LE CONTROLE DE GESTION STRATEGIQUE

 

 

SOMMAIRE

 

INTRODUCTION.. 4

Partie I : Cadre théorique et cadre pratique. 7

Section A : Le contrôle de gestion au sein des grandes entreprises. 7

1. Généralités sur le contrôle de gestion. 7
2. 1. La fonction « contrôle de gestion ». 7
3. 1. 1. Rôle de la fonction contrôle de gestion dans la vérification, la tenue de la comptabilité, le conseil et l’aide à la décision. 8
4. 1. 2. Contrôle de gestion et surveillance. 9
5. 2. Objectifs du contrôle de gestion. 9
6. 2.1. L’efficience. 10
7. 2.2. L’économie. 10
8. 2.3. La performance entrepreneuriale. 10
9. Contrôle de gestion stratégique et grande entreprise. 11
10. 1. Le contrôle de gestion comme outil de diagnostic et de pilotage. 11
11. 1.1. Le diagnostic. 12
12. 1.2. Le pilotage global de l’entreprise. 12
13. 2. La place du contrôle de gestion en entreprise moderne. 13
14. 3. Les entreprises publiques et privées et l’origine de l’intégration du contrôle de gestion 14
15. 4. Les différents outils de gestion dans les grandes entreprises. 15
16. 4.1. La Prévision à long et moyen terme ou la gestion budgétaire. 15
17. 4.2. Suivi des performances. 16
18. 4.3. Analyse des écarts. 19
19. 4.4. Action de correction et simulation. 20
20. 5. Les démarches d’intégration du contrôle de gestion dans les entreprises modernes. 20
21. 6. Le système d’information au service du contrôle de gestion des entreprises. 21
22. 7. Les différents types de contrôle de gestion dans les grandes entreprises. 23
23. 8. Les limites du contrôle de gestion. 24

SECTION B : Problématique et méthodologie de l’étude. 26

1. Contexte de la problématique. 26
2. Problématique. 26

III.        Méthodologie de l’étude. 28

Partie II : Partie analytique. 30

1. Présentation des résultats. 30
2. 1. Cas de l’entreprise A.. 30
3. 2. Cas de l’entreprise B.. 32
4. 3. Cas de l’entreprise C.. 34
5. Comparaison des trois entreprises. 35

CONCLUSION.. 38

BIBLIOGRAPHIE.. 40

 

 

INTRODUCTION

 

En tant qu’entité organisée, l’entreprise est sujette à plusieurs formes de contrôles, permanents ou ponctuels, qui font état de sa santé. Le contrôle de gestion est un mécanisme de régulation de l’activité de l’entreprise, avec pour finalité, faire le point sur l’atteinte des objectifs de l’organisation, mesurer les résultats, prévoir les ajustements nécessaires  sur la base d’un retour d’expérience (Hofstede, 1981).

Il existe une complémentarité entre les divers systèmes de régulation. Le contrôle hiérarchique permet de réguler l’agencement humain de l’organisation afin d’établir un équilibre entre l’initiative individuelle, qui ne peut jamais totalement disparaître, et une coordination évidemment nécessaire (Landau M. et Chisholm D., 1992). Ce dernier est régi par le règlement et les procédures, qui constituent une régulation objective puisqu’elle porte sur « la procédure par laquelle chaque acteur définit la substance de son action » (Lorino, 1995).

D’autres formes de régulation interviennent périodiquement pour analyser la situation globale de l’entreprise. Tel est le cas de l’audit qui est une « activité qui applique en toute indépendance des procédures cohérentes et des normes d’examen en vue d’évaluer l’adéquation et le fonctionnement de tout ou partie des opérations menées dans une organisation par référence à des normes » (Becour et Bouquin, 1991). Ce type de contrôle peut porter sur diverses thématiques : audit comptable, audit financier, audit fiscal ou juridique. Il  permet à l’entreprise de déceler les anormalités avec ses auteurs et de prévoir également les correctifs nécessaires afin de réintégrer les normes et exigences requises en production.

La coexistence de ces divers mécanismes de régulation permet d’apporter un équilibre au sein de l’entreprise : un  équilibre des pouvoirs à l’intérieur de toute organisation, un équilibre social, et également un équilibre économique (Thevenet, 1992).

C’est dans cette perspective d’équilibre et de régulation que s’inscrit le contrôle de gestion, qui a bien évolué au fil du temps, mais qui constitue un mécanisme de régulation des comportements. Cette évolution a connu son essor au milieu des années 1980 lorsque le contrôle de gestion traditionnel a été remis en cause et jugé inadapté à l’organisation contemporaine des entreprises (Johnson et Kaplan, 1987).

Le contrôle de gestion, créé vers la fin du XIXème siècle, est issu des pratiques des sociétés américaines. C’est le chercheur Dupont de Nemours qui a unifié la comptabilité générale, la comptabilité analytique, le contrôle des coûts et des investissements, en un modèle unique en s’inspirant des travaux de Frederick Taylor. La gestion taylorienne se basait en effet sur quatre principes fondamentaux : la stabilité, l’information, la performance et le coût global. Le but de ce dispositif est de permettre à l’entreprise un meilleur rendement en minimisant les coûts de production, tout en augmentant la productivité.

Le contrôle de gestion établi suivant ce modèle taylorien, était axé sur des critères purement financiers. En effet, le contrôle porte sur des données financières mesurables afin d’utiliser au mieux les ressources disponibles de l’entreprise pour atteindre les objectifs de production. Ainsi, cette vision qui cantonne le contrôle de gestion à une sphère purement financière a été dépassée pour faire place au « contrôle de gestion dite stratégique », qui s’émancipe des considérations minimalistes pour offrir de nouvelles perspectives aux contrôleurs de gestion.

Conscient de l’évolution, de l’innovation et de la mutation du marché qui s’élargisse à la concurrence mondiale grâce au développement accru de la technologie de l’information, les entreprises doivent changer leur vision du contrôle de gestion pour que celui-ci constitue un réel facteur de développement de la compétitivité.

Si les critères financiers constituaient l’essentiel du contrôle, le contrôle budgétaire ne constitue plus le seul point focal du contrôle de gestion contemporain et adhère à la multidisciplinarité. De nouveaux outils de modélisation tel que le tableau de bord prospectif ou de la méthode ABC[1], ont été développés avec la mise en avant de moyens techniques afin d’adapter les raisonnements aux besoins (Kaplan et Norton, 1998).

Se libérant du contexte purement financier, le contrôle de gestion stratégique se tourne vers un contrôle de performance globale de l’entreprise. Le contrôle de gestion hérite d’un rôle de pilotage de la performance, et débouche logiquement sur un rôle de conseils dans le but d’une amélioration continue de cette performance.

Le contrôle de gestion constitue désormais un dispositif d’orientation des actions du manager pour la réalisation des objectifs de l’entreprise (Bouquin, 1997, p. 33), et fait du contrôleur de gestion un véritable « business partner » ou partenaire d’affaire au sein de l’entreprise (Williams 2004, Bouquin et Fiol 2007).

 

Ces brèves présentations ramènent à une question centrale : « En quoi le contrôle de gestion stratégique peut-il être un levier de création de valeur dans les grandes entreprises ? »

C’est la question problématique sur laquelle la présente étude a été menée, afin de porter notre part de contribution, dans l’amélioration du secteur « finance d’entreprise ». Ainsi, pour répondre à cette question, la première partie de ce travail sera axée sur un cadre théorique et pratique. La seconde partie sera consacrée en une partie analytique se basant sur l’étude de cas des grandes entreprises.

 

 

Partie I : Cadre théorique et cadre pratique

 

Le contrôle de gestion tel qu’initié par Taylor, bien qu’il ait servi les entreprises à une certaine époque, a nécessité un ajustement, afin de suivre l’évolution technologique, la mutation du marché, mais également les mentalités. Les missions de contrôle de gestion ont évolué pour devenir un partenaire d’affaire du chef d’entreprise. « Le contrôle de gestion est un des dispositifs qui orientent les actions menées par les managers » (Bouquin, 1997, p. 33).

Le contrôle de gestion stratégique hérite d’une mission double, celle de « surveillance permanente » et celle de « conseil des dirigeants » d’entreprise. La mission de contrôle de gestion permet de maintenir les objectifs de l’organisation, d’informer en permanence les responsables de l’état présent, d’adopter des correctifs si nécessaires et d’aider les chefs d’entreprise dans le processus de décision.

La littérature abonde sur le rôle que joue le contrôle de gestion au sein de l’organisation. Le premier chapitre de cette partie se consacrera à l’étude du cadre théorique tandis que le second chapitre traitera du cadre pratique.

 

Section A : Le contrôle de gestion au sein des grandes entreprises

 

Il convient de revenir sur la littérature afin de situer le contrôle de gestion stratégique dans l’organisation de l’entreprise. Celle-ci s’accorde à reconnaitre au contrôle de gestion, une mission de pilotage et de diagnostic permanent. Pour avoir une meilleure vision sur la question, cette première section présentera le contrôle de gestion stratégique au sein des grandes entreprises. La deuxième section permettra d’exposer la problématique et la méthodologie de l’étude.

 

1. Généralités sur le contrôle de gestion

 

1. La fonction « contrôle de gestion »

« Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale, entre objectifs, moyens et réalisations. » (C. Grenier, 1990).

Le contrôle de gestion stratégique est un indicateur basé sur des études analytiques de chaque structure œuvrant à la bonne marche de la société. Il permet aux dirigeants d’adopter les décisions nécessaires et utiles, d’entreprendre des changements en vue d’améliorer et de rendre la société performante tout en atteignant ses objectifs.

En 1987, Goold et Campbell ont évoqué trois types de contrôle de gestion[2]. Selon eux, le centre de contrôle de gestion établit une  grille autour de son implication dans la formulation des stratégies et la nature du contrôle exercé par le centre sur les unités. Qu’il s’agisse d’une stratégie définie par le centre ou d’une stratégie définie par les domaines d’activités sans implication du centre, le contrôle de gestion est dit stratégique souple s’il s’agit d’une planification stratégique. Par contre, le contrôle est qualifié de stratégique strict s’il s’agit d’un contrôle sur la stratégie. Enfin, le contrôle est de plus en plus strict lorsqu’il touche l’état financier au sens strict du terme.

Pour la fonction « contrôle de gestion », deux rôles peuvent être mis en évidence. D’une part celui de la vérification et de la tenue des livres et d’autre part celui de conseil et d’aide à la décision (Sathe 1978 ; Ardoin et Jordan 1979 ; Hopper 1980 ; Bollecker 2007). Bourguignon (2003) avance également la place de la surveillance comme fonction du contrôle de gestion.

 

1. Rôle de la fonction contrôle de gestion dans la vérification, la tenue de la comptabilité, le conseil et l’aide à la décision

Les contrôleurs de gestion appuient les chefs d’entreprise dans les décisions stratégiques en fournissant toutes les informations nécessaires tels : l’état de la trésorerie, les ajustements à entreprendre, les lacunes dans l’aspect organisationnel. Le contrôle de gestion a également la fonction d’assurer la coordination entre les services de l’organisation pour qu’ils soient les plus performants possibles.

Les travaux issus du contrôle de gestion aident les managers dans la prise de décision pour que celle-ci soit en adéquation avec la situation réelle et actuelle de l’entreprise (Lorino, 1991, Amintas, 1999).

Le système de contrôle de gestion établi par les entreprises n’adhère pourtant pas à toutes ces fonctions et dépend de plusieurs facteurs. En effet, les organisations privilégient parfois certaines fonctions de contrôle pour en délaisser d’autres (Bouquin, 1997). Néanmoins, en tout état de cause, la fonction de contrôle de gestion permet de s’assurer de la fiabilité des informations afin d’appuyer le processus décisionnel.

Dans le système américain, le contrôle de gestion est rattaché à la direction financière de l’entreprise en jouant un rôle de contrôleur interne, une fonction qui est nettement plus développée (Bouquin, 1997). Tandis qu’en France, le contrôle de gestion est assuré par des techniciens, des conseillers et de consultants évaluateurs (Löning et al., 2003).

 

1. Contrôle de gestion et surveillance

A côté du conseil et de l’aide à la décision, une des fonctions prépondérantes du contrôle de gestion est la surveillance. Le périmètre de celle-ci tend en effet, à s’élargir vers des dimensions non financières ainsi que le contrôle des leviers d’actions (Bourguignon, 2003). L’activité de surveillance relève, non seulement des outils, mais également d’un état d’esprit. Bollecker (2001) révèle la conception que se font les acteurs de cette fonction de surveillance : outre que les contrôleurs ont le sentiment de jouer un rôle de conseillers, ils estiment également assurer des fonctions de surveillants.

Le contrôle de gestion hérite dès lors d’une mission duale, outre la fonction « de conseil », il a également une fonction « de surveillance » qui tend à être de plus en plus prépondérante. En effet, « l’évolution des outils donne l’impression générale qu’on contrôle de plus en plus » (Bourguignon, 2003).

 

2. Objectifs du contrôle de gestion

Dans la mise en place des stratégies de l’entreprise, le contrôle de gestion a pour objectifs : l’efficience, l’économie et l’amélioration de  la performance entrepreneuriale.

 

2. L’efficience

L’ « efficience » peut être définie comme étant le rapport entre les résultats obtenus par l’entreprise et les ressources qu’elle a utilisées. Ce qui implique entre autres la prise en compte des prestations de services fournis ou des biens produits, et des moyens financiers mobilisés afin de parvenir aux résultats escomptés (objectifs de l’entreprise).

En effet, elle permet  à une entreprise de mesurer à l’avance l’impact qu’une action pourrait avoir sur ses résultats : dégager des profits ou engendrer des déficits. Par conséquent, on peut dire qu’un système de production est qualifié d’efficient quand on arrive à produire une quantité donnée d’unités, d’une qualité définie, à moindre coût.

Une équipe n’est en aucun cas efficiente si elle ne respecte pas la limite des moyens qui lui ont été alloués pour atteindre un objectif précis, même dans le cas où les résultats sont meilleurs que ceux escomptés avec des moyens similaires. Par ailleurs, dans le cadre d’une analyse efficiente au sein d’une entreprise, il est important de prendre en compte les ratios qui comprennent à la fois les résultats obtenus et les frais engagés dans le calcul afin de vérifier la manière dont l’entreprise utilise ses ressources.

 

2. L’économie

Elle concerne les activités de production, et de distribution de toute acquisition qui sont soumises aux conditions suivantes : acheter à moindre coût, suivant la quantité et la qualité conformes à la norme établie, à des moments et des lieux opportuns.

Ainsi, dans le cadre traditionnel, le contrôle de gestion repose sur l’établissement de plans à long et/ou à moyen terme dans l’établissement des budgets. De plus, il contribue au choix des méthodes de prévisions, de l’établissement d’une coordination du processus budgétaire, du respect des délais imposés, de l’analyse des résultats, et si nécessaire il permet d’entrevoir des champs d’actions pour les mesures correctives.

 

2. La performance entrepreneuriale

La performance nécessite : une stratégie, des idées, du temps, de la continuité, de la pression externe. Ainsi, la recherche de la performance met en interaction les ressources humaines et matérielles, et les structures et stratégies mises en place pour atteindre les objectifs qu’on se fixe. Pour cela, l’entreprise doit effectuer des évaluations et contrôle à chaque niveau, à chaque maillon dans la chaine de production.

Ainsi,  « le contrôle est le processus de pilotage de la performance ». Selon les chercheurs (Giraud et al.), le contrôle de gestion se trouve être une démarche managériale indéniable pour tous les responsables opérationnels de l’entreprise.

Dans le cadre de la prévision du budget, le contrôle de gestion permet d’encadrer les flux financiers. ). Tandis qu’au niveau du tableau de bord, il permet d’adapter une nouvelle stratégie à titre prévisionnelle dans l’optique d’endiguer les influences extérieures pour mieux s’y adapter.

 

1. Contrôle de gestion stratégique et grande entreprise

 

1. Le contrôle de gestion comme outil de diagnostic et de pilotage

Frederick Taylor a basé la fonction de contrôle de gestion  dans les entreprises sur quatre principes fondamentaux :

• la stabilité de la performance dans le temps,
• l’information parfaite du dirigeant,
• la performance en termes de production
• et la maîtrise du coût global de cette production.

Ce champ d’application du contrôle de gestion s’est toutefois élargi. En effet, si le concept taylorien prévoyait la minimalisation des coûts pour accroitre la performance, le changement induit par l’évolution des technologies appliquées nécessitait une rénovation de la fonction.

Le contrôle de gestion devient ainsi, une suite permanente de diagnostic, de pilotage global de l’entreprise et de mesure en temps réel des réalisations, dans une optique de perfectionnement de la performance au sein de l’entreprise.

 

1. Le diagnostic

Un diagnostic permanent s’avère nécessaire afin de relever les incidents, les imperfections ou les progrès enregistrés au niveau de l’entreprise. Le diagnostic révèle les causes par l’analyse des données et la comparaison de celles-ci à la réalité. Si la stabilité était autrefois l’objectif des entreprises, celle-ci revient aujourd’hui à une stagnation, voire une  récession. Il importe dès lors d’innover en continue pour entrer en adéquation avec l’époque, les attentes du marché, les outils et les mentalités.

Le diagnostic consiste en l’analyse de la situation et la communication en temps utile des informations aux décideurs afin de faire état des stratégies adoptées et leurs impacts, mais également des rénovations à entreprendre afin d’adapter les stratégies à la réalité, suivant les données récoltées.

 

1. Le pilotage global de l’entreprise

Le diagnostic, à l’issue des analyses doit déboucher sur une action. En effet, un diagnostic sans réaction ne serait que perte de temps. C’est le système de pilotage qui permet d’ « orienter les comportements individuels ou collectifs dans un sens jugé favorable à l’entreprise et à l’accomplissement de sa stratégie » (Lorino, 1991).

Le système de pilotage doit répondre à cinq critères :

• la simplicité,
• la clarté,
• la mise en place d’une stratégie cohérente,
• l’adaptabilité à la situation concrète,
• et l’intégration au système d’analyse.

La mission du contrôle de gestion est de garantir l’adhérence de chaque structure organisationnelle aux objectifs de l’entreprise. Chaque contrôle de gestion effectué est confié un but précis. Sa mise en œuvre doit permettre le recueil de tous les renseignements relatifs à l’objectif fixé au préalable et d’assurer la communication aux responsables.

Le contrôle de gestion doit être programmé suivant un plan temporel précis. Partant d’une définition des objectifs, un pilotage doit permettre à l’entreprise de faire elle-même une évaluation après un exercice. C’est par le biais d’un tel plan que l’entreprise doit procéder à des modes d’opérations de contrôle comme stratégie. L’encadrement temporel, la fonction et la ligne, les politiques et les règles d’enchainements permettront ensuite de faire une évaluation des résultats et d’aider à la décision.

 

2. La place du contrôle de gestion en entreprise moderne

Dorénavant, le contrôle de gestion met en relation les fonctions opérationnelles et les gestionnaires, afin de leur permettre d’avoir une affirmation exacte sur les coûts des opérations réalisées par l’entreprise, de mieux diriger la stratégie de l’entreprise et de procurer aux responsables les instruments de pilotages et de suivi des objectifs.

Par conséquent, mis à part sa fonction première, le contrôle de gestion stratégique permet de :

• maîtriser les coûts
• améliorer la performance
• offrir une vision rapprochée de la situation réelle
• améliorer la réactivité

 

Selon Causse G., 1999, le contrôle de gestion entrepreneurial peut avoir trois niveaux de contrôle : au niveau de la décision stratégique, dans la décision de gestion et dans les décisions opérationnelles.

Niveau de contrôle	Responsables concernés	Horizon	Nature du système	Outils	Référentiels
Décisions stratégiques	Direction générale	Plusieurs années	Système d’aide à la décision, de planification, et de communication	Plans	Efficacité, rentabilité et Niveau satisfaisant
Décisions de gestion	Directeurs de département, usine, zone,…	Une ou plusieurs années	Système de pilotage des centres de responsabilités	Programmes budgets	Efficacité, efficience, Optimum
Décisions opérationnelles	Chef de service, équipe	Inférieur à un an	Système de mobilisation des équipes	Normes, tableaux de bord, écarts	Conformités aux règles et économie d’échelle (réduction des couts)

 

 

3. Les entreprises publiques et privées et l’origine de l’intégration du contrôle de gestion

La fin du 19^ème siècle marque l’émergence des grandes entreprises, qui a été sollicité par la nouvelle tendance à la consommation de masse et par les techniques de production à l’échelle industrielle.

Pour distinguer les entreprises privées des entreprises publiques, nous tenons à définir d’abord qu’une entreprise publique est placée sous tutelle des différentes instances de l’Etat dans la mesure où ils détiennent  la majorité du capital souscrit de l’entreprise ou disposent de la majorité des droits de vote associés aux titres de propriété de l’entreprise en question^[3]. A titre d’exemple, on peut évoquer le nom d’EDF (Electricité De France), SNCF (Société Nationale Des Chemins de Fer) en France. Tandis qu’une entreprise est dite privée lorsqu’elle ne dépend pas directement de l’Etat. Certaines entreprises ont pu évoluer du statut public en privée (comme le cas de l’entreprise Renault).

Ces deux types de sociétés représentent des cas bien distincts en termes de  stratégies ou de structure mais disposent néanmoins quelques caractéristiques communes. En effet, ces entités sont confrontées à un environnement évolutif, imprévisible dans une économie mondiale dynamisée par les technologies et aux effets de la mondialisation de l’économie de marché : la concurrence, et l’effet globalisation ^[4]  …

Certaines entreprises sont obligées de franchir leur frontière de champ d’action habituel pour garantir leur pérennisation. On parle alors de phénomène de diversification ou de l’internationalisation.

Face aux impératifs pour la réalisation de profit, pour l’atteinte de meilleurs rendements du système productif et pour l’accroissement ou l’acquisition de nouveaux parts de marché,  les responsables du secteur privé ou publique  ont recours à des moyens plus adéquats comme le contrôle de gestion, qui permet de minimiser les couts, de dégager des marges de sécurité suffisant et de  piloter la performance de l’entreprise.

 

4. Les différents outils de gestion dans les grandes entreprises

Pour être efficace, les outils de contrôle gestion doivent se conformer aux spécificités des entreprises. Cependant il est crucial de bien définir et répartir chaque branche à la fonction correspondante. Dans cette chronologie, les différents outils de gestion sont : la gestion budgétaire à moyen et long terme, le suivi de la performance, l’analyse des écarts et les actions de corrections t de simulation.

 

4. La Prévision à long et moyen terme ou la gestion budgétaire

La gestion budgétaire constitue l’aboutissement d’un processus de planification initié au niveau stratégique ou fonctionnel^[5].  De ce fait, la planification stratégique se focalise sur la viabilité et la rentabilité de l’entreprise à long ou moyen terme.

Les options fondamentales se baseront sur :

• le choix d’un portefeuille d’activités ou de couple produits-marchés qui soit les plus porteurs d’avenir
• le choix des investissements lucratifs ; sur l’adaptation des capacités productrices de l’entreprise en fonction du changement des marchés
• la recherche des moyens de financements à long ou moyens terme

Ainsi la planification stratégique s’appuie sur un certain nombre d’outils tel que :

• La segmentation stratégique : c’est-à-dire faire un découpage en domaines d’activité stratégique DAS^[6].
• La gestion du cycle de vie des produits: afin d’évaluer le rythme de vieillissement d’un produits et d’anticiper le renouvellement du portefeuille d’activités.

La planification fonctionnelle quant à elle représente la coordination entre le long et le court terme en identifiant les problèmes à résoudre.

 

4. Suivi des performances

La performance d’une entreprise traduit sa capacité à atteindre les objectifs préalablement fixés. Elle mesure l’adéquation entre les objectifs stratégiques initialement définis et les résultats effectivement atteints. Elle forme le critère d’évaluation de la stratégie de l’entreprise puisqu’elle prend en compte les ressources mobilisées (comptabilité analytique, Tableau de bord, contrôle budgétaire)  pour atteindre les objectifs stratégiques.

 

• La comptabilité Analytique

C’est le mode de traitement des données financières, ayant pour objectif d’expliquer les résultats financiers. Elle permet d’identifier  les couts des différentes fonctions mise en œuvre par l’entreprise : production,  présentation, commercialisation…

En matière de prévision budgétaire, cette technique permet de constater l’élaboration du plan budgétaire et d’expliquer les écarts qui en résultent. De ce fait, la comptabilité analytique constitue donc un véritable outil de  contrôle budgétaire et  une des techniques qui met en œuvre la comptabilité de gestion. Il s’agit d’une partie du système d’information de gestion de l’entreprise, dont le rôle principal est d’aider les responsables et les opérationnels dans la définition d’objectifs pertinents et dans l’atteinte de ces derniers.

 

• Le Tableau de bord 

Le tableau de bord est un instrument de mesure et d’analyse de la performance. Il permet de simplifier le pilotage proactif de plusieurs branches d’activités, dans l’optique d’une démarche de développement. De ce fait, il contribue à réduire l’incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toutes décisions.

Un tableau de bord  en étant un instrument indispensable, possède des qualités fondamentales. Il ne présente que les informations essentielles pour l’organisation. Il ne se contente pas de signaler les disfonctionnements mais délivre des éléments sur les causes de ces derniers ainsi que leur récurrence, et se présente finalement comme un véritable outil d’aide à la décision, en contribuant à la définition d’une nouvelle tactique d’action.

Il doit être construit de telle façon qu’il présente les indicateurs en partant de la mesure et remonte vers la direction d’un processus ou de l’entreprise toute entière.

Pour élaborer un tableau de bord efficace, il est requis d’entamer une démarche d’élaboration et de mise en œuvre comme le montre le graphe ci-après.

 

 

 

 

 

 

Ainsi, le pilotage de l’entreprise se traduit par l’analyse des résultats présentés dans  le tableau de bord (A. BORDES, F. TOUSSAINT).

 

• Le contrôle Budgétaire 

Dans ce contexte, le contrôle de gestion met l’accent sur l’identification et la prévention des risques budgétaires ainsi que l’analyse des facteurs explicatifs de la dépense^[7]. Ainsi, selon les études menées par les différents auteurs, un contrôle budgétaire a un rôle indéniable dans le suivi des performances de l’entreprise.

Pour R. Baudet (1941), le contrôle budgétaire doit effectuer la prévision et l’établissement du programme d’activité. Il doit également permettre l’estimation des événements capables de modifier les prévisions, la recherche des causes d’écarts et la fixation des responsabilités, la coordination à travers les différentes services et le contrôle comptable des couts de revient standards.

1. Hopwood (1974) précisait que le contrôle de budget doit contribuer à la coordination, à la planification et à la motivation.

 

Les suivis de performances constituent par conséquent les dispositifs fondamentaux dans le pilotage des entreprises pour l’atteinte des résultats envisagés.

Les véritables objectifs visent à :

• Fournir à la direction de l’organe d’exécution, des procédés efficaces pour mesurer les progrès d’un projet
• Evaluer régulièrement la réalisation du projet ou la possibilité d’atteindre ses objectifs techniques, financiers et économiques
• Aider à élaborer de nouvelles stratégies de performance, ou de mesures révisées pouvant être plus appropriées et susceptible de commuter toute mesure considérée inefficace

Les outils de suivi de  performance sont donc constitués principalement de :

• la stratégie qui est la réflexion globale qui préside au choix des objectifs présenté dans les projets annuels de performance,
• l’objectif qui est le but déterminé d’une action que l’entreprise veut entreprendre
• et les indicateurs qui sont des représentations chiffrées, qui mesurent la réalisation d’un objectif et qui permettent d’apprécier le plus objectivement possible l’atteinte d’une performance.

 

4. Analyse des écarts

L’écart résulte de la confrontation des réalisations et des prévisions des couts (système des couts préétablis ou couts standards)  pour une même période. Il est décomposé en sous écarts pour chaque élément de cout.

L’écart peut être établi sur :

• l’analyse des charges directes en se décomposant en
  • écart sur cout
  • et écart sur quantité.
• l’évaluation des charges indirectes en se décomposant en
  • écart sur budget^[8],
  • écart sur le rendement^[9]
  • et l’écart sur activité^[10] ou plus généralement l’écart sur imputation du cout fixe.

Le schéma qui suit représente les écarts sur charge directes selon les chercheurs F.DUCREAU et M. BOUTRY (2010).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : I. A .E ; Florence DUCREAU et Michel BOUTRY ; 2010

 

Pour qu’un instrument de prévision soit efficace, l’analyse des écarts doit permettre une remise en cause des standards techniques. Des écarts récurrents sur certaines gammes ou nomenclatures doivent  entrainer une réflexion sur les méthodes de définitions des standards techniques.

 

4. Action de correction et simulation

Généralement, dans le cadre du contrôle de gestion, les actions correctives font suite à un retour d’informations et portent sur les actions à mener, les moyens à mettre en œuvre et la façon de les mettre en œuvre. Il peut même arriver que les résultats obtenus au travers du processus de contrôle de gestion engagent l’entreprise sur la voie d’une remise en cause des objectifs en eux-mêmes, sans quoi, l’entité s’exposerait à des difficultés beaucoup plus importantes.

 

5. Les démarches d’intégration du contrôle de gestion dans les entreprises modernes

Afin d’améliorer l’efficacité de la fonction « contrôle de gestion » au sein d’une entreprise donnée, plusieurs conditions doivent être satisfaites. Entre autre, chaque unité de gestion doit correspondre à des objectifs précis pour assurer le processus de bonne marche.

L’organisme doit se disposer d’un système d’information lui permettant de connaître en permanence ses performances réelles à l’aide de ressources utilisées (comptabilité analytique, tableau de bord …).

De ce fait, pour optimiser une démarche de contrôle de gestion, il est fondamental de définir les enjeux de la démarche, d’identifier les acteurs potentiels, d’appréhender les outils, et de mesurer la mise en œuvre effective de la démarche.

 

6. Le système d’information au service du contrôle de gestion des entreprises

Le système d’information (SI) constitue l’ensemble des facteurs productives (main d’œuvre, capital, logiciel) permettant de traiter et de communiquer des informations indispensables à la bonne marche d’une entité.

Aujourd’hui, l’information est incontestablement une ressource d’une importance capitale pour l’entreprise. C’est dans ce cadre que l’objectif principal d’un système d’information consiste à restituer l’information à la personne et/ou service concerné(e) sous une forme appropriée, au moment opportun.

Le SI vise à fournir des informations complètes, pertinentes et précises sur les performances et le fonctionnement de l’organisation et de faciliter l’analyse des données ainsi obtenues en vue d’améliorer le processus de décision à tous les niveaux de gestion.

De manière générale, il existe différents systèmes d’information qui interviennent à différents niveaux de décision :

• système d’information du contrôle opérationnel^[11];
• système d’information du contrôle stratégique^[12];
• système d’information sur l’environnement.

Figure 1 : Le système d’information dans le contrôle de gestion

Source : Giraud et al.2005

 

De ce fait pour pouvoir optimiser les informations, le S.I doit permettre les quatre spécificités suivantes : la collecte, le stockage, le traitement et la diffusion des informations.

• La collecte d’information :

L’origine de l’information peut être interne (stocks…) ou externe (information sur le concurrent…). De ce fait, pour les informations de provenance externe, il est crucial d’y accorder une intention particulière pour vérifier la fiabilité des sources.

• Le stockage :

Une fois l’information recueillie, l’étape suivant consistée à la conserver et prendre en compte deux facteurs :

• l’information doit pouvoir être disponible, de façon à ce qu’elle soit organisée et accessible ;
• elle doit également être pérenne, c’est-à-dire qu’elle doit pouvoir être conservée dans le temps, d’où la nécessité de choisir un support et une mode de conservation bien adéquats.

• Le traitement :

La phase de traitement commencera avec le choix du support utilisé pour le stockage, puisqu’il va falloir trouver une construction formalisée pour traiter l’information. L’exploitation s’effectuera ensuite selon les objectifs (comparaison de données, analyse croisée,…)

 

• La diffusion :

Enfin, la diffusion des informations doit tenir compte des 4 critères suivants :

• Savoir l’origine et la destination ;
• Définir la forme ;
• Déterminer le délai de transmission
• et de délimiter en dernier lieu si la diffusion sera large ou restreinte.

 

7. Les différents types de contrôle de gestion dans les grandes entreprises

Plusieurs dispositifs et système de contrôle sont mise en place pour assurer le bon fonctionnement d’une organisation dont les principales formes sont le contrôle à priori et à posteriori, le contrôle préventif et le contrôle budgétaire.

 

• Le contrôle à priori et le contrôle à posteriori

Le contrôle a priori est effectué avant que l’opération ne soit terminée. Il s’agit de prévoir à l’avance les risques pouvant compromettre ou ralentir la réalisation de l’objectif. Le but de ce contrôle est de pouvoir prendre au plus tôt les mesures correctives adéquates qui s’imposent.

Le contrôle à posteriori quant à lui, se présente sous la forme d’une analyse profonde des résultats. Il permet de comparer les résultats obtenus par rapport aux objectifs.

Le contrôle à priori concerne donc les opérations en cours et permet d’assurer leur accomplissement. Tandis que le contrôle à posteriori a pour objectif : l’amélioration des exploits des activités à venir, en analysant les causes d’écart entre réalisations/objectifs et le respect des règles et procédures.

• Les contrôles préventifs

Ce type de contrôle permet d’assurer que tous les conditions et paramètres nécessaires pour le bon fonctionnement de l’entreprise soient réunis.

Le contrôle préventif analyse les dispositions instaurées avant l’application des processus d’actions.

• Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire permet de comparer les réalisations par rapport aux prévisions. Il permet de détecter les écarts significatifs et de les analyser, afin et de prendre des mesures rectificatifs nécessaires regroupant les aspects principaux du contrôle de gestion.

C’est un instrument de vérification permettant d’évaluer la performance des différents centres de responsabilité. Chaque centre de responsabilité doit présenter une réelle indépendance vis-à-vis des mesures prises.

Comme limite, on peut  déceler que face à un environnement entrepreneurial de plus en plus instable, le contrôle budgétaire ne garantit pas toujours une bonne réactivité de l’entreprise.

 

8. Les limites du contrôle de gestion

 

Le système de contrôle de gestion stratégique comporte effectivement une double limite : une contrainte du point de vue technique et des limites méthodologiques par rapport à la méthode traditionnelle de calcul des coûts.

• Les limites techniques

Le contrôle de gestion ne peut prendre en compte des processus de création et d’innovation ou de l’apprentissage organisationnel. De ce fait, il ne peut mobiliser toutes les formes des ressources humaines.

Quoiqu’il permette de stimuler les variations à la marge de manière générale, il ne peut cependant pas entrainer des changements plus radicaux. Dans le court terme, cette limite ne présente pas trop d’inconvénients mais un contrôle de gestion ne permet pas à lui seul d’effectuer des projections à long terme, il faut faire appel à l’analyse stratégique.

En dernier lieu, on remarque comme limite technique que le contrôle de gestion s’appuie sur une démarche itérative et bouclée. De la stratégie découlent les plans et les budgets. La comparaison des réalisations avec les prévisions  entraine une correction des écarts. Tout obéit à une rationalité économique.

 

• Les limites des méthodes traditionnelles de calcul des coûts

Le contrôle de gestion traditionnel ne peut avoir qu’une vision surveillante et non créative. En effet, il s’intéresse peu aux potentiels de l’entreprise et se focalise principalement sur les états financiers. Alors que ces derniers ne fournissent surtout que les informations historiques sur les résultats des activités réalisées dans l’entreprise.

 

 

 

 

SECTION B : Problématique et méthodologie de l’étude

 

1. Contexte de la problématique

Considéré comme étant l’un des instruments d’aide à la décision modernes adéquats, le contrôle de gestion est la stratégie indispensable à l’entreprise désirant entreprendre un processus de perfectionnement et d’amélioration. C’est l’outil le plus pertinent, permettant aux managers de s’assurer que les ressources sont utilisées et sont exploitées convenablement  dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Actuellement, l’environnement entrepreneurial est de plus en plus compétitif. Les entreprises concurrentes dans un même secteur d’activité sont très nombreuses à l’échelle départementale, régionale, nationale et même internationale.  Ainsi, pour pérenniser ses activités, l’entreprise est contrainte de rénover continuellement ses méthodes et techniques de production.

Avec la mondialisation de l’économie, le développement de l’entreprise  n’est plus désormais borné par la proximité immédiate de ses clients et doit, par conséquent se projeter sur le monde entier.

Les entreprises se livrent alors à une concurrence sans merci, très agressive pour l’écoulement de leurs produits dans un marché où seules les entreprises bien organisées peuvent s’acquérir  d’un marché plus avantageux et dégager  suffisamment de profit.

La survie dans un tel environnement exige  le recours à l’amélioration de  leur performance. De ce fait, le contrôle de gestion se présente donc comme la solution adaptée afin de perfectionner la performance des entreprises par son caractère global et rigoureux.

 

1. Problématique

 

La présente recherche se base sur une hypothèse stipulant que : l’intégration du contrôle de gestion par les grandes entreprises constitue un avantage considérable pour cette entité. En effet, cet outil permet de concevoir l’organisation et la stratégie les plus adaptées pour les différentes fonctions  au sein de l’entreprise, tout en considérant ses possibilités d’évolution.

Le contrôle de gestion agit comme un véritable conseiller de la direction pour une prise de décision, en adéquation avec les exigences de l’entreprise et du marché. Toutefois, il faut préciser que le contrôle de gestion n’est pas une « fonction de contrôle », il a pour mission principale de piloter l’organisation de l’entreprise dans une vision globale afin de la conduire à une optimisation de ses ressources.

Au-delà de ce rôle de conseiller de la direction générale, la fonction de contrôle de gestion assure un vrai pilotage de la stratégie globale en procédant à l’analyse des chiffres, de les comparer et de réagir en conséquence.

Avec un bon contrôle de gestion, les responsables des entreprises se doivent d’analyser et d’évaluer les instruments reliés à son organisation et à son environnement de façon  à mieux clarifier les enjeux. Cette stratégie permet également de connaitre les risques, les atouts et les faiblesses de son milieu afin de déceler plus efficacement les opportunités stratégiques agréant le développement de leurs entreprises.

En général, les entreprises ont plusieurs objectifs à savoir la maximisation de la richesse des actionnaires, la maximisation de la production, une amélioration de la croissance et de la survie de l’entité. Il est donc crucial pour une entreprise qui veut réussir d’avoir une perspective et une vision claire de ses objectifs. La bonne détermination des missions et des stratégies adéquates  par rapport à la situation de l’entreprise conditionnent la rentabilité économique de l’organisation.

C’est dans ce contexte qu’a été déterminée  la question problématique suivante : « en quoi le contrôle de gestion stratégique peut-il être un levier de création de valeur dans les grandes entreprises ? »

Pour répondre à cette problématique initiale, nous chercherons  à identifier :

• quels sont les instruments et les types de contrôle de gestion stratégique mise en œuvre par les dirigeants des grandes entreprises ?
• quels sont les facteurs dont il faut tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrôle efficace ?
• le contrôle de gestion est-il indispensable pour les grandes entreprises ?

 

 

• Méthodologie de l’étude

 

Pour mieux comprendre et répondre à la problématique posée,  nous allons procéder à une analyse approfondie d’entreprises existantes :

• En premier lieu, un groupe d’envergure internationale travaillant dans le secteur automobile, qui sera appelé entité A
• En second lieu une entreprise exerçant dans le secteur tertiaire, dans le domaine des activités bancaires, appelée entreprise B
• Et en dernier lieu, une entité de fabrication d’isolants électriques, qui sera nommée entreprise C.

L’étude analytique de ces différentes entreprises appartenant à différents secteurs d’activités  permettra de dégager les principaux rôles et importance du contrôle de gestion stratégique en tant que levier de création de valeur.

 

Pour ce faire, on va évaluer les entreprises à travers plusieurs axes : le processus interne, leurs outils de pilotage, l’élaboration et la mise en œuvre stratégique au sein de l’entreprise et leurs résultats.

• Les processus internes :

L’analyse du processus interne s’effectuera au moyen de l’évaluation du contrôle interne de l’entreprise mise en œuvre par la direction pour délimiter ses ressources et de les utiliser efficacement dans le but de réaliser les objectifs.

 

• Les outils de pilotage

Pour pouvoir étudier les outils de pilotage employés dans le cadre du contrôle de gestion, nous identifierons dans un premier temps leur moyen de diffusion et leur portée. Ensuite, une analyse de correspondances multiples nous conduit à préciser les variables déterminantes du degré d’instrumentation dans les pratiques de pilotage. Cette analyse est réalisée à partir des outils de gestion existants au sein des grandes entreprises étudiées. Les outils retenus sont : le tableau de bord, la définition d’objectif individuel et collectif, l’analyse d’écart, la procédure budgétaire et  la production de résultats intermédiaires.

Ici, la démarche de fixation d’objectifs au sein de l’entreprise se base sur l’étude de la fixation d’objectif collectifs, c’est-à-dire l’objectif concernant une subdivision de l’entreprise placée sous l’autorité d’un responsable qui, dans la plupart des cas, compte tenu de la taille des entreprises, fait partie de l’équipe de direction.

• L’élaboration des stratégies dans différents fonction afin d’atteindre les objectifs
• La mise en œuvre des stratégies
• Les résultats obtenus par l’entreprise ayant recours au contrôle de gestion

 

Méthode de collecte de données

La collecte d’information sera menée au moyen des consultations bibliographiques et webographiques sur les différentes entreprises. Nos recherches se baseront sur plusieurs rubriques principales, à savoir :

• Les caractéristiques de l’entreprise (effectif, secteur d’activité, type de production, type de produit)
• Les outils utilisés (tableaux de bord, systèmes d’objectifs collectifs…)
• Les méthodes utilisées pour les couts et les prix et l’analyse de la rentabilité
• Les acteurs du contrôle de gestion ainsi que sa place dans l’entreprise
• Le système d’information
• Le rôle de la stratégie

 

La méthode utilisée est donc la méthode qualitative qui prime l’analyse des éléments et de ses différents composants.

 

 

Partie II : Partie analytique

1. Présentation des résultats

 

1. 1. Cas de l’entreprise A

L’entreprise étudiée est un groupe d’entreprises travaillant dans le secteur automobile.

 

• Caractéristiques de l’entreprise :

Les activités de l’entreprise consiste en : la conception, la fabrication et la vente d’automobiles. L’ultime objectif est de mettre en place une croissance rentable, en misant dans les 10% de la part du marché mondial dans le secteur.

• Détermination de l’écart stratégique

L’écart stratégique est obtenu en déduisant la prévision de l’objectif. Comme la montre la figure ci-dessous, cet écart peut être assez large : différence entre le trait jaune et le pointillé noir.

Selon l’objectif établi, l’entreprise s’attend à tripler le volume de production en 12 ans. Sans la mise en place d’action nouvelle particulière de sa part, cet objectif stratégique ne sera pas atteint.

Le graphique représenté ci-dessus montre que l’objectif fixé par l’entreprise et la projection effectué diffèrent sensiblement. Il lui est alors nécessaire de mettre en place des actions stratégiques de manière à faire coïncider ces deux estimations en vue de rester compétitive et de garder, voire augmenter ses parts de marché.

• Identification des points à améliorer

La détermination de la stratégie adéquate, permettant de réaliser cet objectif s’effectue alors au moyen de l’analyse interne de l’entreprise et de l’analyse de la macro environnement.

Le diagnostic externe prend en compte des multiples facteurs comme la concurrence, l’offre et la demande ; tandis que l’analyse interne au moyen des contrôles et évaluations des gestions de l’entreprise permet de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise.

Pour cela, les deux outils de contrôle de gestion suivants sont nécessaires : l’analyse de la chaine de valeur et l’analyse des ressources et compétences. Le diagnostic effectué, permettrait d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et de définir ses avantages concurrentiels.

• L’analyse de la chaine de valeur :

Cette analyse consiste à décomposer l’entreprise en un ensemble d’activités et à identifier par la suite, les sources  potentielles d’avantages concurrentiels. Ces avantages concurrentiels de l’entreprise se basent sur les ressources rares, qui ont été détenues de manière durable par l’entreprise.

La réalisation de cette étude s’effectue par la comparaison des techniques utilisées par l’entreprise par rapport à l’industrie automobile en général.

A la fin de ces évaluations internes, les résultats ont montré que : les principales activités créatrices de valeur chez le groupe sont constitués par : la R&D, la coordination externe amont / achats,  et la commercialisation / services.

• L’analyse des ressources et compétences

Les facteurs ressources et compétences engendrent les actifs ainsi que les stratégies et techniques mobilisées dans leur exploitation.

L’évaluation a ressorti alors que les ressources clés de l’entreprise sont constituées par les ressources immatérielles, tandis que leurs compétences clés ont été constituées par la maitrise des couts, de la relation avec les fournisseurs et du management.

• En somme, le contrôle effectué au sein de l’entreprise A, a permis à ladite société d’identifier les domaines non exploitées convenablement (composés par la qualité, la motorisation et les délais de développement), permettant d’améliorer la création de valeur, voire la rentabilité et la performance de l’entreprise.

 

2. 2. Cas de l’entreprise B

L’entreprise B est une institution bancaire employant plus de 1000 salariés.

 

Les démarches et dispositifs entrepris dans l’effectuation des contrôles sont constitués  autour d’un contrôle de gestion central. Les outils utilisés sont multiples : les outils de suivi budgétaires, les outils de suivi d’allocation des coûts, les outils de suivi d’analyse et de restitution CA, du PNB, de la productivité, et des outils d’analyse de la marge.

Pour l’entreprise B, le contrôle de gestion est le moyen de piloter la rentabilité de l’entreprise. En effet, pour la société, le dispositif permettrait d’analyser les couts et les produits. Le contrôle de gestion vise à diminuer les couts et à compter les produits. On peut donc parler d’optimisation des couts. Selon le contrôleur de gestion de l’entreprise B, cet outil est indéniable pour comprendre « comment peut-on créer de la valeur ? ».

 

Les résultats du contrôle de gestion peuvent être exploités dans différents domaines : sur l’amélioration de la qualité de gestion, sur la croissance de l’entreprise, sur les systèmes d’information et sur les prises de décision.

• Dans l’amélioration de la qualité de gestion, le contrôle de gestion va analyser tous les processus de création de valeur avec les couts associés. Donc, il va permettre d’optimiser tous les process, d’optimiser toutes les allocations de ressources. Et donc par rapport à la gestion, ce contrôle permet d’avoir une meilleure visibilité et donc une meilleure anticipation du futur.

 

• L’influence sur la croissance de l’entreprise :

La croissance de l’entreprise peut être appréciée concrètement par l’augmentation du CA et du profit. L’augmentation du CA est obtenue, une fois que l’entreprise a pu identifier les produits attendus par ses clients potentiels.

Pour l’entreprise B, l’évaluation est primordiale pour répondre aux attentes de ses clients tout en conservant une marge qui leur permette de croitre, tout en maitrisant leurs couts. Le contrôle de gestion est l’outil qui contribue à l’identification de ses points à améliorer, la société l’exploite comme un guide pour la direction générale. En effet, pour cette entreprise B, la direction générale lance les projets, tandis que le contrôle de gestion valide la pertinence de ces projets.

Somme toute, le contrôle de gestion n’est donc pas exploiter uniquement pour contrôler, mais surtout pour pouvoir effectuer un Business plan.

• L’influence sur le système d’information

Pour  la société, le contrôle de gestion est demandeur d’un SI performant. C’est le SI qui fournit les données et va donner le contrôle de gestion pour ses analyses. Le contrôle de gestion dépend donc énormément du SI.

• L’influence sur les prises de décision

Par rapport aux prises de décision stratégique, le contrôle de gestion assure la fiabilité et la pertinence des données utilisées pour prendre des décisions.

 

• En somme, pour cette entreprise B, qui travaille dans le secteur tertiaire, le contrôle de gestion est un outil indispensable. Il ne se limite pas uniquement dans le cadre financier, mais permet également d’identifier les attentes de ses éventuels clients ainsi que des clients potentiels permettant d’élargir leur part du marché.

 

 

3. 3. Cas de l’entreprise C

L’entreprise « C » étudiée est une société de production des isolants électriques par contre-collage de films de polyester et de feutre.

Deux types de produits sont fournis par la société : un duplex et un triplex.

L’obstacle rencontré notamment par cette entreprise concerne la détermination du prix du produit à présenter sur le marché. En effet, le système utilisé habituellement consistait auparavant par une multiplication des couts de production par un coefficient k. Ce coefficient doit couvrir les frais direct et indirects liés à la production ainsi que la marge ambitionnée par la société.

Par contre, la détermination de la valeur de ce coefficient k, n’est pas très évidente. Auparavant, ce coefficient était fixé à  1,92  mais l’expérience a pu démontrer que l’utilisation de cette technique ne permet pas à l’entreprise de présenter des prix compétitifs par rapport à ses concurrents. En effet, les ventes au détail (en petite quantité) et les ventes en gros (en grande quantité) nécessitent des marges très différentes ; il en est de même pour les deux types de produits distingués ; le duplex et le triplex.

Ainsi, pour déterminer le levier de création de valeur, des analyses plus approfondies sont indéniables. L’entreprise doit distinguer les activités à forte valeur ajoutée, des activités à faible valeur ajoutée

En analysant un à un chaque élément de la chaine de valeur, l’entreprise C a pu identifier que leur cout de production élevé, est relativement dû par la dévalorisation de ses matériels de production. L’utilisation d’un nouveau matériel aurait pu réduire à cinq fois moins le cout de production. Cette valeur fortement significative est expliquée par la réduction du temps de travail des salariés, ainsi que la réduction du cycle de production.

Lors de cette étude de cas de l’entreprise C, le contrôle de gestion stratégique effectué a donc permis d’identifier en premier lieu les faiblesses de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Une fois ce déterminant identifié, des mesures correctives ont pu être établies. Ce changement consistait à poser des coefficients différents pour les deux types de produits présentés (duplex et triplex). En effet, pour pouvoir rivaliser avec ses concurrents l’un des produits fabriqués avec un appareil plus à jour doit porter la charge de production des deux types de produits. Pour réduire encore plus l’écart, le mieux pour l’entreprise est d’investir dans un nouvel appareil, qui sera amorti à long termes certes, mais qui contribuera indéniablement à la pérennisation de l’activité et à l’amélioration de la compétitivité de ladite société.

En effet, si l’entreprise C exploitait jusqu’ici ses immobilisations le plus longtemps possible pour optimiser les coûts. Il s’avère que cette politique d’investissement n’est pas la plus appropriée pour leur secteur d’activité.

 

D’autre part, l’évaluation interne effectuée au moyen du contrôle de gestion (technique ABC) a permis également de distinguer 2 types de clients : les clients ponctuels (qui achètent des produits sous forme découpée) et les coutumiers (qui consomment les produits sous forme entière).

L’achat du produit sous forme entier permet un gain non négligeable vis-à-vis du cout des services annexes offerts, que sont les activités de découpage. La constatation de cette différence a également entrainé à une différenciation du barème de prix proposé entre les produits découpés et non découpés.

 

1. Comparaison des trois entreprises

Il ressort de l’étude des différents cas d’entreprises rencontrées que la notion de valeur a été longtemps assimilée à la valeur d’utilisation perçue par le client. Aussi, plusieurs activités effectuées ont été mises sur le compte d’activités sans valeur pour l’entreprise, dans un sens où ces dernières ne permettent pas, au premier abord, d’apporter au produit ou au service, une valeur supplémentaire, capable d’être traduite pour l’entreprise par un supplément de prix.

La considération de ces activités comme facteurs constitutifs de la chaîne de valeur de l’entreprise permet de considérer toutes les ressources comme étant des actifs stratégiques pour l’entreprise.

Par ailleurs, chaque activité, fortement créatrice de valeur constitue, pour l’entreprise, une source d’avantage concurrentiel, en considérant que cette activité fait appel à la mobilisation d’une compétence distinctive pour l’entreprise en question.

A travers la mise en place du processus de contrôle de gestion stratégique, l’entreprise met en œuvre une capacité à déployer ses ressources dans un but de conquête d’avantage concurrentiel, fortement indispensable pour pérenniser les activités de l’entreprise.

En identifiant les différentes activités à valeur insuffisamment valorisée au niveau des clients, l’entreprise peut mettre à profit ses analyses en modifiant son process de production, en agissant sur les points de la chaîne de valeur qui jouent en sa défaveur et limitent le potentiel de ses écarts par rapport à ceux de ses concurrents.

En effet, en analysant ces activités à coûts limitant, l’entreprise peut comparer leurs coûts avec les relatifs des concurrents, afin de dégager les marges sur lesquels elle peut influer et mettre en place des actions mélioratives contribuant à une prise en compte de ces dernières dans le processus de création de valeur.

D’une manière globale, l’analyse des différents facteurs qui entrent en ligne de compte permet à l’entreprise de revoir son modèle d’offre, en tenant compte des activités qui entrent dans la composition même de la structure organisationnelle de sa production, en introduisant la notion de services connexes à la production proprement dite des biens matériels.

Cette prise en compte de ces activités permet également la création d’une valeur nouvelle pour l’entreprise, susceptible de faire l’objet d’une facturation séparée, donc créatrice de valeur, une facette qui n’a pas pu être mise en évidence sans la mise en place d’un processus de contrôle de gestion efficiente considérant tous les aspects du processus de production dans la chaîne de valeur de l’entreprise.

Avec la mise en place de ce processus, il ressort que l’analyse des différentes activité qui participent à la création de valeur au sein d’une entreprise permet de percevoir les facteurs qui peuvent lui permettre de modifier, d’une manière conséquente, les activités qui lui permettraient soit de réaliser des économies, à travers leur suppression, soit de créer de la valeur, à travers leur comptabilisation dans le calcul des coûts réels pour l’entreprise, dans le prix au client.

Ainsi, au-delà de l’exemple de ces différentes entreprises, on peut illustrer les conséquences concrètes de l’utilisation du contrôle de gestion, dans une perspective analytique des différentes activités qui constituent la chaîne de valeur, à travers des résultats qui sont plus parlant et plus palpables, de manière à orienter efficacement le processus de prise de décision.

 

 

CONCLUSION

L’étude de l’implication du contrôle de gestion stratégique en tant que levier de création de valeur au sein de l’environnement entrepreneurial nécessite l’analyse d’un ensemble de facteurs multiples, considérant une approche systémique en vue de prendre en compte les différentes interactions qui agissent sur la chaîne de valeur au sein d’une entité donnée.

Les variables contextuelles à prendre en compte peuvent aussi bien être internes qu’externes. En effet, il n’est plus d’actualité, au vu de l’évolution des conditions concurrentielles avec lesquelles l’entreprise doit tabler, que les actions d’amélioration de la performance de l’entreprise soit figées au simple stade des actions au niveau interne avec la gestion des coûts économiques.

En effet, afin de légitimer son existence et ainsi garder son potentiel de domination sur son segment de marché, l’entreprise, à travers la mise en œuvre d’un processus de contrôle de gestion prenant en compte tous les facteurs endogènes et exogènes : organisation en amont et en aval du système, prise en compte et analyse approfondie des process, gestion optimisée des coûts …entrent en ligne de compte dans le cadre d’une amélioration continue de la qualité de la gestion.

Le rôle d’un contrôle de gestion stratégique est donc amplifié au sein d’une entreprise, car il permet d’avoir le recul nécessaire, en offrant une vision globale mais également détaillée de toutes les actions mises en œuvre au sein de l’organisation, avec la rigueur indispensable en tant qu’instrument d’aide à la décision, sans toutefois perdre de vue la facilitation d’un point de vue global, fondamental dans la prise en main d’une démarche entrepreneuriale performante.

Ainsi, le contrôle de gestion stratégique est d’une importance capitale pour les grandes entreprises. Outre sa fonctionnalité en tant qu’outil de gestion, c’est également un outil d’aide à la décision et de coordination. En centralisant les informations obtenues à travers les résultats des différents outils à la disposition, on peut se permettre d’effectuer les analyses et les projections qui sont nécessaires au pôle stratégique dans l’élaboration des lignes directrices, et dans la mise en place des actions correctives impliquant les différents services au sein de l’entreprise.

En effet, le pilotage des actions stratégiques suite à la mise en œuvre du contrôle de gestion fait appel aux outils mis à disposition de l’entreprise pour calculer les coûts, les écarts, ainsi que les différentes utilisations des ressources à disposition de l’entreprise, nécessaires pour mesurer la création de valeur ajoutée et donc de mieux piloter la croissance de l’entreprise.

L’instrumentalisation du contrôle de gestion à caractère stratégique au sein d’une entreprise répond à une nécessité de projection des activités de cette dernière sur une période à moyen et à long terme. En effet, la prise en compte des facteurs qui influent les variables endogènes et exogènes dans le cadre d’une amélioration continuelle des process mis à contribution ne peut s’inscrire dans une vision à court terme des actions mélioratives.

C’est dans cette optique que la mise en place, puis la mise en œuvre d’un contrôle de gestion, à caractère stratégique au sein d’une entité, fait suite à une analyse approfondie des interactions des éléments qui constitue le système en entier, processus qui ne prend complètement sa réelle pertinence que dans le cadre d’une vision réfléchie est non-limitée aux actions ponctuelles.

En étudiant les relations causales entre les actions, le contrôle, et la stratégie d’entreprise, le contrôle de gestion est un outil performant pour mener à terme les actions stratégiques, en étudiant les l’influence de chaque élément, ainsi que les mécanismes techniques et économiques en jeu.

Il en ressort donc que le potentiel du contrôle de gestion stratégique se situe bien au-delà du simple calcul et d’analyse des coûts. En effet, en analysant la chaîne de valeur et en étudiant l’enchaînement des liens de causalité entre les différents facteurs entrant en jeu, il permet au management d’effectuer les prévisions, d’anticiper les coûts, de fixer les objectifs, en somme, toutes les décisions à caractères stratégiques qui font d’un outil d’aide à la décision le meilleur atout de l’entreprise pour créer sa valeur et l’entretenir, dans un objectif de planification à long terme.

 

 

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[1] ABC : « activity based costing », MEVELLEC, 1993

[2] Tirée du journal « Strategies and styles », 1987

[3]  www.digishool.fr

[4] C’est-à-dire la prime grandissante qui a été donnée au pouvoir financier sur le pouvoir productif

[5] Gestion Budgétaire>IAE<< R CORDIER ; 2004

[6]  Le DAS est une sous-partie d’une organisation dédiée à un  marché spécifique, confrontée à des conditions concurrentielle spécifiques, et qui doit déployer une stratégie concurrentielle particulière ; Alain Desreumax, Xavier Lecocq et Vanessa Warnier, Pearson, coll. Synthex 2009.

 

[7] DRICE, DPGECP ; les nouveaux documents de gestion ;revue de presse 2013

[8] Ecart sur budget traduit le fait que le cout des facteurs n’a pas été celui qui avait été prévu

[9] Ecart sur rendement  représente la différence de productivité valorisée au cout préétabli de l’unité d’œuvre

[10] Ecart sur activité  met en évidence la différence d’imputation rationnelle résultant d’une activité réelle autre que l’activité prévue

 

 [11]Le  processus qui consiste à garantir que les taches spécifiques sont mises en œuvre de façon efficace et efficiente

  [12] Le processus consistant à déterminer les buts  de l’organisation et des structures et ressources à employer pour atteindre les objectifs