SOMMAIRE

 

INTRODUCTION			2
CHAPITRE 1. L’ENVIRONNEMENT DU STAGE			3
	SECTION 1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE		3
		1. SANOFI-AVENTIS	3
		2. LE SECTEUR PHARMACEUTIQUE	4
	SECTION 2. OBJECTIF DU STAGE		5
CHAPITRE 2. CADRE THEORIQUE DU STAGE			6
	SECTION 1. LA THEORIE DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL		6
		1. LE ROLE DU PSYCHOLOGUE EN ENTREPRISE	6
		2. LES EXIGENCES DU METIER	8
	SECTION 2. L’ANALYSE DU TRAVAIL		10
		1. LES REFERENTIELS METIERS	10
		2. LES COMPETENCES	12
CHAPITRE 3. LE CADRE PRATIQUE DU STAGE			14
	SECTION 1. LE DECALAGE ENTRE LA THEORIE ET LA PRATIQUE		14
		1. LA MASSIVITE DU SAVOIR ET L’EVIDENCE DES HABITUDES	14
		2. LE STATUT DE PSYCHOLOGUE EN ENTREPRISE	16
	SECTION 2. RECOMMANDATIONS POUR UNE EVOLUTION DE L SITUATION		17
		1. L’ELARGISSEMENT DE L’AUTONOMIE TECHNIQUE	17
		2. LA RESPONSABILITE	17
CONCLUSION			19
BIBLIOGRAPHIE			20

 

 

 

INTRODUCTION

 

Si l’on s’accorde à donner une définition du terme psychologie, étymologiquement, il signifie science de l’âme, tiré du grec « psyché », âme, et « logos », science. Il s’agit donc d’une discipline qui s’accorde à étudier le psychisme humain, relatif à l’esprit et la pensée, et donc la cognition et l’affectif. La notion de travail, comprise d’après le sens utilisé dans à nos jours, s’identifie à un ensemble activités humaines coordonnées en vue de produire quelque chose et/ou l’état, la situation d’une personne qui agit en vue de produire quelque chose (Petit Robert 1993).

 

Ce qui induit à une première définition de la psychologie du travail comme une discipline vouée à l’étude de la cognition et de l’affectivité de l’individu situé dans la logique de la production. En tant que branche de la psychologie, la psychologie du travail s’identifie donc aux recherches relatives aux sciences humaines. Elle étudie le comportement des individus en situation de travail.

 

Cette étude s’intéresse à une mise en situation du psychologue en organisation et aux enjeux de la profession par rapport au rôle et à la place que tient le psychologue dans le contexte organisationnel. Le fait est que la fonction du psychologue du travail se prête dans la plupart du temps à confusion, une situation qui mène à une méconnaissance de son « outilité » (Le Bianic 2000). Ce qui ramène à une question centrale définie autour de l’écart évidente qui existe entre la théorie et la pratique.

 

L’intérêt de cette étude repose sur la recherche d’identification à la place de la psychologie du travail, la recherche d’explication à ce supposé éloignement de la pratique de psychologie de la théorie, pour une recherche de mise en valeur du rôle du psychologue et une perspective d’avenir de la profession. La méthodologie concerne pour le cas théorique en une mise en relief des théories sur la psychologie du travail et de la compétence, et pour le cas pratique, il s’agit d’analyse d’activités pratiques effectuées lors d’une mission en entreprise : SANOFI-AVENTIS France.

 

Dans un premier temps, il est nécessaire de cadrer l’étude dans le contexte organisationnel. Il s’agit d’une brève présentation de SANOFI-AVENTIS, une entreprise d’envergure dans le domaine de la santé et du pharmaceutique, un secteur sous condition dernièrement de différents changements par rapport aux aléas du secteur (Chapitre 1). Dans un second temps, il sera question de parler du cadre théorique par rapport aux évolutions de la conception de la psychologie du travail et de la compétence (Chapitre 2). Enfin la dernière partie rapporte des éléments de réponse aux décalages entre la théorie et la pratique en psychologie du travail (Chapitre 3).

 

 

 

Chapitre 1. L’ENVIRONNEMENT DU STAGE

 

L’attrait pour l’industrie  pharmaceutique repose sur sa grande participation dans l’économie française. Elle comprend la recherche et développement, la fabrication, la commercialisation et la distribution de produits pharmaceutiques (médicaments) destinés à la médecine humaine et vétérinaire. D’autant plus que Sanofi-Aventis, un des plus grands acteurs du secteur représente une grande opportunité à saisir afin de mettre en œuvre ses compétences et son savoir. La situation de l’après crises financières et économiques y donne à cette mission en entreprise toute son importance. Ce sont d’autant plus des phénomènes qui ont laissé leur trace partout dans l’économie française jusqu’à avoir une ampleur mondiale.

 

Section 1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

 

1. SANOFI-AVENTIS FRANCE[1]

 

L’histoire de Sanofi-Aventis a commencé en 1970 depuis la naissance de Synthélabo. En 2004, l’acquisition par le groupe français Sanofi-Synthélabo du groupe franco-allemand Aventis donne naissance à Sanofi-Aventis. Le 6 mai 2011, l’Assemblée Général des actionnaires a approuvé le changement de nom de Sanofi-Aventis qui devient Sanofi avec un nouveau logo et une orientation de son activité vers la santé en plus du pharmaceutique.

 

La force et le succès de Sanofi-Aventis dépendent de sa capacité à assimiler ses stratégies de développement avec ses atouts. Ce qui justifie ses différentes acquisitions en vue de l’agrandissement du groupe et d’une représentation internationale de l’industrie pharmaceutique française. Ses accords de partenariats sont orientés vers les accords de commercialisation, les coentreprises et les filiales.

 

D’après le rapport IMS Health, en 2009, Sanofi-Aventis se place parmi les quatre plus grandes entreprises pharmaceutiques mondiales. Elle est présente dans plus de cent (100) pays répartis sur les cinq (5) continents. Elle compte également près de 100.000 collaborateurs. En 2010, le groupe réalise une augmentation de 3,7% de chiffre d’affaire par rapport à ses résultats 2009.

 

Sur le plan stratégique, l’ambition du groupe se cadre sur la santé et ses activités centrées sur la satisfaction des besoins des patients. A ces effets, il est primordial pour le groupe de baser ses stratégies sur l’accroissement de l’innovation en R&D, sur les opportunités de développement externe, mais surtout sur ses capacité à faire face tant aux aléas qu’aux opportunités à venir.

 

Sanofi-Aventis France est la filiale qui s’occupe de la commercialisation des produits pharmaceutiques pour le marché français. Elle tend à répondre à un besoin de proximité pour ses clients en France. Elle représente en elle sept (7) sites en R&D comptant près de 6 000 collaborateurs, le premier investisseur en R&D du CAC 40, de nombreux accords et partenariats scientifiques, répartis sur l’ensemble du territoire.

 

Sur le marché de l’industrie pharmaceutique française, Sanofi-Aventis France est le premier employeur de l’industrie pharmaceutique en France, comptant plus de 25 000 collaborateurs ; et le premier exportateur de médicaments et de vaccins en France. Sanofi-Aventis France c’est également des actions qui contribuent à la démarche de santé publique, à rendre un monde de santé durable.

 

Outre ses stratégies et résultats d’exercices qui ne peuvent que confirmer sa maîtrise du domaine de l’industrie pharmaceutique, Sanofi-Aventis fait également preuve d’utilisation de meilleurs outils et techniques afin d’atteindre ses objectifs.

 

2. LE SECTEUR DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE[2]

 

L’industrie pharmaceutique est un secteur à forte activité. En effet, le secteur enregistre un bon nombre de fusions et d’acquisitions qui ne cessent d’agrandir les opportunités des entreprises pharmaceutiques françaises à l’international, une situation qui malgré ses progressions est encore loin de l’idéal d’internationalisation. L’IMS Health recense une faible représentation mondiale de l’industrie pharmaceutique par rapport à d’autres activités : « les 5 premiers groupes représentent 27% du marché mondial contre 40% dans l’informatique, 50% dans l’automobile et 80% dans l’aérospatiale. »

 

Les résultats dans l’ensemble de l’activité pharmaceutique semblent parcourir une tracée positive. La crise financière a été pour le secteur un « accélérateur de changements » qui paraissent fondamentaux pour la santé et la croissance de l’activité pharmaceutique.

 

Sur une enquête réalisée par Ernst & Young[3], chaque dirigeant a identifié les priorités de chaque entreprise pour faire face à la crise. Les principaux éléments qui ont été retenus cadrent sur :

• L’amélioration du flux de nouveaux produits
• La réduction des coûts, dans le cadre d’une approche stratégique durable
• L’innovation et la valeur des produits au cœur de la transformation du modèle économique

 

La crise associée aux nombreux défis du secteur restreint les possibilités de l’entreprise d’être totalement prospère. On peut citer à titre d’exemples : les expirations de brevets, la pression réglementaire et celles sur les prix, la faiblesse du pipeline de produits en phase finale de développement, les évolutions de la population, les problèmes d’efficacité et de mondialisation.

 

Le secteur annonce également d’une restructuration au niveau des effectifs. En effet, en 2008, on enregistre une baisse des effectifs de 0,24%, une situation qui n’a pas garanti celle des années à venir.

 

Section 2. OBJECTIF DU STAGE

 

Une gestion d’entreprise doit se tenir à des stratégies bien étudiées, des objectifs bien calculés mais surtout en accord avec le potentiel de l’entreprise. Les ressources humaines sont les premiers actifs de production que détient l’entreprise. Mener une gestion efficace des ressources humaines et des compétences s’avère donc plus que fondamental au succès de l’entreprise.

 

Participer à son aboutissement relève d’un défi à double niveau : professionnel et personnel. Autrement dit, il s’agit de contribuer de quelque façon, au développement d’une société d’envergure nationale et internationale pour fonder sa réussite professionnelle et personnelle. C’est ce qui constitue la motivation de la réalisation de la mission en entreprise.

 

L’organisation de l’emploi fait partie des stratégies de l’entreprise pour faire face aux dilemmes de la crise dans le secteur, parmi tant d’autres. Il est question d’aider l’entreprise à trouver la bonne personne au bon poste, la stratégie idéale qui permet à l’entreprise d’utiliser de manière efficace ses ressources…une stratégie qui s’accompagne de valeur ajoutée.

 

Ce stage contribue à soutenir la valeur de la profession de psychologue en entreprise. Qu’est ce qu’un psychologue du travail ? Quel est le principal objectif de la profession ? Dans quelle manière serait-elle utile à l’entreprise ? Comment juger son efficacité ? Il s’agit avant tout de trouver un cadre d’application des acquis durant la formation en Psychologie du travail, par la suite, évaluer ses compétences, et enfin réaliser une comparaison, et plus encore une confrontation entre les acquis et la réalité des pratiques en entreprise.

 

L’essentiel des responsabilités du stagiaire concerne la mise à jour des référentiels métiers et des compétences, ainsi que la création de nouveaux référentiels pour de nouveaux métiers suite au changement organisationnel. Ces éléments ont permis d’évaluer les outils, les techniques et procédures que l’entreprise utilise pour atteindre ses objectifs d’adéquation de poste. Les écarts observés entre les expériences théoriques et l’application pratique font l’objet de ce présent rapport.

 

 

Chapitre 2. LE CADRE THEORIQUE DU STAGE

 

La psychologie du travail est une discipline des sciences humaines et sociales. Elle constitue une branche des métiers de psychologie et concerne la gestion de l’emploi, la formation et les conditions de travail au quotidien (Société française de Psychologie 2004). Historiquement, l’appellation « psychologie du travail » résulte de :

• l’évolution des recherches sur les motivations du travailleur (Taylor, Mayo, Maslow), partant de la période de la fin du XIXe siècle et au début du XXe siècle ;
• la période des théories de contingence, marquée par la recherche d’adaptation de la personne à la machine et inversement ;
• l’ère du management participatif, du management par projet, de la direction par objectif, dans laquelle la mission de la psychologie d’entreprise est la recherche de compromis entre l’objectif de maximisation des gains par l’organisation et le bien-être du travailleur.

 

Section 1. LA THEORIE DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

 

Guillevic (2005) propose de définir la psychologie du travail en tant que discipline qui étudie la cognition et l’affectivité des personnes au travail sur le plan individuel et sur le plan collectif. La notion de « travail » peut revêtir différentes significations selon le domaine d’utilisation, dans ce sens qu’elle contribue à définir son objet de rattachement. En termes de psychologie du travail, par exemple, Leplat (2000) considère trois niveaux d’analyse auxquels les psychologues du travail adhèrent : le travail en tant qu’activité, les conditions auxquelles il s’exécute, et ses effets sur le travailleur (Curie 2005).

 

1. LE ROLE DU PSYCHOLOGUE EN ENTREPRISE

 

Christian Ballouard (2008) fait remarquer la dynamique de la fonction du psychologue du travail en fonction de l’évolution du marché de l’emploi dans le sens des projets de recrutement et d’intégrations professionnelles par exemple. En outre, les motivations de recherche d’amélioration des relations et des conditions de travail pour un environnement favorable à la production et au rendement, conduisent à définir l’importance à accorder au rôle du psychologue du travail (Smilga 2000).

 

Par ailleurs, les contraintes de l’incertitude et de l’urgence (Everaere 1997) auxquelles l’entreprise se doit de s’adapter l’oriente à revoir ses structures de travail considérées rigides, et à les substituer par des structures qui reposent sur les capacités d’autonomie et d’initiative des salariés. L’organisation du travail s’évolue donc dans une logique « homme-situation de travail » : une prédominance de la considération de la personne sur celle du poste de travail (Cammas, Thionville, 2000).

 

Les évolutions observées au niveau de la portée même de la psychologie du travail supposent en elles l’évolution de sa conception. Jacques Curie (2005) met en exergue trois différentes approches du travail afin de mesurer l’impact de ces changements sur les pratiques des psychologues du travail. Il s’agit de l’approche différentielle, techniciste et interactionniste.

 

• L’approche différentielle du travail a façonné les pratiques des psychologues du travail à se focaliser sur les tâches d’orientation, de recrutement, d’évaluation, de promotion. Il s’agit de « mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut » en vue de l’optimisation du rendement du travail.
• L’approche techniciste centralise la pratique sur l’amélioration des conditions externes de l’activité (objectifs bien définis, consignes clairs, organisation du poste, ambiances physiques). Ces conditions sont organisées en tenant compte du « facteur humain », par rapport à sa capacité d’adaptation.
• L’approche interactionniste se rapporte à une analyse du travail afin de trouver les meilleures manières d’agir sur lui.

 

Ballouard (2008) soutient que le psychologue du travail se retrouve en tant que médiateur entre intérêts individuels et intérêts collectifs en situation de travail ; en ce sens, il amène à situer l’individu dans l’intérêt du groupe et le groupe dans l’intérêt de l’individu. Ce qui répond au premier intérêt de la psychologie du travail : allier les objectifs de rendement de l’entreprise et le bien-être du travailleur.

 

Il possible également d’appuyer ce rôle de médiation sur la différence observée entre le psychologue et le psychiatre reposant sur les objectifs d’exécution de leur profession ; dans ce sens que le psychiatre se placerait du côté de l’organisation pour lui suggérer les atouts et défauts d’un travailleur par exemple, à l’opposé du psychologue qui prendrait plus la partie du travailleur en vue d’une analyse de ses capacités et son adaptation à un poste donné. Ce qui nous amène à une considération de l’individu, outre des interactions individu-organisation, par la psychologie du travail.

 

Les apports du psychologue du travail prenant compte de l’individu même partent de la situation de recherche de travail et l’influence du sentiment d’efficacité (Grégoire, Bouffard et Cardinal, 2000), passant par son adaptation par rapport à son nouvel environnement (Delobbe, Vandenberghe, 2000) et jusqu’à ses motivations d’engagement et d’évolution au sein de l’organisation (Bentein, Stinglhamber, Vandenberghe, 2000).

 

Guy Robert (2000) dans son article « bien préparer les changements organisationnels » avance que faire face aux changements représente le plus grand défi des organisations de nos jours. De manière à se référer au contexte de la psychologie du travail et des organisations québécoise, Lemoine (2000) en introduit la nécessité dans le cadre des changements organisationnels :

« Dans un changement organisationnel (…), il ne suffit pas de modifier les règles ou de trouver la meilleure organisation possible, encore faut-il saisir en quoi les intéressés vont s’approprier ou rejeter la nouveauté. D’où l’importance d’une approche psychologique dans les situations de travail et les organisations. »

 

2. LES EXIGENCES DU METIER

 

Les exigences du métier de psychologue se constituent à partir des critères de formations et de compétences de chaque psychologue aux conditions pratiques de la profession. Il peut s’agir par exemple des conditions du marché, de l’évolution de la profession, de la place du psychologue dans l’organisation et des codes de déontologie différents selon les pays d’application.

 

La fonction de psychologue du travail requiert un certain nombre de qualités et niveau de compétence. La définition de la fonction par la Société française de Psychologie (2004) prévoit entre autre « des qualités d’écoute, de disponibilité et de dialogue ; de la rigueur morale et déontologique ; une aptitude à développer l’aspect pratique du travail en fonction des théories et des techniques valides et à se montrer vigilant aux évolutions du monde du travail dans ses aspects juridiques, économiques et techniques. »

 

La plus grande difficulté du psychologue de travail reste de démontrer son utilité au sein de l’organisation. En effet, du point de vue pratique, cette utilité se confond dans la plupart du temps avec les professionnels des ressources humaines minimisant sa mission de médiateur entre l’organisation et le travailleur au profit des résolutions techniques de rendement, et de ce fait laisser en marge l’accompagnement des parcours professionnels et la prévention des risques psychosociaux au travail.

 

Le Bianic (2010) propose une observation des systèmes de régulation des professions par rapport à leur évolution et le contexte de mise à l’échelle européenne, qui entend, pour le cas du psychologue et donc le psychologue du travail, une substitution de la régulation verticale caractérisé par l’imposition d’un cadre réglementaire par les autorités européennes, pour une orientation vers la promotion de la gouvernance.

 

A la différence du modèle de psychologie anglophone et nordique qualifié de science dure, le modèle français se rapporte à la science humaine. La profession de psychologue s’est construite à partir de la formation des statuts particuliers par opposition au modèle d’unicité anglophone. En outre, la profession de psychologue du travail en France se réfère à une approche psychométrique, séparée de l’approche psychanalytique des cliniciens, face à l’homogénéité des connaissances fondées sur un modèle biomédical en pays anglophone (Le Bianic 2007).

 

Les exigences déontologiques de la profession de psychologue du travail diffèrent selon les pays et le modèle de conception défini plus haut. La spécificité du cadre français se rapporte à une divergence concernant la représentation de la profession entre les diverses organisations syndicales et les associations professionnelles (Le Bianic 2010). La profession ne fut reconnue qu’en 1985 et couvre un faible cadre d’avancement par rapport aux autres pays.

 

 

Les psychologues acquièrent depuis la reconnaissance de leur profession, une fonction sociale, ce qui élargit le cadre de leurs responsabilités. Un des défis auxquels ils doivent faire face à ce stade est de tenir à l’éthique dans la pratique de leur fonction, fondé sur la compétence et le respect de l’intérêt collectif des professionnels du métier. En outre, l’apparition des changements sociaux met la psychologie face à des exigences qualifiées de paradoxales se situant entre le besoin de résoudre les problèmes des personnels et la volonté de maitrise technologique des êtres humains.

 

A ce point, la reconnaissance de l’existence d’un code de déontologie amène à la mise en valeur de la fonction sociale des psychologues du travail et à l’orientation de leur profession et leurs responsabilités, tant individuelles que collectives, vers un avenir prospère. L’établissement de ce code implique un nombre de droits à respecter, dont les grandes lignes sont :

• Le psychologue doit se conformer aux règles prévues par le code de déontologie ;
• L’exercice de la fonction de psychologue du travail doit prévoir une mise en avant de la profession : les modalités techniques, la diffusion, la formation, la défense des principes et lois qui y sont relatifs.
• Le respect de l’éthique et des droits de la personne en accord avec les principes des législations nationales et internationales ;
• Le psychologue doit tenir compte de l’évolution des recherches sur la psychologie du travail et à cet effet, il est tenu à un devoir de rénovation de ses compétences par rapport à l’apparition de nouvelles théories ;
• Dans l’exercice de ses fonctions, le psychologue se porte garant de l’application de ses méthodes, actions et avis professionnels ainsi que de leurs conséquences ;
• Le psychologue doit se conformer au respect de l’intégrité des relations humaines et professionnelles ;
• Le psychologue doit tenir à ses responsabilités sociales, c’est la première base des décisions éthiques.

 

Ces différents points reflètent l’ensemble des principes sur lesquels sont basés les différents codes de déontologie relatifs à la profession de psychologue du travail. Leur importance varie selon les points de vue de chaque pays. Cela étant, chaque psychologue est tenu à la connaissance du contenu de ces différents codes dès son implication dans la formation. En effet, bien que ces codes possèdent une envergure nationale, les tendances à la mobilité internationale des psychologues, les différences de cultures d’organisations dans un même pays induisent à un élargissement de la vision du psychologue même. Par ailleurs, les recherches et perspectives d’évolution de la profession imposent une constante vigilance des pratiquants en rapport avec les refontes nécessaires.

 

 

 

Section 2. L’ANALYSE DU TRAVAIL

 

De tout ce qui a été dit, on peut retenir le contexte de la profession du psychologue en organisation, sa mission principale et son objectif. Cette section s’intéresse aux techniques auxquelles le psychologue a recours pour l’exercice de sa fonction. Il s’agit de voir principalement l’ « outilité » (Le Bianic, 2000) des référentiels métiers et des compétences. Le psychologue est, dans l’Essence même de son statut de psychologue, amené à tenir compte des deux parties en relations : l’individu travailleur et l’organisation. Dans la complexité et l’ambiguïté de son travail, l’établissement des référentiels métiers et compétences se révèle comme moyen de facilitation pratique de ses tâches.

 

La nécessité de l’établissement de ces référentiels repose sur le mode d’organisation de l’entreprise, dans le sens que d’une part, les compétences constituent un important actif du facteur humain, une première force de l’entreprise ; d’autre part, les référentiels métiers sont des supports de procédure servant à la conception, la structuration et l’amélioration des règles de fonctionnement interne en vue d’une perspective d’optimisation de la capacité de l’entreprise. Leplat (2000) avance l’idée d’un couplage individu et travail. L’établissement des référentiels métier et compétences supposent donc une analyse du poste de travail et des capacités tant physiques que psychiques de l’individu.

 

1. LES REFERENTIELS METIERS

 

Yves Clot (2007) en matière d’analyse de travail propose une définition du métier :

« Un métier n’est sûrement pas seulement une « pratique ». Ce n’est pas non plus seulement une activité. Et pas non plus, selon nous, une profession. On le définirait volontiers comme une discordance créatrice – ou destructrice – entre les quatre instances en conflit d’une architecture foncièrement sociale. Le métier au sens où nous l’entendons est finalement à la fois irréductiblement personnel, interpersonnel, transpersonnel et impersonnel. »

 

Ses dimensions personnel et interpersonnel se réfèrent aux situations singulières liées à l’inattendu : « action située, adressée et, en un sens, non réitérable » (Béguin & Clot 2004 ; Sensevy 2001) ; la dimension transpersonnelle dans le sens de la collectivité ; et la dimension impersonnelle dans le cadre de la définition des tâches et fonctions.

 

L’Association nationale pour la Formation Professionnelle des Adultes (A.F.P.A.) définit le métier en que « ensemble de postes ou de situations de travail pour lesquels il existe une proximité forte d’activités et de compétences, ce qui en permet l’étude et le traitement de façon globale et unique. Les salariés qui pratiquent un même métier peuvent occuper les différents postes rattachés à un métier dans un délai court, à niveau égal de compétences. Le métier n’est pas directement lié à la structure d’un service, à l’inverse du poste. Plusieurs métiers peuvent faire partie de la même profession ».

 

« Un référentiel est le résultat d’une démarche d’analyse du travail qui permet de dresser, à un certain moment, un inventaire de l’emploi, un inventaire des activités et de leurs évolutions, et un inventaire des compétences liées à ces activités. Le référentiel constitue un outil qui permet non seulement de piloter la gestion des emplois, mais aussi d’évaluer et de valider des compétences, ou encore d’élaborer et de prescrire des produits et des prestations de formation ». (A.F.P.A).

 

Le référentiel des métiers est un document support de gestion qui permet aux ressources humaines d’identifier les particularités de tout travailleur de l’entreprise. Il résulte de la dynamique de recherche de références communes. Le référentiel concerne l’identification des métiers et la description de leurs composantes principales, une représentation synthétique et descriptive des métiers, une description des compétences majeures du métier, de l’activité et de la mission en termes de savoir et de savoir-faire.

 

Les référentiels métiers concernent toute entité désirant de réaliser des suivis réguliers de l’évolution des métiers. En ce sens, la base de la construction des référentiels est plus ou moins la même, ils diffèrent selon le contenu. On peut dans ce cas considérer les principes d’établissement des référentiels suivants :

 

• Le référentiel est conçu comme un repère et sert d’objectif évolutif ;
• Le référentiel garantit l’existence de procédure à suivre pour l’accomplissement des tâches et fonctions qui incombent au métier correspondant ;
• Le référentiel promeut les relations entre les différentes fonctions de rattachement, et une dynamique des métiers ;

 

Dans cette logique de cadre commun et de repère organisationnel intervient le référentiel des compétences qui requiert une analyse des compétences selon le modèle défini par l’organisation. En effet, l’évolution de la profession de psychologue d’entreprise rappelle à une évolution du contexte du travail même, selon laquelle on observe une grande dynamique de la relation « individu – organisation ». D’une manière générale, la tenue des référentiels métiers se rapportent à l’évaluation des compétences. L’assignation de ces dernières de la vision portée sur cet ensemble « individu – organisation ».

 

On considère également le référentiel d’activités, un autre rattachement du référentiel métier. Cherqui-Houot (2009) définit le référentiel d’activités comme « un document descriptif et normatif qui définit les activités auxquelles doit s’astreindre un individu dans un environnement donné. Ce document précise les finalités de ces activités, leurs conditions et modes de réalisation. »

 

 

2. LES COMPETENCES

 

Cette étude consiste à définir la compétence dans le cadre d’une mise en application des savoir dans un contexte professionnel précis (Parmentier 2008). D’un point de vue historique, le début des années 80 est marqué par une réorientation des systèmes de gestion des ressources humaines sur une « logique de compétence » (Le Bianic 2001). On assiste alors à une révolution qui révèle une forte préoccupation des organisations autour de la notion de compétence (Parmentier 2008). Boyatzis (1982) définit les compétences en tant que « les caractéristiques comportementales d’un individu en relation directe avec l’accomplissement efficace ou remarquable d’un travail ».

 

Les impératifs des changements économiques en conséquence de la mondialisation, ceux liés à la concurrence internationale grandissante et les transformations technologiques constituent les plus grands facteurs d’influence de la redirection stratégique vers la gestion des compétences vers la fin du XXe siècle (Hondeghem, Horton, Scheepers 2005). Selon le modèle d’analyse des principaux pays anglophones en rapport avec la situation de déclin de la compétitivité, il en ressort une mise en cause des compétences des gestionnaires ; Boyatzis (1982) en retrace cinq traits caractéristiques : objectifs et actions, gestion des ressources humaines, direction, attention portée aux autres, relation aux subordonnés.

 

L’évolution de la conception du travail est l’un des facteurs qui a façonné cette mise en valeur de la compétence. Ce constat suppose un retour sur les modèles de psychologie du travail. Si actuellement, les systèmes de gestion se penche sur la question d’adaptation du travail à l’individu, les expériences ultérieures renvoient à une structure d’adaptation de l’homme au travail, puis à la recherche de maitrise du fonctionnement du travail pour y adapter des structures d’organisation et déterminer l’homme adapté à telle forme d’organisation.

 

On se retrouve face à d’innombrables recherches sur l’évolution de la gestion des ressources humaines et des sciences humaines, nombreux auteurs s’efforcent de trouver une réponse, du moins théorique, au besoin de maîtrise des forces vives de l’organisation, de leurs capacités et de l’optimisation des résultats. Barcenilla et Tijus (1997) dans la recherche de conceptualisation de la notion de compétence en psychologie cognitive considère la compétence comme « un ensemble de capacités cognitives ou instruments cognitifs qui permet et engendre l’action » (in Aubert, Gilbert 2003).

 

L’intérêt du développement du concept de compétence repose sur le fait que, Selon Leplat (2000), le travail

• s’inscrit dans un cadre favorable à la croissance des composantes cognitives,
• retient une forme de valorisation des savoirs construits dans l’action,
• reflète une évolution rapide des techniques qui entraine la dévalorisation des diplômes anciens et des savoir-faire acquis,
• rend compte de la part importante de l’implicite dans les tâches complexes qui oblige à faire confiance à la compétence,
• renvoie à une nécessité de mieux connaître les mécanismes conditionnant l’activé des agents pour orienter leur formation et aménager les systèmes techniques…

 

La gestion des compétences se fait à partir des analyses de travail. Ces dernières diffèrent selon les objectifs spécifiques, ce faisant, leur utilité première est d’apporter à l’entité un moyen de parvenir à l’optimisation de la relation individu-organisation. Pour le cas de Sanofi, les ressources humaines rapportent une préférence de la méthode PAPI. L’analyse du travail consiste en une description des tâches et de l’activité.

 

Il existe actuellement de nombreux modèles d’analyse de travail qui résultent de l’évolution de la psychologie du travail ces dernières décennies, dont, à titre d’exemples :

• Le FJAS model ou le Fleishman Job Analysis Survey qui consiste en une description du travail selon les besoins en capacité ;
• Le FJA model ou le Functional Job Analysis qui a été développé aux Etats-Unis, il concerne les échelles travailleur-fonction, travailleur-instruction, de raisonnement.
• Le modèle PAQ ou Position Analysis Questionnaire qui mesure les caractéristiques du travail afin de les rapporter aux caractéristiques de l’individu.
• Le CIT model ou Critical incident technique utilisé pour identifier les comportements au travail permettant la classification des performances.
• Le PAPI model ou Perception and Preferences Inventory comprend le modèle ipsatif, conçu pour l’évaluation du développement, et le modèle normatif, conçu dans le cadre d’une sélection et d’autres activités de comparaison.

 

Le PAPI constitue un processus d’évaluation de la personnalité en situation professionnelle. Il fut créé par le Docteur Kostick dans le début des années 60 et réactualisé en 1997. Schmidt et Hunter (1998) supposent que la prédominance de l’utilisation des outils d’analyse de travail réside sur le fait que les capacités cognitives constituent les premières sources des compétences. Les recherches sur les compétences, la satisfaction et le leadership ont conduit à l’utilisation des caractéristiques de la personnalité dans le modèle de l’organisation.

 

On distingue le PAPI-Ipsative et le PAPI-Normative. Le PAPI-N concerne une analyse du lieu du travail principalement par rapport à la sélection du personnel. Ce modèle tend à mesurer principales attentes du personnel, suivant une classification des besoins et de sa perception individuelle des comportements par rapport aux situations imposées par le lieu de travail. Dans la logique psychométrique des questionnaires PAPI, le PAPI-I tend à pallier aux déformations introduites par une personne lorsqu’elle effectue des mesures la concernant, l’effet des désirabilités sociales est atténué au moyen des configurations à choix forcé, tandis que les erreurs de notation en sont corrigées.

 

 

 

Chapitre 3. LE CADRE PRATIQUE DU STAGE

 

D’une manière générale, on constate dans la pratique un certain éloignement de la théorie de la psychologie du travail. D’une part c’est ce qui représente le point de départ des recherches en la matière, dans l’objectif de se rallier à cette dynamique de la pratique mais également pour tenir à la nécessité de trouver un élément de base, commune à toutes les pratiques de psychologie de travail, sur quelles raisons qui visent l’évolution mais surtout l’avenir de la profession. D’autre part, la prédominance de l’habitude et la complexité du cadre d’application de la psychologie du travail en entreprise tend à minorer son importance et à confondre sa spécificité avec la pratique de la gestion des ressources humaines. Ce qui pose parfois un dilemme dans le débat sur la nécessité d’une psychologie en entreprise.

 

Ce troisième chapitre propose de mettre en avant ce décalage qui existe entre le contexte théorique et la pratique de la psychologie du travail. La pratique concerne la mise en situation de la conception des compétences et l’application de l’analyse d’activités. Defélix (2003) trois grands dimensions des pratiques de gestion des compétences : acquérir les compétences (spécifier les compétences requises et repérer les compétences détenues) ; stimuler les compétences (évaluer les compétences à partir des référentiels de compétences et établir les rémunérations sur la base des compétences) ; réguler les compétences (élaborer des stratégies de développement des compétences individuelles et collectives. Passer d’une gestion prévisionnelle des emplois à une gestion anticipée des compétences).

 

Section 1. LE DECALAGE ENTRE LA THEORIE ET LA PRATIQUE

 

Nous avons vu que l’évolution observée au niveau de la définition du psychologue du travail est fonction de la définition même de la relation entre l’individu et la situation de travail. Ce qui se rattache également à une réorientation des techniques vers la mise en évidence des compétences de l’individu. Dans ce contexte, Leplat et Montmollin (2001) confirme que la compétence est l’élément essentiel sur lequel est fondée toute la pratique ergonomique du travail, dans le sens de l’adaptation du travail à l’homme, et que c’est cette tendance qui influe sur les apports des chercheurs.

 

1. LA MASSIVITE DU SAVOIR ET L’EVIDENCE DES HABITUDES

 

Dans la réalité, les psychologues du travail se retrouvent à ce stade face à une répression de leurs savoirs face aux intérêts grandissants de l’organisation en défaveur de la recherche optimale des compétences. Cette situation de récession du côté des psychologues résulte  du fait que d’une certaine manière c’est l’entreprise qui définit elle-même le cadre d’application des fonctions de la psychologie du travail. Le psychologue s’assimile aux pratiques de l’entreprise où les changements sont le moins souvent considéré comme innovants mais plutôt sources de perturbations. C’est ce qui donne une priorité sur les habitudes par rapport aux principes de faire.

 

Un autre facteur qui confirme cette situation est que dans la plupart des cas, les professionnels des ressources humaines ne sont psychologues. A cet effet, ils ne disposent pas la même vision des choses que les psychologues du travail, étant donné aussi qu’ils ne correspondent pas à la même formation des psychologues. C’est ce qui justifie le rattachement aux analyses de personnalité par exemple, à cette volonté de standardisation de l’approche d’analyse. Le peu d’analyses de cas dont les professionnels de RH disposent servent de base et de référence pour la réalisation des tâches. Ce qui est par exemple le cas de l’administration des tests, outils à destination des psychologues et créé par des psychologues.

 

Parmentier (2008) défend la nécessité des référentiels des métiers et compétences pour permettre d’établir une « représentation dynamique des métier » et à cet effet situer, aux fins d’un échange permanent du point de vue environnement du travail, mais également du point de vue technique du travail, chaque compétence. En ce sens il préconise une organisation :

 

• des postes : situation individuelle de travail ; poste créé par une organisation, poste et emploi dépendant de l’organisation, qui les crée ou les supprime.
• des familles de métiers : ensemble de situations de travail qui présentent des proximités suffisantes en termes d’activités et de compétences pour être étudiées et traitées de façon globale ; regroupements de métiers similaires permettant des traitements proches en terme de formation, classification ;
• et des aires de mobilité : identifiées entre les métiers ; construites autour de référentiels compétence, orientées par des parcours de formation.

 

Dans le sens de cette mobilité interne, les expériences passées dans l’entreprise montrent qu’au niveau SAF le taux de recrutement représente moins de dynamique : on assiste à un manque de renouvellement des compétences restitué par une accentuation du contexte de mobilité interne. En effet, on recrute peu, les plans de formations se font suite aux entretiens de mi-année et de fin d’année donc on utilise le référentiel métier et compétences surtout pour la mobilité interne.

 

Les démarches se réfèrent à des suppressions d’anciens postes en vue de création de nouveaux postes. Dans cette condition, le test PAPI est soumis aux candidats qui ont postulé au poste puis voir s’ils ont un profil cohérent avec le profil de compétences établi  suivi d’un entretien de restitution. Dans ce dernier on assiste à une typologie de contradiction, dans le sens que le responsable dans le sens du biais de confirmation tandis que le candidat interviewé va dans le sens de ce qu’il croit que le manager veut entendre. Le manager ne fait pas d’hypothèses à chaque mais utilise des phrases affirmatives et cet outil à lui seul est utilisé pour qualifier ou disqualifier l’adéquation du profil par rapport un poste.

 

 

2. LE STATUT DE PSYCHOLOGUE EN ENTREPRISE

 

La situation apparait plus évidente. Le psychologue du travail perd son rôle de médiateur entre l’individu et l’organisation. En effet, si la conception ergonomique se traduit en l’adaptation du travail à l’homme, les analyses du travail telles que décrites dans ce sens ne sont plus adaptés à la réalité du terrain. En effet, admettre le contraire renverrait à une affirmation de la perfection des théories sur la psychologie d’entreprise. Ce qui ne justifierait pas l’existence d’une constante évolution dans la conception du travail. C’est surtout le développement des techniques et technologies en matière de pratiques entrepreneuriales et au niveau des outils servant à maîtriser les pratiques qui suppose un tel dilemme.

 

Face à la prédominance des objectifs économiques, bien que la recherche d’optimisation des ressources, compétences, reste toujours un facteur clé de succès, l’urgence de la nécessité de résultat de l’organisation ne permet pas la réalisation des analyses plus approfondies des activités et des compétences. A cet effet, si dans la théorie, la psychologie du travail prévoie un nombre de démarches à faire, la pratique n’enregistre qu’un nombre significatif survolant des objectifs partiels des étapes prévues. La complexité de l’établissement des référentiels des métiers et des compétences, par exemple, ne permet pas d’aboutir à une parfaite analyse du travail qui englobe toute les dimensions apparentes et cachées des tâches et fonctions qui y sont rattachées. L’analyse se cantonne souvent sur un cadre général avec des  démarches partielles.

 

De même pour les compétences, l’analyse du travail impose en général des références sur lesquelles sont basées les recherches de la personne. On dérive plutôt sur un contexte d’adaptation des compétences au travail. En effet, les compétences se rattachent à l’unanimité aux particularités de chaque individu. Il plus difficile de considérer une analyse de comportement relative à ces particularités. Etant donnée également que les outils d’analyse sont établis de façon à donner les résultats que l’organisation elle-même prévoit et ne contourne pas toutes les dimensions qui se révéleraient être sources de compétences.

 

L’utilisation des outils d’analyse reste problématique, dans le sens qu’elle ne peut être optimisée que lorsqu’elle est basée sur un contexte plus élargi. Il s’agit ici d’une application s’étalant sur un nombre important d’individus. Le problème réside dans le fait que dans la pratique, on est souvent amené à interroger moins d’individus que ce qui est nécessaire pour définir les compétences. L’une des limites plus apparentes du test de personnalité PAPI, ce qui est également le cas de l’ensemble des tests de personnalité, se trouve dans le fait que la seule utilisation de test de personnalité ne permet pas de définir l’ensemble des compétences. Ce qui revient à dire qu’il ignore les autres sources probables de compétences.

 

Cela étant cette situation trouve sa défense dans le sens que les compétences qui se retrouvent le plus souvent en jeu sont relatives à la cognition, ce que l’organisation considère comme plus importante à exploiter. C’est également la volonté de se référer à une démarche standardisée de la pratique.

 

Section 2. RECOMMANDATIONS POUR UNE EVOLUTION DE LA SITUATION

 

Les enjeux croissants et pesants du marché des entreprises semblent prédire un meilleur avenir pour la profession de psychologue d’entreprise. En effet, les difficultés rattachées à la nécessité de production de l’entreprise et à la réalisation de profit mettraient en jeu des stratégies basées surtout sur les ressources humaines. Les pratiques entrepreneuriales d’à partir du XXe siècle mettent en avant l’importance du facteur humain dans les stratégies gagnantes.

 

Ce faisant, on remarque aujourd’hui à une non-reconnaissance de la plus value des psychologues. Bien qu’un bon  nombre de recherches témoignent de la nécessité de la branche, les organisations continuent à considérer le rôle du psychologue en entreprise accessoire. C’est un fait d’une substitution de la personne de la psychologue par les professionnels des RH non psychologues. Une probable perspective d’évolution serait de tenir à la mise en valeur de la déontologie des psychologues du travail : une mise en avant de leurs particularités et de leurs responsabilités.

 

1. L’ELARGISSEMENT DE L’AUTONOMIE TECHNIQUE

 

Un problème apparent dans la pratique de la psychologie du travail est l’excessivité des habitudes dans la pratique, en raison d’une nécessité de résultat immédiat par l’entreprise. Les psychologues se mettent alors face à une insuffisance du point de vue analyse des pratiques et au niveau des outils. L’utilisation d’un quelconque outil d’analyse devrait davantage se baser sur les caractéristiques de l’entreprise, des ses objectifs et de ses ressources. Ce qui avantagerait les recherches de solutions et de techniques qui correspondent au mieux du cas spécifique de l’entreprise.

 

La pratique la plus évidente et plus commune à chaque organisation est l’utilisation des tests de personnalité pour définir les compétences. C’est proprement une tendance induite à l’erreur des recherches sur les tests d’analyse utilisés en entreprise. Cela s’apparente à un manque de développement des techniques d’analyse de l’ensemble des sources de compétences autres que la personnalité. Un investissement sur cet élément trouverait au psychologue un sens de son utilité. Le fait est que si le psychologue ne met pas en valeur sa spécificité en tant que tel, les entreprises continueront à accessoiriser leur rôle, étant donné que dans ce cas, un professionnel des RH dont elles disposent déjà se propose comme tenant de la fonction.

 

2. LA RESPONSABILITE

 

L’une des raisons liées aux difficultés des psychologues à s’affirmer et à promouvoir la reconnaissance de leur statut en entreprise se rapproche de la mise en contexte de leur code de déontologie. Le fonctionnement de l’entreprise avec les différentes rivalités et les jeux de pouvoirs ne constitue pas, d’un autre côté d’environnement favorable à la pratique de la profession. Cette situation implique une certaine absorption du métier même du psychologue par les conditions imposées par l’entreprise. Les tendances de survie du psychologue au niveau de l’organisation se rapportent à une soumission aux pratiques entrepreneuriales.

 

Les principes moraux et éthiques définissent les démarches qualifiées de déontologiques des psychologues. Un rapprochement des pratiques déontologiques françaises avec celles des autres pays (notamment anglophones) révèlerait des perspectives d’amélioration de la situation des psychologues du travail en France.

 

• On peut par exemple parler, en premier lieu, du manquement au niveau des résolutions de conflit dans le code français, un élément qui pourrait servir de base aux psychologues afin de limiter les éventuelles dérives et ainsi les corriger ; ce qui serait sensible de leur donner une idée d’importance de leur profession réglementée.

 

• Ensuite, on peut également faire référence à l’utilité d’une mise en œuvre de l’obligation de s’investir dans la promotion de l’éthique dans la profession de psychologue. L’engagement de chaque psychologue au respect de l’éthique joue sur le sérieux et la crédibilité de la profession. Ce qui permettrait de promouvoir leur rôle et importance au niveau du fonctionnement de l’entreprise, donnant l’image d’une condition essentielle à la prospérité.

 

• On peut considérer en outre le manque de diffusion du code éthique des psychologues. Porté à la connaissance du public, le code peut servir de support de promotion de la profession de psychologue du travail. Il s’agit ici d’un ancrage de la responsabilité sociale et sociétale des psychologues.

 

• Enfin, la mise en cause des principes éthiques des codes de déontologie des ressources humaines suppose une mise en évidence des psychologues. Dans cette optique que les pratiques au niveau des ressources humaines prônent la prise en compte de la dimension humaine.

 

 

CONCLUSION

 

Les apports des chercheurs en matière de psychologie de travail ont permis de trouver une explication théorique aux tendances d’évolution du fonctionnement entrepreneurial. Il peut s’agir d’une part du contexte organisationnel ou d’autre par de l’individu. Les récentes études d’à partir du XXe siècle tendent à démontrer la nécessité d’approfondissement des relations entre l’individu et le contexte organisationnel. Ce qui a permis au professionnel de la psychologie du travail de se former une place dans le système de l’entreprise.

 

La profession de psychologue reste en grande difficulté, du fait d’abord d’un long mécanisme de reconnaissance de la profession, par rapport aux diverses structures qui se prononcent tel un cadre organisationnel de la profession, d’une part ; et d’autre part du fait de ce méconnaissance du rôle et de l’importance du psychologue en entreprise. En conséquence que la psychologie du travail soit accessoirisée et substituée par les pratiques des RH qui ne semblent pas trouver un contexte de définition à l’unanimité de la notion de compétence. C’est ce que témoigne l’utilisation des différents tests relatifs à l’analyse de personnalité, servant de support.

 

L’avenir du psychologue du travail reste en grande perspective pour la profession, bien qu’elle soit encore jeune et se révèle jusque là méconnue dans la pratique. En effet, le dynamisme des recherches sur le travail, le bien-être et le contexte de l’entreprise constitue encore une marge à exploiter. Ce qui est certain c’est que cette évolution dépend premièrement de chaque psychologue. Elle est condition de l’évolution du cadre règlementaire insuffisamment engagé à ce stade par rapport aux autres pays.

 

 

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