L’entreprise peut-elle être un vecteur de développement durable ?

Introduction générale

Depuis la commission des Nations Unies Brundtland en 1987, le concept de développement durable a émergé de manière officielle et la recherche de politique permettant de l’obtenir s’est multipliée (Bon, 2009 : 173). Désormais, le développement durable se trouve au cœur même de la vie de la société. A travers les différentes décisions qu’elle prend, et des démarches stratégiques qu’elle met en place, la société veut montrer son implication dans la mise en place de cette nouvelle forme de développement. Mais si le concept de développement durable peut être imaginé au niveau de la société ou d’un pays à travers des politiques mises en place par l’Etat, son application au niveau de l’entreprise semble être sujet à controverse.

L’entreprise peut être « définie comme étant une unité économique, un ensemble de facteurs combinés, dont l’activité aboutit à la fabrication des biens et à la prestation des services vendus sur un marché » (Laperche, 2009 : 143). L’entreprise dans son acception originelle correspond à un système de production. Mais ces dernières années, le statut de l’entreprise comme étant un acteur économique seulement, tend à s’estomper et donner place à d’autres considérations. Dans cette optique, l’entreprise est devenue aussi un acteur social et politique (Yedder et Zaddem, 2009 : 97). Dans ce sens, l’entreprise semble être un acteur à part, et poursuit des objectifs qui ne vont pas de pairs avec ceux de la société. Une question émerge alors de la constatation d’une part, de l’émergence d’études sur le développement durable et d’autre part, de l’acception du statut et des missions de l’entreprise : L’entreprise peut-elle être un vecteur de développement durable ?

La présente étude poursuit deux principaux objectifs. D’abord, elle tente de mettre en lumière la place de l’entreprise au sein de la société afin de comprendre sa position vis-à-vis du développement durable. Ensuite, elle vise à déterminer les probables démarches permettant ou non à l’entreprise d’agir en vue d’obtenir le développement durable. Cette analyse comporte trois chapitres. Le premier chapitre développe le concept de développement durable. Le deuxième chapitre va tenter de retracer les différentes interactions entre le développement durable et la performance financière de l’entreprise. C’est à ce niveau que le rôle et les missions de l’entreprise seront développées afin de voir la possible implication ou non de celle-ci dans le développement durable. Enfin, le troisième chapitre sera consacré à l’étude de deux cas : Danone et Michelin.

Chapitre I. Le développement durable, un concept élargi dans le domaine de l’entreprise

Introduction partielle

En 1987, les Nations Unies ont fait émerger dans le rapport Bruntdland intitulé « Our common future », la notion de développement durable. Considéré comme étant, une nécessité pour la société et plus particulièrement pour protéger les plus défavorisés, le développement durable a bouleversé la considération des rôles, du statut et de la mission de chaque entité qui compose une société (Bon, 2009 : 173). L’entreprise constitue une autre entité comprise dans une société. Mais cette acception a été adoptée uniquement après l’émergence et la mise en avant du concept de développement durable. Outre les changements au niveau de la place et de la considération des différentes entités au sein de la société, la notion de développement durable a aussi remis en question le processus de création de valeurs par l’entreprise. En 1987, les Nations Unies ont avancé le concept de développement durable. Mais ce n’est qu’au début des années 2000 que le développement durable a intégré la sphère de l’entreprise et qu’il est devenu un nouvel enjeu pour elle[1].

Le concept de développement durable tend à gagner de plus en plus de terrain au niveau de l’entreprise à travers la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE). En 2012, la RSE est pratiquée par plus de la moitié d’entreprise employant 50 employés et plus.  La RSE devient omniprésente au fur et à mesure que l’entreprise se développe et acquiert une  plus grande taille. Les sondages ont permis de constater que la RSE bien que pratiquée par la grande majorité des entreprises, reste encore peu développée en fonction du secteur d’activité de l’entreprise. Ainsi, les entreprises qui œuvrent dans le domaine de l’énergie et de l’environnement sont plus enclines à pratiquer la RSE, par rapport aux entreprises qui travaillent dans le domaine du commerce. Par ailleurs, les démarches mises en œuvre pour intégrer le développement durable varient d’une entreprise à une autre, en fonction de sa taille, de son secteur d’activité, des besoins de la communauté au sein de laquelle, elle s’implante[2].

Malgré cet essor qu’a connu le concept de développement durable et de RSE, il existe toujours un flou autour de leurs définitions exactes, tant ces termes sont polysémiques. Certaines études tendent même à dire que le développement durable pourrait être la définition de la RSE. Les idées divergent en ce qui concerne la notion de RSE, sa place au sein de la stratégie de l’entreprise, les différentes démarches que celle-ci devrait entreprendre pour pouvoir se conformer à la nécessité d’adopter une politique RSE. L’objectif de ce chapitre est de retracer l’évolution de la notion de développement durable, allant de la considération de l’époque où une première forme de développement durable soit rapporté, jusqu’à nos jour où il est intégré au sein de l’entreprise. Ce chapitre vise également à mettre en évidence les actions permettant aux entreprises de mettre en œuvre des plans de développement durable. Ceci conduit à la notion de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE). Pour atteindre ces objectifs, la première partie du chapitre va développer la notion de développement durable, en mettant un accent particulier sur les différents piliers de cette notion et les enjeux que sa mise en place entraîne. La deuxième partie pour sa part, va se concentrer sur les généralités concernant la notion de RSE. Elle va montrer les différents principes de RSE ainsi que les actions mises en œuvre par les entreprises. A la fin de ce chapitre, la réflexion sera faite sur les enjeux que la RSE comporte pour l’entreprise.

1. Généralités sur le développement durable
2. Définition du développement durable
3. Essai de définition étymologique et sémantique

Deux mots sont associés dans le concept de développement durable : le développement et l’adjectif durable. Le développement désigne selon Larousse, le « fait pour quelque chose de progresser, de s’accroître, de prendre de l’importance ; essor, expansion ; (…) Amélioration qualitative et durable d’une économie et de son fonctionnement »[3]. L’adjectif durable pour sa part, qualifie les phénomènes ou les objets qui sont « de nature à durer longtemps, qui présente une certaine stabilité, une certaine résistance »[4]. Pour Hulse (2008 : 12), sont qualifiées de durable « les processus et les activités qui cheminent d’une manière efficace mais économe, prudente, en puisant avec retenue dans les ressources, sans en compromettre la conservation ou le renouvellement, et qui, selon toute probabilité, en devraient ni nuire à la santé et au bien-être des humains et autres organismes vivants, ni détériorer les milieux écologiques et autres environnements ».

Ces critères de durabilité sont  retenus pour désigner le développement durable comme étant un « mode de développement qui assure la satisfaction des besoins essentiels des générations actuelles, particulièrement des personnes les plus démunies, tout en sauvegardant la capacité des générations futures à satisfaire leurs propres besoins »[5]. Dans ce cadre,  le développement durable suppose la mise en œuvre d’actions réfléchies dans lesquelles, les acteurs satisfont leurs besoins, mais tentent aussi de conserver ou de perpétuer les ressources. Certes, les besoins de l’Homme ne cessent d’augmenter et en ce sens, cette forme de développement n’implique pas une immuabilité de la situation, mais un changement non en contradiction avec les projections des besoins futurs (Hulse, 2008 : 23). Le développement durable repose sur les interactions entre les actions environnementales, sociales et économiques de l’acteur. Ces interactions permettent d’assurer l’approvisionnement de la génération actuelle et à venir (Allix – Desfautaux et Makany, 2015 : 17).

1. Evolution du terme

La notion de développement durable est une notion relativement ancienne. Dès le 3^ème siècle avant notre ère, les propos de Tertullien mentionnaient déjà la nécessité de veiller à ce que les ressources naturelles présentes puissent couvrir les besoins actuels et futurs. De même, l’histoire biblique comme celle de Joseph (Genèse, chapitre 4, versets : 48 – 49) permet de montrer que des dirigeants africains se soient souciés depuis longtemps de la mise en place de stocks permettant de subvenir aux périodes de famines. Mais ce n’était pas uniquement au niveau de la disponibilité des ressources que les dirigeants se sont  penchés, mais également au niveau de leur partage. Ainsi, le roi de Babylone Hammurabi, vers 2200 avant JC a déjà pensé à la nécessité de rendre équitable le traitement de tous les citoyens. Dans cette optique, les orphelins, les malades et les veuves étaient particulièrement considérés (Hulse, 2008 : 14 – 15).

Les acteurs sociaux et économiques étaient conscients de la nécessité de rendre durable, les formes de développement économique. Cet objectif n’a pas pour autant pu être atteint avec la Deuxième Guerre Mondiale occasionnant de nombreuses pertes pour le monde entier. Mais après cet épisode, le monde est témoin d’une évolution économique importante pendant les Trente Glorieuses. Alors que la croissance économique était observée, quelques acteurs se sont déjà demandé si cette croissance économique pourrait être durable et comporter des risques environnementaux et sociétaux. Le choc pétrolier en 1973 a marqué la fin des Trente Glorieuses et la vulnérabilité d’un développement économique sans considération des impacts environnementaux et sociaux. La limite de cette forme de développement est également retrouvée dans l’importante différence entre les pays pauvres et les pays développés. Vient alors l’idée de cibler un développement permettant un équilibre relatif entre les différents pays et la prise en compte des besoins de toutes les générations actuelles et à venir[6].

Le développement durable est donc un concept auquel, les anciens se sont déjà référés dans leurs stratégies politiques et économiques. Bien que ce terme ait fait son apparition depuis longtemps, il a fallu attendre en 1987 pour que l’ONU en parle officiellement dans le Rapport Brundtland, focalisé sur l’écodéveloppement et le développement-croissance. Ainsi, il a été convenu, que le développement économique pourrait être couplé avec le développement environnemental afin de satisfaire les besoins des personnes socialement vulnérables (Leyens et de Heering, 2010 : 12 – 13). Depuis, le monde entier s’est lancé dans la mise en œuvre de ce développement durable dans leur stratégie. Mais les avancées sur ce phénomène restent inégales dans les différentes parties du monde.

2. Les conditions de développement durable
3. Décider en tenant compte des générations futures

Le développement durable tel que l’a défini la Commission Brundtland, repose sur la satisfaction des besoins des générations actuelles sans porter préjudice à celle des générations futures. Dans le cadre de la sécurité alimentaire par exemple, il est nécessaire de mettre en œuvre un système de production agricole permettant de lutter contre la malnutrition et la famine pour les générations actuelles. D’autre part, ce système agricole ne devrait pas compromettre les différentes ressources : les êtres vivants, le sol, l’eau, de manière à ce qu’il soit durable et puisse assurer l’alimentation mondiale des générations futures (Hulse, 2008 : 194).

Les comportements à adopter face à la nécessité de développement durable ne peut pas être appréhendé au niveau de l’alimentation mondiale uniquement, mais également, au niveau du comportement de consommation. Certes, les générations actuelles exploitent différentes ressources (eau, terres rares, pierre précieux, arbres de construction, etc.). Avec la croissance démographique, ces ressources pourraient disparaître et dans ce cas, les générations futures sont condamnées à ne pas les exploiter. Ainsi, le comportement devrait aussi être orienté vers le développement durable. Une consommation responsable permettrait de faire ce partage de ressources entre les différentes générations. De même, les pratiques marchandes sont aussi orientées vers l’atteinte de l’objectif de développement durable. Les citoyens cherchent les entreprises qui se soucient de ce concept et pour satisfaire à leurs besoins, les entreprises usent de l’obtention de labels par exemple pour certifier que leurs pratiques respectent les normes établies en matière de protection de l’environnement[7].

1. La protection de l’environnement

La protection de l’environnement est une des bases du développement durable. Dès les années 1970, le monde a été témoin des impacts des activités industrielles sur la santé et l’environnement. La raréfaction des ressources ou les incapacités des populations floristiques et faunistiques à se régénérer marque la nécessité de mettre en œuvre une politique de protection de l’environnement en vue d’assurer aussi le développement de l’Homme. Les populations actuelles connaissent une croissance démographique sans pareil, les poussant à chercher leurs ressources au niveau de leur environnement naturel. Or, cela occasionne une pression sur l’environnement. C’est ainsi que les conséquences des activités  anthropologiques sur l’environnement aient été abordées dans le concept de développement durable (Leyens et de Heering, 2010 : 10).

Des actions de sensibilisation et d’éducation environnementale ont été entreprises afin de faire connaître les enjeux environnementaux et leurs conséquences sur le développement humain. Ce ne sont pas uniquement les consommateurs qui sont sensibilisés, mais également les entreprises. Celles-ci sont désormais invitées à revoir leurs stratégies pour réduire les conséquences néfastes sur l’environnement. Dans cette optique, des règlements permettent d’inciter les entreprises à  intégrer la protection de l’environnement dans leurs stratégies globales. Parmi ces réglementations se trouvent par exemple, la réduction des émissions de gaz carboniques[8].

1. Les responsabilités sociales

A partir des années 1950, quelques entreprises se sont lancées dans des actions philanthropiques, permettant d’assumer leurs responsabilités envers l’environnement et la société. Les grandes entreprises ont rejoint les actions des premières à partir des années 1970. Puis, à partir des années 1990, les entreprises se sont mobilisées pour prendre compte de la responsabilité sociale et environnementale. Dans cette optique, les actionnaires, les entreprises, les pouvoirs publics, les organisations environnementales, les consommateurs, les syndicats etc. prennent des initiatives pour assumer leurs responsabilités sociales (Depret et al., 2009 : 18 – 20).

En fonction des caractéristiques du pays, les Etats européens adoptent des démarches permettant de promouvoir cette responsabilité sociale des acteurs. Il y a par exemple, l’interdiction du travail des enfants, la réalisation d’activités illicites de la part des entreprises ou d’autres acteurs au sein de la société (acquisition de matières premières en voie d’extinction, coupe d’arbres illicites, etc.). Dans la plupart des cas, l’incitation de la responsabilisation sociale des acteurs se fait à travers des réglementations permettant de prohiber les activités illicites et de limiter ou de contrôler les activités illégales que les acteurs pourraient faire. Mais il est également possible que l’Etat discerne un label comme le label social public pour les organismes qui agissent dans le respect de normes éthiques et sociales. Ce cas est retrouvé par exemple au Danemark (Depret et al., 2009 : 26).

1. Le développement économique

Le développement économique à long terme est une des conditions de développement durable. Mais, ce développement économique ne peut avoir lieu sans tenir compte du rôle de la protection de l’environnement et de la justice sociale[9]. Dans cette optique, le développement durable nécessite que les décideurs trouvent le moyen permettant d’améliorer l’efficacité économique de l’établissement dans les différentes décisions qu’ils prennent. De même, les actions sociales et environnementales ne devraient pas se solder par une diminution de la performance économique de l’entreprise (Allix – Desfautaux et Makany, 2015 : 16).

En ce sens, l’économie devrait contribuer au développement durable et vice versa. Il a été constaté que le développement économique auparavant, se limitait à la seule croissance économique et ne se souciait guère de la durabilité de cette croissance. Le développement durable compte sur la complémentarité entre les trois piliers du développement durable notamment, le niveau social, économique et environnemental. La question qui se pose est donc de savoir les moyens et les stratégies à mener pour atteindre ces triples objectifs (Crétiéneau et al., 2009 : 11).

L’économie circulaire constitue un exemple de cette nouvelle économie. En effet, celle-ci vise selon le Ministère de l’environnement, de l’énergie et de la mer à « produire des biens et des services tout en limitant la consommation et le gaspillage des matières premières, de l’eau et des sources d’énergie. Il s’agit de déployer, une nouvelle économie, circulaire, et non plus linéaire, fondée sur le principe de « refermer le cycle de vie » des produits, des services, des déchets, des matériaux, de l’eau et de l’énergie »[10]. La dimension économique du développement durable vise à mettre en œuvre des stratégies économiques qui ne soient pas en opposition avec les objectifs environnementaux[11].

3. Les enjeux du développement durable
4. Les enjeux environnementaux

A l’heure actuelle, la société et les entreprises sont conscientes de la nécessité de protéger l’environnement dans le cadre de développement durable. Mais il existe des obstacles dans la préservation des ressources. En effet, la durabilité de la nouvelle économie passe par des réformes fondamentales au niveau de la politique de consommation, d’exploitation des ressources et de production. La maîtrise de l’exploitation des matières premières et des techniques de production permet de veiller à la réduction de la pollution, de  la surexploitation des ressources. Or, cela nécessite une révision des techniques à développer (Crétiéneau et al., 2009 : 13).

D’autre part, il a été observé que les objectifs et les principes de protection de l’environnement tant clamés par le développement durable n’aboutissent pas à des effets concrets et palpables. Certes, des changements peuvent être constatés au sein des sociétés et au sein des entreprises à travers la recherche de produits bio par exemple ou par la recherche de nouvelles formes de consommations. Mais ces dernières restent négligeables par rapport aux faits environnementaux réels. Pour prendre l’exemple des sanctions attribuées aux entreprises qui émettent des substances pouvant polluer l’environnement, les entreprises fuient dans d’autres pays où les normes sont moins rigoureuses. En ce sens, les pratiques permettant de limiter les différents désavantages environnementaux peuvent conduire à la délocalisation de la pollution. En d’autres termes, si des actions permettent de constater des effets concrets, elles restent inefficaces et ne permettent pas de résoudre les problèmes de fond de l’environnement (Pestre, 2011 : 35).

1. Les enjeux sociaux

Le développement durable suppose une réforme radicale au sein de la société notamment, en ce qui concerne la consommation. Or, il a été constaté que malgré la conscientisation de la société en ce qui concerne la nécessité de faire des économies d’énergie et de ressources, les consommateurs, plus particulièrement les jeunes de moins de 35 ans font une hyperconsommation. Cette hyperconsommation constatée en 2011 concernait les produits high-tech qui sont énergivores (Diemer, 2012 : 87). Il semblerait donc que la tentative de réduction des matières premières et des déchets se heurte au comportement de consommation excessive de la société actuelle.

En d’autres termes, le développement durable nécessite l’adoption d’un principe selon lequel, les acteurs sont amenés à protéger les biens communs et à parvenir à un idéal social défini par Pestre (2011 : 32) comme étant «  un idéal positif… Le développement durable des origines promeut une société qui considère nécessaire de se penser pour bien se développer ; qui promeut, à côté de l’action des marchés et de la consommation, une appréhension raisonnée et collective des problèmes ; qui croit à la capacité de l’esprit humain et du dialogue pour comprendre et améliorer la vie ; qui est mue par un idéal de justice sociale et de protection de l’environnement qui se veut prudent et redistributif ». Or, tous ces critères sont confrontés aux intérêts et aux principes de la société.

Le développement durable en effet, suppose des changements radicaux au sein de la société. Le concept de développement durable suggère la mise en place d’une société durable marquée par la cohésion sociale et le bien-être de chaque individu qui compose la société. La durabilité de la société devrait conduire d’autre part, à l’équité au sein de la société. Mais force est de constater que de telles équités restent difficiles à atteindre dans les sociétés actuelles marquées par une différence notable entre les classes, voire même au niveau de la différence de répartition de l’espace entre les individus. La zone urbaine attire beaucoup plus d’habitants par rapport aux zones rurales, ce qui conduit déjà à une certaine polarisation de la société. De plus, les ressources dans les zones urbaines tendent à s’épuiser plus rapidement par rapport à celles des zones rurales à cause de la forte demande de la population, ce qui ne laisse pas prévoir des excédents pour les générations futures. De même, les interactions entre les individus ne sont pas toujours positives. Ainsi, le concept de développement durable semble être un concept théorique difficile à mettre en œuvre au sein de la société actuelle[12].

1. Les enjeux économiques

Le développement durable se trouve confronté à la nécessité pour l’entreprise de poursuivre et d’équilibrer les objectifs environnementaux, sociaux et économiques. Alors qu’auparavant, les entreprises se souciaient uniquement d’atteindre des objectifs purement économiques et financiers, elles se lancent désormais dans une stratégie dont le but est d’augmenter certes, la croissance économique, mais également de respecter les normes environnementales et sociales. En d’autres termes, une nouvelle forme d’économie émerge du concept de développement durable dans la mesure où celle-ci s’appuie sur d’autres dimensions telles que la protection de l’environnement, l’alimentation de la population, la santé et l’éducation ainsi que la justice sociale (Crétiéneau et al., 2009 : 11).

Apparemment, les objectifs sociaux et environnementaux sont opposés aux objectifs économiques. Dans ce cas de figure, l’enjeu pour l’entreprise est d’établir une stratégie ou une technique permettant de rendre complémentaires et efficaces ces trois dimensions du développement durable. Cela requiert la mise en place d’une nouvelle forme de société qui met en œuvre des changements au niveau de l’économie, de l’environnement, de la technologie et de la politique. Pour y parvenir, les nouvelles technologies devraient conduire à la résolution de la raréfaction des ressources et au développement de l’économie. Par ailleurs, les différentes ressources naturelles sont exploitées afin qu’elles puissent constituer des biens économiques et engendrer la performance financière et économique de l’entreprise (Crétiéneau et al., 2009 : 12 – 13).

Ces différents faits conduisent à l’apparition de nouvelles formes d’économie comme l’économie de l’environnement ou l’économie écologique. La première forme tient compte de la protection de l’environnement afin de générer des bénéfices pour les sociétés, les entreprises, les particuliers, etc. La théorie du commerce internationale et la répartition des ressources stipule que la répartition des ressources naturelles n’est pas égale d’un pays à un autre. Et dans cette optique, les ressources naturelles deviennent des avantages comparatifs pour un pays. La commercialisation de celle-ci peut aider au développement économique du pays.  Cependant, toutes les ressources naturelles ne sont pas renouvelables. Ainsi, le pays ne dispose que d’une quantité finie, ce qui remet en question la disponibilité de ces ressources pour les générations futures[13]. L’économie écologique pour sa part, « est une approche originale de l’économie qui a la particularité de tenir compte des limites naturelles de la planète et de la réalité sociale dans ses analyses et équations »[14]. Mais l’enjeu pour ces différentes formes d’économie réside sur la disponibilité des ressources naturelles commercialisables et exploitables pour les générations futures.

1. Le développement durable à l’échelle de l’entreprise : la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)
2. La notion de RSE
3. Définition et différents principes de la RSE

Allix-Desfautaux et Makany (2015 : 21) définit la RSE comme étant « un ensemble de stratégies et/ou de dispositifs conçus et mis en œuvre par l’entreprise pour répondre aux attentes et interpellations des acteurs ». Les entreprises peuvent dans ce cas opter pour une stratégie symbolique dans laquelle, les entreprises se servent des actions philanthropiques qu’elles ont réalisées pour donner une image positive envers les consommateurs sans pour autant intégrer les actions RSE dans leurs stratégies. Dans d’autres cas, les entreprises optent pour une stratégie substantielle consistant à réaliser des actions à court, moyen et long termes pour satisfaire les différentes parties prenantes. Contrairement à la stratégie précédente, les entreprises pensent que la RSE pourrait contribuer à améliorer la rentabilité d’où l’intégration de celle-ci dans la stratégie de l’entreprise.

• L’éthique

Les grandes entreprises ont menées des actions pour le développement durable dans le cadre de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). Dans ce cadre, les différentes parties prenantes de l’entreprises sont amenées à adopter des comportements éthiques tant au niveau  social qu’au niveau environnemental (Depret et al., 2009 : 17). Les comportements non conformes aux principes éthiques conduisent à une image négative de l’entreprise. C’est le cas de l’entreprise Nike qui a fait des profits en optant pour des conditions de travail jugées non conformes à l’éthique telles que le travail des enfants dans les pays asiatiques où elle a externalisé sa production. Dès la confirmation de ce scandale, les consommateurs, les associations ainsi que des ONG se sont mobilisées pour adopter un comportement plus éthique envers ses collaborateurs (Allix-Desfautaux et Makany, 2015 : 28 – 29).

La RSE suppose que l’entreprise observe des règles éthiques dans leurs activités. Ainsi, ces dernières ne sont pas uniquement intéressées par l’augmentation de leurs profits, mais tiennent également à poursuivre des objectifs sociaux. Les collaborateurs internes (employés, fournisseurs, partenaires, etc.) ainsi que les parties prenantes externes (Etat, consommateurs finaux, etc.) sont aussi considérées dans les actions de l’entreprise (Yedder et Zaddem, 2009 : 85). La RSE tient compte de l’individu. Dans cette optique, ses conditions de travail ainsi que les relations qu’il entretient au sein de l’organisation à laquelle il appartient sont considérées (Yedder et Zaddem, 2009 : 88).

Il faut noter cependant, que la dimension éthique de la RSE peut être analysée sous différents angles. D’un côté, il y a l’éthique utilitariste qui se focalise sur la nécessité de l’entreprise à maximiser ses profits et de l’autre, il y a l’éthique normative, plus souple qui cherche à trouver un équilibre entre les intérêts des différentes parties prenantes de l’entreprise et pas seulement, ceux de ses actionnaires (Yedder et Zaddem, 2009 : 89). La confrontation entre ces deux formes de la dimension éthique fait qu’il est très difficile aujourd’hui encore, de trouver un terrain d’entente en ce qui concerne l’éthique des entreprises.

• La valeur

La RSE est signe de la valeur morale que l’entreprise accorde à un fait, un évènement ou un principe. Dans cette optique, les actions réalisées dans le cadre de la RSE devraient être accomplies sans attendre de récompenses. Mais force est de constater que dans la plupart des cas, les actions des entreprises ne sont pas désintéressées et comportent des objectifs managériaux tels que l’amélioration de  son image, l’innovation de la démarche de production, etc. (Yedder et Zaddem, 2009 : 92). Benhamou et Diaye (2016)[15] pour leur part affirment que «La RSE, parce qu’elle constitue d’abord, avant de se traduire en pratiques, un socle de valeurs et de principes orientés vers la préoccupation des intérêts des parties prenantes et la défense des biens communs, serait un moyen de réconcilier l’économique et le sociétal ». Selon ces dires, la valeur sur laquelle repose l’accomplissement des RSE reposerait alors sur la défense des biens communs.

D’autre part, la RSE est intégrée dans la chaîne globale de valeur de l’entreprise. Son nouveau statut au sein de l’entreprise ne lui permet pas de se focaliser uniquement sur la valeur matérielle, les profits, la rentabilité et la performance financière, mais d’intégrer dans sa stratégie la dimension humaine. La RSE va de pair avec un mode de gestion considérant les différents besoins des parties prenantes dont les collaborateurs et les consommateurs finaux. Elle met en avant les relations et les interactions entre les différents individus qui forment une organisation, afin d’établir un climat de confiance durable. La confiance favorise la coopération entre les entreprises et l’entraide au sein d’un département, d’une organisation et d’une firme. En d’autres termes, la RSE favorise une pratique managériale participative. La collaboration des différentes entités permet d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise et de développer ainsi, les chaînes de valeurs internes et externes[16].

• La culture organisationnelle

Schein cité par Gond et Igalens (2012 : 63), définit la culture organisationnelle comme étant « un modèle de postulats élémentaires, inventés par un groupe donné, découverts ou développés en vue de résoudre ses problèmes d’adaptation externe et interne, et qui ont été jugés suffisamment efficaces pour être enseignés à de nouveaux membres en tant que procédure adéquate pour percevoir, penser et ressentir face aux problèmes posés ». La RSE permet aux dirigeants de faire en sorte que les valeurs organisationnelles de l’entreprise soient en adéquation avec celles des sociétés au sein desquelles, elles s’implantent. La culture de l’entreprise met en avant les valeurs qu’elle défend. La RSE permet d’intégrer au sein de la société sa culture et d’inculquer les valeurs organisationnelles à celle-ci. Les éléments qui fondent l’entreprise dont l’éthique au niveau du comportement doivent rejoindre les valeurs de la société de manière à ce qu’il n’y ait pas de conflits ou de contradiction entre les deux entités (Gond et Igalens, 2012 : 63).

Dans cette démarche, les dirigeants tiennent un rôle important dans la mesure où ils sont responsables de la transmission de cette culture organisationnelle vers les collaborateurs. Cette transmission peut se faire de manière formelle ou non, mais elle permet d’impliquer les managers ainsi que les employés dans l’application de normes éthiques. Ainsi, l’intégration de ces normes éthiques et la culture organisationnelle dans le champ de la RSE nécessite certaines qualités de la part du dirigeant. En effet, celui-ci doit faire preuve d’ouverture envers les normes, la culture informelle de l’entreprise. Par ailleurs, le dirigeant doit aussi faire preuve d’une bonne capacité à prendre les décisions en fonction des raisonnements éthiques et des logiques de gestion. Comme la RSE tient compte de la communauté locale comme étant des acteurs importants dans le processus de production et de développement de l’entreprise, le dirigeant doit être apte à identifier les valeurs de la société de manière à ce que ses décisions ne soient pas en contradiction avec les valeurs et les normes de la société (Gond et Igalens, 2012 : 65).

1. L’hypothèse de Porter sur les impacts de la RSE

L’hypothèse de Porter rapporté par Aggeri (2011 : 89) stipule que la RSE est source d’avantages compétitifs.  L’engagement des entreprises dans des démarches RSE permet de mettre en place un climat de confiance pour les parties prenantes qui peuvent désormais aider l’entreprise à surmonter les périodes difficiles. En se penchant sur les problèmes environnementaux, l’entreprise peut aussi augmenter sa productivité et sa compétitivité. L’hypothèse de Porter suppose que la RSE constitue une stratégie gagnant-gagnant dans laquelle, l’entreprise tire profit au même titre que les communautés locales. Cette implication de l’entreprise dans une démarche RSE pourrait se solder par des innovations tant au niveau des produits qu’au niveau des processus de production[17].

Michael Porter incite les entreprises à intégrer la RSE dans leurs stratégies et à ne pas considérer celle-ci comme étant une obligation. Mais outre à cela, il souligne l’importance de la création de valeur partagée entre les différentes parties prenantes en cas d’adoption de démarche RSE. Alors que les entreprises poursuivent des objectifs purement financiers et économiques, elles sont perçues comme étant des entités qui prospèrent au détriment de la société. Depuis que la RSE a fait son apparition, de nombreuses entreprises se sont lancées dans cette approche de plein gré ou non. Mais la RSE reste toujours très instrumentalisée par les entreprises dans la mesure où celle-ci sert à la communication interne et externe de l’entreprise. Or, ce geste est mal vu par la société, ce qui a conduit à une forte diminution du recours de l’entreprise à cette stratégie et à une remise en question de son efficacité.

Pour pallier à cela, Porter propose que les entreprises se lancent dans la détection des besoins de toutes ses parties prenantes et favorise la coopération entre elles. Le but de telles démarches serait alors de trouver un comportement plus éthique, plus respectueux de l’environnement. Or, ces faits pourraient réduire la mésestime des entreprises par les consommateurs et les autres parties prenantes, étant donné que la création de valeur sociétale conduit à la création de valeur économique. La coopération et la collaboration entre les différentes parties prenantes peuvent se manifester de différentes manières : sous-traitance, alliance stratégique, etc. En d’autres termes, cela conduit l’entreprise à s’ouvrir vers de nouvelles potentialités pouvant le conduire à innover ses produits et ses services[18].

2. Les démarches RSE de l’entreprise
3. Les principaux acteurs de la RSE et leurs rôles dans le développement durable

• Les actionnaires

Les actionnaires jouent un rôle important dans la vie de l’entreprise dans la mesure où ils sont les propriétaires des capitaux investis. Dans l’acception de la valeur actionnariale, les différentes démarches de l’entreprise devraient conduire à augmenter la valeur créée pour les actionnaires. Mais il est constaté que le rapport de force entre les actionnaires et les dirigeants ainsi que les managers d’entreprise est inégal dans la mesure où ce sont les managers qui détiennent des informations. Ainsi, il est possible que des conflits éclatent entre le dirigeant et les actionnaires. Les actionnaires peuvent adopter des stratégies afin d’atteindre des objectifs financiers et industriels, mais ne détiennent pas des informations internes indispensables pour gérer l’entreprise. Les dirigeants pour leur part pourraient être tentés d’utiliser les ressources à leur disposition pour en tirer profit (Lamarche, 2009 : 12). La démarche de gouvernance de l’entreprise permet de limiter ces possibles abus des dirigeants au détriment des actionnaires.

Les actionnaires constituent les parties prenantes dominantes dans la vie de l’entreprise dans la mesure où ils en sont les propriétaires et qu’ils nomment les dirigeants. Ces derniers peuvent être licenciés par les actionnaires en fonction de la qualité de leur travail. Ce sont également les actionnaires qui déterminent le salaire des dirigeants d’entreprise[19]. Alors que le rapport de force entre les dirigeants et les actionnaires est complexe dans les grands groupes, les problèmes relatifs à l’asymétrie d’information et le conflit d’intérêts entre dirigeant et actionnaire est moins fréquent chez les petites entreprises familiales. Chez ces dernières en effet, le dirigeant peut être le propriétaire lui-même. Ainsi, les actionnaires se montrent très impliqués dans la conception des stratégies de l’entreprise, ainsi que dans la défense de l’intérêt de la famille. C’est un cas dans lequel, les objectifs du dirigeant rejoint celui de l’actionnaire[20].

Les actionnaires semblent détenir une certaine influence par rapport aux autres parties prenantes de l’entreprise et en ce sens, peuvent jouer aussi un rôle dans l’atteinte ou non de l’objectif de développement durable. Il n’est pas rare de constater que les actionnaires ne s’impliquent que très peu dans le cadre de la mise en œuvre de projets de développement durable contrairement aux sociétés civiles par exemple, qui se soucient du bien-être de la société et des possibles répercussions des activités de l’entreprise sur la vie de celle-ci. Les actionnaires pour leur part, se focalisent souvent sur l’augmentation de la rentabilité de l’entreprise (Laget, 2011 : 20). Ainsi, à première vue, les actionnaires ne se montrent pas très impliqués dans le cadre du développement durable.

• Les parties prenantes

Les parties prenantes de l’entreprise également appelées stakeholders rassemblent « tous les groupes qui dépendent directement ou indirectement des décisions de l’entreprise et de ses activités ». Ainsi, le partage de valeur n’est pas seulement focalisé au niveau des actionnaires, mais se répand également sur toutes les autres parties prenantes de l’entreprise (Schott et Jurquet, 2013 : 27). Les parties prenantes de l’entreprise comprennent outre les actionnaires, les consommateurs, les pouvoirs publics, les salariés, les ONG et différentes associations qui peuvent influencer sur les activités de l’entreprise (Allix-Desfautaux et Makany, 2015 : 28). La création de valeur repose de ce fait, sur une logique de gouvernance partenariale[21].

Les dirigeants ou les managers d’entreprise sont des parties prenantes qui jouent un rôle important dans la gestion et la prise de décision au sein des entreprises. Ils sont détenteurs d’informations que les actionnaires et d’autres parties prenantes ne détiennent pas. Ils peuvent dans ce cas, détourner l’utilisation de ces ressources à leur profit (Lamarche, 2009 : 12). Mais la gouvernance d’entreprise permet aux actionnaires d’éviter que les dirigeants ne détournent les informations à leurs profits. En outre, il y a les salariés qui se trouvent au cœur même de la vie de l’entreprise dans la mesure où ils assurent la production de l’entreprise. D’autre part, les employés sont aussi les parties prenantes qui subissent et qui réagissent aux différentes décisions de l’entreprise. Leurs compétences et savoir-faire sont au centre de la compétitivité de l’entreprise (Allouche et al., 2008 : 107).

Il y a également les fournisseurs qui constituent un autre partenaire de l’entreprise. Le comportement de ceux-ci peut influencer la production de l’entreprise. Un fournisseur fiable permet d’assurer compétitivité de l’entreprise. Les fournisseurs sont parties intégrantes du processus de fabrication et de développement de l’entreprise. Par rapport aux autres parties prenantes de l’entreprise, les fournisseurs sont ceux qui ne s’impliquent que très peu dans la situation financière globale de l’entreprise[22].

Il y a en outre les ONG et les syndicats qui peuvent influer sur les prises de décisions et les activités de l’entreprise. La société civile et les ONG peuvent demander un certain équilibre sociétal. Bien que leurs objectifs tendent à favoriser certaines actions environnementales et sociales, il a été constaté que les ONG et les sociétés civiles ne disposent pas d’éléments suffisants leur permettant de contrôler la réalisation d’actions environnementales et sociales. Cependant, ces parties prenantes peuvent se lancer dans des stratégies défensives envers les projets lancés par les entreprises. Les ONG peuvent entrer en partenariat avec l’entreprise dans la mise en œuvre d’actions sociales, mais même dans ce cas, elles ne disposent pas des informations de base de l’entreprise (Lamarche, 2009 : 13 – 14).

Les consommateurs influencent la production de produits et des services à vendre. Leurs attentes et leurs besoins sont pris en compte par les entreprises avant de lancer le produit sur le marché. Mais ces dernières décennies, les consommateurs s’intéressent beaucoup aux actions sociales et environnementales des firmes avant de faire leurs choix. Les actions RSE de l’entreprise comptent parmi les critères de choix du consommateur à acheter ou non le produit ou le service. Désormais, les consommateurs adoptent un mode de consommation éthique et respectueux de l’environnement. Les conséquences des produits qu’ils achètent sur l’environnement sont aussi connues par les consommateurs et influencent leur comportement d’achat[23]. La figure suivante résume les différentes parties prenantes de l’entreprise :

Figure 1 : Les différentes parties prenantes de l’entreprise (source : adapté de Evan et Freeman, 1983 cité par Cazal, sur http://regulation.revues.org/9173)

1. Quelques actions de RSE

• Les actions sociales

Etant donné que l’entreprise s’intègre au sein de la société, il est nécessaire de ce fait, qu’elle contribue au développement économique et social de celle-ci. C’est dans ce contexte que s’inscrit l’implication des entreprises dans la construction d’écoles ou d’autres infrastructures permettant de développer les collectivités locales. Mais de telles actions sociales sont principalement réalisées par les grands groupes qui sont implantés dans différents pays dans le monde entier (Allix-Desfautaux et Makany, 2015 : 16).

La dimension sociale de la RSE se manifeste au sein des entreprises à travers leurs soucis pour les conditions de vie au travail des salariés et leur bien-être. La plupart d’entre elles intègrent la RSE dans leurs stratégies afin que cette décision sociale contribue à l’augmentation de profits pour l’entreprise (Laperche, 2009 : 156). Les actions sociales menées par les entreprises tiennent compte entre autres, des possibles décisions prises sur les employés.

Alors que l’innovation se trouve au cœur même de la compétitivité de l’entreprise, il a été constaté que les entreprises tendent de plus en plus à acquérir de nouvelles compétences pour satisfaire cette exigence. Il n’est pas rare que les entreprises optent pour un turnover important leur permettant de recruter de nouvelles compétences et savoir-faire. Mais de telles décisions entraînent le licenciement et le chômage des personnes moins qualifiées. D’autre part, les salariés peuvent travailler dans des conditions trop rudes, conduisant à des maladies ou des accidents de travail. De même, les actions pour satisfaire la consommation de la société devraient s’accompagner de l’éducation des consommateurs (Schott et Jurquet, 2013 : 27).

• Les actions environnementales

Les entreprises dans la plupart des cas, cherchent à obtenir de l’avantage concurrentiel en misant sur la qualité et l’originalité des matières premières qu’elles utilisent. Certaines entreprises ont misé sur la création d’organismes génétiquement modifiés (OGM) pour leur résistance aux insectes ou pour leur tolérance aux herbicides. Pour s’approprier des produits agricoles de qualité et en quantité suffisante, les OGM ont été conçus par des grandes entreprises américaines, brésiliennes ou canadiennes. Mais si la plante devient résistante aux herbicides ou résiste mieux aux attaques de parasites, elle ne comporte pas pour autant des risques.

En septembre 2012, le Prof. Séralini a mis en évidence la toxicité des OGM sur la santé. D’autre part, les plantes résistantes aux insectes produisent des substances répulsives pour les insectes. Or, le cycle de vie de la plante est dépendant de la présence des insectes utiles comme les abeilles par exemple, qui sont des pollinisateurs efficaces. La création de ces produits pourrait donc conduire à la disparition de certaines espèces utiles au profit de nouvelles espèces tolérantes aux substances émises par la plante OGM[24]. C’est la raison pour laquelle, de nombreuses organisations comme celle des consommateurs ou des actionnaires ont décidé de sanctionner les entreprises qui perpétuent la vente et la consommation de produits OGM. Cela obéit à la fois à l’éthique de protection de la santé humaine mais également, à la nécessité de protéger l’environnement (Depret et al., 2009 : 28).

Dans d’autres cas, les entreprises et notamment, les grandes firmes multinationales principalement issus des pays du nord, se procurent des matières premières dans les pays du sud. Mais leurs exploitations ne tiennent pas compte du renouvellement des ressources naturelles qu’elles exploitent ni des impacts environnementaux de leurs activités. Ce fait renforce l’appauvrissement du pays fournisseur de matières premières et cause en même temps, l’inégalité entre les pays industrialisés et les pays moins avancés. A cela s’ajoute les pollutions et la dégradation de la qualité de l’environnement. En même temps, les entreprises exploitantes vont acquérir une image négative vis-à-vis de la population locale, mais également vis-à-vis de leurs consommateurs. Pour pallier à ce fait, les firmes multinationales se lancent dans le cadre de la révision de leurs modes de productions de manière à réduire la pollution et veillent à la régénération des ressources dont elles ont besoin (Depret et al., 2009 : 31).

• Autres actions

Dans certains cas, l’entreprise peut manifester ses démarches RSE à travers le mécénat pour appuyer la société civile ou d’autres organismes (Saghroun et Eglem, 2008 : 106). Le mécénat et les actions philanthropiques constituent des moyens de communication et de diffusion d’une image positive pour l’entreprise. Mais ces derniers temps, avec l’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), les entreprises se lancent désormais dans l’augmentation de la visibilité de leurs actions RSE via les réseaux sociaux. Alors que le rapport des entreprises sur leurs actions de développement durable est exigé par les parties prenantes et plus particulièrement par les sociétés civiles et les acteurs publics, les entreprises se servent des réseaux sociaux comme Twitter ou Facebook pour sensibiliser les consommateurs en ce qui concerne la protection de l’environnement ou les causes qu’elles défendent. C’est également le moyen permettant aux parties prenantes de s’informer quant aux démarches réalisées par l’entreprise en matière de développement durable[25].

Le cas de la banque espagnole BBVA permet d’illustrer cette nouvelle forme de RSE. Cette banque se démarque des entreprises par sa capacité à mettre à profit de la RSE, les avancées technologiques. Ainsi, à travers Internet, elle se lance dans une pratique de partage de connaissances non seulement sur sa marque, ses services ou les produits qu’elle propose à ses consommateurs, mais également sur d’autres domaines tels que les sciences, l’environnement et l’économie. Outre à cela, à travers sa plateforme, la banque contribue à la création d’environ 10 000 emplois en Espagne grâce à la formation des employés et au recrutement qu’elle propose. En tant qu’acteur social, la banque s’investit également dans la construction d’une communauté chargée de discuter et de partager leurs connaissances en matière d’innovation via le Centro de Innovacion, dans le domaine des villes de demain, la santé, l’entreprenariat et la mobilité durable. Ces échanges sont réalisés et modérés via Facebook, Linked-In, Youtube et Pinterest[26].

3. Les enjeux de la RSE pour l’entreprise
4. Les enjeux environnementaux

Le respect des normes environnementales et éthiques imposées par la RSE contraint les entreprises à modifier leurs comportements en matière d’approvisionnement en matières premières et gestion des déchets. La RSE se base sur la considération de l’approvisionnement en ressources des générations futures. Cela suggère une remise en question des pratiques permettant de s’approvisionner en matières premières surtout, lorsque celles-ci sont non renouvelables. Les ressources rares permettent à l’entreprise de se distinguer par rapport à leurs concurrentes. Mais la rareté de ces ressources constitue également un enjeu de taille pour elles. Les entreprises comme Origem par exemple, utilisent comme matière première le cuir. Mais pour se le procurer, il doit passer par l’élevage bovin. L’approvisionnement responsable suppose que le groupe lance un élevage bovin en Amérique latine[27]. Mais de telles approches s’accompagnent de nombreux investissements : recrutement d’éleveurs, d’employés pour se charger du traitement du cuir, l’envoi des matières premières vers les producteurs, etc.

La pratique de RSE suppose que l’entreprise gère ses déchets en exploitant des matières premières recyclables et de pratiquer une technique de production qui limite les déchets. Alors les entreprises sont contraintes d’une part, de faire des tris en ce qui concerne les matières premières, les moyens et les techniques à mobiliser, mais également, le recyclage des déchets. De cette manière, il est désormais possible d’avoir d’autres produits à partir des rejets. D’autre part, de plus en plus de producteurs utilisent des matières naturelles recyclables comme le verre, le papier, l’aluminium (Diemer, 2012 : 77). Bien que cette stratégie amène à une augmentation de la performance de l’entreprise, elle nécessite de l’investissement de la part de celle-ci et la contraint à revoir tout son processus de production. Elle est également amenée à collaborer avec d’autres entreprises quant à la gestion des déchets, des ressources et des savoirs. En somme, la RSE suppose le renouvellement des pratiques de l’entreprise (Diemer, 2012 : 80).

La RSE conduit l’entreprise à concevoir des produits innovants et plus respectueux de l’environnement. C’est le cas par exemple de Toyota qui a investi dans un projet permettant de réduire la pollution émise par les voitures. La firme a conçu des voitures hybrides écologiques et des voitures électriques. Mais leurs efforts d’innovation ont encore été confrontés à différentes protestations notamment au niveau de la recyclabilité des voitures (Aggeri, 2011 : 97).

1. Les enjeux sociaux

La RSE contraint les entreprises à considérer toutes leurs parties prenantes. Mais cette approche peut parfois entrer en contradiction avec les objectifs économiques et financiers de l’entreprise. En effet, l’entreprise a toujours été considérée comme étant un acteur économique. En ce sens, son premier rôle consiste à générer des profits principalement pour les actionnaires avant de se tourner vers d’autres parties prenantes (Yedder et Zaddem, 2009 : 90). Or, de tels comportements sont en contradiction avec l’essence même de la RSE.

La RSE incite différents acteurs à collaborer et à coopérer afin d’atteindre des objectifs communs dans le cadre d’une stratégie gagnant – gagnant. Mais des conflits d’intérêts peuvent avoir lieu entre les différents acteurs qui tiennent des rôles différents voire même, être issus de champs professionnels divergents à cause de la différence au niveau des cultures professionnelles et organisationnelles. Se pose entre autres, la difficulté de hiérarchiser les missions accomplies par chaque acteur dans le cadre de cette collaboration. Ainsi, la mise en œuvre de la RSE nécessite une bonne capacité de coordination entre les acteurs identifiés notamment, les managers et les salariés, ainsi que les autres partenaires (Lamarche, 2009 : 15).

D’autre part, la RSE invite les managers à tenir compte des critiques et des conseils des parties prenantes, considérées désormais sur un même piédestal. Mais dans de tel contexte, il devient difficile de prendre des décisions. Il est inévitable que les idées divergent et que des conflits puissent exister au sein des parties prenantes. Il est possible alors qu’aucune décision ne soit prise et que la consultation de toutes les parties prenantes met les managers des entreprises dans une impasse et que les problèmes ne soient pas résolus (de Nanteuil, 2009 : 72).

1. Les enjeux économiques

Les impacts économiques de la mise en œuvre des actions RSE par l’entreprise comportent encore des zones d’ombres. En effet, s’il est facile d’établir les liens de causalités entre les différentes stratégies de l’entreprise et les répercussions de celles-ci sur la performance financière de l’entreprise, il reste encore difficile de faire une évaluation des impacts économiques et financiers réels des actions RSE. Parfois, la mesure des démarches RSE mises en place par l’entreprise et l’établissement des résultats de celles-ci peut demander un certain investissement pour l’entreprise. En effet, les entreprises peuvent acheter les services des analystes dans le but d’établir une notation des actions RSE de l’entreprise, ainsi que des audits RSE.

Les analystes financiers sont alors conduits à considérer la politique de l’entreprise, les moyens déployés pour atteindre ses objectifs finaux et les résultats obtenus. Mais l’approche de l’analyse financière couplée à l’analyse RSE semble complexe à tel point qu’il est difficile d’établir de manière claire, les liens de causalité entre la RSE et la performance financière de l’entreprise[28]. Par ailleurs, la certification de la conformité de l’entreprise à certaines valeurs ou aux normes IFRS entraîne des coûts supplémentaires qu’elle n’arrive pas toujours à assumer (Saghroun et Eglem, 2008 : 109).

D’autre part, il a été constaté que les entreprises peuvent mettre de côté les pratiques RSE au profit de la recherche de rentabilité. Les PME françaises par exemple, sont conscientes de la nécessité d’instaurer une stratégie de développement durable permettant d’acquérir une image positive vis-à-vis de leurs clients internes et externes. Mais les dirigeants de ces entreprises mettent aussi en avant les paradoxes entre l’instauration de pratiques RSE et l’exigence d’assurer la survie de l’entreprise via l’augmentation de la rentabilité et de la profitabilité de l’entreprise. Contrairement à ce qui est observé chez les grands groupes, les PME françaises ne disposent souvent que de très peu de ressources financières, ce qui les empêche également de se lancer dans des actions philanthropiques et environnementales. D’autre part, la mise en œuvre de pratiques plus éthiques nécessite l’adoption de nouvelles technologies environnementales. Or, cela reste aussi inaccessible aux PME[29].

Conclusion partielle

Depuis longtemps, la société est consciente de la nécessité de pérenniser le développement et d’adopter une vision à long terme lors de la prise de décision. La vulnérabilité de la forme de développement axé uniquement sur la recherche de profits à court terme et la ruée vers des pensées capitalistes a justifié la mise en œuvre de politique de développement durable. Ce concept comporte trois dimensions : social, économique et environnemental. Le développement durable exige que les ressources actuelles soient exploitées de manière rationnelle et plus efficaces afin qu’elles puissent servir les générations présentes et assurer aussi la survie et le développement des générations futures. Mais penser aux générations futures n’implique pas uniquement la conservation des ressources, mais une bonne répartition de celles-ci entre les différentes entités qui constituent la société. Cette dernière est amenée à se développer du point de vue économique et que les bénéfices au même titre que les ressources soient partagées de manière équitable.

Le développement durable a conduit à des bouleversements dans l’acception du rôle de l’entreprise et de son statut au sein de la société. Considérée au début comme étant un acteur économique, la société n’a exigé de l’entreprise que la maximisation du profit. La société présentait de besoins. La prise en compte de ces différents besoins incite les entreprises à concevoir des produits qui pourraient satisfaire les besoins de la société. Cette dernière achetait les produits et les services à des fins utilitaires. Pour l’entreprise, c’est une démarche lui permettant de dégager des profits, des bénéfices qui vont lui permettre de survivre et de se développer à travers l’utilisation de ceux-ci pour assurer ses différentes charges. Telle a été la conception de l’entreprise par la société : une entité destinée à produire des produits et/ou services à commercialiser pour assurer son développement et ses charges. Mais dans cette optique, les valeurs créées par l’entreprise semblent profiter principalement à l’entreprise et plus particulièrement, à ses actionnaires. Par ailleurs, la performance de l’entreprise pourrait être évaluée par sa capacité à générer de la valeur actionnariale.

Mais la société est devenue de plus en plus consciente de la nécessité de veiller au développement durable et de faire en sorte que l’entreprise fasse partie intégrante de la société. En effet, ses actions sont faites pour la société et l’affectent. Si l’entreprise créée de l’emploi pour la communauté au sein de laquelle, elle s’implante, les impacts de son activité, notamment, la pollution se répercute aussi sur la communauté. De ce fait, sous tous les points de vue, les actions de l’entreprise et la vie communautaire sont imbriquées inexorablement. Ceci a conduit à l’intégration de la notion de développement durable à l’échelle de l’entreprise à travers la RSE. Cela implique de profondes modifications dans le processus de production de l’entreprise ainsi qu’au niveau de ses relations avec la communauté locale. Elle doit montrer des comportements éthiques et respectueux de l’environnement. L’entreprise s’engage de plus en plus dans la protection de l’environnement et veille à maîtriser la pollution et à mettre en œuvre une économie circulaire. Mais ces processus ne peuvent se faire à moins de faire des investissements trop lourd parfois pour certaines entreprises plus particulièrement, chez les PME. La RSE s’accompagne également de changements au niveau des relations internes de l’entreprise. Les actionnaires désormais, ne se trouvent plus au cœur des décisions stratégiques de l’entreprise. Il est une partie prenante et va être considérée comme tel. Mais la satisfaction de toutes les parties prenantes dans les décisions de l’entreprise s’avère difficile, voire même improbable. Ainsi, si les discours sur la RSE sont convaincants théoriquement, son application réelle semble moins pertinente.

Chapitre II. Les interactions entre le développement durable et la performance financière de l’entreprise

Introduction partielle

La recherche de la performance constitue un des objectifs de l’entreprise. L’acception de cette notion de performance ainsi que les démarches entreprises pour l’obtenir varie d’une entreprise à une autre et même, d’un pays à un autre. Les entreprises américaines se penchent sur la multiplication de leur performance qui va être attribuée à l’ensemble de leurs parties prenantes ou stakeholders. Ainsi, les entreprises américaines évaluent une entreprise non seulement, en fonction de leur performance financière, mais également en fonction de leur performance environnementale et sociale. Mais en France, la performance de l’entreprise est principalement focalisée sur des données financières[30].

La performance de l’entreprise peut être évaluée sur la base de sa capacité à créer de la valeur actionnariale. Les actionnaires constituent une des parties prenantes ayant le plus d’influence sur les décisions et les stratégies de l’entreprise. En effet, ils désignent les dirigeants de l’entreprise et ordonnent à ceux-ci de mettre en œuvre des stratégies afin d’augmenter la performance de l’entreprise. Comme les dirigeants peuvent détourner des informations et des ressources à leurs profits, le gouvernement d’entreprise est établi par les actionnaires de l’entreprise[31]. Mais d’après les revues bibliographiques faites dans le premier chapitre, il a été constaté que la seule focalisation des acteurs sur les dividendes qui seront distribuées entre les différents actionnaires de l’entreprise est en contradiction avec les principes de RSE qui stipule le partage de valeurs entre les différentes parties prenantes et non seulement, entre les actionnaires. Dans ce cas, il est difficile de déterminer si les entreprises qui se lancent dans le cadre de la pratique RSE et qui souhaitent de ce fait, veiller à l’équilibre entre les parties prenantes de l’entreprise seraient plus enclines à développer leur performance financière par rapport aux entreprises qui ne font aucun investissement dans le domaine environnemental et social.

L’objectif de ce deuxième chapitre est de démontrer les liens qui pourraient exister entre le développement durable et la performance financière de l’entreprise. Celle-ci en effet, a des obligations envers la société, à produire des offres qui sont recherchées par les consommateurs. Par la suite, en tant qu’acteur économique, elle a aussi pour devoir de pérenniser l’entreprise et de maximiser les profits. Or, cela semblerait s’éloigner des principes de développement de départ et de ceux de la RSE. Ce chapitre dédié à l’analyse des interactions entre le développement durable et la performance financière de l’entreprise comporte deux parties.

La première partie va tenter de développer la notion de performance financière de l’entreprise. Dans cette partie, les différents indicateurs permettant de faire une mesure de la performance financière, ainsi que les facteurs pouvant l’influencer seront étudiées.  La deuxième partie de ce chapitre pour sa part, consiste en une réflexion croisée entre les raisons d’être de l’entreprise, les objectifs qu’elle pourrait poursuivre seront analysés de manière à déterminer si ceux-ci sont en adéquation avec l’essence du développement durable. Aussi, le statut, le rôle et les objectifs de l’entreprise seront d’abord développés. Ensuite, chaque objectif sera confronté aux objectifs de développement durable afin d’être en mesure de déterminer si la RSE pourrait vraiment constituer un facteur de développement durable aussi bien pour l’entreprise que pour la société en général.

1. La notion de performance financière de l’entreprise
2. Définition de la performance financière
3. La notion de performance

La performance peut être évaluée à trois niveaux : l’efficacité, l’efficience et la pertinence. L’entreprise est performante quand elle montre un degré élevé d’efficacité. Celle-ci peut être évaluée à partir de la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs. L’efficience pour sa part, est appréciée selon la capacité de l’entreprise à choisir les moyens et les ressources nécessaires pour obtenir des résultats probants. Dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise en effet, différentes voies peuvent se présenter pour atteindre un objectif. Cependant, les ressources mobilisées pour chaque possibilité, peuvent être excessives. Ainsi, une entreprise efficiente est apte à obtenir des résultats en se basant sur des techniques et des ressources simples et accessibles et qu’elle est capable d’optimiser l’utilisation des ressources à sa disposition.  La pertinence suppose que l’entreprise a bien atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. Il arrive en effet, que malgré le respect des démarches et des engagements de départ par l’entreprise, celle-ci obtient des résultats qui ne sont pas attendus dans les stratégies mises en œuvre au départ. Cette pertinence dépend de l’aptitude des managers à coordonner les actions des acteurs de manière à ce que celles-ci permettent d’obtenir des résultats (Martory, 2008 : 21).

Pour Martory (2008 : 26), la performance à long terme correspond au « développement d’un potentiel, la création d’accumulation immatérielle : le savoir-faire, la pérennité de l’organisation, la valeur accumulée, la capacité de flexibilité en vue de faire face aux changements, ce sont les services rendus à la collectivité pour les organisations non marchandes ». Pour Jacquet[32], « c’est un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs » ; c’est une action qui implique une production réelle, donc un processus ; ce peut être un succès, comme attribut de la performance, ce qui induit un jugement, donc de la subjectivité ». Mais il cite également Bourguignon (1996) qui définit la performance comme étant, « la capacité à agir selon des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat. Mais la performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont permis de l’atteindre ». La performance de l’entreprise peut se manifester à différents niveaux : financier, économique, ressources humaines, sociale, organisationnelle, relationnelle, etc.

1. La notion de performance financière

La performance financière est le reflet de la réussite des stratégies mises en œuvre par les entreprises. Pour les acteurs externes, la compétitivité de l’entreprise peut être évaluée à travers sa performance financière. Pour le manager, il s’agit d’un critère permettant de faire un état des lieux de la situation financière de l’entreprise actuellement, et une projection pour le futur. Des mesures existent pour évaluer la performance financière d’une entreprise (Bourne et Bourne, 2011 : 186). Ces mesures visent à connaître la profitabilité,  la solvabilité, l’efficacité des stratégies et la capacité de l’entreprise à couvrir ses charges (Bourne et Bourne, 2011 : 189).

La performance financière renvoie de ce fait, à une mesure des résultats des activités et des politiques mises en œuvre par les entreprises. Mais cette mesure se fait à travers des indicateurs financiers. En d’autres termes, la performance financière pourrait être définie comme étant les résultats monétaires des activités de l’entreprise. La performance financière de l’entreprise peut être interprétée à travers sa valeur ajoutée, le retour sur les investissements réalisés, le rendement des actifs, etc.[33] La performance financière de l’entreprise correspond à sa capacité à développer ses activités financières. Plusieurs objectifs peuvent être fixés au début des activités de l’entreprise. Est performante l’entreprise qui a été capable d’atteindre ses objectifs financiers. La performance financière permet d’évaluer la santé financière de l’entreprise, mais également, de comparer sa performance par rapport aux autres entreprises concurrentes[34].

1. Les indicateurs de performance financière

• Le fonds de roulement

Le fonds de roulement est un indicateur de l’équilibre financier de l’entreprise. Une entreprise est capable de faire des investissements durables si elle dispose de ressources durables aussi. Le fonds de roulement net permet de déterminer la répartition et l’exploitation des ressources de l’entreprise dans ses différentes activités. Le fonds de roulement peut être défini comme étant « l’excédent des capitaux permanents qui reste à la disposition de l’entreprise après avoir financé les actifs acycliques » (Corhay et Mbangala, 2008 : 59). En d’autres termes, « le fonds de roulement correspond à la différence entre les capitaux permanents et les actifs immobilisés »[35]. Deux formules permettent de définir le fonds de roulement net :

Le fonds de roulement permet également d’apprécier la gestion financière de l’entreprise. Ainsi, une entreprise performante du point de vue financière possède des capitaux permanents plus importants par rapport aux actifs fixes. La gestion financière de l’entreprise est également correcte lorsque les actifs circulants sont supérieurs aux dettes à court terme. Ces deux conditions conduisent à un fonds de roulement net positif. Une valeur positive du FRN suppose la présence d’un excédent de ressources permanentes de l’entreprise après retrait d’actifs fixe. Ainsi, l’entreprise peut se lancer une fois de plus dans un cycle d’exploitation parce qu’elle détient l’excédent nécessaire pour ce faire (Corhay et Mbangala, 2008 : 59).

Par contre, le fonds de roulement net négatif indique que l’entreprise ne dispose plus que de ressources à court terme. Cette situation peut suggérer une mauvaise gestion financière et l’incapacité de l’entreprise à se lancer dans de nouveaux cycles d’exploitation. Mais dans le cas où le fonds de roulement n’est pas structurel, alors l’entreprise ne possède plus de liquide lui permettant de financer ses activités (Corhay et Mbangala, 2008 : 60). Ainsi, une entreprise ayant un fonds de roulement négatif se trouve dans l’obligeance de trouver des liquides lui permettant de lancer ses activités à court terme. Pour ce faire, l’entreprise s’endette auprès de ses fournisseurs ou auprès de sa banque. Dans certains cas, elle va chercher à vendre ses produits finis dans les plus brefs délais afin d’acquérir la somme nécessaire pour le lancement de ses exploitations[36].

• La trésorerie nette

La trésorerie nette permet également de déterminer l’équilibre financier à court termes de l’entreprise. Elle peut être obtenue à partir des deux formules suivantes :

Trésorerie nette = disponibilités + valeurs mobilières de placement (si placées en trésorerie) – concours bancaires de trésorerie (comptes bancaires affichant des soldes créditeurs, dettes financières venant à l’échéance à moins d’un an)

Mais il est également possible de calculer la trésorerie nette en déterminant la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement (BFR). Le BFR pour sa part correspond au « besoin de financement du cycle d’exploitation (l’activité de la structure)[37]. Le BFR correspond au fonds de roulement d’exploitation (BFRE) auquel est ajouté le besoin en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE). Ces deux composantes sont obtenues à partir des formules suivantes :

Le BFRHE pour sa part, se calcule comme suit :

Les valeurs mobilières de placement sont considérées ici si elles ne sont pas placées en trésorerie. Les dettes diverses hors exploitation comprennent par exemple, les fournisseurs d’immobilisations, les dépôts des usagers, etc.

Quand la trésorerie nette est positive, alors l’entreprise dispose d’un excédent de biens financiers ce qui lui permet de poursuivre sa production. Cet excédent provient de l’excédent de fonds de roulement. Le cas contraire suggère que le fonds de roulement de l’entreprise est insuffisant et que celle-ci ne peut donc plus se lancer dans un investissement quelconque à moins de ne recourir à des dettes à court termes[38].

• Le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est le « niveau de chiffre d’affaires au-delà duquel l’entreprise commence à réaliser un  bénéfice »[39]. Il est obtenu à partir de la formule suivante :

Les charges fixes également appelées charge de structure correspondent aux différentes charges que l’entreprise doit assumer pour assurer son existence. Parmi les charges assumées par l’entreprise se trouvent par exemple, les loyers, les assurances, les salaires des employés, etc.[40]

Le taux de marge sur coûts variables quant à lui, est obtenu à partir de la formule suivante :

Le seuil de rentabilité de l’entreprise permet de démontrer sa performance financière en donnant des indications en  ce qui concerne l’efficacité de ses stratégies de prix et de coûts. Il permet également de déterminer si l’entreprise peut rester solvable pour un temps déterminés étant donné les risques qu’elle pourrait encourir. Le seuil de rentabilité permet également de déterminer le volume de vente pour lequel, les bénéfices sont nuls[41].

Quand le seuil de rentabilité est déterminé, alors l’entreprise peut définir le chiffre d’affaires qu’il doit réaliser afin de pouvoir couvrir ses charges fixes et variables. Quand le chiffre d’affaires réalisé est supérieur au seuil de rentabilité, alors l’entreprise est performante du point de vue financière parce qu’elle obtient des bénéfices. Au cas où son chiffre d’affaires est inférieur au seuil de rentabilité, alors elle doit revoir ses stratégies de ventes et ajuster ses prix de ventes[42].

• Ratio d’autosuffisance financière

Le ratio d’autosuffisance financière est obtenu à partir de la formule suivante :

L’autosuffisance financière permet de déterminer si l’entreprise est en mesure d’assumer toutes ses charges par les produits d’exploitation[43]. En d’autres termes, l’autosuffisance financière est un indicateur de la capacité de l’entreprise à générer des ressources à partir de ses activités afin de garder ses fonds propres et concessionnels. Par ailleurs, cet indicateur informe également les managers sur l’aptitude de l’entreprise à se protéger des inflations[44].

• Productivité du personnel

Il existe deux moyens pour obtenir la productivité du personnel :

La productivité du personnel est un indicateur de la performance de l’entreprise qui permet aux managers de suivre l’évolution des capacités des salariés au fil des ans[45].

• Autres indicateurs.

Une entreprise est dite performante lorsqu’elle est rentable. En d’autres termes, l’entreprise financièrement performante est celle qui est en mesure de créer de la valeur économique et présentant une rentabilité économique élevée par rapport au rendement attendu par les investisseurs. A ce titre, le retour sur investissement ou ROI constitue un indicateur fréquemment utilisé. Le ROI est « un pourcentage qui mesure le montant d’argent gagné ou perdu par rapport à un investissement, c’est-à-dire la somme d’argent investie »[46].

La performance financière peut entre autres être évaluée à partir du taux de rentabilité opérationnelle ou return on sales (ROS). Par rapport aux autres indicateurs, le ROS permet de déterminer les relations entre la performance financière et la performance sociale. Ce ratio indique l’analyste sur la rentabilité et la profitabilité de l’entreprise en faisant le rapport entre le résultat d’exploitation de la firme et son chiffre d’affaires (Malki et al. 2014 : 105). Le tableau suivant résume les indicateurs pouvant être utilisés lors de l’analyse de la performance financière de l’entreprise :

Tableau 1 : Les indicateurs de la performance financière de l’entreprise (source : http://hens52.e-monsite.com/medias/files/analyse-financiere-et-ratios-les-plus-utilises-dans-les-microfinances-par-henintsoa.pdf)

Indicateurs	Formule	Significations/utilisations
Fonds propres disponibles (FPD)	Il est constitué des – ressources stables (issues des membres) : part sociale ; réserve ; provision générale) – ressources stables provenant de l’extérieur (subvention/emprunt à long terme)	Il constitue la pierre angulaire de tous les ratios prudentiels. Le FPD utilisé pour l’exercice en cours est donné à partir des calculs faits sur les comptes de l’exercice précédent, validés au moment de l’Assemblée Générale
Produit net brut (PNB)	(produit d’intérêt + produits d’honoraires et de commissions) – (charges d’intérêt + charges d’honoraires et de commissions)
Ratio de liquidité	Avoir liquide et mobilisable/ dépôt des membres	Ce ratio permet d’apprécier la capacité de l’institution à faire face à ses obligations à court terme (dépôt à vue)
Ratio d’immobilisation	Valeur immobilisée/FPD	Les valeurs immobilisées comprennent les immobilisations d’exploitation et les participations. Avec cette norme, les valeurs immobilisées doivent être inférieur aux FPD.
Ratio de couverture des risques	FPD/encours de risque	Ce ratio permet de limiter la prise de risque (l’octroi de crédit) par rapport à ses FPD.
Ratio de division des risques	Encours de plus gros débiteur/FPD	Ce ratio permet de limiter les préjudices en cas de non remboursement des quelques débiteurs
Crédit aux dirigeants	Encours octroyés aux dirigeants/épargne des membres (ou FPD)	Ce ratio permet de limiter l’utilisation à des fins personnelles, par les dirigeants, des ressources collectées

 

2. Les conditions de performance financière
3. Les relations entre performance sociale et performance financière

Les relations entre la performance sociale et la performance financière sont complexes. Les bonnes réputations de l’entreprise à l’issue des actions philanthropiques ainsi que ses efforts pour refléter une image positive vis-à-vis de ses collaborateurs peuvent conduire à l’augmentation de sa performance financière. Mais dans d’autres cas, la performance sociale peut aussi avoir des impacts négatifs sur la performance financière à cause des investissements élevés dans la mise en place de mesures sociales (Meyssonnier et Rasolofo-Distler, 2008 : 110).

Deux hypothèses émergent quant aux relations entre la performance sociale et la performance financière. D’une part, la théorie des parties prenantes stipule que les entreprises qui affichent une bonne performance sociales sont susceptibles de développer une performance financière à long terme. Par ailleurs, la performance sociale de l’entreprise va conduire à légitimer sa présence dans la communauté et est source de confiance des collaborateurs. D’autre part, l’école de Chicago stipule que la performance sociale ne peut pas avoir un impact positif sur la performance financière puisqu’en voulant partager de manière équitable la valeur créée, entre les différentes parties prenantes outre les actionnaires, l’entreprise risque de ne plus susciter la confiance des consommateurs et de ses partenaires (Malki et al., 2014 : 93).

Nelling et Webb (2009 : 197) ont également cherché les relations causales entre la responsabilité sociale de l’entreprise et sa performance financière. Ces deux auteurs ont montré que les liens entre la performance sociale et la performance financière restent fragiles. Par contre, la performance de l’entreprise sur le marché boursier la pousse à s’investir dans des actions sociales. Ces actions sont principalement orientées vers l’amélioration des relations avec et entre les employés. L’adoption d’une démarche de RSE pour sa part, n’impacte pas sur la performance financière de l’entreprise. Mais la divergence d’idées sur les relations entre la RSE, la performance sociale et la performance financière d’entreprise souligne l’existence d’une zone d’ombre.

1. Les démarches stratégiques

Les décisions stratégiques permettent d’augmenter la performance financière de l’entreprise. C’est le cas par exemple des restructurations, qui visent à rendre plus efficaces l’utilisation de toutes les ressources à la disposition de l’entreprise. Mais en même temps, cette même restructuration peut aussi conduire à la diminution de la performance financière et économique de l’entreprise dans la mesure où cette démarche s’accompagne parfois de la suppression d’emplois. Or, les employés constituent les avantages concurrentiels de l’entreprise de par leurs aptitudes et leurs compétences (Allouche et al. 2008 : 109). La formation des employés pourrait être une illustration de la démarche stratégique, qui va créer de la performance financière pour l’entreprise.

La stratégie de l’entreprise peut également être appréciée au niveau de la composition et de la qualité de ses ressources humaines. Dans cette optique, plusieurs entreprises se lancent dans le recrutement des femmes. Et pourtant, force est de constater que cette démarche n’arrive pas à effacer le plafond de verre. Il semblerait alors que la place et la valeur de la femme au sein de la société et au sein de l’entreprise ne soient pas encore reconnues. Une étude a été menée sur les compétences féminines et les impacts de celles-ci sur la performance financière des entreprises. Depuis 2003 jusqu’en 2008, la composition des Conseils d’administration et des Comités de gestion de 110 entreprises ont été étudiées et suivies afin de conclure si la démarche stratégique d’intégration des femmes dans les postes à responsabilité pouvait bien contribuer à l’amélioration de la performance. Comme résultat, les chercheurs ont pu démontrer que les compétences féminines avaient bien un impact positif et significatif sur la performance financière des entreprises[47].

1. Autres facteurs influençant la performance financière

La performance financière de l’entreprise pourrait être influencée par les risques que celle-ci encourt. Les risques sont très divers en fonction du secteur d’activité de l’entreprise et du contexte politique, économique, social et environnemental dans lequel, l’entreprise se trouve. Les risques les plus importants touchent par exemple, le domaine de l’environnement. Les pollutions et les accidents écologiques, les catastrophes naturelles peuvent remettre en cause l’approvisionnement de l’entreprise. Il existe également, les accidents nucléaires et chimiques, les risques alimentaires qui peuvent influencer le cours de Bourse et rendre l’action volatile. Certes, les managers font déjà une projection des risques pouvant avoir lieu au cours de l’exercice, mais certains d’entre eux peuvent prendre une ampleur considérable (Saghroun et Eglem, 2008 : 98).

Outre à cela, la performance financière de l’entreprise pourrait aussi fluctuer en fonction de la qualité des parties prenantes chargées de faire le contrôle sur les différentes activités de l’entreprise. Parmi ces acteurs, se trouve par exemple, le Comité d’audit. Ce dernier a pour mission d’appuyer les actionnaires à améliorer leurs stratégies de gouvernance de l’entreprise et de s’assurer ainsi que les intérêts de l’entreprise ne soient pas détournés. En effet, les dirigeants peuvent faire des fausses déclarations en ce qui concerne l’information comptable et financière de l’entreprise. Le comité d’audit va alors entreprendre des audits afin de vérifier les informations qui parviennent jusqu’aux actionnaires. Une étude menée auprès de 26 entreprises tunisiennes cotées en bourse a permis de constater que l’indépendance des membres de ce Comité, sa taille ainsi que leur expertise permettent d’améliorer significativement la performance financière des entreprises. L’indépendance des membres des comités d’audit est alors exigée par les dirigeants et les actionnaires de l’entreprise pour s’assurer de la véracité des informations qui leur parviennent et de s’assurer par la même occasion, que des actions correctives adaptées soient entamées[48].

1. Les objectifs de l’entreprise peuvent-ils aller de pair avec les objectifs de développement durable ?
2. Evolution du statut et des rôles de l’entreprise
3. Organisation et fonctionnement de l’entreprise

• Les principaux acteurs de l’entreprise

L’entreprise est constituée par un ensemble d’agents qui interagissent entre eux. Mais ces interactions sont régies par des contrats entre les agents composant l’entreprise[49]. Les actionnaires, les dirigeants et les salariés constituent les principaux acteurs au sein de l’entreprise. Le développement et la pérennité de celle-ci dépend de la qualité des interactions entre ces différentes entités qui la composent. Pour atteindre son objectif de rentabilité, de pérennité et de développement, les différents acteurs au sein de l’entreprise doivent poursuivre un objectif commun et s’adapter aux possibles changements au niveau de son environnement interne et externe. Mais il est évident que chaque entité composant l’entreprise poursuit également des objectifs personnels. Il convient alors de comprendre et de gérer par la suite, les différents échanges et les interactions entre ces acteurs et plus particulièrement, l’échange d’informations (Briol, 2008 : 5).

Dans cette optique, l’organisation est très importante pour assurer la performance de l’entreprise. Chaque entreprise a sa propre organisation, en fonction de ses activités, mais également en fonction de ses objectifs. Cette organisation détermine la hiérarchie et contrôle aussi les échanges entre les entités de l’entreprise. La structure peut être fonctionnelle, divisionnelle, ou matricielle. Les figures suivantes permettent de voir ces différentes structures :

Figure 2a : Structure fonctionnelle de Taylor

Figure 2b : Structure divisionnelle de Fayol

Figure 2c : Structure matricielle (source : http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_386_Structure_et_organisa_2006_.pdf)

• Le fonctionnement de l’entreprise

Les compétences et les savoirs des différents agents qui composent l’entreprise sont à l’origine de ses avantages concurrentiels et contribuent de ce fait à sa performance globale. Pour pouvoir fonctionner, chaque élément qui compose l’entreprise doit communiquer les uns avec les autres, transmettre leurs savoirs. Afin de contrôler les comportements de chaque élément et dans le but de faire converger les objectifs individuels vers les objectifs communs, l’entreprise met en place un système de valeur qu’il convient d’inculquer à ses collaborateurs[50]. L’organisation et le fonctionnement de l’entreprise en tant que système ouvert, mène à la hiérarchisation des rôles de chaque acteur qui la compose, mais également, la hiérarchisation des objectifs de celle-ci. Certes, plusieurs objectifs peuvent émerger et chaque objectif peut encore être divisé en objectifs principaux et objectifs secondaires (Briol, 2008 : 37).

Les objectifs ainsi déterminés permettent de dresser les différentes ressources et les moyens à déployer pour les atteindre. Dans ce cadre, des missions et des tâches sont attribuées à chaque acteur. Les différentes entités bien que responsable de tâches bien particulières, sont amenées à coordonner leurs travaux et à faire des échanges. A l’instar de ce qui est observé dans le cadre de la fixation d’objectifs, les relations entre les différentes entités sont également hiérarchisées. Des départements sont créés pour assurer des fonctions bien déterminées. Mais à l’intérieur de chaque département, les relations sont également hiérarchisées (Briol, 2008 : 38). Les managers de l’entreprise sont également amenés à répartir les ressources nécessaires à l’intérieur de ces différents départements pour assurer le fonctionnement de celui-ci. Il est responsable de la dynamisation et de la gestion des interactions entre ces départements (Briol, 2008 : 45). Toute entreprise présente deux pôles d’activités opérationnelles que sont la production et le commerce. Les rôles de chaque fonction de l’entreprise sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau 2 : Les principales fonctions de l’entreprise (source : http://patrick.monassier.free.fr/cours_entreprise/entreprise/organisation_fonctionnemet_entreprises.pdf)

Fonction	Services	Attribution
Direction	Etat-major Secrétariat général Corps d’inspection Services généraux	Etudes, projets Stratégie Organisation Contrôle
Financement	Service de trésorerie Service comptables Budgets Plans financiers	Prévisions financières et budgétaires Etude de rentabilité Choix des modes de financement Gestion des opérations financières
Approvisionnement	Achats Gestion des stocks Magasins	Politique d’approvisionnement Relations fournisseurs Commandes Gestion des stocks
Production	Etudes Méthodes Ordonnancement Fabrication (ateliers) contrôle qualité	Préparation technique du travail Emission de documents de travail Fabrication
Commercialisation	Ventes Administration des ventes Technico-commercial Après-vente Action commerciale Marketing	Estimation des besoins Politique commerciale Animation des réseaux Réalisation des ventes
Ressources humaines	Embauches Traitements Formation Relations sociales	Recrutement du personnel Gestion du personnel Négociations
Recherches & développement	Innovation Gestion de la concurrence Adaptation au marché	Création de nouveaux produits S’adapter aux besoins Offrir une image de dynamisme

 

1. Le statut et la place de l’entreprise au sein de la société

Le statut et la place de l’entreprise au sein de la société permettent de déterminer ses missions et de délimiter ses champs d’action. Ce sont deux caractéristiques de l’entreprise ne sont pas immuables et évoluent au cours du temps. L’entreprise a été perçue depuis longtemps comme étant un acteur économique, mais au fil des ans, cette considération va changer et tendre vers l’acception de l’entreprise en tant qu’acteur social.

• L’entreprise en tant qu’acteur économique

L’entreprise a été définie depuis son apparition comme étant un système de production (Yedder et Zaddem, 2009 : 97). Elle est une organisation ou un système dont le principal objectif est de réaliser des profits. L’augmentation de ces profits vient en deuxième lieu, ce qui laisse supposer que la RSE n’est pas en contradiction avec les objectifs de l’entreprise. Mais depuis longtemps, la définition de l’entreprise a été limitée à sa seule capacité de production afin d’augmenter ses profits. Cela demande que les différents éléments qui forment l’entreprise soient aptes à gérer leurs activités et à les coordonner de manière à produire plus et bien. Si l’augmentation de la production est recherchée par l’entreprise, l’excès à ce niveau peut également conduire à la disparition de ces excédents voire même, à la disparition des entreprises (Laperche, 2009 : 146).

Au début, la réalisation et l’augmentation de profits par l’entreprise provient de sa capacité à produire en grande quantité. Mais les effets néfastes de la surproduction ont conduit les dirigeants d’entreprises à se pencher sur d’autres facteurs permettant d’augmenter les profits. Dans cette optique, les collaborateurs sont considérés comme étant les principales sources de compétitivité de l’entreprise à travers leurs compétences et leurs capacités à organiser leurs activités (Laperche, 2009 : 148). Le mode de gestion adoptée vise alors à augmenter le profit au détriment de la considération des ressources humaines et des autres parties prenantes. En tant que système économique, l’entreprise ne peut en aucun cas, participer à des actions philanthropiques puisque celles-ci sont contradictoires à la logique de réalisation de profits (de Nanteuil, 2009 : 67). Mais cette vision de l’entreprise va s’estomper peu à peu pour laisser place à une nouvelle perception : celle d’un acteur social.

• L’entreprise, un acteur social

Les démarches philanthropiques, sociales et environnementales réalisées par les entreprises font d’elles, un acteur au sein de la société. Elle est implantée au sein de la société et pour la société et dans certains cas, la forte implication des entreprises dans le cadre de la RSE peuvent l’amener à négliger ses stratégies (Aggeri, 2011 : 88). Désormais, l’entreprise acquiert un nouveau statut : elle est devenue un acteur social qui cherche à trouver l’équilibre entre le capital et le travail (Laperche, 2009 : 144). L’entreprise est partie intégrante de la société (Aggeri, 2011 : 88). Et en ce sens, elle fait preuve de respectabilité et de responsabilité envers la société. Dans cette optique, l’entreprise constitue une organisation économique et sociale, détenant un rôle public au sein de la société (Lamarche, 2009 : 5).

En tant qu’acteur social, l’entreprise ne poursuit plus un seul objectif, mais plusieurs. Saghroun et Eglem (2008 : 94) citent Albert qui décrit l’entreprise comme étant « une institution investie de responsabilités sociales et donc poursuivant des finalités multiples ; l’entreprise ainsi conçue relève d’un pluralisme partenarial visant à concilier les intérêts des clients, des actionnaires, des salariés et, dans une certaine mesure, de l’environnement ». Ainsi, l’entreprise va mettre en œuvre des stratégies permettant d’augmenter sa productivité afin que les différents bénéfices découlant de ses activités puissent être partagés avec le reste de ses parties prenantes. Pour le client, ce gain se manifeste à travers la réduction des prix, tandis que le gain pour les salariés se traduit par l’augmentation de leur salaire[51].

2. Objectifs de l’entreprise vs objectifs de développement durable
3. Les objectifs de l’entreprise

• Objectifs financiers et économiques

En tant qu’acteur économique, l’entreprise a pour principal objectif d’augmenter ses profits internes. Cela suppose l’augmentation des ventes, l’innovation et le perfectionnement de ses produits via l’utilisation des nouvelles technologies, l’augmentation des salaires des actionnaires et des dirigeants. Mais ces différents objectifs tendent plus à augmenter la compétitivité de l’entreprise qu’à se pencher sur la question des conditions de vie au travail des salariés ou encore aux soucis environnementaux (Laperche, 2009 : 143). Friedman cité par Meyssonier et Rasolofo-Distler (2008 : 110) rapporte que « La responsabilité sociale des entreprises est de faire du profit ». Dans cette optique, toutes les démarches stratégiques entreprises dans le domaine de la communication, de la gestion, du marketing, etc. ont pour finalité de faire des profits (Meyssonnier et Rasolofo-Distler, 2008 : 119).

Plusieurs activités peuvent être réalisées par l’entreprise : élaboration et commercialisation de différents produits ou services. Dans cette manœuvre, l’entreprise met les produits et les services qu’elle propose à la disposition des consommateurs afin de satisfaire un de leurs besoins. En d’autres termes, les offres proposées par les entreprises ont des fins utilitaires. Mais il existe des retours attendus par les entreprises. Il s’agit notamment des excédents qui lui permettent d’une part, de couvrir ses différentes charges, mais également, de se développer et d’assurer sa pérennité (Mertens et Marée, 2010 : 18).

Cette caractéristique est retrouvée dans toutes les entreprises allant, de simples entreprises qui ne se lancent pas beaucoup dans des projets sociaux, jusqu’aux entreprises privées sociales, qui se montrent plus vigilantes quant aux questions sociales et éthiques. L’activité économique de production est une caractéristique inhérente à la définition même de l’entreprise (Mertens et Marée, 2010 : 20). L’entreprise considérée comme étant un système ouvert, ou une organisation, ou encore comme une boîte noire ne peut fonctionner à moins de disposer de facteurs de production lui permettant de produire. Les facteurs de production sont constitués par ses ressources humaines, ses matières premières, et les supports matériels permettant d’exploiter ces différentes matières premières.

Suite à l’utilisation de ces différents facteurs, l’entreprise est à même de produire des produits ou des services qui seront commercialisés dans le but de faire des profits. Les actionnaires se joignent également à cet objectif de l’entreprise. Pour eux, la maximisation du profit permet d’augmenter les dividendes qui vont être versés auprès d’eux. Lorsque l’entreprise acquiert une grande taille, plusieurs actionnaires peuvent se partager ces dividendes. L’enjeu est donc de ne plus maximiser le profit, mais d’augmenter la taille de l’entreprise et de diminuer l’asymétrie d’informations entre les actionnaires et les dirigeants[52].

• Répondre aux besoins des consommateurs et faire face à la concurrence : l’importance de l’innovation

Les différentes décisions et les stratégies des entreprises tournent autour de la considération du consommateur : ses besoins, ses exigences, ses attentes, etc. Il a été démontré que les entreprises poursuivent toujours des objectifs économiques et financiers, leur permettant de survivre et de rester compétitive. Néanmoins, Mertens et Marée (2010 : 18) stipulent que la production de bénéfices constitue une étape de la vie de l’entreprise, mais ne constitue pas l’objectif final de celle-ci. Ces auteurs montrent que la finalité des différentes entreprises est de satisfaire un besoin social exprimé par les consommateurs.

Devant la prise de conscience des consommateurs en ce qui concerne la consommation éthique et citoyenne, les entreprises doivent aussi adapter leurs stratégies de production et de recrutement de clients. Il est établi que la décision d’achat est dictée par des raisons autres que le prix et la qualité (Binninger et Robert, 2008 : 52). Désormais, les consommateurs se montrent plus impliqués dans la recherche d’informations concernant les comportements éthiques des producteurs, les caractéristiques du produit notamment, sa récupération, constituent des exemples de critères de choix des consommateurs éthiques, citoyens et responsables (Binninger et Robert, 2008 : 58).

Certes, les consommateurs achètent des produits ou des services à des fins utilitaires, mais ceux-ci ne constituent plus les seuls critères d’achat. En effet, une étude sur les marques de produits cosmétiques et de vêtements de sports a montré que plus la marque se lance dans des stratégies de RSE, plus les consommateurs accordent de la confiance envers elle. Par conséquent, les consommateurs pensent que les entreprises ayant adopté une démarche RSE sont celles qui proposent les produits de bonne qualité. De même, ils se montrent également satisfaits des produits issus des marques associées à des actions sociales et environnementales[53].

Les consommateurs d’aujourd’hui se montrent plus impliqués dans le processus de production des entreprises. Exposés à de nombreuses informations, ils sont plus conscients de la nécessité de défendre des causes sociales et environnementales. Ils sont à l’affût de l’innovation mais se montrent exigeants quant à la qualité et aux caractéristiques des produits. C’est la raison pour laquelle, de nombreuses entreprises ont décidé d’intégrer les remarques et les conseils des clients dans leurs offres de manière à produire des produits innovants et uniques. Désormais, le consumer made, tend à gagner de plus en plus d’essor dans les processus de développement de produits et services[54].

• Autres objectifs

Pour l’entreprise, l’objectif principal est de recruter les consommateurs finaux et puis de les fidéliser. Les actions de fidélisation constituent des défis pour les entreprises dans un contexte de forte pression concurrentielle. Ainsi, plusieurs offres sont proposées afin de fidéliser les consommateurs : cartes de fidélités, réduction des prix pour les consommateurs, etc. Mais ces dernières décennies, il a été constaté que l’atteinte de cet objectif de fidélisation par les entreprises se fait par le biais de la satisfaction des besoins des consommateurs (Meyssonnier et Rasolofo-Distler, 2008 : 119). Mais cette démarche ne peut se faire à moins que l’entreprise ne se penche sur la nécessité de gagner la confiance des consommateurs. Or, cette confiance ne peut s’installer à moins que l’entreprise n’acquière une image positive et de la légitimité non seulement envers ses collaborateurs, mais également envers ses consommateurs[55].

Dans cette optique, l’entreprise poursuit également des objectifs sociétaux et environnementaux. La RSE a été considérée comme étant une des stratégies permettant à l’entreprise de refléter une image positive et de convaincre les consommateurs sur la fiabilité et la pertinence de leurs choix en matière de produits ou de services. Ainsi, de nombreuses entreprises se sont lancées dans la mise en place d’une politique qui tienne compte de la valeur de ses ressources humaines, la protection de l’environnement, la promotion d’actions sociales permettant de développer la société au sein de laquelle, elle s’implante, etc.[56] Vu sous cet angle, la RSE pourrait être inscrite non seulement, dans la stratégie de l’entreprise, mais elle constitue aussi un de ses objectifs principaux, conduisant à un autre objectif qu’est le recrutement des consommateurs et la maximisation de leurs profits.

1. Les conséquences de la RSE sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise

Les études de Benhamou et de Diaye (2016)[57] montrent que le respect des normes environnementales, éthiques, l’amélioration de la relation de l’entreprise et plus particulièrement, des PME avec ses clients et ses fournisseurs, ainsi que la cohésion sociale au sein de ses ressources humaines conduisent toutes à se performance économique. Cette dernière peut être appréciée à travers les résultats d’exploitation net ou encore l’excédent brut d’exploitation égal à 15%. Par ailleurs, il existe une différence de 13% entre la performance économique des entreprises qui pratiquent la RSE et celles des entreprises qui ne la pratiquent pas. La performance économique ainsi obtenue découle soit directement des démarches RSE, soit indirectement, à travers l’efficacité organisationnelle et la motivation des salariés[58].

Bien que des mesures incitatives soient mises en place afin d’encourager les entreprises à intégrer les démarches RSE dans leurs stratégies, certaines d’entre elles ne s’y soumettent pas. En effet, il a été constaté que les actions sociales et environnementales nécessitent des investissements importants. Ainsi, les entreprises concernées préfèrent payer des pénalités plutôt que de se lancer dans ces actions (Allix-Desfautaux et Makany, 2015 : 29). Ce fait laisse penser que d’un côté, la mise en pratique de la RSE ne permet pas d’augmenter la rentabilité de l’entreprise. Par ailleurs, la RSE ne conduit pas à un retour sur investissement direct (Yedder et Zaddem, 2009 : 98).

Meyssonnier et Rasolofo-Distler (2008 : 118) pour leur part, ont fait une étude sur Batigère, une entreprise sociale pour l’habitat qui adopte des mesures RSE dans leurs stratégies. Dans cette optique, elle équipe ses logements de dispositifs  hydro-économes permettant de réduire la consommation d’eau dans les douches, les toilettes. Ces dispositifs permettent de responsabiliser et de conscientiser les consommateurs sur la nécessité d’économiser la ressource en eau mais également de valoriser leurs logements à travers la mise en place de ces dispositifs hydro-économes. En même temps, cette approche est intéressante pour les consommateurs.

Malgré ces différents faits, force est de constater que cette pratique ne conduit pas directement à un retour sur investissement direct puisque les principaux bénéficiaires sont les consommateurs qui, enregistrent une diminution de leurs charges. Or, la réduction de charges permet d’augmenter la solvabilité des locataires. Pour l’entreprise, il s’agit d’une démarche pour éviter les impayés et le départ des locataires. Pour Batigère donc, sa démarche RSE lui a permis de réduire le taux de rotation et d’attirer en même temps, les locataires vers ces bâtiments. Par la même occasion, Batigère est aussi devenue plus visibles pour les locataires, mais également, pour les collaborateurs et les fournisseurs potentiels (Meyssonnier et Rasolofo-Distler, 2008 : 118).

Conclusion partielle

Il est indéniable que le concept de développement durable et plus particulièrement, la notion de RSE est présente et influence la vie de l’entreprise. Alors que cette dernière a été qualifiée comme étant un simple système de production, quelques décennies plus tard, l’entreprise acquiert un nouveau statut. Son statut d’acteur économique ne l’oblige à réaliser autre chose que la maximisation des profits. Cet objectif se fait de prime abord, par l’augmentation de la production et de la vente de produits ou de services. Et pourtant, cette démarche comporte des failles dans la mesure où la surproduction entraîne des pertes aussi bien au niveau macroéconomique qu’au niveau microéconomique, et au sein de l’entreprise. S’impose alors la nécessité de réviser les rôles et les missions de l’entreprise au sein de la communauté.

Avec l’émergence du développement durable, l’entreprise a également reçu l’image d’un acteur social. Elle ne constitue plus une entité à part qui essaie d’offrir aux consommateurs, les produits et les services qu’ils cherchent. Désormais, elle est devenue une partie intégrante de la vie de la société. Elle change son environnement à travers les innovations technologiques qu’elle entend faire, mais également à travers la protection et la réservation des ressources naturelles. La RSE exige l’observation de valeurs et de l’éthique pendant le travail. L’entreprise, en tant qu’acteur social, ne doit pas recruter les enfants ou mener une quelconque activité illicite.

Avec cette nouvelle mission, l’entreprise doit poursuivre plusieurs objectifs interdépendants : des objectifs financiers et économiques, environnementaux et sociaux. Dans la mesure où la maximisation du profit ne constitue plus la finalité des œuvres de l’entreprise, celle-ci vise surtout à satisfaire les besoins de consommateurs en matière de produits éthiques, bios, et respectueux de l’environnement. Ce deuxième chapitre a permis de conclure qu’il existe une certaine contradiction entre le développement durable et la performance financière de l’entreprise.

Pour certains, notamment Porter, la RSE est source d’avantages concurrentiels et de performance de l’entreprise. Ceci est le résultat indirect de la considération des actions RSE et des actions philanthropiques faites par l’entreprise. Certes, la construction d’une image plus valorisante permet à l’entreprise de gagner la confiance de ces consommateurs. Or, cette confiance se trouve aussi à la base de la capacité de l’entreprise à recruter et à fidéliser les consommateurs. La performance financière de l’entreprise pourrait de ce fait être améliorée grâce à la construction d’une image positive plus tentante aussi bien pour les acteurs internes (salariés), qu’aux acteurs externes (consommateurs). Mais même dans cette démarche, la RSE semble ne pas être une action volontaire de l’entreprise mais une action dictée par la recherche de développement durable et de justice sociale pour la société. Or, de tels comportements sont contradictoires avec la notion de RSE ou de développement durable même.

Pour d’autres, la RSE ne constitue pas un facteur de performance financière. D’abord, plusieurs études ont permis de constater des résultats contradictoires : relation ou non entre la performance financière et le développement durable. Certaines études insistent sur l’importance de la RSE pour augmenter les profits de l’entreprise. Mais d’autres démentent formellement cette acception en apportant des preuves, qu’il n’existe pas ou peu de relations réelles entre la performance financière de l’entreprise et sa démarche RSE. Aujourd’hui encore, les entreprises se trouvent devant l’impasse que d’agir en tenant compte de l’éthique managériale que celle de maximiser les profits, et l’éthique de développement durable qui la contraint à partager ses avoirs et à adopter des comportements plus éthiques. Il semblerait alors que les liens entre la RSE et la performance de l’entreprise ne sont pas encore bien déterminées et si elles existent, elles seraient faibles et ne pourraient pas aller à l’encontre des difficultés à mettre en place la RSE.

Chapitre III. Etude de cas

1. Le cas de Danone

• Présentation de l’entreprise

Danone est une entreprise agroalimentaire spécialiste des produits laitiers frais créée en 1919 par Isaac Carasso à Barcelone. La création de l’entreprise vient de la constatation de la difficulté à donner aux enfants des aliments sains et favorables à leur développement. A cette époque, de nombreux enfants espagnols souffraient d’une infection des intestins. Pour remédier à cette constatation, Carasso a proposé à la vente, du yaourt qu’il commercialise sous le nom de la marque Danone. En 1929, le jeune fondateur de Danone créé la Société parisienne du yoghourt. A Paris, les yaourts sont vendus dans les pharmacies puis, ont pénetré peu à peu les crèmeries. En 1941, la marque gagne les Etats-Unis. Le groupe connaît un premier élargissement de sa taille en acquérant une boutique de production de 100 à 200 yaourts par jour. De cette première acquisition naît le Dannon Milk Production en 1942.

En 1966, le groupe fusionne avec la société BSN pour changer l’emballage du produit avant d’acquérir Evian et Blédina en 1970. Cette démarche permet de se hisser à la première place pour les entreprises de boissons et d’alimentation infantile en France. En 1990, la chute du mur de Berlin a permis au groupe de se développer et de s’implanter en Europe de l’Est. Ainsi, il gagne la Hongrie et en Pologne (1991), en République Tchèque et Russie (1992) et la Bulgarie (1993). En 1997, Danone concentre ses activités sur la production de produits laitiers frais, eaux et biscuits[59].

Elle bénéficie d’un bon positionnement sur le marché puisqu’elle est la première productrice de produits laitiers frais. Elle se positionne au deuxième rang en ce qui concerne la production d’eau conditionnée et de produits de nutrition infantile.  Par ailleurs, Danone est le leader européen en ce qui concerne la nutrition médicale (Gond et Igalens, 2012 : 11). La répartition de son chiffre d’affaire par activité est représentée sur la figure suivante :

Figure 3 : Répartition du chiffre d’affaire de Danone en 2009, en fonction des produits proposés

Cette figure montre que les produits laitiers frais restent les principales sources de chiffre d’affaire pour l’entreprise (57%), suivie par la nutrition infantile (20%), l’eau conditionnée (17%) et la nutrition médicale (6%). L’entreprise possède différentes filiales dans le monde et le nombre d’employés de ces dernières sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 3 : Répartition des employés de Danone dans différents pays

Pays	Nombre d’employés
Amérique du Nord	2 500
Amérique Latine	21 000
Afrique et Moyen-Orient	4 500
Europe Occidentale	16 000
Europe Centrale	14 000
Région Asie – Pacifique	23 000

Danone se démarque par sa croissance rapide. Le défi pour l’entreprise est donc de s’adapter aux exigences des consommateurs tant au niveau de la qualité des produits qu’au niveau de la qualité de l’emballage. Mais cette croissance rapide la contraint également à adopter des démarches lui permettant de transmettre la culture et les comportements à adopter à ses collaborateurs. Franck Riboud a conçu en 2000 le Danone way, ligne de conduite dictant les comportements des collaborateurs de Danone (Gond et Igalens, 2012 : 12).

La Danone Way permet de faire une autoévaluation au sein du groupe. La Danone Way construit la démarche RSE de l’entreprise. L’entreprise conçoit la RSE comme étant un outil de management intégré et comme élément de reporting. C’est par le biais de cette culture, que l’entreprise arrive à assurer la cohésion des employés peu importe le pays dans lequel, ils se trouvent[60]. La recherche d’atteinte des objectifs de l’entreprise en matière de responsabilités sociale et de performance financière l’incite à adopter un mode de gouvernance. Ce mode de gouvernance est conçu dans une vision à long termes et de partage de responsabilités. Cette gouvernance de Danone devrait permettre d’assurer la transparence de son fonctionnement et de l’équilibre de pouvoirs entre les différentes parties prenantes de la société. Ce mode de gouvernance repose sur trois piliers : l’établissement d’un processus décisionnel adapté et efficace, la mise en place d’un système de pilotage impliquant toutes les parties prenantes et enfin, la mise en place d’un système d’évaluation.

La gouvernance d’entreprise est assurée par le Conseil d’Administration qui doit compter des experts, mais aussi des éléments indépendants diversifiés. La gouvernance suppose également, la considération de la santé et de la nutrition qui sont à l’origine des activités de l’entreprise. Puis, il y a la gouvernance sociale comprenant le volet RSE de Danone. Les membres du Conseil d’Administration sont choisis par les actionnaires. Il comprend 15 membres dont les principales missions sont de contrôler la gestion de l’entreprise et d’analyser les stratégies de celle-ci. L’indépendance des membres du Conseil de Surveillance est un critère d’efficacité de celui-ci. Désormais, ce taux d’indépendance est de 77% chez Danone[61].

• Les démarches RSE

Danone met en avant la nécessité de considérer et de valoriser toutes les parties prenantes dans l’élaboration de stratégies. Ainsi, elle travaille avec des ONG, des acteurs du secteur public, des entreprises ou toutes autres parties prenantes académiques pour co-créer des pratiques responsables du point de vue social et environnemental[62]. Dans le cadre du développement social des communautés, Danone mise d’une part sur ces concertations, mais elle a également mis en œuvre un modèle économique appelé social business en créant une entreprise sociale à l’origine de Danone communities. Cette dernière finance les projets et développe les compétences en matière de lutte contre la malnutrition et le non accès à l’eau potable. Cette communauté permet d’aider plus d’un millions de personnes dans le monde[63].

Danone investit également dans la protection de l’environnement à travers la levée de fonds Danone pour l’écosystème. Ce fonds Danone dispose de 100 millions d’euros qui seront investis dans la mise en œuvre de projets permettant d’améliorer la dimension sociale, environnementale et économique des éléments de la chaîne de valeur. Présent dans 28 pays, le projet a permis de financer 63 projets. Le fonds Danone pour l’écosystème a permis d’aider trois millions de bénéficiaires et de créer 16 240 emplois[64]. Il a créé également les fonds Livelihoods découlant de la collaboration entre une ONG sénégalienne, Océanium et Danone. Ces différents acteurs se sont lancés dans la reforestation de 80 millions de mangroves. Ce projet a permis d’impliquer 100 000 personnes. Danone a par ailleurs invité neuf entreprises à s’impliquer dans le Fonds Carbone Livelihoods, ce qui a permis de regrouper 40 millions d’euros. Cette somme sera investie dans le cadre de reforestation de mangroves, l’agroforesterie et la production d’énergie rurale[65].

• Analyse des interactions RSE et performance financière

La performance financière de Danone peut être appréciée à travers la croissance positive de son chiffre d’affaire (4,4%) en 2015. En ce qui concerne la répartition du chiffre d’affaires, il a été trouvé que l’Europe constitue le principal consommateur du groupe (40,3% du chiffre d’affaires), suivi par la Communauté des Etats Indépendants (CEI) et l’Amérique du nord (Etats-Unis + Canada) qui représentent 39,7% du chiffre d’affaire. L’Amérique Latine, le Moyen-Orient et l’Asie pour leur part, apportent 19,9% au chiffre d’affaire du groupe Danone[66]. Les résultats de Danone pour l’année 2015 en fonction de ses activités sont présentés sur le tableau suivant :

Tableau 4 : Résultats de Danone en fonction de ses activités en 2015 (source : Données sur www.danone.com)

Activités	Chiffres d’affaires (millions d’euros)	Croissance du chiffre d’affaires en données comparables
Produits laitiers frais	11 057	+0,6%
Eaux	4 768	+7,1%
Nutrition infantile	4 994	+9,8%
Nutrition médicale	1 593	+7,5%

Le rapport de l’entreprise en matière de chiffres d’affaires et par secteur d’activité montre que les produits laitiers frais constituent les principales sources de chiffres d’affaires du groupe avec 11 057 millions d’euros obtenus en 2015. Il est suivi par la nutrition infantile qui a généré 4 994 millions d’euros, et la vente d’eaux qui s’élève à 4 768 millions d’euros. La nutrition médicale est le secteur d’activité la moins prospère pour le groupe puisqu’il ne génère que 1 593 millions d’euros, soit moins de la moitié du chiffre d’affaire généré par les trois autres activités du groupe. Il faut noter cependant, que malgré le chiffre d’affaire élevé enregistré au niveau des produits laitiers frais, ce segment affiche la croissance en donnes comparables la plus faible (+0,6%). Toutes les autres activités montrent une croissance du chiffre d’affaire allant de 7,1%  (eaux) à 9,8% (nutrition infantile).

La performance sociale de Danone est évaluée en fonction de Danone Way. Ce dernier rassemble plus de 240 pratiques à adopter dans le cadre de la réalisation des activités de Danone. Ces pratiques sont classées par thèmes afin de faciliter la mise en œuvre par les filiales et les différentes parties prenantes du groupe. Danone Way permet aux filiales d’intégrer le développement durable au sein de l’entreprise, de comprendre le niveau de maturité des filiales et d’aider celles-ci à progresser. La performance sociale et environnementale de l’entreprise peut être évaluée comme suit :

• Gouvernance de l’entreprise: 94% des filiales ont transmis à leurs employés la version mise à jour de la politique de conduite des affaires. 96% des filiales ont informé de la mise en place du système de dénonciation (Dialert). Le Dialert regroupe les principes de conduite des affaires de Danone. Il détaille les engagements de Danone envers ses salariés, son environnement, ses consommateurs, ses fournisseurs, ses concurrents, ses actionnaires ainsi qu’envers les pays dans lequel, il s’implante. Mais d’un autre côté, les employés ont aussi des engagements dans la protection de l’image et de la notoriété du groupe, les actifs de Danone, le respect des relations avec un tiers, la protection de la marque et des brevets de Danone, les dispositions à prendre devant une information privilégiée, conflits d’intérêt ainsi que les participations des salariés aux sociétés ou organisations autre que Danone[67]. Après ces démarches, 65% des filiales se sont lancés dans l’établissement d’un groupe de travail sur le développement durable et 60% d’entre eux impliquent les parties prenantes internes et externes dans la mise en place de cette politique de développement durable au niveau local. Comme le développement durable requiert des modifications au niveau du mode de consommation, 83% des filiales ont sensibilisé les consommateurs sur le programme RESPECT relatif à l’achat responsable.
• Fondamentaux des ressources humaines: Afin d’améliorer l’environnement de travail et d’augmenter la performance des filiales, 86% de celles-ci font réunir et concerter la direction et les représentants du personnel. Les décisions qui en découlent sont enregistrées dans des procès verbaux. Dans 99% des cas, les filiales sondent les enjeux relatifs à l’organisation du travail. Cette analyse requiert la considération des caractéristiques des employés, de leurs temps, de leurs charges de travail, leur vie personnelle et leur stress.
• Développement des salariés: Ce développement passe par la formation des employés. 95% des filiales ont établi le learning plan en fonction des besoins collectifs et individuels. 92% de ces filiales aident les salariés à établir leurs parcours professionnels dans le cadre de mobilité tenant compte de l’esprit Danone et des apports des parties prenantes que sont les supérieurs hiérarchiques et les responsables des ressources humaines. Mais ce ne sont pas seulement les salariés qui bénéficient de telles formations, mais également les chefs d’équipe. 83% des chefs des filiales sont formés à l’évaluation des talents et au développement des salariés.
• Environnement : 69% des filiales mettent un plan d’action pour la réduction de l’émission de gaz carboniques en agissant sur différentes étapes du cycle de vie du produit (fabrication, emballage, rejet). 49% des filiales concertent avec les équipes locales pour mener des actions de recherche et développement ou de sensibilisation sur l’achat responsable et à l’utilisation de matériaux recyclables. Puis, 84% des filiales ont entrepris des stratégies avec les équipes de supply chain et d’achat, pour améliorer les stratégies d’approvisionnement du groupe.
• Santé et nutrition : Ce dernier domaine constitue l’essence même de l’existence du groupe. 88% des filiales mettent en œuvre une méthode d’évaluation de la conformité des produits aux standards nutritionnels. Mais dans cette pratique, elles veillent aussi à vérifier que leur produit soit de qualité supérieure par rapport à celui des concurrents. Cette démarche s’accompagne de partage de savoirs avec les communautés locales, dans 92% des filiales. Les savoirs partagés concernent les pratiques et les apports alimentaires, les conséquences des carences ou des excès ainsi que l’apport de Danone dans l’atteinte de l’objectif d’alimentation équilibré et de santé[68].

1. Le cas de Michelin

• Présentation de l’entreprise

Le groupe Michelin est un groupe français, spécialiste de la fabrication de pneumatiques pour tout type de véhicules, fondé en 1889 par les frères André et Edouard Michelin. La première vocation du groupe est donc d’assurer la mobilité des personnes, mais au fil de son évolution, il a développé aussi de nouvelles offres. C’est ainsi que Michelin a lancé des services numériques d’aide à la mobilité. Par la suite, il aide également les voyageurs dans leur déplacement à travers la diffusion de guides touristiques et hôteliers, mais également des cartes et des atlas routiers. Le siège du groupe se trouve à Clermont-Ferrand en France, mais elle s’implante également dans plus de 170 pays. Michelin emploie 112 300 salariés dans le monde. La production de l’entreprise est réalisée dans 68 sites répartis dans 17 pays. Pour assurer l’innovation, il met en place un centre de technologie qui se charge de la recherche et du développement en Europe, en Amérique du Nord et en Asie[69].

Michelin est une société en commandite par actions (SCA). Le gouvernement d’entreprise est réalisé principalement par les associés commanditaires qui sont les actionnaires, et les associés commandités. Les actionnaires ont pour rôle d’apporter les capitaux permettant de faire avancer l’entreprise. Mais contrairement aux autres parties prenantes, ils choisissent les membres du Conseil de surveillance et les gérants. Cette mesure permet de réduire les risques en ce qui concerne la fiabilité des informations avancées. Les rapports de force entre les différents actionnaires dépendent des capitaux qu’ils investissent au sein du groupe. Ils sont rémunérés en dividendes. Les associés commandités pour leur part assurent le règlement des dettes de la société et s’occupent également des biens personnels. A moins qu’une Assemblée Générale extraordinaire tenues par les actionnaires, ils ne peuvent éviter leurs responsabilités. Ces associés commandités sont des actionnaires minoritaires qui ne désignent pas les membres du conseil de surveillance et des commissaires aux comptes. Les bénéfices qu’ils tirent à l’issue de chaque opération sont discutés par les actionnaires.

En faisant du président de la gérance, un associé commandité, les actionnaires s’assurent de la diminution voire de l’évitement des asymétries d’informations et de la recherche de l’atteinte des objectifs des actionnaires à court, moyen et long terme. Ce mode de gouvernance s’avère particulièrement efficace pendant la période de crises économiques. Le président de la gérance va donc endosser pleinement la responsabilité de toutes les décisions prises par la Gérance. Le conseil de Surveillance pour sa part, est composé de membres indépendants de manière à ce qu’ils n’aient pas de conflits d’intérêts avec l’entreprise ou la direction[70].

Comme Michelin travaille dans le domaine de la pneumatique, il nous semble indispensable de faire un bref rappel des états de lieux en ce qui concerne cette industrie en France et dans le monde. Les études menées par l’INSEE (Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques) ont permis de connaître qu’en 2014, la vente de pneumatiques a permis d’engranger 2,43 milliards d’euros en France. La vente la plus importante est celle des pneumatiques pour voitures de tourisme qui a généré 1,38 milliards d’euros, ce qui correspond à 12% de la production européenne.

L’industrie de la pneumatique évolue avec celle de l’automobile. Alors que la France détient une place privilégiée en ce qui concerne la production de pneumatique, elle subit une concurrence plus accrue de la part des étrangers notamment, celle d’autres pays de l’Europe de l’Est et d’Asie. A part cela, le secteur de la pneumatique a subi des instabilités avec la crise du secteur automobile de 2008 jusqu’en 2009. Cette crise a encore émergé de 2011 jusqu’en 2013. Néanmoins, l’industrie de la pneumatique est restée stable pour la France. Néanmoins, la production automobile et par conséquent, la production de pneumatique a diminué de 28% entre 2008 et 2009. A partir de 2010 jusqu’en 2011, la production de pneumatiques et celles de l’automobile a connu un léger redressement. Mais pendant cette période, les pneus de remplacements sont les plus produits et ces produits sont destinés aux pays émergents.  Puis en 2012, la production de pneumatique augmente. Toutefois, la production de l’année 2013 est inférieure à celle de 2009, malgré la réduction du prix des matières premières. Le marché des pneus rechapés connaît une augmentation progressive depuis 2008.

Consciente de la nécessité de prévenir ces risques, les industries de la pneumatique tentent de gagner d’autres marchés en proposant des pneumatiques haut de gamme. 40% de ces entreprises sont concentrées dans le Puy-de-Dôme où Michelin s’est implanté historiquement. L’industrie de la pneumatique est dominée par quatre grande entreprises dont Continental, Bridgestone, Goodyear Tires et Michelin[71]. Les parts de marchés des différents pays producteurs de pneumatiques sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 5 : Part des différents pays de l’UE dans la production commercialisée de pneumatiques neufs pour voitures de tourisme (source : Insee, Eurostat 2014)

Pays	Part de marché (%)
Italie	6
Hongrie	7
Pologne	7
Roumanie	10
France	12
République Tchèque	13
Allemagne	21
Autres pays de l’Union Européenne	24

Ce tableau montre que la France se trouve à la troisième place en matière de production de pneumatiques pour voitures de tourisme, après l’Allemagne et la République Tchèque.

En termes de production, Michelin a vendu plus de 400 millions de pneus à faible résistances (pneus verts appelés Energy Saver) de 1992 jusqu’en 2012. Les pneus de remplacement de Michelin concernent 72% des ventes en volume pour les voitures de tourisme – camionnette. Il occupe 83% des ventes pour les pneus pour le poids lourd. Michelin est donc le premier acteur en matière de pneus pour les voitures particulières ainsi que pour les deux-roues et les équipements pour les véhicules lourds. Au niveau mondial et par rapport aux autres producteurs de pneumatiques, Michelin occupe aussi une place privilégiée, puisqu’elle vend 17,1% des pneus de voitures de tourisme dans le monde et rassemble 30% du marché de première monte. Il est suivi par Bridgestone (16,1%), Goodyear (14,9%), Continental (5,9%) et Pirelli (4,5%)[72].

Mais Michelin doit faire face aussi à certains enjeux. Il y a d’abord les enjeux en matière de recherche et développement. La conception de pneumatiques qui satisfassent les besoins des consommateurs notamment en termes d’économie de carburant, de bonne adhésion et de recyclabilité impose à l’entreprise de faire des investissements élevés. Contrairement à d’autres domaines d’activité, les recherches et développement prennent beaucoup de temps, ce qui conduit à une lente diffusion des innovations technologique. Or, pendant ce temps, les concurrents peuvent également mener des recherches pour produire des pneus plus performants[73].

• Les démarches de RSE

Michelin, en tant que leader mondiale dans la production de pneumatiques, cherche à donner une image avantageuse vis-à-vis des différents acteurs concernés par la protection de l’environnement. Certes, depuis sa création, l’entreprise n’a eu de cesse de proposer à sa clientèle des pneumatiques de bonne qualité. Mais bien au-delà de cette image utilitaire de la commercialisation de pneus, Michelin cherche également à ajouter une dimension humaine dans le processus de production de ces pneumatiques afin de satisfaire les besoins des consommateurs en termes de sécurité et d’efficacité, mais également en termes de respect de l’environnement. Dans sa démarche RSE, Michelin sensibilise plus de 100 000 employés en ce qui concerne les impacts environnementaux de leur travail. Par ailleurs, il se conforme également au Pacte Mondial permettant de respecter le droit de l’Homme, le droit du travail, la protection de l’environnement et la lutte contre la corruption[74].

Dans sa démarche de protection de l’environnement et de lancement de produits respectueux de l’environnement, Michelin tente d’améliorer d’au moins 10% de la performance de ses pneumatiques par rapport à 2010. Mais cette amélioration devrait aussi permettre de réduire les matières premières requises par le groupe pour sa production. La performance des pneumatiques de Michelin se manifeste à travers sa durée de vie et la réduction de la consommation de carburant. Par rapport à 2010, les pneus vendus par Michelin se caractérisent par leur capacité à économiser 3 milliards de litres de carburant et de réduire en même temps, l’émission de 8 millions de tonnes de gaz carbonique[75].

Michelin veut être vu comme étant une industrie responsable. Ainsi, elle vise à réduire de 40% son empreinte écologique pour les sites où il prélève les matières premières et lance la production[76]. La réduction de la pression de ses activités sur l’environnement passe par la réduction de la quantité de ses matières premières. En effet, pour assurer que ses pneumatiques soient de bonne qualité, l’industrie française utilise plus de 200 matières premières. Parmi les élastomères se trouvent le caoutchouc naturel prélevé sur l’écorce de l’hévéa. Ainsi, l’entreprise se lance dans l’hévéaculture en Asie du sud-est, en Amérique Latine et en Afrique. D’autre part, Michelin a aussi besoin de caoutchouc synthétique fabriqués à partir d’hydrocarbure issu du pétrole (60%) mélangé avec du caoutchouc naturel (40%). Parmi les charges renforçantes se trouvent le noir de carbone et la silice. Le mélange de cette dernière avec de l’élastomère de synthèse permet d’aboutir à la production de pneus verts. Pour assurer résistance, confort et endurance au pneumatique, Michelin ajoute également des renforts textiles notamment, du polyester, du nylon, de la rayonne et de l’aramide[77].

Parmi les actions RSE de Michelin se trouve également la prise en compte du développement de l’homme et de son bien-être. Ainsi, l’industrie cherche à améliorer la sécurité au travail. Elle utilise comme indicateur le TCIR (Total Case Incident Rate) qui ne devrait pas dépasser 2 pour l’ensemble du groupe. Michelin pense aussi adopter une stratégie RH permettant d’améliorer les conditions de vie au travail de ses employés et de faire remonter à 85% le taux d’engagement de ses employés. Afin de valoriser les compétences et les acquis de ses collaborateurs, Michelin compte employer 75% des postes de managements, par ses propres employés ayant déjà fait preuve de leur efficacité et de leur savoir-faire au cours de plusieurs années d’expériences au sein du groupe. En ce qui concerne l’égalité des genres au sein du groupe, l’industrie va intégrer 30% de femmes dans les postes de management.

Outre ses employés, Michelin veut renforcer ses liens avec les communautés locales. Dans ce cadre, elle participe à la vie locale de toutes les communautés au sein desquelles, elle s’implante. Désormais, ses employés sont sensibilisés et incités à consacrer 30 000 jours de travail au profit des communautés. Comme l’industrie est amenée à augmenter de taille et à conquérir de nouveaux marchés, elle contribue à l’amélioration de l’employabilité des populations locales. Cette démarche a permis de créer 2000 emplois par an.

Dans le cadre de la mobilité durable, Michelin tient à contribuer à la sécurité routière. Son implication dans ce domaine se manifeste à travers la formation des conducteurs dans les pays émergents. Par ailleurs, elle propose à la société des produits qui sont moins consommateurs de carburants et qui n’émettent pas des gaz à effet de serre. Puis, Michelin conçoit aussi des produits qui peuvent être recyclés afin de pouvoir participer à une économie circulaire. Elle propose notamment des renouvellements, des solutions de recyclage et une optimisation de l’utilisation de toutes les ressources qu’elle déploie. Dans ce cadre, les pneus Michelin peuvent être recreusé et rechapés puis recreusés de nouveau. Les pneus ainsi traités peuvent encore parcourir 1 000 000 km[78].

Dans le cadre de l’engagement de Michelin pour la mobilité responsable, l’entreprise veut faire respecter les valeurs de la RSE telles que le respect des clients, des communautés locales, des actionnaires, de l’environnement et des faits. Comme toute autre entreprise, Michelin veut aussi augmenter sa performance. Mais la démarche qu’elle met en œuvre pour ce faire, est couplée avec des démarches RSE. Ainsi, il a défini douze principes d’amélioration de la performance et des implications dans la réalisation de ses engagements :

• Les produits et les services offerts par Michelin doivent être performants mais également respectueux de l’environnement et des normes établis pour assurer la performance et la responsabilité
• Michelin se lance dans l’analyse des impacts environnementaux de l’utilisation de ses pneumatiques
• Les pneumatiques déjà usés sont recyclés et ceux qui ne sont plus récupérables sont éliminés
• Afin de réduire les risques environnementaux, la firme adopte le management environnement de ses sites
• Il assure la diversité tant au niveau du genre qu’au niveau des compétences au niveau de ses ressources humaines
• Pour s’assurer d’une meilleure performance de ses employés et pour respect de l’éthique du respect des personnes, Michelin améliore la qualité de vie des travailleurs dans les sites implantés dans différentes parties du monde
• La firme entend également améliorer ses relations avec les communautés.
• Les normes RSE exigent entre autres, que l’entreprise contrôle les risques qui peuvent accompagner ses activités
• Michelin s’engage entre autres dans la promotion de la mobilité durable
• Michelin se lance dans l’amélioration de ses relations d’achats
• Elle réduit autant que faire se peut l’émission de gaz carbonique
• Elle observe les règles éthiques et les droits humains dans le cadre de la gestion des ressources humaines et des relations avec les parties prenantes de l’entreprise[79]

Michelin dispose désormais d’une bonne notation en ce qui concerne la performance environnementale et sociale. Le gestionnaire d’actifs RobecoSAM l’a intégré dans l’indice boursier DJSI World depuis 2006. En 2014, Michelin a obtenu 83/100 selon RobecoSAM Puis, il fait partie de l’indice boursier ASPI Eurozone^® en 2002, puis dans l’Euronext Vigeo. En 2013, Michelin a en 54/100 selon Vigeo.  Cela traduit la capacité de l’entreprise à maîtriser les risques inhérents à ses activités et à s’impliquer de manière efficace dans le cadre de RSE. Comme l’entreprise s’est lancée dans un engagement pour réduire le taux d’émission de gaz carbonique, pour l’année 2014, elle a obtenu désormais un score de 96B. Michelin détient un positionnement très privilégié en termes de RSE puisqu’il se trouve au premier rang en ce qui concerne la qualité de ses services. Il est également l’entreprise en qui, les parties prenantes ont confiance selon le baromètre 2013 du Publics reputation Syntec RP Viavoice[80].

En ce qui concerne les démarches environnementales, pour l’année 2014, Michelin a pu recycler 44 types de déchets à l’issue de son projet zéro déchet. La valorisation de ces déchets était de plus de 95% dans 49 sites. Les déchets ont été totalement valorisés dans 24 sites. Par la suite, il a été démontré que les pneumatiques Michelin affichent plus de 25% de longévité et ces pneus affichent la meilleure rechapabilité[81]. Ces différents faits permettent d’affirmer que non seulement, le groupe adopte une politique environnementale et sociale très efficace lui permettant d’obtenir des résultats probants dans ces deux domaines.

• Analyse des interactions RSE et performance financière

Les données financières ont été déduites au niveau du site officiel du groupe http://www.michelin.com/fre/finance/resultats-financiers/resultats-annuels-2015. Pour l’année 2015, Michelin a enregistré une croissance de 3%. Le groupe affiche également une performance plus élevé que celle du marché de pneumatiques et plus particulièrement, pour les voitures et les camionnettes. Le groupe affiche une croissance trois fois plus élevé par rapport à celui du marché (environ 7%). La performance financière de l’entreprise a été évaluée sur la base du résultat opérationnel du groupe et de la rentabilité opérationnelle historique. Michelin enregistre pour l’année 2015, une rentabilité opérationnelle historique de plus de 12% et un résultat opérationnel de 2,58 milliards d’euros. Ce montant équivaut à une croissance de 18,8% du résultat opérationnel.

Pour lancer ses activités, l’entreprise a investi 1,8 milliards d’euros. Mais avec cet investissement, elle a pu gagner un flux de trésorerie de 965 millions d’euros, ce qui lui permet encore de lancer d’autres projets de développement. Si la performance de l’entreprise est évaluée en fonction de sa capacité à générer de la valeur actionnariale, alors Michelin est toujours performant. Le dividende qui va revenir aux actionnaires de la société est de 2,85 euros par action, ce qui correspond à une augmentation de 14%.

Figure 4 : Ventes nettes du groupe Michelin en millions d’euros de 2013 jusqu’en 2015

Une légère fluctuation est observée entre les ventes nettes de 2013, 2014 et 2015. En 2013, la vente nette du groupe était de 20 247 millions d’euros. Une différence de 694 millions d’euros est enregistré entre l’exercice de 2014 jusqu’en 2014. Cette année, la vente nette de Michelin était de 19 553 millions d’euros. Mais une hausse des ventes nettes a été constaté en 2015 (21 199 millions d’euros). Il y a donc une augmentation de 1646 millions d’euros par rapport à 2014, et une différence de 952 millions d’euros par rapport à 2013.

Figure 5 : Ventes nettes de Michelin par activité en 2015

Sur cette figure, il est observé que plus de la moitié (57%) des ventes nettes de Michelin est assurée par la commercialisation de pneus pour les voitures de tourismes, camionnettes et distribution associée. Cette activité représente 12 028 millions d’euros. Elle est suivie par la vente de pneus destinés aux poids lourds et la distribution associée (29%), ce qui équivaut à 6 229 millions d’euros. Viennent enfin, les activités de spécialités qui représentent 14% des ventes nettes du groupe. Cela équivaut à 2 942 millions d’euros.

Figure 6 : Résultat net de Michelin de 2013 jusqu’en 2015 (en millions d’euros)

Les résultats nets sur les trois dernières années pour le groupe suivent la même tendance que la vente nette. Ainsi, de 2013 à 2014, le résultat net est passé de 1 127 millions d’euros à 1 031 millions d’euros. En 2015, le résultat net a atteint 1 163 millions d’euros. Outre le résultat net de Michelin, sa performance financière peut également être évaluée en fonction de son  cash flow libre structurel présenté sur le tableau suivant :

Tableau 6 : Evolution du cash flow libre structurel de Michelin

Année	Cash flow libre structurel (millions d’euros)
2013	749
2014	717
2015	833

Le cash flow libre structurel de Michelin était de 749 millions d’euros en 2013. Ce montant a été ramené à 717 millions d’euros en 2014. Après cette baisse, le cash flow augmente en 2015 pour atteindre 833 millions d’euros.

Le président du groupe Michelin, Monsieur Jean-Dominique Senard explique dans ses propos les différentes raisons qui ont permis à Michelin d’être toujours présente sur le marché après douze décennies d’existence, et de rester compétitive dans un marché marqué par une forte concurrence : « La force est du Groupe est d’être présent partout, sur tous les marchés du pneu, nous permettant ainsi de capter les opportunités de croissance. En 2015, cette dernière était forte en Europe et aux Etats-Unis. Nous en avons bénéficié grâce au travail réalisé ces dernières années pour être partout plus compétitif et réactif, capable de servir efficacement nos clients,  et de répondre aux fortes variations des marchés. Enfin et surtout, l’innovation est un formidable accélérateur de croissance. Dans toutes les lignes produits, nous avons réalisé des lancements très bien accueillis et développé pour nos clients des solutions appréciés ».

Ce propos tenu par le président du groupe laisse supposer à première vue que la performance financière de l’entreprise découle principalement de l’efficacité de sa stratégie basée sur l’augmentation des zones où le groupe s’implante. Cependant, la deuxième raison de sa popularité semble être une action de RSE dans la mesure où les consommateurs sont considérés comme étant des parties prenantes de l’entreprise et contribue au développement de ses produits et des services. Mais même dans ce cas, cette démarche semble être adoptée par n’importe quelle entreprise. Les entreprises actuelles en effet, sont conscientes de la nécessité de satisfaire les besoins des consommateurs, pour les recruter et les fidéliser. Alors que l’entreprise auparavant était la seule entité impliquée dans le processus de production. Mais aujourd’hui, elle ne peut plus se passer de l’étude des besoins et des consommateurs. Cela semble plus s’inscrire dans le cadre du marketing et de l’étude du comportement des consommateurs que dans le cadre de la RSE montrant un partage équitable des valeurs créées.

Il semblerait que les actionnaires constituent les principales prenantes qui aient de l’influence sur les stratégies du groupe Michelin. Or, cela semble être en contradiction avec les principes de la RSE. D’autre part, la compétitivité et la performance financière du groupe provient de la mise en place de portefeuilles de marques pour tous les segments. Cela permet de répondre aux besoins des clients et de faciliter par la même occasion, la distribution. Ainsi, si Michelin a été connu principalement pour ses pneus verts, ou des pneus haut de gamme, il cherche aussi sa place au sein du segment entrée de gamme regroupant des pneus à bas prix, mais qui sont également efficaces.

Cette performance financière du groupe Michelin s’accompagne d’une performance sociale et environnementale. Sa performance sociale peut être appréciée à travers sa capacité à recruter et à former ses collaborateurs. Pour l’année 2015, 6057 personnes ont été formées. Les conditions de vie au travail des employés peut être reflétée pour sa part, par l’absence d’accident de travail dans 27 usines en 2015. En ce qui concerne la formation des employés, le taux d’accès à la formation était de 3,5% avec 64 heures de formation par personnes. Néanmoins, par rapport aux années précédentes, le pourcentage de personnes ayant suivi une formation est en baisse comme le montre la figure suivante :

Figure 7 : Taux de formation des employés en 2015

En 2013, 94% des employés ont suivi une formation. Ce chiffre va augmenter en 2014 (96%). Puis en 2015, 93% des employés ont bénéficié de la formation. Néanmoins, pendant toutes ces années, la grande majorité des employés ont suivi une formation permettant d’assurer leur employabilité. En ce qui concerne la mesure de la responsabilité environnementale du groupe, les différents paramètres sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau 7 : Indicateurs de la performance environnementale de Michelin de 2010 jusqu’en 2015

Paramètres mesurés	2010	2014	2015	Différence enregistré de 2010 à 2015
Consommation d’énergie (Gigajoules/tonne de pneus produits)	14,4	13,3	13,1	-9%
Consommation d’eau (m3/tonne de pneus produits)	11,8	11,2	10,5	-11%
Emissions de CO2 (tonnes/tonne de pneus produits)	1,28	1,16	1,09	-15%
Emissions de COV (kg/tonne de pneus produits)	2,89	2,53	2,49	-14%
Déchets générés (kg/tonne de pneus produits)	110	118	115	+5%
Déchets mis en décharge (kg/tonne de pneus produits)	10,2	7,9	7,4	-28%

Ce tableau montre que les différentes consommations de Michelin tendent à diminuer au fur et à mesure que le temps passe. Seule la production de déchet augmente entre 2010 et 2014 passant de 110 kg par tonne de pneus produits. Il y a une différence positive de 5% entre les déchets produits en 2010 jusqu’en 2015. Néanmoins, les déchets mis en décharge enregistre une diminution de 28% de 2010 jusqu’en 2015. Cela veut dire que l’entreprise se lance dans la récupération de ses déchets. Ainsi, Michelin est un groupe performant du point de vue environnemental.

• Discussion

L’analyse de la diversité des pratiques de RSE observées aussi bien chez Danone que Michelin vient confirmer le fait que les entreprises de plus grande taille sont celles qui sont les plus susceptibles de s’impliquer plus dans le développement durable[82]. La grande diversité de démarches permettant à ces deux entreprises d’assumer leurs responsabilités du point de vue environnemental et social reflète la modification du statut de l’entreprise au sein de la société moderne. Désormais, l’étude de ces deux cas permet de constater que l’entreprise joue bien un rôle décisif au sein de la société. Elle est passée de simple acteur économique à celle d’un acteur social.

L’analyse croisée entre la performance financière de Danone et de Michelin avec leur performance sociale et environnementale attire l’attention sur un possible lien entre ces deux notions. L’étude bibliographie a démontré que ce sujet mène à de nombreuses controverses tant les résultats des études ne permettent pas d’établir de façon claire l’existence ou non d’une relation entre la mise en œuvre d’une démarche de développement durable et la performance financière de la firme. En ce qui nous concerne, nous avons observé qu’aussi bien chez Danone que chez Michelin, la performance sociale et environnementale s’accompagne également d’une performance financière. Celle-ci se manifeste à travers l’augmentation des flux de trésorerie, des chiffres d’affaires ou des ventes nettes. Ainsi, il est probable que ces trois types de performances soient interdépendants.

Certes, l’entreprise pourrait être considérée comme étant un simple acteur économique et dans ce cadre, son seul éthique et sa seule valeur se limite à la maximisation de profits pour augmenter en même temps, les dividendes des actionnaires. Mais l’histoire a mis en évidence que le développement à court termes, n’est pas profitable pour l’entreprise et pour la société elle-même, ce qui justifie le recours à des stratégies de développement durable. Pour l’entreprise, le développement durable est évalué au niveau des pratiques RSE. Il semblerait que la considération du volet social de la RSE pousse l’entreprise à améliorer son mode de gouvernance, la qualité de vie au travail de ses employés, les besoins de ceux-ci en matière de charge de travail, d’équipement, de formation etc. Les ressources humaines constituent un capital qui permet de différencier l’entreprise de ses concurrents. Ainsi, le développement durable passe par l’optimisation de la compétitivité de ce capital humain.

Pour l’employé, les formations et les différents audits sociaux lui permettent de s’exprimer sur ses besoins mais surtout, d’assurer son employabilité. En d’autres termes, ces pratiques lui permettent de concerter directement et efficacement avec la direction en ce qui concerne ses besoins et ses attentes dans le cadre de la réalisation de son travail. Pour l’entreprise, c’est un moyen pour améliorer sa compétitivité et ses avantages concurrentiel. Pour la société, c’est un moyen pour acquérir des emplois directs ou non à l’issue des projets d’entreprise. Dans cette étude, des différences existent en ce qui concerne les pratiques RSE : Michelin se montre particulièrement vigilant en ce qui concerne la nécessité de mettre en œuvre un système de gouvernance permettant de contrôler les actions des gérants. Michelin par contre, renforce toujours l’inégalité au niveau des différentes parties prenantes. Cela lui a permis d’avoir des résultats financiers plus probants par rapport à ses concurrents mais également, par rapport à Danone. Chez Danone, la croissance est plus modeste tandis qu’elle est plus élevée chez Michelin. Cette différence pourrait être le fruit de la différence entre les secteurs d’activité.

Mais dans l’un ou dans l’autre cas, les communautés locales et les autres parties prenantes peuvent tirer profit. L’adoption de la RSE par l’entreprise lui confère une image positive et de gagner des intérêts surtout en matière de compétence. Pour le salarié, il s’agit d’une manière d’améliorer leurs conditions de vie au travail. Pour les ONG qui collaborent avec les entreprises dans le cadre du développement, la RSE ouvre la voie à de nombreuses collaborations et l’optimisation de leur engagement dans le développement durable. Pour le fournisseur, le développement durable est synonyme d’amélioration de la qualité de matières première et rationalisation de leurs exploitations aussi bien pour les générations actuelles que pour les générations futures.

Néanmoins, il est indéniable que l’intégration de démarches RSE dans la stratégie de l’entreprise permet de développer les communautés locales à travers : la création d’emploi, la transmission et le partage de savoirs entre la population savante et celle qui ne l’est pas. Dans le cas de Danone, les populations locales jouissent de la protection de leurs écosystèmes. Pour Michelin, ce développement est incarné par les formations données aux employés. D’autre part, le leader du pneumatique se lance dans la promotion de mobilité mobile. Mais il est également possible de considérer les différentes démarches sociales et environnementales de façon à ce qu’elles puissent servir la communauté locale. De ce fait, il est probable que le développement durable soit impliqué dans la performance financière de l’entreprise ainsi que dans le développement de la communauté.

Conclusion générale

Au fil du temps, l’entreprise a acquis un nouveau rôle au sein de la société. Son but n’est plus la maximisation de profits et la production de masse. Elle tente de mettre au cœur de sa stratégie l’innovation et parfois même, la personnalisation des produits pour le client, acteur  désormais incontournable dans la production. La valeur actionnariale unique a fait place à la valeur partenariale et le rôle des parties prenantes a émergé. Ce n’est plus uniquement au niveau de sa performance financière que l’entreprise est évaluée, mais aussi au niveau de sa performance sociale et environnementale. La société en effet a constaté les failles au niveau de la considération de la performance à court terme et axé sur les données économiques et financières uniquement. La société évolue et veut que l’entreprise fasse partie intégrante de celle-ci. Elle veut également que les impacts des activités de l’entreprise soient évalués à court, moyen et long terme dans le cadre du développement durable. La société est consciente qu’il ne suffit plus de se développer mais de rendre ce développement durable en veillant à satisfaire les besoins des générations actuelles, mais aussi futures.

Notre étude a tenté d’analyser si l’entreprise peut être un vecteur de développement durable. L’étude des cas de Danone et de Michelin viennent illustrer qu’effectivement, les entreprises jouent un rôle fondamental dans le développement durable à travers leurs actions sociales et environnementales. En tant qu’entité économiques dont la raison d’être est la production et la maximisation de profits, l’entreprise accomplit en premier lieu son objectif de production et de commercialisation. Cela profite à elle, à ses collaborateurs, mais également aux consommateurs. Outre les actionnaires, les fournisseurs, les salariés et les consommateurs constituent des parties prenantes importantes dans le processus d’innovation et agissent à différents niveaux de la chaîne de valeurs. L’entreprise commercialise les produits dont la société a besoin. Mais à cela, l’intégration de la RSE dans leurs stratégies leur permet aussi d’aider leurs parties prenantes à agir et à se comporter de manière à obtenir un développement durable.

Aussi bien Danone que Michelin mettent en œuvre des stratégies pour aider les consommateurs à faire des économies d’énergie et de réduire en même temps les émissions de gaz à effet de serre dont le gaz carboniques. Les produits verts sont à la mode certes, et sont les premiers à être commercialisés. Mais si ces innovations respectent l’éthique environnementale, elles contribuent également à la construction d’un environnement moins menacés. Or, cela revient au concept de développement durable. De même, les reforestations de Danone, ainsi que la politique de récupération des déchets de Michelin contribuent à réduire la pollution et à conserver l’environnement. Cet environnement constitue le réservoir des ressources dont les générations futures ont besoin.

Notre étude comporte toutefois des limites. Nous avons montré que la RSE pourrait constituer une stratégie gagnant-gagnant dans laquelle, toutes les parties prenantes tirent profit. Les relations entre les différentes parties prenantes ont été survolées. Les actionnaires, les consommateurs et les fournisseurs jouent un rôle important dans le lancement, le développement d’une économie durable. Mais nous n’avons pas pu établir de manière claire les rapports de force entre ces différentes parties prenantes. Ceci ouvre la voie à une autre perspective de recherche suivante : En quoi les rapports de force entre les différentes parties prenantes de l’entreprise pourraient-ils affecter le développement durable ?

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[53] Swaen, V. et Chumpitaz, C. 2008.  « L’impact de la responsabilité sociétale de l’entreprise sur la confiance des consommateurs », Recherche et applications en marketing, 23 (4), http://ram.sagepub.com/content/23/4/7.short

[54] Cova, B. 2008. « Consumer made : Quand le consommateur devient producteur », Décisions marketing, n°50, http://www.jstor.org/stable/20723307?seq=1#page_scan_tab_contents

[55]Crifo, P. et Ponssard, J. 2008. RSE et/ou performance financière : points de repère et pistes de recherche. Cahier de recherche, n°15, https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00347644

[56] Quels sont les objectifs de l’entreprise ? http://www.economie.gouv.fr/facileco/quels-sont-objectifs-lentreprise

[57]Benhamou, S. et Diaye, M. 2016. Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité : Evaluation et approche stratégique, p.77, www.strategie.gouv.fr

[58]Benhamou, S. et Diaye, M. 2016. Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité : Evaluation et approche stratégique, p.78, www.strategie.gouv.fr

[59] Notre héritage, http://www.danone.com/fr/pour-tous/notre-mission-en-action/notre-heritage/

[60] Husson, A. 2005. « La culture Danone », Alternatives économiques poche, n°020, http://www.alternatives-economiques.fr/la-culture-danone_fr_art_221_25263.html

[61] Notre gouvernance, http://www.danone.com/fr/pour-tous/notre-mission-en-action/notre-gouvernance/

[62] Co-créer avec nos partenaires, http://www.danone.com/fr/pour-tous/developpement-durable/entreprendre-autrement/co-creer-avec-nos-partenaires/

[63] Danone communities, http://www.danone.com/fr/pour-tous/developpement-durable/entreprendre-autrement/danonecommunities/#.V4KN5RI7eFQ

[64] Fonds Danone pour l’écosystème, http://www.danone.com/fr/pour-tous/developpement-durable/entreprendre-autrement/fonds-danone-pour-lecosysteme/#.V4KO9BI7eFQ

[65] Les fonds livelihoods, http://www.danone.com/fr/pour-tous/developpement-durable/entreprendre-autrement/les-fonds-livelihoods/#.V4KP7BI7eFQ

[66] Entreprendre autrement, http://www.danone.com/fr/pour-tous/rapport-integre/nos-chiffres/indicateurs-cles-de-performance/indicateurs-cles-de-performance-dun-monde-en-bonne-sante/entreprendre-autrement/

[67] Principes de conduite des affaires de Danone, http://www.danone.com/fileadmin/user_upload/Investisseurs/Gouvernance/FR/Statuts_et_principes_de_bonne_conduite_des_affaires/Danone_BCPs-Principes_de_Conduite_des_Affaires-Fr-v4_1-Mai09.pdf

[68] Danone Way, http://www.danone.com/fr/pour-tous/rapport-integre/nos-chiffres/indicateurs-cles-de-performance/danone-way/

[69] Histoire du groupe Michelin, http://www.michelin.com/fre/groupe-michelin/profil/histoire-groupe-michelin

[70] Le gouvernement d’entreprise, http://www.michelin.com/fre/groupe-michelin/gouvernance/gouvernement-d-entreprise

 

[71] Chereul, J., et Massieu, A. La production de pneumatiques en France : une industrie concentrée, http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=if54

[72] Nombre de pneus vendus par Michelin, http://www.planetoscope.com/michelin/1015-nombre-de-pneus-vendus-par-michelin.html

[73] Le gouvernement d’entreprise, http://www.michelin.com/fre/groupe-michelin/gouvernance/gouvernement-d-entreprise

[74]http://www.michelin.com/fre/groupe-michelin/profil/mobilite-notre-raison-d-etre

[75] Ambitions 2020, http://www.michelin.com/fre/developpement-durable/performance-et-responsabilite/mobilite-durable-ambitions-2020

[76] Ambitions 2020, http://www.michelin.com/fre/developpement-durable/performance-et-responsabilite/mobilite-durable-ambitions-2020

[77] http://toutsurlepneu.michelin.com/le-pneu-cet-inconnu-les-materiaux

[78] Ambitions 2020, http://www.michelin.com/fre/developpement-durable/performance-et-responsabilite/mobilite-durable-ambitions-2020

[79] Un engagement historique, http://www.michelin.com/fre/developpement-durable/performance-et-responsabilite/performance-et-responsabilite-michelin

[80] Des performances environnementales, sociales et sociétales récompensées, http://www.michelin.com/fre/developpement-durable/responsabilite-sociale-entreprises/mesure-performance-environnementale-societale

[81] Indicateurs environnementaux, http://www.michelin.com/fre/developpement-durable/responsabilite-sociale-entreprises/performance-environnementale

[82] Berger – Douce, S. 2008. « Rentabilité et pratiques de RSE en milieu PME : premiers résultats d’une étude française », Management & Avenir, 1 (15), http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2008-1-page-9.html