LA GESTION D’UNE STATION D’ESSENCE DANS LES DEPARTEMENTS D’OUTRE MER: ROLE DE L’EXPERT COMPTABLE

LA GESTION D’UNE STATION D’ESSENCE DANS LES DEPARTEMENTS D’OUTRE MER

ROLE DE L’EXPERT COMPTABLE

Note de synthèse

L’état des lieux du secteur de distribution des carburants dans les départements d’outre-mer suscite l’intérêt de conduire une étude approfondie reposant sur un double enjeu. Le premier enjeu se rapporte à la description de certaines particularités économiques et juridiques des départements d’outre-mer, le second se rattache à la possibilité d’analyser l’organisation et le fonctionnement des entreprises œuvrant dans le traitement, la distribution et la commercialisation des carburants et des produits dérivés à travers les activités d’une station-service.

Dans les départements d’outre-mer, le secteur de la distribution de carburants se trouve monopoliser, en effet, celui-ci est assuré exclusivement par un poignet de grossiste ayant pour activité principale la distribution même de carburants. Dépendantes de ces grossistes, les stations-services (petites et moyennes entreprises) doivent s’y référer par rapport à l’approvisionnement des produits ou à l’exploitation d’un fonds de commerce, le support de cette relation n’est qu’un simple contrat. Ces petites entreprises assurent ainsi la commercialisation et forment, dans l’ensemble, le réseau de distribution des départements. Ce réseau est quand même limité par l’étendue géographique de chaque région des départements, sans parler de l’état de développement des infrastructures routières et la structure de consommation des biens durables comme les voitures. Comme le monopole est une situation qui va à l’encontre des conditions favorables pour la croissance et le développement économique d’un pays, l’intervention de l’Etat est une solution propice pour le corriger. Dans les départements d’outre-mer, la puissance publique essaie d’effacer le monopole à travers les mesures d’accompagnement qui consistent à limiter les marges et à fixer les prix des produits. Ces mesures sont prises afin de préserver le pouvoir d’achat des consommateurs et assurer la parité des prix et du pouvoir d’achat dans l’ensemble des départements. Il se trouve, en théorie, que les stations d’essence sont tous mises sur un même piédestal. Cette situation n’écarte pas pour autant l’existence de quelques traits de divergences entre ces stations. A ce propos, il convient de noter une légère différence dans le paiement de redevance par les stations en location gérance, comparées aux stations indépendantes. De surcroit, d’autres points de divergence apparaissent structurellement entre ces deux types de stations.

Par ailleurs, l’analyse s’étendra sur les aspects juridiques des affaires de l’outre-mer. Dans ce sens, les entreprises formées dans le cadre d’une exploitation d’une station-service auront à choisir entre un contrat de location gérance et un contrat de ravitaillement exclusif. La différence se voit à travers le mode de détention du fonds commercial, exploité pour servir les clients. Si la location gérance est typique à une entreprise de distribution officielle, l’autre l’est aux entreprises indépendantes dont la seule relation avec les compagnies pétrolières demeure l’approvisionnement en produits. Quelques soient le type de contrat, la distribution des carburants dans ces départements bénéficie à travers la loi des finances et le code général des impôts d’une certaine exonération et d’un système de prorata pour le calcul de la dette fiscale. Cette opportunité est encore doublée par l’avantage offert dans les prestations sociales.

En dépit de ces opportunités qui s’offrent aux stations d’essence de l’outre-mer, le secteur et les acteurs économiques œuvrant dans le domaine sont confrontés à quelques difficultés qui se constatent à travers les conséquences de la formation, de la fixation du prix et de la marge commerciale. Les dispositifs de fixation compromettent la loi de l’offre et de la demande et pourraient entrainer une rigidité à la hausse qui produit directement un impact par rapport au pouvoir d’achat des consommateurs. Il affecte également l’évolution du chiffre d’affaires des stations. En outre, les activités secondaires de ces entités auront à surmonter d’autres obstacles, notamment l’interdiction de la vente des boissons alcoolisées dans les boutiques. En plus, la concurrence entre les stations-services et la taille du marché local limitent certainement les marges de manouvre des gérants à atteindre leurs objectifs de croissance. A noter que ces derniers tendent à accaparer un aspect structurel, difficile à maitriser.

Sur un plan purement comptable, les difficultés s’imposent au niveau de certaines charges comme les charges de personnel et les charges relatives aux achats externes. Les gérants auront aussi à prévoir les charges liées à la sécurisation physique des carburants et des produits dérivés. Au cours de l’approvisionnement, les carburants font l’objet de vol, de fuite et d’évaporation chimique. Les pratiques comptables traitent ces incidents à travers la mise en allocation d’assurance ou de provision d’insécurité périodique, ce qui conduit à une augmentation des charges, or l’élasticité du chiffre d’affaires se trouve très limitée. En dehors des aléas survenus dans l’approvisionnement, le stockage fait aussi l’objet d’une pratique prudente. Il devrait suivre le règlement relatif aux carburants et aux produits inflammables surtout au niveau de l’installation et de l’entretien.

A côté des contraintes qui persistent et qui ralentissent la création de la valeur ajoutée et l’évolution du chiffre d’affaires, ces entreprises ont aussi une contrainte d’exploitation et de réalisation des bénéfices afin d’assurer la continuité de l’exploitation. Les gérants vont devoir chercher les moyens de survivre dans ce milieu et dans ces conditions juridiques et économiques qui se montrent un peu hostile. La solution principale est ainsi de réexaminer l’organisation et le fonctionnement des activités de chaque entité et de diffuser les bonnes pratiques au profit des entreprises dans le secteur tout entier. A ce propos, l’intervention de l’expert-comptable constitue une source de valeur ajoutée pour les gérants des stations-services dans la mise en examen de son entité et la mise en place des solutions propices à la croissance. Dans ce sens, la mission de l’expert prend en partie un aspect de contrôle interne. Il mène une série de contrôle et de revue afin de connaître l’entité et son environnement externe, il se charge par exemple du contrôle du chiffre d’affaires, de la caisse, de l’inventaire physique des carburants et de la boutique. Après cela, l’expert entreprend une analyse des procédures : achats, approvisionnements, financement, etc. afin d’en trouver les failles et d’en concevoir des propositions efficaces, liées aux conclusions des contrôles et d’inventaires précités. Tout compte fait, ces contrôles, revues et inventaires forment les éléments d’une analyse préalable à la conception d’un tableau de bord renfermant les outils de gestion et les procédures à mettre en œuvre.

La première étape inscrite dans ce tableau de bord concerne l’élaboration d’un budget prévisionnel matérialisé par l’estimation des chiffres d’affaires pour les ouvertures de jour et de nuit ainsi que pour l’estimation des charges du personnel suivant un cadre normatif comptable. Ces estimations font ensuite l’objet d’une comparaison avec un référentiel de base et une situation désastreuse tout en tenant compte des particularités juridiques et fiscales des entreprises dans les départements d’outre-mer. Ensuite, les opérations de suivi constituent la deuxième étape. Elles intègrent les aspects d’un contrôle budgétaire mais beaucoup plus étendu jusqu’à l’actualisation périodique des informations comptables et financières. Dans la troisième étape, il s’agit de trouver la manière d’apprécier la performance des activités des stations-services. A travers cette mesure de performance, l’expert propose une panoplie d’indicateurs et de ratios, qui représentent l’état et l’évolution de la concrétisation des solutions mises en œuvre. Après avoir mené ces opérations, les indicateurs et les ratios viennent à être inscrits dans un tableau de bord qui retrace les essentiels dans le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. Il apparait parfois que les informations de ce tableau de bord indiquent des disfonctionnements et des failles au niveau des procédures de gestion. Ces failles pourront entrainer une perte de performance si jamais ils ne sont ni détectés ni corrigés à temps. C’est la raison qu’en sus du tableau de bord, l’accompagnement de l’expert-comptable penche vers l’émission des recommandations pour les situations difficiles. Ces recommandations touchent principalement les opérations clés de l’entreprise ainsi que les relations avec quelques membres des parties prenantes comme les clients et certains partenaires financiers. Pour obtenir un produit complet, l’expert-comptable aura intérêt à avancer des propositions qui prévoient les traitements des contrats des stations-services avec les compagnies pétroliers. Tous les aspects de ces contrats seront étudiés jusqu’à la cessation.

Introduction

L’analyse critique de la publication de l’Autorité de la Concurrence concernant l’état des lieux de la filière de distribution des carburants dans les départements d’outre-mer oriente indubitablement l’intention à mener une réflexion sur un secteur clé de l’économie. Il apparait à travers ces analyses que la situation du secteur présente une impasse, engendrée par une juxtaposition des tourments macroéconomiques et microéconomiques. Au niveau microéconomique, le marché se trouve monopolisé par une société de raffinage et de distribution de carburants qui conclut des contrats de distribution et d’approvisionnement avec des sociétés tierces de distribution. Cette relation est régie par les contrats de location gérance et d’approvisionnement exclusif entre les compagnies productrices de pétrole et les entreprises du type SARL. Au niveau macroéconomique, l’action de la puissance publique à travers son rôle de régulateur de monopole ne se montre pas très efficace. La maitrise de l’inflation et la recherche de la croissance économique par la contribution du secteur joue en défaveur des sociétés opérant dans le domaine de la commercialisation des produits pétroliers. Dans certains départements, en l’occurrence aux Antilles et en Guyanes, la fixation du prix et de la marge commerciale passe par un arrêté préfectoral, qui, au niveau procédural, apparait comme une action correcte de la part de la collectivité, pourtant au niveau technique, déjoue les pratiques de rationalité économique des firmes à maximiser leurs profits. Par ailleurs, la plupart des stations-services pratique des activités secondaires à travers l’installation des boutiques de vente des produits dérivés, des boissons et des produits alimentaires dans l’objectif d’augmenter ses sources de revenus, surtout de profiter de l’avantage fiscale mise en vigueur dans ces départements.

A l’encontre de ce constat apparaissent les difficultés pour les firmes à réaliser normalement des profits. Le premier obstacle se manifeste par une rigidité juridique en ce qui concerne la fixation des marges et des prix par rapport à l’évolution de l’inflation au niveau local qui induit, par le mécanisme de l’interdépendance des marchés, une augmentation progressive des charges pour une station-service. En particulier, les charges liées au personnel sont en constante évolution tel que le SMIC. De ce fait, ces stations-services ont des difficultés à atteindre leur objectif de croissance du chiffre d’affaires, et par voie de conséquence, se trouvent en situation désastreuse. Une autre difficulté s’aperçoit aussi au niveau de l’organisation de ces stations-services. La plupart de ces entités est classée comme une petite et moyenne entreprise quel que soit le statut juridique. C’est pourquoi, elles ne se montrent pas très efficaces en termes d’organisation et d’accomplissement de tâches. Ce problème physique se transforme en un problème de ressources humaines et d’organisation de telle façon à aggraver la difficulté à rentabiliser les activités et à réaliser des profits. Non seulement le problème de l’effectif produit des conséquences sur l’organisation mais il exige aussi un niveau élevé de gestion des activités afin de garder l’équilibre entre l’utilisation du capital humain et du capital financier.

Le plus grand handicap observé dans la situation des stations-services dans les départements d’outre-mer demeure le problème du biais informationnel au sein de l’entité. Deux sources peuvent être retenues comme origine de cette stagnation. La première source reste le manque d’effectif qui entraine une surcharge des taches pour les employés et un manque de rigueur au niveau du contrôle des activités tandis que la seconde source se rapporte à l’existence de décalage entre le surgissement des dysfonctionnements et l’information à temps des gérants. Ces derniers ne sont pas par conséquent bien intégrés dans la réalité de leurs entreprises. Ce qui conduit à un problème d’optimisation des ressources et une inconvenance dans la prise de décision et la détection des problèmes. Une telle manque de dynamisme et de fluidité d’information devient non seulement un handicap pour ces stations mais s’évoluent dans le secteur de distribution en entier, à noter que l’étendue géographique des départements est très limitée. Ces entreprises devraient aussi faire face à l’insécurité des produits. Cette situation, typique dans les DOM, engrangerait les gérants à prendre une mesure comptable comme la prévision contre les risques de vol et de perte. Ce qui fait augmenter logiquement les charges liés à la sécurisation des approvisionnements et des stockages.

Pour minimiser ces charges et pour gagner plus de bénéfices, la quasi-totalité des stations-services dans les départements d’outre-mer font installer des boutiques servant à vendre des produits dérivés, des produits alimentaires et des boissons. Avec l’exonération de la taxe sur la consommation, les gérants misent beaucoup sur des activités secondaires pour fructifier leur capital. Cependant, la promulgation de la loi qui interdit et limite la vente de boissons alcoolisées dans les stations-services des départements d’outre-mer limite l’efficacité de cette stratégie de diversification des activités menée par les gérants. Il se trouve ainsi que ces entités auront à réviser leur organisation et leur stratégie si elles veulent garantir la continuité de l’exploitation. C’est à ce point que la question suivante montre son importance : comment rationaliser et rentabiliser les activités principales et secondaires des stations-services dans les départements d’outre-mer en intégrant les contraintes juridiques, économiques et institutionnelles qui s’imposent au secteur ?

Les réponses à cette question donnent des connaissances plus étendues sur la façon de situer une entreprise dans un environnement particulier délimité par des dispositifs juridiques et des éléments structurels persistants comme dans les départements d’outre-mer. Un autre surplus de connaissance apparait aussi sur l’appréhension de la façon de gérer une station-service à travers les contrats d’exploitation et d’approvisionnement menés dans le cadre d’une création d’entreprise indépendante et d’entreprise officielle de distribution. Et si les contraintes s’avèrent infranchissables, le traitement de ce sujet affirme l’enjeu du recours à un conseil externe qui accompagne les gérants à rationaliser la gestion à travers l’arbitrage et l’ajustement entre les couts d’une prestation externe et les charges internes engendrées par l’éventuelle augmentation de l’effectif. Ce type d’intervention d’un conseil externe marque l’élargissement du champ d’intervention des experts comptables en perpétuelle évolution qui confère certainement une nouvelle source de renforcement de compétence. En d’autres termes, le sujet amène à une étude minutieuse de l’organisation et du fonctionnement d’une station-service qui exerce des activités principales et secondaires dans l’objectif de détecter à temps les disfonctionnements et de proposer des outils de gestion et des méthodes efficaces. Les objectifs, afin d’acquérir une efficacité pointue, seront menés avec l’assistance de l’expert-comptable.

En effet, le traitement du sujet se passe en deux grandes parties consécutives. La partie première aborde la description de la particularité des conjonctures, des structures économiques et les traits juridiques qui caractérisent les départements d’outre-mer. Ensuite, les développements s’enchainent par l’appréciation des difficultés du secteur à réaliser de la valeur ajoutée ainsi que l’exposé de ses responsabilités. Quant à la seconde partie, elle aborde la matérialisation de l’intervention de l’expert-comptable par l’analyse de l’organisation et les procédures qui le gouvernent, ensuite, la seconde section propose l’établissement d’un tableau de bord et des outils de gestion qui servent à modifier ou à remodeler le système en place dans les stations-services.

I – LA SPECIFICITE DES STATIONS D’ESSENCE DANS LES DEPARTEMENTS D’OUTRE-MER

Les spécificités évoquées dans cette partie se rapportent aux particularités des départements d’outre-mer du point de vue juridique, économique et géographique. C’est la raison des deux chapitres qui le composent, le premier traite des particularités et le second aborde les difficultés liés au secteur et les responsabilités des acteurs.

Chapitre 1 – Analyse des particularités économiques et juridiques

Sur les particularités économiques, les développements se concentrent sur les caractéristiques des marchés au sens économiquement très étendue et pour les questions juridiques, il convient de se concentrer sur les contrats, la fiscalité et la relation inter-entreprises.

Section 1 – Particularités économiques

1 – Les réseaux de distribution de carburant dans les DOM

– Le caractère de monopôle des grossistes

La distribution de carburant intègre au sens large les opérations d’approvisionnement, de transport, de raffinage et de stockage. Ces opérations sont dominées par un petit nombre de grandes compagnies pétroliers dans les départements français d’outre-mer, regroupent les départements français d’Amérique et la Réunion. Ce monopole acquiert à la fois les caractéristiques d’un monopole de fait et d’un monopole naturel.

Dans les DFA, la SARA exerce le monopole dans le raffinage et le stockage des carburants et des autres produits dérivés issus de la raffinerie. Depuis sa création en 1971, la SARA œuvre dans la raffinerie de pétrole avec une capacité de production de 800 000 tonnes. Ses installations produisent chaque année du supercarburant, du gazole, du carburéacteur, du fioul léger et lourd. Par ailleurs, l’activité de stockage est assurée par des cuves importantes dont la capacité est de 450 000 m3. Celle-ci représente la quasi-totalité des opérations de stockage dans les DFA. De surcroit, la société assure aussi les activités complémentaires dont les plus importants sont la production de gaz en bouteille et la production d’électricité nécessaire au fonctionnement de ses complexes industriels. La SARA est une société détenue par quatre actionnaires dont Total qui détient 50% du capital, Exxon Mobil, Rubis et Chevron-Texaco. Ces actionnaires jouent un rôle important dans l’approvisionnement des bruts aux besoins de la société. Ce sont eux qui s’occupent du négoce du brut dans le marché mondial selon les normes européennes et les critères particuliers de la société.

En tout, la distribution des carburants en gros dans les DOM est assurée par : six entreprises en Martinique, appuyées par les quatre actionnaires de la société SARA ainsi que le WIPCO et le CAP. Du côté de la Guadeloupe, ce sont les sociétés WIPCO, GPC et CAP qui s’occupent de la vente des carburants en gros et du côté de la Guyane, elle est assurée par les actionnaires de la société SARA.

En ce qui concerne le cas du département de la Réunion, les opérations de distribution de carburants font l’affaire des grandes sociétés telles que la SRPP, la société Total Réunion, la société Tamoil et la Chevron-Texaco. Ces quatre sociétés ont tous leur rôle respectif dans la filière. L’approvisionnement, qui se passe par le négoce auprès des différents marchés internationaux constitue l’affaire de la Chevron-Texaco. Désormais, il appartient à la société Total depuis l’année 2009. Pourtant, les autres activités sont totalement maitrisées et monopolisées par la société SRPP tant au niveau de l’importation, la distribution et la mise en bouteille des gaz. Il convient de noter que le département de la Réunion ne dispose pas d’une raffinerie, par conséquent, il devrait faire des importations des produits bruts et des produits finis en termes de dérivés.

Ces situations expliquent nettement que seules les quelques grandes pétroliers mondiales, notamment les sociétés françaises, qui dominent le marché de la distribution en gros des carburants dans les départements d’outre-mer. Les deux grandes sociétés à savoir la SRPP et la SARA maitrisent la plupart des activités relatives à la distribution des carburants et se taillent une place importante dans l’économie de ces départements.

– La structure du réseau de vente en détails

Le monopole du marché s’aperçoit aussi dans la distribution des carburants en détail dans les DOM. Les grands pétroliers cités dans les paragraphes précédents détiennent la quasi-totalité des stations-services, éparpillés à travers toutes les régions. En effet, le mode de détention est caractérisé par la détention du fonds de commerce par ces sociétés ou encore par relation d’exclusivité d’approvisionnement. La situation présente une grande ressemblance dans les départements français d’Amérique et au département de la Réunion, ne serait-ce qu’avec l’illustration de la domination de la société SARA et la SRPP.

A titre d’illustration, le schéma suivant montre comment se passe la distribution en détail des carburants dans les départements d’outre-mer :

Vente en gros

Vente en détails

GROSSISTES

DETAILLANTS

Grandes sociétés de distribution

Stations-services

– Stations officielles

– Station par contrat

En réalité, les nombres des stations-services ainsi que leur grossiste respectifs feront l’objet des tableaux suivants tant sur les DFA qu’à la Réunion.

Tableau 1 : Répartition des stations-services de distribution des carburants en détail classée suivant les sociétés dans les DFA

Grossiste	Martinique	Guadeloupe	Guyane	Ensemble
TOTAL	41	48	12	101
RUBIS-VITO	22	27	9	58
EXXON-MOBIL	21	19		40
CHEVRON-TEXACO	10	9	8	27
WIPCO	1	5		6
CAP	1	6		7
GPC		1		1
Ensemble	96	115	29	240

Tableau 2 : Répartition des stations-services de distribution des carburants en détails au département de la Réunion

Grossiste	Nombre de stations
TOTAL-REUNION	32
CALTEX	36
TAMOIL	28
ELF	25
SHELL	27
Ensemble	148

D’après les tableaux, la distribution en détail fait encore les affaires des grossistes de carburants dont les principaux ravitailleurs sont les sociétés SARA pour les DFA et la société SRPP pour le département de la Réunion. Dans cette optique, le réseau de distribution prend un aspect marketing de circuit direct, autrement dit les flux de produits passent directement des producteurs aux détaillants sans aucune intermédiaire. Cet aspect accorde aux gérants de stations la possibilité de maitriser les marges commerciales tirées à chaque litre de carburant et à chaque type de produits dérivés. En revanche, par rapport à la logique économique, la puissance publique devrait corriger le monopole à travers la fixation du prix, ce point fera l’objet des paragraphes suivants.

– La détermination du prix de carburant
- – Le système de prix imposés

Dans un système économique libéral, le monopole compromet l’optimisation de l’utilité sociale par le mauvais état du mécanisme de la loi de l’offre et de la demande. A cet effet, les mesures prises par la puissance publique dans les départements d’outre-mer d’imposer les prix de carburants entrent à la fois dans un cadre économique et politique. Dans ce sens, la formation du prix des carburants désobéit à la liberté de formation de prix par la concurrence et par la loi de l’offre et de la demande.

La formation du prix fait partie du trait caractéristique des DOM. D’abord, l’ordonnance du 1er décembre 1986 prévoit la formation du prix des biens de consommations, y compris les carburants, à travers la loi de la concurrence. D’ailleurs, ce dispositif est déjà en relief avec l’article L. 410.2 du code de commerce : «Sauf dans le cas où la loi en dispose autrement, les prix des biens, produits et services relevant antérieurement au 1^er janvier 1987 de l’ordonnance n°45-1483 du 30 juin 1945 sont librement déterminés par le jeu de la concurrence. ». Ensuite, le même article ajoute quelques termes régissant les cas exceptionnels : « Toutefois, dans les secteurs ou zones où la concurrence par les prix est limitée en raison soit de situations de monopole ou de difficultés durables d’approvisionnement, soit de dispositions législatives ou réglementaires, un décret pris en Conseil d’Etat peut réglementer les prix après consultation de l’Autorité de la concurrence. ».

En vertu de cet article, le Conseil de la concurrence, ayant pris conscience de la situation du monopole dans les DOM, s’accorde à administrer politiquement les prix des carburants. Cette posture est justifiée par les termes de l’avis 88-A-04 du 16 mars 1988 qui mentionne que : « l’approvisionnement en produits pétroliers est assuré par une seule entreprise qui contrôle à la fois les opérations en raffinerie, d’importation et de stockage … et où l’absence de concurrence au stade des prix de gros limite la concurrence par les prix dans le distribution de détail ». Par conséquent, l’administration politique des prix de certains produits pétroliers est devenue une affaire du gouvernement et des préfets locaux après le décret du 17 décembre 1988 en occurrence le prix du super carburant, de l’essence et du gazole ainsi que celui du gaz en bouteille du type (GPL).

En dépit de cette mesure, les préfets locaux disposent la compétence de procéder à une actualisation périodique des prix en fonction de l’évolution des charges liées aux éléments sous-jacents. Cette situation a fait le trait marquant par exemple du cas des prix de carburants aux Antilles qui a subi une actualisation à travers l’avis n°02-A-09 du 25 juin 2002 et du décret 2003-1241 du 23 décembre 2003. Aux termes de ces dispositifs, la formation et la révision du prix tiennent compte de l’évolution des éléments suivants : la cotation du brut, le taux de change du dollar, les couts du fret, les charges salariales. Tout compte fait, l’administration du prix de gros et de détail du carburant passe par une démarche administrative rigoureuse qui fait intervenir le gouvernement, le Conseil de la concurrence et les préfets locaux. Et puis, elle fait l’objet d’une révision périodique au fur et à mesure de l’évolution des cours et des prix de ces déterminants. Si les prix sont imposés, la marge va dans le même sens dans ces départements d’outre-mer.

– La fixation de la marge

Dans les activités de distribution de carburants dans les DOM, il existe deux types de marge. La marge perçue par les vendeurs en gros et celle perçue par les vendeurs en détail. Ces deux types de marge sont verticalement intégrés et imputés dans le prix du carburant à la pompe.

La fixation des marges se passe différemment dans les DOM. Pour la Guyane et la Réunion, c’est le décret de l’année 1988 qui fixe les prix des carburants en gros et en détail et laisse la compétence des préfets locaux de fixer les prix de distribution afin d’en déduire les marges. Du coté des Antilles, la fixation des prix et, conjointement, des marges fait le principal objet du décret de l’année 2003. En vertu de ce dispositif, il appartient aux préfets de déterminer les différents prix relatifs à l’importation, le passage en dépôt, la facturation de la société SARA, le prix de distribution en gros et en détail ainsi que les marges en gros et en détail.

En outre, les marges ainsi définies ont subi une évolution et une révision en fonction avec les conjonctures économiques nationales et internationales. A ce titre, les marges déterminées dans le département de la Réunion ont fait l’objet d’une révision successive en 1998, en 2002 et en 2008. Dans d’autres départements, la révision a été constatée en 2009. Afin d’illustrer ces mouvements de marges, les deux tableaux suivants retracent l’augmentation progressive de ces marges de vente en gros et en détail des carburants dans les DOM.

Tableau 3: Evolution des marges de vente en gros des carburants

Tableau 4 : Evolution des marges de vente en détail des carburants

A l’issu de ces tableaux, le premier constat tourne vers l’appréciation des variations importantes des marges dans les ventes en détail par rapport à celles perçues pour les ventes en gros. Seul le département de la Réunion affiche une évolution exorbitante entre les marges de gros de l’année 2001 et 2009. Une autre remarque concerne aussi l’inégalité des deux tendances. Si les marges de vente en gros forment une pente douce entre 2001 et 2007, les marges de vente en détail, quant à elles, forment une pente brusque, particulièrement pour la Guadeloupe et la Guyane. En outre, le cas du département de la Réunion est un peu particulier du fait qu’il ne dispose pas d’une raffinerie, ainsi, les variations des marges dépendent étroitement des frais et des charges liées aux importations des bruts et des produits raffinés. Dans ce cas, l’allure de la tendance des marges de vente en gros se relie, coûte que coûte, à l’évolution des cours internationaux des produits pétroliers et des situations macroéconomiques des pays ravitailleurs.

– Les rabais accordés aux indépendants

Les distributeurs grossiste en carburants dans les départements d’outre-mer ont adopté une technique marketing efficace pour fidéliser leurs clients respectifs. En réalité, ce sont les stations de service gérées par des indépendants à travers un simple contrat d’approvisionnement exclusif qui sont leurs clients cibles. Ces derniers ont bénéficié d’une forme de remise accordée par leurs ravitailleurs. En pratique, le rabais est accordé à travers le prix de gros des carburants livrés par les grossistes, il prend une forme variable en fonction du volume d’approvisionnement des stations indépendantes, donc exprimé en euro par m3.

La raison pour laquelle ces grossistes accordent cet avantage est qu’elles laissent les stations-services indépendantes se charger des investissements qu’elles auraient dues financer elles-mêmes. Les économies formées à partir de cette situation constituent les garanties financières des rabais accordés aux détaillants. En dépit de cette situation, si les détaillants n’allouent pas leurs investissements à l’aide des avances qu’ils ont perçues de la part de leurs grossistes, ils le devront à l’aide des remboursements des avances de trésorerie.

Cependant, les grossistes n’adoptent pas unanimement la même formule aux détaillants indépendants. Plusieurs autres formes de rabais et de remise ont déjà vu le jour dans le contrat de ce genre. Il y a par exemple la remise annuelle calculée en fonction de l’estimation de volume de vente pendant la même période, les redevances forfaitaires mensuelles, les redevances payées en début du contrat, les prêts sans intérêt et les livraisons gratuites. Tous ces techniques marketings entrent dans les démarches marketing permettant de fidéliser les stations indépendantes, qui ont, à tout instant, la possibilité de changer de ravitailleurs puisqu’ils ne sont liés à leurs grossistes qu’à l’aide d’un contrat d’approvisionnement et non à l’aide d’un contrat de location-gérance. En tout cas, les stations indépendantes et les stations en location-gérance ne sont pas tous mis sur un même piédestal au sens économique dans les départements d’outre-mer.

– Les inégalités entre les stations

L’appréciation des inégalités des situations économiques des stations s’analyse à travers le traitement des stations en location-gérance.

– Les redevances variables

Le mode de prélèvement des redevances présente quelques disparités entre les stations-services dans les départements d’outre-mer. Cette situation concerne plus particulièrement les stations en location-gérance dont le fonds de commerce appartient aux grands groupes pétroliers à l’encontre des stations indépendantes qui sont simplement liées par des contrats de ravitaillement exclusif.

Dans les contrats qui remontent à une date lointaine, les détaillants ont dus payer seulement un loyer périodique en fonction de l’évaluation monétaire du fonds de commerce de l’enseigne. Pour les stations importantes, cette charge est aussi importante, par contre, elle est plus allégée pour les petites stations. En dépit de cette circonstance, les stations-services qui ont conclu des contrats récents avec leur propriétaire sont frappées par le paiement des redevances variables. Plusieurs faits générateurs sont à l’origine de ce paiement de redevance. Il y a les redevances variables, payées en sus des redevances fixes par m3, qui frappent les stations capables de réaliser une certaine quantité de vente en dessus d’un seuil. En outre, les propriétaires exigent aussi des redevances variables supplémentaires pour les stations dotées d’une installation de lavage et d’une boutique de vente des produits divers. La base du prélèvement dans ce cas demeure le chiffre d’affaire mensuel. La troisième situation dans laquelle les stations en location-gérance concerne le fait qu’elles devront aussi payer une redevance se rapportant à la modalité d’achat par les clients. Cette modalité intègre le mode de paiement par carte professionnelle et par carte d’entreprise. Mais en tout cas, la fixation et le renouvellement des redevances dépendent du renouvellement de contrat de location-gérance et du consensus entre les deux parties. Il est à noter que le renouvellement du montant de redevance entre dans le cadre d’un contrat à clause d’indexation, comme dans les contrats financiers.

Il n’est tout de même pas facile pour l’administration de déterminer exactement certains paramètres liés à la fixation de ces redevances. Le premier problème se rattache à l’identification des bases de prélèvement due à la disparité des situations économiques et des particularités techniques des stations en location-gérance, tandis que le second problème se relie à la difficulté de déterminer les chiffres d’affaire dans certaines circonstances économiques de chaque station et de chaque département. Ainsi, la fixation d’une redevance unique dans le département de la Réunion demeure incompatible pour les situations des stations des DFA car dans le premier département, les produits sont, dans la totalité, importés.

3.2 – La disparité entre locataire-gérants en concurrence

Du point de vue comptable et marketing, le chiffre d’affaire d’une station en location-gérance est déterminé par certains éléments en communs et d’autres en particuliers. Les éléments en commun se rattachent au positionnement géographique de la station et à la réputation du groupe qui le détient. L’image du groupe demeure un atout majeur à l’esprit des consommateurs, en occurrence pour les groupes multinationaux réputés dans les métropoles et les autres pays. Ce qui fait un déterminant incontournable à l’augmentation des ventes.

En outre, il apparait que les stations qui sont dotées d’installation auxiliaire pour les entretiens des voitures, et celles qui disposent d’une boutique de vente des produits diverses réalisent plus de chiffre d’affaire que celles qui n’en disposent pas. Ces activités auxiliaires se montrent de plus en plus rentables à telle point qu’elles prennent l’aspect d’un mini-market ou d’une supérette dans lesquels les clients effectuent régulièrement leurs courses. Cela implique aussi que les redevances payées à l’insu de ces activités apparaissent plus important que d’autres qui n’en exercent pas.

Tout compte fait, la concurrence par le prix n’existe pas en réalité dans les départements d’outre-mer, les stations s’appuient donc sur la qualité de service pour réaliser leur chiffre d’affaire, autrement dit, l’attractivité de chaque station compte beaucoup par rapport à l’atteinte de cet objectif. C’est en raison de cette situation que la disparité entre les locataires gérants persiste dans ces départements. Il se peut que les stations, situées dans des localisations avoisinantes, qui pratiquent les mêmes prix et tirent un même niveau de marge dans ces activités, se trouvent dans une situation économique différente. La disparité devient de plus en plus importante aussi bien que l’ancienneté des contrats le soit. En général, l’écart entre les redevances payées par les stations est à la fois un phénomène local et un phénomène interdépartemental. A titre d’illustration, le cas de la Martinique affiche une nette disparité entre les redevances annuelles inouïes. Pour deux contrats revus en 2008, l’un prévoit une redevance de 36 000 euros pour 3600 m3 de carburants vendus tandis que l’autre affiche une redevance de 56 000 euros pour 4400 m3, au lieu de 44 000 euros si l’estimation est la même que dans le premier contrat. En outre, pour illustrer la disparité interdépartementale, prenons deux volumes vendus au département de la Réunion et à la Martinique. Pour la même année 2007, la redevance payée pour 4500 m3 de carburants à la Martinique est de 114 600 euros tandis qu’avec un volume de 4600 m3 à la Réunion, la redevance est égale à 120 000 euros.

3.3 – Les différences entre indépendants et locataires-gérants

En apparence, la différence entre les situations économiques des stations indépendantes et des stations en location-gérance frappe les yeux. Elle est marquée par le paiement des redevances, la situation comptable et financière des stations ainsi qu’aux avantages liées au financement des investissements.

En fait, les avantages sont beaucoup plus attribués aux stations indépendantes au détriment des stations en location-gérance. La redevance payée par ces dernières constitue une lourde charge qui les empêche de se développer proprement. Au contraire, les rabais accordés par les grossistes à leurs clients leur permettent de favoriser leur situation comptable et financière à travers la réalisation d’un résultat financier positif et un besoin en fond de roulement très infime. Enfin, l’aide à l’investissement, quel que soit sa forme, améliore véritablement la situation financière des stations indépendantes, qui, rappelons-le, propriétaires de leurs actifs. Dans la plupart des cas, l’aide à l’investissement prend la forme d’une avance remboursable sur les rabais futurs, un crédit gratuit ou même un actif gratuit. L’impact de cette différence entre les stations donne avantage aux stations indépendantes, qui ont plus de liberté d’entreprendre leur enceinte et choisir au mieux une vision marketing dans laquelle chaque gérant exprime leur liberté des affaires.

Les particularités économiques des départements d’outre-mer, qui incombent à l’administration des stations-services dans toutes ses dimensions certaines particularités juridiques, méritent aussi d’être étudiées. Ces particularités se voient au niveau de la nature contractuelle entre les distributeurs et les grossistes, de la fiscalité des stations-services et des modalités de calcul des contributions sociales des gérants.

Section 2 – Les particularités juridiques

Quatre points sont proposés dans cette section pour apprécier objectivement les particularités juridiques qui régissent les stations-services dans les départements d’outre-mer. Ces points d’ancrage se rapportent principalement à la nature des contrats sur lesquels les stations sont administrées, à la particularité de l’application de la taxe à la consommation, à la différence entre les diapositives qui régissent les accords interprofessionnels et enfin, au mode de détermination de la part des gérants à la contribution sociale.

1 – Le contrat avec le pétrolier

– Le contrat de location-gérance

Il s’agit, par définition, d’un contrat par lequel un propriétaire d’un fonds de commerce cède l’exploitation de celui-ci à une personne tierce. Le locataire-gérant porte garant de tous les risques et périls liés à cette exploitation et devra payer périodiquement une redevance fixée à l’avance.

Au fond, le contrat est régit par le droit des contrats suivant les dimensions suivantes : le locataire-gérant devra être âgé au moins de 18 ans pour exercer la profession, et il faut qu’il ne soit pas frappé d’incapacité et d’une interdiction d’exercer une activité commerciale ainsi que d’une incompatibilité de fonction. Du côté du propriétaire du fonds de commerce, le droit de contrat prévoit qu’il a déjà exploité l’enseigne au moins deux ans avant de le mettre en location, et qu’il a été le propriétaire, l’usufruitier ou même un gérant libre pendant cette période. En outre, le droit de contrat indique aussi les capacités juridiques du propriétaire, qu’il ne soit pas un commerçant incapable juridiquement, un héritier ou un légataire. En sus, le fonds de commerce qu’il détient ne devrait être la propriété de l’Etat, d’une collectivité publique ou d’un établissement de crédit. Par ailleurs, le contrat de location-gérance suit les démarches d’un contrat du même type, soit au niveau des conditions de forme, ainsi que des effets du contrat. Sauf, le paiement de redevance, qui s’avère, pour les cas des contrats dans le domaine de la distribution des carburants, un point particulier qu’il ne faut oublier.

– Le contrat d’approvisionnement exclusif

Un contrat de ce type revêt la plupart des conditions de fond et de forme des contrats en général, mais la particularité réside sur la présence d’une clause nommée clause d’exclusivité qui n’apparait pas par présomption mais matériellement par expression dans les termes du contrat.

Le contrat a deux objets qui engagent les deux parties à savoir l’engagement de l’approvisionnement exclusif du grossiste et l’engagement d’approvisionnement et d’assistance du détaillant. Dans tous les cas, l’objet de l’approvisionnement devrait être bien défini tout autant que le genre et la catégorie de produits sur lesquels sont portés l’exclusivité prévu dans le contrat. Pendant l’exécution du contrat, le grossiste est tenu par l’obligation de livraison selon les commandes de son client et l’obligation de garantie qui assurera la crédibilité du client envers les consommateurs finaux. En outre, le détaillant devrait respecter l’exclusivité de livraison et ne devrait plus souscrire auprès d’un autre fournisseur le même produit, sous peine d’encourir une sanction pécuniaire. Quelque fois, les termes du contrat d’approvisionnement exclusif indiquent un minimum de quantité pour une commande. Le client devrait aussi respecter ce minimum sauf dans le cas de force majeure, décrit dans le contrat.

En ce qui concerne l’expiration du contrat, les parties ont la possibilité d’insérer dans celui-ci une clause de renouvellement qui devrait être annexée par d’autre clause rattaché à l’approvisionnement exclusif comme le contrat de prêt par exemple. Il est à noter que l’expiration du contrat porte le même effet sur toutes les clauses qui y sont insérées, en conséquence, ces différentes clauses devraient faire l’objet d’un renouvellement, simultanément pour reprendre les cours des choses normalement.

2 – L’application de la taxe sur la valeur ajoutée

2.1 – L’exonération des produits pétroliers

L’analyse de la structure des prix des carburants dans les DOM fait apparaitre le poids des taxes et des redevances, supporté par les consommateurs finaux. C’est en fonction de ce poids que repose la détermination de la marge de gros et de la marge de détail. En ce sens, la fiscalité des produits pétroliers présente une particularité par rapport à la situation des distributeurs installés dans la métropole.

Dans les départements d’outre-mer, les taxes à la consommation TIC et TVA se trouvent exonérées en raison de la constatation des charges pesant sur l’approvisionnement. Par contre, elles sont remplacées par les taxes OM et OMR ainsi que la TSC, calculées à partir des volumes de carburants vendus tout en gardant un niveau inférieur à celui en vigueur dans la métropole.

Afin d’illustrer ces propos, les deux tableaux suivants mettent en lumière la différence et la comparabilité de la fiscalité sur les carburants en métropole et en outre-mer.

Tableau 5 : Le poids des taxes sur le prix du supercarburant à partir du 1^er décembre 2008 en métropole et dans les DOM

Tableau 6 : Le poids des taxes sur les prix du gazole à partir du 1^er décembre 2008 en métropole et dans les DOM

Dans le second tableau, il apparait que le taux de la TVA dans les DOM est nettement inférieur au taux de la taxe OM et OMR. Cette situation est profitable aux opérateurs dans le domaine de distribution de carburants, par exemple en Martinique qui a un taux nul d’OM pour les produits pétroliers. Dans le cas général, le poids de la taxation dans les prix du carburant est à moitié par rapport aux taux applicables en métropole, toutes taxes incluses. En métropole, ce taux avoisine le 60% et 72%, tandis que dans les DOM, le niveau est à 40% et 50% au maximum. En plus, la modalité de calcul de la taxation obéit à un principe comptable, le prorata.

2.2 – L’utilisation du prorata

En analysant certaines statistiques sur les prix et les volumes des carburants dans les départements d’outre-mer, un phénomène particulier fait son apparition. C’est l’utilisation du prorata dans la fiscalité.

En général, le principe comptable habituel qui indique le mode de calcul de la taxe intérieure sur la consommation ou la taxe sur la valeur ajoutée, se rapporte au montant initial de la valeur ajouté créée pendant l’exercice et des charges directement liées à l’exploitation. Dans les départements d’outre-mer, le mode de calcul en vigueur déroge ce principe concernant la taxe spéciale sur la consommation. Le secteur de distribution de carburants est ainsi soumis à un mode de calcul en prorata avec le volume vendu pour chaque station. En vertu de l’article 266 quarter du code des douanes, le taux applicable au calcul de la TSC se diffère d’un département à un autre selon le tableau suivant :

Tableau 7 : Répartition du taux de la taxe spéciale à la consommation selon les départements

Ici, la signification du prorata est matérialisée par l’unité de calcul euro par hectolitre. Ce prorata atteint le niveau le plus haut dans le département de la Guyane s’élevant ainsi à 63.96 euros/hl pour le supercarburant et 41.69 euros/hl pour le gazole. A l’extrême, c’est le département de la Martinique qui détient le niveau le plus bas sur cette comparaison interdépartementale avec un taux de 47.613 euros /hl pour le supercarburant et 22.12 euros/hl pour le gazole. Dans tous les cas, le taux garde toujours son infériorité par rapport à la TVA dans la métropole, seulement, chaque station paie ses taxes en fonction du volume écoulé et enregistré pour chaque exercice.

3 – Les accords interprofessionnels

3.1. – Dispositions relatives aux locataires-gérants

L’accord interprofessionnel pétrolier est une convention instituée entre les grandes compagnies pétrolières, TOTAL, ESSO et VITO d’une part et d’autre part la Chambre Syndicale des Gérants de Stations-service, et les Amicales de gérants des Stations-service TOTAL, ESSO et VITO sous l’égide de l’Etat. L’accord commençait à être en vigueur à compter de 2 avril 2008 pour une durée de 11 ans.

En vertu de cet accord, le gérant bénéficie d’une indemnité de départ ou une indemnité de fin de gérance au moment où il part en retraite. Comme le gérant d’une station en location-gérance ne travaille pas en statut d’un simple salarié rémunéré en fonction de sa productivité, la société SARA procède à un prélèvement en fonction de la quantité vendue pour accumuler le montant nécessaire à cette indemnité de départ. Dans ce cadre, 0.685 euro par hectolitre est prélevé pour chaque station en location-gérance afin de remplir la caisse de l’indemnité de fin de gérance, puis ce montant est versé à l’association qui le gère et le distribue sous le contrôle de la Chambre des syndicats des gérants. A la date de départ du gérant en retraite, le montant de l’indemnité serait aux alentours de 200 000 euros répartis sur plusieurs tranches de paiement.

– Dispositions relatives aux contrats d’exclusivité

L’accord interprofessionnel indiqué dans les paragraphes en dessus concerne uniquement la situation des locataires-gérants d’une station-service dite officielle. Il ne prévoit aucune indication de rémunération particulière pour le gérant d’une station indépendante. Dans ce cas, les syndicats des gérants de stations-service émettent seulement des recommandations qui permettent d’aligner les rémunérations des gérants dans les stations officielles et les stations indépendantes à juste titre d’équilibre. A ce titre, l’alignement se fait à partir de la comparaison de la rémunération brute annuelle et non à partir de l’indemnité de départ, puisque les gérants d’une station indépendante n’en reçoivent pas. Et pour être plus réaliste, il convient aussi de faire une comparaison avec les rémunérations en métropole puisque les prix et les marges sont administrées dans les départements et seule la comparaison avec d’autre territoire économique rendra plus objectif les décisions sur ces charges.

4 – La contribution sociale de solidarité

4.1 – Base de calcul et le taux réduit

Les employés d’une station sont affiliés au régime de salariés indépendants ou RSI depuis le 1^er janvier 2006. Comme la loi de finance de 1992 l’avait indiqué, le taux d’imposition est de 0.16% dont 0.13% pour la contribution sociale de solidarité et 0.03% pour les contributions additionnelles. Pourtant, l’article L651-3 mentionne que cette contribution n’est pas perçue si la société réalise un chiffre d’affaire inférieur à 760 000 euros.

En outre, en vertu des articles D651-3-1, le taux de la contribution sociale de solidarité et de la contribution additionnelle est de 3.08% sur la marge qui atteint au plus 4% du chiffre d’affaire hors taxe. Ainsi, le chiffre d’affaire et la marge sont les éléments de base du calcul de ces prélèvements. La différence s’aperçoit ainsi à la base de calcul de la contribution. Pour les entreprises qui n’ont pas droit à la réduction, la base de calcul est le chiffre d’affaire tandis que pour les entreprises qui ont l’avantage de payer un taux réduit, le calcul est basé sur la marge.

4.23 – Tableau de liquidation de la contribution

La liquidation de la contribution est à fréquence mensuelle. Ainsi, à chaque mois il convient au responsable de calculer d’abord la marge brute avant de déduire le montant exacte à liquider. Le tableau de liquidation se présente alors comme suit :

Année :
Mois	Chiffre d’affaire hors taxe	Montant des charges à déduire	Montant de la marge brute	Montant de la contribution
Janvier ….. décembre
Total annuel

Chapitre 2 – Les difficultés du secteur et les responsabilités

Les difficultés rencontrées par les acteurs économiques œuvrant dans la distribution de carburants dans les départements d’outre-mer peuvent être analysées en deux points diiférents à savoir l’analyse des contraintes et l’analyse en terme de gestion des stations. Les contraintes se présentent comme des externalités négatives produites par l’environnement externe aux stations tandis que les difficultés liées à la gestion apparaissent comme une subtilité interne d’organisation et de fonctionnement de chaque entité. En agrégeant ces difficultés, il convient de mettre en lumière les contraintes liées au secteur et les règles ainsi que les pratiques en matière de responsabilité des stations.

Section 1 – Contraintes du secteur et difficulté de gestion

Le secteur de la distribution de carburants dans les DOM fait face à certaines contraintes liées à législation de la vente des boissons alcoolisées, à la formation du prix, aux caractéristiques des marchés et à la non maitrise des charges externes.

1 – Restriction sur la vente de boissons alcoolisées

– Champ de l’interdiction

L’interdiction de la vente des boissons alcooliques est prévue par la loi n°2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires. Dans son article 94, cette loi donne un détail sur le champ de l’interdiction de la vente à savoir :

Offre gratuite de boissons à but commercial
Vente à titre principale contre une somme forfaitaire sauf dans les jours de fêtes ou foires traditionnelles déclarés et autorisés par le Conseil d’Etat
Vente des boissons alcooliques à emporter entre 18 et 8 heures dans les points de vente des carburants
Vente de boissons alcooliques réfrigérées dans les points de vente de carburants
Vente à distance, considérée comme une vente à emporter

Pour avoir l’autorisation de vendre des boissons entre 22 et 8 heures, la station dispose d’un an pour se conformer à la loi en donnant une formation prévue pour son personnel. Au contraire, elle est passible d’une amende relative à la violation des différents points cités en dessus.

– Conséquence sur l’activité

La vente des boissons alcooliques entre dans la catégorie de l’activité de la plupart des stations-service. La raison se rattache à un attachement sociologique des clients, par exemple la consommation de vin en famille, de bière entre amis dans une soirée après le travail. En plus, les clients ont l’habitude de faire des petites courses en prenant du carburant surtout le soir avant de rentrer. De ce fait, la vente des boissons alcooliques contribue à la réalisation du chiffre d’affaire des stations et participe certainement à sa rentabilité globale.

En revanche, l’application de cette loi qui interdit la vente des boissons alcooliques entre 18 et 8 heures diminue le chiffre d’affaire des stations et entraine un cout de stock plus important pour ces produits. Elle pourrait aussi entrainer un changement au niveau de l’habitude des consommateurs et pourrait impacter jusqu’au comportement de la vente des carburants et des produits dérivés par un effet d’entrainement.

– Les effets induits par le mécanisme de formation de prix
- – La marge sur le carburant peut être rigide à la hausse

L’analyse de la formation des prix des carburants fait apparaitre deux considérations contraires. La première considération se rapproche à une logique comptable qui fait imputer tous les charges directes et indirectes dans le prix. Cette logique s’aligne à la loi de l’offre et de la demande. Au contraire, l’administration des prix, plus particulièrement la fixation de la marge en gros et en détail dans les départements d’outre-mer déroge cette logique comptable et entraine souvent un disfonctionnement du mécanisme de prix et compromet l’optimisation des profits pour les stations. A titre d’illustration, le schéma suivant éclaire ces deux logiques.

D’après le schéma, il y a des éléments contrôlables et des éléments incontrôlables. Parmi ces éléments incontrôlables, le cout d’achat des pétroles bruts et des produits raffinés ont un caractère volatile pour une raison très simple, c’est que les cours de ces produits suivent la loi de l’offre et de la demande non seulement au niveau national mais surtout au niveau mondial. De par cette situation, il est totalement impossible de prévoir une stabilité des cours de ces produits à la hausse ou à la baisse, ce qui entraine un effet balançoire sur la marge et le prix des carburants. Par conséquent, la fixation de la marge perçue par les pétroliers et les détaillants pourrait bien amener à une hausse persistante si les cours du brut et des produits raffinés sur le marché mondial est à la baisse. Puisqu’il s’agit d’une décision administrative, ainsi, la révision des planchers de marge et des prix demande du temps et peut ne pas coïncider avec la hausse ni la baisse des cours des produits importés. En outre, les éléments contrôlables ne peuvent être révisés de temps en temps du fait que cette révision entre par exemple dans la rectification de loi des finances ou d’autres textes par les législateurs.

– La conséquence du prix de détail imposé

Le prix imposé par le préfet entraine des conséquences très marquées au fil du temps que ce soit pour les stations que pour les consommateurs.

L’imposition du prix maximum limite généralement la marge de manœuvre des gérants de chaque station à mener un bon calcul permettant d’optimiser leur bénéfice. Pour les stations indépendantes, c’est-à-dire en contrat d’approvisionnement exclusif, la situation est très délicate du fait que les charges liées à l’immobilisation et les couts d’investissements ne sont pas les mêmes que les stations officielles. Or, ces stations devraient investir énormément d’argent pour être au même niveau que les stations officielles en terme d’attractivité de leurs entités. Elles fonctionnent dans ce cas comme une entreprise capitaliste qui essaie de minimiser le cout et de maximiser les bénéfices. Par conséquent, l’imposition du prix compromet la concurrence entre les stations-services indépendantes et les stations en location-gérance.

En outre, le mécanisme de formation du prix est inhibé par cette mesure administrative de fixation des prix de détail. Dans ce cas, un manque de transparence de la structure du prix est constaté dans la plupart des stations-services selon les rapports de l’Autorité de la concurrence. La plupart des stations ne songe pas à afficher les prix sur un totem visible à distance pour informer les automobilistes. En conséquence, ces derniers ne se rendent pas compte qu’il y a une différence de prix dans les stations, et malgré tout, ces derniers sont en concurrence. De surcroit, cette situation entrave aussi la concurrence par un manque d’information.

Enfin, l’imposition du prix suscite l’intention à la révolte des consommateurs. En 2008, le non compréhension de la formation du prix et la revendication de la transparence à ce stade font naitre les intentions de consommateurs à mener une manifestation. De ce fait, le pouvoir public s’est rendu compte de la rigidité du prix et de l’opacité de l’information sur le mécanisme de formation du prix et a mené une mission qui consiste à ajuster les prix et à actualiser les données et les dates relatives à cette formation de prix. En conséquence, chaque département a opté pour une actualisation mensuelle pour le département de la Guyane, bimensuelle pour le département de la Réunion concernant le prix du carburant.

– Les obstacles au développement du marché
- – Marché restreint ou limité

Les quatre départements ont une caractéristique commune en termes de marché : la faiblesse du nombre de consommateur. Cette caractéristique se transforme en contrainte pour les commerçants, notamment les distributeurs de carburants. Ce qui exprime en terme marketing une étroitesse du marché qui limite indubitablement les intentions de ces entreprises à réaliser une économie d’échelle et une économie transfrontalière puisque les départements sont des espaces géographiques insulaires.

Selon une note de l’IGF/IGA/CGEIT, « les caractéristiques spécifiques aux économies ultra-marines constituent des contraintes fortes au fonctionnement du marché des carburants … l’étroitesse du marché de consommation, en raison d’une faible population dans chacun des quatre DOM, se traduit par des niveaux de consommation également faibles ». De ce fait, ces caractéristiques ne demeurent pas simplement comme des contraintes mais elles sont devenues des obstacles au développement du marché des carburants dans les DOM. Ce propos est confirmé par une statistique des consommateurs des carburants en 2008 suivant le tableau suivant :

Tableau 8 : Répartition des consommateurs des carburants en 2008 dans les DOM selon les rapports de l’IGF/IGA/CGEIT.

Il apparait dans le tableau que c’est le département de la Réunion qui détient le plus grand nombre de population, en occurrence des consommateurs de carburants parmi les quatre départements. Ce qui lui donne un avantage en termes de taille de marché de carburants par rapport aux autres départements. Pourtant, le département ne dispose pas des installations industrielles de raffinerie de pétrole, qui lui poussent à importer tous les produits que ce soit du pétrole brut ou des produits raffinés. Une situation qui alourdit les charges incorporées dans le prix des carburants à la pompe et entraine certainement une différence de prix par rapport aux autres départements. En conséquence, la taille de marché de ce département, aussi grande qu’elle soit, n’apparait pas comme une force mais au contraire une entrave au développement du secteur car les distributeurs devraient ravitailler à un prix encore plus haut.

– Installation des cuves par certains professionnels

Certains professionnels ont encouragé l’installation par des entreprises œuvrant dans le BTP des cuves de stockage de carburants à leur profit. De ce fait, ils auront bénéficié d’un cout réduit d’approvisionnement ainsi qu’une courte distance leur permettant de réduire les couts de transport. Ainsi, certaines stations-services ont la possibilité de diminuer leur prix en raison de l’installation de ces cuves privées. Une situation qui leur donne un meilleur positionnement au marché par rapport aux autres concurrents.

Cette circonstance est pourtant dénoncée par les concurrents comme étant une forme de concurrence déloyale et une entrave à la normalisation du secteur. Même si les cuves privées ont la capacité d’approvisionner jusqu’à 20% des stations aux Antilles, un grand nombre de station-service a monté des manifestations revendiquant la fermeture de ces cuves. En revanche, ces revendications se transforment en élément de motivation qui anime ces professionnels à régulariser progressivement la qualité de leurs carburants et la qualité des cuves qu’ils disposent. A long terme, l’impossibilité de fermeture de ces cuves pousse certainement leur propriétaire à en installer d’autres pour déjouer la concurrence en termes de marge de détail. Par conséquent, à défaut d’une régulation stricte, l’existence de cuves privées entravera le développement du secteur parce qu’elle compromet incontournablement la concurrence entre les stations qui fonctionnent dans un régime de prix administré.

– Certains postes de charge ne sont pas toujours maitrisés
- – Autres achats et charges externes

Les stations-services ont récemment commencé à diversifier leurs activités à raison de réaliser plus de profit en sus des activités de distribution de carburants proprement dites. Mais comme ces activités ont un caractère secondaire, c’est-à-dire que les boutiques, les garages de maintenance, de lavage, etc. ne constituent pas les activités qui attirent les clients à faire des achats dans une station-service, les achats et les charges relatives au fonctionnement de ces activités ne peuvent faire l’objet d’une estimation périodique. Dans ce cas, il est difficile pour le gérant de prévoir la tendance de ces charges et ces achats ainsi que leur périodicité. Cette situation impacte évidemment la comptabilité et l’établissement des prévisions de la station. Par conséquent, la connaissance du poids des charges dans le calcul de la marge et de la rentabilité demeure implicite.

– Charges du personnel

La plupart des stations dans les DOM installe leur boutique de vente des produits secondaires afin de rentabiliser au mieux leur entreprise. Dans ce sens, la gestion de la marge de détail devient de plus en plus complexe car les activités principales et secondaires contribuent toutes à la rentabilité de la station. Pourtant, le mode de distribution de carburants ultra-marine présente des traits caractéristiques qui leur sont propres par rapport aux stations en métropole. Ce mode prévoit le service humain aux clients au détriment des services automatisés, très courant en métropole. Ainsi, chaque station emploie plus de salarié pour assurer l’efficacité de ses services. Les statistiques relatives à ce nombre de salarié sont présentées dans le tableau suivant :

Tableau 9 : Répartition des salariés dans les stations-service œuvrant dans les départements d’outre-mer

D’après le tableau, le poids des charges du personnel, notamment la masse salariale sur le résultat est notable pour les stations-services quelques soient leur statut. Or ce poids de la masse salariale sur le résultat est très variable d’une station à l’autre, d’un réseau à un autre et d’un département à un autre. Ce qui empêche naturellement de faire une estimation fiable pour les pétroliers que pour les détaillants, et en occurrence pour l’Etat. Les statistiques démontrent que les charges de personnel représentent environ la moitié de la marge commerciale perçue par les stations. En sus, la rémunération des gérants vient imputer à ces charges.

Par conséquent, les stations ont des difficultés à gérer normalement les charges de personnel qui comprennent les couts des emplois salariés et les couts engendrés par la rémunération des gérants. La règlementation sur le prix est très rigide. Ainsi, cette situation participe aussi sur l’opacité d’information sur le mécanisme de formation des prix parce que la gestion de la comptabilité analytique n’est pas très efficace et les stations-service sont amenées à faire un arbitrage entre les profits capitalistiques et les emplois.

En dehors des contraintes qui pèsent sur le secteur et la difficulté de gestion que doivent affronter les stations-service, les obstacles qui empêchent développement du secteur de distribution des carburants dans les DOM s’étendent sur les règles et pratiques en matière de responsabilité. Ces dernières feront l’objet de la suivante section.

Section 2 – Les règles et pratiques en matière de responsabilité

La présente section propose une analyse des circonstances qui produisent des impacts majeurs sur les flux physiques et monétaires des stations-service à savoir les pertes des carburants et le cautionnement.

1 – Les pertes de carburants

– Le vol de carburant

Les stations-service sont toujours confrontées à une perte physique de carburant par le vol. Dans la plupart des cas, le vol surgit au moment du transport des carburants entre les entrepôts de stockage des grossistes fournisseurs et les détaillants. Tant dans la métropole que dans les départements, le vol inquiète toujours les gérants des stations. Selon une note d’information de l’Union Française des Industries Pétroliers, le transport de carburants a connu une augmentation en terme de vol jusqu’à 20% pendant une année entre 2010 et 2011. En outre, la Fédération Nationale des Transports Routiers a émis une estimation de ces vols à environ 20 millions de litres.

Cette circonstance entraine également une perte pour les stations-services qui devrait être enregistrée à la comptabilité, et éventuellement un problème au niveau de stock de sécurité jusqu’au nouvel arrivage. Pourtant, les charges liées à ces vols, en occurrence des charges exceptionnelles sont à la responsabilité des stations détaillants puisque la quantité demandée est déjà passée avant la mise en transport. En tout cas, les stations-service ne sont pas en mesure de stopper ces vols ni de les atténuer de fait qu’ils relèvent de la sécurité nationale. Néanmoins, elles peuvent trouver des solutions à l’aide des principes comptables en vigueur comme par exemple le fait de souscrire une charge exceptionnelle ou un autre montage.

– La perte par évaporation

La perte par évaporation est très connue pour les professionnels en matière de distribution et de commercialisation des carburants. Il s’agit ici d’un détail technique qu’il faut respecter pour les stations.

La normalisation internationale prévoit une température de stockage de 15°C pour les carburants et les gaz afin qu’ils puissent garder la même masse volumique jusqu’à la dernière goutte à la pompe. Les grandes compagnies pétrolières de notoriété internationale disposent certainement des installations nécessaires qui respectent cette température. Cela leur donne le droit d’exporter les carburants aux normes requises. Pourtant, les stations-service ne sont pas toutes équipées des installations qui respectent cette règle. Par conséquent, les carburants perdent de volume à une température en dessous de 15°C, et aussi bien que l’intervalle entre deux approvisionnements s’avère étendue, la perte serait importante. Il est à noter que la masse volumique du supercarburant à 15°C est de 745kg/m3, le gazole de 833 kg/m3et le GPL à 537 kg/m3.

Sur le plan comptable, les stations sont amenées à se prémunir aussi contre la réalisation de ces circonstances par l’allocation des charges exceptionnelles ou des charges ordinaires si elles n’ont pas encore le moyen d’investir pour se doter d’une nouvelle installation normale. Encore une fois, les faits générateurs de perte pour l’entreprise augmentent, et les charges suivent la même tendance.

– Les pertes d’approvisionnement

Les pertes pendant l’approvisionnement constituent aussi une situation courante pour les détaillants de carburants. Ces pertes surgissent en chemin pendant le transport par les ballotages des camions transporteurs, et pendant le versement des carburants liquides dans les cuves de stockage des stations-service.

En premier temps, les fuites semblent être minimes et n’entrainent qu’une faible quantité de perte. Mais si pendant un seul approvisionnement, la fuite entraine une perte d’un litre de carburant, cela représente beaucoup pour la station du fait que les marges sont calculées au litre. En plus, les stations qui effectuent des approvisionnements fréquents pendant un mois subissent des pertes importantes parce que les petites fuites s’accumulent à chaque ravitaillement.

Par conséquent, la comptabilité de chaque station devrait retracer des charges permettant de couvrir ces pertes, de concevoir des pratiques efficaces qui permettent d’éliminer ces fuites.

– La responsabilité et le cautionnement
- – Responsabilité en cas des pertes de carburants

En cas de perte, les gérants de la station sont amenés à valoriser ces pertes et à prendre les mesures comptables relatives à leur recouvrement. Dans un premier temps, il convient pour les responsables de caractériser la perte. Dans ce cas, il faut identifier la perte, la quantité perdue et la valeur comptable de cette perte. Et ensuite, il faut bien connaitre la position de l’entreprise vis-à-vis de cette perte, autrement dit, est-elle responsable ou victime des couts induits par cette perte.

Une fois que la perte a été bien identifiée et caractérisée, il demeure facile de classer les couts de couverture relatifs dans le bilan et le compte de résultat, ainsi que la modalité d’incorporation dans le calcul des prix de la comptabilité analytique. Pourtant, la pratique prudente en comptabilité et en droit commercial donne une autre possibilité aux stations à souscrire un contrat de cautionnement afin de prémunir contre les risques de perte.

– Le cautionnement

Ce type de contrat pourrait être utilisé par les stations pour couvrir les pertes survenues pendant les opérations d’approvisionnement des carburants. Mais il faut de prime à bord bien identifier et caractériser la perte ou les pertes qui feront l’objet du cautionnement avant de conclure tel ou tel contrat.

En général, le contrat de cautionnement peut être représenté par le schéma suivant :

A (la caution)

B (le créancier)

C (le débiteur)

L’observation du schéma fait apparaitre trois acteurs dont le débiteur, la caution et le créancier. Le débiteur a une dette envers le créancier, mais comme sa solvabilité financière est critique, la caution s’engage à honorer les dettes du débiteur envers le créancier.

Dans le secteur de distribution des carburants, le contrat de cautionnement est un scénario envisageable entre trois acteurs dont le gérant de la station d’essence, le propriétaire des camions transporteurs et le gérant du distributeur-grossiste. Afin de se prémunir contre les pertes d’approvisionnement, le gérant de la station est amené à conclure un contrat avec le transporteur lui obligeant de payer les couts induits des pertes survenus pendant les chaines d’opérations d’approvisionnement. Dans ce sens, c’est le transporteur qui porte garant de l’approvisionnement et s’engage à payer les couts des pertes à la place du gérant de la station auprès du fournisseur.

Le droit de contrat prévoit un type de contrat de cautionnement adapté à la situation des distributeurs de carburants, qui est le cautionnement envers un créancier professionnel par un acte sous seing privé. La raison pour laquelle ce type de contrat est taillé pour les stations-service se rapporte à ses conditions de fond et de forme, en occurrence des faits générateurs de la créance. Ces conditions stipulent que la créance devrait être née pendant l’exercice de la profession du créancier ou liée à l’un de ses autres activités professionnelles même si celles-ci demeurent secondaires.

En revanche, le cautionnement n’écarte pas les litiges juridiques qui se rencontrent en matière de preuve. En théorie, il faut d’abord s’assurer que la caution est un commerçant et que le cautionnement est un acte de commerce. Or, la jurisprudence témoigne que le gérant n’est pas un commerçant au sens du droit commercial, tout ce qu’il accomplisse dans ce cas entre dans le cadre d’un acte civil régi par le code civil. Le cautionnement entre dans cet acte civil par l’auteur. En outre, la caution devra mentionner en chiffre et en lettre le montant qu’il s’engage à cautionner pour se prémunir contre les pertes de carburants. Il faut alors que le cautionnement respecte ces caractéristiques pour pouvoir garantir les gérants contre les pertes.

Section 3 – Les conditions de stockage des produits pétroliers

Le stockage des produits pétroliers suit une norme bien définie, applicable en métropole qu’en département. Les stations-services devraient s’aligner à cette normalisation afin de régulariser leurs activités de distribution. L’esprit de la normalisation part de la définition des produits pétroliers parmi les autres avant de régir les installations nécessaires au stockage.

1 – La règlementation sur le stockage de carburant

La règlementation sur le stockage comporte deux volets à distinguer à savoir la définition des liquides inflammables et la règlementation des installations classées.

La série de définition des liquides inflammables est prévue par la rubrique 1430 de la nomenclature des installations classées. Elle comporte la définition du gazole, du GPL et de l’essence avec ou sans plomb.

En outre, le stockage et la distribution de ces liquides suivent respectivement les séries de textes suivants :

Carburants hors GPL :

Arrêté type 253 et 261 bis
Arrêté du 7 janvier 2003 sur les prescriptions générales des installations classées sous la rubrique 1434
Arrêté du 22 juin 1998 relatif aux réservoirs enterrés des liquides inflammables et des installations annexes

Carburants GPL :

Arrêté du 24 aout 1998 relatif aux installations classées sous rubrique 1414
Arrêté du 7 janvier 2003 relatif aux prescriptions générales des installations classées sous la rubrique 1434 et 1413

Réduction des émissions des Composés Organiques Volatils :

Décret 2001-349 du 18 avril 2001 relatif à la réduction des COV dans les stations services
Arrêté du 8 décembre 1995 relatif à la réduction des COV dans le stockage et de distribution
Arrêté du 17 mai 2001 relatif à la réduction des COV pour les véhicules à moteur dans les stations d’essence qui débitent entre 500 et 3000 m3 par an, ainsi que ceux qui débitent plus de 3000 m3 par an

En outre, le stockage induit des couts relatifs à l’entretien et à la vérification des cuves que la station devrait supporter. La charge de ces couts est différente selon le statut des stations-service.

– Les charges d’entretien et de vérification des cuves
- – Cas du locataire gérant

Aux termes de l « Le nettoyage et le contrôle d’étanchéité des réservoirs enterrés doivent être effectués par un ou plusieurs organismes agréés par le ministère chargé des Installations classées pour la protection de l’environnement ». Cette obligation engendre des charges exceptionnelles inscrites en comptabilité. Pour les stations en location-gérance, il appartient aux propriétaires du fonds de commerce de s’en occuper, c’est-à-dire la compagnie pétrolière propriétaire de l’enseigne. La raison pour laquelle le propriétaire se charge de ces opérations réside sur la protection de son image sur l’assurance de normalisation des interventions techniques vu qu’il a déjà beaucoup d’expérience en la matière.

– Cas du contrat d’approvisionnement exclusif

Les stations libres sont simplement liées aux fournisseurs par le contrat d’exclusivité. Celui-ci concerne en fait des produits et des sous-produits bien définis dans les termes de contrat. En outre, les deux parties ont la possibilité de faire figurer dans ce contrat les obligations de chacune face aux charges d’entretien et de vérification afin d’assurer la sécurité des carburants et éviter les pertes. Ces charges devraient être expressément écrites dans les clauses de contrat puisqu’il s’agit bien d’un engrangement d’ordre financière et repose sur une règlementation stricte en matière de salubrité et de conformité technique. L’inscription de ces charges se renouvellera avec la révision du contrat. En principe, les charges peuvent être dépensées directement par la station et feront l’objet d’un remboursement de la part de la compagnie ou être calculées en fonction des rabais et remises accordées.

La situation des stations-service œuvrant dans les départements d’outre-mer est inexorablement influencée par les conjonctures économiques et les traits juridiques des affaires de chaque département. Ces particularités apparaissent quelques fois comme des contraintes, voire des obstacles pour le développement de ces stations. Ainsi, cette première partie se transforme en un état des lieux du secteur en entier qui fait apparaitre les vices, les contraintes et les difficultés, mais elle a permis de cibler les potentialités de ces entités.

II – ACCOMPAGNEMENT DE L’EXPERT-COMPTABLE A LA MISE EN PLACE DES OUTILS DE GESTION

Après avoir visualisé les contraintes et les obstacles qui empêchent les stations-service de réaliser un niveau de rentabilité acceptable, la partie ci-présente propose de mener une étude approfondie sur la question de comment améliorer l’organisation et les procédures internes d’une station dans un environnement pareil. Dans ce sens, l’intervention de l’expert-comptable à travers une mission d’accompagnement des dirigeants voudrait apporter une valeur ajoutée en s’appuyant sur l’analyse et la proposition des solutions permettant d’améliorer la gestion en général. Les grandes lignes proposées ici se concentrent principalement sur la méthode de prévision, de suivi et de mesure des performances des activités d’une station-service par la conception d’un tableau de bord complet et réaliste. En complément de ce tableau de bord, d’autres outils de gestion seront aussi conçus et proposés.

Chapitre 1 – Analyse de l’organisation et des procédures

Les développements qui composent la première partie essaient d’analyser les éléments de l’environnement externe, en occurrence le mécanisme de formation des prix. En revanche, le contenu de ce premier chapitre tourne autour de l’analyse interne de l’organisation et des procédures d’une station afin d’en examiner les faiblesses et de cibler les potentiels et les points d’ajustements nécessaires pour mettre à niveau la gestion en générale et d’aligner les exigences des clients avec les atouts de chaque entreprise.

Section 1 – Prise de connaissance de l’organisation interne et des procédures

La prise de connaissance passe par la révision et le diagnostic des méthodes de contrôle, d’inventaire des carburants et des produits vendus en boutique. A ce titre, il convient de réviser les procédures de contrôle des sorties, de la caisse et les méthodes d’inventaire physiques de tous les produits.

1 – Les procédures de contrôle indispensable

– Le contrôle des sorties des carburants

La procédure de contrôle des sorties des carburants vise aux moins trois objectifs relatifs à la bonne gestion de la station. Ces trois objectifs sont principalement :

L’évaluation des responsabilités de chaque équipe de vendeur à travers les compétences individuelles et la compétence collective
L’évaluation de l’efficacité des outils de travail utilisés par l’équipe du vendeur
La détection des pertes physiques des carburants pendant les heures de travail de chaque équipe

Afin de bien mener le contrôle d’une façon minutieuse, il convient d’examiner une par une les fiches de suivi de sortie de carburants en commençant par le suivi de l’approvisionnement ou le stock initial jusqu’au suivi du stock final.

Analyse de la fiche d’approvisionnement

Le fiche d’approvisionnement devrait contenir les informations cruciales concernant les données sur l’approvisionnement qui sont, à leur tour, enregistrées dans les documents comptables de la station. Dans ce cas, les erreurs et les omissions pourraient entrainer des erreurs de calcul sur l’état physique des carburants et sur les flux monétaires engendrés par les différentes transactions de ces produits.

Les informations à vérifier sont :

la date de l’approvisionnement
le code de l’approvisionnement
l’identité du fournisseur des carburants
les informations contenues sur le bon de livraison du fournisseur
la quantité à l’arrivée des carburants
l’identité de l’équipe qui reçoit l’approvisionnement
autres informations

Analyse de la fiche de sortie par équipe

Chaque équipe de vendeur devrait tenir la station pendant une demi-période en fonction de la durée d’ouverture de la station afin de faciliter les taches et de pouvoir les permuter sans difficulté. Pendant leurs heures de travail, chaque équipe tient une fiche de sortie des carburants qui devrait contenir les informations suivantes :

Date et identité de l’équipe
les informations sur les types de carburants mis en vente par la station (leur nom, leur prix unitaire nominal)
le niveau de stock initial pour chaque produit
la quantité vendue par heure de travail
le niveau de stock final par produit
autres informations

Analyse de la fiche de synthèse de sortie des carburants

La fiche de synthèse de sortie comporte la synthèse de toutes les informations recueillies dans les fiches de suivi de sortie de chaque équipe. La raison pour laquelle chaque équipe tient des fiches individuelles réside dans la possibilité de surveiller et d’évaluer leurs compétences respectives à travers la productivité. Ainsi, la fiche de synthèse devra renfermer les informations suivantes :

Date
Etat du stock initial
Informations sur chaque produits (type, prix unitaire nominal)
Quantité vendue par produits
Etat du stock final
Notes diverses

La fiche de synthèse donne toutes les informations à enregistrer quotidiennement dans les documents comptables de la station. Dans ce cas, la véracité des données qui s’y retrouvent, contribue à une bonne gestion de sortie des carburants.

Analyse du stock journalier

La fiche de stock journalier devra être actualisée par les informations retenues dans la fiche de synthèse journalière remplie après les heures de travail des deux équipes. Elle contient normalement les informations standards d’une fiche de stock comme dans toute autre entreprise entre autre la date de l’approvisionnement, et le niveau du stock par produit.

L’intérêt de mener un contrôle de sortie se rattache à la possibilité de contrôler le chiffre d’affaire de la station et de faire coïncider les flux physiques et les flux monétaires pendant une période régulière.

– Le contrôle du chiffre d’affaire et de la caisse

En principe, le contrôle du chiffre d’affaire devra être matérialisé par l’analyse des écarts entre le chiffre d’affaire prévisionnel et le chiffre d’affaire réalisé pendant une période définie. Comme le chiffre d’affaire est obtenu à partir des volumes de produits vendus, il convient dans ce cas d’analyser la méthode de prévision des ventes pratiquées par la station.

Lors de l’approvisionnement, il convient de vérifier les informations sur la quantité des carburants achetés, le prix d’achat et les frais divers à partir desquels seraient établies les nouvelles données utilisées pour la prévision des ventes. Avec cette approche, il est facile de prévoir l’éventuel changement des prix d’achat qui est un élément crucial au calcul de la marge du fait que celle-ci sera fixée par le préfet. Par conséquent, le contrôle de chiffre d’affaire fait appel à l’utilisation des éléments d’informations suivants :

Quantité, prix d’achat et frais lors de l’approvisionnement
Taux de marge fixé par le pouvoir public
Quantité de vente prévue et prix de vente prévu
Chiffre d’affaire prévu ventilé par produits
Quantité vendue et prix de vente extrait des fiches de synthèse de sortie de carburants
Chiffre d’affaire réalisé
Ecart sur chiffre d’affaire et écart sur marge

L’omission de l’un ou de plusieurs de ces éléments entraine une erreur de calcul et donc une erreur des valeurs à entrer dans le compte résultat lors de l’enregistrement comptable. Pourtant, le contrôle de chiffre d’affaire ne sera complet sans avoir recours à un contrôle de la caisse.

L’opération du contrôle de la caisse poursuit deux objectifs bien clairs à savoir :

La vérification substantielle de la valeur du chiffre d’affaire réalisé et le montant réellement encaissé par la station
L’appréciation du taux de liquidité de la caisse face à la diversité des moyens de paiements utilisés par les clients pour payer leur carburant.

Pour atteindre ces deux objectifs, la procédure de contrôle de la caisse optée par la station devra tenir compte des éléments d’informations suivants :

Le chiffre d’affaire d’une période
Les moyens de paiements utilisés par les clients
La répartition du chiffre d’affaire selon les moyens de paiements accepté par la station
Le taux de liquidité de la caisse

Le contrôle de la caisse constitue un point de départ de traitement des opérations bancaires et des opérations de transfert d’argent par la station. Cette procédure acquiert progressivement une complexité croissante face à l’évolution de la technologie appliquée au paiement et au transfert d’argent. Parce que de nos jours, les établissements tendent à dématérialiser graduellement leur encaissement, ils réduisent considérablement le billetage pour une raison de sécurité, d’ergonomie et d’intégration au sein d’un réseau numérique.

Après l’évaluation de ces procédures de contrôle, les erreurs et les omissions détectés seront inscrites dans un rapport détaillé. Ensuite, l’expert-comptable et le gérant extraient de ce rapport les points à risques à corriger, à supprimer ou à ajouter. Ce rapport devra acquérir l’esquisse suivant :

EVALUATION DES PROCEDURES DE CONTROLE

ELEMENT CONTROLE	Elément manquant(1)	Elément en trop (2)	Emplacement des éléments (3)	Unité de mesure (4)	Erreur sur les calculs(5)
Fiche de réception d’approvisionnement
Fiche de sortie par équipe
Fiche de synthèse de sortie
Fiche de stock journalier
Contrôle de chiffre d’affaire
Contrôle de la caisse
Efficacité (médiocre/faible/élevé)

(1) Remarque sur les éléments qui devraient être incorporés dans les fiches mais qui ne s’y trouvent pas

(2) Remarque sur les éléments en surcharge ou inutiles qui s’inscrivent sur les fiches

(3) Remarque sur l’ordre des éléments d’informations utilisés dans les fiches

(4) Remarque sur l’exactitude des unités de mesure utilisée par les employés pour mesurer les volumes des carburants

(5) Remarque sur les erreurs de calcul

– Les prises d’inventaire des carburants

2.1 – Le jaugeage lors de l’approvisionnement

Pendant l’approvisionnement, le responsable se met à vérifier d’abord le volume des carburants à l’arrivée des camions transporteurs. Il procède dans ce cas à la confrontation du bon de livraison du fournisseur avec la fiche de réception afin de connaitre les éventuels pertes pendant le trajet des transporteurs. Ainsi, il utilise une jauge pour mesurer le volume des carburants versés dans les citernes souterraines de la station dans lesquelles sont stockés les produits à vendre à la pompe. Une fois effectué, le responsable enregistre le volume inventorié avec exactitude de nature à actualiser le fiche et la base de données du stock de carburants.

Pendant cette opération de prise de mesure, le responsable est tenu d’être prudent sur le fait que les cuves contiennent encore quelque m3 de carburants parce qu’en réalité, le stock zéro n’est pas une pratique habituelle dans les stations-service. C’est à ce point que le jaugeage comporte deux étapes : la mesure avant et la mesure après la mise en cuve des nouvelles commandes. Il convient alors de contrôler l’opération d’approvisionnement suivant les objectifs ci-après :

Evaluation de technique de mesure utilisée
Evaluation de la compétence du responsable de la prise de mesure
Evaluation des outils de suivi pendant le jaugeage

L’appréciation de ces trois objectifs rend important l’opération de contrôle de la procédure de jaugeage. En outre, les informations recueillies pendant la prise de mesure constituent les nouvelles données utilisées par la gestion de stock et le contrôle du chiffre d’affaire. Dans certains cas, le prix d’achat d’un approvisionnement est différent de celui d’avant, la quantité suit le même principe. Alors, l’exactitude des informations prises lors de cette mesure participe à la précision de la détermination du prix de vente qui peut aussi être différent d’un jour à l’autre.

Afin de trouver les failles dans les procédures et l’organisation de l’opération de jaugeage, il convient de réviser certains points dont :

Compétence du responsable de jaugeage

La compétence du responsable se résume à son habilité à prendre les bons outils et de suivre la procédure lors de l’arrivée de la nouvelle commande. Ainsi, pour évaluer l’efficacité de l’opération de prise de mesure, les questions méritent d’être posées :

Est-ce que le responsable vérifie et enregistre bien les nouvelles informations sur la quantité et le prix de la nouvelle commande ?
A quel point connait-il la procédure habituelle à suivre lors de la prise de mesure proprement dite ?
A quel point utilise-t-il les outils appropriés ?
L’opération est-elle à la charge d’un seul responsable par équipe ou non ?
Est-il toujours conscient de faire arrêter momentanément la vente à la pompe pendant le transfert des carburants de la citerne à la cuve ?

Maitrise de l’utilisation des outils appropriés au jaugeage

Les outils ici comportent les outils de bureau et les matériels techniques de mesure. Leur utilisation exige une certaine maitrise pour éviter la perte de temps pendant l’approvisionnement et les maladresses du responsable. A cet égard, il convient de trouver les réponses aux questions suivantes :

Combien d’employés maitrisent l’utilisation des outils et des matériels de jaugeage ? pour l’équipe 1 ? pour l’équipe 2 ?
Qui se charge de l’inventaire de ces outils et matériels pendant et après le transfert pour chaque équipe ?
Quel est la fréquence de renouvellement ou de modernisation de ces outils et matériels ? quels sont les mesures prises par les gérants pour actualiser les connaissances de ces outils et matériels lors de ce renouvellement ou de cette modernisation ?

Après ces analyses sur la procédure et l’organisation l’opération de jaugeage, l’expert-comptable et le gérant élaborent ensemble un rapport qui synthétise les failles et les faiblesses observés. L’esquisse de ce rapport devra être comme suit :

CONTROLE DE LA PROCEDURE DE JAUGEAGE

Conclusion sur le contrôle de la procédure de jaugeage

– Connaissance de la procédure : _______________________________

– Maitrise du temps : ________________________________________

– Habilité du responsable : ____________________________________

Conclusion sur les outils

– Connaissance des outils : ____________________________________

– Utilisation des outils : _______________________________________

– Renouvellement des outils : ___________________________________

Les éléments de choix pour les réponses sont : peu, assez, bien, très bien

2.1 – Le jaugeage lors de changement d’équipe

La passation de service entre deux équipes peut aussi être considérée comme une source de perte de carburants ou de vol dans certaines situations. Ces pertes arrivent volontairement si certains membres des équipes manifestent l’intention de compromettre la crédibilité des autres. Mais elles arrivent aussi d’une façon implicite si ces employés se montrent imprudents dans la vérification de l’exactitude des informations inscrites dans les cahiers de transmissions et dans certains outils de suivi communs.

Cette procédure de contrôle poursuit deux objectifs pour le gérant :

Pratiquer une méthode prudentielle pour éviter au maximum les pertes de carburants
Se prémunir contre les mauvaises intentions qui tentent de compromettre le bon fonctionnement de l’entité

Ainsi les éléments d’informations relatifs aux différents points suivants méritent des réponses précises pour cibler les failles et les imperfections :

Mode opératoire de jaugeage entre les deux responsables de l’opération pendant la passation (les deux personnes sont invitées à être présentes lors du jaugeage pendant la passation)
La confrontation des données perçues lors du jaugeage et les données incluses dans les fiches de suivi de sortie et de stock de l’équipe sortante
L’enregistrement des données perçues lors de la passation dans le cahier de transmission de service ou dans d’autres bases de données
La preuve de présence des deux responsables de jaugeage lors de la passation par l’apposition d’une signature

Les réponses attendues des questions relatives à ces points permettent de détecter les erreurs et les omissions en ce qui concerne le remplissage des informations des supports de suivi et de transmission. Les erreurs peuvent se porter sur les valeurs inscrites dans les fiches et les valeurs perçues après les opérations de jaugeage et sur la responsabilité de chaque membre de l’équipe envers l’utilisation des outils de suivi. En revanche, les omissions se rattacheraient certainement à l’oubli de l’inscription des dates, des heures, des codes divers, des identités des responsables, etc. Ces omissions entraineraient des confusions des supports et des données et peuvent avoir des répercussions sur l’enregistrement comptable.

Après la collecte d’information issue de l’analyse de l’opération de jaugeage, l’expert élabore un rapport qui retrace les failles trouvées sur les procédures ainsi que sur la qualité et l’efficacité du travail de chaque équipe et de l’ensemble du personnel. Ce rapport servira de base de documentation de l’expert et du gérant à travers lequel sont puisées les idées maitresses servant à orienter les solutions à proposer et les recommandations à édicter.

– Le mode d’inventaire de la boutique
- – L’inventaire partiel et tournant

La rentabilité de l’exploitation d’une station-service est un objectif qui présente quelques difficultés pour le gérant. En effet, la plupart des gérants se lance dans la vente d’autres produits dans une boutique à titre d’activité secondaire. A noter que l’activité principale est la commercialisation des carburants (supercarburant, gazole, pétrole lampante, gaz combustible). A la recherche de la rentabilité de cette activité secondaire, les gérants essaient de combler la demande des clients par la diversification des articles dans les boutiques.

Comme toutes les activités de la station participent à la réalisation du chiffre d’affaire, il convient pour le gérant de connaitre avec précision la contribution des produits vendus en boutique. C’est pourquoi l’option d’une bonne pratique d’inventaire, efficace et adaptée à la situation de la station, est devenue une exigence. Cependant, certains traits caractéristiques compromettent le choix d’un mode d’inventaire taillé pour la boutique. Selon les statistiques citées ci-dessus, les stations emploient en moyenne 7 à 10 personnes pour gérer toutes ces activités, mais si l’on peut dire, environ 3 à 4 personnes seulement s’occupent de la boutique (vendeur, gestionnaire de stock, administratif et financier). Ce n’est ni un vice ni un avantage, mais en tout cas, il est utile de diagnostiquer le mode d’inventaire partiel et tournant pratiqué par ces stations.

L’évaluation du mode d’inventaire partiel et tournant choisi et pratiqué par la station mettra en lumière l’objectivité et l’authenticité des points suivants :

A quel point l’inventaire partiel et tournant est-il utile pour la station ?
Dans quelles conditions la conduite des inventaires partiels et tournants rendra-t-elle service à l’amélioration de la gestion de la boutique ?
Comment apprécier l’apport de ces inventaires sur l’amélioration du chiffre d’affaire de la boutique, en occurrence de la station ?

D’une façon concrète, l’évaluation du mode d’inventaire pratiqué par l’entité se focalise à la décortication des failles qui pourraient exister dans les grandes rubriques suivantes :

Analyse des conditions préalables nécessaire à l’adoption d’un inventaire partiel et tournant
- Nombre assez de catégorie d’article/ nombre assez d’article
- Analyse du système d’actualisation de comptabilité de la station
- Analyse de la fiabilité du système de contrôle interne
- Disposition d’un responsable qualifié
- Capacité de formation d’une équipe permanente d’inventaire

Ces conditions font apparaitre préalablement la capacité de la station de pratiquer un inventaire partiel et tournant. Non seulement elles s’appuient sur la diversité des articles mis en vente dans la boutique, mais surtout sur la capacité des ressources humaines de la station à sélectionner une équipe permanente d’inventaire. Il est à noter que les effectifs de la plupart des stations sont assez faibles du fait que ces stations sont classées comme Très Petite Entreprise par l’INSEE.

Analyse de la fréquence d’inventaire
- Recensement du nombre de fois où les employés procèdent à un inventaire partiel et tournant pendant un exercice comptable
- Appréhension de la périodicité de l’inventaire (périodique ou aléatoire)

La finalité de cette analyse est tournée vers l’appréhension de la capacité du mode d’inventaire de la station à détecter la stabilité ou non de la liquidité des articles mis en vente dans la boutique. En outre, elle tient aussi à connaitre si l’inventaire partiel et tournant arrive à classifier la priorité des articles ou des catégories d’articles en fonction de leur liquidité. L’approvisionnement en dépend énormément.

Analyse du mode opératoire de l’inventaire partiel et tournant
- Analyse du mode de sélection du responsable de l’inventaire
- Analyse du choix et de la composition de l’équipe d’inventaire
- Evaluation de la conception de la planification d’inventaire
- Appréciation de l’étendue de l’inventaire
- Appréciation de la conception et du contenu de la note d’instruction de l’inventaire

Les éléments qui composent le mode opératoire de l’inventaire suivent quelques principes dans leur exécution. Si dans la pratique, l’entreprise arrive à s’aligner à ces principes, l’inventaire devra être efficace au sens de son organisation. Or, la prise de conscience de la taille de l’entreprise suscite l’intérêt de mener à bien ce type d’analyse du mode opératoire. Les résultats qui en sortent, confirment à quel point l’inventaire est taillé pour la station ou au contraire, l’inventaire partiel et tournant mérite encore un certain ajustement pour être conçu à la situation de la station.

Après l’analyse de ces rubriques, l’expert-comptable est amené à dresser un rapport qui mentionne les appréciations les plus objectives possibles concernant les points suivants : les éléments manquants, les erreurs, les imperfections et les failles sur l’ensemble des points d’analyse cités précédemment dans les trois rubriques.

– L’inventaire global en fin de période

D’après les indications du plan comptable général des entreprises, l’inventaire global a son propre importance au regard de la règlementation comptable. L’idée s’écarte de la volonté d’approximer l’inventaire global à une simple synthèse des inventaires partiels et tournants, au contraire, l’inventaire global est régi par une règlementation stricte. De son côté, les inventaires partiels servent parfois à donner des informations exploitables en comptabilité analytique tout au moins qu’ils facilitent le cycle d’exploitation en général.

La règlementation comptable prévoit à travers le principe d’indépendance des exercices que les éléments d’actif, du passif et des capitaux propres devront être inventoriés aux moins une fois avant la fin de chaque exercice. C’est la raison pour laquelle l’inventaire global a une grande importance juridique. Ainsi, son organisation relève de l’attribution du responsable de l’entité et les résultats seront enregistrés dans le livre d’inventaire. Cette importance fait appel à un inventaire étendu qui recouvre chaque élément du bilan de l’entreprise, un véritable inventaire patrimonial.

L’évaluation du mode d’inventaire global de la station renvoie à la question sur la manière dont elle dispose de la capacité à respecter la règlementation et de l’aligner avec sa situation économique. Ce qui amène à une sorte de contrôle de conformité et de régularité de la procédure d’inventaire.

Afin d’apprécier le mode d’inventaire global de la boutique, il convient de remettre en question les différents points suivants :

L’organisation de l’équipe d’inventaire : comment est-elle formée ? qui en est le premier responsable ?
La planification de l’inventaire : comment le calendrier est-il établi ? comment déterminer la durée ?
Le recensement et la classification des éléments à inventorier : par nature ou par poste comptable ou par catégorie de produits ?
Le choix de la méthode d’inventaire : sur quel argument ou quel principe est basé le choix d’une méthode d’inventaire ? quelle méthode pour quel produit ? comment se passe le changement de méthode ?
Le choix de la technique d’inventaire : quelle technique pour quel produit ? sur quel argument est-il basé cette adéquation ? quel produit fait-il l’objet d’utilisation des deux ou plusieurs techniques ?
L’édition du livre d’inventaire : quel référence de base la station utilise-t-elle dans l’édition du livre d’inventaire ?

Les résultats induits par ces questions informent l’expert-comptable de l’existence des imperfections du mode d’inventaire utilisé par la station, que ce soit en termes de conformité juridique qu’en termes de logique comptable et économique. A partir de ces imperfections, il s’oriente vers la conception et la proposition des solutions adaptées à la situation de la station.

Section 2 – Analyse et propositions d’amélioration de l’organisation et des procédures

Les développements proposés dans les paragraphes précédents ont respectivement pour but de faire un état des lieux et de détecter les points faibles dans la gestion des activités de la station. La partie qui se focalise sur l’état des lieux se consacre principalement à la prise de conscience par rapport au fonctionnement interne de certaines opérations quotidiennes qui animent la station, notamment, la vente des carburants et la vente des produits en boutique. Elle s’est permis aussi de mener un étude sur la façon d’organiser la façon de travailler de certains employés touchés par ces opérations. Ensuite, il a été crucial d’entamer un diagnostic sur ces procédures et sur cette façon de travailler des employés. Cette étude a été menée dans l’objectif principal de chercher les points faibles et les points forts. En particulier, les différentes questions, centrées sur les grands axes des opérations de la station, procurent des réponses qui expriment la faiblesse de l’organisation des équipes et des opérations, les sources d’imperfection de certaines procédures et les points à ajuster et à corriger. C’est ce qui amène au développement de la présente section sur les propositions de correction de ces failles détectées dans les paragraphes antérieures. En ce sens, il convient de mettre en valeur les trois grands axes à savoir la réduction des pertes, la procédure d’achat et les opérations bancaires par la proposition des éléments de correction afin de les rationnaliser au mieux et de les rendre efficace au sens économique du terme.

1 – Mesure visant à réduire les pertes

1.1 – De carburants

Selon les explications des chapitres antérieures, la station détecte au moins trois origines des pertes de carburants à savoir les vols, les pertes par évaporation des carburants et les pertes lors de l’approvisionnement. Il a été signalé aussi que l’imprudence lors du changement d’équipe peut être consignée comme une autre origine de perte.

Autant dire que l’origine de ces pertes s’articule autour de l’inefficacité des procédures et d’imperfection de l’organisation interne des équipes et des opérations, les éléments suivants sont avancés de nature à réduire au maximum les pertes qui entrainent des effets négatifs sur le chiffre d’affaire et la rentabilité de la station. Les grands axes autour desquels les solutions sont conçues, se rapportent à la responsabilité des membres de chaque équipe, à la maitrise des procédures et à la visibilité des fiches de suivi.

Renforcer la connaissance des procédures de suivi

Il convient de mettre l’accent sur les techniques de vérification suivantes :

Le recensement des éléments d’informations utilisés pour la vérification lors de l’approvisionnement
La technique de confrontation des données fournisseurs et des données de la station lors de la réception d’un nouvel arrivage de carburant
La technique d’enregistrement des données dans la fiche de stock de la station après la confrontation
Le recensement des éléments d’informations nécessaires lors de la passation de service entre l’équipe entrant et sortant
La révision de la technique de passation de service et la tenue du cahier de transmission
La confrontation quotidienne des données issues de l’inventaire physique des carburants (jaugeage) et les données enregistrées dans les fiches de sortie et les fiches de stock.

Les mesures prudentielles tiennent compte aussi et surtout de la révision des responsabilités des pompistes et des membres de chaque équipe.

Réviser l’attribution des taches et les responsabilités des membres de l’équipe et de l’équipe en général

Les éléments suivants méritent d’être valorisés :

L’inventaire des compétences bureaucratiques et les compétences techniques de chaque membre
L’évaluation de l’aptitude et de l’habilité au travail des membres de chaque équipe
Le réaménagement de la répartition des taches de chaque membre et de l’équipe dans son ensemble
La proposition d’un système de rotation interne dans chaque équipe
La révision des techniques de motivation de chaque employé
Le rappel des impacts négatifs des irresponsabilités sur la situation financière et la gestion de la station, ou sur la situation juridique même de l’entreprise

Après le renforcement de la connaissance des procédures et la revalorisation des attributions des membres de chaque équipe, il convient maintenant de mettre en valeur la visibilité des outils de suivi.

Accroitre la visibilité des fiches de suivi

La révision des différents points suivants contribuent au perfectionnement des outils fiche de suivi, facilitent leur lecture et l’enregistrement des informations qui y sont retracées :

Le recensement des éléments d’informations qui devront figurer dans chaque fiche de suivi de sortie des carburants et des fiches de suivi du mouvement des stocks
La révision des éléments qui sont susceptibles d’être mis dans une seule rubrique
L’amélioration la représentation (esquisse) de chaque fiche
L’amélioration de la qualité des supports ainsi que leur format
L’amélioration de l’ergonomie et de la maniabilité des supports

L’objectif ici se rattache à la facilité de remplissage, de lecture et de transfert de chaque fiche lors du contrôle de l’approvisionnement, le contrôle de la sortie des carburants ainsi que le contrôle du mouvement de stock journalier. A cet égard, l’amélioration de la visibilité des outils de suivi réduit indubitablement les erreurs parvenus au moment de leur remplissage et facilite l’enregistrement des informations sur le cahier de la station ainsi que sur la base de données informatiques.

1.2 – De vol d’espèce et écart de caisse

Pour accroitre la prudence et la rigueur pendant l’exécution de l’opération d’encaissement, les propositions citées ci-dessous revendiquent le perfectionnement des matériels de facturation automatique, le système de comptage de voiture s’il y en a et les techniques de perfectionnement de la procédure d’encaissement proprement dite. Ainsi, les solutions englobent à la fois la réduction des vols et l’élimination des éventuels écarts de la caisse.

En effet, il faut une révision et un perfectionnement comportant deux étapes distinctes à savoir celles de la facturation automatique et celles de la procédure proprement dite.

Révision sur les machines de facturation automatique

Les machines de facturation automatiques se chargent d’enregistrer chaque vente et d’éditer une mini-facture détachable qui sert de pièce justificative. Ainsi, il convient de réviser les éléments suivants :

Vérifier la fiabilité et le bon fonctionnement des machines de facturation automatique
Installation d’une machine de comptage automatique des voitures auprès de la pompe
Réviser l’édification d’un état automatique de comptage de sortie de carburants à la pompe et de sortie de produits à la boutique

Perfectionner la procédure d’encaissement proprement dite
- Individualisation du vendeur et du pompiste pour éviter la confusion de réception d’espèce
- Révision de la technique d’encaissement (espèce + facture + autres pièces justificatives)
- Vérification des fiches de sorties et des factures avec les encaisses liquides lors du changement de vendeur et de pompiste, ainsi que lors de la passation de service entre l’équipe sortant et l’équipe entrant

Le principe demeure simple parce qu’il s’agit aisément de justifier chaque somme encaissée à l’aide d’une pièce justificative et d’une manifestation d’engagement du vendeur. En outre, il convient aussi de justifier chaque somme reçue de la part des clients à l’aide d’une facture ou d’autre pièce qui le matérialise. Enfin, il convient de joindre les encaissements avec les factures et confronter les encaisses et les pièces justificatives à chaque changement de vendeur et d’équipe.

1.3 – Produits en dépôt : les journaux

Les solutions permettant de réduire les pertes des produits en dépôt visent à déjouer les mauvaises intentions de certains clients qui songent à voler sans payer ces produits. Même si ces produits, en occurrence les journaux, ne contribuent pas considérablement les chiffres d’affaires, ils permettent de fidéliser les clients au sens marketing. Comme leur achat engendre des charges pour la boutique, il faut que leur vente fasse retourner au moins leur prix d’achat. De ce fait, les employés devraient être prudents face à ces intentions malhonnêtes en adoptant les deux arguments suivants :

Rendre visible et isolé le dépôt de ces produits autrement dit ne pas les aligner sur les longues étalages des autres produits
Rendre le dépôt à la portée des yeux des vendeurs et des autres employés de la station

Ces pratiques sèment à l’esprit des clients qu’il y a toujours des yeux qui leur mettent en garde et les empêchent de voler ces produits.

– Procédure comptable des achats

La procédure comptable des achats comportent quelques étapes et quelques techniques pour la station. Certaines procédures entrent dans le cadre d’une préalable à la comptabilisation des achats telles que :

L’estimation de la quantité à acheter
L’établissement d’un bon de commande
La passation du bon de commande et l’attente d’une confirmation de la part du fournisseur de la disponibilité de la quantité demandée
L’exécution de l’ordre d’achat et la réception des produits commandés
La vérification du bon de livraison et de la quantité ainsi que la qualité des produits livrés

Après ces quelques étapes préalables à la comptabilisation des achats, la station est amenée à mettre en valeur la procédure comptable, comportant les techniques et les étapes suivantes afin de garantir le bon fonctionnement de ces opérations selon la norme comptable en vigueur :

Réviser la méthode de catégorisation des achats comportant le classement par nature des produits et des articles à acheter
Apprécier la méthode de valorisation des achats en fonction des besoins et du budget nécessaire consacré à ces opérations
Vérifier la commodité du mode d’établissement d’un bon de commande et la capacité à distinguer les achats des produits qui ont bénéficié des rabais et des remises
Enseigner la méthode de facturation séparée en fonction de la nature des achats selon le classement du compte 60 du plan comptable
Vérifier les méthodes d’enregistrement comptable des achats en fonction de leur nature et en fonction de la méthode d’inventaire adaptée à chaque catégorie
Vérifier la comptabilisation et l’affectation de la TVA pendant et après la comptabilisation
Vérifier l’utilisation des moyens de paiements des achats
Classer les pièces justificatives en fonction de la nature des achats

L’objectif se rapporte étroitement au jugement de la capacité du comptable à bien respecter les indications du plan comptable général afin de faciliter la présentation du bilan patrimonial, du compte de résultat et l’état financier de la station. En outre, ces solutions proposent à la station une maitrise de la procédure d’achat au service d’une meilleure rationalisation de la gestion, à la réduction des éventuelles pertes de produits ou d’argent.

– Traitement des opérations bancaires

Les opérations bancaires sont considérées comme choses courantes dans l’exploitation d’une station-service grâce à l’intégration progressive des secteurs économiques à la bancarisation des transactions. L’utilisation des cartes de paiement électronique dans les transactions courantes, l’utilisation des virements et des transferts font maintenant partie des habitudes des entreprises, plus particulièrement pour les transactions importantes.

Par ailleurs, les opérations bancaires ont des répercussions directes sur la comptabilité et la gestion courante de la station par ses capacités fiduciaires à remplacer les espèces sans déprécier les montants nominaux des transactions. Même si les stations-service sont classées parmi les très petites entreprises, il ne faut en aucun cas minimiser le traitement de ces opérations. A cet égard, le responsable financier de la station devrait remettre en question les points suivants dans l’objectif d’écarter les erreurs qui pourraient survenir :

Vérifier le mode de classement comptable des opérations bancaires en fonction de leur nature comptable
Vérifier le mode de classement des opérations bancaires en fonction des paramètres tels que les échéances, les intérêts, les charges, etc. à titre d’utilisation interne de la station
Vérifier périodiquement la position des comptes bancaires de la station et confronter les inscriptions comptables avec les états édités par les banques

Ces vérifications ont pour but de minimiser les pertes inattendues dues à l’incompréhension des mécanismes des opérations bancaires et de vérifier l’exactitude de la comptabilisation de la station. Ces mesures apparaissent comme des mesures prudentielles permettant d’atténuer ou d’éliminer les pertes financières dues à l’asymétrie d’informations au sens économique du terme.

L’analyse des procédures et de l’organisation de quelques opérations jugées cruciales pour la station représente la première facette de l’accompagnement de l’expert-comptable. Après avoir détecté les failles dans les organisations des opérations et dans la façon de travailler des équipes de vente, ainsi qu’après avoir percé les sources d’inefficacité des procédures à suivre, l’expert émet quelques propositions d’amélioration. Ces dernières puisent leur origine dans l’analyse des points faibles et points forts lors de la prise de connaissance des organisations et des procédures. Jusqu’ici, les analyses faites entrent seulement dans le cadre d’une analyse statique du fait qu’elles apparaissent comme des mesures correctives qui servent à titre de rectification et d’ajustement. Mais dans la suite, les développements proposés dans ce travail permettent d’entrer dans le cadre d’une analyse dynamique qui prend en compte les prévisions et les estimations des recettes et des dépenses. Il s’agit aussi de mettre les points sur les outils de gestion qui entrent en jeu dans le pilotage de la performance de la station par la proposition d’un tableau de bord complet qui retracent les indicateurs de pilotage de cette performance.

Chapitre 2 – Proposition d’un tableau de bord et des outils de gestion

En effet, le chapitre suivant propose des connaissances et des bonnes pratiques servant à concrétiser ce pilotage de performance. Ceci commence par la technique de construction des prévisions du chiffre d’affaire et des charges de personnel, ensuite, s’enchaine avec la recherche d’une façon de mesurer la performance de la station et finit avec la prévision des situations catastrophiques.

Section 1 – L’établissement du budget prévisionnel

La prévision du budget renferme plusieurs composantes comme la prévision du chiffre d’affaire, la prévision des ventes et la prévision des charges du personnel. Avant tout, il convient de mettre en lumière, dans les explications consécutives, la façon de construire une prévision.

1 – Méthodologie de construction du prévisionnel

– Nature de mission dans le nouveau référentiel normatif

Le nouveau référentiel de la profession d’expertise comptable prévoit la capacité juridique et technique de l’expert-comptable à mener un examen sur les informations financières prévisionnelles élaborées par l’entité. Au terme de la deuxième paragraphe, la mission de l’expert-comptable dans ce cadre d’examen est de nature une mission d’assurance de niveau modéré qui conduit à l’appréciation des éléments suivants :

L’aspect qui démontre la rationalité des hypothèses élaborées
La capacité de chiffrer différents paramètres qui supportent les hypothèses
La conformité aux principes comptables appropriés de la procédure de préparation de ces informations financières

La finalité de cette mission est marquée par l’établissement des rapports sans observation de l’expert-comptable s’appuyant sur les prévisions budgétaires, les informations financières, les hypothèses retenues pour les prévisions budgétaires ainsi qu’une conclusion défavorable sur ces hypothèses. C’est à ce point qu’apparait l’opportunité pour la station-service de faire appel à un expert-comptable dans l’élaboration des budgets et l’analyse des écarts qui lui permet de réviser l’efficacité de la gestion.

– Répartition des postes par mois

Une station est une entreprise commerciale ayant un statut juridique. Elle procède à la vente et à la revente des carburants et d’autres produits mis en vente dans leur boutique. Pour cela, elle devra s’approvisionner auprès de ses fournisseurs. A cet égard, la vente et l’approvisionnement font tous l’objet d’une prévision pour connaitre approximativement leur situation pendant le prochain exercice comptable. Pourtant l’exercice comptable comporte 12 mois et il est utile et pratique de repartir les budgets prévus par mois. La raison se rattache à la possibilité de l’exploitation de la trésorerie de l’entreprise à court terme. Cette répartition implique au responsable de choisir un mode de répartition en fonction de l’analyse de l’historique des ventes et des approvisionnements.

Calcul de la clé de répartition des postes

La clé de répartition permet au responsable de repartir les postes budgétaires par mois ou par trimestre. En principe, la valeur de cette clé peut être sensiblement constante pour tous les mois. En effet, la part budgétaire mensuelle est obtenue par une simple division de la totalité de budget par 12. En revanche, il y a des situations où la valeur de la clé n’est pas constante en raison d’un phénomène saisonnier qui affecte les opérations de vente et d’approvisionnement. Dans ce dernier cas, il convient de trouver une clé de répartition qui se rapproche au mieux de la réalité.

Les mouvements de produits vendus en station-service suivent cette variation saisonnière pour une raison sociologique très connue par les gérants : c’est la période des vacances. Pendant cette période, les chiffres d’affaire des stations se diffèrent d’une région à une autre. Pour les stations installées au bord des autoroutes menant aux endroits où les clients vont en vacances, la vente se prospère plus que pour les autres mois de l’année. Au contraire, la vente de stations éloignées de ces destinations des vacanciers se dégrade considérablement. Alors, il convient de mener un calcul de ce coefficient de saisonnalité afin de pouvoir repartir les budgets d’un exercice en budget mensuel. Le calcul se présente comme suit :

Recueillir les données sur les ventes et les approvisionnements pendant les cinq exercices précédents
Les regrouper en trimestre dans un tableau statistique
Calculer la moyenne générale de chaque poste pendant les cinq années d’observation
Calculer ensuite les moyennes trimestrielles ou bimestrielles des données sur le tableau
Le coefficient de saisonnalité est obtenu par le rapport entre les moyennes trimestrielles ou bimestrielles et la moyenne générale
Multiplier les postes budgétaires prévus par les coefficients
Diviser par 2 ou 3 la quantité bimestrielle ou trimestrielle pour avoir une prévision mensuelle

En pratique, le coefficient n’est pas du tout homogène pour tous les postes budgétaires en raison de la disparité entre les tendances. En tout cas, le mode de calcul est adapté à tout type de poste budgétaire. Une fois que ces étapes ont été suivies, la station dispose d’une technique de répartition des postes mensuelle, il lui suffit de procéder au calcul poste par poste.

– Détermination du niveau du chiffre d’affaire pour une ouverture de nuit

La prévision d’un chiffre d’affaire pour une ouverture de nuit est indispensable pour la station. Elle participe à l’estimation des recettes journalières comportant les recettes de jour et les recettes de nuit. Il convient tout de même de préciser que le commencement de la nuit ici devrait être coïncidé avec le changement de l’équipe du jour par l’équipe de nuit à titre de commodité dans les calculs.

En principe, l’estimation du niveau de chiffre d’affaire implique une estimation du budget de vente et une approximation de prix.

Estimation de vente journalière

La vente réalisée dans les stations comporte la part de vente de l’équipe de jour et celle de l’équipe de nuit. Pour avoir la prévision de vente journalière, le responsable s’appuie aux résultats obtenus à partir de la ventilation mensuelle calculée par le biais de la méthode précédente. Cette estimation mensuelle est divisée en nombre moyen de jour d’ouverture de la station en un mois pour obtenir la prévision journalière.

Estimation du prix

La particularité de la situation juridique des stations dans les départements d’outre-mer permet de distinguer deux types de prix : le prix des carburants, fixé par le préfet et les prix des autres produits vendus à prix libre. En effet, le prix utilisé dans le calcul du chiffre d’affaire des carburants est celui fixé par le préfet tandis que les prix des autres produits subiront une correction par l’indice d’inflation publié par l’INSEE. En tout cas, il faut toujours se baser sur l’historique de prix comme celle des ventes pour établir la prévision.

Chiffre d’affaire prévisionnel « nuit » pour les stations indépendantes

Le responsable devra recueillir des données relatives à l’historique du chiffre d’affaire de l’équipe de nuit pendant une période d’observation un peu longue. A partir de ces données, un tableau statistique sera dressé pour calculer la moyenne générale du chiffre d’affaire jour et nuit ainsi que les moyennes de chiffre d’affaire jour uniquement et nuit uniquement. Ensuite, il faut calculer la clé de répartition des chiffres d’affaire pour une ouverture de nuit et une ouverture de jour. Enfin, la valeur prévisionnelle du chiffre d’affaire de nuit se déduit.

Chiffre d’affaire prévisionnel « nuit » pour les stations en location-gérance

La situation de ces stations se distingue un peu de celle des stations indépendantes. En fait, les stations œuvrant pour la même compagnie ont la possibilité de se procurer des données des autres stations du même réseau. Ces données servent de comparaison inter-station afin de rendre plus objectif et réaliste la prévision de chiffre d’affaire d’une ouverture de nuit. Dans ce sens, le responsable aura la possibilité de calculer une moyenne en utilisant les données des stations opérant dans des situations économiques semblables.

– L’estimation des charges de personnel

2.1 – Prise en compte de l’exonération DOM

L’exonération dans les DOM en ce qui concerne le taux de calcul de la contribution sociale de solidarité profite bien aux stations-service. Le taux normal ‘d’imposition sans exonération est détaillé comme suit :

16% sur le chiffre d’affaire hors taxe
Avec 0.13 % pour la contribution sociale de solidarité
03% pour la contribution additionnelle

En vertu des articles L651-, D651-2, D651-3 et D651-3-1 du code de sécurité sociale, les stations-service dans les DOM ont bénéficié d’une réduction de taux comme indiqué dans les paragraphes antérieurs. Cette réduction sera utile lors de la prévision de la masse salariale du prochain exercice. Il convient de noter que la masse salariale tient compte des salaires versés aux employés de la station, des différentes formes de prime au travail et des cotisations patronales dont la contribution sociale de solidarité pour le cas étudié ici. En effet, la prise en compte de la réduction de taux tient une importance notable dans la prévision parce que d’une certaine manière, les charges de personnel constituent le poste de charge le plus important pour une TPE telle qu’une station-service. Dans ce cas, une grande attention devra être portée sur la considération des éléments qui composent ces charges de personnel.

En outre, la prévision de la masse salariale est une procédure cruciale qui tiendra compte de l’évolution des éléments suivants :

Effectifs
Structure des effectifs
Ancienneté des effectifs
Augmentation des salaires
Composition des rémunérations : salaires, primes, charges sociales

Technique de prévision proprement dite

Elle se fait en trois étapes consécutives tout en tenant compte de l’évolution des éléments cités ci-dessus et en basant sur les masses salariales de l’exercice en cours. Ces étapes se rapportent à la prévision de la partie stable de la masse salariale, à la prévision de la masse salariale en tenant compte des effectifs entrant et celle qui tiendra compte des effectifs sortants. Après ces trois étapes, la masse salariale prévue résulte de l’addition des résultats de chaque étape. Dans tous les calculs, la base est composée des salaires et des cotisations patronales pour éviter les erreurs. A cet égard, la prévision de la masse salariale dépend étroitement et substantiellement de la prévision du chiffre d’affaire car le code de sécurité sociale prévoit que le taux de la contribution sociale dépend de la valeur du chiffre d’affaire de l’entreprise. Il est résulte ainsi que la prévision de la masse salariale se déroule après celle du chiffre d’affaire.

– Impact de l’application de la convention collective

Les dispositifs énoncés par le code de travail et la convention collective ont des impacts notables sur le calcul de la masse salariale ainsi que sur la prévision des charges salariales pour le prochain exercice. Ces deux textes stipulent à la fois les indications sur le temps de travail normal, les heures de travail supplémentaires et les indexations salariales respectives.

En effet, les employés d’une station-service travaillent jusqu’à 12 heures par jour pendant les jours ouvrables et les fins de semaine. Ils pourraient aussi travailler les jours fériés pour satisfaire les consommateurs. Dans cette situation, le calcul de la masse salariale intègre les rémunérations des heures supplémentaires effectuées par chaque employé. Ce qui revient à prendre en compte les éléments suivants pour déterminer la rémunération d’un employé par mois :

Salaire calculé sur la base de la durée normale de travail
Calcul des heures supplémentaires de chaque salarié
Calcul des rémunérations des heures supplémentaires en appliquant le taux de majoration par tranche
Considération des taux fixés par les conventions collectives nationales ou des accords collectifs

Ainsi le montant global de la masse salariale d’un exercice est fonction du salaire de base, de durée normale de travail, des volumes d’heures supplémentaires, du taux horaire de majoration par tranche d’heure supplémentaire, du montant de la contribution sociale de solidarité et des éventuels primes de travail.

En un mot, les dispositions énoncées par la convention collective alourdissent les charges salariales de la station du point de vue comptable. Ce poids augmente d’année en année en fonction de la révision des taux par la convention collective suite à l’appréciation de l’inflation et la diminution du pouvoir d’achat. En outre, la promotion de l’humanisation du travail à l’intention des syndicats et de l’Etat influe énormément sur l’augmentation de ces taux de majoration, ce qui incombe à la station une augmentation considérable des charges salariales.

Comme il est indiqué précédemment, la prévision de la masse salariale prend pour base la masse salariale de l’année en cours du fait que les différents paramètres qui le délimitent pourraient faire l’objet d’une actualisation juridique d’une année à une autre. C’est pour cette raison que la prévision des charges salariales mérite une grande attention car les dispositifs relatifs aux heures de travail et aux taux de majoration énoncés par la convention collective demeure une exigence aux yeux de la loi, et influe directement aux charges de personnel de la station.

– Evaluation du point mort
- – Le volume de vente à effectuer

La notion du « point mort » peut avoir des significations diffuses selon le contexte de l’étude. Dans le cas traité ici, l’hypothèse à prendre pour exprimer ce point mort est le taux de marge. Un taux de marge qui est égal à zéro signifie le prix de vente de détail du carburant reflète la totalité des charges d’exploitation d’une période donnée. Ce qui implique alors la détermination du chiffre d’affaire, ou plus particulièrement le volume de vente à réaliser pour déterminer ce point mort. Autrement dit, le volume de vente calculé engendre un chiffre d’affaire permettant seulement de financer les charges liées à sa réalisation.

Ainsi l’hypothèse s’écrit comme suivante :

Marge de détail de carburant = 0
Structure de prix =
- Achat
- + frais d’approvisionnement
- + cout de stockage
- + charge de personnel
- + impôts et taxe (redevances comprises)
- + marge du grossiste

La prévision du volume de vente est possible en deux méthodes

1^èreméthode :

Volume de vente =

Montant estimée du chiffre d’affaire

+ (Marge de détail estimé par la station)

Prix estimé du carburant

2^ème méthode

Volume de vente =

Budget prévisionnel d’achat

+ Estimation des charges de personnel

+ Estimation de montant de la marge du grossiste

Prix estimé du carburant

– Seuil de rentabilité de la boutique

En pratique, la comptabilisation des produits mis en vente dans la boutique se sépare de celle des carburants pour une raison qui se rapporte à la détermination du prix. Celle des carburants, rappelons-le, est fixée par le préfet tandis ce que pour les carburants, la détermination est libre et se fait en fonction de l’offre et de la demande pour les produits en boutique. Cette séparation devra s’étendre à la comptabilité analytique à usage interne de la station.

En effet, la détermination du seuil de rentabilité de la boutique suit les étapes suivantes :

Enumération des éléments de calcul :
- Chiffre d’affaire globale, chiffre d’affaire de la vente des carburants, chiffre d’affaire de la boutique
- Charges variables de la vente des carburants, charges variables de la vente des produits en boutique
- Marges sur coûts variables respectives
- Charges fixes liées l’exploitation

Détermination de la part de chiffre d’affaire de la boutique
- % CA boutique = CA boutique / CA global * 100 = r
- Le résultat obtenu se transforme en une clé de répartition des charges fixes

Calcul de la marge sur cout variable des activités de boutique
- MCV boutique = CA boutique – Charge Variable boutique

Répartition des charges fixes de l’exploitation
- Charges Fixes Boutique (CFB) = Total CF * r

Calcul du seuil de rentabilité des activités en boutique
- Sb = CFB / Taux de marge sur couts variables boutique

L’intention devra être portée principalement sur la répartition des couts fixes de l’exploitation de la station. Ils intègrent des différents couts de structure qui ne peuvent pas être ventilés par mois ou par transaction. En outre, il est facile de calculer le point mort des activités en boutique par la formule suivante :

Point mort = seuil de rentabilité / chiffre d’affaire * 360 jours

Section 2 – Le suivi des réalisés

Le suivi est une étape importante du contrôle de gestion pour la station et pour toute autre entreprise d’ailleurs. Il permet de mesurer le degré de la concrétisation des prévisions lors de la construction prévisionnelle des différents postes budgétaires. L’opération de suivi aboutit à la collecte d’information sur l’exécution budgétaire de la station. Ces informations serviront ensuite à la comparaison et à l’analyse des écarts entre les prévisions et les réalisés. Dans cette section, trois points sont traités dont l’actualisation d’une balance, l’analyse des écarts et le plan d’actions.

1 – Récupération d’une balance à jour

– Objectif de la révision

La balance carrée regroupe l’ensemble des informations inscrites dans les milliers d’écriture dans le journal. Même si la balance reste un document à usage interne à la station, puisqu’elle ne figure pas parmi les documents comptables obligatoires des informations financières, elle permet au comptable de vérifier et de contrôler l’adéquation des inscriptions comptables du journal et du grand livre. Elle facilite aussi le contrôle de l’intégralité des comptes par l’inscription ordonnée de ces comptes suivant un ordre croissant.

La révision de la balance demeure une opération subtile qui repose sur les points suivants :

La vérification de l’exactitude des valeurs comptables de chaque compte inscrite dans le journal et le grand livre
L’appréciation du mode d’enregistrement de chaque compte en fonction de leur nature
La vérification préalable de l’exactitude des informations financière de la station
L’appréciation de l’impact des inscriptions journalières sur l’état de chaque compte

A la fin de la révision, le comptable est tenu de vérifier l’équilibre entre le total des débits et le total des crédits ainsi que de vérifier la coïncidence des totaux en fin de ligne du journal et celui de la balance. Tout compte fait, l’actualisation et la révision des inscriptions comptables de la balance est une mesure prudentielle permettant d’assurer la bonne marche de la comptabilité des opérations de la station. En outre, la station est une petite entreprise dont l’erreur ou l’omission d’un seul élément d’information comptable pourrait entrainer un grand écart entre les écritures et les encaisses.

– Provision à intégrer

Les dépréciations de valeur de certains éléments d’actifs engendrent une charge pour la station. Afin de se couvrir de ces dépréciations d’actifs, la règlementation comptable prévoit les comptes de provisions. Pourtant, il y a des provisions qui sont optionnelles, c’est-à-dire, qui n’ont pas un caractère obligatoire, tandis qu’il y a les provisions réglementées.

Lors de l’édition de la balance, certaines provisions méritent d’être enregistrées dedans tandis que d’autres ne devront pas y entrer. En fait, les comptes de provisions qui méritent une inscription dans la balance carrée sont celles engendrées par des événements certains ou autrement dit celles dont la probabilité de réalisation est élevée.

En effet, les événements certains sont :

Dépréciation de stock
Grosses réparations
Provisions réglementées

Comme les dotations aux provisions sont assimilables à des charges pour la station, leur inscription dans la balance entraine une augmentation des comptes de charges, et affecte directement le résultat. Ainsi, leur comptabilisation mérite une attention particulière, du fait qu’elles ne sont pas des charges directes facilement constatables.

– Analyse des écarts

L’analyse des écarts se définit comme étant la comparaison entre les réalisés et les prévisions. En principe, tous les écarts peuvent être représentés en écart de prix ou en écart de quantité. Les écarts sur les quantités peuvent être valorisés par les prix et les écarts des prix par les quantités ou pondération.

Le contrôle budgétaire se focalise principalement sur l’analyse des écarts entre les actions réalisées et les données sur les prévisions. En ce qui concerne le cas des stations-service, l’analyse des écarts porte principalement sur les achats et approvisionnements, les ventes et les charges de personnel. Chaque poste budgétaire pourrait encore faire l’objet d’une arborescence plus affinée en fonction de leur composition organique. Ce qui revient alors à la nécessite d’examiner les grandes étapes de l’analyse des écarts.

Etape 1 : Définition de champ d’application de l’analyse des écarts
Etape 2 : Collecte d’information sur les actions réalisées relatives au champ choisi
Etape 3 : Revue des prévisions relatives au champ choisi
Etape 4 : Définition du niveau des écarts considérés
Etape 5 : Calcul proprement dit
Etape 6 : Interprétation des résultats

Dans la plupart du temps, le calcul des écarts se fait à l’aide d’un tableau synthétique à double entrée c’est-à-dire sous forme d’une matrice. Cette technique le rend plus ergonomique et plus lisible pour l’opérateur qui s’occupe de l’opération. En outre, le contrôleur dispose du choix de prendre en compte seulement les écarts significatifs ou faire entrer en jeu les écarts minimes en fonction de l’objectif de l’entreprise. Il se peut aussi que le contrôleur sélectionne seulement quelques postes en relation directe avec l’objectif du contrôle et laisser les autres postes en dehors de l’étude.

– Plan d’actions

La conception d’un plan d’action prend une forme pyramidale étendue sur la base. Au sommet se trouve la formulation de l’objectif qui va se ramifier en sous objectifs dans le niveau plus inférieur. Ces sous objectifs se concrétisent après par les actions les plus détaillées. Les résultats détaillés se trouvent en bas de la pyramide.

Formulation de l’objectif (gérant)
- Analyser les écarts dans le cadre d’un contrôle de gestion

Décomposition en sous objectif(gérant, premier responsable carburants, premier responsable de la boutique)
- Calculer les écarts sur les ventes
- Calculer les écarts sur le prix
- Calculer les écarts sur les achats
- Calculer les écarts sur les charges de personnel

Planification des actions(gérant, premiers responsables, premiers responsables de chaque opération)
- Définir les niveaux des écarts à analyser
  - Niveau 1
    - Vente, achats, charges de personnel, prix dans son ensemble
  - Niveau 2:
    - Vente : Composition des ventes, quantité, prix
    - Achats : Composition des achats, quantité, prix
    - Charge de personnel : masse salariale, effectifs
  - Niveau 3: ….

Collecte d’informations sur les résultats des opérations réalisés avant l’analyse des écarts (contrôleur de gestion, premiers responsables de chaque opération)

Recensement des tableaux détaillés des prévisions établies (contrôleur de gestion, responsables de la comptabilité)

Calcul les écarts des postes définis dans l’objectif (contrôleur de gestion)

Regroupement les résultats et les interpréter (contrôleur de gestion, rapporteur)

L’analyse des écarts est une opération importante pour les raisons suivantes :

Elle participe à la recherche des causes au non réalisation des prévisions à 100%
Elle permet de mesurer les impacts de ces écarts trouvés
Elle se permet d’aider les gérants à la décision et oriente la mise en œuvre des actions correctrices

Ces points apparaissent comme les objectifs principaux de l’analyse des écarts. Pourtant, les autres objectifs suivants demeurent aussi importants :

Elle mesure la capacité productrice de la station ainsi que la productivité des employés
Elle exprime la capacité de la station à diminuer les pertes et les gaspillages
Elle mesure la capacité relationnelle de l’entreprise (fournisseurs, clients)
Elle témoigne l’aptitude de l’entreprise à faire face aux marchés

En effet, le suivi des réalisés constitue un outil de pilotage très informatif pour la station. Elle couvre et exprime à la fois l’efficacité des procédures et l’efficacité de l’organisation.

Section 3 – Comment mesurer la performance de la station

La performance est un indice quantifiable qui permet d’exprimer la capacité de la station à faire fructifier ses activités par la disposition d’une organisation stable et productive ainsi qu’un système de management efficace. Cet indice de performance est composé de plusieurs indicateurs se rapportant à la capacité des ressources humaines à réaliser les objectifs de croissance. C’est ainsi que cette section se consacre à la détermination de ces indicateurs de performance, de mesurer leur impact à l’aide des ratios et de proposer un tableau de bord de pilotage de la performance de la station.

1 – Les principaux indicateurs de gestion à suivre

– Le volume de carburant vendu

L’enregistrement du volume de carburant vendu entre dans le cadre de l’exécution des opérations de vente de la station. D’un côté, le volume de carburant vendu exprime l’exécution du budget de vente, autrement dit de la prévision de vente, élaboré pendant l’exercice antérieur. D’un autre côté, il mesure la part de marché de la station.

En outre, la mesure du volume de carburant vendu constitue la base de tous les calculs des ratios et des soldes intermédiaires de gestion tels que le chiffre d’affaire et la productivité. De cette façon, il apparait comme l’indicateur le plus fiable parce que l’unité de mesure du volume n’est jamais soumise à une dépréciation ou à une appréciation comme les unités monétaires. Ces dernières impliquent toujours un ajustement et une actualisation fréquente afin d’acquérir leur objectivité.

Par ailleurs, le volume de carburant vendu, récapitulé dans un tableau statistique périodique, est employé par la station comme la base de la prévision des ventes du prochain exercice. D’une autre manière, les responsables recourent à cet indicateur dans le cadre de la budgétisation des ventes. Et comme les budgets sont tous interdépendants, la prévision de l’approvisionnement, du chiffre d’affaire et de la marge est basée sur les informations collectées de cet indicateur.

Afin de répondre à ces objectifs, l’enregistrement du volume de carburant vendu fait appel à une technique statistique simple, qui utilise un tableau comme celui indiqué ci-dessous.

Tableau d’enregistrement mensuel :

	Supercarburant		Gazole		Pétrole lampante
Mois de _________	Jour	Nuit	Jour	Nuit	Jour	Nuit
1 2 …….. 31
Somme mensuelle	∑jour	∑nuit	∑jour	∑nuit	∑jour	∑nuit

Tableau d’enregistrement annuel :

	Supercarburant		Gazole		Pétrole lampante
Année _________	Jour	Nuit	Jour	Nuit	Jour	Nuit
janvier février …….. Décembre
Somme annuelle	∑jour	∑nuit	∑jour	∑nuit	∑jour	∑nuit
Moyenne	Moyenne	Moyenne	Moyenne	Moyenne	Moyenne	Moyenne
Somme à enregistrer dans le tableau de bord	∑ volume supercarburant		∑ volume gazole		∑ volume pétrole lampant

Le tableau sert à enregistrer le volume de carburant vendu par jour, puis cumulé par mois et enfin cumulé par an. C’est la dernière ligne du deuxième tableau qui devrait être inscrit au tableau de bord de la station pour connaitre sa part de marché.

– La marge en taux et en valeur

La marge commerciale de la station est un indicateur qui mesure sa capacité de supporter les charges d’exploitation par le chiffre d’affaire. Pourtant, la particularité juridique dans les départements d’outre-mer concernant la fixation des marges et des prix plafonds par le préfet laisse une marge de manœuvre minime pour la station à réaliser une marge commerciale. C’est à ce point que la collecte d’information de cet indicateur acquiert plus d’importance qu’elle l’a été pour les stations métropolitaines. Il convient dans ce cas de dresser un tableau de collecte d’information des marges en tenant compte des mesures préfectorales.

(mois)	Janvier	Février	…..	Décembre	Valeur annuelle à inscrire sur le TB
Volume de vente
CA
Charges à déduire
Marge de détail (Marge Réelle)
Marge/CA*100
Marge réglementaire
Taux d’efficacité (M réel/M regl)*100

Il est à noter à partir de la lecture du tableau l’existence d’un ratio « taux d’efficacité » qui découle de la volonté d’apprécier la capacité de la station à honorer les décrets préfectoraux de fixation des prix et de la marge en détail. En fonction de celui-ci, il est facile pour la station de connaitre sa capacité productrice en se soumettant à une contrainte d’ordre juridique, rigide et exigeant. En effet, il est difficile de comparer la situation de gestion d’une station dans les DOM et une station en métropole. Cette dernière joue ses cartes dans un système de liberté de prix et un marché vaste en concurrence.

– Le résultat par secteur

Les activités de la station se divisent en deux secteurs distincts : l’activité principale concernant la distribution des carburants et les ventes des autres produits en boutique mettant à la disposition des clients les produits alimentaires, les boissons, les produits surgelés, etc. Cette situation implique à la station la ventilation de certains indicateurs en fonction des catégories de produits. Nécessairement, la vente de carburants, qui suit une règlementation distincte, ne devrait pas être mesurée avec la vente des produits en boutique. C’est la raison qui incite à la ventilation du résultat en secteur d’activité pour la station, un autre trait particulier pour le secteur de la distribution de carburants.

En principe, la mesure du résultat par secteur constitue un outil de gestion à usage interne des stations. Elle facilite l’appréciation de la rentabilité de chaque secteur d’activité, à la répartition de ces activités à couvrir les charges fixes et les charges variables à chaque exercice et leur participation à la performance de la station. C’est ce qui fait appel à l’édition d’un tableau à deux compartiments faisant apparaitre le résultat provenant des activités opérationnelles, des activités de financement et des activités d’investissement.

Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles
- Vente de carburant (incorporation de montant versé pour la redevance)
- Vente en boutique
Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement
- Opérations sur les immobilisations
- Opération sur les immobilisations financières
Flux de trésorerie liés aux activités de financement
- Opérations sur les emprunts et dettes assimilées
VARIATION DE TRESORERIE DE LA PERIODE

Après l’établissement de ce tableau, le comptable est amené à faire un rapprochement des résultats obtenus avec le résultat comptable, calculé à partir du compte de résultat.

– Le salaire moyen boutique et pompiste

Le salaire moyen est un outil statistique permettant de mesurer une grande partie de la charge du personnel d’un mois à l’autre et d’un exercice à un autre. Il sert aussi au comptable d’un élément d’information nécessaire à la prévision et à l’établissement du budget prévisionnel. Pourtant, son caractère demeure indicatif puisque la station a la possibilité de collecter les informations justes sur le salaire réel de chaque employé.

Pour établir le tableau statistique du salaire moyen des employés, il convient de rassembler les données mensuelles et les cumuler en un panel de données annuelles. Le résultat affiche après les données à inscrire sur le tableau de bord.

ACTIVITE PRINCIPALE : vente de carburant SALARIE : Pompiste
Mois	Masse salariale			Effectif		Moyenne
	Partie fixe	Partie variable	Somme	Début période	Fin période	Somme /eff fin de période
Janvier Février …… Décembre
Somme	Somme masse salariale (1)			Somme effectif fin de période (2)		Salaire moyen à inscrire dans le tableau de bord (1) / (2)

ACTIVITE PRINCIPALE : vente en boutique SALARIE : Employé de la boutique
Mois	Masse salariale			Effectif		Moyenne
	Partie fixe	Partie variable	Somme	Début période	Fin période	Somme /eff fin de période
Janvier Février …… Décembre
Somme	Somme masse salariale (1)			Somme effectif fin de période (2)		Salaire moyen à inscrire dans le tableau de bord (1) / (2)

– Le chiffre d’affaire boutique sur la surface

L’établissement du chiffre d’affaire de la boutique se fait à partir de données mensuelles collectées auprès du service comptabilité de la station. Ensuite, ces données subiront une agrégation annuelle afin de dégager le somme à inscrire dans le tableau de bord.

Mois	CA boutique	CA station	Part CA boutique
Janvier .. Décembre
Somme	Somme CA à inscrire dans le tableau de bord		Part CA boutique à inscrire dans le tableau de bord
Moyenne	Moyenne à inscrire dans le tableau de bord

En dehors des indicateurs de gestion des activités de la station, le tableau de bord inclut aussi les différents ratios propres d’exploitation. A la différence des ratios habituels calculés à partir des soldes intermédiaires de gestion et des agrégats importants, la station est amenée à calculer des ratios particuliers relatifs à la particularité de ces activités. L’exposé sur ces ratios fera l’objet des paragraphes suivants.

– Les ratios à suivre

2.1 – Autres charges et charges externes sur la marge

Les stations-service ont des difficultés à maitriser ses deux postes. Pourtant, elles entrent en jeu dans le calcul du résultat de chaque exercice. Par ailleurs, le montant alloué à ces charges a un caractère variable d’un mois à un autre et d’un exercice à un autre. A vrai dire, les charges externes, qui sont variables, devront être distinguées des charges variables d’exploitation. Il convient alors de mener une comparaison entre le ratio charges/marge le présent ratio. La formule est donnée par :

Ratio (CM) = Charges externes et autres charges / marge commerciale

L’intérêt réside sur la volonté d’apprécier la capacité de l’entreprise à maitriser ces charges, le poids de ces charges sur la marge commerciale et son évolution d’un exercice à un autre. Il sert aussi comme un élément de contrôle de gestion. Pour cela, la station est amenée à fixer préalablement une valeur de référence de ce ratio pour pouvoir en mesurer l’écart.

– Charge du personnel sur marge

Cet indicateur mesure le poids des charges du personnel sur la marge sur une approche globale, c’est-à-dire, toute activité comprise et tout employé compris. Il apparait donc comme un ratio global.

Ratio (CP) = Charges personnel / Marge commerciale

A la différence du ratio CP/CA, ce ratio permet d’avoir plus de visibilité puisque dans le premier ratio, les autres charges directes sont encore à déduire. De ce fait, le ratio CP/CA est un ratio apparent au détriment du ratio CP/MC qui demeure un ratio réaliste.

– Salaire pompiste sur marge carburant

C’est un ratio sectoriel conçu pour mesurer la performance de la vente des carburants et sa capacité à supporter les charges des pompistes. Afin de l’obtenir, il convient d’utiliser les données sur les salaires moyens et la marge moyenne annuelle. Il est un indicateur très convoité du fait que la marge sur la vente en détail est déterminée autour d’une valeur indicative prévue par le décret du préfet.

Par ailleurs, cet indicateur a son importance capitale pour la station vue que son activité principale est la distribution du carburant en détail. Ainsi, un meilleur résultat exprime la performance de cette activité principale. Il est donné par la formule suivante :

Ratio (SM) = Salaire moyen des pompistes/ moyenne des marges du carburant

Le calcul du ratio pourrait aussi se faire à partir des informations brutes cumulées pendant l’exercice. Il reflète de plus proche la réalité de la situation de la station malgré le fait qu’il n’est pas très pratique de l’utiliser comme un élément de prévision.

Ratio (SM) = Salaire versé/marge du carburant

– Le résultat sur la marge

La marge exprime la part des charges directes liées à l’approvisionnement et à la vente dans le chiffre d’affaire. Elle est variable d’un mois à un autre tout autant pour les exercices. De ce fait, le ratio résultat/marge fait apparaitre la capacité du résultat à supporter les charges de structure de l’entreprise. Comme la valeur de la marge est plus représentative que celle du chiffre d’affaire, le ratio se rapproche mieux de la réalité puisque le chiffre d’affaire demeure apparent.

De surcroit, l’importance du ratio se rapporte à la performance de l’entreprise à dégager un résultat malgré le mode de fixation du prix et de la marge de détail sur les carburants. C’est aussi délicat que la fréquence de la révision et de l’actualisation de ces taux est très rare puisqu’il s’agit d’une démarche administrative lourde pour le pouvoir public. En plus, les charges de structure ont un caractère rigide à cause des éléments qui les constituent. C’est pourquoi le ratio résultat/marge tient son importance à décrire la performance d’une station –service.

Ratio (RM) = Résultat net/Marge brute

– Proposition d’un modèle de tableau de bord
- – Présentation d’un reporting mensuel

Le reporting se définit comme un rapport qui retrace les informations importantes sur la santé financière de la station. Ces informations se regroupent en un ensemble catégorisé d’indicateurs et de ratios relatifs à l’approche du rapporteur ainsi qu’aux objectifs du rapport. En outre, la station a intérêt à produire un rapport mensuel lui permettant d’être plus réactif face aux dysfonctionnements ponctuels recensés dans celui-ci.

Le reporting mensuel a pour objectif l’évaluation à très court terme de la santé de la station au niveau opérationnel, fonctionnel et stratégique. Il renferme les indicateurs appropriés qui sont calculés à partir des données journalières, hebdomadaires et mensuelles. Dans ce cas, les données qui ont un caractère annuel devaient être écarté et renvoyés à un reporting global d’un exercice ou d’un semestre.

Les objectifs principaux d’un reporting mensuel
- Représenter les éléments d’informations qui évaluent l’efficacité opérationnelle de la station à très court terme avec les niveaux d’efficacité ou pondérations respectifs
- Révéler les dysfonctionnements liés aux activités principales et secondaires de la station qui pourraient être corrigés à court terme
- Evaluer l’évolution des différents indicateurs de performance opérationnels vis-à-vis des valeurs moyennes de ces indicateurs du précédent trimestre
- Proposer des solutions réalisables à court terme pour corriger les dysfonctionnements observés de la période d’évaluation

A qui s’adresse le reporting mensuel
- Au gérant
- Aux responsables des activités normales de la station qui ont un caractère fréquent et régulier comme la vente, les approvisionnements et l’achat

La présentation

Mois d’observation : …………… Date de présentation :……………… Destination : …………..
	Indicateurs (1)	Mesure (2)	Seuil de tolérance (3)	Pondération (4)	Statut (5)
Activités en boutique
activités de distribution de carburants
Activités de la station en général
Appréciation et solutions (6):

Ces sont les indicateurs reliés principalement aux activités de la station scindés sous trois catégories distinctes dont ceux relatifs aux activités de vente en boutique, ceux relatifs aux activités de distribution de carburants et ceux qui évaluent en gros la performance globale des activités.
Dans cette colonne est formulé des différents sous objectif de l’évaluation mensuelle de la performance. Chaque indicateur et groupe d’indicateurs se relient substantiellement à une mesure déterminée préalablement.
Le seuil de tolérance est une valeur qui exprime la neutralité de l’indicateur. Il est pratique de prendre en compte les valeurs moyennes des trois derniers mois comme seuil de tolérance ou, dans certains cas, les valeurs issues d’une comparaison de la situation d’une autre station qui fonctionnent sous les mêmes conditions.
La pondération est la valeur réelle obtenue après les calculs des indicateurs et des ratios. Elle peut être numérique, dichotomique ou pondéré selon les cas.
Le statut contient des informations sur l’appréciation objective de la pondération en le comparant avec le seuil de tolérance. A chaque valeur trouvée est attribuée une mention en fonction de son écart avec le seuil de tolérance dans les deux sens.
Les appréciations décrivent verbalement, à l’aide des phrases courtes, précises, claires et fidèles, les jugements de l’évaluateur sur la santé de l’entreprise en fonction des données observées sur chaque colonne et chaque ligne. Ensuite, il émet des recommandations réalisables du point de vue technique, logistique et temporel qui permettent de corriger les quelques disfonctionnements aperçus.

– La détermination du résultat ajusté

En principe, la pratique comptable permet de calculer les grands agrégats comptables et financiers par an, notamment le résultat de l’exercice. Ce principe met en lumière l’existence de certaines charges et produits qui s’évaluent annuellement et non mensuellement. En revanche, l’établissement d’un reporting comptable et financier mensuel exige l’ajustement du résultat de nature à permettre à l’évaluateur de calculer certains agrégats et indicateurs nécessaire à ce rapport. Il convient ainsi de déterminer le résultat ajusté à ce besoin mensuel.

En effet, le calcul du résultat ajusté se passe en quelques étapes dont :

Enumération des éléments de calcul du résultat (par exemple : impôt sur les bénéfices)
Les classer en fonction de leur périodicité (mensuelle, trimestrielle, annuelle, …)
Trouver les clés de répartition des éléments à périodicité annuelle
- Clé de répartition homogène (diviseur : 12, c’est-à-dire coefficient de variation =1/12)
- Clé de répartition saisonnière (coefficient de variation saisonnière en fonction des analyses statistiques menées suite aux informations perçues pendant les exercices antérieures)
Calcul de la valeur mensuelle des éléments afin de pouvoir calculer le résultat ajusté
Calcul du résultat à l’aide des données obtenues précédemment

Le résultat obtenu permet à l’évaluateur de déterminer les indicateurs et les ratios utilisés pour établir le reporting mensuel. Il est à noter que le reporting mensuel est un tableau de bord opérationnel à très court terme, ainsi, les indicateurs sélectionnés prendront en compte cette périodicité.

Le reporting mensuel, à partir du support d’information qu’il utilise, permet d’évaluer la performance de la station à court terme. A cet égard, il révèle les points forts qui soutiennent cette performance tout autant que les points faibles qui le compromettent. La station a une possibilité de juger l’efficacité de ces activités quotidiennes et démêler les points faibles. Afin de surpasser les faiblesses et les difficultés révélées par ce reporting, il convient pour la station de mener certaines actions correctrices, dont les cas les plus fréquents tournent autour des paragraphes suivantes.

Section 4 – Comment agir en cas de difficulté

1 – Améliorer les procédures de recouvrement client

Les créances impayées sont des choses courantes dans les activités de vente, y compris la distribution des carburants. En effet, les montants inscrites dans ces créances entrainent un manque à gagner de la station à défaut d’une meilleure procédure de recouvrement qui permet de se prémunir contre les clients défectueux. L’objectif est dans ce cas d’éviter de transformer les débiteurs en clients défectueux.

Comme le recouvrement de créances entre dans un cadre juridique très stricte pour la station, il convient de préciser quelques détails qui facilitent ces procédures.

A chaque vente à crédit, ou constitution de créance, l’entreprise devrait établir une preuve matérielle comme la facture
Délimiter le plafond de vente à crédit ou d’autres créances clients
S’assurer préalablement de la solvabilité des clients débiteurs
Lors d’un contrat ou d’une transaction qui fait naitre une créance, le responsable est amené à exposer explicitement au débiteur les modalités de recouvrement en cas de faillite

Après avoir assuré ces quelques étapes, l’entreprise pourra engager les étapes suivantes pour améliorer le recouvrement des créances :

Evaluer le montant de la créance et évaluer son importance dans le chiffre d’affaire ou dans la marge ou dans d’autres agrégats
Classer les clients douteux en fonction du montant de l’ordre croissant ou décroissant des créances et en fonction de leur nature
Enumérer les voies de recours et les techniques de recouvrement possibles à l’entreprise
A chaque client douteux, le responsable devra comparer le montant de la créance et le montant des frais de recouvrement à son égard avant de décider un recouvrement à l’amiable ou un recours à la justice
Choisir entre les voies les plus courtes et les plus efficaces à chaque recours

2 – Mettre en place une gestion prévisionnelle de trésorerie

L’état de la trésorerie favorise la solidité financière de l’entreprise, participe à sa solvabilité et améliore la façon de gérer les opérations quotidiennes. En pratique, l’entreprise a au moins deux façon de gérer, de prévoir sa trésorerie : la prévision à court terme et la prévision à long terme. Relativement à l’approche d’un reporting mensuel, la station a différentes raisons de mener une gestion de trésorerie à court terme :

Mettre en place des mesures permettant d’ajuster et d’améliorer les techniques liées aux opérations donnant naissance à des flux de trésorerie comme le recouvrement client, le règlement des fournisseurs, l’encaissement, etc.
Avoir la possibilité de se procurer des indicateurs de performance opérationnelle et de bonne gestion des opérations donnant naissance à des flux de trésorerie entrants et sortants comme les ventes, les achats, les marges, les stocks, etc.

La pratique de la gestion prévisionnelle de trésorerie emprunte une méthode basée sur le tableau suivant :

	Echéance	1^er mois	2^ème mois	3^ème mois
Etat initial de la trésorerie
Unité génératrice de trésorerie – –
Unité débitrice de trésorerie – –
Solde de trésorerie prévisionnelle
Appréciation

3 – Les renégociations auprès des partenaires

3.1 – Allongement des délais fournisseurs de la boutique

Le délai fournisseur est un indicateur de performance de la station au niveau stratégique. S’il acquiert un retard fréquent, cela pourrait affecter la qualité de la relation avec les fournisseurs. Dans ce cas, il classe la station parmi les clients douteux ou défectueux qui pourrait mener en justice. En revanche, le responsable achats et approvisionnements devrait s’appuyer sur les arguments suivants afin d’améliorer cette relation avec les fournisseurs :

Exposer aux fournisseurs que l’activité de la boutique forme une activité secondaire pour la station en leur montrant les indicateurs de performance de cette activité
Exposer la situation juridique de l’entreprise ainsi que sa situation économique par le biais des informations décrivant la part du marché, l’état de la concurrence, l’état de la clientèle, etc.
Exposer les impacts des effets saisonniers et cycliques sur les chiffres d’affaire (période de vacance, etc.)
Proposer un calendrier dynamique de paiement de dettes fournisseur en leur montrant l’état prévisionnel de budget de trésorerie, les calendriers de paiement des créances clients et les possibilités de recourir à des opérations de recouvrement de dettes.
Exposer l’historique des recouvrements des dettes

Le but dans cette procédure de négociation de délai fournisseur est de justifier l’engagement de la station à s’acquitter de ces dettes tout en tenant compte de la place de l’activité boutique et les contraintes externes qu’elle devrait affronter. Comme il s’agit d’une négociation, il faut éviter au maximum le recours du fournisseur en justice qui pourrait nuire à l’image de la station et de l’enseigne suite à une médiatisation.

3.2 – La renégociation des frais bancaires

Les frais bancaires constituent des charges des activités ordinaires de la station. Ils augmentent le montant nominal de la transaction d’une certaine somme qu’elle devrait s’acquitter. Dans certaines situations, le montant de ces frais s’élève à un niveau inquiétant face à la situation financière de l’entité et le montant mis en jeu à chaque opération. Il se peut alors que l’entreprise est dans l’impossibilité de les rembourser à temps ou les rembourser en montant du. En effet, le responsable de la relation avec les partenaires est incité à renégocier ces frais selon les trois cas suivants :

Demande de rallongement d’échéance pour le paiement des frais
Demande l’allègement des frais dans les situations difficiles pour la station
Demande des suppressions des frais dans la limite de possible

Ainsi, les arguments de base de la renégociation s’appuient sur :

L’exposé de la difficulté qu’affronte la station
Le fait que la renégociation n’est pas fréquente
L’engagement de la station à surmonter la difficulté avec l’appui des prévisions de croissance
La fidélité de la relation entre la banque et la station dans toutes les opérations bancaires

En tout cas, les banques offrent souvent des solutions pour les entreprises pour bien gérer ses opérations bancaires avec des avantages offerts qui récompensent la fidélité de la relation. Ces solutions prennent pour base des allègements ainsi que des tolérances lors des cas pareils. Il faut que la station profite de ces opportunités pour appuyer les arguments de la négociation.

– La ré-examination des accords avec le pétrolier

Les relations entre les deux parties, la station et le pétrolier, sont régies par un contrat et certains accords focalisés autour de l’approvisionnement exclusif et les conditions qui encadrent cette opération. Souvent, ces accords sont conclus en conditions économiques normales, et rares sont ceux qui prévoient explicitement les scénarios catastrophiques. Pourtant les conditions économiques désastreuses apparaissent en dégradant la situation financière de la station. C’est à ce point qu’il faudra réviser les lignes directrices de ces accords de nature à les ajuster à la réalité. Ainsi, la négociation emprunte les arguments suivants pour la négociation :

La révision des charges respectives à chaque partie lors de l’exécution des opérations d’approvisionnement
Réviser le mode de paiement des charges de la station à chaque transaction
Opter pour des mesures exceptionnelles en cas de dégradation de la situation financière de la station
Mener un arbitrage entre les avantages offerts par les pétroliers et les obligations pécuniaires de la station. (ex : extraire les rabais et les remises dans les dettes fournisseurs)

Si les solutions acquièrent un aspect durable, il faut le négocier avec le pétrolier afin que les deux parties conviennent à les insérer dans les clauses du contrat lors du renouvellement de celui-ci.

– Accompagner la cession d’activité

4.1 – Mettre fin au contrat de location gérance

La fin du contrat de location gérance exige une connaissance juridique approfondie ainsi que la prise de connaissance du contrat de départ, ses clauses et son terme. En principe, la situation qui marque l’extinction d’office du contrat de location gérance est le décès du locataire. Mais dans le cas du contrat de location gérance avec le pétrolier, le terme du contrat est mentionné explicitement dans les termes du contrat sous réserve de possibilité de renouvellement. Il est à noter que le locataire gérant peut ne pas renouveler le contrat quand il arrive à son terme. Quand la volonté de mettre fin au contrat, ou de ne plus le renouveler émane du locataire-gérant, il faut qu’il mette en lumière les procédures suivantes :

Définition des causes de la résiliation du contrat que ce soit de nature économique, juridique ou autre.
Procédure de restitution de fonds de commerce au pétrolier
Formalités de publicité de la résiliation du contrat dans le registre de commerce et des sociétés et dans le journal officiel
Liquidation des dettes du locataire-gérant envers le propriétaire de fonds de commerce
Exigence des droits du locataire-gérant

4.2 – Demander l’indemnité de fin de contrat de location-gérance

La prime de fin de gérance du gérant d’une station-service est prévue par l’article 1.1 de l’Accord interprofessionnel pétrolier. Il est attribué en compensation des efforts déployés par le gérant pendant ses services à l’exploitation de la station. Il est institué qu’à la fin du contrat de location gérance, toutes les obligations contractuelles et post-contractuelles sont devenues exigibles. Ainsi, il convient au gérant d’envoyer une requête afin de le percevoir en temps voulu et en montant exact. En fait, la demande contient les éléments d’informations relatives aux points suivants :

Destinataire de la demande
Identité du gérant et identité de son station-service
Rappel des dispositifs juridiques qui prévoient l’octroi de la prime
Indication sur les paramètres du contrat de location-gérance (date, validité, obligations, etc.)
Somme approximative de la prime de fin de gérance si possible

Conclusion

L’exploitation d’une station d’essence est une activité intéressante, profitable économiquement mais soumise à diverses contraintes. La première partie de ce travail rapporte que les départements d’outre-mer ont leur particularité juridique et économique qui les diffère de la métropole. Au sens économique, les traits de particularités de ces départements se manifestent par l’existence d’un monopole des distributeurs grossistes, le mécanisme de formation de prix par décret de la préfecture et l’inégalité entre les stations-service. Ces traits ont un effet négatif sur l’état du marché et les comportements des acteurs. Ils influencent, voire compromettent la concurrence sur le prix dans les départements qui empêche les stations d’adopter un raisonnement capitaliste dans une filière aussi importante pour l’économie. Le monopole attribue un pouvoir considérable aux distributeurs grossistes au détriment des exigences des vendeurs en détail. Ces grossistes auront la mainmise sur la sélection et le contrôle des approvisionnements des détaillants. Cette situation est doublée par le mécanisme de formation du prix et de la marge commerciale qui joue en défaveur des vendeurs en détail. Comme la loi le stipule, la fixation du prix maximum et de la marge commerciale appartient au pouvoir public avec l’avis du Conseil de la concurrence. Cette loi fait apparaitre une diversité entre les stations-service et agit à l’encontre de la liberté du prix. En plus, ces stations sont traitées de façon inégale au niveau du paiement de redevance et de la concurrence. Ce cas marque la vie des stations en location-gérance qui ont une obligation de payer une redevance aux propriétaires du fonds de commerce. Ce qui les empêche à exercer librement leur liberté dans le montage d’un projet d’investissement qu’elles jugent rentable. De surcroit, l’état de la concurrence rétrécit la marge de manœuvre de chaque station en location-gérance à réaliser librement des profits. En un mot, les conditions juridiques particulières réduisent considérablement la possibilité des stations-service de développer normalement ces activités.

Cependant, les particularités juridiques de ces départements essaient de corriger ces ales en apportant des possibilités pour les stations de s’appuyer sur certains dispositifs juridiques à contrebalancer les contraintes économiques précitées. Ces dernières tournent autour des modes de contrat, du traitement fiscal, des relations entre les professionnels et de l’avantage en termes de liquidation des contributions sociales. C’est toujours dans la première partie que sont exposés ces points particuliers. En réalité, les stations disposent de mode de contrat avec le pétrolier dont le contrat de location-gérance et le contrat de l’approvisionnement exclusif des carburants. Les gérants ont donc la possibilité de faire un arbitrage entre l’investissement direct en fonds de commerce ou la location d’un fonds de commerce déjà matérialisé. Dans tous les cas, la fructification de ce fonds de commerce est l’affaire du gérant tout en jouissant les conditions favorables offerts par la juridiction locale. L’une de ces avantages est l’exonération de la taxe sur valeur ajoutée sur toutes les opérations entrant dans le cadre de l’exploitation de son fonds de commerce. En vertu de la loi des finances et du code général des impôts, les distributeurs de carburants sont classés parmi les entreprises et sociétés qui ont droit à l’exonération de la TVA et la transformation de celle-ci en taxe spécifique de consommation, qui affiche toujours un taux inférieur à la TVA. Mis à part cette condition, les stations-service dans les DOM auront aussi à payer un montant réduit de contribution sociale des sociétés en vertu des certaines dispositions du code de sécurité sociale. Ces dispositifs juridiques arrangent pour le mieux la situation des stations-service, surtout les avantages liés à la taxation des transactions quotidiennes.

En dehors de ces particularités économiques et juridiques, les contraintes existent bien de nature à entraver la bonne gestion des affaires des stations. Ces contraintes apparaissent sur le volet juridique, technique et sur les caractéristiques des marchés. En vertu de la loi sur les boissons alcooliques, les boutiques ont du mal à rentabiliser leur vente de boissons. Cette loi leur impose des restrictions rigoureuses à limiter les heures de vente des boissons surtout la nuit. Une situation qui limite la possibilité de réaliser des chiffres d’affaire plus importantes avec la vente de carburants qui produira des effets négatifs sur l’habitude des consommateurs. L’impact de ces mesures juridiques s’étend aussi sur le comportement du prix. A défaut d’une révision et d’une actualisation fréquente, les clients devront s’attendre à des prix rigides à la hausse quel que soit la diminution du cours du pétrole sur le marché international. Il en résulte que le prix n’est pas du tout réactif à la conjoncture. En plus, l’étroitesse de la taille et de la part du marché limite les actions marketing de chaque station à attirer plus de clients. Ce qui entrave inexorablement le développement des activités de la station, principale que secondaire. Le secteur affronte aussi une désorganisation dans les installations des cuves de stockage de carburants. Cette désorganisation va compromettre la concurrence et le bon conditionnement des produits malgré le fait que ces cuves couvrent jusqu’à 20% du marché selon les estimations statistiques exposées précédemment. Il faut aussi reconnaitre l’existence d’une certaine source de difficulté de gestion des stations dans les départements d’outre-mer. Le manque des effectifs et la non maitrise des procédures de gestion interne jouent au détriment de la maitrise des charges externes et certains achats qui conduisent au gaspillage des ressources et à la non efficacité des démarches prévisionnelles. Cette non maitrise se remarque aussi dans les opérations d’approvisionnement auxquelles ne sont écartées les pertes de carburants. C’est ce qui amène les gérants à songer à un contrat de cautionnement afin de garantir le service d’approvisionnement et de transport. Pourtant, l’embrouille sur les précisions juridiques qui régissent ce contrat de cautionnement écarte les responsabilités des parties à couvrir les pertes physiques et pécuniaires engendrées par les opérations d’approvisionnement de carburants. Il est difficile de préciser à qui sont incombées les charges liées à la perte. Tous les développements exposés dans la première partie de ce travail semblent acquérir un aspect d’étude préalable ou d’un état de lieu des stations qui s’opèrent dans les départements d’outre-mer. Ils suscitent l’intérêt porté sur l’intention d’apporter des solutions adéquates pour garantir la continuité de l’exploitation de chaque entreprise.

Conformément aux exposés de la première partie, la deuxième partie témoigne de l’importance et de l’impact de l’intervention de l’expert-comptable dans la mission d’accompagnement du gérant à élaborer des scénarios de performance. La première étape de cette intervention se concentre sur l’analyse de l’organisation et des procédures. L’évaluation de l’organisation se rapporte à la capacité des employés à assurer leur tâche individuelle et leur tâche collective. Pour cela, il convenait de diagnostiquer l’organisation des employés à assurer la sortie des carburants et la tenue de la caisse. Au niveau des procédures, le fait d’examiner intègre les procédures d’achats et les comptabilisations des opérations bancaires. Les failles trouvées dans ces organisations et ces procédures feront l’objet des solutions à l’issue des conseils de l’expert au gérant. Ainsi, les séries de prévisions, autrement dit la budgétisation, sur les chiffres d’affaires, les charges du personnel et du seuil de rentabilité constituent les premiers pas de la recherche de solutions pour la station. Tandis qu’à la deuxième étape, le gérant et les quelques responsables des opérations courantes de la station procèdent au suivi de tout ce qui est réalisé. La méthode la plus adaptée est l’analyse des écarts qui permet d’apprécier la capacité de la station à concrétiser les budgets et d’en remettre des mesures d’ajustement possibles. Par ailleurs, la mesure de la performance constitue une procédure plus scientifique par l’utilisation du tableau de bord. L’approche adoptée ici se focalise sur l’établissement d’un tableau de bord à reporter et à actualiser mensuellement. Dans ce cas, le contrôleur devra sélectionner les indicateurs en tenant compte de la séparation des activités de vente en boutique et celles de vente de carburants, de la périodicité du reporting et des objectifs à court terme de la station. Pour cela, la marge constitue l’agrégat pivot de ce reporting à court terme du fait que cette marge prend à la fois un aspect réglementaire et comptable. En plus, la modalité de sa fixation lui attribue un niveau stable rendant ainsi les indicateurs plus représentatif.

La dernière partie de ce travail a été consacrée entièrement sur quelques volets importants portant sur les mesures à prendre dans les situations catastrophiques pour la station-service. Ces mesures apparaissent comme des recommandations permettant de redresser ces situations désastreuses par l’ajustement des procédures relatives à l’amélioration des relations avec les partenaires comme les clients et les fournisseurs, ainsi qu’à la mise en place d’une gestion prudentielle de budget. Il apparait que ces recommandations touchent le niveau stratégique, favorisant ainsi la qualité de la relation interprofessionnelle et l’image de la station. Mais l’intervention de l’expert-comptable ne se limite pas à ce propos, elle ne sera complète qu’après avoir guidé le gérant dans la procédure de la résiliation du contrat de location gérance. L’aspect juridique de cette procédure fait appel aux compétences de l’expert en la matière en mettant en valeur les étapes importantes de la procédure de la résiliation et la précision dans les droits et les obligations post-contractuelles de chaque partie, en occurrence le droit à la prime de fin de gérance prévu par l’accord interprofessionnel pétrolier. Toutes ces étapes impliquent combien l’intervention de l’expert-comptable est décisive pour le redressement de la situation de la station-service. Les valeurs ajoutées apportées par cette intervention invitent les employés de la station à mettre en priorité l’objectif de croissance par la maitrise des procédures et l’efficacité de l’organisation des ressources humaines.

En un mot, ce travail montre un aspect de la nécessité de l’accompagnement de l’expert-comptable au redressement des entreprises, notamment les très petites entreprises comme les stations-service. En plus, les contraintes qui leur incombent en tant qu’entreprise dans les départements d’outre-mer, apparaissent comme une source de motivation et une source d’extension des missions des experts comptables. Cette assistance de l’expert se permet d’éclairer la visibilité de l’objectif de croissance de la station, tout en tenant compte des contraintes externes et internes et en s’appuyant sur les ressources humaines. Malgré le faible effectif des employés, les mesures de correction et d’ajustement conçus dans ce travail réoriente la responsabilité de chacun à travers une attitude prudentielle pour la conduire des procédures et un esprit d’équipe qui voulant maitriser l’organisation.

Annexe 1 : Article relative à l’octroi de la prime de fin de gérance

Annexe 2 : Grille de fixation du prix de carburant à la pompe

Annexe 3 : Modèle de lettre de mise en demeure pour non recouvrement de créance

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LA GESTION D’UNE STATION D’ESSENCE DANS LES DEPARTEMENTS D’OUTRE MER: ROLE DE L’EXPERT COMPTABLE

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