Titre : Le bien-être au travail : l’instauration des activités de bien-être au sein de l’entreprise

Introduction

La société actuelle est témoin de l’émergence du néocapitalisme qui a bouleversé les conditions et les organisations du travail. Depuis deux décennies, l’emploi et les temps de travail sont devenus flexibles. Une forte demande de compétences et de perspicacité de la part des employés a accru la pénibilité du travail. Désormais, les emplois deviennent de plus en plus précaires et plus instables. Les licenciements et les délocalisations sont nombreux, ce qui ne manque pas d’avoir des impacts négatifs sur la santé physique et mentale des employés. Les employés doivent faire preuve d’engagement, d’efforts et d’implication dans leur travail pour décrocher des postes et pour trouver leurs places au sein des entreprises (Hélardot, 2009 : 21 – 22). Le monde est désormais témoin de la montée en force du capitalisme financier qui se manifeste par la recherche incessante de plus de marges, de plus de performance et l’adoption de nouvelles méthodes de production pouvant parfois être particulièrement contraignantes pour les employés (Giust-Desprairies et Giust-Ollivier, 2010 : 31).

En France comme dans de nombreux pays industrialisés, les maladies professionnelles tendent à augmenter avec le changement des conditions de travail marquées ces dernières décennies par une forte compétitivité, de la montée de l’individualisme ainsi que du volume et de la pénibilité de travail. De nombreux employés éprouvent du mal-être et de la souffrance au travail. Cela constitue une perte pour l’entreprise vu la diminution de la performance de l’employé, l’absentéisme, l’augmentation des charges de l’entreprise pour les frais médicaux et le remplacement des salariés en cas de départ anticipé (Delaye et Boudrandi, 2010 : 254). Dans cette optique, les entreprises et la société en général, se sont tournées vers le concept de bien-être et tentent de mettre en œuvre de stratégies pour promouvoir celle-ci dans un souci de fidélisation des collaborateurs et d’augmentation de la performance de l’entreprise[1].

Par ailleurs, l’Union Européenne s’est également lancée dans la lutte contre les risques professionnels et leurs impacts sur la santé des employés. C’est dans cette optique que s’inscrivent la lutte contre le stress, et contre le harcèlement et la violence au travail. La première démarche consiste à identifier les sources de stress, à les quantifier afin de pouvoir les discerner dès le début et mettre en œuvre des stratégies pour réduire leurs effets néfastes sur les employés. Par la suite, l’Union Européenne encourage aussi les entreprises à mettre en œuvre des actions sociales et des politiques de lutte contre les formes de risques psychosociaux[2]. En fonction de leurs statuts, chaque partie prenante participe à l’installation du bien-être au travail : les entreprises, les représentants des employés, la Direction, les organismes de protection des employés, etc.

Notre étude s’intéresse à la pratique d’activités et son impact sur le bien-être des employés. Nous tentons de répondre à la question suivante : Les activités pratiquées par les salariés ont-elles réellement des conséquences sur leur bien-être ? Dans un premier temps, nous allons aborder l’état de l’art en étudiant le concept de qualité de vie au travail et le bien-être au travail. A la suite de la définition de ces deux concepts, nous allons analyser comment les entreprises et les employés s’y prennent pour lutter contre le mal-être au travail. Par la suite, nous allons aborder la notion de risques psychosociaux et enchaîner avec la violence, le harcèlement et le burnout, qui accompagnent les risques psychosociaux. Après cette revue de littérature, les hypothèses seront formulées. La dernière partie de notre étude va porter sur les résultats d’une étude quantitative destinées à mesurer le bien-être des employés qui exercent une activité.

1. Analyse théorique : définitions des concepts
2. La qualité de vie au travail et le bien-être au travail

Selon le dictionnaire de Français Larousse, le bien-être est un « état agréable résultant de la satisfaction des besoins du corps et du calme de l’esprit »[3]. Le bien-être aussi dans certains cas, peut être assimilé à la joie, à la prospérité ou à la santé, ce qui amène à dire que le bien-être correspond au fait de se sentir bien psychologiquement, physiquement, socio-économiquement. Le terme bien-être semble être très proche du terme qualité de vie. Il est admis qu’une personne ressent un bien-être lorsqu’il est satisfait de la vie. Or, il ne peut être satisfait à moins qu’il n’ait une bonne qualité de vie (Mathews, et Izquierdo, 2009 : 3-4).

Rapporté au domaine professionnel, le bien-être au travail reprend :

«  –  la santé au travail ;

• Des satisfactions liées au travail comme la satisfaction liée à la paie, aux opportunités de promotion, à l’emploi en lui-même et aux collègues ;
• Diverses satisfactions dans la vie qui ne sont pas liées au travail, comme la satisfaction au niveau de sa vie sociale, de sa vie de famille, de ses loisirs et de sa vie spirituelle»[4].

Pour Brun et al. (2009) cités par Alexandre-Bailly et al. (2013 : 348), « Le bien-être au travail se réfère à un état plus englobant que celui de santé puisqu’il prend en considération la personne dans son ensemble, ce qui se traduit par : un sentiment, une sensation d’épanouissement, de confort, de satisfaction générale, tant en parlant du corps que de l’esprit ».  Cela rejoint la définition proposée par Klein (2012)[5] selon laquelle, le bien-être correspond à la sensation par l’individu d’être en bonne santé et sa perception de l’existence d’une adéquation entre ses attentes et ce que son environnement lui procure. Or, l’individu vit en société et pour qu’il y ait harmonie entre lui et la société, il doit se plier aux normes sociales. La normativité sociale constitue alors un des facteurs de bien-être, mais en même temps, elle pourrait également entrer en contradictions avec les normes individuelles et les normes physiologiques, ce qui pourrait conduire à une déstabilisation de l’individu.

Le bien-être des employés au travail dépend des caractéristiques de l’environnement de travail et de l’expérience de l’employé au niveau de celui-ci. Il peut être admis alors que le bien-être comporte trois dimensions dont la joie, la santé et les relations. La joie s’accompagne de la satisfaction et de la motivation au travail. Les relations au travail renvoient à la dimension sociale du bien-être au travail et comprend les différentes interactions entre les employés qui travaillent au sein d’une même entreprise. Or, ces relations de travail dépendent des stratégies de gestion des ressources humaines mises en place par l’entreprise ainsi que les supports organisationnels qu’elle met en place pour faciliter la discussion (Van De Voorde et al., 2012 : 394).

Gilbert et al., (2011 : 201) pour leur part, ont souligné que le bien-être psychologique au travail présente des nuances avec le bien-être psychologique en général. Le bien-être psychologique au travail en effet, comprend trois facteurs comme la « sérénité ; engagement au travail et harmonie sociale ». Les auteurs mettent en avant les caractéristiques des personnes qui éprouvent du bien-être psychologique au travail : « …elle se sent sereine, en paix avec elle-même et équilibrée émotionnellement ; elle apprécie son travail et ses réalisations, elle a le désir et l’ambition de s’engager, de s’impliquer dans son travail ; aussi, elle est à l’écoute d’autrui, se sent appréciée et aimée, et entretient de belles relations avec son entourage au travail ». Comme notre étude se focalise sur le bien-être au travail, nous allons retenir cette dernière définition de Gilbert et al. (2011) sur le bien-être psychologique au travail.

Le bien-être est complexe et ne peut être considéré sous un seul angle. Le bien-être peut être appréhendé au niveau de l’individu lui-même, ce qui correspond au bien-être hédoniste, ou être considéré au niveau psychologique ou bien-être eudémoniste. Le premier type de bien-être découle des sensations qui donnent du plaisir à l’être humain. Ce qui est considéré dans le bien-être subjectif est donc l’émotion positive ressentie par l’individu. Il est principalement évalué à partir de l’échelle de Diener (Cottraux, 2012 : 8). Diener et al.[6] considèrent en effet que le bien-être subjectif découle du ressenti de l’individu que sa vie est belle, qu’il est satisfait de sa vie et qu’il aime celle-ci. Le bien-être subjectif fait partie alors de la psychologie positive qui donne l’impression que la vie donne des récompenses pour les personnes.

Le deuxième type de bien-être comme son nom l’indique se réfère à tout ce qui donne du sens aux décisions, aux activités réalisées par l’individu. Les sens et les valeurs attribuées à ces faits influencent l’accomplissement de l’individu. Dans cette optique, un individu va ressentir un bien-être psychologique lorsqu’il est convaincu qu’il a accompli ses devoirs, qu’il est apte à prendre des responsabilités et des décisions. Par rapport au bien-être subjectif qui est plus tourné sur soi, le bien-être psychologique s’ouvre aux autres, à la société, à l’entreprise, etc. Ce type de bien-être est généralement évalué à partir de l’échelle de Ryff (Cottraux, 2012 : 8).

Le bien-être peut également être évalué à un niveau interne ou externe. Le bien-être interne résulte des facteurs intrinsèques tels que la joie de vivre de l’individu, sa capacité d’adaptation à la situation, etc. Le bien-être externe pour sa part est le fruit des caractéristiques de l’environnement qui font que l’individu puisse y vivre et s’y adapter ou non. Parmi les facteurs du bien-être externe se trouvent par exemple la situation économique ou financière de la famille de l’individu, de son entreprise, les relations avec ses voisins et ses collègues de travail, etc. Cela démontre donc que le bien-être de l’individu va dépendre non seulement de son caractère mais également, des caractéristiques de son environnement familial, professionnel et social (Sirgy, 2012 : 34).

Depuis que le lien positif entre le bien-être au travail et la productivité des salariés a été mis en évidence, les entreprises se sont sérieusement penchées sur la question d’optimiser le bien-être de leurs employés[7]. Dans la mesure où il dépend de la perception de l’individu, alors le bien-être va dépendre de la capacité de chaque individu à s’adapter à la situation qui se présente. D’un autre côté, le bien-être ne peut pas dépendre de la seule volonté et adaptabilité de l’individu, mais va dépendre aussi de la société notamment, de la situation économique et sociale qui influencent le mode de vie et les conditions de travail dans lesquels, vit l’individu (Diener, 2009 : 3).

Ménard et Brunet (2011)[8] pour leur part, pensent que le bien-être est lié à l’authenticité c’est-à-dire, à la capacité de l’individu à exprimer sa véritable identité dans son environnement professionnel. Le bien-être a été aussi relié à l’estime de soi. Les personnes qui ont un estime de soi élevé sont ceux qui se sentent heureux et sont également ceux qui sont aptes à faire face aux stress (Ferris et al., 2011 : 77). Pour Amathieu et Chaliès (2014 : 212), la satisfaction professionnelle conduit à l’accomplissement de soi et au bien-être. L’effet inverse est également vérifié. En effet, les émotions positives permettent d’aboutir à un bien-être. Ces émotions peuvent être la joie, la gratitude, l’inspiration et la fierté. Ces émotions rassurent l’individu sur le fait qu’il est en sécurité et orientent donc ses pensées à ce qui se passe à présent tout en favorisant l’ouverture d’esprit (Maslach et Banks, 2017 : 42).

Le bien-être est aussi lié au climat organisationnel c’est-à-dire, au climat qui règne dans le lieu de travail. Ce climat dépend de la considération c’est-à-dire la perception du salarié quant à sa place et ses missions, son importance au sein de l’entreprise. Vient ensuite, l’autonomie de l’individu et finalement, l’opportunité qui se présente à l’individu pour se réaliser dans son travail voire même, se dépasser et faire des exploits. Une étude faite sur les enseignants a montré par exemple que si le climat organisationnel est moins tendu et favorise la participation de tous, les enseignants se sentent moins stressés. Avec cela, les enseignants montrent aussi une bonne santé psychologique (Nelson et Brunet, 2011 : 25).

La qualité de vie a été reliée au bien-être travail. Il y a la qualité de vie au travail et la qualité de vie en dehors du lieu de travail. Pour parvenir à une meilleure qualité de vie au travail, les managers favorisent les valeurs qui permettent aux employés de s’identifier à leurs organisations de manière à créer chez eux, un sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les entreprises qui arrivent à installer une bonne qualité de vie au travail sont celles qui permettent à leurs employés de donner des suggestions, de poser des questions et de faire des critiques pour améliorer les missions et la production des employés (Dolan et Arsenault, 2009 : 16 – 17).

L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS, 1994) cité par Bacro et Florin (2014)[9] la définit comme étant « la perception qu’a un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes. Il s’agit d’un large champ conceptuel, englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spécificités de son environnement ».  L’OMS souligne ici deux facteurs qui interviennent dans la qualité de vie, le système de valeurs c’est-à-dire, la culture de la personne et ses caractéristiques qui interagissent avec l’environnement dans lequel, il vit. La qualité de vie au travail dépend de la capacité des employés à donner des réponses positives aux différentes situations qui se présentent dans leurs lieux de travail. Mais la réponse de l’employé va dépendre de sa perception du climat et de l’environnement de travail et de ses affects, ses émotions (Sirgy, 2012 : 270).

La qualité de vie est bonne lorsque les employés participent activement à la vie de l’entreprise. Cela suppose une ouverture d’esprit et une stratégie de communication qui donne la chance à tout à chacun de s’exprimer. Cela correspond à une démocratie industrielle. La participation et le sentiment de l’individu d’être efficace et important dans son lieu de travail impactent négativement sur sa fatigue et son stress. De même, une stratégie qui tient compte de la qualité de vie au travail des employés est plus efficiente pour favoriser la maîtrise et l’estime de soi, ainsi que la responsabilité et le sentiment d’appartenance des employés (Dolan et Arsenault, 2009 : 16 – 17). Les différentes dimensions de la qualité de vie au travail sont présentées sur la figure suivante :

Figure 1 : Les dimensions de la qualité de vie au travail (source : ANACT, https://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2015-09/has_anact-10questionsqvt.pdf)

D’après cette figure, l’employé peut percevoir une bonne qualité de vie au travail lorsque l’entreprise est apte à

• Assurer l’employabilité et le développement professionnel de ses employés à travers la formation et les plans de carrière, la gestion et la valorisation des compétences ;
• Partager et créer de la valeur non seulement pour elle-même mais aussi pour ses employés
• Garantir l’égalité des chances sans discrimination, en veillant à un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle
• Installer de bonnes relations de travail et un bon climat social à travers les discussions, les relations managériales, les dialogues sociaux
• Proposer des contenus intéressants du travail ce qui suppose que l’individu est autonome, ait un sens du travail, travail en équipe
• Assurer la santé au travail des employés par une meilleure organisation du temps de travail, l’amélioration de l’environnement physique, la mise en place d’actes de prévention des risques professionnels

Comme les stratégies d’amélioration de la qualité de vie des employés changent d’une entreprise à une autre, la perception de la qualité de vie du point de vue des employés varient également. Une enquête menée auprès de cadres par exemple, a démontré que la qualité de vie est associée principalement  au bien-être professionnel, bien-être privé et sérénité. Pour certains d’entre eux, la qualité de vie est associée à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Pour les employés, la qualité de vie dépend des contraintes du marché et des relations avec les clients[10].

Mais la qualité de vie suppose aussi un mode de vie qui permet d’être en bonne santé. Cela suggère la pratique de certaines activités comme le sport, la surveillance de l’alimentation, une bonne organisation afin de trouver du temps pour se reposer, etc. Ces différentes activités conduisent à une meilleure qualité de vie et aide également les employés à gérer leur stress dans un contexte d’intensification et de complexification du travail. Ces démarches contribuent également à améliorer l’estime de soi des employés dans la mesure où elle leur donne une opportunité pour s’affirmer et avoir le contrôle sur eux-mêmes (Lhuilier, 2009 : 98).

Le bien-être et la qualité de vie dépendent donc à la fois, de facteurs individuels et organisationnels. Dans cette optique, l’entreprise met en place une stratégie d’amélioration du bien-être de ses personnels, mais de son côté, l’individu devrait également y contribuer activement. C’est la raison pour laquelle certaines entreprises et de nombreux employés suivent et pratiquent des activités de bien-être (Foldspang et al., 2011 : 31-34).

2. La lutte contre le mal-être

Le mal-être désigne un « sentiment de profond malaise »[11] et peut de ce fait être considéré comme étant le contraire du bien-être. Le mal-être est associé à la notion de stress qui conduit à la souffrance, aux malaises auxquels s’ajoutent l’anxiété, la dépression parfois même, des maladies physiques. Le stress est plutôt évoqué dans le domaine professionnel par le terme « mal-être ». Dans le domaine professionnel, le stress correspond au manque d’adéquation entre les capacités de l’individu et les missions et les tâches qui lui sont assignées. Il peut aussi désigner la différence entre les besoins de l’individu et la capacité de son environnement à satisfaire ces besoins[12].

Le mal-être peut provenir de la perception d’une souffrance au travail. Celle-ci a fortement augmenté avec l’individualisation du travail qui ajoute les pressions sur les salariés. Parmi ces pressions figurent par exemple, l’intensification du travail, la fréquence des contrôles sur les employés. Il faut noter que d’autres pénibilités sont déjà associées aux caractéristiques du métier lui-même. Les pressions du travail augmentent les souffrances et tendent à être considérées comme étant un signe de manque de reconnaissance (Fortino et Linhart, 2011 : 44).

Les souffrances au travail s’accompagnent du mal-être, mais dans les cas les plus graves comme celui de France Télécom et du Technocentre de Guyancourt de Renault, les employés se sont suicidés (Piotet, 2011 : 25). Certains employés se suicident dans leurs lieux de travail et accusent directement leurs employeurs d’être à l’origine de leur malheur notamment, à cause des conditions de travail qui leurs sont imposées. Or, il a été observé que l’intensification du travail et les exigences des consommateurs et des usagers poussent de plus en plus les entreprises à appliquer des contraintes sur leurs employés. Les situations stressantes deviennent de ce fait, plus nombreuses qu’auparavant (Gintrac, 2011 : 89).

Le mal-être des employés se produit alors, lorsque ceux-ci sont exposés à de fortes contraintes. Dans un univers fortement concurrentiel et individualiste, les employés doivent faire preuve de beaucoup d’intelligence, d’habileté et de compétences pour décrocher un métier dans une entreprise qui les intéressent. D’autre part, ils doivent aussi prouver qu’ils sont capables de satisfaire les besoins de l’entreprise c’est-à-dire, fournir un service ou des produits en grande quantité tout en veillant à la qualité des produits ou des services rendus aux usagers ou aux consommateurs. Or, il est très difficile de concilier la rapidité et la qualité. Il semble qu’un travail de qualité demande plus de temps et que le travail rapide ne peut être de qualité. Et devant cette impasse l’individu risque de ne plus trouver son identité et de ne plus pouvoir s’épanouir dans son travail. Les menaces sont d’autant plus lourdes lorsque l’individu s’isole suite à son incapacité à trouver du temps pour échanger avec ses collègues de travail (Hélardot, 2009 : 24).

Le mal-être au travail expose les professionnels à de nombreux risques. Une étude sur des jeunes stagiaires précaires montre que leur mal-être engendre des problèmes au niveau de l’organisation, mais également sur eux-mêmes. Parmi eux se trouvent par exemple, l’incitation de leurs pairs à contester quant à leurs statuts au sein de l’entreprise. D’autre part, les stagiaires qui éprouvent un mal-être sont ceux qui sont les plus prédisposés à commettre des délits comme les vols, les fausses déclarations, etc. En d’autres termes, le mal-être est source de désorganisation et de problèmes managériaux au sein de l’entreprise (Glaymann et Grima, 2010 : 223).

Dans la mesure où le mal-être survient lorsqu’il y a trop de contraintes auxquelles, les employés n’arrivent plus à s’adapter, la lutte contre le mal-être passe par la révision de l’organisation et une meilleure coordination des activités de manière à ce que les employés subissent le moins de contraintes possibles. D’autre part, la gestion des ressources humaines devrait aussi tenir compte des besoins des employés pour qu’ils puissent s’accomplir dans leurs missions tout en ayant une perception positive de leurs missions et de leurs employeurs. Dans cette optique, l’employeur met à la disposition de ses employés des ressources permettant d’optimiser leur production[13].

Le détachement psychologique par rapport au travail constitue une des démarches permettant à l’employé de lutter contre le mal-être et la fatigue dû au travail. Le détachement psychologique par rapport au travail implique que l’individu se trouve loin de son lieu de travail. Mais la distance physique n’est pas suffisante pour créer le détachement psychologique. Il est nécessaire que l’individu ne pense plus au travail, ce qui suppose qu’il occupe sa pensée avec d’autres activités notamment des loisirs[14].

Comme la technologie de l’information et de la communication (TIC) a fait une révolution et a bouleversé le mode de vie, le mode de communication dans le monde entier, les salariés peuvent également trouver un peu d’évasion à travers les discussions et les échanges dans le monde virtuel. C’est ce qui se passe par exemple avec les réseaux sociaux, notamment avec Facebook. De nombreux salariés et surtout les jeunes âgés entre 18 et 25 ans sont les plus enclins à utiliser ce réseau social pour se faire des amis, discuter, parler de nombreux sujets. Une étude a montré que la discussion et les échanges avec ce réseau permet d’améliorer le bien-être subjectif des utilisateurs grâce au support psychologique que leur procure le fait d’avoir plusieurs amis qui s’intéressent à eux, à ce qu’ils disent sur leurs pages Facebook. Le bien-être subjectif découle entre autres, d’une représentation positive d’eux-mêmes car, si le profil est visible par de nombreuses personnes dans le monde entier, l’utilisateur peut modifier celui-ci pour donner une image positive par rapport à ce qui pourrait être vue dans la réalité. La discussion sur Facebook et les connections avec les « amis » permettent de maintenir une perception positive de soi-même. Or, celle-ci est indispensable pour lutter contre le mal-être, les menaces et les situations stressantes. La capacité de cette activité particulière à procurer du bien-être psychologique est d’autant plus élevée que les « amis » leur allouent suffisamment de temps pour discuter (Kim et Lee, 2011 : 362).

L’individu peut pratiquer certaines activités pour lutter contre le mal-être. Parmi elles se trouvent par exemple, le sport. La pratique de sport est bénéfique pour la santé. Mais outre à cela, il aide l’individu à surmonter les tensions dans son lieu de travail. Il véhicule les valeurs de la sociabilité comme l’esprit d’équipe, la cohésion, le partenariat, les relations, la rencontre avec d’autres équipes, la solidarité et la nécessaire intégration des nouveaux membres au sein de l’équipe. Le sport véhicule entre autres des valeurs qui renforcent la performance telles que le dépassement de soi, le combat, la compétitivité, l’efficacité, la ténacité, le dynamisme, la maîtrise de soi, l’humilité, la responsabilité, la confiance, le contrôle, la concentration. Par ailleurs, la pratique de sport contribue au bien-être, à l’énergie, l’épanouissement, la satisfaction et la santé chez les employés qui le pratiquent (Pierre, 2010 : 57 – 58).

L’individu lui-même peut décider de faire du sport de son propre chef, en-dehors de son lieu de travail. Il peut être membre d’un club privé. Mais dans certains cas, les entreprises elles-mêmes proposent à leurs salariés des opportunités pour faire des matches, des compétitions sportives. Cependant, dans la plupart des cas, les entreprises se montrent beaucoup plus soucieuses de la stratégie marketing pouvant être exploitée par le sport que par le bien-être de leurs employés. Cela n’empêche pas pour autant, qu’il s’agit d’une démarche avec des impacts positifs sur la santé. D’autre part, il a été démontré que la pratique de sport en entreprise ne concerne pas toute la population d’employés mais majoritairement, les cadres supérieurs. Il faut noter entre autres, que ce sont pour la plupart les entreprises de grande taille qui sont les plus enclines à proposer à leurs employés de faire du sport[15].

De temps en temps, les employés peuvent prendre des vacances pour éviter le stress au travail et pour récupérer de la fatigue causée par le travail et la routine. Les vacances sont des pauses pendant une plus ou moins longue période au cours desquels, les employés ne travaillent pas et sortent de leur cadre journalier de vie. Ils peuvent se déplacer dans un environnement différent de ce qu’il voit chaque jour. Les employés choisissent des environnements plus relaxants et plus sains comme la campagne, la côte afin de se détacher psychologiquement du travail. Durant les vacances, l’employé peut faire des activités autres que son travail, selon son choix et ses aspirations. C’est également un moment à partager en famille pour pratiquer les loisirs (de Bloom et al., 2009 : 14). La méta-analyse a confirmé que les vacances augmentent légèrement le bien-être des employés. Mais ces effets bénéfiques prennent fin deux à quatre semaines après les vacances (de Bloom et al., 2009 : 23).

Les loisirs ont été rapportés avoir des effets positifs sur la psychologie de l’individu et sur son bien-être. Les loisirs permettent à l’individu en effet, de nouer des relations avec d’autres personnes qui partagent le même intérêt que lui, de s’évader des stress du quotidien que ce soit dans l’environnement professionnelle que dans la sphère privée. Comme il s’agit d’activités divertissantes, l’individu est plus susceptible de ressentir des émotions positives tout en acquérant de nouveaux talents grâce aux échanges avec les nouvelles connaissances. Les loisirs en d’autres termes contribuent à l’amélioration de la qualité de vie des individus. La participation active des individus à ce genre d’activités est source de bien-être. Mais les résultats diffèrent en fonction de l’âge et du sexe puisque des individus de différents âges montrent également des intérêts divers[16].

D’autres pratiques telles que la sophrologie ont été également rapportées avoir des effets positifs sur le stress et le mal-être. La sophrologie met en œuvre des mouvements, des techniques de respiration et de relaxation pour aider l’individu à évacuer ses émotions négatives et à développer les émotions positives.la sophrologie caycédienne^® a été rapportée avoir des effets positifs sur le stress (Fiorletta et al., 2013 : 35). La sophrologie est aussi une activité qui est pratiquée par l’individu dans le but de s’épanouir personnellement. Les objectifs de cette activité est d’assurer l’autonomie, l’authenticité et la responsabilité des individus. L’autonomie suppose que l’individu est apte à disposer de l’énergie nécessaire pour se ressourcer, sans toutefois tomber dans le piège du surinvestissement et la fatigue excessive (Petit, 2009 : 129).

Certains salariés pratiquent le yoga afin de faire une introspection et apporter du changement dans leur manière d’être et dans ses relations avec autrui[17]. Dans un souci d’amélioration de leur image et de leur performance, de nombreuses grandes entreprises se sont lancées dans des démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail et de gestion de stress de leurs employés. C’est ainsi que certaines d’entre elles aménagent du temps et de l’espace pour donner à leurs employés des séances de yoga-relaxation, de massages. Parfois, elles offrent aussi des soutiens psychologiques en permettant aux employés stressés de s’exprimer sur ce qu’ils ressentent à travers le numéro vert et les téléphones. Les temps investis pour faire ces activités sont considérés comme étant du temps alloué à l’amélioration de la performance de l’entreprise et pour éviter que les drames ne se répètent ou ne surviennent au sein de l’entreprise[18].

3. Les risques psychosociaux

Les risques psychosociaux ou RPS désignent le « stress, mais aussi violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) et violences externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés » (Pioché-Roques, 2016 : 25). Les RPS sont ici associés aux différentes formes de violences subies par les travailleurs. Mais plutôt que de le voir comme étant une violence, le Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail le définit comme étant des « risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental » (Gollac, 2012 : 7). Cette définition met l’accent sur le fait que les RPS sont des risques qui ne sont pas provoqués par la violence au travail, mais par les caractéristiques de l’environnement de travail lui-même.

Alexandre-Bailly et al. (2013 : 351) citent le Ministère du travail qui dit que les RPS correspondent aux « risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des organisations. On les appelle « psychosociaux » car ils sont à l’interface de l’individu (« le psycho ») et de sa situation de travail » ». Cette définition montre que les RPS sont des risques liés à la capacité de l’individu à s’adapter, à son ressenti concernant sa mission et ses conditions de travail, mais également, des caractéristiques générales de l’environnement et le climat de travail, les opportunités offertes par l’entreprise au salarié. Mais en même temps, les auteurs englobent dans ce terme RPS, toutes les manifestations de stress, de violences, de souffrance au travail ainsi que d’épuisement professionnel.

Dans certains cas, les RPS sont associés à la notion de stress, dus aux conditions pénibles de travail, l’intensification du travail, le harcèlement moral des employés qui peuvent les conduire à ne plus trouver du temps pour eux-mêmes, pour accomplir leurs missions au sein de l’entreprise, le sentiment d’être persécuté par le travail. Mais il est difficile de trouver des facteurs tangibles puisqu’il est question ici des conditions de travail et des caractéristiques de l’individu. Et comme ce n’est pas un cas isolé, les RPS sont même devenus des problèmes publics[19].

L’Association loi 1901 INRS, spécialiste dans le domaine des risques professionnels et de la santé au travail a avancé que les RPS « correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

• Du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
• Des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;
• Des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…)

Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail »[20]. Cette définition avancée par l’INRS souligne deux faits : d’abord, la polysémie et les différentes manifestations des RPS, mais également tout la complexité de ce terme qui reprend non seulement des faits internes à l’entreprise mais également, provoqués par des acteurs externes. Vu sous cet angle, il semble donc indispensable de considérer non seulement les RPS du point de vue de l’entreprise et de son employé, mais aussi de l’environnement dans lequel vit l’individu et se développe le marché. Les RPS se manifestent et s’accompagnent de différentes pathologies présentées dans le tableau suivant :

Tableau 1 : Symptômes et pathologies en lien avec les RPS (source : Ministère de la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique, 2014)[21]

Symptômes de stress physiques, émotionnel et comportementaux	Pathologies diagnostiquées pouvant être en lien avec les risques psychosociaux
– Douleurs (musculaires ou articulaires, maux de tête) – Sentiments de mal-être ou de souffrance – Crises de nerfs ou de larmes sur le lieu de travail – Troubles de sommeil -Symptômes digestifs (coliques, gastralgies) – Malaises sur le lieu de travail – Consommation de médicaments psychoactifs – Conduites addictives – Idées mortifères -etc.	– Hypertension – Coronaropathies – Diabète – Troubles lipidiques -Troubles musculosquelettiques -Pathologie mentale – Dépression – Burnout – Infection à répétition – Dermatoses – Etat de stress post-traumatique -Etc.

 

Les RPS se manifestent dans le domaine professionnel. Ces risques et ces troubles sont associés aux conditions de travail et aux caractéristiques de l’environnement professionnel (Pioché-Roques, 2016 : 27). L’enquête de la Direction de l’Animation et de la Recherche, des Etudes et des Statistiques (DARES, 2010) cité par Alexandre-Bailly et al. (2013 : 347) identifie six groupes de facteurs susceptibles de causer les RPS. Il s’agit notamment des exigences du travail, les exigences émotionnelles imposées par le travail, l’autonomie et la marge de manœuvre dont dispose l’employé, les rapports sociaux et les relations au travail, les conflits de valeurs et l’insécurité socioéconomique.

Les employés sont plus exposés à des RPS lorsque leurs métiers leur contraignent à cacher ou à contenir leurs émotions. Ils sont également plus susceptibles d’être confrontés à des RPS lorsqu’ils ressentent une injustice surtout dans les relations professionnelles. Les employés peuvent dans certains cas, avoir l’impression que les relations avec les personnes qui n’ont pas  le même statut et rang social sont différentes. Les injustices organisationnelles comme le conflits de classe peuvent devenir des facteurs de RPS (Lallement et al., 2011 : 23). Les employés qui ne prennent pas les décisions, mais qui se contentent d’exécuter les ordres sont ceux qui sont les plus prédisposés à s’exposer aux RPS. Les tensions au travail concerne particulièrement les femmes qui sont physiquement vulnérables et qui peuvent être moins autonomes dans l’accomplissement de leurs tâches montrent également des risques élevés de RPS. Par ailleurs, les RPS découlent aussi de l’exigence de faire du travail rapide sans que la personne ne dispose d’une marge de manœuvre lui permettant de bien faire son travail et de récupérer par la suite. Les rythmes de travail trop intenses sont à l’origine des RPS[22].

Les RPS sont également fréquents chez les entreprises caractérisées par une insécurité de l’emploi. En effet, quand un individu ressent qu’il peut perdre son travail à un moment ou à un autre, il sera tenté de se surinvestir dans son travail afin de pouvoir être la hauteur et surpasser les autres et à la fin, rester au sein de l’entreprise. Non seulement, l’individu n’est pas amené à faire des efforts physiques mais également des efforts psychologiques qui ne manquent pas de le stresser et de l’épuiser (Lallement et al., 2011 : 23). La déshumanisation et la gestion trop rude, les changements trop fréquents sont à l’origine des plaintes des employés victimes de RPS. Dans ce contexte, les relations sociales s’aménuisent (Giust-Desprairies et Giust-Ollivier, 2010 : 34).

En d’autres termes donc, les RPS découlent de l’affrontement entre le fonctionnement psychique de l’individu et les contraintes imposées par l’entreprise. Il y a d’une part, les ressources de l’individu, ses principes, ses valeurs, ses limites, et d’autre part se trouvent, les exigences managériales, les besoins des consommateurs, les pressions des fournisseurs, etc. (Petit et al., 2011 : 392). Les différents facteurs qui peuvent conduire à un état de stress et de RPS sont synthétisés sur le tableau suivant :

Tableau 2 : Les causes psychosociales du stress au travail et leur importance dans les établissements européens (source : European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks (2010) cité par Gintrac, 2011 : 91)

Causes psychosociales	% établissements
Pression du temps	52%
Devoir travailler avec des clients, des patients, des élèves (…) difficiles	50%
Insécurité de l’emploi	27%
Faible communication entre manager et salariés	27%
Faible coopération entre collègues	25%
Horaires de travail longs ou irréguliers	22%
Problèmes de relations avec le supérieur	19%
Manque de contrôle du salarié sur l’organisation de son travail	19%
Politique des ressources humaines manquant de clarté	14%
Discrimination (liée par exemple au sexe, à l’âge ou à la race)	7%

Les causes des RPS sont similaires d’une entreprise à une autre. Mais la fréquence de RPS varie en fonction de la catégorie socioprofessionnelle comme le montre la figure suivante :

Figure 2 : La fréquence de troubles psychosociaux dans les différents secteurs d’activité entre 2005 et 2013 (source : CARSAT Nord-Picardie, http://entreprendre-ensemble.info/wp-content/uploads/2016/01/carsat2016_statistiquesrps_synthese.pdf)

La figure ci-dessus montre une inégale fréquence de RPS dans les trois secteurs d’activités. Ce sont les personnes qui entrent en contact avec les usagers ou les clients qui montrent le plus de RPS. C’est le cas par exemple, des personnes qui font des activités de service dans le domaine de la santé et des actions sociales. D’autre part, il existe aussi des employés de l’industrie manufacturière et ceux issus du commerce, de la réparation d’automobiles et de motocycles qui présentent aussi des RPS. Néanmoins, la différence est notable en ce qui concerne le pourcentage de RPS dans le domaine de la santé et actions sociales (35%) et celui des deux autres secteurs (19% et 17%).

Les RPS impactent négativement sur l’état de santé des employés. Ils sont sources de maladies physiques et mentales. Par conséquent, la productivité des employés atteints de troubles psychosociaux diminue, ce qui ne manque pas de se répercuter sur la performance de l’entreprise et sur son fonctionnement. Les RPS sont considérés comme étant des résultantes de mauvaises conditions de vie au travail. Or, le discernement de cas de RPS au sein d’une entreprise est également source d’une image positive de l’entreprise. Les entreprises qui ont enregistré des cas avérés de RPS ont été mal considérées aussi bien par leurs collaborateurs que par la société en général.

En France par exemple, les stress professionnels sont estimés à 2 à 3 milliards d’euros en 2007. Ces dépenses découlent des soins attribués aux personnels atteints du troubles, mais aussi des coûts liés à l’absentéisme, au départ et parfois même, à la mort prématuré des employés. Le stress professionnel prend entre 10% et 20% des dépenses allouées aux maladies professionnelles. Les coûts endossés par l’entreprise sont principalement, des coûts indirects comme les frais de formation en cas de départ du salarié, les coûts pour redresser la baisse de productivité et les retards. Les entreprises prennent en charge en outre, les coûts liés au présentéisme des professionnels souffrants alors que leur performance est réduite[23].

Les RPS résultent de nombreux facteurs et se manifestent de différentes façons chez les employés. Devant cet état de fait, il semble impossible d’éradiquer ou tout au moins de réduire ce problème que par une approche pluridisciplinaire. Cela demande la mobilisation de différentes parties prenantes comme les médecins de travail, les infirmiers, les psychologues, la Direction, les managers, les services RH. Les partenaires externes et les acteurs ou organisations impliqués dans la protection des salariés et de leur santé interviennent au même titre que les représentants des personnels (Plan, 2016 : 22). La prévention des RPS suppose d’abord l’évaluation des risques et par la suite, la mise en place d’actions préventives telles qu’elle est résumée sur la figure suivante :

Figure 3 : Les différentes démarches d’installation d’une stratégie de prévention des RPS (source : Ministère de la réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique, 2014)[24]

Cette figure montre que la première démarche consiste d’abord à évaluer les différents risques liés à l’environnement de travail, à l’organisation et aux caractéristiques du travail lui-même. Par la suite, il est indispensable d’analyse le degré d’exposition des employés aux différents facteurs de risque. Ces évaluations requièrent l’identification d’indicateurs de RPS permettant d’apprécier le degré d’exposition au risque. A l’issue de cette première démarche, il est possible de mettre en place des stratégies de prévention. Cette figure montre qu’il existe trois niveaux de prévention :

• La prévention primaire ce qui suppose la ré-considération des caractéristiques de l’organisation et des stresseurs qui y sont liés
• La prévention secondaire qui met en avant les actions de l’individu lui-même pour faire face aux situations de risques
• La prévention tertiaire qui renvoie à la gestion de la situation de crise à travers la mise en place de dispositifs d’assistance aux salariés

Vu les nombreuses répercussions des RPS dans la sphère professionnelle, les dirigeants et les managers d’entreprise se trouvent dans l’obligation de mettre en œuvre des stratégies permettant de prévenir les RPS. Il leur incombe alors de trouver les facteurs à l’origine des RPS et de faire en sorte que les employés éprouvent du bien-être dans leur travail et travailleur dans des conditions moins pénibles. Comme les RPS découlent d’une vision négative du travail, les employeurs tentent alors de transmettre une image positive du travail au sein de leurs entreprises pour motiver les employés (Berland et De Rongé, 2013 : 529).

Comme les RPS découlent de l’incapacité de l’individu à affronter des problèmes, le soutien des supérieurs hiérarchiques et des collègues de travail ainsi qu’une meilleure organisation du travail ont été rapportés avoir des effets positifs sur la prévention et la lutte contre le RPS (Petit et al., 2011 : 403). La prévention des RPS doit tenir compte de l’aspect social parce que l’isolement et le sentiment d’être rejeté constituent des facteurs importants d’augmentation des RPS (Lhuilier, 2010 : 16).

4. La violence, le harcèlement et le burnout au travail

Mis à part les contraintes liées aux caractéristiques de l’entreprise et du métier exercé par l’employé, celui-ci peut dans certaines circonstances être exposé à des risques de violences et de harcèlement au travail. La violence se réfère aux agressions exercées sur un individu et qui affectent son état de santé, son bien-être et sa sécurité. La violence peut être verbale ou physique. Elle peut être interne ou externe. Dans le premier cas, ce sont les employés internes qui exercent la violence sur leurs pairs. Mais il n’est pas rare que les violences soient perpétrées par des personnes extérieures à l’entreprise. La violence peut toucher un seul salarié ou un groupe de salariés appartenant à une même entreprise (Alexandre-Bailly et al., 2013 : 351).

La violence peut être retrouvée dans différentes catégories de travail. Elle résulte de nombreux facteurs dont, les failles au niveau de la gestion de l’entreprise, la perception d’injustice dans l’animation et le traitement des équipes. Certains employés peuvent en effet, devenir violents s’ils estiment que d’autres employés ayant le même statut qu’eux bénéficient d’un traitement de faveur. Dans ce cas, les conflits peuvent éclater à l’intérieur du service. La violence peut se présenter aussi lorsqu’il n’existe pas de respect mutuel entre les membres d’équipes séparées ou issus de disciplines différentes.  A cela s’ajoute les tensions, les stress causés par les fortes exigences des consommateurs et des supérieurs hiérarchiques, surtout, lorsque les conditions de travail sont précaires. La faille au niveau des règles de sécurité est source de montée de la violence (Fevre et al., 2012 : 16).

Sur le lieu de travail, la violence peut se manifester de différentes manières. Elle peut par exemple être physique et se manifester par des termes brutaux, des coups portés à autrui ; et dans d’autres cas, elle est symbolique ce qui renvoie à l’humiliation ou à la dégradation de la dignité d’autrui. La violence peut être perpétrée par les collègues de travail, mais aussi par les clients de l’entreprise, les patients ou les personnes prises en charge. La violence peut être relationnelle c’est-à-dire qu’elle se présente chez les employés au sein d’une même entreprise et qui se harcèlent. Parfois même, la violence peut être structurelle et se perpétrer à l’intérieur de toute l’organisation sous forme de style managérial inapproprié par exemple. Les employeurs peuvent en effet exposer leurs employés à des situations violentes envers leurs clients ou leurs partenaires, ce qui risque d’avoir des effets négatifs sur la santé physique et mentale de ceux-ci (Fevre et al., 2012 : 16).

Le degré et la fréquence de violence n’est pas homogène dans les différents secteurs d’activités. Il existe certains groupes qui peuvent être témoin de nombreuses violences par rapport à d’autres. Ainsi, les violences sont nombreuses chez les métiers qui demandent un contact direct avec les clients ou les usagers comme les policiers par exemple, les personnes qui offrent des services à la personne, celles qui travaillent dans le domaine social. Il semble que ce soit réellement la nature de l’environnement de travail qui conditionne la potentialité que des actes de violences se produisent ou non. Ainsi, aussi bien les hommes que les femmes se trouvent à égalité lorsqu’il s’agit de l’exposition aux violences au travail (Fevre et al., 2012 : 98).

Figure 4 : Répartition des violences au travail dans les différents secteurs d’activités (source : CARSAT Nord-Picardie, données 2013, http://entreprendre-ensemble.info/wp-content/uploads/2016/01/carsat2016_statistiquesrps_synthese.pdf)

Cette figure illustre les propos selon lesquels, la fréquence des violences au travail varie en fonction de la catégorie socioprofessionnelle. Elle montre que ce sont les personnes qui travaillent dans le domaine de la santé humaine et des actions sociales qui sont les plus exposées à ces risques de violence suivies par ceux du commerce, de l’industrie manufactuière.

Les femmes sont les plus enclines à subir des violences au travail et plus particulièrement, des harcèlements sexuels. Ce sont également elles qui reçoivent le plus de menace de violences par rapport à leurs collègues masculins que ce soit de la part de leurs collaborateurs, que de personnes étrangères (Gintrac, 2011 : 96).

Le harcèlement moral peut être retrouvé dans certaines entreprises. Le harcèlement moral comme son nom l’indique, ne touche pas le corps de la victime, mais son âme et sa pensée. Le moyen de pression est le mot et les gestes destinés à faire accepter la décision du harceleur par sa victime sans que celle-ci ne s’en rende compte. La victime dans ce cas, va se sentir sous pression en permanence et va suivre une décision à laquelle, elle ne participe même pas (Poilpot-Rocaboy, 2010 : 10). Le harcèlement moral peut être considéré comme étant une autre manifestation du RPS. Selon la CGT cité par Bernard et al., (2010 : 157),  dit que « Le harcèlement moral se définit comme un ensemble d’actes (pièges, mensonges, rumeurs, actes vexatoires, humiliation) conduits par un salarié envers un subordonné, un collègue ou un supérieur hiérarchique et susceptibles de le déstabiliser. Le harcèlement moral au travail est parfois exercé contre un salarié en raison de ses origines, mœurs, convictions religieuses, opinions politiques ou activités syndicales de ce dernier ». Cela revient donc à classer le harcèlement moral parmi les différentes manifestations de discriminations.

Le harcèlement psychologique au travail constitue une des formes les plus fréquentes dans les entreprises actuelles. Les violences physiques s’étant estompées, les harcèlements psychologiques deviennent prépondérants. Cette forme de harcèlement suppose que la victime soit exposée depuis une durée assez conséquente ou à des répétitions d’attitudes destinées à l’intimider, la dévaloriser. Le harceleur psychologique peut parfois tenter d’isoler la personne de ses collègues de travail pour renforcer encore son emprise sur sa victime. Souvent, les harceleurs psychologiques sont les supérieurs hiérarchiques, mais dans certains cas aussi, il peut s’agir des collègues de travail qui sont jaloux ou qui veulent éliminer, ou discréditer leurs collaborateurs. Le seul moyen leur permettant d’y parvenir consiste alors à créer un environnement de travail déplaisant, humiliant, démotivant et conduisant à la détresse de la victime[25].

L’environnement de travail et non pas uniquement, quelques harceleurs contribuent ensemble au harcèlement des victimes sur leur lieu de travail. Souvent, les employés se sentent harcelés lorsqu’ils ont l’impression qu’ils doivent se surinvestir pour ne pas être licenciés dans une entreprise qui licencie ou réduit son personnel. Les réorganisations peuvent entre autres, conduire à des changements au niveau des activités et de l’organisation des tâches de l’individu si bien qu’il pourrait ressentir plus d’exigences que de ressources pour y répondre. Il faut noter que les harceleurs et les harcelés sont observés par d’autres personnes qui ne participent pas forcément de manière active au harcèlement. Ainsi, le harcèlement au travail ne peut être le seul produit d’une personne, mais d’un groupe de personnes[26].

Parfois, les employés ne sont pas uniquement victimes de harcèlement moral, mais aussi de harcèlements sexuels[27]. Dans cette catégorie de harcèlement se trouvent le harcèlement sexiste qui se manifeste souvent par des propos sexistes, des insultes, des blagues qui discrimine un genre en particulier. Elle inclut aussi le harcèlement sexuel qui se présente sous forme de menace ou des avances envers une personne. Puis, il y a les agressions sexuelles regroupant le voyeurisme, les attouchements, le viol. Les femmes sont dans la plupart des cas, les victimes des harcèlements sexuels, mais nombre d’entre elles subissent le fait sans avoir le courage de porter plainte ou de refuser ce fait[28]. En France, en 2014, 20% des femmes ont subi des cas de harcèlement sexuel dans le cadre de leur travail. Par ailleurs, 20% des employés que ce soit des hommes ou des femmes affirment avoir été témoin d’un cas de harcèlement sexuel sur le lieu de travail[29]. Les causes ayant favorisé le harcèlement sexuel au travail sont résumées sur la figure suivante :

Figure 5 : Les facteurs qui encouragent les harcèlements sexuels au travail (source : https://www.defenseurdesdroits.fr/sites/default/files/atoms/files/ddd_etu_20140301_harcelement_sexuel_synthese.pdf)

Cette figure montre les facteurs cités par l’ensemble des travailleurs hommes ou femmes ayant déjà été confrontés à des situations de harcèlement au travail à gauche, et les facteurs ayant été identifiées par les gemmes actives à droite. Onze causes ont été identifiées comme étant des facteurs qui favorisent le harcèlement sexuel au travail. Les plus prépondérants sont le fait que la femme travaille dans un domaine dominé par les hommes, le fait d’être jeune, et la précarité de son contrat de travail, la rendant ainsi vulnérable. Puis, il y a d’autres facteurs comme le fait de vivre seule ou d’avoir des potentialités lui donnant des opportunités pour décrocher des promotions. Si l’indépendance de la femme peut l’exposer aux harcèlements sexuels, le cas contraire est également probable. Une femme qui ne dépend que d’une personne ou qui n’a pas beaucoup de qualifications peut être victime de harcèlement sexuel.

Les harcèlements au travail ont des impacts au niveau de l’individu, de l’organisation et de la société. Du point de vue individuel, les harcèlements sont sources de dégradation voire même de la situation financière de l’individu harcelé. Du point de vue organisationnel, cette attitude favorise la diminution de la performance du harcelé, de sa démotivation, de son manque d’implication dans son travail. Il n’est pas rare que pour échapper à de nouveaux harcèlements, les employés quittent l’entreprise. Par conséquent, cette dernière se trouve dans l’obligation de faire des investissements supplémentaires pour recruter, former et remplacer l’employé parti. Du point de vue sociétal, le harcèlement psychologique est source de coûts financiers imputés aux prestations d’assurance maladie, invalidité en cas d’accidents de travail, chômage. La société peut également souffrir d’une perte de son capital humain parce que de telles victimes sont souvent inaptes à faire leur travail sur une longue durée[30].

Les victimes de harcèlement au travail sont souvent sujettes à des troubles psychosomatiques, des troubles mentaux, des dépressions et dans les cas extrêmes peuvent recourir au suicide[31]. Les cas de suicide comme ceux observés chez France Télécom suscitent toujours de vives réactions et intérêts en ce qui concerne la souffrance et le mal-être au travail. Dans ce cadre, le suicide au travail est devenu un phénomène social qui témoigne de la violence, du harcèlement, des pressions qu’exerce le travail sur le travailleur. Loin de concerner uniquement le suicidé, cet acte est porteur d’un message collectif des travailleurs. Mais cela ne se fait pas sans heurts, car même pour les survivants des épreuves au sein de l’entreprise, le suicide d’un proche est toujours source de troubles psychopathologiques pour l’organisation toute entière. Souvent, le suicide est décrypté comme étant un acte fait par une personne vulnérable parce qu’elle a été isolée. Les entreprises actuelles et l’intensification du travail détruisent en effet le vivre ensemble, ce qui créé l’isolement et l’individualisme qui va constituer au fur et à mesure, une forme de harcèlement[32].

Le burnout  ou syndrome d’épuisement professionnel correspond à une manifestation du mal-être de l’individu. Ainsi, les personnes atteintes du burnout montrent de l’épuisement émotionnel mais également, une fatigue physique. La fatigue affecte l’état de santé de l’individu et porte atteinte à sa perception de la qualité de vie au travail. Souvent, les personnes atteintes du burnout sentent une déception vis-à-vis de leur travail ainsi que des problèmes affectifs. Ce syndrome est particulièrement observé chez les personnes qui sont fortement impliqués dans leur travail (Rascle et al., 2011 : 141).

Pour Pines et Maslach (1978) cités par Alexandre-Bailly et al., (2013 : 354), le burnout correspond à «  un syndrome d’épuisement physique et émotionnel, qui conduit au développement d’une image de soi inadéquate, d’attitudes négatives au travail avec perte d’intérêts et de sentiments pour les patients ». Pour Delaye et Boudrandi (2010 : 255), le burnout en lui-même, n’est pas une maladie, mais la conséquence de stress psychique de l’employé. Au cas où l’individu ne parvient pas à surmonter cette épreuve, il risque de mourir suite à un fort épuisement professionnel.  Le burnout est un dérivé de la dépression psychologique (Gilbert et al., 2011 : 196) qui cause de la fatigue physique, intellectuelle, mais également émotionnelle. Il se produit lorsque l’individu a le sentiment qu’il perd de nombreuses ressources qui l’ont motivé dans son travail. Comme résultat,  l’individu épuisé ne peut plus raisonner correctement, ni même ressentir ce qui se passe autour de lui. Il est physiquement fatigué et son indifférence peut le pousser parfois à adopter des comportements déviants vis-à-vis de l’entreprise d’où la perte pour celle-ci[33].

Le burnout se traduit par un épuisement physique, mental et émotionnel. L’épuisement émotionnel et physique du sujet provient de sa forte exposition pendant une durée plus ou moins longue à des facteurs de RPS. Comme les contraintes sont trop élevés, alors les ressources de l’individu ne sont plus suffisantes pour affronter la situation. Par la suite, l’individu devient cynique vis-à-vis de son travail, ce qui se manifeste par la déshumanisation de ce que les autres ressentent au travail. Il s’isole peu à peu et se désintéresse parfois même, se montre désagréable envers ses collègues de travail. Vu ces différents faits, l’individu qui présente un burnout ne s’accomplit pas dans son travail car il se dévalorise et a une image très négative de lui-même. Parfois, il se sent inapte à travailler, à assurer ses responsabilités[34]. Les origines du burnout peuvent être schématisées comme suit :

Figure 6 : Les causes et les manifestations du burnout (source : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/Exe_Burnout_21-05-2015_version_internet.pdf)

Cette figure montre que le burnout provient des actions combinées de facteurs liés au travail et à l’individu. Si l’individu s’expose à ces facteurs de risques et qu’ils n’existent pas de régulation, alors l’individu va présenter du stress chronique qui va évoluer au fur et à mesure en burnout. Il va alors présenter des symptômes physiologiques, cognitifs, émotionnels et comportementaux. L’individu va présenter des signes élevés d’anxiété et de dépression, etc.

La proportion de personnes atteintes de burnout change en fonction de la catégorie socioprofessionnelle. Le burnout est plus fréquent chez les travailleurs dans le domaine de la justice, de la médecine, de la sécurité et l’éducation (Delaye et Boudrandi, 2010 : 257). Le burnout est également retrouvé chez d’autres catégories socioprofessionnelles, mais avec une fréquence réduite par rapport à celles évoquées précédemment.

Le burnout est réduit quand l’entreprise met à la disposition de ses ressources humaines, du support social leur permettant de se sentir écoutés. La considération de l’équilibre entre vie familiale et vie professionnelle ainsi que les opportunités offertes par le poste constituent entre autres, des déterminants de la prévention du burnout[35].

1. Problématique et hypothèses
2. Choix du sujet et problématique

Avec la modification des contextes dans lesquels, les travaux sont effectués dans la société actuelle, de nombreuses entreprises assistent à l’usure et au mal-être de leurs employés au travail (Lhuilier, 2010 : 18). Etant donné que ce phénomène s’intensifie au fur et à mesure que le temps passe et que ses effets néfastes soient importants du point de vue individuel, social qu’économique et financier, il semble pertinent de freiner cet phénomène à travers la mise en place de pratiques pour améliorer le bien-être des salariés au travail. Nous nous sommes donc focalisés sur les pratiques instaurées au sein de l’entreprise comme le yoga, la mise en place d’une salle pour la sieste, l’encouragement des employés à consommer des fruits bio, etc. pour favoriser le bien-être au travail.

Si de nombreuses études se sont intéressées aux démarches responsables adoptées par les entreprises pour veiller au bien-être, à la santé et à l’accomplissement de leurs employés, très peu se sont posées la question de savoir l’aboutissement réel de ces démarches. Certes, les entreprises sont contraintes de mettre en place des stratégies pour favoriser le bien-être de leurs salariés parce qu’elles sont également perdantes dans la mesure où les employés qui souffrent au travail sont aussi moins productifs et moins impliqués. Cependant, nous ne sommes pas encore en mesure de connaître les impacts réels de ces démarches sur le bien-être des salariés. Notre étude tente de combler cette faille au niveau de l’étude des impacts des activités pratiquées par les employées sur leur bien-être des salariés au travail.

Plusieurs questions se posent alors :

• Est-ce que les pratiques et les activités implantées au sein des entreprises ont réellement des conséquences sur le bien-être des salariés ?
• A qui profitent les pratiques et les aménagements implantés par l’entreprise ?
• Est-ce que ce sont les employés les plus stressés qui participent le plus à ces activités ?
• Qu’en est-il de l’ensemble des salariés ? Est-ce qu’ils jouissent aussi de ces aménagements ?

Ces différentes questions de recherches nous conduisent à nous poser la problématique suivante : Les activités pratiquées par les salariés ont-elles réellement des conséquences sur leur bien-être ?

2. Hypothèses de recherche

Les loisirs ont été reconnus comme étant des activités très importantes pour la santé et le bien-être de chaque être humain. Ils permettent en effet à l’employé de se détacher de son travail. Or, ce détachement psychologique restaure les ressources physiques et psychologiques nécessaires au bien-être et à la capacité à poursuivre ses efforts. De plus, c’est un moyen pour échapper aux pressions de la vie quotidienne et pour développer des émotions positives. Les loisirs contribuent entre autres, à la sensation d’accomplissement de l’individu[36]. Pressman et al. (2009)[37] confirment également ces faits en soulignant que les vacances, les siestes voire même, les activités simples, presque banaux tels que le fait de prendre du café procurent du bien-être aux employés et aux êtres humains en général. Ce sont des réducteurs de stress et restaurent les ressources perdues. Mais contrairement aux idées avancées par les auteurs précédents,  ceux-ci insistent sur le fait que la capacité de ces activités à procurer des émotions positives provient des interactions sociales pendant l’accomplissement des activités. Outre à cela, les loisirs ne demandent que peu d’efforts de la part du participant, alors qu’ils permettent une évasion complète des facteurs de stress. Au vu des impacts positifs rapportés dans la littérature, nous avançons la première hypothèse :

H1 : Les activités pratiquées par les employés apportent une amélioration effective de leur bien-être psychologique au travail.

Mais les activités pratiquées par les employés ne semblent pas en elles-mêmes résoudre le problème de fond qui existe en ce qui concerne le mal-être et la détresse psychologique des employés. Certes, des résultats positifs ont été constatés chez les personnes qui pratiquent des activités que ce soient celles proposées au sein de l’entreprise, ou en-dehors de celle-ci, seule ou en collectivité. Cependant, ces résultats positifs peuvent également être les conséquences d’une bonne santé chez l’individu lui-même ou d’autres facteurs qui tendent à renforcer sa capacité à surmonter les épreuves[38]. La prise de conscience concernant les effets négatifs de la détresse psychologique et du stress professionnel sur l’état de santé et la performance de l’entreprise a contraint celle-ci à prendre en considération dans leurs stratégies, des démarches pour gérer les stress professionnels. Les thérapies comportementales et cognitives avec les techniques de relaxation par exemple, ont été avancées comme étant des moyens efficaces pour améliorer la santé psychologique des employés (Servant, 2011 : 26). Si les entreprises mettent en avant des démarches combinées pour vaincre le mal-être au travail, alors nous posons l’hypothèse suivante :

H2 : L’instauration de ces pratiques au sein de l’entreprise ne suffit pas pour améliorer le bien-être global de tous les salariés.

• Méthodologie de recueil des données

1. Le recueil de données

Le but de notre étude est de déceler les impacts des activités pratiquées par les employés sur leur bien-être au travail. Dans ce cadre, la démarche quantitative nous semble la plus pertinente pour collecter et analyser les données concernant le bien-être des employés qui pratiquent ou qui ne pratiquent pas les activités au sein de l’entreprise. La démarche quantitative repose sur le recueil de données quantitatives collectées auprès d’un échantillon de grande taille. Des questions fermées et standardisées sont posées aux répondants.

L’analyse quantitative se démarque en effet de l’analyse qualitative par le fait qu’elle met en avant des données standardisées issues d’un questionnaire ou du codage d’informations. Les données issues de cette méthode de collecte sont des données chiffrées. La démarche quantitative est appropriée pour évaluer les impacts d’un ou de plusieurs facteurs sur une variable, de vérifier la fiabilité d’un fait ou d’un raisonnement. Elle est également utilisée pour établir les liens entre deux facteurs, pour expliquer les comportements, les caractéristiques sociales, les tendances des attitudes d’un échantillon posé[39].

L’outil déployé pour collecter les données est le questionnaire diffusé auprès d’employés appartenant à différentes catégories socioprofessionnelles. Le questionnaire comprend trois parties distinctes :

• la première partie porte sur le profil des répondants (âge, sexe, statut, emploi, lieu de travail) ;
• la deuxième partie quant à elle, regroupe les différents items qui permettent de mesurer le bien-être psychologique des salariés au travail. Les items sont inspirés par l’échelle de Likert ;
• la troisième partie renvoie à la mesure de la détresse psychologique des employés au travail

Les informations suivantes ont été collectées concernant les activités pratiquées par l’employé ayant répondu au questionnaire : lieu de pratique de l’activité (dans le milieu de travail, en-dehors du lieu de travail, en partenariat avec le travail (réduction à la salle de sport) ; et le type d’activités pratiquées (sophrologie, yoga, sieste, sport d’équipe, sport en salle, méditation, massage, course à pied, marche rapide, sport de combat, aucune, autre). En ce qui concerne la santé psychologique au travail, le niveau de santé des répondants a été évalué avec une échelle allant de 1 (jamais) à 5 (toujours). Les items suivants ont été abordés :

• satisfaction vis-à-vis de ses réalisations
• capacité d’entreprise, d’initiatives
• équilibre émotif
• sentiment d’être aimé et apprécié
• capacité de l’individu à avoir des objectifs et des ambitions dans la vie
• goût de la pratique de loisirs et d’activités hors du travail
• joie de vivre
• sentiment d’être naturel
• empathie et écoute d’autrui
• curiosité et intérêt à différentes choses
• motivation et intérêt pour le travail
• équilibre entre vie professionnelle, familiale et personnelle
• calme
• capacité de l’individu à résoudre facilement ses problèmes
• relations de l’individu avec ses collègues
• rythme et intensité de travail
• appréciation de son travail par l’individu
• humour
• impression de l’individu qu’il est en paix avec lui-même
• sentiments de l’individu sur son état de santé
• capacité de l’individu à affronter positivement les situations difficiles
• moral de l’individu

En complément de ces différents items relatifs au bien-être, les thèmes suivants relatent les manifestations du mal-être au travail. A l’instar des mesures faites pour évaluer le bien-être, la détresse et le mal-être des employés ont été aussi évalués sur une échelle de 1 à 5. Les items suivants ont été pris en considération :

• sentiment d’avoir raté sa carrière
• agressivité
• tendance à l’isolement
• difficultés à affronter les problèmes
• irritabilité et réactions négatives face aux commentaires
• démotivation et manque d’intérêt pour tout
• sentiment d’être dévalorisé, d’être diminué
• conflits avec les collègues
• tendance à lâcher, à abandonner
• tristesse
• impression de ne pas être aimé
• arrogance envers les collègues
• manque de confiance en soi
• préoccupations et anxiété
• perte de patience
• dépression
• manque d’initiative
• sentiment d’être inutile
• désintérêt pour le travail
• sentiment d’être mal dans sa peau
• stress et sentiment d’être sous pression
• manque de réceptivité aux idées des collègues
• difficultés à se concentrer

La combinaison de ces deux mesures permet d’évaluer la santé psychologique au travail telle qu’elle a été développée par Gilbert et al. (2011). En effet, ces auteurs ont  souligné la validité interne de cette démarche pour mesurer le bien-être psychologique au travail (BEPT) et la détresse psychologique au travail (DPT). Les informations ainsi recueillies sont analysées par le biais de l’Analyse Statistique ANOVA à un facteur.

2. Le choix de la population

La population étudiée ici est constituée par des salariés qui travaillent au sein d’une entreprise de produits biologiques. La diffusion des questionnaires s’était faite à travers les boîtes e-mails de ces salariés. Afin de déterminer les impacts de la pratique des activités sur le bien-être de cet échantillon, nous avons divisé en deux catégories cette population cible : les employés qui pratiquent les activités et ceux qui ne les pratiquent pas. La différence entre le bien-être psychologique et la détresse psychologique au travail de ces deux catégories d’échantillons a été évaluée.

3. L’analyse des résultats et compléments

Nous avons obtenus 149 retours de la part des personnes qui ont reçu le questionnaire (tableau 4).

Tableau 4 : Répartition des répondants au questionnaire

		Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	Femme	86	57,3	57,7	57,7
	Homme	63	42	42,3	100
	Total	149	99,3	100
Manquante	Système manquant	1	0,7
Total		150	100

L’échantillon étudié était majoritairement composé de femmes (57,3%). Leurs métiers respectifs sont présentés sur le tableau suivant :

Tableau 5 : Différents métiers des répondants

		Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	Fonctionnaire	7	4,7	4,7	4,7
	Artisan, commerçant, chef d’entreprise	24	16	16,2	20,9
	Employé, ouvrier	3	2	2	23
	Cadre	22	14,7	14,9	37,8
	Employé	45	30	30,4	68,2
	Fonctionnaire, étudiant	1	0,7	0,7	68,9
	Employés, étudiant	3	2	2	70,9
	Intervenant communautaire	1	0,7	0,7	71,6
	Fonctionnaire	9	6	6,1	77,7
	Etudiant	12	8	8,1	85,8
	Travailleurs à temps partiel	1	0,7	0,7	86,5
	Profession libérale	8	5,3	5,4	91,9
	Profession intermédiaire	4	2,7	2,7	94,6
	Retraité	1	0,7	0,7	95,3
	Ouvrier	7	4,7	4,7	100
	Total	148	98,7	100
Manquante	Système manquant	2	1,3
Total		150	100

Les employés constituent la grande majorité des employés qui ont participé à l’étude (30%), suivi par les artisans, les commerçants, les chefs d’entreprise (16%) et enfon, les cadres (14,7%). Leur origine géographique est résumée sur le tableau suivant.

Tableau 6 : Lieu de provenance des participants à l’étude

		Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	France	120	80	81,1	81,1
	Canada	28	18,7	18,9	100
	Total	148	98,7	100
Manquante	Système manquant	2	1,3
Total		150	100

Ce tableau montre que la plupart des participants sont originaires de France (80%). La répartition des personnes qui font des activités et celles qui ne les pratiquent pas sont illustrées sur ce tableau.

Tableau 7 : Pratique d’activités par les employés questionnés et lieu de pratique de celles-ci

		Effectifs	Pourcentage	Pourcentage valide	Pourcentage cumulé
Valide	En dehors du travail	97	64,7	64,7	64,7
	En partenariat	3	2	2	66,7
	Dans le milieu de travail	21	14	14	80,7
	Aucune activité	29	19,3	19,3	100
	Total	150	100	100

Ce tableau montre que les répondants qui pratiquent des activités sont plus nombreux (80,7%) par rapport à ceux qui ne le font pas (19,3%). Parmi la catégorie des salariés qui pratiquent des activités, 64,7% font des activités en dehors du travail, 14% dans le milieu de travail et 2% en partenariat avec l’entreprise et d’autres entités. Les effets de leurs activités sur le bien-être psychologique et leur détresse psychologique sont résumés sur le tableau qui suit :

Tableau 8 : Mesure des impacts des activités sur le bien-être et la détresse psychologique des travailleurs (BET-TOT : bien-être psychologique, DET-TOT : détresse psychologique)

		N	Moyenne	Ecart-type
BET – TOT	En-dehors du travail	97	3,6854	0,54527
	En partenariat avec le travail	3	3,8095	0,04762
	Dans le milieu de travail	21	3,9025	0,50067
	Aucune activité	29	3,4627	0,59578
	total	150	3,6753	0,55538
DET -TOT	En dehors du travail	97	1,8494	0,71241
	En partenariat avec le travail	3	1,8116	0,76593
	Dans le milieu de travail	21	1,6791	0,56913
	Aucune activité	28	1,8795	0,58633

Ce tableau montre qu’il existe une différence significative entre le bien-être psychologique des travailleurs qui font une activité que ce soit en dehors du travail, dans le milieu de travail ou en partenariat avec le travail, par rapport à ceux qui n’en font pas. La moyenne du bien-être chez les personnes qui pratiquent des activités est supérieure par rapport à celui des personnes qui ne pratiquent aucune activité (3,6 à 3,9 chez les actifs contre 3,4 chez les non actifs). Il est donc probable que les activités agissent positivement sur le bien-être psychologique au travail des salariés. Cela confirme notre première hypothèse ainsi que les différentes recherches que nous avons rapportées dans la première partie de notre étude.

Nous pouvons constater entre autres que dans la grande majorité des cas, les employés favorisent les activités en-dehors du travail par rapport à celles pratiquées dans le milieu de travail ou encore par rapport à celles qui sont effectuée en partenariat avec l’entreprise. Cela pourrait s’’expliquer par le fait que les employés sont à la recherche d’activités qui soient en complète déconnexion avec leur monde professionnel pour se détendre et se déstresser. Des constatations similaires ont été retrouvées chez les chargés de clientèles qui cherchent à se déconnecter pour pouvoir se ressourcer. Confrontés à des situations stressantes lors des interactions avec les consommateurs, ces employés à la fin de la journée déconnectent et tentent d’effacer de leurs mémoires les souvenirs négatifs par le biais du sommeil, la musique ou les activités sociales. Cela leur permet d’éviter la rumination mentale. Mais ce processus demande de la volonté de la part de l’individu, ainsi que des efforts pour se déconnecter de la source de stress (Ribert-Van de Weerdt, 2011 : 332 – 333).

Par ailleurs, il n’existe aucune différence statistiquement significative entre le degré de détresse psychologique chez les personnes qui font des activités et celles qui ne le font pas. La moyenne de la détresse psychologique oscille entre 1,6 et 1,8. Ce résultat pourrait supposer que les activités faites par les employés ne suffisent pas pour réduire la détresse psychologique au travail. Cela pourrait s’expliquer par le fait que les caractéristiques du travail  ne sont pas les principaux facteurs qui conditionnent la détresse psychologique de l’individu. Il semble que celle-ci dépend de plusieurs autres facteurs comme les contextes familiaux, les caractéristiques de la communauté dans laquelle vit l’individu et les caractéristiques de l’individu lui-même[40]. Devant ce fait, les activités qu’elles soient pratiquées en-dehors de l’entreprise, au sein de celle-ci ou en partenariat avec celle-ci pourraient ne pas parvenir à l’éradiquer.

Dans la mesure où la détresse psychologique disparait une fois que le facteur de stress est éliminé où quand l’individu est apte à surmonter le problème[41], les activités pratiquées par les employés ne sont pas suffisants pour leur aider à surmonter les problèmes ou à maîtriser les sources de stress. Par ailleurs, la lutte contre la dépression psychologique des employés ne fait pas uniquement intervenir des activités de loisirs. Elle requiert l’intervention au niveau de l’individu et de son environnement direct, puis au niveau de l’entreprise. Ainsi, les femmes qui travaillent ont une faible détresse psychologique lorsqu’elles peuvent gérer leur temps de travail de manière à pouvoir concilier la vie professionnelle et la vie privée. Mais si la conciliation vie privée-vie professionnelle réussit aux femmes, il n’en est pas de même pour les hommes[42].

Les activités pratiquées par les employés sont donc des éléments essentiels pour leur santé psychologique. Mais elles n’empêchent pas pour autant que les individus éprouvent encore certaines souffrances au travail. Dans notre revue de littérature, nous avons démontré que certaines activités comme le tourisme ont des effets immédiats certes à travers la déconnexion avec le monde professionnel et le sentiment d’avoir plus de contrôle sur sa propre vie. Les effets directement ressentis par les employés ne sont pas durables. Par ailleurs, il faut retenir que ces activités n’éradiquent pas les vraies sources des RPS que ce soit au niveau de l’entreprise ou au niveau familial. Et dans cette optique, il est fort probable que le retour dans l’environnement familial ou dans l’organisation va replonger l’individu dans les sources de stress à l’origine de son mal-être.

Si nous cherchons le bien-être des employés et s’il est admis que les facteurs de stress sont sources de mal-être, alors les employés ne peuvent ressentir une bonne santé psychologique à moins d’agir réellement sur les sources de stress. Or, il existe certains facteurs de stress qui ont été déjà mentionnés dans la revue de littérature :

• mauvaises conditions de travail : précarité, horaires flexibles, fortes pressions de travail, exigences accrues en termes de services et de produits, etc. ;
• mauvais climat de travail : altération des relations entre les collègues, isolement, montée de l’individualisme et compétition entre pairs, manque de dialogue, etc. ;
• déséquilibre entre vie professionnelle et vie familiale : les travailleurs tendent à passer plus de temps à travailler (même chez eux avec la dématérialisation du travail) qu’à allouer du temps pour leur famille. Or, cela est source de mal-être parce que si l’individu a le sentiment d’accomplir son travail à la perfection, il peut être désemparé devant le fait de faillir à ses devoirs en tant que parents, époux.

Il semblerait alors que le bien-être des employés résulte d’une part, de la réalisation d’activités par les employés, mais d’autre part aussi, de la révision de l’organisation des tâches au sein de l’entreprise elle-même. Le but en est alors de faire en sorte que les ressources puisées à travers les activités pratiquées par les employés puissent être utilisées à bon escient et que l’employé de fasse pas trop d’efforts pour surmonter des problèmes au sein de son lieu de travail.

1. Difficultés probables et errements

Notre étude n’a pas permis de montrer à quel point, les participants étaient engagés dans les activités qu’ils font. La fréquence de réalisation de ces activités reste encore inconnue alors que cela pourrait être un indicateur intéressant permettant d’expliquer les raisons qui pour lesquelles, les activités réalisées par les employés n’arrivaient pas à réduire leur détresse psychologique au travail. Nous avons collectées en effet, les données concernant le type d’activités que les répondants exerçaient mais nous ne savons pas à quand remonte la dernière fois où ils ont pratiqué l’activité, et la fréquence à laquelle celle-ci a été faite. Nous ne sommes pas non plus en mesure de connaître si leurs entreprises et les exigences de leurs métiers leur permettent de pratiquer sérieusement ces activités. Or, il est probable qu’une activité pratiquée régulièrement a plus d’impacts positifs qu’une autre pratiquée plus rarement.

D’autre part, nous nous sommes focalisées sur les activités pratiquées par les employés et avons mesuré leur bien-être et leur détresse psychologique sans savoir dans quel type d’environnement, les répondants vivent et travaillent. Nous avons démontré en effet, que les RPS sont inégalement fréquents en fonction des catégories socioprofessionnelles. Par ailleurs, certaines entreprises ont déjà intégré dans leurs stratégies de gestion des ressources humaines, des politiques et des techniques pour veiller au bien-être de leurs employés. Nous ne sommes donc pas en mesure de connaître si effectivement, les personnes qui pratiquent des activités jouissent aussi de programmes ou de stratégies d’amélioration de leur bien-être dans leurs entreprises.

Conclusion

Dans une société marquée par l’émergence de RPS, de souffrance et de stress au travail, les employés cherchent des moyens pour faire face aux nouvelles formes de contraintes au travail. Nombre d’entre eux pratiquent des activités comme la sophrologie, le yoga, les massages, le tourisme, etc. En plus de fournir de l’évasion et de la détente, ces activités sont sources de plaisir et de bien-être. Les employés peu importe leur catégorie socioprofessionnelle pratiquent dans la grande majorité des cas, des activités. Celles-ci ont été vérifiées comme étant des sources de bien-être pour eux. Cependant, celles-ci ne parviennent pas à diminuer la détresse psychologique qui persiste aussi bien chez les employés qui pratiquent des activités que ceux qui n’en pratiquent pas. Cela démontre que les activités ne sont pas suffisantes pour installer la santé psychologique des employés à long termes.

Nous pouvons conclure à partir de ces constatations que le bien-être des employés ne les concerne pas uniquement, mais est aussi une responsabilité des entreprises. Les activités sont pratiquées par l’individu mais elles n’éradiquent pas les sources de stress qui se trouvent fortement ancrées dans le style managérial des entreprises actuelles, caractérisée par une course contre le temps, et une intensification du travail. Les usagers et les consommateurs montrent des besoins différents auxquels, se réfèrent les entreprises. Mais cette focalisation sur le marché peut conduire parfois à la sous-estimation de la souffrance et des sacrifices des employés. En ce sens, le bien-être des employés est un travail de longue haleine parce qu’elle remet en question le fonctionnement de la société elle-même, et à une nouvelle considération des responsabilités sociales de l’entreprise.

Cette étude nous a permis de comprendre les interventions des activités sur la santé psychologique des employés. Du point de vue managérial, elle contribue à la compréhension des facteurs à prendre en compte pour améliorer le bien-être et la performance des employés dans leurs lieux de travail. Par la même occasion, elle souligne aussi les activités les plus fréquemment pratiquées par les employés et les lieux où elles sont effectuées. Ces informations pourraient être exploitées dans le but d’améliorer les stratégies de bien-être au sein de l’entreprise.

Cette réflexion contribue aussi à aider les employés dans la gestion de leur stress au travail. Elle a mis en avant les différentes formes de mal-être et les répercussions de celle-ci sur la santé et la productivité des employés. Notre étude constitue donc une contribution à la compréhension de la psychologie du travail et en l’espèce aide à mieux appréhender les ressentis des employés au travail ainsi que les impacts des évolutions des conditions de travail sur leurs santé voire même sur la représentation qu’ils ont de leur travail.

Cependant, cette étude comporte aussi des limites. Elle ne reflète pas la fréquence de pratique et l’implication des employés dans les différentes activités qu’ils disent réaliser. Or, la fréquence de réalisation de ces activités pourrait aussi influencer leurs conséquences sur le bien-être des employés. Cela étend alors la réflexion à un autre champ de recherche quantitative qu’est l’analyse des conséquences de l’implication des employés sur la durabilité de leur bien-être et leur motivation au travail.

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[13] Hellemans, C. et Van de Leemput, C. 2012.  Stress et mal-être au travail. in : Gilbert, P. et Allouche, J. (eds.), Encyclopédie des ressources humaines, 3^ème éd., pp. 1428 – 1434. Vuibert, Paris, https://www.ressearchgate.net/publication/263143521

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[15] Le Mancq, F., Frenkiel, S. et Bejarano, I. 2012. Les activités physiques et sportives et la santé des salariés sur le lieu de travail : état des lieux et préconisations. Rapport final, http://archives.strategie.gouv.fr/cas/en/system/files/rapport_final_etude_sport.pdf

[16] Brajša-Žganec, A., Merkaš, M. and Šverko, I. 2011. “Quality of life and leisure activities: How do leisure activities contribute to subjective well-being?” Social indicators research, 102 (1): 81 – 91, https://link.springer.com/article/10.1007/s11205-010-9724-2

[17] Mossière, G. 2012. « Etre et « vouloir être » : la conversion comme voie d’herméneutique du soi » », ThéoRèmes, 3, http://theoremes.revues.org/383#tocto2n8

[18] Loriol, M. Bien-être et qualité de vie au travail : attention de ne pas oublier le travail ! https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00925668/

[19] Ughetto, P. 2011. Qui a besoin des risques psychosociaux ? « RPS », construction d’un problème public et travail, https://www.researchgate.net/profile/Pascal_Ughetto/publication/280849318_Qui_a_besoin_des_risques_psychosociaux_RPS_construction_d’un_probleme_public_et_travail/links/56b1ba2208ae795dd5c59759/Qui-a-besoin-des-risques-psychosociaux-RPS-construction-dun-probleme-public-et-travail.pdf

[20] INRS. Risques psychosociaux, http://www.inrs.fr/risques/psychosociaux/ce-qu-il-faut-retenir.html

[21] Ministère de la Réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique. 2014.  Guide méthodologique d’aide à l’identification, l’évaluation et la prévention des RPS dans la fonction publique, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/coll_outils_de_la_GRH/RPS-GuideMethodo-2014.pdf

[22] DARES. 2014. L’organisation du travail à l’épreuve des risques psychosociaux, n°4, http://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2016-004v2.pdf

[23] Plan régional santé travail 2 : Guide RPS. Les risques psychosociaux : repérer et agir, http://www.languedoc.aract.fr/portal/pls/portal/docs/1/14272383.PDF

[24] Ministère de la Réforme de l’Etat, de la décentralisation et de la fonction publique. 2014.  Guide méthodologique d’aide à l’identification, l’évaluation et la prévention des RPS dans la fonction publique, https://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/coll_outils_de_la_GRH/RPS-GuideMethodo-2014.pdf

[25] Poilpot-Rocaboy, G., Notelaers, G. et Hauge, L. “Exposition au harcèlement psychologique au travail: impact sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de depart”, epto, 17, http://repository.ubn.ru.nl/bitstream/handle/2066/111617/111617.pdf

[26] Molinier, P. et Flottes, A. 2012. « Travail et santé mentale : approches cliniques », Travail et emploi, 129, http://travailemploi.revues.org/5547

[27] Vallée, J-P., Gallois, P. et Le Noc, Y. 2014. Risques psychosociaux : santé mentale et travail,

[28] Molinier, P. et Flottes, A. 2012. « Travail et santé mentale : approches cliniques », Travail et emploi, 129, http://travailemploi.revues.org/5547

[29] Enquête sur le harcèlement sexuel au travail, 2014, https://www.defenseurdesdroits.fr/sites/default/files/atoms/files/ddd_etu_20140301_harcelement_sexuel_synthese.pdf

[30] Poilpot-Rocaboy, G., Notelaers, G. et Hauge, L. “Exposition au harcèlement psychologique au travail: impact sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de depart”, epto, 17, http://repository.ubn.ru.nl/bitstream/handle/2066/111617/111617.pdf

[31] Desrumaux, P., Ntsame-Sima, M. et Leroy-Frémont, N. 2012. « Harcèlement moral au travail et pro/antisocialité du salarié victime : quels effets sur les jugements, les émotions et les intentions d’aide des témoins ? », PTO, 18 (3), 252,  https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/29407146/1830.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1504007060&Signature=S9bNKUJWoDRF8GMIIRqqcr7fI3o%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DLinternalisation_des_stereotypes_chez_le.pdf#page=66

[32] Potiron, M. 2011. « Dejours, C.&  Bègue, F., Suicide et travail : que faire ? », L’orientation scolaire et professionnelle, 40 (1), https://osp.revues.org/3008

[33] Abord de Chatillon, E. et Neveu, J. Déviance organisationnelle et burnout : le cas d’une entreprise industrielle, http://www.chaires-iae-grenoble.fr/commun/pdf/documents/2009abordechatillonNeveu001235421.pdf

[34] Le syndrome d’épuisement professionnel ou burnout : Mieux comprendre pour mieux agir, http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/Exe_Burnout_21-05-2015_version_internet.pdf

[35] Abord de Chatillon, E. et Neveu, J. Déviance organisationnelle et burnout : le cas d’une entreprise industrielle, http://www.chaires-iae-grenoble.fr/commun/pdf/documents/2009abordechatillonNeveu001235421.pdf

[36] Newman, D., Tay, L. and Diener, E. 2014. “Leisure and subjective well-beiing: a model of psychological mechanisms as mediating factors”, Journal of happiness studies, doi. 10.1007/s10902-013-9435-x, https://www.researchgate.net/publication/258511569

[37] Pressman, S., Matthews, K., Cohen, S., Martire, L., Scheier, M., Baum, A. and Schulz, R. 2009. “Association of enjoyable leisure activities with psychological and physical well-being”, Psychosom. Med., 71 (7): 725 – 732, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19592515

[38] Pressman, S., Matthews, K., Cohen, S., Martire, L., Scheier, M., Baum, A. and Schulz, R. 2009. “Association of enjoyable leisure activities with psychological and physical well-being”, Psychosom. Med., 71 (7): 725 – 732, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19592515

[39] Martin, O. 2012. « Analyse quantitative », Sociologue, https://sociologie.revues.org/1204

[40] Marchand, A., Parent-Lamarche, A. et Blanc, M-E. 2012. « Travail, détresse psychologique et médicaments psychotropes : une analyse des données de l’ESCC 2.1 », Canadian journal of community mental health, 31 (1) : 45 – 65, http://www.cjcmh.com/doi/pdf/10.7870/cjcmh-2012-0005

[41] Drapeau, A., Marchand, A., and Beaulieu-Prévost, D. « Epidemiology of psychological distress », http://cdn.intechopen.com/pdfs/25512/InTech-Epidemiology_of_psychological_distress.pdf

[42] Boulot, M. et Le Bourdais, C. 2016. « Pratiques de conciliation travail-famille et détresse psychologique des salariés québecois : une comparaison selon le genre », Relations industrielles, 71 (3) : 391 – 583, https://www.erudit.org/fr/revues/ri/2016-v71-n3-ri02686/1037660ar/