 2005).

La culture se reflète à travers les rapports des employés aux règles qui sont établies au sein de l’organisation. Dans ce cadre, il se peut que les règles soient défendues dans toutes les situations, ou adaptée en fonction du contexte. La gestion de conflits et la recherche de solution se fait dans ce cadre en fonction de la médiation par les règles ou par le biais des relations interpersonnelles. Mais quand les règles priment sur les relations interindividuelles, alors l’organisation souffre d’une intolérance à l’incertitude et à l’ambiguïté (Dameron, 2005).

La culture se caractérise entre autre par les interactions physiques et verbales entre les différents individus composant l’organisation. Elle peut aussi se caractériser par la relation avec la hiérarchie, ce qui conduit à la considération de la distance hiérarchique. Cette distance correspond à « l’acceptation des inégalités dans la répartition du pouvoir ». Enfin, la culture peut se décliner à travers la distribution des rôles entre les hommes et les femmes au sein de l’organisation. Cela conduit à la distinction des sociétés féminines qui sont plus modestes et altruistes, des sociétés masculines qui favorisent la compétition et l’affrontement (Dameron, 2005).

La culture constitue une identité de l’entreprise, d’un groupe ou d’une société. Elle est unique et caractérise le groupe à partir duquel, elle a été tirée. La culture est fondée à partir de valeurs qui permettent de connaître les stratégies, les comportements et les réactions des individus qui composent l’organisation. La culture modélise les capacités cognitives de l’individu et lui permet d’adopter une posture particulière quand elle fait face à un problème. Dans ce cadre, la culture d’entreprise ne constitue pas uniquement une identité mais aussi, un moyen d’acquisition d’un sentiment d’appartenance à l’organisation (Magakian et al., 2003).

Dans ce cadre, la culture d’entreprise renvoie à l’unicité de celle-ci et à son identité. Les valeurs communes sont partagées entre les différents membres de la société. Mais la culture d’entreprise comporte également des sous-cultures qui renvoient à des spécificités des différents groupes d’individus au sein de l’entreprise. La culture d’entreprise est construite et évolue avec les facteurs internes à l’entreprise telles que les changements de structure, mais elle découle aussi de facteurs externes comme l’environnement. Il est impossible de ne pas inscrire la culture d’entreprise dans le contexte de la culture de son environnement social et économique.

Vu sous cet angle, les entreprises implantées dans un même environnement sont susceptibles d’avoir les mêmes cultures. Pourtant, force est de constater que deux entreprises qui subissent les mêmes influences environnementales ne présentent pas forcément, les mêmes cultures.D’autre part, la culture d’entreprise pourrait être considérée comme étant un système d’idées rassemblant les différentes représentations collectives des employés de l’entreprise ou encore comme un ensemble de construits symboliques édifiés par l’ensemble.

La construction de la culture d’entreprise se fait dans le temps et dans l’espace. Ainsi, pour une même entreprise, la culture ne peut pas être la même d’une période à une autre. Cela souligne le fait que la culture évolue dans le temps. Outre à cela, la culture d’entreprise se construit et évolue en fonction de l’espace. Dans notre cas, l’espace est représenté par l’entreprise. Cela explique le fait que les cultures de deux entreprises œuvrant dans le même secteur d’activité, dans un même pays et dans un même contexte présentent des cultures différentes.

La culture d’entreprise renvoie à l’identité collective, et donc à l’apprentissage collective des comportements ou des normes entre les différents membres de l’entreprise. Cependant, il n’existe pas une seule culture pour les différentes entreprises puisque l’ensemble peut encore se scinder en différents sous-groupes ayant aussi leurs propres sous-groupes. Ainsi apparaît la notion de sous-culture, ou de culture partagée entre les différents individus dans l’organisation. Les cultures et les sous-cultures constituent des réponses aux différents facteurs environnementaux auxquels l’entreprise doit faire face. Dans cette optique, les entreprises actuelles doivent faire preuve d’une bonne capacité d’adaptation aux environnements dans lequel elles sont implantées. Mais d’autres parts, elles doivent aussi faire face aux problèmes relatifs à l’intégration des individus et à leur rémunération qui constitue la principale source de motivation pour les employés. Par conséquent, les cultures d’entreprise sont structurées par les problèmes auxquels elles doivent faire face[22].

La culture d’entreprise regroupe aussi les spécificités et les forces de l’entreprise. Cependant, il s’agit d’un concept non figé puisqu’elle peut être changée ou créée. La culture joue un rôle important au sein de l’entreprise. En effet, elle peut être considérée comme un outil de fédération entre les équipes qui partagent la même valeur et qui défendent les mêmes principes. La culture pourrait apporter du réconfort pour les employés devant la menace ou les problèmes. Mais en même temps, elle peut aussi constituer un outil de conflit et de frein au changement. En effet, le fort accrochage des individus aux traits de culture pourraient les amener à ne pas avancer et à ne pas faire des changements, alors que ces derniers constituent la base du développement[23].

La culture d’entreprise comporte des valeurs, des normes, des mythes et des rituels spécifiques à l’entreprise ou à son secteur d’activité. Comme toute autre forme de culture, la culture d’entreprise peut être transférée d’une entreprise à une autre, ou d’un pays d’implantation à un autre. La culture d’entreprise provient des actions sociales qui se produisent principalement au niveau inférieur de l’entreprise. Etant donné qu’elle change en fonction de différents facteurs internes et externes, elle doit être gérée et contrôlée par l’entreprise.Parfois, elle peut aussi être utilisée comme facteur de pression ou de manipulation sur les membres de l’organisation, etc. La culture de l’entreprise peut changer en fonction des cultures des dirigeants, des professionnels, des syndicats et des autres parties prenantes de l’entreprise. De ce fait, la culture pourrait constituer un facteur d’unification et de fédération des membres de l’organisation, ou être un facteur de discorde et de désagrégation de l’équipe (Bertrand, 1991).

Les différentes valeurs, les symboles et les perceptions composant la culture d’entreprise constituent des piliers permettant de déterminer les démarches que l’entreprise doit adopter. Ces différents systèmes permettent en d’autres termes, d’esquisser la manière avec laquelle, les affaires de l’entreprise doivent être menées. Mais la culture ne peut pas être uniquement appréhendée au niveau de la croyance et des valeurs mais devrait aussi être considérée comme étant un ensemble de connaissance des différents membres de l’organisation. Ces connaissances et les systèmes de valeur sont mobilisés par les différents employés lorsqu’ils se trouvent confrontés à des situations délicates. En quelque sorte, ils permettent de survivre et d’être accepté au sein de l’entreprise et de faire face aux adversaires de l’entreprise.

Ainsi, la culture d’entreprise sert à la compréhension, à l’interprétation et à la réalisation d’une action par la culture d’une organisation. Elle peut servir entre autre à organiser l’entreprise dans la mesure où elle motive les individus et les pousse à fédérer. Par ailleurs, la culture d’entreprise peut aussi être utilisée dans le cadre de l’accélération d’un changement au sein de l’entreprise, rendre plus cohérent le groupe, orienter les différentes actions des membres de l’organisation, la recherche d’un compromis dans une situation favorisant le conflit. Par ailleurs, la culture pourrait aussi servir dans le cadre de la protection des salariés contre les différentes contraintes des acteurs externes (Bertrand, 1991).

La culture d’entreprise constitue un facteur d’évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise. Elle permet de valoriser et de rationaliser les ressources humaines et peut aussi être considérée comme étant un levier des comportements des employés de l’entreprise et facteur de déclenchement de changements au sein de l’organisation.

Il faut remarquer entre autre que la culture ne se manifeste pas uniquement par l’expression de différentes règles mais aussi par le biais des expressions non verbales. Dans cette optique, il existe par exemple, la manière de s’habiller, de travailler au sein d’un service d’une même entreprise, etc. Les valeurs et les différents symboles doivent être adoptés par l’individu dès son entrée au sein de l’entreprise pour pouvoir faire partie du groupe. L’acception et l’intégration de cette culture d’entreprise dans son propre système de valeur lui permet d’être motivé dans l’exercice de son métier, de sa performance et de production (Brignano, 2006).

La culture d’entreprise de ce fait, pourrait être considérée comme étant un facteur qui motive un individu à rester au sein de l’entreprise par rapport à une autre. Mais elle pourrait aussi s’inscrire dans un cadre managériale et stratégique. Il a été rapporté que la culture d’entreprise favorise un système de pouvoir non fondé sur les contraintes, mais sur la volonté des employés puisqu’à travers le système de valeur de la culture, les employés adoptent déjà une certaine posture face à une situation. La culture permet d’influencer la façon de penser des individus de manière à ce qu’il agisse en tenant compte de cette direction imposée par la culture et la valeur de l’entreprise.

La culture d’entreprise n’est pas un concept figé. Elle varie en fonction de l’entreprise considérée, en fonction de l’époque, de l’influence subie par les acteurs externes. Mais si la culture d’entreprise a été uniquement appréhendée au niveau de l’entreprise elle-même, elle peut aussi être rapportée au niveau du secteur d’activité de l’entreprise. De ce fait, la culture d’entreprise est d’abord conçue par les employés d’une entreprise qui a déterminé un ensemble de valeurs permettant de les différencier. Cependant, la différenciation d’une entreprise rend difficile le processus de gestion des ressources humaines et la mise en œuvre d’actions communes si l’entreprise fusionne avec une autre. En effet, les spécificités de chaque groupe ou de chaque organisation vont plutôt être délaissées au profit des caractéristiques communes (Hierle, 1995).

La culture organisationnelle ne peut être séparée de la culture nationale. La considération de la culture nationale pourrait aussi conditionner la construction de la culture organisationnelle. Dans cette optique, les déterminants sociaux de la culture nationale tels que l’environnement national permettant la survie de l’entreprise, l’histoire du pays, l’ancienneté de la société et le système éducatif qui conditionne ou non les comportements fondamentaux des employés dans ce pays. Par ailleurs, il existe aussi des déterminants économiques qui définissent la culture d’entreprise. Il y a la contingence structurelle regroupant la taille de l’entreprise, l’organisation, du travail, la coordination, la formalisation de l’entreprise, etc. La culture d’entreprise peut aussi être influencée par son ouverture économique et le niveau concurrentiel de son pays d’implantation (Untereiner, 2004).

Les valeurs, et les cultures qui caractérisent l’individu ne peuvent pas s’estomper facilement. Sa culture d’origine même s’il entre en interaction avec un autre individu, reste toujours ancrée dans son âme. C’est ainsi qu’il existe des orientations dominantes, des inclinaisons ou des idéaux types pour des individus appartenant à une même culture. En d’autres termes, cette dernière permet de construire des normes comportementales qui ne sont pas absolues. En effet, la demande, les marchés, les technologies, les contextes dans lesquels se développent les entreprises sont toujours en perpétuelle évolution (Untereiner, 2004).

La culture permet la résolution des problèmes de l’entreprise. Cette démarche se fait par le biais des évidences qui filtrent les influences des facteurs internes et externes à l’entreprise. Sans la culture, l’entreprise devrait faire face à nombreuses probabilités de solutions. Par ses valeurs et les normes qu’elle implique, la culture permet de coordonner les différentes activités de l’entreprise et les conflits ou les différends qui pourraient opposer les membres de l’équipe ou l’entreprise avec un autre concurrent sur le marché. Les normes impliquent la standardisation des savoirs des différents salariés et permet de ce fait, de contrôler les activités de l’entreprise et ceux qui les accomplissent.

Enfin, étant donné que la culture soit la réaction de l’entreprise face à un problème qui s’est déjà produit, elle est la garante aussi de la stabilité de l’entreprise. La culture est un facteur découlant de l’entreprise mais elle influence en même temps celle-ci. Il est intéressant de noter cependant, qu’elle est spécifique à un groupe, et pourrait être profondément ancré dans son âme si bien qu’elle soit difficile à changer. Cependant, il est possible de la transformer avec le temps et avec les contextes. Cette transformation s’opère par les stratégies de changements qui induisent des évolutions au niveau de la culture[24].

Les distances culturelles et les conflits liés à la différence culturelle

Les distances culturelles constituent une des conditions requises par les investisseurs[25]. La distance culturelle renvoie à la différence entre deux cultures. Rapportée à l’entreprise, la distance culturelle implique la différence entre les cultures dans le cadre de la coopération transfrontalière. En effet, quand les entreprises sont implantées dans des régions différentes ou adoptent un style de management différents, alors il s’avère plus difficile pour elles de se lancer dans une coopération quelconque. Les différences culturelles peuvent conduire à un comportement opportuniste de la part des acteurs concernés, puisque les impacts de leurs agissements ne se répercutent pas sur leur réputation. Cependant, force est de constater que les coopérations peuvent aussi être améliorées dans le cadre d’une fusion entre deux entreprises présentant deux cultures différentes par le biais de la complémentarité[26].

La distance culturelle se manifeste à travers la différence de la langue de travail ce qui ne permet pas aux employés de se comprendre et de faire la même interprétation de la situation. Elle se manifeste entre autre à travers la différence ethnique qui implique une différence de points de vue, et une différence de méthodes. Il existe une distance culturelle lorsque les ethnies et les réseaux sociaux ne sont pas bien connectés. La distance culturelle peut enfin se manifester à travers la différence de religion, la différence de normes sociales et la différence technologique. Cette dernière forme de distance culturelle se réfère aux écarts technologiques entre les deux pays d’implantation des entreprises qui fusionnent[27].

De son côté, Ketata (2005, p.99) cite Kim qui définit la distance culturelle comme étant « le degré avec lequel une partie perçoit l’autre comme étant similaire à son groupe dans son comportement habituel ». Rapporté au cas d’une entreprise, la distance culturelle pourrait être considérée au niveau de la culture ou au niveau de la distance géographique existant entre une entreprise et une autre. Cette distance met en relief les points de divergences et de convergences entres les attitudes, les comportements des employés au sein d’une entreprise. La distance géographique du pays d’implantation et celui de l’autre entreprise qui fusionne avec elle peut être importante. Cependant, quand les entreprises qui fusionnent sont implantées au sein d’un même pays, alors de nombreuses similitudes existent. Ces dernières pourraient résulter du fait que les deux entreprises ont pu bénéficier du même processus d’apprentissage en ce qui concerne les valeurs, les cultures, les normes qui régissent la société et plus particulièrement, les organisations (Ketata, 2005).

Par contre, dans le cas de deux entreprises qui présentent une importante distance culturelle, les risques de conflits entre les partenaires peuvent aussi augmenter. Ceci vient du fait que les employés qui partagent la même culture ou le même point de vue ou tout au moins, les entités qui présentent des cultures proches ou similaires sont plus aptes à gérer leurs conflits et à trouver des solutions aux problèmes. D’autre part, la faible distance culturelle entre les deux entreprises qui fusionnent augmente leur tolérance vis-à-vis des approches adoptées pour gérer les conflits. Etant donné que les entités qui fusionnent ont des considérations similaires, les risques de conflits sont largement réduits. La gestion de conflit se fait par des interactions sociales plus faciles par rapport au scénario observé dans le cadre d’une fusion entre deux entreprises à forte distance culturelles (Ketata, 2005).

La distance entre les cultures peut être renforcée par la différence entre les nationalités des actionnaires des deux entreprises qui fusionnent. Les divergences au niveau des structures de gouvernance des deux entreprises renforcent entre autre les conflits entre les cultures. En effet, une distance culturelle va de pair avec des difficultés de communication[28].

Dans le cas inverse, la forte distance culturelle peut constituer un facteur de blocage au niveau de la communication et des échanges d’informations. Une importante distance culturelle va de pair avec une augmentation des facteurs de risques d’installation d’un climat hostile entre les employés des deux entités qui fusionnent. Les divergences conduisent souvent à des conflits liés à la mauvaise interprétation et à des incompréhensions. Lorsque la distance culturelle est grande, alors les partenaires tendent plus à lancer des procès judiciaires pour résoudre les conflits. Or, cette démarche témoigne d’un manque de confiance entre les différents acteurs. Quand la distance entre les cultures est importante alors, il devient plus difficile pour les managers et les responsables des ressources humaines de régler les conflits et d’établir une entente entre les différents employés. Pour pallier à de telles situations, ils se trouvent dans l’obligeance de recourir à des processus légaux de gestion de conflits. (Ketata, 2005).

Il faut noter cependant, que si la distance culturelle est une des principales causes de conflits entre les différents partenaires, les conflits peuvent également être nourris ou renforcés par d’autres facteurs tels que le pouvoir relatif entre les deux entités qui fusionnent et qui, de ce fait, modifie le rapport de force. Dans ce cadre, l’entité majoritaire ou celui qui détient le plus de pouvoir peut exploiter sa position de force pour gérer les affaires de l’entité découlant de la fusion ainsi que les conflits. Or, cette démarche pourrait causer du tort aux entités minoritaires. De même, les conflits engendrés par la distance culturelle entre les partenaires pourraient être modifiés par la durée de la relation entre les partenaires (Ketata, 2005).

En effet, quand la relation a duré pendant une période plus ou moins longue, la communication et l’entente mutuelle s’installent progressivement entre les différentes parties. Une relation de longue date va de pair avec de fréquentes communications et des échanges si bien que les risques d’entrer en conflit sont aussi réduits. Les partenaires ne sont plus tentés d’entrer en compétition pour obtenir un pouvoir (Ketata, 2005). En constatant ce fait, nous pourrions donc être amenés à penser que même si la distance culturelle entre deux entreprises est importante, les risques de conflits et la gestion de ces derniers pourraient être réduits par l’établissement d’une relation de longue durée.

Au cas où les deux entités qui fusionnent n’appartiennent pas à la même culture, que les points de divergences sont nombreux, l’acculturation de l’une ou de l’autre entreprise peut se produire. Cette acculturation peut se faire par intégration lorsque l’une des entreprises a fini par s’adapter à l’autre et que les différences soient de ce fait, tolérées. L’acculturation peut aussi se produire lorsqu’il y a assimilation c’est-à-dire, que l’une des entreprises se conforme totalement à la culture et aux valeurs de l’autre, ce qui implique toutefois, une mauvaise perception d’une des deux cultures à tel point que les employés veulent la délaisser. Un autre scénario d’acculturation correspond à la séparation dans laquelle, aucune des deux cultures ne survit. Une structure permettant la gestion des deux cultures différentes est ainsi installée.

La distance culturelle pourrait empêcher la mise en place de techniques de contrôle permettant d’évaluer les pratiques et les décisions stratégiques opérées au sein de l’entreprise. De ce fait, des dysfonctionnements peuvent se produire[29]. Le rapprochement des deux entreprises conduit à l’accentuation de la différence entre les deux types de management et renforcent de ce fait les cultures organisationnelles. L’incompatibilité culturelle a été aussi mentionnée dans le domaine de la fusion d’entreprise (Barmeyer et Mayrhofer, 2002).

Le processus d’intégration va de pair avec l’acculturation de l’entreprise. Mais ce processus dépend de la nature et de la détermination des employés à abandonner leur culture d’entreprise. Le degré de multiculturalisme au sein de l’organisation fusionnée et la stratégie de diversification conditionnent entre autre le choix pour tel ou tel mode d’acculturation[30]. Or, les différences culturelles sont à l’origine d’une faible intégration sociale des employés. En effet, les équipes issues d’une autre provenance sont toujours considérées comme étant des intrus dont il convient de se méfier. Les individus tendent de ce fait à renforcer les différences entre eux et « les autres », ce qui ne permet pas de les consolider ou de les former. De même, les deux cultures sont plus susceptibles de s’affronter puisqu’elles n’ont pas la même conception la coopération et des intérêts communs (Dameron, 2005).

Les différences sont sources de conflits et d’affrontement avec les hiérarchies se manifestant à travers les expressions physiques et verbales des émotions lors des interactions. L’existence de deux cultures différentes favorise la mauvaise représentation de l’autre culture. Une des deux entreprises qui fusionnent va de ce fait critiquer les méthodes ou les approches qui sont proposées ou mises en œuvre par l’autre culture. Cependant, de tels cas ne résultent pas de la distance entre les deux cultures mais d’une image négative d’un même mode de fonctionnement par les deux cultures. Quand les interprétations et les points de vue divergent, alors les affrontements gagnent du terrain. Chaque échange pourrait être perçu par l’autre camp comme étant une agressivité (Dameron, 2005).

Un des défis majeur de la fusion entre deux entreprises de cultures différentes est de donner naissance à une nouvelle entité alors que les cultures sont différentes. La fusion de Daimler et de Chrysler illustre les enjeux de la fusion entre un modèle américain et un autre modèle allemand dans le cadre de la gestion des ressources humaines[31]. Alors que les deux sociétés constituent des entreprises très importantes dans leur pays respectif, leur fusion a été un échec.

La fusion entre la société allemande Daimler-Benz avec la société américaine Chrysler en 1998, montre les enjeux des différences entre les cultures et la gestion des différences organisationnelles. En effet, les systèmes culturels entre les deux entités sont complètement différents. De même, leur pays d’implantation et par conséquent, leurs cultures nationales sont aussi différents. La société Daimler-Benz est connue pour être conservatrice, efficace et sûre. Par contre, l’Américaine Chrysler est plus audacieuse, différente et créative. Les deux entités montrent aussi une différence notable au niveau de la distance hiérarchique. La société allemande se singularise par le respect de la hiérarchie. Or, cette démarche n’est pas observée chez Chrysler qui base les relations entre les dirigeants et les employés sur l’esprit d’équipe et l’approche égalitaire.

Cependant, ce n’est pas uniquement au niveau des différentes cultures d’entreprises et des cultures nationales que les différences entre Daimler-Benz et Chrysler se sont manifestées. En effet, les deux entreprises montrent aussi des points de divergences en ce qui concerne le mode d’évaluation des clients qui, pourtant, se trouve à la base de l’amélioration de la productivité et de la production de l’entreprise. Alors que Daimler cherche la fiabilité et une haute qualité dans la conception de ses produits, Chrysler se focalise sur les designs plus attractifs et également compétitifs. Par conséquent, les deux entités sont entrées en conflits à cause des ordres et des objectifs à atteindre dans le cadre de la fusion. Les managers américains et allemands n’avaient pas le même point de vue en ce qui concerne les valeurs à défendre dans le cadre du rapprochement et les objectifs à atteindre. Ainsi, de nombreux départements montraient des objectifs et des méthodes contradictoires.

La distance culturelle et la différence entre les pays d’implantation des deux entités a conduit au manque de confiance entre les deux parties. Cela se manifestait notamment par la récalcitrance des parties à collaborer avec les employés de l’autre camp. Les employés étaient désormais conscients que les conditions permettant de mettre en place une approche égalitaire n’étaient pas réelles. C’est la raison pour laquelle, les cadres principaux de Chrysler ont démissionné et que les autres ont été requalifiés par les cadres de Daimler. Même si la fusion devait permettre la création d’une nouvelle entité marquée par l’égalité. Et pourtant, Daimler a tenté d’imposer ses conditions, posture qui ne permettait pas de rassurer les employés de Chrysler. Par la suite, la communication entre les deux parties a été largement altérée.

Outre à cela, il y avait un manque de coordination entre les différentes activités des deux entreprises. Couplée avec un manque de confiance entre les collaborateurs, la fusion entre Daimler et Chrysler a conduit à la baisse de la productivité des employés et de la société en général. De 1998 jusqu’en 2000, les actions de Daimler-Chrsyler ont fortement chuté[32].

Il faut noter cependant, que les différences entre les cultures, entre la gestion et le leadership pourraient aussi constituer des opportunités pour les entreprises à conditions de bien préparer et de réussir le processus d’intégration des deux entreprises. Dans ce cadre, la gestion multiculturelle ou management interculturel a été mise en œuvre par les entreprises qui fusionnent afin de réussir le processus d’intégration. Les divergences au niveau de la gestion pourraient entre autre être exploitées comme étant des moyens pour enrichir la recherche de solutions innovantes, répondant mieux aux situations actuelles auxquelles est confrontée l’entreprise[33].

Les impacts de la fusion sur les employés des entreprises fusionnées

Les impacts psychologiques

Les retombées de la fusion d’entreprise ont été rapportées en ce qui concerne la psychologie des employés. Ces derniers souffrent toujours de cette situation puisqu’ils doivent s’adapter à de nouvelles règles, de nouveaux objectifs et de nouvel environnement de travail, ce qui ne suscite pas toujours la confiance entre les employés eux-mêmes. Dans cette vague de modifications en ce qui concerne l’organisation et la structure de l’organisation, les employés peuvent parfois perdre leurs repères puisque ces derniers se trouvent engloutis après l’opération de fusion. Dans la plupart des cas, les pertes de repères vont de pair avec la perte de l’identité. Les angoisses intenses des employés dans le cadre d’une opération de fusion pourraient provenir des la peur et des réticences en ce qui concerne l’emploi tenu par le salarié au sein de l’entreprise (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

Les opérations de fusions suppose que les deux entités qui fusionnent arrivent à bien coordonner les différentes activités de l’entreprise et fasse appel à des experts externes qui assurent l’analyse de la situation de l’entreprise après l’opération de fusion. L’importance de la ressource humaine dans cette démarche requiert que chaque employé occupe un poste particulier, qui vient conclure celui des autres. Cela nécessite que l’individu ait des compétences, des savoirs et des savoir-faire très pointus (Bancel et Duval-Hamel, 2008).

Les nécessaires restructurations au sein de l’organisation peuvent conduire à des stress d’acculturation chez les employés qui doivent procéder à des ajustements pour faire face à la nouvelle culture imposée par la fusion. Par ailleurs, les employés peuvent percevoir les modifications des différentes stratégies de gestion et de ressources humainescomme une ingérence dans leurs affaires[34].

Les restructurations produites par l’opération de fusion peuvent constituer des sources de stress et de traumatisme pour les employés. L’impact psychologique de cette opération est particulièrement détectable lors de l’étape de l’intégration. En effet, pendant cette étape, les employés sont plus stressés. De même, cette phase est caractérisée par l’affaiblissement de leur moral et la diminution de leur implication. Les opérations de fusions conduisent entre autre à une faible volonté à coopérer avec les employés qui auraient pu dans le passé être leurs principaux ennemis. Les rotations du personnel conduisent aussi à l’établissement d’un environnement marqué par l’incertitude et la frustration. Par conséquent, la performance opérationnelle de chaque individu se trouve réduit à la suite de l’opération de fusion. Or, cette réduction de la performance constitue déjà une perte pour les actionnaires de l’entreprise.

Les dynamiques psychologiques et comportementales des employés en situation de fusion d’entreprises sont rythmées par la recherche de l’identité sociale, la justice organisationnelle, l’anxiété, l’acculturation, le conflit de rôle, les conditions et les caractéristiques du travail. En effet, l’identité de l’individu est construite par les caractéristiques qu’il a acquises en appartenant à un groupe social précis. C’est ainsi que se forme l’identité sociale, correspondant à la conception personnelle d’un individu en fonction de sa connaissance et de son adhésion à un groupe. Cette identité comporte aussi des valeurs et des significations émotionnelles permettant à l’individu de se sentir comme membre de ce groupe social et d’être accepté par lui.Mais l’individu cherche aussi son identité par le biais de l’identification sociale. Cette démarche lui permet d’avoir sa place dans son environnement social et d’acquérir une image personnelle en s’appropriant des attributs et des valeurs propres au groupe auquel, il veut appartenir. L’individu va tendre à appartenir à un groupe dont l’image est positive et qui pourra de ce fait augmenter son estime personnelle.

Rapporté à l’échelle de l’entreprise, cette démarche d’identification sociale se réfère au processus par lequel, l’employé va se sentir unique et appartenir au même groupe que son employeur en s’appropriant la culture et les valeurs de l’organisation à laquelle, ils appartiennent. Cela demande une certaine implication de la part de l’employé dans les affaires de son entreprise à tel point qu’il va vivre les échecs et les réussites de celle-ci comme étant ses propres réussites ou ses propres échecs. De ce fait, il va entreprendre des actions qui vont permettre la prospérité de son entreprise. Cette conception va gouverner ses agissements et ses comportements.

Or, dans le cadre d’une fusion d’entreprise, cette identité sociale sera remise en question puisque l’une au moins des deux entreprises va être amenée à abandonner son identité ou à l’adapter à la culture de l’autre. De ce fait, les liens que l’employé a tissé avec son entreprise seront complètement rompus ce qui conduit à remettre en question son identité organisationnelle. Or, cette dernière constitue un facteur décisif dans le cadre de l’intégration du personnel dans la nouvelle organisation après l’opération de fusion. L’identité et l’adhérence de l’individu au groupe culturel de son choix lui procure de la satisfaction si bien qu’un bouleversement à ce niveau pourrait susciter son désarroi et sa mésentente. Quand il ne trouve plus de liens lui permettant de s’ancrer au sein de la nouvelle entreprise, alors il va partir.

De ce fait, la nouvelle organisation se lance dans la plupart des cas, dans la redéfinition des valeurs et des principes moraux défendus par la nouvelle organisation et à monter des stratégies et des pratiques d’intégration efficaces, répondant aux besoins des employés. Ces démarches devraient en effet permettre à l’employé de s’identifier même après l’opération de fusion et de s’intégrer par la suite à la nouvelle organisation. Dans cette optique, la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) exige de l’entreprise qu’elle ne considère pas uniquement les bénéfices des actionnaires et des dirigeants de l’entreprise, mais aussi, ceux des autres parties prenantes tels que les employés, les communautés qui accueillent les activités de l’entreprise, etc.[35].

L’importance des retombées psychologiques de l’opération de fusion sur les employés des deux entreprises pourrait être liée au fait que le renoncement à la culture d’une entreprise soit une tâche difficile pour eux. Les employés ont mis en œuvre en effet, des stratégies d’adaptation à l’environnement et aux conditions de travail au sein de la nouvelle entreprise. Certes, il a ses propres valeurs et ses principes en fonction de son vécu personnel mais également, en fonction de sa formation et de son parcours professionnel. Pour être admise au sein d’une entreprise, il doit répondre d’abord à un profil bien particulier et pour être accepté par ses collègues, il doit mobiliser des efforts afin de pallier aux possibles chocs culturels avant d’être finalement reconnu par son groupe d’appartenance. Les employés doivent toujourss’adapter au rythme des évolutions des activités et des contextes dans lesquels, l’entreprise évolue. En effet, cette dernière se caractérise par sa stratégie, ses objectifs, son organisation, la méthode qu’elle adopte pour réaliser ses activités et par les résultats qu’elle propose sur le marché (Gouali, 2009).

A cela s’ajoute la nécessité pour les employés de s’adapter aussi au personnel, à la culture, au groupe d’affinité, aux jeux de pouvoir, aux acquis des employés et à leurs attitudes au travail. Or, ces différents éléments sont en perpétuel changement et évoluent en fonction des besoins de l’entreprise et en fonction des exigences de son environnement. Les employés suivent et subissent ces différentes évolutions au sein de l’entreprise en respectant les niveaux hiérarchiques. Or, les opérations de fusions constituent des ruptures dans ce processus de changements et d’évolution des caractères adaptatifs des employés. Cette rupture au niveau culturel et professionnel conduit l’employé à reprendre tout les processus et les efforts qu’il a dû déployer pour s’adapter à son ancien environnement professionnel pour le nouveau (Gouali, 2009).

Les bouleversements psychologiques des employés commencent dès l’annonce de la future fusion de son entreprise avec une autre. Cette annonce provoque dans la grande majorité des cas, des crises virtuelles, des incertitudes aussi bien chez les employés de l’entreprise cible que ceux de l’absorbante. La fusion est synonyme de perte de repère pour les employés des deux côtés, une rupture et un changement forcé puisque les employés n’ont jamais accepté ni décidé de travailler avec d’autres collègues. Cette décision a été faite par la direction générale de l’entreprise et les actionnaires. La conception de l’entreprise n’est pas la même chez les employés et chez les dirigeants et les actionnaires. Ainsi, la décision de procéder à une fusion constitue pour les employés une contrainte ( Gouali, 2009).

La première contrainte pour les employés dans le cadre de la fusion est l’adaptation aux nouvelles valeurs de l’entreprise qui résulte de l’opération. La deuxième contrainte correspond à la nécessité d’inventer un nouvel environnement et d’imaginer un avenir dans les nouvelles conditions de travail et en tenant compte des valeurs qui sont imposées par la transaction. Une autre contrainte est constituée par la maîtrise du nouveau processus de travail, encore faut-il que l’employé ne soit pas licencié à cause de la présence de doublon de l’autre côté. Ensuite, la psychologie de l’employé dans le cadre de l’accomplissement de son travail après l’opération de fusion peut se refléter à travers la nécessité de construire de nouvelles relations, ce qui implique le déploiement d’une bonne communication. Les autres employés ne partagent pas la même culture qu’eux, ce qui conduit à des dysfonctionnements au sein de l’organisation elle-même (Gouali, 2009).

Certes, des préparations sont faites notamment, lors du processus d’intégration. Et pourtant, malgré les différentes annonces pour préparer les employés et l’aspect pédagogique de la préparation des employés, le basculement provoqué par le processus de fusion reste toujours une période marquée par l’angoisse de la part des employés. La perception de la fusion peu importe les techniques de communication déployés pour préparer les employés, est toujours négative chez eux. L’angoisse résulte particulièrement de la peur concernant l’avenir, sa profession, la peur de perdre ses points d’ancrage, la limitation des terrains d’influences de la personne au sein de l’entreprise parce que d’autres personnes sont susceptibles de prendre le contrôle de leurs équipes et qu’ils pourraient eux-mêmes subir le contrôle des autres individus de l’autre entreprise. Des troubles rationnels, cognitifs et décisionnels de la personnalité des individus sont observés (Gouali, 2009).

Au fur et à mesure de l’évolution du processus d’intégration et dans le cadre de la fusion d’entreprise, si les pensées négatives ne sont pas éliminées, alors les ambiguïtés peuvent augmenter au même titre que les incertitudes. Or, ces différents facteurs vont de pair avec la perte de confiance et la détérioration de la relation de l’employé avec son entreprise. Au fur et à mesure, les stress persistent et augmentent même. Les employés sont démotivés et tentent de résister aux changements. Pour faire face à ces vagues de changements, ils peuvent adopter des comportements agressifs. En effet, les fusions peuvent dans certains cas, entraîner des instabilités comportementales liées à l’aspect technique du changement (Gouali, 2009).

L’employé va certainement chercher à comprendre les raisons qui ont conduit à cette transaction et le contenu de celle-ci afin de pouvoir l’accepter objectivement. Cela requiert une disposition mentale favorisant la compréhension de la logique des évènements ainsi que de leurs conséquences sur l’entreprise (Gouali, 2009).

Pour pouvoir face aux changements, les employés doivent faire le deuil des changements de l’organisation de leur entreprise. Durant cette épreuve difficile, l’employé doit certainement penser aux différents changements que la fusion a entraînés. Cependant, il doit aussi penser aux apports positifs de ce changement sur son métier. Pour faire son deuil, l’employé doit prendre du temps et s’exprimer. Le processus de deuil peut être plus aisé lorsqu’il est partagé avec d’autres employés appartenant à l’ancienne entreprise. Or, la fédération des anciens de peut mener l’individu à se mettre à la place de la victime. Parfois, il peut faire des revendications pour faire leur deuil[36].

Les impacts au niveau de l’organisation

La fusion conduit à la survie d’une seule entité composée des ressources des deux entités qui ont été mis en commun. Dans ce cadre, les actionnaires des entités qui fusionnent deviennent les copropriétaires de l’entreprise issue de la fusion. Dans la plupart des cas, l’entreprise ainsi formée est implantée hors de son pays d’origine. Bien que chaque étape de la réalisation de l’opération soit difficile, il a été montré que les difficultés sont particulièrement importantes lors de la phase d’intégration schématisée comme suit[37].

Figure 2 : Les différentes étapes du processus d’intégration lors d’une opération de fusion acquisition (source : Chalençon, 2013)

Ce schéma montre les différentes étapes du processus d’intégration lors d’une opération de fusion. La première phase est constituée par l’annonce de l’opération à tous les employés. Cette annonce va provoquer des bouleversements et des turbulences au niveau de l’organisation étant donné les impacts psychologiques et la sensibilité des employés aux modifications. Après cette deuxième étape, deux scénarii peuvent se produire. Le premier consiste en un transfert des ressources stratégiques et un pilotage de la fusion, qui s’accompagne de la réalisation de synergie entre les différentes entités. Le deuxième pour sa part, se réfère au blocage du processus d’intégration qui va se solder par l’échec de l’opération.

En effet, lors de l’intégration, il se peut que les employés de l’une et de l’autre partie cherche à préserver leurs biens, leurs ressources et qu’ils ne les partagent pas avec l’autre. Il en résulte un faible pouvoir décisionnel puisque les deux entreprises vont garder leur autonomie et leur culture d’entreprise tant bien que mal, ce qui fait que le processus de fusion n’aura qu’une très faible répercussion sur la culture.La fusion conduit à la mise en contact d’employés qui n’ont pas travaillé ensemble et qui possèdent deux cultures et deux méthodes de travail bien distinctes. Dans ce cadre, l’harmonisation du travail des deux employés et des deux cultures qui sont fusionnées requiert un renforcement du système de contrôle.

Le renforcement du contrôle au sein de l’entreprise requiert pourtant de profonds changements. Il est nécessaire en effet de rendre adéquats le système de gestion et la communication. Pour ce faire, il est nécessaire de réorganiser les départements, de changer les procédures et de modifier le contrôle au sein des structures. Dans cette optique, il est possible d’impliquer les systèmes informatiques et les systèmes de contrôle afin de rendre la communication plus aisée. Ceci permet aussi de limiter les comportements opportunistes des managers ou des dirigeants d’entreprises qui peuvent exploiter l’asymétrie d’information pour faire des bénéfices au détriment des propriétaires de l’entreprise.La période qui précède réalisation de l’opération de fusion est marquée par l’incertitude et la méfiance des deux parties mais également, des soucis quant à l’avenir de l’entreprise[38].

Les restructurations de l’organisation se manifestent notamment par des réformes au niveau de l’attribution de parts chez les actionnaires de l’entité qui découle de la fusion. D’autre part, les modifications contraignent les dirigeants et les actionnaires de l’entreprise à déterminer le lieu dans lequel elle va s’implanter, ainsi que la composition de l’équipe dirigeante. Les remaniements au niveau opérationnel se manifestent entre autre par le biais de la recherche de stratégies permettant d’harmoniser et de coordonner les différentes activités de l’entreprise puisque celles qui fusionnent ne sont pas toujours issues du même secteur activité. De ce fait, les activités des entreprises qui fusionnent doivent être coordonnées pour qu’elles deviennent bien complémentaires (Barmeyer et Mayrhofer, 2007).

Etant donné que chaque individu qui constitue l’organisation subisse les impacts négatifs de la fusion, il est évident que cette opération va aussi se répercuter sur l’ensemble de l’organisation. En effet, les fusions d’entreprises occasionnent parfois, la réduction des emplois suite à la suppression de postes, des délocalisations (Bancel et Duval-Hamel, 2008).Les pertes d’emplois ont été considérées comme étant les principaux impacts négatifs de la fusion d’entreprise. Suite à la restructuration de l’organisation et à la rationalisation des opérations faites par l’entreprise, de nombreux postes se trouvent supprimés et les nouveaux postes dans la grande majorité des cas, ne sont pas créés. Et pourtant, ces pertes d’emplois ont été rapportés être à court terme puisque l’optimisation de l’utilisation des ressources conduit à la croissance économique et à la création de nouveaux emplois (Bureau International du Travail, 2003).

En confrontant deux ou plusieurs entreprises dont les cultures et les valeurs sont différentes, la fusion peut conduire à des chocs culturels, ce qui oblige les entités qui fusionnent à mettre en place des ajustements mutuels au sein de l’organisation. A cela s’ajoute la nécessité de remettre en question la structure même de la nouvelle entreprise issue de l’opération de fusion. Dans cette optique, il est nécessaire d’harmoniser d’abord la gamme de produits pour qu’il n’y ait pas cannibalisation ou compétitivité entre les produits des entreprises qui fusionnent. La gestion implique entre autre que les doublons soient supprimés et que la fonction marketing soit reconsidérée. Or, ces différents ajustements conduisent dans la grande majorité des cas, et tout au moins au début, à un affaiblissement des forces de vente et de la logistique. Par ailleurs, les différentes restructurations conduisent aussi à des changements au niveau des systèmes comptables puisque les systèmes comptables et les systèmes de contrôle de gestion des deux entités qui fusionnent doivent être unifiés. En d’autres termes, les stratégies d’adaptation ne sont pas toujours faciles à mettre en œuvre dans le cadre d’une fusion d’entreprise[39].

Etude empirique : étude de la conséquence des fusions, cas de la fusion-acquisition des chantiers Jeanneau par le groupe Bénéteau

La présente étude porte sur les impacts de la fusion en 1995 de deux grandes marques françaises de voiliers, Bénéteau et Jeanneau, sur leurs ressources humaines respectives. La compréhension de cette étude passe par sa mise en situation en retraçant notamment les historiques, structures organisationnelles et approches respectifs de la fusion des deux sociétés. Le nœud de l’étude sera ensuite dénoué par la description de la place des ressources humaines dans cette opération de fusion, celle du changement occasionné ainsi, que de la stratégie communicative qui a dû y être appliquée.

Présentation de l’entreprise

Historique

Naissance et essor du groupe Bénéteau

Le groupe Bénéteau est un leader mondial dans la construction de voiliers monocoques et multicoques en voile comme en moteur mais également dans la construction de maisons touristiques avec ossatures en bois. Actif à travers le monde dans plus de 50 pays, il possède pas moins de trente usines dispersées un peu partout dont aux Etats-Unis puis dans les années 2000 en Pologne, au Canada, au Portugal et au Brésil. Il est notamment connu pour ses diverses marques réputées dans le domaine telles que Jeanneau, CNB, Prestige Yachts et Monte Carlo Yachts.

L’histoire du groupe¹ commence en 1884 lorsque le père du groupe, l’architecte naval Benjamin Bénéteau, ouvre à Croix-de-Vie en Vendée son premier chantier sur lequel seront fabriqués des chalutiers à voile pour les marins-pêcheurs. C’est seulement en 1910 que son premier sardinier à moteur y verra le jour. Il est alors baptisé le « vainqueur des jaloux » mais cette prouesse technique attisera surtout la crainte de la population locale qui y voit plutôt un engin de terreur pour les poissons. Le fils, André Bénéteau, duquel naîtra véritablement le succès du groupe, prend les rênes en 1928. Jusqu’en 1955, le groupe diversifie ses constructions mais sa spécialisation débute à l’issue de la Seconde Guerre mondiale au lendemain de laquelle la flotte de pêche manque cruellement d’effectifs et doit être regarnie. Les Bénéteau y trouvent le bon filon et apposent leur sceau en innovant par la création de passerelles équipées d’une barre à roue. En 1964, la marque prendra définitivement sa place au sein des marques de plaisance dans le domaine. Annette Bénéteau-Roux et son frère André introduisent cette année le polyester dans leurs nouvelles constructions et participent alors à leur premier Salon Nautique de Paris, faisant davantage connaître leur marque et leurs produits innovants en matière de voiliers de pêche, de voiliers utilitaires mais aussi plaisants. En 1982, le groupe approche de son centenaire, il voit le succès de la marque « First » parue sous le nom de « First 30 » en 1976. Lorsque Bénéteau touche son premier siècle d’existence, il s’introduit en bourse à Paris et s’ouvre très vite au monde avec l’ouverture en 1986 de sa première usine américaine située à Marion en Caroline du Sud.

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¹Source :http://www.beneteau-group.com/fr/historique/1884—1928/8-26.html/ http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_B%C3%A9n%C3%A9teau

Les premiers grands changements, tant en termes de produits que d’organisation, interviennent en 1992. En effet, cette année marque l’adoption de deux styles distincts par le groupe dans ses constructions : d’une part, le style de grande plaisance et des bateaux de service et, d’autre part, le domaine de la pêche professionnelle. Le domaine de la plaisance se confirme essentiellement lorsque le groupe étend sa structure en y introduisant la Construction Navale Bordeaux (CNB) qui possède un chantier naval créé en 1987 par Dieter K.Gust qui se spécialise dans les grands voiliers custom en aluminium et les navires de transports de passagers rapides. En parallèle, sa spécialisation pour la pêche professionnelle est marquée par le rachat des Chantiers Gendron basés à l’Herbaudière (Noirmoutier). Deux ans plus tard, le groupe diversifie encore ses produits et met sur le marché le premier concept hôtelier et touristique de mobile-home avec leur ossature en bois. Depuis, Bénéteau ne cesse de s’accroître et de s’ouvrir à de nouveaux capitaux, locaux comme étrangers. Sa fusion avec le groupe Jeanneau, constructeur de bateaux de plaisance depuis 1957, sur laquelle nous porterons une attention toute particulière a lieu et 1995. De grands noms du domaine de la voile et des mobile-home grossissent le groupe. On compte Wauquiez qui fait dans les voiliers semi-custom mais également IRM, leader dans la construction de mobile-homes. Entre-temps, cependant, il se crée aussi des filiales au sein du groupe dont EYB (European Yacht Brokerage) et SGB Finance en 1999 et BH qui produit des ossatures en bois pour des maisons de bois en 2008. Les remous en matière de ressources humaines qui font parler du groupe Bénéteau apparaissent d’abord en 2009 avec le licenciement de soixante personnes et de 600 employés en départs négociés. Dans le sens inverse, on y assiste à un recrutement massif d’un millier d’employés dans le monde en 2012. La notoriété du groupe n’est plus à faire.

Naissance et historique du groupe Jeanneau

Dans le même domaine de prédilection bien que d’une envergure relativement moindre que les Chantiers Bénéteau, les Chantiers Jeanneau, entreprise également française, fabrique des bateaux de plaisance à moteurs tels que vedettes, yacht et voiliers de luxe. ²Elle naît en 1957aux Herbiers, dans le département de la Vendée, sous la main d’Henri Jeanneau. On connaît notamment les bateaux Jeanneau des marques Leader, Cap Camarat, Merry Fisher, NC et Prestige mais aussi pour les voiliers les marques prisées des connaisseurs, Sun Odyssey et Sun Fast.

L’histoire³ débute par la construction d’une coque en bois par un passionné de canot automobile dans une quincaillerie familiale. L’objet bricolé est admis dans la célèbre course motonautique des « 6 heures de Paris » et remportant la victoire, donne à son maître l’idée d’en faire son gagne-pain. Les bateaux Jeanneau, connus pour leur caractère de plaisance, leur confort et leur ligne esthétique doivent beaucoup à l’introduction de la matière polyester dans leur construction, à partir des années soixante. Le succès ne se fait pas attendre, l’entreprise écoule plus d’un millier de modèles.

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² Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Jeanneau

³ Source : (http://www.jeanneau.fr/tout-sur-la-marque.html)

Ces années folles font également le succès de la marque qui profite de la folie française pour la voile, largement communiquée par l’esprit de course motonautique qui règne alors, notamment la Transat anglaise en solitaire l’« Ostar ». Les premiers voiliers Jeanneau font leur entrée sur le marché et séduisent énormément. Par ailleurs, le côté luxueux et plaisant est rendu abordable par l’usage de matières moins coûteuses mais tout aussi performantes. Jeanneau excelle dans ses nouvelles techniques et plaît de plus en plus à un plus grand nombre qui peut désormais se targuer d’y avoir accès. On se rappelle du fameux Sangria qui, en 1970, a été écoulé à plus de 2.700 exemplaires.

⁴L’entreprise est rachetée en 1969 par des Américains puis, de nouveau, par des Français mais salariés de l’entreprise elle-même, cette fois, en 1987. La réussite semble de nouveau lui sourire avec son personnel que l’on estime à 1.500 individus. En 1990, pourtant, on assiste à une baisse des chiffres et de l’engouement de la clientèle pour les produits de plaisance. Les salariés-actionnaires perdent leu pari et on aperçoit à la tête du groupe un nouveau visage, celui d’un dénommé Félix Chatellier. Ses difficultés financières sont telles que, déposant son bilan et mis en redressement judiciaire, son pool bancaire abandonne Jeanneau qui pourtant crie haut et fort l’immuabilité de ses performances. L’histoire fait scandale et dans les coulisses financières, on entend les dirigeants de la société se plaindre d’une manœuvre des banques (à la tête desquelles paraîtraient BNP et Paribas) qui auraient pour objectif de baisser la valeur de ses actions pour ensuite en tirer une énorme plus-value à leur revente à un tiers agissant de concert avec elles. Une manœuvre financière qui semble se confirmer lorsque, malgré les récriminations des dirigeants du groupe, d’anciens actionnaires-salariés se plaignent que les comptes sociaux sont entachés d’irrégularité. Bien que déboutés de leur demande par les juges, ces actionnaires-salariés auront achevé de faire de la marque le mauvais génie de l’histoire. Le groupe Bénéteau décide alors de racheter Jeanneau, une opportunité qui lui permet de s’agrandir et d’étendre encore plus ses débouchés et ses activités dans les voitures sans permis Microcar et les catamarans Lagoon de Jeanneau. Ce dernier, bien reparti depuis ce rachat, ne s’en porte que mieux avec ses 1.500 employés, ses 2.000 concessionnaires et importateurs mondiaux.

Organisation pré-fusion

Organisation du groupe Bénéteau

A ses débuts entreprise familiale, le groupe Bénéteau est aujourd’hui une société anonyme dont le mode de gestion se caractérise depuis Janvier 2005 par une structure avec Directoire et Conseil de Surveillance. Il emploie de par le monde environ 6.000 salariés actuellement et 450 concessionnaires en 2011. Avec autant d’effectifs, la prouesse en matière de gestion de ressources humaines est de mise, surtout considérant le nombre d’opérations de fusions et de scissions qui s’y sont déroulées comme nous l’avons vu précédemment, changeant de façon plus ou moins radicale les habitudes et les conditions culturelles et de travail du personnel. A titre de rappel, le modèle Directoire et Conseil de surveillance⁵adopté par Bénéteau est un mode de gestion à l’allemande.

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⁴ Source : http://www.liberation.fr/economie/1995/11/13/jeanneau-mais-qui-mene-en-bateaule-pdg-du-chantier-naval-accuse-les-banques-de-complot-elles-le-trai_149947

⁵ Source :http://fr.wikipedia.org/wiki/Directoire_%28entreprise%29/ http://fr.wikipedia.org/wiki/Conseil_de_surveillance

Le premier, organe exécutif, est composé de un à cinq membres élus par le conseil de surveillance, organe de contrôle, composé quant à lui de trois à dix-huit membres qui ont donc pour rôle de contrôler les décisions et la gestion du Directoire. A ce titre, il a pouvoir de contrôle en toute époque de l’année sociale et peut se faire communiquer les documents dont il a besoin dans cette fonction. De manière générale, il approuve ou non la stratégie de la société.

Organisation de l’entreprise Jeanneau

Malgré leur millier et demi d’effectifs, les Chantiers Jeanneau étaient organisés de façon traditionnelle, autour d’un corps de métier et de dirigeants décideurs. Contrairement au groupe Bénéteau, ils n’ont pas connu de grand nombre de révolutions dans ce domaine.

L’approche de la fusion

Comme nous l’avons décrit plus haut, le contexte de rachat par Bénéteau de Jeanneau est relativement simple. Si les deux entreprises étaient avant des concurrentes acharnées l’une envers l’autre, la plus jeune n’a pu résister à la baisse de la cote de la filière plaisance dans les années 90. Le marché décline tant qu’on assiste à une baisse considérable des marchés de plaisance, jusqu’à 30% en moins d’immatriculation⁶de ce type de bateaux.

Le dépôt de bilan et le redressement judiciaire de Jeanneau constituent, par ailleurs, l’opportunité pour Bénéteau de diversifier, d’une part, ses activités en accédant ainsi aux voitures sans permis Microcar et aux catamarans Lagoon de Jeanneau. D’autre part, ses débouchés s’en trouvent également élargis. La fusion-acquisition qui, lorsqu’elle a lieu, est appelée dans le milieu « Nouvelle Guerre des Vendées⁷ », en référence à l’origine communément vendéenne des deux entreprises, semble réussir. On sait pourtant qu’à ce jour, les deux marques sont loin de se fondre l’une dans l’autre et travaillent dans une concurrence dite saine en interne. Cette stratégie consistant à garder les deux marques dans cet esprit de concurrence résulte de la volonté de saturer le marché et d’empêcher qu’en supprimant la marque Jeanneau, par exemple, une autre d’un véritable concurrent ne vienne grignoter sa part de marché en marchant dans son sillage.

Aux yeux du monde, elles gardent chacune leurs particularités, chaque entité continuant dans sa propre lancée de production et de commercialisation. Les dirigeants respectifs des deux départements, désormais ainsi qualifiés, parlent de « collaboration limitée dans les opérations ».⁸ Elles ont cependant en commun de cibler depuis les mêmes marchés et d’avoir des modes de production assez similaires au regard de ceux de leurs concurrents.

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⁶Source : http://www.liberation.fr/economie/1995/11/13/jeanneau-mais-qui-mene-en-bateaule-pdg-du-chantier-naval-accuse-les-banques-de-complot-elles-le-trai_149947.

⁷Source : L’Entreprise.com, 2007

⁸Source : http://www.strategie-aims.com/events/conferences/4-xxeme-conference-de-l-aims/communications/1400-lintegration-manageriale-dans-le-cadre-de-lapres-fusion-le-cas-beneteau-jeanneau/download.

Devant le déclin de Jeanneau, son acquisition a été, encore une fois, une évidence pour Bénéteau, une évidence qui a dû s’accompagner de solides réagencements organisationnels et humains dans les ressources du nouveau groupe Bénéteau-Jeanneau.

La place de la RH dans les opérations de fusion

La conduite du changement

La fusion-acquisition est une opération qui est loin d’être isolée. Bon nombre d’entreprises l’ont vécue et dans des conditions qui ne facilitent pas toujours l’intégration de chacun dans le nouveau moule social. Certains mieux que d’autres comme le démontre le cas Bénéteau et Jeanneau qui ont l’avantage d’avoir la même nationalité, évitant ainsi les trop grands gaps culturels et linguistiques comme en ont connu tant d’autres.

Dans la première phase d’observation réciproque et d’intégration, chacun des deux groupes a gardé ses chefs de file du moins pour les départements fonctionnels tels que Commerce, Marketing, Communication, Ressources Humaines, Contrôle de Gestion, Service Après Vente, Production et Conception), comme dans chaque opération de ce type. En effet, garder la même structure et les mêmes vis-à-vis dans un premier temps est essentiel sinon primordial à la réussite de la fusion au niveau humain car la confiance et les habitudes sont ce qui restent du changement et garantissent au moins la compréhension des messages à faire passer. Dans le cas qui nous intéresse, cette stratégie a été permanente car les deux groupes, bien que passés sous une bannière commune, ont gardé leur propre production et leur propre marque. Vu de l’extérieur, on avait toujours l’impression d’avoir à faire à deux marques entièrement concurrentes.

En interne, toutefois, la fusion a donné naissance à une nouvelle structure commune, la

BÉNÉTEAU JEANNEAU TECHNOLOGY (BJT). Il s’agit d’une plateforme commune au niveau de laquelle étaient centralisés les départements Achats, Logistique, Bureaux d’Etudes Systèmes, Bois et Polyester, Qualité, départements techniques. Ladite structure a été formalisée en société nouvelle dans laquelle figuraient les employés des deux groupes, dirigés par leurs propres responsables initiaux, une fusion dans la fusion.

En termes de communication interne, lorsque les informations à partager relevaient du métier donc de la partie technique, elles partaient de la nouvelle société commune, la BJT. En revanche, elles circulaient directement entre les départements accessoires des deux marques ou partaient même de la Direction Générale pour les informations formelles et relatives par exemple aux questions de marketing ou de commercialisation ou d’ordre purement administratif (comptabilité, nouvelles procédures logistiques / financières, ressources humaines). Ce fonctionnement a participé à fragiliser la collaboration au sein du nouveau groupe en raison, d’une part, de la lourdeur administrative et de la confusion qui pouvait en résulter et, d’autre part, du sentiment d’injustice et d’inégalité d’accès aux informations que ressentait tantôt Bénéteau, tantôt Jeanneau. Pour le personnel, toutes les données devaient partir de la structure commune, la BJT, pour mettre tout le monde sur le même pied d’égalité, comme le souligne le Directeur Marketing Voile Croisière du groupe Bénéteau. En effet, il ne faut pas oublier que la découverte d’une nouvelle technique pouvait, à titre d’exemple, si elle n’était pas partagée, se présenter comme une opportunité pour l’un des groupes de devancer l’autre, dans la mesure où les deux marques étaient toujours théoriquement concurrentes. La transparence a été le fruit de la patience et d’une collaboration de longue haleine. Le nouveau groupe Bénéteau tenait régulièrement des Comités de Coordination Produit à l’occasion desquels chaque équipe devait se présenter ses nouveautés afin de faire profiter l’autre de ses nouvelles découvertes et prouesses techniques ou esthétiques et de maintenir, même dans la concurrence, un standard égal par rapport à la clientèle.

Dans les débuts de la fusion, il arrivait que les nouveautés demeurent « secrètes » pour n’être présentées à l’autre équipe qu’à leur phase de lancement et de commercialisation donc en même temps qu’aux clients, créant par là forcément un écart certain entre les marques. Ce genre de procédé-surprise a mis du temps à se résorber pour laisser place à la transparence et à la conscience de faire partie désormais d’une même entité.

Les leaders de chaque équipe ont eu fort à faire pour arriver à aplanir les différends de ce type, un processus quotidien qui implique chaque membre du personnel. Lorsque les tensions apparaissent et que l’identité d’entreprise tend à se scinder en ce qu’elle était avant la fusion, il faut remettre dans les esprits que leur travail et la qualité de leurs efforts s’en ressentent. Il ne faut pas laisser ce type de comportements prendre de l’ampleur avant de réagir. Au contraire, il s’agit pour les directeurs d’anticiper quand ils perçoivent un début de tension. Au moment de la formalisation du rachat de Jeanneau, Annette ROUX, de la Direction Générale de Bénéteau, souhaitait apaiser les esprits en leur faisant prendre conscience du même corps de métier qui unissait les deux groupes. En conséquence, soulignait-elle, il allait falloir « travailler ensemble », ce dernier mot signifiant en partenariat, contrairement à une concurrence malsaine en interne. Une réaction intéressante, qui peut paraître anodine mais démontre pourtant la difficulté de laisser l’identité d’entreprise céder la place à une autre, est celle du membre du personnel de l’ex-Jeanneau qui lance à la rigolade au Directeur Marketing Voile Croisière de Bénéteau qu’il doit se rappeler faire partie de la nouvelle entité BJT tous les matins alors même que pour entrer dans ses locaux, il passe par un paillasson qui porte les initiales de Jeanneau.

Grossièrement, on pourrait comparer la situation à un mécanisme déjà rôdé qui, tout d’un coup, doit être modernisé ou revisité et, à cette fin, connaît des métamorphoses dans certaines de ses pièces. Toutes les pièces doivent alors pouvoir s’y insérer et fonctionner de façon harmonieuse et concertée de sorte que la machine tourne bien. L’image est simple mais le processus réel présente les complications inhérentes à la nature humaine. On sent le paradoxe qui s’installe dans les esprits à l’annonce d’un changement. Le renouveau peut s’annoncer bénéfique en termes de conditions de travail, tout comme il peut figurer une concurrence nouvelle et interne, laquelle n’est pas forcément un frein au bon développement d’un groupe. Il s’agit de savoir gérer cette concurrence. En effet, saine et entreprenante, elle donne à chacun une motivation nouvelle pour se surpasser et donner le meilleur de soi à son rôle dans le mécanisme social. Trop poussé, on assiste à l’avènement de nouveaux conflits dus par exemple à des rétentions d’informations. Le cas que nous avons observé se présente comme une réussite si l’on en croit les statistiques post-fusion, basées sur les chiffres sociaux. Il faut pourtant savoir que les équipes des deux groupes ont dû traverser une phase d’intégration qui n’a pas toujours laissé présager un succès. Lorsque les tensions montent à certain niveau, le concept d’identités d’entreprise refait son apparition, comme un rappel des différences. C’est là que doivent intervenir les leaders de chaque équipe, pour communiquer et entretenir la différence comme un moteur de développement et rappeler que lorsque le groupe se développe, ses ressources dont humaines ne peuvent que mieux s’en porter.

La réussite de ce type d’opérations est souvent mise sur le compte des réorganisations de gestion, méthodologiques et techniques. A la clé, néanmoins, et dans toute transaction, l’homme, maître des opérations. Les cas les plus observés sont ceux de clash culturels, d’hostilités entre le personnel de la structure absorbante et celui de l’entreprise absorbée. Ces derniers tendent notamment à se sentir moins valeureux face aux premiers qui dans l’affaire, sont les détracteurs financiers à leurs yeux. Naissent aussi des tensions très palpables qui puisent leur source autant dans l’individualité de chaque membre du personnel que dans leur esprit communautaire.

Portée individuelle à gérer

Au niveau individuel, chaque personne a sa manière d’appréhender les changements. Les niveaux de stress divergent en fonction de chaque tempérament, ouvert ou non au changement. Les impacts psychologiques de l’absorption d’une structure par une autre sur leur personnel respectif sont fonction de l’interprétation de chacun. Hormis le ressenti généralisé qui découle souvent d’un mouvement d’influence des têtes pensantes de chaque département (ex : logistique, administratif, technique), les idées que l’on se fait du lendemain de notre cadre de travail et de nos conditions de travail ne sont pas toujours les mêmes. Nous ne percevons pas tous les changements de façon homogène. En effet, bien que la règlementation française impose à la structure acquéreur de garder les mêmes conditions de travail pour les employés d’une entreprise rachetée, ceux-ci peuvent ne pas apprécier cette disposition qui signifierait par ailleurs aussi qu’ils resteraient à des conditions moins avantageuses que celles du personnel de la structure absorbante qui dispose certainement, en tant qu’entreprise bien portante de meilleures conditions de travail pour ses employés. Le premier fossé se creuse donc en dépit de la règlementation qui se veut pourtant juste.

L’humain perçoit également son cadre de travail suivant certaines habitudes (valeurs, orientations spécifiques, rites, etc.) et dans un ensemble qui lui est usuel. Il s’identifie à ce cadre qu’on définit sous l’expression d’identité organisationnelle. Des changements de structure lui feront perdre cette identité, ses repères dans son champ d’action quotidien et peut entraîner chez lui une baisse de son attachement à sa structure et par là, à son travail, diminuant son entrain et sa motivation⁹. D’aucuns tendent à préconiser une communication préalable et reflétant malgré le changement la continuité pour atténuer cette chute.

Dans le rachat de Jeanneau par le groupe Bénéteau, les leaders de chaque groupe ont été vivement critiqués, au début de l’opération. L’annonce du rachat, pour se vouloir rassurante, a été trop vite accompagnée par l’affirmation selon laquelle il fallait être solidaires pour traverser la crise et notamment, celle du domaine de plaisance qui était le leur. Contrairement aux réactions attendues qui auraient été un climat de confiance et de motivation des équipes, cette précipitation qui ressemblait plus à une forme de pression pour le personnel à dégainé la méfiance des uns et des autres.

Le changement dans l’esprit communautaire

L’apport de la différence de culture dans le cas Bénéteau-Jeanneau

Au-delà des conséquences et des appréhensions psychologiques qu’entraînent une opération de fusion-acquisition entre deux entités, ce processus touche également à des bases communes à tous les membres d’une même équipe. Celle-ci, depuis sa création et au fil des années, a connu ensemble une même histoire, traversé les mêmes périodes difficiles et connu les mêmes succès. En gros, le personnel partage une culture commune et « parle un même langage » que l’arrivée d’une équipe étrangère dérange pour le moins.

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⁹ Source : Buono et Bowditch, 1985 ; Bartles et al., 2006 dans http://www.strategie-aims.com/events/conferences/4-xxeme-conference-de-l-aims/communications/1400-lintegration-manageriale-dans-le-cadre-de-lapres-fusion-le-cas-beneteau-jeanneau/download.

Ceci, tant sur un plan culturel qu’en termes techniques. Culturellement, chacun sait comment fonctionne son interlocuteur, à force d’habitudes, comment faire face aux barrières de communication qui peuvent surgir, quel langage adopter. L’inconnu rend méfiant et le personnel tend à faire corps pour y faire face ensemble. En se braquant de la sorte, il naît une résistance difficile à abattre. Dès lors, les salariés perdent leur concentration au travail au profit de celle qu’ils investissent en malveillance réciproque. Dans des cas extrêmes, certains ne supportent plus le climat qui s’installe et décident de quitter l’entreprise.

Le meilleur remède à pareille situation est l’instauration d’une nouvelle culture qui se voudra communes aux deux groupes. C’est ce qu’a voulu faire la direction de Bénéteau en montant la BJT, bien que la méthode n’ait pas de suite connu le succès.

Le problème avec la culture, c’est qu’il s’agit d’une notion à manier avec la plus grande prudence et à gérer minutieusement car de cette gestion découlera le résultat. En clair, la différence de culture est un concept qui peut s’avérer comme un obstacle à l’avancement d’une entreprise qui vient de connaître une fusion. En effet, nous avons vu que les problèmes de communications peuvent monter des tensions qui jouent contre la productivité. Inversement, elle peut se présenter comme un atout lorsqu’à faible dose, elle motive les salariés à donner le meilleur d’eux-mêmes pour montrer qu’ils sont meilleurs que l’autre équipe, dans une concurrence saine sans être destructrice. Les conséquences dépendent autant du degré de différence que du degré d’intégration que l’on recherche. Dans l’hypothèse où l’on souhaite garder un minimum de concurrence entre les entités qui ont fusionné, la différence de culture est un excellent moteur de développement.

La différence de culture qui est apparue entre le personnel de Bénéteau et celui de Jeanneau est due en majeure partie aux origines sociales des deux groupes. En effet, les origines rurales du personnel de Jeanneau leur donnaient un cachet particulier et un grand sens de la solidarité. C’étaient des gens simples qui avaient à cœur le travail bien fait et qui, pour cela, ne lésinaient pas sur les moyens à mettre en œuvre, quitte à partager leur savoir-faire avec les autres, du moment qu’il était clairement établi que ces autres faisaient désormais corps avec eux et marchaient dans la même direction. Cette différence a été saluée par le personnel d’en face qui, d’origine côtière et fonctionnant plutôt de façon très hiérarchique, avaient moins le sens de la collaboration dans sons sens le plus pur. Cette façon de fonctionner a pourtant également connu le respect du personnel de l’ex-Jeanneau qui a vu dans leur mode de fonctionnement les avantages d’un protocole bien rôdé. Un camp plus procédurier mais plus organisé aussi dont la culture est dite matriarcale face à un personnel débrouillard et solidaire chez qui les initiatives n’attendent pas d’être prises, lui valant la qualification de « débrouillards du bocage » par le Directeur Marketing Moteur de Bénéteau. Si ces fortes différences ont pu favoriser le développement du groupe, c’est surtout parce qu’à l’intérieur, chaque marque a gardé sa « personnalité » et que le niveau d’intégration recherché frise une concurrence saine, limitant ainsi la nécessité de collaborer à l’essentiel et les frictions quotidiennes à des réunions périodiques. Pour Bénéteau et Jeanneau, la différence de culture a donc été une aubaine plus qu’un frein, ce qui, comme le confirme finalement le Coordinateur du Groupe pour les petits bateaux, leur a permis d’avancer.

Au début, pourtant, le mode de travail des deux entités ne semblait pas compatible, notamment lorsqu’il s’agissait de se transmettre des informations utiles. Le degré d’intégration est dans ces cas plus élevé puisqu’il ne s’agit pas de collaborer seulement en surface mais bien de manière active. Aussi fallait-il trouver une certaine harmonie dans cette collaboration qui n’était pas toujours au rendez-vous. A un moment, les employés de chez Bénéteau avaient le sentiment d’être victimes d’une rétention d’informations de la part du personnel ex-Jeanneau. En réalité, le problème venait du fait que ceux-ci s’attendaient à ce que le partage soit fait par la structure commune, la BJT qui a pour fonction essentielle de centraliser les informations techniques et d’agir pour garantir la synergie des équipes. Les membres de cette structure, quant à eux, n’étaient pas conscients de cette lacune d’où la confusion. Cette étape a permis de redéfinir les contours de la collaboration et d’apprendre à réellement travailler main dans la main. La Directrice Générale du groupe parle d’un rachat réalisé « dans le respect des hommes et des cultures ».

Le rôle du partage de compétences dans la réussite de la fusion

Au niveau technique, il s’agit de la difficulté à se transmettre entre chaque équipe les compétences déjà acquises séparément auparavant mais également comme nous l’avons vu plus tôt, celles acquises en cours de collaboration.

Après une fusion, l’organisation de chaque équipe est chamboulée, perturbée par les nouveaux arrivants. Ce cas de figure est aggravé quand des salariés quittent le navire, non parce que licenciés, mais bien parce qu’ils n’ont pas pu d’eux-mêmes assimiler et supporter l’opération et le changement qui s’en est suivi. La « mémoire organisationnelle » est le facteur clé qui permet aux uns et aux autres de se retrouver, si ce n’est dans leur environnement de travail, dans leur façon de travailler.

Les recherches qui ont été faites par des professionnels de la communication interne et des ressources humaines portant sur cette question tendent à conseiller aux managers des équipes d’adopter un mode participatif, c’est-à dire de favoriser au maximum les échanges entre les deux bords. Cette participation ne se ferait pas seulement dans les échanges d’informations techniques mais également sur des sujets plus divertissants voire plus superficiels bien que communs à travers des plateformes communes d’échanges tels que les réseaux sociaux, à titre illustratif un site web ou un réseau social du nouveau groupe alors formulé sous un sigle commun.

La formule de concurrence ne doit pas se sentir intensément en interne, du moins pas autant qu’aux yeux des clients. Par là, on veut dire qu’il doit y avoir une certaine synergie dans le mode opératoire. D’ailleurs, au fil du temps, les dirigeants du groupe ont pu constater que les deux marques adoptaient désormais des techniques et des modes de commercialisation similaires qui faisaient figure commune face à leurs concurrents. Par le visage d’une concurrence purement externe, ils gardaient un avantage peu négligeable sur l’obtention d’informations sur le marché. La concurrence était également superficielle dans la mesure où les bureaux d’études de chaque marque avait reçu l’instruction de concevoir des produits différents et donc de ne pas empiéter sur les platebandes de l’autre. Mais il faut dire que cette instruction est intervenue suite à des constats d’émulation immédiate de la part des nouveaux arrivants sur les bateaux de Bénéteau. Cela tombait sous le sens puisqu’ils avaient été rachetés. Dans la conscience sociale, ils auraient dû « suivre le mouvement ». Le Directeur Général de Jeanneau mentionne des échanges sans arrière-pensée. Ce qui importe aujourd’hui pour les deux maisons désormais rangées sous la même dénomination sociale, c’est de créer des bateaux aux visages différents mais aux techniques partagées. Des années de travail pour y parvenir, pour pouvoir organiser le travail comme un réel savoir-faire.

Conduite pratique du changement

La conduite du changement auprès du personnel passe par trois phases clés : celle de la découverte de l’autre groupe d’abord, puis de l’insertion au sein de la nouvelle structure née de la fusion et enfin la gestion des conflits qui peuvent en naître.

Découvrir les « nouveaux venus »

La phase de découverte concerne en priorité celle de la nouvelle structure absorbée ou absorbante et par la compréhension des enjeux avant de s’intéresser aux composantes de la structure inconnue. Phase charnière, elle permet au personnel d’observer avant de devoir s’immerger. De son bon déroulement dépend la réussite de l’intégration. En moyenne, il faut compter aux environs de six mois pour que les équipes respectives s’habituent à voir sur les lieux de travail les nouveaux visages et avant qu’elles n’acceptent réellement dans leur for intérieur de devoir collaborer avec, se transmettre leurs savoir-faire respectifs.

En-dehors de la phase d’adaptation purement visuelle, il est absolument indispensable que les salariés connaissent les choix managériaux de leurs nouveaux supérieurs et des actionnaires, en l’occurrence ceux du groupe Bénéteau, leur mode de fonctionnent, de planification et de suivi.

Il est vivement recommandé de faciliter ces transferts par la mise en place d’une structure commune qui servira d’interface aux deux entités, comme l’a été ou plutôt devait l’être depuis le début même de l’opération la Bénéteau-Jeanneau Technology (BJT).

Cette étape permet en outre aux dirigeants de collecter les informations utiles et pertinentes auprès des nouveaux salariés à partir de visites des lieux et entrevues diverses. Ces renseignements servent à comprendre la réalité de terrain par rapport aux informations contenues dans les documents reçus au préalable. En effet, il n’est pas rare de voir que les documents offrent un visage amélioré de la réalité tels qu’un écart dans la véritable hiérarchie au regard de l’organigramme, une lutte de pouvoirs entre personnes clés, des conditions de travail non respectées ou encore des entorses à la règlementation du travail et aux procédures internes.

S’insérer dans le nouveau cadre de travail

Faisant suite aux informations réelles de la phase de découverte, l’insertion dans le nouveau cadre de travail passe par l’établissement des nouvelles règles du jeu par les dirigeants : un nouvel organigramme voire une revue des fonctions et, ce qu’attendent généralement les employés, la mise en place si possible de conditions de travail comparables pour les deux unités de travail, dans tous les départements.

Par ailleurs, il ne faut pas oublier que si l’on a décidé d’avoir recours à une opération aussi complexe à gérer au niveau des ressources humaines qu’une fusion-acquisition, c’est aussi pour tirer parti des méthodes gagnantes de la nouvelle équipe. La mise en œuvre pratique de l’insertion post-fusion tiendra alors compte des forces de chaque unité, désormais unies dans une même structure.

La structure commune ne doit pas empiéter sur une marge d’initiative minimale pour chaque membre, lui permettant de s’affirmer et de s’identifier comme fonctionnel au sein du nouveau groupe. Toutes actions ne doivent donc pas forcément résulter de décisions hiérarchiques. C’est ainsi que la tendance de Jeanneau à l’émulation des bateaux Bénéteau a dû être corrigée progressivement et n’a pas pu être sévèrement coupée net car était le fruit d’initiatives propres des équipes Jeanneau enrôlées dans la fusion. Une stratégie douce mais qui offre l’avantage de balayer les incertitudes de chacun quant à sa réelle utilité dans le nouveau mécanisme post-fusion.

En résumé, cette phase doit pouvoir clarifier les contours de la nouvelle société émergeant de la fusion ainsi que tous les éléments qui la composent et de rassurer chaque membre du personnel sur sa place et son utilité dans cette nouvelle entité.

La prise en main des conflits post-fusion

Il est impossible de ne pas connaître un seul phénomène conflictuel à la suite d’une opération aussi innovante et mouvementée qu’une fusion. Même si les dirigeants donnent leur maximum pour y palier d’avance et anticiper les chocs, les tensions, légères ou plus fortes, ne sont pas étrangères aux rachats d’entreprises par d’autres. Les managers se positionnement alors comme des arbitres au sens propre car ils doivent revêtir un uniforme neutre et faire primer l’intérêt social sur ceux du personnel de leur propre entité d’origine, ce qui est contraire à la nature humaine qui tend à favoriser ses pairs, d’où la difficulté.

Considération réciproque de la singularité de chaque entité

Avant la fusion, chaque entité possédait ses propres codes et valeurs. Il s’agit d’autant de rites et d’expressions qui définissent une même identité d’entreprise et résultent d’une même histoire sociale. Les dirigeants de chaque marque ont dû prendre en considération ces paramètres et organiser le travail dans le respect des uns et des autres vus sous leur bannière d’origine.

Bénéteau et Jeanneau ou une fusion en symbiose

Il existe trois principaux modes d’intégration possibles dans les opérations de fusion-acquisition, en fonction du degré recherché.

Lorsque la structure absorbante laisse à la structure absorbée un maximum d’autonomie dans sa gestion, elle intervient uniquement en entrant dans son capital social et à coups de poussées financières. Elle agit de façon détachée et sans chercher à participer en interne à la conduite de ses activités. Elle préserve ainsi l’identité de l’entreprise. En réalité, l’opération consiste uniquement à permettre à l’entité existante de se développer, la fusion est purement faite sur papiers et ne met en jeu aucune autre ressource sociale que celles, financières et à la limite, logistique. L’objectif de la société acquéreur est de diversifier ses activités et ses sources de revenus sans nettement s’impliquer.

Aux antipodes de cette stratégie se trouve la fusion proprement dite. Respectant le terme, le procédé consiste à fusionner véritablement les ressources dont disposent chacune des entités concernées, à savoir financières, logistiques, techniques et humaines. L’objectif est ici de faire apparaître une entité commune et d’éteindre les structures initiales dans leur individualité. Néanmoins, il est rare que la formule atteigne un niveau d’intégration réciproque parfait.

Par le rachat de Jeanneau, le groupe Bénéteau a, quant à lui, opté pour un modèle d’intégration intermédiaire. Nous avons pu le constater lorsque nous avions décrit leur nouveau mode de fonctionnement à la suite de la fusion : une entité commune dont le rôle est de mettre en synergie les techniques du métier commun et de centraliser les informations entre les deux groupes et, de part et d’autre, les équipes de chaque marque au service de leur propre production. Le but était pour Bénéteau de pénétrer la clientèle de Jeanneau et sa part de marché, de diversifier ses activités grâce aux voitures sans permis Microcar et aux catamarans Lagoon de Jeanneau, sans pour autant que cette dernière ne se fonde dans sa masse. La fusion a permis, par ailleurs, à Jeanneau de ne pas couler sous ses difficultés financières et en même temps, de garder sa propre identité externe, une interdépendance qui a été un choix bien pensé, ambitieux, une symbiose des deux entités.

Ce sont là les trois principaux modèles mais il en existe autant que le permettent les paramètres en jeu, à savoir les structures communes mises en place, les outils logistiques, les procédures mises en place, les modèles de gestion choisis, les compétences partagées ou exclues du champ du partage. Leur arrangement aboutit à une infinité de degrés d’intégration possibles, allant de la fusion complète et entière à la simple coopération, en passant par les modèles intermédiaires comme celui choisi par Bénéteau en 1995, lorsqu’il a racheté les chantiers Jeanneau.

On tient toutefois à relever que ce choix est à faire bien avant la réalisation de la fusion car l’indécision et l’incertitude sont autant de facteurs qui creusent un écart temporel et opérationnel entre les marques. La coordination effective des ressources ne doit plus être que l’application de la vision de Bénéteau lorsqu’elle a décidé de racheter Jeanneau.

Les chercheurs et en particulier Evrard Samuel dans une étude publiée en 2000¹⁰ a mis en lumière cinq obstacles majeurs au bon déroulement du processus de fusion :

Les inimités personnelles entachent le climat professionnel et aboutissent à la rétention d’informations ;

La rétention d’informations et les soucis de communication empêchent d’avancer dans la bonne direction et souillent l’environnement de travail ;

La répartition confuse des pouvoirs entre les dirigeants issus de chaque entité initiale crée des cercles ou des « clans » aux comportements non complémentaires quand la complémentarité est ce que l’on recherche à la suite d’une fusion ;

L’imprécision du rôle des structures communes mises en place pour faciliter la synergie conduit, au contraire, à l’éparpillement des informations et des comportements et ne favorise pas une bonne organisation ;

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¹⁰Source : http://www.strategie-aims.com/events/conferences/4-xxeme-conference-de-l-aims/communications/1400-lintegration-manageriale-dans-le-cadre-de-lapres-fusion-le-cas-beneteau-jeanneau/download)

Le non respect de la culture et de l’identité de chaque équipe fait naître des sentiments d’inégalité et de différence qui, à la longue, se creusent pour paraître insurmontables alors qu’elles devraient comme nous l’avons vu précédemment motiver les troupes pour une concurrence saine.

Dans tous les cas, il ne faut pas oublier qu’au cœur de ces transformations se trouve l’humain qu’il faut intégrer dans le processus managérial si l’on veut aboutir à des résultats probants.

Le rachat des chantiers Jeanneau par le groupe Bénéteau est apparu comme un franc succès mais après une bonne période d’assimilation et d’intégration par les responsables et le personnel respectifs de chaque équipe. Certains membres du personnel sont même passés par l’incapacité temporaire de considérer le personnel du « bord opposé ». Il faut noter que la réussite de cette entreprise tient bien à la considération de l’homme en tant qu’élément fondamental de la fusion et, particulièrement, à la culture commune des deux groupes qui sont toutes deux d’origine vendéenne. En outre, leur différence leur a permis de faire corps par leur respect réciproque d’abord puis par l’usage de cette différence en tant que moteur d’une concurrence interne mais saine. Bien que l’objectif aux yeux du monde était de conserver chacun son identité et sa marque, le personnel de chaque entité a su marcher côte à côte et travailler de concert.

On remarquera néanmoins que la création de la BJT qui se voulait commune aux deux groupes a bien failli compromettre la bonne intégration des deux équipes au sein de la structure post-acquisition. Il aurait fallu poser clairement et préalablement les bases et les fonctions de cette entité pour pallier les confusions. En définitive, à y regarder de près, cette confusion a joué un rôle positif si l’on estime que l’objectif était plus une symbiose qu’une fusion intégrale. D’où l’emploi sans réserve du terme de « succès » par les employés et les managers du groupe pour qualifier la procédure de fusion-acquisition entre Bénéteau et les chantiers Jeanneau.

Enfin, lorsqu’il s’agit d’une fusion par acquisition, la nature de l’opération elle-même ne peut permettre de concevoir l’égalité des parties. En effet, la partie absorbante est celle qui, financièrement pèse plus et qui, donc, détient les ficelles de l’avenir. Elle a ainsi tendance à vouloir calquer le mode de fonctionnement de la structure rachetée sur la sienne propre tout en en tirant les profits escomptés, sans respecter les identités culturelle et organisationnelle de cette dernière. Le succès de cette entité tient pourtant pour beaucoup à son mode de fonctionnement. Cette inégalité est à bannir sinon à réduire autant que possible du moins chez le personnel si l’on souhaite donner du sens à l’opération. Ce sera aux dirigeants d’instaurer un climat d’égalité autant dans le partage d’informations que dans les conditions de travail.

La place de la communication dans le cadre de la gestion des RH

Parmi les ressources dont dispose une entreprise, les ressources humaines sont l’une des dimensions les moins aisées à manier. Ceci tient bien évidemment au caractère notoirement complexe de l’homme. Celui-ci a besoin de comprendre et d’assimiler pour agir dans une certaine direction. C’est pourquoi la robotisation plaît tant aux industriels, ils n’ont pas à se soucier d’interrogations et de barrières sociales.

Les salariés ont, eux, besoin, que les choses apparaissent sous leur vrai jour. Pour ce faire, l’entreprise doit investir une énergie palpable dans une communication transparente et rassurante pour les salariés. Cet effort se justifie non seulement par l’utilité de la confiance qu’il faut instaurer mais aussi par son rôle de levier de développement. Une bonne communication se vérifie effectivement dans ses résultats. Ils doivent pouvoir largement surpasser le cap de la simple fluidification des informations et des opérations pour réellement inspirer de la motivation à ses cibles.

Si les entreprises usaient il y a quelques années de supports physiques tels que journaux d’entreprise, elles favorisent de nos jours les interactions virtuelles qui présentent l’avantage de la rapidité et de l’économie de supports, tels que les sites web internes et divers réseaux sociaux au quotidien.

Pour celles qui connaissent des périodes mouvementées et marquées par d’importants changements comme les fusions, il semble utile de présenter au mieux les nouveaux vis-à vis en organisant des visites de site, séminaires d’entreprise et formations aux compétences et techniques de chaque équipe. La nouvelle culture d’entreprise que l’on souhaite commune est par ailleurs à préserver voire à entretenir.

Dans cette optique, les entreprises ont recours à des évènements périodiques qui ont pour objectif premier de s’installer dans les mémoires et de réveiller une conscience commune. Les pots à certaines périodes de l’année participent de cette volonté de créer et de maintenir une identité et une atmosphère communautaire tandis que ceux qui sont tenus lors d’occasions particulières telles que ceux qui célèbrent l’atteinte d’une bonne production confirment l’avancement d’une même équipe vers ce même objectif.

Lorsqu’il y a fusion d’entreprises, il y a aussi regroupement de deux unités de travail bien distinctes entre lesquelles il va falloir établir une connexion fluide en dépit des différences afin de réaliser les objectifs professionnels. La nature humaine est telle qu’elle nécessite des phases d’adaptation, d’assimilation et d’intégration comme nous l’avons développé plus haut. Toutefois et malgré le temps qui sera forcément accordé à cette fin, la direction de la nouvelle société née de la fusion doit pouvoir accélérer cette « mise en réseau » du personnel. Dans cette perspective et dans le but de pouvoir pour l’entreprise bénéficier à terme des compétences de chaque équipe, les outils de communication interne sont tout indiqués pour y parvenir de façon méthodique et progressive.

Les questions qui se posent tournent autour des raisons et de la mise en œuvre pratique des méthodes de communication interne dans un cas aussi spécifique et pourtant actuellement assez fréquent de fusion d’entreprises. Notre étude aura à cœur de comprendre en quoi ces méthodes peuvent porter leurs fruits devant la complexité de la nature humaine mise en conditions difficiles et dans un cadre assez brutalement bouleversé avec de nouveaux acteurs. Le moment de l’application de ces procédés jouera sans conteste un rôle dans ce cheminement, il nous appartiendra d’en expliquer les raisons.

Les dirigeants sociaux n’ignorent pas les difficultés à gérer le personnel dans des situations telles qu’une fusion d’entreprises et encore moins de fusion par acquisition d’une entreprise qui suppose un rapport de force. Cependant, les intérêts sociaux priment sur ce type de difficultés qui, fort heureusement, ne sont pas incontournables et que l’expérience a permis de surmonter au fil des années. De leur côté, nous sommes bien conscients que les équipes respectives des deux sociétés ont toujours ne serait-ce qu’un minimum d’appréhension devant le changement et c’est le moins que l’on puisse dire lorsqu’on constate que de très nombreux cas se soldent comme un échec temporaire à l’issue d’une période probatoire de quelques mois voire d’un an. Partant de ce constat, les employeurs se donnent désormais les moyens de réussir ce pari, non pas en abandonnant l’opération qui se montre compliquée mais en réalisant la prouesse, car c’en est véritablement une, de relier les salariés des deux boîtes et de créer autour d’eux et pour eux une toute nouvelle identité sociale et organisationnelle.

A la clé de la réussite ou de l’échec de la fusion se trouvent les dirigeants. Vivement critiqués au départ, ceux de Bénéteau ont dû se montrer très rapidement réactifs aux attentes et aux critiques des salariés. Il faut reconnaître que si le facteur humain se braque, aucune tâche ne pourra être conduite correctement.

Les partenaires et clients sont, quant à eux, souvent mis devant le fait accompli. Communiquer sur ces changements a priori peut nuire aux marques concernées et induire auprès des tiers des doutes sur la solvabilité, la performance continue ou non des produits à venir. A contrario, l’effet de surprise comme ça a été le cas en 1995 à l’occasion du nouveau départ offert par Bénéteau à la marque Jeanneau peut avoir des conséquences très positives et redorer un blason déjà terni par les ennuis financiers. C’est la raison pour laquelle on tend à penser qu’il s’agit plus d’une abstention volontaire que le contraire. Non pas qu’on y donne peu d’importance mais les incidences sont différentes de celles qu’induisent un manque d’information des salariés qui constituent le cœur de la société et son moteur.

Avant d’aller plus en profondeur dans le sujet, il nous paraît utile de préciser quelques points :

Les ressources humaines sont composées d’êtres humains qui ressentent les ondes et les vibrations de la même façon que les dirigeants qui doivent en être pleinement conscients. Aussi, si tant est qu’un minimum d’initiative est attendu de leur part dans l’exécution de leurs tâches, il est primordial qu’ils comprennent dans quelle mesure ils s’inscrivent dans la dynamique d’entreprise.
Le lien contractuel, financier et juridique qui unit un employeur à ses employés fait naître progressivement des liens d’ordre affectif et sentimental entre ces derniers et même vis-à-vis de l’entreprise telle qu’elle est avant toute modification majeure. L’insertion de nouveaux acteurs et de concepts complètement étrangers sont une épreuve pour les salariés dans ce lien particulier. Ils ont donc besoin d’être accompagnés dans ce cheminement.
Même les décideurs mettent du temps à formuler puis à concrétiser les projets de fusion. Cela peut prendre des années dans certains cas. Dans le cas présent, nous savons que l’offre de Bénéteau a bien failli ne pas parvenir à temps, voire ne pas être proposée¹¹. Les médias chuchotaient sur des hésitations de la boîte en raison de la concurrence qu’il y a toujours eue entre les deux entreprises. La hache de guerre allait-elle finalement être enterrée ? En tout cas, la direction du groupe Bénéteau y a vu l’opportunité de regrouper sous son aile les 37% de parts du marché français de la plaisance et le tiers de celui du motonautisme français, évinçant à coup sûr la concurrence nationale et se rangeant au niveau international.

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¹¹Source : http://www.liberation.fr/economie/1995/12/22/beneteau-dans-le-sillage-de-jeanneaule-grand-rival-du-chantier-naval-vendeen-a-depose-in-extremis-un_151616

Interrogée sur les lenteurs de leur décision, la Directrice Générale de Bénéteau a argué d’une incertitude sur les justificatifs d’une telle opération en raison d’un manque d’informations financières ¹². Il serait de ce fait malvenu d’attendre des salariés qu’ils s’adaptent au concept et à la réalité de terrain dans un laps de temps insuffisant.

La communication en interne doit asseoir l’humanité de sa cible et leur faire d’abord comprendre l’intérêt qu’il y a pour la boîte comme pour eux à procéder à la fusion. En conséquence, les messages que doit pouvoir véhiculer auprès du personnel la communication en interne sont les suivants :

La fusion est le fruit d’une réflexion et de l’assurance des dirigeants de son intérêt pour la société et ses employés, voire pour la survie de la boîte pour le cas de Jeanneau ;
La nouvelle entité née de la fusion (on fait ici référence non pas à la BJT mais à l’ensemble du groupe Bénéteau post-fusion avec les Chantiers Jeanneau) aura sa propre organisation et un fonctionnement qui intègrera chacun des employés quelque soit sa structure d’origine ;
La concurrence désirée au sein du groupe est une concurrence saine en interne et parfaite en externe. Sous une même dénomination sociale et dans l’optique d’intérêts devenus communs, il s’avère inutile de penser à des guerres de pouvoir ou des stratégies malveillantes telles que rétention d’informations ;
Les nouveaux collègues ont autant d’appréhension et de difficultés qu’eux à faire face à la nouvelle situation ;
Bien qu’il s’agisse d’une fusion par acquisition d’entreprise, l’inégalité financière que cela implique n’a aucune conséquence sur le traitement des salariés de la société absorbée. Les employés sont reconnus à leur juste valeur dans les deux entités et sont traités sur un même pied d’égalité ;
La qualité des produits et services doit rester à un niveau comparable à ceux de la période pré-fusion. Il appartient aux dirigeants de poser en termes clairs et chiffrés leurs attentes du personnel, tant en termes de production et de qualité de travail qu’en termes de comportements sociaux ;
Mieux la boîte se porte, mieux ses employés s’en porteront.

Une fois ces messages passés, chacun tentera d’assimiler au mieux le changement et ses conséquences et de s’intégrer au sein du nouveau cadre de travail. La fluidité des échanges d’informations et celle des relations entre collègues entravera ou favorisera selon le cas la bonne conduite des opérations non seulement au début de la fusion mais également sur le long terme.

Pour espérer obtenir les résultats escomptés dans ce domaine, il faut mettre la campagne de communication en œuvre dès concrétisation sur le papier de l’opération de fusion et avant même que ne se rencontrent physiquement les salariés des deux unités regroupées.

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¹² Source : interview à la Tribune Desfossé du 22-12-95 dans http://www.liberation.fr/economie/1995/12/22/beneteau-dans-le-sillage-de-jeanneaule-grand-rival-du-chantier-naval-vendeen-a-depose-in-extremis-un_151616

Nous parlons de campagne en termes spécialisés mais plus exactement, il s’agit d’un projet à part entière qui nécessite des objectifs préalablement définis, un plan préparatoire assorti de moyens et de délais de mise en œuvre, une méthodologie et des barèmes précis de résultats attendus qui permettront d’en évaluer la portée.

Les objectifs et les cibles

Comme tout projet, on attend de la mise en œuvre de la communication interne qu’elle porte des fruits. Il faut alors pouvoir déterminer à l’avance le type et le degré d’intégration attendus dans un contexte post-fusion. La fusion des groupes Bénéteau et Jeanneau a abouti sur une intégration partielle et la subsistance d’une concurrence interne mais saine, voulue pour préserver les deux marques. En conséquence, il n’était pas attendu des salariés des deux entités qu’ils collaborent totalement et au quotidien, ce qui a laissé une marge de manœuvre suffisante et un espace adéquat à la préservation de leur identité sociale et organisationnelle par chaque équipe.

En outre, les objectifs sont différents en fonction des cibles. Les attentes divergent notamment sur deux axes : qu’attend-on des managers, d’une part, et, d’autre part, des employés ? La différence se trouve dans la part d’initiative et les capacités de diriger et motiver les équipes exécutives. De même, les buts que l’on fixe pour le personnel en back office et ceux qui ont à faire à l’extérieur tels que les commerciaux se mesurent sur des critères différents : respectivement la qualité et la vitesse de production par exemple et le chiffre d’affaires réalisé. Pour chacune de ces cibles, les objectifs doivent être chiffrés et les risques à éviter, définis. Etant donné la coexistence de deux unités, les responsabilités seront à partager, il conviendra de les déterminer d’avance pour éviter les conflits autant que faire se peut. Dans cette perspective, les points clés à diffuser sont les suivants :

Les décisions prises et leurs conséquences relèvent de la responsabilité pleine et entière de la direction ;
Les décisions que prennent les dirigeants et responsables et la façon dont ils dirigent et gèrent leurs équipes résultent de leur maîtrise du domaine, du métier et sont donc à exécuter dans un esprit de confiance ;
La fusion est, du moins dans un premier temps, source de surcroît de travail. Ce paramètre est pris en compte dans le niveau de tolérance accepté ;
Il est fait le maximum pour anticiper les risques et les conflits. Toutefois, dans leur humanité, ils comptent sur le personnel pour participer à réagir au mieux en cas de survenance de mauvais résultats. L’expérience sera leur meilleur atout commun pour l’avenir.

Il convient également de préciser que le plan de communication interne doit, avec celui de communication externe, former un ensemble cohérent. On ne peut par exemple prévoir de communiquer aux clients que les marques Bénéteau et Jeanneau préservent leur propre identité sans adopter une attitude en harmonie avec cette stratégie en interne. Nous l’avons démontré, le groupe Bénéteau a opté pour une intégration en symbiose en interne.

Enfin, cela semble évident mais il faut pourtant affirmer qu’il existe dans la communication des informations et dans le cheminement des messages sociaux un ordre de préséance à respecter afin de garantir l’efficacité de leur portée. Il s’agit du respect de la hiérarchie : les renseignements, informations et directives en tous genres doivent circuler du sommet à la base de la pyramide sociale, des dirigeants vers les managers, puis les responsables d’équipes et enfin à l’ensemble du personnel exécutant.

Comment aborder la fusion dans les messages véhiculés au personnel ?

La question est sensible. Pour autant, il est nécessaire de l’aborder dans un environnement propice à sa réception, c’est la mission des dirigeants que de préparer ce terrain. Eux-mêmes doivent donc savoir sous quel angle et dans quelles conditions psychologiques en parler. Avant toute chose, ces derniers devront trouver le juste milieu : sans chercher à infantiliser le personnel, ils auront pour mission de leur faire comprendre et assimiler le changement sous toutes ses coutures. On mise généralement sur la transparence : pourquoi le choix de la fusion, quels sont les résultats escomptés, avant la fusion quelle était la situation de l’entreprise, sa viabilité… ? Accompagner les réponses de données chiffrées donnera aux salariés un sentiment d’importance et les confortera dans cet aspect de transparence. Toutefois, certains paramètres demeurant confidentiels, ils sont exclus du champ de la communication.

Prise en compte de la dimension « humaine »

En mettant en œuvre le plan de communication interne ou plutôt dans sa phase préparatoire même, il est primordial que les employeurs aient en tête que leurs cibles, leurs moyens sont humains et que, par conséquent, ils disposent de capacités comme de blocages inhérents à cette nature. On peut citer parmi les blocages à considérer de près puis à surmonter la peur de l’inconnu et d’un futur incertain, la crainte de ne pas être à la hauteur et d’être dépassé par les évènements, la masse de travail à abattre ou la désorganisation immédiate.

Les méthodes à appliquer reflèteront dans leur ensemble le caractère non pas unilatéral mais, au contraire, dynamique et réciproque de la communication interne. Celle-ci constitue en effet dans son ensemble le moyen pour tous les niveaux sociaux compris dans la hiérarchie sociale de s’exprimer. Nous avons pu définir globalement le choix des messages à véhiculer par les managers auprès du personnel mais qu’en est-il du chemin inverse ? Les méthodes choisies doivent leur permettre de donner leur avis, d’exprimer leur ressenti et pourquoi pas de proposer des alternatives. En pratique, ces échanges se font à l’oral à l’occasion des réunions et séminaires d’entreprise ou même lors des périodes annuelles d’évaluation qui offrent l’avantage d’un cercle restreint entre l’employé et ses supérieurs directs. A l’écrit, les journaux d’entreprise, physiques ou virtuels permettent cette interaction dans les pages réservées aux commentaires et il existe également une formule anonyme qui est celle de la boîte à idées.

Méthodes et moyens

En règle générale, les dirigeants sociaux usent davantage des méthodes écrites en cours de vie sociale. Les opérations de fusion aboutissent à des situations inhabituelles et très mouvementées pour les salariés des deux entités regroupées. Dans ces cas, on assiste plus à l’usage de moyens oraux de communication. La raison en est qu’il est souhaité que les interactions soient dynamiques et rapides de manière à pouvoir avoir une vue d’ensemble qui puisse déterminer aussi rapidement les dispositions à prendre. Sur le moment même, cette forme de communication permet au besoin de rajuster le discours, de rassurer, de scruter les visages pour y déceler d’avance les ressentis et les impacts immédiats. On le conçoit plus particulièrement lorsqu’il s’agit d’annoncer des nouvelles lourdes de conséquences et importantes. En gros, la communication orale est un outil de maîtrise des conséquences.

A plus forte raison, les annonces conséquentes pour des cas individuels de salariés telles qu’un accroissement de responsabilités ou un changement de poste à la suite d’une fusion se feront à huit clos, entre le concerné et sa hiérarchie directe avant toute annonce aux tiers, ceci pour des questions de respect et de gestion psychologique.

La communication écrite par le biais de circulaires, de notes de services ou, au quotidien, de mails, est surtout utilisée pour rappeler, résumer ou détailler ce qui a été dit ou encore en assurer la continuité. Au grand jamais, on n’annoncera une acquisition d’entreprise par le biais d’un courriel par exemple ou d’une simple note de service. Ce serait un manque de considération total envers le personnel et une erreur grossière de communication pouvant aboutir à des actes de résistance ou de soulèvement sociaux.

Toutefois, même pour réussir une bonne communication orale, il faut conserver des principes directeurs toujours liés au souci de psychologie. Le contexte d’une fusion est bien entendu peu aisé à manier, cela ne doit pas pour autant se ressentir dans son annonce. En effet, les ressentis sont communicatifs et des incertitudes déjà au niveau des dirigeants risquent de ne pas rassurer les employés.

Les réunions et séminaires divers doivent ensuite être limités dans le temps de façon à ne pas épuiser la concentration de l’auditoire. En fonction de l’annonce à faire et des sujets traités, on limitera pareillement le nombre et la qualité des personnes à y intégrer.

Il faut enfin favoriser le dialogue et encourager la prise de participation par les interlocuteurs.

La technique de la BJT : le management de proximité

La création de la Bénéteau Jeanneau Technology, cette fameuse structure commune et de centralisation aurait certainement dû figurer un management de proximité, bien que ses premières expériences n’aient pas de suite porté des fruits très satisfaisants comme on l’a déjà relevé.

Généralement, cette méthode s’applique non pas par la création d’une entité nouvelle mais par la dévolution du rôle à une personne en particulier, un salarié désigné en raison de ses bonnes relations avec les autres et de son contact facile. Il représentera l’entreprise aux yeux des employés et, dans le sens inverse, servira à ces derniers de messager pour s’exprimer. Tout comme le plan de communication interne se prépare a priori et dès les prémices de la fusion, le manager de proximité, informé à l’avance, accompagne les dirigeants à partir de la réflexion sur la réalisation de l’opération. Cette responsabilité occupe une place très particulière pour les entreprises spécialisées dans un certain corps de métier et dont les salariés spécialisés sont les garanties de réussite. Ainsi en est-il des groupes Bénéteau et Jeanneau qui ont à leur service des ingénieurs et ouvriers spécialisés dans la construction de bateaux de plaisance.

Cette responsabilité n’est pas à prendre à la légère car de son succès ou de son échec dépendra la réussite de l’intégration sociale post-fusion. Les dirigeants et premiers responsables des ressources humaines prépareront donc l’individu concerné par de diverses réunions préalables à toute opération sur terrain. Par ailleurs, en cours de « campagne », il aura un accès immédiat à ses supérieurs. Ses missions sont de deux ordres principaux :

Véhiculer de façon claire les messages de la direction, non pas la fusion en elle-même qui provient d’une annonce claire et formelle de la direction mais par exemple, les attentes envers une équipe en particulier ;
Répercuter aux managers les échos de ces annonces et les réactions constatées.

Assurer un suivi permanent des incidences de communication post-fusion

Le moment de l’annonce d’une fusion est, certes, crucial. Cependant, autant le climat d’entreprise qui sévit à ce moment-là peut être tendu, autant s’avère-t-il nécessaire de souligner le chemin parcouru et les difficultés surmontées, une fois l’orage passé. Il est toujours préférable qu’une entreprise sache montrer à ceux qui font d’elle ce qu’elle est sa reconnaissance et partager ses succès. La réussite d’une fusion-acquisition sera chiffrée, cela va sans dire, mais également célébrée à sa juste valeur et restera dans les esprits comme une épreuve réussie en commun par les deux unités, entrant désormais dans leur histoire commune, pour une nouvelle identité d’entreprise.

Conclusion

Nous avons pu analyser au fil de cette étude, toute la complexité de la gestion des ressources humaines et de son rôle prépondérant dans le cadre de la performance de l’entreprise et surtout, pendant la fusion d’entreprise. La fusion est une démarche stratégique adoptée par l’entreprise lorsqu’elle rencontre des difficultés mais aussi lorsqu’elle souhaite élargir ses horizons et se garantir des parts de marché, comme nous avons pu le constater dans le cas du groupe Bénéteau. La fusion lui a permis d’acquérir une bonne position dans le marché déjà en déclin de la plaisance. La fusion d’entreprise ne découle pas du hasard. C’est un processus long à être mis en place et qui comporte d’importants enjeux. Nous avons pu trouver à travers l’histoire du Groupe Primistère Reynoird, que la fusion ne résulte pas toujours en des réussites et que le procédé d’intégration constitue un pilier mais aussi un facteur de blocage pour la progression de l’opération de fusion d’entreprises.

Nous avons pu montrer à l’issue de cette étude, le rôle prépondérant joué par la culture d’entreprise dans la gestion des ressources humaines, dans l’organisation de l’entreprise et surtout, dans la performance de l’entreprise en général. En effet, la culture d’entreprise est un facteur d’identification de tous les employés appartenant à une même organisation. Dans cette optique, elle constitue un critère d’acceptation d’un individu au sein de l’équipe et au sein même de l’organisation. En ce sens, elle constitue bien un patrimoine qu’il convient de protéger par tous les moyens. Cependant, cela ne peut être bénéfique pour la performance de l’entreprise dans la mesure où elle ne permet pas aux employés de la même organisation, d’accepter la coopération, la collaboration et l’ouverture aux autres savoirs et compétences issues des autres cultures d’entreprise.

La différence de culture suppose des divergences au niveau de la manière de penser, de percevoir, de concevoir, d’appréhender la situation. Cela renvoie au fait que les employés des deux entreprises qui fusionnent adoptent des comportements, des attitudes et des visions complètement différents. Vu sous cet angle, la culture ne permettrait pas d’identifier les objectifs à atteindre par la nouvelle entreprise. Ceci vient du fait que ce soient les dirigeants qui fixent les objectifs à atteindre et pourtant, ils ne connaissent pas les réalités du terrain. Il faut considérer dans ce cas la culture comme étant un système à l’intérieur duquel se trouvent d’autres sous-systèmes.

Le management de proximité pourrait constituer dans ce cadre, une démarche stratégique permettant de résoudre les conflits entre les dirigeants et les employés. Mais la gestion de la diversité et la mise en place de techniques de mesures de la performance de l’entreprise pourraient aussi être envisagée pour corriger les dysfonctionnements au sein de l’entreprise. La communication est aussi très importante dans le cadre de la gestion des conflits entre les différents acteurs. Cependant, force est de constater à travers l’étude empirique que nous avons effectuée, que la communication ne peut pas résoudre à elle seule, les différents problèmes liés à la mauvaise gestion des ressources humaines. Ceci ouvre la perspective à d’autres études pour déterminer les autres facteurs non liés aux ressources humaines de l’entreprise, mais qui interviennent dans le cadre de l’intégration et de la gestion de l’entreprise après la fusion.

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Thévenet, M., Dejoux, C., Marbot, E., Normand, E., Bender, A. et Silva, F. 2012. Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressources humaines. 3^ème édition. Pearson Education France, Paris, 526p.
Untereiner, G. 2004. Différences culturelles et management. Maxima, Paris, 311p.
Very, P. etSchweiger, D. 2001. « The acquisition process as a learningprocess: Evidence from a study of criticalproblems and solutions in domestic and cross-boarder deals », Journal of World Business, 36 (1), pp. 11 – 31.

[1] Derreumaux, O. 2011. La reprise des fusions acquisitions se confirme, http://www.lefigaro.fr/marches/2011/04/04/04003-20110404ARTFIG00553-la-reprise-des-fusions-acquisitions-se-confirme.php

[2] Les fusions acquisitions, http://www.tribuforex.fr/Fusions-Acquisitions-Bourse.php

[3] Aribou, M. 2013. Fusions d’entreprises : quels sont les facteurs clés d’échec ? http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/management/organisation/221174604/fusions-entreprises-quels-sont-facteurs-cles-e

[4] Recherche et développement, http://www.insee.fr/fr/publications-et-services/default.asp?page=dossiers_web/dev_durable/recherche_developpement.htm

[5] Fusion absorption, http://www.lesechos.fr/finance-marches/vernimmen/definition_fusion-absorption.html

[6] Fusion, http://www.apce.com/pid11093/fusion.htmlC=173

[7] Qu’est-ce qu’une fusion ? http://www.l-expert-comptable.com/creation-d-entreprise/projet-idee-de-creation-d-entreprise/qu-est-ce-qu-une-fusion.html

[8]Chalençon, L. 2013. Le contrôle de gestion dans les fusions-acquisitions internationales : un outil d’intégration ? http://hal.inria.fr/docs/00/86/40/98/PDF/ChalenA_on_Le_contrA_le_de_gestion_dans_les_fusions-acquisitions_internationales.pdf

[9] Saci, F. 2013. La création de valeur des alliances stratégiques et des fusions-acquisitions ; justification comparative par le modèle de mesure de la valeur financière. 20^ème tutorat Doctoral GRAND SUD organisé par l’IAE de Grenoble et le CERAG, du 20 au 21 juin 2013, http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/87/75/14/PDF/Communication_SACI_Grenoble_21_22_juin_2013_HAL_SHS_.pdf

[10]Sachwald, F. 2001. Les fusions-acquisitions, instruments de la destruction créatrice, http://www.ifri.org/downloads/sachwald01.pdf

[11] Aribou, M. 2009. Etudes des déterminants de succès du transfert de compétences stratégiques dans le processus d’intégration post fusion acquisition. Acte du XVIIIème Conférence Internationale de Management stratégique, à Grenoble, du 3 au 5 juin 2009, http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/40/17/42/PDF/p215.pdf

[12]Moalla, E. et Triki, D. 2011. Comment les firmes multinationales peuvent-elles réussit leurs partenariats ? http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/69/03/79/PDF/Chapitre11EmnaMOALLADoraTRIKI.pdf

[13] Dietrich, A. et Pigeyre, F. 2005. La gestion des ressources humaines, http://www.oeconomia.net/private/cours/economieentreprise/fichedelecture/gestionressourceshumaines.pdf

[14] Aribou, M. 2009. Etudes des déterminants de succès du transfert de compétences stratégiques dans le processus d’intégration post fusion acquisition. Acte du XVIIIème Conférence Internationale de Management stratégique, à Grenoble, du 3 au 5 juin 2009, http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/40/17/42/PDF/p215.pdf

[15] De Roeck, K. et Swaen, V. 2011. Processus d’impact de la RSE sur l’identification organisationnelle des employés en contexte de fusion-acquisition. Working Paper 09 / 11, http://www.ucl.be/cps/ucl/doc/iag/documents/WP_11_De_Roeck.pdf

[16] Sachwald, F. 2001. Les fusions-acquisitions, instruments de la destruction créatrice, http://www.ifri.org/downloads/sachwald01.pdf

[17]Sachwald, F. 2001. Les fusions-acquisitions, instruments de la destruction créatrice, http://www.ifri.org/downloads/sachwald01.pdf

[18] Théron, C. L’attention du manager dans les interactions manager-collaborateur, http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2011theron.pdf

[19]Moalla, E. et Triki, D. 2011. Comment les firmes multinationales peuvent-elles réussir leurs partenariats ? http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/69/03/79/PDF/Chapitre11EmnaMOALLADoraTRIKI.pdf

[20]Chalençon, L. 2013. Le contrôle de gestion dans les fusions-acquisitions internationales : un outil d’intégration ? http://hal.inria.fr/docs/00/86/40/98/PDF/ChalenA_on_Le_contrA_le_de_gestion_dans_les_fusions-acquisitions_internationales.pdf

[21]Barbery, J. Louche, C. et Moliner, P. 2006. « Théorie du noyau central et transformation des cultures organisationnelles à l’occasion d’une fusion », Psychologie du travail et des organisations, 12 (3), pp. 201 – 210, http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1420253006000483

[22] Delavallée, E. 1995. Culture d’entreprise : la contribution de Herbert Simon, http://www.gregoriae.com/dmdocuments/1995-01.pdf

[23] Thévenet, M. 2010. La culture d’entreprise, PUF. « Que sais-je ? », 6^ème édition, pp ? 3-10, www.cairn.info/la-culture-d-entreprise–9782130579014-page-3.htm.

[24] Delavallée, E. 1995. Culture d’entreprise : la contribution de Herbert Simon, http://www.gregoriae.com/dmdocuments/1995-01.pdf

[25]Chalençon, L. Stratégies de localisation et fusions-acquisitions : une étude exploratoire, http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/72/12/48/PDF/ChalenA_onL_Atlas_2012.pdf

[26]Moalla, E. et Triki, D. 2011. Comment les firmes multinationales peuvent-elles réussir leurs partenariats ? http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/69/03/79/PDF/Chapitre11EmnaMOALLADoraTRIKI.pdf

[27]Chalençon, L. 2013. Le contrôle de gestion dans les fusions-acquisitions internationales : un outil d’intégration ? http://hal.inria.fr/docs/00/86/40/98/PDF/ChalenA_on_Le_contrA_le_de_gestion_dans_les_fusions-acquisitions_internationales.pdf

[28]Sachwald, F. 2001. Les fusions-acquisitions, instruments de la destruction créatrice, http://www.ifri.org/downloads/sachwald01.pdf

[29]Chalençon, L. 2013. Le contrôle de gestion dans les fusions-acquisitions internationales : un outil d’intégration ? http://hal.inria.fr/docs/00/86/40/98/PDF/ChalenA_on_Le_contrA_le_de_gestion_dans_les_fusions-acquisitions_internationales.pdf

[30]Méreaux, J. Transposition des modèles d’acculturation et intégration des systèmes comptables dans les fusions-acquisitions : une étude empirique, http://www.researchgate.net/publication/228347789_Transposition_des_modles_d’acculturation_et_intgration_des_systmes_comptables_dans_les_fusions-acquisitions_une_tude_empirique

[31]Sachwald, F. 2001. Les fusions-acquisitions, instruments de la destruction créatrice, http://www.ifri.org/downloads/sachwald01.pdf

[32] Comment la culture a-t-elle mis fin à la fusion entre Daimler-Benz et Chrysler, http://cotetraduction.blogspot.com/2013/04/comment-la-culture-t-elle-mis-fin-la.html

[33]Sachwald, F. 2001. Les fusions-acquisitions, instruments de la destruction créatrice, http://www.ifri.org/downloads/sachwald01.pdf

[34]Méreaux, J. Transposition des modèles d’acculturation et intégration des systèmes comptables dans les fusions-acquisitions : une étude empirique, http://www.researchgate.net/publication/228347789_Transposition_des_modles_d’acculturation_et_intgration_des_systmes_comptables_dans_les_fusions-acquisitions_une_tude_empirique

[35] De Roeck, K. et Swaen, V. 2011. Processus d’impact de la RSE sur l’identification organisationnelle des employés en contexte de fusion-acquisition. Working Paper 09 / 11, http://www.ucl.be/cps/ucl/doc/iag/documents/WP_11_De_Roeck.pdf

[36] Travail : faire le deuil des changements, http://www.psychologies.com/Travail/Vie-professionnelle/Evolution/Articles-et-Dossiers/Travail-faire-le-deuil-des-changements/7L-abandon-d-un-projet

[37]Chalençon, L. 2013. Le contrôle de gestion dans les fusions-acquisitions internationales : un outil d’intégration ? http://hal.inria.fr/docs/00/86/40/98/PDF/ChalenA_on_Le_contrA_le_de_gestion_dans_les_fusions-acquisitions_internationales.pdf

[38]Chalençon, L. 2013. Le contrôle de gestion dans les fusions-acquisitions internationales : un outil d’intégration ? http://hal.inria.fr/docs/00/86/40/98/PDF/ChalenA_on_Le_contrA_le_de_gestion_dans_les_fusions-acquisitions_internationales.pdf

[39]Méreaux, J. Transposition des modèles d’acculturation et intégration des systèmes comptables dans les fusions-acquisitions : une étude empirique, http://www.researchgate.net/publication/228347789_Transposition_des_modles_d’acculturation_et_intgration_des_systmes_comptables_dans_les_fusions-acquisitions_une_tude_empirique

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