INTRODUCTION

 

De nos jours, il est actuellement devenu évident voir très courant pour les entreprises d’externaliser certains services qui devaient être assurés en interne[1]. Pour illustrer cela, durant l’année 1998, en France, « dans l’industrie manufacturière (hors énergie et agro-alimentaire), les entreprises de plus de 20 salariés ont confié des travaux en sous-traitance industrielle pour un montant de 242 milliards de francs. Ce type de sous-traitance a augmenté de 10% en un an et représente désormais 7,6 % de la production, contre 7,3 % en 1996 et 1997.»[2] Comme nous pouvons le voir à travers ces chiffres, la sous-traitance prend donc une part très importante dans les stratégies adoptées par les entreprises. La fonction « achat », de son côté, en près d’une vingtaine d’années, après avoir été à ses tous débuts une démarche administrative, est devenue une missions stratégique du fait, essentiellement, de l’évolution du niveau des relations entre clients et fournisseurs, sans parler de l’accroissement et de la sophistication des outils nécessaires[3].

Afin de survivre à l’évolution des temps, la reconversion industrielle, est devenue nécessaire à toutes les entreprises. Ainsi, face aux nouveaux besoins liés à la société actuelle, la reconversion industrielle est une chance pour certaines entreprises qui dont les produits et services commencent à être obsolètes de ne pas mettre les clefs sous la porte. Cette reconversion se caractérise principalement par la poursuite du réinvestissement et de la recherche pour ces entreprises afin de trouver de nouveaux débouchés industriels viables. Cette roue de secours, qui paraît être la meilleure solution pour une entreprise afin de ne pas déclarer faillite, paraît pourtant difficile à mettre en œuvre. La majorité des collectivités qui sont dans l’obligation d’effectuer cette reconversion, sont des entreprises qui se sont spécialisées dans l’exploitation des ressources naturelles primaires (foresterie, pêche, mines…). Ces industries ont « une organisation industrielle très intégrée ; dans leur environnement immédiat figuraient un très grand nombre de métiers : la menuiserie pour fabriquer les caisses d’expédition de produits finis, mais aussi l’atelier de mécanique et d’usinage, capable de fabriquer sur place la quasi-totalité des pièces d’équipements industriels, le garage, la blanchisserie, etc. On ne parlait pas encore d’externalisation, mais il existait déjà dans l’environnement immédiat de cette grande industrie, un très grand nombre de PME (Petites et Moyennes Entreprises) sous-traitantes dont l’activité lui était totalement dédiée et qui représentaient, en valeur ajoutée et en effectif, quasiment le même poids économique que leurs donneurs d’ordre »[4]. Et pourtant, cette organisation intégrée qui a fait la force de ces entreprises est devenue actuellement leur principale faiblesse, avec notamment les contraintes liées à la mondialisation, leur modernisation et leur mise en compétitivité[5].

Comme dit précédemment avec le poids que commence à prendre la fonction « achats » au sein des entreprises modernes, et les différentes possibilités qu’offrent l’externalisation, qui permet notamment d’alléger les coûts de structure de ces entreprises, pourquoi, l’ « outsourcing » ne pourrait pas aussi se faire au niveau de la fonction achat [6] ? Cette question nous amène à nous demander, si cette externalisation des achats est elle-même un moyen stratégique pour assurer une reconversion industrielle viable ?

A cette question, nous avons comme hypothèse que l’externalisation des achats permettrait d’assurer une reconversion industrielle viable dans la mesure où d’un côté, la fonction en elle-même peut être utilisée comme levier de développement de l’entreprise : « Nous avons travaillé de près avec nos fournisseurs stratégiques pour atteindre des  réductions de coût durables, dont la majorité impactera nos résultats au début du deuxième trimestre 2010. Avec nos fournisseurs basés sur le yen japonais, nous avons négocié des prix plus bas et dans la mesure du raisonnable, nous avons négocié la possibilité de traiter nos affaires dans d’autres monnaies que le yen japonais»[7]. Ainsi nous pouvons voir à travers cette citation que le domaine de l’achat peut aider une entreprise à mieux gérer ses dépenses. Son externalisation est aussi censée lui donner du poids dans la mesure où son périmètre s’étend avec le développement du facility management [le facility management est défini comme la gestion intégrale (planification et contrôle) des logements, des services et des moyens qui contribuent à la réalisation efficace, flexible et créative des objectifs de l’organisation d’un cadre changeant[8]].

Le but de cette étude est donc de mettre en valeur les différents moyens mis en œuvre pour mettre en phase l’organisation avec l’objectif stratégique global de l’entreprise qui est la reconversion industrielle. Ainsi, notre méthodologie va essentiellement décrire le processus de mise en œuvre de ces moyens à partir d’un point unique : intégrer, puis synchroniser, et enfin décliner, le tout en cohérence.

Pour répondre à la problématique que nous avons donc prévu d’analyser la fonction achat, de comprendre les différentes variables que recouvrent cette notion. En second lieu, nous essaieront de cerner ce qui constitue le processus de reconversion industrielle. Nous développerons en troisième partie sur quoi repose la réussite de l’externalisation des achats.

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE I : LA FONCTION D’ACHATS

 

Afin de mener à terme cette étude, il est d’abord important de développer l’importance de l’achat de mieux cerner les variables qui sont inhérentes à cette notion. En effet, cette partie revêt toute son importance étant donné qu’elle permettra de comprendre exactement les bases, la source même de l’idée de cette étude et que la fonction d’achat est l’une des notions principales sur laquelle se base notre analyse.

 

A)    Politique et stratégie achats dans les entreprises

 

1) La politique achat

 

La politique achat peut être généralement définie comme un ensemble de règles qu’est censé établir le responsable des achats afin d’atteindre les objectifs de sa fonction tout en étant en adéquation avec les objectifs stratégiques escomptés par l’entreprise[9].  Celle-ci est généralement « guidée par la recherche de la meilleure contribution de la fonction à la compétitivité globale de l’entreprise. En outre, elle est en parfaite cohérence avec la stratégie générale et porte sur les points suivants, constituant autant de domaines d’action complémentaires :

• la participation et la mise en œuvre d’une politique produits,
• la définition d’une politique fournisseurs,
• la définition d’une stratégie de communication interne et externe et des systèmes d’information associés,
• la mise en œuvre d’une politique de ressources humaines adaptée aux besoins précédents,
• l’établissement de règles de déontologie »[10].

Ainsi, comme nous pouvons le voir dans cette optique, la politique d’achat est liée à plusieurs domaines, thèmes, ayant rapport avec la stratégie même de l’entreprise, qui fixe les valeurs et les objectifs communs à tous les départements et membres de celle-ci. Nous pouvons donc affirmer que la politique d’achat est devenue un point essentiel à la bonne marche de l’entreprise. En effet, une grande partie des gérants d’entreprise s’est rendue compte que le prix de vente de leurs produits et/ou services ne peut pas à chaque fois augmenter selon les besoins de l’entreprise mais qu’il varie selon l’état même du marché, de l’économie et de la concurrence. Voilà pourquoi, grâce à un contexte économique qui devient de plus en plus difficile à cause notamment des différentes crises qui bouleversent l’économie internationale, l’ « acheteur » est devenu celui qui permet de garder une certaine marge, de nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs.

Mais cet acheteur, lui-même se base sur une certaine stratégie, la stratégie d’achat afin de mener à bien la mission qui lui est confiée dans l’accomplissement de ses tâches.

2) La stratégie achat

 

La stratégie achat est l’ensemble de règles qui permet généralement de définir les grandes orientations de la fonction achat. Elle permet au responsable d’achat de prendre les décisions qui permettront à la fonction achat d’atteindre ses objectifs opérationnels, de définir les actions et les procédures qui régissent les relations entre fournisseurs et acheteurs. On peut subdiviser les stratégies en 4 grandes familles : les stratégies se basant sur le « contenu » de la transaction des achats, les stratégies liées à la nature du fournisseur, les stratégies prenant en compte le développement durable.

• Les stratégies se basant sur le « contenu » de la transaction : nous classons dans cette catégorie de stratégie, celles liées aux coûts, à la qualité, aux délais et à l’innovation. Les stratégies liées aux coûts concernent généralement les moyens les mis en œuvre pour permettre à l’entreprise de répartir ses dépenses et augmenter sa marge bénéficiaire par la réduction des coûts d’achat. Celle-ci peut se faire par l’achat en « gros » (globalisation), la mise en place de partenariat durable avec les fournisseurs et enfin, le sujet qui nous intéresse au plus haut lieu, l’externalisation. Cette stratégie s’effectue généralement pour « dégager » avec une certaine sureté les activités à faible rendement vers des entreprises se trouvant généralement dans les pays à bas coût ou low cost countries (LCC). Les stratégies liées à la qualité, sont celles qui prennent en compte le risque d’acheter des services ou des biens de piètre qualité à travers une certaine expertise et quelques audits concernant les fournisseurs. Les stratégies liées aux délais par contre concerne la gestion de la transaction et des impondérables liées celle-ci dans le temps et par rapport aux imprévus. Les stratégies se basant sur l’innovation par contre essaient de rechercher les éléments, les achats innovants qui permettent de créer de la valeur ajoutée, de conquérir de nouveaux marchés et d’avoir un avantage concurrentiel, tout en étant en adéquation avec les stratégies internes de l’entreprise.
• Les stratégies liées à la « nature » du fournisseur. Cette stratégie prend toute son importance vu que le fournisseur permettra au responsable d’achat de décider du reste de sa stratégie et de la durabilité des relations « fournisseurs acheteurs ». Définir ce qu’est réellement un bon fournisseur est difficile à faire étant donné que plusieurs variables doivent être prises en compte (coûts, qualité, relation, technicité, innovation…). Mais nous pouvons globalement dire qu’un bon fournisseur est celui qui est fiable et qui présente le moins de risque tout en offrant un large choix de produit tout en restant raisonnable sur leurs prix. Le choix du fournisseur à lui-même peut être créateur de bénéfice.
• Les stratégies pour le développement sont parmi les nouvelles stratégies qui sont effectuées par la fonction achat. Ainsi, pour correspondre à la vision actuelle du développement durable, la fonction « achat » est dans l’obligation de choisir ses fournisseurs non seulement à la qualité de leurs services mais aussi par rapport à leur engagement dans la protection de l’environnement et l’amélioration de la vie sociale. Cela suppose que les activités de ces fournisseurs ne sont pas liées à de trafics douteux comme la prostitution, les jeux d’argent, les recherches chimiques non responsables…

 

La stratégie achat est donc la plaque tournante qui organise les plans d’actions de la fonction achat. Celle-ci doit être en adéquation avec la politique générale de l’entreprise et de sa stratégie commerciale. Comme précisé par Bruel Olivier (2008), deux attitudes sont généralement adoptées lors du choix de la décision de la stratégie d’achat :

• Le type linéaire : c’est la prise d’une position concurrentielle qui se base sur des critères purement stratégiques et commerciaux, qui permettra ensuite de choisir les adaptations indispensables au système industriel et d’achat. L’avantage de cette attitude est la recherche de la cohérence qui pourtant risque de causer plusieurs adaptations difficiles et coûteuses.
• Le type itératif : c’est l’analyse forces et faiblesses du système qui permettra ensuite d’orienter les choix stratégiques. « La cohérence stratégique est totale ; la fonction Achats devient elle-même un arme concurrentielle intégrée à la stratégie commerciale »[11] Maintenant que nous savons que la stratégie achat est un élément indéfectible pour améliorer les chiffres de l’affaire de l’entreprise nous allons essayer d’analyser l’organisation de l’achat.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Analyse concurrentielle

Systèmes concurrentiels

Segmentation stratégique

Facteurs-clé de succès

Stratégie générale

Coût/volume Différentiation     ifférenciation

Segmentation marketing

Stratégie marketing

Stratégie industrielle et logistique

Stratégie achats/ Approvisionnements

Conception produits Gestion flux Focalisation/taille usines Technologies Intégration Qualigication/effectifs Mesure de performance

Segmentation achats Conception produits Stratégies fournisseurs Qualification/effectifs Mesure de performance

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 1 : Stratégie Achat intégré à la stratégie générale

 

Maintenant que nous avons une meilleure idée de ce que suppose la stratégie d’achat, voyons maintenant comme l’achat lui-même est organisé pour pouvoir atteindre les objectifs fixés par la politique.

 

 

 

3) Achats par services ou achats centralisés

 

Les grandes entreprises, adoptent un certain modèle d’organisation selon la stratégie qu’ils décident d’adopter pour atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés. Les achats peuvent généralement s’organiser de deux façons différentes : les achats centralisés et les achats décentralisés[12].

L’organisation centralisée des achats

Les achats centralisés se caractérisent par sa gestion, qui est effectuée par une seule et unique direction. Elle a un grand poids stratégique car elle peut être rattachée à la direction générale de l’entreprise, ou à la direction financière et administrative. Le rattachement à l’une ou l’autre de ces directions montre les objectifs du service achat. En effet, si celui-ci est rattaché à la direction administrative et financière, la plupart du temps, la stratégie de l’entreprise au niveau achat est centrée sur la réduction des coûts. Par contre si celui-ci est rattaché à la direction générale, la stratégie de l’entreprise au niveau de l’achat est tournée vers la recherche et l’innovation, ce qui montre une certaine maturité du service.

Les achats centralisés se chargent non seulement des achats de production mais aussi des achats hors production. Ainsi, les différents collaborateurs peuvent être groupés classiquement, c’est-à-dire par famille d’achat ou bien par projet, avec des acheteurs polyvalents.

 

L’organisation décentralisée des achats

Contrairement à l’organisation centralisée où le service achat est  rattaché à une direction de l’entreprise, l’organisation décentralisé fait que ce service est rattaché à une business unit. Cette business unit est une sorte d’entreprenariat interne se démocratise en ce moment et permet de rendre l’organisation de l’entreprise souple, adaptable et réactive. Ce modèle impose aux managers non seulement d’être responsables de coûts mais aussi d’avoir en leur charge une entreprise interne avec un compte de résultat à tenir. Au sein de cette unité, les équipes se chargent en exclusivité des achats de production ce qui rend le service achat tout aussi stratégique que dans l’organisation centralisée. Dans ce cas, une entreprise peut avoir  en sa possession, différents types de directions d’achats qui n’ont parfois aucun lien.

Dans certains cas, afin de mieux gérer les actions des business unit sur plusieurs projets qui peuvent être menés en commun, certaines entreprises ont décidé une direction de la coordination des achats ce qui n’enlève pourtant en rien la grande autonomie de celles-ci.

Bien sûr ces deux classifications générales ne sont pas immuables et plusieurs variantes peuvent exister. Voyons en les avantages et les inconvénients.

Avantages et inconvénient des modèles d’organisation

Le modèle centralisé qui se caractérise par le rattachement à une direction qui est seule maître des négociations et des décisions et où les approvisionnements sont locaux a comme principal point positif une bonne globalisation en face du marché. Mais cette centralisation fait que les acheteurs de l’entreprise ne sont pas réellement proches des clients et les contraintes locales peuvent être ignorées.

De son côté l’organisation décentralisée qui subdivise la fonction achat en plusieurs services et où toutes les décisions sont prises indépendamment offre l’avantage de la proximité du service avec les clients, ce qui fait que les décisions se prennent en fonction des besoins locaux. Mais cette grande autonomie dont jouit les services (business unit), et en particulier le caractère « local » des négociations et des décisions font qu’il n’y pas ou très peu d’échanges et de capitalisation d’expériences dans l’entreprise.

Afin de modérer les effets négatifs des deux modèles d’organisation d’achat, certaines entreprises ont opté pour le modèle décentralisé avec coordination. Tel est le cas avec la création d’une direction de coordination des services d’achats. Dans ce cas, malgré l’existence de plusieurs services achats, les actions sont coordonnées entre les différentes business unit, comme expliqué précédemment. Cette organisation offre de l’autonomie aux services tout en donnant la possibilité de réaliser des négociations globales, tout en réalisant un partage d’informations et d’expériences. Néanmoins, ce type d’organisation présente le risque de pencher vers le modèle centralisé et de la décentralisé ce qui peut créer des conflits entre les services car aucun d’entre eux n’est dans l’obligation de coopérer.

Ainsi, comme nous avons pu le voir, la fonction achat est d’une réelle importance dans la stratégie même de l’entreprise car celle-ci peut non seulement créer une marge bénéficiaire mais aussi offrir à l’entreprise un échange d’expériences et leur capitalisation.

 

B)    La sous-traitance des services achats aujourd’hui.

 

A présent que nous connaissons mieux le rôle, l’organisation de l’entreprise de l’achat au sein de l’entreprise, nous allons maintenant essayer d’analysons les raisons, la possibilité et  la mise en œuvre de l’externalisation et de la sous-traitance des services achats. Développer cela est une étape importante dans notre étude afin de découvrir si une reconversion industrielle viable est réalisable grâce à cette externalisation. En effet, vu que, comme nous l’avons précisé précédemment, la fonction achat fait partie intégrante de la stratégie d’entreprise, et l’externalisation étant le plus souvent profitable pour les entreprises grâce à l’amoindrissement des coûts internes, la reconversion industrielle serait-elle facilitée par cela ?

 

1)     Quoi sous-traiter précisément ?

 

L’explication du choix de l’externalisation par une entreprise est théorique arbitré par la théorie des coûts de transactions[13] et celle des ressources[14]. Ainsi, le choix de l’externalisation doit suivre ces quelques règles :

• Les moyens de l’entreprise doivent être focalisés sur un petit nombre de compétences stratégiques afin de réussir à avoir un certain avantage concurrentiel
• La stratégie doit prendre en compte les coûts de transaction résultant de la recherche, de la contractualisation et du contrôle des activités externalisées.
• Le différentiel de performance présent entre les fonctions internes et le meilleur prestataire du marché doit être rigoureusement analysé.

La fonction achat étant un point considérable intégrant la stratégie globale de l’entreprise, quelle partie de ce service doit être externalisé ? Richard Calvi (1998,1999), répond à cela grâce à deux approches : le modèle contractualiste et la théorie des coûts de transaction.

Richard Calvi s’est essentiellement basé sur l’économie des coûts de transaction et la théorie de l’agence de Williamson (1975,1985) qui permet d’avoir une grille de lecture pour les choix d’externalisation. Cette théorie peut se résumer comme suit : « la firme compare le différentiel de coût de production interne/externe (∆P) à celui relatif au coût de contrôle interne/externe (∆G). Dans cette expression, (∆P) correspond à la différence entre le coût de production en interne et le prix d’achat sur le marché de l’activité considérée, quant-à (∆G) il correspond à la différence existant entre le coût de coordination en interne de cette activité et les coûts de transaction qu’induirait un appel au marché. Ce raisonnement incite à n’externaliser une fonction que si ∆G + ∆P > 0, c’est à dire lorsque l’entreprise a épuisé les avantages d’une structure intégrée de production »[15].

La théorie des coûts de transaction, qui explique le prix du face à face entre deux agents économiques distingue deux catégories de coûts :

• Les coûts ex ante résultant des phases de recherche d’information, d’établissement du cahier des charges et du contrat… qui diminuent si les activités visées sont standards, simples sur le plan commercial et technologique
• Les coûts ex post incluant les coûts d’organisation et de fonctionnement (fonction de contrôle et de règlement des conflits) qui s’effectuent une fois le contrat signé. Ces coûts varient selon les états futurs entre les contractants et la fréquence des échanges induits par la relation.

Ainsi, c’est l’anticipation des coûts de transaction par l’agent en charge de l’organisation de la relation qui le fera choisir une intégration de la fonction ou une externalisation. La théorie de l’agence permet par contre de comprendre les deux freins à l’externalisation des activités d’achat[16] que sont le risque de confidentialité et la perte de maîtrise des coûts relatifs à l’achat.

Ainsi, le risque de confidentialité fait partie de ce qu’on appelle le risque moral dans la théorie de l’agence et se caractérise quand l’individu n’agit pas comme précisé dans le contrat. Confier à un tiers un contrat lui permet d’accéder à des informations sur les stratégies d’achats qui peuvent fortement diminuer l’avantage concurrentiel d’une entreprise.

Le second risque correspondant au phénomène de sélection adverse[17] concerne la perte de contrôle sur des activités observables. Ainsi, il est difficile de s’assure qu’un intermédiaire qui se charge des relations entre le fournisseur et l’entreprise fera les efforts nécessaires pour retirer des avantages pour l’entreprise.

Williamson (1985,1991) démontre aussi que la présence de la spécificité des investissements à réaliser dans une relation particulière et la fréquence d’interaction réclamée par l’objet de l’échange détermine aussi le choix de l’externalisation. A partir de cela, R.Calvi (1999) détermine que les achats qui ne sont pas externalisables sont :

• Les achats qui donnent la possibilité de porter des indications sur les décisions technologiques et stratégiques de l’entreprise (risque moral),
• Les achats portant sur des marchés fournisseurs perfectibles (sélection adverse)
• Les achats « techniques » qui donnent la possibilité à l’acheteur d’élaborer au cahier des charges,
• Les achats « lourds » ayant une part importante des bénéfices sur les produits finis
• Les achats « commercialement risqués » qui se distinguent par l’intervention de l’acheteur sur des marchés fournisseurs non concurrentiels et instables
• Les achats « complexes » caractérisés par une forte interdépendance des systèmes de production du client et du fournisseur.

 

A partir de cela, nous pouvons généralement conclure que, un achat risqué provoquerait de forts coûts de transaction ex post pour contrôler le bon déroulement de ces échanges où l’incertitude génère l’incomplétude des contrats[18]. De même, plus si les acheteurs s’investissent trop lors du processus décisionnel de la création de l’offre, l’expérience organisationnelle ne peut être capitalisable et sera difficilement redéployable sur un autre marché si elle est confiée à un tiers.

Les achats « tactiques », simples et répétitifs qui occupent un temps administratif considérable sont les plus propices à l’externalisation car sont peu risqués et profitent d’avantages importants liés au facility management comme la réaffectation facile des ressources dégagées par l’externalisation, la transformation de coûts directs en coûts indirects…

2)     Pourquoi externaliser l’achat ?

 

Une réalité qui ne peut être réfutée est qu’il est impossible de complètement externaliser l’achat. Etant donné qu’il fait partie intégrante de la stratégie d’entreprise, et qu’identifier les besoins même de l’entreprise ne peut pas s’effectuer en externe. Ainsi, ce n’est qu’une partie de la gestion de l’achat qui est réellement externalisable. Cette externalisation vient du contexte économique actuel qui pousse chaque entreprise à adopter une stratégie qui permet à l’entreprise de rester concurrentielle. D’un côté, en nous basant sur la théorie de la transaction élaborée par Williamson (1985), il parait judicieux à une entreprise, la réduction est l’une des causes les plus probantes de l’externalisation. En effet, l’externalisation est censée donner à l’entreprise qui souhaite l’appliquer à son mode de gestion, une meilleure qualité grâce à la spécialisation de l’offreur, l’attractivité du marché et même à une meilleure transmission de informations concernant les marchés amont pour répondre rapidement et efficacement à la demande du marché aval. Les économies d’échelle qui ont découleront permettra au prestataire :

• D’amortir les investissements sur un très grand nombre de transactions
• De bénéficier de volumes d’achat consolidés plus importants
• D’en faire bénéficier son client

 

D’un autre côté, la fonction achat qui, étant une fonction stratégique, l’anticipation et l’achat de biens et services à forte valeur ajoutée sont le cœur même de ce métier ce qui fait que les activités ne répondant pas à ce critère seront externalisés afin de minimiser les dépenses internes. Ainsi, me recentrage di cœur de métier pour concentrer l’effort sur des activités spécifiques ou une bonne performance peut générer un avantage concurrentiel, ce qui justifie l’externalisation. De même, pour les achats indirects ou occasionnels, il paraît plus avantageux de traiter avec un prestataire spécialisé plus efficace et moins coûteux que les ressources internes.

L’externalisation devrait donc permettre de libérer des ressources ce qui peut poser problème car soit, celles-ci ne sont pas en adéquation avec les nouvelles exigences de la fonction achat, d’où des difficultés de réallocation. Deux solutions s’ouvrent alors à l’entreprise, le redéploiement des ressources à d’autres activités ou leur cession à l’offreur.

 

3)     Quelles activités du processus d’achat peuvent être externalisées et comment réaliser cette externalisation

 

L’achat ne peut être complètement externalisé. En effet, l’activité achat n’est pas un ensemble homogène d’activité mais un ensemble de processus différents qui convergent vers la fonction achat. Afin d’illustrer comment l’ensemble de ce processus, nous allons nous référer au modèle le plus classique qui puisse représenter la décision d’achat.

Reconnaissance d’un besoin

Analyse des propositions

Evaluation des performances

Spécifications et quantité

Choix

Recherche de fournisseurs

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 2 : Modèle descriptif de du processus d’achat industriel selon Webster (1965)

 

Un grand nombre d’acteur prennent part à ce processus et forment le « centre d’achat ». Parmi ces acteurs se trouvent :

• Les utilisateurs : récepteurs des biens et individus effectuant l’analyse des besoins
• Les prescripteurs : les individus qui définissent les spécifications relatives à l’achat,
• Les acheteurs : qui définissent les conditions de l’achat et le filtre de sélection des fournisseurs
• Les décideurs : qui ne font pas forcément partie du service achat et engagent ou non l’entreprise auprès des fournisseurs
• Les conseillers : qui éclairent de leurs informations les autres acteurs du processus
• Les filtres : les protocoles qui règlent le comportement des autres acteurs selon certaines spécifications (service informatique par exemple).

Afin de pouvoir prendre une décision « make or buy », faire ou faire faire qui pourrait résoudre un problème de sous capacité, de lisser la production, nous allons subdiviser la fonction d’achat en en trois grands métiers que sont :

• Le management des achats : qui est l’ensemble des décideurs, des responsables de l’organisation et qui devront piloter la démarche d’externalisation.
• Le marketing achat : qui est l’ensemble des activités qui analysent et préparent l’acte d’achat. Ces activités sont peu externalisables car concernent l’offre même de l’entreprise et sont importantes pour les achats impliquant fortement les acteurs et les achats stratégiques. Il n’est d’autant plus pas évident de déterminer la valeur ajoutée de ces activités. Néanmoins, elles peuvent être externalisées pour des achats occasionnels et demandant une certaine spécialisation des acheteurs.
• La gestion du portefeuille fournisseurs : c’est l’ensemble des activités liées directement à l’acte d’achat, permettant l’analyse économique des performances des fournisseurs et de la définition des termes du contrat. Elle gère aussi la négociation et les litiges tout en anticipant les progrès des relations avec les fournisseurs. Etant très chronophages, elles sont souvent sous traitées.

Mais afin d’arriver au stade de l’externalisation, un processus plus ou moins ardu est doit être suivi. Ce processus peut être subdivisé en 6 phases couvrant l’ensemble du cycle de vie[19] :

• La conception : qui est précédée par le choix d’engager la démarche précontractuelle d’externalisation. Ainsi, il sera nécessaire d’identifier les besoins, de voir les solutions possibles en travers l’externalisation du service en question.
• La faisabilité : après la conception, les décisionnaires se lancent dans l’étude faisabilité de l’externalisation du service. C’est durant cette phase que s’effectue l’évaluation des solutions envisagées et la définition de la stratégie à effectuer pour l’externalisation.
• La démonstration : la décision de l’externalisation se concrétise et des études préalables seront menées. Viendra ensuite la contractualisation du service avec les prestataires concernés.
• La migration : cette phase est le transfert du service vers le ou les prestataires avec qui s’est effectué le contrat.
• L’exécution : qui est la mise en œuvre des termes du contrat et de la prestation selon ceux-ci et durant la durée de vie du contrat en question
• La terminaison : est l’étape finale où sera réalisé le bilan et où sera préparé le transfert vers la prochaine période contractuelle.

 

 

 

CONCEPTION Plan projet Spécification des besoins utilisateurs Stratégie d’acquisition

FAISABILITE Spécification du service attendu Modèle budgétaire en coût complet

DEMONSTRATION Dossier de consultation des entreprises (DCE) Marché

MIGRATION Service opérationnel

EXECUTION Tableau de Bord prestation

TERMINAISON Bilan Préparation de la prochaine période contractuelle

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 3 : Réalisations effectuées à chaque phase du projet.

 

Ainsi, comme nous l’avons développé dans cette partie, la fonction tient un rôle essentiel dans l’atteinte des objectifs stratégiques d’une entreprise. En effet, plus qu’une simple composante de l’entreprise, cette fonction est capable de donner une marge bénéficiaire à l’entreprise s’il y a déficit à la fonction vente. L’externalisation complète de cette fonction n’est pourtant pas possible, étant donné que certaines familles d’achat font intervenir des informations critiques, confidentielles et des actions qui risquent de faire perdre l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Ainsi, c’est en se basant sur la grille de lecture qui nous est proposée par la théorie des coûts de transaction et la théorie des agents qu’une entreprise pourrait réaliser une décision « make or buy ». Maintenant que nous comprenons dans sa généralité la fonction achat et une partie de son externalisation, nous allons développer dans la prochaine partie les quelques modalités de la reconversion industrielle afin de mieux la comprendre.

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE II : LA RECONVERSION INDUSTRIELLE

 

La reconversion industrielle est la seconde notion autour de laquelle tourne notre étude. Cette reconversion est l’un des moyens de survie des entreprises qui ont été créé depuis des générations afin de rester concurrentielles. Mais en quoi consiste-t-elle réellement ? Comment l’appliquer ? C’est que nous allons essayer de comprendre ci-après.

A)    CONTEXTE

 

1)     Historique

 

Dans la plupart des cas que nous avons pu voir durant nos recherches, les industries en pleine reconversion sont celles qui se sont spécialisées dans l’exploitation des ressources naturelles, mais aussi des industries de s’étant spécialisées dans des secteurs en perte de vitesse, comme l’armement, le charbon… et qui menacent par leur fermeture une un quartier, une ville ou même une région.

En effet, à cause des différents bouleversements qui se sont produits dans la seconde moitié du 20^ème siècle comme la mondialisation, les crises économiques…, une grande partie de l’industrie nationale française par exemple a perdu de sa vitesse et de sa compétitivité. Parmi ces industries, l’armement, les chantiers navals, la sidérurgie, les mines sont les plus touchées. Non seulement, la fermeture de certaines de ces entreprises a eu un impact sur l’économie nationale mais aussi sur l’individu et les territoires où ils se trouvent. On peut donc appeler ces territoires des bassins industriels étant donné qu’ils représentent « un système dynamique d’agencement territorial afin d’assurer le rendement optimum de l’industrie lourde qu’ils accueillent par l’exploitation intensive des ressources régionales en matières premières, sources d’énergie et main d’œuvre »[20]. Ainsi, avec la fermeture des industries lourdes situées dans un bassin industriel, le chômage qui en en résulta a rendu impossible l’ « exode industriel » qui pouvait transformer le territoire en question en un lieu désolé sans espoir d’évolution économique. Une trentaine de bassins industriels français furent touchés par les premières et c’est dans ce contexte qu’est née la reconversion industrielle.

En effet, il est très difficile à l’Etat de laisser la situation se dégrader si bien qu’il n’a pas empêché les industries de s’adapter aux évolutions industrielles et pourtant deux problèmes sont apparus : la reconversion des salariés et la reconversion du territoire. De là est apparue l’exigence pour les industries de créer autant d’emplois qu’elles en créaient. Les problèmes humains créés[21] par la fermeture de l’entreprise sont :

• Le déséquilibre démographique : suite à la suppression des emplois, certains individus, même les plus qualifiés seront obligés de quitter la région pour trouver un autre emploi. De même, les jeunes ayant suivi des études dans d’autres contrées, voyant l’état peu reluisant du marché de l’emploi, risquent de ne plus revenir dans leur région. Ceux qui ont une chance de pouvoir étudier ailleurs quitteront aussi la région, ne laissant sur place que les individus d’âge avancés et peu qualifiés. Sans la présence de personnels qualifiés, plusieurs emplois et d’autres industries sont appelées à disparaître ce qui fait qu’il existe un risque de perte d’emploi supérieur à celle escomptée par une seule industrie. Dans, ce cas, la moyenne d’âge est capable d’augmenter en une seule année, mais bien sûr, cet effet en chaîne catastrophique n’est pas vraiment une fatalité grâce aux projets de reconversion industrielle.
• Le déséquilibre financier : les taxes professionnelles qui font partie des revenus de la région, de la collectivité territoriale se trouvent fortement diminuées avec la fermeture d’une seule entreprise. Cette perte se fait essentiellement ressentir surtout dans le cas de petites communes qui n’ont que très peu de ressources financières. De plus, la suppression d’une industrie oblige la collectivité en question à répondre à des sollicitations sociales qui feront accroitre son déficit budgétaire et qui, à long terme et sans solutions préalables (investissement d’une nouvelle entreprise dans la région) feront du territoire une ville « fantôme ».
• Le déséquilibre dans l’aménagement : les industries en fermeture, étant pour la plupart de grandes industries ayant connu leur âge d’or dans l’ancien temps disposent pour la plupart d’un patrimoine immobilier important, qui peuvent s’étendre sur une grande partie du territoire. Et pourtant, les bâtiments qu’ils abandonnent n’étant pas forcément adaptés à de nouvelles activités ne peuvent être réinvestis dans d’autres projets immobiliers et intéressent peu les promoteurs. De plus, les industries qui en sont propriétaires sont dans l’incapacité de s’occuper de ces bâtiments abandonnés qui au fil du temps se transforment en friches industrielles. Ces friches qui sont des indicateurs de la faiblesse économique du territoire en donnent une mauvaise image qui risque de devenir un handicap pour attirer de nouveaux investisseurs.

 

 

Comme nous pouvons le voir, les problèmes inhérents de la fermeture des industries issues des bassins industriels sont d’une grande importance et nécessitent donc l’intervention d’une entité ayant le pouvoir de mener une restructuration à grande échelle. Cette restructuration est ce que l’on appelle la reconversion industrielle.

 

Afin d’illustrer ce que nous avons dit sur les effets des problèmes de fermeture d’entreprise d’un bassin territoriale, nous allons donc nous référer à la figure suivante.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fermeture de l’entreprise

DESEQUILIBRE DEMOGRAPHIQUE Départ des personnels qualifiés Départ des jeunes Disparition de postes par manque de main d’œuvre Fermeture d’autres entreprises

DESEQUILIBRE FONCIER Abandon de l’entreprise de son patrimoine foncier Dégradation des bâtiments Apparition de friches industrielles.

Nécessité de trouver une solution sous peine de dégradation économique et sociale de toute une région

DESEQUILIBRE FINANCIER Perte des ressources financières Apparition de problèmes sociaux nécessitant de nouveaux investissements Déficit budgétaire des collectivités territoriales

Suppression d’emplois

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 4 :Les effets de la suppression d’emploi.

 

 

La fermeture d’une industrie et plus particulièrement, d’une filiale est toujours difficile à effectuer car implique la responsabilité de l’entreprise. Ainsi, la raison de ces fermetures peut résulter de différentes raisons :

• Les produits qui sont construits dans l’industrie ne sont plus concurrentiels et perdent de la valeur
• Le groupe a recentré son cœur de métier
• La filiale ou le site en question n’est plus assez compétitif
• L’industrie se délocalise dans un pays « Low cost » pour réduire ses coûts en interne

 

La fermeture, le dépôt de bilan ou le licenciement des employés pour réduire les coûts en interne de l’entreprise ne sont pas des solutions viables non seulement à cause des conséquences citée précédemment mais contribuent aussi à :

• L’augmentation des dépenses à cause de la mise en œuvre d’un plan de sauvegarde d’emploi.
• La dégradation de l’image du groupe

De plus, la ré-industrialisation et le reclassement endogène connaissent des limites.

Ainsi, la reconversion industrielle est la solution la plus souvent envisagée. Mais qu’est-elle réellement ? Pourtant, elle ne peut aussi être optimum sans l’intervention d’une entité qui soit susceptible de réaliser une restructuration à grande échelle. C’est ce que nous allons expliquer dans les prochain titres.

 

2)     La reconversion industrielle

 

La reconversion industrielle en elle-même est l’une des solutions envisagées pour qu’une entreprise puisse survivre aux différents changements apportés par la mondialisation. Sur le plan théorique, cette reconversion peut facilement s’expliquer par rapport aux différents modèles de développement économique rédigés par Porter M. E. (1998). Ainsi, il est important de prendre en considération que tout comme dans une reconversion industrielle, le développement global de l’entreprise[22] suit les mêmes exigences :

 

• Pour connaitre un développement, les industries en question doivent avoir la volonté de la créer
• Il est important de prendre en compte pour chaque région ses atouts et ressources de développement dans l’élaboration de sa stratégie.
• Même si les l’industrie est capable d’avoir une bonne performance économique sur le court terme, cela ne signifie pas qu’elle réussira à avoir les mêmes résultats sur le long terme. Ainsi, maintenir sa performance nécessite une recherche en innovation.
• Les décideurs qui créent et entretiennent le système relationnel de l’entreprise de l’industrie afin d’augmenter les opportunités d’affaires et de croissance doivent s’occuper des stratégies pour accroitre la productivité et l’innovation.
• Les entreprises en reconversion ne laissent pas la prospérité économique entant qu’héritage mais créent surtout les opportunités futures pour la construire. Etant donné que les atouts en question (ressources humaines et matérielles) sont souvent éphémères, il est nécessaire pour les entreprises de les valoriser le plus vite possible.
• Réaliser une reconversion industrielle, surtout à grande échelle n’est pas un processus à court terme mais s’effectue lentement sur le long terme.
• Il est à noter que malgré tout, l’innovation a un impact limité pour l’élaboration de nouveaux emplois.

C’est dans cette optique que se sont crées les sociétés de conversion. En France, les industries ayant pour la plupart ayant connu leur âge d’or dans la spécialisation de leurs activités industrielles.

Les contraintes issues de la mondialisation et la modernisation des marchés ont donc rendu ces entreprises non compétitives. En effet, selon paradigme de Porter (1993), ces principes doivent être suivis pour survivre à la grande mutation imposée à la mondialisation :

• Se battre dans des industries et non des nations
• Se différencier pour créer un avantage concurrentiel
• Concentrer ces avantages géographiquement et sur le long terme

Pour comprendre cela, voyons les différences entre le nouveau paradigme et l’acien sur la compétitivité industrielle.

Ancien paradigme	Nouveau paradigme
Au plan de la gouvernance : –          De l’interventionnisme –          De l’Etat acteur –          De l’Etat opérateur –          De l’Etat propriétaire –	Au laisser-faire A l’Etat facilitateur partenaire A l’Etat accompagnateur Au propriétaire privé
Au plan du marché : –          De la protection –          Du standard naturel –          De la sous-traitance de capacité –          Du marché géocentré	A l’ouverture Aux normes et à l’étalonnage internationaux A la sous-traitance des compétences Au marché spacial
Au plan des entreprises : –          Des économies d’échelle –          De la production du matériel –          De l’intégration	Aux économies de flexibilité A la production de l’immatériel A la désintégration

DES NOUVEAUX FACTEURS DE COMPETITIVITE
Ancien paradigme	Nouveau paradigme
Des compétences productives Des coûts de main-d’œuvre Des stratégies transactionnelles	Aux compétences managériales A la maîtrise des technologies et des normes internationales Aux stratégies de partenariat

 

Tableau 1 :Comparatif entre les paradigmes de compétitivité

3)     Histoire de la reconversion industrielle en France

 

Afin d’aider les entreprises à survivre a été inventée la conversion qui oblige les entreprises à créer autant d’emplois qu’ils en suppriment.

Ainsi, pour survivre :

• Les Houillères ont créé Sofirem, Finorpa et Sorid ;
• Les Société sidérurgiques ont créé Solodev, Solidor, Sodicar, Ulex, Sodikerque, Socadev, Sodicentre et Somidev
• Elf a créé Sofrea,
• Michelin a créé Side,
• Saint Gobain a créé Saint Gobain Développement,
• Pechiney a créé Sofip,
• Potasses d’Alsace a créé Sodiv,
• Rhône-Poulenc a créé Sopran
• BSN a créé Crean, Thomson Geris, Goat Sofred.

Ces sociétés de conversion s’installèrent en 1980 dans une trentaine de bassins d’emplois touchés par les mutations industrielles. Ces sociétés avaient pour principal objectif de : «

• Prospecter des projets d’entreprise porteurs d’autres projets et d’emplois,
• D’analyser ces projets sous tous les angles,
• D’accompagner l’entrepreneur dans l’ingénierie financière du projet : tour de table des associés mais aussi financement des investissements, et du besoin en fonds de roulement
• De participer au financement sous forme d’un prêt à long terme. » [23]

 

Malgré un que ces projets n’aient pas connu une grande réussite au milieu des années 1980, ce n’est qu’en 1990[24] qu’ils ont réellement eu un impact positif :

 

• 30 % de création de nouvelles entreprises
• 60% de création de nouvelles activités pour les entreprises déjà existantes
• 10 % de projets d’implantation et de reprises.

Actuellement, les sociétés de reconversion industrielle existent encore et bien d’autres continuent à se créer.

 

 

 

 

B)      Diagnostique

 

1)     La mise en œuvre de la reconversion industrielle

 

Il est généralement préférable de prendre en compte tous les ajustements entre divers secteurs pour pouvoir mettre en place une reconversion industrielle, surtout dans le cas de bassins industriels.

 

D’un autre côté, il est difficile de considérer une reconversion efficace et efficiente d’une industrie sans la présence d’une stabilité macroéconomique et des conditions favorables sur le moyen et le long terme à son développement. Malgré tout, malgré qu’une situation macroéconomique stable puisse aider au développement de cette reconversion, elle n’est pas la seule et unique condition pour la réussir. En effet, celle-ci n’est pas capable d’assurer le développement microéconomique d’une industrie car seule l’adoption d’une bonne stratégie industrielle peut réussir à sauver une industrie. Et pourtant, si les mesures microéconomiques prises ne sont pas bonnes, la situation macroéconomique devient peu favorable au développement. Un lien réel existe donc entre les deux situations. Les mesures microéconomiques doivent donc suivre de près les changements macroéconomiques et quelques « micro ajustements » stratégiques doivent précéder aux mesures d’ordre macroéconomiques. Avoir une adéquation entre les différentes mesures  ne dépend en fait que

De leurs natures respectives, le type et l’amplitude des changements souhaités, et les réactions des acteurs clés de l’économie par rapport aux circonstances particulières en question.

 

Pourtant les mesures macroéconomiques ne sont pas forcément neutres dans le respect de l’allocation des ressources. Si des mesures, dont on sait qu’ils risquent d’avoir des effets néfastes malgré des avantages conséquents sont prises, l’anticipation et l’adoption d’une stratégie « improvisée » mais efficace pour les mesures microéconomiques peuvent être nécessaires au succès des changements escomptés.

 

Voilà pourquoi le pouvoir public est dans l’obligation de prendre son « rôle directeur pour déterminer les réelles priorités, limiter les coûts économiques et sociaux de la crise, remédier aux déficiences des marchés et surmonter l’obstruction exercée par des groupes d’intérêts puissants »[25] afin de mener à bien une reconversion de grande envergure.

 

D’où justement l’intervention de l’Etat dans la création d’une plateforme propice au développement. Pour cela, l’Etat français a par exemple, pour que l’économie de ses bassins industriels soit redynamisée, a créé la loi de Modernisation sociale du 17 janvier 2002. Ainsi, les entreprises sont obligées de participer à la redynamisation des bassins d’emploi qu’ils quittent. Cette loi concerne les entreprises dont la fermeture a un impact sur le niveau national (qui emploient plus de 1000 personnes) et les incite à signer avec l’Etat une convention de revitalisation. Celle-ci, dans ses termes précise l’endroit, les objectifs, les coûts et la durée de réalisation qui ne doit pas dépasser plus de 3 ans. Les projets de développement escomptés par l’entreprise peuvent être pris en compte dans la limite l’appréciation du préfet en attendant la publication de décrets d’application. Ainsi, parmi ces projets peuvent se trouver selon la convention « 188 » :

 

• La prospection d’un repreneur pour l’activité qui est arrêtée ou d’un investisseur voulant bien monter un nouveau projet sur la zone concernée
• La réhabilitation du site
• L’obtention d’aide pour les sous-traitants victimes de la fermeture d’activité
• La formation des anciens salariés
• Les aides à la formation ou à la recherche et le développement.

Le montant déboursé pour ces projets doit au moins être de 2 à 4 fois supérieur au montant du SMIC (Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance) mensuel multiplié par le nombre d’emplois supprimés lors de la fermeture de l’entreprise.

Les conventions n’entrent en réelle vigueur qu’après la consultation du préfet des collectivités et syndicats concernés par le programme d’action.

 

2)     Méthodologie de reconversion industrielle

 

La reconversion industrielle peut relever d’une restructuration complète de l’entreprise. Cette restructuration, passe par plusieurs étapes[26] que nous allons citer ci-après.

 

Diagnostique globale stratégique et mise à niveau

 

Cet outil d’analyse et d’aide à la décision a pour principal but d’apprécier et de porter un jugement global pour mieux cerner les potentiels et les faiblesses d’une entreprise (comme la matrice SWOT : Strenght Weakness, Opportunities, Threats). Plusieurs sortes de diagnostics sont à la disposition des décideurs d’une entreprise mais en généralité, nous pouvons en distinguer trois :

 

• Le diagnostic global qui consiste en l’analyse global de l’entreprise en termes de fonctions et d’organisation et qui aboutit à une proposition d’amélioration.
• Le diagnostic express qui a pour but l’identification des causes de difficultés qui devrait permettre à la proposition d’actions de sauvetage rapides et à leur hiérarchisation selon leur ordre de priorité.
• Le diagnostic fonctionnel qui est une analyse fragmentaire d’une fonction particulière.

 

Les types de diagnostic, peuvent être descriptifs, matriciels ou stratégiques mais le choix entre ces différentes sortes dépend des objectifs, des moyens et informations disponibles par l’entreprise. La méthode descriptive se base essentiellement sur l’analyse des variables de l’entreprise (les différentes fonctions et rouages pris séparément). La méthode matricielle, comme c’est le cas avec la matrice SWOT, est fondée sur l’analyse et l’évaluation du positionnement des activités sur le plan stratégique et concurrentiel. Malgré leur grande utilité, ces méthodes de diagnostic ne sont pas conseillées pour réaliser la reconversion d’une entreprise (en particulier dans les pays en développement) car ne prennent pas en compte certaines variables techniques, humaines et organisationnelles. En effet, elles négligent le plus souvent la dimension organisationnelle et sociale dans un environnement qui parfois n’est pas propice au développement économique.

Le diagnostic stratégique global permet par contre de mettre en avant l’étude de l’industrie dans son contexte environnemental et social qui pourrait permettre d’aboutir sur les choix stratégiques appropriés. Ces stratégies doivent donc donner la possibilité aux décideurs de l’entreprise de prévenir et répondre aux mutations d’un pays, d’une région… dans son nouveau contexte économique.

Ce diagnostic se base donc sur l’analyse systémique de l’environnement où évolue l’entreprise et l’analyse de ses fonctions internes (compétence et performance). Ce diagnostic recourt à cinq autres types de diagnostic qui doivent être en parfaite symbiose pour prendre les décisions capables de résoudre les problèmes de l’entreprise.

 

Analyse des sources externes de compétitivité.

 

Il est important de prendre en compte l’environnement dans lequel l’entreprise évolue car il influence positivement ou négativement sur ses performances. En effet, certaines contraintes économiques, juridiques, structurelles découlant du choix organisationnel du pays peuvent avoir des effets indésirables sur le développement du pays. Dans l’analyse des sources externes de compétitivité doit donc s’effectuer :

• le diagnostic de l’environnement économique et social qui porte sur les données fondamentales de la localité (statistiques démographiques, économiques et politiques.), sur les mesures économiques prises par l’Etat et l’impact des variables économiques et politiques dans le domaine industriel. Voilà pourquoi, comme précisé précédemment, le pouvoir public est aussi un acteur stratégique dans la mise en place d’une reconversion industrielle.
• Le diagnostic de l’environnement industriel qui est l’analyse de l’ensemble des acteurs et facteurs comme les structures institutionnelles qui ont un impact sur la performance de l’entreprise et de ses concurrents. Cela permettra d’identifier les contraintes et les opportunités qui pourront aider au développement de l’entreprise.
• Le diagnostic de l’environnement technologique pour le choix et l’acquisition des équipements, techniques modernes pour pouvoir s’adapter au nouveau contexte économique.

Le diagnostic des produits-marchés et du positionnement stratégique

 

Ce diagnostic permet principalement d’avoir un aperçu global du positionnement stratégique de l’entreprise afin d’en mesurer ses performances commerciales dans ses activités stratégiques et de prendre les décisions qui permettront d’atteindre ses objectifs. Ce n’est pas, comme on pourrait le dire une analyse marketing comme le SWOT mais plutôt l’identification des facteurs clés et des stratégies favorables au développement de l’entreprise.

 

 

Il est mis en œuvre en effectuant :

• Une analyse des performances commerciales de l’entreprise, qui est l’analyse des chiffres d’affaires, de vente…
• Une analyse de la politique commerciale et de marketing-mix, qui porte sur l’examen de l’évolution des politiques de l’entreprise durant une période donnée, sur le plan quantitatif ou qualitatif.
• Une étude de marché auprès des principaux clients et concurrents.

 

Diagnostic financier

Une analyse financière qui part de l’évolution des états financiers, en passant par le tableau de financement, les coûts et les prix de revient pour mesurer sa rentabilité. Cela permet d’avoir une vision globale sur l’ensemble des comportements financiers de l’entreprise en question. Mais étant donné que ce type d’analyse a tendance à rencontrer des difficultés sur le plan de la fiabilité, la disponibilité, la régularité et l’homogénéité de la comptabilité d’où l’exigence du redressement des données comptables.  Ainsi, ce diagnostic passe par :

• L’analyse des résultats qui est l’appréciation de la rentabilité de l’entreprise, de l’évolution de ses ventes et de sa productivité.
• L’analyse des coûts et prix de revient qui est la détermination du montant des capitaux permanents, des besoins en matière de fonds et du seuil de rentabilité de l’entreprise.

 

Diagnostic des compétences techniques

 

Ce diagnostic est l’analyse du système et de l’outil de production de l’entreprise, de ses performances techniques pour cerner les décisions à prendre afin d’aider au développement de la compétitivité de l’entreprise. Il consiste à effectuer :

• Le diagnostic du système de production qui est l’évaluation des entrées et de leurs caractéristiques, du système de production à proprement parlé et qui finit par l’évaluation des produits fabriqués.
• L’évaluation des performances techniques qui est l’analyse de la productivité, du rendement et des coûts.

 

Diagnostic des compétences managériales de la qualité

 

Une grande majorité des études menées pour comprendre la source des problèmes et des difficultés présentes chez les entreprises ont montré que la plupart du temps, ce sont les problèmes de management et d’organisation. Voilà pourquoi il est nécessaire d’effectuer un diagnostic des compétences managériales et d’étudier la stratégie et la structure d’organisation de l’entreprise pour offrir une adéquation humaine dans l’amélioration des compétences du personnel. Cela nécessite :

• L’évaluation des compétences managériales de la direction qui est l’analyse des méthodes et procédés de management appliqués par les responsables de l’entreprise.
• L’évaluation de la structure organisationnelle qui consiste à mesurer l’efficacité de l’organisation, sa flexibilité et sa stabilité pour ainsi mesurer le climat social professionnel.
• L’audit du système qualité effectué par un auditeur qualifié ISO 9000 qui permet de reconnaitre si l’entreprise respecte et applique ou non les principes de management de la qualité définis par l’ISO 9000, version 2000, « Systèmes de management de la qualité ». Cela permettra d’adopter les choix nécessaires à l’amélioration du système de management.

 

Comme nous avons pu le voir, la méthode de diagnostic de stratégie global est un outil complet dont les différents résultats découlant des 5 diagnostics la composant doivent être confrontés pour arriver à une synthèse générale englobant l’entreprise mais aussi son environnement.  La crédibilité et l’efficacité de cette méthode dépend de la compétence et du savoir faire des consultants à effectuer justement la synthèse de tous les résultats obtenus afin d’en faire ressortir les point problématiques à résoudre afin d’aider les décideurs à adopter les stratégies adéquates pour améliorer l’entreprise.

 

b) La stratégie

 

Etant donné que le contexte économique actuel est fait d’incertitudes si bien qu’il est peu probable qu’il existe une seule méthode possible pour donner la possibilité à une entreprise de se reconvertir industriellement. Alors que le monde est dans un contexte permanent de changement, où l’intensification et l’internationalisation de la concurrence influent sur les possibilités de développement d’une entreprise, celle-ci est dans l’obligation, afin d’y survivre, d’adopter une réflexion stratégique méthodique et permanente pour se différencier et gagner sa place sur le marché. Ainsi, les stratégies que nous allons ici  ne constituent pas une liste exhaustive.

 

Définition de la stratégie

 

Définir cette stratégie est l’étape suivant celle du diagnostic pour effectuer une mise à niveau, une restructuration ou une reconversion industrielle. Ainsi, il faut déterminer les objectifs principaux, les moyens pour les atteindre et le modèle organisationnel. Si l’entreprise évolue dans un environnement où le marché est concurrentiel, son but est bien sur d’accroitre ses performances sur le plan de la productivité et de la croissance, sa compétitivité et ses résultats pour assurer son avenir.

Suite au diagnostic, les stratégies les plus réalistes à adopter doivent être analysées pour effectuer une étude de faisabilité selon les objectifs attendus, la situation et l’anticipation de l’évolution de l’entreprise, les ressources en sa possession et pouvant être mobilisés, la volonté de ses partenaires, les différentes contraintes issues de l’environnement et de l’entreprise. Etant donné que chaque entreprise est unique en son genre et que les variables qui constituent leur situation est unique en son genre, il est difficile de citer ici les stratégies qui peuvent être mises en application. Et il est quasiment impossible de réaliser une stratégie qui puisse aller à toutes les entreprises, mais on pourra dire que la meilleure des stratégies est celle qui permet d’atteindre efficacement et de manière efficiente les objectifs.

L’étude de chaque stratégie a pour principal objectif de :

• Définir les objectifs
• D’analyser les moyens possibles et la mise en œuvre
• Définir le rôle de chaque acteur.

 

Les stratégies possibles

 

Dans le cas des entreprises effectuant des exportations (industries minières, textiles, agroalimentaires), les options stratégiques que nous allons citer ci après, ne constituent pas comme dit précédemment une liste exhaustive mais peuvent quand même être combinées pour réaliser une stratégie combinée.

• Stratégie de recentrage du cœur de métier : ce recentrage des activités consiste en la spécialisation de l’entreprise pour des produits et des marchés qui pourront lui donner un net avantage concurrentiel. Ainsi, l’entreprise pourra se constituer une image qui lui permettra de se différencier et de sortir de la masse des autres entreprises qui constituent ses concurrents. Si cette stratégie est prise hâtivement, elle peut être remise en cause à cause des choix non réfléchis sur la planification initiale d’investissement faits la plupart du temps sans étude de faisabilité. Cette stratégie inclut d’habitude le désengagement des activités jugées périphériques et rapportant peu de valeur ajoutée, le renforcement de l’axe privilégiée et la diversification des activités proches ou complémentaires. Cette stratégie est adaptée pour les entreprises ayant une baisse de compétitivité au niveau du marché pour des coûts de production élevés. L’adoption de cette stratégie nécessite une réduction des gammes de produits pour se spécialiser dans celle la mieux maîtrisée. Cette spécialisation peut donner un certain avantage concurrentiel résultant de l’accumulation de l’effet d’expérience et de l’effet d’économie d’échelle. Il est nécessaire pour ces entreprises de se désengager ou d’externaliser des fonctions comportant des activités marginales ou ayant une position défavorable. Il est aussi important de réduire les coûts pour se concentrer sur les produits les plus avantageux et l’amélioration de la productivité tout en essayant de comprendre les besoins des clients. C’est donc la réalisation d’un meilleur chiffre d’affaire sur moins de produits.
• La stratégie de partenariat est la fusion d’une entreprise avec une autre dans une forme de coopération pour faire face aux défis du marché unique. Cela permet en générale de : répartir certains coûts exigés par le développement, avoir en sa possession des ressources aidant à l’amélioration des conditions, de créer une synergie dans la fusion des techniques et des méthodes utilisées. Bien sur, l’autorité publique tient aussi une place importante dans la réalisation de cette stratégie pour encourager et stimuler le partenariat et créer une plateforme favorisant cette stratégie, que ce soit sur le plan juridique, économique ou financier. Etant donné que l’heure est à la mondialisation et à l’internationalisation, encore plus facilitée par l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la télécommunication, l’alliance est une stratégie pour le développement d’une entreprise. Même si cela sort du cadre normal de la compétition mais devient une stratégie d’une assez grande importance. Cette stratégie apporte différents avantages comme l’apport de nouvelles techniques, la diversification des produits et de nouvelles méthodes. L’alliance avec une entreprise étrangère par exemple devrait permettre aussi à l’entreprise de s’ouvrir à de nouveaux marchés. La réussite de cette stratégie dépend généralement du choix du partenaire en question. Même si elle ne menace normalement pas l’indépendance de l’entreprise, ce type d’alliance est plutôt souple. La mise en place d’une telle coopération coûtant souvent très peu pour les entreprises permet en plus la réduction de certains coûts, surtout au niveau de l’achat et de la vente. La seule difficulté se trouve dans la recherche du partenaire idéal.
• Stratégie de flexibilité : cette stratégie donne la possibilité d’avoir un meilleur choix en matière de formation. Etant donné que l’évolution progressive et la demande toujours changeante du marché, il est devenu important pour les industries de faire évoluer les compétences de leurs salariés mais aussi dans la modernisation des équipements. De plus, l’évolution technologique toujours en pleine expansion oblige les entreprises à s’adapter rapidement tout en les incitant à faire de leur mieux pour les utiliser d’une manière efficace. Malgré tout, cette stratégie demande souvent de gros investissements c’est pour cela qu’il est important de réaliser une étude de faisabilité des actions à réaliser.

 

c) Plan

 

Le plan est la suite de la stratégie et découle de la synthèse des stratégies retenues et à mettre en œuvre dans l’amélioration de l’entreprise. Le plan est l’élément clé de toute négociation. Avant de pouvoir être mis en œuvre, le plan doit suivre une certaine logique que nous allons exposer ci après.

 

Sa formulation

 

C’est à travers la formulation du plan que les acteurs démontrent leur volonté de s’engager dans le sauvetage ou la sauvegarde de l’entreprise. Le plan de mise à niveau ou de restructuration est tout comme le plan de redressement d’une entreprise passe par le consensus établi entre les divers partenaires. Afin de réussir ces négociations, il pourra être indispensable de :

• Connaitre les éléments constituant la force et la faiblesse des entreprises issus du diagnostic global stratégique de l’entreprise.
• Connaitre la situation de chaque partenaire pour anticiper les différentes conséquences économiques et financières résultant de cette position.
• Préparer au mieux les rencontres de négociation
• De réaliser les rencontres individuellement avec chaque partenaire
• De préparer encore plus minutieusement les partenaires les plus importants comme les banques qui peuvent participer à la prise de décision pouvant influer sur le plan.

 

 

 

Son contenu

 

Nécessitant une rigueur absolue dans son élaboration et sa prévision, il doit contenir toutes les dimensions de l’entreprise. Ainsi, son acceptation par les partenaires dépend de la fiabilité, de la crédibilité et de l’étude de son contenu dans lequel se trouvent les solutions, les stratégies, les décisions. Il doit donc être précis, concis et surtout complet. Il devra donc comporter :

• La présentation de l’entreprise
• Le résumé de sa situation actuelle
• Les actions à réaliser
• Les conditions et les hypothèses concernant la restructuration
• Les projections sur le plan financier

Ce n’est qu’après tous ces préalables que seront définitivement exécuté toutes les stratégies et le plan accepté par tous les partenaires.

 

c) Exécution et suivi du plan de reconversion

 

L’exécution et le suivi de ce plan n’est possible qu’une fois que toutes les parties impliquée l’acceptent. Son exécution est la concrétisation dans les délais les concours et engagements fixés afin de les faire aboutir au développement de l’entreprise. Il s’agit donc, sur le court terme d’exécuter les décisions utiles à la survie de cette entreprise comme l’accroissement de sa rentabilité et sur le moyen terme, la consolidation de celle-ci.

 

Les conditions de la mise en œuvre de cette exécution

 

Afin de réussir l’exécution proprement dite, quelques préalables sont à respecter. Nous indiquons aussi que ces conditions ne constituent pas une liste exhaustive mais dépendent généralement des spécificités de l’entreprise, de la stratégie et du plan adopté.

• Le choix du responsable de l’exécution : le responsable doit avoir de bonnes qualités managériales, être disponible et s’investir entièrement dans sa mission. Cette exécution nécessite du directeur en question d’avoir un bon sens de l’organisation, du leadership et de savoir choisir les personnes qui l’aideront à accomplir sa tâche. Son rôle est important dans l’organigramme, l’organisation générale, la négociation et la prise de décision.
• L’élaboration d’un programme et d’un calendrier pour l’exécution de la mise à niveau pour pouvoir calculer la période de sa mise en œuvre et son délai.
• La rapidité de mise en exécution car tout retard, en particulier dans la mobilisation des moyens et la mise en place des mesures peuvent devenir un frein dans l’atteinte des objectifs.
• L’instauration d’un climat social capable de motiver les personnel qui devient acteur de la réussite de l’entreprise ; Ainsi  la communication devient essentielle dans pour informer le personnel de la situation de l’entreprise et de ses objectifs. La mise en politique d’une politique sociale capable de raviver l’esprit d’équipe et d’entreprise est essentielle dans toute reconversion réussie. Elle se base selon Brilman (1986) sur :
• Le courage de pratiquer une politique de vérité
• Le courage d’instaurer une communication intense et directe avec le personnel pour éviter toutes rumeurs
• Le courage du face à face avec les syndicats
• La remotivation du personnel.
• La mise en place d’un système de suivi et de contrôle de l’emploi, ressources et moyens utilisés dans l’atteinte des différents objectifs.

Ce n’est qu’après cela que le responsable de reconversion ou de restructuration pourra s’atteler à mettre en œuvre l’accomplissement des différentes actions et activités financières dans le respect des délais impartis par le calendrier.

 

L’exécution proprement dite

 

Ce n’est pas dans la formulation du plan que se trouvent les difficultés dans le processus et les méthodes de reconversion mais plutôt dans son exécution sur le terrain, au sein de l’entreprise. Ici, le plan a déjà été accepté par tous les partenaires, les différents moyens à mettre en œuvre sont en place. La phase d’exécution englobe donc le moment où la décision d’exécuter le plan a été prise jusqu’au moment ou l’entreprise atteigne ses objectifs.

Etant donné que les scénarios varient selon les spécificités propres à l’entreprise, celle-ci répondra donc selon ses particularités et sa logique. Ainsi, seront citées ici quelques solutions aux problèmes que pourraient rencontrer certaines de ces entreprises lors de leur restructuration :

• L’amélioration des systèmes de gestion :
• la réorganisation de la structure de l’entreprise en termes de compression de coûts et d’amélioration de la productivité,
• la redynamisation du marketing et des ventes
• l’introduction d’un système informatisé pour améliorer la structure gestionnaire,
• la mise en place d’un moyen de production flexible capable de s’adapter facilement aux différentes mutations de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
• La formation du personnel : étant donné que les salariés doivent intégrer une entreprise réformée et qui intègre de nouveaux moyens de production et de gestion, la mise à jour de leur compétence est nécessaire pour leur assurer une certaine mobilité et flexibilité. Il en est de même pour les chefs d’entreprise car cette formation peut nettement améliorer la productivité de l’entreprise et ses performances.
• La restructuration financière : qui est nécessaire pour stabiliser la trésorerie de l’entreprise surtout dans le cas où elle est mauvaise. Ainsi, il sera utile d’accélérer les livraisons, l’encaissement et retarder les décaissements en négociant les délais de règlement des fournisseurs et en essayant d’avoir une marge plutôt importante au niveau des achats. De plus, certaines aides peuvent être mobilisées pour renflouer la trésorerie :
• Les fonds propres par actionnaires, constituant les meilleurs types de financement, ne coûtant quasiment rien étant rémunérés grâce aux bénéfices de l’entreprise.
• Les subventions et primes de l’Etat dans le cadre d’une reconversion à l’échelle nationale
• Les emprunts à la banque devant avoir des délais de remboursement à moyen et à long terme
• Des emprunts à court termes et le remboursement des dettes dus à l’entreprise sur le long et le moyen terme.

 

Son suivi

 

Aucun système et, aucune entreprise n’est parfaite et rien n’est à l’abri d’une probable défaillance. Ainsi, la vigilance et l’attention est de mise dans un environnement en perpétuel changement et où la compétitivité est le cœur même du développement d’une entreprise. Il est donc indispensable de réaliser des veilles concurrentielles et des analyses systémiques du contexte économique et de l’environnement d’évolution de l’entreprise. Afin de parer à toute éventualité, il est préconisé de :

• Se munir d’un modèle de prévention des difficultés, de méthodes de surveillance de l’environnement
• De construire et de se tenir au courant des indicateurs
• D’enregistrer à temps ses états financiers
• D’avoir une gestion prévisionnelle et un tableau de bord destiné aux observateurs concernés pour mesurer les performances par rapport aux prévisions et aux projections réalisées durant les réflexions stratégiques
• De différencier les crises structurelles et conjoncturelles
• D’effectuer un état des lieux régulier pour se rendre facilement compte de l’évolution réelle de l’entreprise
• De réaliser dans les délais les différents documents comptables

 

Ainsi, comme nous pouvons le voir, la reconversion d’une entreprise est une action d’investissement sur le long terme qui nécessite la contribution complète des responsables de cette entreprise mais aussi des différents partenaires, voir du pouvoir public. Bien sûr, ce genre de projet nécessite plusieurs préalables qui suivent la méthode que nous avons exposée mais, qui, au final varie selon les caractéristiques internes et externes de l’entreprise. Afin de résumer tous nos propos, nous nous référerons à la figure suivante.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diagnostic stratégique globale

Analyse des produit-marchés et du positionnement stratégique

Diagnostic financier

Analyse des sources externes de compétitivité

Diagnostic des capacités managériales et de la qualité

Diagnostic des capacités techniques

Sélection des stratégies à appliquer

Formulation du plan

Exécution et suivi du plan de mise à niveau

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 5 : Processus de reconversion industrielle

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARTIE III : LA REUSSITE DE L’EXTERNALISATION

 

Comme nous avons pu l’exposer dans les parties précédentes, les stratégies exercées pour mettre en œuvre une externalisation et une reconversion ne se prennent pas hâtivement mais correspondent à un cadre bien établi, un objectif escompté pour atteindre un même objectif : la rentabilité. Et pourtant, comment réussir l’adéquation entre ces différents outils et quels en sont les bénéfices retirés ? C’est ce à quoi nous tenterons de répondre dans cette partie.

 

 

A)    Les enjeux

 

1)     Une nuance à éclaircir

 

Jusqu’ici, nous avons parlé de la sous-traitance et de l’externalisation comme d’un seul et même concept. Pourtant, il y a une certaine différence à éclaircir.

La sous-traitance

 

La sous-traitance est souvent confondue avec l’externalisation. Et ou pourtant, ce terme désigne selon la loi « l’opération par laquelle un entrepreneur confie, par un contrat de sous-traitance, et sous sa responsabilité à une autre personne appelée sous-traitant tout ou partie de l’exécution d’un contrat d’entreprise conclu avec le maître d’ouvrage »[27].

La sous-traitance est donc une prestation qui lie une entreprise à une autre par un contrat, qui est soumis à un cahier de charge. La sous-traitance est une activité qui s’inscrit dans le temps car est limité par la durée de la mission en question, confiée au prestataire.

 

L’externalisation

 

 

L’externalisation se différencie de la sous-traitance à travers plusieurs aspects malgré, toujours la présence d’une entreprise cliente et d’une entreprise prestataire. En effet,

En effet, contrairement à la sous-traitance, l’externalisation est le fait que l’activité déléguée reste parfois au sein de l’organisation et il est parfois possible qu’une partie de l’effectif de l’entreprise cliente est transférée chez le prestataire[28]. L’externalisation n’est pas comme on pourrait le croire un recentrage des activités sur les plus importantes mais concerne plutôt les fonctions du processus de production qui restent indispensables à la création de valeur de l’entreprise[29]. Dérivé du mot anglais outsourcing, l’externalisation et donc le transfert d’un bien ou d’un service d’une entreprise vers une entreprise tierce. L’externalisation peut pourtant toucher plusieurs activités éloignées ou non du cœur du métier selon la stratégie de l’entreprise en question.

 

Il est donc évident que l’utilisation de la sous-traitance et l’externalisation sont deux choix qui dépendent de la stratégie optée par l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs. Ainsi, notre thème problème traitant de l’externalisation de la fonction achat s’intéressera donc à l’impact d’une éventuelle externalisation sur le service achat.

 

L’impact de l’externalisation sur les achats.

 

Malgré que l’externalisation reste, comme nous l’avons déjà précisé, une pratique assez marginale concernant la fonction achat, certaines entreprises se sont risquées dans cette stratégie. Malgré que la définition veuille que l’externalisation concerne le transfert de biens et de compétences que l’on considère important et que l’on veut garder vers une entreprise prestataire, cette vision a grandement évolué car, les spécialistes externalisent maintenant généralement les activités considérées comme périphériques.

 

La question de la flexibilité est ce qui constitue l’une des principales décisions d’externalisation. Pourtant, il n’est pas toujours facile d’atteindre le niveau de flexibilité escompté car il le plus souvent, il est difficile de reporter cette flexibilité chez le prestataire. « La prétendue flexibilité obtenue grâce à l’externalisation n’était peut être qu’un mythe. Les donneurs d’ordre et les prestataires ont effet des objectifs différents. Les premiers ont besoin de flexibilité pour atteindre leurs objectifs, tandis que les seconds demandent de la prédictibilité et veulent pouvoir prendre à l’avance des engagements avantageux. […] Pour éviter les comportements opportunistes des prestataires, les donneurs se sont lancés dans des engagements à plus long terme et leur flexibilité s’est immédiatement réduite »[30].

Ne pas se pencher sur les conséquences de la modification des frontières organisationnelles de l’entreprise est difficile, surtout qu’il est impossible d’ignorer les problèmes organisationnels et les problèmes d’agencement. Nous pouvons donc déceler différents avantages et inconvénients. Parmi les avantages, nous pouvons donc citer :

• La possibilité à l’entreprise de ses recentrer sur son métier
• De profiter du savoir et de l’expertise de spécialistes extérieurs
• D’avoir une meilleure réactivité par rapport à l’évolution des relations avec les fournisseurs
• La mise en concurrence des compétences
• La souplesse dans la gestion
• La responsabilisation des salariés
• Une plus grande réduction de coûts
• Une symbiose entre les projets individuels et collectifs
• La reconnaissance du métier en tant que tel

Parmi les inconvénients se trouvent :

• La perte de substance
• La perte de cohérence et la difficulté organisationnelle en matière de cohésion
• La difficulté de répondre aux besoins et spécificités de l’entreprise
• La possibilité de la gestion à court terme
• L’éclatement de la communauté de travail
• La perte de l’esprit d’équipe qui unit une entreprise
• La perte d’énergie au niveau de la cohésion
• La perte de mémoire
• L’anonymat de la structure de l’entreprise
• L’affaiblissement des fonctions externalisées.

 

La mise en œuvre de l’externalisation

 

La constitution de l’équipe de projet est la première de la procédure de l’externalisation. Cette équipe doit inclure toutes les compétences pouvant être indispensables à la réussite du projet. L’élaboration d’un macro-planning qui définira les ressources à allouer selon l’objectif à atteindre pour que chaque membre puisse s’organiser pour avoir le temps nécessaire à l’aboutissement des projets.

L’état des lieux est une étape importante dans l’externalisation de la fonction achat, comme dans tout projet d’externalisation. Cet état des lieux peut se faire en interne ou peut se faire directement par le prestataire choisi lui-même que l’on appelle dans ce cas « due diligence ». Dans ce cas, il est nécessaire d’anticiper une solution contractuelle dans le cas d’une impossibilité d’accord sur les modalités et les prix une fois l’état des lieux réalisé.

Etant donné que la plupart du temps, les procédures utilisées par les entreprises ne sont pas réellement basées sur des concepts écrits mais plutôt par des variantes de ces procédures issues de l’expérience et de certaines habitudes, il est utile de faire un état complet de l’organisation de l’entreprise et de les modéliser, les conceptualiser, les mettre à plat.

De plus, il va falloir répertorier et lister tout ce qui risque d’être nécessaire au fonctionnement de l’externalisation, que l’entreprise est censée avoir ou acquérir. Il est aussi important de cerner le régime juridique qui y est associé.

Sur le plan humain, les salariés qui ont été choisis pour être intégrés à cette externalisation doivent être identifiés, localisés. Il est tout aussi nécessaire d’être au fait de leurs compétences afin de pouvoir les aider dans leur intégration et l’utilisation efficace de leurs connaissances. Il est préalablement indispensable aussi de vérifier le régime de contrat de travail auxquels ils sont soumis et les clauses qui y ont été établies, surtout en matière de mobilité étant donné que les salariés sont appelés à travailler dans les locaux du prestataire.

La définition d’un business case qui consistera à définir les raisons et les limites de l’externalisation qui permettront de fixer les objectifs et les moyens. Le business case doit ainsi mettre en évidence la faisabilité, la cohérence et la pertinence du projet, tout comme le plan de reconversion sans son cas. Ainsi, il sera indispensable d’effectuer :

• Faire une étude de marché
• Cerner les objectifs stratégiques
• Décliner les objectifs opérationnels
• Cartographier l’organisation
• Evaluer les prestations en fonction des objectifs opérationnels
• Définir le périmètre et les prérequis

 

La communication est importante pour effectuer dans les normes une externalisation réussie étant donné que ce sujet est assez difficile à aborder dans la mesure où elle est synonyme de problèmes et d’inquiétudes. Pourtant les parties prenantes doivent être toutes au courant de la situation, sur une hiérarchie transversale et verticale afin d’éviter les rumeurs et de répandre un sentiment d’inquiétude. Lors du transfert de personnel, il est impossible de conserver une relation stable et de confiance avec celui-ci sans un minimum de dialogue. Voilà pourquoi certaines entreprises  font appel à des entreprises spécialisées pour les accompagner et faciliter le projet d’externalisation. De plus l’article L432-1 du code travail précise que : « Dans l’ordre économique, le comité d’entreprise est obligatoirement informé et consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise et, notamment, sur les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs, la durée du travail, les conditions d’emploi, de travail et de formation professionnelle du personnel. ».

 

B)    La définition du cahier de charge

 

C’est à travers le cahier de charge que les attentes du client sont formalisées. Celui-ci doit être exhaustif et doit concilier deux principales exigences :

• La précision, pour qu’au moment de l’appel d’offre, les candidats potentiels aient une vision global, mais claire et concise des objectifs et attentes de l’entreprises, des moyens qui sont censés être mis en œuvre et les capacités indispensables à la réalisation de la prestation.
• La souplesse qui donne la possibilité aux prestataires choisis une certaine marge de manœuvre pour montrer sa valeur ajoutée.

 

Le cahier de charges devra notamment comporter (au moins) les éléments suivants :

• La description de l’entreprise cliente (secteur d’activité, effectifs…)
• Le périmètre de la mission (limites d’interventions et nature de la prestation)
• Les caractéristiques concernant l’exécution de la prestation (Matériels, systèmes d’information, processus…)
• Les caractéristiques de la prestation (Description, périmètre, horaires…)
• Le niveau de performance nécessaire (qualité, délai) mesuré par des indicateurs de performances (KMI)
• Le périmètre et les conditions sociales d’externalisation (fonctions à externaliser, ancienneté du personnel, lieu d’exécution….)
• Les contraintes et conditions du marché
• Et dans le cadre d’un marché public, le cahier des clauses particulières

 

Ce cahier de charge est indispensable pour piloter convenablement le processus d’appel d’offre et est un outil qui permet de suivre facilement l’évolution du partenariat à faire. Un cahier de charges mal conçu fragilise fortement le processus d’appel d’offres et influe sur la mauvaise adéquation entre les attentes du client ainsi que les éventuelles prestations du vendeur.

L’externalisation de l’achat étant un résultat du changement structurel de l’entreprise est non pas un moyen pour l’entreprise de se munir d’une main d’œuvre à petit prix mais doit être considéré comme un moyen d’améliorer la structure de l’organisation, de centrer ces achats sur des besoins aspects spécifiques difficiles à gérer pour l’entreprise. Bien sûr, plus qu’une réduction, elle devrait aussi permettre d’accroitre la qualité du service qui doit être en parfaite adéquation avec les attentes de l’entreprise. Ainsi, le choix du prestataire se fait sur sa capacité à :

• Proposer un business modèle flexible qui peut facilement s’intégrer avec le style d’organisation structurelle voulue par l’entreprise cliente
• Accompagner le changement de façon professionnelle pour qu’il n’y ait aucun problème d’ordre social surtout lors d’un transfert de compétence et de personnel
• Garantir un niveau de service qui puisse évoluer de manière durable.

L’externalisation de l’achat nait de la coopération de deux entreprises pour un partenariat gagnant-gagnant. Le choix du prestataire est donc important pour assurer un partenariat convenable et la réussite du projet d’externalisation. Quelques aspects peuvent donc être posés pour aider une entreprise à choisir son prestataire dans le cadre de l’externalisation[31] :

• Le niveau d’implantation du prestataire dans le périmètre d’activité
• Le niveau de compétence, la motivation des ressources humaines du prestataire pour faire aboutir les objectifs de l’entreprise
• L’expertise, la spécialisation de l’entreprise pour optimiser le processus d’achat
• Les équipements et les méthodes mis en œuvres par l’entreprise et leur adéquation avec le niveau et les délais demandés par l’entreprise
• La flexibilité d’adaptation du prestataire au sein de l’organisation du client
• La fiabilité de ses partenaires
• Les moyens disponibles pour que le prestataire puisse mener à terme le contrat
• Les références du prestataire
• Son expérience au niveau de l’externalisation.

Pourtant, le choix du prestataire ne se base pas seulement sur ces critères et la relation qui s’en suivra dépend surtout de la confiance que chacune des entreprises est prête à donner à l’autre. Ainsi, Henriet (1999) pense que la confiance est la base de ce genre de partenariat pour qu’il soit opérationnel car « il faut pouvoir tabler sur une dose importante de confiance, parce qu’il y a éloignement, mais aussi parce qu’il est beaucoup plus difficile de contrôler un travail dans un contexte de modification permanente de son organisation »[32]. Amhert et Su (1997) définissent donc trois niveaux de confiance au niveau de l’externalisation[33] :

• La confiance basée sur le calcul : basée sur la dissuasion, la collaboration est régie par le comportement des acteurs, surtout au niveau de la crainte des conséquences au niveau d’un écart de conduite
• La confiance basée sur la connaissance : basée sur la connaissance des autres membres et leurs relations. De ce fait, la confiance ne peut être détruite par un écart de comportement
• La confiance basée sur l’identification : basée sur la compréhension mutuelle qui conduit les acteurs à agir les uns envers les autres.

 

Dans le cadre d’une externalisation, il paraît évident que seule la confiance basée sur le calcul correspond au mieux à l’externalisation car chaque partie a ses objectifs de profit particuliers et peuvent développer des comportements opportunistes au détriment de leur partenaire. Mais pourtant cette relation ne conduit pas forcément à une relation de partenariat[34]. Un partenariat ne peut réellement être normal que sur le long terme, soit une durée minimale de cinq ans. Néanmoins, la confiance est un substitut progressif au contrôle quand les partenaires coopèrent dans un but commun qui induit des relations d’interdépendances mutuelles[35].

Après le choix du prestataire s’effectue la contractualisation. C’est à travers les termes du contrat que s’équilibrera ou non la situation et le partenariat entre les deux parties. Les éléments essentiels sur lequel doivent donc porter le contrat sont :

• Le suivi des performances
• La mise en place d’un plan de progrès
• La mise en place de pénalités de non-exécution
• Les bonus de performance
• La possibilité d’évolution du contrat
• La mise en place de termes clairs pour éviter les risques juridiques liés à la contractualisation
• La construction d’une stratégie de transférabilité et de réversibilité
• Des termes prémunissant l’entreprise de dommages et de défaut

Ce n’est qu’à la fin de l’élaboration du contrat qu’il sera mis en œuvre. Pour que tous les acteurs et les moyens soient complètement mis en œuvre, il sera nécessaire :

• Rédiger les procédures de mise en œuvre
• De planifier les réunions
• De découvrir le site
• De recueillir les informations indispensables à la mise en œuvre
• Préparer de nouveaux contrats de travail pour les salariés faisant partie du projet d’externalisation
• Effectuer une communication auprès de l’ensemble de l’entreprise.

C’est grâce à cette préparation que s’effectuera bien ou non la mise en oeuvre du contrat et la réussite du projet. Le cas du transfert humain est le plus difficile à gérer car le changement d’environnement et l’intégration au sein d’une nouvelle équipe peut influer sur le travail du personnel transféré. Voilà pourquoi, il est nécessaire pour l’entreprise d’élaborer une stratégie d’intégration, tout comme cela doit être le cas pour le prestataire qui aura à recueillir ces nouveaux salariés.

Lors de la mise en œuvre effective du contrat, il paraît tout aussi indispensable de réaliser un suivi constitué de :

• La construction de tableaux de bords opérationnels
• D’un benchmarking
• De diverses analyses (statistiques, prospectives
• D’une reporting de l’ensemble des données récoltées qui aboutira à l’amélioration du projet de pilotage

A la fin du contrat, l’entreprise aura le choix entre le prolonger, le faire évoluer ou de le faire cesser.

 

C)     L’externalisation et la reconversion industrielle

 

1)     Cas concret

 

Comme le « cœur du processus achat » n’est pas vraiment externalisable, nous pouvons donc distinguer ce que l’on appelle généralement l’externalisation partielle qui ne concerne que l’externalisation des sous processus d’achat. L’externalisation et la sous-traitance peut donc concerner les activités de « recherche de fournisseurs » et de « choix ». Mais pourtant, l’externalisation partielle de l’achat reçoit la réticence des industriels. Pourtant, ces réticences peuvent facilement tomber grâce au développement des nouvelles technologies de l’information[36]. Pourtant, parmi les cas les plus audacieux d’externalisation d’achat, nous pouvons citer le cas de KML Group qui a signé un contrat de sous-traitance pour le compte du Réseau Ferré de France (RFF). Le périmètre qu’ils ont eu est de plusieurs milliards d’euros de dépenses annuelles. Ainsi, leurs missions incluent non seulement les études, mais aussi les travaux, les fournitures les prestations de maintenance… Ce groupe est donc à la charge de différents projets et ce pilotage inclut toute fonction de support. Le choix de la RFF sur ce groupe s’est basé entièrement grâce à sa spécialisation et la capacité à mobiliser les bons spécialistes achats. Ce type de partenariat montre que la fonction achat a été en grande partie externalisée car prend en charge tous types de projets achats, stratégiques ou opérationnels, sur le plan ferroviaire et sur le plan du fonctionnement.

La plupart des entreprises sont pourtant encore réticentes à effectuer une stratégie d’externalisation des achats proches du cœur de métier. Afin d’optimiser leurs achats, ce groupe a mis en place un programme de réduction des coûts d’achats d’une durée de 6 à trente six mois. Les négociations et les contrats avec les fournisseurs sont directement effectués par le groupe lui-même malgré que l’entreprise reprenne tout en main avec la signature du contrat. Il est à noter qu’une communication permanente a été indispensable pour que puisse être créé une solution de pilotage de prestation et de gouvernance. L’externalisation donne donc la possibilité à la RFF de réduire les coûts à l’achat par la rationalisation. Concernant l’achat, le groupe distingue deux types d’externalisation : « Les programmes de réduction des coûts, pour lesquels nous mobilisons une équipe qui s’occupe de rationaliser une partie ou la totalité des achats. Nous sommes rémunérés en success fees. La deuxième consiste en du staffing de projet. C’est-à-dire que nous intervenons ponctuellement sur des projets achats sur des périodes allant de trois mois à un an avec la bonne expertise au bon moment. Nous sommes ici dans une vision à plus court terme avec un mode de rémunération forfaitisé. »[37]

 

Ainsi, comme nous pouvons le voir, l’externalisation de tout ou en partie de la fonction achat est possible. Mais peut-on réellement mettre en place une reconversion industrielle en mettant en place l’externalisation de la fonction achat.

 

2)     L’intégration des deux procédures

 

Si nous nous référons à notre méthode précédente concernant la reconversion industrielle, nous pouvons facilement remettre dans cet ordre le processus :

Sélection des stratégies à appliquer

Formulation du plan

Exécution et suivi du plan de mise à niveau

Diagnostic stratégique globale

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 6 : Le processus de reconversion

 

 

 

 

Comme nous pouvons le voir dans cette figure, qui est une version simplifiée de la Figure 6, le processus de reconversion se fait en plusieurs étapes. En parallèle, nous pouvons réaliser le schéma suivant concernant le processus d’externalisation dans la Figure 7.

Phase de mise en place

Constitution de l’équipe de projet

Définition d’un business case

Accompagnement du changement

Elaboration du cahier de charges

Appel d’offres

Définition du critère de sélection

Choix du prestataire

Contractualisation

Démarrage du contrat et exécution de la prestation

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 6 : Le processus d’externalisation

 

 

 

 

Il est actuellement difficile de dire et de prouver que l’externalisation du processus d’achat facilite la reconversion industrielle de l’entreprise. En effet, il n’existe pas encore actuellement d’étude relatant de ce fait et les informations qui sont disponibles concernant la reconversion industrielle, surtout pour les industries nécessitant une restructuration afin de la rendre compétitive. Mais nous pouvons voir à travers l’étude que l’on a pu faire, c’est que la reconversion peut intégrer comme stratégie de survie l’externalisation et la sous-traitance de certaines de ses fonctions. Etant donné que d’un côté, l’achat ne peut être complètement être externalisé, ce ne sera qu’une partie de ses processus qui le sera pour permettre à l’entreprise de se recentrer sur son cœur de métier et aider à réduire ses coûts en interne pour aider à la reconversion.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION

 

La première conclusion que l’on peut tirer de cette étude est que chaque entreprise est unique en son genre. Cette différence entre les entreprises s’explique non seulement par la structure interne de ces entreprises mais aussi par l’environnement dans lequel ils évoluent. Il est donc impossible de ressortir un modèle stratégique adapté à chaque entreprise mais juste quelques modèles pouvant englober quelques situations.

La reconversion d’une entreprise est un processus long qui généralement s’inscrit dans le cadre d’une action réalisée par l’Etat dans la remise à niveau de tout un secteur afin qu’il redevienne compétitif. Si bien que la reconversion se fait non seulement à un niveau macroéconomique mais aussi à un niveau microéconomique. Dans le cas où cela n’entre pas dans le cadre d’une restructuration à un niveau régional ou national, la reconversion ne peut pas vraiment atteindre son efficacité optimum. Néanmoins elle est tout à fait possible et s’effectue sur le long terme à travers diverses procédures qui mettent en action, l’Etat, l’entreprise en question, ses partenaires et les entreprises spécialisées en reconversion.

L’externalisation quant à elle est aussi un moyen pour une entreprise d’améliorer ses performances, surtout en matière de réduction de coûts et d’amélioration de productivité. En effet, cet outil est avantageux car il permet de « dégager » les activités chronophages mais aussi celles qui demandent un coût important en matière de production pour un rendement faible. C’est pourquoi, dans le cadre de l’achat, les processus qui requièrent trop de temps et les achats occasionnels et qui demandent certaines compétences qui ne sont pas disponibles au sein de l’entreprise peuvent être externalisées.

Ainsi, l’externalisation de l’achat peut être considérée comme une stratégie pouvant être intégrée à la reconversion pour réduire certains coûts au niveau du service achat. Il n’empêche que cette externalisation doit être suivie de près et plusieurs préalables doivent être considérés pour que l’entreprise en question ne soit pas lésée dans ce projet. En effet, l’externalisation de processus mettant en jeu des informations « privées » peuvent faire perdre l’avantage concurrentiel de l’entreprise et devenir ainsi un frein à la bonne marche de la reconversion. De plus, le choix des prestataires est important pour faire aboutir les objectifs de l’entreprise dans de bonnes conditions et avec des individus qualifiés.

Il est évident que la fonction achat, si elle est bien gérée peut être bénéfique pour améliorer le rendement et réduire les coûts de production d’une entreprise. De même, l’externalisation permet aussi de bénéficier de ces avantages. Mais dire que la l’externalisation de l’achat a un réel impact sur la facilitation d’une reconversion industrielle est difficile à dire. Nous pouvons quand même tirer de cette étude que toute stratégie rendement menée peut apporter des bénéfices mais ne reste pas infaillible. Tout dépend de la performance des responsables à réagir convenablement aux problèmes internes de l’entreprise et au changement de son environnement. Si bien que nous nous posons maintenant la question suivante, est-il possible d’établir un projet d’externalisation complète du service achat ?

 

 

[1] Quinn J.B., Doorley T., Paquette P. (1991), Utilisez mieux la sous-traitance, Harvard l’Expansion, n°61, 71-79

[2] SESSI Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, Le 4 Pages des statistiques industrielles, N°131-juin2000, p. 1.

[3] PERROTIN Roger et LOUBERE Jean-Michel (1997), Nouvelles stratégies d’achat : sous-traitance, coopération, partenariat ? Les Editions d’Organisation (2^ème édition).

[4] « Les enjeux et l’intervention de l’Etat, reconversion industrielle de la France d’aujourd’hui, Outils et méthodes », in Annales des mines, mai 2004, p.18, pp.18-21

[5] Ibid

[6] Sals J-M. (1989), « Sous-traiter ses achats : moyen d’améliorer sa compétitivité ? », Revue Internationale de l’achat, vol 6, n° 4, 61-63.

[7] Olli-Pekka Kaalvuo (Président Directeur Général de Nokia), à la veille de l’annonce des résultats de l’entreprise en 2009, cité dans HBF Training Formation & Accompagnement, Groupe Formation Banque Finance Assurances, disponible sur http://www.hbf training.com/pdf/cycles.pdf, consulté le 29 juin 2013.

[8] Relgerchot et Becker, cités par Jean-Louis Hubermont, « Le facility management : Qu’est ce que le Facility Management » ENTREPRENDRE – Le magazine des décideurs au Luxembourg, pp.46-47.

[9] BRUEL Olivier (2005), Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Dunod

[10] PERROTIN Roger, SOULET de BRUGIERE François avec la participation de PASSERO Jean Jacques, Le manuel des achats : Processus, Management, Audit, Groupe Eyrolles, 2007, Editions d’Organisation

[11] BRUEL Olivier, (2008), Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Dunod, 3^ème édition, P.7.

[12] Le guide décision achat, (2011), Le guide n°4.

[13] WILLIAMSON O.E. (1985), The Economic institutions of capitalism, The Free Press, N.Y.

[14] BARTHELEMY, Jérôme (2001), Stratégies d’externalisation, Dunod (Ed.)

[15] CALVI Richard, (1999), « L’externalisation des activités d’achat : l’apport du modèle contractualiste appliqué au processus d’achat », in Finance Contrôle Stratégie-Volume 2, n°1, mars 1999, p.27-47, p.29.

[16] SALS J.M. (1989), « Sous-traiter ses achats : moyen d’améliorer sa compétitivité ? », Revue Internationale de l’Achat, Volume 6, n°4, p.61-63.

[17] AKERLOF G., (1970), « The Market for Lemons : Quality, Uncertainty and the Market Mechanism », The Quaterly Journal of Economics, Volume 89, Août, p. 488-500

[18] BAUDRY B. (1995), L’économie des relations interentreprises, La Découverte, collection Repères

[19] « Externalisation, principes et méthodes », Guide pratique, Octobre 2007

[20] Définition tirée de l’article de L’Optimisation des Systèmes Energétiques,disponible sur www-ose.cma.ensmp.fr/sites/evenements/2004/fichier/bassins_industriels_france.pdf, consulté le 1^er juillet 2013.

[21] « Sodiv et la reconversion industrielle du Bassi Potassique », in Les annales des mines, mai 2004, p.59-64

[22] PORTER Michael E., (1998), The competitive advantage of nations, Free Press (Ed.).

[23] Annales des Mines, Op. Cit.

[24] Ibid

[25] STONE R. Mark, « La restructuration du secteur des entreprises : le rôle des pouvoirs publics en temps de crise », Dossier de l’économie, n°19

[26] M ? MOHAMED Lamide Dhaoui, Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel, Guide méthodologique : Restructuration, mise à niveau et compétitivité industrielle, Vienne, 2002.

[27] Loi n° 75-1334 du 31 décembre 1975 sur la sous-traitance.

[28] Lacity M.C. et Hirschheim R. (1993), «  The Information Systems Ou t-sourcing Bandwagon »,  Sloan Management Revie w, Autumn, p.  73-86.

[29] Wickham S. (1996), «  Scénarios de contractions rentables »,  Gestion 2000, vol. 12, n° 2, p. 95-104.

[30]BIAMBA Nathalie, Sandrine VOLTAT (2006), L’externalisation, p.5

[31] ARSEG, Guide de bonnes pratiques sur l’externalisation de l’environnement de travail, 2012

[32] Henriet B. (1999),  « La gestion des ressources humaines face aux transformations organisationnelles »,  Revue Française de Gestion, juin-juillet -août, p. 82-93.

[33] Amhert C.H. et Su Z. (1997), «  Vers une gestion renouvelée des ressources humaines dans les organisations virtuelles », Revue de Gestion des Ressources Humaines, n° 23, septembre-octobre, p. 14-26.

[34] Quinn J.B. et Hilmer F.G. (1994),  « Strategic Outsourcing »,  Sloan Management Review, Summer, p.  43-55.

[35] Guilloux V., Kalika M. et Laval F. (1999), «  Contrôle et autonomie de la GRH dans les relations client-fournisseur. Étude empirique de la FRH des entreprises sous -traitantes : l’apport du concept de «  bundle  » »,

10eCongrès de l’Association de Gestion des Ressources Humaines, Lyon, septembre, p. 579-599.

[36] Fréry F. [1996], «  L’entreprise transactionnelle  »,  Gérer et Co mpren-dre, n°  45, septembre, p 66-78.

[37] « Outsourcing des achats les pièges à éviter », Leadership, Management & Stratégie, L’interview, mars 2012.