Introduction

Les entreprises les plus présentes et les plus pérennes sur le marché sont celles qui savent allier innovation et performance. Innovation dans leur stratégie de communication pour atteindre, toucher et retenir l’attention d’un maximum de clients, mais également performance dans leur capacité à proposer de nouveaux produits aptes à séduire et fidéliser les clients.

Le co-branding s’inscrit dans cet axe et correspond à une stratégie commerciale que beaucoup de grandes marques et entreprises ont déjà adoptée. Le phénomène touche tous les secteurs, avec l’hôtellerie comme chef de file : l’industrie automobile, l’alimentaire, le cosmétique, en passant par la finance ou la mode, sans oublier la presse, la musique, et l’animation ou encore l’informatique. Même le domaine des jouets ont su tirer profit de ces alliances avec d’autres marques.

Sujet d’actualité dans la sphère commerciale s’il en est, le co-branding n’est pas un terme à la mode ou le nouveau concept que toutes les entreprises en mal de nouveautés s’arrachent, c’est réellement une tactique dans son sens le plus concret et le plus complet : en mettant en commun leur image et le savoir-faire propre à chaque marque, les entreprises s’unissent le temps d’une opération promotionnelle, ou bien lors d’une campagne de publicité, ou encore dans la création même d’un produit.[1] Tout cela dans un objectif bien précis et bien calculé : engranger des bénéfices et être visible et concurrentiel, sans omettre de satisfaire le client tout en anticipant ses besoins ou ses désirs.

Bien des entreprises et de grandes marques l’ont compris, et l’engouement comme l’intérêt pour  cette forme d’alliance sont bien  réels. Comme le démontre cette étude, opérée de 1995 à nos jours. Menée sur une zone d’étude internationale et concernant 125 marques de spritueux et de champagne qui ont testé le co-branding pour le relooking de leurs bouteilles et flacons, cette investigation fait état de 52% d’alliances de marques de boissons avec des designers, des chanteurs, des chocolatiers, etc.[2]

Historiquement, les données à disposition à ce jour situent l’origine du co-branding dans le milieu de l’industrie hôtelière. En effet, dès les années 1930, ce concept a existé sous plusieurs formes, notamment avec Trader Vic’s, en Amérique. Mais il a fallu attendre la décennie 1980 pour que le co-branding connaisse une grande notoriété et acquiert par la même occasion un réel succès. Le co-branding doit son renom à un entrepreneur américain, Red Lobster, qui a eu l’heureuse idée d’ouvrir deux restaurants, l’un à Charlottesville, dans l’Etat de Virginie, et l’autre, à Texarkana, en Arkansas. Leur particularité : être implantés dans une chaîne hotelière, le Holiday Inn.[3]

Pour ce propriétaire de restaurants, s’associer avec la chaîne Holiday Inn représentait une opportunité d’amoindrir les inconvénients liés à la gestion hôtelière. Mais la chaîne hôtelière y trouvait également une occasion d’augmenter le nombre de ses filiales, et par là même, développer la densité de ses clients.[4]

Adopter cette politique commerciale, c’est avoir à sa disposition un levier de positionnement qui sert à relocaliser et à mettre en valeur les points forts de chaque entreprise partenaire du co-branding dans le produit final pour lequel elles se sont associées.

Plus spécifiquement, pour certaines références en la matière, il existe au moins cinq raisons de contracter une alliance : créer des bénéfices, fournir aux clients des produits de meilleure valeur, améliorer l’image de marque, renforcer sa position sur le marché et enfin créer des avantages fonctionnels.[5]

Selon cet angle de vue, le co-branding n’apporterait que des avantages. Il est évident que les marques, autant que les consommateurs, trouvent leur compte dans l’adoption ou la consommation des produits de cette opération commerciale. Il serait opportun d’évaluer la réelle portée du co-branding, pour les clients comme pour les marques associées.

En effet, une question se pose : En quoi le co-branding est-il créateur de valeur ?

Cette question interroge un aspect assez peu abordé dans les publications sur cette opération commerciale. Les auteurs, généralement, exposent et définissent les formes et les manifestations du co-branding et ne s’attardent pas aux considérations plus approfondies de ses impacts, ou de ses intérêts.

Des observations et analyses sont à faire pour mener à bien cette étude. La méthodologie adoptée pour cette recherche s’appuiera sur (à définir avec le client ?)

Ces travaux porteront sur trois axes : tout d’abord les théories et concepts concernant le co-branding : définitions, formes, avantages et inconvénients. Seront présentées et décrites par la suite les deux entreprises associées sur lesquelles s’appuiera cette étude. Et enfin, dans cette recherche seront abordées et analysées les questions portant sur le développement du co-branding, les corrélations avec la perception de la marque, l’avantage et la valeur concurrentielle, ainsi qu’un point concernant le retour sur investissement.

Une précision sur le concept de co-branding nous semble nécessaire au commencement de ce travail.

 

• Le Co Branding

 

1. Définition

 

Le co-branding se définit comme une stratégie qu’adoptent deux ou plusieurs marques qui s’allient dans le but de promouvoir leur image de marque. Pour ce faire, elles organisent et participent ensemble à une promotion, à une campagne publicitaire ou conçoivent collectivement un produit unique qui leur est dissocié.[6]

Pour qu’une opération de co-branding ait lieu, deux conditions doivent être remplies : la première exige que la signature de chaque marque partenaire soit apposée sur le produit obtenu. La seconde induit que les marques associées définissent conjointement de manière conceptuelle ou fonctionnelle le produit à commercialiser ou à promouvoir.

Dans ce contexte, cette collaboration commerciale aboutit au final à un service, à une distribution ou également à une nouvelle opportunité qui place le nouveau produit sur le marché (comme c’est le cas pour un produit d’appel).

Récemment, le co-branding a donné naissance à tout un panel de services, pour ne citer que « CREACTIVE », associant la marque Club Med au Cirque du Soleil, un cirque contemporain basé au Canada et jouissant d’une renommée internationale. Ainsi sont proposés dans le Club Med de Punta Cana (République Dominicaine) des pratiques d’acrobaties et un espace entièrement dédié aux animations initiées par des artistes et des professionnels de cette branche particulière du spectacle.

Pour ce qui est de la distribution, nous pouvons mentionner l’union de la marque japonaise de voitures Nissan à la référence américaine dans le domaine du commerce sur internet, Amazon. A la commande d’un véhicule de la marque Nissan appartenant à la gamme Versa et Note, les trois heureux premiers clients américains se sont vus remettre leur voiture à domicile par Amazon. Livraison également assortie de divers accessoires automobiles et de bons d’achat à consommer sur le site du livreur.[7]

Dans un tout autre domaine, les célébrités peuvent constituer pour les marques une ouverture et une visibilité sur le marché. Pratique courante chez les marques de mode, un produit porté ou dessiné par une ou plusieurs stars lance toute une collection. A l’instar de la marque H&M qui a contracté des partenariats avec quelques têtes bien connues de l’univers musical : « H&M loves Kylie » avec l’australienne Kylie Minogue, « M by Madonna » avec Madonna. Ou encore la marque A.P.C. spécialisée dans les tee-shirts, sweets et jeans, qui a étiqueté ses produits au nom de Kanye West, rappeur américain célèbre.[8]

Le fruit de ces associations, selon sa catégorie au moment de son lancement, nomme et distingue les marques : « marque d’accueil » pour celle dont sa catégorie est issue, et « marque invitée » pour celle(s) secondaire(s).

Pour illustrer ce propos, prenons le cas de la bouteille de Coca Cola dessinée et griffée par Karl Lagerfeld. La marque invitée est Lagerfeld et Coca Cola est la marque d’accueil, puisque le produit, appartenant à la catégorie boisson hygiénique, est issu du domaine d’activité de la célèbre marque américaine.

La marque dite « invitée » contribue au partenariat en incluant ses compétences ou un élément qui le distingue à l’élaboration du produit. Cet apport s’effectuera de manière exclusive ou non avec la marque « d’accueil » et se limitera à des produits de même catégorie mais concurrents.

 

 

1. Les différentes formes de co-branding

b.1) Les alliances de marques

Le dernier point abordé nous amène à la description des formes existantes de co-branding.

Mais avant de pouvoir aborder ce point, il nous a paru essentiel de décrire et d’expliciter les formes d’alliance de marques déjà existantes. Nous en dénombrons trois, et elles peuvent allier les marques en fusionnant leurs apports respectifs de manière ponctuelle, ou bien à travers un nouveau produit.

Chacune d’elles possède ses caractéristiques propres et nécessite des moyens et méthodes bien distinctes des deux autres.

La première forme se nomme « co-développement » ou développement partagé, la seconde est la « communication conjointe », et la dernière est appelée  « co-dénomination » ou co-branding.

 

b.1.1) Le développement partagé

 

Cette forme d’association stratégique de marques concerne la conception ou les rouages de la création et de la confection d’un produit. Elle en appelle à différentes compétences et savoir-faire, et s’appuie sur deux stratégies : la stratégie d’endossement et la stratégie monolithique.

La stratégie dite monolithique va dénommer le produit obtenu par un nom inédit et unique. Inédit car le nom choisi ne devra pas avoir déjà existé et ne doit rappeler en rien ou faire référence à l’une des marques concernées par l’opération.

Ce nom spécifique attribue au produit une place qui lui est propre et une identité unique. Ce qui peut permettre une co-production du produit, qui sera lui, distribué sous formes de deux (ou plusieurs) marques bien distinctes.

La ligne de chaussures Winner Sport en est un exemple concret. Le monde de l’automobile, incarné par la marque Aston Martin, s’est allié à John Lobb, une marque spécialiste des bottes et souliers masculins. La gamme Winner Sport a combiné l’habileté du chausseur à l’élégance et à l’esprit « sport » de la marque de voiture. La distribution de ce produit s’est effectuée conjointement dans les boutiques londoniennes John Lobb et dans les locaux de la capitale anglaise d’Aston Martin, mais également dans les magasins français du chausseur anglais.[9]

La stratégie d’endossement quant à elle permet d’identifier et de reconnaître les marques qui se sont associées, ou d’en authentifier une, grâce au nom donné au produit. En annonçant le nom de la marque dont le produit est issu, les marques partenaires lui confèrent une assurance sur sa qualité et s’en portent garant.

Cette forme d’alliance s’illustre généralement dans les publicités, quand une star ou une marque est citée pour promouvoir le produit d’une autre marque. C’est le cas du parfum « The One »  dans laquelle l’actrice américaine Scarlett Johansson est mentionnée.

 

 

b.1.2) La communication conjointe

Poursuivons avec la forme d’alliance qui est nommée « communication conjointe ». Elle engage uniquement les marques à s’associer dans le cadre d’une opération promotionnelle ou d’une campagne de publicité. Ils mettront en commun leurs ressources, non pour créer un produit, mais dans le but de délivrer ensemble un message destiné à augmenter le chiffre d’affaires.[10]

La première catégorie de communication jointe donne les promotions couplées : elles font bénéficier au client d’un avantage quand il achète le produit en question.

Nous assistons généralement à ce genre d’association de marques dans les super et hypermarchés, où, ponctuellement, l’achat d’un lot de produits de deux ou plusieurs marques permet au client de gagner une réduction, participer à un jeu, gagner des points à faire valoir à la caisse…. La « corbeille » proposée se verra alors remplie des produits issus de marques mis dans le même panier le temps d’une campagne promotionnelle.

Les publicités jointes quant à elles, constituent la seconde catégorie de communication conjointe. Elles associent les marques qui vont figurer ensemble dans une communication publicitaire, et prennent généralement la forme d’une marque qui préconise d’utilise le produit d’une autre marque qui lui est liée lors de cette campagne.[11]

Rappelons-nous ces publicités où des marques de machines à laver conseillent aux ménages d’utiliser une lessive particulière (Calgon avec AEG, Bosch, Siemens, Whirlpool, Electrolux et Faure).

 

b.1.3) Le co-branding ou co-dénomination

 

Cette stratégie se démarque des deux autres par la permanence de la collaboration d’une « marque d’accueil » avec une  marque secondaire ou « marque invitée » (cf définition).  Cette association peut concerner un produit unique, comme il peut inclure une gamme entière de produits.

Par ailleurs, c’est bien la nature des spécificités du produit final qui détermine cette forme d’alliance de marques.

Dans le cas de particularités techniques, nous serons face à un co-branding fonctionnel.  En revanche, s’il s’agit de caractéristiques symboliques ajoutées au produit, alors le terme adéquat serait un co-branding conceptuel.

 

 

 

 

 

b.2) Formes de co-branding : conceptuelle et fonctionnelle

Les caractéristiques du produit obtenu donnent naissance à deux types de stratégies qui leur sont liées : la dénomination de type conceptuel et celle de type fonctionnel.

 

b.2.1) Le co-branding fonctionnel

Cette dernière appose de manière visible sur le produit la ou les marques associées à sa création. La coopération des marques à l’origine des caractéristiques physiques du produit est mise en valeur par cette visibilité. La contribution de la marque invitée mettra en lumière dans ce cas  l’utilisation ou l’ajout d’un élément qui lui est un signe distinctif.

Le monde du cosmétique nous en offre une bonne illustration, notamment avec le palper-rouler lancé par L’Oréal, et pour lequel il a sollicité l’expertise de Philips. Surfant sur la vague des « machines-beautés », et profitant du succès rencontré avec l’amincissant nommé Perfect Slim, la marque leader en cosmétiques L’Oréal a mis sur le canal de la grande distribution un véritable concentré des domaines de spécialité des deux marques : une formule minceur pour la marque d’accueil et de l’électro-ménager de taille réduite pour Philips.⁹

 

b.2.2) Le co-branding conceptuel

En ce qui concerne le co-branding conceptuel, l’élément apporté par la marque invitée ne sera plus physique, mais symbolique. Cet ajout prendra la forme de caractéristiques apposées sur le produit et alliant les deux marques sur un même support.

Les marques Fiat et Guerlain ont co-signé « Fiat 500 La Petite Robe Noire », exemple tout trouvé pour cette forme de co-branding. La contribution de Guerlain consistant à transférer l’élégance et le raffinement tout féminin de son parfum vers la voiture, qui aura pour cible les conductrices éprises de mode et de luxe en quête d’accessoire en vogue. Le véhicule est livré avec le coffret collection du parfum : Eau de parfum Couture, Eau de Parfum et Eau de Toilette. Y sera ajoutée toute une panoplie de « goodies » à l’effigie de La Petite Robe Noire : trousse de maquillage, porte-clés, étui à carte grise, carnet de notes utilisant le papier recyclé des affiches publicitaires du parfum et un assortiment de céramiques qui parfumeront l’intérieur du précieux véhicule.¹⁰

Il convient d’ajouter quelques distinctions à ces deux derniers types de co-branding. Le co-branding conceptuel peut se dégrouper en deux (exclusif et non exclusif). Le même fait est observé pour le co-branding de type fonctionnel.

 

b.2.1.1) Le co-branding fonctionnel exclusif

                  

Ce type de co-branding est utilisé quand les marques veulent informer et partager une alliance sur deux compétences, deux savoir-faire. La même visibilité est alors accordée autant à la marque invitée qu’à la marque d’accueil. Mais cette absence de préséance ne définit en rien la dénomination du produit. La marque invitée demeure en position d’élément constitutif du produit, mais l’exclusivité du partenariat fait profiter à une marque des points forts de l’autre marque.

C’est le cas pour la marque suisse spécialisée en cosmétique Valmont, qui s’est intégrée aux offres de la grande enseigne hôtelière parisienne Hôtel Meurice. Ce dernier a ouvert un espace de soins haut de gamme dans ses locaux : le SPA Valmont, alliant le prestige de l’hôte à l’expertise de la marque de cosmétique.

 

b.1.1.2) Le co-branding fonctionnel non exclusif

Avec ce type de co-branding, la marque invitée justifie le partenariat en transférant de sa valeur à la marque d’accueil. Elle figure sur le produit de ce dernier. Le nom, ou le logo, ou le signe distinctif de la marque invitée s’affichera souvent sur un autocollant ou une étiquette. Cette forme de stratégie ne profite que très peu à la marque d’accueil en ce sens qu’elle la réduit souvent à être perçue par les clients comme un des caractères communs de l’ensemble des produits de la catégorie.

Néanmoins, cette stratégie authentifie un certain niveau de la qualité des éléments constitutifs de la marque d’accueil et lui permet de tirer parti de la renommée de la marque invitée.

Prenons l’exemple des marques textiles Gore-Tex et Lycra qui figurent fréquemment sur des produits vestimentaires issus de différentes marques (marques d’accueil).

 

b.2.2.1) Le co-branding conceptuel exclusif

Dans une alliance conceptuelle entre les marques, des relations et références symboliques à la marque invitée sont apposées sur le produit de la marque d’accueil. Et pour la forme exclusive de ce type de co-branding particulièrement, le produit sera dénommé de manière à associer les deux enseignes.

Dans une alliance conceptuelle entre les marques, des relations et références symboliques à la marque invitée sont apposées sur le produit de la marque d’accueil. Et pour la forme exclusive de ce type de co-branding particulièrement, le produit sera dénommé de manière à associer les deux enseignes. La marque d’accueil « invitera » une autre marque qui ne partage pas le même domaine d’expertise qu’elle.

L’objectif est de viser une branche bien précise de clientèle correspondant aux valeurs symboliques apportées par la marque invitée. En termes plus techniques, il s’agit de la notion de « fit » (mot anglais signifiant « s’ajuster parfaitement »). Le « fit » a lieu quand le client trouve logique que deux marques s’associent et admet leur alliance comme pertinente.

Nous pouvons encore une fois illustrer le phénomène grâce à l’univers automobile en citant le véhicule Fiat 500 Gucci, fruit de l’association de la marque automobile Fiat avec l’enseigne de prêt à porter de luxe Gucci. Dans cette alliance, Fiat ciblait un marché composé d’une clientèle de prestige que le partenariat avec la marque Gucci pouvait lui apporter.

 

 

b.2.2.2) Le co-branding conceptuel non exclusif

Les deux marques s’allient sans contrainte d’exclusivité : la marque invitée peut proposer le même partenariat et offrir le même apport dans le cadre d’une alliance avec une autre marque.

En guise d’exemple, un co-marquage du monde de l’automobile avec la presse comme domaine de la marque invitée : le cas du magazine Elle associée à Peugeot (Peugeot 1007 Elle), à Lancia (Lancia Ypsilon Elle), et à Renault (Renault Clio Elle).

 

1. Avantages et inconvénients du co-branding

A en croire la multitude de publications sur le sujet (presse, presse spécialisée, études…), le co-branding est le plus souvent une opération heureuse, rarement avortée, et assez peu dénigrée. Mais, objectivement parlant, elle génère autant de bénéfices que de déconfiture pour les entreprises qui l’adoptent.

Les échecs en co-branding ont pour origines un certain déséquilibre entre les exigences et les intérêts de chaque marque, ou encore une perception peu favorable du produit de l’alliance par les consommateurs. Le produit est alors jugé dans ce cas comme inconvenant et non compatible avec l’image qu’ils se font de l’une ou de l’autre marque.

Quant aux mariages heureux chez les marques, ils ont le plus souvent lieu quand les partenaires ont bien balisé les paramètres de l’association, en proposant un produit final en adéquation avec leur image et répondant aux désirs et aux besoins de leurs clients.

Poursuivons ce travail avec les bénéfices générés par cette opération marketing, pour ensuite enchainer sur ses inconvénients.

 

c.1) Avantages du co-branding

Le caractère exclusif ou non exclusif d’une stratégie de co-branding détermine les avantages que les marques sont susceptibles d’en tirer. Cependant, la nature des bénéfices escomptés est facteur du type de co-branding choisi. Ainsi, un co-branding fonctionnel ne générera pas les mêmes avantages qu’un co-branding conceptuel.

 

c.1.1) Avantages d’un co-branding fonctionnel

                                                            c.1.1.1) Indice de qualité

Dans une opération de co-branding fonctionnel, le nom de marque est un signe de qualité. Agissant plus que comme une garantie, un nom de marque aide les consommateurs à comprendre et à apprécier les caractéristiques de l’offre. A fortiori, deux noms de marques combinés reflèteront donc deux fois plus de publicité, de notoriété et de ce fait deux fois plus de confiance de la part des clients.

Blackett et Boad soulignent ainsi le rôle d’émetteur de signal de haute qualité du produit endossé par ce type de co-marquage. Deux marques s’associent pour renforcer la garantie sur un produit et amener le consommateur à être convaincu qu’une double signature représente bien plus de valeur que le produit du concurrent. [12]

Mention spéciale pour l’ « ingredient co-branding » ou « co-branding d’ingrédients », qui  peut à elle seule augmenter et améliorer la valeur de l’offre finale du co-bradnding et donc fournir une meilleure prestation, tant pour les consommateurs que pour les vendeurs.

Si la recette du dessert McFlurry Icecream proposé par la chaîne de restauration rapide américaine McDonald  est composé de pépites des biscuits Oreo, référence planétaire de cookies, c’est pour revendiquer l’utilisation du meilleur biscuit pour agrémenter la meilleure des glaces, et créer ainsi un blocage suffisant dans l’esprit des consommateurs pour endiguer l’arrivée de concurrents ou de marques distributeurs.[13]

 

c.1.1.2) Nouveau produit, nouveaux clients

Le co-branding peut également permettre à la marque secondaire ou marque invitée d’élargir son marché et de s’attirer de nouveaux clients. L’alliance entre Coca Cola et Dr Pepper nous apporte une illustration de cet avantage du co-branding. La marque Coca Cola, en intégrant le marché des produits diététiques, tente de développer l’étendue de son marché en voulant cibler les clients consommateurs de produits allégés en sucre vers ses nouveaux produits « light » composés d’édulcorants.

 

c.1.2) Avantages d’un co-branding conceptuel

Pour ce qui est des bénéfices résultant d’un co-marquage de type conceptuel, ils se résument à un transfert d’attributs symboliques, mais également à une extension du marché.

En effet, l’idée subjective que les consommateurs se font d’une marque, ou encore les informations dont ils disposent sur celle-ci sont transférées sur les produits qu’elle met sur le marché.[14] C’est notamment perceptible pour le cas de la marque secondaire.

 

c.1.2.1) Extension de marché

Le co-branding conceptuel est souvent assimilé comme un biais à la stratégie d’extension de marque. Elle est alors un moyen pour la marque d’accueil de tirer profit des avantages spécifiques apportés par la collaboration avec la marque invitée. Cette dernière, pour sa part, étend son marché et investit de nouveaux espaces économiques grâce à son entrée dans une nouvelle catégorie de produits.

La marque de produits parapharmaceutiques Hansaplast et celle de la production Disney l’ont bien compris. En ciblant le segment de marché que représentent les enfants, cette entreprise a fait appel au vivier de clients potentiels que pourrait lui apporter la marque Disney. Leur association a abouti à un paquet de seize pansements destinés aux petits : le Hansaplast Disney Junior. Sur le conditionnement aux couleurs vives convenant et attirant les enfants, l’image emblématique de Mickey Mouse est bien en vue. Sur le dessus de chaque pansement également, les compagnons de la célèbre souris sont présents.[15]

Avec ce partenariat, Hansaplast a tiré avantage des attributs de Disney à travers ses figures emblématiques, envoyant ainsi un message de douceur, de féerie et de confiance dans les produits Hansaplast à ses clients. Pour Disney, l’alliance lui a ouvert une nouvelle catégorie de produit dans laquelle cette marque sera visible.

Ce co-branding a donc permis aux marques d’acquérir une notoriété, et notamment à Disney (marque secondaire) de jouir d’une visibilité sans devoir y allouer les frais d’une campagne de publicité. Il lui a également permis d’opérer une pénétration de marché et de s’attribuer ainsi de nouveaux consommateurs issus de cette catégorie de produit.

 

c.1.2.2) Meilleure perception de la marque

Du côté des consommateurs, il a été démontré que ces derniers apprécient un produit né d’une extension d’autant plus qu’il vient d’un co-branding, et l’évalueront moins positivement s’il résultait d’une opération d’extension de marque.[16] Pareillement, quand un produit est lancé pour la première fois sur un marché étranger, une marque venant de l’extérieur bénéficie d’une meilleure perception quand elle collabore avec une marque « autochtone » dans le cadre de son lancement.[17]

La marque française Milka reçoit la marque américaine Philadelfia en France fin 2010 afin de lancer la pâte à tartiner Philadelfia-Milka. Ce produit a été créé en vue de concurrencer le monopole de la marque Nutella sur ce marché dans cette catégorie de produit. La marque US spécialisée dans la fabrication de fromage industrielle s’est ainsi appuyée sur la française Milka pour s’introduire auprès de la clientèle du territoire français.

 

c.2) Inconvénients du co-branding

Une association entre deux entreprises ayant des traditions, des cultures, des visons et des valeurs différentes n’est pas une chose évidente. De plus, les motivations à l’origine du désir de partenariat peuvent ne pas être de même nature. Le cas d’une différence dans les avantages perçus grâces à ce partenariat peuvent également avoir lieu. Et cette liste n’est pas exhaustive.

Jusqu’ici, six problèmes majeurs sont liés à une stratégie de co-branding.

 

c.2.1) Incompréhension entre les marques

Le premier concerne la compréhension entre les partenaires. Clause essentielle d’une association réussie, une bonne intelligence permet d’éviter l’empressement à vouloir beaucoup trop en trop peu de temps, et ainsi dégénérer la relation et l’image de marque, aussi bien pour la marque d’accueil que pour celle invitée.

 

c.2.2) Dissociation des deux marques

Le second mentionne la dissociation des deux marques partenaires : une fois que le produit d’un co-marquage prend position sur le marché, il devient difficile, voire impossible d’arriver à dissocier les deux marques originelles, et par là même rétablir l’individualité de chaque marque.

c.2.3) Différences de culture et  de vision d’entreprise

Les visions et cultures des marques associées peuvent être une source d’échec du co-branding. La différence qui est à la base même du concept de co-branding pourrait être un frein pour la réussite de la stratégie. Une incompatibilité de culture et de vison n’est pas à exclure et présente un haut risque dans l’élaboration, la tenue et la suite de la collaboration. Pour les consommateurs également, cette trop grande disparité sera immédiatement visible et génèrerait une incompréhension de l’opération de co-branding, freinant ainsi la consommation du produit. Une cohérence dans les valeurs des marques partenaires est indispensable pour que l’image de l’un ou de l’autre ne soit diluée.[18] C’est dans cette intention que la notion de « fit » est primordiale et se présente comme une balise à la dilution des images de marque.

En janvier 2011, Lenôtre s’est associé à Harley Davidson pour la création d’une galette des rois assez controversée. Outre la flagrante disparité des secteurs d’activité, ce partenariat a remis en question la cohérence même des valeurs et vision de chaque entreprise, et interroge sur l’adéquation du produit avec les attentes du consommateur.

 

c.2.4) Dépréciation de l’image de marque

Le repositionnement de sa marque est une des principales visée à l’origine d’un co-branding. Mais si une des deux marques y parvient, l’autre en revanche risque de l’y perdre ou de la modifier négativement. Ce risque est plus présent dans une opération de co-branding conceptuel. Des marques possédant des caractéristiques différentes brouilleraient les informations leur concernant dans la tête de consommateurs. En effet, deux marques qui se lient mettent en commun leurs valeurs ainsi que leur image. Il est possible que cette dernière soit modifiée, et ce faisant, amoindrir sa signification.

Ce fut le cas notamment pour la collaboration entre Lego et Shell. Nous avons d’une part la marque Lego, référence dans le monde des jouets et jouissant d’une bonne image auprès de ses consommateurs, et de l’autre Shell, marque issue de l’industrie pétrolière, cible des associations de protection de l’environnement. Lego, censé représenter le monde de l’enfance, en s’associant avec une marque générant peu de sympathie, a provoqué l’incompréhension et la colère de ses consommateurs.

La dépréciation de l’image de marque remet également en question le niveau de  qualité de chaque marque partenaire. Si une marque jugée « de prestige » s’associe avec une marque de moindre qualité, la première présente le risque de déprécier la valeur de son image auprès du public et de ses clients.

Cet inconvénient du co-branding pourrait se concrétiser par une alliance fictive entre deux marques de prêt-à-porter d’inégale importance telles que Monoprix et Chanel par exemple. Si le public boude le produit obtenu, les retombées négatives concerneront surtout la marque de vêtements de luxe Chanel, alors que Monoprix, lui, gardera la même image et le même niveau de qualité dans la tête des consommateurs

 

c.2.5) Trop grandes exigences

A mentionner également les attentes liées à un partenariat. Le co-branding est source de nombreuses exigences de la part des entreprises associées. Il arrive néanmoins que ces visées soient impossibles à réaliser, conduisant ainsi les marques à résilier le co-branding envisagé ou entamé.

 

c.2.6) Acquisition et fusion

Enfin, la fusion et acquisition sont à citer en tant que problème lié au co-branding. Les actes d’acquisition et de fusion chez un parti peuvent avoir s’opérer au détriment de l’autre parti du co-branding.[19] En effet, il arrive qu’une marque, au lieu de simplement acheter une autre qui se trouve en mauvaise position, décide de l’acquérir et de fusionner avec elle. La marque en déficit est ainsi « engloutie » par la plus forte. Il pourrait en résulter une disparition de la marque de l’entreprise anciennement en difficulté.

 

• Le Co Branding en action

Après avoir explicité les notions à la base d’une stratégie de co-branding, le chapitre suivant analysera le cas d’un co-branding opéré par deux entreprises : le Club Med et le Cirque du Soleil. Si le premier est mondialement connu dans le monde du tourisme, le second quant à lui nous vient de l’univers du spectacle. Les deux marques entreprises jouissent d’une renommée à l’échelle internationale.

 

1. Le Club Med

 

a.1) Historique

Créé en 1950 par Gilbert Trigano et Gérard Blitz, la marque Club Med résonne dans l’imaginaire de bien des consommateurs comme un synonyme de bonheur, de rêve et de convivialité. Un esprit qui trouve son origine dans une phrase prononcée par l’un de ses fondateurs, Gérad Blitz : « Le but de la vie c’est d’être heureux. Le lieu pour être heureux c’est ici. Le moment pour être heureux c’est maintenant ». 

Au lendemain de la guerre, le contexte était tel que Blitz et Trigano ont eu l’idée de donner envie de s’évader du quotidien, des contraintes qui y sont liées, de saisir les bonheurs simples de la vie afin de se refaire des forces. L’offre Club Med a ainsi vu le jour, renvoyant à une certaine idée du bonheur.

 

a.2) L’offre Club Med

Pionnier dans l’univers du tourisme, la marque Club Med est aujourd’hui une référence des vacances de haute gamme Tout Compris, qui a séduit et qui continuent à séduire nombre de clients chaque année. Concept inédit, les séjours Tout Compris emmènent les consommateurs au cœur de Villages implantés dans les sites touristiques mondiaux les plus en vue et jouissant des meilleures situations : vue imprenable, paysages grandioses, hébergement pieds dans l’eau, espaces privés très éloignés des agglomérations, etc.

Les clients, dénommés « Gentils Membres », ont accès aux divers services attendus dans un site de vacance, allant de l’hébergement et restauration aux animations (spectacles, …), sans oublier ou négliger les différentes tranches d’âge des « Gentils Membres » : activités ludiques pour les enfants, animations dédiées aux adolescents, activités adaptées aux personnes dans la force de l’âge et animations diversifiées pour les autres catégories . Ces services sont fournis et assurés par les « Gentils Organisateurs ».

Les vacances ont lieu dans de véritables Villages : toutes les offres et tous les clients sont regroupés dans un seul espace. Les Gentils Membres peuvent également opter pour des Circuits Découverte by Club Med. Ou encore choisir de partir en croisière à bord du voilier 5 Mâts Club Med 2.

Répartie sur quatre continents et composée d’une totalité de 70 Villages[20] déclinés en Villages de catégorie 4T et Village luxe de catégorie 5T, l’offre comprend également des acquisitions en pleine propriété des Chalets Luxe ou des Villas situés non loin de certains Villages Club Med classiques. Marque de fabrique de l’entreprise, ces infrastructures allient beauté du site à une recherche poussée du confort.

Le Tout Compris Premium est quant à lui une déclinaison de l’offre Club Med égalisant le standard exigé pour les grands hôtels internationaux. Ce qui implique un niveau de confort élevé, un décor original, une restauration de haute qualité, un service professionnel d’encadrement d’enfant, une offre spa unique fruit de collaboration avec des partenaires de prestige et une offre sport inédite. Le site officiel de Club Med annonce que la marque ambitionne de créer pour cette année cinq Villages dans le Pays du Soleil Levant afin d’en faire son deuxième marché, juste après celui d’Europe.

 

a3) Chiffres d’affaires

La marque spécialiste des vacances haut de gamme, inventeur des séjours Tout Compris, multiculturelles et conviviales présente une bonne croissance à l’échelle internationale. Elle séduit de jour en jour une clientèle également haut de gamme disséminée dans le monde entier, à travers une quarantaine de pays.

Le Club Med a réalisé 1 400 millions d’euros de chiffres d’affaires en 2013. Plus de la moitié de ce montant, 56% exactement, a été engrangée hors du territoire français. Durant cette année, la marque a affiché un résultant opérationnel chiffré à cinquante-cinq millions d’euros.

Club Med compte un million deux cent clients issus de cent dix nationalités différentes, qui ont généré treize mille GO. Parmi ces clients, huit cent quatre-vingt-quinze mille quatre cent se catégorisent en 4T et 5T (4 et 5 « tridents » synonyme d’étoile dans le vocabulaire particulier Club Med).  Ce qui équivaut à une hausse de 4,4% comparé aux chiffres de l’année 2012. En hausse également la proportion de la clientèle 4-5T, qui en cinq ans, de 45%, a grimpé vers les 73%.

 

a.4) Positionnement

Novateur, original, sortant des sentiers battus et avec un esprit festif, la marque Club Med offre à ses clients une évasion à la portée de tous, dans tous les pays et à tous les prix.

A partir de l’année 2004, afin d’attirer et de fidéliser ses consommateurs internationaux, le Club Med a réalisé une montée en gamme. Les activités de la marque ont été repensées et recentrées sur les Villages et espaces 4 et 5 Tridents, ainsi que sur les Châlets-Appartements et les Villas. L’offre a été enrichie et élargie grâce à la conception de nouveaux produits : les Circuits Découvertes by Club Med.

En prévoyant d’implanter des Villages Club Med en Chine, et en escomptant deux cent mille clients chinois, l’enseigne touristique de renom effectue ainsi dans la foulée une politique d’internationalisation et de montée en gamme.

Ce positionnement premium et cette visée internationale, Club Med les concrétise avec une campagne publicitaire sous la férule de Saatchi & Saatchi Duke datant de 2013. Diffusée dans 47 pays et établie en 22 langues, cette campagne cible les clients de tous les pays, plus particulièrement ceux venant des pays à fort développement tels que la Chine.

 

a.5) SWOT

L’analyse SWOT visera à éclaircir les forces et les faiblesses de la marque Club Med. Elle s’attachera également à citer les menaces et opportunités qui sont liées à l’enseigne. Pour cette partie du mémoire, nous nous sommes largement basé sur les travaux de Leroy, Liégé et Ceccomori.[21]

                                                a.5.1) Les points forts de Club Med 

Club Med est une enseigne célèbre, présentant une large gamme de produits de bon rapport qualité-prix avec un personnel entièrement dédié à ses clients : voilà en une phrase les principales forces de cette marque.

5. 5.1.1) Une référence des vacances prestige

Qui dit Club Med dit vacances de luxe. Véritable référence dans l’univers du tourisme de prestige, et plus particulièrement dans les vacances haut de gamme, l’enseigne bénéficie d’un capital notoriété très développé. Le concept « vacances de prestige Tout Compris » a tellement séduit qu’il a fait des émules, dans des gammes de moindre importance.

C’est ainsi que sont nées des offres concurrentes de séjours « tout compris » telles que le groupe Nouvelles Frontières, l’entreprise touristique Fram ou encore Pierre et vacances (Center Park)… qui se sont toutes plus ou moins inspirées de Club Med. Malgré leur présence légion sur le marché du tourisme de luxe ou sur le marché d’un tourisme plus populaire, Club Med demeure une référence incontournable.

 

5. 5.1.2) Variété de l’offre touristique

Second point fort, et non des moindres, Club Med propose à sa clientèle une offre touristique variée et élargie. Les « Gentils Membres » peuvent ainsi avoir le choix entre des séjours ou bien des clubs pour leurs congés. Ils ont également la liberté de décider de la longueur de leur séjour, pour un week-end ou un laps de temps plus long. Mis à part les Villages Club Med, les Villas et Chalets Luxe, l’enseigne a élargi sa gamme de produits. Croisières et Circuits ont vu le jour et ont déjà conquis nombre de clients depuis leur création.

Les produits peuvent par ailleurs présenter des caractéristiques différentes : ceux liés aux voyages (Club Med affaires, Club Med world, Club Med collectivités et Club Med croisière) et les autres liés au sport comme le Club Med gym. Les produits dérivés doivent aussi être cités : vêtements (maillot de bain, etc) et produits d’hygiène corporelle.

 

 

 

 

a.5.1.3) Rapport qualité/prix

Le prestige affiché vaut évidemment un certain prix. Le positionnement haut de gamme influe sans conteste sur les tarifs affichés pour les séjours ou les autres offres Club Med. Mais la popularité de l’enseigne auprès d’une certaine catégorie de clients témoigne d’un bon rapport qualité / prix qui a su les fidéliser et en attirer de nouveaux.

 

a.5.1.4) Les Gentils Organisateurs

Le personnel du Club Med au service des vacanciers est composé de Gentils Organisateurs souriants et disponibles. Leur accueil chaleureux est un des fers de lance de toutes les offres de la marque. Le professionnalisme dans la prestation et l’accueil touristiques fait figurer Club Med dans le haut de la liste des meilleurs organisateurs de voyages et de séjours dans ce domaine.

 

a.5.2) Les points faibles de Club Med

Malgré des points forts indéniables, la marque Club Med affiche certaines faiblesses.

a.5.2.1) Image populaire négative

Dans l’imaginaire collectif, Club Med est parfois jugé de manière négative. En effet, ses clients, issus de catégorie sociale élevée, sont associés à un certain archétype d’individus, les « beauf ».

 

a.5.2.2) Nombre de destinations éco responsable

Si les destinations de vacances proposées dans les offres Club Med sont alléchantes et enchantent ses clients, elles ne sont pourtant pas toutes bien notées d’un point de vue écologique. Les Villages Club Med ainsi que les Chalets et Villas Luxe sont implantés dans des sites répondant aux normes exigées, mais assez peu pensés dans une visée de protection environnementale.

 

a.5.2.3) Communication envers le public et les clients

Club Med n’est pas ce qui pourrait s’appeler un bon communicateur. Si nous excluons les campagnes de publicité pour vanter ses produits en période de vacances, ou pour aviser de la création d’un nouveau produit, la marque Club Med communique peu, que ce soit envers ses clients ou envers le public.

 

a.5.3) Les opportunités du Club Med

La marque Club Med présente une diversité d’opportunités.

 

a.5.3.1) Nouvelles formules

L’innovation étant une des valeurs de Club Med, la marque a développé plusieurs formules dites « courts séjours ». C’est une initiative heureuse car ces sous-produits offrent aux clients la possibilité de partir un peu plus souvent en vacances, leur enlevant la contrainte des choix restreints à des périodes préétablies par leur activité professionnelle, scolaire ou autre.

 

a.5.3.2) La clientèle Jeunes

Un nombre allant croissant de jeunes choisissent leur destination de vacances en fonction de ce que ces séjours ont à leur offrir. La jeunesse d’aujourd’hui est en recherche d’une ambiance festive tout en étant conviviale. Désirs que la marque Club Med pourrait exaucer à travers ses animations et ses activités.

 

a.5.3.3) Les ménages

Ces dernières années, les familles veulent partir en vacances vers des pays et des destinations exotiques, pour le dépaysement et pour le repos. Mais elles sont aussi en quête de culture et d’authenticité. Le tout offert dans la simplicité. Club Med, spécialisé dans cette catégorie d’offres touristiques, peut répondre à leurs exigences.

 

a.5.3) Les menaces pour le Club Med

La marque spécialisée dans les offres touristiques haut de gamme doit faire face à certaines menaces qui présentent un risque pour sa présence sur le marché.

a.5.3.1) La concurrence

Le prix demandé pour les séjours Club Med est à certains points de vue justifié. Il n’en demeure pas moins élevé. Les concurrents l’ont bien compris et se sont engouffrés dans cette brèche en proposant des produits plus ou moins semblables mais avec des prix infiniment plus attractifs.

Par ailleurs, pour arriver à séduire le même segment de clientèle que la célèbre marque au trident, les marques concurrentes se sont armées d’une politique de pénétration de marché afin d’accompagner ces tarifications.

a.5.3.2) Baisse des départs

Situés et implantés dans divers pays du monde, les Villages Club Med et l’offre Club Med elle-même jouent sur  les destinations exotiques et dépaysants pour sa clientèle occidentale. Mais cette stratégie pourrait être son talon d’Achille. En effet, les pays de destination ne sont pas exempts de tensions et instabilités politiques, d’attentats terroristes ou encore de guerres. L’annonce de l’une ou de l’autre de ces situations occasionnerait une baisse des départs et l’annulation des réservations, entrainant une baisse des chiffres d’affaire.

 

a.5.3.3) Baisse du pouvoir d’achat des ménages

La situation économique mondiale actuelle est telle que toutes les entités sont touchées par la crise, à toutes les échelles. Les ménages ne sont pas épargnés. Pourtant, ils constituent une des principales cibles de l’enseigne de vacances de prestige Club Med. Une diminution de leur pouvoir d’achat induirait pour la marque une baisse du nombre de ses clients potentiels.

 

a.5.3.4) Départs non assurés

Les décisions de départ en vacances au dernier moment sont nombreuses et ont souvent lieu plus de fois qu’on ne le croit. Malheureusement pour la marque Club Med et ses clients, elles présentent le risque de ne pas être assurées. Les compagnies de transport aérien, effectivement, peuvent ne pas tenir compte des réservations tardives, annulant ainsi les départs en vacances.

Pour résumer cette analyse SWOT du Club Med, voici un tableau récapitulatif des points abordés :

LES POINTS FORTS	LES POINTS FAIBLES
–          Une référence des vacances prestige   –          Variété de l’offre touristique : croisières, week-end, circuits, séjours, club, sport…     –          Rapport qualité/prix jugé excellent   –          Professionnalisme des Gentils Organisateurs	–          Image populaire négative renvoyant au stéréotype « beauf »   –          Nombre réduit de destinations éco responsable     –          Communication envers le public et les clients jugé insuffisant
LES OPPORTUNITES	LES MENACES
–          Nouvelles formules « couts séjours »   –          La clientèle Jeunes en quête d’ambiance conviviale et festive     –          Les ménages recherchant l’exotisme et la culture en vacances	–          La concurrence est ses prix attractifs   –          Baisse des départs liée au contexte socio-politique des pays de destination Club Med     –          Départs non assurés pouvant résulter des réservations de dernière minute

 

a.6) Les valeurs de la marque Club med

Comme toute entreprise, Club Med possède des valeurs et une culture qui lui sont propres. Ces valeurs sont réparties en trois catégories : anecdotiques, essentielles et intermédiaires. [22]

 

a.6.1) Les valeurs anecdotiques

L’originalité et la singularité sont bien les premiers mots qui définiraient cette marque. En effet, chaque Village Club Med véhicule cet esprit et cultive l’image « Incomparable Club Med », très fortement ancrée à travers ses produits depuis sa création.

 

a.6.2) Les valeurs essentielles

Essentielles parce qu’elles sont au cœur même de l’origine et de la vie de la marque, ces valeurs ne sauraient être dissociées de l’image de cette marque.

Subversif, Club Med l’est en sortant continuellement des sentiers battus.

Novateur, son concept n’a pas eu de modèle et est le précurseur d’autres offres concurrentes.

 

a.6.3) Les valeurs intermédiaires

D’importance un peu moins évidentes que les valeurs essentielles, les valeurs intermédiaires n’en sont pas moins représentatives de la culture de la marque.

La convivialité est le maître mot de tous les Gentils Organisateurs, une valeur qui apporte une touche particulière aux offres Club Med.

L’animation quant à elle est l’élément qui différencie sûrement les offres Club Med sur le marché des séjours et destinations de vacances. Sans ces animations, rien ne les distinguerait de la concurrence.

Le confort du client est au centre des préoccupations permanentes des Gentils Organisateurs et de l’équipe dirigeante de la marque Club Med, les amenant à proposer constamment des services en adéquation avec le niveau exigé dans d’autres établissements hôteliers de prestige.

Dans les offres Club Med, les loisirs sont livrés clés en main. Le client est assuré de bénéficier d’un séjour divertissant sans se tracasser d’avoir à les chercher. Tout est pour ainsi dire présenté sur un plateau.

Enfin, la fête est une marque de fabrique du Club Med. Cette dernière valeur renvoie à l’idée du bonheur que la marque veut partager à ses membres. Il ne saurait y avoir de bonnes vacances ou des vacances de rêve sans ce côté festif si cher à la marque.

A la suite de cette présentation de la première entreprise associée au co-branding dans notre étude de cas, passons maintenant à celle de la seconde entreprise : Le Cirque du Soleil.

 

1. Le Cirque du Soleil

b.1.) Historique

Le berceau de la marque Le Cirque du Soleil se trouve sur la partie orientale du Québec, au Canada. Plus exactement, sur la rive nord du fleuve Saint-Laurent, dans un village appelé Baie-Saint-Paul.  Une célèbre troupe de théâtre et d’échassiers faisant fureur parmi la foule qui les acclame compte parmi ses membres un certain Guy Laliberté ainsi que Daniel Gauthier, futurs créateurs de l’entreprise Cirque du Soleil. Les Echassiers de Baie-Saint-Paul marchent, dansent et jonglent perchés sur des échasses, tout en jouant de la musique ou crachant du feu. C’est dans cette ambiance d’amusement de rues que l’idée du Cirque du Soleil a commencé à germé dans l’esprit de Guy Laliberté et de son compagnon, Daniel Gauthier.

A l’occasion du 450^ème anniversaire de la découverte du Canada par Jacques Cartier, l’année 1984, la province du Québec est en quête d’une célébration festive qui rassemblerait l’ensemble des Québécois. Les organisateurs sont approchés par Guy Laliberté qui leur propose une tournée de ses artistes dans toute la province. Proposition acceptée, engageant ainsi une vingtaine de saltimbanques.

Aujourd’hui, cette entreprise spécialisée dans le divertissement artistique haut de gamme compte 4 000 salariés, parmi lesquels 1 300 artistes issus d’une cinquantaine de nationalités différentes.

Cette troupe gigantesque a amené du rêve sur six continents, dans environ quarante pays. Pas moins de trois cent villes ont donc vécu l’expérience Cirque du Soleil, assistant aux performances de ses nombreux artistes. Les chiffres font état de près de 150 millions de spectateurs de sa création à nos jours.

 

b.2.) L’offre Cirque du Soleil

                                                                        b.2.1) Les spectacles

Ce spécialiste du cirque contemporain se veut différent de la vision artistique que l’on se fait traditionnellement du cirque.        Mise à part l’absence des animaux appelés habituellement « animaux de cirque » (éléphants, tigres, etc.), la gigantesque troupe propose des jeux d’acrobatie et valorise grandement le jeu des comédiens, clé de voûte de tous les numéros.

Tous les spectacles du Cirque du Soleil sont grandioses, mettant en scène les arts de la rue combinés aux arts du cirque. La musique choisie, très originale, participe pour beaucoup dans la magie des shows proposés. Les costumes, toujours extravagants et respectant le thème unique de chaque spectacle, ont été imaginés et créés de manière à transporter le spectateur dans un univers féérique. Les éclairages, particulièrement travaillés, renforcent le dépaysement et l’émerveillement promis à chaque représentation.

Point départ des spectacles, les studios du siège social abrite et couve la création de chaque représentation. A chaque spectacle est donné un nom qui laisse présager le thème du show et sa tonalité. Cette appellation est choisie de manière à pouvoir être prononcée par toutes les langues. Des noms qui peuvent résonner dans chaque langue et chaque imaginaire : Kooza, Corteo, Totem, Ovo, Varekai, Amaluna, Kurios,…

Les spectacles du Cirque du Soleil peuvent être représentés dans de grands espaces, sous chapiteaux comme c’est la tradition. Ils peuvent également être produits sans chapiteaux et se vivre dans des salles. Ce fut le cas pour un show parisien (à Bercy).

Permanents ou itinérants, et engageant de grands espaces ou des salles de taille modeste, les shows du Cirque du Soleil enrôlent pas moins de cinq mille personnes qui présentent en parallèle une vingtaine de spectacles.

 

                                                                                    b.2.1.1) Les spectacles permanents

La compagnie se produit simultanément dans des spectacles fixes implantés dans de grandes villes telles que Macao ou Tokyo. Une vingtaine de shows sont ainsi présentés en même temps dans différentes cités du monde.

Les shows permanents sont également destinés pour les théâtres des casinos d’Orlando et de Las Vegas. Ouverts toute l’année, ces théâtres situés dans des villes très touristiques pourvoient le Cirque du Soleil en clients importants en nombre et en pouvoir d’achat. Dans la seule ville de Las Vegas, le Cirque donne dix spectacles par semaine.

 

                                                                                    b.2.1.2) Les spectacles itinérants

Concocté et peaufiné à Montréal, chaque spectacle est voué à être représenté sur plusieurs années, à travers presque toutes les villes du monde entier. Ces shows visibles en tournées, prélevées sur la vingtaine de spectacles imaginés jusqu’ici, représente la moitié des créations Cirque du Soleil. A noter, la tenue de spectacles saisonniers dans la ville de New York qui attirent nombre de spectateurs chaque année.

Par ailleurs, suivant une logique de diversification des formats et afin de leur assurer une durée de vie, certains des spectacles permanents sont reproduites avec une logistique nomade et visitent l’une après l’autre les cités aux quatre coins du monde.

 

b.2.1.3) Les petits spectacles

Les plus anciennes productions sont retravaillées et reproduites à plus petite échelle, dans des salles de petite importance, loin des moyens grandioses de leurs débuts. Ce filon est exploité par la compagnie en Amérique du Nord, où il des centaines de chapiteaux Cirque du Soleil ont plantés leurs piquets.

 

b.2.2) Les produits dérivés

Le Cirque du Soleil a produit, à part ses représentations, des jouets vendus pendant ses spectacles, ou dans des boutiques. C’est ainsi que des balles de jonglages et d’autres gadgets à destination des petits spectateurs sont mis sur le marché.

En s’associant avec d’autres entreprises et d’autres compétences, le Cirque du Soleil crée et met en vente des produits inspirés du thème inédit de chaque représentation. Par exemple, la célèbre troupe mondiale va coproduire une série tv destinée aux jeunes téléspectateurs.

Dans un autre domaine, associé avec W Communication, le Cirque a vu ses acrobaties et ses décorations de scène imprimées sur divers objets tels que des sacs, des pochettes, des T-shirts, etc.

Une ligne de vêtement a également été créée avec la célèbre marque espagnole de prêt-à-porter Desigual. Une entreprise de production audiovisuelle a vu le jour (fruit de l’association avec Bell Media, un groupe canadien) et élabore des projets sur des émissions, des chaînes de télévision et des sujets de films. Même une discothèque figure dans la panoplie de produits dérivés du Cirque du Soleil (« Light », située à Las Vegas).

 

b.3) Chiffres d’affaires

Le Cirque du Soleil, avec sa quarantaine de spectacles créés depuis sa création, est une entreprise très lucrative qui présente une rentabilité de 30%, qualifiée d’exceptionnelle dans sa branche d’activités.

L’année 2013, le Cirque mondialement connu et référence dans le domaine a réalisé un chiffre d’affaires de 670 millions d’euros. Deux ans auparavant, la compagnie de divertissement a pu engranger des bénéfices se chiffrant à deux cent cinquante millions d’euros. En une année, cette entreprise qui a le vent en poupe  peut arriver à vendre jusqu’à une quinzaine de millions de billets.[23]

Forte d’une grande notoriété, due à un positionnement haut de gamme et à un esprit fortement créatif et original, la compagnie peut se permettre d’appliquer des tarifs parmi les plus chers sur le marché. En effet, les billets sont vendus au prix fort, à raison d’une moyenne de 60 à 65 euros l’unité.

La production des spectacles, principale rentrée d’argent de la compagnie, représente chaque année quant à elle, un investissement assez conséquent de cent cinquante millions d’euros en moyenne. Une production itinérante nécessite environ 25 millions d’euros. Une production permanente, en revanche, investit une cinquantaine de millions d’euros.

 

b.4) Positionnement

Selon un des responsables de la compagnie, Mario D’Amico, 65% de ceux qui ont assisté à un des spectacles de la célèbre compagnie y reviennent pour la seconde fois. Référence mondiale et incontournable dans l’industrie du spectacle, Le Cirque du Soleil marque par sa différence et la qualité de ses représentations.

Mais il s’agit avant tout d’un positionnement haut de gamme, allié à la singularité du concept des spectacles et de la compagnie elle-même : cirque sans animaux, spectacles grandioses, thèmes universels, artistes de haut niveau et prestation de haut vol, le tout combiné à une originalité qui n’a jamais été démentie jusqu’ici.

Bien présent et visible sur le plan international, le Cirque du Soleil se produit, de manière itinérante ou permanente sur presque tous les continents. Ce cirque à la renommée internationale cible par ailleurs les mégalopoles (Rio de Janeiro, Tokyo, Macao), ou des villes de plus petite importance mais à fort potentiel à l’instar de Paris, Londres, Las Vegas, etc.

 

b.5) SWOT

Comme vu précédemment avec l’autre entreprise de cette étude de cas (cf p.14 du présent travail), nous en venons maintenant à l’analyse SWOT de l’entreprise Le Cirque du Soleil. Nous y détaillerons les forces et les faiblesses de la compagnie. Y seront également détaillées les opportunités que l’entreprise peut entrevoir, ainsi que les menaces auxquelles elle devra faire face.[24]

 

b.5.1) Les forces du Cirque du Soleil

Célèbre troupe dont la réputation n’est plus à faire, Le Cirque du Soleil a assis sa notoriété et son développement sur cinq grandes qualités.

                                                                                    b.5.1.1) Des spectacles innovants et uniques

Depuis sa création par l’accordéoniste et cracheur de feu Guy Laliberté, la troupe du Cirque du Soleil s’est toujours attaché à offrir à ses spectateurs des spectacles grandioses et féériques. Mails plus que de la magie, la compagnie œuvre à l’originalité et à la singularité de chaque représentation.

Aucun thème n’est à nul autre pareil, et aucun décor n’en rappellera un autre dans les vingt et un spectacles créés par la troupe jusqu’à maintenant. C’est ce côté inédit et avant-gardiste qui a attiré les centaines de millions de spectateurs depuis un quart de siècle que le Cirque a vu le jour.

 

b.5.1.2) La grande diversité des offres

Le Cirque du Soleil bénéficie d’un très large panel d’offres, allant des spectacles évidemment, à d’autres produits tels que des émissions de télévision, des gadgets et jouets issus de l’univers du cirque, en passant par des produits et accessoires de prêt-à-porter, sans oublier divers objets du quotidien à l’effigie de la célèbre troupe.

 

b.5.1.3) Equipe flexible, artistes engagés

Le Cirque s’est beaucoup appuyé sur ses artistes et son équipe pour acquérir et maintenir sa renommée et la qualité de ses prestations scéniques. Au nombre de cinq mille personnes environ, la troupe compte parmi ces salariés mille trois cent artistes.

Véritables investissements, les artistes qui constituent la troupe du Cirque du Soleil mobilisent physiothérapeutes, formateurs, interprètes, coaches… Mais l’investissement est à la hauteur de l’engagement des artistes. Chaque talent assure annuellement plus de trois cent représentations, allant jusqu’à quatre cent spectacles pour certains.

Si environ un millier d’artistes travaillent pour le Cirque en CDD, c’est cinquante mille talents qui sont prêts à être mobilisés par elle. C’est dire la demande que cette entreprise a su susciter auprès des salariés potentiels dans le milieu.

b.5.1.4) Une marque établie

Le Cirque du Soleil est, comme il a déjà été maintes fois mentionné, une référence à la notoriété énorme dans le domaine du divertissement, du spectacle et des animations. Il n’est pas uniquement une troupe qui se produit aux quatre coins du monde, la gigantesque troupe au millier d’artistes s’est transformée en quelques années en véritable lucrative multinationale du divertissement mondialement connu.

 

b.5.1.5) Une logistique remarquable

Spectacles permanents, tournées, shows en petites salles ou sous de grands chapiteaux, Le Cirque, pour faire tourner ses créations, fait preuve d’un exceptionnel sens de l’organisation et d’une logistique à toute épreuve.

Le siège de trente-deux mille mètres carrés de la troupe à Montréal héberge les ateliers ouverts en permanence et les trois gymnases de la même dimension que des chapiteaux les plus imposants de la compagnie.

Tous les spectacles sont créés, montés et « essayés » dans ces locaux avant de s’éparpiller à travers le monde. Les détails techniques, les éclairages, les figures et les costumes sont expérimentés et ajustés dans cette gigantesque scène.

Avec ses vingt et une représentations  qui ont lieu en même temps dans diverses villes et pays, la compagnie doit, mis à part les acrobates et artistes, faire appel à divers corps de métiers : menuisiers, ingénieurs, sérigraphistes, et bien évidemment couturières, cordonniers, chapeliers, etc. Tous les costumes et les accessoires sont fabriqués sur place avant d’être expédiés dans les endroits où un chapiteau Cirque du Soleil a été monté.

 

Pour arriver à gérer la tenue de tous les spectacles, les artistes et acrobates ayant participé à un show à thème particulier peuvent être amenés à composer une nouvelle troupe qui présentera le même spectacle, mais dans une autre ville. Les artistes « tournent » ainsi jusqu’à quatre cent fois dans l’année. Ces derniers sont formés pour se maquiller seuls, mais sont accompagnés pour tous les autres processus de création d’un spectacle et d’une troupe itinérante ou permanente.

 

 

b.5.2) Les faiblesses du Cirque du Soleil

Mais le Cirque n’est pas sans failles. Nous développerons dans la suite de cette analyse Swot les faiblesses de l’entreprise.

 

b.5.2.1) Coûts de gestion et frais généraux élevés   

Assurer la tenue d’une vingtaine de spectacles éparpillés sur différents points du globe présente un coût. Dans le cas de la compagnie, il est très élevé. La création, la tenue et la production d’un seul spectacle peut exiger un investissement allant jusqu’à cinquante millions d’euros.  La masse salariale, très élevée également, gonfle les chiffres des dépenses comparées aux recettes, si conséquentes soient ces dernières : un artiste à lui seul pêut être payé entre quarante-cinq mille et soixante-dix mille dollars par an.

 

b.5.2.2) Taux de permutation élevé du personnel

Le personnel composé des coaches, physiothérapeutes, etc., mais les artistes surtout deviennent « nomades » et sont permutés au rythme de la tenue des différents spectacles à travers le monde. Cette situation découle des offres même du Cirque. Néanmoins, une certaine stabilité pourrait être plus confortable pour chacun des salariés de la compagnie.

 

                                                                                                                b.5.2.3) Un modèle facilement copiable

Le succès du développement et de la gestion des affaires de l’entreprise sont tels qu’ils ont attiré l’attention des chercheurs et économistes à se pencher sur leur cas. C’est ainsi que la compagnie et l’étude de son système de stratégies marketing a inspiré à Renée Mauborgne et W. Chan Kim la désormais célèbre « Théorie de l’Océan bleu » en marketing. Cette théorie pose qu’une entreprise gagne à chercher de la place ailleurs que dans son marché traditionnel dans lequel tous les concurrents baignent, ne font que survivre et s’entredéchirent tels des requins (qui, blessés en se battant rougissent l’océan de leur sang). Le Cirque du Soleil, lui, a choisi d’achalander ses offres sur un nouveau marché, vierge de concurrence, aussi calme qu’un océan bleu.

Ce modèle, très efficace, pourrait faire des émules, attirer la création de compagnies et d’offres concurrentes et rendre l’océan du Cirque du Soleil bien rouge.

 

                                                                                                                b.5.2.4) Un taux d’accidents à faire baisser

Les acrobaties et les figures présentées lors des spectacles ne sont pas exemptes de risques pour les artistes, qui en ont bien évidemment conscience. Même si les dangers sont écartés au maximum en amont des spectacles et pendant les représentations, il n’en demeure pas moins que des accidents surviennent. Un cas d’accident mortel a été ainsi recensé en 2012.

 

b.5.3) Opportunités pour le Cirque du Soleil                                                                     

Malgré les risques bien présents pour la compagnie, des opportunités demeurent ouvertes et constituent autant d’axes de développement pour le Cirque.

b.5.3.1) Expansion dans plus de villes

Bien qu’ayant des chapiteaux dans les plus grandes villes du monde, et même dans des cités plus petites, le Cirque du Soleil peut encore étendre le nombre de pays dans lesquels il a de l’activité. En effet, ses offres qui parlent à toutes les cultures rencontreront une clientèle intéressée et intéressante partout où le Cirque passera.

 

b.5.3.2) Diversification et « fit »

La compagnie ne s’est pas contentée de proposer des shows. Elle a tenté de toujours offrir des produits qui répondent ou anticipent les besoins de ses clients, grands et petits, tout en ne trahissant pas sa vocation originelle qui relève du spectacle et du divertissement. Cette réactivité et les produits mis sur le marché, de plus en plus large,  lui valent d’être bien visible et de jouir d’une bonne évaluation de la part du public. Public élargi bien que différent, mais qui se retrouve dans chaque offre proposée, générant ainsi le « fit » (adéquation offre-clientèle visée), graal de tous les entrepreneurs.

 

b.5.3.3) Spectacles itinérants en hausse

Les représentations itinérantes et les tournées constituent un formidable tremplin pour étendre la notoriété de la marque Cirque du Soleil. En effet, cheque spectacle agit comme une campagne de publicité, le coût exorbitant en moins. Plus le nombre de villes visitées augmente, plus le Cirque est assuré de se faire une place sur une nouvelle région, dans un nouveau pays.

 

b.5.4) Les menaces

Bien que les opportunités présagent d’un avenir riant pour le Cirque, les menaces qui pèsent sur lui sont également bien réels.

 

b.5.4.1) La venue d’une compétition bien sérieuse

Jusqu’ici, la troupe du Cirque du Soleil est bien souverain sur le marché du divertissement haut de gamme, et ce, en parlant sur le plan international. Il n’est reste pas moins que l’entrée d’un concurrent ou même de plusieurs n’est pas à exclure. Ce qui changerait définitivement les donnes et placerait ainsi le Cirque dans une situation moins confortable que celle dont laquelle il baigne actuellement.

 

b.5.4.2) La visée ultra-commerciale

La compagnie, à trop vouloir être visible et rentable pourrait perdre son âme, et par ricochet sa magie. La grande diversification des produits et des offres, les partenariats opérés avec des groupes qui ne sont pas issus du divertissement pourrait faire perdre au Cirque son esprit bien singulier, qui a fait jusqu’ici sa célébrité.

 

b.5.4.2) Dépression économique

Les clients acquis, et ceux potentiels ne sont pas à l’abri des conséquences d’un possible revers économique à l’échelle mondiale ou à l’échelle de leur pays. Cela les amènerait à rechercher des divertissements, mais à moindre coût. Bien qu’alléchantes et sûrement meilleurs que chez la concurrence, le prix des billets aux spectacles Cirque du Soleil resteraient dissuasifs, sinon prohibitifs, pour des bourses économiquement affectés.

 

Nous avons condensé l’analyse SWOT du Cirque du Soleil dans le tableau ci-après :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LES POINTS FORTS	LES POINTS FAIBLES
–          Originalité et innovation des spectacles   –          Offres très diversifiées     –          Personnel flexible, artistes engagés   –          Une marque bien établie   –          Une excellente logistique	–          Coûts de gestion et frais généraux élevés     –          Un modèle marketing facilement copié     –          Taux d’accidents à faire baisser     –          Taux élevé de permutation du personnel
LES OPPORTUNITES	LES MENACES
–          Extension vers plus de nouvelles villes   –          Diversification des produits qui génèrent un bon « fit »     –          Nombre de spectacles itinérants en hausse	–          L’entrée d’une compétition plus intense   –          Devenir trop commercial et perdre son essence   –          Dépression économique affectant les clients qui iront rechercher des divertissements ayant un prix moins cher

 

b.6) Les missions et valeurs de la marque Cirque du Soleil

Cette entreprise internationale provenant du Québec s’est créée en s’appuyant sur des missions et des valeurs bien ancrées dans toutes les étapes de son développement. Chaque membre s’y réfère dans l’exercice de ses tâches et fonctions.

Invoquer, provoquer, évoquer : voilà les maîtres-mots qui sont à l’origine de toutes les actions entreprises par la compagnie, que ce soit dans l’élaboration d’un spectacle ou dans une stratégie adoptée par la marque pour étendre son territoire.

 

b.6.1) La mission du Cirque du Soleil        

Cette compagnie entièrement dédiée à la création s’est investie d’une ambitieuse mission : interpeller l’imagination en éveillant les émotions et les sens du monde entier. Le Cirque du Soleil se pense avant tout comme une compagnie et une marque qui est entièrement dédiée à créer, produire et diffuser des œuvres relevant de l’art.

b.6.2) Le but du Cirque du Soleil

La marque d’origine québécoise Cirque du Soleil, que ce soit dans son processus de création ou dans les actions marketing qu’elle entreprend, aspire à devenir et à être perçu comme une compagnie acteur responsable d’un changement positif.

 

b.6.3) Les valeurs du Cirque du Soleil

                                                                        b.6.3.1) Intégrité du processus de création

La compagnie tient à ce que toutes les étapes d’une création soit exemptes des contingences matérielles ou des considérations purement stratégiques ou économiques. Les artistes et les créateurs de spectacles tiennent ainsi à être libres de façonner leurs œuvres, et de ce fait pouvoir offrir un produit artistique inédit et dans le pur esprit de la maison.

 

b.6.3.2) Reconnaissance et respect de chaque contribution à l’œuvre commune

Un spectacle n’est jamais le fait d’une seule personne, d’un seul artiste. Si l’idée de base peut provenir du directeur et fondateur de la troupe, chaque artiste composant cette troupe y apporte sa touche, son travail, sa sensibilité. La marque Cirque du Soleil n’est donc pas le propriétaire d’une création : l’œuvre devient une création commune.

 

b.6.3.3) Elargissement des limites du possible

Si le Cirque a pu devenir une référence mondialement connue et se positionner en tant qu’entreprise proposant des divertissements haut de gamme, c’est peut-être parce que cette  entreprise n’a de limites que son imagination. En effet, en repoussant sans cesse les limites du possible, il a pu élargir le nombre de villes d’implantation de ses chapiteaux, et offrir à chaque fois des shows toujours innovants, inédits, des figures et des thèmes originaux parce que défiant et dépassant ce qui est communément connu ou admis.

 

b.6.3.4) Diffusion de son inspiration dans les diversités culturelle et artistique

Le Cirque du Soleil ambitionne, et compte parmi ses valeurs le fait d’insuffler son esprit et son inspiration dans les différentes diversités culturelles ou artistiques. Elle se veut ainsi l’inspirateur d’un nouveau paysage artistique et culturel. La marque désire être à l’origine d’une conception de l’art autre que celles héritées de disciplines ou de visions traditionnelles. Elle veut ainsi proposer, à travers ses créations et ses œuvres, d’autres idées de la chose artistique.

 

 

 

b.6.3.5) Promotion du potentiel de la jeunesse

 

Issus de l’univers des arts de la rue, les fondateurs de la compagnie Cirque du Soleil, malgré leur énorme succès, n’ont pas oublié l’origine modeste de la troupe. Se proclamant Cirque citoyen, l’entreprise a fondé un programme international baptisé « Cirque du monde » qui vient en aide aux jeunes de la rue en situation difficile. Dans les pays les plus pauvres du monde, ce programme permet aux plus démunis de découvrir l’univers du cirque. Des formations sont dispensées par les salariés de la compagnie, et les jeunes bénéficiaires peuvent ensuite mettre à profit les compétences acquises dans les cours pour se produire dansles rues et ainsi gagner leur vie.

 

 

 

1. b) Pourquoi développer le co-branding ?

 

                                                b.1) Objectifs généraux d’un co-branding

 

Le co-branding a pour objectif de rassembler les forces de deux marques. Dans un contexte de compétition intense entre les grandes entreprises, une coopération sur un produit peut faire la différence avec ce que propose la concurrence. Blackett et Boad évoquent la haute qualité révélée par une double représentation, plus significative pour les consommateurs qu’une simple garantie formulée.[25] Ainsi, cette association de deux enseignes permet des actions commerciales très concrètes qui contribuent à un meilleur positionnement du nouveau produit proposé sur le marché.

 

b.1.1) Création de produits innovants

Si un ingrédient n’est qu’une simple matière première pour la fabrication d’un nouveau produit, lorsqu’il porte la réputation de la qualité de sa marque dans un co-branding fonctionnel, il vient renforcer la notoriété de la marque d’accueil. Dans ce cas, le composant apporté, bien connu des consommateurs, se démarque d’un simple ingrédient et constitue un nouveau concept. Busacca et Bertoli parlent d’effet de levier qu’apportent les connaissances et la confiance qu’associent les consommateurs vis-à-vis des marques[26]. Nous pouvons citer le cas de Milka-Oreo, fruit de la collaboration de deux enseignes de la maison-mère Kraft Foods, qui a pu se placer parmi les dix meilleures tablettes de chocolat mises en vente en seulement six mois.

 

 

 

 

b.1.2) Augmentation des marges de vente

 

L’association de deux marques dans la conception d’un nouveau produit rassure les consommateurs, car en effet, la combinaison des réputations des concepteurs augmente la valeur du produit. Particulièrement dans la création de produits de luxe, les marques co-brandées présentent une importance particulière et doivent correspondre à une image de perfection et de raffinements. Les marques assurant l’image du haut de gamme, l’augmentation du prix du produit n’est plus une source d’inquiétude pour les entreprises. Les produits luxueux proposés en série limitée en sont des exemples concrets. Le prix de ces produits co-brandés affichent une nette différence comparée aux autres produits de la même catégorie.

 

b.1.3)  Développement des offres proposées

Le co-branding peut également signifier extension de gamme de produits ou nouvelles offres de services. C’est ainsi que, s’associant avec une autre marque, qu’elle soit issue du même domaine d’activités ou d’une branche connexe, et même parfois très éloignée, une marque ajoute d’autres produits à son panel d’offres, proposant ainsi du choix à ses consommateurs. Ces actions mènent à une extension de marché dans laquelle les images de marques jouent un rôle déterminant. La marque d’accueil appartenant au domaine de l’alimentaire peut décider par exemple de diversifier son offre « biscuit » par l’élargissement du panel de ses goûts en invitant une marque spécialiste de jus de fruits, qui élaborera avec elle une gamme de biscuits aux goûts fruités.

 

                                    b.2)  Comment se développe le co-branding ?

Suite à l’exposé des principaux objectifs du co-brandig, il semble opportun de détailler dans cette partie les principales étapes d’un co-branding.

 

b.2.1)  Clarification de l’objectif visé

Co-branding promotionnel ou co-branding d’image, ou encore co-branding à visée purement  lucrative les deux marques doivent, bien en aval du projet, s’entendre sur les principaux objectifs de leur partenariat. Une différence dans les buts poursuivis serait d’emblée un handicap qui mettrait la collaboration à mal.

 

b.2.2)  Connaissance de l’ADN des deux marques

Terme emprunté au domaine génétique, l’ADN d’une marque rassemble toutes les caractéristiques qui permettent de décrire et distinguer une marque des autres enseignes existantes. Ces caractéristiques sont des attributs qui  ont formé la marque depuis sa création. Dans ce terme ADN d’une marque, il faut également inclure son cœur de métier et ses principaux atouts.

Bien connaître la marque invitée et savoir en quoi la marque d’accueil est unique s’avère  essentiel. Cette étape est primordiale en ce sens qu’elle prédéfinit la cohérence du choix de la marque partenaire et rend légitime une association entre deux marques qui peuvent sembler différentes l’une de l’autre. Il est effectivement malhabile de cibler une future marque associée si cette dernière ne peut apporter un plus dans le partenariat, du point de vue de la marque principale.[27]

 

b.2.3) Du contrat de co-branding

Dans ce contrat seront stipulées et réparties les principales tâches et fonctions de chaque marque. Cela concerne tout particulièrement l’entreprise qui garantira la fabrication du produit co-brandé. Le degré d’implication de chaque marque associée déterminera la forme de contrat adoptée.

Alice Darmon[28] en a répertorié de trois sortes :

b.2.3.1) La pseudo-licence

Cette forme de contrat de co-branding assigne à une marque associée la confection et ensuite la distribution du produit, l’autre marque, quant à elle, lui permet de faire usage de son logo et de sa marque. Ce sera la marque fabricant qui aura la charge du service après-vente et de la commercialisation.

 

b.2.3.2) La relation client-fournisseur

L’apport d’ingrédient sera dans ce cas le rôle endossé par une des deux marques. Dans ce type de contrat, la typologie adoptée peut être exclusive. La marque d’accueil « rémunère » la marque invitée comme un simple fournisseur de biens ou de services.

 

b.2.3.3) L’accord promotionnel

Ce type de contrat a surtout lieu lors d’un co-branding ponctuel. Une marque décide de s’associer à une autre pour promouvoir son image et être visible, le temps d’une campagne, à travers un produit qui servira de support publicitaire, ou bien en rémunérant à parts égales une agence spécialisée dans les annonces publicitaires. Service qui aurait coûté plus cher si chacune des deux marques l’avait commandité seule.

 

 

b.2.4) Les détails de l’opération de co-branding

Cette partie du processus doit faire état des différents points techniques et concrets du  co-branding. Seront donc revues en détail la durée du contrat de co-branding, les clauses de renouvellement ou de résiliation, même si la visée implicite tend à la réussite de la collaboration.

Une prévision du temps imparti à chaque étape de l’opération devra également être discutée, de la période de négociation à celle de la production. Ce calendrier compte généralement entre six et huit mois avant que le processus ait réellement lieu. Dans la foulée, un nombre annuel bien précis des produits co-brandés créés doit être décidé, de même que celui des nouveaux produits à fabriquer.

Toujours concernant les produits de cette opération, le volume de production, les délais de fabrication et le nombre total de produits demandés ainsi que le gestionnaire de cette production doivent impérativement être stipulés, afin d’éviter des malentendus.

Objectif indirect mais attendu du co-branding, le retour sur image implique une campagne de communication bien gérée. Ce point est à soigner lors d’un co-branding. Son anticipation est la meilleure arme des marques. Cette campagne de communication incite les partenaires à se pencher sur un packaging en commun, sur lequel les logos des deux enseignes figurent. Un plan média est en outre un point à expliciter lors de la période de négociation entre les associés. Il s’agit également, puisqu’il est question de communication, de s’interroger et de définir l’apport de chaque marque en termes de contacts et de base de données clients.

 

b.2.5) Le business model

Cette partie importante du processus de co-branding fait état des chiffres d’affaires prévus par année et du volume de production et de vente convenus. La répartition des recettes engrangées doit également être débattue et stipulée. Le business model sera également l’occasion d’interroger et d’étudier comment les deux marques sont perçues par le public, en procédant à un sondage auprès des clients. Quelle que soit l’issue de l’opération, un bilan final sera dressé, et sera comparé aux objectifs de départ.

 

b.3) Quelle est la corrélation entre l’adoption du co-branding, perception          de la marque et l’avantage / valeur concurrentielle ?

Dans cette partie, nous nous référerons à l’étude effectuée par Lance Leuthesser, Chiranjeev Kohli et Ranjeesh Suri[29].

 

Le co-branding est un cas particulier d’extension de marque dans laquelle deux enseignes opèrent une extension par un produit. Cependant, aussi bien le co-branding que l’extension de marque tendent vers une même question, à savoir, comment l’image de marque se transmet au nouveau produit  et comment le nouveau produit en retour influe sur l’image de marque.

Appartenant en grande partie à la recherche sur le comportement, l’étude du co-branding est généralement orientée sur deux axes : premièrement, comprendre comment la perception des consommateurs d’un co-branding est influencée par la perception des deux marques parents et vice versa ; deuxièmement, étudier ce qui distingue et ce qui réussit dans un co-branding, quand cette opération markéting est comparée à d’autres stratégies de développement de produit, comme l’extension de marque ou de gamme.

Différentes théories telles que l’intégration de l’information (Anderson, 1981) ou la psychologie cognitive (Cegarra et Michel, 2001), ont été utilisées pour expliquer comment les consommateurs se comportent devant des produits issus de co-branding. La psychologie cognitive suggère que les consommateurs recherchent à  être plus rassurés et satisfaits dans leurs comportements.

Les recherches empiriques sur le co-branding se sont limitées à quelques études qui se sont penchées sur les concepts du produit ou sur des produits fictifs au lieu des réelles implications du co-branding. Dans une étude concernant un co-branding de véhicules motorisés et d’ accessoires électroniques, Simonin et Ruth ont découvert que les comportements préexistants envers les marques parents ont tous une influence positive significative sur les comportements envers  le produit co-brandé. Le « fit  image » observé (compatbilité) est tributaire des catégories des marques associées ainsi que des similarités d’images perçues  entre ces dernières.

Ces découvertes sont cohérentes avec les recherches antérieures sur les extensions de marques, qui suggèrent que quand la catégorie des marques d’origine est positivement perçue, alors les comportements envers les marques d’extensions le sont pareillement. Les deux chercheurs Simonin et Ruth ent également découvert que quand une des marques parents est plus connue que l’autre, elle possède une plus grande influence sur l’alliance de marques que celle qui est moins connue.

Enfin, le comportement envers le produit co-brandé affecte significativement en retour (post-effect) le comportement envers les marques parents, mais l’influence est plus grande quand la marque parent est moins connue. De nombreuses études laissent entendre que les marques parents fortes influencent plus les perceptions du produit co-brandé que les marques parents faibles. De même, les marques parents fortes sont moins influencées par les comportements envers le produit co-brandé.

Les avantages observés sont multiples. D’abord, comme le produit co-brandé ainsi que les marques parents sont bien perçus par le public, la position face à la concurrence s’en trouve renforcé.  L’offre devenant dynamique avec de nouveaux produits mis sur le marché, la clientèle est fidélisée. Le produit, et à travers lui les deux marques associées, peuvent sereinement partir à la conquête de nouvelles clientèles. Les investissements qui sont répartis entre les deux enseignes, ainsi que le gain d’image ne sont pas des avantages négligeables.

Bien positionné et bien perçu, un produit co-brandé et ses marques parents peuvent braver la concurrence. L’exclusivité du produit proposé, la réponse à l’attente des clients et la valeur ajoutée apportée par le produit en font un élément quasi inamovible sur le marché.

 

1. c) Ya t-il un ROI : retour sur investissement, pour le consommateur et pour l’entreprise ?

D’une manière générale, les opérations de co-branding réussies  apportent un réel bénéfice aux marques partenaires, et une valeur ajoutée pour les consommateurs.

Si nous prenons le cas de l’hôtellerie en particulier, mis à part l’avantage concurrentiel renforcé par la création d’une puissante image de marque, le co-branding permet aux consommateurs de reconnaître facilement une marque.[30]

Cette stratégie marketing offre également la  possibilité de partager les coûts d’exploitation, de promotion de l’image de marque et de la commercialisation (Muller, 2005). Les coûts de production et d’investissement ainsi que les risques liés à la concurrence sur le marché peuvent être diminués. En outre, grâce au co-branding, des marques d’accueil peuvent lancer des offres dans de nouveaux marchés sans aucun coût pour la marque invitée (Kippenberger, 2000). Une étude a démontré qu’une augmentation de bénéfice de 10% du Best Western est attribuable à un co-branding avec le restaurant Country Kitchen (Walkup, 1995). De même, une autre étude a vérifié que le co-branding a fourni des avantages financiers conséquents à court terme pour les hôtels et les firmes de restaurants. (Boone, 1997).

Les variables financières moyennes du domaine de l’hôtellerie américaine dans le cas dont nous nous sommes inspiré[31] font état d’un investissement sur l’image de marque s’élevant à 1.290.000 dollars en moyenne. Les hôtels affichent un taux d’occupation qui a augmenté de 6% grâce au co-branding. En ce qui concerne les revenus, une hausse de 57% a été enregistrée. Quand les hôteliers ont comparé leurs chiffres d’affaires avant et après un co-branding, une nette différence a été vérifiée, se chiffrant dans une différence moyenne de 27%.  Les restaurants affichent par ailleurs une réelle augmentation de leur bénéfice net suite à un co-branding, augmentation s’élevant à un taux exorbitant de 220%.

 

 

CREACTIVA : Résultats fictifs du co-branding entre les deux marques Club Med et Cirque du Soleil : détails du co-branding et résultats du sondage auprès des clients Club Med

 

1. a) Le produit co-brandé CREACTIVA

 

a.1) Objectifs

 

                                                b.1.2) Cas de Créactiva

 

Ce co-branding vise, pour la marque Club Med, à proposer à ses clients des animations inédites et de qualité. Il ambitionne également de donner de la valeur ajoutée à ses offres afin de satisfaire les exigences d’une clientèle haut de gamme, et pour en attirer de nouveaux, grâce aux prestations effectuées par la marque invitée. Enfin, dernier objectif et non des moindres pour le Club Med, la création d’un produit innovant qui se démarquerait des autres produits issus de la même catégorie, ajoutant ainsi de la valeur à la marque.

 

Cette dernière, le Cirque du Soleil, tend à développer son portefeuille d’offres, et veut élargir le nombre de ses clients en bénéficiant de la publicité indirecte que Créactiva met à sa disposition. Pour cette marque, ce co-branding accroîtrait également le volume de ses clients « haut de gamme » dans les pays d’implantation des Villages Club Med.

 

Pour les deux marques, les objectifs sont également financiers : augmentation du chiffre d’affaires pour les deux entreprises, ajoutée à la visée de recettes substantielles. Pour cela, les deux marques ont décidé d’appliquer un tarif nettement plus élevé pour l’accès aux vacances dans les onze Villages Club Med où Créactiva est implantée, par rapport aux autres Villages Club Med sans le produit co-brandé.

 

 

                                   

                                                b.2.1) Secteur d’activités

 

Appartenant au domaine touristique, la marque Club Med s’est associée au Cirque du Soleil, qui elle, provient de l’univers artistique, plus précisément du monde du divertissement. Les deux marques ont créé, le temps d’un contrat, un produit qu’ils ont nommé « Creactiva ».

 

Inédit sur le marché, Créactiva est un package de divertissements et d’ateliers artistiques sur les savoir-faire inhérents au cirque, qui est proposé aux clients des vacances Tout compris haut de gamme du Club Med.

 

Ce produit appartient donc à la branche du divertissement, tout en étant intégré dans une offre touristique haut de gamme.

 

 

b.2.2) Cohérence de l’offre proposée

 

Ce nouveau produit mis sur le marché interroge la légitimité du co-branding effectué, autrement dit, sa cohérence.

 

Créactiva  semble être en adéquation avec les demandes des clients Club Med qui sont en recherche de rêve, de magie et de bonheur durant leur congé. D’un autre côté, le Cirque du Soleil, de par son positionnement haut de gamme, reste dans la continuité et l’équilibre d’une image de marque synonyme de rêve et de qualité pour les deux partis.

 

 

 

b.2.3) ADN des deux marques

 

Un bref rappel sur les deux marques semble nécessaire, afin de déterminer les conditions de création du produit co-brandé « Créactiva ».

 

Par « ADN des marques », nous entendons parler des caractéristiques présentes dans les marques Cirque du Soleil et Club Med. Ces attributs, immuables, sont indivisibles de chaque marque depuis leur création. Ces caractéristiques sont les éléments qui servent le mieux à la description d’une marque et reflètent sa différence quand elle est comparée à la concurrence.

 

                                               

b.2.3.1) Le Club Med

 

Le cœur du métier de la marque Club Med a toujours été le tourisme de loisirs, avec une offre de vacances « Tout Compris ». La marque est identifiée par ce caractère innovant qui vise à toujours proposer des séjours emmenant au rêve et à une certaine forme de bonheur. Le luxe est également toujours associé aux vacances Club Med.

 

 

 

                                                            b.2.3.2) Le Cirque du Soleil

 

Œuvrant dans l’univers du divertissement, le Cirque du Soleil se démarque par des créations aux thèmes universels, servies par des artistes de haut niveau, et dans un décor féérique et somptueux, sans cesse en adéquation avec chaque spectacle. Partout où le Cirque passe, c’est toujours la magie et le rêve à travers ses acrobaties et ses shows étudiés exprès pour donner du rêve.

 

 

                                                b.2.4) Type de co-branding

 

Avec Créactiva, nous sommes en face d’un co-branding fonctionnel exclusif. En effet, la marque invitée, le  Cirque du Soleil, a apporté son savoir-faire (les arts du cirque), dans l’offre touristique de la marque d’accueil Club Med. La compagnie de divertissement mondialement connue a réservé ce genre de prestation pour le Club Med uniquement. Les deux marques se sont accordé la même visibilité lors de la campagne de lancement de Créactiva.

 

Club Med, en tant que marque d’accueil a ainsi donc aménagé et dédié tout un espace aux arts du cirque dans ses Villages.  Ses clients, les Gentils Membres, peuvent assister aux célèbres spectacles du Cirque du Soleil et ont également accès à des ateliers d’initiation aux acrobaties, jonglage, etc. pendant leur séjour.

 

b.2.5) Rôles de chaque marque

 

La marque Club Med s’assure de disposer de la surface nécessaire à l’implantation d’un chapiteau et des espaces dédiés aux ateliers dans ses Villages. Le Cirque, quant à lui, contribue au co-branding en amenant son expertise technique et son personnel formé aux arts du cirque à la création de Créactiva.

 

Par contre, les deux marques investissent à parts égales dans les coûts matériels et humains du produit co-brandé. Il en est de même concernant la campagne de publicité qui informe sur la mise en marché du produit.

 

 

 

 

 

b.2.6) Les détails techniques du co-branding

 

b.2.6.1) Durée de l’opération

 

A la signature du contrat, les deux marques ont convenu que l’opération s’étalerait sur deux saisons touristiques, à savoir entre  les mois de mars 2015 et mai 2017. Ce laps de temps permettrait aux deux entreprises de bien évaluer le produit, tout en leur donnant l’espace-temps nécessaire pour des ajustements éventuels, et d’améliorer le ciblage des clients.

 

 

b.2.6.2) Clause de renouvellement du contrat

 

D’un commun accord, les deux marques ont décidé que le renouvellement de contrat aurait lieu si les exigences des deux partis ont été satisfaites. Ces points concerneraient, entre autres, l’atteinte des objectifs en terme de volume de vente et de chiffres d’affaires prévisionnels, axes essentiels à la reconduite du contrat pour les deux entreprises.

 

 

 

b.2.6.3) Gestion de la campagne de communication

 

La haute saison débutant  l’été (en juillet), la campagne a été lancée dès la fin de saison 2014. En prenant une marge temporelle bien en amont de la date effective de Créactiva dans les Villages Club Med, et avec une diffusion publicitaire étendue (les deux marques ont visé un public très large), les deux entreprises ont misé sur l’atteinte d’un nombre conséquent de clients potentiels pour la saison à venir. De ce fait, ils ont également disposé du temps nécessaire pour apprécier la perception du produit lancé, bien avant sa « mise en service ».

 

Largement diffusé sur tous les supports propres aux deux marques (site officiels, sites partenaires, boutiques Club Med, boutiques Cirque du Soleil…), ce spot fait par ailleurs l’objet d’une campagne commune sur les chaines de télévision, dans les magazines et magazines spécialisées en offres touristiques et dans les insertions publicitaires des compagnies aériennes.

 

Forte de son expérience positive avec l’entreprise publicitaire Saatchi & Saatchi lors du lancement de son dernier produit, Club Med a convaincu son partenaire Cirque du Soleil à missionner le même publicitaire pour informer sur la création de Creactiva.

 

Le spot, long d’une minute trente secondes, met en images la féérie des animations du Cirque du Soleil et suggère fortement l’évasion en terres exotiques aux couleurs du Club Med. Les emblèmes des deux marques sont visibles tout au long du film, et les symboles de leurs principales activités sont présents en filigrane : jonglage, éclairages, artistes en performance pour la marque invitée ; mer, sourires, cocotiers, hébergement pied dans l’eau et plage pour la marque d’accueil.

 

 

b.2.6.5) Date effective du lancement de Créactiva

 

Les Gentils Membres commenceront à se divertir avec Créactiva dès le début de la saison  touristique de l’année 2015, au moins de juin, dans quelques Villages Club Med à travers le monde. Etablie dans les sites Club Med de trois pays de l’Amérique du Sud, cinq grandes villes européennes et en Chine, soit onze Villages Club Med en tout, l’offre Créactiva attend d’avoir fait ses preuves avant d’être proposée dans l’ensemble des Villages Club Med existants.

 

 

b.2.6.4) Packaging en commun

 

Pour ce qui est du produit lui-même, l’espace consacré aux animations du Cirque du Soleil est visible d’emblée dans les Villages Club Med : trampolines, trapèze, chapiteaux, etc., le tout aux couleurs chatoyantes et avec les bannières emblématiques de la troupe. Des petits étendards Club Med disséminés tout au long des parcours pour accéder aux ateliers permettent aux Gentils Membres de ne pas oublier qu’ils sont toujours au sein d’un Village. La présence des Gentils Organisateurs arborant une tenue aux couleurs du Club y contribue pareillement.

 

 

b.2.6.5) Echange de base de données

 

L’échange de bases de données se présente comme un objectif intrinsèque visé par les deux marques lors d’une opération de co-branding. Ce procédé n’est pourtant pas une obligation à laquelle les entreprises partenaires doivent obéir. Mais cet échange est un bénéfice non négligeable pour développer le volume de la clientèle de chaque entreprise.

 

Cet échange est stipulé dans les rôles et fonctions de chaque marque lors de l’établissement du contrat. Il fait partie des points à éclaircir et peut être considéré autant comme un apport que comme un objectif. Dans le cas que nous étudions, l’échange de bases de données est partie intégrante du processus de co-branding.

 

 

b.2.7) Business model

 

Nous aborderons dans cette séquence le business model adopté et ses détails lors de cette opération de co-branding entre le Club Med et le Cirque du Soleil.

 

 

b.2.7.1) Chiffres d’affaires prévisionnels pour une saison

 

Pour ce premier partenariat, les deux marques ont tablé sur une prévision de cinq cent millions d’euros de chiffres d’affaires. Etalé sur deux saisons touristiques, l’association Club Med – Cirque du Soleil compte être rentable.

 

Cette rentabilité est escomptée autant chez la marque d’accueil, pour laquelle Créactiva représenterait un chiffre d’affaire de l’ordre de deux cent millions d’euro (soit le tiers de son chiffre d’affaire en 2014, avant Créactiva) que chez la marque invitée : Créactiva injecterait le quart de son chiffre d’affaires annuel, c’est-à-dire quatre cent millions d’euros.

 

 

 

 

b.2.7.2) Volume de vente

 

Si avant Créactiva le Club Med a recensé un peu plus de trois cent mille clients en une année (trois cent trente mille clients pour être exact), il a compté cent vingt mille Gentils Membres de plus après son lancement, soit 40% de plus que son volume habituel global.

Concernant les onze Villages Club Med où le Cirque a planté ses chapiteaux, une hausse du taux de réservation a été enregistrée, représentant une moyenne de trente pour cent comparée aux réservations de la saison précédente.

 

Le taux de remplissage de ces onze Villages s’est accru : de soixante-dix-sept pour cent en moyenne, il a atteint les quatre-vint-treize pour cent, avec un taux de remplissage complet pour le Village Club Med de Punta Cana, en Amérique du Sud.

 

Pour ce qui est du Cirque du Soleil, le succès de ses spectacles dans les Club Med a fait tache d’huile avec les Gentils Membres en retour de vacances : la troupe a enregistré une hausse de 47% de son volume de vente annuel, ou deux millions sept cent clients de plus après le lancement de Créactiva.

 

 

b.2.7.3) Répartition des recettes

 

Les investissements de chacune des deux parties prenantes de ce co-branding sont à parts égales. Il est donc logique que les recettes engrangées se partagent équitablement. Les recettes totales de Créactiva sur les onze Villages s’élèvent à six cents trente-deux millions d’euros. Ce qui a donc permis pour chaque marque d’engranger une recette se chiffrant à trois cent dix-sept millions d’euros.

 

 

b.2.8) Bilan final global de ce co-branding

 

Au vu des chiffres produits, le bilan est à première vue positif, autant pout Club Med que pour le Cirque du Soleil. Créactiva a en effet gonflé le chiffre d’affaires et les recettes de chaque entreprise. Mise à part la hausse conséquente enregistrée en termes de volume de vente, les deux marques peuvent se féliciter d’avoir créé un produit ayant eu du succès sur le marché du divertissement et du tourisme.

 

Le prix révisé en hausse n’a pas freiné les réservations des clients, et les deux marques bénéficient d’une perception également positive de la part du public. Nous développerons cette partie de la réflexion dans le point suivant.

 

Créactiva, produit co-brandé, a permis aux deux marque d’améliorer leur positionnement, en ce sens qu’elle a renforcé leur image d’entreprises innovatrices et précurseurs de nouvelles tendances, chacune dans leur domaine. Pour Club Med, Créactiva est ce produit sans lequel une extension de la gamme vers un positionnement de plus en plus luxueux n’aurait pas été possible. Le fait d’avoir introduit une marque synonyme de qualité et de haut de gamme a encore plus conforté Club Med dans une image d’entreprise bien en vue et parmi les premiers rangs dans son domaine.

 

Pour le Cirque du Soleil, s’associer avec Club Med est le signe d’une montée en gamme évidente, car en s’associant avec une entreprise de luxe, ce partenariat crée dans l’esprit des consommateurs une association de l’image du Cirque à un certain niveau recherché dans ses spectacles.

 

Ce double positionnement  (luxe et qualité) peut autoriser les deux marques à espérer un recrutement en hausse de nouveaux clients, tout en fidélisant leur clientèle, qui ne peut être que séduite par une évolution positive des marques qu’elle consomme et auxquelles elle s’identifie forcément. Leurs attentes peuvent également s’en trouver satisfaites, en ce sens qu’elles vont correspondre à ce nouveau positionnement.

 

Comme stratégie et levées d’amélioration, les deux marques gagneraient à travailler un peu plus étroitement ensemble dans l’élaboration de leur campagne de promotion. En effet, bien que Saatchi & Saatchi soit une excellente entreprise de publicité dont le professionnalisme n’est plus à démontrer, la campagne initiée pour Créactiva rappelle en trop de points la précédente pour une autre offre Club Med, et n’annonce pas comme il le faudrait l’inédit contenu dans Créactiva. Par ailleurs, bien que marque invitée, le Cirque du Soleil n’en est pas moins la source du produit d’appel mis sur le marché par Club Med. Une place plus visible devrait lui être accordée dans la prochaine campagne pour le lancement de la deuxième saison touristique avec Créactiva.

 

Autre point d’amélioration, les deux marques peuvent envisager la reconduite du contrat, en modifiant cependant certains points. En premier lieu la répartition des recettes qui ne tiennent pas compte des frais engagés par chaque partie. En second lieu, les deux marques devraient penser un autre produit adapté à la gamme Villas et Chalets Club Med, anticipant ainsi une demande venant de Gentils Membres Club Med en quête d’animations inédites mais adaptées au contexte des Chalets et Club Med Premium.

 

 

1. b) Résultats du sondage auprès des clients Club Med, consommateurs de CREACTIVA

                                   

                                    b.1) Contexte du sondage

 

L’étude a consisté à questionner sur   les valeurs réelles du co-branding, du point de vue des consommateurs. Pour effectuer cette étude, nous nous sommes donc basé sur un questionnement relatif entre l’adoption du co-branding et la perception de cette opération par ses principaux clients. Nous nous attachons dans cette partie à éclaircir en quoi le co-branding adopté par le Cirque du Soleil et le Club Med pourrait représenter un avantage et une valeur ajoutée pour ses clients répartis dans les onze Villages Club Med où Creactiva a été lancée.

 

La population enquêtée sont les Gentils Membres des onze Villages cités plus haut, qui ont été sondés lors de leurs différentes visites sur le site Web de Club Med. En tout, 1413 visiteurs ont été questionnés à travers un sondage instantané.

 

Le sondage s’est effectué du 9 septembre au 14 octobre 2015. 2026 Gentils Membres des onze Villages visés ont reçu une invitation à participer à ce sondage directement en ligne. Une invitation qui a été envoyée par mail a été couplée à une fenêtre s’activant directement sur l’écran du site lors d’un passage d’un client ciblé par cette enquête.

 

Le questionnaire s’est affiché du 5 septembre au 23 octobre 2015. Afin d’obtenir le maximum de réponses, une carte électronique de rappel a été envoyée à chaque client cible de ce sondage le 10 octobre 2015. 135 fiches de réponses n’ont pu être validées sur la totalité des fiches reçues et remplies.

 

                                   

                                    b.2) Observation sur l’évolution de la perception des deux marques

 

Créactiva a généré un réel intérêt de la part du public consommateur de l’offre. Ceci s’est vérifié grâce à un pic des ventes lorsqu’elle a été lancée, période durant laquelle un fort volume de vente a été enregistré.

 

Les moyens publi-promotionnels utilisés par les deux entreprises à l’origine de Créactiva, ainsi que le contenu du message publicitaire a permis aux deux marques partenaires de s’octroyer de nouveaux attributs spécifiques dans l’esprit des consommateurs enquêtés, à savoir une image de riche créativité capable de s’adapter à divers environnements et de partager ses passions pour le cirque du Soleil ; et une image d’entreprise avant-gardiste pour le Club Med. Par ailleurs, les deux marques ont abandonné leurs champs d’action respectifs pour investir des domaines dans lesquels elles ne se sont jamais aventurées, renforçant ainsi une image de marques qui n’ont pas peur du risque.

 

Dans l’esprit des consommateurs qui s’identifient à la marque qu’ils consomment, Créactiva représente le luxe, le divertissement alliant culture et féérie, et l’impression de goûter à une magie inédite dans un cadre et un moment très privilégié. Ces clients considèrent que les marques sont synonymes d’évasion et de magie.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

Ouvrages

 

Articles de revues à comité de lecture

Cegarra J.-J., Michel G. (2000) – Co-branding: clarification du concept et proposition d’un modèle d’évaluation

Grossman R.P. (1997) – Co-Brandins in Advertising : Developing Effective Associations, Journal of Product and Brand Management

 

Narayana. C.L. et Duncan C.P. (1980) – Consumeer Generalization tendancies : an empirical summery, in Marketing in the 1980’s, Bagozi et al., American Marketing Association

 

Park, Jun et Shocker (1996) – Composite Brand Alliances: an Investigation of extension and feedback effects, Journal of Marketing Research, 33, November

Voss Patriya Tansuhaj (1999) – A Consumer Perspective on foreign Market Entry : BuildingBrands through Brand Alliances, Journal of International Consumer Marketing

Cegarra et Merunka, (1993) – Les extensions de marques : concepts et modèles, Recherche et applications en Marketing

Leroy, Liégé et Ceccomori (2012) – Marketing du développement durable : le cas du Club Med, étude dirigée par le Professeur Lombardot, European Business School, 2012.

 

Documents de travail

 

Thèses de doctorat

Bouten L. (2010) – Co-branding: a brand partnership and a new product

Sreejesh S. (2012) – Consumers’ Evaluation of Co-Brand Extensions : The Effcts of Concept Congruity on the Evaluation of Co-branded Products, Analyzing the Moderating Role of Task Involvement

 

Articles de presse

HVS New York, 1997, “Basic concepts of co-branding, with examples from the hospitality industry”

 

Webographie

www.comexchange.com

www.strategies.fr/etudes-tendances/tendances/239765W/co-branding-quand-la-star-devient-le-produit-d-appel.html

 

www.e-marketing.fr/

 

https://prezi.com/fksup5xe6zfr/le-cirque-du-soleil/

http://www.clubmed-corporate.com/

 

http://fr.slideshare.net/OrianeLig/dossier-club-med

http://fr.slideshare.net/thomasruschke/cirque-de-soleil-swot-analysis

https://www.cirquedusoleil.com/

http://www.gralon.net/articles/art-et-culture/danse/article-le-cirque-du-soleil—presentation-et-histoire-3243.htm#presentation

http://labocem.chez-alice.fr/strategie_marque/strategie_de_marque.htm

 

 

 

 

 

 

 

[1] “Co-branding : clarification du concept et proposition d’un modèle d’évaluation », Michel et Cegarra, 2000.

[2] www.comexchange.com

 

[3] « Basic concepts of co-branding, with examples from the hospitality industry », by HVS New York, 1997.

[4] Boone, Juliette M.

 

[5] « Co-branding : clarification du concept et proposition d’un modèle d’évaluation », Michel et Cegarra, 2000.

 

[6] « Co-branding : clarification du concept et proposition d’un modèle d’évaluation », Michel et Cegarra, 2000.

 

[7] comexchange.com

 

[8] www.strategies.fr/etudes-tendances/tendances/239765W/co-branding-quand-la-star-devient-le-produit-d-appel.html

 

[9] Fashionmag, 4 avril 2012.

[10] Grossman, 1997.

 

[11] www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Endossement-241667.htm

 

[12] « Co-branding : clarification du concept et proposition d’un modèle d’évaluation », Michel et Cegarra, 2000.

[13]  « Co-branding: a brand partnership and a new product », Bouten L., 2010.

[14] Consumeer Generalization tendancies : an empirical summery, in Marketing in the 1980’s, Bagozi et al., American Marketing Association, 164-167. Narayana. C.L. et Duncan CP, 1980.

[15] “Co-branding: a brand partnership and a new product”, Bouten L.2010.

[16] “Composite Brand Alliances: an Investigation of extension and feedback effects”, Journal of Marketing Research, 33, November, 453-466. Park, Jun et Shocker (1996).

 

[17] “A Consumer Perspective on foreign Market Entry : BuildingBrands through Brand Alliances, Journal of International Consumer Marketing, 11,2, 39-58., Voss Patriya Tansuhaj (1999).

[18] “Les extensions de marques : concepts et modèles, Recherche et applications en Marketing”, 8, 1, 53-76., Cegarra et Merunka, 1993.

 

[19] “Consumers’ Evaluation of Co-Brand Extensions : The Effcts of Concept Congruity on the Evaluation of Co-branded Products, Analyzing the Moderating Role of Task Involvement”,   Sreejesh S., 2012

[20] Chiffres 2013

[21] “Marketing du développement durable : le cas du Club Med”, Leroy, Liégé et Ceccomori, étude dirigée par le Professeur Lombardot, European Business School, 2012.

[22] S. Tomasella, 2002

[23] Chiffres 2012.

[24] https://prezi.com/fksup5xe6zfr/le-cirque-du-soleil/

 

[25] Blackett T. et Boad B (1999), Co-Branding, the Science of Alliance, New York, St. Martin’s Press.

 

[26] Bruno BUSACCA et Giuseppe BERTOLI, 2006, Co-branding et valeur des interactions entre marques, Revue Française du Marketing – Avril 2006 – N°207 – 2/5.

[27] Alice Darmon, Etude Eurostaf sur le co-branding dans le secteur de l’agroalimentaire, avril 2012.

[28] Ibid.

[29] Lance Leuthesser, Chiranjeev Kohli, Ranjeesh Suri,Academic papers 2 + 2 = 5? A framework for using co-branding to leverage a brand Received (in revised form): 26th November, 2002

[30] Acta Universitatis Danubis, N° 3/2010, Strategic Brand Management in Hospitality Sector: How to Manage Co-branding in Hotels and Restaurants.

[31] Ibid .