THEME : La gestion des projets SI dans le secteur public

 

INTRODUCTION

 

Les systèmes d’information (SI) se définie comme étant l’ensemble structuré des ressources constitués par des données; des procédures; des personnels; des matériels; et des logiciels. Et qui permettent d’obtenir, d’analyser, de stocker des informations en tant que textes, ou images, ou           Autres données au sein des organisations.

REIX estime en fait que les systèmes d’information représentent : « un objet de gestion qui doit être finalisée, organisé et construit puis animé et contrôlé ».Selon ces dires, les SI devront être clairement établis et soumis à un contrôle effectif. Une importance de taille est alors accordée à la problématique de gestion de projet.

En effet, la gestion de projet SI dans le secteur public est particulièrement importante puisqu’elle coordonne l’ensemble des mesures destinées à maîtriser cette technologie afin de garantir l’efficience des dépenses d’investissements et  par la même occasion, la performance de l’organisation.

En outre, la gestion de projet SI dans le secteur public implique également un contrôle. L’enjeu du contrôle des SI est également essentiel pour le gestionnaire, car il suppose la maitrise d’un ensemble de facteurs d’origine organisationnelle, technique, mais également intellectuel.

Par ailleurs, le contrôle du SI met en jeu l’ensemble des mesures qui permettent d’assister et de surveiller le gestionnaire tout en contrôlant le budget d’une part, et instaurer des références pour assurer la maitrise des pratiques utilisées d’autre part.

L’ensemble de ces mesures qui corroborent la gestion des projets convergents toutes vers un objectif commun qui est celui de garantir la réussite du système d’information d’une organisation donnée. Notamment, en assurant un suivi performant.

Néanmoins, les systèmes d’informations ont encore tendance à adopter des démarches ambigües en matière de gestion de projet. En particulier, en ce qui concerne les prises de décision à travers l’exercice du pouvoir de gestion au sein de l’organisation.

Dans la majeure partie des cas, les mauvaises décisions sont de nature à compromettre le projet. C’était notamment le cas de l’Opérateur national de Paie. En effet, étant au sein de cet organisme depuis trois ans, j’ai pu assister de près aux décisions absurdes  ayant conduit à l’échec du projet.

Ce qui nous amène à formuler la problématique de recherche qui renvoie principalement à la difficulté de  gérer un projet SI dans le secteur public. En ce sens, on abordera la question de savoir comment gérer les SI. Mais, on accordera également une importance spécifique à l’opérationnalisation des projets SI dans le secteur public.

Ainsi, dans ce mémoire, il nous faut d’une part faire une approche théorique destinée à établir les différents facteurs de succès et d’échec de la gestion de projet SI dans le secteur public. Cette partie intègrera aussi les différentes préconisations d’ordre académiques destinées à assurer le succès dudit projet.

Et d’autre part, il faudra également entamer une approche empirique, en vue d’exposer les effets de la gestion de projet au niveau des systèmes d’informations dans le secteur public.Il y sera donc mis en évidence, l’ensemble des rapports des cours de comptes et de l’Assemblée nationale tendant  à établir les conséquences des gestions des projets SI dans le secteur public.

Et enfin, il apparaît nécessaire de proposer des démarches destinées à détecter les prémices de l’échec d’un projet SI en secteur public.

Pour coordonner l’ensemble de ces idées, le présent mémoire sera structuré en quatre parties dont la première concernera l’état de l’art, définition et concepts. La seconde partie se portera sur l’analyse de l’échec de l’ONP. La troisième partie se consacrera aux préconisations  académiques ainsi que ceux des instances de l’État en matière de gestion de projet. Et enfin, la quatrième partie traitera la surveillance et la détection des Prémices de l’échec pour arrêter un projet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS

 

1.1 : Délimitation des projets (SI) dans le secteur public :

 

   1.1.1 : Définition :

 

     1.1.1.1 : Les systèmes d’informations :

 

Le  système d’information (SI) est « un ensemble d’éléments (personnel, matériel, logiciel …) permettant d’acquérir, traiter, mémoriser et communiquer des informations. [1]»

Le SI est le centre nerveux des entreprises. Tous les acteurs de l’entreprise véhiculent des informations.  L’objectif premier d’un système d’information consiste à restituer l’information à la personne concernée sous une forme appropriée et moment opportun.

Il est généralement spontané dans les entreprises de taille réduite, mais il fait l’objet d’une attention toute particulière dans les grandes entreprises. En effet, son rôle a grandi du fait d’un environnement changeant, de l’émergence de très grandes entreprises internationales et du développement des applications et de la capacité des traitements informatiques.

 

1.1.1.1.1: Les objectifs du système d’information :

 

Les systèmes d’informations ont deux types d’objectifs, dont un objectif d’ordre fonctionnel, et un autre qui soit d’ordre social

·         L’objectif d’ordre fonctionnel :

 

Le système d’information est un matériel destiné à la coordination et à la communication à travers les divers services et domaines de management d’un organisme donné.

 

Son rôle revient alors à assurer la diffusion et la production des informations essentielles à la bonne marche des opérations de l’entreprise. Notamment, en faisant en sorte d’assurer la direction des choix stratégiques et tactiques.

 

Le système d’information est donc opérationnel lorsqu’il se consacre aux tâches ayant trait à la gestion quotidienne de  l’entreprise. Par exemple la comptabilité, la paie ou encore la partie commerciale, etc.)

 

Par ailleurs, le système d’information serait stratégique lorsqu’il intéresse la prise de décision au sein d’une entreprise.

En ce cas, ledit système serait assujetti à trois rôles qui sont :

 

• Le contrôle: Il s’agit plus précisément d’un contrôle de qualité des actions effectuées par l’organisme opérant.

 

• La coordination: Ici, le système suit de près les actions entreprises par l’organisme

 

• La décision: Cette partie consiste en l’élaboration des prévisions ou encore des décisions qui sont destinées à interrompre la production d’un produit accusant des pertes.

 

·         L’objectif d’ordre social

 

Il est vrai qu’outre, le système d’information possède d’autres aspirations mis à part ses objectifs d’ordre fonctionnel. Il s’agit des objectifs sociaux, notamment ceux qui concernent la vie dans l’entreprise à tous les niveaux de la hiérarchie.

 

Dans ce contexte, le système d’information se fixe pour objectif d’intégrer les salariés dans l’entreprise. En ce sens, il se propose d’assurer la communication des stratégies et choix des dirigeants à l’ensemble du personnel.

 

Ce faisant, le système d’information permet de cultiver un esprit d’entreprise, en prônant la diffusion de la culture d’entreprise.

 

 

1.1.1.1.2: La position du système d’information :

 

D’emblée, il est porté à la connaissance qu’une entreprise est composée de trois sortes de système, dont le système opérant, le système de pilotage et le système d’information. Le premier se charge des opérations relatives à la transformation nécessaire pour atteindre les objectifs organisationnels fixés.

 

Le second intéresse les commandes et les décisions de l’entreprise. On le nomme également « système de management ou de gestion », et il chapeaute le système opérant en fixant les objectifs et en prenant les décisions.

 

Le troisième système qui nous intéresse est le système d’information. Il est à cheval entre les deux systèmes sus-évoqués. C’est pourquoi, son rôle revient à apporter les informations opérationnelles utiles aux fonctionnements de l’organisme. On parle ici de l’ensemble des informations essentielles à la gestion de l’entreprise.

 

 

Ainsi donc, le système d’information se présente comme étant la base de toutes prises de décision au sein de l’entreprise. C’est également la raison pour laquelle, le système d’information est souvent désigné comme le « système d’information pour la gestion, ou le système d’information pour le management. »

 

 

 

 

L’image ci-dessus représente l’ensemble des évènements  qui peuvent apparaître au sein d’une entreprise avec les éléments d’information qui peuvent les traiter.

Il s’agit certainement d’une miniaturisation de la situation réelle puisque l’illustration ici présente ne prend en considération que les aspects pertinents pouvant avoir un impact sur le fonctionnement de l’organisme.

 

Ainsi, l’image qui nous est présentée démontre clairement le rôle que tient le système d’information face à une contrainte donnée.

 

 

1.1.1.1.3 : Le mécanisme du système d’information :

 

Pour que le système d’information soit performant, il doit pouvoir répondre à quatre types de responsabilité. Dont :

 

• La collecte:

Il s’agit ici de récolter des informations qui peuvent être internes ou externes à l’entreprise. Les informations internes peuvent concerner la tenue des comptes et des  stocks.

 

Tandis que les informations externes ont trait à la concurrence, et aux dispositions  législatives d’ordre fiscal ou social.

 

• Le stockage:

Il s’agit ici de conserver l’ensemble des informations obtenues, tout en les rendant disponibles et pérennes. C’est-à-dire organisées et conservées.

 

• Le traitement:

Ce stade peut être réalisé suivant trois sortes de support. Le premier serait la centralisation qui est effectuée en un seul lieu. Le second est la décentralisation qui contrairement au premier offre la possibilité à chaque poste de travail d’être autonome.

 

• La diffusion:

La diffusion  forme le pilier en soi du système d’information. Elle doit avoir une origine claire. Elle peut être restreinte ou large. De plus, la diffusion peut être assujettie à un délai suivant lequel l’information doit être transmise à son destinataire.

 

Ainsi, un système d’information performant ne doit négliger aucun de ses critères.

 

 

1.1.1.1.4 : Les avantages  d’un système d’information performant :

 

Détenir un bon système d’information est à la fois une utilité et une nécessité au sein d’un organisme. En effet,  c’est le système d’information qui permet de :

 

• Se maintenir au courant des faits présents ;

 

• De comprendre ces faits

 

• De prévoir l’avenir ;

 

• D’informer au plus vite

Ainsi, grâce à un système d’information performant, l’organisme peut  dorénavant maîtriser l’avenir par le biais des prévisions qui sont à la base d’une bonne anticipation en cas pépins.

Mais encore, grâce à un système d’information performant, l’échange est désormais assuré dans la vie de l’entreprise. Ce qui assure, comme nous l’avions vu la propagation de la culture d’entreprise, amenant ainsi le personnel à s’impliquer plus.

 

Plus important encore, le système d’information  performant contribue au succès de l’organisme en apportant des éclairages suffisants sur l’environnement de l’entreprise. Ce qui permet aux dirigeants  de prendre les bonnes décisions.

 

 

1.1.1.2 : Les projets SI dans le secteur public :

 

Les investissements en matière de système d’information ont évolué et arrivent maintenant à la moyenne en Europe. Mais des efforts restent encore à réaliser.

 

 

 

 

 

Le graphique ci-dessus démontre l’analyse comparative des dépenses en Système d’information dans les pays de l’Europe. On constate une marge de croissance de la France en direction des pays  leaders dans ce contexte.

Le retard semble trouver son origine dans les spécificités qui encadrent le système d’information au niveau du secteur public et qui ont tendance à influencer la performance desdits SI.

Il s’agit entre autres:

• Des données qui sont d’une ampleur considérable ;

 

• Du fait que les systèmes d’informations en milieu public sont confrontés à des exigences évolutives. C’est notamment le cas du contexte réglementaire ; des inflexions relatives à la politique publique ; etc.

 

• Du poids des règlements qui sont plus contraignants comparés aux entreprises privés ;

 

• De la propriété de verticalité auquel est assujetti le secteur public. En effet, les traitements informatiques qui y sont opérés relèvent généralement des processus linéaires qui reposent sur une base analytique de règlementation. Alors que la mise en place d’un SI performant requiert une certaine souplesse et plus de réactivité.

 

• De l’exigence de la coopération de plusieurs partenaires du secteur public pour pouvoir instaurer un SI coordonné.

 

C’est alors aux vue de ces nombreuses sortes d’empêchement que des actions ont été réalisées afin de faciliter l’instauration desdits SI dans le secteur public.

 

1.1.1.1.1 : Les actions tendant à faciliter la mise en place d’un Système d’information au sein du secteur public :

 

C’est en 2006 qu’a été proposée la politique générale pour les systèmes d’informations  et de communication (SCI). Le Ministère de la Défense en fut le responsable des normes  et standards  qui y sont relatifs.  Le SCI se propose d’évaluer la cohérence et l’opportunité des projets.

Par ailleurs, l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information ou ANSSI a également été instaurée auprès du secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN). L’organe est responsable de la définition et de l’application de la politique générale pour les SI.

Ainsi, l’ANSSI est le pilier de la sécurité  des systèmes d’informations. Cela lui a valu le poste d’autorité nationale pour la lutte informatique défensive ou LID qui a pour rôle de coordonner les moyens de défense des SI.

En outre, un comité National des Systèmes d’Information ou CPNSI a été instauré afin de valider les changements d’ordre techniques qui interviennent dans le cadre de la fonction des systèmes d’informations auprès des départements publics.

 

 1.1.1.1.2 : Le facteur de succès des Systèmes d’informations dans le secteur public :

 

Aujourd’hui,  la conciliation des systèmes d’informations avec le secteur public semble trouver pieds avec la création d’une Direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’Etat.

 

La Direction Interministériel des systèmes d’Information et de communication de l’Etat

 

En effet, avec la création de cette direction, la situation semble désormais propice à l’acceptabilité des SI :

 

• Avec notamment, l’émergence du « Cloud computing » ;

 

• L’existence d’un consensus interministériel en ce qui concerne les initiatives et les ressources ;

 

• L’harmonisation de certains systèmes d’information existants afin de parvenir à optimiser les coûts de remplacements ;

 

• L’amélioration de la sécurité des systèmes.

 

Par ailleurs, il faut savoir que la DSI Interministérielle collabore également avec différents pays dans le monde.

Toutefois, pour parfaire la valeur du SI, le DSI doit encore atteindre un  certain nombre d’enjeux. Sept enjeux ont été recensés et représentés dans la figure suivante :

 

 

 

 

 

1.1.1.1. 3 : Les facteurs d’échec des projets SI dans le secteur public :

 

Selon    le    rapport    « l’United    Nation    Economic    and    Social Development »   les   taux   d’échec   des   projets   de   développement   de l’administration électronique se situent entre 60 % et 80% .

HEEKS  affirme, que vu ces statistiques, il s’agit d’«un gaspillage massif de ressources financières, humaines et politiques, et une incapacité à livrer les avantages potentiels de l’e-gouvernement à ses bénéficiaires ».

Ces échecs ont un coût élevé surtout pour les pays en voie de développement, selon ce chercheur six catégories de coûts potentiels de défaillance e-Gov peuvent  être identifiées   :

• les coûts  financiers  directs,

 

• les coûts financiers directs et indirects;

 

• les coûts d’opportunité;

 

• les coûts politiques ;

 

• les coûts des bénéficies potentiels et

 

• les coûts futurs.

 

BASCARINI note l’absence d’une définition normalisée de la réussite du projet S.I, ainsi qu’une méthodologie acceptée pour mesurer cette réussite. L’absence d’une définition standard de l’échec a donné naissance à plusieurs interprétations de cette variable qui troque d’un chercheur à un autre.

Pour HEEKS par exemple, le succès et l’échec des TIC dans les pays en développement peuvent être classés en trois catégories:

• succès ;

 

• échec de la durabilité ;

 

• échec partiel ;

 

• échec total.

Cet état d’échec est renvoyé selon Morley au fait que les projets SI ont la particularité d’avoir le triplet : Objectif, Moyens et Délais. Leur degré d’incertitude est élevé, car l’objectif n’est parfaitement défini qu’à son achèvement. À cet effet ce chercheur a identifié six facteurs de risque des projets SI qui sont :

• la taille du projet ;

 

• la difficulté technique

 

• le degré d’intégration;

 

• la configuration   organisationnelle ;

 

• le changement visé;

 

• l’instabilité de l’équipe projet.

 

L’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Économiques) dans une étude sur la gestion des grands projets TIC dans le secteur public   a identifié trois facteurs qui peuvent avoir un impact sur l’aboutissement  du  projet  TIC  dans  les  organisations  publiques qui  se présentent comme suit:

• la nature du projet (plus le projet impacte le volet organisationnel plus il est exposé au risque),

 

• la taille du projet, et enfin

 

• le mode de gestion (la répartition des compétences et des prérogatives entre organisations, la décision du marché public, etc.

 

 

1.1.1.3 : La pertinence des projets (SI) dans le secteur public :

 

1.1.1.1.1 : Le changement exigé par la  révolution numérique :

 

De nos jours, les technologies numériques ont pris une ampleur considérable et atteint désormais tous les secteurs d’activité. L’adoption de ces technologies a amené d’autres types d’usages.

C’est en ce sens que la mobilité est aujourd’hui considérée comme étant la norme à suivre à travers les pays développés. Le principe étant le libre accès aux données à tout moment et depuis n’importe quel endroit.

Cette révolution touche à la fois l’organisation et ses collaborateurs à savoir ses clients et fournisseurs.

Ce qui fait qu’une transformation devient dès lors nécessaire. Plus précisément, on parle ici de la nécessité d’une « transformation digitale » qui est censée créer  de nouvelles opportunités au niveau stratégique de l’entreprise, mais également  sur le plan des relations de l’organisme avec l’extérieur.

C’est notamment ce que démontre la figure ci-après qui porte comme intitulé :

LA « TRANSFORMATION DIGITALE » IMPACTE  L’ENSEMBLE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

 

 

1.1.1.1.2 : Les impacts de la transformation sur le secteur public :

 

Face à cette situation, le secteur public se  retrouve dans la même position que celle du secteur privé. En effet, la transformation requiert des changements sur l’optimisation du patrimoine public informationnel et de communication à l’égard des clients et autres collaborateurs de l’organisme public.

C’est pourquoi le secteur public a opéré des transformations avec notamment la dématérialisation des échanges, l’emploi des e-procédures, et l’application de la gestion de compte sur internet, etc.

Certaines fonctions du secteur public sont particulièrement atteintes par la transformation numérique. Il s’agit entre autres de :

• La relation client:

 

Désormais, les clients et usages du service public exigent de ce secteur, la même qualité d’offre que celle proposée par le secteur privé. Un degré de performance est alors attendu des services publics, qui se trouvent confronté à un véritable défi de satisfaction de ses usagers.

 

Aussi, deux types de solutions lui sont possibles :

 

• La première consiste en l’adoption d’une stratégie multicanal, qui implique l’utilisation de canaux innovants (tel que les smartphones), avec leurs gestions afin d’obtenir des données uniformisées.

 

• La seconde solution revient à privilégier la communication. En effet, « La réussite d’une organisation en gestion de projets est la conséquence directe de sa capacité à capitaliser les expériences des équipes de projets et à les faire circuler rapidement »[2].

 

Pour une société ou une organisation qui administre plusieurs milliers de projets, ces expériences deviennent essentielles. C’est pourquoi, « la communication entre les équipes de projets devient un facteur essentiel de convergence rapide vers les savoir-faire clés et de leur partage. »[3]

 

C’est également , la raison pour laquelle, un nombre croissant d’entreprises adoptent ce processus en établissant  des normes de « bonnes pratiques » à l’attention des membres des entreprises par le biais d’Intranets de plus en plus évolués [4].

 

C’est aussi, en ce sens que le secteur public, notamment les ministères ont commencé à considérer la communication par l’intermédiaire des réseaux sociaux sans toutefois être performant dans leurs démarches.

 

Néanmoins, force est alors de constater que : « La gestion d’une communication  sociale devient clé dans la réussite de sa relation, à tel point que le plus souvent, les organismes ou entreprises absents des réseaux sociaux voient apparaître des « fans pages » (pages d’information liées à l’entreprise) non officielles créées par des internautes. »[5]

 

 

 

 

• La prise de décision:

 

Le secteur public dispose d’un patrimoine informationnel assez large.  Le réel enjeu consiste désormais à donner de la valeur à ce patrimoine. Ladite valorisation comporterait deux aspects :

 

• D’abord, en ce qui concerne l’utilisation des outils d’aide à la décision. Ces types d’outils reposent sur des bases de données concrètes issues des systèmes d’information du secteur public.

Ainsi, l’administration publique devra s’y appuyer afin de s’assurer de l’opportunité de l’ensemble des choix politiques à entamer.

 

• Ensuite, le patrimoine informationnel devrait être à la disposition de tout le monde. De sorte que chacun puisse y accéder de manière libre. En ce sens, le portail unique d’accès aux données publiques ou ETALAB est un bon début.

 

Mais des progrès restent à faire avant de pouvoir égaler le site américain data.gov.

 

 

 

• Le bouleversement de la chaîne de valeur:

 

Pour pouvoir assurer un service client performant, le service public doit pouvoir adopter une structure transversale et  ainsi quitter son ancienne structure multi-organisme.

 

Cette nouvelle structure suppose le partage des moyens et des informations ; ainsi que la corrélation des différents ministères.

En quelques points, voici l’ensemble des modifications qui devront en résulter :

 

• La création de nouveaux services qui seront organisés pour chaque type de situation ayant trait à la vie de l’ensemble des organismes.

Il peut en être ainsi de la proposition d’aide au logement ; etc.

 

 

• Augmentation de la performance par le partage des infrastructures et autres moyens au niveau des centres de services partagés ;

 

• L’amélioration de la qualité des informations, afin de faciliter la détection des éventuelles infractions.

 

1.2 : Les caractéristiques de la gestion des projets (SI) dans le secteur public :

 

1.2.1 : Le modèle  MOA-MOE :

 

C’est suite à la Loi MOP N° 85-704 du 12 Juillet 1985 concernant la maîtrise d’ouvrage publique et ses relations avec la maîtrise d’œuvre dans le secteur privée, que la MOA et MOE ont été adoptés.

En effet, il existe une certaine différence entre les ingénieurs informaticiens du secteur privée et les responsables et utilisateurs du secteur public.

Si les premiers ont profités d’une excellente  formation théoriques et d’une forte technicité, notamment en ce qui concerne les jargons ; le mécanisme des systèmes d’exploitation ; ou la création des logiciels ; etc. Les seconds, eux, ont du mal à orienter correctement leurs actions en la matière.

Aussi, la situation se résume naturellement à :

• « L’inadaptation de l’utilisateur final (dans le secteur public), qui est habitué à l’automatisme de ses gestes.

En effet, le fonctionnaire éprouve souvent des difficultés à tester les outils et arrive encore moins à les performer. Ce qui fait qu’il a tendance à requérir des outils  achevés et parfaitement conformes au moment de la livraison.

 

• Par contre, tout ce dont un informaticien a besoin, c’est la description des besoins de l’organisme. Par la suite, il sera à même de créer un logiciel qui répondra à ces besoins.

 

 

• Par ailleurs, là où le problème se pose, c’est lorsqu’un projet SI se présente dans le secteur public. [6]»

 

En ce cas, ledit projet fait généralement l’objet des mesures d’accompagnements de toutes les sortes notamment en ce qui concerne les délais, les coûts mais également en matière de conformité aux normes du secteur public.

 

Mais le projet est surtout  soumit à différentes contestations qui opposent les fonctionnaires utilisateurs et  les informaticiens.

 

Résultat des courses, de nombreux projets ont été victimes de la situation. C’est la raison pour laquelle, la notion de Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre (MOA /MOE) ont vues le jour. Ces concepts sont censés remédier à la situation.

 

Le modèle a été transposé depuis les relations entre fournisseur externes et les clients pour régir les situations internes ayant trait aux relations entre les directions informatiques et les directions métiers.

 

Ainsi, le modèle a eu pour vocation d’assurer la professionnalisation des deux blocs contre un  certains prix. En fait, le côté business des projets a été lésé au profit du renforcement des membres des deux parties.

 

Par ailleurs, des activités ont été multipliées. Il en est ainsi des projets MOA et MOE ; du PMO ; etc. De plus, les modèles sus-évoqués ont contribués à l’amélioration  de la gestion des activités en renforçant les dispositifs tels que l’AMOA pour la MOA.

 

Malheureusement, la notion de MOA et MOE ne sont pas connus des référentiels internationaux comme  PMI / PMBOK, et prince 2. Mais, le modèle a toutefois  su démontrer ses utilités pendant plusieurs années. Néanmoins, les contextes actuels le pousse à entamer des modifications.

Ces contextes peuvent être classifiés en quatre. Dont :

 

• « La crise économique : Cette situation impose au modèle MOA / MOE la réduction significative des budgets d’investissement y compris les projets SI dans le secteur public.

 

• La stratégie du « tout numérique/digital » : qui a été initié par les directions générales. Cette méthode permet d’adopter une vitesse de production plus performante en matière de production des logiciels.

Ce qui a tendance à favoriser la dématérialisation des procédés de gestion de plusieurs services  de l’organisme, en relation avec les clients.

 

• L’apparition des méthodes agiles : qui ont révolutionnés les méthodes classiques en matière de gestion des projets. Par ce fait, les membres de la MOA et la MOE sont obligés de réaliser de concert le produit..

 

• Ce nouveau mode de fonctionnement qui se sert des nouvelles technologies en matière de communication vise à acquérir les profils les plus innovants sans que l’éloignement ne devienne un problème.

 

• La professionnalisation des deux parties : Ce concept a pour vocation de réduire au mieux l’écart existant entre les équipes MOA et celles des MOE. Notamment en les imbriquant.

 

De sorte que les MOA puissent  acquérir la technicité des MOE. Et que les MOE puissent se tenir informés du travail en entreprise.

Toutefois, le concept a tendance à créer des conflits de compétence tendant à favoriser la redondance des initiatives. [7]»

 

 

Il serait avisé pour le secteur public d’entamer lesdits changements, en considération du diagnostic de l’organisme, qui serait établit préalablement grâce aux constatations élaborés par la CIGREF, car chaque entité réagit différemment.

 

 

1.2.2 : Les sociétés de services en ingénierie informatique (SSII) et les projets SI dans le secteur public :

 

De nos jours, les méthodes de gestion des projets SI ont pris une grande tournure grâce à la présence des sociétés de services en ingénierie informatiques ou SSII. Cette entreprise a pour vocation le développement des différentes applications informatiques destinés à  entamer, à faciliter, et à performer les projets de l’organisme.

 

Ce qui implique naturellement, les projets SI.

 

 

1.2.3 : Les caractéristiques des marchés publics, en ce qui concerne les projets SI :

 

Dans le cadre des marchés publics, l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage est souvent requis. Il s’agit d’un contrat selon lequel un maître d’ouvrage public fait appel aux services d’une personne publique ou privée pour faire les études nécessaires à la réalisation d’un projet.

 

Néanmoins, la loi n° 85-704 du 12 juillet 1985 relative à la maîtrise d’ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d’œuvre privée, modifiée, ne s’applique pas aux activités informatiques.

En informatique il est à noter que deux métiers interviennent dans le cadre de la réalisation d’un projet informatique[8] :

• la maîtrise d’ouvrage;

 

• la maîtrise d’œuvre.

 

1.2.3.1 : Rôle et responsabilités de la maîtrise d’ouvrage :

 

La maîtrise d’ouvrage d’un projet informatique est le donneur d’ordre pour lequel est réalisé le produit. Elle est responsable de la bonne fin du projet. A ce titre, elle est responsable :

• « de l’étude d’opportunité et de faisabilité du projet,

 

• de l’évaluation et de la gestion des crédits alloués au projet,

 

• de la réalisation du ou des cahiers des charges : définition des besoins tant fonctionnels que techniques, dispositions normes et qualité…

 

• du pilotage et de la coordination des activités des différents acteurs du projet,

 

• de la conduite des procédures d’appel d’offres et de la passation des marchés et/ou commandes,

 

• de la vérification des livrables en conformité avec le cahier des charges,

 

• de la définition et de la mise en œuvre du plan de communication et de formation

 

• de l’équipement matériel des sites utilisateurs,

 

• de la décision de mise en œuvre sur les sites utilisateurs,

 

• de la préparation, de la mise en œuvre, de l’accompagnement, du support fonctionnel et technique des sites utilisateurs.[9]»

 

 

1.2.3.2 : Pourquoi faire appel à une assistance à la maîtrise d’ouvrage? :

La décision de faire appel à une prestation d’assistance à la maîtrise d’ouvrage peut relever :

• d’une absence de compétences dans un domaine particulier au sein de la maîtrise d’ouvrage,

 

• d’un besoin fonctionnel en compétences spécifiques pour assurer la maîtrise d’ouvrage,

 

• d’une politique générale de la maîtrise d’ouvrage en matière de conduite de projets informatiques et ou de gestion de ressources humaines,

 

• de la nature même de la mission confiée au prestataire (par exemple, dans le cas d’une prestation d’audit).

 

1.2.4 : Les appels d’offres dans le secteur public :

 

1.2.4.1 : Définition :

 

Un appel d’offres est « une procédure qui permet à un commanditaire (le maître d’ouvrage), de faire le choix de l’entreprise(le soumissionnaire qui sera le fournisseur) la plus à même de réaliser une prestation de travaux, fournitures ou services.

 Le but est de mettre plusieurs entreprises en concurrence pour fournir un produit ou un service. Pour les marchés publics, les règles de mise en concurrence sont très variables entre l’Union européenne, en particulier la France, et les États-Unis.[10] »

Les appels d’offres sont devenus une pratique courante de tous les processus d’achat pour des ventes B to B dès lors que leur montant est significatif. Ils traduisent le poids des directions des achats et l’intensité de la concurrence. Tous les secteurs sont concernés, y compris les projets informatiques dans le cadre des SI.

Les appels d’offres forment donc une des caractéristiques des projets SI dans le secteur public dans la mesure où leurs diffusion se fait au moyen des sources officielles  qui sont généralement le BOAMP et le JOUE.

Toutefois, le marché des SI ont aujourd’hui tendance à être diffusés sur les sites web des collectivités concernés.

 

1.2.4.2 : Les techniques d’appels d’offre en matière de projet SI :

 

L’attribution des marchés publics se fait selon les règles du droit des marchés publics en France.

Les maîtres d’ouvrage doivent respecter une procédure stricte de sélection afin de garantir l’égalité de traitement entre les entreprises candidates, la liberté d’accès aux procédures et de répondre à un principe de transparence.

Au-dessus de certains seuils, il est obligatoire de passer une procédure formalisée. L’appel d’offres figure parmi ces procédures formalisées. L’appel d’offres peut être de deux types :

 

• « Appel d’offres ouvertes, lorsque tout opérateur économique peut remettre une offre,

 

• Appel d’offres restreint, lorsque seuls les opérateurs économiques qui y ont été autorisés après sélection peuvent remettre des offres »[11].

 

 

Au-dessous du seuil des procédures formalisées, les marchés peuvent être passés selon une procédure dite adaptée, dite « Marchés passés selon une procédure adaptée » communément appelée « MPPA »[12].

A New-York, une législation très contraignante est prévue afin d’assurer la  protection  des sociétés américaines. Tandis qu’au Canada Il y existe des mécanismes électroniques d’appels d’offres.

Il en est ainsi du logiciel du gouvernement du Québec dénommé « industrie Québec ».  Ledit gouvernement utilise le  SEAO  et le MERX. Ils  facilitent la recherche de fournisseurs  et de contrats.

Par ailleurs, le site permet également l’administration de plusieurs autres services. Industrie Québec est apparu au mois de septembre 2014 au programme BizSpark de Microsoft.

 

 

1.2.4.3 : Méthodes et Outils en corrélation avec les appels d’offres :

 

En terme général, les appels d’offres sont soumis aux étapes suivantes :

« 1. Rédaction du cahier des charges ;

2. création de lots ;
3. définition des critères de choix ;
4. choix des soumissionnaires et diffusion de l’appel d’offres ;
5. réception analyse des offres et évaluation des soumissionnaires ;
6. choix du prestataire et contractualisation.[13]»

 

Toutefois, en matière de projet SI, l’organisation des informations peuvent être assistées par une Carte heuristique comme le mind mapping. Et d’autres sortes de logiciels existent. C’est notamment le cas du FreeMind.

Par ailleurs, les exigences du cahier des charges liées à appel d’offres peut être facilités par l’emploie des « logiciels de gestion d’exigences dans un référentiel documentaire. » Ces logiciels sont notamment : Rectify, et Reqchecker

 

1.2.5 : La Structure des acteurs de projet dans le secteur public :

 

Le secteur public met en jeu plusieurs acteurs avec des caractéristiques diversifiés et différents de ceux que l’on retrouve normalement dans le secteur privé. Il en est ainsi :

 

• « Du ministère, incluant les administrations centrales et les services déconcentrés de l’Etat.
• Les opérateurs publics, regroupant les organismes de protection Social (OPS), les établissements de santé, les établissements publics, …
• Les collectivités territoriales. [14]»

 

 

CHAPITRE  2 : Zoom sur l’échec de l’operateur national de paie (ONP)

 

2.1 : Présentation de l’organisme

 

L’Opérateur national de paye ou ONP est « un service à compétence nationale conjointement rattaché à la Direction générale des finances publiques (DGFiP) et à la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP).

 

L’ONP a été institué  le 15 Mai 2007. Il devait être l’unique prestataire responsable de la paye de l’ensemble des agents de l’Etat, grâce aux informations que les ministères lui transmettent. Lesdites informations sont notamment relatives aux ressources humaines (SIRH). »[15]

 

 

2.1.1 : Organigramme de l’ONP :

 

L’ONP est composé d’un :

 

2.1.1.1 : Un comité stratégique :

 

Selon l’article 5 de la Loi,  le comité stratégique est placé auprès du ministre chargé du budget et du ministre chargé de la fonction publique. Il  formule et exécute les orientations relatives :

 

• « A la conception et à la mise en œuvre des systèmes d’information mentionnés à l’article 4 ;

 

• A la stratégie d’évolution des systèmes d’information des ressources humaines des ministères pour assurer leur conformité aux spécifications et référentiels communs mentionnés à l’article 4 ;

 

• Aux conditions nécessaires pour garantir la qualité et suivre l’efficience de la chaîne de paye de l’Etat. [16]»

 

 

Le comité stratégique est composé :

 

• « des secrétaires généraux des ministères,

 

• du directeur général de l’administration et

 

• de la fonction publique,

 

• du directeur général de la comptabilité publique,

 

• du directeur général de la modernisation de l’Etat,

 

• du directeur du budget,

 

• du directeur des affaires juridiques au ministère de l’économie, des finances et de l’industrie

 

• et du secrétaire du comité d’orientation stratégique du service à compétence nationale dénommé : « systèmes d’information budgétaire, financière et comptable de l’Etat [17]».

 

Les ministres se chargent de désigner son président. Ce dernier réunit le comité stratégique à plusieurs reprises en un semestre. Il en est d’ailleurs le secrétaire.

 

2.1.1.2 : Un comité directeur :

 

« Le comité directeur de l’opérateur national de paye dont la composition est fixée par arrêté des deux ministres, valide les spécifications et les référentiels communs auxquels doivent se conformer les systèmes d’information des ressources humaines de l’Etat et les décisions relatives à la conception et à la mise en œuvre des systèmes d’information mentionnés à l’article 4. [18]»

Le comité directeur  est chargé  d’approuver le coût et la qualité du projet, ainsi que les indicateurs qui y sont assujetties. En fait, il en assure l’exécution.

 

 

 

2.1.2 : Le rôle de l’ONP :

 

« L’opérateur national de paye assure la paie des traitements, salaires et accessoires servis par les ordonnateurs principaux et secondaires aux fonctionnaires et agents de l’Etat. Les dépenses correspondantes sont liquidées et payées, sans ordonnancement préalable, par le directeur du service dans des conditions fixées par décret. [19]»

Ainsi, sa fonction principale consiste en la modernisation  de la fonction « paye » pour l’ensemble des administrations de l’Etat.

 

2.2 : Analyse de la situation de l’ONP :

 

L’ONP était censé gérer 2,5 millions de fonctionnaires.  C’est le rapport du DSI de l’État, Jacques MARZIN, qui a amené à l’arrêt du SI-Paye, le système d’information qui devait être corrélation avec les SIRH des différents ministères.

 

2.2.1 : L’organisation du projet :

 

Historiquement, le projet ONP était censé procurer 200 millions d’euros de gains par an. Grâce à une centralisation des systèmes de paie et au perfectionnement de la productivité des bulletins de salaire.

En effet, suite à des diagnostics inquiétants réalisés sur l’ONP en 2013, le rapport du DSI de l’État conclut que le projet est « incapable de  démontrer sa rentabilité économique globale».

Néanmoins, les prémices de l’échec de l’ONP sont apparues en 2012, où les deux premiers constats  ont démontré les dérives du projet, suite à :

• « Une ambition trop élevée,

 

• L’absence de direction de programme transverse,

 

• De trop fortes exigences pour le raccordement des SIRH ministériels au SI commun  »

 

 

 

 

 

2.2.2 : Les étapes  de déroulement du projet :

 

2.2.2.1 : Les premières corrections :

 

Les constatations  sus- évoquées ont données lieu à l’avenu des premières recommandations qui s’est manifesté par le remplacement de Sophie MAHIEUX par Isabelle BRAUN-LEMAIRE à la tête de l’opérateur. Et qui selon Jacques MARZIN a « permis de définir  en quatre mois une nouvelle trajectoire pour le programme ».

En outre, la DISIC redirige le dossier par l’intermédiaire d’une direction de programme qui est sous son autorité.

 

Toutefois, les lacunes du projet demeurent même après ces corrections, car les projets mis sur pied en 2012 doivent se poursuivre jusqu’en 2023. Et encore ce terme reste incertain, à en juger les dires du directeur de la DISIC qui stipulent que même en 2034, l’ONP se solderait par une perte.

En effet, d’après le rapport MARZIN, le retour sur investissement fait l’objet d’une perte estimée à près de 1 milliard d’euros, soit, plus exactement, de 965 millions à l’arrivée de ce terme.

Aussi, les prévisions qui remontent à 200 millions ne pourront être réalisées. Vu que les dernières prévisions ne constataient qu’environ 15 millions d’économies par an à compter de la fin de l’année 2020.

 Selon les propos de Jacques MARZIN : « Même si le programme n’a pas été lancé dans l’unique but d’atteindre des gains économiques rapides, mais aussi pour régler le problème de l’obsolescence technique du dispositif en production, même si les ministères ont tendance à sous-estimer les gains rendus possibles par la modernisation de l’ensemble SIRH/SI-Paye, son coût en période de restrictions budgétaires paraît non soutenable, pour les ministères comme pour l’ONP, s’agissant d’une application de back-office sans impact positif sur les usagers du service public ».

C’est donc en considération de deux facteurs que le DSI a considéré que le projet est risqué pour la production de la paie. Lesdits  facteurs portent sur :

• « Le coût de la rénovation des applications en place qui remonte à11 millions d’euros ;

 

• Et l’architecture même l’ONP, qui regroupe de multiples SIRH qui doivent être synchronisés avec un noyau de paie unique. »

 

Un ensemble de facteurs qui a conduit à l’arrêt du SI-Paye de l’ONP.

 

 

 

2.2.2.2 : L’évolution de la situation :

 

En compensation à l’échec du projet, la rénovation des isofonctionnalités comme les  applications PAY et ETR ont été privilégiées. Ces applications sont chargées du management de la paie au sein de la DGFiP.  Par ailleurs, des efforts de modernisation des SIRH ont été lancés.

La DSI de l’État s’explique en disant : « Le programme est simplifié et une première étape est atteinte en trois ou quatre ans, hors défense et éducation nationale, laissant place ensuite à des projets plus courts, plus maîtrisables, relevant d’une amélioration continue incrémentale qui ne peut pas être définie très précisément à ce stade ».

Si ces initiatives ont été retenues, ils ne semblent pourtant pas répondre à objectifs relatifs à des gains de productivité.

 

En guise de rappel, voici le constat, tiré d’un rapport parlementaire qui s’est tenu à la création de l’ONP : « 10 000 agents affectés à la paie travaillent sur des applications vieilles de 40 ans et de fait le plus souvent obsolètes. La résultante en est un écart de ‘productivité’ considérable puisque le volume de dossiers traités par agent peut varier de 60 à 600. »

Néanmoins, le plan de sortie de crise a le mérite de :

• « limiter la casse du projet ONP à 203 millions d’euros en coûts directs (plus 30 millions pour les salaires des agents de l’ONP).

 

• d’éviter 200 millions d’euros de dépenses supplémentaires dans les 4 ans qui viennent.

 

• de conserver certains objectifs ayant présidé à la naissance de l’ONP, via un « enrichissement progressif » des applications de paie de la DGFiP, celles utilisées actuellement pour effectuer la liquidation de la paie des fonctionnaires.»

 

 

CHAPITRE 3: Préconisation académique ainsi que ceux des instances de l’État en matière de gestion de projet

 

3.1 : Les préconisations académiques :

 

L’objectif de cet article est d’identifier les facteurs susceptibles de contribuer à l’échec d’un projet SI ou d’en provoquer l’abandon.

 

Ainsi, sera-t-il question de parler des facteurs de management et d’organisation du projet en corrélation avec la stratégie et les évolutions de l’agencement interne de l’organisation.

 

L’étude des préconisations académiques fait également ressortir des facteurs comme :

• « l’engagement inapproprié de la direction,

 

• le manque de compétences du porteur de projet et des parties prenantes,

 

• la mauvaise définition des attentes et des objectifs, ou encore

 

• la sous-estimation de la complexité du projet.[20]»

 

 

3.1.1 : Les explications d’ordre académiques de l’échec des projets SI :

 

 

On parle  d’échec d’un  projet  SI,

 

• « Soit lorsque des complications imprévues perturbent le déroulement du projet et remettent  significativement en question ses  délais, ses  coûts,  ses  objectifs  et ses  bénéfices pour  l’organisation[21] ;

 

• soit lorsque le projet  est  abandonné avant  d’être  terminé[22]. On parle d’abandon d’un  projet  SI lorsqu’une direction  décide, quelle qu’en  soit la raison,  d’interrompre temporairement ou d’arrêter   définitivement  un   projet achevé »[23].

 

Il  existe   ainsi   de  fortes  similitudes   entre  l’échec et  l’abandon d’un projet  SI[24]. « L’abandon peut être considéré comme  un cas particulier de l’échec ou l’une de ses conséquences possibles »[25].

 

 

3.1.1.1 : Facteurs d’échec  des projets SI :

 

Flowers  (1996)  distingue cinq catégories  de  facteurs  d’échecs d’un  projet  SI selon qu’ils portent sur des questions organisationnelles, financières, techniques, humaines ou  stratégiques.

 

Yeo (2002)  regroupe ces  cinq  catégories en deux métacatégories pour montrer comment, d’une  part,  le contexte organisationnel et  managérial du  projet,  et d’autre  part,  la  gestion du  projet,  peut en  expliquer l’échec.

 

Hartman  et Ashrafi  (2002)  identifient sept  facteurs d’échec qui précisent davantage encore le rôle du pilotage dans l’échec des projets SI.

 

Kappelman  (2006)  identifie douze  facteurs  susceptibles d’alerter  sur  un  risque  d’échec possible. La moitié porte sur des facteurs humains, l’autre  moitié  sur des  facteurs  organisationnels. Ces principaux résultats  de recherche sur  l’échec des  projets  SI sont présentés de  façon  synthétique dans  le tableau  ci-après.

 

 

Grille d’observation des facteurs d’échecs des projets SI

 

 

 

3.1.1.2 : Les facteurs d’abandon des  projets  SI :

 

L’abandon  d’un projet SI peut être décidé  sans  que  l’on puisse vraiment parler d’échec.

 

C’est par exemple le cas lorsque « les  objectifs  initiaux du  projet perdent de leur importance, lorsque les priorités  stratégiques de l’organisation changent, et lorsqu’un projet SI est abandonné  parce   qu’il   n’est   plus   en phase avec  les nouvelles priorités »[26].

 

« L’abandon  d’un  projet SI peut également être décidé lorsqu’un certain nombre  de signes convergents tentent   à  montrer   que   le  projet  va  à l’échec. C’est une stratégie raisonnable pour éviter une  escalade et une  surenchère  d’investissements de certains  projets de SI »[27].

 

Le  tableau  ci-après apporte une  synthèse pratique des facteurs qui contribuent à l’abandon des projets de SI. Les études menées par Ewusi- Mensah  et Przasnyski (1991,  1994) démontrent  qu’un  projet SI est d’abord abandonné compte tenu des facteurs  organisationnels, politiques  et comportementaux.

 

Par contre, les facteurs  économiques  et   technologiques  ne   participent   pas  de manière significative  à  encourager  l’abandon d’un projet SI.

 

 

 

Grille d’observation des facteurs d’abandon des projets SI

 

 

 

 

 

3.1.2 : Les  différentes sortes de préconisations d’ordre académiques afin de prévenir l’échec des projets SI dans le secteur public :

 

 

 

Généralement, le contrôle est formé de plusieurs moyens qui ont tendance à limiter les pouvoirs de la  fonction publique, à faire en sorte que les activités des organisations soient conformes aux missions et aux objectifs de l’action publique. Aussi bien sur le plan des fins que des moyens.

 

Le contrôle constitue  donc un  outil  indispensable à la bonne gouvernance des organisations. Dans la mesure où  il constitue le moyen adéquat par   lequel, citoyen   et administration peuvent  tout deux s’assurer que les ressources soient employées avec efficacité pour l’atteinte des buts fixés.

 

En outre, selon R. Reix : « le contrôle des S.I pour est l’action qui permet la maitrise de la conduite du S.I, cette action implique en particulier trois mesures

 

• Mesurer la performance réalisée par rapport aux objectifs visés ;

 

• Évaluer la qualité des actes de gestion et l’usage des ressources ; et

 

• Motiver et guider les acteurs en se situant dans une perspective d’amélioration continue, donc d’apprentissage organisationnel.[28]»

 

Il est vrai que les objectifs de contrôle d’un S.I sont diversifiés puisque le S.I est un élément important de l’organisation ; et les investissements qui y sont consacrés sont aussi importants que les bénéfices qui pourraient en résulter.

 

Le contrôle prend d’autant plus d’importance que lorsqu’il est déployé au niveau du secteur public. Car le contrôle est beaucoup plus sollicité, en raison l’importance du risque d’échec. Par ailleurs, la question de la réussite du projet est plus préoccupante.

 

3.1.2.1 : La contribution des projets SI à la performance de l’organisme :

 

L’étude de la contribution des S.I à la réussite des projets SI en secteur public, implique des analyses poussées  de la contribution à la performance locale et de la performance organisationnelle globale.

 

Forte heureusement, une vaste littérature a été produite afin d’apporter des éclairages sur les conséquences de l’adoption des projets SI au sein du secteur privé. Ces écrits  ont démontré le fait que la performance organisationnelle est inséparable de la performance du déploiement desdits projets SI.

 

MILLMAN ET HARTWICK estiment que l’efficacité organisationnelle constitue la mesure de l’effet organisationnel d’un projet S.I sur la performance de l’organisation[29]. Selon ces auteurs, il existe trois types de  facteurs qui sont liés à cette dimension organisationnelle. Ce sont notamment :

 

• « l’amélioration de la productivité par le système c’est-à-dire la capacité du S.I à aider l’organisation à produire plus d’extrants de meilleure qualité;

 

 

• l’efficacité du système et sa capacité à aider l’organisation à résoudre les problèmes de gestion;

 

• l’efficience du système et sa capacité à aider l’organisation à obtenir le plus grand retour possible sur les ressources utilisées. [30]»

 

Il revient particulièrement  délicat  d’isoler les effets spécifiques des investissements liés aux projets SI en secteur public, des autres facteurs pouvant influencer  la performance de l’entreprise.

 

Néanmoins,  l’étude  de la performance de l’organisme d’une part  et   celle   du   S.I   d’autre part,   amène à la transparence de l’action publique,  et procure aux citoyens des informations relatives aux objectifs. Notamment, en ce qui concerne les  résultats des services  locaux, et les coûts.

 

 

3.1.2.2 : Le contrôle efficace des projets SI dans le secteur public :

 

Reix (2004) affirme que « les pratiques de contrôle du S.I ont connu un développement « tardif et limité » et cela a pour cause deux raisons, la première renvoie aux utilisateurs qui résistaient au contrôle et la deuxième raison est liée à la nature des S.I eux-mêmes qui empêchaient l’instauration d’une  démarche  intègre  de  contrôle. »[31]

 

Ce  retard  influence les méthodes de contrôle et la maitrise du S.I en général.

 

Dans les recommandations académiques étudiées, la première question relative au contrôle concerne  l’objet du double contrôle :

 

• « d’abord un contrôle qui répond au besoin d’évaluer la performance d’un outil qui participe à la performance de l’organisation en tant support mis à la disposition des utilisateurs ;

 

• ensuite un contrôle du S.I en tant qu’objet réalisé par l’organisation que cette dernière doit parfaire et réussir pour que ce produit concoure à sa performance organisationnelle. [32]»

 

 

La deuxième interrogation est conditionnée par :

 

• « la diversité des situations du contrôle (un contrôle de la gestion du service informatique, une évaluation après implantation, une étude d’opportunité ou élaboration d’un SD, etc.) ;

 

• par la diversité des objets de contrôle (moyens utilisé, produit et service offert, des processus, des résultats, etc.)

 

• par niveau de contrôle souhaités (stratégique, organisationnel, applicatif) ; et

 

• du moment de ce contrôle (à priori, durant et à postériori). [33]»

 

 

Ces variations engendrent ainsi plusieurs types de contrôle institutionnalisés  ou  occasionnels. En pratique les divers types de contrôle cités peuvent se répartir ainsi :

 

• « le contrôle préalable à un projet S.I,

 

• le contrôle durant le projet S.I jusqu’à son implantation et

 

• un contrôle après l’implantation du SI ou le contrôle du S.I fonctionnel.[34]»

 

Le tableau qui suit présente les différentes dimensions du contrôle d’un système d’information:

 

 

Moment contrôle	Nature contrôle	Objet contrôle	Niveau contrôle	Formalisme contrôle
*Contrôle à priori : étude d’opportunité, SDSC   *Contrôle déroulement projet   *Contrôle à postériori	Interne     Externe	*Processus *Résultats *Performance *Réussite *Budget *Satisfaction *Utilisation *Qualité SI * sécurité, * etc.	Stratégique (pilotage, planification, indicateurs, risque)   Organisationnel (gouvernance, structure)   Applicatif et fonctionnel (base de données, code, logiciel, architecture, etc.)	Institutionnalisé   Périodique   Audit   Mandat d’Inspection   Certification   Etc.

 

3.1.2.2 .1 : Le contrôle préalable :

 

Le contrôle préalable à un projet S.I peut être interne ou externe, et avoir  un ou divers objets, s’effectuer sur plusieurs niveaux, et se conformer aux formes formelles du contrôle.

 

Toutefois, en France le secteur public ne dispose pas des outils correctement étudiés et validés par les chercheurs  en matière de contrôle préalable et le contrôle de déroulement.

 

C’est pourquoi, des pays  ont prévu des outils d’estimation et de direction interne pour assurer la performance des projets S.I lors de deux phases, C’est notamment le cas de :

 

• « la « méthode MAREVA » (Méthode d’Analyse et de Remontée de la Valeur) en France mise en place pour évaluer les projets d’investissement TIC, 

 

• la   « méthode   SOS »   (Stratégie,   Organisation, Système) regroupant les standards minimaux pour les grands projets TIC en Allemagne et  au Pays-Bas « l’ICT Dashboard »  qui est un outil en ligne alimenté par chaque ministère mesurant les écarts des projets TIC (délais, budgets, fonctionnalité).[35] »

 

 

3.1.2.2 .2 : Le contrôle post projet :

 

Les évaluations post projet des S.I sont assez diversifiées. Elles diffèrent suivant  la nature, l’objet du contrôle, et son degré de formalisme.

 

C’est la raison pour laquelle, des chercheurs ont tenté de procurer un cadre de référence regroupant les éléments du succès d’un S.I. Afin notamment  d’appliquer une échelle globale qui servira à mesurer sa performance. Il en est ainsi :

 

• du modèle de Fisher en 2001 ;

 

• du modèle de  Poon and Wagner  en 2001 ;

 

• du modèle de DeLone and McLean en 2003.

 

 

Par ailleurs, il existe des méthodes d’évaluations particulières pour l’e-gouvernement.  Il s’agit des évaluations à post projet comme :

 

• « l‘approche multicritère de l’évaluation de l’e-Gov » de Griffin et Halpin en 2005 ;  et

 

• « les  méthodes  d’évaluation  de  l’e-Gov »  de  Gupta, Bhattacharya, et Agarwal, en 2007.

 

 

Ainsi, les approches de contrôle étudiées   nous   amènent à trois types de remarque, qui s’expriment de la sorte :

 

• « le contrôle des S.I est généralement placé à postériori c’est-à-dire après la phase de l’implantation du S.I ;

 

• l’absence d’un critère commun pour le jugement de la réussite et de l’état de santé du SI ;

 

• l’existence des méthodes propres au contrôle de l’e-gouvernement qui se focalisent sur l’évaluation de l’e-service et ne prennent pas en considération les autres S.I répandus dans l’administration (SI backoffice et SI middle office). [36]»

 

 

 

 

 

3.1.2.2 .3 : Limites au contrôle des  projets SI dans le secteur public :

 

Il existe plusieurs limites liées au contrôle du SI dans le secteur public. Les limites repérées dans le cadre des  préconisations académiques se résument comme suit :

 

D’abord, en ce qui concerne la direction du contrôle. Une tendance est marquée par l’influence des hommes politiques et des dirigeants plutôt qu’à leur subordination au contrôle. Les théoriciens nomment ce fait comme étant le «  contrôle discrétionnaire ».

 

En effet, en pratique, ces responsables disposent d’une grande liberté de gestion. Et pourtant, en toute logique, ils devraient également rendre des comptes suivant les responsabilités qui leur ont été dédiées par les élus.

 

Ensuite, comparé au secteur privé, le secteur public est à la traîne en ce qui concerne la littérature sur le contrôle des systèmes d’information. Les ouvrages sont encore assez maigres.

 

En outre, des chercheurs estiment que le contrôle effectif des projets SI dans le secteur public requiert à la fois de la volonté et des ressources. Pourtant, en pratique,  ceux  qui  ont  la  volonté  d’évaluer,  comme les  universitaires, ne possèdent souvent pas les ressources. Par contre, ceux  qui  ont  les ressources, notamment les dirigeants, n’ont pas la volonté d’évaluer.

 

Enfin, d’autres obstacles  viennent  empêcher  l’évaluation  et  la  mesure  du degré de succès des e-gouvernements, parmi lesquels figurent :

 

 

 

 

• « l’absence de la culture d’évaluation comme obstacle principal;

 

• l’absence d’une définition commune des coûts et bénéfices,

 

• le manque de compétence nécessaire pour l’action d’évaluation,

 

• l’indisponibilité d’indicateur clair et déterminé,

 

• la difficulté de la collecte des données sur les résultats,

 

• et enfin l‘absence de méthode pour l’approche de l’évaluation. [37]»

 

 

 

3.2 : Les préconisations des instances de l’État :

 

3.2.1 : Analyse du rapport  de la Cour des comptes :

 

L’analyse du rapport de la Cour des comptes nous met en face d’une évidence. Notamment, la nécessité d’une amélioration de l’organisation administrative pour profiter des possibilités. C’est alors en ce sens que ladite Cour propose ses conclusions.

 

 

 

3.2.1.1 : La nécessité d’une amélioration de l’organisation administrative pour profiter des possibilités :

 

 

L’ONP met en lumière l’inexistence de réel pilotage interministériel au sein de l’État. Ainsi, les difficultés rencontrées  sont issues d’un manque d’implication des divers types de ministères dans l’application et le financement du projet. En fait, la Cour estime « qu’il s’agit davantage d’un volontarisme insuffisant pour mettre en place l’organisation adéquate permettant de tirer profit de toutes les possibilités offertes par le nouvel outil.[38] »

 

Il est vrai que la mise en œuvre de l’ONP est inséparable d’une évolution de l’organisation  des administrations. C’est la raison pour laquelle,  les centres de services facturiers  et partagés au sein de l’administration centrale  et des services  déconcentrés sont sollicités.

 

Pourtant, l’organisation administrative des ministères n’a pas assez évolué, car :

 

• « Les centres de services partagés mis en place sont très inégaux en taille ; certains sont encore très proches des anciens  services  de dépenses  des ordonnateurs,  et le degré de mutualisation est très variable selon les ministères.

 

• La mise en œuvre des services facturiers est  encore  partielle :  si,  en  administration  centrale,  la  plupart  des ministères s’en sont dotés, tel n’est pas le cas en services déconcentré »

 

3.2.1.1.1 : Un système informatique entièrement déployé :

 

Il était indispensable de mettre en place un système d’information  financière intégré entre les ordonnateurs et les comptables pour se conformer aux dispositions de la loi organique relative aux   lois   de   finances   de   2001.   Afin   s’assurer à la fois de la comptabilité générale de l’État et de la comptabilité budgétaire.

 

C’est pourquoi le projet de l’ONP doit  être  conçu  en  cohérence  avec  Chorus. Grâce à ce dernier, les performances  techniques ont été accrues : « à titre d’exemple, en un seul clic, ou presque, les crédits peuvent ainsi « descendre » en deux heures au sein des services déconcentrés,  au lieu de deux à trois jours auparavant.»

 

 

3.2.1.1.2 : Le développement de nouvelles fonctionnalités :

 

 

Désormais, l’objectif consiste à apporter des améliorations à Chorus, notamment pour se conformer aux demandes de la Cour des  comptes,  et  pour  corriger les  anomalies.

 

Elle  conduit  en outre des projets qui sont censés apporter de nouvelles fonctionnalités. C’est la raison pour laquelle, le projet de loi de finances  prévoit des crédits d’investissement destinés à financer plusieurs types d’opérations. Comme l’indique le tableau ci-après.

 

 

 

	Autorisations d’engagement	Crédits de paiement
Refonte du portail diapason et outil de gestion projet	0	0,2
Évolutions réglementaires et ministérielles	4	3,1
Nouvelle architecture technique	10,5	5,7
Portail décisionnel (BO)	1,2	1,4
Nouvelle architecture applicative (SRM7)	2,8	2,2
Amélioration des niveaux de service	0,8	1
Dématérialisation	1,3	1,5
Gestion  des  déplacements  temporaires  des  agents  de l’État	1,5	1,6
Gestion du patrimoine de l’État	2,1	1,3
Comptabilité analytique	1,2	1,5
Formulaire frais de justice et SI achat	2,3	1,5
Total	27,7	21

 

 

 

 

3.2.1.2 : Conclusions :

 

En guise de conclusion, la Cour  estime que l’organisation actuelle est encore loin d’être parfaite. La situation serait caractérisée par des pertes  par rapport à ce qui était prévu.

 

Au vu des développements effectués, la Rapporteur spéciale estime  que : « le rattachement  au ministère  de l’Économie  et des finances  de projets comme Chorus et ONP n’est pas optimal. Il serait souhaitable de les placer, de même que la DGME, au sein du Secrétariat général pour la modernisation  de l’action publique, plus à même de définir une stratégie et un pilotage efficaces.[39] »

 

 

3.2.2 : Analyse du rapport de l’Assemblée nationale :

 

3.2.2.1 : Le devenir des SIRH ministériels selon le rapport de l’Assemblée nationale :

 

 

L’État s’apprête à réalimenter les projets SIRH ministériels pour qu’ils puissent alimenter directement les applications existantes PAY et ETR.

 

 Ainsi, « Les projets SIRH ministériels devraient donc se poursuivre. Or certains d’entre eux se trouvent placés sur des trajectoires risquées, en termes de coûts comme de délais, avant même l’adaptation de leurs spécifications fonctionnelles à l’exigence d’une alimentation de la chaîne de paie existante. [40]»

 

Le management des interconnexions entre les applications PAY et ETR  et les SIRH ministériels seraient confié à la direction de programme interministérielle, qui est sous la direction du DISIC.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.2.1.2 : La refonte de la chaîne de paie :

 

 

Au début de l’ONP, l’application PAY était considérée  comme étant peu évolutive. Elle survivra néanmoins au SI-Paye conçu pour le remplacer.

 

Désormais, l’application PAY être subordonné à une refonte de ses fonctionnalités au plus vite.  L’opération n’est toutefois pas sans risques. D’autant plus que son succès n’est pas garanti, et que les dépenses complémentaires qu’elle déclenche s’additionnent au passif du programme ONP.

 

Après refonte, l’application PAY devrait être fonctionnelle et contribuera à  renforcer l’effectivité du contrôle interne comptable conformément aux obligations liées à la déclaration sociale nominative (DSN).

 

D’autres types d’évolutions peuvent concerner la réduction des délais de prise en compte des événements de gestion. Cette démarche aurait pour but de favoriser de nouvelles économies de fonctionnement grâce à la dématérialisation des systèmes de paie.

 

 

3.2.2.1.4 : Le pilotage et la régularité des dépenses de personnel :

 

 

L’échec du programme ONP conduit à l’absence de système d’information décisionnel (SID). Ce qui a pour effet de laisser la direction du budget et la DGAFP  sans outil pour améliorer leur expertise de la masse salariale. Néanmoins, des solutions sont envisageables[41].

 

Le SI-Paye devait assister dans la solution des pratiques irrégulières  de paie  au niveau des  ministères.

 

Étant donné l’abandon de son application, « la Cour recommande que soient mis en place des outils et des procédures de détection systématique, organisant notamment le croisement régulier des données stockées dans les SIRH ministériels et de celles issues des journaux de l’application PAY afin d’identifier, au moyen d’algorithmes ciblés, les éléments de rémunération susceptibles de donner lieu à des pratiques s’écartant du droit applicable. [42]»

 

Une fois ces pratiques décelées, la solution devrait être  organisée au plus vite, par la correction du mécanisme par des actes réglementaires ou  des modules de préliquidation de la paie.

 

 

3.2.2.1.5 : L’avenir  des grands projets informatiques de l’État :

 

Depuis 2011, l’État a raffermi l’encadrement des grands programmes informatiques. Ainsi, « la création de la DISIC a vu la mise en place d’une procédure d’examen systématique de la viabilité des projets d’ampleur significative[43]. 

 

Plus récemment, « les systèmes d’information relatifs à des fonctions transversales de l’État ont été placés sous l’autorité formelle des services du premier ministre et une procédure de revue systématique de la valeur et de la rentabilité des investissements informatiques de l’État a été instituée[44]. »

 

 

En outre, « la responsabilité de la politique de développement des systèmes d’information transverses a été confiée aux secrétaires généraux ministériels »[45].

 

Ces  diverses résolutions  ne  peuvent seules,  résoudre les problèmes liés à la définition et la mise en œuvre de sa stratégie en matière de systèmes d’information.  Toutefois, ils peuvent limiter le risque qu’un projet aussi ambitieux, mais fragile comme l’ONP soit déclenché par l’administration dans le futur.

 

 

 3.2.2.2 : Conclusions :

 

Selon les résolutions de l’Assemblée nationale, l’échec du programme ONP illustre que :

• « le volontarisme n’est pas, à lui seul, gage de succès.

 

• Les concepteurs du programme ont poursuivi des objectifs trop nombreux et avec un niveau d’ambition trop élevé.

 

• Ils ont surestimé les apports potentiels de l’outil informatique à la modernisation de l’État employeur et ont négligé la disparité des cultures des multiples gestionnaires de ressources humaines qui le composent.

 

• Les diverses maîtrises d’ouvrage impliquées dans le programme étaient fragiles et leurs responsables ne se sont pas suffisamment coordonnés.

 

• Les gestionnaires de crédits et les directions de rattachement n’ont pas assuré un contrôle suffisant de leur activité. Le recours à une assistance à maîtrise d’ouvrage n’a pas permis de corriger ces défauts.[46]»

 

Par ailleurs, l’Assemblée nationale retient également l’absence d’un  recours préalable à une expertise technique extérieure, ainsi que la négligence durant l’accomplissement du projet.

Ainsi, l’échec du programme ONP  serait lié aux insuffisances d’ordre individuelles et collectives constatées neuf années plus tard. Cet échec est assez  grave  étant donné l’étendu des ressources dépensées.  Il aurait  pourtant pu être esquivé si :

« L’État avait privilégié une conception prudente, combinant des mesures de simplification, une trajectoire par paliers et une analyse technique exigeante, afin d’atteindre les objectifs du programme ONP, au prix d’un assouplissement des échéances.  De même, une gouvernance forte et constante, placée sous l’égide d’une autorité centrale unique, impliquant étroitement l’opérateur, les maîtrises d’ouvrage des SIRH et les ministres chargés du budget et de la fonction publique, aurait seul permis de mobiliser, dans la durée, les multiples acteurs impliqués tout en s’adaptant aux inévitables aléas, avec réactivité et à moindre coût. Un recours plus régulier à l’audit technique extérieur aurait également été souhaitable.[47] »

À défaut de l’application de ces bons principes de gestion, l’État a été amené à abandonner son ambition de refondre totalement le circuit de paie de ses agents. Étant donné l’échec du projet.

S’agissant de la modernisation du circuit de paie les recommandations de l’assemblée sont les  suivantes :

• « refondre l’application  PAY  pour  assurer  sa  pérennité  en préservant l’ensemble de ses fonctionnalités, puis préparer la prise en compte de la déclaration sociale nominative (DSN), l’extinction de l’application ETR et la dématérialisation des processus de paie (DGFIP) ;

 

• poursuivre les efforts visant à doter la DGAFP et la direction du budget d’un outil de suivi et de simulation de l’évolution de la masse salariale de l’État (CISIRH) ;

 

• mettre en  place  les  outils  et  les  procédures  permettant  de détecter puis de résorber systématiquement les pratiques irrégulières de paie (CISIRH, DGAFP)[48] »

 

 

CHAPITRE  4 : Surveillance et détection des prémices de l’échec pour arrêter un projet

 

4.1 : Les implications de la surveillance et de la détection, dans le cadre de la gestion des projets (SI) au niveau du secteur public :

 

La surveillance et la détection font partie du cadre de gestion des risques. Et ce dernier se définit comme étant : « une démarche systématique visant à établir la meilleure façon de procéder dans des circonstances incertaines par la détermination, l’évaluation, la compréhension, le règlement et la communication des questions liées aux risques.[49] »

Ainsi, la surveillance et la détection impliquent les actions qui consistent à scruter les démarches qui consistent en la mise en place des projets SI dans le secteur public. De manière à repérer les incidences éventuelles.

La surveillance et la détection interviendraient donc depuis le début du projet, au cours de sa mise en place et vers la fin du projet, car :

• Au début du projet, la surveillance et la détection servent à déterminer les risques éventuels que peut rencontrer le projet SI dans le secteur public. Afin notamment de prévenir l’échec dudit projet ;

 

• Tandis qu’en cours de projet, leurs actions consistent à évaluer les risques et à les transmettre, de manière à ce que l’organisme puisse réagir conformément à la situation, et éviter l’échec du projet SI dans le secteur public ;

 

• Vers la fin du projet, la surveillance et la détection pourront permettre la compréhension de l’ensemble des répercussions du projet SI, et ainsi de ne plus reproduire les mêmes erreurs.

 

4.2 : L’importance de la surveillance et de la détection dans la réussite des projets (SI)  dans le secteur public :

 

La surveillance et la détection contribuent largement à la réussite des projets SI dans le secteur public. Dans la mesure où ces actions contribuent à faciliter la gestion des risques. Étant donné l’ampleur des changements et des défis que supposent les projets SI au niveau du secteur public, en tant que grands projets, ils ont tendance à présenter des risques non négligeables d’échec.

 

Ces risques peuvent être repérés à l’avance et maîtrisés afin d’assurer la réussite du projet en cours. Le repérage desdits risques se fait au moyen de la surveillance et de la détection. C’est grâce à ces outils que l’organisme peut se rendre compte à temps de l’existence d’une  éventuelle menace. D’où leur importance particulière.

 

Ainsi, c’est la surveillance et la détection  qui servent d’indicateurs permettant la prise des décisions. Puis qu’ils procurent les informations nécessaires sur les risques.  Et « Une gestion de risque efficace, une évaluation comparative approfondie et une réduction des risques sont fondamentales pour s’assurer de maîtriser les projets. [50]»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION :

 

L’étendue des approches  académique et mon expérience personnelle au sein de l’ONP a mis en évidence l’art relatif à la question de mener un projet du SI au sein du secteur public. On en a déduit que malgré l’importance que revêt cette pratique de bonne gouvernance,  il  n’existe  pas  à  présent  un  modèle  de  gestion  standard.

 

Ainsi, ces systèmes sont développés suivant une perspective volontariste sans être suffisamment soumis au contrôle. Les rapports de l’Assemblée nationale et de la Cour des comptes sont venus confirmer cette conclusion.

 

D’une part l’analyse des projets S.I dans le secteur public, et d’autre part  les  diagnostics d’origines étatiques et académiques projetés sur  lesdits  projets,  nous  a conduits à conclure que l’absence d’une expertise technique extérieure préalable, ainsi que la négligence durant l’accomplissement du projet, risque de réduire à néant les efforts accomplis. D’autant plus que le projet S.I se trouverait  menacé soit par l’échec dans son état, soit  par d’un déficit de fonctionnement, suite à son implantation.

 

Néanmoins, l’échec en question pourrait être  esquivé si  l’État pouvait se résoudre à privilégier une conception prudente. Notamment, en associant des mesures de simplification et une analyse technique exigeante, tout ceci dans l’objectif d’atteindre les finalités du programme ONP.

 

En outre, une gouvernance constante impliquant étroitement les ministres chargés du budget et de la fonction publique, les maîtrises d’ouvrage des SIRH, et l’opérateur aurait été la clé de la mobilisation des multiples acteurs concernés tout en s’adaptant  et en réagissant à l’éventuelle difficulté à coût minime.

 

L’étude a également montré que la maitrise des projets SI dans le secteur public, en tant que projet,  ainsi que son fonctionnement exige un suivi qui doit être réalisé au sein d’une structure compétente afin de pouvoir tirer, au maximum, profit de ces technologies tellement prometteuses pour le secteur public.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliographie :

 

• OUVRAGES :

 

• Allen Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Christiano, Durward K. Sobek II, The second Toyota Paradox : How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster, Sloan Management Review, Spring 1995, pp. 43-61

 

• Morley,    Management   d’un   projet   système   d’information, Principes, techniques, mise en œuvre et outils. Paris: Dunod

 

• Miller, D., R. Greenwood et B. Hinings (1999). « Miser sur le chaos créateur ou évoluer dans la continuité : le schisme entre les perspectives normative et universitaire du changement organisationnel », Gestion,  24, nº 3,

 

• Reix, R. (2004). Systèmes d’Information et management des organisations. Paris: Edition Vuibert, édition 5.

 

• DOCUMENTS :

 

• Christian NAVARRE « Planifier moins et communiquer plus « 

 

• Christopher POLLITT : « La qualité du service public : Tout ou Rien ? » 2009/3, vol 75, ISSN : 0303-965X

 

• Dominique PHANUEL et Sophie RENAULT «  Le partage de vision des acteurs : un enjeu majeur du management de projet » 2015/1 N° 75, ISSN 1768-5958

 

• « Du changement dans les organisations publiques », Telescope, Revue d’analyse en administration publique , vol 14 n°3 automne 2008

 

• Hervé DUMEZ, « Annales des Mines- Gérer et comprendre » 2012/4 N° 110, ISSN 0295-4397

 

• Li, Perceived importance of information system success factors: a meta analysis of group differences. Information and Management.

 

• CHRISTIAN ECKERT, Rapport assemblée Nationale, Rapport N°28

 

• Millman, Z. e. (1987). The impact of automated office systems on middle managers and their work. MIS Quaterly, 4(11).

 

• Najoua Farah « Le contrôle des systèmes d’information dans le secteur public : cas du Maroc »

 

• NAVARRE Christian, « Planifier moins, et communiquer plus », Communication et organisation, 1998, Premier semestre 1998, Bordeaux, p.5.

 

• Nicolas Lesca et Marie-Laurence CARON-FASAN « Facteurs d’échec et d’abandon d’un projet de veille stratégique : retours d’expériences » 2008/3 – Volume 13, ISSN 1260-4984

 

• Rapport public annuel 2015, Cour des Comptes

 

• Reix, R., Fallery, B., Kalika, M., & Rowe, (2011). Systèmes d’information et management des organisations. Vuibert

 

 

• TEXTES :

 

• Décret du 1er août 2014 relatif au système d’information et de communication de l’État.

 

• Décret du 24 juillet 2014 relatif aux secrétaires généraux des ministère

 

• Décret du 21 février 2011 portant création d’une direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’Éta

 

• Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel
• Code des marchés publics

 

 

• WEBOGRAPHIES :

 

• a et b « Le fiasco du super logiciel de paye de l’Etat », l’expansion.com, 25 novembre 2016

 

• http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan021547.pdf

 

• http://www.oecd.org:
• http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalInformationTechnology_Reportpdf

 

• cigref.fr

 

• ssc- spc.ca : « Qu’est-ce qui prévient la réussite des grands projets de TI ? »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tables des matières :

 

INTRODUCTION.. 1

CHAPITRE 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS. 3

1.1 : Délimitation des projets (SI) dans le secteur public : 3

1.1.1 : Définition : 3

1.1.1.1 : Les systèmes d’informations : 3

1.1.1.1.1: Les objectifs du système d’information : 3

• L’objectif d’ordre fonctionnel : 3

–     Le contrôle. 4

–     La coordination. 4

–     La décision. 4

• L’objectif d’ordre social 4

1.1.1.1.2: La position du système d’information : 4

1.1.1.1.3 : Le mécanisme du système d’information : 6

–     La collecte. 6

–     Le stockage. 6

–     Le traitement 6

–     La diffusion. 6

1.1.1.1.4 : Les avantages  d’un système d’information performant : 6

1.1.1.2 : Les projets SI dans le secteur public : 7

1.1.1.1.1 : Les actions tendant à faciliter la mise en place d’un Système d’information au sein du secteur public : 8

1.1.1.1.2 : Le facteur de succès des Systèmes d’informations dans le secteur public : 9

1.1.1.1. 3 : Les facteurs d’échec des projets SI dans le secteur public : 11

1.1.1.3 : La pertinence des projets (SI) dans le secteur public : 12

1.1.1.1.1 : Le changement exigé par la  révolution numérique : 12

1.1.1.1.2 : Les impacts de la transformation sur le secteur public : 14

–     La relation client 14

–     La prise de décision. 16

–     Le bouleversement de la chaîne de valeur 16

1.2 : Les caractéristiques de la gestion des projets (SI) dans le secteur public : 17

1.2.1 : Le modèle  MOA-MOE : 17

1.2.2 : Les sociétés de services en ingénierie informatique (SSII) et les projets SI dans le secteur public : 19

1.2.3 : Les caractéristiques des marchés publics, en ce qui concerne les projets SI : 20

1.2.3.1 : Rôle et responsabilités de la maîtrise d’ouvrage : 20

1.2.3.2 : Pourquoi faire appel à une assistance à la maîtrise d’ouvrage? : 21

1.2.4 : Les appels d’offres dans le secteur public : 21

1.2.4.1 : Définition : 21

1.2.4.2 : Les techniques d’appels d’offre en matière de projet SI : 22

1.2.4.3 : Méthodes et Outils en corrélation avec les appels d’offres : 23

CHAPITRE  2 : Zoom sur l’échec de l’operateur national de paie (ONP) 24

2.1 : Présentation de l’organisme. 24

2.1.1 : Organigramme de l’ONP : 24

2.1.1.1 : Un comité stratégique : 24

2.1.1.2 : Un comité directeur : 25

2.1.2 : Le rôle de l’ONP : 26

2.2 : Analyse de la situation de l’ONP : 26

2.2.1 : L’organisation du projet : 26

2.2.2 : Les étapes  de déroulement du projet : 27

2.2.2.1 : Les premières corrections : 27

2.2.2.2 : L’évolution de la situation : 28

CHAPITRE 3: Préconisation académique ainsi que ceux des instances de l’État en matière de gestion de projet 29

3.1 : Les préconisations académiques : 29

3.1.1 : Les explications d’ordre académiques de l’échec des projets SI : 29

3.1.1.1 : Facteurs d’échec  des projets SI : 30

Grille d’observation des facteurs d’échecs des projets SI 31

3.1.1.2 : Les facteurs d’abandon des  projets  SI : 32

Grille d’observation des facteurs d’abandon des projets SI 32

3.1.2 : Les  différentes sortes de préconisations d’ordre académiques afin de prévenir l’échec des projets SI dans le secteur public : 33

3.1.2.1 : La contribution des projets SI à la performance de l’organisme : 34

3.1.2.2 : Le contrôle efficace des projets SI dans le secteur public : 35

3.1.2.2 .1 : Le contrôle préalable : 37

3.1.2.2 .2 : Le contrôle post projet : 37

3.1.2.2 .3 : Limites au contrôle des  projets SI dans le secteur public : 39

3.2 : Les préconisations des instances de l’État : 40

3.2.1 : Analyse du rapport  de la Cour des comptes : 40

3.2.1.1 : La nécessité d’une amélioration de l’organisation administrative pour profiter des possibilités : 40

3.2.1.1.1 : Un système informatique entièrement déployé : 40

3.2.1.1.2 : Le développement de nouvelles fonctionnalités : 41

3.2.1.2 : Conclusions : 42

3.2.2 : Analyse du rapport de l’Assemblée nationale : 42

3.2.2.1 : Le devenir des SIRH ministériels selon le rapport de l’Assemblée nationale : 42

3.2.2.1.2 : La refonte de la chaîne de paie : 43

3.2.2.1.4 : Le pilotage et la régularité des dépenses de personnel : 43

3.2.2.1.5 : L’avenir  des grands projets informatiques de l’État : 44

3.2.2.2 : Conclusions : 44

CHAPITRE  4 : Surveillance et détection des prémices de l’échec pour arrêter un projet 47

4.1 : Les implications de la surveillance et de la détection, dans le cadre de la gestion des projets (SI) au niveau du secteur public : 47

4.2 : L’importance de la surveillance et de la détection dans la réussite des projets (SI)  dans le secteur public : 47

CONCLUSION : 49

Bibliographie : 50

Tables des matières : 51

 

 

 

 

 

 

[1] Nicolas Lesca et Marie-Laurence CARON-FASAN « Facteurs d’échec et d’abandon d’un projet de veille stratégique : retours d’expériences » 2008/3 – Volume 13,  ISSN 1260-4984

 

 

 

[2] Allen Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Christiano, Durward K. Sobek II, The second Toyota Paradox : How

Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster, Sloan Management Review, Spring 1995, pp. 43-61

 

[3] NAVARRE  Christian, « Planifier moins, et communiquer plus », Communication et organisation, 1998, Premier semestre 1998, Bordeaux, p.5.

 

[4] Le premier acte de gestion du chef de projet d’une entreprise de haute technologie nord-américaine est devenu le lancement du site web et de l’intranet de l’équipe.

 

[5] Création de valeur par l’usage du système d’information dans le secteur public, Le secteur public à l’heure de la transformation numérique. Source : www.cigref.fr

[6] http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalInformationTechnology_Report 2014.pdf

 

[7] Hervé DUMEZ, « Annales des Mines- Gérer et comprendre » 2012/4 N° 110, ISSN 0295-4397

[8] Source : Guide sur l’assistance a la maîtrise d’ouvrage en informatique validé par la Commission technique des marchés le 9 décembre 2004

 

[9]«  Le secteur public à l’heure de la transformation numérique » (www.cigref.fr)

 

[10] Dominique PHANUEL et Sophie RENAULT «  Le partage de vision des acteurs : un enjeu majeur du management de projet » 2015/1 N° 75, ISSN 1768-5958

[11] Code des marchés publics, article 33

 

[12] Code des marchés publics, article 28

[13] Christopher POLLITT : « La qualité du service public : Tout ou Rien ? » 2009/3, vol 75, ISSN : 0303-965X

 

[14] www.cigref.fr « Le secteur public à l’heure de la transformation »

[15] a et b « Le fiasco du super logiciel de paye de l’Etat », l’expansion.com,  25 novembre 2016

 

[16]  Article 4 du Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel dénommé « Opérateur national de paye »

[17]  Article 5 du Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel dénommé « Opérateur national de paye »

 

[18] Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel dénommé « Opérateur national de paye »

 

[19] Article 3 du Décret n° 2007-903 du 15 Mai 2007 portant création d’un service à compétence nationale à caractère interministériel dénommé « Opérateur national de paye »

 

[20] Miller, D., R. Greenwood et B. Hinings (1999). « Miser sur le chaos créateur  ou évoluer dans la continuité : le

schisme entre les perspectives normative et universitaire du changement organisationnel », Gestion,  vol. 24, nº 3,

 

[21] Doherty  et King, 2001 ; Robertson et  Williams, 2006

 

[22] Oz et Sosik, 2000

 

[23] Ewusi-Mensah et  Przasnyski, 1991

[24] Ewusi-Mensah et Przasnyski, 1991

 

[25] Ewusi-Mensah et Przasnyski, 1995

[26] Lam et  Chua,  2005

 

[27] Keil,  1995

[28] Reix, R., Fallery, B., Kalika, M., & Rowe,  F. (2011). Systèmes d’information et management des organisations. Vuibert

 

[29] Millman, Z. e. (1987). The impact of automated office systems on middle managers and their work. MIS Quaterly,

[30] Millman, Z. e. (1987). The impact of automated office systems on middle managers and their work. MIS Quaterly, 4(11).

 

[31] Reix, R. (2004). Systèmes d’Information et management des organisations. Paris: Edition Vuibert, édition 5.

 

[32] « Du changement dans les organisations publiques », Telescope, Revue d’analyse en administration publique , vol 14 n°3 automne 2008

[33] Reix, R., Fallery, B., Kalika, M., & Rowe, F. (2011). Systèmes d’information et management des organisations. Vuibert.

 

 

[34]   Najoua Farah « Le contrôle des systèmes d’information dans le secteur public : cas du Maroc »

[35]  http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan021547.pdf

[36] Morley,   C.   Management   d’un   projet   système   d’information, Principes, techniques, mise en œuvre et outils. Paris: Dunod.

 

[37] OCDE. (2007). Measuring and Evaluating E-Government in Arab Countries. Consulté le 5 15, 2013, sur http://www.oecd.org: http://www.oecd.org/mena/governance/39856235.pdf

 

[38] Li, E.  Perceived importance of information system success factors: a meta analysis of group differences. Information and Management.

 

[39] http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalInformationTechnology_Report

_2014.pdf

 

[40] Ainsi, les coûts du projet SIRHEN, initialement évalués à 80 M€, étaient estimés à 200 M€ hors titre 2 à fin 2012 puis 290 M€ à fin 2013. Un audit externe du projet est en cours, à l’issue duquel il pourrait être significativement réorienté.

 

[41] Les restitutions Chorus n’offrant pas le niveau de finesse nécessaire, deux options peuvent  être  envisagées : une  amélioration  de  l’infocentre  INDIA-REMU  ou  le recours au fichier inter-fonctions publiques de l’INSEE : le système d’information sur les agents des services publics (SIASP).

 

[42] M. CHRISTIAN ECKERT, Rapport assemblée Nationale, Rapport N°28

 

[43] Décret du 21 février 2011 portant création d’une direction interministérielle des systèmes d’information et de communication de l’État.

 

[44]Décret du 1er août 2014 relatif au système d’information et de communication de l’État.

 

[45] Décret du 24 juillet 2014 relatif aux secrétaires généraux des ministères.

[46] M. CHRISTIAN ECKERT, Rapport assemblée Nationale, Rapport N°28

 

[47]M. CHRISTIAN ECKERT, Rapport assemblée Nationale, Rapport N°28

[48] Rapport public annuel 2015, Cour des Comptes

[49] Christian NAVARRE « Planifier moins et communiquer plus « 

 

[50] www.ssc- spc.ca : « Qu’est-ce qui prévient la réussite des grands projets de TI ? »