SOMMAIRE

INTRODUCTION		2
I. ANALYSE DE LA CAPACITE DE L’ENTREPRISE		3
II. OPPORTUNITES DE DEVELOPPEMENT DU PORTEFEUILLE CLIENTS		4
	1. MOBILISATION DE LA FORCE DE VENTE	4
	2. LA PROSPECTION	6
	3. RECOURS AUX PRESTATAIRES EXTERIEURS	8
	4. STRATEGIES DE CONQUETES	9
CONCLUSION		10

 

 

 

INTRODUCTION

Les très petites entreprises (TPE) représentent la forme la plus réduite de la structure d’entreprise. Elles comptent jusqu’à neuf (9) salariés et leur chiffre d’affaire annuel ne dépasse pas les deux millions d’euros[1]. Les TPE exercent tous types d’activité de l’industrie au commerce en passant par les services. La France recense en 2004 2.390.000 TPE relevant du champ ICS (Industrie Commerce Service), soit 96,6 % du total des entreprises françaises. Au 1er janvier 2008, six entreprises sur dix en France n’ont pas de salarié et trois sur dix en ont entre un et neuf. Plus d’une entreprise de moins de dix salariés sur cinq est dans le commerce[2]. Ces TPE réalisaient déjà en 2002 8,6 % des exportations françaises[3]. Ce qui démontre que leur participation à l’économie n’est pas la moindre.

En outre, la production audiovisuelle fait référence à une activité qui traite de l’image et du son. On estime en France, plus de 9 000 entreprises travaillent pour le cinéma et l’audiovisuel, et emploient environ 43 000 personnes, salariées ou intermittents du spectacle. Elles sont 6 300 spécialisées dans la production de films (pour le cinéma, la télévision, la publicité, etc.), 1 300 dans les prestations techniques (la location de matériel de tournage notamment) et 800 dans la distribution (de films pour le cinéma, de DVD, etc.)[4]. Cela étant les petites structures de production restent fragiles. Un phénomène accentué par la réduction des crédits accordés par les banques. Du côté de la télévision, les chiffres sont plus nuancés. Si la TNT et la télévision par ADSL ont redynamisé le secteur, la perte d’audience des grandes chaînes nationales et la vulnérabilité des sociétés de production font que le marché peine à trouver une visibilité.

L’évolution technologique a été le principal moteur du renouveau de l’activité audiovisuelle. D’autant plus que l’image est devenue la clé de la communication actuelle. Amorcer le développement de son activité requiert à toute entreprise un dynamisme par rapport au portefeuille clients, élément clé d’une croissance effective (chiffre d’affaire, part de marché…). Et Groupe Avantage, tout autant que les acteurs du secteur, en est concerné. Comment développer le portefeuille client dans un environnement aussi concurrentiel, avec un budget assez limité ? La réponse à cette question repose surtout sur la capacité de l’entreprise à assumer le développement de son activité ainsi que sur les opportunités qui s’offrent à elle selon les conditions de moyens et d’objectifs qu’elle s’est fixée.

 

1. ANALYSE DE LA CAPACITE DE L’ENTREPRISE

Chaque plan de développement d’activités de l’entreprise nécessite d’une révision du potentiel de développement de l’entreprise : la capacité actuelle de l’entreprise, l’objectif de croissance, les moyens à mettre en œuvre, et le potentiel de l’entreprise à assumer le développement, puisque le développement du portefeuille clients est avant tout un investissement qui génère des coûts et dont la croissance n’est que le fruit du travail entrepris.

• Groupe Avantage est une très petite entreprise exerçant dans le domaine de l’audiovisuelle : production et communication audiovisuelles. Elle compte deux salariés, un stagiaire qui font la force de vente de l’entreprise, un gérant associé majoritaire et un associé a profil technique.
• L’objectif de développement de l’entreprise se cadre sur une expansion rapide d’une année, avec comme cible de conquête, les petites et moyennes entreprises (jusqu’à 100 salariés), se situant dans la région île de France et Gironde.
• Le produit concerne une production audiovisuelle destinée en interne à la formation de l’équipe de l’entreprise cliente et à l’externe à la présentation de l’entreprise et de son activité. Il est composé de gammes large et profonde.
• Au niveau de la politique de prix, l’offre est basée sur une optimisation maximale des coûts, allant jusqu’à 20% moins chère que celle des concurrents ; donc un mode de fixation de prix par le coût, qui prévoit une production maximale selon les ressources.
• Outre les ressources humaines, l’entreprise dispose des moyens techniques qui lui permettent d’assumer les productions et de donner une entière satisfaction aux clients pour assurer un service de référence.

En outre, l’audiovisuel est un domaine à fort potentiel, du fait de l’évolution courante et effective de la technologie, les besoins et exigences technologique ne cessent d’accroître. Le coût des matériels devenu plus ou moins accessible, c’est un domaine qui attire et intéresse de ce fait un bon nombre d’investisseurs et entrepreneurs. Ce qui alourdit la condition de concurrence, obligeant chaque entreprise d’affirmer son potentiel et son avantage commerciaux.

Pas moins de 27 % des dirigeants de PME françaises prévoient une opération de croissance externe d’ici à 2012. C’est ce que révèle une étude du cabinet d’audit, d’expertise-comptable et de conseil Grant Thornton, réalisée fin 2009 et publiée début mars[5]. Pour 69 % des sondés, l’objectif est d’accéder à de nouveaux marchés dans des zones où ils ne sont pas encore implantés : le développement doit passer par une diversification géographique. Cette raison justifie pour autant le ciblage de la région Ile de France et le département de Gironde, deux nouvelles situations géographiques à exploiter, une exploitation qui est en partie déjà effective du fait de l’installation de l’entreprise dans Paris.

Par ailleurs, Groupe Avantage est constituée par une équipe compétente et opérationnelle, puisqu’il s’agit d’une reprise d’activité, et dispose déjà d’une base de données à partir de laquelle amorcer son développement. La forme de croissance à développer dans cette étude est la croissance externe verticale par les clients : conquête de nouveaux clients et fidélisation, dans une optique offensive.

 

1. OPPORTUNITES DE DEVELOPPEMENT DU PORTEFEUILLE CLIENTS

Un portefeuille clients désigne l’ensemble de clients détenus par une entreprise ou l’un des ses commerciaux. L’expression peut être utilisée pour décrire la totalité des clients d’une entreprise, ou servir à distinguer l’ensemble des clients gérés par un responsable, en général un directeur de clientèle. Le terme de portefeuille client présente l’avantage de symboliser la valeur client dans une logique de capital client[6]. Le responsable de portefeuille a pour mission de fidéliser, valoriser et développer son portefeuille clients.

Amorcer un développement du portefeuille client nécessite une implication totale de la force de vente. La clé se trouve avant tout au niveau des commerciaux qui seront chargés de la prospection de nouveaux clients, des techniques de prospection et des produits à vendre : en quoi ils répondent aux besoins des clients, ce qui déterminera le nouvel équilibre du marché (offre et demande).

Si l’on se tient à la taille et le type de l’entreprise, on peut envisager deux types d’approches : une forte mobilisation de la force de vente avec des prospections stratégiques ou recours à une externalisation à coûts réduits ; toutefois, étant donné que l’entreprise détient une équipe compétente et opérationnelle, la première semble meilleure.

 

1. MOBILISATION DE LA FORCE DE VENTE

La prospection est une action clé du bon développement de l’entreprise. Toutefois, elle n’enthousiasme pas toujours les commerciaux. Et pourtant, grâce à une bonne communication et une politique incitative, l’équipe peut prendre goût à cette activité.

 

1. Formation de l’équipe commerciale

Une bonne formation est toujours indispensable à la bonne marche des affaires courantes de la société, et pour un plan de développement elle est plus que vitale. C’est sur la formation que repose l’assimilation d’une bonne technique pour conquérir et fidéliser les clients. Il s’agit d’un partage de savoir faire. D’une part, chacun dans l’entreprise dispose de ses propres expériences acquis tant de l’extérieur qu’interne à l’entreprise. Un plan de prospection et un plan d’action établis suivant une concertation avec l’équipe est toujours efficace pour une implication totale de chacun.

D’autre part, Groupe avantage veut se spécialiser dans la formation. C’est une occasion d’exercer ses premières expériences dans le cadre. Les principaux formateurs seront les dirigeants de l’entreprise qui se basent sur leurs expériences, leurs archives de production. A l’issu de la formation, elle servira de base de données de références aux prochaines et surtout elle constituera un produit à vendre aux clients. Cette action est à moindre coût puisqu’elle se fait à l’interne, et constitue une stratégie d’entreprise.

La formation consiste à enrichir les pratiques commerciales de l’entreprise et celles de l’équipe de vente. Il s’agit d’expliquer et d’informer l’équipe de son rôle essentiel dans la réussite de Groupe Avantage, qui passe par la conquête de nouveaux clients. C’est une manière plus simple et efficace de montre l’importance du rôle décisif de la pédagogie : lorsque les vendeurs sont pris dans l’engrenage des objectifs, ils en oublient parfois certaines techniques de base. Cette formation leur réapprendra à cibler le bon décideur, à bien préparer le premier entretien avec un prospect.

La formation peut également se voir comme une sorte d’accompagnement de l’équipe et consiste à la mettre en confiance pour la mission à assurer, qui semble d’une facilité évidente, pourtant elle demande plus. Le fait est que chaque élément de vente livré à la prospection est toujours sujet à la peur de l’inconnu et avoir une série d’échecs en continu peut altérer la motivation de l’équipe. C’est pourquoi une orientation et un accompagnement est toujours nécessaire.

Cette pratique permet de définir un plan d’action efficace face à n’importe quel type de clients et d’humeur de clients ; en outre, un appui dans la planification du travail de conquête est aussi utile pour orienter l’équipe à réussir sa mission, cela définit un cadre de formation plus pratique : aider l’équipe à organiser son agenda en définissant des jours de la semaine plus propices à la prospection.

 

1. La motivation de l’équipe

La formation constitue une base des techniques de conquête commerciale. Et la motivation est la première clé de la réussite. Comme il vient d’être exposé, la peur de l’inconnu est le premier obstacle du vendeur, et c’est un problème qui reste mais qui se maîtrise. Ce qui revient à l’idée d’accompagnement de l’équipe.

 

• La récompense

La récompense attribuée à chaque effort et à chaque objectif atteint constitue une source de motivation importante pour l’équipe. La clé du succès réside surtout dans la définition des objectifs et, plus encore, dans la stratégie de rémunération, qui doit récompenser généreusement la conquête de nouveaux comptes. L’idéal est de récompenser l’acquisition de nouveaux clients par un second bonus, qui s’ajoute à la commission habituelle et en fonction de la valeur ajoutée du client.

L’idée de la récompense donne aux commerciaux une opportunité d’évaluation de leur importance dans l’entreprise et plus encore de leur mission. Ce sentiment d’importance leur permet de se mettre en confiance et en accord avec leur responsabilité en tant que force de vente et d’expansion de l’entreprise. Ce qui leur donnera à leur tour d’accorder de l’importance à leur mission et de la réussir. Ce qui comptera pour l’entreprise une bonne croissance, au niveau du chiffre d’affaire, de l’image et de part de marché.

 

• Le challenge

Il faut maintenir l’attention et l’envie. Les challenges sont également une technique pour motiver l’équipe. Au même niveau que la récompense, se construire un défi donne tout son attrait au métier que l’on exerce. Il est du devoir des dirigeants de mettre leur équipe en condition. Elle consiste à mettre en place, sur une période et un segment donnés, une opération d’incentive destinée à améliorer les performances. Il s’agit d’un acte fort qui demande une organisation et une implication sans faille de la part du chef d’entreprise

Grâce aux challenges, la motivation et l’esprit d’équipe se maintiennent dans l’entreprise ce qui permet en même d’élargir le portefeuille clients. C’est un aspect incontournable de la stratégie commerciale. Il est légitime de mettre en compétition les commerciaux. Un challenge crée une émulation et valorise les collaborateurs, qui apprécient que l’on organise une opération spécialement pour eux.

Le challenge doit donc coller à la stratégie commerciale et servir les priorités du moment. Il s’agir de profiter d’un salon professionnel par exemple et dont l’objectif sera de collecter un maximum de contacts qualifiés. Plus les commerciaux sont disséminés géographiquement, plus il est nécessaire de les motiver, a fortiori s’ils travaillent avec plusieurs fournisseurs.

 

1. Cohérence des stratégies

Il est important de souligner que les stratégies adoptées sont maîtres des décisions et conditionnent l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Il est en conséquence nécessaire de bien définir une bonne stratégie de conquête et cohérente avec les objectifs fixés. A chaque client correspond un objectif précis. Dans certains, il est question d’objectif de vente : accroître le chiffre d’affaire ; dans d’autres, il concerne plus un objectif d’image ; dans les deux cas, l’entreprise profite toujours d’un accroissement de la part de marché et gagne une notoriété dans le secteur. Tout est fonction de l’affirmation de l’avantage concurrentiel.

Dans ce cas de figure, il s’agit plutôt d’une conquête de masse, en nombre de clients qui définira par la suite l’accroissement du chiffre d’affaire, puisqu’il concerne une politique de minimalisation de coûts par rapport à la concurrence. L’objectif d’image et de référence s’acquiert au fur et à mesure du développement.

 

2. LA PROSPECTION

La prospection est le moteur du développement commercial. Une entreprise qui prospecte bien est forcément une entreprise qui se développe. En l’état actuel, une bonne majorité de difficultés rencontrées par les entreprises se situe à ce niveau. Mais la prospection est un mal nécessaire que l’on peut transformer en activité passionnante. Elle se situe sur deux axes directionnels : découvrir des nouveaux clients et découvrir des nouveaux besoins sur une clientèle existante. Ce deuxième axe conduit à une révision et une optimisation des produits et ainsi affirmer son avantage concurrentiel.

Première étape avant de passer à l’action: le ciblage. Il se fait en deux temps. Il faut d’abord «taper dans le dur»: ce travail préparatoire consiste à établir un fichier de clients cibles susceptibles de devenir des prospects. Ensuite, il s’agit d’identifier précisément et de qualifier lesdits prospects (nom, coordonnées géographiques, e-mail, téléphone, nom du décideur…).

 

1. Les techniques de prospection

Entre les techniques mises en œuvre, les moyens disponibles et les objectifs à atteindre nécessite une bonne cohérence. On peut considérer la prospection physique et le marketing direct.

 

 

 

• La prospection physique

C’est un classique des méthodes. Elle consiste à approcher physiquement les cibles. Elle nécessite d’un cadrage par principes : prospecter par concentration clientèle, étant donné que les nouvelles cibles se trouvent dans une zone géographique encore non exploitée par l’entreprise auparavant, cela peut faciliter cette tâche ; la disponibilité des produits en gammes large et profonde et la définition des cibles à qui ils sont destinés est un atout majeur, cela permet d’être de suite fonctionnel à l’activité de prospection et de s’apprêter à l’accueil de nouveaux clients selon leurs besoins ; les objectifs de prospection servent à orienter l’opération de prospection, il s’avère donc primordial de les fixer correctement et avec précision ; la maîtrise des premiers instants conditionne la suite et l’aboutissement de l’opération.

 

• Les techniques de marketing direct

Le marketing direct se réfère à un ensemble de techniques utilisables par l’entreprise permettant d’avancer le plus loin possible dans un cycle de négociation sans intervention physique. Les outils les plus courants sont l’appel téléphonique et le mailing. Ces techniques sont concentrées sur une présentation des produits (informations), des relances et suivis des clients et des prises de rendez-vous pour une concrétisation : présentation concrète du produit, négociations et conclusion.

C’est une bonne technique d’approche, étant donné que les visites coûtent chers, il s’agit d’une optimisation de la prospection. Avoir un premier contact par le marketing direct détermine si les produits et services intéressent l’interlocuteur. Toutefois, cet aléa peut être surmonté en choisissant bien la cible suivant son intérêt vis-à-vis de l’entreprise : son activité, son influence, le partenariat… Le taux de retour d’un mailing suivi d’une relance téléphonique peut atteindre de 10 à 25%.

Selon une étude réalisée par Epsilon International en juin 2007, 84 % des personnes interrogées déclarent cliquer sur un mail commercial si l’offre est pertinente et 73 % ont déjà acheté en ligne à la suite d’un mail de prospection. En 2006, l’email a largement renforcé sa position d’outil privilégié du mix-marketing ciblé, en assurant notamment un ROI élevé, y compris en recrutement de nouveaux clients.

Ce canal ultraréactif bénéficie donc des faveurs des annonceurs qui y voient un moyen rapide de toucher une clientèle potentielle très ciblée sans avoir à mettre en œuvre des campagnes papier lourdes et coûteuses. Ainsi, l’email marketing a gagné de larges parts de budgets sur les autres canaux du marketing direct. Un phénomène très palpable aux États-Unis par exemple où, toujours selon Epsilon International, les ventes déclenchées par l’envoi d’emails de prospection devraient augmenter pour atteindre un taux de croissance annuel d’environ 15 % d’ici 2011. Les campagnes de prospection par email se construisent sur le long terme avec des opérations de relance, un entretien régulier de la base de données et la mise en place d’une relation durable.

 

• Les salons

Les salons constituent également une bonne opportunité de conquête, à condition de bien s’organiser. Il convient, en effet, d’inviter des prospects, de les qualifier sur place grâce à un questionnaire et de les relancer par téléphone ou e-mail afin d’obtenir un rendez-vous. Les vieilles méthodes qui font recette, comme le porte-à-porte, comptent également. Adapté aux offres simples et aux cibles TPE-PME, il permet d’optimiser une tournée et de mener une opération de repérage.

 

• Prospection en ligne

En 2009, les ventes en ligne ont progressé de 26 % pour atteindre 25 milliards d’euros. Le chiffre d’affaires de l’e-commerce a été multiplié par 35 entre 2000 et 2009 et devrait atteindre 30 milliards d’euros en 2010. L’an dernier, 64 100 sites marchands étaient actifs. Ce qui fait que l’internet est une astuce de vente complémentaire.

 

1. Les éléments de prospection

L’entreprise peut également se servir des références pour prospecter les nouveaux clients et fidéliser les anciens. Dans ce cas, l’entreprise peut avoir recours à ses prospects, à un réseau de prescripteurs et à ses partenaires.

 

• Les prospects

Bien choisir les prospects en cohérence avec l’objectif de prospection de l’entreprise, selon qu’il s’agit d’une augmentation du chiffre d’affaire ou un objectif d’image, est important. Rien ne sert de s’intéresser à des clients qui ne concernent pas les objectifs définis. Par ailleurs, ces prospects constituent de part et d’autre un patrimoine de l’entreprise. A leur satisfaction, ls peuvent en témoigner auprès d’autres clients dans le besoin. C’est une technique de recommandation et de référence. Un client satisfait ne peut manquer d’en parler. C’est plus ou moins une manière de (re)gagner la confiance des cibles et d’accroître ainsi le portefeuille client.

 

• Les prescripteurs

Ce sont des personnes ou entités extérieures à l’entreprise mais qui sont en connaissance de son activité. C’est une catégorie de cibles qui ne sont pas prévues d’être intéressées par les services de l’entreprise mais qui peuvent les recommander à d’autres entités qui sont principales cibles. Les prescripteurs sont en quelque sorte des intermédiaires qui se servent de leur personnalité ou de leur profession et de leur notoriété pour appuyer les démarches de prospection de l’entreprise.

Groupe Avantage dispose par exemple de son réseau de fournisseurs de matériels, avec qui elle a tissé depuis longtemps une relation de confiance. C’est un avantage par rapport à l’image que les fournisseurs peuvent montrer à d’autres de ses clients. Les clients déjà acquis ou en cours de prospection peuvent également être une référence dans cette manœuvre. Et enfin, les partenaires de l’entreprise qui constituent un bon point recommandation des services de Groupe Avantage. D’autant plus que l’entreprise mise beaucoup sur ses relations de partenariat basées sur la confiance.

 

3. RECOURS AUX PRESTATAIRES EXTERIEURS

L’entreprise peut également recourir à des prestataires extérieurs à l’entreprise et leur confier la réalisation des opérations de télémarketing. Quand on fait le choix de l’outsourcing, la moitié du succès de l’opération dépend de la capacité du prestataire choisi à répondre aux besoins de l’entreprise et des moyens humains et technologiques qu’il met en œuvre pour la campagne. Pour choisir son prestataire, il convient de sélectionner tout d’abord quelques outsourceurs qui ont l’habitude du secteur dans lequel évolue l’entreprise. Le domaine de l’audiovisuel demande des compétences précises et différentes qui ne s’acquièrent qu’avec l’expérience.

Lors du premier rendez-vous avec les éventuels prestataires, l’échange doit être constructif. En effet, le prestataire qui aura la tâche de réaliser la prospection pour le compte d’une entreprise doit se montrer curieux: connaître les produits, la cible, le contexte du marché… Enfin la question de la technologie doit être abordée. Aujourd’hui mieux vaut, en effet, privilégier les outsourceurs qui disposent d’outils d’automatisation tels qu’un moteur d’appels prédictifs, surtout pour des campagnes dont les volumes sont importants. L’externalisation a comme avantage de libérer les forces vives et de les affecter à d’autres missions qui peuvent représenter une plus haute valeur ajoutée.

 

4. LES STRATEGIES DE CONQUETE

Tous les entrepreneurs ont pour objectif de vendre plus. Le fait est que rien ne sert de maintenir une pression commerciale continue ; mieux vaut opter, en effet, pour une stratégie de «coups» définie en amont dans le plan d’actions commerciales. Puisque, dans le cas contraire, les vendeurs et distributeurs risquent de s’épuiser. Et parce que «les clients ne peuvent pas mordre à une dizaine d’hameçons en même temps». Plus la proposition est courte et rare, plus elle séduira.

 

1. Connaissance du marché de l’audiovisuel

Avant toute action menée par l’entreprise, connaître ses capacités est acquis et connaître son secteur est une obligation. L’entreprise ne peut prétendre à un quelconque développement sans avoir une maîtrise plus cohérente de son marché. La demande est comme toujours conditionnée par l’analyse du besoin des clients. C’est ce qui permet de définir les objectifs de développement de l’entreprise, de connaître les cibles.

 

1. Les coûts commerciaux

La conquête de nouveaux clients ne se fait pas sans nouveaux coûts générés. Le coût élevé d’acquisition d’un client n’est pas l’apanage du marketing. La prospection terrain peut aussi être source de fort investissement. Lorsqu’une société investit à un instant T dans une campagne marketing, les retombées en termes de vente ne sont pas immédiates alors que les dépenses, elles, le sont.

Pour être rentable, une prospection doit être préparée. Avant d’investir sur un prospect, il faut s’assurer de l’opportunité d’affaires qu’il représente. L’approche des prospects s’opère à la fois par secteur et par métier. Ce qui permet donc de créer des binômes d’experts (un commercial et un ingénieur d’étude), qui mesurent ensemble le potentiel des clients à conquérir.

En confiant la prospection et la qualification des prospects à des équipes dédiées, le coût s’en trouve plus facilement mesurable. L’intérêt d’un prospect se chiffre au regard de son rendement, mais aussi – et l’on ne prend pas suffisamment en compte cet aspect des choses – de sa valeur intrinsèque.

 

1. Les propositions commerciales

Les propositions commerciales contiennent dans la majeure partie des cas le facteur de décision du client. Elles ne sont donc pas à négliger. Toutefois, il est important de ne pas exagérer l’offre faite aux clients qui pourrait conduire l’entreprise plutôt dans une situation de croissance négative, contrairement à l’objectif fixé. Il faut donc savoir la personnaliser et la différencier.

 

1. Segmentation clients

A chaque client correspond un type de besoin. Des analyses et observation de la population cible permettent de définir les caractéristiques des besoins de chacun, et fournir une offre adaptée par la suite. Sur ce point de vue, une segmentation pertinente des clients cibles selon leur besoin est plus avantageuse et profite mieux à l’entreprise. La finalité de cette segmentation compte sur la fidélisation du client en lui donnant une réponse appropriée à ses besoins et une satisfaction équitable.

 

 

CONCLUSION

En conclusion, chaque client a une valeur pour l’entreprise qui peut être mesurée en termes de cash flows. L’entreprise doit donc chercher à développer son portefeuille autour des clients les plus rentables en mettant en œuvre un marketing ciblé. Pour mener une opération de prospection efficace, il faut savoir manier la force de vente de l’entreprise selon les moyens et surtout les objectifs de la prospection et ceux de l’entreprise. Après quoi, une stratégie de gestion du portefeuille clients est à envisager, d’autant plus qu’une base de données client mal entretenu ne profite pas à l’entreprise et alourdit les tâches de façon à rater les occasions de générer de la valeur ajoutée.

 

 

WEBOGRAPHIE

• Christophe Bénavent, Gérer le portefeuille clients : une application au Benelux
• wikipedia.org
• e-marketing.fr
• Insee, REE, insee.fr
• letudiant.fr
• Gaelle Jouanne, Réussir le rachat d’une entreprise, Chef d’entreprise Magazine N°48 – mai 2010, chefdentreprise.com
• Chef d’entreprise magazine, chefdentreprise.com

 

[1] Définition donnée par la direction du commerce, de l’artisanat, des services et des professions libérales, attachée au ministère français des PME (DCASPL).

[2] Insee, REE (Répertoire des Entreprises et des Établissements – Sirene).

[3] Fr.wikipedia.org

[4] www.letudiant.fr

[5] Gaelle Jouanne, Réussir le rachat d’une entreprise, Chef d’entreprise Magazine N°48 – mai 2010, www.chefdentreprise.com.

[6] www.e-marketing.fr