La mise en place du projet de vie personnalisé en EHPAD vers un accompagnement personnalisé des personnes vieillissantes et dépendantes
MEMOIRE PRESENTE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE GERONTOLOGIE
La mise en place du projet de vie personnalisé en EHPAD
vers un accompagnement personnalisé
des personnes vieillissantes et dépendantes
Présenté par :
INTRODUCTION
Au 1er janvier 2010, l’Insee recensait en France 1 314 920 personnes âgées de plus de 85 ans. En 2015, elles seront plus de 2 millions.
La population gagne en espérance de vie, et les missions assignées aux établissements hébergeant des personnes handicapées vieillissantes doivent être réévaluées afin d’atteindre leurs objectifs. Redéfinition des missions implique de questionner l’accompagnement des professionnels par l’encadrement, ainsi que les modalités d’accompagnement à la vie quotidienne prodigué par l’équipe pluridisciplinaire, car l’avancée en âge des résidents se traduit souvent à l’échelle de l’établissement d’accueil par l’apparition de nouvelles formes de dépendances.
Avec l’évolution de la condition physiologique, cognitive et intellectuelle des personnes accueillies, l’accompagnement assuré par les établissements d’hébergement doit répondre à de nouveaux besoins. L’accompagnement du grand âge s’ajoute à celui des déficiences à l’origine du handicap (selon la définition de Wood, 1980). De plus, ces accompagnements sont multidimensionnels : physiques (aide à la mobilité par exemple), sociaux (lutte contre l’isolement au sein de l’établissement), relationnels (accompagner l’usager dans l’expression interpersonnelle). Ils sont de ce fait complexes (dimension objective), éventuellement difficiles (dimension subjective), et doivent être accomplis dans le strict respect de la dignité humaine.
Cet impératif est explicitement mentionné à l’article 12 de la Charte des droits et liberté de la personne accueillie, annexée à la loi 2002 – 2 : « Le respect de la dignité et de l’intégrité de la personne est garanti. », ainsi qu’en préambule à la Charte des droits et liberté de la personne âgée en situation de handicap ou de dépendance » (2007, ministère du travail, des relations sociales et de la solidarité).
Mon étude porte sur l’établissement qui m’a accueilli durant mon stage de cadre intermédiaire, un EHPAD, un établissement médico sociale dans le champ des personnes âges accueillant des personnes vieillissantes et dépendantes, une population particulièrement vulnérable qui demande la mise en œuvre de techniques d’accompagnement adaptées. Il était à mon sens important d’observer comment la vie s’organisait au sein de cette structure : les observations de terrain, les réunions avec équipe de direction et équipe pluridisciplinaire, la participation effective enfin, tous ces temps m’ont permis de constater et dans une certaine mesure de partager les difficultés que rencontrait le personnel dans l’accompagnement de cette population.
Si le fonctionnement général de l’établissement et les prestations d’accompagnement respectent globalement les conditions requises (notamment par les Recommandations de Bonnes Pratiques Professionnelles de l’ANESM), des améliorations sont toutefois souhaitables afin que l’accompagnement des usagers soit optimum. C’est ma position de cadre intermédiaire qui m’a permis d’avoir une vision complexe de l’établissement, et me motive pour préconiser ces améliorations, respectueuses de la spécificité des personnes vieillissantes et dépendantes appréhendées dans leur cadre de vie, en accord avec le projet d’établissement. Ces préconisations tiennent également compte des difficultés rencontrées quotidiennement par l’équipe pluridisciplinaire.
Ma réflexion débutera par l’interrogation suivante : « Comment l’établissement et son équipe peuvent-ils efficacement mettre en place un projet de vie personnalisé afin de répondre aux besoins d’accompagnement personnalisé des personnes vieillissantes et dépendantes? »
Afin de donner réponse concrète à cette question problématique, le mémoire sera axé vers trois points principaux :
-La première partie se chargera d’effectuer des études théoriques et conceptuelles, tout en mettant un accent sur l’accompagnement de personnes vieillissantes et dépendantes en EHPAD et son cadre législatif ;
-La deuxième partie sera axée vers la présentation du projet ;
-La troisième partie fera office d’évaluation du projet proposé.
SOMMAIRE
A – Cadre législatif de l’EHPAD.. 6
1 – Cadre législatif sur les modalités de création de l’EHPAD.. 7
2 – Cadre législatif sur le financement de l’EHPAD.. 7
3 – Cadre législatif sur le fonctionnement général de l’EHPAD.. 7
B – Présentation de l’établissement. 9
D – Organisation générale de l’équipe de professionnels. 11
II – Les personnes âgées, leurs besoins, et la difficulté de leur prise en charge. 12
A- Les personnes âgées et leurs besoins. 12
1 – Une prise en charge adaptée aux besoins spécifiques. 12
2 – Une équipe pluridisciplinaire attentive et à l’écoute. 12
3 – Un service d’accompagnement personnalisé. 13
A- Les professionnels : un défaut de formation des intervenants. 15
C – L’EHPAD : limitation de la prise en charge en « accompagnement sanitaire ». 16
DEUXIEME PARTIE – Présentation du Projet. 17
1 – Mettre l’usager, objet du soin, au centre des préoccupations. 18
2 – Préconiser la personnalisation de l’accompagnement. 18
3 – Rechercher et promouvoir la politique de « bientraitance » en EHPAD.. 18
II – Phase de conception et de mise en place du PVP. 20
A – Fixation des objectifs. 20
C – La composition du document. 23
1- la fiche de projet personnalisé. 23
3- la fiche de suivi du projet. 25
4- la feuille d’émargement du personnel 25
III– Rôles du cadre intermédiaire dans la mise en place et le suivi de l’exécution du PVP. 26
A – Le cadre comme agent de liaison. 26
B – Un rôle d’animation et de retransmission. 26
C- Le cadre et sa fonction de contrôle. 27
D – Le cadre : agent de décision. 27
E – Le cadre : agent de régulation. 28
TROISIEME PARTIE – Evaluation de la mise en place du Projet de Vie Personnalisé. 29
I – Analyse des divers apports de la réalisation du Projet. 29
A – Les apports du PVP pour les professionnels de l’établissement. 29
B – Apports du PVP sur les usagers pris en charge et leurs familles. 30
1-Respect des Normes de bientraitance. 30
2 – -Participation des familles et de l’usager dans l’accompagnement. 31
II – Les difficultés probables dans la réalisation du Projet de mise en place d’un PVP. 33
A – Résistance au changement au niveau des professionnels dans le cadre de l’application du PVP. 33
B – Contraintes budgétaires. 34
C – Changement de rythme de travail 35
III – Préconisations pour une efficacité de la mise en place d’un PVP. 35
B – Faire des acteurs le pilier de la réalisation du projet. 35
C – Analyse budgétaire de la réalisation du projet de mise en place d’un PVP. 38
PREMIERE PARTIE – Etudes théoriques et approches conceptuelles : l’accompagnement de personnes vieillissantes et dépendantes en EHPAD et son cadre législatif
I –L’EHPAD
A – Cadre législatif de l’EHPAD
« Un établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad), anciennement dénommé « maison de retraite », est une structure médicalisée ayant vocation à accueillir des personnes âgées. »[1]
Aussi, les deux principaux critères d’admission en Ehpad sont les suivants :
-Etre classifié de « personnes âgées » : L’arrêté du 13 Mars 1985, publié au journal Officiel, dispose que : « la personne âgée est une personne plus âgées que la moyenne des autres personnes de la population dans laquelle elle vit » « Dans l’opinion courante, ce concept sous entend souvent que cette personne n’a plus d’activités rémunérée et qu’elle a des capacités diminuées » ;
-Etre en situation de dépendance, physique ou psychologique
En effet, les prestations peuvent varier d’un établissement à un autre. Toutefois, la plupart du temps les établissements proposent :
« –un hébergement en chambre individuelle ou collective,
-un service restauration, blanchisserie,
-des activités de loisirs,
-une aide à la vie quotidienne assurée par des agents de service dont la présence est assurée 24h/24h,
-une surveillance médicale, des soins assurés en continu notamment par des infirmiers, des aides-soignants et aides médico-psychologiques… Certains établissements de taille importante peuvent employer un ou plusieurs médecins généralistes salariés. Ces derniers sont alors les médecins traitants des résidents. »[2]
Dans le cadre de la prise en charge de cette population, les Ehpad sont soumis à des normes juridiques bien définies, qui concourent alors à la recherche de la bientraitance des usagers.
1 – Cadre législatif sur les modalités de création de l’EHPAD
Pour répondre à l’accroissement des besoins des personnes âgées dépendantes plus de 60 ans, depuis 2001 La création des maisons de retraite médicalisé est soumise à une procédure d’autorisation préalable conjointe du Président du Conseil Général et du Directeur Général de l’Agence régionale de santé[3].
Il doit être autorisé à dispenser des soins aux assurés sociaux pour l’ensemble de sa capacité et doit conclure avec l’État et le Conseil général une convention tripartite pluriannuelle fixant, pour une durée de 5 ans, les objectifs de qualité de la prise en charge des résidents et ses moyens financiers de fonctionnement (budget dépendance et hébergement délivré par le Conseil Général et le budget soin délivré par l’ARS. L’établissement exprime également dans la convention pluriannuelle tripartite l’option tarifaire relative à la dotation soins.)
2 – Cadre législatif sur le financement de l’EHPAD
Le principe de financement de l’EHPAD est issu de la réforme de la tarification et de la loi 2002- 2 qui instaure la convention tripartite. Il repose sur un système de tarification ternaire :
- Un tarif hébergement à la charge du résident, pour les résidents non solvables le conseil général prend en charge le tarif hébergement.
- Un tarif dépendance qui est variable en fonction du degré de dépendance (GIR) et peut être pris en charge en fonction des ressources par le biais de l’APA ou totalement, par le conseil général si le résident n’est pas solvable.
- Le tarif des soins est pris en charge par l’assurance maladie
3 – Cadre législatif sur le fonctionnement général de l’EHPAD
- La loi sur la bientraitance des usagers accueillis en EHPAD
La loi 2002-2[4] est expressément la loi sur la bientraitance. Elle a recentrée l’usager au cœur du dispositif, elle garantit les droits et les devoirs des personnes accueillies par la mise en place de différents outils (projet d’établissement, projet personnalisé, contrat de séjour afin de formaliser l’accompagnement de la personne, charte des droits et des libertés de la personne accueillie..).
La loi introduit également une obligation d’évaluation qui oblige les établissements à avoir une qualité des pratiques en lien avec les problématiques des usagers accueillis. Toutes les actions menées doivent se recentrer sur l’usager. En parallèle à cela l’Agence Nationale de l’Evaluation et de la qualité des établissements et des services sociaux et médico sociaux (ANESM) a pour but de développer le thème essentiel aujourd’hui, qu’est celui de la “bientraitance”[5].
Elle publie en 2012, une enquête nationale sur le sujet de “la bientraitance des personnes accueillies en Maison d’accueil spécialisée et en foyer d’accueil médicalisé”, elle prend en compte les différentes dimensions de l’accompagnement (vie quotidienne, vie sociale et soins), ce qui permet à chaque institution de s’évaluer sur l’accompagnement des personnes accueillies.
La loi 2002-2 pose comme enjeux l’adaptation des établissements aux besoins et attentes des usagers. Elle s’affiche délibérément comme une loi bientraitance et met en évidence la prévention de la maltraitance[6] et définit les conditions de la bientraitance. Celle-ci recentre l’usager au cœur du dispositif et garantit ses droits fondamentaux, notamment : le respect la dignité, l’intégrité, la vie privé, l’intimité et la sécurité de la personne. Pour ce faire, elle garantit l’effectivité de ses droits par la mise en place d’outils[7] de prévention des maltraitances.
Par ailleurs la loi introduit l’évaluation des pratiques professionnelles sur la base notamment des recommandations des bonnes pratiques de ANESM, ce qui nous oblige de réinterroger nos postures et pratiques dans une démarche de bientraitance afin de répondre aux problématiques, aux besoins et attentes des résidents.
La spécificité est qu’en 2007 les pouvoirs publics se sont centrés sur la prévention de la maltraitance et le développement de la bientraitance des personnes âgées[8] dépendantes. Ce phénomène complexe touche plus particulièrement les personnes en situation de vulnérabilité et de dépendance.
- L’arrêté d’Avril 2009 précisant les modalités de création et d’organisation d’Unités d’Enseignement dans les établissements et services médico-sociaux ou de santé.
- Les recommandations de bonnes pratiques professionnelles publiées par l’Agence Nationale de l’Evaluation et de la Qualité des Etablissements et Services sociaux et médicaux-sociaux
- Respect de la bientraitance instauré par le plan de bientraitance de 2007 [9]
Le plan solidarité grand âge fixe les grandes orientations pour faire face aux défis du vieillissement afin d’adapter les dispositifs. Il impacte directement les politiques régionales et départementale et locale. Il prend en compte la qualité des prises en charge des EHPAD et notamment la lutte contre la maltraitance et développement de la bientraitance.
B – Présentation de l’établissement
L’EHPAD qui fait le sujet de cette étude fait le choix accueillir des personnes âgées dépendantes, en situation de vulnérabilité, cumulant parfois plusieurs pathologies, la plupart des résidents sont en situation de précarité, non solvables et socialement isolés.
A cet effet, l’objectif de l’établissement est de développer des actions destinées aux personnes vulnérables en situation de handicap, en leur proposant un accompagnement adapté et personnalisé. .
L’établissement se réfère dans son action à la législation en vigueur et particulièrement à la Charte des Droits et Libertés de la personne accueillie. Une caractéristique de son engagement est un accompagnement « personnalisé et parfaitement adapté aux conditions spécifiques de l’usager accueilli ». L’établissement travaille dans le but de permettre aux personnes accueillies de se réaliser en soutenant leurs projets de vie, en recherchant et en valorisant leurs ressources propres.
C’est justement à ce stade que la mise en place d’un projet de vie personnalisé est importante. Ceci car, conformément à l’article 4 de la Charte, le projet individualisé est élaboré en recherchant la libre adhésion de la personne. La personne accueillie est encouragée à vivre à son rythme, et à s’exprimer en développant ses capacités motrices, sensorielles et cognitives, dans le cadre des projets des établissements et services.
C – Population accueillie
L’établissement est dédié à l’accueil des personnes vieillissantes en situation de dépendance. Orientées vers l’EHPAD, celles – ci sont inaptes à toute activité professionnelle, ont besoin de l’assistance d’une tierce personne pour la plupart des actes essentiels de la vie quotidienne, d’une surveillance médicale et de soins fréquents.
« De l’âge adulte à la fin de vie, la vieillesse est une transition continue et progressive, celle des modifications biologiques, sociales, psychologiques. Mais n’a-t-on pas aussi l’âge que l’autre vous donne ?».
L’avancement de l’âge, peuvent se manifester de diverses manières selon les typologies propres de chaque personne :
- « Une personne peut avancer en âge sans jamais souffrir d’une pathologie psychiatrique.
- Une personne peut souffrir depuis son plus jeune âge d’un trouble psychiatrique, en permanence ou par épisodes. Ces troubles d’apparition précoce vieillissent plus ou moins bien avec l’avance en âge.
- Une personne peut n’avoir jamais souffert d’un trouble psychiatrique et, brutalement ou insidieusement, commencer à en souffrir tardivement à la fin de la vie. Ainsi, aucune personne ne peut se déclarer à l’abri d’un épisode de décompensation psychologique. L’entourage des personnes âgées méconnaît cette réalité cruelle et tarde à reconnaître l’existence d’un tel trouble : « Mais il n’a jamais été comme cela avant !». Le trouble d’apparition tardive le plus fréquent est le trouble de l’adaptation réactionnel à un événement de vie. Ce trouble peut être caractérisé par la prédominance d’un vécu anxieux, d’un vécu dépressif, ou même d’un vécu délirant. »[10]
Aussi, les pathologies les plus connues chez les personnes âgées, et qui atteignent une bonne partie de la population prise en charge au sein de l’établissement, sont les suivantes :
-Les plaintes d’insomnie
-Les plaintes corporelles
-La dépression, manifestation de la douleur morale
Les personnes âgées, compte tenu de leurs spécificités, ont besoin d’une prise en charge adaptée à leurs besoins.
Pour le cas spécifique de l’établissement étudié, la moyenne d’âge des résidents se situe autour de ….ans, et le foyer affiche l’intention d’accueillir ces résidents le plus tard possible, éventuellement jusqu’à leur décès. Si la loi du 02 janvier 2002 « rénovant l’action sociale et médico sociale » permet aux institutions qui le souhaitent d’accueillir des personnes vieillissantes quelque soit leur âge, le maintien dans la structure d’hébergement de ces personnes au – delà de 60 ans aura pour conséquence l’évolution des pratiques d’accompagnement, qui devront tenir compte de l’évolution bien spécifique de la population accueillie.
D – Organisation générale de l’équipe de professionnels
Ci-dessous l’organigramme de l’établissement qui doit permettre une lecture facile de la hiérarchie et des tâches à accomplir au sein de l’établissement :
L’organisation interne de l’EHPAD doit permettre aux professionnels d’accomplir leurs missions principales qui sont les suivantes :
– Mettre en place une structure d’hébergement adaptée aux besoins des usagers, respectueuse des normes éthiques et légales ;
– Faire accompagner les personnels de l’EHPAD par une équipe de professionnels, pour une prise en charge adaptée et respectueuse du principe de la bientraitance ;
– Elaborer de normes internes de référence en termes de prise en charge correspondant aux attentes réelles et spécifiques des personnes prises en charge.
Dans le cadre de la réalisation de es objectifs, l’EHPAD est dirigé par une directrice et une équipe de direction composé du médecin coordonateur, une responsable qualité, l’infirmier coordonateur, trois responsable résidences et le responsable financier.
II – Les personnes âgées, leurs besoins, et la difficulté de leur prise en charge
A- Les personnes âgées et leurs besoins
1 – Une prise en charge adaptée aux besoins spécifiques
Prodiguer un accompagnement de qualité au bénéfice de personnes vieillissantes, âgées et vieillissant encore, implique de comprendre que le vieillissement est un processus. Il se manifeste dans les dimensions :
- Physiologiques : diminution de certaines capacités motrices, des défenses immunitaires de l’organisme… ;
- Psychologiques : les fonctions cognitives telles que la mémorisation peuvent être atteintes, l’humeur peut changer au fil des années ;
- Sociales : les attentes envers autrui se modifient, et le cercle familial et relationnel évolue.
Ces dimensions sont imbriquées dans un continuum qualifié de « bio – psycho – social ». Elles sont naturellement interdépendantes (par exemple, des changements relationnels peuvent affecter l’humeur, or l’humeur conditionne le désir de relation, etc.). Il est essentiel de comprendre cette interdépendance des phénomènes sociaux, physiologiques et psychologiques pour élaborer des modalités adaptées d’accompagnement des personnes dans cette phase de leur vie. Il est également fondamental de repérer l’existence de différences – de capacités, de besoins, etc. – selon les personnes, et de s’attendre à ce que ces différences évoluent au fil des années.
Les personnes âgées auront justement besoin que les professionnels qui les accompagnent comprennent ces besoins et ces évolutions spécifiques de leurs conditions physiologiques, sociales et psychologiques. En d’autres termes, les besoins particuliers des usagers impliquent que les acteurs de l’établissement prenant en charge les personnes âgées vieillissantes soient spécialisés dans cette prise en charge, afin qu’ils puissent en surmonter les difficultés et répondre de façon pertinente aux demandes et aux besoins.
2 – Une équipe pluridisciplinaire attentive et à l’écoute
L’entrée dans la vieillesse doit également représenter, notamment pour les personnes retraitées une nouvelle phase de la vie basée sur le droit au repos, aux loisirs, à l’accès aux activités.
Mais pour ce faire, il convient d’accompagner également les professionnels confrontés au vieillissement de la (ou « des) personne(s) dont il s’occupe et indirectement, au sien propre. PHILIPPE GABBAÏ en 1998, a étudié l’importance qu’ont les réactions positives des usagers, en réponse aux actions d’accompagnement des professionnels, et le trouble que représente leur perte face à la vieillesse des usagers :
« Les patients vieillissants, déprimés ou démens, privent les équipes des satisfactions attachées aux progrès accomplis, mais aussi des satisfactions attachées […] sorties, courses, repas au restaurant, et autres animations moins faciles ou impossibles maintenant à réaliser […]. »[11]
La présence de professionnels attentifs, à l’écoute et compréhensifs est d’une grande importance pour ces personnes vieillissantes en situation de vulnérabilité.
3 – Un service d’accompagnement personnalisé
L’accompagnement au vieillissement implique un renversement du sens du travail éducatif. Ces professionnels, formés dans la perspective d’accompagner personnes en situation de handicap tout au long d’une dynamique de progrès et d’acquisition de compétences, sont confrontés à un contexte dans lequel les compétences peuvent diminuer et les progrès être peu significatifs. Enfin, les établissements et services, confrontés aux mêmes phénomènes, doivent répondre aux projets de la personne en revisitant et en réinterrogeant le sens de leurs propres projets. Le défi de tout établissement d’accueil de personnes vieillissantes est de leur prodiguer des accompagnements parfaitement adaptés à leurs conditions et attentes spécifiques, respectueux de leurs propres projets de vie personnalisé.
B – Préconisations légales sur les normes de « bientraitance » dans l’accompagnement des personnes âgées
En effet, à l’heure actuelle, de plus en plus d’institutions voient surgir ou ressurgir des cas de violences, de maltraitances de la part des familles, d’établissements d’accueils, plusieurs rapports en font part : l’ONU, le Conseil de l’Europe, l’Union Nationale des associations de parents et amis de personnes handicapées mentales (UNAPEI) ou encore des rapports de commissions d’enquête faisant suite à des travaux parlementaires.
La maltraitance est un concept difficile à définir, comme l’a souligné l’UNAPEI dans son livre blanc de juillet 2004, “le terme de maltraitance est aujourd’hui largement utilisé pour décrire une infinité de situations où se dévoile la souffrance d’une personne vulnérable”. Ce livre blanc insiste sur le fait que la maltraitance, contrairement à une idée peut être trop répandue, ne sont pas que sexuelles et ne concernent pas que les enfants. Plusieurs définitions de la maltraitance existent, “cette notion est imprécisément définie et difficile à appréhender”, selon le rapport de la commission d’enquête du sénat.
Par opposition à cette situation de maltraitance, la bientraitance est un mode de prise en charge qui respecte les besoins, les spécificités des personnes prises en charge. « La bientraitance est une attitude correspondant à une éthique. Elle traduit le savoir-être de parents, tuteurs ou soignants face à des enfants, des personnes âgées ou encore des malades ou des personnes handicapées. La bientraitance s’applique aussi vis-à-vis d’animaux. Elle implique le respect d’un être vulnérable de par son âge, son état de santé ou sa condition et inclut autant le domaine physique, moral, sexuel ou encore affectif et financier. La bientraitance impacte le bien-être réciproque et apporte un réel bénéfice tant sur le plan sanitaire que psychologique. »[12]
Selon les recommandations de l’ANESM, la bientraitance des usagers s’inscrit au niveau de cinq dimensions principales :
- « Une culture du respect de la personne et de son histoire, de sa dignité, et de sa singularité ;
- Une manière d’être des professionnels au-delà d’une série d’actes ;
- Une valorisation de l’expression des usagers ;
- Un aller-retour permanent entre penser et agir ;
- Une démarche continue d’adaptation à une situation donnée. »[13]
Compte tenu de ces recommandations légales et de ces normes de prise en charge et d’accompagnement, il est important de soulever les difficultés rencontrées par l’établissement et son équipe dans l’accueil et la prise en charge des personnes vieillissantes.
III –Analyse des difficultés rencontrées par l’établissement et son équipe dans la prise en charge des personnes vieillissantes
A- Les professionnels : un défaut de formation des intervenants
En effet, les pratiques et les compétences qui sont exercées au sein de l’établissement conviennent d’être mises à jour continuellement, afin de s’adapter aux réalités nouvelles et aux besoins naissants, vu que les activités relatives à la prise en charge des personnes âgées sont essentiellement des activités dynamiques qui nécessitent une grande faculté d’adaptation.
Aussi, l’accompagnement est un variable qui a une conséquence directe sur la qualité de la prise en charge, c’est la raison pour laquelle elle doit être étudiée de près. Ceci car, la formation est nécessaire, et même indispensable, pour les raisons suivantes :
-La formation est nécessaire pour un perfectionnement des compétences des professionnels de l’établissement: ce qui signifie que grâce à la relation d’accompagnement, l’accompagné doit voir ses compétences évoluer, ses difficultés résolues. Il doit ainsi se trouver motivé et plus compétent à l’issue de la relation d’accompagnement dont il est le principal bénéficiaire.
-La formation est une première forme d’initiation au partage et à l’échange : la relation d’accompagnement/de formation met en avant deux compétences hiérarchiques, et l’initiative est prise par la personne plus compétente que l’autre et qui est censée l’accompagner via des conseils, des directives, des orientations… Ainsi, la relation est surtout basée sur un partage d’expériences dans le domaine de la prise en charge de jeunes en situation de handicap mentale sévère.
Aussi, si tous les membres de l’équipe auront des formations adaptés, la prise en charge des personnes âgées de l’établissement seront plus perfectionnées et conformes aux attentes spécifiques des usagers.
B – L’accompagnement au quotidien des usagers : inexistence de normes et de « repères » de prise en charge des personnes handicapées vieillissantes
Une bonne organisation de travail sera garantie par la mise en place de visions communes, de normes de prise en charge commune. Cette cohérence implique collaboration, communication stratégique entre les collaborateurs de l’établissement. Cette cohérence est hautement requise car on constate que, au sein de l’établissement, les conditions de prise en charge sont nettement divergentes, et quelques unes sont même inadaptées aux normes légales d’accompagnement des personnes âgées vieillissantes.
Ainsi, la prise en soin d’une personne âgée serait améliorée si le professionnel mobilisait ses connaissances et ses valeurs relationnelles à l’égard de cette population, et cela en s’appuyant sur les complémentarités de compétences entre les membres dans le cadre de la prise en soin.
Cette cohésion se matérialisera par l’émergence de normes communes dans la prise en charge des usagers, qui mettra fin aux points de divergence dans l’accompagnement. En effet, certes, dans le domaine de la prise en charge, il ne doit pas y avoir de modèle rigide, de prise en charge « standard », toutefois, cela n’exclut pas qu’il existe des normes (Bonnes Pratiques Professionnelles), ainsi que des supports institutionnels qui en sont l’incarnation (Projet Associatif, Projet d’Etablissement, sans négliger les grilles de Synthèse, les Projets Personnalisés, etc.).
C – L’EHPAD : limitation de la prise en charge en « accompagnement sanitaire »
En effet, comme précisé ci-dessus, prodiguer un accompagnement de qualité au bénéfice de personnes vieillissantes implique de comprendre que le vieillissement est un processus. Il se manifeste dans plusieurs dimensions :
- Physiologiques : diminution de certaines capacités motrices, des défenses immunitaires de l’organisme… ;
- Psychologiques : les fonctions cognitives telles que la mémorisation peuvent être atteintes, l’humeur peut changer au fil des années ;
- Sociales : les attentes envers autrui se modifient, et le cercle familial et relationnel évolue.
Il est essentiel de comprendre cette interdépendance des phénomènes sociaux, physiologiques et psychologiques pour élaborer des modalités d’accompagnement des personnes dans cette phase de leur vie. Et surtout, il ne faut pas se limiter à l’accompagnement sanitaire, une prise en charge adaptée nécessite une compétence pluridisciplinaire et un accompagnement à multi-niveaux.
DEUXIEME PARTIE – Présentation du Projet
I – Le Projet de Vie Personnalisé : instrument de réussite de l’accompagnement des personnes vieillissantes en situation de dépendance
A – Historique du PVP
Le PVP, comme son nom l’indique, comprend essentiellement, pour chaque résident de l’EHPAD :
-Le recueil des données concernant le résident, dès son entrée au sein de l’établissement,
-Les besoins spécifiques et les envies particulières de chaque résident,
-Le projet d’animation en fonction de l’état de dépendance de l’usager.
Du fait des éléments qu’il comporte, le PVP est un instrument primordial, qui revêt une importance particulière pour les usagers en EHPAD car : « « Il définit les objectifs et les moyens de l’établissement en termes de qualité hôtelière de l’hébergement (architecture, repas, mobilier,…) et de vie sociale (maintien des relations familiales et amicales, respect des droits de citoyen, animation,….).»[14]
C’est la loi de 31/07/1991 qui a posé pour la première fois l’exigence de notion de projet dans les établissements de prise en charge sociale : projet d’établissement, projet de vie, projet de soins et projet médical.
Les nouvelles attentes et les besoins spécifiques ressenties par les personnes âgées vont réorienter la vision des professionnels, au regard de leurs pratiques professionnelles, et les encourager à mettre en place ces divers types de projets, notamment le projet de vie personnalisé. Ce projet de vie aura alors une application générale au sein de l’établissement : l’engagement de tous les professionnels autour d’une démarche commune pour donner un sens au projet de vie.
L’importance de la mise en place de PVP ne cesse d’être reconnue par les acteurs dans le système d’accompagnement des personnes âgés, via notamment d’autres bases légales plus récentes :
– L’arrêté du 08/09/2003 relatif à la Charte des droits et libertés de la personne accueillie, mentionnée à l’article L 311-4 du code de l’action sociale et des familles, modifié par l’ordonnance n°2010-177 du 23/02/2010 (art8).
– Le code de l’action sociale et des familles, dans la section 2 droits des usagers, article L311-3 modifié par la loi 2007-308 du 05/03/07.
B – Objectifs du PVP
La mise en place d’un PVP répond à des objectifs spécifiques importants :
1 – Mettre l’usager, objet du soin, au centre des préoccupations
Avec le PVP, les aspirations personnelles de l’usager seront priorisées et guideront toutes les actions du personnel de l’établissement. Le PVP servira alors de document de base dans le processus d’accompagnement des personnes vieillissantes en situation de dépendance.
2 – Préconiser la personnalisation de l’accompagnement
Compte tenu des aspirations et des spécificités de chaque résident mentionnées à l’intérieur de chaque PVP, l’EHPAD va faire en sorte de répondre au mieux aux besoins demandés avec les moyens disponibles.
Cet effort de personnalisation de l’accompagnement qui sera entrepris par l’EHPAD trouve toute son essence dans la mise en place d’un PVP car, désormais, « […] ce n’est plus à l’individu de s’adapter à une institution uniforme, mais à l’institution de réformer son mode de fonctionnement pour prendre en compte la diversité et les droits des personnes accueillies Pour le résident, il va devoir aussi s’adapter à des normes de vie en collectivité, pouvoir s’épanouir sans voir la sensation de contraintes réglementaires »
3 – Rechercher et promouvoir la politique de « bientraitance » en EHPAD
La loi 2002-2[15] est la loi sur la bientraitance. Elle a recentré l’usager au cœur du dispositif, elle garantit les droits et les devoirs des personnes accueillies par la mise en place de différents outils (projet d’établissement, projet personnalisé, contrat de séjour afin de formaliser l’accompagnement de la personne, charte des droits et des libertés de la personne accueillie..). Conformément aux dispositions de cette Loi sur la bientraitance, le fait de mettre en place un PVP est un premier pas de la marche vers la bientraitance des usagers en EHPAD.
En effet, il est constaté que l’accompagnement des personnes âgées dépendantes en EHPAD comportent des spécificités liées à la dépendance et à la vulnérabilité non prises en compte peuvent conduire à des négligences de la part des professionnels .S’il n’existe pas de maltraitance avérée[16], préalable au déploiement d’une démarche de bientraitance, il existe cependant des postures et pratiques professionnelles inadaptées dans la prise en charge et l’accompagnement des résidents au sein de l’EHPAD étudié.
Elle concerne les différents aspects de la prise en charge : cela peut être le manque d’aide, » faire à la place de », l’oubli de la personne, l’indifférence, ne pas donner d’explication aux actes de soins réalisés à leur égard, ne pas être attentif à l’expression d’une souffrance. Ces attitudes prises dans la routine au quotidien ne sont ni délibérées, ni intentionnelles. Centrées principalement sur leur tâche, les professionnels issus principalement de culture sanitaire, ne disposent pas de temps pour partager collectivement les observations sur les résidents.
Par ailleurs, il n’y a pas vraiment d’esprit et de dynamique d’équipe, et peu de complémentarité entre les fonctions et très peu d’échanges entre les professionnels sur les situations des résidents.
A cet effet, la référence à un PVP dans la démarche d’accompagnement permettra aux professionnels de l’établissement d’éviter ces erreurs, risques de maltraitance.
II – Phase de conception et de mise en place du PVP
A – Fixation des objectifs
La mise en place d’un PVP doit nécessairement débuter par la prédéfinition des objectifs recherchés par l’EHPAD dans le cadre du déploiement du PVP. La charge de la définition de ces objectifs revient de droit au cadre intermédiaire, en tant que manager du projet.
Et dans cette perspective, le cadre doit :
Cerner les termes de l’objectif
Formuler l’objectif
Décrire concrètement les termes de l’objectif
Définir les démarches de réalisation de l’objectif
Identifier les indicateurs de performance
Sachant que l’objectif dont il est question est : le but final à atteindre. Il peut être divisé en deux catégories :
-Les objectifs généraux communs à tous les acteurs du processus de mise en place des PVP
-Les objectifs spéciaux individuels
Ce qui fait que certes, la personne cadre a un rôle important à jouer dans la réalisation des projets mis en place, mais elle doit toutefois le faire en collaboration avec tous les professionnels de l’établissement.
Une fois ces visions et ces objectifs clairement déterminés, la personne a ensuite la charge d’instaurer un système de suivi de l’application effective de ces objectifs par chacun des collaborateurs.
Ce qui fait que la phase détermination des objectifs aboutit naturellement à la mise en place d’un tableau de répartition des tâches à tous les collaborateurs impliqués dans la démarche de mise en place de PVP :
| EHPAD | |||||
| Objectif : Démarche de mise en place des PVP | |||||
| Liste des démarches | Intervenants | Calendrier d’intervention | Objectif recherché | ||
| Date début | Date fin | Délai prévisionnel | |||
Cet outil est intéressant dans le sens où il permet une identification claire et nette de toutes les démarches relatives au projet, il identifie nommément aussi tous les intervenants, les calendriers d’intervention et l’objectif recherché dans chaque intervention. Cet outil servira aussi beaucoup lors de la phase d’évaluation, et permettra une responsabilisation de chaque acteur dans chaque démarche.
B – Mise en place des référentiels pour l’équipe et identification du type de management du cadre intermédiaire
-Mise en place du référentiel
Dans une organisation tel qu’un EHPAD coexistent plusieurs personnalités, et dans le cadre de la mise en place d’un PVP, chacune de ces personnalités est affectée à des missions bien déterminées. Mais devant cette diversité des actions, un point de convergence doit unir tous les collaborateurs internes et externes de l’EHPAD : l’objectif et la vision commune.
Et devant cet objectif partagé, des règles de fonctionnement doivent être mises en place afin de régir les différentes relations entre ces collaborateurs, et afin de favoriser l’échange et la communication entre eux, pour que la mise en place du PVP se déroule dans les meilleures conditions. L’ensemble de ces règles de fonctionnement représente le référentiel.
Un référentiel est l’assemblage de toutes les références, c’est-à-dire de tous les règlements et les processus de fonctionnement et de traitement des données, dans le système d’information d’une organisation, dans le cadre de la mise en œuvre d’une démarche bien déterminée.
Ces informations peuvent être les informations nécessaires aux fonctionnements des applications disponibles dans la base de donnée, mais peuvent aussi être les données de référence auxquelles peuvent se référer les membres de l’équipe en cas de besoin. Le référentiel permet ainsi une lecture unique de toutes les données disponibles concernant la même démarche.
Ces documents doivent unir les collaborateurs d’une même équipe, afin que leurs actions soient toutes coordonnées et soient en harmonie avec les objectifs préalablement fixés.
-Adoption du style de management et de leadership adapté à la démarche de mise en place du PVP
Après que ce référentiel ait été mis en place, le cadre intermédiaire doit ensuite choisir le style de management de son équipe, afin que cette dernière parvienne au but recherché, qui n’est autre que la mise en place d’un PVP.
Concrètement, le manager disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe dans l’organisation, le but étant le succès d’une démarche. Tel succès ne saurait être atteint sans une imbrication entre savoir faire et savoir être du manager. Ce savoir être est fonction du style de leadership ou du style de management adopté par le manager pour conduire son équipe vers l’objectif recherché, qui définit alors le mode d’exercice de l’autorité par le manager, le cadre intermédiaire.
Concernant le mode d’exercice de l’Autorité ou du commandement du leader, Kurt Lewin avance trois comportements différents d’une personne leader dans le domaine de l’exercice de l’autorité :
-Le leadership autoritaire
Le leader autoritaire est celui qui adhère au principe selon lequel les contraintes, l’autorité est les meilleurs moyens mis à la disposition du chef de projet pour parvenir au succès du Projet.
Aussi, de par ce principe, le leader autoritaire est celui qui :
Laisse peu de marge de manœuvre aux membres de son équipe
Met en place des dispositifs de contrôles assez fréquents pour cadrer les actions de ses collaborateurs.
-Le leadership démocratique
Le leader démocratique est celui qui accorde un certain privilège à la notion d’individu. En effet, le leader démocratique est celui qui est conscient que les capitaux humains ne doivent pas être vus comme des « moyens » pour aboutir à la réalisation d’un projet, mais plutôt comme des « acteurs » du Projet.
-Le leadership du laisser faire
Le leadership du laisser faire consiste à attribuer une certaine confiance aux membres de l’équipe dans l’exercice de leurs missions. En effet, fait aussi partie de cette stratégie de leadership le fait de redonner confiance aux acteurs d’un Projet, la confiance joue un rôle non négligeable dans la gouvernance des missions qui sont assignées à une personne dans le cadre d’un projet, et apparaît comme un mécanisme de régulation des relations du Manager avec ses partenaires.
C – La composition du document
La question à laquelle il conviendra de répondre dans cette partie est celle de savoir : « concrètement, quelle sera la composition d’un PVP pour chaque résident ? ».
En effet, le PVP est un ensemble de documents qui doit regrouper, pour chaque résident :
1- la fiche de projet personnalisé
2- le projet lui-même
Le Projet pour chaque résident rassemble les défis des professionnels pour une réussite de l’accompagnement du résident dans les domaines où il est le plus vulnérable :
| Symptômes | Besoins | Objectifs | Moyens |
| Trouble de la mémoire | Prévention de la perte
d’autonomie |
Stimuler la personne | Atelier mémoire |
| Trouble du langage
(aphasie) |
Adaptation du personnel à
un nouveau mode de communication |
Communiquer
autrement |
Dictionnaire
Information de la famille Formation du personnel |
| Troubles moteurs | Réapprentissage de
l’utilisation d’objets |
Maintenir les acquis | Stimulation de la personne dans
le faire avec Activité d’animation |
| Trouble de la reconnaissance des
formes |
Accompagnement au
quotidien de la personne dans ses gestes de la vie courante
|
Créer des repères | Fixation d’un ordre dans les
gestes de la vie courante (soin toilette, coucher) |
| Trouble psycho-comportementaux | Soutien psychologique de la personne | Réduire l’angoisse
l’anxiété |
Implication de la famille dala vie du
résidant, formation.personne. |
3- la fiche de suivi du projet
4- la feuille d’émargement du personnel
III– Rôles du cadre intermédiaire dans la mise en place et le suivi de l’exécution du PVP
A – Le cadre comme agent de liaison
Dans le cadre du projet, le cadre intermédiaire a par définition une place primordial d’une part dans l’élaboration du projet, sa faisabilité mais aussi dans le fait qu’il est l’un des garants des objectifs que chaque projet personnalisé se fixe. Ce qui fait qu’il a un rôle important dans la dynamisation de l’équipe dans la réalisation de cette démarche commune.
Il est à préciser que le cadre, en tant que tel, détient un rôle non négligeable dans cette dynamisation de l’équipe qu’il gère, et cela pour plusieurs raisons :
-Il est le premier responsable de la réussite de la prise en charge de la population accueillie, ce qui fait qu’il doit être au courant des difficultés et besoins de chaque salarié et usager. Ce rôle se concrétisera par sa participation effective dans la démarche d’élaboration du PVP.
-Il exerce la fonction de RH (Ressources Humaines), ce qui fait que la fonction de dynamisation de l’équipe lui incombe naturellement,
-La multiplicité des tâches qui lui incombent et des personnes qu’il gère appelle une grande capacité de leadership. En effet, la capacité de leadership est la capacité d’une personne nommée leader à exercer une influence sur un groupe de personnes, elle vise ainsi à faire endosser à chaque membre du groupe un objectif personnel et partage aussi sa vision du même objectif. Concrètement, le cadre disposant d’une capacité de leadership doit être capable de motiver et de mobiliser son équipe, en adoptant plusieurs stratégies, et en désignant la vision commune et l’objectif partagé entre tous les membres du groupe.
B – Un rôle d’animation et de retransmission
Dans le cadre de la mise en place du PVP, le cadre détient un rôle d’animation et de retransmission, à cet effet, il est chargé :
– d’animer les diverses réunions d’information,
– d’insuffler le sens et la portée du projet. En effet, afin que le projet puisse être un réel projet de service, il y a bien la nécessité d’un travail ou le cadre hiérarchique doit céder le pas à une logique de transversalité.
En effet, le projet implique l’ensemble d’une équipe pluridisciplinaire constituée de professionnels éducatifs, de psychologues, d’agents administratifs dont les compétences seront toutes encouragées et développées par le cadre intermédiaire en charge du pilotage du projet.
C- Le cadre et sa fonction de contrôle
Force est de préciser que dans le domaine particulier du social, le système de l’évaluation présente une importance et des enjeux aussi particuliers. En effet, une évaluation périodique est nécessaire car le domaine social est un domaine d’intervention particulier, et du fait de cette particularité, des attentes aussi particulières s’adressent à chaque intervenant, notamment dans le cadre de la mise en place effective du PVP. De plus, le domaine social est un domaine en perpétuelle évolution, et cela appelle toujours de nouvelles compétences de la part des collaborateurs intervenants.
Aussi, les trois points suivants sont à retenir :
- Le domaine social intervient dans un domaine particulier : le social
- L’organisation a des attentes particulières vis-à-vis de ses collaborateurs
- Le domaine social est un domaine en perpétuelle évolution, qui appelle aussi une perpétuelle évolution des compétences des intervenants
Les termes de la loi du 2 janvier 2002 dispose que : « L’action sociale et médico-sociale tend à promouvoir, dans un cadre interministériel, l’autonomie et la protection des personnes, la cohésion sociale, l’exercice de la citoyenneté, à prévenir les exclusions et à en corriger les effets. », ces dispositions privilégient la coopération des professionnels dans le centre médico-social, coopération qui ne sera possible que par la réalisation d’un dispositif de contrôle. De son côté, le décret 2007-975 du 15 mai 2007 relatif à la mise en œuvre de la démarche qualité dans le secteur médico-social, mentionne que chaque établissement et service autorisé doivent s’engager obligatoirement dans des démarches d’évaluation de la qualité interne et externe.
A cet effet, le cadre socio-éducatif a bien un rôle de contrôle à différents niveaux :
– il doit être à la fois un des acteurs qui participera à la contractualisation du projet et devra s’assurer que les objectifs qui seront établis seront à la portée des usagers accompagnés et qu’ils seront en tout ou en parties réalisables,
-il sera le garant que ces objectifs soient mis en œuvre par le travailleur social durant la période de réalisation effective du PVP avec une capacité le cas échéant d’analyser et de comprendre les raisons possibles pour lesquelles les objectifs fixés ne parviennent à trouver leur traduction effective.
D – Le cadre : agent de décision
Le cadre dans sa fonction favorise à la fois l’expression des divers membres de l’équipe et des familles avec lesquelles les PVP seront contractualisés et donc, je favoriserais non cette libre expression dans un choix managérial participatif.
Cependant, il a pour fonction de s’assurer que les objectifs fixés rentrent bien dans les attendus des ordonnances judiciaires qui mandatent le service et légitiment son action.
E – Le cadre : agent de régulation
Cet aspect intervient à toutes les étapes du projet. La mise en place, pour la première fois, d’un PVP au sein de l’établissement va certainement constituer un « changement » pour l’organisation, dans le sens où le système organisationnel, ainsi que la relation avec les collaborateurs vont tous changer.
Et comme dans toute organisation, le changement dans le domaine médico-social nécessite un « Management du changement » qui doit être mené par le « leader du changement », qui sera le cadre, ou plus concrètement, le chef de service. Aussi, le cadre, armé de sa capacité de leadership, va faire que ce changement (c’est-à-dire l’instauration du PVP) soit accepté et jugé primordial par tous, et que chacun déploie les efforts nécessaires pour la réussite de sa mise en place. En d’autres termes, le cadre doit faire en sorte que le Projet ne se heurte à des cas de résistance au niveau des personnels, il est ainsi chargé de défendre ce projet et d’argumenter sur sa nécessité.
TROISIEME PARTIE – Evaluation de la mise en place du Projet de Vie Personnalisé
I – Analyse des divers apports de la réalisation du Projet
L’implémentation de ce projet est intéressant à un double niveau : tant au niveau des professionnels de l’établissement qu’au niveau des usagers et de leurs familles.
A – Les apports du PVP pour les professionnels de l’établissement
Certes, les cadres jouent un rôle non négligeable en tant que leader dans la mise en place du PVP, mais, comme ce dernier est destiné à être un outil à l’usage de tous les professionnels de l’établissement, il est important que les salariés et les usagers apportent leurs parts de briques dans l’élaboration de cet outil de travail. Ces apports sont divers :
-La franchise lors des phases d’évaluation: en effet, au cours de ces phases d’évaluation seront abordés les objectifs, les problèmes individuels rencontrés par chaque salarié et chaque usager, les besoins spécifiques, dans le cadre de l’élaboration et de la mise en place du PVP. Et dans ce processus, chacun est appelé à être franc dans ses affirmations, la discussion doit être ouverte, harmonieuse et stratégique.
-La capacité à communiquer : chaque salarié et usager doit être en mesure de faire le point sur son activité, de gérer individuellement les missions qui lui sont confiées, de reconnaitre et de pouvoir exposer ses difficultés professionnelles et éventuellement personnels qui auraient des incidences sur le projet de mise en place du PVP.
-Le respect des décisions et objectifs discutés dans les termes du projet doit aussi être garanti par tous les participants au projet d’élaboration du PVP.
Si toutes ces conditions sont scrupuleusement respectées par toutes les parties prenantes dans le projet de mise en place du PVP, ce PVP aura des impacts positifs considérables sur le fonctionnement général des programmes de travail de l’équipe.
La mise en œuvre de cette action du projet principal permettra de redynamiser l’équipe autour de ce projet pour fédérer l’ensemble de l’équipe sur des valeurs professionnelles communes. Cela permettra à chacun de : connaître les différentes entités professionnelles, de construire et de partager collectivement le sens de ses missions : c’est dans cette dynamique que la confiance peut s’instaurer, de même que l’envie de s’impliquer pour un but commun, reconnu et respecté ce travail de réflexion va produire « une énergie de production» comme le décrit Jean Marie Aubry[17] consultant en développement organisationnel.
Aussi, la mise en place du PVP aidera les professionnels dans les diverses démarches qu’ils doivent engager dans le cadre de l’accompagnement des personnes vieillissantes, et cela afin que cette prise en charge soit conforme aux Normes de bientraitance.
B – Apports du PVP sur les usagers pris en charge et leurs familles
1-Respect des Normes de bientraitance
Selon les recommandations de l’ANESM, la bientraitance des usagers s’inscrit au niveau de cinq dimensions principales : « Une culture du respect de la personne et de son histoire, de sa dignité, et de sa singularité, une manière d’être des professionnels au-delà d’une série d’actes, une valorisation de l’expression des usagers, un aller-retour permanent entre penser et agir, une démarche continue d’adaptation à une situation donnée.[18]».
Aussi, par opposition à cette situation de maltraitance, la bientraitance est un mode de prise en charge qui respecte les besoins, les spécificités des personnes prises en charge. « La bientraitance est une attitude correspondant à une éthique. Elle traduit le savoir-être de parents, tuteurs ou soignants face à des enfants, des personnes âgées ou encore des malades ou des personnes handicapées. La bientraitance s’applique aussi vis-à-vis d’animaux. Elle implique le respect d’un être vulnérable de par son âge, son état de santé ou sa condition et inclut autant le domaine physique, moral, sexuel ou encore affectif et financier. La bientraitance impacte le bien-être réciproque et apporte un réel bénéfice tant sur le plan sanitaire que psychologique. »[19]
Cette situation de bientraitance connait toutefois des limites :
-Le mal formation des professionnels sur les valeurs de la bientraitance va faire en sorte que la bientraitance ne sera pas respectée
-Le manque d’infrastructures pour faire respecter les principes de la bientraitance limiterait sa pleine application.
Dans cette optique, la mise en place du PVP va dans le sens de la démarche de bientraitance des usagers accompagnés au sein de l’établissement. Ceci car, les professionnels ayant bénéficié d’actes d’accompagnement, voyant leurs compétences évoluer, vont se rendre utiles au service des personnes prises en charge par le centre. Aussi, du moment qu’ils sont spécialisés et informés des réalités sur terrain, les conditions de prise en charge seront réussies.
2 – -Participation des familles et de l’usager dans l’accompagnement
On peut considérer que la famille est un groupe d’individu relié par un lien de filiation ou d’alliance. La famille existe dans tous les schémas humains du monde, même si la forme change parfois beaucoup d’une société à une autre. Selon G. P. Murdock, «La famille est un groupe social caractérisé par la cohabitation, la coopération et la procréation. Elle inclut des adultes des deux sexes, dont deux au moins entretiennent des relations sexuelles socialement approuvées, ainsi qu’un ou plusieurs enfants – enfantés ou adoptés – issus de cette union».
Cette famille joue plusieurs rôles dans la prise en charge de leurs proches. « La famille est une communauté réunie sur le fondement d’alliances et de filiations. Les liens établis jouent plusieurs grands rôles :
– Un rôle de socialisation : les relations sociales de la famille constituent une première entrée dans la société. Le milieu social des parents a une influence importante sur l’enfant, qui prend pour modèle le style conjugal de ses parents afin de se former. Une fois adulte, l’influence de la famille est encore très présente ; les études rapportent en effet que les hommes mariés effectuent une meilleure carrière professionnelle que les célibataires, solution qui s’inverse pour les femmes.
– Un rôle d’identification : les valeurs de la famille sont transmises aux générations suivantes. Les codes provenant du milieu social apportent aux descendants certaines valeurs qu’ils conserveront généralement. La solidarité intergénérationnelle conditionne la perpétuation de ces codes et valeurs. L’enfant hérite donc de valeurs morales qui constituent la base sociale, mais aussi intellectuelle du futur adulte.
– Un rôle d’éducation : selon le niveau social des parents, les enfants acquièrent un capital culturel plus ou moins important. – Un rôle économique : selon Bourdieu, le capital économique est transmis par la famille. Les biens du patrimoine sont transmis, et le revenu joue un rôle important.
Le rôle de la famille dans la société actuelle a évolué. Elle n’est plus un socle intangible à la base de tout homme, mais parfois un simple passage, sans établissement de réelles valeurs familiales. L’environnement est parfois plus important et joue un rôle prédominant chez l’enfant ; la famille ne constitue alors plus la base de l’être humain, celle qui va le former. Elle devient moins indispensable car ce qui entoure l’enfant prend plus de place que la famille. »
Le fait pour l’établissement de prévoir l’implication de la famille dans la démarche de prise en charge et d’accompagnement des personnes vieillissantes en situation de dépendance est conforme aux préconisations de l’ANESM[20].
Alors que si ce volet « participation de l’usager, de sa famille ou de son représentant » préconisé par l’ANESM, dans le cadre de l’élaboration du PVP est respecté par l’établissement, cela contribuera fortement à l’amélioration de la qualité de la prise en charge des populations accueillies.
II – Les difficultés probables dans la réalisation du Projet de mise en place d’un PVP
A – Résistance au changement au niveau des professionnels dans le cadre de l’application du PVP
En effet, la mise en place d’un nouveau projet a généralement pour conséquence la réforme dans le système d’organisation et de fonctionnement même au sein de l’établissement. Pourtant, il est constaté que les personnels de l’établissement ne sont pas tous « motivés » à effectuer de tels changements, d’autres sont réticents, d’autres se révoltent, autant de signes de résistance au changement parmi certaines personnes de l’établissement.
Le changement signifie un passage d’une étape à une autre, ce qui implique une idée d’ « incertitude » sur l’avenir, et c’est la principale raison pour laquelle certains personnels dans un établissement, ne voulant pas s’aventurer dans des visions inconnues, optent naturellement pour la résistance au changement.
Les causes peuvent être individuelles et/ou collectives et se manifestent sous diverses formes : l’inertie, la révolte. Les principes de la bonne gouvernance sont les meilleurs moyens à adopter afin d’éviter les différentes résistances à un changement qui doit nécessairement être mis en place.
Le schéma ci-dessous montre que l’atterrissage à l’engagement peut être facile comme difficile, selon la réaction des professionnels de l’établissement, mais il reste toutefois une vision possible pour les pilotes du changement qui doivent savoir rassembler les conditions pour que les personnels se motivent.
Aussi, dans cette optique, le cadre, c’est-à-dire le cadre intermédiaire responsable du Projet, peut juger si des formations, des réunions de renforcement de compétences sont nécessaires, pour l’intégration du nouveau système organisationnel, c’est-à-dire l’instauration du PVP, auprès de tous les membres de l’équipe au sein de l’établissement.
La mise en place d’un nouveau projet, d’un nouveau planning, d’une nouvelle répartition des tâches, constituera certainement un changement au sein de l’organisation, du fait que c’est un procédé nouveau pour tous les collaborateurs. Ce qui signifie que sa mise en œuvre exige inévitablement la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche.
C’est ainsi que les chefs de projet peuvent faire face à différents types de réactions, ils doivent ainsi savoir gérer de manière stratégique tous ces comportements :
-La proactivité : c’est le signe positif de l’acceptation du projet. Les acteurs proactifs peuvent entrainer leurs membres à accepter le projet, ils se placent en tant que leaders car convaincus de la nécessité et des réalités futures du projet.
-La passivité : la passivité est le signe d’une hésitation, d’une incertitude face au projet. En effet, les acteurs passifs comprennent peut être la nécessité du projet, mais ils ne sont pas certains que le projet qui leur a été présenté est le bon chemin à emprunter pour parvenir au but souhaité. Dans la gestion de ces points de vue, le chef de projet doit savoir avancer les arguments nécessaires, avec des arguments probants et des avancées positives à l’appui, pour que la passivité disparaisse.
-L’opposition : ce dernier comportement est le signe négatif donné à l’encontre d’un projet. En effet, les opposants sont ceux qui ne cessent d’avancer des arguments contre à chaque projet, car ils ne sont pas convaincus des effets attendus, ou tout simplement parce qu’ils jugent le projet inopportun, inutile, pour le bien être de la société ou des collaborateurs. Ils peuvent également s’opposer au changement parce que le projet suppose une remise en cause des pratiques habituelles.
C’est ainsi que : « Manager le changement c’est accepter de passer d’une situation d’équilibre à une autre en sachant gérer les phases de transition riches en incertitudes ». En d’autres termes, conduire le changement, c’est gérer ces incertitudes afin qu’elles ne se transforment pas en « résistance ».
B – Contraintes budgétaires
Les contraintes budgétaires sont souvent une première source de blocage pour plusieurs établissements voulant évoluer de nos jours. Les idées ne manquent souvent pas, mais les ressources ne s’avèrent souvent pas suffisants pour permettre le développement et la réalisation même de ces projets. Aussi, il est nécessaire de procéder à une analyse budgétaire avant même la réalisation effective du Projet de mise en place du PVP.
C – Changement de rythme de travail
La mise en place d’un PVP va certainement apporter des modifications quant aux méthodologies de travail des professionnels de l’établissement. Ce qui fait que l’appropriation à ce nouveau rythme de travail se présente comme un facteur de risque d’apparition de difficultés.
III – Préconisations pour une efficacité de la mise en place d’un PVP
Les complexités de la mise en œuvre de ce projet, ainsi que les préconisations y afférentes seront décrites dans les parties suivantes.
A – Besoin de renforcement du système de GRH (Gestion des Ressources Humaines) pour une implication effective aux démarches du Projet
En effet, proposer un projet veut naturellement dire changer, et changer signifie avancer, passer d’une situation moins favorable à une autre plus avantageuse. Cela signifie qu’aujourd’hui, pour les ressources humaines que leurs compétences actuelles ne suffiront pas pour répondre à toutes les exigences de la nouvelle situation de changement. D’où un besoin de renforcement de la GRH.
-Ces ressources humaines ont besoin d’être rassurées compte tenu de leurs compétences et expériences actuelles, elles peuvent positivement faire face à la nouvelle situation, celle recherchée par la mise en place du nouveau projet.
-Ces ressources humaines auront besoin d’appui, via des formations ou des séminaires, afin qu’elles disposent des compétences nécessaires pour faire face à la nouvelle situation du projet.
B – Faire des acteurs le pilier de la réalisation du projet
Les ressources humaines ne doivent pas être considérées comme des « moyens » pour parvenir aux impacts positifs escomptés, mais plutôt comme des « acteurs » susceptibles d’être contributifs au changement : ils doivent être placés au cœur du changement.
En effet, tout le monde a des incertitudes sur son propre devenir à la suite de la réorganisation du planning : saurais-je être à la hauteur ? Quelles sont les nouvelles fonctions qui m’attendent ? Comment vais-je faire pour y faire face ?
Il faut ainsi les faire participer tous au projet, afin qu’ils puissent poser des questions, effectuer des échanges, et éclaircir leurs zones d’incertitude.
- Argumenter sur la pertinence du projet
Si tous les acteurs sont convaincus de la nécessité de mise en place du projet, pour l’amélioration de la qualité de la prise en charge et du professionnalisme de chacun, ils seront :
– plus impliqués et motivés : le sentiment d’appartenance ainsi né (développé) fait en sorte que l’acteur du projet a comme l’impression de travailler pour son propre compte, car il considère le projet comme sien. Il est ainsi d’autant plus motivé et sera toujours en quête de bonnes résolutions pour le projet.
– Eviter les divergences d’interprétation : les divergences seront naturellement évitées à partir du moment où l’ensemble des salariés partageront les mêmes visions et les mêmes principes sur tous les termes du projet. Sachant que telle harmonie dans la relation de travail est gage d’efficacité du projet.
– capables de réguler facilement les conflits : les conflits et points de divergence qui pourront surgir seront aussi facilement résolus car les salariés ont un point de repère auquel il faut se référer en cas de conflits.
- Accorder de la confiance aux acteurs
De par le schéma ci-dessous, on peut affirmer que la confiance joue un rôle non négligeable dans la conduite de la stratégie surtout en période de mise en œuvre d’un projet.
L’ambition de réussir un projet vient par la confiance. Intégrer celle-ci dans les projets et dans la conduite de la stratégie est indispensable, car c’est uniquement par la confiance qui leur est accordée que l’individu peut acquérir un certain degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses contributions à la réalisation d’un projet, qu’il peut avoir prendre des initiatives individuelles dans la réalisation des objectifs et qu’il adhère facilement aux visions communes.
La mise en œuvre de ce projet constitue une réelle évolution pour l’établissement car désormais les équipes fonctionneront selon des principes communs et selon les normes de solidarité. Il y aura essentiellement une redéfinition des objectifs de chacun et aussi une réelle réorganisation des plannings, mais cela va certainement dans le sens de l’efficacité de la prise en charge au sein de l’établissement.
Les professionnels auront l’impression de contribuer ensemble pour la réalisation d’une vision commune, cela favorisera la coopération et améliorera la considération de l’importance de l’esprit d’équipe. La présence et les rôles de chacun seront désormais revalorisés.
La mise en œuvre de ces différentes actions du projet principal permettra de redynamiser chacun autour de ce projet pour fédérer l’ensemble de l’équipe sur des valeurs professionnelles communes. Cela permettra à chacun de : connaître les différentes entités professionnelles, de construire et de partager collectivement le sens de ses missions : c’est dans cette dynamique que la confiance peut s’instaurer, de même que l’envie de s’impliquer pour un but commun reconnu. Ce travail de réflexion va produire « une énergie de production et d’énergie» comme le décrit Jean Marie Aubry[21] consultant en développement organisationnel.
C – Analyse budgétaire de la réalisation du projet de mise en place d’un PVP
Une préalable analyse budgétaire de la réalisation du Projet doit être prévue car ce volet budget peut être parfois une source de blocage à la réalisation effective du Projet.
Aussi, afin d’éviter tout risque d’inexécution du projet ou de suspension subite de sa réalisation, une préalable analyse budgétaire s’impose. Telle analyse budgétaire peut se faire via l’utilisation de l’outil suivant :
| COMMENT ACCOMPAGNER UNE EQUIPE DANS LA PRISE EN CHARGE DE PERSONNES VIEILLISSANTES | ||
| ETAPES DU PROJET DE MISE EN PLACE D’UN PVP | ||
| ETAPES DU PROJET | BUDGET REQUIS | Source de financement |
| Formation et accompagnement des professionnels aux démarches de prise en charge de personnes vieillissantes dépendantes | ||
| Réorganisation interne | ||
| Mise en place d’un groupe d’analyse des pratiques | ||
| Formation aux normes de bientraitance | ||
CONCLUSION
La réalisation de ce mémoire vient étayer les propos de Patrick Lefèvre affirmant que : « Qu’être responsable d’un service rejoint à occuper un statut et une position sociale qui aurait fonction entre autre de promouvoir tout ce qui peut permette la valorisation du projet de service, le développement des prestations, leur qualité, tout autant que l’optimisation des compétences humaines et le développement de la technicité des équipes. Il est celui qui recentre le débat capable d’apprécier la globalité d’une situation. Il est là pour mobiliser et apporter une culture commune qui s’élabore, s’entretient et se dynamise au quotidien ».
La mise en place du Projet qui a été proposé sera synonyme de changement au sein de l’organisation, du fait que c’est un procédé nouveau pour tous les collaborateurs. Ce qui signifie que sa mise en œuvre exige inévitablement la participation active de l’ensemble des parties prenantes et une appropriation collective de la démarche.
Toutefois, telle participation effective ne sera possible dans les cas suivants. Premièrement, en cas de non compréhension des objectifs de la mise en place du PVP par les collaborateurs, en effet, la mission du cadre ne réside pas uniquement dans la mise en place du projet, mais l’explication de la raison d’être et de l’utilité même du projet, pour que tous les collaborateurs adhèrent à la vision commune.
Deuxièmement, le défaut d’accompagnement de tous les acteurs dans la mise en œuvre du projet pourrait aussi être une source de blocage. La mise en place d’un système de fonctionnement ou d’un nouveau projet au sein d’une organisation ne s’arrête pas uniquement au niveau de sa mise en place, encore faut-il que les diverses personnes qui seront impliquées dans sa mise en œuvre soient pleinement compétentes pour le mettre en œuvre. Aussi, la mise en place de cette réforme est assez complexe.
Quelques dernières préconisations sont à soulever afin que le projet de mise en place du PVP soit pleinement réussi :
-Expliquer à tous les collaborateurs la nécessité de la réforme du système de fonctionnement de l’établissement et de la mise en place du PVP: une fois convaincus de sa nécessité, ces collaborateurs déploieront les efforts nécessaires pour favoriser la mise en place du projet. Cette explication peut se faire durant des réunions d’information.
-Intégrer les acteurs au projet : organiser des séances de formations pour les acteurs, afin qu’ils puissent maitriser tous les termes du Projet.
-Former la personne cadre pour qu’elle dispose des compétences et du professionnalisme requis pour la conduite stratégique d’un Projet de telle sorte.
Mais comme dans tout projet, le cadre intermédiaire a un rôle central à jouer, vu qu’il est le garant de la réussite du projet qu’il a mis en place. En tant que chef de projet, je me suis rendue compte de l’importance capitale que tient le travail en équipe dans la construction et la réalisation même d’un projet. Ce travail en équipe, rallié à la capacité de leadership du chef de projet dans le management du projet, est le pilier de la réussite du projet. Un principe confirmé par Roger Muchielli, qui a affirmé que : « Une équipe, ça se construit, l’esprit d’équipe ça se cultive. […] Il faut se doter des moyens appropriés pour faire d’un groupe, une équipe orientée vers la réalisation d’un but commun et pour maintenir vivante l’équipe ainsi constituée. ».
BIBLIOGRAPHIE
Textes de référence :
- Déclaration universelle des droits de l’Homme, ONU, 1948
- Convention européenne des droits de l’homme et des libertés fondamentales, 1953, amendée en juin 1940
- Loi 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale
- Loi 2005 -102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées
- Circulaire DGCS/2A/2010/254 du 23 juillet 2010 relative au renforcement de la lutte contre la maltraitance des personnes âgées et des personnes handicapées et au développement de la bientraitance dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux relevant de la compétence de l’ARS
Consultations internet :
- Agence Régionale pour la Santé : « www.ars.sante.fr »
- Agence Nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico sociaux (ANESM), la bientraitance : définition et repères pour la mise en œuvre. Recommandation de bonnes pratiques, août 2008.
- Allo Maltraitances des personnes âgées et/ou des personnes handicapées : « www.alma-france.org »
- Haute autorités de santé (HAS) – la maltraitance « ordinaire » dans les établissements de santé -2009
- Ministère des affaires sociales et de la santé « www.social-sante.gouv.fr »
- Rapport ministériel « promouvoir la bientraitance dans les établissements de santé » de janvier 2011
- SOLRES 92
- Le livre Blanc de l’UNAPEI -2000
Ouvrages
Breitenbach N., 1999, Une saison de plus, handicap mental et vieillissement. Desclée de Brouwer
Billé M., 2004, La chance de vieillir, essai de gérontologie sociale. L’Harmattan.
Zucman E., 2011, Auprès de la personne handicapée, une éthique de la relation partagée, Eres
Guinchard, P., 2006, Mieux vivre la vieillesse. Les éditions de l’atelier.
Villez, A., 2005, Adapter les établissements pour personnes âgées, Dunod.
INSEE, 2010, Projections de la population pour la France métropolitaine à l’horizon 2050.
Agence Nationale de l’Évaluation et de la Qualité des Établissements et Services Sociaux et Médico-sociaux (ANESM), 2008 : LA BIENTRAITANCE : DÉFINITION ET REPÈRES POUR LA MISE EN ŒUVRE ».
Loisy, J. (Dir.), Le vieillissement des personnes handicapées, CREAHI Aquitaine, 1987
[1] Source : http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/F763.xhtml
[2] Source : http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/F763.xhtml
[3] Création des ARS par la loi HPST
[4] Loi 2002-2 du 02 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale
[5] 2008 : premier plan du programme de travail de l’ANESM
[6] Article 8 de la loi « Garantir l’ éffectivité des droits…Et prevenir de tout risques de maltraitance »
[7] Cf annexe :
[8] Notamment face à des faits de maltraitance en établissement médiatisés
[9] Issue du plan solidarité grand age
[10] Source : Gérontologie et Société, Jean Claude MONFORT, 2001, Éditeur : Fond. Nationale de Gérontologie
[11] Gabbaï, P., 1998, La démence sénile chez les personnes déficientes intellectuelles, CREAHI Champagne Ardenne et Fondation de France)
[12] http://sante-medecine.commentcamarche.net/faq/17544-bientraitance-definition
[13] Recommandations de l’ANESM
[14] Source : http://cvs.bruyeres.free.fr/pdf/ehpad.pdf
[15] Loi 2002-2 du 02 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale
[16] Rapport compagnon
[17] Dynamique des groupes, Jean Marie Aubry, Editions De L’Homme, 1994, page.91.
[18] Recommandations de l’ANESM
[19]http://sante-medecine.commentcamarche.net/faq/17544-bientraitance-definition
[20] ANESM Agence Nationale de l’Evaluation et de la qualité des Etablissements et services Sociaux et Médicosociaux. « Les attentes de la personne et le projet individualisé »
[21] Dynamique des groupes, Jean Marie Aubry, Editions De L’Homme, 1994, page.91.
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