Thème : La qualité de vie des salariés dans les hôpitaux dans le contexte d’amélioration de la qualité des soins prodigués aux patients (57)

Introduction

Les hôpitaux français ont subi plusieurs réformes depuis 1941 où ils ont été étatisés, jusqu’à nos jours. Les réformes successives ont occasionné la régionalisation étatique et la reconfiguration des établissements de santé. Elles ont aussi conduit à la reconnaissance des droits du malade et à la réduction du pouvoir médical. Les réformes ont accompagné l’évolution de la gouvernance hospitalière[1].  Puis, en 2013, la Ministre de la santé, Marisol Touraine a déduit après analyse du rapport Couty, la nécessité de mettre en œuvre une nouvelle réforme permettant de rétablir la confiance des Français envers les hôpitaux publics. Les différentes réformes ont été conduites dans le but d’améliorer la qualité des soins apportés aux patients, ainsi que le mode de financement et la gouvernance des hôpitaux[2].

Les impacts des dernières réformes sur la qualité de vie des employés et sur la qualité des soins apportés aux patients restent encore peu définis. Très peu de données ont été recueillies concernant le contenu et les différentes conséquences de ces réformes sur les employés. Les actualités parlent des colères des sages-femmes[3], des agents hospitaliers[4]. Ainsi, il serait intéressant de comprendre de prime abord, le contenu des réformes et leurs conséquences sur les employés et sur les patients puisque les différentes décisions prises au sein de l’hôpital visent à améliorer la santé des patients. C’est dans ce cadre, que s’inscrit cette étude.

La présente étude vise à comprendre les corrélations entre la qualité des soins et la qualité de vie des employés suite à la mise en place de la réforme au niveau de l’hôpital. Elle tente de répondre à la problématique suivante : En quoi, les conditions de travail et la qualité de vie des employés de l’hôpital Saint-Denis peuvent-elles porter atteinte à la qualité des soins prodigués aux patients. Du point de vue académique, cette étude vise à :

• Comprendre les corrélations entre la qualité des soins, la qualité de vie et les conditions de travail dans un établissement hospitalier
• Mettre en relief les enjeux pratiques, stratégiques et managériaux de la mise en place de la nouvelle politique permettant d’améliorer la qualité des soins prodigués aux patients

Du point de vue pratique et managérial, cette analyse contribue à la recherche de stratégies permettant d’améliorer la qualité des soins prodigués aux patients et d’optimiser par la même occasion, la gestion des ressources humaines dans l’établissement hospitalier.

Depuis l’application des réformes, des manifestations des syndicats ont eu lieu. Certains hôpitaux ou services ont fermé. Les personnels se trouvent confrontés à la nécessité de réduire les coûts, et de modifier la gouvernance de l’hôpital[5]. Les manifestations montrent la colère des salariés suite à la perception d’une faille au niveau de l’organisation ou la perception d’une injustice dans la prise de décision. Les différents motifs laissent supposer que les réformes ont alourdi la tâche des employés de l’hôpital. Ceci conduit à la première hypothèse : La nouvelle politique visant à améliorer la qualité des soins dans l’Hôpital est source de stress supplémentaire pour les employés des établissements hospitaliers.

La réforme tente d’améliorer la qualité des soins fournis par l’établissement hospitalier à travers l’amélioration de la gouvernance de celui-ci. Or, cet objectif ne peut être atteint à  moins que les compétences requises pour fournir les soins adaptées, ne soient mobilisés autour du patient. Il convient par la suite de coordonner les différentes activités et de s’assurer de leur complémentarité. Ceci conduit à la deuxième hypothèse : La nouvelle politique d’amélioration de la qualité des soins contribue à l’évolution de la gestion des ressources humaines vers l’optimisation des compétences et des collaborations entre les différentes parties prenantes.

Mais la gestion des ressources humaines renvoie aussi aux relations entre les différentes parties prenantes au sein de l’établissement. Les différentes relations et les collaborations entre les différents acteurs se basent sur la communication. Ceci amène la troisième hypothèse qui s’annonce comme suit : Le développement des communications entre les différentes parties prenantes favorise la coopération qui conduit à l’amélioration de la qualité des soins prodigués aux patients.

Partie 1. L’hôpital face à la réforme : les enjeux

Les établissements de santé français sont témoins de plusieurs réformes. A partir des années 1990, la loi a reconsidérée le mode de financement des hôpitaux publics et privé en proposant la régionalisation de ceux-ci. La première décennie des années 2000 a été marquée par de fréquentes réformes dont le plan hôpital 2007, la mise en place d’une nouvelle gouvernance en 2005. Ceci permet une nouvelle tarification des activités des hôpitaux. Elle conduit aussi à la modification de l’organisation hospitalière, à une meilleure gestion des établissements de santé, ainsi qu’à la redéfinition des missions du directeur d’établissement.

En 2009, le plan Hôpital Patients Santé Territoires a été mis en place[6]. Mais la ministre Marisol Touraine tente encore de mettre en œuvre de nouvelles réformes à cette précédente loi. Dans chacune de ces lois, l’objectif était certes d’améliorer la qualité du service rendu. Mais les changements fréquents laissent supposer la présence de lacunes dans leur mise en œuvre. Dans cette partie, nous allons exposer d’abord, les principes et les changements causés par la réforme au niveau de l’organisation et la structure de l’hôpital ainsi qu’au niveau des employés. Cette analyse va conduire à la détermination des impacts et des différents enjeux de la mise en place de cette réforme au niveau des hôpitaux publics.

Chapitre I. Soigner mieux et à moindre coût : le nouveau paradigme des hôpitaux publics

1. Pourquoi faire une réforme au sein des hôpitaux ?

Les réformes qui ont eu lieu au niveau des hôpitaux français avaient pour objectif d’améliorer l’efficacité de ceux-ci. Les modifications faisaient appel à des concepts et des outils fréquemment utilisés dans le domaine économique. Ces réformes ont déjà eu lieu depuis les années 1941 et se poursuivent jusqu’à présent. Mais force est de constater que les différents objectifs qui ont été fixés au cours de ces différentes réformes ne sont pas toujours atteints. D’autre part, des failles ont été discernées quant à leur application[7], ce qui souligne la nécessité d’entamer de nouvelles modifications.

La réforme au sein des hôpitaux a été menée de prime abord dans un souci de qualité. En effet, les soignants Français n’arrivent pas toujours à bien saisir le sens de la « qualité » dans le cadre des soins qu’ils prodiguent aux patients. A cela s’ajoute, l’insuffisance d’informations concernant la qualité et la sécurité des soins données aux patients. La disponibilité et la fiabilité des informations concernant les maladies et les traitements fournis constituent un des facteurs de l’amélioration de la qualité des soins. Celle-ci est évaluée sur la base de l’efficacité, de la sécurité, de l’accessibilité, de la réactivité et de l’efficience des soins. Pourtant, ces informations faisaient défaut.

Pour illustrer ce fait, la France ne dispose pas de systèmes d’indicateurs qui permettent de faire un suivi de la qualité des soins. Ainsi, très peu de données étaient disponibles en matière de gestion des soins, de pourcentage de patients qui bénéficient des soins inscrits dans le plan thérapeutique, etc. De même, des informations concernant la sécurité des soins ne sont pas disponibles dans les établissements hospitaliers. Or, certaines procédures sont particulièrement délicates par rapport à d’autres. Par conséquent, elles nécessitent l’établissement d’informations systématiques permettant d’améliorer la prise en charge des patients. Les données concernant la programmation et l’accessibilité des patients aux soins de longue durée manquent aussi. Ces quelques exemples permettent de démontrer déjà que les soins prodigués aux patients n’arrivent pas toujours à combler les besoins du patient[8].

L’application de la Loi Hôpital, patients, santé et territoires (HPST) depuis 2009 répond à une logique managériale et économique. D’une part, cette démarche permet de réduire les dépenses en santé, mais elle répond aussi à une nécessité d’améliorer l’organisation et la gouvernance des hôpitaux. Dans cette optique, l’hôpital pourrait être assimilé à une entreprise qui cherche à atteindre une certaine productivité. Dans ce sens, les rôles du directeur de l’hôpital ont été renforcés. Dans le pilotage de l’établissement hospitalier, le directeur de l’hôpital peut être secondé par le président de la Commission Médicale d’Etablissement (CME)[9].

La loi HPST vise aussi la modernisation des établissements hospitaliers. Comme son nom l’indique, elle se concentre sur quatre axes de réorganisation et de modernisation des hôpitaux à savoir : la répartition des médecins, l’accès aux soins des villes, les mesures de santé publique et la prévention des risques, et la création d’Agences Régionales de Santé (ARS) qui prennent en charge la coordination des politiques de santé à l’échelle régionale. La loi HPST tente entre autre de rénover les missions et les organisations internes des établissements de santé[10].

Cette tentative de rénovation des missions et des organisations internes des établissements de santé répond à l’augmentation des besoins en soins. L’indispensable réforme de la gouvernance de l’hôpital est une alternative permettant de pallier au manque de personnels et à la saturation des services au sein des hôpitaux[11]. D’autre part, la réforme de l’hôpital semble être évidente étant donné que cette organisation ait connu de fortes évolutions au fil du temps, sans que sa structure ou son organisation n’ait été remise en cause. Or, l’hôpital doit s’adapter aux évolutions[12].

La réforme au sein des hôpitaux a été mise en œuvre d’autre part, pour regagner la confiance du public envers les services qu’ils offrent. L’amélioration de la qualité des soins pourrait permettre de regagner cette confiance mais, cette démarche constitue une pression pour les personnels des hôpitaux. En effet, ces derniers doivent prendre en charge les patients, tout en veillant à ce que les services qu’ils fournissent soient de bonne qualité. Mais en même temps, ils doivent aussi trouver les moyens de réduire les coûts de ces soins[13].

Il a été constaté entre autre que l’amélioration de la qualité des soins prodigués aux patients peut faire intervenir de nombreux acteurs issus de disciplines différentes. C’est la raison pour laquelle, il est nécessaire de renforcer le dialogue social entre les acteurs qui interviennent au sein des hôpitaux et de compléter le comité d’hygiène et de sécurité des conditions de travail (CHSCT), par une section médicale[14].

2. Le contenu de la réforme des hôpitaux

Depuis 2009, la loi Hôpital, patients, santé et territoires ou loi HPST, également connu sous le nom de loi Bachelot a été appliquée au sein des établissements hospitaliers. Cette loi porte sur l’organisation sanitaire afin de proposer des soins de qualité aux patients. Mais elle a été aussi adoptée afin d’augmenter l’accessibilité et la satisfaction des besoins en santé des patients[15]. Et pourtant, cette loi a suscité de nombreux débats et fût mal accepté par les personnels de l’hôpital. La nouvelle réforme qui est proposée par la Ministre en 2013, doit apporter de ce fait, une certaine flexibilité. La Ministre pense donc établir au sein des hôpitaux publics, des modes de gestion proches de la gestion d’entreprise[16].

La loi HPST consiste à créer les Agences Régionales de Santé (ARS) qui reprennent les différentes missions des autres structures telles que la direction régionale des affaires sanitaires et sociales (DRASS), l’agence régionale de l’hospitalisation (ARH), etc. Cette agence va établir les politiques de santé publique au niveau régional. Mais elle assure aussi la veille et la sécurité sanitaire ainsi que le contrôle des structures de soins et des structures médicosociales. La mise en place de ces ARS permet d’optimiser la réception et le traitement des signaux afin de professionnaliser les personnes qui font la veille. Mais la mise en place de ces agences permet aussi d’assurer la synergie des activités et des compétences qui sont réalisées au niveau de la région (Ilef, 2011).

Cette réforme se focalise sur une modernisation dans laquelle, les hôpitaux publics et privés sont amenés à collaborer de manière à mettre en commun leurs atouts. Ainsi, les matériels de ces deux types d’établissements doivent être rassemblés dans le cadre de Groupements de Coopération Sanitaire (GCS). Les cliniques privées peuvent donc intervenir dans la réalisation de services publics pour proposer des offres de soins dont le tarif est ajusté à celui de la sécurité sociale. Le renforcement de collaboration peut aussi se manifester à travers la création de fondation hospitalière dont le principal rôle est de rapprocher les hôpitaux, les centres hospitaliers universitaires et l’industrie. Ces trois acteurs sont amenés à collaborer pour mener des projets de recherches contribuant au développement de tous.

La réforme HPST suppose des modifications au niveau de la gouvernance des établissements hospitalières. L’ancienne gouvernance  donne le pouvoir au Conseil d’administration de l’hôpital. Celui-ci est substitué par le Conseil de Surveillance. Ce dernier se charge du suivi des principales orientations de l’établissement, ses activités, sa gestion, ses ressources et les différentes décisions qu’il prend. Le Conseil de surveillance regroupe les représentants des usagers et les personnels de l’établissement.

La gouvernance selon la loi HPST, suppose que la direction de l’établissement soit exclusivement effectuée par le directoire. Le directoire est composé d’un président qui est désigné à l’issue d’un Conseil des ministres ou suite à un arrêté pris par le Directeur général du centre national de gestion. Il comprend aussi un président de la Commission médicale d’établissement, d’un vice-président et d’un président de la Commission des soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques. La plupart des membres de cette Commission sont désignés par le directeur. Ce dernier assure la mise en œuvre de la politique générale de l’établissement et le projet médical.

Cependant, l’amélioration de la qualité des soins semble illusoire à moins que des considérations ne soient apportées aux besoins et à l’importance des médecins. La loi HPST prévoit de mettre en place des mesures permettant de renforcer l’attractivité de l’hôpital pour les médecins. Ceci se fait à travers la création d’un nouveau statut contractuel, leur attribuant des rémunérations intéressantes en fonction de leur implication dans le développement de l’établissement. C’est ainsi, que les activités des médecins de pôles ont été mises en avant[17].

La loi HPST comporte un aspect qui est orienté vers l’aménagement du territoire. Mais cette réforme permet aussi de territorialiser les offres de soins en fonction des besoins des territoires. Cette approche nécessite la mise en place d’une politique de santé construite par l’ARS afin d’améliorer la qualité des soins. Mais cette loi suppose aussi le pilotage de la politique sanitaire et de la politique au niveau médico-social. Cela requiert la mise en place d’un système de santé dont l’ARS est la base. Mais cette réforme accorde aussi une place importante aux pôles de santé qui assurent les soins de premier recours[18].

La réforme accorde une importance particulière aux patients. Pour ce faire, il est nécessaire de placer un comité technique des usagers. Le patient va être au centre de toutes les démarches qui sont mises en œuvre au sein de l’hôpital. Mais les différents actes de soins ne peuvent avoir lieu sans les soignants et plus particulièrement, les médecins. Dans cette optique, il est nécessaire de renforcer aussi le rôle du médecin et de mettre en œuvre une gouvernance à géométrie variable en fonction des caractéristiques des hôpitaux.

Le financement des hôpitaux connaît aussi des changements. La première partie de ce changement a été déjà lancée en 2004 par la mise en place de la tarification à l’activité (T2A). Cette dernière se base sur les activités accomplies par les établissements hospitaliers pour déterminer le budget qui leurs sera alloué. Cela suppose que le budget des établissements se base sur la base du nombre et des caractéristiques des séjours par année. La tarification tient compte entre autre du diagnostic, des actes de soins prodigués au patient et selon le cas, des caractéristiques du patient lui-même. Ce mode de tarification vient substituer la dotation globale  des établissements hospitaliers.

Puis, une deuxième phase de réforme est venue compléter cette première phase. Il s’agit de la convergence tarifaire intra sectorielle qui a eu lieu entre 2009 et 2011. Le but de cette deuxième phase est de réduire les écarts entre les tarifs des hôpitaux publics pour arriver à un tarif unique pour chaque groupe homogènes de malades[19]. Ensuite, en 2013, la ministre Marisol Touraine propose une nouvelle réforme de financement des hôpitaux en mettant en œuvre, une tarification au parcours[20]. Cette réforme consiste entre autre à faire en sorte que les hôpitaux publics et privés  qui se trouvent  sur un même territoire arrivent à coopérer.

Des réformes sont à venir pour l’année 2014 en ce qui concerne la gouvernance des hôpitaux. Cette démarche permet de renforcer l’intervention du patient et l’association de celle-ci avec l’optimisation du rôle des médecins. Mais la gouvernance à mettre en place ne doit pas être standard. Elle varie en fonction de la taille de l’hôpital. La nouvelle gouvernance tourne autour du renforcement du dialogue social faisant intervenir le Comité d’Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail (CHSCT). Le but de telles démarches est de rétablir les failles qui ont été laissées par la loi HPST dont le principal reproche est d’imposer aux hôpitaux un style de management semblable à celui des entreprises[21].

3. Le pacte de confiance avec les hôpitaux publics

Le pacte de confiance a été adopté suite à la constatation de la perte de confiances des patients aux services qui sont fournis par les hôpitaux publics, mais aussi, face au désarroi de certains professionnels de santé. La mise en place d’une nouvelle loi qui cherche à optimiser la qualité de soins tout en améliorant leur prix semble constituer un facteur de déstabilisation de certains professionnels hospitaliers. Mais les déstabilisations peuvent aussi concerner l’encadrement des étudiants, des soignants et des employés qui s’occupent de l’aspect administratif. En effet, les professionnels de santé redoutent la perte de sens des services publics, et la diminution de la qualité de la prise en charge[22].

Le pacte de confiance constitue donc, une réponse aux inquiétudes des soignants quant aux pressions subies à l’issue de l’ancienne loi Bachelot. Ainsi, la réforme entend retrouver les engagements envers les services publics hospitaliers et le renforcement des dialogues sociaux. Le dialogue social doit être renouvelé et montrer un équilibre. Dans cette optique, l’Etat et les partenaires sociaux sont amenés à optimiser leurs échanges et leurs relations.

Afin d’atteindre cet objectif, la ministre Marisol Touraine a entamé depuis juin 2012, des rencontres avec des organisations syndicales qui représentent les personnels hospitaliers, qu’ils soient des soignants ou non. Cette concertation a permis de déterminer les bases du pacte de confiance. Les actions menées au niveau des hôpitaux publics visent à améliorer la vision de la santé et de la considérer désormais comme étant un facteur de développement. Mais ce pacte souligne l’importance des innovations thérapeutiques, de la croissance et de la performance des hôpitaux. L’Etat met donc toute sa confiance aux hôpitaux publics et à toutes ses équipes pour accomplir les améliorations au niveau de l’accueil et de la prise en charge des patients. Ceci permet de rectifier la vision plutôt septique des Français envers le système de santé, et envers les hôpitaux publics, dans un monde marqué par l’évolution des conditions d’exercice des professionnels.

Puisque les conditions d’exercice du métier sont modifiées, il est nécessaire de mettre en œuvre des stratégies permettant de moderniser l’hôpital. La modernisation porte principalement sur l’amélioration et la redéfinition des services publics hospitaliers. De même, la nouvelle tarification permet d’aider les patients à faire confiance au système et à croire en la justice. Cette démarche engage plusieurs valeurs dont la qualité et la transparence. Le financement des hôpitaux est aussi remanié, ce qui implique le repositionnement de la recherche menée au sein des établissements hospitaliers afin de donner des soins à tous les patients. L’optimisation des soins suppose que les parcours de soins soient lisibles et bien structurés autour des patients[23].

La visibilité des professionnels passe par la réaffirmation des services publics hospitaliers. Le parcours du patient doit de ce fait, être considéré avant d’élaborer ce parcours. Dans ce cadre, il ne s’agit pas uniquement de considérer l’environnement interne et externe de l’hôpital, mais aussi le territoire tout entier. Le sens même des services hospitaliers est à mettre en œuvre. En effet, la loi HPST a conduit à la suppression des services publics hospitaliers au profit des blocs de compétences. La ré-détermination de ce service hospitalier public repose sur quelques conditions :

• La réalisation et l’attribution des services publics hospitaliers par les hôpitaux publics sans que ces derniers ne monopolisent les soins, l’enseignement et la recherche
• L’association des établissements privés non lucratifs (ESPIC) avec les hôpitaux publics pour contribuer aux services publics hospitaliers
• La faculté pour les établissements privés commerciaux de proposer des services publics hospitaliers.
• Le rappel des obligations classiques du service public dont l’accès aux soins pour tous les patients, la continuité des soins et l’adaptabilité de ces derniers aux caractéristiques de la personne prise en charge globalement.

Etant au centre du parcours de soins  et l’établissement des projets de soins, le pacte de confiance entend donner au service public territorial de santé, le pouvoir d’organiser le système autour des parcours de vie ou de soins des patients. Il est donc nécessaire que tous les acteurs soient réunis et qu’ils collaborent pour assurer une meilleure qualité de soins aux patients. Mais cela nécessite la détermination d’un territoire et des différents positionnements des acteurs au sein de celui-ci. Une fois que ces éléments aient été déterminés, il est possible de définir les outils indispensables à la réalisation du projet et du contrat du territoire.

Une exception est faite en ce qui concerne la prise en charge des patients atteints de maladies mentales. En effet, leurs parcours de vie doit être organisé au sein d’un territoire de proximité déterminé par le secteur psychiatrique. Le pacte de confiance entend donc adapter le service hospitalier en fonction des caractéristiques du territoire et du patient. Ceci s’accompagne de l’adaptation des outils de coopération.

Dans le cadre de la rénovation au niveau de la tarification, il convient de mettre en œuvre des actions qui permettent à la fois de rendre service aux usagers tout en accordant des bénéfices aux professionnels. La gestion de l’hôpital doit de ce fait, apporter de nombreux bénéfices à la société toute entière que ce soit au niveau de la santé, du social et de l’environnement. D’autre part, l’amélioration du système doit se faire au niveau des activités de court séjour. Pour ce faire, il est nécessaire d’adapter le financement au type de maladie et à la prise en charge des parcours de soins. Mais cette démarche requiert une meilleure visibilité budgétaire et l’élaboration d’une politique d’investissement hospitalier. L’ajustement du financement de l’établissement hospitalier nécessite entre autre la considération de la responsabilité sociale et environnementale du service public hospitalier[24].

Chapitre II. Les impacts de la réforme sur l’organisation et la structure de l’hôpital

1. Les impacts de la réforme sur le financement des hôpitaux publics

La tarification à l’activité permet de déterminer le prix de la prestation sur la base de la classification des séjours. Le paiement se fait par journée dans les établissements privés à but lucratifs. Les tarifs par séjour conduit à l’établissement d’un résumé d’unité médicale (RUM) englobant différentes données inscrites dans le cadre d’un résumé de sortie standardisé (RSS) fourni quotidiennement au patient. L’analyse de la RSS permet de classer les patients en fonction de leurs caractéristiques (âge, diagnostics, sexe, etc.), en groupe homogène de malades (GHM). C’est sur la base de ce dernier que les spécificités du séjour du patient est déterminé. A l’issue de cette démarche il est possible de déterminer le groupe homogène de séjour (GHS). Chaque GHS possède une tarification forfaitaire fixée annuellement par le Ministère de la Santé. D’autre part, la tarification par séjour suppose dans certains cas, l’intégration de quatre critères de sévérité.

La tarification à l’activité peut se faire aussi en tenant compte des prestations. Dans ce cas, le tarif est déterminé sur la base des activités qui ne sont pas réalisées dans le cadre des GHS comme les consultations et actes externes, les urgences, les prélèvements d’organe, l’hospitalisation à domicile.

Enfin, il existe une tarification en fonction de la responsabilité des consommables, c’est – à –  dire que le prix des produits nécessaires aux soins du patient sont déterminés. Par exemple, les médicaments et les dispositifs médicaux sont chers et le coût de la prestation se trouve ainsi augmenté. La tarification à l’activité constitue une source de devise pour l’établissement. Mais il bénéficie entre autre du financement par les forfaits obtenus dans le cadre des Urgences et Prélèvements d’Organes, et les missions d’intérêt général et les aides à la contractualisation (MIGAC)[25].

L’adoption de la nouvelle tarification a conduit à l’augmentation de 9,3%  du nombre d’actes chirurgicaux au sein des hôpitaux publics. Les opérations chirurgicales sont beaucoup plus nombreuses au sein des établissements qui subissent une forte concurrence des hôpitaux privés. Ceci démontre une augmentation de l’intérêt du public pour les hôpitaux publics[26].

Par ailleurs, ce mode de financement a contribué au développement de la performance de l’hôpital public ainsi qu’au suivi des activités des personnels et par conséquent, à la maîtrise des coûts. Il a permis de dynamiser les outils de gestion dans le secteur public. Ainsi, de nouvelles compétences en matière de contrôle de gestion ont émergé, au même titre que des méthodes permettant de faciliter la gestion des établissements hospitaliers. Parmi eux se trouvent la mise en place d’outils méthodologiques, la contractualisation et la détermination d’indicateurs.

Etant donné que la T2A constitue un outil de gestion, elle a aussi permis de développer les relations entre les personnels hospitaliers. Les méthodes et les outils précédemment cités constituent en effet, des outils de base pour la discussion entre les différents acteurs notamment, entre la direction et les équipes médicales et les équipes soignantes. Ce fait a été particulièrement observé au niveau des établissements publics par rapport aux établissements privés. La T2A constitue donc un levier du renouveau du dialogue interne.

Etant donné qu’elle permet de faire le suivi des activités du personnel, elle agit aussi au niveau du contrôle et du suivi des différentes activités de l’établissement hospitalier. De ce fait, les différents acteurs au sein de l’établissement s’impliquent de plus en plus dans le domaine du management et se montrent plus engagés dans l’amélioration des prestations de services. Le corps médical devient plus volontariste dans le domaine de la contractualisation par l’augmentation de l’intéressement des employés.  Il faut noter cependant, que cet intéressement peut parfois devenir négatif.

Cependant, il est difficile de manager l’établissement hospitalier avec ce nouveau dispositif de financement des hôpitaux publics. L’application et les différentes conditions permettant de réaliser ce mode de tarification ne sont pas clairement établies, ce qui conduit à des doutes et à des mécontentements de la part des managers des établissements hospitaliers publics. D’autre part, les soignants montrent leurs inquiétudes face à la similitude  entre le mode de management des hôpitaux et le management d’une entreprise.

En effet, la mise en place de la T2A pourrait conduire à des modifications au niveau de l’organisation de l’établissement et au niveau du suivi des activités médicales. D’ailleurs, il est difficile de contrôler les activités qui ne sont pas rentables. Il est également difficile de tenir compte des bonnes pratiques quand la pression financière devient trop importante. Or, cela pourrait conduire à la diminution de la qualité de la prise en charge des patients.

La T2A devrait apporter des résultats probants à condition que les acteurs procèdent à la détermination d’une stratégie d’offre de soins au niveau de l’établissement hospitalier lui-même et au niveau de la région. Or, cette démarche ne peut se faire à moins que le principe et la mise en œuvre de la T2A ne deviennent clairs pour les différentes parties prenantes. Il manque aussi la lisibilité des procédures permettant de déterminer les tarifs des prestations de services au sein des hôpitaux publics. D’autre part, se pose la question relative aux critères de classification des GHM et la valeur des tarifs. Ces éléments limitent la capacité des acteurs à déterminer des stratégies claires.

La mise en œuvre de la T2A avait pour objectif de modifier les activités des soignants de manière à ce qu’elles contribuent à la satisfaction des patients et de leurs familles. Cependant, force est de constater que tel n’est pas le cas. Les modifications n’ont pas lieu ni au niveau médical ni au niveau des stratégies d’établissement. Le nouveau mode de financement pourrait conduire entre autre à l’augmentation du volume d’activité pour les soignants qui sont déjà peu nombreux. Ceci pourrait constituer une autre cause conduisant à la diminution de la qualité des soins fournis aux patients.

La mise en place de la T2A conduit entre autre à une faible modification des stratégies mises en place pour améliorer l’offre de soins au sein de la région. En effet, la régulation régionale suppose que les ARS font le suivi uniquement sur la base de données financières et comptables mais ne réalisent pas de suivi individuel des établissements afin d’avoir une vision de l’offre de soins et les stratégies d’orientation de l’offre au sein d’une région. Ainsi, la T2A doit être plutôt considérée comme un outil de répartition des ressources que comme un levier de la réorganisation des offres de soins au niveau de la région. Cela démontre donc  un déséquilibre entre le financement des établissements et la planification de leurs activités[27].

2. Les impacts de la réforme sur l’organisation interne des hôpitaux publics

La réforme de l’hôpital public conduit à de nombreux changements au niveau de l’organisation et de la tarification des services fournis par les soignants. Elle requiert entre autre, une modification de l’organisation de l’offre de soins, alors que les hôpitaux ne disposent pas toujours de moyens et de ressources permettant de lancer de telles démarches. Par conséquent, les soignants et plus particulièrement, les cadres n’arrivent plus à trouver des moyens qui leur permettent d’optimiser l’organisation des soins. Outre à cela, cette réforme augmente aussi la pression que les patients et leurs accompagnateurs exercent sur le soignant[28].

La réforme suppose une nouvelle organisation interne de l’hôpital dans laquelle, le directeur d’établissement détient un rôle prépondérant. En ce sens, il détermine la politique générale de l’établissement et prévoit les recettes et les dépenses. Le directeur se charge aussi de la  nomination des personnels non médicaux. Il assure l’organisation de l’établissement en pôles d’activités en se basant sur le projet médical d’établissement. Quand un pôle d’activité est déterminé, le directeur désigne les chefs de pôle.

La réforme conduit au remplacement du conseil d’administration par le conseil de surveillance. Ce dernier assure l’orientation stratégique de l’établissement et le contrôle de gestion. D’autre part, le président de la Commission Médicale d’Etablissement (CME) devient le vice-président du directoire. En ce sens, il est responsable de la coordination des activités médicales au niveau de l’établissement, et de la construction de projet médical d’établissement[29].

Cependant, la nouvelle réforme provenant d’Edouard Couty propose de substituer le conseil de surveillance par un conseil d’établissement. Ce dernier se charge de la délibération de la politique financière et participe à la détermination d’une politique d’établissement. Les usagers pour leur part, ne participent que faiblement dans la mise en place de cette politique. D’autre part, cette réforme devrait conduire les établissements à adopter leurs propres modèles d’organisation qui peut être en pôle, en départements ou en fédérations. Elle accorde de ce fait, plus de liberté aux médecins[30].

La réforme au niveau de l’organisation interne de l’hôpital conduit entre autre à la reconsidération des missions de celui-ci. Elle révise les règles de gouvernance. Dans cette optique, les missions de service public peuvent aussi être réalisées par les établissements privés au cas où les établissements publics n’arrivent plus à répondre aux besoins des patients. L’établissement de santé est donc caractérisé par les services qu’il fournit, mais cette démarche devrait tenir compte de la loi et des contrats pluriannuels. Cela permet de garantir que les patients admis au sein des hôpitaux publics reçoivent toujours les soins et l’attention dont ils ont besoin dès l’accueil jusqu’à la fin de leur prise en charge. Au cas où l’établissement réalise des missions de service, il est amené à coordonner les soins avec les médecins de ville et le secteur médico-social[31].

En renforçant le rôle des directeurs des hôpitaux, la réforme hospitalière conduit à une nouvelle gouvernance inspirée de la transposition du modèle de gouvernance d’entreprise. Le dirigeant devient de ce fait, un acteur principal dans l’amélioration et la préservation de la santé de la population. Les différentes décisions prises par les dirigeants devraient de ce fait conduire à une augmentation de la performance de l’hôpital. Mais leurs comportements et leurs décisions doivent être soumis à des contrôles, notamment, par l’Etat par le biais du code de la santé publique et par les Agences Régionales de Santé (ARS) qui organisent les soins au niveau du territoire. Ainsi, le pouvoir des dirigeants des hôpitaux se trouve plus limité par rapport à celui des directeurs des entreprises privées.

La gouvernance de l’hôpital suppose un contrôle des dirigeants. La superposition de ce modèle de gouvernance de l’entreprise à l’hôpital se trouve encore limité par les confrontations entre les personnels médicaux et non médicaux, les conflits concernant la priorité entre le pouvoir managérial et le pouvoir médical. D’autre part, cette gouvernance suppose aussi la considération des différentes parties prenantes lors des décisions prises par les dirigeants des hôpitaux. Ces parties prenantes sont notamment, les patients, les personnels médicaux et non médicaux, les managers, les financeurs publics comme l’Etat, les collectivités locales et les compagnies d’assurance. Dans cette optique, des différends peuvent se présenter lorsqu’il s’agit de désigner les membres du directoire. En effet, cette désignation se fait à l’issue de la concertation entre les dirigeants de l’hôpital et le président du CME. D’autre part, les différentes parties prenantes ont aussi leurs propres objectifs, ce qui pourrait conduire à des conflits d’intérêts.

Les patients contribuent au financement de l’établissement, mais ils attendent de meilleures prestations de services. Dans ce cadre, ils peuvent choisir de fréquenter ou non l’établissement. Les personnels médicaux peuvent chercher à améliorer leurs conditions de travail et leurs compétences, ce qui ne coïncide pas forcément avec les exigences des patients. Pour les financeurs publics, la recherche de l’équilibre financier constitue leur principale préoccupation, afin d’anticiper les élections nationales ou locales. Mais ces objectifs ne mettent pas au premier rang la recherche de l’amélioration de l’état de santé des patients. Or, le dirigeant d’hôpital se porte garant de la qualité des services qui sont fournis au sein de son établissement.

Au cas où il entre en conflit avec une de ces parties prenantes, alors, la performance de l’hôpital pourrait aussi diminuer. Cela traduit entre autre, l’incapacité des dirigeants des hôpitaux à gérer les conflits d’intérêts entre les différentes parties prenantes. Et parfois même, le dirigeant peut exploiter ces différends pour atteindre leurs objectifs personnels comme des avantages non pécuniaires, des rémunérations, ou des évolutions dans leurs carrières, etc.[32] Le système de gouvernance hospitalière est représenté sur le tableau suivant :

Tableau 1 : Le système de gouvernance hospitalier (source : Charreaux, 2010)

	Mécanismes spécifiques	Mécanismes non spécifiques
Mécanismes intentionnels	–          ARS –          Conseil de surveillance	–          Environnement légal et réglementaire (code de santé publique, code des marchés publics, statut de la fonction publique, droits des usagers …) –          Toutes les institutions définissant, mettant en œuvre et contrôlant la politique de santé publique au niveau national (ministères impliqués, assurance maladie, CNG, etc.) –          Codes déontologiques des professions de santé –          Syndicats nationaux représentant les personnels
Mécanismes spontanés	–          Surveillance mutuelle entre membre du directoire, en particulier, entre pouvoir managérial et pouvoir médical –          Pressions de collectivités locales et des élus locaux …	–          Marché des cliniques privées –          Marchés des biens et services influençant le fonctionnement des établissements (marché des équipements, marché du médicament …) –          Marché financier (coûts des ressources financières publiques) –          Marché des dirigeants si recrutement sur secteur privé –          Marché des assurances –          Associations d’usagers –          « marché » politique –          Ethique médicale …

 

3. Les impacts de la réforme sur les employés

L’application de la loi HPST a conduit à des réorganisations internes qui affectent les personnels hospitaliers. Pour illustrer ce fait, nous allons prendre l’exemple de l’application de la loi HPST au niveau de l’hôpital local des Chanterelles. Pour intégrer la réforme HPST, l’établissement a procédé à une formalisation du nouveau directoire de manière à pouvoir structurer l’activité des soins autour des pôles de santé. Mais cela ne peut se réaliser à moins qu’un chef de pôle ne soit désigné. D’autre part, cette nouvelle organisation perturbe les ordres locaux. Dans ce cadre, le président de la CME se charge de l’élaboration et de l’accomplissement de la politique qualité de l’hôpital. Cet acteur figure parmi les médecins libéraux de l’hôpital. Ainsi, il était indispensable de faire de nouvelles distributions des compétences au niveau de l’établissement. D’autre part, l’intégration d’un médecin de pôle souligne aussi la nécessité de mettre en œuvre une nouvelle réorganisation des activités, des responsabilités et des pouvoirs et de redéfinir les missions et les responsabilités des nouveaux chefs (Levif, 2013).

Dans cette optique, les médecins libéraux qui étaient responsables auparavant de l’admission des patients et de leurs processus d’hospitalisation, sont désormais responsables de l’adéquation de l’offre de soins avec les besoins des patients. Or, cela constitue déjà une pression pour le praticien d’hôpital étant donné qu’il ne soit plus libre comme auparavant d’organiser librement la prise en charge des patients. Dans leur intervention, ils ont besoin de la contribution du pharmacien pour analyser les dossiers des patients. Ils deviennent aussi responsables de la collecte des données auprès des patients dès leur arrivée au sein de l’établissement, alors que cette démarche ne relevait pas de leur fonction. Ainsi, les professionnels ont une toute autre perception de leur fonction au sein de l’hôpital et ont aussi une autre perception de leur expérience dans le cadre de leur métier (Levif, 2013).

La réforme a conduit à des réorganisations de la gestion des ressources humaines au sein de l’hôpital, marquée par une plus grande ouverture aux personnes qui ne sont pas toujours intégrées dans l’établissement de santé jusque là, comme les personnels de direction, les médecins, les sages-femmes et les odontologistes libéraux, les auxiliaires médicaux. Les différents employés sont donc amenés à faire de nouveaux exercices. Parmi eux se trouve le recrutement de praticiens qui doivent prendre en charge les difficultés particulières des patients, la coopération entre les professionnels de santé afin de mieux partager les compétences et les pratiques, la réorganisation des interventions auprès des patients.

Le changement de la gestion des ressources humaines conduit à la redéfinition des responsabilités et des fonctions de chaque acteur au sein de l’hôpital. La mise en contact des différents professionnels conduit à l’assouplissement des démarches de gestion des ressources humaines. Cependant, celle-ci s’accompagne toujours de suivi et d’encadrement permettant de s’assurer de l’utilisation efficiente des ressources à la disposition de l’établissement de santé[33].

La réforme de l’hôpital conduit à de profonds changements au niveau de la structure, de l’organisation et de la perception des missions des hôpitaux. Mais ces différents changements ne manquent pas d’impacter sur les employés des hôpitaux. Ces derniers se trouvent confrontés à la nécessité d’associer deux principes qui peuvent parfois être complètement contradictoires : la qualité et la performance économique, l’amélioration de la prise en charge par le biais de la personnalisation de celle-ci et la nécessité de se référer aux cadres règlementaires et normatifs qui tendent à imposer des standards, la confrontation des systèmes de valeurs des professionnels avec les valeurs professionnelles imposées par l’indispensable amélioration de la qualité des soins. Les soignants ne trouvent pas toujours la bonne posture à prendre devant un fait puisqu’ils sont amenés non seulement à mettre en œuvre un dispositif de soin efficace tout en veillant à réduire autant que faire se peut, les coûts de telles démarches. Dans ce cadre, ils tendent plus à devenir des gestionnaires de coûts que des professionnels de soins.

La réforme des hôpitaux est source de stress pour les soignants. Des études menées sur des infirmiers et des aides-soignants ont permis de constater que ces derniers souffraient de l’épuisement de leurs ressources organisationnelles qui soutiennent leurs efforts au travail, ainsi que de leurs ressources subjectives qui se trouvent à la base de leur capacité à se définir. L’épuisement de ces dernières ressources a impacté sur la santé de ces soignants. D’autre part, la souffrance des soignants au travail découle aussi du manque d’encadrement, puisque les directeurs et les managers de proximité n’ont plus les mêmes motivations et les mêmes préoccupations que celles qu’ils avaient avant la réforme[34].

Les pressions qui pèsent sur les personnels qui travaillent au sein de l’hôpital ont augmenté[35]. Les professionnels de santé doivent faire face aux différentes réformes et toutes les contraintes causées par leur mise en place au sein de l’hôpital. Il a été démontré que les changements augmentent les pressions qui pèsent sur le personnel soignant, du fait de la transformation du statut des usagers. Etant donné que les différents services fournis au sein de l’hôpital tournent autour du patient, alors les changements de la considération de ce dernier par la société aboutissent à la transformation des activités et des fonctionnements des personnels hospitaliers. De même, cette transformation conduit aussi à la transformation du dialogue social entre les personnels soignants et les patients. Les changements de la perception du patient conduit aussi à la transformation de la considération de sa place et de sa propre représentation au sein de l’établissement par les soignants.

La réforme de l’hôpital suppose que le patient se trouve au centre des principales décisions prises par les personnels hospitaliers et plus particulièrement, des personnels soignants. Les patients ont leur droit dont l’information et l’accessibilité des soins. Par conséquent, les établissements hospitaliers doivent  faire en sorte que le patient accède facilement aux informations dont le diagnostic, le dossier médical, le pronostic, etc. A cela s’ajoute le droit des patients de discuter librement avec l’ensemble de l’équipe médicale. Les patients deviennent des acteurs à considérer lors de l’élaboration d’un projet d’établissement. La transformation du statut des patients conduit à un élargissement des acteurs qui interviennent dans le cadre d’un dialogue social. Si auparavant, ce dernier engageait uniquement les représentants de la direction de l’hôpital et les représentants des salariés, il est nécessaire d’ajouter les usagers-patients.

Et pourtant, la transformation de ce statut du patient a aussi entraîné le changement de son comportement. De ce fait, il est devenu plus exigeant. Etant donné qu’il dispose de nombreuses informations concernant son état de santé et sur les soins qui doivent être fournis, il requiert de plus en plus l’intervention des personnels hospitaliers et attend un meilleur service par rapport à ses prédécesseurs. Ainsi, le patient ne se soumet plus aux médecins et aux soignants qui le prennent en charge, mais demande à ce que ses besoins soient satisfaits et que les soins qui lui sont attribués soient de bonne qualité. Or, cela constitue une autre pression pour les personnels soignants dans la mesure où ils ont des comptes à rendre aux patients, et sont soumis à des obligations de résultats tant envers l’établissement, qu’envers les usagers. Outre à cela, les rapports de force entre les patients et les soignants ont été modifiés et ont conduit au renforcement de la violence chez les patients.

Ainsi, les démarches que les soignants doivent adopter deviennent de plus en plus aléatoires, étant donné que l’humeur et les besoins des patients changent fréquemment et que les rotations des patients leur imposent aussi de s’adapter aux usagers. Le renforcement des relations entre le soignant et le patient conduit à l’augmentation des engagements des soignants. Et pourtant, les lourdes charges qui  pèsent sur les médecins et les infirmiers ne leur permettent pas toujours d’optimiser cette relation. La réduction du temps de travail et le faible nombre d’effectifs pour répondre à de nombreuses demandes contribuent au non optimisation de la relation de proximité avec les clients. Ces faits ont été confirmés par une étude menée au sein des Centres Hospitaliers Universitaires (CHU). Les soignants affirmaient la difficulté qu’ils éprouvent pour gérer les exigences des patients et à gérer les acteurs qu’il faut satisfaire notamment, les personnels de l’hôpital, les patients et leurs familles[36].

Chapitre III. Les enjeux de la réforme sur la qualité des soins

1. La notion de qualité de soins et les facteurs qui l’influencent

L’OMS a donné la définition suivante à la qualité des soins : « Une démarche qui doit permettre de garantir à chaque patient la combinaison d’actes diagnostiques et thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en termes de santé, conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus grande satisfaction en termes de procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur du système de soins »[37]. Cependant, cette définition n’intègre pas le soignant, qui, pourtant, constitue un acteur majeur dans la qualité des soins. Ainsi, il est nécessaire d’impliquer cet acteur dans la définition de la qualité de soins et ses interventions pour répondre aux besoins et aux attentes des soignés (Mothe et Fabry, 2005).

La qualité des soins est difficile à déterminer, tant les différents angles sous lesquelles, elle peut être analysée sont nombreux. En effet, la qualité de soin pourrait être perçue comme étant l’amélioration des résultats. Elle pourrait également être appréhendée comme étant une bonne qualité des professionnels qui prennent en charge les patients et qui peuvent de ce fait, aboutir à de meilleurs résultats. Il faut noter entre autre, que la détermination de la qualité des soins dépend de l’entité considérée. En ce sens, son appréciation dépend à la fois des compétences des professionnels de santé, et du système de santé ainsi que l’organisation au sein de l’établissement. Mais l’appréciation de ces différentes qualités dépend de la personne qui fait l’évaluation.

La qualité des soins est un concept qui comporte différentes dimensions. Il existe quatre dimensions de la qualité des soins. Il s’agit de

• Soins fournis : Cette dimension englobe les caractéristiques techniques et relationnelles des soignants. Certes, l’innovation technologique permet d’améliorer la qualité des soins, mais elle devrait être exploitée avec délicatesse afin d’éviter le risque de déshumanisation de la prise en charge. Ainsi, la dimension relationnelle est à considérer pour construire un climat de confiance.
• Les installations et les équipements : Ces dernières permettent d’assurer le confort des patients. Ainsi, la qualité des installations et des équipements doivent être soigneusement considérée par les médecins et les gestionnaires de l’établissement de santé.
• L’implication des patients et de leurs familles dans le cadre du soin : Cette démarche permet une meilleure répartition des responsabilités entre les médecins et les patients. La participation du patient et de sa famille se manifeste notamment à travers son observance du traitement.
• Les soins reçus par la communauté : Cette dimension reprend l’accessibilité des soins à l’ensemble des patients, les caractéristiques du système de santé et les politiques de gestion de la qualité des soins produits au sein de l’établissement.

L’amélioration de la qualité des soins dépend de prime abord, de l’engagement de tous les acteurs étant donné que ce concept soit multidimensionnel et que différents acteurs soient engagés à chaque niveau. Elle dépend  de ce fait, du niveau d’exigence des clients, de la qualité de l’organisation interne de l’établissement et des exigences réglementaires. Parfois, la qualité des soins pourrait être profondément affectée par la pression des concurrents. Parmi les acteurs engagés dans la démarche d’amélioration de la qualité des soins se trouve la direction qui est le moteur du changement interne. Dans cette optique, elle met en place une politique de qualité qui doit se traduire par des plans d’actions, la mobilisation des ressources matérielles et humaines. La capacité du dirigeant à avoir une vision partagée du projet d’amélioration de la qualité des soins prodigués au sein de l’établissement est un point essentiel pour les transformations au sein de l’hôpital.

Etant donné que la démarche engage plusieurs acteurs, il est nécessaire d’améliorer la qualité de l’encadrement. Ceci permet de promouvoir la qualité des relations entre la direction et l’ensemble du personnel. Le dirigeant est amené dans ce cadre à collecter et à capitaliser les différentes informations relatives au fonctionnement de l’entreprise, ainsi que les difficultés qui pourraient être rencontrées lors de la réalisation des plans d’action pour améliorer les soins. La capacité du dirigeant à animer l’équipe constitue aussi un autre facteur de l’amélioration de la qualité des soins. En effet, chaque personnel doit contribuer à la conception et à l’amélioration des plans d’actions. Le personnel est confronté aux réalités du terrain et constitue de ce fait, un interlocuteur privilégié pour améliorer les démarches de soins.

Il faut noter cependant, que cette démarche d’amélioration de la qualité des soins ne doit pas se faire à la hâte. Elle doit être réfléchie et bien formalisée. La formalisation devrait aboutir à l’amélioration de la qualité du travail de chaque acteur au sein de l’établissement. Cela se traduit par l’efficacité et l’efficience certes, mais surtout, par la réduction du volume de travail et la réduction des réclamations provenant des soignés. A cela s’ajoute la nécessité de gérer le temps, afin que les procédures de conception, de mise en œuvre et de suivi de la réalisation des plans d’actions soient réalisées dans la durée impartie. La qualité des soins dépend entre autre de la communication entre les différents acteurs. Ceci permet de fédérer les différents acteurs pour atteindre des objectifs communs[38].

L’Agence Régionale de Santé du Midi-Pyrénées (2010)[39]  pour sa part, stipule que la qualité des soins dépend de

• La gestion des risques qui permet de sécuriser les soins attribués aux patients. Cela nécessite la réalisation de vigilances sanitaires et la mise en place de stratégies permettant de lutter contre les infections nosocomiales. Cette démarche nécessite la détermination des principaux indicateurs. Cette première dimension englobe la sécurité au bloc opératoire, les difficultés et les dysfonctionnements au niveau des interfaces de l’établissement sanitaire causée par l’insuffisance de communication entre les différents acteurs. La gestion des risques suppose entre autre que le circuit du médicament et des dispositifs médicaux soit aussi sécurisé. Cela implique l’amélioration de la traçabilité des médicaments, de leur informatisation et de leur délivrance nominative.
• L’évaluation des soins qui sont dispensés au sein de l’établissement. Pour ce faire, la direction peut solliciter des auditeurs qui vont réaliser des audits pratiques des travaux préparatoires et des dysfonctionnements observés au niveau de l’attribution des soins aux patients. L’audit des pratiques comme son nom l’indique, permet d’évaluer la qualité de la méthode adoptée par les praticiens pour délivrer les soins. L’évaluation peut se faire en interne à travers l’autoévaluation sur la base de référentiels de qualité, ou encore à travers le bilan quantitatif fait par les délégations territoriales.
• La formation et l’accréditation : Elles dépendent de l’évaluation des pratiques professionnelles. Les pratiques qui comportent trop de risques sont éliminées et celles qui sont favorables sont maintenues. La formation implique aussi le développement professionnel continu (DPC) afin d’améliorer les pratiques professionnelles. Cette formation peut être individuelle ou collective.
• Le bon usage : Le bon usage concerne les produits de santé et la gestion du risque relatif à l’assurance maladie. Dans cette optique, il est nécessaire d’accompagner les professionnels afin qu’ils mettent en place des mécanismes permettant d’améliorer leurs pratiques de santé. Parfois, les établissements proposent des contrats d’amélioration des pratiques individuelles (CAPI) aux professionnels de santé.

La qualité des soins dépend donc de plusieurs dimensions interdépendantes.

2. Le stress au travail, un phénomène récurrent

Depuis la réforme, la gouvernance et la structure de l’hôpital tendent à ressembler à celles des entreprises. Dans ce cadre, les difficultés rencontrées en entreprise peuvent aussi apparaître à l’hôpital. Dans cette optique, il faut mentionner l’exigence en matière de productivité, de qualité de travail et de coût. Cela suppose un niveau de santé acceptable pour le patient, une réduction de charges de la part de l’établissement. Mais cette logique induit souvent le stress chez les personnels hospitaliers. De plus, les facteurs qui favorisent le stress des employés tendent de plus en plus à s’élargir. Parmi eux, il y a les caractéristiques du milieu de travail, les conditions de travail, les exigences des établissements et leur organisation.

Le stress des soignants et de l’ensemble des personnels de l’hôpital pourrait provenir de la différence entre les objectifs de l’entreprise et ceux de l’hôpital. En effet, le nouveau modèle de management de l’hôpital ressemble beaucoup à celui de l’entreprise alors que ces deux entités ne visent pas les mêmes objectifs. Pour l’entreprise, le management permet d’améliorer les bénéfices, mais pour l’hôpital, il s’agit surtout de répondre aux besoins des patients et de leurs familles. Ainsi, les soignants pourraient se montrer réticents pour mettre en œuvre les différentes modifications nécessaires à l’application de la réforme de l’hôpital. De même, les rôles de chaque acteur au sein de l’hôpital sont remis en cause. Les cadres de santé par exemple, se trouvent dans l’obligeance de satisfaire à des besoins en soins des patients, et à des exigences gestionnaires. Or, ce fait génère des tensions au quotidien, exigeant de leur part, la conception de stratégies d’ajustement pour lutter contre les tensions[40].

Le stress au travail peut durer pendant une courte durée ou au contraire, devenir chronique. Certes, le premier scénario conduit à des bouleversements et peut même porter atteinte à la santé du salarié. Mais ce fait ne comporte que très peu de risques. Dans le deuxième scénario, le stress professionnel devient chronique et l’organisme entre dans un état d’alerte prolongé qui favorise la fatigue et l’affaiblissement des moyens de défenses de l’organisme.  C’est la raison pour laquelle, les métiers qui comportent de nombreux risques sont susceptibles de causer des troubles cardiovasculaires, des troubles musculo-squelettiques, psychologiques et des accidents au travail. Parfois, les stress chroniques conduisent les employés à se suicider. Dans certains cas, ces derniers présentent des troubles ou des ulcères du système immunitaire (Dolan et Arsenault, 2009).

Au niveau Européen, plus de la moitié (56%) des travailleurs perçoivent leur métier comme étant très dur. Le stress professionnel chronique se trouve au quatrième rang des principales origines des troubles dépressifs. Les prévisions laissent penser qu’en 2020, le stress deviendra la deuxième origine de ces troubles après la cardiopathie ischémique. Dans les pays Européens, ces stress au travail entraînent des coûts économiques importants puisque le coût moyen des problèmes de santé mentale et de troubles connexes représente 3 à 4% du PIB (Dolan et Arsenault, 2009).

Au niveau de l’hôpital, le stress des soignants est lié à la surcharge de travail, mais aussi au manque de reconnaissance de la part de la société, de leur place au sein de ce milieu de travail. Or, cela conduit à une mauvaise perception de soi aboutissant par la suite, à la peur de s’engager. Le métier de soignant est en lui-même stressant dans la mesure où les soignants se trouvent confrontés à la mort. La prise en charge constitue une grande responsabilité qui nécessite de l’engagement de la part du soignant[41]. Etant particulièrement impliqué dans la prise en charge, le soignant risque d’épuiser toutes ses ressources. En effet, ils ne sont pas uniquement amenés à faire des prescriptions, mais ils sont également évalués sur la base de leur gestes professionnels puisque la prise en charge comporte aussi une dimension relationnelle. Dans cette optique, les médecins et les autres soignants sont amenés à aider les clients à sentir qu’ils ne sont pas délaissés, tout en respectant une certaine distanciation. Il est nécessaire entre autre d’avoir une bonne organisation des services afin de pouvoir répondre à toutes les attentes des clients, ce qui n’est pas toujours évident dans un lieu où la surcharge de travail est un fait quotidien (Claix-Simons, 2003).

L’augmentation de la charge de travail conduit souvent à la fatigue et à la frustration des personnels soignants. La réduction du coût conduit à l’augmentation des demandes en soins. Or, pour pouvoir prendre en charge un nombre élevé de patients, les soignants ne peuvent pas toujours faire des soins intégrés, uniques pour chaque patient. Les différentes démarches adoptées par les infirmiers et les aides-soignantes sont très éprouvants et pourtant, ils ne gagnent pas toujours la reconnaissance de leurs collègues, ni même des patients et de leurs familles. Les manques de reconnaissances entraînent parfois, une perte d’estime de soi et la frustration. De ce fait, ils contribuent à la dévalorisation chronique de leur rôle au sein de l’hôpital. Par conséquent, estimant que les efforts ne produisent pas la reconnaissance, ils préfèrent se renfermer, et ne plus intervenir pour atteindre les objectifs communs (Claix-Simons, 2003).

Il faut noter que l’hôpital est stressant : les vécus au sein de ce milieu de travail ainsi que ses caractéristiques conduisent à des frustrations et à l’épuisement des professionnels. L’hôpital est un lieu dans lequel, les professionnels sont fréquemment confrontés à la mort. Le soignant doit gérer la maladie et le stress des patients ainsi que de leurs familles devant la peur de mourir. Ce fait se rencontre particulièrement lorsque la maladie est grave. Devant la situation critique, les patients ou leurs proches deviennent souvent agressifs. Il a été remarqué que plus le temps pour prendre en soin le malade avant sa mort est court, et plus le soignant a un sentiment de culpabilité. De ce fait, il remet en question sa puissance médicale.

Il arrive souvent que le patient meurt au même moment que le soignant administre le soin. La  mort du patient constitue une violence psychologique grave pour le patient et pour le soignant. En effet, deux actes coexistent : l’acte d’amour manifesté par la volonté du soignant à faire un acte de soin permettant de calmer la souffrance et les douleurs du patient, et l’acte de mort. Et devant de tels faits, les soignants peuvent aussi avoir un sentiment de culpabilité. Ce sentiment est d’autant plus important que le patient est jeune. La mort est aussi particulièrement pénible lorsque les personnels qui ont pris en charge un patient ont noué une relation privilégiée avec celui-ci. En d’autres termes, l’accompagnement du patient et de sa famille lorsque la fin de vie est inexorable est une situation éprouvante pour les soignants.

Pour les soignés qui ne sont pas en phase de fin de vie, la prise en charge de la souffrance est aussi difficile à surmonter pour les soignants. Le mal-être pourrait découler de l’impuissance devant la souffrance du patient. La frustration et le sentiment d’impuissance se manifestent à travers des actes de violence qui ne font que fragiliser le soignant surtout, lorsqu’il se sent seul. Pour surmonter les peines causées par la constatation d’autrui, les soignants ne trouvent d’autre force que celle déployée par le patient afin de lutter jusqu’à la fin contre sa maladie. Mais le soignant pourrait aussi trouver le réconfort au niveau de l’équipe à laquelle, il appartient. Ainsi, la cohésion de l’équipe constitue un enjeu managérial à surmonter pour pouvoir lutter contre le stress et l’épuisement professionnel des soignants.

Le stress peut provenir de la violence des patients. Ces derniers sont devenus plus exigeants et ont des attentes qui ne sont pas toujours faciles à satisfaire. Quand les soins qui leurs sont prodigués ne correspondent pas à leurs attentes, ils peuvent se montrer violents envers les soignants. Il peut s’agir de violence verbale, psychologique ou physique. Celles-ci sont particulièrement rencontrées au niveau du service des urgences et au niveau des services psychiatriques. L’amélioration de la qualité du service ne peut pas uniquement se limiter à la réduction des coûts, mais nécessite aussi la considération de la qualité de la communication et des échanges entre l’ensemble du personnel et des patients.

Mais cela n’est pas toujours possible lorsque plusieurs cultures coexistent au sein d’un même service. Au lieu d’aboutir à des résultats positifs, les échanges se soldent par des conflits[42]. Ainsi, les situations qui sont rencontrées au sein de l’hôpital ainsi que les différentes réformes ont conduit à l’augmentation des tensions, de l’épuisement et du stress des professionnels qui travaillent dans ces établissements. Il convient maintenant de comprendre en quoi ces différents stress pourraient impacter sur la qualité des soins apportés aux patients car, c’est dans cette optique que s’inscrit les changements au niveau du financement, du management des ressources à la disposition de l’hôpital.

3. Les relations entre qualité de vie au travail et la qualité des soins

Avant de pouvoir établir la corrélation entre la qualité de vie au travail et la qualité de soins, il est nécessaire d’en donner une définition et de discerner par la suite, ses différents déterminants. La qualité de vie au travail se réfère aux conditions de travail des salariés. L’amélioration de la qualité de vie au travail implique de ce fait, une amélioration des conditions dans lesquelles, le salarié travaille et de l’associer à la performance collective de l’établissement[43]. Selon l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) et la Direction Générale du Travail (DGT), la qualité de vie au travail dépend de quatre facteurs :

• Les exigences du travail et l’organisation de celui-ci. Ce premier facteur comprend l’autonomie de l’employé lorsqu’il exerce son métier, ses valeurs qui sont à la base de son degré d’exigence concernant la qualité du travail qu’il fournit, la vigilance et la concentration dont il a besoin.
• Le management des différentes activités et des relations au travail qui inclut les relations de l’individu avec l’ensemble de l’organisation, sa reconnaissance, sa rémunération, et la justice organisationnelle.
• L’intégration des valeurs et des attentes des salariés dans les différentes décisions prises au sein de l’établissement. Cela englobe le développement des compétences, les conflits d’éthique et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
• Les modifications au niveau du travail incluant les nouvelles technologies, les restructurations, les nouveaux managements, les nouvelles contraintes issues de la réforme, etc.[44]

La qualité de vie des soignants et des patients a été considérée comme étant un reflet de la qualité des soins prodigués au sein de l’établissement. La qualité de vie au travail est corrélée avec la performance, la santé et la satisfaction du salarié au travail. Ainsi, l’amélioration de la qualité de vie au travail pourrait constituer un moyen permettant d’améliorer la qualité du travail et la qualité des soins prodigués aux patients (Brunault et al., 2012).

Pour étayer la corrélation entre la qualité de vie au travail et la qualité de soins prodigués aux patients, une étude statistique réalisée par Presst-Next auprès de 40 000 soignants paramédicaux européens a permis de montrer que la qualité de vie au travail permet d’éviter le burn-out des professionnels. 5376 soignants français qui travaillent dans les hôpitaux locaux se disent insatisfaits de la qualité des soins qu’ils donnent aux patients. Certes, ils étaient conscients de la nécessité d’améliorer la qualité de soins qu’ils donnaient aux patients, mais le temps dont ils disposaient ne le leur permettait pas[45].

La qualité de vie au travail est à la base de la qualité du travail fourni. La qualité de vie au travail suppose que le salarié arrive à avoir un sentiment d’appartenance à l’organisation et parvienne à identifier, sa place et ses missions au sein de l’établissement. Cela permet d’améliorer sa perception de soi et d’augmenter par voie de conséquence, sa performance et son efficacité au travail. La qualité de vie au travail suppose aussi que l’employé soit en bonne santé, condition essentielle pour qu’il puisse réaliser ses devoirs et ses missions correctement. L’efficacité suppose que l’individu arrive à atteindre les objectifs qu’il s’est fixé. Ainsi, la qualité de vie au travail ne peut pas se séparer de la santé au travail, de la performance et de l’efficacité du personnel hospitalier[46].

D’une manière générale, la santé et le bien-être des travailleurs garantissent leur performance. Aussi bien les managers que les travailleurs ont pu constater que le mal-être et une mauvaise qualité de vie au travail pourraient entraîner des pertes pour l’entreprise elle-même. La maladie des salariés occasionne la réduction de la productivité et les pousse à prendre de mauvaises décisions. A cela s’ajoute les fréquentes absences qui se soldent par des pertes engrangées par l’entreprise.

Etant donné qu’ils entraînent parfois des accidents, la mauvaise qualité de vie au travail entraîne des coûts supplémentaires pour l’entreprise. Les coûts directs de ces incidents englobent aussi les ressources financières déployées par l’entreprise pour recruter et pour former un nouvel employé qui va remplacer l’accidenté. Puis, il y a des coûts indirects et intangibles comme la souffrance aussi bien du côté des dirigeants que des salariés et la baisse de la qualité des services ou des produits proposés, ce qui ne manque pas d’impacter sur l’image de l’établissement (D’Hoore, 2014). Ceci est représenté sur la figure suivante :

Entreprise

Personnalité

Stress au travail

Interventions

Qualité de vie au travail

Santé au travail

Antécédents

Conséquences

Individuelles       Organisationnelles

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 1 : Relation entre santé et qualité de vie au travail (source : Danna & Griffin, 1999 cité par D’Hoore, 2014)

D’autre part, il a été constaté que la qualité de vie des personnels au travail était positivement corrélée avec la sécurité des patients. Ceci vient du fait que les professionnels en bonne santé et travaillant dans des milieux sains et appropriés peuvent fournir des soins de bonne qualité. En ce sens, la qualité de vie au travail garantit la viabilité et l’augmentation du rendement de l’établissement dans la mesure où  elle permet de prime abord, de recruter et de maintenir les personnels et de réduire le taux d’absentéisme des soignants[47].

Ces différentes constatations soulignent donc la nécessité de mettre en œuvre des stratégies qui permettent d’améliorer la qualité de vie des soignants au travail. Dans cette optique, il existe des pratiques managériales qui permettent d’aboutir à cette qualité de vie au travail (figure 2).

 

 

Médiateurs Justice organisationnelle perçue Soutien organisationnel perçu Identification à l’équipe

Démarche participative

Qualité de vie au travail

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 2 : Modèle théorique de Colombat et Fouquereau cité par Brunault et al. (2012)

Ce modèle montre que l’amélioration de la qualité de vie au travail découle d’une démarche participative dans laquelle, chaque acteur de l’ensemble est amené à collaborer afin d’atteindre les objectifs communs. La démarche participative implique une meilleure organisation des soins par le biais de la formation interne au service, la conception et la réalisation de projet de services, ainsi que la mise en place d’espaces de paroles afin que les soignants puissent s’exprimer. Des études menées au niveau du service intra-hospitalier de psychiatrie publique dans le Centre hospitalier de Blois, Chinon et du CHRU de Tours ont permis de constater que cette démarche participative comme modèle managérial aboutit à une meilleure qualité de vie des infirmiers au travail. Ceci est rendu possible grâce à l’amélioration de la perception de la justice et du soutien organisationnel au sein du service par le soignant (Brunault et al., 2012).

L’amélioration de la qualité de vie de l’employé au travail dépend fortement de la gestion des ressources humaines dans la mesure où l’accompagnement des salariés qui rencontrent des problèmes permet d’améliorer sa qualité de vie et la qualité du travail qu’il fournit. Les responsables des ressources humaines sont amenés à aider les pôles, les unités et les services à surmonter les contraintes de la structure afin que l’individu puisse y trouver les réponses à ses attentes et à ses besoins. La démarche de gestion des ressources humaines devrait s’accompagner de la formation interne des soignants pour mieux répondre aux besoins des patients[48].

Au niveau de l’hôpital Saint-Denis, la perception d’une mauvaise qualité de vie par les personnels se traduit par les failles au niveau de la formation, l’augmentation du stress chez les personnels. Elle se caractérise entre autre par le burnout des personnels, qui s’accompagne d’une surcharge de travail et le manque de reconnaissance, qui, pourtant, sont à l’origine du stress chez les soignants et qui peuvent de ce fait, conduire à une mauvaise qualité des soins. Par ailleurs, l’absentéisme constitue aussi un enjeu majeur pour l’établissement.

Cette première partie nous a permis de constater que la réforme au sein de l’hôpital était motivée par l’amélioration de la qualité des soins prodigués par les établissements de santé et une réduction des coûts de la prise en charge. De telles démarches présentent de nombreuses similitudes avec la pratique managériale des entreprises. Et pourtant, l’hôpital ne défend pas les mêmes valeurs et ne visent pas les mêmes objectifs que les entreprises. Ceci pourrait être la raison pour laquelle, les soignants souffrent dans l’exercice de leur travail. Les pressions ont été multipliées depuis la réforme. La quête de l’excellence dans le cadre de la prise en charge tout en réduisant les coûts a conduit à l’épuisement de nombreux professionnels de santé.

Certes, l’hôpital compte aussi d’autres employés mis à part les personnels de santé et paramédicaux. L’organisation de ces travaux conduit à la qualité de soin tant cherché. Mais force est de constater que ce sont les professionnels de santé qui constituent les piliers de l’amélioration de la qualité de soin dans la mesure où ce sont eux qui côtoient le plus, les patients et leurs familles. Ainsi, ils doivent avoir une bonne qualité de vie au travail pour assurer une meilleure qualité des soins. Et pourtant, de nombreux efforts doivent encore être réalisés pour atteindre cet objectif, notamment au niveau de l’organisation des travaux, la redéfinition des missions de chacun, la bonne gestion du temps et surtout, la communication entre les différentes parties prenantes.

Partie 2. La mise en place d’une nouvelle réforme au sein des hôpitaux : vers une nouvelle gestion des ressources humaines ?

La réforme a changé le mode de tarification et le fonctionnement de l’hôpital lui-même. La gestion des ressources humaines constitue une des bases de la réussite de l’établissement. Ainsi, les différentes réformes et les stratégies, les décisions mises en place doivent considérer cette fonction. Dans cette partie, nous allons nous focaliser sur les impacts de la mise en place de la réforme des hôpitaux sur la gestion des ressources humaines. Pour faire cette analyse, nous allons développer dans le quatrième chapitre, la gestion des ressources humaines au sein de l’hôpital. Ce chapitre va exposer les caractéristiques et les enjeux de la gestion des ressources humaines au sein de l’hôpital, avant de se concentrer sur les conséquences de la réforme sur la gestion des ressources humaines. Le cinquième chapitre va porter sur l’amélioration de la qualité des soins dans les hôpitaux et l’intervention de la gestion des ressources humaines. Ce chapitre va exposer les relations entre la gestion des ressources humaines et la performance globale de l’entreprise, les différentes démarches permettant de gérer les compétences.  Le sixième chapitre va développer le rôle de la gestion des ressources humaines dans la gestion des stress. Nous allons présenter dans ce chapitre les différentes stratégies de gestion des ressources humaines qui permettent de prévenir et de traiter les stress des patients. Une importance particulière sera attribuée au rôle de la collaboration dans le cadre de la gestion du stress des soignants.

Chapitre IV. La gestion des ressources humaines au sein des hôpitaux

1. Composition des ressources humaines au sein des hôpitaux

Les ressources humaines de l’hôpital sont représentées majoritairement par le personnel médical qui assure la prise en charge des patients et de leurs familles. Puis, la ressource humaine de l’établissement hospitalier se compose aussi de personnels administratifs, socioéducatifs, des ouvriers et des personnels techniques. Les trois-quarts des personnels non médicaux sont des soignants comme les infirmiers, les kinésithérapeutes, etc. Le reste inclut les personnels administratifs, les personnels socio-éducatifs, les agents de services ouvriers et techniques. L’administration de l’hôpital comprend les secrétaires médicales. Les agents de services se chargent du suivi de l’utilisation des ressources humaines au sein des hôpitaux. Le personnel soignant pour sa part, englobe les paramédicaux, les personnels médicaux et les personnels médico-techniques. L’hôpital comprend une filière médico-technique qui rassemble les personnels responsables du plateau technique dont l’imagerie médicale, la pharmacie, les laboratoires, les unités de rééducation et la stérilisation (Holcman, 2007).

La composition des ressources humaines au sein de l’hôpital Saint-Denis est représentée sur les deux tableaux suivants :

Tableau 2 : Répartition des ressources humaines de l’hôpital Saint-Denis en fonction du genre

	A	B	C	Total
Femme	434,31	336,76	805,72	1576,79
Homme	85,47	77,34	275,72	438,53
Total	519,78	414,10	1081,44	2015,32

Tableau 3 : Répartition des différents métiers au niveau de l’hôpital Saint-Denis

	A	B	C	Total
Personnel Administratif	24,33	75,39	169,95	269,67
Personnel Médico-Technique	5,56	100,38	5,00	110,94
Personnel Soignant	476,55	220,30	715,41	1412,26
Personnel Technique	13,34	18,03	191,08	222,45
Total général	519,78	414,10	1081,44	2015,32

La répartition en fonction du sexe permet de voir que la ressource humaine au sein de l’hôpital est composée majoritairement par des femmes qui représentent (1576,79 employées sur 2015,32). Les hommes sont peu représentés.

La ressource humaine au sein de l’hôpital comprend un personnel administratif, médico-technique, soignant et technique. Sur les 2015,32 employés, 1412,26 appartiennent au corps soignant. Il est suivi par les effectifs du personnel administratif (269,67), le personnel technique (222,45) et enfin, le personnel médico-technique (110,94). L’organigramme du centre hospitalier Saint-Denis se présente comme suit :

Cet organigramme montre l’existence de dix pôles au sein du Centre hospitalier de Saint-Denis en 2013. Il s’agit notamment de :

• L’administration englobant les affaires financières, la qualité, la communication et clientèle, la DIM, la direction activité/recettes/service social, Ressources humaines, stratégies et organisation médicale, service des soins paramédicaux, systèmes d’informations, site hôpital Casanova et le chargé de projets.
• La logistique et technique incluant les services économiques et logistiques, les travaux services techniques et sécurité.
• Le pôle chirurgie rassemblant l’anesthésie, l’anesthésie obstétricale, le bloc opératoire central, le bloc opératoire maternité, chirurgie orthopédique, chirurgie de la tête et du cou/ ORL/OPH/STO, la chirurgie viscérale et la SMUR
• Pôle femme-enfant constituée par la chirurgie infantile, la gynécologie obstétrique, la néonatalogie et la pédiatrie
• Le pôle gériatrie comprenant les soins de longue durée, les EHPAD et les soins de courts séjours
• Le pôle médecine comprenant la gastro-entérologie, l’hôpital de jour de médecins centre diagnostic, l’hôpital de semaine d’endocrinologie et de diabétologie, maladies infectieuses et tropicales, médecine interne, soins palliatifs et unité soins palliatifs
• Le pôle médico-technique englobant le laboratoire anatomopathologie, la biochimie et immunologie, le laboratoire d’hématologie – dépôt de sang, microbiologie – hygiène, imagerie médicale, pharmacie stérilisation
• Le pôle neuro-médecine physique incluant la médecine physique-réadaptation fonctionnelle et la neurologie
• Le pôle psychiatrie-addictologie comprenant la pédopsychiatrie et la toxicomanie
• Le pôle urgences-réanimation-cardio-pneumo composé par la cardiologie pneumologie, la réanimation, les urgences adultes ainsi que les unités de très court séjour

Dans le cadre de la gestion des ressources humaines, l’hôpital dispose d’un gestionnaire des retraites et d’un gestionnaire des carrières. Le premier se charge de la gestion des demandes de départ à la retraite, les affiliations et la validation des services de l’employé qui va partir à la retraite. Le deuxième pour sa part, se charge de gérer les différents changements qui se produisent dans la carrière de l’individu.

Les ressources humaines sont des ressources stratégiques importantes dans la mesure où elles garantissent l’utilisation à bon escient des connaissances techniques ainsi que des ressources financières de l’hôpital. Les savoir-faire, les compétences, les capacités d’innovation et les spécialisations des personnels médical et administratif contribuent à l’amélioration de la performance de l’hôpital dans la mesure où ils conditionnent l’orientation de l’organisation de l’établissement ainsi que les changements à mettre en place (Fermon et Joncour, 1996).

Les ressources humaines au sein des hôpitaux ont de grandes responsabilités et d’importantes influences à cause de leurs connaissances et de leurs compétences. Mais ces dernières sont très diversifiées. Pour illustrer ce fait, le personnel administratif se focalise sur la recherche de moyens permettant d’obtenir des ressources et les manières de les allouer. Le personnel médical pour sa part, se concentre beaucoup plus sur l’application des savoirs mis à sa disposition et sur l’optimisation du milieu de travail de manière à ce que les caractéristiques de celui-ci répondent à leurs besoins et à ceux des clients. Dans ce cadre, les objectifs de ces deux  types de personnels ne convergent pas forcément vers le même objectif. Ainsi, il est toujours nécessaire de considérer l’organisation hospitalière afin de pouvoir rassembler les différents personnels ainsi que les ressources matérielles à la disposition de l’établissement de santé (Fermon et Joncour, 1996).

2. La nouvelle politique des ressources humaines dans les hôpitaux

La nouvelle politique des ressources humaines au sein de l’hôpital comprend 34 recommandations. Ces différentes recommandations sont regroupées dans ces principes clés :

• Donner du sens à la gestion des ressources humaines
• Le renforcement de l’autonomie
• Attribution d’outils et appui de la fonction ressources humaines

Il a été trouvé que les ressources humaines ne sont pas toujours utilisées à bon escient alors que cela se trouve à la base même de la performance de l’établissement. En ce sens, le premier principe suppose un management de proximité assuré par les chefs et les cadres de pôle. Ceci permet de valoriser le service public hospitalier et de renforcer l’engagement des cadres de pôles. La nouvelle politique des ressources humaines prend son sens dans l’association des personnels hospitaliers par le biais de la communication interne et externe et régulière. De ce fait, la promotion de l’hôpital se fait par les personnels hospitaliers eux-mêmes. Il faut noter cependant que l’engagement de chaque acteur nécessite leur reconnaissance et leur valorisation. Cette démarche est rendue possible grâce à l’évaluation faite par les chefs de pôles qui sont des personnels médicaux et hospitaliers, et par des cadres. Le chef de pôle est également responsable  de l’organisation et du fonctionnement des ressources humaines au sein de son pôle.

Pour donner du sens à la fonction ressources humaines, il est nécessaire de renforcer la coopération entre les différents acteurs qui peuvent améliorer la qualité des prestations fournies par l’établissement. Dans ce cadre, la gestion des ressources humaines suppose le développement et la valorisation des différentes compétences et de la polyvalence afin de renforcer l’engagement collectif et individuel. La coopération suppose entre autre la fédération de la direction du personnel médical et celle du personnel hospitalier. Dans cette démarche, le directeur des ressources humaines assure le pilotage des ressources humaines, la gestion collective et individuelle des professionnels, le management et la coordination des expertises. Cela suppose aussi l’implication des équipes au projet de pôle et à la vie de l’établissement.

Le deuxième pilier de la nouvelle gestion des ressources humaines à l’hôpital favorise la coopération par la construction d’un espace collaboratif au sein duquel sont partagé les données et les banques de données entre les établissements. Les démarches contractuelles sont donc renforcées au même titre que les partenariats à différents niveaux. Cette nouvelle gestion des ressources humaines suppose le renforcement des coopérations au niveau national, régional et local. Ainsi, la coopération entre les praticiens et les directeurs est renforcée au niveau national. Au niveau de la région, un espace de dialogue régional pour les personnels hospitaliers est mis en place. Par ailleurs, la coopération pourrait être renforcée par le partage d’informations et les échanges entre les autorités de l’Etat et les réseaux professionnels à travers la création de système intranet interactif.

En ce qui concerne l’outillage et l’appui de la fonction des ressources humaines, il est nécessaire de transférer aux hôpitaux une vision RH. Ainsi, il est nécessaire de faire un discours portant sur l’implication du capital humain dans l’amélioration de la performance hospitalière et au niveau de la région. L’appui  de la fonction RH se fait à travers la création d’un observatoire  spécifique qui se charge de la détermination des indicateurs sociaux permettant de faire le suivi et l’évaluation des performances et de l’implication des employés. Cet observatoire peut aussi être rapporté au niveau régional. D’autre part, la création de ces observatoires devrait permettre d’apprécier les conséquences des décisions sur les organisations, la qualité de vie au travail et l’emploi. La démarche de renforcement de la fonction RH passe entre autre par l’amélioration des parcours professionnels des praticiens et des directeurs. Les capacités des gestionnaires doivent aussi être renforcées. Les changements au niveau de la gestion des ressources humains passent par la mise à la disposition des personnels hospitaliers, des outils adaptés permettant de faciliter la gestion. Parmi eux se trouve par exemple, le système d’information ressources humaines, les outils informatiques de gestion des ressources humaines, etc.[49]

3. La réforme de l’hôpital : quels impacts sur la gestion des ressources humaines ?

La réforme des hôpitaux a conduit à des profondes mutations en termes de gestion des ressources humaines. C’est dans cette optique qu’a été créée la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ou encore la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC). Cette nouvelle gestion tente de mettre en adéquation le développement des ressource humaines des établissements de santé, les contraintes de l’environnement et les besoins de l’établissement en matière de ressources humaines. Ce mode de gestion est particulièrement indispensable afin de faire face aux principaux enjeux de la gestion des ressources humaines au sein de l’hôpital tels que la pénurie de compétences rares, la nouvelle organisation territoriale de la santé, la création de nouveaux métiers, etc. Auparavant, la gestion des ressources humaines se basait sur la gestion des effectifs, des emplois et des compétences. Actuellement, elle se concentre sur les différents métiers. Dans ce cadre, la démarche entreprise vise à améliorer la performance des ressources humaines de manière à ce que leurs décisions et leurs actions puissent être efficaces. Or, cette compétence requiert le renforcement des stratégies  RH et de l’encadrement du personnel.

La GPEC se concentre sur les démarches à prendre afin de développer les ressources humaines et de répondre aux enjeux de l’établissement de santé. Ainsi, elle tente de mettre en adéquation, les différentes stratégies aux caractéristiques et aux spécificités de l’établissement hospitalier. Dans ce cadre, il est nécessaire d’anticiper les différentes activités, les structures et les organisations de l’hôpital et de déterminer par la suite, les possibles répercussions de ces différentes modifications sur les emplois et les compétences des employés. La nouvelle gestion vise à mettre en œuvre des actions sur mesure dans le cadre du projet d’établissement. Ainsi, l’efficacité des actions RH doit se traduire à travers l’amélioration de la performance de l’établissement, l’évolution des membres du personnel, l’employabilité des salariés.

La GPEC suppose entre autre une bonne réactivité des parties prenantes devant l’inexorable évolution de la technologie, de la technique, de l’organisation, de la loi et de l’environnement interne et externe à l’établissement. Toutes les actions RH doivent conduire entre autre au développement de l’attractivité de l’hôpital par rapport au renforcement de la concurrence. Pour ce faire, il existe différents outils dont

• La nomenclature des métiers qui permet de catégoriser les métiers par famille, sous-famille de métiers
• La cartographie des métiers qui se base sur la nomenclature et qui permet d’identifier les effectifs présents au sein de chaque famille de métiers au sein de l’hôpital
• Le référentiel de compétences qui correspond au recensement et à la catégorisation des compétences nécessaires pour assurer une mission
• Les passerelles : Cet outil met en évidence les compétences communes à deux métiers différents et qui ne conduit pas pour autant, à la fusion des deux métiers ou à une reconversion
• Les parcours qualifiants correspondants aux liens et aux enchaînements des postes et des situations professionnelles. Cet outil met en évidence aussi les formations nécessaires, ce qui conduit à une qualification professionnelle ou à un diplôme.

Il faut noter cependant que ces outils ne sont pas exhaustifs et que la liste peut changer en fonction des enjeux de l’établissement[50].

Les différentes réformes réalisées au niveau du mode de financement et la nouvelle gouvernance hospitalière ont conduit à des changements au niveau de la gestion des ressources humaines. Cette nouvelle vision de la gestion des ressources humaines ne peut être acquise à moins que l’hôpital ne soit modernisé. La gestion des ressources humaines repose désormais sur la motivation et la responsabilisation des différents acteurs. Néanmoins, cette nouvelle politique induit la redéfinition des missions et des responsabilités de l’organe de direction, du corps médical et du conseil d’administration.

D’autre part, l’organisation des activités en pôle conduit aussi à la déconcentration de la gestion des ressources humaines. Dans cette optique, les missions et les rôles des soignants doivent être ré-déterminés au niveau des pôles d’activité, des différents niveaux hiérarchiques. La contractualisation interne constitue une démarche de modernisation de la gestion des ressources humaines découlant de la réforme de l’hôpital. Ce mode de gestion repose sur la qualité et la participation des employés de l’hôpital aux différentes décisions. Autrement dit, la réforme conduit à une modernisation de la gestion des ressources humaines marquée par la recherche de la démocratisation du management de l’établissement. Le principe de subsidiarité provoque la déconcentration de la prise de décision pour se rapprocher de la personne concernée.

Il faut noter entre autre que la réforme ne conduit pas uniquement à la modification des différentes démarches de gestion des ressources humaines au sein de l’hôpital, mais aussi à la redéfinition des principaux acteurs qui sont directement concernés. La création de pôle d’activité concentre la gestion des ressources humaines au sein des pôles par le médecin, le cadre soignant et l’assistant de gestion. Cela permet de faciliter le pilotage des différentes activités des pôles et le suivi des coûts de celles-ci[51].

La rationalité managériale dans l’administration publique conduit à la considération des parcours des fonctionnaires et à la mise en œuvre de stratégies permettant d’améliorer la qualité de leurs prestations. La démarche RH entreprise pour ce faire consiste à faire une différenciation des parcours professionnels en fonction de la productivité et de l’efficacité de l’individu dans son travail. Cela revient à valoriser l’individu et les efforts qu’il a déployé pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. La politique de différenciation des parcours professionnels conduit aussi à une différenciation des carrières et des rémunérations des employés. Mais cela nécessite la mise en place de dispositifs permettant de faire l’évaluation des professionnels[52].

Avec la réforme, les ressources humaines se trouvent dans l’obligeance de s’impliquer de plus en plus dans l’amélioration de la qualité des soins prodigués aux patients. Cela passe par une meilleure qualité de vie des personnels certes, mais aussi à l’adoption de nouvelles stratégies permettant d’appliquer la réforme sans pour autant se sentir jugées au niveau de leurs pratiques et sans avoir le souci de perdre ou de ne plus retrouver sa place au sein du système. En ce sens, les établissements de santé doivent revoir leurs dispositifs d’offres de soins ainsi que l’importance du dialogue social et de la gestion des ressources humaines au sein de l’hôpital. Or, cette démarche nécessite un meilleur accompagnement de la part des dirigeants. Cet accompagnement se trouve à la base même du sentiment de sécurité, de motivation et de bien-être des employés au travail.

Outre à cela, il a été observé que les différents dispositifs et les mesures mises en place afin d’améliorer la gestion des ressources humaines n’ont pas permis de résoudre jusque là les problèmes relatifs au recrutement et à la fidélisation des soignants au sein de l’établissement. Par ailleurs, l’absentéisme et le manque de personnel médical est un phénomène récurrent au sein des établissements de santé. La réforme impose de ce fait, la remise en question des différentes connaissances des étudiants, sur l’hôpital et ses débouchés. L’amélioration de la qualité des soins demande entre autre une amélioration au niveau de la formation des personnels eux-mêmes[53].

En ce qui concerne le centre hospitalier Saint- Denis, il a été constaté que des changements ont eu lieu depuis l’application de la réforme. Ainsi, en 2013, l’établissement à signé la Convention FIPHFP (Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la fonction publique). D’autre part, il a aussi déménagé dans un nouveau bâtiment d’accueil et d’administration. Pourtant, le centre hospitalier Saint-Denis doit encore faire face aux problèmes d’attractivité vis-à-vis des personnels. A cela s’ajoute la nécessité de mettre en œuvre des stratégies qui permettent de réduire le manque de personnel, l’insuffisance de soignants pour prendre en charge les soins spécialisées et la nécessité de gérer l’absentéisme des employés.

Chapitre V. L’amélioration de la qualité des soins dans les hôpitaux et l’importance de la gestion des ressources humaines

1. Relation entre gestion des ressources humaines et performance globale

La performance globale correspond à la somme des différentes formes de performances de l’entreprise. Si auparavant, la performance de l’organisation a été évaluée uniquement sur la base de ses résultats financiers, il a été démontré ces dernières années que la performance financière ne peut pas résumer à elle seule la performance de l’entreprise. En effet, la performance suppose que l’entreprise créé des valeurs pour ses différentes parties prenantes et que les différentes démarches  adoptées pour atteindre les objectifs financiers soient aussi performantes. Ces quelques exemples démontrent donc que la performance globale s’inscrit dans le cadre du développement durable et qu’elle intègre plusieurs dimensions (financière, administrative, productive, commerciale, technologique, etc.). La performance globale est l’illustration du fait que les différentes formes de performance de l’entreprise sont partielles et qu’elles sont corrélées entre elles (Koulakoumouna, 2013).

Une corrélation entre la gestion des ressources humaines et la performance globale des entreprises a été démontrée. Une bonne gestion des ressources humaines conduit à une meilleure performance organisationnelle et à une performance globale. La mesure de cette dernière contribue par contre à la détermination de l’efficacité des stratégies RH mises en œuvre au niveau de l’organisation et à entreprendre par la suite, des actions correctives. La mesure de la performance organisationnelle constitue de ce fait, un moyen permettant d’élaborer une planification stratégique des ressources humaines (Lemire et al., 2011).

La corrélation de la gestion des ressources humaines avec la performance globale de l’entreprise pourrait provenir du fait que cette fonction ne soit pas isolée, mais constitue une des fonctions supports de l’organisme. En ce sens, elle s’inscrit dans le cadre d’une gestion à plus large dimension et est impliquée dans la stratégie globale de l’entreprise. Dans ce cadre, l’amélioration de la qualité de vie au travail des employés pourrait contribuer à leur performance individuelle qui, permet par la suite, d’améliorer la performance de l’organisation. La gestion de la performance et de la compétence individuelle permet de rendre plus efficient la stratégie de l’entreprise et d’ajuster les objectifs organisationnels (OCDE, 2007).

La performance organisationnelle est principalement corrélée aux ressources humaines. Elle  permet de renforcer la cohésion sociale entre les différents acteurs de l’organisation et l’intervention des partenariats. Ces derniers sont à l’origine de l’augmentation du rendement et du développement des compétences des individus à travers les échanges. Par ailleurs, la cohésion sociale permet aussi de mobiliser le personnel (Emery, 2003).

Certaines pratiques de gestion des ressources humaines notamment, la motivation des employés par les salaires conduit ceux-ci à s’investir de plus en plus dans leur travail et contribue de ce fait, à l’amélioration de la performance de l’entreprise. D’autre part, il a été démontré que la gestion des ressources humaines ne se concentre pas uniquement sur l’individu qui travaille, mais aussi sur les différentes orientations stratégiques de l’établissement. Ainsi, les pratiques de gestion des ressources humaines constituent des moyens permettant aux individus d’induire le comportement requis par l’organisation chez l’individu. En d’autres termes, les ressources humaines de l’organisation correspondent à des leviers permettant d’améliorer la performance de celle-ci et d’atteindre ses objectifs (Lemire et al., 2011).

La politique de rémunération a été considérée comme étant un des facteurs clés qui détermine la performance non seulement sociale, mais aussi économique de l’organisation. Une étude menée sur 58 entreprises a permis de montrer que la rémunération moyenne des cadres et des cadres dirigeants a été positivement corrélée à la productivité et par conséquent, à l’amélioration de la performance économique des firmes. Mis à part la politique de rémunération des employés, leur formation tout au long de la vie constitue aussi un autre moyen pour augmenter la performance économique. Mais par rapport au premier levier de la performance, les résultats de ce deuxième pilier sont observés à plus long terme[54].

La performance de l’organisation dépend entre autre des missions et des rôles des différentes ressources humaines dont elle dispose. Si la performance, le savoir-faire, les connaissances et les compétences de chaque employé se trouvent à la base de la performance socio-économique de l’entreprise, il a été constaté que la qualité de la ressource humaine constitue le pilier de la compétitivité de l’entreprise elle-même. Cette ressource permet de créer de la valeur pour les clients, les investisseurs, mais également pour l’ensemble du personnel. En ce sens, les stratégies RH doivent contribuer à satisfaire aussi bien les clients externes que les clients internes (Martory, 2008).

L’étude menée par l’ANDRH en 2000, portant sur la « GRH demain » a permis de montrer que dans 54% des cas, les ressources humaines contribuent à la réussite de l’entreprise et dans ce sens, sa place au sein de l’entreprise devrait aussi augmenter. Or, cela conduit au renforcement des missions du responsable de la fonction personnel. Dans 58% des cas, la contribution de la performance sociale à la performance globale de l’entreprise est en hausse. C’est la raison pour laquelle, les entreprises ont investi dans une démarche d’amélioration de la réussite des salariés à travers le développement de bonnes pratiques RH et de l’efficacité des professionnels, même si cela entraîne des coûts supplémentaires pour l’organisme (Martory, 2008).

La performance globale de l’établissement dépend de plusieurs activités telles que le pilotage des ressources humaines, la gestion des carrières, la gestion administrative, la gestion des relations sociales et le développement des ressources humaines (Autissier et Simonin, 2009). Il faut noter cependant, que la corrélation entre les stratégies de gestion  des ressources humaines et la performance globale de l’entreprise ne peut pas se limiter à l’analyse des impacts positifs de certains éléments comme les politiques, les programmes et les pratiques sur la performance globale. Elle doit considérer la planification stratégique des ressources humaines et de l’effet de celle-ci sur la performance globale de l’établissement. La planification intégrée suppose que les besoins de l’établissement en ressources humaines actuellement et à l’avenir sont déterminés afin de mettre en place une organisation permettant de satisfaire ces besoins. Ainsi, cette démarche met en lien la gestion des ressources humaines et l’ensemble des stratégies de l’organisation (Lemire et al., 2011).

2. La gestion des compétences et l’amélioration de la qualité des soins

Les différentes compétences des acteurs au sein de l’établissement se trouvent à la base de la performance globale de l’organisation. La capacité des cadres de santé à gérer ces différentes compétences se trouve à la base de l’amélioration de la qualité des soins apportés aux patients. Les compétences relatives à la communication avec les patients, à  gérer les différentes ressources qui sont à la disposition de l’établissement et à la démarche clinique constituent les points essentiels pour améliorer la qualité des soins prodigués aux patients. Le personnel capable de résoudre les problèmes permet de réduire les incidents lors de la prise en charge et d’avoir des résultats  probants à partir de la ressource  mise à sa disposition. Les compétences relationnelles des soignants mais aussi, des autres employés au sein de l’établissement sont à l’origine de l’établissement d’une relation entre les deux parties : le médecin et le personnel[55].

La gestion des compétences des personnels de l’hôpital de Saint-Denis passe par la mobilisation des compétences et de leur organisation afin d’améliorer l’intelligence collective. C’est dans ce cadre, que cet établissement hospitalier a mis en œuvre un projet social permettant d’améliorer la qualité des soins par le biais de la gestion des compétences de ses personnels. Ces derniers peuvent faire une demande de mobilité et penser aussi à leurs carrières professionnelles. Cela demande de prime abord, l’évaluation des compétences et des résultats de chaque employé afin de permettre une promotion. Cette démarche permet entre autre aux employés de s’exprimer et de réduire les risques d’usure professionnelle ainsi que les différents stress liés au non reconnaissance de l’importance et des contributions de chaque personne à l’amélioration de la qualité des soins.

Le projet social de l’hôpital de Saint-Denis a été mis en œuvre afin d’amener les différents intervenants à analyser le recrutement, la fidélisation et l’amélioration des échanges entre les différents personnels de l’établissement. Il a été conçu dans la recherche de l’amélioration de la qualité de vie des employés au travail et dans le cadre d’une amélioration de leur santé au travail. Enfin, l’établissement de projet social constitue une démarche d’accompagnement des professionnels et de gestion prévisionnelle des métiers et des compétences.

La mise en place de ce projet social au sein de l’hôpital Saint-Denis ne peut se faire à moins de recueillir toutes les informations concernant chaque employé. La collecte d’informations se fait à travers l’analyse des bases de données concernant le client, mais également, sur la base de questionnaires. Les informations sont exploitées pour établir le diagnostic et pour déterminer par la suite, les différentes actions à mener pour gérer les compétences des personnels. Il est évident que la mise en œuvre de ces différentes actions nécessite la concertation entre les différents acteurs et l’entraide mutuel afin de mener des actions conjointes.

Plus concrètement, l’hôpital Saint-Denis a réalisé son diagnostic à partir de la littérature interne et externe. Les différentes informations à la disposition de l’établissement ont servi pour faire le bilan et pour trouver par la suite, les forces et les faiblesses de l’établissement. Dix groupes de travail ont été formés afin de contribuer au projet social. Des réunions de travail ont été organisées pour faire des échanges avec les partenaires sociaux. Puis, des réunions entre les cadres sont réalisées pour suivre l’état d’avancement de la mise en œuvre du projet social.

Le diagnostic a permis de connaître la nécessité de mettre en œuvre des stratégies permettant d’attirer les professionnels pouvant assurer différents métiers vacants au sein de l’établissement. L’attraction des personnels se fait à travers des promotions professionnelles (34 promotions) dont 19 ont été faites sur le grade d’infirmière. A part la promotion, l’hôpital Saint-Denis a aussi favorisé la construction de logements pour les personnels.

Le diagnostic a également permis de trouver des failles au niveau de la communication des personnels. En effet, l’établissement ne dispose pas de politique formalisée qui permette l’amélioration de la communication interne et externe à l’établissement. Les employés rapportent un manque ou une rupture du circuit de l’information institutionnelle et de l’affichage. Les salariés ne bénéficient pas d’un accueil satisfaisant lors de leur arrivée et ne jouissent pas de parcours d’intégration formalisés. Pour rattraper ce fait, les dirigeants ont opté pour la mise en place de tutorat organisé entre les différentes générations afin que chaque employé puisse sentir une amélioration de la qualité de leur accueil et une meilleure intégration au sein de l’établissement.

Dans le cadre de la fidélisation des employés, l’établissement a diagnostiqué deux pics d’âge correspondant aux tranches d’âge des 25 – 30 ans et à celui des 55 ans, ce qui marque une difficulté de recrutement et une perte d’expérience.

3. Les enjeux du transfert de compétences dans les établissements hospitaliers

L’hôpital est un lieu où coexistent de nombreuses compétences qui sont à exploiter pour améliorer la qualité des soins prodigués aux patients. Dans ce cadre, les compétences et les connaissances que les professionnels expérimentés ont tissées tout au long de plusieurs années de formation et d’expérience, doivent être transférées aux jeunes diplômés qui, certes, détiennent des connaissances, mais qui n’ont pas encore des savoirs expérientiels. Dans le cadre du renforcement des collaborations entre les professionnels, ceux qui détiennent les savoirs doivent transférer leurs acquis à ceux qui n’en ont pas. Les échanges des pratiques professionnelles, des acquis, des différents savoirs permettent de mutualiser les pratiques professionnelles et de capitaliser les connaissances (Le Boterf, 2010).

Cependant, le transfert de compétences n’est pas chose aisée. Comme elle résulte non seulement de la formation suivie par un individu, mais également des expériences qu’il a vécues, la compétence apparaît comme spécifique à une personne. Et considéré sous cette dimension, il est difficile de la transférer. Pour illustrer ce fait, le savoir faire d’un professionnel découle de ses expériences. Par conséquent, le transfert de ce savoir requiert l’assemblage des différentes conditions qu’il a vécues afin que l’apprenant ou la personne à qui il transfert son savoir, puisse acquérir celui-ci. Or, ces différentes conditions ne peuvent pas toutes être réunies. Le professionnel expérimenté ne peut donc faire autrement que de trouver des situations similaires sur lesquelles, le novice s’inspire pour acquérir la compétence (Le Boterf, 2010).

La situation qui permet d’apprendre ne peut pas être fidèlement reproduite, par contre, le novice est encouragé à faire des efforts pour construire son propre savoir à partir de ses observations et de ses analyses. La complexité du processus de transfert de compétence se manifeste à travers le fait qu’il ne s’agit pas d’une transmission de messages comme ce qui est observé dans le cadre de la communication, mais d’un processus de construction d’apprentissages. Cela se fait à travers la co-transformation des savoirs jusque là acquis (Le Boterf, 2010).

Le transfert de compétences est nécessaire pour faire passer un novice au statut d’expert. Cette démarche nécessite une certaine posture aussi bien de la part du novice que de la part de l’expert. Ce dernier dispose de différentes connaissances et de schèmes opératoires, mais il est capable de trouver les schèmes les plus appropriés pour faire comprendre au novice la situation qui se présente et les postures à prendre, les réflexes et les comportements à adopter. Le novice pour sa part, doit reconnaitre les différentes situations problématiques. Dans cette optique, il doit être apte à remettre la situation dans son contexte de départ tel qu’il a été vécu par l’expert. La situation sur laquelle, le transfert de compétences se base, peut être générale. Pourtant, le novice ne peut pas devenir expert en analysant uniquement, les généralités. Il doit aussi analyser des situations particulières. C’est à partir de l’observation de plusieurs situations particulières, que le novice va faire une généralisation (Le Boterf, 2010).

Le renforcement des collaborations et des coopérations entre les différents professionnels s’associe à des échanges et des partages d’expériences. L’article 131 de la Loi du 9 août 2004 stipule la possibilité pour les professionnels médicaux et les autres professions de coopérer et nécessite de ce fait, un transfert de compétences entre eux[56].

Les réformes au niveau des hôpitaux publics ont conduit à la création de pôles d’activités. Et pourtant, cette nouvelle organisation peut conduire au transfert partiel de compétences. Etant donné que le pôle ne privilégie qu’une seule activité, alors, toutes les autres compétences peuvent être négligées. L’établissement peut dans certains cas, hésiter entre le transfert total des compétences et le maintien de l’état des compétences auparavant au détriment de l’application de la réforme[57].

Le domaine de la santé est vaste. Plusieurs situations peuvent se présenter. Mais les professionnels de santé n’ont pas toujours l’occasion de rencontrer les différents cas qui peuvent se présenter au sein de l’établissement hospitalier. De même, les contextes qui permettent l’acquisition des savoirs ne sont pas toujours adéquats au transfert de compétences. Ainsi, selon le cas étudié, le transfert de compétences exige un lieu et un contexte particulier. Mais il est assez difficile de satisfaire ce besoin. Les établissements peuvent se contenter de mettre en œuvre des espaces virtuels au sein desquels, ils font la simulation et la formation des novices.

Il a été observé entre autre que le transfert de compétences s’opérait préférentiellement au niveau d’un professionnel expérimenté qui occupait un poste, vers un jeune novice qui va occuper ce même poste. Mais la mise en place de la réforme a conduit au transfert de compétences d’un métier ayant été occupé par le professionnel expérimenté vers un tout autre métier. Au cas où de nouveaux métiers ne sont pas créés, alors il est nécessaire de mettre en œuvre des stratégies menant aux innovations des métiers préexistants[58]. Le transfert dans ce cas, pourrait être rendu difficile dans la mesure où le professionnel ne peut transférer que les compétences qu’il a acquises dans le cadre de la mission qui lui a été confiée.

La mise en place de la T2A a conduit à l’émergence de nouvelles compétences notamment chez les jeunes puisque leur formation a été modifiée. Ceci a aussi conduit à de nouvelles spécialisations. Mais ce fait s’accompagne aussi de l’augmentation des écarts entre les compétences des anciennes et des jeunes générations. La réforme de la formation des jeunes générations a conduit à l’évolution de leurs pratiques qui accorde une place importante aux contraintes économiques et à la conformité aux normes de gestion. L’identité professionnelle des soignants se trouve de ce fait, modifiée par la transformation de leur habitus professionnel. Le clivage et l’enjeu du transfert des compétences se produisent entre les jeunes et les anciennes générations surtout, en matière de technologie et d’informatique. La difficulté à transférer les compétences pourrait aussi découler de la résistance du personnel aux changements qui s’opèrent au sein de leur établissement[59].

Chapitre VI. Le rôle de la gestion des ressources humaines dans la gestion des stress

1. La gestion du stress au travail

La gestion du stress professionnel est orientée vers l’amélioration de la qualité de vie au travail. Cette démarche permet en effet, d’attribuer aux employés un sentiment de maîtrise et d’estime de soi, tout en lui conférant un sentiment d’appartenance et de responsabilité. La gestion du stress par le biais de l’amélioration de la qualité de vie au travail laisse une occasion aux salariés de s’exprimer et de donner des suggestions permettant d’améliorer la qualité du travail qu’ils fournissent. Ces suggestions peuvent porter sur l’organisation du travail, sur les différentes démarches permettant d’accomplir au mieux le travail, etc. Afin de réduire le stress des travailleurs, nombre d’entreprises entreprennent des stratégies permettant d’aider les employés (Dolan et Arsenault, 2009).

Dans le cadre de l’amélioration de la qualité du travail des employés pour lutter contre le stress des professionnels, la Haute Autorité de la Santé souligne la nécessité de mettre en œuvre des stratégies d’amélioration du travail lui-même. En effet, les caractéristiques du travail peuvent être particulièrement éprouvantes et stressants pour les professionnels dans la mesure où ces derniers souffrent de ne pas pouvoir mener à bien leur mission. Or, la résolution de ce problème nécessite des changements au niveau de l’engagement des partenaires sociaux afin de modifier les relations entre les professionnels pour atteindre les objectifs communs. Les différents acteurs dont le conseil d’administration, les directions de l’établissement sont amenés à concerter pour améliorer l’efficacité des travailleurs et de la rentabilité de l’établissement, mais également, à reconsidérer la performance et la santé de leurs salariés. Ceci permet d’optimiser les critères de qualité du travail.

L’amélioration de la qualité de vie au travail suppose la mise en place d’indicateurs et de méthodes de suivis permettant de connaître la perception du travail par l’employé, le stress qu’il perçoit lorsqu’il exerce son métier, sa reconnaissance au sein de l’établissement. Il est également nécessaire de tenir compte des différents indicateurs qui permettent de caractériser l’environnement de travail du soignant. Pour illustrer ce fait, les analystes peuvent se concentrer sur le nombre de patients qui sont reçus par jour au niveau de l’établissement, le temps à la disposition des médecins et des soignants afin de prendre en charge leurs patients, les décès enregistrés et leurs impacts sur le personnel, les différends qui se produisent entre le soignant, les patients et leurs proches.

Les soignants qui suivent une formation pour la relation d’aide ressentent moins de stress par rapport à ceux qui ne la suivent pas. En effet, celle-ci permet d’améliorer leur performance et les aide à se sentir mieux dans l’exercice de leur métier ce qui réduit leur stress. Cependant, les soignants souffrent principalement du manque de reconnaissance de la part de leurs collègues et de leurs supérieurs. C’est donc à ce niveau que les différentes interventions doivent être menées. Des actions de soutien social sont fortement requises par les personnels soignants au sein de l’hôpital[60].

Les actions permettant de faire face au stress suppose principalement, la prévention du stress des professionnels. Ainsi, les actions peuvent être menées au niveau de l’organisation ou au niveau de l’individu. L’amélioration de l’organisation permet de réduire le stress au travail, mais les entreprises peuvent aussi intervenir au niveau de l’individu lui-même. Mais au cas où le stress est vraiment subi par l’employé, alors des traitements doivent être entrepris. Au niveau de l’individu, les entreprises peuvent aider leurs personnels à gérer leur stress à travers l’augmentation de leur capacité d’adaptation au stresseur. Cette démarche peut se faire à travers la gestion du temps, la gestion de ses activités dans la journée.

Au cas où les signes de stress apparaissent réellement au niveau des employés, les entreprises optent pour le traitement des symptômes de stress à travers les relaxations, les exercices physiques, les thérapies, etc. Les salariés peuvent aussi suivre un traitement ou faire des séances de réhabilitation qui vont leur permettre de retourner travailler. Les personnes ayant déjà montré des signes de stress ainsi que ceux qui ont subi des maladies mentales, en d’autres termes, les personnes vulnérables doivent être spécialement suivies. Ces différentes démarches sont inscrites dans les programmes d’aides aux employés (PAE). Ces programmes offrent des conseils, des orientations aux travailleurs, mais au cas où ces actions ne suffisent pas, les dirigeants d’entreprise doivent les orienter vers les spécialistes.

Cependant, les démarches de gestion du stress professionnel centrées sur l’individu lui-même comportent encore des biais. Elles ne tiennent pas compte en effet des effets de l’environnement de travail sur le travailleur, alors que ce dernier est important pour éradiquer le stress du professionnel au travail. Dans ce cas, les causes réelles du stress du professionnel continuent de persister.

Ainsi, la gestion des risques a été proposée pour lutter contre l’apparition du stress chez les employés. Cette approche commence par l’identification des causes du stress et de leurs conséquences sur le travailleur. Après cette analyse, différentes stratégies permettant de réduire ces risques sont mises en place. Mais les impacts de telles démarches doivent être suivis afin de savoir si elles sont effectives ou non. La gestion des risques suppose l’analyse des pratiques professionnelles ou des caractéristiques du travail qui sont associées au bien-être des employés. Les différentes caractéristiques qui portent atteinte à la santé mentale et à la santé physique du travailleur sont éliminées. Cette approche se concentre donc sur la diminution des problèmes qui peuvent causer le stress au travail des employés.

La gestion du stress au travail suppose l’analyse et l’identification des facteurs stressant pour les professionnels. D’autre part, il est nécessaire de cerner leurs possibles conséquences sur l’employé. L’analyse porte principalement sur l’organisation du travail et les pratiques de travail de l’organisation. C’est à ce niveau qu’intervient la pratique de gestion des ressources humaines[61].

2. Le rôle de la collaboration dans la gestion du stress

La compréhension de l’implication de la collaboration entre les différents acteurs au sein de l’hôpital dans la gestion du stress nécessite l’explication de la corrélation entre ces deux notions. La collaboration peut être analysée à différents niveaux : au niveau de la hiérarchie, de la discipline, etc. Il a été mentionné que les établissements de santé fait toujours intervenir plusieurs disciplines qui vont se mobiliser autour du patient et pour le patient. Dans ce cadre, il est évident que les perturbations des rapports de force entre ces différentes disciplines peuvent conduire à l’épuisement du professionnel.

D’autre part, l’ouverture à d’autres disciplines et à d’autres compétences conduit au renforcement de la collaboration entre les différents acteurs. Or, la mise en commun des compétences ainsi que les enchaînements des activités de chaque acteur dans la prise en charge du patient conduisent à l’augmentation du contrôle et de la durée de celui-ci, ce qui ne manque pas d’impacter sur les personnes concernées. En effet, le sentiment d’être jugé, ou d’être contrôlé quasi-constamment conduit à l’augmentation du stress et au manque d’autonomie[62]. Dans cette optique, il semblerait que des interventions permettant de réduire le stress devraient aussi s’appliquer au niveau de la collaboration.

La gestion du stress se fait à plusieurs niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Nous avons constaté qu’il est intéressant de mener des actions sur l’individu afin que celui-ci ait un bien-être et une meilleure estime de soi lors de l’exercice de son travail. Mais des efforts restent à faire afin de réduire les facteurs stressants liés aux failles au niveau de l’organisation des activités et le fonctionnement de l’entreprise elle-même. Ce fait permet de discerner que la gestion du stress nécessite l’intervention de plusieurs personnes. Nous pouvons citer par exemple, les psychologues, les dirigeants d’entreprise et aussi les responsables des ressources humaines.

Ces différents acteurs sont amenés à concerter et à mener des actions complémentaires mais qui convergent toutes vers la réduction des facteurs de stress chez les employés. Dans ce cadre, la collaboration entre le département de gestion des ressources humaines et la direction est fortement requise. Ces deux entités n’ont pas toujours les mêmes objectifs. Pour illustrer ce fait, la gestion des ressources humaines se focalise sur l’être humain : sa formation, ses besoins, le transfert de ses compétences, ses performances au travail. Les dirigeants de leur côté, ne s’intéressent pas ou peu au développement du capital humain, étant trop intéressés par la rentabilité de leurs entreprises et leurs bénéfices financiers (Cornelis, 2008).

La collaboration entre les dirigeants de l’établissement et les responsables de gestion des ressources humaines devraient conduire à la polyvalence et à la convergence des missions vers les mêmes objectifs. Ceci est représenté sur le tableau suivant :

Tableau 4: Les différentes complémentarités et polyvalence entre la gestion des ressources humaines et la ligne hiérarchique ou dirigeants de l’entreprise (source : Cornelis, 2008)

Polyvalence	Spécialiste	Généraliste
GRH	Méthodologie GRH, gestion des compétences	Stratégie, fonctions, performances de son entreprise
Ligne hiérarchique	Stratégie, fonctions, performances de son entreprise	Méthodologie GRH, gestion des compétences

Sur ce tableau, nous pouvons constater que les deux entités précédemment cités ont chacune des spécialisations et des connaissances générales dans le cadre de la méthodologie GRH, la gestion des compétences, les stratégies, les fonctions et la recherche de l’amélioration de la performance de l’entreprise.

La collaboration entre les différentes entités peut se manifester à travers les différents échanges et les supports qui permettent à un groupe ou à un environnement de travail, de faire face aux difficultés qui sont sources de stress. Les ressources relationnelles de l’individu jouent un rôle prépondérant dans le cadre de la gestion du stress de l’individu et sa capacité à faire face aux environnements et aux facteurs de stress. La collaboration permet de faciliter les échanges entre les professionnels afin de réduire les tensions et d’acquérir de nouvelles connaissances. Comme le stress diminue avec la capacité de l’individu à s’exprimer sur son mal-être, la collaboration pourrait aussi se manifester à travers les relations entre les personnels de l’entreprise et des facilitateurs externes qui aide les stressés à comprendre les comportements et les attitudes de chaque personne. C’est dans ce cadre que le groupe de parole qui se charge de l’analyse et de l’hôpital est créé (Estryn-Béhar, 1997).

La collaboration entre les différents acteurs qui composent l’équipe prenant en charge un patient constitue une autre démarche permettant de réduire le stress chez les soignants.  La prise en charge est pluridisciplinaire. Cela nécessite de l’organisation de la part des personnels hospitaliers. D’une manière générale, les différents acteurs sont amenés à créer un espace de réflexion et de soutien pour les soignants. Cet espace permet les échanges et les communications entre les différents soignants pour améliorer la qualité des soins prodigués aux patients. Pour ce faire, il est nécessaire d’identifier et de décoder par la suite les différents mécanismes de défense du personnel, du patient et de la famille afin d’éviter les conflits. La collaboration entre les collègues permet d’obtenir des consensus et de faire face aux tensions qui peuvent se produire étant donné la situation de l’établissement et du patient pris en charge (Estryn-Béhar, 1997).

Au sein de l’hôpital Saint-Denis, la gestion du stress se fait particulièrement au niveau de l’individu par le biais du recrutement d’un psychologue chargé de la réduction du stress chez les salariés. D’autre part, les différents groupes de travail ont évalué les actions à mener pour prévenir le stress au travail et pour réduire voire éradiquer les conflits interpersonnels.

A l’hôpital Saint-Denis, la collaboration est particulièrement importante entre la direction des ressources humaines et la direction des soins. Les liens entre ces différentes entités sont régis par la mise en place de règles de gestion et la mise en place de circuit d’information entre la direction des ressources humaines et la direction des soins. Mais l’établissement entre aussi en collaboration avec d’autres entités dont le CLIN et la médecine de travail qui font des suivis des soignants afin de déterminer des actions de prévention, ce qui permet d’améliorer la qualité des soins prodigués aux patients.

3. Les enjeux de la collaboration entre les différents personnels dans les hôpitaux

La collaboration entre les personnels de l’hôpital est soumise à plusieurs facteurs externes (macro), aux caractéristiques de l’organisation (méso) et aux relations entre les différentes personnes présentes au sein de l’établissement (micro). Au niveau micro, la collaboration est conditionnée par la volonté de chaque acteur à travailler ensemble. Si certaines personnes aiment le travail en équipe, d’autres ne l’apprécient pas pour plusieurs raisons dont la confiance entre les membres de l’équipe, les compétences, les connaissances. A part cela, les interactions entre les individus sont conditionnées par leur communication qui dépend elle-même, du respect mutuel.

Au niveau méso, la collaboration ne peut se faire à moins que l’environnement dans lequel, les différents acteurs vont travailler, ne présente des caractéristiques favorables à la collaboration. Parmi les facteurs organisationnels se trouvent la structure de l’organisation, sa valeur et son support administratif. Le premier élément conditionne l’ouverture et le partage de la prise de décision. La valeur et la philosophie pour leur part, reprennet les valeurs morales qui motivent la pratique collaborative entre les professionnels. Elles conditionnent aussi le respect de la liberté d’expression. Enfin, l’administration permet de faciliter la création d’environnement permettant la collaboration entre les différents professionnels. L’administration est responsable de la facilitation de la communication et le développement des relations interpersonnelles. Elle coordonne les différentes collaborations entre les acteurs.

Le niveau macro rassemble des facteurs tels que le système social, la culture et l’éducation. La différence entre les cultures des acteurs pourrait décourager les acteurs à collaborer. D’autre part, le système professionnel pourrait aussi conduire à l’autorité, au pouvoir et au manque de flexibilité qui ne sont pas favorables à la collaboration entre les différentes équipes. En ce qui concerne la relation entre l’éducation et la collaboration des personnels, il a été constaté que les différences entre les systèmes d’éducation et de formations entre les générations pourraient être sources de conflits et de jugements découlant du stéréotype. Il faut noter entre autre, que l’éducation diffuse les principales valeurs qui seront défendues et respectées par les futurs professionnels[63].

D’autres enjeux existent lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre des collaborations entre les établissements hospitaliers. En effet, les établissements de santé entrent aussi en compétition en matière de services fournis aux clients. Les rapports entre les deux établissements pourraient devenir tendus à cause de la méfiance causée par le transfert de compétence, de tâches ou de patients. Dans le cadre d’un transfert d’un patient d’un établissement à un autre, le risque de non retour du client existe. Ainsi, il est nécessaire de faire des accords entre les deux hôpitaux pour que la collaboration s’arrête sur le partage de ressources matérielles. Dans ce cas, la détermination de façon claire et concise du contexte de collaboration contribue à limiter les risques de conflits entre les deux hôpitaux. Mais cette démarche pourrait porter atteinte à la qualité du soin prodigué dans la mesure où les soignants de l’hôpital au sein duquel le malade est transféré ne disposent pas d’assez d’informations pour assurer la prise en charge (Jacques et al., 2004).

Un autre enjeu de la collaboration entre les différentes compétences au sein de l’hôpital réside sur le fait de rassembler toutes les compétences des différents corps de métier. Certes, chaque acteur possède ses spécialisations, ses acquis et ses compétences, mais toutes ces potentialités ne sont pas toujours utilisées dans le cadre de la prise en charge du patient. En effet, les compétences et les différentes ressources à la disposition de chaque corps du métier pourrait devenir plus des objets de convoitises et de compétition que des objets de fédération des professionnels.

Il a été constaté entre autre que la collaboration conduit à de fréquents échanges entre les différents acteurs. Les échanges portent sur les ressources matérielles, les différentes compétences de chaque partie. Mais le transfert de ces différents éléments pourrait aussi s’accompagner du transfert des valeurs professionnelles. Dans cette optique, les professionnels risquent de perdre leur identité professionnelle, ce qui n’est pas toujours compatible avec la qualité des soins apportés aux malades et à leurs accompagnateurs[64].

La collaboration repose sur la communication entre les différents acteurs qui interviennent dans la prise en charge du patient. La communication permet d’une part de bien définir les rôles, les missions, les fonctions des personnes qui sont mobilisées autour du patient. Elle permet aussi de déterminer les différents objectifs à atteindre, ainsi que les enjeux qui peuvent se présenter dans le cadre de l’atteinte de ces objectifs. La collaboration ne peut se faire à moins qu’il n’y ait partage d’importantes informations entre les intervenants.

Outre à cela, la collaboration repose sur la formation et l’éducation des professionnels qui vont collaborer. Dans certains pays comme la Suisse, le renforcement de la prise en charge globale du patient a encouragé le lancement d’une éducation formelle interprofessionnelle. C’est dans cette optique que le Centre de formation en compétences cliniques interprofessionnelles a été créé par la Faculté de Médecine et les hôpitaux universitaires, afin de créer et d’améliorer la collaboration interprofessionnelle dans le cadre des soins de premier recours. Ce centre met à la disposition des apprenants, des espaces de simulations techniques, cliniques et également relationnelles[65]. Or, la mise en place de telles structures n’est pas toujours évidente.

La collaboration interprofessionnelle remet en question aussi bien la formation interprofessionnelle que la pratique professionnelle des acteurs qui coopèrent. La nécessité de collaborer démontre en effet, que les situations cliniques doivent être considérées sous différentes dimensions, ce qui demande la mise en place de nouvelles méthodes d’évaluation des pratiques des professionnels. Il faut noter cependant que ces différentes dimensions de la prise en charge des patients soient continues et interdépendantes. Par conséquent, la réponse à cette situation problématique nécessite aussi l’intégration de la dimension sociale (Couturier et Salles, 2014).

La collaboration entre les différentes professions au sein de l’hôpital souligne la nécessité de concentrer les efforts sur les besoins globaux du patient. L’évaluation du patient et de ses besoins se fait par une approche compréhensive. La collaboration suppose la recherche de l’efficience dans les différentes démarches de soins par l’amélioration de l’évaluation des pratiques professionnelles. Cette efficience devrait être sentie aussi bien au niveau des soins qu’au niveau managérial. L’efficience suppose que les personnels utilisent à bon escient les différentes ressources qui sont à sa disposition. Les réponses apportées doivent être adaptées à la situation et aux caractéristiques de l’intervention (Couturier et Salles, 2014).

La réforme suppose l’amélioration de la qualité des soins et de la performance globale de l’établissement. Mais cet objectif ne peut être atteint à moins que la ressource humaine ne soit de bonne qualité. La gestion des ressources humaines se trouve de ce fait, au centre de l’amélioration de la qualité des soins fournis par les hôpitaux. Mais cette démarche s’avère difficile étant donné que l’hôpital soit un lieu au sein duquel, différentes professions, compétences se rencontrent, cohabitent et interagissent. La mise en place de la réforme impacte sur la gestion des ressources humaines dans la mesure où celle-ci se focalise sur la gestion des compétences à la disposition de l’établissement afin d’améliorer la qualité des soins. La mise en œuvre d’un projet social constitue une des démarches permettant de gérer les compétences au sein des hôpitaux dont l’hôpital Saint-Denis.

Mais la gestion des compétences suppose aussi l’optimisation du transfert des compétences. Or, cette démarche est difficile à réaliser étant donné que ce sont les vécus et les différentes expériences acquises tout au long de la carrière qui ont construit des savoirs et des compétences permettant d’agir de manière efficace devant une situation. La gestion des ressources humaines suppose entre autre, la gestion des stress, qui portent atteinte à la qualité des soins. Cette démarche requiert l’amélioration de la qualité de vie au travail de l’employé mais aussi, une amélioration de l’organisation générale des activités de soins. La collaboration entre les différents acteurs devrait être utilisée pour lutter contre le stress des professionnels, mais cette démarche s’avère difficile étant donné qu’il n’existe pas encore de dispositifs permettant d’optimiser la formation interprofessionnelle et les pratiques de soins. De plus, la collaboration ne peut se faire à moins que la communication entre ces différents acteurs ne soit bien établie.

Partie 3. Le rôle de la communication dans l’amélioration de la qualité des soins prodigués aux patients

La réforme de l’hôpital a pour objectif d’améliorer la qualité des soins aux meilleurs coûts. Cela nécessite le renforcement de la collaboration entre les différentes parties prenantes. La communication semble jouer un rôle prépondérant. Il a été constaté entre autre que l’optimisation de la communication gagne de plus en plus d’importance au sein des entreprises. Ceci semble être renforcé avec l’émergence de l’entreprise responsable sociétalement. D’autre part, le renforcement de la communication semble découler de l’évolution de la technologie de l’information et de la communication (TIC). Ainsi, les entreprises utilisent différents outils pour développer la communication et pour attirer le plus de clients vers eux. S’il est admis que la réforme a conduit à plusieurs similitudes de l’hôpital avec l’entreprise, alors l’optimisation de la communication pourrait aussi prendre une place importante au sein de l’hôpital public. Dans cette partie, nous allons approfondir cette notion et exposer sa corrélation avec l’amélioration de la qualité des soins donnés aux patients et la qualité de vie au travail des personnels hospitaliers. Pour ce faire, nous allons développer dans le septième chapitre, la notion de communication. Cette partie sera consacrée non seulement à la détermination des composantes de la communication, mais aussi les facteurs qui l’influencent. Puis, le chapitre huit va se consacrer aux caractéristiques et aux enjeux de la communication au sein des établissements hospitaliers. Enfin, le dernier chapitre va se consacrer à l’analyse des différentes stratégies qui permettent d’améliorer les stratégies de communication au sein de l’hôpital.

Chapitre VII. La notion de communication

1. Définition de la communication

Tout au long de notre réflexion, nous avons montré que l’amélioration de la qualité des soins dans l’esprit de la réforme suppose le renforcement de la collaboration, des rencontres et de l’entraide entre les différents professionnels. Le partenariat entre les différents acteurs mobilisés autour du patient mais aussi, la qualité du soin prodigué au patient se trouvent améliorées lorsqu’une bonne communication est établie entre les différents acteurs. Ainsi, il convient de connaître ce qu’est la communication et une bonne communication.

Larousse[66] donne plusieurs définitions pour la notion de communication :

• « Action, fait de communiquer, de transmettre quelque chose
• « Action de communiquer avec quelqu’un, d’être en rapport avec autrui, en général par le langage ; échange verbal entre un locuteur et un interlocuteur dont il sollicite une réponse
• « action de mettre en relation, en liaison, en contact, des choses
• « mise en relation et conversation de deux correspondants par téléphone ou par un autre moyen de télécommunication
• « exposé fait à un groupe et en particulier à une société savante, dans un congrès, etc., information écrite ou orale, donnée à un groupe, un organisme
• « fait, pour une personnalité, un organisme, une entreprise, de se donner telle ou telle image vis-à-vis du public »

D’après ces définitions proposées par le dictionnaire de Français en ligne, la communication renvoie au fait de transmettre quelque chose de manière directe ou par le biais d’outils de communication, d’un message. Cela implique une relation entre au moins deux personnes.

Fielding (2006) pour sa part, décrit la communication comme étant une transaction. Ainsi, elle ne peut avoir de sens à moins que les différentes personnes qui communiquent travaillent ensemble pour construire le sens des messages. La communication de ce fait, pourrait être considérée comme étant un processus dans lequel, les individus construisent et modifient les sens qu’ils ont déjà attribués à un fait. L’auteur a mis en œuvre deux modèles permettant de communiquer : un modèle linéaire et un modèle convergent. Ce dernier insiste sur le fait que la communication constitue une transaction dans laquelle, le sens du message est co-construit par l’émetteur et le récepteur.

Le modèle linéaire met en relief les différents éléments du processus de communication. Ces derniers sont corrélés, interdépendants et œuvrent pour un objectif spécifique. Il s’agit notamment du destinataire, du récepteur, du message, du canal de communication, du feedback, des bruits psychologiques et physiques qui constituent des barrières à l’établissement de la communication et le résultat (Fielding, 2006). Ce processus est présenté sur la figure suivante :

RESULTATS

Destinataire

MESSAGE ·         Direction ·         Code ·         Milieu ·         Format

Récepteur

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 3 : Les éléments du processus de communication selon Fielding (2006)

Ce modèle présente les sept éléments du processus de communication. Tout commence avec le destinateur qui initie le message qu’il voudrait diffuser et qui décide du canal, des différents formats et des outils permettant de diffuser le message. Ce dernier doit être encodé sous la forme la plus compréhensible pour le récepteur et être diffusé via un canal de communication. Il parvient par la suite au récepteur. Ainsi, l’encodage devrait être effectué en se basant sur les caractéristiques du récepteur et en fonction des objectifs que l’émetteur se fixe (Fielding, 2006).

Le récepteur doit décoder le message en fonction de sa connaissance sur le sujet et sa capacité à interpréter le message. La communication dépend de ce fait, des habiletés du récepteur et de son expérience passée qui lui permet de saisir le sens des mots, des gestes adoptés par l’émetteur qui a encodé le message. Si le récepteur arrive à déchiffrer le message encodé lors de la communication, des résultats sont obtenus. Ceci se manifeste à travers la mise en place d’une bonne communication grâce à la congruence entre le message diffusé et le message perçu par le récepteur. Mais de tels cas ne se produisent pas toujours. Des barrières peuvent s’incruster lors de la communication et affecter la compréhension du message par le récepteur (Fielding, 2006).

C’est ainsi que Steinberg (2007) insiste sur le fait que la communication correspond à la transmission des messages et leur interprétation. La communication est donc un fait humain et un processus dynamique d’échanges de messages. Le dynamisme de la communication suppose qu’elle ne connaît ni de commencement, ni de fin et ne poursuit pas uniquement une séquence figée d’évènements. La communication suppose un changement et une évolution. De même, c’est un processus qui conduit au changement de comportement des individus. Elle affecte aussi la capacité et la manière que l’individu adopte pour communiquer avec les autres.

Considérée comme étant une transaction, la communication suppose que le locuteur et son interlocuteur entrent en contact et fassent des échanges. La relation entre les deux acteurs pourrait conduire à des négociations dans le cadre des échanges de messages. Ainsi, la communication pourrait être interprétée comme étant un processus transactionnel durant lequel, s’opèrent des négociations en ce qui concerne l’interprétation du message diffusé et reçu. Mais la qualité de ces échanges conditionne le maintien de la relation entre les deux acteurs (Steinberg, 2007).

L’hôpital est un lieu qui favorise la communication entre deux acteurs. La communication peut s’établir entre les différents personnels eux-mêmes ou entre eux et les patients et leurs accompagnateurs. Ces échanges ont pour objectif de favoriser les échanges entre les soignants et les patients, d’adapter le message en fonction de la situation qui se présente et des besoins spécifiques au patient. La  communication peut se faire de manière verbale ou non afin de manifester l’empathie envers le patient.  Cette communication au sein de l’hôpital se particularise par le fait que le feed-back soit direct étant donné que le personnel de l’hôpital et le patient soient présents au même moment et au même lieu. Ce feedback permet de vérifier que le message a été bien reçu et compris par le patient.

La communication interpersonnelle repose sur l’aptitude de l’émetteur à transmettre le message. De manière générale, le temps manque à l’hôpital et les deux parties sont stressées à cause de la délicatesse de la situation, de la souffrance et de la lourdeur des tâches qui lui incombe. La capacité de l’émetteur à communiquer se manifeste à travers son habileté à créer un climat d’entente et de confiance et de créer aussi une disponibilité pour la réception des informations à véhiculer. Elle repose entre autre sur le contrôle de l’impact du message[67].

2. Les différentes manières de communiquer

Les êtres humains déploient plusieurs manières pour communiquer avec ses pairs. La communication peut se faire de manière verbale ou non. Mais la figure suivante montre qu’il existe un écart entre l’emploi de la communication verbale et de la communication non verbale également appelée paralangage.

Figure 4 : Importance de la communication verbale et non verbale (source : http://www.cterrier.com/cours/communication/60_non_verbal.pdf)

Cette figure montre que les mots sont employés dans 7% des cas seulement pour s’exprimer alors que la communication non verbale est employée dans 93% des cas. Le ton de la voix est utilisé dans 38% des cas, mais ce sont les gestes et les communications autres que la voix qui sont employées par les personnes pour s’exprimer.

Le message peut être diffusé oralement, mais dans certains cas, il est aussi possible de communiquer à travers les gestes, la voix, le toucher, les expressions faciales, la manière de s’habiller, etc.  La communication verbale renvoie aux mots écrits ou parlés. Elle est utilisée lorsque les deux parties parlent le même langage. Ce mode de communication se manifeste lors des discussions ou lors de l’écoute. La communication écrite se produit lorsqu’un individu lit (Steinberg, 2007).

La communication verbale a été considérée comme étant une « Façon structurée et codifiée d’exprimer une idée, un besoin, un désir, etc. C’est une manière directe et spontanée de s’adresser à l’autre ». Comme toute autre forme de communication, elle requiert certaines conditions pour être efficace. Dans cette optique, il est nécessaire de parler uniquement lorsque le contexte est opportun. Le message véhiculé lors de cette communication doit être claire et concise afin que l’interlocuteur ne rencontre pas d’ambiguïté lorsqu’il écoute ou lit le message. La compréhension du message permet aux interlocuteurs de s’exprimer et de réagir pour avoir plus d’informations, ou pour apporter des précisions, de discuter les propos, etc.

Afin de rendre la communication efficace, il est nécessaire que le message apporte le plus de précisions possible. Au cas où le message est assez difficile à comprendre pour l’audience, il est nécessaire de faire des répétitions pour que l’interlocuteur puisse assimiler les différentes informations. La communication peut également devenir efficace s’il est bref. En effet, un message trop long pourrait induire le désintérêt des interlocuteurs ou l’incompréhension.

Les propos apportés doivent être communiqués lorsque le contexte notamment le temps et le lieu sont propices. Le sujet va intéresser le récepteur, s’il correspond à ses attentes et s’il se sent impliqué. Dans ce cas, le propos abordé permet de répondre aux besoins des interlocuteurs. Par conséquent, il va écouter attentivement, les différentes informations véhiculées par le locuteur.

Mis à part la simplicité du message, il est nécessaire que le vocabulaire utilisé soit adapté à l’audience. Le débit ne doit être ni trop long de peur d’occasionner le désintérêt, ni trop court et poser les problèmes d’incompréhension[68]. Les différents facteurs qui influencent la compréhension des interlocuteurs lors de la communication verbale sont résumés sur la figure suivante :

Figure 5 : Répartition des facteurs d’expression influant sur la compréhension du message (source : http://www.csmoesac.qc.ca/sites/default/files/files/doc_5.2b_communications_cemeq.pdf)

Cette figure montre que l’intensité du message est le facteur prépondérant (55%) dans le cadre de la compréhension de la communication verbale. Le contenu du message doit de ce fait, être soigné pour optimiser la communication. Le choix des mots représente le facteur le plus faible (7%) aux yeux des interlocuteurs.

La communication non verbale pour sa part, renvoie à toutes les autres manières qui permettent de communiquer mis à part les mots. Elle est largement utilisée mais le langage des signes n’est pas universel et peut donc changer d’un pays à une autre, d’une culture à une autre (Steinberg, 2007). La communication non verbale permet de révéler les pensées profondes des personnes qui font des échanges alors que les mots peuvent comporter des sous-entendus et cacher la vérité. Mais dans certains cas, la communication non verbale vient renforcer l’expression verbale de la personne.

La communication non verbale peut aussi se faire par le biais du silence. Ce dernier peut exprimer la colère, la résilience, l’attention, l’isolement et le retrait, l’indifférence, l’incompréhension, le respect, l’arrogance, l’amour, la douleur, le chagrin, etc. Mais il faut noter dans les différents gestes permettant de s’exprimer que l’interprétation doit se faire en fonction du contexte.

Dans le cadre du paralangage,  les individus peuvent s’exprimer à travers le timbre et le ton de la voix, le rythme, les coupures d’une phrase. La communication non verbale peut se faire aussi à travers les gestes et les attitudes. Le langage du corps constitue un indicateur permettant de connaître les sentiments d’une personne. Les différentes postures permettent à l’interlocuteur de comprendre ce que le locuteur veut dire. Pour illustrer ce fait, le hochement de tête peut signifier l’approbation, une personne qui serre les poings se révolte, et est en colère, etc. Les attitudes et les gestes permettent de manifester la défense ou l’agression, la peur, etc.

La communication non verbale peut aussi se faire à travers les expressions faciales, les mimiques et les mouvements corporels. Les sentiments apparaissent sur le visage de l’Homme, mais les yeux sont les principaux organes qui permettent de s’exprimer. L’ensemble de l’expression faciale et les mouvements du corps permettent de connaître les sentiments d’un individu.

Le langage d’objet et l’apparence constituent une autre manière de communiquer. Les vêtements, les bijoux, la coiffure, le maquillage, les accessoires permettent de donner une image de soi envers les autres. Ce sont les premiers éléments qui permettent de donner une première impression sur une personne. Le choix de vêtement se fait en fonction du goût, de la situation, du milieu, de l’image voulue. Ils permettent aussi de diffuser des messages dont les émotions et les sentiments, des messages sexuels ou des statuts sociaux.

La communication non verbale peut aussi se faire à travers le toucher qui permet d’établir de fortes relations. Par ailleurs, ce toucher peut être particulièrement développé dans le cadre de la communication entre le soignant et le soigné. Enfin, il est possible de s’exprimer à travers les rituels qui peuvent varier en fonction des cultures[69].

3. Les facteurs influençant la communication

Le premier facteur qui influence la communication est l’identité et les caractéristiques de l’émetteur et du récepteur. Chacun d’entre eux a en effet ses propres connaissances et ses vécus, qui lui confèrent des savoirs spécifiques. La qualité de la communication pourrait être affectée par la différence de culture entre les deux acteurs qui entrent en jeu. La culture détermine en effet, le langage employé par l’émetteur ainsi que la manière qu’il va choisir pour diffuser l’information au récepteur (Fielding, 2006). D’autre part, il a été constaté que l’habileté de l’émetteur, son attitude et ses caractéristiques conditionnent la qualité de sa communication avec le patient[70].

La communication pourrait être affectée par la relation établie entre les deux acteurs qui font des échanges (Steinberg, 2007). Quand la relation entre les deux parties est marquée par la confiance et le respect mutuel, la communication pourrait être optimisée. De même, si les deux correspondants arrivent à trouver des valeurs partagées,  les échanges peuvent aussi être favorisés (Mathe et al., 2013). En d’autres termes, la communication est influencée par le cadre de référence représenté par l’ensemble d’opinions, de pensées, de croyances, de valeurs et de connaissances de l’individu. La perception de l’écart entre les cadres de références du locuteur devrait l’encourager à ajuster son discours et à l’adapter à celui de son interlocuteur (Arcand et Bourbeau, 1998).

D’autre part, la personnalité et l’identité de l’émetteur conditionnent la réussite de la communication. En effet, l’image qu’il donne aux personnes externes modèle la perception de son interlocuteur envers lui. Ainsi, l’interlocuteur peut devenir arrogant ou plus docile lorsqu’il perçoit négativement ou positivement l’attitude du locuteur. Quand les relations se tissent entre eux, il est plus facile de communiquer. D’autre part, l’émetteur pourrait aussi déterminer l’échec ou la réussite de la communication et son déroulement étant donné que ce soit lui qui fixe les objectifs à atteindre. Cependant, son objectif ne peut être atteint à moins que le récepteur n’ait des objectifs complémentaires au sien. La complémentarité des buts de l’émetteur et du récepteur conditionne la communication (Arcand et Bourbeau, 1998).

Pour le récepteur, la communication ne peut s’établir à moins qu’il n’ait bien compris le message encodé par l’émetteur. Ceci dépend de sa culture générale de ses aptitudes, de ses expériences et de sa formation. De même, le message envoyé par l’émetteur devient vain à moins que le récepteur ne l’utilise. Plus il se sent concerné par le propos et le message envoyé, plus,  il va faire une écoute attentive (Arcand et Bourbeau, 1998).

La communication pourrait aussi être influencée par le contexte dans lequel, la communication a eu lieu. Le contexte renvoie à l’environnement et aux conditions dans lesquelles, les échanges se sont effectués. La communication pourrait être influencée par le temps, le lieu dans lequel elle se produit (Steinberg, 2007). Si les comportements à respecter dans le lieu est très réglementé, le locuteur et son interlocuteur ne peuvent pas faire des échanges aisés. Par contre, l’absence de disciplines ou de règlement permet un dialogue aisé entre les deux parties, et de créer par la même occasion, des liens émotionnels (Mathe et al., 2013). Elle pourrait aussi être affectée par la présence de sa famille, les caractéristiques physiques de l’environnement et le système hospitalier[71].

L’accessibilité et la disponibilité des outils qui permettent de faciliter la communication entre les différents acteurs ont conditionné la réussite de la communication. Si auparavant, la communication ne pouvait se faire que directement ou à travers les lettres, il est désormais possible de nos jours de communiquer à toute heure et dans toutes les localisations géographiques. Ceci est rendu possible grâce à la présence de médias de masse. Ces derniers ont permis la diffusion à large échelle des informations (Lohisse, 2009).

La communication pourrait devenir ambiguë à moins de n’utiliser le canal adapté au message et à la circonstance. A l’ère numérique, il existe plusieurs canaux de diffusion de message. Il convient donc que l’émetteur arrive à choisir le canal le plus approprié ou le cas échéant,  substituer le canal utilisé mais qui n’a pas encore permis d’obtenir les résultats attendus. Lors de cette diffusion, il ne devrait pas y avoir de bruits qui vont perturber la communication (Arcand et Bourbeau, 1998)..

La communication pourrait être influencée par les caractéristiques du code lui-même. Les codes employés par les deux personnes qui communiquent doivent être communs afin qu’ils puissent se comprendre. La qualité des codes, des expressions verbales utilisées dans le message conditionne la compréhension du lecteur ou de l’audience. Le code employé pour diffuser le message doit être bien maîtrisé par l’émetteur pour qu’il puisse le reformuler d’une autre manière plus compréhensible pour le récepteur. Dans cette démarche,  il ne doit pas amener le récepteur à confusion (Arcand et Bourbeau, 1998).

Chapitre VIII. La communication dans les établissements hospitaliers

1. La communication entre les personnels de l’établissement hospitalier

La communication est un point essentiel pour l’amélioration de la gestion des compétences au sein de l’établissement. Elle permet d’établir le lien entre les différents personnels présents au sein de l’établissement et de faire des échanges d’informations. La communication est un préalable à l’amélioration du parcours professionnel dans la mesure où elle favorise la mobilité. Lors de la formation, la communication permet d’optimiser l’encadrement et l’intégration du salarié[72]. Les différentes voies permettant de communiquer sont représentées sur le schéma suivant :

Figure 6 : Les différentes démarches qui permettent au personnel soignant de  transmettre et de recevoir la communication

Cette figure montre deux niveaux de communication : au niveau de l’hôpital et au niveau du service. Au premier niveau, ce sont la direction et les instances qui donnent des informations aux salariés. La direction de l’établissement communique et utilise de nombreux outils pour partager les informations à travers le journal, les réunions, les lettres et les autres types d’outils. Les instances pour leur part, communiquent à travers les comptes-rendus dans les affichages ou dans les journaux.

Au sein du service, le soignant peut recevoir des informations lors de son encadrement. Les informations peuvent découler des médecins et de ses collègues. La communication peut aussi être réalisée à travers les syndicats qui peuvent représenter les employés. Les rumeurs internes et externes permettent de diffuser des informations au niveau de l’ensemble des intéressés. Enfin, il a les informations issues des médias[73].

2. La communication entre les personnels et le patient et ses accompagnateurs

L’amélioration de la qualité des soins apportés aux patients ne requiert pas uniquement la mobilisation de différentes ressources technologiques, matérielles puissantes. Elle ne repose pas seulement sur la mobilisation des différentes compétences autour du patient et de ses accompagnateurs, mais demandent entre autre de l’humanitude. La communication est particulièrement requise pour ce faire. Cette communication permettant l’humanitude repose principalement sur le regard, la parole et le toucher.

Le regard permet d’apporter de l’affection à la personne regardée. Cette stratégie est particulièrement favorisée dans le cadre de la prise en charge de personnes âgées dépendantes. En ce qui concerne la parole, il a été constaté que les mots doux et pleins de tendresse permettent aussi de manifester de l’affection aux patients. Dans le domaine du soin, la parole est favorisée aussi bien pour les personnes qui arrivent à communiquer qu’aux personnes non communicantes. Le toucher pour sa part permet de manifester la protection du patient. Ce geste est favorisé pour les personnes qui n’ont plus que la mémoire émotive. Dans le cadre de la prise en charge, le toucher peut signifier l’autorisation corporelle du patient[74].

La communication est un préalable permettant d’écouter le patient dans sa souffrance, dans le cadre de la relation d’aide. Le corps et la voix tiennent une place importante dans la relation d’aide, à travers les soins intimes, les touchers, les massages thérapeutiques. Cette relation permet de réconforter les patients et de les soulager (Bioy et al., 2003). La communication permet d’assurer une bonne relation entre le soignant et le soigné.

La communication entre le patient et le soignant qui le prend en charge porte d’abord sur le partage d’information en ce qui concerne les inquiétudes du patient, de sa famille, concernant son état, sa maladie. Pourtant, force est de constater que cette communication n’est pas toujours aisée étant donné que les personnels ne disposent que de très peu de temps à consacrer aux patients et à leurs accompagnateurs vu la lourdeur de leurs tâche. Ainsi, l’amélioration de la qualité de la relation entre le soignant et le patient devrait déjà avoir lieu  dès l’accueil. Or, cette démarche demande encore la contribution de tous les personnels de l’hôpital pour trouver la bonne organisation permettant de consacrer  plus de temps aux patients[75].

Il faut noter entre autre, que la communication ne se passe pas uniquement, enter le soignant et le soigné, mais devrait aussi s’établir avec la famille des patients. En effet, la famille du patient constitue un des piliers de la prise en charge dans la mesure où l’attention et l’affection qu’il apporte au patient procure à celui-ci le bien-être et du soulagement pour sa souffrance. Dans ce cadre, les soignants sont amenés à favoriser la relation et la communication avec les proches du patient pour une meilleure prise en charge globale. La famille devrait être informée de la maladie de leur proche et doit aussi être impliquée dans le cadre du maintien d’une bonne qualité de vie des patients. Mais dans certains cas, la famille devrait être écartée afin d’isoler le patient dans un objectif thérapeutique[76].

3. Les enjeux de la communication dans les hôpitaux

La prise en charge du patient et la réduction des coûts de la prise en charge nécessite une meilleure organisation au sein des services. L’amélioration de la qualité des soins suppose que les soins prodigués par les différents soignants soient continus. Cela nécessite une meilleure circulation des informations. Or, ce cas n’est pas toujours évident. Il n’est pas rare que le patient soit pris en charge par plusieurs soignants qui ne disposent pas tous de la même information pour optimiser les soins et la prise en charge. Le manque d’informations entre les soignants pourrait donc affecter la qualité de la communication et affecter en même temps, la qualité de la prise en charge (Bioy et al., 2003).

Etant donné que les soignants soient fortement requis dans les hôpitaux, les communications peuvent être brusquement interrompues suite à un appel urgent ou à l’irruption d’un membre de la famille ou d’un ami du patient (Bioy et al., 2003).

La communication se trouve à la base de toutes les stratégies adoptées par l’hôpital pour améliorer la qualité des soins prodigués aux patients et pourtant, la mise en place de plan de communication n’est pas chose aisée. D’abord, la communication de l’hôpital devrait à la fois répondre aux attentes du public, mais aussi améliorer l’image de l’hôpital. L’image de marque de l’hôpital devrait être créée et maintenue pour susciter la confiance de ses différents publics. Mais cette démarche devrait s’inscrire dans le cadre d’une vision à long termes allant de trois à cinq ans.  Le plan de communication devrait entre autre s’intégrer facilement dans le cadre du plan stratégique de l’hôpital.

La construction du plan de communication devrait se faire en pensant déjà à la personne qui va communiquer et à la personne qui va écouter et recevoir cette communication. L’hôpital est désormais dans l’obligeance de trouver le canal le plus adapté pour obtenir le résultat escompté. Or, le public qu’il vise est très hétérogène. D’abord, il y a les personnels de l’hôpital : les médecins, infirmiers, paramédical, non médical, et les publics externes : les patients et leurs familles, la presse, le grand public, les pouvoirs locaux, les fournisseurs, etc. Il faut remarquer entre autre qu’avec l’évolution technologique, la communication et les différentes rumeurs ou images négatives de la qualité de services d’un établissement hospitalier peut très vite circuler grâce aux Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication[77].

Les enjeux relatifs au développement de la communication dans le milieu hospitalier proviennent du fait que les directeurs d’hôpitaux ne souhaitent pas déléguer cette fonction à un cadre. En effet, les directeurs d’hôpitaux sont conscients de la délicatesse de la fonction communication pour l’établissement. De fait, ils souhaitent toujours garder cette fonction. D’autre part, la politique de communication est difficile à construire, tant les facteurs qui l’influencent sont nombreux. Cette politique est aussi difficile à mettre en œuvre puisque les employés résistent au changement.

Les personnels peuvent s’opposer à la communication des activités réalisées par l’établissement jugeant que le silence est utile pour préserver la confidentialité des situations des patients. D’autre part, les différentes communications de l’hôpital nécessitent d’importantes sommes alors que la nouvelle politique de financement des hôpitaux suppose la réduction des dépenses des établissements hospitaliers. Les effets de la communication ne se font pas sentir directement auprès des patients, si bien que les acteurs internes ou externes pourraient  y trouver une dépense inutile.

La résistance à la mise en œuvre de la politique de communication au sein de l’hôpital découle entre autre de la difficulté rencontrée par les directeurs des hôpitaux à trouver les moyens de communication efficaces pour atteindre les objectifs, ainsi que les démarches de contrôle à mettre en place pour suivre les actions et les effets de la communication sur le patient et sur l’établissement. A cela s’ajoute le manque de motivation des personnels. En effet, l’hôpital est marqué par l’insuffisance de communication si bien que les différentes innovations peuvent être perçues comme une menace[78].

Chapitre IX. Améliorer la communication entre les différentes parties prenantes de l’hôpital

1. La professionnalisation de la communication

Les problèmes rencontrés en matière de communication proviennent du manque de connaissance et de compétences des dirigeants et des personnels. Dans cette optique, il est nécessaire d’avancer dans le cadre de la professionnalisation de la communication. Cette démarche passe notamment par la formation des communicants hospitaliers en communication (Bac +5)[79]. Il faut noter la professionnalisation est adopté dans différents domaines dans les pays européens. La professionnalisation de la communication européenne a été menée afin d’améliorer la communication au niveau des institutions européennes. Dans cette démarche, elle a fait appel à des spécialistes de la communication[80].

La professionnalisation de la communication suppose que les communicant maîtrisent le savoir faire pour diffuser une image de marque qui permet à l’établissement de s’imposer dans un environnement marqué par de fortes concurrences (Dauvin, 2010). La formation permet de faire émerger des communicateurs qui se chargent de la communication externe de l’établissement. La professionnalisation permet aussi de reconnaître la communication comme étant une fonction à part entière au sein de l’établissement. Ceci est adopté dans presque toutes les administrations publiques (Cobut, 2011).

La professionnalisation concerne la fonction communication elle-même, mais aussi, les équipes qui se chargent de la communication. Cela s’accompagne de la réorganisation du travail des équipes. Désormais, les organisations publiques sont amenées à prendre en considération les experts et les responsables de communication, de les recruter et de les responsabiliser par la suite (Cobut, 2011).

La professionnalisation concerne non seulement, la communication verbale mais aussi non verbale. Cette démarche permet d’améliorer la qualité de vie et la qualité des soins procurés par l’établissement hospitalier à travers l’amélioration des méthodes d’évaluation du travail des personnels dans le cadre de sa relation avec les autres patient et les membres de l’équipe. La professionnalisation de la communication passe par l’analyse et l’expérimentation de différentes manières de communiquer et des différentes dimensions de la communication. Elle permet aussi de tenir compte des particularités de chaque individu pour se mettre en contact avec l’autre. La professionnalisation de la communication non verbale passe entre autre par la détermination des différents critères permettant une bonne écoute[81].

Dans le cas de l’établissement hospitalier Saint-Denis, il a été constaté qu’il n’existe aucune politique de communication préalablement établie. Mais l’augmentation du taux d’absentéisme a été remarquée. Ceci pourrait découler d’un manque de motivation du personnel et peut-être aussi, d’une faille au niveau de la communication au sein des personnels de l’hôpital. Or, l’établissement possède plusieurs pôles.

Dans cette optique, la professionnalisation de la communication pourrait passer par la désignation et la formation d’un expert en communication pour les différents pôles. Ce dernier aura pour mission de refléter une image positive et valorisante de son pôle aux acteurs externes. Mais le responsable de la communication dans les pôles pourrait aussi améliorer la communication interne à travers l’amélioration du circuit d’information des différents acteurs afin que l’information puisse bien aller d’un niveau à un autre et que le feed-back puisse être obtenu après la réception de cette information.

La professionnalisation de la communication devrait aussi conduire à une meilleure communication entre les professionnels. Cela devrait permettre de résoudre les problèmes entre les intervenants dans la prise en charge de la maladie. Mais elle devrait entre autre provoquer une meilleure relation entre le patient et les personnels de l’hôpital. La professionnalisation des communicants qui entrent en contact avec le patient devrait permettre d’éradiquer les facteurs susceptibles de provoquer les tensions entre le personnel et le patient et entre les soignants eux-mêmes. La communication est un préalable à l’optimisation de la coopération entre les différentes parties prenantes. Or, cela a été rapportée être liée à la performance des personnels et à une augmentation de la qualité de vie des employés hospitaliers au travail.

2. Favoriser la coopération entre les différentes parties prenantes

Pour favoriser la coopération entre les différentes parties prenantes, il est nécessaire de créer un climat de confiance et d’entente, de respect mutuel, qui permet un dialogue social. Par ailleurs, la présence d’accords de coopération et de réglementations entre les différentes entités dans le cadre de la prise en charge du patient pourrait contribuer à l’amélioration de la collaboration des équipes soignantes. Mais ce ne sont pas uniquement les relations entre les différents soignants qui doivent être optimisées, mais aussi les relations avec les patients et leurs familles.

L’amélioration de la qualité des soins dans les hôpitaux suppose que le patient soit au centre de toutes les décisions et de toutes les actions entreprises. Dans  ce cadre, ce dernier ainsi que sa famille sont amenés à s’exprimer. Cela constitue un facteur de pression et de stress pour le personnel de l’hôpital. Ainsi, il est nécessaire que le soignant recueille les avis et les différentes impressions des patients qui sont admis au sein de l’établissement hospitalier afin de mettre en œuvre le plan de soin et de déterminer les objectifs spécifiques.

Nous avons conclu que la prise en charge ne peut être que pluridisciplinaire. Dans ce cadre, différents professionnels médicaux et non médicaux sont présents autour du patient. Cette équipe hétérogène doit collaborer pour atteindre un objectif commun : la guérison du malade ou le cas échéant, l’atténuation de sa douleur. La collaboration devrait conduire à l’échange d’expérience. En ce sens, les différents acteurs sont amenés à concerter pour faire un état des lieux et proposer par la suite, le soin le plus adapté à la prise en charge du patient.

Le défi dans le renforcement de la collaboration entre le personnel est constitué par la recherche des stratégies permettant de limiter les compétitions ou les discordes entre les personnels hospitaliers. En effet, les personnes qui se mobilisent autour du patient ont leur propre perception, leur propre méthodologie et leurs pratiques professionnelles. De même, leurs objectifs peuvent être complètement divergents. En ce sens, la collaboration devrait faire émerger les points communs et les possibilités de complémentarités entre les compétences présentes. Pour ce faire, il est nécessaire de

• Bien délimiter les valeurs de la collaboration (les objectifs à rechercher, les apports et les missions de chaque acteur pour atteindre les objectifs)
• Optimiser les réunions et les rencontres entre les différentes disciplines par une meilleure organisation des activités afin de trouver le temps pour rassembler les acteurs.
• Faire en sorte que les échanges se fassent de manière objective, en se focalisant uniquement sur le patient. Les différentes suggestions doivent être bien comprises par l’ensemble des parties prenantes. Cela requiert l’utilisation de vocabulaire compréhensible pour tous les participants.
• Valoriser la performance de l’équipe et de la collaboration. En d’autres termes, il est nécessaire d’inculquer l’esprit d’équipe.

3. Améliorer la communication pour améliorer la qualité des soins

L’amélioration de la communication dans les hôpitaux peut passer par la mise en place de cellule de communication qui sera responsable de l’image de marque de l’établissement. Ceci permet d’améliorer l’image que l’établissement donne aux acteurs externes[82]. Elle constitue aussi une autre démarche permettant d’encourager les personnels hospitaliers à améliorer leurs pratiques professionnelles afin d’obtenir des résultats probants qui pourraient être communiqués au public dans le but d’attirer les clients.

La communication se trouve au centre de toutes les démarches d’amélioration de la qualité des soins, mais aussi dans le cadre de la rationalisation des dépenses financières de l’établissement de santé. En effet, la bonne circulation de l’information permet de favoriser les échanges entre les acteurs et de mettre au point des stratégies adaptées aux caractéristiques du patient, aux ressources à la disposition de l’hôpital et aux différents attentes et besoins du patient. Par ailleurs, la communication se trouve aussi à la base d’une bonne relation entre le soignant et le soigné, chose qui impacte positivement sur la souffrance et la maladie du patient.

Dans cette partie, nous avons pu montrer que la communication est une notion importante pour améliorer la qualité de vie des travailleurs et améliore aussi la qualité des soins prodigués aux patients. La réforme a mis l’accent sur la nécessité de renforcer les collaborations entre les différents établissements, entre les différentes compétences. Mais l’atteinte de cet objectif demande la communication entre les différents acteurs. L’amélioration de la qualité des soins requiert de ce fait, l’amélioration de la communication entre les différents acteurs. La communication ne devrait pas être analysée non seulement au niveau des personnels hospitaliers mais aussi au niveau des patients et de leurs familles. Dans ce cadre, toutes les formes de communication (verbale ou non verbale) pour optimiser la communication. Cependant, la mise en place de cette communication ne sera possible à moins de rassembler certaines conditions. La disponibilité des soignants semble constituer le principal facteur influençant la communication. La lourdeur de leurs tâches au sein de l’établissement ne leur donne pas beaucoup de temps à consacrer aux discussions. Cela demande donc une réorganisation des activités au sein de l’établissement. Ainsi, il est nécessaire de professionnaliser la communication au sein de l’établissement et de reconnaître celle-ci comme étant une fonction à part entière. La culture de la communication, des échanges et de l’esprit d’équipe pourrait conduire à l’amélioration de la qualité des soins dans les établissements hospitaliers.

Conclusion

A l’issue de cette étude, nous pouvons conclure que la mauvaise qualité de vie des employés impacte négativement sur la qualité des soins qu’ils offrent aux patients et conduit aussi à des pertes financières considérables pour l’établissement hospitalier. Pourtant, il a été constaté tout au long de notre analyse, que la mise en œuvre de la réforme au sein de l’hôpital a conduit à des bouleversements notables au niveau de l’organisation, de la tarification et de la gestion des ressources humaines des hôpitaux publics. Les tentatives d’amélioration de la qualité de la prise en charge et de la réduction des tarifications des prestations de services au sein de l’hôpital, ont permis d’augmenter le nombre de personnes qui viennent directement à l’hôpital par rapport à ceux qui viennent dans les dispensaires. La hausse de patients se heurte au manque de personnel causé par l’absentéisme et au départ à la retraite.

La réforme a aussi conduit à la modification de la gouvernance de l’hôpital où le pouvoir du directeur est renforcé. Les activités des hôpitaux sont organisées en pôles. Elle conduit à l’optimisation des collaborations entre différents professionnels. Mais il a été observé que la mise en place de la réforme cause le stress des professionnels dans la mesure où les responsabilités et les missions de chaque acteur doivent être clairement redéfinis. Les différences entre les acteurs peuvent être source de conflits. La réorganisation et la restructuration de l’établissement hospitalier pourrait susciter la résistance chez les employés. Le stress du professionnel peut provenir entre autre de la confrontation de deux objectifs complètement contradictoires que sont la recherche d’un dépassement de soi pour satisfaire les attentes et les besoins du client, et la nécessité de respecter aussi propres valeurs professionnelles. Ceci conduit à l’épuisement des ressources organisationnelles des soignants.

La présente étude a permis de montrer entre autre, que la qualité des soins dépend de plusieurs facteurs dont la compétence relationnelle du soignant qui va entrer en contact direct avec le patient, les installations et les équipements, l’implication des patients et de leurs familles dans le soin, l’accessibilité des soins, les caractéristiques du système de santé et la politique mise en place pour gérer la qualité des soins au sein de l’établissement. Les mutations induites par la réforme ont conduit à la frustration et à l’augmentation du stress des professionnels de santé. Ainsi, notre première hypothèse a été vérifiée puisque la réforme a conduit à l’augmentation des stress des professionnels hospitaliers.

Il est donc indispensable de gérer les stress des professionnels par le biais de l’optimisation de la gestion des ressources humaines. La gestion des ressources humaines à l’hôpital s’avère difficile étant donné qu’elles soient très hétérogènes. L’hôpital est un lieu qui rassemble les personnels médicaux, les éducateurs, les acteurs sociaux, les ouvriers et les techniciens. Mais ce sont les soignants qui entrent directement en relation avec les patients et ce sont eux qui prodiguent les soins. La gestion des ressources humaines dans le cadre de la réforme des hôpitaux a conduit à la mise en place de la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences, permettant l’adéquation entre les stratégies de l’établissement hospitalier et la qualité de ses ressources humaines. Ceci permet de vérifier la deuxième hypothèse. La gestion des ressources humaines de l’établissement hospitalier se focalise donc sur le transfert de compétences pour améliorer la performance globale de l’organisation et de la gestion du stress par l’amélioration de la qualité de vie au travail des employés. La gestion du stress des employés passe entre autre par le renforcement de la collaboration entre les employés.

Mais le renforcement de la collaboration et la gestion du stress des employés, tout comme les démarches d’amélioration des soins nécessite la mise en place d’une politique de communication efficace. Ceci confirme la troisième hypothèse de notre recherche. L’hôpital Saint-Denis a mis en place un projet social pour répondre aux nécessités de la réforme et pour pallier aux possibles difficultés rencontrées par les soignants dans le cadre de cette modification profonde de l’environnement interne et externe de travail. Mais les différentes stratégies ainsi définies devraient être couplées à la mise en place d’une politique de communication efficace.

La culture de la communication et l’esprit d’équipe sont à favoriser. D’autre part, la professionnalisation de la communication et la reconnaissance de celle-ci comme étant une fonction à part entière pourrait être envisagée pour répondre à la nécessité d’améliorer la qualité des soins tout en réduisant les risques de porter préjudice à la qualité de vie au travail des personnels de l’hôpital. Cela demande la mise en œuvre de mesure permettant de suivre les impacts de la mise en place de politique de communication sur la qualité de soin apportés aux patients. Ceci ouvre à une autre perspective de recherche focalisée sur la détermination de la politique de communication efficace pour améliorer la qualité des soins au niveau des hôpitaux publics.

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• Steinberg, S. 2007. An introduction to communication studies. Juta & Co, Cape Town, 341p.

[1] Historique des réformes hospitalières en France, http://www.irdes.fr/EspaceDoc/DossiersBiblios/HistoriqueReformesHospitalieres.pdf

[2] Une nouvelle réforme de l’hôpital, http://tempsreel.nouvelobs.com/societe/20130304.OBS0674/une-nouvelle-reforme-de-l-hopital.html

[3] Guichard, G. 2014. Les sages-femmes prennent du galon à l’hôpital, http://www.lefigaro.fr/social/2014/03/04/09010-20140304ARTFIG00014-sages-femmes-trois-pistes-de-reforme-pour-calmer-la-colere.php

[4] La colère des agents de l’hôpital Pasteur, http://www.tendanceouest.com/cherbourg/actualite-53074-video-la-colere-des-agents-de-hopital-pasteur.html

[5] Solidarité contre l’austérité. Les conséquences de la loi HPST sur l’Hôpital Public, http://37.force-ouvriere.org/les-consequences-de-la-loi-HPST

[6] Historique des réformes hospitalières en France, http://www.irdes.fr/EspaceDoc/DossiersBiblios/HistoriqueReformesHospitalieres.pdf

[7] Moisdon, J. 2012. « Le paradoxe de la boîte noire. Réformes hospitalières et organisation », Droit et société, 1(80), http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=DRS_080_0091

[8] Or, Z. et Com-Ruelle, L. 2008. La qualité des soins en France : comment la mesurer pour l’améliorer ? Document de Travail n°19 de l’IRDES, http://www.irdes.fr/EspaceRecherche/DocumentsDeTravail/DT19QualiteDesSoinsEnFrance.pdf.

[9] L’hôpital se réforme dans la douleur, http://www.challenges.fr/observatoire-2012/20120301.CHA3823/l-hopital-se-reforme-dans-la-douleur.html

[10] Historique des réformes hospitalières en France, http://www.irdes.fr/EspaceDoc/DossiersBiblios/HistoriqueReformesHospitalieres.pdf

[11] Les pistes d’une nouvelle réforme de l’hôpital dévoilées, http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20130114trib000742425/les-pistes-d-une-nouvelle-reforme-de-l-hopital-devoilees.html

[12] Vincent, G. 2011. « Pourquoi réformer l’hôpital public ? », Les tribunes de la santé, 1(30), http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=SEVE_030_0025

[13] Marisol Touraine lance la délicate réforme de l’hôpital public, http://www.20minutes.fr/politique/1111949-marisol-touraine-lance-reforme-hopital-public-en-perte-reperes

[14] Marisol Touraine dévoile en partie la réforme des hôpitaux publics, http://infos.emploipublic.fr/2013/03/06/marisol-touraine-devoile-en-partie-la-reforme-des-hopitaux-publics/

[15] La loi « Hôpital, patients, santé et territoires », http://www.sante.gouv.fr/la-loi-hopital-patients-sante-et-territoires.html

[16] Marisol Touraine lance la délicate réforme de l’hôpital public, http://www.20minutes.fr/politique/1111949-marisol-touraine-lance-reforme-hopital-public-en-perte-reperes

[17] Réforme de l’hôpital : modernisation et rationalisation ou simple recherche d’économies ? http://www.vie-publique.fr/actualite/dossier/plan-hopital-2009/reforme-hopital-modernisation-rationalisation-ou-simple-recherche-economies.html

[18]ANEM.  Loi portant réforme de l’hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, http://www.anem.org/upload/pdf/Loi_HPST__07_2009_20120601093108.pdf

[19] Choné, P., Evain, F., Wilner, L. et Yilmaz, E. 2014. Réforme du financement des hôpitaux publics : quel impact sur leur niveau d’activité ? Etudes et résultats, n° 862, http://www.drees.sante.gouv.fr/reforme-du-financement-des-hopitaux-publics-quel-impact-sur,11235.html

[20] Marisol Touraine lance la délicate réforme de l’hôpital public, http://www.20minutes.fr/politique/1111949-marisol-touraine-lance-reforme-hopital-public-en-perte-reperes

[21] Une nouvelle réforme de l’hôpital ? http://tempsreel.nouvelobs.com/societe/20130304.OBS0674/une-nouvelle-reforme-de-l-hopital.html

[22] Le pacte de confiance avec les hospitaliers, http://www.sante.gouv.fr/le-pacte-de-confiance-avec-les-hospitaliers.html

[23] Un « pacte de confiance » pour l’hôpital, http://www.sante.gouv.fr/un-pacte-de-confiance-pour-l-hopital.html

[24] Couty, E. et Scotton, C. 2013. Le pacte de confiance pour l’hôpital, http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/pacte_de_confiance_-_rapport_de_synthese.pdf

[25] Bruant – Bisson, A., Castel, P. et Panel, M. 2012. Evaluation des effets de la tarification à l’activité sur le management des établissements de santé, http://www.igas.gouv.fr/IMG/pdf/RM2012-011P_-_DEF_sans_sign.pdf

[26] Choné, P., Evain, F., Wilner, L et Yilmaz, E. 2014. « Réforme du financement des hôpitaux publics : quel impact sur leur niveau d’activité ? », Etudes et résultats, n° 862, http://www.drees.sante.gouv.fr/reforme-du-financement-des-hopitaux-publics-quel-impact-sur,11235.html

[27] Bruant – Bisson, A., Castel, P. et Panel, M. 2012. Evaluation des effets de la tarification à l’activité sur le management des établissements de santé, http://www.igas.gouv.fr/IMG/pdf/RM2012-011P_-_DEF_sans_sign.pdf

[28] Qualité de vie au travail dans la FPH : Enjeux, acteurs, démarches. Bulletin CNRACL, n°10, octobre 2012

[29] La nouvelle gouvernance hospitalière, http://www.vie-publique.fr/politiques-publiques/politique-hospitaliere/gouvernance-hospitaliere/

[30] Favereau, E. 2013. Réforme de l’hôpital : les médecins regagnent du terrain, http://www.liberation.fr/societe/2013/01/13/reforme-de-l-hopital-les-medecins-regagnent-du-terrain_873705

[31] La nouvelle gouvernance hospitalière, http://www.vie-publique.fr/politiques-publiques/politique-hospitaliere/gouvernance-hospitaliere/

[32] Charreaux, G. 2010. « La gouvernance hospitalière : quelques réflexions à partir de la gouvernance d’entreprise », Cahier du FARGO, n° 1100705, http://leg2.u-bourgogne.fr/wp/1100705.pdf

[33] La loi HPST à l’hôpital : Les clés pour comprendre, http://www.ars.centre.sante.fr/fileadmin/CENTRE/Intranet_ARS/Actualites/Guide_HPST.pdf

[34] Safy-Godineau, F. 2013. « La souffrance au travail des soignants : une analyse des conséquences délétères des outils de gestion », La nouvelle revue du travail, n°3, http://nrt.revues.org/1042

[35] Solidarité contre l’austérité : Les conséquences de la loi HPST sur l’hôpital public, http://37.force-ouvriere.org/les-consequences-de-la-loi-HPST

[36] Havard, C. et Naschberger, C. Les effets des transformations des comportements et du statut de l’usager – patient sur le travail des soignants et le dialogue social à l’hôpital : une étude exploratoire, http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2012-havard-naschberger.pdf

[37] Qualité des soins : définition, http://www.santepublique.eu/qualite-des-soins-definition/

[38] Hurlimann, C. 2001. « Approche conceptuelle de la qualité des soins », adsp, n° 35, pp. 23 – 28, http://www.hcsp.fr/Explore.cgi/Telecharger?NomFichier=ad352328.pdf.

[39] Agence régionale de santé Midi-Pyrénées. 2010. Diagnostic : Qualité des soins et relations avec les usagers, http://www.ars.midipyrenees.sante.fr/fileadmin/MIDI-PYRENEES/0_INTERNET_ARS_MIP/PRS/Diagnostic/DIAGNOSTIC_QUALITE_DES_SOINS_VFinal.pdf

[40] Rivière, A., Commeiras, N. et Loubes, A. 2013. « Tensions de rôle et stratégies d’ajustement : une étude auprès de cadres de santé à l’hôpital », Journal de gestion et d’économie médicales, 2 – 3 (31) : 142 – 162, http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=JGEM_132_0142

[41] Haute Autorité de la Santé. 2010. Actes du séminaire « Qualité de vie au travail et qualité des soins dans les établissements de santé », http://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2011-01/actes_seminaire_qvt_has_20101021.pdf

[42] Mauranges, A. 2011. Stress, souffrance et violence en milieu hospitalier, https://www.mnh-prevention.fr/sites/default/files/brochure_complete_stress-_edition_juillet_2011.pdf

[43] ANACT. 2014. Qualité de vie  au travail dans les établissements de santé : la HAS et l’Anact publient leurs travaux, http://www.anact.fr/web/actualite/essentiel?p_thingIdToShow=38021636

[44] Haute Autorité de Santé et Agence Nationale pour l’Amélioration des conditions de travail. 2013. Investiguer la qualité de vie au travail dans le cadre de la certification : Synthèse des résultats de l’expérimentation, http://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2014-02/resultat_experimentation_qvt.pdf

[45] Estryn-Behar, M., Chaumon, E., Garcia, F., Milanini-Magny, G., Bitot, T., Ravache, A. et Deslandes, H. 2011. « Isolement, parcellisation du travail et qualité des soins en gériatrie », Activités, 8 (1), pp. 77 – 97, http://www.activites.org/sommaires/downloads/files/v8n1.pdf#page=78

[46] Clot, Y. Qualité de vie au travail et qualité du travail. Actes du séminaire « Qualité de vie au travail et qualité des soins dans les établissements de santé, le 21 octobre 2010, la Plaine Saint-Denis, http://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2011-01/actes_seminaire_qvt_has_20101021.pdf

[47] Pourquoi la qualité de vie au travail dans le milieu de soins de santé est-elle importante ? http://www.qwqhc.ca/accueil.aspx

[48] Haute Autorité de Santé et Agence Nationale pour l’Amélioration des conditions de travail. 2013. Investiguer la qualité de vie au travail dans le cadre de la certification : Synthèse des résultats de l’expérimentation, http://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2014-02/resultat_experimentation_qvt.pdf

[49] Synthèse du rapport sur la modernisation de la politique des ressources humaines dans les établissements publics de santé. 2011,  http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/Synthese_du_rapport_sur_la_modernisation_de_la_politique_des_ressources_humaines_dans_les_etablissements_publics_de_sante.pdf

[50] ANAP. Améliorer la gestion des ressources humaines : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Recueil des pratiques observées, http://www.anap.fr/uploads/tx_sabasedocu/ANAP_RH_GPEC_avril2011.pdf

[51] Le management hospitalier, http://www.revue-hospitaliere.fr/Revues/Revue-Hospitaliere-de-France/A-propos/LE-MANAGEMENT-HOSPITALIER

[52] Chevalier, J. 2010. “Révision générale des politiques publiques et gestion des ressources humaines”, Revue française d’administration publique, 4 (136), pp. 907 – 918, http://www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2010-4-page-907.htm

[53] Management et ressources humaines: une problématique prioritaire pour l’hôpital en 2012, http://bloghopitalexpohit.wordpress.com/2012/05/08/management-et-ressources-humaines-une-problematique-prioritaire-pour-lhopital-en-2012/

[54] Decock Good, C. et Georges, L. 2003. “Gestion des ressources humaines et performance économique : une étude du bilan social », in : Identification et maîtrise des risques : enjeux pour l’audit, la comptabilité et le contrôle de gestion, http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/27/61/PDF/COM022.PDF

[55] Attali., C. Bail, P., Magnier, A., Beis, J., Ghasarossian, C., Gomes, J., Chevallier, P., Lainé, X., Le Mauff, P., Zerbib, Y. et Gay, B. Compétences pour le DES de médecine générale, http://www.sante.univ-nantes.fr/med/medgen/mds/Doc%20ECA%20DES/Competences%20MG/Competences_MG_Attali_Bail.pdf

[56] Poutout, G. 2007. Coopérations entre acteurs du système de santé : retours d’expériences, http://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/tr11_g._poutout.pdf

[57] Crozet,  P ., Kaaniche, A. et Lienard, J. 2008. « Nouvelle gouvernance à l’hôpital : recomposition de l’organisation et gestion des ressources humaines », Politiques et management public, 26 (2), http://pmp.revues.org/1366

[58] Berland, Y. 2007. Délégation de tâches, nouveaux métiers : L’enjeu crucial de la formation, http://www.carnetsdesante.fr/Berland-Yvon

[59] Gheorghiu, M., Guillemot, D. et Moatty, F. 2012.  Ressources humaines (RH) et tarification à l’activité (T2A) : Entretiens avec des membres des directions des hôpitaux. Rapport de recherche du Centre d’Etudes de l’Emploi, http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/96/69/82/PDF/rapport_n81.pdf

[60] Clot, Y. Qualité de vie au travail et qualité du travail. Actes du séminaire « Qualité de vie au travail et qualité des soins dans les établissements de santé, le 21 octobre 2010, la Plaine Saint-Denis, http://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2011-01/actes_seminaire_qvt_has_20101021.pdf

[61] Brun, J., Biron, C., Martel, J. et Ivers, H. 2002. Evaluation de la santé mentale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines, http://www.cgsst.com/stock/fra/doc330-1066.pdf

[62] Tavares, M. 2009. Le burnout chez les soignants : Facteurs prédisposants et moyens de prévention. Bachelor of  science HES-SO en soins infirmiers, http://www.heds-fr.ch/fr/recherche-developpement/publications/documents/bachelor%20thesis%20tavares%202009.pdf

[63] Asmar, M. 2007. Facteurs influençant la collaboration interprofessionnelle : cas d’un hôpital universitaire, http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/17/03/57/PDF/article_3fevfinal.pdf

[64] Perrier, A., Gaspoz, J. et Waeber, G. et Cornuz, J. 2013. Quelle organisation des soins pour le patient polymorbide ? Revue Médicale Suisse, 9 : 174 – 181, http://rms.medhyg.ch/numero-370-page-174.htm

[65] Gaspoz, J. et Perron, N. 2011. Le futur sera interprofessionnel ou ne sera pas ! Revue Médicale Suisse, 7 : 1843 – 1844, http://rms.medhyg.ch/numero-310-page-1843.htm

[66] http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/communication/17561

[67] La communication interpersonnelle, http://static.canalblog.com/storagev1/pntrdc.canalblog.com/docs/04079_partie_1__Ch_3.PDF

[68] http://www.csmoesac.qc.ca/sites/default/files/files/doc_5.2b_communications_cemeq.pdf

[69] Communication, http://www.cterrier.com/cours/communication/60_non_verbal.pdf

[70] O’Halloran, R., Worrall, L. et Hickson, L. 2011. “Environmental factors that influence communication between patients and their healthcare providers in acute hospital stroke units: an observational study”, International journal of language & communication disorders, 46 (1): 30 – 47, http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.3109/13682821003660380/abstract;jsessionid=EA47B96C56B5B943356062327E1E4752.f02t03?deniedAccessCustomisedMessage=&userIsAuthenticated=false

[71] O’Halloran, R., Worrall, L. et Hickson, L. 2011. “Environmental factors that influence communication between patients and their healthcare providers in acute hospital stroke units: an observational study”, International journal of language & communication disorders, 46 (1): 30 – 47, http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.3109/13682821003660380/abstract;jsessionid=EA47B96C56B5B943356062327E1E4752.f02t03?deniedAccessCustomisedMessage=&userIsAuthenticated=false

[72] ANAP. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Recueil de pratiques observées, http://www.anap.fr/uploads/tx_sabasedocu/ANAP_RH_GPEC_avril2011.pdf

[73] Calinon-Melenec, B. 1994. « Communiquer au sein de l’hôpital, quelles voies emprunter ? » Communication et organisation, HS n°1, http://communicationorganisation.revues.org

[74] L’humanitude, Cap News, n° 43, novembre 2011, http://www.capretraite.fr/newsletter/cn43-ra.pdf

[75] Mantz, J. et Wwattel, F. 2006. « Importance de la communication dans la relation soignant-soigné », Bulletin de l’Académei Nationale de Médecine,  190 (9), http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=18766837

[76] « Relation et communication avec le patient », Soins Aides-soignantes, n° 50, http://www.mnh.fr/telechargement/SOINS-TAP2013-AS.pdf

[77] La communication hospitalière : obligatoire, utile ou nécessaire ? http://myreader.toile-libre.org/uploads/My_50b5b9d6952bc.pdf

[78]  L’avenir de la communication en milieu hospitalier. Extrait du cours HOSP 3510, Prof. M. Hees (UCL), http://www.lereservoir.eu/MALLE%20DU%20PROF/BIBLIOTHEQUE/MANAGEMENT/COMM%20HOSP.pdf

[79] Maisonneuve, C. 2012. Hôpital : une reconnaissance en marche, http://infos.emploipublic.fr/metiers/les-secteurs-qui-recrutent/les-metiers-de-la-communication/hopital-une-reconnaissance-en-marche/apm-3872/

[80] Malherbe, M. 2012. Professionnalisation de la communication européenne : qui communique sur l’Europe ? http://www.lacomeuropeenne.fr/2012/11/22/professionnalisation-de-la-communication-europeenne-qui-communique-sur-l-europe/

[81] Professionnaliser la communication non-verbale dans la relation d’aide, http://formations-descamps.fr/professionnaliser-la-communication-non-verbale-dans-la-relation-daide-639

[82] Moch, O. 2013. La communication hospitalière : utile ou nécessaire ? http://olivier-moch.over-blog.net/article-la-communication-hospitaliere-utile-ou-necessaire-112952535.html