SOMMAIRE

 

Partie I : Evolution des moyens mis en place pour la satisfaction client avant l’application du projet « ambition 2015 »

1/ Conduite de la démarche qualité au sein de la Société Générale

2/ Présentation du projet « Ambition 2015 »

Partie II : Analyse des possibilités offertes par les moyens mis en place pour la satisfaction client

1/ Les points du projet à analyser

2/ Les autres points pouvant être inclus dans le projet

 

 

INTRODUCTION

 

Les années 2008 et 2009 furent  deux années noires pour l’économie mondiale. La crise des subprimes, qui a débuté sous forme de crise de l’immobilier aux Etats-Unis d’Amérique, s’est  rapidement transformé en  un tarissement du  crédit et a entrainé  de lourds impacts  sur les activités financières et bancaires de la planète entière. Ebranlées, les Banques Européennes  vivaient dans  un vent  de panique  pendant  la crise. Plusieurs  banques  ont  dû fermer  ses portes à  cause  des pertes  inestimables qu’elles ont subies. La  Société Générale à titre d’exemple  a essuyé une perte encourant 6,8 milliards  de dollars en Septembre 2008[1]. Par ailleurs, l’affaire Jérôme Kerviel  concernant les fraudes  sur le  marché dont elle a  été victime lors du mois  de Janvier de  cette même  année lui engendra 4,6  milliards d’euros de perte[2]. Ces événements n’ont pas laissé la Société Générale de marbre.

 

L’année 2010  serait l’année de rebond pour la Société Générale. Ayant tirée des leçons de la précédente crise financière, elle envisage de se lancer un défi qui s’avère ambitieux pour  la période allant de 2009 à 2015, d’où l’appellation donnée au plan stratégique: « Ambitions 2015». Le programme prévoit « une croissance à moindre risque ». Il a été présenté aux investisseurs le 15 Juin 2010. Selon les propos de Frédéric Oudéa, Président  Directeur général du groupe, le principal  objectif de ce projet consiste à développer  le modèle intégré de banque universelle orientée client. La banque universelle sera fondée sur des activités diversifiées et un modèle équilibré 100% orienté client. La Société  Générale envisage également  de tirer parti des positions dans  des pays à fort  potentiel de croissance  et  transformer le modèle  opérationnel. “Développons ensemble l’esprit d’équipe”, tel  est l’engagement de la direction. L’amélioration de la performance opérationnelle  de l’équipe va renforcer  la qualité du service  et aboutira à  la satisfaction du client.  En outre, des résultats  financiers  solides et  une meilleure  gestion  des risques  ont été prévus  par le programme. Le Groupe cible un résultat net d’environ 6 milliards d’euros en 2012, un coefficient d’exploitation inférieur à 60 %, un ROE[3] après impôt d’environ 14 à 15 %, et un ratio Core Tier One (connu comme étant le ratio de solvabilité des banques) supérieur à 8 %[4].

 

La satisfaction client figure  au premier plan des priorités du projet « Ambitions 2015 ». Il s’agit d’une stratégie  inéluctable pour une entreprise de service telle que cette banque. En effet, le client  présente  actuellement des attentes  de plus en plus diversifiées. Face à l’affluence  des concurrents, surtout au  niveau du  secteur bancaire, il est  devenu indispensable de satisfaire pleinement aux besoins de la clientèle. Initiée en Amérique, le management par la qualité totale ou en anglais Total Quality Management est maintenant compris et pratiqué en Europe. Le management qualité et la satisfaction client sont  deux concepts étroitement liés. La qualité est désormais  une arme stratégique  pour  toute entreprise car la satisfaction du client  est au cœur  même de  la réussite de  tout modèle d’organisation. Sa  bonne réalisation  suscite l’implication de  tout le personnel  de l’entité. De ce fait, les objectifs en  termes de qualité ne  seraient atteints que  si  les équipes y afférentes contribuent de  manière active et continue à sa  mise en œuvre.

C’est dans ce contexte que nous nous posons  la problématique suivante : dans  le cadre du projet « Ambition 2015 », peut-on  considérer que  les moyens mis en  place  par la Société Générale  pour sensibiliser les équipes à la qualité de la satisfaction client sont efficaces ? Si auparavant  la Société Générale avait  déjà une  stratégie de satisfaction de sa clientèle, celle-ci serait-elle  devenue  plus efficace grâce à  la mise  en place du  projet « Ambition 2015 ». C’est par le biais  de ce présent document  que nous allons analyser l’ampleur  des efforts fournis lors du projet et leurs impacts au niveau des résultats enregistrés durant la période  de 2009  à ce jour.

 

Ce document va  être structuré  en deux  grandes parties. La première partie relatera  l’évolution des moyens  mis  en place pour  la satisfaction client avant  l’application du  projet « Ambition 2015 ». Dans un premier temps, nous évoquerons  la conduite de  la démarche qualité  au  sein  de la Société  Générale. Une démarche qualité étant  un processus  fortement orienté client c’est-à-dire qui s’intéresse davantage aux attentes du client et à sa valeur ajoutée. Elle implique la motivation et l’engagement  de la direction  et de l’ensemble du personnel de l’entreprise. La politique de la Société Générale s’est engagée depuis des années dans l’amélioration permanente  de la relation  client mais n’en a pas fait une arme stratégique. C’est le cas du programme 4D concernant la relation client multicanal lancé en 2000 et les certifications ISO. L’année 2010 a marqué un nouveau tournant, ce qui nous mène à considérer, dans un second temps, le projet « Ambition 2015 ». Pour ce faire, nous allons fournir une présentation plus détaillée  du  projet qui est notamment  le noyau du thème à traiter.

Le projet mis en place doit sa réussite  au travail d’équipe et l’adhésion du personnel au sein de la société générale. La seconde partie fera l’analyse approfondie des possibilités offertes par  les nouveaux moyens utilisés pour la satisfaction client. Nous allons tout d’abord citer les points du projet à analyser. Ceux-ci se rapportent à l’étude de la communication interne dans l’implication des employés, l’étude de la place du management dans l’implication des employés et la mise en place des indicateurs de suivi afin de mesurer la satisfaction. La dernière sous partie citera les autres points  jugés pertinents et pouvant être inclus dans le projet.

 

 

Partie I : Evolution des moyens mis en place pour la satisfaction client avant l’application du projet « ambition 2015 »

 

Cette partie retrace plus en détail les moyens utilisés par la Société  Générale pour répondre aux exigences de la  satisfaction client avant le déploiement du projet « Ambition 2015 ».

 

1/ Conduite de la démarche qualité au sein de la Société Générale

 

La qualité est définie suivant la norme ISO 9001[5] comme « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Ainsi la démarche qualité est l’ensemble  des  actions menées par  l’entreprise pour  satisfaire non seulement ses  aspirations mais surtout celles  des  clients. La Société Générale, dans la poursuite des objectifs  en termes de  satisfaction  client, a mis  en place  des actions  pour être plus proche  du client. C’est  le cas de la démarche 4D qui sera traité  dans le  paragraphe suivant. Mais il  serait convenable de  commencer par  une brève présentation  de la Société Générale.

 

1.1/ Présentation de la Société Générale

 

1.1.1/ Historique

 

La Banque Société Générale a été créée sous le second empire le 4 Mai 1864 afin de répondre aux besoins financiers des compagnies de chemins de fer et des industries de sidérurgies naissantes suite à la révolution industrielle.

En 1871, la Société Générale s’affirme comme étant une « banque universelle » en implantant une succursale à Londres puis en développant son réseau dans toute la France et dans d’autres pays du monde. Entre 1872-1893, malgré la crise économique et certaines instabilités politiques au Pérou, la Société Générale tentait incessamment de s’investir en Amérique Latine. En vain, l’exploitation n’a pas été à la hauteur des espérances.

 

C’est au début du XXème siècle, après les années difficiles d’après-guerre, que la Société Générale devient la première banque française. Elle n’a cessé d’accroître son réseau passant de 260 guichets périodiques en 1910 à 864 en 1930. Grace à son excellent état financier, la Société Générale a été introduite en bourse le 27 Juin 1987 puis privatisée le 29 Juillet1987.

La Société Générale, une banque centenaire, a vécu plus de 140 ans d’histoire. De ce fait, elle a connu des hauts et des bas en suivant les fluctuations de l’économie mondiale. Elle faisait et fait encore aujourd’hui partie des plus grandes banques françaises avec son PNB[6] valant 23,11 milliards d’euros. Les concurrentes directes qui la devancent au top 3 des banques françaises sont notamment le la BNP Paribas (avec 39,07 milliards d’euros de PNB) et le groupe Crédit Agricole (31,044 milliards)[7].

 

1.1.2/ Métiers

 

La Société Générale œuvrait auparavant sur cinq métiers principaux avant de se concentrer sur les trois grands piliers du projet « Ambition 2015 ». Les trois métiers sur lesquels elle se concentre sont : les réseaux France, les réseaux internationaux et la banque de financement et d’investissement. Les deux autres, et non pas les moindres car ils consolident sa position de leader,  concernent les services financiers spécialisés& assurances et la banque privée, la  gestion d’actifs et services aux investisseurs[8].

 

• Les réseaux France

	Agences	Collaborateurs	Particuliers	Professionnels
Réseaux France	3 200	40 000	10,7 millions	500 000

 

La banque de détail, essentiellement centrée sur les particuliers, représente la majeure partie des activités de la Société Générale. Les banques de détail complémentaires  exerçant sur le réseau France sont au nombre de trois : la Société Générale, le Crédit du Nord et la Boursorama. Ces enseignes répondent aux besoins des clients, particuliers ou professionnels, en quête de grande banque nationale ayant une certaine notoriété régionale. Ci-après les chiffres correspondant à ces réseaux :

1

 

Source : Nos métiers, nos engagements, carte d’identité 201

 

La banque de détail Société Générale rassemblait, avant le projet Ambitions 2015, 2 290 agences implantées dans le territoire français et le Crédit du Nord, dans les régions : Courtois, Kolb, Laydernier, Nuger, Rhône-Alpes, Tarneaud et Marseille, disposait de 933 agences.

 

• Les réseaux internationaux

Poursuivant une stratégie de « banque universelle », la Société Générale ne cesse de s’implanter à l’international dans le but de contribuer au développement des pays émergents et de saisir les opportunités sur les marchés internationaux tout en gardant l’équilibre de risque pays. Elle est présente en Europe centrale et orientale, en  Russie, dans le Bassin  méditerranéen, en Afrique  subsaharienne, en Asie et en Outre-Mer.

L’international en chiffres :

	Clients	Points de vente	Collaborateurs
Réseaux internationaux	13 millions	3 820 dans 37 pays[9]	62 500

Source : Nos métiers, nos engagements, carte d’identité 2011

 

 

• Banque de financement et d’investissement

 

Le métier consiste à financer, conseiller, couvrir les risques et proposer des solutions d’investissement aux entreprises et professionnels. La Société Générale Corporate & Investment Banking (SG CIB) intervient également sur les marchés d’actions, de taux de change et de matières premières.

Elle a été nommée en 2010 comme: “meilleur établissement de l’année en dérivés actions” (Risk Magazine et IFR), “meilleure plate-forme de comptes gérés” (HedgeWeek Awards), “meilleur établissement de l’année sur le pétrole et les produits raffinés” (Energy Risk), n° 1 des “émissions actions et des produits actions en France” (Thomson Reuters), “meilleur arrangeur en financement export” et “meilleure banque énergie” (Trade Finance).

 

• Les services financiers spécialisés, assurances

 

Plusieurs services correspondant aux besoins de financement sont mis à la disposition  des clients tant bien particuliers qu’entreprises. Qu’il s’agisse de crédit à la consommation, le financement de la vente des biens d’équipement (mobilier ou immobilier), la location à long terme, assurance….. Près de 50 milliards d’encours de crédit ont été enregistrés en 2011 en collaboration avec 30 000 agents dans 46 pays.

Le principal terrain d’intervention des services financiers spécialisés, assurances et banque privée est l’Europe étant donné que la Société Générale intervient souvent de manière impliquée dans ces marchés. Elle est également omniprésente dans les activités de banque privée sur une base internationale.

 

• Banque privée, gestion d’actifs et services aux investisseurs

 

Ce pôle d’activité a pour ambition de délivrer des conseils aux clients tout en entretenant une relation de proximité avec ces derniers. Il a été enregistré en fin 2010 : 171 milliards d’euros d’actifs sous gestion et 3 362 milliards d’euros d’actifs en conservation.

La fonction de Banque privée est développée avec Société Générale Private Banking, celle de la Gestion d’actifs avec Amundi  (détenue par Société Générale et Crédit Agricole S.A.), pour les métiers titres avec SGSS et les opérations de courtage sur produits dérivés avec Newedge (codétenue par Société Générale et Crédit Agricole CIB).

 

 

1.2/ Les objectifs de l’entreprise en matière de service qualité avant la mise en place du projet « Ambition 2015 »

 

La satisfaction client est désormais la priorité de toute entreprise. Il n’est plus aujourd’hui question d’offrir  un  bon produit, c’est-à-dire répondant aux  normes techniques de production et d’usage, mais surtout  un produit/un service de  qualité pour que l’acte  d’achat soit agréable et réponde aux exigences du client. Cette notion de qualité est définie par l’AFNOR[10] comme l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins (exprimés ou potentiels) des utilisateurs.

 

Initié en Amérique, le Total Quality Management est depuis longtemps connue par l’expression Qualité Totale. Le terme est souvent remplacé par Route vers l’Excellence. Il  renferme cette  idée d’accorder la priorité au client, de veiller à l’amélioration  continue, faire participer d’une manière intègre le personnel et insérer l’entreprise dans un réseau social. C’est ce  nouveau  système de  management  orienté client que les entreprises  du monde entier, telle que la Société Générale, tentent  de mettre  en place dans leur organisation. La famille de  normes européennes la plus proche  de ce concept est l’ISO 9000 – management de qualité  qui compte de nombreuses normes notamment l’ISO 9001 instaurée au sein de la Société Générale depuis 2000. Aussi, grâce au  reengineering du  réseau (cf. 1.3/ Les moyens utilisés dans  la recherche  d’un meilleur service qualité avant le projet « Ambition 2015 ») effectué vers  le début du XXIème siècle cette dernière a  commencé à entretenir des  relations plus étroites et  personnalisées avec  ses clients.

En effet, toute satisfaction  client commence  par une bonne base relationnelle ce qui incombe à l’entreprise de gérer une base de données complète et mise à  jour de ses  clients car l’information est la matière première  principale et indispensable en  marketing. C’est    l’objectif de l’application « contact » que  la Société Générale  a lancé en parallèle avec le projet « 4 D » vers  les années 2000 dans le cadre de son reengineering du réseau. La  banque Société Générale s’est  lancée dans  ses  programmes afin de réaliser une  action de Gestion  de  Relation Client (communément appelé par son  acronyme GRC) de  type intégré  et  multicanal. La GRC désigne « l’ensemble  de  la démarche qui, à  partir d’un  entrepôt de  données et  d’applications  logicielles spécifiques, permet  de pratiquer un marketing ouvert (multipliant les points de contact) et  relationnel avec ses clients dans le but d’augmenter la rentabilité globale de l’entreprise »[11]. L’objectif  de cette démarche spécifique  est de laisser  au  client davantage  de choix sur le canal  adapté à ses  habitudes  pour contacter sa  banque que ce soit par téléphone, WAP, ou directement par visite d’agence. Le  but étant d’améliorer la qualité du  service offert par l’entreprise, donc une meilleure satisfaction client.

 

 

1.3/ Les moyens utilisés dans la recherche d’un meilleur service qualité avant le projet « Ambition 2015 »

 

1.3.1/ Le reengineering du réseau

 

Pour permettre une amélioration continue lors de l’engagement vers l’excellence, il est important de  réorganiser l’entreprise de façon à la  rendre capable de réaliser ses  ambitions. Il s’agit de  reconcevoir ses processus et de réinventer une nouvelle manière de faire s’appuyant souvent dans les services sur les possibilités offertes par les nouvelles technologies de l’information et dans l’industrie[12].

 

Dans le cadre de son projet de reengineering du réseau en 2000, la Société Générale s’est fixé une nouvelle vision de son business model. Cette réorganisation du réseau des banques ainsi qu’une  nouvelle architecture  du système d’information  centralisé  lui a coûté un investissement de plus de 260 millions  d’euros  et la mobilisation  d’un nombre conséquent de ressources humaines (informaticiens internes et externes, consultants,…). Toutefois, le retour sur investissement espéré a été bénéfique à l’entreprise, les coûts ont diminué grâce à la centralisation de l’information et les clients étaient satisfaits de pouvoir se procurer les informations qui leurs ont été utiles à tout moment  et via n’importe quel canal.

 

 

• Le projet « contact »

 

C’est un projet qui consiste à rénover le système de GRC préétabli par la Société Générale. En fait, si auparavant le système d’information ne rendait accessibles à l’ensemble des agences que deux bases : clients et contrat il était impossible d’effectuer le suivi des relations avec les clients. Des données supplémentaires devaient être introduites dans une troisième base nommée « contact » et unifiées avec les deux premières pour permettre aux agences une meilleure gestion de leurs relations clients.

 

La dépense pour ce projet est estimée approximativement à 30% de l’ensemble du budget pour le programme 4D, soit environ 78 millions d’euros incluant les coûts des licences du progiciel eFinance de Siebel et le travail occasionné pour son intégration[13]. Cependant, les résultats sont tangibles. D’une part, grâce à ce volet du programme 4D permettant une architecture totalement mainframe[14], les centres de contact ainsi que les back offices de l’entreprise disposent actuellement d’une seule  base de données ce qui permettrait à un simple poste de travail ayant accès à internet de parvenir aux applications de GRC. D’autre part, les clients ont pu effectuer leurs opérations bancaires courantes, prendre rendez-vous avec le personnel, rechercher des informations produits, se renseigner sur l’état de leur compte, etc. à n’importe quel  endroit  où ils se trouvent et  par le biais du  canal de son choix (téléphone, mail, SMS, …).

 

• Le programme 4D

 

4D est le diminutif de « Dispositif de Distribution multicanal intégré pour la banque de Détail de Demain ». Lancé en 2000, le projet s’est déployé sur trois ans et a coûté un investissement financier de 260 millions d’euros à la Société Générale et un investissement en ressources humaines d’environ 250 employés.

Son lancement a été réalisé afin de satisfaire les clients dans un choix de canal plus adapté à leurs besoins d’où le slogan du projet: « ma banque où je veux, quand je veux, comme je veux ». Il permet ainsi à la banque de reconnaître leurs préférences mais aussi d’identifier le moment opportun pour les contacter. Par ailleurs, du point de vue financier, le projet s’avère ambitieux. L’entreprise espérait augmenter son ROE de 1% dès la première année.

 

Comme son appellation l’indique, le programme répond aux attentes du marketing relationnel révolutionnaire basé sur la compréhension fine des attentes des clients et utilisant les outils d’information et de communication en plein essor de l’époque qui sont notamment l’internet, les centres d’appel, le WAP, les canaux automatiques et le TVI.

 

Les opportunités apportées par le projet considèrent les points suivants :

 

• détection d’opportunités à partir de la base de données marketing

 

• envoi de message sur la page d’accueil du client

 

 

• réalisation d’une offre personnalisée interactive

 

• discussion en direct avec le conseiller

 

 

• prise de rendez-vous avec les chargés de clientèle

 

 

• contractualisation en ligne, en agence, par courrier ou par mail

 

1.3.2/ La certification ISO 9001

 

La norme ISO 9001 fait partie de nombreuses normes de la famille ISO 9000 qui couvre le système du management de la qualité. Ces normes, n’étant pas obligatoire, offrent aux entreprises qui y sont certifiées des directives et des outils permettant de mettre en phase avec leurs produits et services les besoins de leurs clients et leur permettent une amélioration continue de son service qualité.

 

La Société Générale Insurance ne cesse de reconduire sa certification ISO pour améliorer la qualité de son service et sa relation avec ses clients. Sogessur et Sogécap (compagnie d’assurance vie de la Société Générale) sont certifiées ISO 9001 par l’Afnor depuis plus d’une dizaine d’années.

 

• Sogessur concerant les domaines de la conception de produits, des relations clients et de l’indemnisation des sinistres depuis 2000 pour le processus indemnisation, et 2004 pour le processus relation clients et contrats.

 

• Sogécap sur l’ensemble des activités de gestion et de contrats et de services aux clients est certifié Iso 9001 depuis 2004[15].

 

2/ Présentation du projet « Ambition 2015 »

 

Ce paragraphe expose le cœur même du thème, le projet quinquennal « Ambition 2015 », lancé par la Société Générale en 2010 et prendra fin en 2015.

 

2.1/ Généralités

 

             2.1.1/ Description du projet

Lors du lancement du projet en Juin 2010, le Président Directeur  Général du groupe Société Générale s’est exprimé sur les propos suivants : « Dans un environnement en pleine évolution, je suis persuadé que Société Générale dispose d’un modèle très attractif avec des forces intrinsèques qui lui permettront de compter parmi les banques européennes les plus compétitives dans le futur. Les dernières années ont été difficiles pour le Groupe, ses actionnaires et ses employés mais nous avons tiré les leçons de la crise. 2010 représente le début d’une nouvelle période pour Société Générale. A ce titre, les résultats du premier trimestre illustrent la capacité de rebond du Groupe. Ma stratégie pour les prochaines années consistera à développer notre modèle intégré de banque universelle orientée client, tirer parti de nos positions dans des pays à fort potentiel de croissance et transformer notre modèle opérationnel. Tout en proposant à nos clients un service bancaire de grande qualité, nous produirons des résultats financiers solides et une croissance soutenue, avec une forte discipline en matière de gestion financière et des risques.[16] »

 

« Ambition 2015 » est ainsi une toute nouvelle ligne directive pour la Société Générale sur les cinq années à venir. Ce projet entend garder le modèle de banque universelle que le groupe a su maintenir malgré des crises économiques successives. Son business model se focalise notamment sur trois piliers centraux: Réseaux France, Réseaux internationaux et Banque de financement et d’investissement.

 

2.1.2/ Objectifs fixés

 

Comme tout projet, des objectifs ont été fixés au préalable afin de mesurer l’efficacité des actions entreprises. Les ambitions 2015 de la Société Générale peuvent être résumées comme suit :

• Devenir une banque 100% orientée client : elle envisage de devenir LA banque de référence en matière de satisfaction client et augmenter le nombre de clients particuliers (10 à 12 millions d’ici 2015).

 

 

• Extérioriser la croissance : le groupe dispose d’un fort potentiel international. La nouvelle équipe tente d’accroître la croissance externe pour ainsi faire partie du Top 3 des banques en Europe Centrale et Orientale et en Russie et du Top 5 des banques de Financement et d’investissement en Europe.

 

 

• Offrir un service de qualité : il s’agit pour le groupe de partir d’une amélioration continue de la performance de l’équipe vers la satisfaction des clients. D’où la devise « Développons ensemble l’esprit d’équipe ».

 

 

• Rentabiliser les actions menées : comme l’annonçait le PDG, les résultats financiers devraient être solides. Ci-après les chiffres à atteindre en 2012:

 

• Résultat net d’environ 6 milliards d’euros

 

• Coefficient d’exploitation inférieur à 60 %

 

 

• ROE après impôt d’environ 14 à 15 %

 

• Ratio Core Tier One supérieur à 8 %

 

Maintenant que nous avons une meilleure idée de ce en quoi consiste le projet Ambition SG 2013, nous allons dans la prochaine sous partie, nous intéresser à la place de la qualité de satisfaction client.

 

2.2/ La place de la qualité de satisfaction client dans le projet

 

2.2.1/ En globalité

 

Dans le projet Ambition SG 2015, la qualité de la satisfaction client tient une place plutôt importante. En effet, c’est à travers la recherche d’une meilleure qualité de la satisfaction client qu’un nouvel environnement favorable à une croissance durable et sans danger est possible. De plus, comme nous avons pu le remarquer dans le discours du Directeur Général du groupe, l’ensemble des services proposés est exclusivement tourné vers le client.

 

Dans un environnement économique développé mais aussi en crise comme le notre, malgré l’immensité du marché, la croissance du nombre d’acteurs économiques, la fidélisation des clients est devenue essentielle. Cette fidélisation est le garant d’une certaine stabilité dans la mesure où il faudra prendre en compte la notion de valeur actuelle nette (Life Time Value), c’est-à-dire l’évaluation de que rapportera le client tout au long de sa vie[17].

 

D’où l’importance d’un programme de fidélisation dans le cadre du projet Ambition SG 2015. Par programme de fidélisation nous parlons ici « d’un ensemble d’actions organisées de telle manière que les clients les plus intéressants et les plus fidèles soient stimulés, entretenus, de telle manière que l’attrition, c’est-à-dire le taux de clients perdus, soit minimisée et/ou que les volumes achetés soient augmenté »[18]

 

Ce projet de fidélisation chez la Société Générale passe tout d’abord par la mise en place d’un environnement de service où la qualité de satisfaction du client est la base. Voilà pourquoi, la Société Générale a établi toute une stratégie, non seulement sur le plan des services électroniques (mails, téléphonies, site web) mais aussi au niveau des services réels (par service réel, nous parlons ici de l’accueil, de l’accompagnement, des produits….).

 

             2.2.2/ De la mise en place de cet environnement

 

La mise en place d’un environnement axé sur le client est réalisée comme suit dans le cadre du projet Ambitions 2015.

 

1. La maîtrise de la connaissance client

 

• Spécifications

La maîtrise de la connaissance client est un point essentiel dans le cadre de l’atteinte des objectifs du projet Ambition 2015. En effet, la maîtrise de l’information est indispensable dans tout projet de ce genre afin de mieux cerner les besoins propres à un client ou à un type de client.

 

Contrairement à ce que la plupart des employés pensent, la maîtrise de la connaissance client n’est pas difficile à réaliser et consiste premièrement à la mise à jour de l’ensemble des informations concernant ce dernier. De plus, cette mise à jour permettra d’améliorer « l’efficacité commerciale de l’employé tout en répondant au besoin de reconnaissance du client et en évitant son insatisfaction. Le temps consacré aujourd’hui à la mise à jour de ces données constitue un gain de temps précieux pour demain. »[19].

 

 

 

• Les enjeux

 

Afin de devenir la banque relationnelle de référence d’ici 2015, et établir une relation de confiance et durable avec ses clients la maîtrise de la connaissance client permet de prendre en compte trois enjeux principaux, comme nous avons déjà pu le remarquer auparavant :

 

• L’amélioration de leur satisfaction (sentiment de reconnaissance, continuité de service et personnalisation des entretiens)

 

• L’optimisation de l’efficacité commerciale de la banque (rapprochement par rapport au client, anticipation des besoins de ce dernier, amélioration des stratégies marketing)

 

 

• La réduction des risques opérationnels (information plus fiable par rapport à la situation du client permettant la vérification de la cohérence de celle-ci avec la fluctuation de son compte)

 

1. Les services électroniques

 

Les services électroniques son utilisés dans le cadre toujours d’un Dispositif de Distribution multicanal.

 

• Les Mails

Les e-mails (Imails) sont d’une grande importance dans la mesure où il y a eu augmentation de leur utilisation (de plus de 42% entre janvier 2012 et janvier 2013 soit plus de 541 000 webmails reçus par mois)[20] faisant de cet outil de communication un canal à part entière.

 

Afin que les mails puissent constituer un outil permettant d’améliorer la qualité de satisfaction client il est important pour le personnel de pouvoir le gérer tout autant que les autres canaux[21]. De même  il est important que le personnel puisse accuser réception des mails reçus le jour mail pour que le client ait le sentiment que le groupe soit à son écoute et que la réponse à ce message soit envoyé dans les 48 h. Pour qu’il y ait continuité dans les échanges avec le client par mail, il est tout aussi important de réaliser une passation si l’individu en charge du client sera absent et l’échange avec le client ne doit généralement pas dépasser les 5 mails afin que ceux-ci ne deviennent pas improductifs et chronophages. L’organisation en équipe quant à la répartition des tâches en agence est donc d’une importance capitale pour ne pas risquer le mécontentement du client et la conscience professionnelle individuelle est aussi de mise.

 

Il en est de même pour la gestion de la messagerie en ligne via l’espace client qui permet aussi au personnel de réaliser une démarche proactive pour :

 

• prendre rendez-vous

 

• apporter un complément d’informations suite au dit rendez-vous,

 

• préparer un entretien (phase d’avant-vente)

 

• faciliter le contact lors de difficultés avec le client.

 

 

• Les appels

Les appels téléphoniques constituent également de grands canaux d’information. Pour que l’ensemble des appels puissent être gérés, il est tout aussi important que l’ensemble des agences soient organisées au mieux. Ainsi, la Société Générale a mis en place 850 conseillers clientèles répartis sur 4 centres en France : Lyon, Nanterre, Lille et Marseille. Ce sont ces centres qui gèrent près de 50 % des appels entrants de particuliers et de professionnel  et des rappels lors d’un devis, sur une fiche produit depuis le site internet « web call back »[22]

Ces centres prennent en charge divers services mais il est important que les personnels d’agences ne redirigent pas les appels vers ceux-ci car ils ne s’occupent pas par exemple de :

• La commande d’un premier chéquier

 

• Virement externe

 

• Transmettre le solde de compte à un mandataire ou de modifier le montant Autorisation de découvert

 

• Prélèvement débité depuis plus de 13 mois

 

• Contestation Carte Bancaire

 

• Modification de situation familiale

 

Afin que ce type de service satisfasse les clients, il est nécessaire que les conseillers soient tout autant cordiaux, directifs que professionnels possibles. L’agence aussi de son côté doit gérer elle-même les appels qui nécessitent certains types de service. En effet, cela nécessite une bonne coordination entre les différents membres de l’équipe et l’implication de tout le monde. Il est nécessaire aussi en agence que les conseillers clientèle soient aimables, directifs et arrivent à résoudre le problème du client dès le premier appel pour éviter le « ré-appel ». Les appels peuvent tout autant être chronophages que difficiles à gérer dans la plupart de cas et nécessitent un bon sens relationnel[23].

 

Plusieurs scripts sont à la disposition des conseillers clientèles afin de répondre facilement et rapidement pour faire face à diverses situations. De même le téléphone donne l’avantage d’avoir un contact plus rapproché avec le client et le discours tenu par le conseiller permettront au client de connaître la qualité de service de la banque pour répondre à ses attentes.

 

 

 

 

 

 

1. L’espace internet particulier

 

Avec l’avènement de l’Internet, il est devenu important pour les banques d’avoir un site qui permette au client de réaliser ses transactions ou vérifier l’état de son compte. Il n’est pourtant pas à la portée de tout à chacun de maîtriser intuitivement l’ensemble des outils mis à disposition dans les sites. Si bien que la Société Générale a mis en place un système de démonstration des outils et options présents dans l’Espace Internet Particulier. Construit pour être à la portée de chaque utilisateur, ce système de démonstration est la meilleure manière pour les clients de prendre en considération l’indépendance et l’accès aux informations que la Société Générale met à leur disposition pour leur satisfaction.

 

 

2.3/ Les résultats à atteindre

 

A présent, nous avons une meilleure perception des moyens mis en place pour améliorer la qualité de service clientèle, nous allons nous intéresser sur les résultats à atteindre dans le cadre de ce projet.

 

 

2.3.1/ implication effective du personnel à la démarche qualité

 

Pour qu’un tel projet puisse aboutir, l’implication de tous les employés est d’une grande importance. Le personnel, en particulier, celui qui est en contact avec les clients est la première impression, la première image de l’entreprise par rapport à son environnement. De ce fait, il est nécessaire dans ce cas que le personnel soit d’une grande compétence en particulier dans la relation avec la clientèle pour pouvoir la fidéliser.

 

L’implication du personnel à la démarche qualité n’est possible que dans la mesure où l’ensemble de ceux-ci soient complètement mis dans la perspective de la recherche de la qualité de la relation clientèle. Pour cela, les managers sont dans l’obligation de donner les formations nécessaires à chaque employé pour qu’ils puissent améliorer leurs capacités à travailler individuellement et en équipe.

 

Pour qu’une entreprise (dans notre cas la Société Générale) soit un lieu d’épanouissement pour un employé, cette entreprise doit donner la possibilité ce dernier d’évoluer. L’entreprise dans ce cas doit être à l’écoute de ses employés mais aussi savoir communiquer avec ceux-ci. La communication est donc essentielle au sein de l’entreprise pour améliorer la culture d’entreprise. Cette mise en place de la culture d’entreprise pourra donc permettre au personnel de s’intégrer dans le système et de l’impliquer dans les processus de changement.

 

 

La notion de culture d’entreprise voit son origine dans la contestation des méthodes de Taylor dans le domaine managérial. Mais la mise en pratique de la culture d’entreprise ne s’est vraiment développée que dans les années 80 dans les entreprises Américaines et Japonaises grâce à la théorie de l’excellence dont nous avons déjà pu parler antérieurement.

 

 

Selon cette approche, la culture d’entreprise fait partie des facteurs de la performance de l’entreprise[24], avec six autres facteurs clés participant dans l’organisation de l’entreprise. Nous remarquons que cette théorie est fondée sur la théorie des 7S de Mac Kinsey développée aux Etats-Unis. Le fonctionnement des 7 paramètres clés de l’organisation (la structure, la stratégie, le savoir-faire, le personnel ou staff, les systèmes, le style de management et les valeurs partagées ou shared-valued) assure la performance de l’entreprise.

Néanmoins, la culture d’entreprise devient importante pour que la pensée de l’entreprise, soit complètement assimilée dans celle de l’employée afin qu’elle puisse refléter au mieux l’image que l’entreprise veut donner à ses clients.

 

Nous allons donc développer les moyens mis en place au sein de la société générale pour favorise l’engagement de chaque employé dans l’aboutissement du projet.

 

 

            2.3.2/ Favoriser son engagement : prise de conscience sur l’importance du métier

 

La prise de conscience de l’importance du métier et la conscientisation de l’employer sur l’impact de ses actes en entreprise est l’une des bases de la l’amélioration de la qualité de la relation clientèle.

 

Voilà pourquoi la Société Générale a mis en place un système de suivi et d’évaluation surprise pour se rendre compte de la qualité du service et corriger ainsi les mauvaises habitudes professionnelles qui mèneraient à une attrition précoce. Il a donc fallut regarder le service du point de vue du client et exposer cela aux différents services pour qu’ils se rendent eux même compte des points à améliorer.

 

Nous pouvons affirmer que l’engagement des employés est nécessaire qu’un employé engagé, contrairement à un employé satisfait de son travail, fera plus que son rôle et le fera mieux pour réussir dans ses tâches quotidiennes afin que l’entreprise elle-même puisse atteindre ses objectifs. D’où la mise en place d’une politique managériale[25] qui permette à chaque équipe de mettre en valeur ses talents tout en étant impliqués au développement de la Société Générale[26].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partie II : Analyse des possibilités offertes par les moyens mis en place pour la satisfaction client

 

Cette partie concernera la mise en évidence des différents points à analyser dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche stratégique de la Société Générale axée sur la qualité de la relation clientèle. Nous essayerons également de trouver éventuellement des points à améliorer ou des points à ajouter dans cette optique d’optimisation de cette stratégie.

 

 

1/ Les points du projet à analyser

                                                                                                         

1.1/ Etude de la communication interne dans l’implication des employés

 

 

1. Généralité

 

La communication est associée à la notion de stratégie. La stratégie concerne le choix des moyens ainsi que des actions à entreprendre pour l’atteinte d’un objectif. La stratégie d’entreprise désigne donc le choix des activités à entreprendre pour réaliser l’objectif de l’entreprise, ainsi que les moyens à mettre en œuvre et les ressources à allouer. Dans le contexte actuel, la communication est directement liée à la stratégie d’entreprise.

 

 

D’une part, la communication est une composante de la stratégie d’entreprise. La Société Générale, comme toute entreprise est un milieu dans lequel plusieurs individus interagissent quotidiennement et l’entreprise elle-même interagit avec le monde extérieur (la clientèle, les fournisseurs, les entreprises concurrentes). Dans cette optique, la communication est un paramètre clé de la réussite d’une entreprise. C’est pourquoi une stratégie visant l’atteinte des objectifs de l’entreprise doit prendre en compte l’amélioration de la communication aussi bien interne qu’externe.

 

 

D’autre part, la communication est comparée à la stratégie dans la mesure où elle nécessite une planification. Le domaine de la communication ne se limite plus à la transmission de l’information et contribue également au bon fonctionnement de l’entreprise. La communication, permet de créer et promouvoir la bonne entente au sein de l’entreprise dans le but de permettre à celle-ci de réaliser ses objectifs.

 

 

La communication interne est donc le vecteur des changements et des transformations qui doivent s’opérer dans le cadre d’un développement de l’entreprise ou d’un changement de stratégie. Cette définition sous entend que la communication stratégique ne concerne que la communication interne[27].

 

 

Pour la compléter nous définirons aussi la communication par rapport à l’environnement extérieur de l’entreprise. La concurrence est l’obstacle principal qui se pose à l’entreprise, sa réussite dépend en grande partie de son positionnement sur le marché et dans la psychologie du consommateur. La communication de l’entreprise consiste alors en un programme d’actions pour donner à la clientèle une image de marque de l’entreprise et ainsi la différencier des entreprises concurrentes[28].

 

 

 

1. L’utilisation de la communication interne dans la Société Générale

 

 

Plusieurs outils sont mis en place pour aider les employés à s’impliquer à l’aboutissement du projet Ambition 2013.

 

 

• Parmi ces outils, nous noterons les documents internes disponibles sur l’intranet. En effet, la plupart, si ce n’est une grande majorité des informations sont disponibles sur des documents téléchargeables via l’intranet.

 

 

• Se trouve aussi l’intranet comme nous avons déjà eu l’occasion de le dire qui sert à la transmission des informations entre les différentes administrations

 

 

• Les différents supports écrits matériels comme les affichages et les notes de service

 

 

• Les réunions, entretiens et autres focus group.

 

Nous nous intéressons à la communication interne de l’entreprise car c’est elle qui permet de propager la culture d’entreprise qui permette aux employés de s’intégrer au sein de l’entreprise en faisant fi des différences raciales, culturelles…

 

La communication interne est plus utilisée au sein de la Société Générale pour le partage d’information entre les différentes administrations mais aussi pour améliorer la communication au sein de la hiérarchie. Ainsi, les relations entre les différentes strates de la hiérarchie sont améliorées grâce aux différents outils de la communication interne.

De plus, nous pouvons voir que la culture d’entreprise basée sur l’ouverture, le changement, l’adaptation et en particulier depuis le début du projet ambitions 2015, la qualité de la relation client. La plupart des documents et des rencontres au sein de la Société Générale est basée sur cette vision de la meilleure manière de satisfaire le client.

 

Afin de nous rendre compte de l’effectivité des outils de communication interne pour l’implication des employés pour l’aboutissement du projet Ambition 2015, il nous est nécessaire de comprendre la place du management dans tout ce processus.

 

1.2/ Etude de la place du management dans l’implication des employés

 

La politique managériale de la Société Générale est calquée sur le référentiel de service des agences Société Générale comme nous pouvons voir schéma si dessous, issue des documents internes en vue de l’amélioration de la qualité de la relation clientèle au sein de l’agence Guy Moquet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Projet de service de l’agence Guy Moquet, p.2.

 

Nous pouvons voir dans ce schéma comment s’organise en général l’ensemble des services de l’agence Guy Moquet et quels sont les points cruciaux sur lesquels ils se concentrent pour faire arriver aux objectifs du projet Ambition 2015.

Tout en haut de ce schéma, nous remarquerons que la Société Générale base son projet sur l’amélioration de ses services par rapport aux clients. Le mot d’ordre est donc le centrage des métiers de service sur la qualité de la relation clientèle et l’adéquation de ces services avec l’attente des clients.

 

Le personnel a donc pour principale mission de recevoir le client, de l’accompagner tout au long de sa relation avec la banque, et de se réjouir de l’entente qui en résultera. Pour que cela puisse se faire, il doit respecter une certaine attitude qui fera transparaître la volonté de la banque de se tourner vers ses clients.

 

Ainsi, 12 points permettront au client et à l’agence de se fixer sur la qualité de service d’un agence comme nous avons pu le voir dans le schéma :

 

• La prise de rendez vous avec le conseiller

 

• La visite à l’improviste

 

 

• L’ouverture de compte

 

• Le règlement d’un problème urgent

 

• La réclamation

 

 

• Le changement d’agence

 

• Le changement de conseil

 

 

• La demande de conseil et le conseil en lui-même

 

• La demande de prêt acceptée

 

 

• La fidélité du client

 

• La suggestion d’amélioration

 

 

• La déposition d’un chèque

 

Nous parlons de ces différents points par rapport à ces services car il y a une certaine symétrie entre ceux-ci et la politique de management.

 

Comme nous pouvons le voir dans le schéma suivant, les principes adoptés pour mener une équipe sont les même utilisées pour mener améliorer la qualité de service et fidéliser la clientèle. Ainsi, c’est à travers cette symétrie des principes que nous pouvons voir au mieux la façon de penser, la culture propre à la Société Générale. Cette culture prend en compte le fait que l’ensemble des clients forme avec la Banque une équipe qui se soutient dans l’atteinte de ses objectifs communs.

 

Pour mieux illustrer cela, voyons le schéma suivant.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Projet de service de l’agence Guy Moquet, p.21.

 

 

Afin de mieux comprendre comment se réalise le management dans l’amélioration de l’implication des employés pour en même temps aussi améliorer la relation clientèle. Nous avons donc d’un côté les directeurs d’agence et les responsables clientèles dont nous allons analyser les rôles respectifs dans la mise en œuvre d’une bonne relation hiérarchique. Tout comme pour les missions qui leurs sont attribuées par rapport au client, il leur faut :

 

• Fédérer l’équipe

 

• Accompagner

 

• Célébrer

 

	Directeur d’agence
Pour fédérer l’équipe	•      consacrer la réunion hebdomadaire à la qualité de service et à la satisfaction des clients •       Organisation et ANIMATION de la réunion hebdo autour de la satisfaction. •       Mettre en exergue les points forts de chaque CC •      Piloter le suivi de la SAT afin de pouvoir mesurer l’efficacité des rituels mis en place et s’appuyer sur les satisfactions obtenues.
Pour accompagner l’équipe et chaque collaborateur	•      entretien map •      Accompagnement des collaborateurs et détection des besoins de formation ( si nécessaire) •      Point sur l’avancement du projet de service •      Recueil du ressenti des collaborateurs •      Pendre en considération les suggestions •      Accompagner les CC sur comment réaliser au mieux le rituel mis en place.
Pour célébrer les succès de l’équipe et de chaque collaborateur	•      mettre en valeurs les « victoires » de l’agence en matière de satisfaction client . •      Féliciter lors d’un succès établit suite à la mise en place du rituel •      Valoriser les collaborateurs dans le rôle qu’ils jouent chaque jour pour la satisfaction client •      Mettre en place une fois par trimestre un repas en commun afin de célébrer et encourager les projets de services

 

Source : Projet de service Guy Moquet p.22

 

	Directeur d’agence
Pour fédérer l’équipe	•      Participation au moins une fois par trimestre à la réunion hebdo de l’agence •      Etre disponible pour l’ensemble des collaborateurs de l’agence •      Déjeuner avec l’ensemble de l’équipe une fois par trimestre = fédérer l’équipe, esprit d’équipe
Pour accompagner l’équipe et chaque collaborateur	•      Echanges sur l’avancement de nos projets de services et comparer ce qui est mis en place dans les autres agences de l’UC. Echange de bonnes pratiques.
Pour célébrer les succès de l’équipe et de chaque collaborateur	•      Féliciter l’ensemble de l’équipe lors de retombées positives suite à la mise en place d’un rituel. •      Valoriser les collaborateurs dans le rôle qu’ils jouent chaque jour pour la satisfaction client •      Déjeuner avec l’ensemble de l’équipe une fois par trimestre = fédérer l’équipe, esprit d’équipe

 

 

Source : Projet de service Guy Moquet p.22

 

Pour pouvoir mettre en œuvre ces pratiques, l’agence Guy Moquet a créé un outil de pilotage des projets qui se base sur un entretient direct entre les divers membres de l’agence. Nous voyons ici l’utilité de la communication interne de l’entreprise pour que tout le personnel puisse être coordonné dans l’atteinte des objectifs individuels, qui additionnés ensemble permettront l’atteinte des objectifs communs.

 

Le pilotage de projet se base donc sur des réunions hebdomadaires qui permettraient à l’équipe de discuter des différents points à analyser dans le cadre de l’amélioration de la qualité de la relation clientèle et d’anticiper les prochains points à discuter lors de la prochaine réunion. Il leur sera aussi utile de s’entretenir quotidiennement pour parler des points qui donnent satisfaction ou insatisfaction au client.

 

Afin d’avoir une meilleure idée de l’avancée et des progrès de chacun, il est nécessaire que l’équipe se fixe des objectifs par rapport à trois différents thèmes :

 

• Qualité de service et satisfaction des clients (améliorer la note de satisfaction)

 

• Bien-être des collaborateurs (félicitations…)

 

• Business retour sur investissement

 

A priori et théoriquement, les pratiques et rituels qui sont mis en place permettent de mettre en place une bonne ambiance au sein de l’équipe pour que chaque membre se sente impliqué dans le processus pour l’atteinte des objectifs.

 

Ainsi, plusieurs rituels sont aussi mis en place par l’équipe pour que le client se sente bien au sein de l’agence. Ces rituels ne peuvent être respectés que si les employés veulent faire ressentir au client le bien être qu’eux-mêmes vivent dans leur profession, d’où la nécessité d’une bonne communication interne et d’une bonne politique managériale. 7

 

Pour mieux illustrer cela, voyons quels sont les rituels pratiqués au sein de la Société Générale.

 

 

 

 

 

 

L’expérience du client	Les bénéfices SG	Précisions
« Quand je suis reçu en rendez-vous, on me propose toujours une boisson » ƒ ƒ	Retombées positives commerciales lors de l’entretien   Amélioration du taux de recommandation de l’agence	La personne qui accueille le client et le fait patienter au salon d’attente, lui propose une boisson (café Nespresso ou autre), ou c’est le conseiller qui le fait s’il reçoit tout de suite le client en rendez-vous
« Mon conseiller me prévient avant sa mutation, et prépare la transition pour assurer une parfaite continuité » ƒ	Amélioration de la continuité du business (diminution des pertes d’opportunités) ƒ  Diminution du risque d’attrition (fort irritant)	Cette pratique correspond à une forte attente des clients qui vivent comme une « trahison » le départ silencieux du conseiller auquel ils ont fait confiance pendant plusieurs années. Ce passage de relais gagnerait même
« Tous les ans, mon conseiller professionnel / PME vient dans mon entreprise faire une « réunion de travail sur le bilan de l’année » ».	Preuve de notre signature « Développons ensemble l’Esprit d’équipe » ƒ  Meilleure connaissance du client (diminution des risques et efficacité commerciale	Le renouvellement annuel des lignes de crédit (CLICOM) ou de la remise du bilan par le client (CLIPRO / CLICOM) constitue un rituel sectoriel sur lequel on peut capitaliser. L’objectif est de lui donner davantage de sens vu du client. Conclure cet entretien par une séquence consacrée à la satisfaction, est également une excellente pratique.
« Quand j’ai ouvert mon compte à la Société Générale, mon nouveau conseiller m’a fait faire le tour de l’agence, pour me présenter l’équipe et les services de l’agence » ƒ	Preuve de notre signature « Développons ensemble l’Esprit d’équipe »   Valorisation du dispositif d’exploitation	Le conseiller présente au client toutes les personnes disponibles de l’agence, en précisant leur nom et / ou leur prénom et leur fonction. Il lui montre les services à sa disposition dans l’agence (urne chèque, automates, etc.)

 

 

 

1.3/ Les indicateurs de suivi afin de mesurer la satisfaction

 

Afin de mesurer la satisfaction du client, la Société Générale a mis en place un système de suivi fait par des prospects qui vont vérifier la qualité des services d’une agence à l’improviste, une fois durant une période donnée. Il se met dans la situation d’un client comme un autre qui attend d’avoir les meilleurs services de la banque.

 

Le scénario suivi dans toutes les agences qui ont été évaluées est la demande d’information et des modalités d’ouverture de comptes auprès d’un membre du personnel sans avoir au préalable pris rendez-vous. Les items pris en compte dépendent des rituels de service définis par Société Générale et attendus dans le secteur de la banque. Ainsi, l’ensemble des observations sera illustré par rapport à une note sur cinq étoiles.

 

Sont donc notés sur cinq :

• Les éléments par étape :

 

• Observation de l’agence
• Accueil guichet
• Proposition de rendez-vous
• L’orientation vers un conseiller
• L’entretien général avec le client

 

• La capacité à remplir les missions dont nous avons déjà parlé :

 

• Recevoir
• Accompagner
• Célébrer

 

Afin de rendre compte des différents points que les clients pourraient prendre en compte lors de sa venue à la banque et qui devraient être pris en son considération pour améliorer son niveau de satisfaction.

 

Observation de l’agence
1	La propreté extérieure de l’agence (vitrines, façade, absence de détritus…)
2	La bonne organisation de l’agence et des éléments visibles du client (guichet, comptoirs, bureaux….)
3 a	L’attente avant la réception du personnel et justifiée par le nombre de clients
3 b	La façon dont l’attente est gérée par le personnel après 4 minutes d’attente du client afin de le rassurer
4	La présence d’un moyen spécifique pour montrer la volonté du personnel à accueillir les gens

 

 

 

 

Le client est accueilli au guichet
5	La prise en considération lors de l’entrée du client dans l’agence
6	La politesse envers le client lors du commencement de sa prise en charge
7	L’attention portée par le client par le personnel lorsque celui-ci présente sa demande
8	La façon pour le personnel de montrer l’intérêt porté par la Société Générale au projet du client et d’orienter la conversation
9	La qualité de renseignement donné au client
10	Si impossibilité de prise en charge complète du client, la capacité du personnel à proposer un rendez-vous afin de mieux approfondir le sujet abordé par le client

 

Etape 2a : Si un rendez-vous ultérieur avec un conseiller de clientèle est proposé
11	La proposition d’un rendez-vous par rapport aux disponibilités du client si aucun conseiller n’est pas disponible lors de la première proposition de rendez-vous
12	Le rendez-vous proposé est-il proposé sous 7 jours calendaires ?
13	La demande du conseiller du nom et des coordonnées du client (avec numéro de téléphone) pour tenir le contact avec celui-ci
14	La remise d’un document de la Société Générale si un rendez-vous est fixé où seront repris le jour et l’heure du rendez-vous, le nom et les coordonnées du conseiller
15	La justification de la demande d’information au client
16	L’amabilité et le professionnalisme du conseiller
17	La politesse de l’interlocuteur lors de la prise de congé du client

 

Etape 2b : Si le client est orienté vers un conseiller de clientèle
18	La prise en charge immédiate du client
19	La proposition du personnel au client de patienter aimablement en lui donnant un délai approximatif d’attente s’il n’y a pas encore de conseiller disponible
20	Le conseiller avec lequel le client peut s’entretenir vient-il le chercher ?
21	Le conseiller qui prend finalement le client en charge se présente t-il ?

 

Etape 3 : L’entretien avec le client (au guichet ou dans un bureau)
Découverte du client
22	La demande de renseignement au client pour la modalité d’ouverture de compte
23	La faculté de l’interlocuteur à être à l’écoute du client
24	La capacité du conseiller à essayer de comprendre les besoins du client
Les réponses concernant la demande du client
25	Les aptitudes du conseiller à rassurer le client sur la justesse de sa décision à le consulter directement
26	La capacité à faire connaître au client les pièces justificatives nécessaires et la remise d’un document récapitulatif
27	La capacité à expliquer le pourquoi de l’obligation du client de fournir ces pièces justificatives
28	La présentation des avantages à être membre de la Société Générale
29	Si, dans le cas où le conseiller ne présente pas les avantages spontanément, lors d’un doute émis par le client à l’ouverture d’un compte, sa capacité à le rassurer en présentant les dits avantages
Le comportement de l’interlocuteur au cours de l’entretien
30	Bonne élocution et bonne explication
31	L’enthousiasme de l’interlocuteur
La conclusion de l’entretien
32	Proposition de rendez-vous pour l’ouverture de compte
33	Demande du nom et des coordonnées au client
34	Remise d’une carte de visite
35	L’amabilité de l’interlocuteur et les remerciements lors de la prise de congé du client
36	L’interlocuteur se lève t-il pour raccompagner le client jusqu’à la sortie de l’agence si l’entretien a eu lieu assis dans un bureau

 

 

Comme nos pouvons le voir, pour la venue en agence d’un client, la plupart des points qui pourraient toucher à la vision du client sur la capacité de la banque à satisfaire ses besoins sont tous pris en compte dans cette enquête. Néanmoins, ce n’est pas seulement par rapport à la venue d’un prospect en agence que se voit aussi la qualité de ses services. Voilà pourquoi, la Société Générale réalise également un suivi par rapport au client lui-même pour comprendre sa vision concrète des services de la Société Générale.

 

 

 

Tableau de bord concernant la satisfaction et la qualité pour le marché des particuliers PRI+PRO VD ; source : Projet de service Guy Moquet

 

Comme nous pouvons le voir, cette veille sur la satisfaction du client et la qualité du service qui leur est donné concerne les agences se trouvant dans la ville de Paris.

Plusieurs indicateurs sont pris en compte dans cette perspective, comme nous pouvons le voir dans le schéma précédent et les indicateurs montrent que la plupart des points positifs sont en hausse et les points négatifs pouvant mener à l’insatisfaction des clients sont en baisse. En général, nous pouvons dire que les agences où ces enquêtes ont été menées sont dans la bonne voie dans l’atteinte de l’objectif du projet Ambition 2015.

 

2/ Les autres points pouvant être inclus dans le projet

 

2.1/  Les améliorations possibles

 

Généralement, nous pouvons dire par rapport aux faits que nous avons pu exposer antérieurement, que la Société Générale a quand même pensé à une grande majorité des points à améliorer pour une meilleure qualité de la relation client. Néanmoins, pour optimiser les chances d’amélioration et leur effectivité, nous pouvons proposer différents moyens qui paraissent être de bons points à analyser.

 

1. La formation par la mise en situation contrôlée

 

Il est important, surtout pour les conseillers et ceux en charge de la relation clientèle de faire une mise en situation lors de la formation. Il leur arrive, comme nous avons pu le voir lors de l’enquête menée par les prospecteurs de ne pas penser spontanément à certains actes qui pourraient améliorer la relation avec la clientèle.

 

Il serait donc intéressant de réaliser une mise en situation lors de la formation en prenant en compte divers scénarios possibles par rapport aux faits qui ont déjà été vécus par rapport à la réalité de leur quotidien. Ainsi, cet entraînement devrait leur permettre de répondre instantanément et intuitivement à certaines situations. De ce fait ils seront de moins en moins pris au dépourvu par les clients et par des situations par fois anodines mais devant lesquelles ils n’arrivent pas à réagir parfaitement.

 

Ainsi, les rencontres directes avec les clients devraient comporter des scripts comme pour les appels téléphoniques à la portée des conseiller, pouvant être répétés par ces derniers afin de mémoriser les bon gestes et les appliquer dans la situation y afférente. Néanmoins, l’entraînement en formation devrait leur permettre de mieux appréhender la situation réelle et ainsi d’aider la Société Générale à améliorer son image de marque.

 

1. Réunions et mises au point par rapport aux formations après l’application sur terrain

 

Il s’avère que les formations de ce type peuvent toujours être améliorées car différentes situations peuvent apparaître devant le chargé de clientèle. Il serait donc intéressant pour eux de pouvoir partager leurs vécus afin d’aider les autres à faire face à une situation donnée qu’ils pourraient ne pas encore avoir vécu et pourtant pourrait leur être désagréable.

Des réunions fixes doivent être tenus pour les retours en formation afin d’aider non seulement le personnel à se centrer sur les points qu’il ne contrôle pas vraiment mais aussi pour découvrir d’autres situations qui demandent une attention particulière.

 

1. La mise en place d’un système de notification et dispatching plus performant dans la gestion des réclamations

 

Comme nous avons pu déjà le voir dans le tableau de bord de satisfaction et de qualité, l’un des points qui est en nette stagnation est la gestion des réclamations. En effet, il est toujours difficile pour les employés de gérer à la fois leur travail en agence mais aussi de gérer les réclamations par téléphone ou par mail.

 

Il serait donc intéressant de créer un programme de gestion de réclamation par rapport aux différents canaux qui serait décentralisé afin que chaque membre du personnel puisse gérer et résoudre ceux-ci de manière plus rapide. Nus ne pouvons malheureusement pas proposer un système concret pour l’amélioration de ce point, mais il serait plus sage de consacrer une étude analytique le concernant.

 

2.2/ Leurs faisabilités

 

1. La faisabilité d’une formation prenant en compte une mise en situation contrôlée

 

Il est tout à fait possible pour les agences de consacrer un certain temps pour ce genre de formation. Mais pour que cela soit possible, ces formations doivent non seulement être d’assez courte durée mais être aussi efficaces que possible.

 

L’un des principaux problèmes de ce type de formation se trouve dans le fait qu’il est souvent chronophage et le personnel ne voit pas toujours au premier abord son importance. Voilà pourquoi, il serait nécessaire de préparer un planning par rapport à la mise en place de ce genre de formation et d’aider le personnel à mieux en voir l’intérêt à travers une réunion de présentation, voir, une démonstration qui serait plus explicite et apte à les motiver.

 

La préparation de ce genre de formation doit être des plus efficientes et efficace dans la mesure où sa durée risque d’être très limitée par rapport à la situation en agence. Il serait donc logique et convenable de réaliser ces formations à des périodes où l’agence ne reçoit pas trop de réclamation et de clients comme lors des vacances d’été. De plus, il serait intéressant, dans le cas où il y aurait quand même des pics au niveau de l’affluence des clients durant cette période qu’il y ait un système de roulement par équipe afin que l’agence ne soit pas lésée et que la continuité des services soit garantie.

 

 

1. De la faisabilité de réunions et mises au point par rapport aux formations après l’application sur terrain

 

Ces réunions doivent être de plus courte durée dans la mesure où il ne sera ici question que de mise au point par rapport au retour de l’expérience sur terrain. Ne devant pas être chronophages, seuls les points qui paraissent être les plus essentiels doivent être abordés en prime et les points secondaires lors des formations comprenant la mise en situation.

 

Cette mise au point pourra éventuellement se faire avec le responsable de l’agence ou le directeur d’agence qui prendra note des situations qui ont été rencontrées concrètement sur le terrain et pourra ainsi corriger les vices de forme par rapport aux habitudes qui sont ancrées dans la profession et qui pourtant ne satisfont pas le client.

 

1. De la faisabilité de l’amélioration de la gestion des réclamations

 

L’amélioration de la gestion des réclamations est indispensable dans la mesure où les réclamations sont chronophages et ne permettent pas réellement de retour sur investissement rapide. En effet, il est donc important de mettre en place un système qui permette de notifier le personnel sur la présence d’une réclamation, de faire un suivi quant à sa résolution et de réaliser un dispatching efficace selon les cas, de manière décentralisée.

 

De ce fait, seul un système informatique performant, bien organisé et plus intuitif peut aider à améliorer la gestion de la réclamation en agence. Une étude plus approfondie sur les failles du système actuel doit donc être faite au préalable, en particulier pour comprendre les difficultés rencontrées par le personnel dans la résolution des réclamations.

 

L’un des principaux obstacles serait le renouvellement complet du système informatique qui non seulement représente un investissement considérable mais qui créerait une perte dans la mesure où une grande majorité des services serait gelée en attendant le rétablissement des systèmes.

 

 

 

CONCLUSION

 

Pour finir, nous pouvons dire que la qualité de la relation entre une banque et ses clients est l’un des points cruciaux sur lequel la Société Générale base sa stratégie dans l’aboutissement du projet Ambition 2015. Pour réussir cela, une refonte complète de l’organisation, une amélioration des capacités du personnel mais aussi leur implication effective est nécessaire.

 

Voilà pourquoi la Société Générale a mis en place tout un dispositif pour mesurer la qualité de son service que ce soit dans les entretiens directs entre les agents et les clients mais aussi via des plateformes électroniques. Ainsi, plusieurs points sont suivis régulièrement par le groupe pour se rendre compte de l’évolution de la qualité de ses services.

 

Ayant quand même pensé à une grande majorité des indicateurs de la qualité, nous avons quand même pu voir que certains points nécessitent encore une certaine amélioration pour aider à la qualité de la relation clientèle. Parmi ces points, nous avons proposé une formation avec mise en situation pour améliorer les capacités individuelles du personnel dans la communication avec les clients. Un retour via une communication ascendante pour rendre compte des difficultés rencontrées sur terrain. Une amélioration des systèmes de gestion des réclamations.

 

Au final, nous pouvons dire que le managérat des équipes est comme qui dirait axée sur les mêmes principes que la politique de satisfaction des clients et que cela semble fonctionner par rapport aux résultats généraux que nous avons pu voir par rapport au retour des clients sur la qualité des services. La communication intérieure du groupe est la plaque tournant pour la promotion de la « culture d’entreprise » qui permet au personnel de se représenter et de représenter aux clients l’image de marque de l’entreprise. Leur efficacité est quand même assez flagrante malgré les quelques points à améliorer dans la qualité de service que nous avons pu découvrir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

BRILMAN Jean, Jacques HERARD, « Les meilleures pratiques de management », 6^e édition actualisée et augmentée

DECAUDIN Jean-Marc, La communication, Fonctions de l’entreprise, ressources humaines, Dunod, p.29

DEMEURE Claude, « Aide-mémoire marketing », 6^e édition, Dunod, Paris, 2008

JORION Paul, « La crise : Des subprimes au séisme  financier planétaire », Fayard, 2008

LEHU Jean-Marc, Stratégie de fidélisation, (Nouvelle édition), Editions d’Organisations

 

Documents internes

Projet de service de l’agence Guy Moquet

Communiqué de presse, Ambition SG 2015 : Une croissance à moindre risque, Société Générale, 15 Juin 2010.

Fiche pratique, Maitriser la connaissance client, Avril 2013.

Fiche pratique, L’essentiel des CRCM, décembre 2011

Fiche pratique, S’organiser en agence pour bien gérer les pics d’appels, décembre 2011 (Document interne)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

WEBOGRAPHIE

www.culturebanque.com, consulté le 21 janvier 2014

www.societegenerale.com consulté le 21 janvier 2014

www.journaldunet.com , consulté le 23 janvier 2014

www.societegenerale-insurance.com , consulté le 24 janvier 2014

www.iso.org , consulté le 24 janvier 2014

 

 

ANNEXES

Carte d’implantation de l’ensemble du réseau de la Société Générale, année 2013

 

Source : www.societegenerale.com/nosmetiers/Carte-d-implantation

Notes : Le groupe Société Générale est actuellement présent dans 77 pays ayant près de 160 000 collaborateurs et accompagnant 33 millions de clients dans le monde.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Table des matières

 

1.1/ Présentation de la Société Générale. 4

1.1.1/ Historique. 4

1.1.2/ Métiers. 5

1.2/ Les objectifs de l’entreprise en matière de service qualité avant la mise en place du projet « Ambition 2015 »   7

1.3/ Les moyens utilisés dans la recherche d’un meilleur service qualité avant le projet « Ambition 2015 »   8

1.3.1/ Le reengineering du réseau. 8

1.3.2/ La certification ISO 9001. 10

2/ Présentation du projet « Ambition 2015 ». 11

2.1/ Généralités. 11

2.1.1/ Description du projet. 11

2.1.2/ Objectifs fixés. 12

2.2/ La place de la qualité de satisfaction client dans le projet. 12

2.2.1/ En globalité. 12

2.2.2/ De la mise en place de cet environnement. 13

2.3/ Les résultats à atteindre. 17

2.3.1/ implication effective du personnel à la démarche qualité. 17

2.3.2/ Favoriser son engagement : prise de conscience sur l’importance du métier. 18

1/ Les points du projet à analyser. 20

1.1/ Etude de la communication interne dans l’implication des employés. 20

1.2/ Etude de la place du management dans l’implication des employés. 22

1.3/ Les indicateurs de suivi afin de mesurer la satisfaction. 31

2/ Les autres points pouvant être inclus dans le projet. 36

2.1/  Les améliorations possibles. 37

2.2/ Leurs faisabilités. 38

 

 

[1] Paul Jorion, LA CRISE Des subprimes au séisme  financier planétaire, Fayard, 2008

 

[2] LCI, Janvier 2008.

 

[3] ROE : Return On Equity ou Rentabilité des capitaux propres

 

[4] Communiqué de presse, Ambition SG 2015 : Une croissance à moindre risque, Société Générale, 15 Juin 2010.

[5] ISO : International Organisation for Standardization, Norme internationale de système de management, la version la plus actualisée est celle de 2008, la prochaine se fera en 2015

[6] PNB : Produit Net Bancaire,

[7] Source : www.culturebanque.com, classement des plus grandes banques Françaises en 2013

[8] http://www.societegenerale.com/

[9] Année 2010, cf. annexe pour voir la carte d’implantation 2013

[10] Association Française de Normalisation

[11] Claude Demeure, AIDE-MÉMOIRE MARKETING, 6^e édition, Dunod, Paris, 2008

[12] Jean Brilman, Jacques Hérard, « Les meilleures pratiques de management », 6^e édition actualisée et augmentée

[13] http://www.journaldunet.com/

[14] Architecture informatiquement centralisée

[15] http://www.societegenerale-insurance.com/

[16] Communiqué de Presse, Société Générale, 15 Juin 2010.

[17] LEHU Jean-Marc, Stratégie de fidélisation, (Nouvelle édition), Editions d’Organisations p.31

[18]Christophe Bénavent et Dominique Crié, cités dans  Stratégie de fidélisation, Op. Cit., p. 34

[19] Fiche pratique, Maitriser la connaissance client, Avril 2013.

[20]Fiche pratique, Règles d’or imails, janvier 2014 (document interne)

 

[21] Nous allons aussi parler des autres canaux ultérieurement toujours dans cette partie

[22] Fiche pratique, L’essentiel des CRCM, décembre 2011

[23] Fiche pratique, S’organiser en agence pour bien gérer les pics d’appels, décembre 2011 (Document interne)

[24] Waterman, et Peter Le prix de l’excellence  1981

[25] Nous parlerons de cela plus en détail dans la seconde partie de notre étude.

[26] Projet de service Guy Moquet 03123 (Document interne)

[27] DECAUDIN Jean-Marc, La communication, Fonctions de l’entreprise, ressources humaines, Dunod, p.29

[28] La communication, Op . Cit., p.32