LA SANTE ET LA SECURITE PSYCHOLOGIQUE SUR LE LIEU DE TRAVAIL

 

INTRODUCTION

 

Le but de tout un chacun qui décide d’entreprendre, donc de mettre des personnes à son service, est de pouvoir développer ses affaires et de faire pérenniser ses activités. Or, l’invalidité physique ou psychologique de l’un ou plusieurs des travailleurs peut nuire considérablement aux employeurs, à l’entreprise et surtout aux travailleurs eux-mêmes. Inversement, le travailleur rejoint ses activités quotidiennes dans l’espoir de bénéficier d’un développement intellectuel, économique mais surtout d’un épanouissement personnel. L’existence de faille dans l’environnement social empêche pourtant les travailleurs d’atteindre cet épanouissement. Actuellement, il ne s’agit donc plus uniquement de percevoir le travail dans sa valeur économique mais surtout d’assumer la question de santé et sécurité psychologique dans le milieu social.

Mais de quoi s’agit-il précisément ? De nos jours, on ne peut plus ignorer l’augmentation du taux d’absentéisme ou des complaintes reçues au niveau des entreprises à cause de l’existence d’une mauvaise ambiance ou autres éléments à même de déclencher des risques psychosociaux chez le travailleur. Si d’habitude le lieu de travail est perçu comme un environnement purement géographique, actuellement il faut le percevoir autrement de façon à pouvoir évaluer la psychologie sociale à l’intérieur de l’entreprise. Le lieu de travail est donc en même temps une source matérielle d’un meilleur équilibre psychologique mais peut également être une source immatérielle de mal-être physique ou psychique. Les divers événements se passant quotidiennement dans l’entreprise sont ainsi considérés comme étant la source première de ces dérèglements.

L’entreprise, étant le lieu de travail, est ainsi considérée comme étant le principal responsable de ces risques car ces dérèglements sont nés à l’intérieur-même de sa structure. C’est donc à l’entreprise de gérer les causes et les conséquences de ces RPS mais surtout c’est à elle de prendre sa responsabilité par rapport à ces conséquences.

L’intérêt du sujet se situe donc dans l’application active de la responsabilité sociétale des entreprises. En effet, il incombe à l’employeur de garantir aux employés un environnement social sain et sécuritaire. Aussi, autant la loi ordonne aux employeurs, donc aux entreprises, de prendre au sérieux la question de la sécurité et la santé psychique et physique des travailleurs, autant, les acteurs sociaux œuvrent actuellement à ce que toutes les entreprises s’engagent dans cette nouvelle exigence d’une politique de norme dans le milieu du travail pour le bien-être de tous et pour la réduction des risques psycho-sociaux.

 

Plusieurs acteurs essaient déjà, donc, d’étudier la question et de faire des comptes rendu comme ces normes canadiennes d’application volontaire qui sont une référence en matière de promotion de la santé psychique des employés. A ce jour, on a pu se rendre compte de l’existence de divers guides qui pourraient certainement inciter les employeurs à trouver une motivation dans le management des RPS. Il est en effet courant que certaines des parties prenantes ne sont pas réellement enthousiasmées, du moins refusent de voir la réalité de ces RPS qui affectent la productivité des travailleurs. L’action de lutte contre les RPS ainsi que les invitations dans un meilleur management de ces dérèglements s’avèrent donc être plus que nécessaire. Le mal est réel et les effets sur la performance de l’organisation sont d’autant plus réels qu’il faille les étudier au cas par cas.

 

Une étude humaine, économique et surtout sociale devrait être conduite par les dirigeants sociaux et tous les acteurs du développement social avant de mettre en œuvre une approche spécifique dans cette lutte. C’est ainsi que le Management des RPS fait actuellement partie des dispositifs à mettre en place au niveau de l’entreprise. Cela va sans dire que chaque approche doit être pragmatique donc mise en place étape par étape commençant par la prévention, puis la gestion. Mais avant toute chose, il faut déjà comprendre la situation qui existe au niveau de l’entreprise. Aussi, à partir de littératures diverses, on a pu relever des points essentiels qui prouvent l’impact que pourrait avoir la gestion des RPS sur la prospérité et le développement d’une organisation précise. L’application du management des risques représente pourtant un investissement important pour l’entreprise, mais face à l’importance des risques il est devenu primordial pour l’organisation de protéger son capital humain.

 

Il est actuellement prouvé qu’il existe un lien de cause à effet entre l’épanouissement des travailleurs dans leur lieu de travail et la productivité de l’entreprise[1]. Aussi, comment la gestion des risques pour la santé et sécurité psychologique des individus sur le lieu de travail impacte-t-il la performance de l’entreprise ?

 

Pour mieux aborder le sujet, il est important d’en définir les mots-clés. Aussi en premier lieu, le terme lieu de travail est défini par l’INSEE comme étant « la zone géographique où une personne exerce son activité professionnelle ». Autrement, on peut considérer le lieu de travail comme étant la structure organisationnelle dans laquelle le travailleur exécute sa mission.

L’organisation ou l’entreprise quant à elle désigne un ensemble de ressources humaines, de ressources commerciales et financières organisées pour atteindre un objectif. Dans le même ordre d’idée l’atteinte de ces objectifs, l’aboutissement de la stratégie de l’entreprise ainsi que la satisfaction des attentes des parties prenantes constituent la performance de l’organisation. L’organisation en tant que telle doit s’engager à faire face aux divers risques qui pourraient affecter les ressources dont elle dispose d’où la gestion des risques.

La gestion des risques se manifeste par un processus qui garantit la pérennité de l’entreprise quels que soient les risques et les évènements auxquels elle fait face.

Que signifient alors risques psychosociaux ? Les risques psychosociaux ou RPS sont l’ensemble de deux concepts dont le risque qui engendre des effets sévères et négatifs. Le risque est directement lié à une situation de vulnérabilité reliée à une maladie, à des traumatismes déterminés selon l’OMS. « Psychosociaux » est d’un côté relatif à un dommage, soit un trouble psychique et d’un autre coté c’est la cause desdits troubles.

Aussi par définition, « les risques psychosociaux seront définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. »

 

Dans la présente recherche, la méthodologie utilisée est donc l’enquête sur terrain avec une approche principalement qualitative suivie d’une étude quantitative quant aux statistiques données par les institutions et les instances concernées. Nous allons étudier et cerner les risques qui pourraient affecter l’équilibre psychologique des travailleurs en recherchant leurs causes et leurs conséquences. Le but de la recherche est de savoir si l’état psychologique des employées a une influence sur l’efficacité de l’organisation. Après, on attachera de l’importance dans l’étude des dispositifs et des indicateurs pour l’évaluation et l’amélioration de la santé et la sécurité psychologique sur le lieu de travail. Pour ce faire, on va traiter dans une première partie la théorie de la santé et la sécurité psychologique puis traiter dans une seconde partie la question de motivation des dirigeants dans la gestion des risques.

 

Première partie. La santé et la sécurité psychologique au travail

L’environnement au sein duquel un employé travaille, impacte positivement ou négativement sa santé, qu`elle soit physique ou mentale. Dans le contexte socio-économique actuel, où les entreprises aspirent à toujours plus de productivité, on est très souvent confronté au fait que les dirigeants négligent le bien-être de ses employés.

En effet, il se fait rare que les chefs d’entreprise se préoccupent des questions de santé et de sécurité au travail. Toutefois, le problème mérite d’être traité en ce qu’il s’agit d’un sujet d’actualité et qu’une telle recherche pourrait certainement aboutir à améliorer tant les conditions sanitaires et sécuritaires du travailleur que les objectifs économiques des dirigeants.

 

§1. Un thème d’actualité complexe

Sur le plan social, il est important que le travailleur et son employeur puissent tirer profit de leurs conditions respectives dans le cadre d`un milieu de travail sain. L’épanouissement de tout un chacun dans un quelconque environnement dépend essentiellement de la santé de celui-ci. Ainsi, la santé au travail est un enjeu non seulement éthique mais aussi un enjeu de développement soutenable.

Avant d’approfondir le sujet, il conviendrait d’identifier les principaux partenaires de la santé au travail. En tout premier lieu vient le travailleur qui est l’acteur principal. D’une manière globale, ce dernier doit être lui-même capable de prendre sa santé en main. Ensuite, il appartient aux employeurs d’offrir de meilleures conditions de travail à ses employés. Il faut également se rappeler que souvent, ces employeurs ont une ligne hiérarchique qui est tout aussi responsable de la santé au travail. Ajoutés à ces partenaires, quelques spécialistes sont aussi mis en cause dans le cadre de la santé sur le milieu de travail. Selon les pratiques qui varient cependant d’une entreprise à une autre et d’un pays à un autre, on peut relever entre autres les médecins du travail, les ergonomes, les épidémiologistes, les hygiénistes du travail, les ingénieurs de sécurité, les toxicologues et bien sûr les psychologues industriels.

A une certaine époque, plusieurs scientifiques, soucieux d`optimiser les processus de production, ont mené des études qui démontrent clairement que l’organisation du travail ainsi que les risques professionnels éventuels auxquels les salariés sont confrontés, ont des répercussions importantes sur leur santé.

A l’instar du médecin René Louis Villermé, il avait réalisé vers le milieu du XIXème siècle, une étude selon laquelle la fatigue physique est facilement identifiable alors que la fatigue mentale est assez difficile à percevoir et nécessite différents approches. De même, les psychiatres Louis Le Guillant et Jean Begoin ont également apporté leur contribution à cette recherche sur le lien existant entre le milieu du travail et la santé du travailleur. Ainsi, au milieu des années 1950, ils ont eu la brillante idée d’axer leurs travaux sur la névrose des téléphonistes et des mécanographes. Il en a découlé que l’automatisation, qui précédemment consistait en la mécanisation, et qui aujourd’hui fait place à l’informatisation, provoque des effets positifs à l’égard des salariés. Ceci s’explique par le fait que cette innovation a le pouvoir d’alléger la pénibilité des travaux, ce qui par la suite, impacte la santé mentale du travailleur d’une meilleure façon.[2]

 

Il est important de rappeler que notre champ de recherche s’étend à identifier les caractéristiques psychosociales rencontrées au travail et qui par la suite engendreraient des problèmes de santé aux travailleurs. Selon l’Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS), les risques psychosociaux ou RPS sont liés à plusieurs symptômes, entre autres, les troubles de sommeil ou de concentration, la nervosité, une fatigue importante et bien d’autres encore. Ces RPS représentent un phénomène qui concerne d’ailleurs tous les secteurs d’activité et mis à part leurs effets néfastes sur la santé des individus, ils ont également un impact considérable sur le bon fonctionnement de l’entreprise. [3]

 

 

Pour mieux comprendre l’étendue et l’importance des risques psychosociaux, nous allons aborder le concept de la santé multidimensionnelle pour ensuite voir les différents types de risques professionnels auxquels sont confrontés les salariés.

 

A. L’approche multidimensionnelle de la santé pour un mieux-être

 

Selon l’Organisation mondiale de la Santé, la santé consiste en un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. Pour parvenir à cet état, certains scientifiques ont essayé d’éluder la question :

 

• En 1943, Abraham Maslow a énuméré les besoins fondamentaux de l’individu : survie, sécurité, amour et appartenance, estime de soi, accomplissement de soi et transcendance. Le non-respect d’un de ces besoins peut facilement nuire à la santé.

 

• En 1985, Jerrold Greenberg souligne les « dimensions de la santé » : physique, émotionnelle, intellectuelle, sociale et spirituelle. Il est d’ailleurs le premier à présenter la dimension spirituelle laquelle correspond au besoin de transcendance chez Maslow.

 

• En 1996, Harvey et Robineault a apporté une innovation en ajoutant deux nouvelles dimensions externes à la personne : économique et environnementale.

 

Afin de mieux comprendre cette vision globale de la santé, où le mieux-être et la qualité de vie découlent d’un équilibre dynamique entre ces différentes forces, il conviendrait de voir une brève description de celles-ci :[4]

 

a.      Santé physique

 

Il s’agit de l’intégrité et du bon fonctionnement de l’organisme humain. On parle ici de l’équilibre métabolique, des échanges de chaleur, des réactions biochimiques, du mécanisme respiratoire, de la circulation sanguine, ou de la conduction nerveuse, etc. L’alimentation, l’activité physique et le sommeil contribuent également à une bonne santé physique.

 

b.      Santé psychologique

 

Elle concerne les activités intellectuelles et émotionnelles, le domaine de la raison, de l’émotion et de l’imagination. Car nos pensées et nos émotions ont une incidence directe sur notre santé physique et psychologique. Contribuent généralement à la santé psychologique la gestion du stress et les pensées positives.

 

c.       Santé sociale

 

Il est important de se connaître soi-même pour mieux connaître les autres. Il s’agit du domaine de l’organisation sociale, de l’histoire humaine, des communications, du travail et aussi des loisirs. Une bonne estime de soi associée à une bonne harmonie avec soi-même conduit normalement à une meilleure entente avec autrui.

 

d.      Santé spirituelle

 

La santé spirituelle réunit notre nature intérieure, nos valeurs et notre éthique. Elle est essentielle pour trouver le sens de l’unité avec soi-même, les autres et l’environnement. C’est le domaine de la pensée, de l’introspection et de la réflexion profonde sur le sens de la vie.

 

e.       Santé économique

Nos besoins quotidiens pour la survie tels que la nourriture, les vêtements et le logement illustrent que l’aspect économique est directement lié à la santé et au bien-être. La santé économique, aussi liée aux autres dimensions de la santé, y exerce une influence directe. En effet, une activité économique combine notre capacité physique au travail, le stress et les relations humaines en ce qu’elle est un lieu d’échange et de partage.

 

f.        Santé environnementale

 

On parle ici de l’environnement physique et humain. C’est surtout la nature dans laquelle nous évoluons où l’activité humaine participe à une interaction réciproque. C’est pourquoi, la santé nécessite une adaptation de nos habitudes de vie. Chacun doit respecter les lois naturelles, les principes fondamentaux de la santé et les différentes dimensions. Car c’est le seul moyen de maintenir un état de bien-être et une bonne qualité de vie.

Selon les sages et les philosophes, les humains font partie intégrante de l’ensemble de l’univers. Nous sommes donc responsables de nous-mêmes et de notre environnement. En saisissant cette notion, chacun agira de façon à ce que sa santé, sa qualité de vie, sa longévité et sa survie en soient améliorées.

B. Les différents types de risques liés à la santé du travailleur

 

a.      Les risques organisationnels

 

On parle dans ce cadre des risques qui découlent d’une situation habituelle de travail. En effet, ce sont les contraintes auxquelles les salariés font souvent face, notamment en ce qui concerne l’organisation du temps de travail et celle du travail lui-même. A titre d’exemple, on peut citer le travail posté, les horaires atypiques, le contact avec le public, le travail de nuit, la polyvalence, etc.

 

b.      Les risques physiques, chimiques et biologiques

 

Concernant ce type de risques, ils ne peuvent être énumérés qu’à la suite d’une enquête sur terrain bien spécifique à chaque entreprise. Il s’agit de bien examiner et observer l’environnement dans lequel vit le salarié. Le médecin de travail analysera entre autres, l’unité de travail, l’établissement, les méthodes d’organisation, les procédés de production, les postes avoisinants, les connaissances acquises du salarié, pour lui permettre d’établir à quels types de risques physiques, chimiques et biologiques sont exposés l’employé. C’est en quelque sorte un procédé très technique puisqu’il sera question d’une expertise médicale.

 

c.       Les risques psychosociaux

 

Les risques psychosociaux sont une nouvelle catégorie de risques professionnels. La notion étant légèrement complexe, il n’existe pas de définition exacte ou unique qui soit reconnue par tous. D’ailleurs, une définition du concept a déjà été donnée dans notre introduction. Ce qui rend en effet ce type de risques difficile à définir, c’est surtout en raison de la diversité des thèmes mis sous le vocable. De même, la difficulté à distinguer les causes des conséquences semblent rendre le travail plus ardu en ce que les liens de causalité entre les déterminants et les effets des risques présentent une certaine complexité dans la mesure où ils interagissent beaucoup entre eux.

 

 

En outre, il paraît difficile de comprendre la notion de risques psychosociaux à cause de leur dimension subjective et de leur caractère plurifactoriel. [5] Pour cerner la dimension subjective, il faut se référer à un exemple : deux individus effectuant le même travail dans un même lieu, n’auront probablement pas les mêmes réactions. Quant au caractère plurifactoriel, les RPS ont la particularité d’avoir plusieurs facteurs, notamment individuels, organisationnels et sociétaux.

 

 

Pour réaliser l’importance de ces risques psychosociaux, il serait convenable de voir quelques chiffres clés établis grâce à l’enquête SUMER 2010 ou surveillance médicale des risques qui n’est autre que l’enquête initiée par le ministère chargé du travail dont les données ont été recueillies par les médecins du travail.[6]

• En France, 35 % des salariés déclarent subir au moins 3 contraintes de rythme de travail.
• 57 % déclarent avoir un rythme de travail imposé par une demande extérieure obligeant à une réponse immédiate.
• 27 % disent être soumis à des contrôles ou surveillances permanents exercés par la hiérarchie.
• 56 % disent devoir interrompre une tâche pour en faire une autre non prévue et pour 44 % de ceux qui sont concernés, cela perturbe leur travail.
• 36 % déclarent ne pas pouvoir faire varier les délais fixés pour réaliser leur travail.

De tout ce qui précède, on peut en déduire que le véritable problème se situe au niveau du management des entreprises. En effet, les salariés ressentent une telle insatisfaction au sein de l’environnement de travail que leur santé mentale en pâtit. Il y a en quelque sorte aujourd’hui, une perte de contrôle sur le travail de la part des cadres. Pour comprendre cette situation, nous allons faire référence au sociologue des organisations, François Dupuy, dans son ouvrage « Lost in management ».[7]

 

 

En effet, « Lost in management » aide à décrypter les changements au sein des sociétés en les mettant en perspective. Au début, Dupuy compare l’entreprise de trois époques différentes. Durant les trente glorieuses, les entreprises ont connu la prospérité. Ce qui a permis aux salariés de bénéficier de quelques avantages tels que des conditions de travail, des salaires et des droits. Par la suite, un nouveau système de management a été mis en place dans les années 1980 : l’autonomie des travailleurs. Cette innovation a mis un terme au contrôle taylorien sur le travail et les hiérarchies lourdes qui existaient à l’époque. Ce système favorisait donc la communication et le dialogue pour résoudre les problèmes d’organisation plutôt que les anciennes mesures autoritaires. Puis vient la période de crise au cours de laquelle la concurrence s’est beaucoup accentuée. Il était donc indispensable pour les entreprises de se réorganiser en offrant des coûts de production moindres et une meilleure qualité de service.

 

En s’appuyant sur de nombreux enquêtes et interviews menés par le sociologue, l’ouvrage a pour principal objectif de dresser un portrait de la vie en entreprise au 21^ème siècle. François Dupuy a précisément mené 18 enquêtes dans les grandes entreprises telles que des banques, des supermarchés, des sociétés d’assurance, des administrations publiques et des hôpitaux.

 

A l’issue de ces recherches menées, il a pu en conclure que le management a perdu le contrôle de l’entreprise. Ayant conquis leur propre autonomie, les salariés, les différents services et les équipes ont inconsciemment créé des petits groupes qui se sont fermés sur eux-mêmes. Ce sont des « organisations de silos ». Désormais, le haut management, éloigné de la production, ne sait pas comment se passe la vie dans leur entreprise, ou du moins les cadres ne veulent pas savoir. En effet, la thèse adoptée par François Dupuy explique que les dirigeants privilégient plutôt la productivité au détriment de l’emploi et donc de la santé des employés. C’est en partie à cause de cette « paresse managériale »et de l’avènement des « bureaucraties intermédiaires », en déléguant les services ou en les extériorisant que sont nés les risques psychosociaux liés au travail.

 

Pour se faire une idée de l’importance des RPS, nous allons énumérer quelques études menées en France et en Europe :

 

• Selon les données du département des Risques Professionnels de la Caisse nationale de l’assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS) :

• 107 décès par suicide ont été inscrits au titre des accidents du travail pour la période janvier 2008- décembre 2009 : 94 concernent des hommes (soit 88%) et 50 suicides déclarés (47%) concernent les professions intellectuelles supérieures et professions intermédiaires.

 

• En 2010, sur 136 demandes de reconnaissance pour des psychopathologies, 63 ont été reconnues en maladie professionnelle et prises en charge. Il y a eu 71 cas de suicides déclarés en accidents du travail dont 21 ont été reconnus.

• Selon le rapport du Réseau National de Vigilance et de Prévention des Pathologies Professionnelles de septembre 2011 :

• Les psychopathologies liées avec le travail continuent de s’accroître.
• Les troubles mentaux et du comportement représentent le second type de pathologie, soit 22% des pathologies signalées.
• Les pathologies touchent plus les femmes que les hommes : 29 % chez les femmes et 15% chez les hommes.
• Les secteurs les plus concernés : l’administration publique, l’immobilier, le commerce, la santé, les services aux entreprises et les services collectifs.

• Selon le Baromètre du bien-être au travail des français – Capital Santé (2010) :[8]

• 51% des cadres jugent que les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) impactent leur efficacité et niveau de stress.
• Pour 33% des salariés, il existe un risque élevé pour que leur travail leur cause de graves problèmes psychologiques. 11% des salariés sont aussi en détresse.

Tous ces faits et chiffres nous ont démontré que l’existence de risques psychosociaux dans l’entreprise engendre non seulement une diminution des résultats en termes de productivité et de qualité des produits ou services, mais il a aussi d’importantes répercussions sur la santé et la performance des salariés. Ce qui d’ailleurs a été confirmé par le sociologue François Dupuy dans son ouvrage exposé un peu plus haut.

De surcroît, après avoir exposé les affres d’un management très éloigné de la réalité du travail dans Lost in management, François Dupuy revient aux racines de cette débâcle managériale dans son livre intitulé « La faillite de la pensée managériale ». [9]

Cette fois-ci, le sociologue dénonce clairement les dysfonctionnements des entreprises en décodant les principales causes. Dans cet ouvrage, l’idée phare adoptée par l’auteur réside dans le fait qu’il faut apprendre à bien penser pour bien manager. Ainsi, Dupuy expose que les dirigeants ne peuvent ou ne veulent plus réfléchir sous prétexte qu’ils subissent des pressions énormes notamment financières. Au lieu de prendre du recul et d’appréhender de plus près le fonctionnement d’une organisation, les cadres préfèrent céder au relativisme des savoirs. Or, en parallèle, le ressenti, l’anecdote et le symptôme poussent les salariés à agir comme ils le font : monter des organisations de silos. Déplorés par les dirigeants, ils le perçoivent plutôt comme un manque de motivation. En conséquence, selon François Dupuy, les dirigeants n’ont plus d’autres moyens que de manier la coercition ou l’injonction. Pourtant, ces deux méthodes sont vouées à l’échec.

Par ailleurs, la démonstration du livre est la suivante : par « faillite de la pensée managériale », il faut entendre la propension des managers et des dirigeants en particulier à l’adoption de raisonnements qui ont l’apparence du bon sens, de l’opinion évidente, de la solution rationnelle, mais qui méconnaissent la réalité systémique et complexe de l’organisation.[10]

Selon l’analyse de notre sociologue qui est un fin connaisseur des organisations, les cadres doivent admettre qu’il n’y a pas que des solutions, il y a aussi à côté les problèmes. Ils devraient apprendre à bien les identifier, et surtout à en distinguer les symptômes. François Dupuy ne manque pas de détailler les confusions les plus flagrantes des dirigeants : celle entre organisation et structure ou celle entre hiérarchie et pouvoir.

Pour le premier cas par exemple, le dirigeant pense agir sur l’organisation en apportant des modifications sur les règles, les procédures, les responsables et l’organigramme. Par la suite, il est déçu de constater qu’il n’a pas les résultats escomptés. Ce qui est normal car en réalité, il a agi sur la structure, laquelle n’influence pas réellement sur le fonctionnement de l’entreprise. Pour modifier l’organisation, il aurait fallu une connaissance élaborée de la réalité du système, c’est-à dire des différents intérêts des acteurs et des interdépendances qui existent au sein de l’entreprise.

Quant à la deuxième confusion, elle est assez classique. Dans les organisations, on croit toujours que la hiérarchie détient le pouvoir. Selon l’analyse de Dupuy, il ne suffit pas de donner un titre au chef de projet pour que celui-ci ait le pouvoir de changer les choses. Les dirigeants ont souvent tendance à compenser les failles de leurs organisations au concept de « leadership », et en profitent pour déléguer la résolution d’un dysfonctionnement à une tierce personne. L’auteur insiste surtout sur le fait que les dirigeants devraient se pencher sur les moyens du succès plutôt que sur les fins, et fixer des objectifs atteignables. Si telle est la réalité à laquelle sont confrontés les salariés dans leur milieu de travail, il ne va pas sans dire que cela impacte considérablement sur leur santé et sécurité psychologiques.

§2. Les atteintes à la santé et à la sécurité psychologiques

 

A. – Définitions

Au préalable, pour appréhender les causes et les conséquences des risques psychosociaux sur la santé du travailleur, voyons quelques définitions de ce champ assez complexe qui ne dispose d’aucune définition exacte faisant l’unanimité.

• Pour le Ministère du travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social, les risques psychosociaux (RPS) sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail d’où le terme de risque psychosocial. Sous l’entité RPS, on entend stress mais aussi violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et violences externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés).[11]
• Quant à l’INSERM (Institut National de la Santé et de la Recherche Médicale), il définit les RPS comme lacombinaison d’un grand nombre de variables, à l’intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l’activité professionnelle, d’où leur complexité et leur caractère souvent composite.[12]
• La Commission universitaire pour la santé et la sécurité au travail romande(CUSSTR) propose : Les risques liés aux relations humaines au travail sont les risques qui découlent de l’interaction dernier enregistrement entre des individus et de l’interaction de l’individu avec son travail. Ils sont couramment nommés « risques psychosociaux ».

Le manque de définition stabilisée des risques psychosociaux (ou psycho-affectifs) est symptomatique du problème de reconnaissance de ces risques, tant par le législateur que par la société en général. Ce terme de « risques psychosociaux au travail » recouvre les risques rencontrés dans la sphère professionnelle pouvant porter atteinte à la santé mentale des individus, voire à leur intégrité physique et ayant les causes suivantes : le sentiment de responsabilité éprouvé dans le travail, l’organisation et les conditions d’exercice du travail, les exigences d’attention qu’il requiert, ou encore les relations entre des personnes et les tensions susceptibles d’en découler.[13]

 

B. Les facteurs des risques psychosociaux

Nombreux sont les facteurs à l’origine des risques psychosociaux car ils évoluent en même temps que le monde du travail. Par définition, les facteurs psychosociaux de l’environnement de travail désignent l’ensemble des facteurs organisationnels et les relations interindividuelles qui peuvent avoir un impact sur la santé.[14]

Ainsi, nous allons voir dans une classification que les différents types de risques psychosociaux énumérés plus haut peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations au travail. Par conséquent, les facteurs sont d’origine soit organisationnel soit individuel. Mais, les travaux récents d’un collège d’experts internationaux proposent de les regrouper en six catégories :

 

a.      Intensité et temps de travail

La Dares (Algava et al., 2009) a défini l’intensité du travail comme une combinaison de fortes exigences qualitatives (complexité) et quantitatives (contraintes industrielles : délais ou normes de production à respecter en une heure ou plus, travail à la chaîne ou sous la contrainte d’une machine).

Cette catégorie comprend plusieurs notions telles que les « exigences psychologiques » (modèle de Karasek) et « d’efforts » (modèle de Siegrist). Par extension, on peut citer :

• Les contraintes de rythme
• L’exigence de polyvalence
• L’existence d’objectifs irréalistes
• Les instructions contradictoires
• Les horaires de travail atypiques
• Les longues journées de travail

 

b.      Exigences émotionnelles

Ces facteurs font référence à la charge émotionnelle inhérente à de nombreux métiers. En effet, dans certaines professions, il est nécessaire de percevoir les émotions des autres et de maîtriser les siennes pour mener à bien le travail. Cette exigence perturbe l’équilibre émotionnel de l’individu et peut avoir des répercussions dans sa sphère privée. Il s’agit essentiellement des métiers de services : exigence de sourire et de bonne humeur, tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse humaine. C’est souvent le cas dans les professions sociales ou de soins.

 

c.       Manque d’autonomie

Dans le cadre social, l’autonomie signifie pour le travailleur, la possibilité d’être acteur dans son travail. Elle inclut entre autres, les marges de manœuvre, la participation directe à la prise de décisions relatives à son activité ainsi que l’utilisation et le développement de ses compétences. Tout cela rejoint d’ailleurs la notion de « latitude décisionnelle » de Karasek que l’on expliquera un peu plus bas.

 

d.      Rapports sociaux au travail dégradés

Ces rapports englobent notamment les relations entre collègues, les relations avec la hiérarchie, les procédures d’évaluation du travail, l’adéquation de la tâche à la personne, les perspectives de carrière et l’attention portée au bien-être des salariés. Sont également compris dans cette catégorie, les « pathologies » des rapports sociaux comme le harcèlement moral.

A travers les notions de « soutien social » (modèle de Karasek), de « l’équilibre efforts-récompenses » (modèle de Siegrist) et de « justice organisationnelle », les rapports sociaux au travail peuvent être analysés. Par justice organisationnelle, on entend une équité dans la distribution des ressources et des avantages, en prenant en compte les efforts accomplis, tout en comparant ce que donnent et reçoivent les collègues qui occupent un poste similaire.

Pour les relations avec les collègues, deux facteurs de satisfaction ont été relevés par les travailleurs : le soutien entre collègues et l’ambiance au travail. Du côté hiérarchique, la qualité de cette relation dépend en grande partie de la qualité de communication, mais aussi de la capacité de la hiérarchie à motiver son personnel et à lui offrir un environnement de travail positif et constructif. Ainsi, le type de management adopté peut être source de stress, lorsque la vision et les objectifs sont ambigus ou inadaptés à l’activité de l’entreprise ou à son organisation.

e.       Conflits de valeurs

Cette catégorie renvoie à l’ensemble des conflits intrapsychiques consécutifs à la distorsion entre les exigences du travail et les différentes valeurs du salarié telles que les valeurs professionnelles, sociales voire personnelles. Il est important de savoir si la profession impose le respect d’un code d’éthique, qui peut être un code de déontologie (serment d’Hippocrate, déontologie des psychologues,…) ou l’adhésion à un syndicat ou un ordre appartenant à un corps. Sont aussi inclus en tant que facteurs des risques psychosociaux, les conflits de nationalité.

 

f.        Insécurité de la situation de travail

D’après le rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail (p. 161), « par insécurité socio-économique, nous entendons les risques pesant sur la pérennité de l’emploi, sur le maintien du niveau de salaire ou sur le déroulement jugé normal de la carrière. Un salarié peut y être exposé du fait du comportement ou de la situation de son employeur, un travailleur indépendant, du fait de l’état de certains marchés (des intrants, des extrants, du crédit, etc.) »[15]

Par conséquent, l’insécurité de la situation de travail peut se présenter sous deux aspects :

• L’insécurité socio-économique (la peur de perdre son emploi, l’instabilité du niveau de salaire ou le contrat précaire,…)
• Les changements (un risque de changement non maitrisé de la tâche et des conditions de travail : restructurations et incertitude sur l’avenir du métier)

Maintenant qu’on a identifié les origines et causes des RPS, nous allons étudier leurs répercussions sur la santé et la sécurité psychologiques du salarié.

 

C. Les effets des RPS sur la santé

Chacun des facteurs sus cités, combinés à certains d’entre eux, favorisera l’émergence des risques psychosociaux. Ces derniers ont des impacts négatifs tant sur les salariés que sur l’entreprise. En effet, parmi tant d’autres, le stress, les violences internes et externes sont des conséquences des RPS qui pèsent sur la santé physique et mentale des salariés.

Selon l’Institut National de Recherche et de Sécurité, les risques psychosociaux peuvent être catégorisés en cinq groupes : le stress, les violences qu’elles soient internes ou externes, la souffrance au travail et l’épuisement professionnel.

 

a.      Le stress au travail

 

1. Définitions 

 

• Selon l’Agence européenne pour la sécurité et le travail, le stress professionnel est « un état qui survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas, eux, uniquement de même nature. Ils affectent également la santé physique, le bien-être et la productivité »[16].

 

• « Le stress est une réponse biologique de l’organisme à toute sollicitation physique ou émotionnelle, agréable ou désagréable, qui exige de sa part une adaptation » (Professeur Hans Selye, 1936)[17].

 

 

• Le stress est un état fait de réactions émotionnelles, cognitives, comportementales et physiologiques aux aspects néfastes et nocifs de la nature du travail, de son organisation et de son environnement. Cet état est caractérisé par des degrés élevés d’éveil et de souffrance et souvent, par le sentiment de ne pas s’en sortir (Commission européenne, 2000)[18].

 

• Le stress est un état réactionnel « d’homme des cavernes » qui prépare l’être humain à la lutte ou à la fuite, autrement dit à l’activité physique, en réaction à des facteurs de stress, autrement dit à des exigences et des influences qui entravent la capacité d’adaptation de l’organisme (Commission européenne, 2000).

 

• L’individu souffre du stress lorsque l’environnement constitue une menace pour lui, que ce soit par une demande excessive ou par une offre insuffisante de moyens pour combler les besoins. La perception d’une menace est subjective. « La réaction individuelle à des éléments anxiogènes donnés dépend de certains facteurs tels que la personnalité, les expériences personnelles de travail et de vie et les antécédents sociaux et culturels de la personne. Le travailleur ambitieux, par exemple, percevra comme stressant l’emploi qui ne lui procure pas l’occasion d’avancement. » (S. L. Dolan, G. Lamoureux et E. Gosselin, 1996)[19]

 

 

En de simples termes, le stress est une réponse de notre organisme face à un contexte angoissant. Ainsi, la réaction de stress représente pour l’individu, un processus nécessaire à son adaptation à un environnement qu’il trouve contraignant. Ce qui signifie que le stress, loin d’être une maladie, est une réaction indispensable pour notre bon fonctionnement. Raison pour laquelle les scientifiques se plaisent à parler de « réaction d’adaptation » au lieu de stress. En effet, ce processus s’articule autour de trois phases successives :

• Une phase d’alarme: Face à une situation stressante, notre organisme se prépare à l’action grâce à une sécrétion d’hormones appelées « catécholamines ». C’est à la fois une phase d’évaluation car l’individu, en identifiant la situation, va évaluer les enjeux en fonction de son bien-être. Ensuite, il va catégoriser le problème selon qu’il s’agisse d’un défi, d’une menace ou d’une perte.
• Une phase d’adaptation: Pour faire face au problème, l’individu va essayer de mettre en place des stratégies d’ajustement ou stratégies de coping. Pour cela, une sécrétion de glucocorticoïdes aide le sujet à résister temporairement au stress. Grâce à ces stratégies, l’individu pourra maîtriser, tolérer ou diminuer l’impact que la situation pourrait avoir sur son bien-être.
• Une phase de décompensation (ou épuisement): A force de rester longtemps dans la phase d’adaptation, l’organisme de l’individu est confronté à un excès d’hormones glucocorticoïdes. Par conséquent, la présence de cet excès dans le sang devient dangereuse pour la santé.

Modèle cognitif et conditionnel du stress au travail

 

Il y a stress lorsqu’une personne se sent incapable de confronter une trop forte accumulation de tensions et que les situations stressantes s’enchaînent sans que l’individu aie la possibilité de récupérer et d’assimiler ce qui se passe.

 

La figure suivante résume un modèle de stress au travail communément admis.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sources de	Caractéristiques
stress au travail	individuelles

 

 

 

*

 

*

Symptômes et signes de tension

 

 

 

Symptômes psychologiques

 

Etat dépressif

 

Anxiété

 

Irritabilité

Résultantes

 

 

 

Sources extrinsèques

 

• Mauvaises conditions physiques de travail

 

• Ambiguïté de carrière

 

• Insécurité de l’emploi

 

• Degré de risque

 

• Iniquité de la paie

 

• Ambiguïté du rôle

 

• Conflit de rôle

 

• Contrainte sur le comportement personnel

Sources intrinsèques

 

• Contrainte de temps

 

• Surcharge de travail

 

• Grande/faible difficulté de la tâche

 

• Grande/faible

responsabilité

 

• Grande/faible participation aux décisions

*

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Soutien social

 

Personnalité

 

Importance relative du travail

 

Appartenance socio-démographique

 

Formation*

Fatigue

 

Symptômes somatiques

 

Douleurs musculo-squelettiques

 

Manifestations dermatologiques

 

Dysfonctions gastro-intestinales

 

Troubles neurologiques Troubles cardiovasculaires

 

Troubles de la sphère génitale

 

Symptômes comportementaux

Tabagisme

 

Fuite dans l’alcool Fuite dans la drogue Problèmes sexuels Troubles de l’appétit

 

Perte ou gain excessif de poids

 

Signes physiologiques

 

Elévation de la tensionartérielle

 

Elévation du rythme cardiaque

 

Migraines

 

Difficultés respiratoire Sueurs Cholestérolémie élevée Uricémie élevée Catécholamines élevées Stéroïdes élevés

Santé de l’individu

 

Maladies organiques

 

Maladies cardiovasculaires

 

Ulcères gastro-duodénal

 

Troubles psychologiques ou psychiatriques

 

 

 

 

Santé de l’organisation

 

Baisse du rendement Absentéisme Retards

 

Accidents Turn over Grief

Source : adapté de S. L. Dolan, G. Lamoureux et E. Gosselin, Psychologie du travail et des organisations, Montréal, Ed. Gaëtan Morin, 1996

 

*Adaptations

Par ailleurs, des recherches ont démontré que cette réaction générale d’adaptation varie selon l’intensité, la durée des facteurs de stress et selon nos expériences vécues. Aussi, les effets néfastes du stress peuvent également s’amplifier en fonction des contextes professionnels, ou au contraire, peuvent être évités par les salariés ou du moins être limités. A la fois une forme de risques psychosociaux au travail, le stress est lui-même le facteur qui engendre l’apparition d’autres situations professionnelles délétères, à savoir la violence, le harcèlement ou l’épuisement professionnel.

 

b.      Les violences au travail

 

Selon le Comité consultatif pour la sécurité, l’hygiène et la protection de la santé sur le lieu de travail, la violence peut se définir comme « une forme de comportement négatif ou d’action, dans les relations entre deux personnes ou plus, caractérisée par une agressivité, parfois répétée, parfois sporadique, qui a des effets négatifs sur la sécurité, la santé et le bien-être des travailleurs sur le lieu de travail. Cette agression peut se manifester soit par une simple attitude corporelle […] vis-à-vis de l’autre personne, soit par une véritable action violente, physique ou verbale ».[20]

 

Dans un lieu de travail, l’individu est confronté à deux types de violence :

 

• Les violences internes: elles renvoient aux différentes formes de violences commises par des salariés au sein de l’entreprise : harcèlement sexuel ou moral, conflits exacerbés entre des équipes, etc.
• Les violences externes : Elles se manifestent par toute forme de violence exercée à l’encontre d’un salarié par une personne étrangère à l’entreprise telle les clients, les usagers, les patients, etc. Les violences externes se caractérisent souvent par des injures verbales, menaces, agressions physiques, intimidation ou autres.

 

c.       La souffrance au travail

 

La notion de souffrance est un des concepts centraux de la psycho dynamique du travail, développé en France par le psychiatre et psychanalyste Christophe Dejours dans les années 1970. Selon lui, « la souffrance au travail, c’est le vécu qui surgit lorsque le sujet se heurte à des obstacles insurmontables et durables, après avoir épuisé toutes ses ressources pour améliorer l’organisation réelle de son travail vis-à-vis de la qualité et de la sécurité. En d’autres termes, la souffrance pathogène commence lorsque le rapport du sujet à l’organisation du travail est bloqué ». [21]

 

Quant à Alderson, il définit la souffrance au travail comme un « état de lutte que vivent les travailleurs pour demeurer dans la normalité et ne pas sombrer dans la maladie ».[22] Pour lui, la souffrance est consubstantielle à toute situation de travail. Ce qui signifie qu’elle est inhérente à la condition de l’homme au travail. Cependant, elle ne conduit pas forcément à une maladie mentale chez le travailleur. Ce dernier en effet, essaie tant bien que mal de se protéger contre la souffrance, grâce à des stratégies de défense mises en place individuellement ou collectivement. Lorsque ces moyens de défense s’avèrent inefficaces, alors on parle à ce moment-là de décompensation psychopathologique et c’est à cette occasion que la maladie apparaît.

 

Dès lors, on parle de harcèlement psychologique ou mobbing pour désigner la terreur psychique ou « psychoterreur » ressentie au travail. Heinz Leyman, l’auteur de référence en la matière, explique dans son ouvrage : « Au départ de la situation, il y a très souvent des conflits bien ordinaires, qui grandiront sur le terreau des dysfonctionnements de l’entreprise : cahier des charges imprécis, injustice sociale, personne protégée, crainte des directions de ne pas savoir gérer les tensions relationnelles, stress du « mobbeur ». D’après les témoignages, il n’y a en fait aucune dévalorisation et la dépression de la victime agace par ces réactions défensives, le mobbing trouve sa justification. »[23]

 

Duncann Chappell et Vittorio Di Martino proposent aussi une définition du mobbing : « C’est l’accumulation de problèmes d’usure liés à des tensions irrésolues, des micro-agressions, de mépris, d’arrogances, qui seraient particulièrement intolérables. Cela se transforme quelquefois en violence manifeste mais aussi et surtout en mal-être et en sentiment d’insécurité. »[24]

 

La souffrance au travail intéresse les organismes qui luttent contre la protection du travailleur et ainsi a fait l’objet de plusieurs études. Les données de l’Institut de veille sanitaire en 2007 ont démontré par exemple que 37% des femmes et 24% des hommes présentaient une souffrance psychique liée à leur travail.

 

d.      Le syndrome d’épuisement professionnel ou burn-out

 

Le terme burn-out, introduit par Freudenberger dans les années 1970, signifie littéralement « brûler », « se consumer » ou « s’user ». Ce terme a été initialement employé pour faire part de la détresse rencontrée par des professionnels engagés dans une relation d’aide. Les premiers auteurs intéressés par ce syndrome pensaient que le burn-out ne touchait qu’un certain type d’individus : ceux qui exerçaient des métiers impliquant un fort engagement relationnel tels que les soignants, les enseignants, et les avocats par exemple.[25]

 

Pour une meilleure compréhension du terme, le burn-out est « un syndrome d’épuisement physique et émotionnel, qui conduit au développement d’une image de soi inadéquate, d’attitudes négatives au travail avec perte d’intérêts et de sentiments pour les patients ».[26]

 

Les symptômes de l’épuisement professionnel sont nombreux mais facilement identifiables. Ils se manifestent dans un premier lieu par une fatigue continue, souvent accompagnée d’épuisement mental, de déprime et de démotivation. Puis vient la baisse de l’estime de soi et le sentiment d’incompétence. Ils se caractérisent très souvent aussi par des troubles psychosomatiques comme les maux de tête, de dos, etc.

 

Après avoir énuméré les effets des risques psychosociaux sur la santé mentale d’un travailleur, on peut en déduire qu’ils ont tous un effet en commun : le stress. Nous avons vu que la notion de stress est polysémique en ce qu’elle implique une multitude de mécanismes tant physiques que psychologiques. Afin de nous permettre d’avancer dans la compréhension des processus impliqués dans le stress professionnel, nous allons étudier différentes modélisations telles que le modèle de Hans Selye, de Lazarus et Folkman, de Siegrist et de Karasek.

 

• Les conceptions physiologiques: Le modèle spécifique de Selye(1956)[27]

 

Pour Selye, le stress est la réponse de l’organisme aux exigences de l’environnement. Il correspond ainsi à des manifestations organiques non spécifiques en réponse à une agression physique.

 

A travers son modèle théorique le »Syndrome Général d’Adaptation » (SGA), Selye précise qu’à la suite d’un stress, l’organisme a pour objectif de rétablir l’homéostasie. Ce syndrome, comme on l’a vu plus haut se décompose en trois stades : la réaction d’alarme qui survient après le stress, la phase de résistance qui correspond à une période de compensation avec une recharge des moyens de défense et la phase d’épuisement lorsque les ressources biologiques et psychologiques ne sont plus suffisantes.

 

 

• Les conceptions interactionnistes : Le modèle théorique du stress, copinget adaptation (Lazaruset Folkman, 1984)[28]

 

Dans cette optique, le stress ne peut être ni réduit à sa composante environnementale (source de stress), ni à sa composante individuelle (les ressources). Il est le résultat combiné d’une relation dynamique entre l’individu et les exigences de l’environnement, les ressources individuelles et sociales pour faire face à ces demandes, et la perception par l’individu de cette relation.

 

Les événements environnementaux qui entraînent ces processus sont appelés « stress » ou « agents de stress ». Par contre, les réactions qu’ils suscitent sont désignées comme « réponse de stress ». Lazarus et Folkman définissent alors le stress comme le résultat de l’appréhension individuelle de la situation et de la réaction à celle-ci.

 

 

Pour Lazarus(1966), « il y a stress quand une situation a été évaluée par le sujet comme impliquant et comme excédant ses ressources adaptatives. Par conséquent, le stress dépend autant de la situation environnementale, des ressources ou des capacités de faire face. »

 

 

Le modèle développé par Lazarus et Folkman met en évidence trois types de variables intervenant dans l’évaluation de stress : les prédicteurs, les médiateurs, les effets à court et à long termes.Selon leur modèle (cf.figure1), le stress psychologique est déterminé par la perception individuelle de la relation spécifique avec l’environnement. Une perception résultant de facteurs personnels et de facteurs contextuels ou environnementaux.

 

 

 

 

 

 

 

Prédicteurs

MédiateursEffets

FacteursContextuels

Stresseurs

-Evénementsde vie Caractéristiques sociales et biologiques

Stressperçu C Contrôleperçu O P

I

 

 

-Somatiques

-Émotionnels

-Cognitif

– Âge, sexe,profession…  Soutiensocial N G

Facteurspersonnels

Caractéristiquespsychologiques

-Stylede vie(TypesA,C…)

-Traitspathogènes(Dépression)

-Traitsimmunogènes(Contrôle)

Anxiété-état

 

 

Figure1:Schématisation du modèle de Lazarus et Folkman,1984

 

 

Lazarus et Folkmanont pu constater que la prise en compte des prédicteurs ne suffit pas à expliquer les conséquences sur la santé, le bien-être et le comportement des individus. Dans un premier temps, il faut déterminer la réaction face aux demandes environnementales. Ensuite, décrire comment ces demandes peuvent affecter les processus d’adaptation de l’individu à long terme.

 

 

• Le modèle « Déséquilibre : effort –récompense » de Siegrist[29]

 

Le modèle du « déséquilibre : effort/récompense », proposé par Siegrist à la fin des années 1980, repose sur le constat qu’une situation de travail qui se caractérise par une combinaison d’efforts élevés et de faibles récompenses, s’accompagne de réactions pathologiques sur les plans émotionnel et physiologique.[30]

 

Selon Johannes Siegrist, l’effort élevé peut provenir de deux sources. On distingue l’effort extrinsèque lié aux contraintes de temps, aux nombreuses responsabilités, à l’augmentation de la charge et aux efforts physiques exigés de l’effort intrinsèque, appelé ultérieurement surinvestissement. Ce dernier se traduit par un besoin inné de se dépasser ou de se sentir estimé en relevant des défis ou en maîtrisant une situation menaçante.

 

Ce qui est capital dans le modèle de Siegrist, c’est le concept de « réciprocité sociale » : la possibilité d’accéder à des avantages légitimes sociaux en considérant l’effort fourni au travail. Ce modèle est très pertinent pour évaluer la santé du travailleur dans la mesure où il prend en compte la complexité du travail à accomplir. Ce qui lui permet ainsi de juger et de reconnaître les efforts réellement déployés pour aboutir aux résultats demandés, malgré les exigences du métier et les lourdes normes professionnelles à respecter.

 

Le réel problème souligné par cette théorie réside dans le fait que les entreprises d’aujourd’hui, vivent dans un contexte où il n’est plus nécessaire de connaître le travail pour le manager. Ainsi, pour évaluer le travail, les gestionnaires ont tendance à se rabattre sur des indicateurs plutôt objectifs : le nombre d’actes par unité de temps ou sur des enquêtes de satisfaction de la clientèle par exemple. Pourtant, ce manque de reconnaissance conduit indubitablement à une baisse de l’estime de soi et ouvre la porte à des manifestations psychologiques (anxiété, dépression), physiologiques (perturbation du sommeil et élévation de la tension artérielle) mais aussi comportementales (violence et agressivité).

 

Chez les populations étudiées, il a été évalué que 10 % à 40 % des travailleurs sont exposés à un certain niveau de « déséquilibre : effort/récompense » principalement chez les employés appartenant à des groupes socio-économiquement défavorisés.[31]

 

 

• Le modèle « demande/latitude » de Karasek

 

Certains contextes organisationnels favorisent les comportements agressifs susceptibles d’atteindre l’équilibre psychique du salarié. C’est l’organisation du travail elle-même qui s’avère directement agressive pour le salarié, dans la mesure où elle sollicite excessivement ses compétences sans même lui fournir les ressources nécessaires pour faire face aux fortes exigences du travail. C’est d’ailleurs la démarche proposée par le modèle de Karasek, aujourd’hui l’un des plus utilisés dans les recherches actuelles sur la santé au travail (Karasek, 1979; Karasek, Theorell, 1990).[32]

 

Le modèle « demande-autonomie au travail » repose sur le constat qu’une situation de travail caractérisée par une combinaison de demandes psychologiques élevées et une autonomie décisionnelle faible augmente le risque de développer un problème de santé physique et mentale. [33]

 

En effet, ce modèle permet de faire un lien entre le vécu du travail et les risques auxquels est exposée la santé du travailleur. Karasek distingue trois catégories de facteurs psychosociaux: les exigences du travail (ou « demande psychologique »), les marges de manœuvre (« latitude décisionnelle ») et le soutien social. Ce sont les déterminants du stress professionnel.

 

La demande psychologique fait référence à la quantité de travail à accomplir, aux exigences mentales et contraintes de temps liées à ce travail. La latitude décisionnelle renvoie aux marges de manœuvre dont dispose le salarié. Il doit être capable de prendre des décisions dans son travail, d’être créatif et de développer ses compétences. Quant au soutien social, il s’agit de l’aide apportée au salarié, de la part de ses supérieurs hiérarchiques ou de ses collègues.

 

Le modèle de Karasek montre que les situations à risques pour la santé sont celles où le salarié est confronté à une forte demande psychologique mais dispose d’une faible autonomie décisionnelle. Cette combinaison est appelée « Job strain » ou « Tension au travail ». Le risque est encore plus grave si le salarié bénéficie d’un faible soutien social. Dans ce cas, les pathologies liées aux risques psychosociaux sont principalement des troubles musculo-squelettiques, cardio-vasculaires et psychiques.

 

 

DEMANDES DE TRAVAIL

Basses Elevées

 

 

 

LATITUDE DE DECISION

Basse

 

 

 

Elevée

Travail passif

Aucun ou peu de stress

 

 

Travail à basses tensions

—-

Travail à haute tensions

 

Stress élevé

 

 

Travail actif

Stress modéré

Tableau 1 : Interaction entre la latitude de décision et les demandes au travail (Karasek, 1981)

 

 

D’après Karasek, un niveau élevé de demandes au travail associé à un niveau faible de latitude de décision abouti à un niveau élevé de tension. Inversement, une forte demandede l’environnement professionnel peut être modérée par un niveau élevé d’autonomie décisionnelle.

 

 

Si tels sont les principaux causes et effets des risques psychosociaux, on peut en déduire que la prise en considération du bien-être et de la santé du travailleur ne peut être que bénéfique pour toutes les parties prenantes. Car il est clair que les risques psychosociaux peuvent relativement coûter chers s’ils ne sont pas gérer à temps. En conséquence, nous entamerons dans notre deuxième partie, les motivations à une mise en place d’une gestion des risques.

 

Deuxième partie. Enquête de terrain (qualitative et quantitative)

Cette deuxième partie est entièrement consacrée à l’étude terrain. On a choisi deux méthodes dont l’enquête qualitative et l’enquête quantitative. Pour ce faire, on a eu recours à un questionnaire avec des questions assez variées permettant de juger autant les salariés que les employeurs. Pour la partie quantitative, on va surtout se concentrer sur des résultats statistiques publiés officiellement par les organismes concernés.

 

§1. De la méthodologie

A. Justification de la méthodologie

La dualité de méthodologies adoptée dans le cas d’espèce est justifiée par le fait qu’un seul résultat qualitatif ne suffirait pas à justifier de l’existence d’un RPS et de l’effet de celui-ci sur la productivité des employés et les résultats de l’entreprise.

Ainsi dans le questionnaire utilisé, les questions ne sont pas les mêmes et une variante nécessitant les mêmes réponses ont été étudiées pour mieux évaluer la perception des employés de l’environnement social dans lequel ils se développent. Ainsi, on a évité de faire un sondage pur et simple et est allé plus dans la compréhension de l’environnement.

Ont ainsi été étudiés les questions suivantes qui peuvent avoir des variantes dans chaque questionnaire :

• La question de la communication entre collaborateurs et entre travailleurs et employeurs : cette question va permettre de déterminer le niveau d’implication des manager dans la vie social surtout par rapport à la relation avec les salariés.
• La question des horaires de travail et de l’épanouissement de la personne: celle-ci est très importante car cette question permet particulièrement de juger de l’existence ou non d’épanouissement au niveau de l’entreprise. Dans tous les cas, un travailleur est censé passer un quart de sa journée c’est-à-dire environ 8 heures de travail, ainsi cela lui permet d’avoir une vie en dehors du travail et de l’épanouissement. L’inexistence d’équilibre dans ce cas-ci peut être signe d’exposition à des RPS, sources de troubles chez l’employé en question.
• De l’organisation de chaque département et de l’ambiance de travail : le lieu de travail en lui-seul est une structure organisationnelle qui détermine l’efficacité d’un agent. Ceci revient à dire que le lieu de travail devrait être le plus accueillant possible. Ici également devra être abordé le thème de l’organisation des équipes qui vont intervenir pour chaque mission. Aussi, il est important que chaque salarié appartienne à une équipe et que chacun ait une relation professionnelle avec les autres. L’organisation des équipes permet également de définir l’intégration effective de l’employé dans l’univers social à l’intérieur de l’entreprise. En jugeant cette structure, on peut facilement déterminer la qualité de vie au travail surtout le relationnel entre les travailleurs.
• De l’absentéisme, des complaintes et des retards : ces paramètres déterminent la motivation des employés pour aller ou pour rester au travail. Le taux respectif de ces évènements laisserait percevoir l’existence flagrante ou non de RPS dans le lieu de travail, puis de l’effet de ceux-ci sur la personne.

Malgré les variantes trouvées dans le questionnaire, on arrive à en déterminer la situation particulière de l’organisation étudiée. Le but du questionnaire envoyé aux salariés et aux employeurs est de trouver dans des questions diversifiés les mêmes réponses et les mêmes réflexions. Chacune des parties prenantes à l’intérieur de l’entreprise aura son point de vue par rapport à l’environnement et au déroulement du travail et les managers auront surtout des commentaires par rapport à la productivité des salariés et l’effet de celle-ci sur l’efficacité de l’entreprise.

 

B.-Enquête quantitative

Cette étude terrain n’a pas à proprement parler de partie quantitative. Néanmoins, on va étudier et déduire des résultats reçus de la partie qualitative les chiffres-clé tels que l’âge des répondants, les horaires, le nombre de salarié etc. Quant aux différents pourcentages par rapport à la l’existence et à la lutte contre les RPS, on va purement exploiter les données déjà publiées par les différentes parties prenantes du milieu social telles que les organismes internationaux ou les diverses associations œuvrant dans le milieu.

 

§2. Des résultats de l’enquêtes

Des entretiens en été menées dans différentes branches de la fonction publique. Autant les employeurs que les salariés ont pu répondre à nos questions. Par ailleurs, une enquête a également été menée dans le secteur privé en comparaison. Ce que l’on a constaté c’est que l’âge des candidats interviewé est très varié, ce qui nous a permis de bien rendre compte de la résistance des salariés de tout genre à l’exposition aux RPS et à leur perception de leur qualité de vie au travail sachant que cette qualité de vie peut différer d’une organisation à une autre. Les enquêtes ont été menées dans des établissements publics et privés pour constater la différence qu’il peut y avoir dans ces deux types d’endroits. En effet, les RPS ont des formes diverses mais leurs effets restent les mêmes et restent néfastes pour les salariés. Selon la problématique principale ici, la lutte contre les RPS et la gestion de ceux-ci auraient un impact sur la performance de l’entreprise. Au cours de l’enquête, on a constaté que la performance commence d’abord chez le sujet qui est le salarié lui-même. De manière globale, ce qui a un effet sur le salarié a un effet plus important sur l’organisation surtout quand un nombre élevé d’employés est concerné.

 

A. Présentation des résultats

On a pu approcher différentes personnes dans différents départements que ce soit publics ou privés. Aussi, ici on va parler de l’enquête menée auprès du ministère de l’intérieur, de l’éducation nationale, du pôle emploi et auprès de la mairie. Ensuite, on va également présenter les enquêtes menées dans le privé c’est-à-dire dans des sociétés commerciales.

a.      Perception des risques psychosociaux par les employés du secteur public

Pour avoir les résultats présentés ci-dessous, on a utilisé un questionnaire très variés avec entre 3 à 5 questions pour chaque répondant. On a ainsi interviewé 5 personnes travaillant principalement à la Mairie, au Ministère de l’intérieur, au pôle emploi, à l’éducation nationale et à la fonction publique. Les questions posées à ces travailleurs sont respectivement les suivantes :

Salarié numéro 1 : -Existe-t-il une communication entre travailleurs dans le lieu de travail ? Et y-a-t-il de communication avec les employeurs ?

-Etes-vous satisfaits des horaires de travail ? Cela vous permet-il d’être plus productif ? Cela vous permet-il d’avoir une vie de famille ou vie personnelle en dehors du lieu de travail ?

-Comment est organisé votre unité/département ?

-Avez-vous remarqué des complaintes ? Beaucoup d’absentéisme ? Beaucoup de retard chez vos collègues ?

Salarié numéro 2 : -Etes-vous satisfait de l’ambiance de travail dans votre lieu de travail ?

-Comment se passe une journée normale de travail ?

-La qualité et l’environnement dans votre lieu de travail vous satisfont-ils ? Pouvez-vous décrire et qualifier l’apparence de votre lieu de travail ?

-Y-a-t-il des difficultés particulières dans l’exercice de votre mission au quotidien ?

Salarié numéro 3 : -Existe-t-il une communication entre travailleurs dans le lieu de travail ? Et y-a-t-il de communication avec les employeurs ?

-Etes-vous satisfaits des horaires de travail ? Cela vous permet-il d’être plus productif ? Cela vous permet-il d’avoir une vie de famille ou vie personnelle en dehors du lieu de travail ?

-Comment est organisé votre unité/département ?

-Avez-vous remarqué des complaintes ? Beaucoup d’absentéisme ? Beaucoup de retard chez vos collègues ?

 

Salarié numéro 4 : -Avez-vous déjà ressenti du stress au travail ? Dû à quoi principalement ?

-Avez-vous déjà été victime, témoin ou acteur d’un conflit, d’une pression quelconque ou d’un mal-être défini au sein-même de l’entreprise ?

-Votre vie sociale ou l’ambiance au travail a-t-elle des effets sur votre santé physique ou psychique ?

 

Salarié numéro 5 : -Vous sentez-vous utile et impliqué dans votre travail et dans la vie sociale de l’organisation/entreprise ?

-Vous plaisez-vous dans votre travail ? Êtes-vous heureux ?

-Pensez-vous être un élément ayant de l’influence ?

 

Ce questionnaire a été jugé assez pertinent malgré que la totalité de l’enquête n’ait pas été menée dans un même établissement. Les personnes interviewées ont été très ouvertes quant aux réponses qu’elles ont données surtout que ces travailleurs appartiennent à des tranches d’âge différentes.

 

b.      Des employeurs dans le secteur public

Du coté des employeurs, un seul a pu répondre aux questions posées qui sont les suivantes :

-Avez-vous investi un budget particulier pour le bien-être de vos employés ?

-Avez-vous remarqué un taux de retard ou d’absentéisme important au sein de l’entreprise ? Quelles mesures sont prises dans de tels cas ?

-Quels sont vos horaires de travail ? Arrive-t-il que des employés restent plus tard que les horaires indiqués ? Quelles sont les mesures particulières que vous prenez dans ces cas-ci ?

-Comment faites-vous pour communiquer avec les employés ?

-Comment trouvez-vous les relations de travail entre les employés ?

-Avez-vous une norme particulière pour la RSE ? Pensez-vous vouloir intégrer une telle norme ?

– Quelles solutions proposez-vous pour prévenir et pour lutter contre les RPS ?

-Avez-vous une politique de management des RPS ?

De manière générale, ces questions répondent au sujet de la lutte et de gestion des RPS. Il faut tout de même remarquer que conformément aux différentes politiques de gestion des RPS essentiellement par rapport à la gestion du stress les responsables dans le secteurs public se retrouvent avoir les mêmes responsabilités que les managers du secteur privé dans l’obligation d’assurer une bonne gestion des RPS pour faire en sorte que les salariés ne soient pas exposés à ces risques aux maximum.

 

c.       Perception des risques psychosociaux par les employés d’organisation privée

Dans ce côté-ci de l’enquête, on a interviewé des salariés de différents types d’entreprises. Pour cela on a procédé de la même manière que pour les salariés du secteur public. Ainsi, l’enquête a été organisée comme suit :

Salarié numéro 1 : -Existe-t-il une communication entre travailleurs dans le lieu de travail ? Et y-a-t-il de communication avec les employeurs ?

-Etes-vous satisfaits des horaires de travail ? Cela vous permet-il d’être plus productif ? Cela vous permet-il d’avoir une vie de famille ou vie personnelle en dehors du lieu de travail ?

-Comment est organisé votre unité/département ?

-Avez-vous remarqué des complaintes ? Beaucoup d’absentéisme ? Beaucoup de retard chez vos collègues ? -Etes-vous satisfait de l’ambiance de travail dans votre lieu de travail ?

-Comment se passe une journée normale de travail ?

-La qualité et l’environnement dans votre lieu de travail vous satisfont-ils ? Pouvez-vous décrire et qualifier l’apparence de votre lieu de travail ?

-Y-a-t-il des difficultés particulières dans l’exercice de votre mission au quotidien ? -Avez-vous déjà ressenti du stress au travail ? Dû à quoi principalement ?

-Avez-vous déjà été victime, témoin ou acteur d’un conflit, d’une pression quelconque ou d’un mal-être défini au sein-même de l’entreprise ?

-Votre vie sociale ou l’ambiance au travail a-t-elle des effets sur votre santé physique ou psychique ? -Vous sentez-vous utile et impliqué dans votre travail et dans la vie sociale de l’organisation/entreprise ?

-Vous plaisez-vous dans votre travail ? Êtes-vous heureux ?

-Pensez-vous être un élément ayant de l’influence ?

 

Salarié numéro 2 : -Etes-vous satisfait de l’ambiance de travail dans votre lieu de travail ?

-Comment se passe une journée normale de travail ?

-La qualité et l’environnement dans votre lieu de travail vous satisfont-ils ? Pouvez-vous décrire et qualifier l’apparence de votre lieu de travail ?

-Y-a-t-il des difficultés particulières dans l’exercice de votre mission au quotidien ?

 

Salarié numéro 3 : -Existe-t-il une communication entre travailleurs dans le lieu de travail ? Et y-a-t-il de communication avec les employeurs ?

-Etes-vous satisfaits des horaires de travail ? Cela vous permet-il d’être plus productif ? Cela vous permet-il d’avoir une vie de famille ou vie personnelle en dehors du lieu de travail ?

-Comment est organisé votre unité/département ?

-Avez-vous remarqué des complaintes ? Beaucoup d’absentéisme ? Beaucoup de retard chez vos collègues ? -Etes-vous satisfait de l’ambiance de travail dans votre lieu de travail ?

-Comment se passe une journée normale de travail ?

-La qualité et l’environnement dans votre lieu de travail vous satisfont-ils ? Pouvez-vous décrire et qualifier l’apparence de votre lieu de travail ?

-Y-a-t-il des difficultés particulières dans l’exercice de votre mission au quotidien ? -Avez-vous déjà ressenti du stress au travail ? Dû à quoi principalement ?

-Avez-vous déjà été victime, témoin ou acteur d’un conflit, d’une pression quelconque ou d’un mal-être défini au sein-même de l’entreprise ?

-Votre vie sociale ou l’ambiance au travail a-t-elle des effets sur votre santé physique ou psychique ? -Vous sentez-vous utile et impliqué dans votre travail et dans la vie sociale de l’organisation/entreprise ?

-Vous plaisez-vous dans votre travail ? Êtes-vous heureux ?

-Pensez-vous être un élément ayant de l’influence ?

 

La majorité des questions ici-posées vise à analyser le lieu du travail et la qualité de vie au travail. Puis il y a le groupe de questions qui veut analyser l’existence ou non de facteurs de stress et de RPS dans le lieu de travail. L’employeur a d’ailleurs un rôle essentiel dont celui de fournir un environnement de travail meilleur et une ambiance propice à l’épanouissement des employés donc une meilleure gestion des RPS.

 

d.      Des employeurs dans le secteur privé

Il a été posé les mêmes questions à un employeur dans une entreprise privée dans le but de connaitre les différents dispositifs mis en œuvre pour lutter contre les RPS. Ceci a été également effectué dans le but de vérifier l’existence de mesure limitant l’existence de RPS. Le questionnaire utilisé est le suivant :

-Savez-vous si vos employés sont satisfaits de leur travail et de l’ambiance sur le lieu de travail ? Si oui, comment le savez- vous ? Si non, pourquoi ne pas chercher à le savoir ?-Avez-vous des mesures particulières ou des règles particulières instaurées au sein de l’entreprise améliorant les conditions de travail de vos employés ?-Que pensez-vous des RPS actuellement ?-Mesurez-vous l’existence de possible RPS au sein de votre entreprise ? Comment faites-vous pour cela ? Y-a-t-il des indicateurs précis ?- Quelles solutions proposez-vous pour prévenir et pour lutter contre les RPS ?-Avez-vous une politique de management des RPS ?

B.Analyse des résultats

Cette analyse se consacre avant tout à la définition de l’environnement de travail des salariés interviewés et de l’effet de celui-ci sur leur vie professionnelle et personnelle. Mais il est d’autant plus intéressant de connaitre l’avis des employeurs et des managers ainsi que l’effet des mesures de gestion des RPS sur l’efficacité des employés ainsi que sur la performance de l’organisation en général.

 

a.      De la qualité de vie dans le lieu de travail

 

Chacun des employés interviewés a répondu à un questionnaire se référant à cette qualité de vie au travail et dans sa globalité toutes ces personnes ont eu un feedback assez positif par rapport à son ambiance de travail. Aussi, quand on a demandé au salarié numéro 1 travaillant chez Météojob par exemple s’il est satisfait de son horaire de travail, il a répondu « Je suis satisfaite de mes horaires de travail » ou par rapport à la communication et à l’ambiance de travail cet employé de dire « On estime que l’on est plutôt bien loti…. On a une bonne ambiance de travail, au sein du pôle ou entre les pôles d’une manière générale. Il peut arriver qu’il y ait des tensions mais c’est assez rare ». Ces affirmations peuvent tout simplement être interprétées comme étant la marque d’une satisfaction assez subjective par rapport aux conditions de travail.

 

Par rapport à ce qui est rapporté par cet employé, les paramètres tels que les horaires de travail, l’espace de travail, les relations de travail avec les collègues etc. la satisfont qu’il est normal que l’employé ait moins de stress. On peut donc nettement voir qu’il y a moins de stress dans cet environnement en particulier donc moins de risques également. Tout cela peut-être expliqué par l’existence d’une liberté accordé aux employés avec une assez large indépendance et un lieu de travail leur permettant de s’épanouir. On remarque également que l’épanouissement crée un vif sentiment d’influence et d’efficacité dans le travail ce qui par le biais de ce que l’on appelle « attractivité positive » va influencer grandement l’efficacité de la personne dans sa mission.

 

b.      De l’ambiance de travail

 

Par les diverses interviews menées dans cet enquête, la communication est également un élément très important pour garantir une bonne ambiance de travail. Il en est par exemple le cas pour cet employé numéro 1 qui parle de l’existence d’une communication ininterrompue dans le lieu de travail dans la mesure où l’agencement de l’espace le permet également. Dans d’autre cas comme cette représentante de la municipalité qui se rend pourtant compte d’une certaine inégalité qui peut parfois affecter le travail, en disant à propos de la satisfaction par rapport à l’ambiance de travail « Moyen, beaucoup de hiérarchie ». Il y a les élus que l’on écoute, que l’on voit et ceux qui travaillent dans l’ombre et qui n’attendent pas une grande reconnaissance ». Ceci peut tout simplement être interprété comme étant une raison pour quelques employés de rester passifs à tout ce qu’il se passe à l’intérieur de l’organisation, pourtant il est plus que nécessaire que la communication passe pour connaitre ce qu’il en est chez tous les collaborateurs mais surtout pour faire avancer son organisation. Dans tous les cas, toutes les personnes rencontrées ont affirmé avoir un cadre de travail qui les satisfait et qui, en même temps, leur donne la motivation.

 

Toujours par rapport à cette question de communication, on peut constater que plus la communication est bonne, plus la production est meilleure et plus l’organisation est plus performante. Pour un employé cadre chez Raynal et Roquelaure, par exemple, le constat est très vite fait puisque « Travaillant dans une usine agroalimentaire, la communication est la clé de réussite ». Mais la relation de travail peut être également corrompu à partir du moment où l’organisation du travail est perturbée fréquemment comme par le changement des dirigeants ou par l’inexistence d’une passation effective sur le management des affaires, ce qui peut entrainer des malentendus. Néanmoins, des types de sondages en interne tels que les questionnaires « the great place to work » au sein de cette entreprise ont été initiés et ont reçu des résultats assez négatifs. Ceci peut tout simplement être un signe de l’existence de RPS. Toutefois, le sondage peut également être un très bon moyen pour détecter ces RPS à temps et pour décider de résoudre ces problèmes de manière efficace.

 

c.       Du stress et de la motivation

 

Le stress est souvent le résultat d’une trop grande quantité de travail demandée aux travailleurs. C’est que qu’a par exemple affirmé cette employé de la Fonction publique qui dit « contrairement à ce qu’on croit, on demande de plus en plus de rendement dans la fonction publique. Nous ne craignons pas le licenciement, mais avons souvent peur de faire une erreur avec le stress ou de ne pas avoir en tête un nouveau texte, de mal répondre, et de mettre en difficulté notre hiérarchie ». Ainsi, l’inexistence de gestion du timing ou l’existence d’un travail d’une importante quantité de la part des employeurs peuvent causer du stress. Il y a également cette peur de décevoir qui va emmener les employés à être constamment stressés.

 

Comme il a été dit plus haut, le salaire est un garant de la motivation des employés, mise à part l’environnement et l’ambiance de travail en général. Il y a certains employeurs qui ne peuvent payer leurs salariés qu’au SMIC, ce qui revient à un salaire un peu trop juste pour la majorité mais dans le même ordre d’idées l’existence d’une bonne connexion avec les employés et l’attribution de primes de résultats semblent également être source d’encouragement pour les travailleurs. Il en est par exemple le cas pour ce chef d’entreprise qui emploie 7 personnes en affirmant sans hésitation « Et je cherche toujours à concilier bonheur des clients et des employés, avec primes pour ceux qui aident à faire du chiffre ».

 

d.      Conclusion partielle

 

On constate que dans la pratique, certaines entités et entreprises ne prennent pas encore au sérieux la gravité de l’existence de ces RPS. Par contre, dans le secteur public le thème est de plus en plus abordé, non pas parce que c’est une tendance mais surtout parce qu’actuellement il existe des protocoles nationales qui ont été signées et qui encouragent la prise en compte du stress, des harcèlements et de la qualité de vie au travail. Ce type de convention a amélioré la situation dans le secteur public.

 

Pour ce qui est des organisations privées, les parties prenantes essaient tant bien que mal de renverser la tendance et de donner de l’importance à la lutte contre les RPS. En effet, il existe certaines entreprises qui ne se doutent même pas que leur inaction en la matière est la cause principale de la baisse de performance.

 

De part ce qu’il se passe dans les établissements étatiques comme les ministères, on constate que la gestion des RPS par la mise en place de cette convention a des effets positifs et même si certains départements ne parlent pas de RSE, on remarque des mesures ayant les mêmes portées dans ce type d’endroit.

 

§3. Etude quantitative : des statistiques

 

En guise d’étude quantitatifs, puisqu’il n’y a pas eu de réels résultats quantitatifs quant à l’amélioration ou à la baisse de la performance des organisations dans les données résultants de l’enquête, on va plutôt travailler sur les statistiques existant actuellement. Ainsi on a trois grandes enquêtes à étudier le projet SUMER dans son rapport en 2010, le rapport du projet « Les enquêtes statistiques sur les Conditions de travail et les risques psychosociaux au travail» 2015 initiés par le Ministère de la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique.

 

 

A. Les résultats des enquêtes SUMER ou Surveillance Médicale des Expositions des Salariés aux Risques professionnels[34]

 

La SUMER a été initié depuis 1994 et la troisième édition a eu lieu en 2009-2010 ce qui a permis d’avoir le rapport qui va suivre. Actuellement, le programme est relancé pour une nouvelle enquête 2016-2017.

Aussi, dans l’édition 2010, sont présentés dans les expositions aux risques professionnels pour l’ensemble des salariés de tous les sexes et de tout âge au travers des horaires de travail, des contraintes physiques, des relations au travail.

Pour réaliser cette étude, la direction générale de l’administration et de la fonction publique a participé au financement de ce projet, et ont été intégré dans cette enquête les 20% des médecins en exercice soit 20. 400 médecins, avec 53.940 salariés dont ils en avaient la charge périodiquement dont 89% ont été libres de répondre au questionnaire sachant que ceux-ci représentent près de 22 millions de salariés en exercice.

 

a.      Horaires de travail

 

Parmi l’ensemble de salariés enquêtés, on a pu retenir qu’environs 17,7 % de ceux-ci ont effectué plus de 40 heures de travail la semaine précédant l’enquête, et que près de 14,8 % ne dispose pas de repos hebdomadaire d’au moins 48 avec 22,7 % qui ne connaisse même pas leur droit par rapport à l’horaire de travail journalier. Ceci revient tout juste à dire qu’il y a une grande instabilité par rapport aux heures travaillées dans l’ensemble des établissements même si les chiffres ne sont pas encore alarmants. Il faut remarquer que ces données résultent de l’ensemble des deux secteurs, public et privé.

 

 

 

b.      Contrainte quant au rythme de travail

 

L’enquête SUMER 2010 a pris en compte les contraintes dans le milieu de travail. Ainsi, ont été considérés: « le déplacement automatique d’un produit ou d’une pièce, la cadence automatique d’une machine, d’autres contraintes techniques, la dépendance immédiate vis-à-vis du travail d’un ou plusieurs collègues, des normes de production ou des délais à respecter en une journée au plus, des normes de production ou des délais à respecter en une heure au plus, une demande extérieure obligeant à une réponse immédiate, les contrôles ou surveillances permanents exercés par la hiérarchie, un contrôle ou un suivi informatisé ».

38,8 % des travailleurs interviewés font face à au moins 3 contraintes de rythme de travail et 36 % de ces salariés se doivent de se dépêcher pour effectuer les taches.

 

c.       Contrainte quant à l’organisation du travail

 

66 % des répondants ont affirmé que l’erreur dans le travail peut entrainer de graves conséquences sur la qualité du produit ou du service.

 

d.      Relation de vie au travail

 

On a spécifié plus haut que l’ambiance de travail et l’inexistence d’agression de tout genre dans le lieu de travail garantissent la performance des travailleurs. Dans cette enquête SUMER, on a constaté que 29,2 % des répondants avoue ne pas bénéficier de soutien satisfaisant durant les situations difficiles. Et même que 22,3 % vit une situation hostile au travail. Ceci prouve de l’existence d’une situation conflictuelle probable dans les organisations et ceci est souvent causé par l’absence de dispositif de management des RPS ou de gestion des relations et de la communication interne à certaines organisations.

 

e.       Contraintes physiques dans l’exécution du travail

 

Ici, on parle surtout des postures et de la position adoptée lors de l’accomplissement des tâches. On parle donc de : « position debout ou piétinement 20 h ou plus par semaine, manutention manuelle de charges 20 h ou plus par semaine, gestes répétitifs 10 h ou plus par semaine, vibrations transmises aux membres supérieurs 10 h ou plus par semaine, contraintes posturales 2 h ou plus par semaine (à genoux, bras en l’air, accroupi ou en torsion) ».

37,7 % des répondants dit avoir subi au moins une contrainte physique intense dans l’exécution du travail.

Enfin, 33,2 % des répondants se dit être exposé à des produits chimiques dans l’exécution de son travail.

 

 

B. Les enquêtes statistiques sur les Conditions de travail et les risques psychosociaux au travail

 

L’enquête RPS 2015-2016 a été initiée par Dares, DGAFP et Drees suite à l’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail en mars 2011. Les informations recueillies durant l’enquête concernent les consommations de soins, les arrêts maladies, la protection sociale, les maladies professionnelles, etc.

Il résulte de ce rapport un nouveau dispositif de Conditions de travail et RPS ou les 3 ans en alternance.

 

Ce rapport propose également le schéma des conditions de travails et de risques psychosociaux à partir des arrêts maladie dans la fonction publique. C’est une des manières permettant de détecter l’existence de RPS.

 

Il faut reconnaitre que les arrêts maladies fréquents donnent des indications indéniables sur une existence certaine de RPS dans l’entreprise. Même si dans ce cas il s’agit principalement de la fonction publique, une étude pareille peut nettement refléter également ce qu’il se passe ailleurs dans la mesure où dans la fonction publique il existe déjà des guides à suivre alors que dans le privé les entreprises tentent de mettre en place leur propre guide.

 

 

 

 

Troisième partie. La question de motivation dans la gestion des risques

 

Après avoir étudié les différentes causes et les manifestations des RPS dans le lieu de travail, on va actuellement approfondir la question de la responsabilité sociétale des entreprises par rapport à l’environnement social, à la santé et sécurité des travailleurs. Il convient d’abord de remarquer que des propositions ont été avancées par lesquelles les acteurs sociaux exigent des entreprises qu’elles instaurent des normes au sein du lieu de travail pour garantir l’inexistence de RPS.

 

Ainsi, l’ambiance de travail est devenue très importante dans la mesure où elle influence grandement la capacité et la qualité de travail de chaque employé. En effet, non seulement l’entreprise s’attend à un travail fait mais également de travail bien fait par un personnel motivé et non un personnel frustré. C’est de la que la responsabilité sociétale de l’entreprise doit être mise en place et l’employeur lui-même y joue un rôle primordial.

 

L’employeur devra dans ce cas installer des mesures de RSE pour prévenir les cas de RPS et dans le cas où ils soupçonnent des risques pour la santé mentale et physique des employés ou des évènements qui pourraient entacher la tranquillité des travailleurs, il faudra évidement évaluer et gérer efficacement ces risques au préalable. On va donc traiter la prévention et la gestion des RPS dans cette partie.

 

 

§1. La Prévention des RPS chez les salariés comme mesures de RSE

Il n’y a pas de solutions préétablies pour vaincre les RPS, d’une entreprise à une autre, d’une condition de travail à une autre, les facteurs de RPS sont différents. Les solutions sont donc à rechercher pour chaque entreprise après une évaluation ou un bilan approfondi des facteurs de RPS qui lui sont propres. La démarche de prévention collective, centrée sur le travail et son organisation, est à privilégier.
Prévenir les RPS, c’est avant tout mettre en place des modes d’organisation qui soient favorables à la santé physique et mentale des salariés : travail en équipe, utilisation des compétences des salariés, marges de manœuvre suffisantes, participation des salariés aux décisions les concernant…
Une démarche de prévention collective (ou globale) doit permettre d’évaluer précisément le niveau de risques, d’en identifier les sources et de mettre en place un plan d’actions. Une telle démarche permet une prévention efficace et durable.

Il a déjà été annoncé par le Ministère du Travail un plan d’urgence sur la prévention des RPS dans les entreprises privées et publiques. Il a même été énoncé une directive pour les organisations employant plus de 1000 salariés de mettre en place soit un accord sur le fond soit un accord de méthode sur le management des risques.

Dès 2010, un autre accord interprofessionnel a été instauré la prévention du harcèlement et de la violence au travail.

 

 

 

 

A. Les principes d’une vie de qualité au travail

On entend par qualité de vie au travail les mesures qui concilient l’amélioration des conditions de travail et l’efficacité générale des entreprises[35]. Le travail doit logiquement être un ensemble de principes[36] qui sont l’autonomie et la maitrise du travail, la valeur du travail et l’utilité, l’apprentissage et le développement des compétences au travail, la responsabilité au travail. Pour que ces quatre principes se réalisent il faut qu’il y ait une politique réelle de qualité de vie au travail instauré par l’employeur.

« … la question du travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques de l’entreprise et doit être prise en compte dans son fonctionnement quotidien… »[37]. Ainsi il est important pour l’entreprise d’avoir une démarche étudiée pour mettre en place cette stratégie. Certains guides proposent quatre étapes dans la démarche pour la mise en œuvre de la question du travail. Il s’agit de la définition de la stratégie, le diagnostic du travail et du milieu de travail, l’expérimentation et le suivi ou pérennisation.

Il y a différents enjeux auxquels il faut répondre dans la question de la qualité de vie au travail. On a les « enjeux sociétaux », les « enjeux du travail » et les « enjeux du marché »[38].

Tout ce qui a attrait aux questions de l’environnement de travail et aux conditions de travail fait généralement partie de l’enjeu sociétal de l’entreprise auquel elle devra répondre. Il est intéressant dans ce cas de parler de l’ambiance de travail et du management des risques dans un même point et de la portée de la RSE dans un autre.

 

a.      Ambiance de travail et management des risques

L’ambiance dans le lieu de travail est devenue une question primordiale dans le monde managérial. Actuellement, une entreprise ne peut plus se permettre d’avoir une mauvaise atmosphère. Il est donc important de trouver un moyen de doper la performance du personnel en améliorant cette ambiance de travail donc la qualité de vie dans le lieu de travail.

D’abord, l’employeur doit considérer le bien-être des travailleurs[39]. Ceci commence par un cadre de travail de bonne qualité comme les bureaux ou l’existence d’une salle de repos et d’un lieu de vie par exemple. Puis, il y a également la diversification de la population au travail. L’existence de personnes de différents âges, origines, sexes, cultures etc. favorise l’échange et cultive l’ensemble du personnel dans un milieu d’équité et d’appartenance à un monde diversifié et bien organisée.

Le management des risques se manifeste également par la conciliation de divers critères comme l’âge des travailleurs, le handicap, la parité et l’égalité de traitement entre tous les salariés etc. C’est aussi pour cela que certaines organisations ont recours au télétravail pour permettre à une catégorie de salariés de travailler de chez eux. Il en va de même de la question du confort avec l’existence de transport collectif en commun, le soutien des employés au retour au travail.

Il est donc utile de renforcer cette règle de bonne ambiance grâce à un règlement interne ou à une charte de vie favorable applicable à tous les employés.

Mise à part cela, le management de risque peut également se manifester par l’application inconditionnée de la loi. Cela se traduit généralement par la mise en place d’une plateforme de communication avec le patronat offrant la possibilité aux salariés de faire valoir leur droit, de parler des différentes contraintes pouvant entrainer des RPS. D’ailleurs, c’est un moyen de management très efficace qui ne coûte pas grand-chose pour l’entreprise car se focalise surtout sur la capacité d’écoute et de communication. C’est ce que les acteurs sociaux appellent « le dialogue professionnel ».

Enfin, cela semble assez invraisemblable mais les clients ou le marché en général est également en train d’exiger cette capacité managériale de gestion des risques ainsi que d’un environnement de travail favorable. De façon indirecte, le marché recherche plus d’innovation technologique, de développement et une production qui défie la concurrence. Alors comment faire ? Il s’agit surtout de la formation des salariés donc de la contribution à leur développement intellectuel et à leur épanouissement professionnel. Il y a cette incitation active de l’employeur à améliorer le traitement des employés pour de meilleurs résultats. Ceci permet aux salariés de faire face au stress plus facilement, de s’adapter aux changements et d’avoir plus d’expertise. C’est du « risk management » proprement dit car en même temps l’entreprise protège ses employés et ses activités. Les résultats de l’organisation ainsi que son image en sont donc assurés.

 

 

b.      La portée de la RSE en matière de vie sociale ou la norme ISO 26000

Les organisations ne peuvent pas opérer dans un milieu sans encadrement. La poursuite et le développement des activités d’une entreprise dépendent de leur environnement. Cet environnement est décisif pour la pérennité de l’entreprise. On a en premier, la vision humaine de l’environnement qui concerne la vie sociale interne mais également externe de la compagnie. En second, on a cette vision économique et écologique qui a toujours eu une place considérable dans la stratégie de développement des activités d’une organisation.

L’intérêt d’intégrer la RSE dans le domaine de la vie sociale est de permettre à l’organisation de prendre au sérieux les préoccupations sociales, économiques et environnementales dans tous les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise. Il existe deux concepts qui sont abordées dans cette idée de RSE. Il y a d’abord l’idée de relation et condition de travail et le second étant la bonne gouvernance des entreprises. Cette bonne gouvernance de l’entreprise représente d’ailleurs la pierre angulaire du développement durable.

Dans la mise en œuvre de la responsabilité sociétale des entreprises, l’Organisation Internationale des Normes ou ISO ont dévoilé des lignes directrices pour conduire la RSE par la norme ISO 26000[40]. Il n’y a pas d’exigence de critères ou d’obligation dans cette norme, il n’y a pas matière à certification, il s’agit en effet d’un guide permettant à l’organisation de traduire la notion de RSE dans la pratique.

Dans l’entreprise, la RSE a déjà eu un historique datant de 1950 avec le « corporate social responsibility » aux Etats-Unis avec comme point d’attention « l’individu ». Aussi, que ce soit dans l’entreprise que hors de l‘entreprise, la personne représentait déjà un sujet intéressant le monde entrepreneurial. Plus tard, le concept de « responsabilité collective » est apparu en mettant plus en exergue l’impact qu’on les activités de l’organisation sur les gens et sur l’environnement. D’où est ensuite apparu le thème tendance du moment le « développement durable ». L’Association Française de Normalisation a ainsi défini la RSE comme étant « la responsabilité d’une organisation vis- à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et l’environnement, par un comportement transparent et éthique qui contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la sociétés, prend en compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur et en accord avec les normes internationales de comportement, est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations »[41]. Un des intérêts des parties prenantes à considérer dans le cadre de la responsabilité sociétale de l’entreprise est l’intérêt des employés qui constituent la première ressource dont dispose l’organisation pour pouvoir se développer durablement.

La norme ISO 26000 guide l’organisation dans l’identification de ses parties prenantes. Il s’agit de plusieurs questions[42] que tout entrepreneur et manager doivent se poser comme :

• les acteurs en relation avec la profession ;
• les acteurs géographiques de la profession ;
• les obligations juridiques en tant qu’employeur ;
• l’impact de l’organisation sur l’entourage ;
• les différents acteurs associés à l’organisation

 

B. L’Adoption d’une politique interne de prévention des RPS

La prévention des RPS n’est pas uniquement le souci de l’organe directeur de l’organisation. En effet, tout le monde devrait s’en soucier à commencer par les travailleurs eux-mêmes. Pour la défense des droits des employés, la loi préconise la mise en place d’organisation collective au sein de l’entreprise. Il s’agit du comité d’entreprise et des syndicats et tout type d’association de salariés garantis par des conventions sociales, aujourd’hui, on parle plutôt du Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail qui a une grande part de responsabilité dans la mise en œuvre de cette prévention de risques psychosociaux.

D’un autre côté, il existe dans l’obligation de l’employeur la prise en charge des travailleurs suspectés d’être atteints par des pathologies dues aux RPS, on discute donc du recours aux spécialistes du stress, de la dépression et des maladies professionnelles. Auparavant, il existait une catégorie d’activités qui exigeait l’intervention de tels spécialistes, actuellement, tout type d’organisation (entreprise, ONG ou autres) se doivent de recourir à ces professionnels pour mieux gérer leurs ressources ainsi assurer la sante de la société.

Malgré l’existence de ressources et de soin, il est toujours préférable pour l’employeur d’avoir un œil sur l’état psychologique des travailleurs pour pouvoir intervenir à temps s’il existe des risques. C’est pour cela qu’il est important que l’employeur fasse un suivi et garde tous les résultats d’analyse dans une base de données à jour. Tout état de santé physique et mentale qui laisserait croire en un état résultant du travail devra être considéré comme étant une urgence de santé.

a.      La prévention collective (travail et organisation du travail)

La CHSCT[43] d’une organisation a une mission particulière et complémentaire à celle de l’organe de direction dans le repérage des cas de RPS ainsi que dans la prévention et la gestion desdits risques.

Dans un premier point de vue, pouvoir s’occuper des RPS est une opportunité car cela permet de parler ouvertement et de débattre de toutes les contraintes et de l’environnement réel de travail des salariés. Puis, cela permet également de se rendre compte des causes premières de ces risques et trouver plus d’explication aux comportements des employés. Ensuite, c’est une occasion de contribuer activement à la politique de santé et de sécurité au travail en proposant des solutions ou des actions de prévention et de lutte. Enfin, c’est une opportunité pour entamer un dialogue professionnel entre membre du comité et entre travailleur pour s’exprimer sur la situation actuelle de l’entreprise.

Dans un autre point de vue, la mission du CSHCT est un grand défi qui pose des difficultés. En effet, le comité doit être en mesure d’intervenir sur des situations délicates voire même personnelles et pourtant urgentes car pouvant affecter l’entreprise. La position du comité est également difficile dans la mesure où c’est à lui de s’occuper des différentes plaintes et donc de peser le pour et le contre dans un cas de risques pour la sécurité. Il doit de même se charger des actions en justice dans le cas où cela arriverait. La mission du CSHCT est sacrée à un tel point, puisqu’il s’agit de droits humains dans certains cas, qu’il faille lui donner les outils nécessaires pour pouvoir effectuer efficacement cette mission. Pour cela l’information et la formation des CSHCT auprès de toutes les organisations sont plus que nécessaires.

Malgré l’inexistence de cadre réglementaire précis sur la prévention du stress et des situations pouvant compromettre la concentration au travail, il est néanmoins obligatoire d’évaluer et de prévenir les risques qui se portent sur la santé mentale selon l’article L 4121-1 du code du travail. Les parties prenantes internes de l’entreprise donc l’employeur et le CSHCT ont, depuis cette disposition légale, une obligation de faire avec en même temps une obligation de résultats, l’obligation de moyens n’étant plus accordés selon la jurisprudence[44].

En dernier lieu, il faut parler des moyens d’action des CSHCT. Ce comité a avant tout un devoir d’alerte quand il aura remarqué un danger. Effectivement, dans le cadre de sa mission, le comité devrait être au courant des situations de dépression, de tentative de suicide, des différentes plaintes, des cas de harcèlements, des cas de violence etc. et c’est dans cette optique qu’il lui incombe cette obligation d’alerte.

 

b.      Le recours aux spécialistes des pathologies professionnels

Toujours dans le cadre de la prévention et de la gestion des risques psychosociaux, l’intervention des spécialistes des pathologies professionnelles est devenue systématique.

Premièrement, le médecin de travail tient un rôle important dans la prise en charge des cas de RPS. Normalement, il est interpellé soit par l’employeur, soit par le CSHCT, soit par le travailleur lui-même quand les risques sont imminents. Le médecin du travail peut agir sur une seule personne c’est-à-dire la personne exposée aux RPS et il peut également décider d’ouvrir le dialogue ensemble avec le travailleur et l’employeur dans le but de trouver une solution. Ici on entend surtout les situations qui ne sont pas entièrement compromises. En outre, le médecin doit être au courant de tous les détails de l’affection du salarié comme le début des faits et les actions entreprises pour résoudre le problème.

Deuxièmement, l’entreprise peut confier les cas d’exposition à des RPS à un autre type d’expert qui est le psychologue pour juger et jauger de la gravité de la situation et éventuellement trouver la meilleure issue pour résoudre le problème.

Troisièmement, il est devenu possible de recourir à des experts agréés, recours, qui a d’ailleurs été légitimé par la jurisprudence[45]. Sinon, des réseaux comme l’ANACT sont disponibles pour guider dans les démarches à suivre dans certains cas.

L’existence d’une exposition aux RPS est également l’affaire de l’inspection du travail dans la mesure où cet organe a le plus large marge de manœuvre pour gérer ce type de risque. Le rôle des inspecteurs du travail est de s’assurer qu’il n’y ait point de violation de la règlementation en la matière surtout dans l’obligation de l’employeur. D’ailleurs vers 2012, il a été institué en Europe une campagne d’inspection[46] sur les questions psychologiques dans le lieu de travail. Ceci a démontré qu’il y a effectivement des entreprises dans lesquelles les salariés sont plus affectés.

A côté de l’inspection du travail, la CARSAT ou CNAV est également concernée par les éventuels cas de RPS car dans sa mission elle se charge de « l’assurance des risques professionnels » comme les accidents du travail et les maladies professionnelles, elle peut éventuellement prodiguer des formations.

 

c.       La prise en charge des urgences de santé au travail

Dans la prise en charge des cas d’urgence en entreprise la question de timing est toujours présente. En effet, il en va de la survie du salarié concerné. Aussi, il faut déjà connaitre la source de l’incident (dépressions, crise, suicides et divers traumatismes physiques, …) puis il faut être rapide dans la prise de décision surtout dans la mise en marche de la procédure de prise en charge et de soin.

Pour rendre possible cette prise en charge, il faut déjà avoir la formation nécessaire car dans la majeure partie des cas ces accidents sont imminents donc il faut savoir s’y prendre. Pour gagner en rapidité, il faut que certains membres du personnel ainsi que les employeurs soient formés pour pouvoir « réagir à l’exceptionnel ». Mais normalement, cette obligation incombe aux professionnels de la santé ainsi qu’aux responsables paramédicaux. Néanmoins, il est indispensable de donner des formations en secourisme au sein de l’entreprise.

Les entreprises doivent également envisager l’élaboration d’un « protocole d’urgence » dans lequel une démarche et des instructions sont données dans le cas où le médecin de travail est absent.

Il faut remarquer que toutes ces mesures de prévention et de gestion sont très couteuses mais dans le cas où plusieurs travailleurs sont exposés à ces RPS, la perte pourrait être sérieusement « fatale » à l’organisation. Aucune entreprise ne peut se permettre de perdre du personnel à cause d’une affection mentale ou physique d’origine organisationnelle et structurelle.

C. Le manque de motivation au niveau patronal pour la gestion des RPS

Généralement, il existe des risques professionnels car l’entreprise n’a pas assez assuré l’environnement social. L’employeur se retrouve, la majeure partie du temps, submergé par les activités quotidiennes de production et en oublie l’importance capitale de l’ambiance de travail et de la responsabilité sociétale de l’employeur soit la responsabilité sociale de l’entreprise.

Le manque de motivation pourrait donc être motivé par le fait que l’employeur ne se rendait pas compte de l’importance de cette RSE jusqu’ à ce qu’il se produit des événements consécutifs à des RPS. Pour pallier à cette réticence des employeurs, une modernisation sociale en 2002 en France, la responsabilité de l’employeur a été étendue à la protection de la santé mentale du travailleur, obligation qui a été intégrée dans l’actuel code du travail.

Autre part, il est également question de l’accord européen de 2004 sur le stress transposé au national par l’Accord National Interprofessionnel sur le Stress[47] en 2008 qui a rendu obligatoire la question de la gestion des tensions et de la sécurité au travail. Cet accord a pour objet la prise de conscience par l’employeur de l’existence de stress sur le lieu de travail, il tend également à attirer l’attention sur les signes avant-coureurs de l’existence de stress. Cet accord veut fournir aux salariés un meilleur cadre de travail dans le but de faire face aux problèmes de stress dans le cadre de travail. Puis est intervenu le second accord qui concerne uniquement la prévention de la violence au travail qui va pousser les patrons à mettre en œuvre des stratégies radicales pour éviter toutes situations de tension au sein de l’organisation.

 

a.      Les obligations patronales selon la loi : article L. 4121-2 du code du travail

Dans cette section, on va surtout parler de ce que l’employeur devra faire pour parfaire l’environnement de travail surtout par rapport à la santé et à la sécurité des travailleurs.

Avant toute chose, cette obligation de l’employeur est une obligation légale ce qui signifie qu’il doit s’y soumettre dans tous les cas. Mais il est de toute façon préférable pour l’entreprise que les conditions de sécurité et de santé soient les meilleures possibles du moins qu’elles soient améliorées pour un meilleur retour sur investissement.

Quant à l’obligation générale de sécurité qui incombe à l’employeur, elle se présente usuellement par l’évaluation des risques et dans la prise de mesures nécessaires pour assurer la sécurité et la santé dans l’entreprise. L’article L. 4121-2 du code du travail dispose que l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour garantir la sécurité et la santé mentale et physique de ses employés. Il s’agit entre autres des actions de prévention des RPS, de la formation et information et de la mise en place d’organisation et de moyens adaptés pour cette sécurité.

Aussi il a l’obligation de tenir un document d’évaluation qui doit être à jour et qui doit recenser l’ensemble des RPS et des risques professionnels afin de pouvoir les contenir et d’en trouver la solution.

Les mesures prises par l’employeur concernent également son comportement envers les employés qui consistent en l’adoption de bonnes conduites de façon à ne pas porter atteinte à la dignité, à la santé physique et psychologique du salarié selon l’article L. 1152-1 du code du travail.

 

b.      L’enjeu de la gestion des RSP : la performance entrepreneuriale

Il a été vu dans la première partie que la forte exposition à des RPS peut entrainer des pathologies importantes sur les travailleurs telles que des problèmes physiques ou comportementaux ou encore psychiques et émotionnels. On peut éventuellement déduire que la majeure partie de ces pathologies résulte effectivement des RPS retrouvés dans la résidence de travail.

Les salariés victimes de telles pathologies produisent logiquement le minimum de travail mais surtout cela entraine un travail de mauvaise qualité. Dans le pire des cas, certaines entreprises peuvent même témoigner de plusieurs absences ainsi d’une grande perte justement à cause des conséquences de ces RPS sur les travailleurs.

Il s’agit ici de montrer à quel point les RPS peuvent-ils affecter la performance de l’organisation. On peut déjà affirmer que les coûts financiers de ces risques sont très importants et s’élèvent entre 1.9 et 3 milliards d’euros selon les résultats d’une étude menée par l’Institut National de Recherche et de Sécurité en 2009[48]. Encore plus tôt c’est-à-dire en 2007, d’autres chiffres clé plus alarmants sont apparus et ont révélé que le coût social du stress au travail était de 2 à 3 milliards d’euros uniquement en France[49]. Ces chiffres correspondent à une estimation minimale ce qui veut dire qu’ils peuvent être encore plus élevés de nos jours. Faute est alors de reconnaitre que les RPS ont effectivement un effet néfaste sur les résultats financiers de l’entreprise.

Mais comment les pathologies dues au stress et à la sécurité ainsi qu’à l’environnement de travail peuvent-elles autant coûter à l’entreprise française ? Tout d’abord, il peut s’agir de perte globale sur les résultats de la société. Mais ces coûts peuvent plus généralement être générés de différentes manières que ce soit directement ou indirectement.

En premier lieu, l’employeur devra primordialement investir dans la gestion de l’absentéisme et recourir à ce que l’on appelle communément « turn-over ». C’est la rotation d’emploi née de départs consécutifs et de plusieurs nouveaux recrutements ou du remplacement des effectifs. Les départs coûtent en effet très cher à la compagnie et les recrutements de nouveaux salariés coûtent encore plus cher. Ce turn-over a donc des impacts sur l’ambiance de travail mais surtout sur le budget sociale de l’organisation.

Ensuite, l’employeur devra également se charger des accidents de travails et des maladies professionnelles, puis de la démotivation du personnel et de la dégradation de la qualité des produits entrainant un dysfonctionnement palpable au sein de l’organisation.

La bonne gestion des RPS est donc la meilleure décision qu’un dirigeant social puisse prendre pour éviter de perdre du personnel, de l’expertise, de l’argent dans la gestion du turn-over mais surtout pour garder une meilleure image au niveau de la société.

 

c.       Les sanctions de l’inaction de l’employeur

L’obligation de l’employeur d’offrir un environnement sobre pour garantir la sécurité et la santé de ses collaborateurs découle d’abord d’une obligation légale. En effet, c’est la loi qui ordonne à tout organe de direction d’une organisation de suivre cette disposition à la lettre. Le fait pour un employeur de faire travailler ses salariés dans un milieu insalubre ou dans une ambiance trop stressant engagerait sa responsabilité.

Cette obligation est également une obligation qui découle du droit humain. La violence, les cas de harcèlement, de maltraitance physique ou morale[50] venant de l’employeur ou intervenant entre les employés doivent être rapidement pris en main par l’employeur. Dans le cas où il faillit à cette obligation de prévention et de suivi, il pourra être pénalement poursuivi pour atteinte au droit de l’homme comme le fait de porter atteinte à la dignité humaine dans la façon de se comporter avec les collaborateurs ou encore ne rien entreprendre quand il y a des plaintes de harcèlement sexuel pourrait être compris comme complicité.

Dans la prévention et la gestion des RPS, l’employeur est soumis à une obligation de résultat. Le fait pour le dirigeant social de ne pas avoir le résultat recherché, c’est à dire l’élimination des risques psychosociaux, sa responsabilité peut être engagée. Responsabilité civile et responsabilité pénale sont donc en jeu et le dirigeant en question peut encourir des afflictions pénales.

Dans tous les cas les mauvais résultats économiques de l’entreprise représentent déjà des sanctions pour celle-ci.

 

 

d.      Les risques entrepreneuriaux après les crises de RPS

On parle souvent de l’obligation patronale dans le cadre de la prévention des RPS mais quand on étudie bien la question, on se rend compte que les risques peuvent très rapidement affecter l’entreprise. La première victime de l’exposition aux RPS est certainement le travailleur. Certains employeurs ne sont pas conscients que ces risques peuvent également affecter l’organisation directement ou par ricochet.

Le fait est que s’il n’y a pas de mesures de gestion des risques en place, le cas des employés devient critique et ils seront à tout moment exposés à ces RPS. L’absentéisme fréquent et nombreux, les démissions ou abandons de poste ayant une source organisationnelle vont avoir un impact direct sur la perception de la vie sociale puis cela va impacter également sur les finances de la compagnie.

Dans le cas où l’employeur est responsable de ces risques, des sanctions pécuniaires et pénales vont aussi intervenir et ce dernier cas pourrait faire péricliter grandement l’entreprise.

Des études[51] ont tout de même montré que la prévention des RPS était « rentable économiquement ». En effet, des travailleurs sains travaillent beaucoup plus et produisent en nombre et en qualité. De plus, l’organisation gagne en image donc attire plus de collaborateurs, de clientèle et gagne en visibilité. Somme toute, la prévention des RPS favorise la santé économique de l’organisation.

 

 

§2. Evaluation et gestion efficiente des RPS dans le milieu du travail

Pour mieux gérer les questions des RPS au sein d’une entreprise il est important de savoir les évaluer. Pour ce faire, il faut d’abord commencer par un bilan général de la situation interne de la société. Le diagnostic doit normalement être fait dès le recrutement des travailleurs. En effet, l’interaction entre employés et la relation avec le dirigeant social va créer l’environnement social. Cette interaction accompagnée de l’environnement sur le lieu de travail va être étudiée dans le thème de la qualité de vie au travail.

Autrement, à part les techniques et les systèmes de gestion effectués par l’entreprise, l’évaluation et la gestion peuvent être effectués par les autres parties prenantes externes.

Dans tous les cas, les techniques de gestion des RPS évoluent avec le temps et gagnent en ampleur actuellement.

A. Diagnostic de l’environnement social et de l’existence de risque

Pour pouvoir lutter contre le phénomène des RPS, il faut avoir une démarche bien précise car le dépistage de ces risques n’est pas une procédure anodine. L’entreprise a donc besoin de techniques pour avancer dans ce dépistage. Pour commencer il faut déjà pouvoir installer la démarche de diagnostic et de repérage qui se déroule en plusieurs étapes. Mais il est d’autant plus important d’avoir une méthode pour détecter l’existence de risque et pour recenser le type de risques qu’il y a.

On a généralement recours aux indicateurs de RPS mais quelques fois il est plus facile de faire passer des entretiens périodiques aux employés même s’il n’y a pas encore de risques. Sinon, un suivi personnalisé des employés exposés est de rigueur pour éviter que la situation n’empire. Enfin, la façon la plus technique qu’on propose pour avoir des résultats évidents, serait de mettre en place un baromètre.

 

a.      Les indicateurs de l’existence de dérèglements chez les travailleurs

Les acteurs internes de l’organisation se doivent d’avoir une politique de détection des RPS. Néanmoins, les indicateurs ne peuvent être inventés donc le mieux est de suivre une politique déjà existante. Des instituts, comme l’INRS, publient périodiquement des guides[52] pour faire progresser la lutte contre les RPS. Ce guide de dire qu’il peut exister une liste non limitée d’indicateurs, mais que cette liste est la source-clé de la détection des « premiers signaux » permettant de connaitre les situations irrémédiables et de prendre en charge les cas d’urgence.

Il s’agit donc d’un guide réellement d’ordre pratique. Il existe deux types d’indicateurs selon l’INRS : « les indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise » et « les indicateurs liés à la sécurité et à la santé des salariés ».

 

• Comment obtenir le maximum d’informations sur les indicateurs ?

Comme il a été dit précédemment, les acteurs internes de l’entreprise ne peuvent pas inventer des indicateurs. Il faut préalablement être à l’affut de tous les évènements et de toutes informations qui peuvent exister dans le lieu de travail et sur tous les employés.

D’abord, il y est indispensable de prendre en compte toutes les informations sur :

• « Temps de travail, mouvements du personnel, activité de l’entreprise, relations sociales, formation et rémunération, organisation du travail »[53]
• « Accidents du travail, maladies professionnelles, situations graves, situations dégradées, stress chronique, pathologies diagnostiquées et prises en charge, activité du service de santé au travail »

De par ces différents éléments, il faut uniquement considérer les indicateurs pertinents correspondants à la situation de l’entreprise et au type de salariés employés. La collecte d’information se fera ainsi au fur et à mesure que le temps avance jusqu’à obtenir une base de données pour pouvoir enfin agir.

Il se pose la question de savoir où est ce que l’on peut faire la collecte de ces informations ? Ainsi, selon toujours le guide de l’INRS[54] ces renseignements sont souvent évidentes dans les données sociales et financiers de l’organisation. Il s’agit entre autres du bilan de l’entreprise, des « les procès-verbaux des réunions des instances représentatives du personnel (CE, DP, CHSCT) », des rapports d’activité des différents comités ou association de salariés et médecins de travail, du bilan de productivité, etc. Toutefois, il est tout à fait normal que le chef d’entreprise ainsi que le département ressources humaines disposent d’informations additives pour compléter ces données.

 

 

• Comment interpréter les données des indicateurs ?

Pour ne pas se tromper dans l’interprétation des données il faut déjà bien les choisir. Les indicateurs doivent être adaptés à l’organisation car leur pertinence dépend de chaque entreprise. L’INRS n’a apporté qu’un guide avec des exemples d’indicateurs qui peuvent être utilisés par les parties prenantes mais il est important de savoir que l’entreprise peut posséder d’autres indicateurs tels que les facteurs personnels à chaque employé, l’âge moyen des salariés, leur ancienneté etc. qui n’entrent pas toujours en compte dans la détection de ces risques.

Les informations révélées par ces indicateurs peuvent également évoluées avec le temps, elles peuvent donc s’améliorer ou bien se dégrader. Un collecte périodique suivi d’une surveillance continue permet d’être çà jour sur le long terme. Il en est par exemple du cas des permissions pour cause de maladie, des prises de congé maladie fréquent ou de l’absentéisme inexpliqué. Le suivi doit également être fait au cas par cas donc dans chaque département. Pour cela, il faut déjà connaitre l’ambiance de travail, le nombre de travailleurs, les missions d’un département précis pour pouvoir l’évaluer par rapport au reste de l’entreprise.

Avec un maximum d’information, on peut ainsi déduire s’il y a ou pas des risques ainsi que l’ampleur de ceux-ci s’il y en a et prendre les mesures correspondantes.

 

b.      Les entretiens directs et les sondages au sein de l’entreprise

Un entretien direct effectué auprès des salariés n’est pas à première vue la meilleure approche pour détecter les cas de RPS. En effet, les entités qui font ces suivis se doivent de rester discrètes dans leurs actions. Mais puisqu’il y a une étape pour toute action à entreprendre, à un moment donné de la collecte d’informations, il est important d’aller dans l’offensive et de briser les règles de cette modération surtout quand les indicateurs habituellement utilisés ne révèlent pas grand-chose sur la situation réelle de l’entreprise. Cet entretien direct peut d’abord prendre la forme d’une évaluation[55] individuelle du travailleur qui concerne tout de même plus de 50% des Français actifs[56]. Cela se fait normalement tous les ans, ce qui va montrer l’avancé ou la régression de l’employé concerné. Bien que certains articles abordent l’idée du traumatisme[57] dans l’attente de l’entretien individuel annuel, il est toutefois indispensable de la pratiquer car l’absence d’évaluation pourrait favoriser l’existence de RPS. Une décision plus personnalisée peut ensuite être prise par rapport à cette personne.

D’un autre côté, il peut s’agir d’un questionnaire anonyme envoyé à une certaine catégorie de travailleurs ou envoyé au travailleur au hasard. Même si cette méthode ne permet pas de juger particulièrement la situation de l’entreprise, cela permet en tout cas de trouver des informations utiles sur la perception de la vie en entreprise ainsi que sur la qualité de vie au travail. Le questionnaire pourrait enfin donner des indices sur l’existence de RPS sans en donner exactement la teneur.

 

c.       Suivi personnalisé des employés

Un suivi des employés est une obligation de tout dirigeant social mais il se fait de façon globale. Alors qu’un suivi personnalisé doit être requis par une situation inquiétante. Le salarié dont le statut montre une exposition à des RPS doit être personnellement suivi. Il y a dès fois certains employés qui ne sont pas conscients de leur affection donc il est dans le rôle des acteurs comme le CSHCT ou la direction de l’entreprise d’interpréter leur comportement. Le rapport du médecin du travail est également une source d’information très riche permettant de connaitre exactement la situation de chaque travailleur concerné.

 

d.      La mise en place d’un baromètre pour mesurer les troubles psychosociaux

De manière générale, le système du baromètre est le système de mesure utilisé par des instituts nationaux pour connaitre le taux précis des risques psychosociaux. Il est possible voire même recommandé de comparer la situation de l’entreprise avec les références publiées par les instituts nationaux. Il existe des baromètres comme celui de la santé ou les résultats des études « Dares »[58] par le Ministère du travail et l’enquête Sumer menées au niveau national. Ces enquêtes donnent des statistiques et des résultats sur des questions précises, ces données peuvent ensuite être interprétées et par la suite servir de référence aux employeurs.

La répétition de plusieurs indicateurs peut mener à la pertinence de ceux-ci et aide à la prise de décision, de plus il s’agit de données officielles.

Dans d’autres cas particuliers, il existe des baromètres technologiques[59] plus spéciaux et personnalisés pour pouvoir être à l’écoute des travailleurs. Il s’agit de système informatisé qui permet de recueillir les avis des salariés tout en garantissant discrétion et confidentialité. Cette méthode est d’autant plus très progressiste que les employés auront certainement plus de facilité à s’exprimer. Dans ce cas-ci, il faut avoir recours à des technologies informatiques avancées et à une équipe spécialisée. Dans tous les cas, la diffusion de résultat pertinent reste le plus grand enjeu d’un tel système.

 

 

B. Les actions externes pour gérer les RPS

Le management des risques psychosociaux fait normalement partie de la politique interne d’une organisation. Et c’est certainement un des enjeux les plus importants pour l’entreprise car on a pu vérifier que les RPS avaient un très grand effet sur la production de l’organisation mais également sur la vie du travailleur. Le fait est que la gestion des RPS a pris une place importante dans le milieu social que c’est devenu aujourd’hui un enjeu national. Aussi, considérée depuis comme étant le seul problème des dirigeants sociaux, la question du management des RPS est actuellement devenue un sujet d’ordre social voire même international.

C’est pour cela qu’il existe divers guides que ce soit nationaux ou internationaux nés des études menées par des professionnels du milieu pour enfin pouvoir aider les entreprises dans le dépistage et la prise en charge de ce mal qui est en train d’envahir dans le milieu social.

Plusieurs acteurs sociaux comme des institutions privées ou semi-publiques, des ONG ou encore diverses associations, œuvrent pour la reconnaissance de l’importance de la gestion des risques psychosociaux au niveau des entreprises. Actuellement en France, même la fonction publique est concernée par le phénomène et a fait l’objet d’un protocole d’accord spécial avec un guide et divers indicateurs à prendre en compte par les organismes publics et les ministères en 2013. Il faut tout de même reconnaitre que les RPS affectent grandement le rendement des organisations publiques ou privées, cela a un effet considérable sur le chômage, l’employabilité par âge, genre, qualification etc. il faut donc une intervention venant de toutes les parties prenantes et des acteurs sociaux pour venir à bout de ce vice qui détruit le milieu social et managérial.

 

 

a.      Les divers guides pour le management des RPS

Avant toute chose, on remarque actuellement qu’il existe plusieurs organismes qui publient des guides et des études dans le but d’aider les dirigeants sociaux et les ressources humaines ainsi que les acteurs internes dans la détection et la gestion de ces RPS. Ces guides sont censés contenir une démarche claire, une approche et des indicateurs à utiliser par les concernés. Voici quelques exemples de guide qu’on retrouve couramment dans le management des RPS :

 

• Guide de la fonction publique

Le guide de la fonction publique pour lutter contre les RPS est l’exemple typique de démarche que l’on pourrait prendre comme référence. A part le fait qu’il appartient au secteur public, les sujets doivent être considérés comme étant les même mais surtout les indicateurs sont transposables dans le secteur privée, du moins à quelques détails près.

Le présent guide a été instigué par le ministre chargé de la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique en France, il s’agit ici du « Protocole d’accord relatif à la Prévention des risques Psychosociaux dans la fonction Publique »[60]. Il est constitué de cinq « Axes » et de huit « Mesures » qui parlent principalement du traitement des RPS dans le milieu public par des dirigeants publics. Le même document traite particulièrement du renforcement de capacité des acteurs interne précisément des CHSCT. Les rôles et les missions de chaque membre de ce comité sont revus trait par trait ce qui permet facilement de partager le travail de prévention et de prise en charge si besoin est.

La transposition d’un tel guide dans le privé n’est pas systématique, il est donc possible que cela ne soit pas adapté mais dans d’autres cas les dirigeants dans le privé peuvent largement s’en inspirer.

 

• Exemple de guides et études exploratoires dans le privé

Ici, on va surtout parler de ce qui a été dirigé par des acteurs du privé. On peut en premier lieu parler des résultats d’étude[61] entreprise par des professionnels. Dans cette recherche, on parle principalement d’une étude de cas d’une Société à Responsabilité Augmentée (SARA) en 2016, plusieurs thèmes ont été abordés mais surtout et principalement celui d’ « entreprise libérée » et celui de la qualité de vie au travail. Sans préjudice du fait que chaque organisation peut adapter ses propres indicateurs et sa propre démarche, le résultat de cette étude est tout de même très intéressant surtout qu’on y traite surtout de l’inexistence du titre de « manager » et de la libéralisation de la hiérarchie. On veut y démontrer le possible mariage entre « performance économique et bien-être au travail ».

Sinon, on a un commentaire intéressant sur les résultats des études de l’INRS dit « Note de lecture du guide de prévention INRS»[62]. Il s’agit, en fait, de l’explication du guide entrepris par l’INRS se portant sur la sécurité au travail et sur les mesures à prendre en cas de violence. Un fois encore, on parle de la qualité de vie au travail et de l’environnement au travail. Le guide de l’INRS dresse une vraie statistique sur l’état des RPS dans différents milieux depuis 2010. Ce qui a été remarqué c’est que les nombres n’arrêtent pas d’augmenter. Le guide dresse également les étapes, les différentes façons de prévenir les cas de risques psychosociaux etc.

 

 

• Exemple de guides internationaux

Il n’existe pas à proprement parler de bon ou mauvais guide s’agissant du management des RPS, néanmoins il n’est pas à ignorer qu’il y a des références en la matière autant sur le plan national que sur le plan international.

Les plus célèbres sont :

• Guide méthodologique d’aide à l’identification, l’évaluation et la prévention des RPS dans la fonction publique[63]
• Guide RPS à l’usage des CHSCT[64]
• Santé et sécurité psychologique, guide de l’employeur au Canada qui fait partie des plus lus[65]
• Stress… At work par le NIOSH aux Etats-Unis[66]

Cette liste n’est pas exhaustive puisqu’il y en a encore une dizaine que l’on pourrait éventuellement utiliser comme repère mais il ne faut pas oublier que la situation diffère selon les pays, le type d’entreprise et le travail à effectuer par les employés etc.

 

b.      Le renforcement des actions publiques par rapport aux RPS

Dans cette dernière section, il nous faut surtout parler de différentes formations à dispenser aux différents acteurs concernés. L’évolution des entreprises et l’existence de différents nouveaux concepts dans le milieu entrepreneurial comme le libéralisme hiérarchique, le coworking, le télétravail etc. font qu’on ne peut pas laisser les acteurs concernés être dépassés. Ainsi, des formations de base sont avant tout indispensables pour déterminer le rôle de chacun ensuite des formations périodiques sont conseillées pour pouvoir mettre à jour les moyens d’action à l’intérieur des organisations.

 

En France, ces formations peuvent être prodiguées par l’ANACT, le CARSAT, le CNAV et différents autres types d’instituts. Sinon, il existe des instituts privés qui donnent uniquement des formations sur les RPS. Dans tous les cas l’application des guides et la formation périodiques peuvent être suffisantes pour une lutte efficiente contre les RPS.

 

CONCLUSION

 

Les risques psychosociaux sont des phénomènes qui se présentent fréquemment dans un environnement social instable. Généralement, un bon manager arrive à éviter ce genre de phénomène en présentant une démarche et des dispositifs de lutte. En effet, tout dirigeant d’entreprise devra prévoir ce type de mesure afin de prévenir l’existence de RPS. La problématique préalablement citée vise à déterminer si la gestion des RPS a un effet positif sur la performance d’une organisation. Les RPS existent et affectent effectivement les employés d’une société. Ceux-ci peuvent se présenter sous plusieurs formes, cela peut être, le stress, les contraintes physiques ou morales mais également les contraintes temporelles et matérielles. Il a fallu donc étudier tous les concepts en relation directe avec l’environnement social tels que le lieu de travail, la qualité de vie au travail, le cadre de travail, l’ambiance de travails etc. Plusieurs notions ont dû être abordées avant de parvenir à une réelle définition des RPS puis à des moyens de lutte contre ce phénomène. Actuellement, les professionnels ne parlent plus seulement de la lutte mais également de la prévention de ces risques par le «management des risques ». Pour ce faire, on a étudié certaines méthodologies proposées dans des protocoles déjà publiés ou signés par les différentes parties prenantes. Les constats montrent que les RPS peuvent apparaitre que ce soit dans le secteur public ou dans le secteur privé. Le secteur public a déjà par exemple signé un protocole d’accord sur la prévention du stress au travail. Ce type de mesure a été adapté par des organismes publics ou privés pour donner des guides et études exploratoires pour le renforcement du management des RPS.

 

Afin de répondre à la question de recherche principale, une enquête terrain a été initiée. Pour cela, un questionnaire semi-directif a été utilisé pour recevoir un maximum d’information sur la situation des RPS actuellement que ce soit dans le privé que dans le public. Il en a été déduit que pour des organisations bien gérées, la question des RPS ne se pose même pas. Alors que pour certaines petites entreprises, il n’est même pas question de RPS puisque leur souci est la rentabilité. Enfin, le constat montre que le secteur public est le mieux géré de tous. L’impact de la mauvaise gestion des RPS est, sur les travailleurs, un grand manque de concentration et de motivation. Ce manque constant de motivation va faire en sorte que l’efficacité du personnel soit également en baisse. Alors quand le personnel d’une entreprise se porte mal, c’est toute la société qui va subir les conséquences qui sont soit une baisse de la productivité ou une baisse de la qualité. Dans tous les cas, la mauvaise gestion des RPS a certainement une conséquence néfaste pour une entreprise. Dans le sens contraire, la bonne gestion des RPS peut donc à contrario mener à une efficacité maximale de l’entreprise. Dans ce cas-ci, les employés seront d’autant plus motivés et concentrés et ils trouveront satisfaction et épanouissement dans le travail. Le travail servira de domaine dans lequel ils peuvent manifester cet épanouissement en donnant le meilleur d’eux-mêmes. Un bon résultat des travailleurs ne fera qu’augmenter la performance économique et financière de la compagnie.

 

La méthode utilisée dans la présente étude n’a pas pu ramener de résultat quantitatif réel, le meilleur moyen d’y parvenir pourrait-être de mener une étude dans une plus grande organisation et d’enquêter en détail sur leur façon de gérer leur personnel et sur la façon d’organiser le travail. En effet, seul une présence effective pendant une période plus ou moins longue au sein de l’organisation peut donner un résultat et un constat plus spécifiques. Dans tous les cas, les résultats présentés dans ce devoir sont appréciables en qualité dans la mesure où il s’agit de questions variées menant à un même but évitant ainsi le questionnaire-type sondage. Dans une dimension professionnelle, il aurait également été intéressant de pouvoir réellement se rendre compte de l’existence des risques sur le terrain et d’y trouver une solution pratique et adaptée au cas par cas.

 

Pour arriver à cette conclusion finale, il a été nécessaire de traiter en détail les différentes statistiques déjà existantes en la matière et également prouver l’état réel des entreprises actuelles. Même si la loi a déjà institué des obligations pour les employeurs de veiller à la santé et la sécurité des salariés, cela ne semble pas être suffisant pour venir à bout de ces RPS. Ainsi, la solution proposée est de renforcer les actions des parties prenantes et les actions publiques pour définir une vraie politique applicable à toutes les entreprises. Dans le même ordre d’idée, il est préférable pour le manager de trouver la stratégie adaptée à son entreprise et à son type d’activité pour que son personnels puisse entièrement en profiter. Il est ainsi intéressant de savoir s’il est possible pour un manager d’éditer lui-même une méthodologie pour la gestion des RPS en s’inspirant des protocoles d’accord et des lois existants.

 

 

 

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-Robert A. Karasek et Töres Theorell, Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life, New York, Basic Books, 1990.

 

-S. L. Dolan, G. Lamoureux et E. Gosselin, Psychologie du travail et des organisations, Montréal, Ed. Gaëtan Morin, 1996

 

-Siegrist J., “Adverse health effects of high effort low-reward conditions”, Journal of Occupational Health Psychology, 1, 1996, p. 27-4, Editions Transcontinentales, Québec

 

 

ARTICLES

 

-Anact, Dix Question sur la qualité de vie au travail, Collection « 10 questions sur la qualité de vie au travail », 17 mai 2016, Préambule, disponible sur https://www.anact.fr/10-question-sur-la-qualité-de-vie-au-travail

 

– CADET Isabelle, La norme ISO 26000 relative à la responsabilité sociétale : une nouvelle source d’usage Internationaux, in Revue Internationale de Droit Economique, t. XXIV, 2010/4 disponible sur https://www.cairn.info/revue-internationale-de-droit-economique-2010-4-page-401.htm

 

-Anact – Aract 10question-sur-la-qualité-de-vie-au-travail-2016.pdf, Collection « 10 questions sur la qualité de vie au travail », 17 mai 2016, Préambule, disponible sur https://www.anact.fr/10-question-sur-la-qualité-de-vie-au-travail

 

-Anact, RPS, l’inspection du travail mobilisée au niveau européen sur 3 secteurs d’activité, 17 septembre 2012, disponible sur https://www.anact.fr/rps-linspection-du-travail-mobilisee-au-niveau-europeen-sur-3-secteurs-dactivite

 

-Anact-La Qualité de vie au travail- disponible sur https://www.anact.fr/themes/qualite-de-vie-au-travail

 

-Bariet Anne, L’entretien annuel d’évaluation, facteur de risques psychosociaux, septembre 2011, L’Express, www.l’express.fr/emploi/gestion-carriere/l-entretien-annuel-d-evaluation-facteur-de-risques-psychosociaux_1320425.html

 

-Direction de l’information légale et administrative, Evaluation du salarié, 2016 disponible sur https://www.service-public.fr/particuliers/vos droits/F31854

 

-Les pratiques managériales dans les entreprises libérées. Quelles singularités ? Quels impacts sur la qualité de vie au travail ? », in Les cahiers des RPS, n°27, juin 2016 page 30 disponible sur www.sante-securite.org/documentation/rps_rosques-psycho_sociaux.php

-Ministère du travail, Agir en prévention du stress et des risques psychosociaux disponible sur   www.travail-emploi.gouv.fr/sante-au-travail/comite-d-hygiene-de-securite-et-des-conditions-de-travail/les-outils-du-chsct/dossiers-thematiques/article/  (Consulter le 13 septembre 2017)

 

-Net PME, L’absence d’entretien annuel fait grimper le risque psychosocial, 2014 disponible sur https://www.netpme.fr/actualite/labsence-dentretien-annuel-fait-grimper-le-risque-psychosocial/

 

-Organisation Internationale de normalisation, ISO 26000- disponible sur https://www.iso.org/fr/iso-26000-social-responsibility.html

 

-Révolution RH, Management : la bonne ambiance fait le bon travail ! Disponible sur https://revolution-rh.com/management-la-bonne-ambiance-fait-le-bon-travail/

 

-Technologia, Ecouter les salariés au travers d’un baromètre RPS, 2015 disponible sur http://www.technologia.fr/wp-content/uploads/2015/2015/01/Barometre_RPS.pdf

 

 

 

 

JURISPRUDENCES

 

-Arrêt Cour d’appel de Paris 02 octobre 2008

 

-Arrêt de la Cour de cassation civile, chambre sociale du 05 mars 2008

 

 

PROTOCOLES ET GUIDES

 

-Accord du 2 juillet 2008 relatif au stress au travail-Journal officiel.

 

-Enquête SUMER 2010, DARES Analyses, mars 2012, n°023.

 

-Guide l’attention des CHSCT, Prévention des RPS, Juillet 2010.

 

-La Commission universitaire pour la santé et la sécurité au travail romande (CUSSTR), Les risques psychosociaux au travail, 2009.

 

-Protocole d’accord relatif à la Prévention des risques Psychosociaux dans la fonction Publique.

 

 

RAPPORT D’ETUDES ET PRESENTATIONS

 

– INRS ,Dépister les risques psychosociaux, Des indicateurs pour vous guider, Edition 6012 mars 2017.

 

– Ministère du Travail, Etude et chiffre clé sur la prévention des RPS.

 

-Comité consultatif pour la sécurité, l’hygiène et la protection de la santé sur le lieu de travail (2001). Avis sur la violence au travail adopté le 29 novembre, doc. n°1564/2/01.

 

-Conseil économique et social, Organisations du travail et nouveaux risques pour la santé des salariés, numéro 170 du Vendredi 2 avril 2004, page 2.

 

-Dares- Etude et statistique.

 

-Eurogip, Note thématique, Prévention des risques professionnels, 2017.

 

-Gilles H., Une approche multidimensionnelle pour un mieux-être, Ph.D. en sciences cliniques, conseiller en gestion du stress et conférencier de l’Université Rose-Croix Internationale.

 

-Institut National de Recherche et de Sécurité, dossier Risques Psychosociaux

Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du dialogue social, Les RPS, c’est quoi ? Du 15 septembre 2010.

 

-Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », Annexe 1 : le suivi des risques psychosociaux encourus par les travailleurs non-salariés.

 

 

WEBOGRAPHIE

www.cdc.gov

www.metalhealthcommission.ca

www.sante-securite-paca.org

www.fonction-publique.gouv.fr

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www.dares.travail-emploi.gouv.fr

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www.service-public.fr

www.inrs.fr

www.eurogip.fr

www.travail-emploi.gouv.fr

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www.rst-sante-travail.fr

http://europa.eu.int

https://rh.inserm.fr

www.lecese.fr

www.inrs.fr

www.persee.fr

www.urci.org

 

 

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION   2

Première partie. La santé et la sécurité psychologique au travail  4

• 1. Un thème d’actualité complexe 4

1. L’approche multidimensionnelle de la santé pour un mieux-être 5
2. Les différents types de risques liés à la santé du travailleur 6

• 2. Les atteintes à la santé et à la sécurité psychologiques 10

1. – Définitions 10
2. Les facteurs des risques psychosociaux 10
3. Les effets des RPS sur la santé 12

Deuxième partie. Enquête de terrain (qualitative et quantitative)  24

• 1. De la méthodologie 24

1. Justification de la méthodologie 24

B.-Enquête quantitative  25

• 2. Des résultats de l’enquêtes 25

1. Présentation des résultats 25

B.Analyse des résultats  29

• 3. Etude quantitative : des statistiques 31

1. Les résultats des enquêtes SUMER ou Surveillance Médicale des Expositions des Salariés aux Risques professionnels 31
2. Les enquêtes statistiques sur les Conditions de travail et les risques psychosociaux au travail 32

Troisième partie. La question de motivation dans la gestion des risques  34

• 1. La Prévention des RPS chez les salariés comme mesures de RSE 34

1. Les principes d’une vie de qualité au travail 35
2. L’Adoption d’une politique interne de prévention des RPS 37
3. Le manque de motivation au niveau patronal pour la gestion des RPS 39

• 2. Evaluation et gestion efficiente des RPS dans le milieu du travail 42

1. Diagnostic de l’environnement social et de l’existence de risque 43
2. Les actions externes pour gérer les RPS 45

CONCLUSION   49

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES  51

 

 

 

 

[1] BRUN Jean-Pierre, (2008) « Les Sept Pièces manquantes du management », Éditions

Transcontinentales, Québec

[2]Conseil économique et social, Organisations du travail et nouveaux risques pour la santé des salariés, numéro 170 du Vendredi 2 avril 2004, page 2, disponible à l`adresse http://www.lecese.fr/sites/default/files/pdf/Fiches/2004/NI_2004_10_elyane_bressol.pdf

[3] Institut National de Recherche et de Sécurité, dossier Risques Psychosociaux, disponible à l’adresse http://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/ce-qu-il-faut-retenir.html

[4]Gilles H.,Une approche multidimensionnelle pour un mieux-être, Ph.D. en sciences cliniques, conseiller en gestion du stress et conférencier de l’Université Rose-Croix Internationale | www.urci.org

 

[5]Frédérique A., Denis B., Jean-Pierre G., Comportements humains et management, Pearson Education France, 31 mai 2013, page 349.

[6] Enquête SUMER 2010, DARES Analyses, mars 2012, n°023.

[7]François D.,Lost in mangement : la vie quotidiennes des entreprises au XXI ème siècle, Le Seuil, Paris, 2011.

[8]CRISTOFINI R. et MAZERAT M. (2010), «Baromètre du bien-être au travail des Français, Etat des lieux 2010 –Attentes et perspectives »

[9] François D., La faillite de la pensée managériale, Lost in management vol.2, Le Seuil, Paris, 2015.

[10] François D., La faillite de la pensée managériale, Lost in management 2, compte rendu par Matthieu Coutellier disponible à l’adresse http://www.persee.fr/doc/caf_2101-8081_2015_num_120_1_3123

[11] Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du dialogue social, Les RPS, c’est quoi ? du 15 septembre 2010, http://travail-emploi.gouv.fr/sante-au-travail/prevention-des-risques/risques-psychosociaux/de-quoi-parle-t-on/article/les-rps-c-est-quoi

[12]https://rh.inserm.fr/sante-securite/prevention-risques/Pages/Risques-psychosociaux.aspx

[13]La Commission universitaire pour la santé et la sécurité au travail romande (CUSSTR), Les risques psychosociaux au travail, 2009, disponible à l’adresse  http://cusstr.ch/repository/157.pdf

[14] Michel V., Renée B., Chantal B., Actes de la Recherche en sciences sociales, Le Seuil,  2006 , p.32-38.

[15] Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », Annexe 1 : le suivi des risques psychosociaux encourus par les travailleurs non-salariés

[16] Patrick L., Editeur John Libbey Eurotext, L’information psychiatrique, Volume 84, Septembre 2008

[17]H. Selye, « A syndrome produced by diverse nocuous agents. » Nature, 138, 32 ; 1936

[18]L. Levi, Manuel d’orientation sur le stress lié au travail, Commission européenne, Direction générale de l’emploi et des affaires sociales, Belgique, 2000. http://europa.eu.int/comm/employment_social/publications/2002/ke4502361_fr.pdf

[19]S. L. Dolan, G. Lamoureux et E. Gosselin, Psychologie du travail et des organisations, Montréal, Ed. Gaëtan Morin, 1996

[20] Comité consultatif pour la sécurité, l’hygiène et la protection de la santé sur le lieu de travail (2001). Avis sur la violence au travail adopté le 29 novembre, doc.  n°1564/2/01, ec.europa.eu/social/BlobServlet ?docld=22201langld=fr

[21]Dejours C., Molinière P. « De la peine au travail », Autrement, 142, 1994, p.147

[22]Alderson M., « la psychodynamique du travail : objet, considérations épistémologiques, concepts et prémisses théoriques », Santé mentale au Québec, 29(1), 2004, p.249.

[23] Heinz L., Mobbing. La persécution au travail, Seuil, paris, 1996.

[24] Duncan C., Vittorio M., La violence au travail, BIT Genève, 2000.

[25]Manoukian A., La souffrance au travail : Les soignants face au burnout, Rueil-Malmaison, Lamarre, 2009.

[26] Pines A., Maslach C., “Characteristics of staff burnout in mental health settings”, Hospital and Community Psychiatry, 29, 1978, p.234.

[27] Guillet L., « Stress, modèles et application », conférence, CNRIUT 2008, Psychologies sociales et de la santé, Lorient.

[28] Guillet L., « Stress, modèles et application », conférence, CNRIUT 2008, Psychologies sociales et de la santé, Lorient.

 

[29]Michel V., Renée B.,Chantal B., Actes de la recherche en sciences sociales, Définir les risques p.32-38, Le Seuil, 2006.

[30]Siegrist J., “Adverse health effects of high effort low-reward conditions”, Journal of Occupational Health Psychology, 1, 1996, p. 27-41.

[31]Johannes Siegrist, “Reducing social inequalities in health: work-related strategies”, Scandinavian Journal of Public Health, 30, 2002, p. 49-53.

[32]Bué Jennifer, Coutrot Thomas, Guignon Nicole, Sandret Nicolas, « Les facteurs de risques psychosociaux au travail. Une approche quantitative par l’enquête Sumer », Revue française des affaires sociales, 2/2008 (n° 2-3), p. 45-70.

[33] Robert A. Karasek et Töres Theorell, Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life, New York, Basic Books, 1990.

[34] Informations disponibles sur www.rst-sante-travail.fr

[35] La Qualité de vie au travail-Anact disponible sur https://www.anact.fr/themes/qualite-de-vie-au-travail

[36] Dix Question sur la qualité de vie au travail, Anact, disponible sur  https://www.anact.fr/10-questions-sur-les-indicateurs-de-sante-et-qualite-de-vie-au-travail

[37] 10question-sur-la-qualité-de-vie-au-travail-2016.pdf, Préambule,  Anact-Aract disponible sur  https://www.anact.fr/10-questions-sur-la-qualite-de-vie-au-travail

[38] 10question-sur-la-qualité-de-vie-au-travail-2016.pdf, Pour répondre a quels enjeux, Anact-Aract disponible sur  https://www.anact.fr/10-questions-sur-la-qualite-de-vie-au-travail

[39] Management : la bonne ambiance fait le bon travail !,  disponible sur https://revolution-rh.com/management-la-bonne-ambiance-fait-le-bon-travail/

[40] ISO 26000-Responsabilité sociétale disponible sur https://www.iso.org/fr/iso-26000-social-responsibility.html

[41] CADET Isabelle, Article La norme ISO 26000 relative à la responsabilité  sociétale : une nouvelle source d’usage Internationaux disponible sur https://www.cairn.info/revue-internationale-de-droit-economique-2010-4-page-401

[42] Norme ISO 26000 disponible sur www.cci.fr/web/developpemet-durable/norme-iso-26000

[43] Agir en prévention du stress et des risques psychosociaux disponible sur   www.travail-emploi.gouv.fr/sante-au travail/comite-d-hygiene-de-securite-et-des-conditions-de-travail/les-outils-du-chsct/dossiers-thematiques/article/

[44] Arrêt de la Cour de cassation civile, chambre sociale du 05 mars 2008 disponible sur  https://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJudi&idTexte=JURITEXT000018234005

[45] Arrêt Cour d’appel de Paris 02 octobre 2008 disponible sur https://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?idTexte=JURITEXT000020266939

[46] Article du 17 septembre 2012 RPS, l’inspection du travail mobilisée au niveau européen sur 3 secteurs d’activité disponible sur https://www.anact.fr/rps-linspection-du-travail-mobilisee-au-niveau-europeen-sur-3-secteurs-dactivite

[47] Accord du 2 juillet 2008 relatif au stress au travail-Journal officiel disponible sur  www.journal-officiel.gouv.fr>bocc>pdf

[48] Guide l’attention des CHSCT, Prévention des RPS, Juillet 2010 disponible sur http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_CHSCT_-_SECAFI_-_Prevention_des_RPS_-_juillet2010.pdf

[49] Etude et chiffre clé disponible sur http://travail-emploi.gouv.fr/sante-au-travail/prevention-des-risques/risques-psychosociaux/de-quoi-pqrle-t-on/etudes-et-chiffres-cle

[50]  Agir en prévention du stress et des risques psychosociaux disponible sur   www.travail-emploi.gouv.fr/sante-au travail/comite-d-hygiene-de-securite-et-des-conditions-de-travail/les-outils-du-chsct/dossiers-thematiques/article/

[51] Note thématique, Prévention des  risques professionnels, 2017, par Eurogip disponible sur  https://www.eurogip.fr/fr/produits-information/publications-d-eurogip

[52] Dépister les risques psychosociaux, Des indicateurs pour vous guider, INRS,  Edition 6012 mars 2017 disponible sur www.inrs.fr>dms>inrs>TI-ED-6012

[53] Dépister les risques psychosociaux, Des indicateurs pour vous guider, INRS, Page 5  Edition 6012 mars 2017 disponible sur www.inrs.fr>dms>inrs>TI-ED-6012

[54] Dépister les risques psychosociaux, Des indicateurs pour vous guider, INRS, Page 6  Edition 6012 mars 2017 disponible sur www.inrs.fr>dms>inrs>TI-ED-6012

[55] Evaluation du salarié, 2016 disponible sur https://www.service-public.fr>vosdroits

[56] Article L’absence d’entretien annuel fait grimper le risque psychosocial, disponible sur https://www.netpme.fr/actualite/labsence-dentretien-annuel-fait-grimper-le-risque-psychosocial/

[57] Bariet Anne, L’entretien annuel d’évaluation, facteur de risques psychosociaux, septembre 2011, L’Express, www.l’express.fr/emploi/gestion-carriere/l-entretien-annuel-d-evaluation-facteur-de-risques-psychosociaux_1320425.html

[58] Dares- Etude et statistique disponible sur www.dares.travail-emploi.gouv.fr

[59] Document Ecouter les salariés au travers d’un baromètre RPS disponible sur http://www.technologia.fr/wp-content/uploads/2015/2015/01/Barometre_RPS.pdf

[60] « Protocole d’accord relatif à la Prévention des risques Psychosociaux dans la fonction Publique » présenté par Marylise Lebranchu disponible sur www.fonction-publique.gouv.fr

[61] Article résultant d’une recherche exploratoire sur le thème des RPS  « Les pratiques managériales dans les entreprises libérées. Quelles singularités ? Quels impacts sur la qualité de vie au travail ? », in Les cahiers des RPS page 30 disponible sur www.sante-securite.org/documentation/rps_rosques-psycho_sociaux.php

[62] Note de lecture du guide de prévention de l’INRS Violence au travail. Travailler en contact avec le public. Quelles actions contre les violences ?, INRS ED 3201, octobre 2015, Les cahiers des RPS page 30

[63] Guide Français disponible sur www.fonction-publique.gouv.fr

[64] Guide disponible sur www.sante-securite-paca.org

[65] Guide disponible sur https://www.metalhealthcommission.ca/Francais/system/files/private/document/Workforce_Employer_Guide_FRE.pdf

[66] Guide et étude disponibles sur www.cdc.gov