Les Fusions/Acquisitions dans les SSII : Création de Valeur et Potentiel des Nouvelles Technologies

Une avancée significative des nouvelles technologies marque l’époque contemporaine et particulièrement les dernières décennies. En effet, cette ère de la mondialisation est marquée par la disparition des frontières, notamment grâce à l’apparition et au développement sans précédent des technologies numériques révélées chaque jour. Le monde des nouvelles technologies constitue ainsi une bonne base de réflexion étant donné que le développement de l’univers numérique profite aux entreprises qui œuvrent dans ce domaine très dynamique.

Dans le cadre de cette étude, nous allons nous intéresser aux fusions/acquisitions dans les entreprises, et plus particulièrement aux fusions acquisitions au sein des sociétés de services d’ingénierie informatique (SSII). En effet, vu le contexte actuel, il convient d’axer notre analyse des fusions acquisitions sur le cas des sociétés de services d’ingénierie informatique.

Par définition, les fusions/acquisitions désignent « l’acquisition d’une ou plusieurs sociétés par une autre, aboutissant généralement à la création d’une nouvelle entité. »[1] De manière générale, les fusions/acquisitions ont pour objectif d’accroître les activités des entreprises et se présentent comme un moyen qui s’offre aux entreprises de s’agrandir.

Le contexte économique des dernières décennies a engendré plusieurs cas de fusions/acquisitions, ce qui est également le cas dans les sociétés de services d’ingénierie informatique d’autant plus que ces entreprises agissent dans un domaine mouvant et en pleine croissance.

C’est ainsi que ce travail va se consacrer sur l’étude et l’analyse des fusions/acquisitions dans les sociétés de services d’ingénierie informatique. Plus précisément, nous allons traiter les enjeux des fusions/acquisitions, et notamment la création de valeur qu’elles peuvent apporter aux entreprises.

Le but de ce travail est ainsi de mieux comprendre les fusions/acquisitions et les conditions avec lesquelles elles peuvent créer de la valeur, d’autant plus que près de 50% des fusions/acquisitions sont décevantes pour les entreprises[2].

La question qui se pose est alors la suivante, « Dans quelles mesures les fusions/acquisitions dans les sociétés de services d’ingénierie informatique sont-elles créatrices de valeur? »

Pour mener à bien notre étude, il importe de poser une question de recherche fondamentale et d’avancer par la suite quelques hypothèses.

La question que l’on se pose est alors : les fusions/acquisitions peuvent-elles être considérées comme une garantie de création de valeur pour les SSII ?

Nos hypothèses sont que les fusions/acquisitions constituent un moyen de création de valeur pour les SSII, et que, d’autre part, les fusions/acquisitions ne constituent pas une garantie absolue pour les SSII.

Afin de mener à bien notre étude et pour affiner nos recherches, nous allons adopter trois démarches de recherches et de traitement d’informations :

La première étape concerne la revue de littérature, donc une recherche documentaire portant sur une dizaine d’articles et ouvrages académiques afin de circonscrire le cadrage théorique et déterminer les hypothèses et les questions de recherche ;
La seconde étape quant à elle consiste à effectuer des enquêtes et d’interviews sur terrain par l’élaboration d’un questionnaire et d’un guide d’entretien destiné à un échantillon de professionnels et de particuliers ;
La troisième et dernière étape est destinée à l’analyse des données recueillies afin de donner des réponses plus précises aux questions de recherche pour ensuite infirmer ou confirmer les hypothèses établies.

Ainsi, nous allons aborder dans un premier temps une partie conceptuelle dans laquelle nous allons définir les concepts-clés de notre étude ainsi que la problématique qui va cadrer notre étude, pour voir dans un second temps la pratique des fusions/acquisitions : une source créatrice de valeur dans les SSII . Enfin, nous allons voir en dernier lieu les intempéries et la potentialité des fusions/acquisitions au sein des SSII (III).

Partie I- PARTIE THEORIQUE/CONCEPTUELLE

Dans cette première partie de notre travail, nous allons nous intéresser aux concepts-clés de notre sujet. En effet, comme dans tout travail de recherche, il convient de voir en premier lieu une partie conceptuelle afin de mieux comprendre le fondement du travail et pour mieux suivre le cheminement de l’analyse qui va suivre.

Pour ce faire, il importe de voir dans un premier temps une présentation du cadre de l’étude, à savoir le contexte des dernières décennies marqué par le phénomène des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Chapitre 1 : Le contexte de l’étude

Dans cette première section de la partie théorique, nous allons décrire le contexte actuel et effectuer un bref historique de l’évolution des nouvelles technologies de l’information et de la communication au cours des dernières décennies.

Section 1 : Le contexte : le phénomène des NTIC et les fusions/acquisitions

A- Le phénomène des NTIC

Ayant toujours existé, les technologies se développent au fil des siècles pour être de plus en plus innovantes. C’est ainsi que nous assistons, ces dernières années, à un développement spectaculaire des technologies, raison pour laquelle l’on parle de nouvelles technologies.

En effet, le progrès des recherches et des moyens de recherche et développement ont conduit à une apparition de nouveaux concepts et produits qui relevaient, il y a quelques années, de l’imaginaire. Le développement des nouvelles technologies est donc un phénomène qui dépasse toute attente et qui prend de plus en plus de place au sein de la société actuelle.

Mais les technologies actuelles résultent d’un long processus d’évolution. Commençant en 1904 avec l’invention du « tube à vide électronique » permettant la fabrication d’un élément essentiel à la construction de l’ordinateur, l’avancée des recherches a conduit à l’introduction de produits innovants et performants sur le marché. Mais qu’entend-on réellement par nouvelles technologies ou NTIC ?

Par définition, les NTIC sont « l’Expression aux contours assez flous, apparue avec le développement des réseaux de communication, désignant tout ce qui tourne autour d’Internet et du multimédia. Elle recouvre également la notion de convivialité accrue de ces produits et services destinés à un large public de non-spécialistes. Au confluent de l’informatique, des réseaux de télécommunication et de l’audiovisuel, les TIC s’adressent au plus grand nombre.»

En outre, il s’agit de l’« Ensemble de technologies parmi lesquelles figure souvent l’ordinateur et qui, lorsqu’elles sont combinées ou interconnectées, permettent de numériser, de traiter, de rendre accessible (sur un écran ou un autre support) et de transmettre, en principe à n’importe quel endroit, une quantité quasi illimitée et très diversifiée de données[3].

Ces Dernières se présentent souvent sous diverses formes : texte, schéma, graphique, image en mouvement, son, etc. Les Technologies ne se limitent pas aux technologies Internet, elles englobent tous les systèmes multimédias interactifs diffusés sur CD-ROM, Les bornes interactives, les encyclopédies multimédias, la vidéoconférence, etc. »[4]

Cette définition décrit les nouvelles technologies de l’information et de la communication comme l’ensemble des produits destinés à être consommés par tout le monde, sans distinction d’âge ni de compétence en la matière, utilisés dans le cadre d’internet et du multimédia, incluant les outils, les applications, ou encore les appareils…

En d’autres termes, il s’agit de l’« Ensemble des technologies issues de la convergence de l’informatique et des techniques évoluées du multimédia et des télécommunications, qui ont permis l’émergence de moyens de communication plus efficaces, en améliorant le traitement, la mise en mémoire, la diffusion et l’échange de l’information. »

Les définitions que nous avons vues précédemment décrivent dans les détails ce qu’on appelle par NTIC. En effet, elles précisent que ces termes désignent l’ensemble des systèmes et des outils qui servent au traitement et à la conservation des informations, notamment des multimédias.

Afin de mieux comprendre l’évolution des nouvelles technologies de l’information et de la communication, il nous semble judicieux de nous baser sur l’évolution du web, car c’est à partir de cela que sont nées toutes les formes de technologies allant des premiers ordinateurs jusqu’au web intelligent.

Figure 1 : Évolution du Web

Source : François FEYLER, « Le Web sémantique. Une approche nouvelle de l’accès à l’information », in Documentaliste, n° 1, 2007.

Le web 1.0[5]

Étant la première phase de l’évolution technologique, le web 1.0 a changé les internautes en consommateurs beaucoup plus informés et par conséquent, accorde peu d’importance aux marques qui n’ont pas la capacité de se mettre à la portée de leurs besoins et de leurs « vocabulaires ».

En effet, les multitudes d’innovations octroyées par les divers moteurs de recherche ont donné aux consommateurs un nouveau pouvoir : la capacité de recueillir des informations, de les recouper, et surtout de s’informer sur n’importe quel sujet ou n’importe quel produit.

Cependant, cette première génération du web n’a pas encore la capacité de permettre aux internautes de partager leur mécontentement ou leur satisfaction vis-à-vis d’une offre, une marque ou un produit donné au grand public. Ainsi, ils ne peuvent profiter que d’une grande liberté dans la recherche d’informations.

Le web 2.0[6]

Le web 2.0 ou web social constitue la seconde révolution d’internet. Il est créé au début des années 2000. Ce qui différencie le web 2.0 du premier est qu’il favorise la dimension d’échange et de partage d’informations.

Cette deuxième révolution du web est également marquée par le développement croissant des médias sociaux ainsi que des différents réseaux sociaux à travers les entreprises et les consommateurs ont progressivement commencé à découvrir l’organisation en réseau ainsi que le pouvoir de se mobiliser.

La période web 2.0 est donc marquée par l’accaparation d’un pouvoir d’agir par les consommateurs. Cette prise de pouvoir se présente comme une sorte d’accomplissement qui fait perdre progressivement aux entreprises la maitrise de leur actif immatériel considéré comme étant le plus fragile qui est « la réputation ».

Le web 3.0[7]

L’ère du Web 3.0 est marquée par l’entrée dans l’exploitation économique de l’internet. En effet, si la seconde révolution du Web a permis d’aduler l’égo des internautes par le biais des différents outils à l’exemple des blogs et des plateformes de réseaux sociaux, cette troisième révolution se concentre sur toute la puissance du « moi ».

Progressivement, les consommateurs ont commencé à prendre l’habitude de considérer que le web puisse répondre à leurs besoins et non l’inverse et par conséquent, cherchent de plus en plus qu’on les réponde de façon personnalisée les différentes plateformes qui sont à leur disposition.

Ainsi, les consommateurs sont de moins en moins enclins à s’adapter à des procédures qui leur sont imposées, par exemple le fait de remplir des formulaires, de plus, l’absence d’offre personnalisée leur demande beaucoup plus d’effort.

B- Les fusions acquisitions

Les fusions/acquisitions ont commencé à être de plus en plus pratiquées, notamment dans les pays développés depuis les années 1990. Cet essor des fusions/acquisitions est causé principalement par la mondialisation des échanges qui a eu une répercussion importante sur différents domaines, pour ne citer que le plan économique, financier et technologique.

Ces opérations concernent aussi bien les groupes cotés qui s’orientent actuellement vers des logiques de recentrage et de consolidation de leurs activités au plan mondial que les entreprises non cotées devant faire face à des problèmes de croissance ou de succession.

Dans le cadre de l’économie mondialisée, la disparition des frontières a entrainé un accroissement des marchés à conquérir, un développement des sociétés et des firmes à un rythme important, mais également à un accroissement sans précédent de la concurrence.

Face à ces nouvelles données qui ont entrainé une certaine dérèglementation financière et une évolution dans le cadre économique, les firmes et les entreprises avaient recours aux fusions/acquisitions, avec des firmes d’une autre nationalité ou non, pour conquérir le marché avec de grandes firmes internationales.

En effet, les fusions/acquisitions s’offraient comme un moyen pour les entreprises d’unir leurs forces afin de mieux se positionner sur le marché. Les fusions acquisitions font souvent la une des médias économiques à cause de leur envergure. En effet, ces opérations impliquent souvent des sommes astronomiques s’accompagnant d’une lutte de pouvoir entre firmes multinationales.

Elles permettent à des entreprises de mener rapidement des orientations stratégiques, mais peuvent également aboutir à des échecs comme le cas de la Royal Bank of Scotland qui a acquis une autre banque concurrente, la Néerlandaise ABN-AMRO. L’échec de cette opération oblige le gouvernement britannique à nationaliser la banque en 2009.

Les fusions/acquisitions touchaient alors plusieurs secteurs, mais elles étaient plus importantes dans certains domaines, pour ne citer que les nouvelles technologies. En effet, les fusions/acquisitions sont largement influencées par les changements dans le contexte économique.

Nous pouvons dire ainsi que le contexte et les nouvelles données qui prédominent dans les secteurs économique et financier ont une influence considérable sur la pratique des fusions/acquisitions par les entreprises. C’est ainsi que l’essor des nouvelles technologies a fait que plusieurs cas de fusions/acquisitions peuvent être constatés dans les entreprises œuvrant dans ce secteur. Il importe ainsi de voir le contexte des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) afin de mieux comprendre le contexte de notre analyse et les enjeux qu’il représente.

Section 2. La définition des concepts

Dans cette seconde section, nous allons définir les concepts-clés de notre sujet, notamment les stratégies de fusions/acquisitions.

A- Fusions/acquisitions

Définitions

Nous avons vu précédemment que nous allons nous focaliser sur les fusions/acquisitions dans le cadre de notre travail. Mais avant toute chose, il convient de voir ce que l’on entend par fusions/acquisitions.

« Les fusions-acquisitions sont des opérations de regroupement ou de prises de contrôle d’entreprises cibles, réalisées par l’intermédiaire d’un achat ou d’un échange d’actions.»[8] (Meier, Schier, 2012, p.8). Selon ces auteurs, il s’agit généralement d’une opération qui a pour objectif la croissance de l’entreprise en fusionnant avec une structure déjà établie. Cependant, des cas de fusion entre deux sociétés appartenant à un même groupe dans une logique d’organisation et non pour créer de la valeur.
Leila Lakhdhar définit la fusion comme « un rapprochement qui donne lieu à une configuration organisationnelle où se confrontent les pratiques, les savoir-faire, les systèmes de pouvoir, les valeurs et les croyances. »[9]
Selon le dictionnaire Larousse, les termes fusions/acquisitions désignent l’« Acquisition d’une ou plusieurs sociétés par une autre, aboutissant généralement à la création d’une nouvelle entité. »[10]

D’après ces définitions, il s’agit d’une opération par laquelle deux ou plusieurs entités se regroupent par le biais de l’achat ou l’échange d’actions et qui aboutit à une refonte organisationnelle et structurelle.

Toutefois, il faut noter que l’expression « fusions acquisitions » est souvent employée dans les revues économiques pourtant il faut noter que les deux termes sont différents. L’acquisition se définit comme le rachat par une entreprise d’une autre entreprise tandis que la fusion se définit comme la décision consensuelle de deux entreprises à unir leur possession.

Dans la plupart des cas, les acquisitions sont amicales, c’est-à-dire que les deux parties se mettent d’accord sur les termes du rachat, les dirigeants de la cible induisent les actionnaires à accepter l’offre de l’acquéreur.

Cependant, certaines opérations de rachat sont considérées comme hostiles dans la mesure où l’acquéreur présent un prix aux actionnaires de l’entreprise cible en outrepassant l’avis des dirigeants. Dans ce cas, la décision des actionnaires est péremptoire. Ainsi, dans l’acquisition de Cadbury, la proposition de Kraft est considérée comme hostile par les dirigeants, les poussant à rechercher une offre plus amicale comme Hershey.

Dans le cas des fusions, l’opération se passe souvent entre égaux. À titre d’exemple, la fusion entre deux institutions financières françaises à savoir les Banques Populaires ainsi que la Caisse d’Épargne. Leur fusion a engendré une entité plus grande, la deuxième plus grande banque de France, le groupe BPCE.

Il est souvent difficile de déterminer si une opération de rapprochement est une acquisition ou bien une fusion. En effet, dans certains cas, des opérations qui sont considérées au départ comme des fusions finissent par l’absorption de l’une par l’autre.

À l’inverse, une opération d’acquisition n’aboutit pas toujours à une fusion des deux entités. L’acquéreur rachète uniquement la cible pour la revendre après. C’est pourquoi, faute de pouvoir faire la différenciation entre les deux opérations, les revues économiques et littéraires parlement souvent de « fusions-acquisitions » ou bien de « mergers and acquisitions » en anglais.

Les opérations de fusions acquisitions concernent surtout les firmes occidentales, particulièrement en Amérique du Nord. Elles sont moins fréquentes dans les autres pays à l’instar du Japon où la législation limite les possibilités de rachats surtout les offres hostiles. Toutefois, les pays émergents rattrapent leur retard à l’instar de l’Inde et de la Chine.

Ces deux pays ont réalisé des fusions acquisitions importantes ces dernières années dans le but de pénétrer les marchés occidentaux. Ainsi, la firme chinoise Lenovo rachète la division micro-ordinateur d’IBM tandis que le conglomérat indien Tata a réalisé des acquisitions de constructeurs occidentaux, Jaguar et Land Rover.

Les types de fusions/acquisitions

L’on peut distinguer différentes sortes de fusions/acquisitions que nous pouvons classer en deux grandes catégories : celles relevant d’un transfert d’actifs et celles qui résultent d’une acquisition d’actions sur le marché[11]. D’abord, nous allons nous intéresser aux fusions/acquisitions par transfert d’actifs.

La fusion

Comme son nom l’indique, la fusion désigne le fait que deux ou plusieurs sociétés se dissolvent et fusionnent pour créer une nouvelle entreprise qui va reprendre leurs patrimoines respectifs[12].

En guise d’exemples, nous pouvons citer le cas du groupe pharmaceutique Rhône Poulenc et de la société Hoescht qui se sont dissouts pour former la société Aventis.

Fusion absorption

Quant à la fusion absorption, il s’agit de la disparition d’une société donnée (l’absorbée) par une autre société (la société absorbante) suite à l’appropriation des actifs et des dettes de l’absorbée par la société absorbante. En d’autres termes, la fusion-absorption se traduit comme une transmission universelle du patrimoine, c’est-à-dire une addition des actifs et des passifs des sociétés concernées.

Il s’agit donc d’une fusion qui donne lieu à la disparition de la société qui se trouve absorbée par une autre.

Cession partielle d’actifs

Il s’agit de l’opération par laquelle une société n’acquiert qu’une partie du capital de la société avec laquelle elle va entrer en fusion.

Ensuite, il y a les fusions/acquisitions qui se font par acquisition d’actions sur le marché. Dans ce cas, les fusions/acquisitions se font par le biais d’une « prise de participation financière » dans le capital de la société. Cette opération consiste à garder l’autonomie des sociétés concernées, mais permet à la société qui la pratique d’avoir un certain contrôle sur l’autre société.

Classement des fusions selon les activités

Ces quelques précisions terminologiques sont données par Bouquet et Delaigue[13] pour classer les fusions sous l’angle des activités exercées par les entreprises.

D’abord, il y a la fusion horizontale qui est effectuée par deux ou plusieurs entités qui exercent des activités appartenant à la même filière de production et au même stade de production. La fusion horizontale se traduit donc comme un rapprochement d’entreprises concurrentes ou d’entreprises qui sont potentiellement concurrentes. La principale motivation dans le cadre d’une fusion horizontale est la recherche de réduction des coûts ou encore le renforcement du pouvoir du marché des entreprises appartenant à un même secteur ;
Ensuite, il y a la fusion verticale qui implique deux ou plusieurs entités qui exercent des activités qui n’appartiennent pas au même stade, c’est-à-dire le long de la production. Il s’agit par exemple de la fusion entre une entité de production et de distribution. La croissance verticale se définit comme une stratégie d’intégration en amont ou bien en aval de l’entreprise. Il s’agit d’une croissance en amont lorsque l’entreprise veut intégrer son fournisseur. Par contre, il s’agit d’une croissance en aval lorsque l’entreprise veut intégrer ses distributeurs ou autres formes d’entités qui se présentent entre elle et le client final ;
En outre, il y a la fusion conglomérale qui désigne la fusion entre des entités appartenant à des secteurs d’activités différents. La diversification conglomérale ou bien hétérogène désigne un nouveau produit, de nouvelles technologies et enfin de nouveaux clients pour l’entreprise ;
La fusion concentrique qui réunit des entités qui ont des activités qui n’appartiennent pas au même marché. La diversification concentrique dans le cas où les nouveaux produits, utilisant de nouvelles technologies ou pas, s’adressent à un nouveau type de clientèle ;
Et enfin, la fusion géographique qui est une fusion d’entités qui n’appartiennent pas au même marché géographique et qui ne sont pas concurrents sur ce marché.[14]

B- Les motivations des fusions acquisitions

Les motivations des entreprises sur ce type d’opération sont diverses à savoir les motivations stratégiques, les motivations managériales et enfin les motivations financières^[15]. Premièrement, les motivations stratégiques tournent autour de l’amélioration de la situation de l’entreprise. Les motivations stratégiques peuvent être classées en trois catégories^[16].

Il s’agit dans un premier temps d’une volonté d’étendre ces activités. En effet, les fusions acquisitions permettent à une organisation d’agrandir géographiquement son marché. Elles permettent également de réaliser une internationalisation plus rapide.

Les fusions acquisitions permettent également de consolider la position de l’entreprise à l’intérieur de son industrie. Ainsi, la fusion entre deux concurrents peut avoir des retombés bénéfiques sur de nombreux points. Elle diminue le nombre de la concurrence et renforce le pouvoir du groupe nouvellement formé sur le prix ainsi que l’achat de matières premières.

Du point de vue stratégique, les fusions acquisitions accroissent également la capacité d’une organisation. Ainsi, cette amélioration des capacités est plus visible dans les entreprises dans le secteur de la haute technologie.

L’acquisition d’une startup innovante constitue ainsi un grand pas dans l’effort de rechercher et développer des firmes comme Microsoft ou encore Google. Effectivement, concevoir de nouvelles technologies en interne est plutôt rare pour ces types de firmes, racheter et incorporer une startup est beaucoup plus bénéfique pour ces dernières.

Deuxièmement, les motivations financières des opérations de fusions acquisitions concernent plutôt l’optimisation des ressources financières à travers l’amélioration des capacités stratégiques. Comme pour les motivations stratégiques, les motivations financières peuvent être classées en deux groupes.

La première motivation financière est l’efficience. Dans les opérations de fusions acquisitions, il est plus courant que deux entreprises dont l’une détient des excédents de trésoreries et l’autre endettées de se rassembler. Cette opération permet à la seconde, endettée, de réduire les frais financiers ainsi que de rassembler plus de fonds. Pour la première, elle peut réaliser l’opération de fusion acquisition à bon compte.

Ce contexte peut s’appliquer aux entreprises dont les actions sont hautement cotées en bourse. Les dirigeants peuvent proposer à ses actionnaires de faire une acquisition en payant par des actions.

L’optimisation fiscale constitue également une bonne motivation. Effectivement, le rassemblement de deux entreprises peut procurer certains avantages fiscaux. Cette optimisation peut se réaliser dans la mesure où l’une des deux parties est implantée dans un pays à faible fiscalité. La seconde a alors intérêt à transférer les bénéfices à cette première. Par ailleurs, le rachat d’une entreprise fortement endettée peut également diminuer le niveau de taxation de l’acquéreur.

Enfin, les motivations managériales des fusions acquisitions sont attribuées aux dirigeants, mais desservent les actionnaires. Ces motivations relèvent de deux facteurs. D’abord, il y a les ambitions personnelles des dirigeants. Ces ambitions motivent les dirigeants indépendamment de la pertinence financière d’une opération d’acquisition.

Effectivement, une fusion acquisition implique une augmentation de la rémunération des dirigeants, dont le salaire dépend des objectifs de croissance à court terme. Par ailleurs, une opération d’envergure fait souvent l’objet d’une couverture médiatique, ce qui permet par la même occasion d’accroître la notoriété des dirigeants. Enfin, une fusion acquisition est l’occasion pour le dirigeant de proposer davantage de responsabilités à ses proches collaborateurs afin de renforcer leur loyauté.

Le tableau présenté ci-après résumé les contextes et motifs de l’opération de Fusion acquisition

Tableau 1 : Contexte et motifs des fusions-acquisitions

Source : Meier et Schier, 2003, p. 229

C- Processus de fusion/acquisition

Les fusions/acquisitions constituent un processus complexe qui implique plusieurs étapes aussi importantes les unes que les autres.

Meier et Schier (op. cit) distinguent trois grandes étapes de l’opération de fusions/acquisitions, à savoir la phase de préparation, la phase de négociation et la phase d’intégration.[17]

Afin de mieux comprendre ces trois phases, il convient de les aborder successivement.

La phase de préparation

Cette première étape consiste principalement à déterminer les objectifs poursuivis par la société qui veut entamer une opération de fusion/acquisition.

D’abord, cette étape consiste à identifier les besoins de la société ainsi que ses objectifs de développement qui pourront justifier le choix de la fusion/acquisition comme méthode de croissance.

Ensuite, l’entité va déterminer au cours de cette phase les contraintes qui pourraient intervenir au cours de l’opération ainsi que les avantages que présente l’opération ainsi que sa faisabilité. En d’autres termes, l’entité va étudier les points positifs et négatifs de la fusion/acquisition et déterminer si l’intérêt qu’elle présente peut justifier la mise en œuvre de l’opération.

La phase de négociation

Cette deuxième étape a pour objectifs, d’une part, d’élaborer une offre qui pourrait intéresser l’entreprise ciblée par l’opération, et d’autre part, de fixer la valeur des transactions.

La phase d’intégration

Cette dernière phase constitue le début de la mise en œuvre des prévisions faites lors des phases précédentes.

Il s’agit ainsi de mettre en œuvre les stratégies déterminées précédemment et d’entamer toutes les procédures, managériales, structurelles et organisationnelles, en vue d’atteindre la croissance espérée par l’entreprise lors du lancement de l’opération de fusion/acquisition.

D- La valeur de transaction

Généralement, les fusions acquisitions sont des stratégies de croissance externe qui permettent aux entreprises de bénéficier d’une croissance rapide. Cette croissance est assurée lorsque l’entreprise qui rachète dispose d’un trésor de guerre, c’est-à-dire d’une stratégie bien établie. Dans ce contexte, les opérations de fusion/acquisition peuvent se présenter comme un moyen de croissance, mais le plus important n’est pas la croissance, mais plutôt la création de valeur.

Dans plusieurs cas, les fusions acquisitions ont le plus souvent mené à une perte de valeur, car contrairement à d’autres types de stratégie, il s’agit d’une discipline complexe et particulièrement pointue et qui nécessite impérativement une très bonne analyse de la situation du marché, de l’entreprise cible et de l’acquéreur. Il est également question de bien maitriser les synergies que l’opération sera possible de dégager. Dans ce contexte, si une opération fusion se solde par un échec, c’est que les entreprises concernées n’ont pas su créer de la valeur.

Le schéma présenté ci-après donne un aperçu des sources de création de valeur dans les opérations de fusion/acquisition.

Figure 2 : Les sources de création de valeur dans les fusions/acquisitions

Chapitre 2 : Problématique et hypothèses

Dans le cadre de cette dernière section de la première partie, il convient d’aborder la problématique qui va cadrer notre étude et les hypothèses que nous pouvons émettre face à cette problématique.

A- Problématique

Ce premier étayage théorique nous a permis de mieux comprendre le contexte de notre étude ainsi que le sujet principal de cette dernière.

En effet, nous avons vu précédemment que dans cet univers mondialisé et très concurrentiel, il importe pour les entreprises de créer de la valeur afin de se développer et de se démarquer de leurs concurrents. Les fusions/acquisitions se trouvent alors parmi les solutions qui s’offrent aux sociétés pour assurer leur croissance, mais sont-elles assez fiables pour garantir la croissance des sociétés, et particulièrement les SSII ? Dans quelle mesure assureraient-elles la création de valeur dans ces types de sociétés ?

Face à ces enjeux que nous avons pu voir dans cette première partie, une question se pose : « Les fusions/acquisitions peuvent-elles être considérées comme une garantie de création de valeur pour les SSII et dans quelle mesure le sont-elles? »

B- Hypothèses

Nous avançons ces deux hypothèses en guise de réponses à la problématique. Ces hypothèses feront l’objet de vérification tout le long du travail.

Nos hypothèses sont alors que :

Les fusions/acquisitions constituent un moyen de création de valeur pour les SSII.

Les fusions/acquisitions ne constituent pas une garantie absolue pour la création de valeurs dans les SSII.

Partie II- LA PRATIQUE DES FUSIONS/ACQUISITIONS : UNE SOURCE CREATRICE DE VALEUR DANS LES SSII

Dans cette deuxième partie de notre travail, il convient de connaître dans un premier temps ce qu’est une société de services d’ingénierie informatique puis les fondements textuels et institutionnels qui encadrent les fusions/acquisitions dans les SSII. Ensuite, il importe de voir les différentes opérations de fusion/acquisition dans les SSII et d’appréhender les principaux facteurs qui génèrent la création de valeur au sein des SSII (augmentation du taux de rentabilité).

Chapitre 1 : Généralités sur les SSI

D’une manière générale, les SSII ou sociétés de services d’ingénierie en informatique sont des sociétés expertes dans le domaine des nouvelles technologies et de l’informatique dont l’objectif principal est l’accompagnement des clients, notamment des sociétés, dans le cadre de la réalisation de leur projet.

Du fait ses caractéristiques, une SSII effectue différents types de métiers à savoir, le conseil, la conception, la réalisation d’outils, la maintenance ou encore la formation. Dans le cadre de leur fonction, elles sont également appelées « maitre d’œuvre ».

Ainsi, les sociétés de services d’ingénierie informatique ont trois grandes missions qui peuvent être classées comme suit :

Effectuer des activités d’études et de conseil dans le domaine des systèmes informatiques, notamment en ce qui concerne les progiciels et les réseaux

Dans ce contexte il faut noter que les SSII se distinguent des sociétés qui œuvrent dans l’édition de logiciels ou des sociétés qui se spécialisent dans la maitrise d’ouvrage. Les conseils représentent la majeure partie du travail des sociétés de services d’ingénierie informatique.

Dans cette activité, il peut s’agir de conseils en termes d’organisation, de processus métiers, de conseils en termes de changements ou encore de conseils en ce qui concerne les techniques et recherche et développement. Dans ce contexte, les sociétés de services d’ingénierie informatique se présentent avant tout comme de véritables cabinets de conseil spécialisés et expérimentés dans l’ensemble des problématiques liées à l’informatique.

Intégration de système en offrant aux clients des équipes de développement

L’intégration de système fait partie des axes les plus techniques dans les activités des sociétés de services d’ingénierie informatique. Cette seconde mission concerne essentiellement l’architecture ainsi que l’urbanisation des systèmes d’informations des entreprises clients. Elle peut également se rapporter au développement d’applications, à la mise en place et à la gestion d’ERP, ainsi qu’à l’assistance technique.

Infogérance

L’infogérance est la partie externalisation dans les missions des sociétés de services d’ingénierie informatique. Cette troisième mission peut englober toutes les facettes de l’activité d’une entreprise.

Formation

Enfin la formation se présente avant tout comme une aide technique aux utilisateurs. En effet, les sociétés de services d’ingénierie informatique doivent assurer les formations aux employés de sociétés qui décident de mettre en place de nouveaux outils de travail ou d’apporter des changements particuliers aux outils déjà existants.

Les sociétés de services d’ingénierie en informatique ont commencé à se développer au cours des années 70 et petit à petit, notamment avec l’évolution grandissante des nouvelles technologies, ont gagné beaucoup d’ampleur.

Les SSII peuvent être classées en deux grandes catégories selon deux critères majeurs[18] :

Les compétences techniques : réseaux et télécommunications, informatique industrielle, gestion, etc.
Le secteur économique : banque, distribution, etc.

Chapitre 2 : Présentation des résultats des enquêtes

A- Résultats des guides d’entretien

Pour avoir un avis plus précis quant aux opérations de fusions acquisitions, nous avons décidé de mener premièrement des interviews auprès de différents professionnels à travers un guide d’entretien.

Information sur les personnes interviewées

Tableau 2 : Professions des personnes interviewées

Interviewés	Fonction
1	Contrôleur de gestion
2	Consultante CRM et responsable du Delivery Interne.
3	Consultant Senior en Services Financiers
4	Head of Business Development
5	Responsable de trois unités industrielles du groupe Fokou
6	Etudiant
7	Directeur marketing chez Ooredoo
8	Journaliste sportif chez Bein Sport
9	Coach de vie à Lisbonne

Comme montrées par le tableau ci-dessus, les personnes que nous avons interrogé ont des professions différents et de catégories professionnelles différentes. Cela nous permet d’avoir les points de vue de toutes les personnes qui peuvent être concernées par les opérations de fusions/acquisition.

Par ailleurs, nous avons également consulté l’avis de personnes qui peuvent ne pas être concernées directement par ces types d’opérations, mais qui peuvent par ailleurs avoir des idées par rapport à cela, notamment un étudiant et un journaliste.

Description d’une situation de fusion acquisition

Tableau 3 : Exemples d’opération de fusions-acquisition

Interviewés	Description d’une situation de fusion acquisition	Déroulement
1	– L’acquisition d’EXL Group par le Groupe Talan	– Bien dans l’ensemble
2	– La fusion entre Sopra et Steria, l’une des plus grosses dans le Secteur des ESN de ces dernières années	– Toutes parties prenantes ont participé au processus
		– Les points bloquants sont reportés à la direction générale
3	– Parts sociales de l’interviewé récupérées par une banque tunisienne	– Cela a pris beaucoup de temps que prévu
4	– L’acquisition d’EXL Group par le Groupe Talan.	– La société acheteuse a surestimé la santé financière de la société achetée
		– Plusieurs impayées ont affecté la trésorerie de la société acquise
5	– Fusion les deux géants du pétrole	– Conformément aux lois du pays, standardisé au niveau des procédures des groupes
6	– Achat de Vodafone à 122 milliards d’euros	– Opération placée au 4eme rang des plus grandes fusions de tous les temps
7	– Microsoft Linkedin	– Le processus s’est déroulé correctement.
8	– Rachat d’Allergan par Pfizer	– Rachat à 160 milliards de dollars
9	– La fusion de l’entreprise britannique Misys de Vista Equity et la firme canadienne de logiciels informatiques DH pour créer un géant du secteur	– Investissement de près de 2 milliards d’euros pour acquérir la firme, avec la mise en place d’un accord définitif.

Durant les interviews que nous avons mené, nous avons demandé aux professionnels de donner un exemple d’opérations de fusions/acquisition auxquelles ils ont assisté ou tout simplement des opérations dont ils connaissent l’existence et les effets.

Deux des professionnels ont donné l’exemple de l’acquisition d’EXL Group par le groupe Talan. Le premier a affirmé que l’opération s’est bien déroulée, le second par contre a mentionné que la société acheteuse a surestimé la santé financière de la société achetée et également l’existence de problème au niveau de celle-ci, notamment l’existence de plusieurs impayées qui ont affecté sa trésorerie.

Par ailleurs, comme le montre le tableau ci-dessus, d’autres professionnels ont parlé d’autres types de fusions, comme celle effectuée entre Sopra et Steria et qui apparemment s’est bien déroulé, car toutes les parties prenantes ont participé au processus et que tous les points importants ont tous été reportés à la direction générale.

Un interviewé a parlé de son propre cas, en effet, ses parts sociales ont été récupérées par une banque tunisienne, et l’unique problème a été le délai, car cela a pris beaucoup de temps. Nous avons obtenu également un exemple parlant de la fusion de deux géants du pétrole qui s’est bien déroulé et qui montre que lorsque les grands groupes effectuent des opérations de fusions/acquisitions, ils se conforment systématiquement aux lois des pays concernés.

L’achat de Vodafone à 122 milliards d’euros a été également cité ainsi que le rachat d’Allergan par Pfizer ou encore la fusion de l’entreprise britannique Misys de Vista Equity et la firme canadienne de logiciels informatiques DH pour créer un géant du secteur.

Tableau 4 : Mesures prises facteurs de réussite/échec

Interviewés	Mesures prises	Facteurs de l’échec	Facteurs de réussite
1	– Les employés de l’entreprise rachetée ont été mélangés avec les équipes en place	– Plus d’avantages pour les salariés du groupe d’où une situation d’inégalité. La situation a mis près d’une année avant d’être résolue	– Mixité des équipes dès la reprise de l’entreprise ce qui a favorisé une bonne intégration et une ambiance de travail plus sereine.
		– L’état financier de l’entreprise rachetée n’était pas à la hauteur de ce qui avait été annoncé
2			– Complémentarité des deux structures qui fusionnent
			– Implication du Top Management jusqu’au plus bas de la pyramide
3	– Plusieurs réunions pour mettre en confiance l’investisseur		– Bonne préparation, de bons conseils et un bon suivi
4	– Recrutement de collaborateurs spécialisés dans le domaine du recouvrement	– Départ de certains cadres essentiels lors de l’acquisition, Déstructuration de la société acquise	– Rapidité et bonne gestion des ressources de la société acquise
5	– Réduction du personnel, revissions des procédures, concentration dans les marches	– Reconcentration sur l’Upstream, sur l’activité de la production de brut au detriment du downstream
6	– Opération placée au 4eme rang des plus grandes fusions de tous les temps		– Résultat d’exploitation de près de 76 milliards de dollars au premier semestre 2013
7	– LinkedIn booste son développement dans sa formation, recrutement et marketing	– Inconvénient culturel et hiérarchique	– Creation de nouveaux outils de développement
8	– Renonce à l’achat		– Mise en place de règles renforçant la lutte contre l’inversion
9	– Bouclement de la transition prévue fin septembre 2017	– A observer	– A observer

Pour ces exemples d’opérations de fusions/acquisitions, les professionnels ont apporté plus de précisions en ce qui concerne les mesures prises par les sociétés dans le cadre des opérations.

Par exemple, la réussite de l’opération d’acquisition d’EXL Group par le Groupe Talan a pu réussir grâce au fait que les employés de l’entreprise rachetée ont été mélangés avec les équipes en place, cela a été un véritable facteur de réussite complété par la rapidité et une bonne gestion des ressources de la société acquise.

Dans le cadre de cette opération, les facteurs de l’échec étaient les avantages donnés aux salariés du groupe engendrant une situation d’inégalité entre. Également, l’état financier de l’entreprise rachetée ne semblait pas être à la hauteur de ce qui avait été annoncé. Par ailleurs, le départ de certains cadres durant l’opération a entrainé la déstructuration de la société acquise.

Pour la fusion entre Sopra et Steria, l’une des plus grosses dans le Secteur des ESN de ces dernières années, c’est la complémentarité entre les deux structures qui a permis d’assurer la réussite de l’opération ainsi que l’implication du Top Management jusqu’au plus bas de la pyramide.

Pour le cas de Microsoft Linkedin, même si le processus s’est correctement déroulé, il y avait quand même un important facteur d’échec, notamment en ce qui concerne la différence de culture entre les deux sociétés.

Tableau 5 : Avantages et les inconvénients des fusions/acquisitions

Interviewés	Avantages	Inconvénients
1	– Permet de gagner en part de marché	– Réorganisation engendrant des dommages collatéraux, notamment des pertes de ressources importantes, des changements de procédures, etc.
1	– Permet de mutualiser les compétences en interne
2	– Pas de réponse	– Pas de réponse
3	– Accélération de la croissance de la boite rachetée
4	– Augmentation des parts de marchés	– Différence de cultures des 2 sociétés qui a pour effet de démotiver les collaborateurs
5	– Gain de nouveaux marchés, de nouvelles compétences…	– Gestion du changement pour les employés, frustration
6	– Economie de réseau, mais moins de choix et prix plus élevés	–
7	– Avantage économique et stratégique	– Culturel et hiérarchique
8	– Plus de synergies, économies d’échelle, réduction des coûts, meilleure rentabilité	– Différence de cultures, conflits
9	– Gain de temps	– Risque de mélange de cultures
	– diversification du risque grâce à une diversification des produits	– Met en péril une partie de l’activité
		– Risque lié à la définition du paramètre de l’acquisition

Différents avantages et inconvénients ont alors été cités par les professionnels interviewés en ce qui concerne les opérations de fusion/acquisition. Parmi les avantages, il y a le fait que les opérations de fusion/acquisition permettent de gagner en part de marché et surtout une meilleure accélération de la croissance de la société rachetée.

Également, les opérations de fusion/acquisition ont comme avantage la mutualisation des compétences en interne, une meilleure rentabilité, un important gain de temps et dans certains cas, une diversification du risque.

Par ailleurs, il existe plusieurs inconvénients qui accompagnent les opérations de fusion/acquisition. Par rapport à nos interviews, nous pouvons par exemple citer les dommages collatéraux occasionnés par la réorganisation, à savoir les pertes de ressources importantes, les changements de procédures, etc.

Par ailleurs, comme citer par le plu grand nombre d’interviewés, la différence de culture se présente également comme un important inconvénient dans le cadre des opérations de fusions/acquisitions. Cela est renforcé par la gestion du changement qui entraine souvent des frustrations.

Tableau 6 : Les mesures à prendre pour favoriser les opérations de fusions/acquisition

Interviewés	Mesures à prendre
1	– Contrôler de manière plus précise la situation économique de l’entreprise et son fonctionnement pour éviter les surprises
	– Identifier les forces et les faibles pour s’assurer que le rachat sera bénéfique.
	– Anticiper la communication auprès des salariés pour éviter les inquiétudes et la démotivation des salariés
	– Préparer une road-map à court ou moyen terme afin d’établir un plan d’action dès le rachat.
2	– Bien étudier l’opération afin de voir les synergies qui peuvent se créer entre les différentes structures
3	– Bien expliquer aux investisseurs potentiels ce qu’est le produit et quelles sont les opportunités qu’il présente
	– Offrir un suivi aux petits entrepreneurs qui essaient de lancer leurs propres produits technologiques
	– Il faut se donner du temps
4	– Favoriser l’intégration des nouveaux collaborateurs
4	– Etudes approfondies de la santé financière de la société acquise afin d’éviter toute mauvaise surprise
5	– Pas d’avis
6	– Pas d’avis
7	– Faire participer les employés et apprendre différentes strategies d’entreprises
8	– Garder l’esprit ouvert, s’adapter aux nouvelles visions, veiller à ce que tous les collaborateurs soient payés de la même manière
9	– Pas d’avis

Par rapport aux inconvénients qui peuvent accompagner les opérations de fusion/acquisition, les professionnels interviewés ont été invités à donner des mesures qu’ils jugent utiles pour favoriser le déroulement de l’opération.

Comme nous pouvons voir dans le tableau présenté ci-dessus, nous constatons que les mesures à prendre concernent essentiellement la gestion des ressources humaines, notamment en ce qui concerne la communication pour motiver les salariés, la synergie entre les deux structures, l’intégration des nouveaux collaborateurs, la participation des employés, alignement des salaires, etc.

Par ailleurs, d’autres mesures ont également été citées comme le renforcement du contrôle de la situation économique de l’entreprise achetée, d’identification de ses forces et de ses faiblesses, etc.

B- Résultats des enquêtes

Pour compléter les données que nous avons recueillies à partir des interviews, nous avons décidé de mener des enquêtes auprès d’autres personnes.

Informations sur les personnes enquêtées

Tableau 7 : Répartition selon l’âge

Âge	18-30	31-45	46-60
Nombre	5	4	3

Tableau 8 : Répartition selon le sexe

Homme	Femme
7	5

Les fusions/acquisition

Tableau 9 : Considération des opérations de fusions/acquisition

Fusions/acquisition	Nombre de réponses	Justifications
Bénéfiques	4	– La réorganisation structurelle
Créatrices de valeur	7	– De nouveaux marchés viennent s’ajouter à ceux détenus par la société acheteuse, ce qui entraine une création de valeur.
		– Les parts de marchés de la société acquises viennent s’ajouter à celle de la société acheteuse
		– La réorganisation structurelle
		– Dans le cadre d’une croissance externe bien définie (acquisition)
		– Elle permet de mutualiser certaines activités, de réduire les coûts et de gagner en efficacité opérationnelle
A risque	7	– Le processus est trop compliqué /difficile
		– Coût élevé
		– Réorganisation structurelle
		– Car si elle est mal mené, elle risque d’être destructrice de valeur et de mener les différentes structures à leur perte
A éviter	0

Selon les enquêtes que nous avons mené, nous avons pu constater que beaucoup connaissent les opérations de fusion/acquisition. La plupart considère les opérations de fusion acquisition comme créatrice de valeur dans la mesure où elles permettent d’avoir de nouveaux marchés, de réorganiser la structure, de bénéficier d’une bonne croissance externe et aussi de mutualiser certaines activités tout en réduisant des coûts.

Par ailleurs, certains affirment que ce sont des activités à risque, car les processus de fusion/acquisition sont souvent compliqués et engendrent des coûts élevés et lorsqu’elles sont mal menées, elles peuvent être destructrices de valeur.

Fusions/acquisitions dans le secteur des nouvelles technologies

Tableau 10 : Plus bénéfique que dans d’autres secteurs ?

Réponses	Nombre de réponses	Raisons
Oui	7	– Les fusions acquisitions dans les secteurs des nouvelles technologies auront tendance à être mieux réussies que dans les autres secteurs, car le marché connait une croissance de 15% par an
		– Perfectionnement des idées, moins de risques
		– Eliminer la concurrence
		– Certaines sociétés ont plus d’experiences que d’autres, et plus d’ouverture de marché ce qui pourrait être bénéfique pour d’autres entreprises en difficulté
		– Innovateur
		– Le secteur en tant que tel est en pleine croissance / elle permettra d’étoffer l’offre de services de l’entreprise acquérante.
		– Car elles peuvent permettre de développer des synergies entre entreprises.
Non	5	– Elles amènent les mêmes résultats lorsqu’elles sont réussies
		– Elles sont plus risquées, car le secteur est l’objet de nombreuses innovations.
		– Elles permettent aux entreprises d’augmenter ses parts de marchés sans fournir un effort en interne et de disposer d’un pouvoir de négociation plus élevée auprès de fournisseurs et clients.
		– Pas de différence
		– Trop de dispersion dans le travail, surtout concernant les objectifs de base

La plupart des personnes qui ont fait l’objet de notre enquête considèrent les opérations de fusion/acquisition comme plus bénéfique dans le secteur des nouvelles technologies que dans d’autres secteurs.

Cela s’explique par le fait que ce secteur est en pleine croissance. Par ailleurs, certains affirment qu’il n’y a pas de différence quel que soit le secteur et même que dans le secteur des nouvelles technologies, les fusions acquisitions sont plus risquées en raison des nombreuses innovations qui s’y effectuent.

Tableau 11 : Les facteurs de réussite

Facteurs de réussite	Nombre de réponses
Augmentation des ressources	7
Augmentation du marché	7
Accroissement des compétences	8
Le secteur en lui-même	0

Les facteurs de réussite dans les opérations de fusion/acquisition sont selon la majorité des personnes interrogées l’accroissement des compétences, l’augmentation du marché et l’augmentation des ressources.

Tableau 12 : Les plus importants et avantageux pour réussir une opération de fusions-acquisition

Facteurs	Nombre de réponses
Le nom	3
Les ressources	5
La compétence et les savoir-faire des personnels	7

Pour réussir les opérations de fusion/acquisition, le plus important est, selon les personnes interrogées, les compétences et les savoir-faire des personnels et les ressources.

Tableau 13 : Les facteurs d’échec

Interviewés	Réponses	Surmontables ?
1	– La société acquise peut éprouver des difficultés qui seront difficilement surmontables.	oui
2	– Vouloir terminer rapidement l’intégration d’une nouvelle société peut être un facteur d’échec	Oui
3	– La différence de culture peut être un facteur d’échec	Oui
4	– Le manque d’anticipation pour préparer la réorganisation en termes de service et de ressources, la communication auprès des clients.	Oui
5	– Emprise trop importante d’une entreprise sur une autre	Oui
6	– Différence de culture	Oui
7	– Trop de dispersion dans le travail, surtout concernant les objectifs de base	Oui
8	– Problème d’intégration	Oui
9	– Manque de communication, négligence de la petite entreprise par la société « absorbante »	Oui
10	– Changement trop brusque, manque de communication et de connexion	Oui
11	– Cultures diamétralement opposées des structures qui fusionnent
	– Une mauvaise Conduite du Changement lors de la fusion
	– Une mauvaise due diligence (analyse pré-fusion)	Oui
12	– La non intégration de la nouvelle entité à la culture d’entreprise dominante	Oui

À partir des enquêtes menées, nous avons également pu interroger les personnes enquêtées sur les facteurs d’échec d’une opération de fusion/acquisition. Pour cela, avons pu récolter plusieurs avis dont les principaux sont la différence de culture entre les deux sociétés, le manque de communication ainsi que la négligence de l’entreprise la plus petite.

Tableau 14 : Moyens pour surmonter les facteurs d’échec

Moyens permettant de surmonter les facteurs d’échecs	Nombre de réponses
Bonne gestion	7
Restructuration interne	8
Déploiement des ressources	3
Autres	Communication interne et externe
Autres	– Concentration sur les objectifs de base, développement de la communication

Par rapport à ces facteurs d’échec, les personnes interrogées considèrent qu’une restructuration interne serait le meilleur moyen pour surmonter les facteurs d’échec dans le cadre des opérations de fusion/acquisition. Par ailleurs, une bonne gestion permet également de mener à bien ces types d’opérations.

En outre selon certains interviewés, la communication interne ainsi que la concentration sur les objectifs permettent de faire face aux facteurs d’échec.

Tableau 15 : Suggestions personnelles pour favoriser les opérations de fusions/acquisitions dans le secteur des nouvelles technologies

Interviewés	Suggestions
1	– Ne pas lésiner sur les formations des collaborateurs afin qu’ils s’adaptent rapidement et efficacement aux nouveaux process.
2	– Étude approfondie de la société acquise et de ses entités afin de réussir son intégration.
3	– Pas de suggestions
4	– Pas de suggestions
5	– Recentrage sur les compétences de base
6	– Pas de suggestions
7	– Pas de suggestions
8	– Favoriser l’intégration de l’entreprise acquise.
8	– Veiller à ne pas acquérir une entreprise avec une différence de culture important par rapport à l’entreprise dominante
9	– Intensifier la formation, la mise à niveau des employés, déployer tous les moyens pour gérer le changement dans l’esprit des employés et éviter la frustration ou la peur
10	– Donnez la parole aux employés, prendre en considération leur avis et leurs suggestions
11	– Pas de suggestions
12	– Les fusions acquisition doivent partir d’un constat simple et gage de réussite : l’accompagnement à l’intégration de la nouvelle entité dans l’entité dominante et l’échange de compétences entre les diffèrent les acteurs pour favoriser les synergies. Cela n’est pas toujours le cas et doit être étudié plus en profondeur.

A la fin des enquêtes, il a été demandé aux personnes interrogées de donner leurs suggestions pour favoriser les opérations de fusion/acquisition. La première réponse recueillie est qu’il ne fait pas lésiner sur les formations des collaborateurs afin qu’ils s’adaptent rapidement et efficacement aux nouveaux process. Il est également question de bien étudier la société acquise et de ses entités afin de réussir son intégration.

Partie III – LES FUSIONS/ACQUISITION AU SEIN DES SSII : INTEMPÉRIES ET POTENTIALITÉ

La pratique des fusions/acquisitions ne constitue pas une garantie de création de valeur pour les SSII. Ce phénomène peut s’expliquer par des faits de nature divers. Dans l’optique de limiter les risques de régression financière suite à une fusion/acquisition au sein des SSII, nous proposerons au cours de cette traversée, quelques tentatives de panacées qui pourront éventuellement servir aux acteurs absorbants/acquérants.

Chapitre 1 : Les facteurs de création de valeur dans les SSII absorbantes/acquérantes

Dans la pratique des fusions/acquisitions, nous repérons deux types de facteurs qui engendrent la création de valeur au sein des SSII : les facteurs quantitatifs et les facteurs qualitatifs.

A- Les facteurs permettant de favoriser les opérations de fusion/acquisition

Comme pour la croissance interne, le choix d’une croissance externe repose sur des motivations rigoureuses qui répondent à des stratégiques longuement réfléchis par les dirigeants. En effet, l’objectif peut être soit une augmentation des ressources, une augmentation de la part de marché, ou encore une économie d’échelle.

Augmentation des ressources

Dans le cadre d’une opération de fusion/acquisition, l’entreprise cherche à optimiser ses ressources financières et avoir plus d’efficience. Les alliances complémentaires se présentent lorsque deux ou plusieurs concurrents décident de collaborer dans le but de bénéficier réciproquement des compétences et des ressources de chacun.

Ce partage de ressources et de compétences peut se justifier par l’avance que chaque partie détient sur un maillon différent de la chaîne de valeur et de leur retard sur d’autres maillons. Une alliance peut alors pallier les retards de chaque partie ainsi que d’assurer un apprentissage en s’appuyant sur l’expertise spécifique de chacun.

Par exemple dans la fusion de Linkedin et Microsoft, cela a permis au nouvel ensemble de bénéficier de nouveaux outils de développement engendrant une plus grande rentabilité.

Selon les enquêtes que nous avons mené, les opérations de fusions acquisition permettent effectivement une augmentation des ressources. Et cela fait partie même des facteurs de réussite du processus.

Augmentation de la part de marché (avec étude de cas)

L’opération de fusion acquisition peut se définir comme l’extension du champ d’action d’une entreprise sur le plan commercial en pénétrant de nouveaux marchés ou par l’extension de son positionnement sur ce même marché. Dans ce contexte, l’opération peut répondre à deux différentes stratégies de l’entreprise.

D’abord, il s’agit d’une recherche d’agrandissement de la part de marché de l’entreprise. Dans ce cas, le critère de choix de l’entreprise cible est donc la clientèle et non la complémentarité ou bien la non-complémentarité des produits.

Par ailleurs, il peut également s’agir de pénétrer le marché d’une manière plus efficace à travers l’extension de la gamme de produits afin de répondre aux besoins de la clientèle. Dans ce cas, la complémentarité entre les produits est plus importante que la clientèle cible.

En effet, une entreprise qui se trouve dans un marché stagnant peut décider d’investir dans des services informatiques dans la mesure où la rentabilité ainsi que le taux de croissance de l’entreprise rachetée peut se présenter comme une véritable opportunité pour l’investisseur et lui assurer un avenir meilleur grâce au nouvel ensemble. Cette situation a été affirmée à travers les interviews et les enquêtes que nous avons mené.

En effet selon les personnes que nous avons interviewé et qui ont déjà connu ou assisté à une opération de fusion/acquisition, ces types d’opération ont l’avantage de faire gagner du part de marché à l’entreprise acquérant, car de nouveaux marchés viennent s’ajouter à ceux détenus par la société acheteuse, ce qui entraine une création de valeur.

Nous pouvons par exemple prendre le cas de la fusion Econocom-Osiatis. Dans cette opération, le centre de gravité de la nouvelle société créée s’est déplacé vers les services informatiques.

Les économies d’échelle

En résumé de ces deux premiers points, nous pouvons dire que les opérations de fusion/acquisition produisent des économies d’échelles pour l’entreprise à travers l’optimisation de son rendement clientèle ou bien de son rendement produit.

Les opérations de fusion/acquisition offrent donc beaucoup d’avantages économique et stratégique. L’économie d’échelle qui peut en découler aura comme effet de réduire les coûts et d’avoir une meilleure rentabilité ainsi qu’un important gain de temps.

La complémentarité entre les deux sociétés

Dans le cadre d’une opération de fusion/acquisition, la complémentarité entre les deux sociétés qui se fusionnent permet dans la plupart des cas une accélération de la croissance. En effet, les enquêtes et interviews que nous avons mené nous ont permis de constater que la mixité des équipes dès la reprise de l’entreprise permet de favoriser une bonne intégration et une ambiance de travail plus sereine. La réussite de l’opération dépend également de la complémentarité et de la synergie entre les deux structures qui se rassemblent.

Ainsi, la réorganisation structurelle entre les deux sociétés peut être considérée comme créatrice de valeur dans la mesure où elle permet de mutualiser certaines activités et de gagner en efficacité opérationnelle.

Les avantages du secteur des nouvelles technologies dans les opérations de fusion/acquisition, notamment les SSII

Par ailleurs, en termes d’opérations de fusions/acquisition, il est remarqué que les entreprises du secteur des nouvelles technologies, notamment les sociétés de services d’ingénierie informatique ont beaucoup plus d’avantages que les entreprises appartenant à d’autres secteurs. Cela a été confirmé par la plupart des personnes qui ont fait l’objet de notre enquête.

En effet, le secteur des nouvelles technologies est actuellement en pleine croissance et les opérations de fusions/acquisitions dans ce secteur auront tendance à être mieux réussies que dans les autres secteurs. La fusion entre deux sociétés innovantes permet également perfectionner les idées avec une plus grande ouverture sur le marché avec des services plus étoffés.

B- Les facteurs pouvant nuire à la création de valeur

Comme dans toutes opérations et toutes stratégies, les opérations de fusion/acquisition sont menacées par des facteurs qui peuvent nuire au bon déroulement des activités. Parmi les facteurs les plus importants, il y a la différence des avantages accordés aux salariés, la mauvaise estimation de la société à racheter, la différence culturelle et la réorganisation structurelle.

Les avantages offerts aux salariés

Dans les opérations de fusion/acquisition, il se peut que les salariés de la plus grande entreprise bénéficient de plus d’avantages que ceux de l’entreprise absorbée. Cela entraine automatiquement une situation d’inégalité. Par exemple pour le cas de l’acquisition d’EXL Group par le Groupe Talan, les problèmes d’avantages accordés aux salariés ont pris une année tout entière avant d’être résolue.

Une mauvaise estimation de la société à acheter

Si lors d’une opération de fusion, la société acquéreur n’a pas réellement évalué la situation financière de la société achetée, cela peut engendrer d’importants impacts sur la suite de l’opération, car l’état financier de l’entreprise rachetée peut en pas être à la hauteur de ce qui avait été annoncé. D’autant plus que les difficultés rencontrées par les sociétés acquises peuvent être difficilement surmontables.

La différence culturelle

La différence culturelle est également un important élément qui peut nuire au bon déroulement des opérations de fusions/acquisition. En effet, lorsqu’il y a différence de culture entre les deux sociétés qui se rassemblent, c’est-à-dire que lorsque les cultures sont diamétralement opposées, cela peut engendrer des tensions et des compréhensions entre les salariés. Cela peut mettre en péril une partie de l’activité.

La réorganisation

La réorganisation entre les deux structures, notamment les changements de procédures, peut être source de conflits majeurs et entrainer des pertes de ressources importantes. D’autant plus que si la réorganisation est mal menée, elle risque d’être destructrice de valeur et mener les différentes structures à leur perte. C’est notamment pour cette raison que plus de la moitié des personnes interrogées déclarent que les opérations de fusions/acquisition sont des opérations à risque.

Par exemple dans les SSII, si l’intégration n’est pas conduite correctement, cela peut mettre en péril l’entreprise tout entière. Il est d’ailleurs paradoxal de constater que c’est lors de l’acquisition que le dirigeant repreneur est le mieux conseillé alors que c’est en aval de cette phase que le plus dur est à faire.

Chapitre 2 : Comment rendre efficiente la création de valeur dans les SSII absorbantes/acquérantes

A- Pour une structuration efficace des SSII absorbantes/acquérantes

Pour favoriser la structuration des opérations de fusion/acquisition au sein des sociétés de services en ingénierie informatique, nous proposons quelques pistes d’action à savoir, un renforcement d’une configuration structurelle axée sur la prise en compte des stratégies et champ d’action pour l’atteinte des principaux objectifs et une bonne maitrise d’une composition structurelle de la SSII absorbante.

Le renforcement d’une configuration structurelle axée sur la prise en compte des stratégies et champs d’action pour l’atteinte des principaux objectifs de l’entreprise

Si dans les opérations de fusion/acquisition au sein des sociétés de services d’ingénierie informatique, le facteur clef n’est pas le prix, il peut se trouver au niveau de la stratégie. En effet, dans les années 1990, les opérations de fusions étaient essentiellement motivées par une intention stratégique, c’est-à-dire que les dirigeants des deux entreprises qui se rassemblent, plus particulièrement celui de l’entreprise à acheter, cherchent premièrement à participer au développement des activités de l’acquéreur.

Cela a pour objectif de favoriser la satisfaction des clients et vient s’opposer aux opérations basées sur une pure logique financière ou de conglomérat.

Ainsi, pour réussir de tel objectif, le plus important est, pour les deux entreprises qui se rassemblent, de renforcer la configuration structurelle en prenant en compte les stratégies et les champs d’action pour l’atteinte des principaux objectifs des deux entreprises. Le plus important est alors de savoir anticiper, sécuriser, valoriser, communiquer, établir un plan de changement susceptible d’être accepté par tous.

Ces points se présentent avant tout comme des facteurs décisifs dans le cadre de la réussite de l’opération de fusion et permet de faire face aux affaiblissements des performances, tant individuelles que collectives.

Dans ce contexte, il se montre plus que judicieux d’approfondir cinq domaines clés de l’opération de fusion/acquisition, à savoir :

La dimension personnelle des parties qui dirigent les deux sociétés ;
L’établissement d’une structure de management « ad-hoc » ;
La prise en compte des différentes spécificités se rapportant à la gestion du projet et à son bon déroulement;
La communication spécifique à ce type d’opération ;
Le développement de la résilience et l’agilité organisationnelles.
La maîtrise d’une composition structurelle de la SSII absorbante/acquérante

Dans le cadre d’une opération de fusion/acquisition au sein des sociétés de services d’ingénierie informatique, les opérations doivent essentiellement se baser sur les compétences des cellules de pilotage qui devront assurer une bonne maitrise de la composition structurelle de la société nouvellement créée.

Pour cela, la cellule de soutien aura comme principal objectif d’apporter un maximum de soutien à tous les managers dans la mesure, où dans la majorité des cas, les opérations de fusion sont certainement génératrices de stress, non seulement pour les salariés, mais également pour l’ensemble de l’organisation. Ces stress sont néfastes au bon fonctionnement de l’organisation.

Dans ce contexte, les managers de proximité doivent avoir la capacité de tempérer les craintes, de rassurer les collaborateurs, de faire preuve d’empathie et surtout de comprendre le stress post-fusion.

Ils doivent ainsi militer pour la mise en place d’une nouvelle structure et se positionner comme une sorte de « cellule d’aide psychologique » qui sera déployée suite à une catastrophe. La structure ainsi mise en place doit se présenter comme réceptacle de tous les problèmes psychologiques et dans laquelle le management de proximité aura comme première responsabilité de trouver un soutien, non seulement pour son équipe, mais également pour lui-même.

Lorsqu’elle est bien conduite, cette structure pourra apporter des réponses claires et précises à tous les collaborateurs. Ainsi, il est primordial pour la cellule de management d’assurer quatre rôles majeurs[19] :

Assurer une meilleure cohérence entre les deux groupes qui se rassemblent ;
Anticiper et élaborer les réponses de fond aux différentes questions techniques et politiques qui peuvent se poser tout au long du changement ;
Assurer et maintenir des relations de qualité avec tous les réseaux dans lesquels est insérée l’entreprise ;
Assurer une communication fluide et compréhensible allant au-delà de la simple information factuelle.

B- Comment adapter les fusions/acquisitions aux besoins sociaux ?

Le besoin social est à l’origine de la naissance d’une entreprise. Les phénomènes sociaux sont changeants et évolutifs, il faut ainsi les considérer régulièrement afin de mieux les adapter aux besoins sociaux. Une entreprise est créée pour satisfaire les aspirations des individus. De ce fait les SSII absorbantes/acquérantes doivent prendre en compte de manière subtile, des facteurs susceptibles d’influencer un besoin social, tels que les facteurs socio-culturels, politiques ou économiques.

considération des facteurs socio-culturels (avec des exemples à l’appui)

Afin de mieux adapter les opérations de fusion/acquisition aux besoins sociaux de l’organisation, le plus important de considérer avec une grande importance les facteurs sociaux. En effet, il faut noter que les opérations de fusion/acquisition doivent partir d’un constat simple et doivent être considérées comme un véritable gage de réussite. Le plus important est alors l’accompagnement à l’intégration de la nouvelle entité dans l’entité dominante et l’échange de compétences entre les diffèrent les acteurs pour favoriser les synergies. Cela n’est pas toujours le cas et doit être étudié plus en profondeur. Ainsi, il est important pour les deux organisations de prendre en compte les points suivants :

Donnez la parole aux employés, prendre en considération leur avis et leurs suggestions ;
Intensifier la formation, la mise à niveau des employés, déployer tous les moyens pour gérer le changement dans l’esprit des employés et éviter la frustration ou la peur ;
Veiller à ne pas acquérir une entreprise avec une différence de culture important par rapport à l’entreprise dominante ;
Ne pas lésiner sur les formations des collaborateurs afin qu’ils s’adaptent rapidement et efficacement aux nouveaux process ;
Anticiper la communication auprès des salariés pour éviter les inquiétudes et la démotivation des salariés.
considération des facteurs politiques et économiques

Pour réussir une opération de fusion/acquisition, les facteurs politiques et économiques doivent également être pris en compte. Pour cela il faut impérativement :

Contrôler de manière plus précise la situation économique de l’entreprise et son fonctionnement pour éviter les surprises ;
Étudier profondément la société acquise et de ses entités afin de réussir son intégration ;
Bien expliquer aux investisseurs potentiels ce qu’est le produit et quelles sont les opportunités qu’il présente ;
Offrir un suivi aux petits entrepreneurs qui essaient de lancer leurs propres produits technologiques ;
Préparer une road-map à court ou moyen terme afin d’établir un plan d’action dès le rachat. ;
Identifier les forces et les faibles pour s’assurer que le rachat sera bénéfique.

Conclusion

Rappelons que dans le cadre de ce travail, notre principal objectif est de donner des éléments de réponse à la problématique suivante : Dans quelles mesures les fusions/acquisitions dans les sociétés de services d’ingénierie informatique sont-elles créatrices de valeur?

Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes basé sur deux types d’analyse, une analyse théorique portant sur différents ouvrages se rapportant à notre sujet ainsi qu’une étude empirique qui s’est basée sur des entrevues et des enquêtes.

Tout au long de ce travail, nous avons pu constater que les opérations de fusion/acquisition sont effectivement créatrices de valeur à condition qu’elles soient bien gérées, car il existe beaucoup de facteurs qui risquent de nuire à son bon déroulement.

Par exemple, la différence de traitement des salariés peut être source de conflits et peut bloquer les activités. Il y a également la mauvaise estimation de la société à racheter, car une simple erreur dans l’estimation peut fausser l’ensemble des résultats escomptés et mener les deux sociétés à leur perte. La différence de culture est également un facteur d’échec dans les opérations de fusions/acquisition, car lorsqu’il y a différence de culture entre les deux sociétés qui se rassemblent cela peut engendrer des tensions et des compréhensions entre les salariés. Cela peut mettre en péril une partie de l’activité. Une mauvaise réorganisation peut également mener en péril les opérations, car les changements de procédures peuvent être source de conflits majeurs et entrainer des pertes de ressources importantes.

Toutefois, si les opérations sont bien gérées, elles peuvent apporter beaucoup d’avantages pour les deux sociétés qui se rassemblent. Par exemple, une entreprise qui se trouve dans un marché stagnant peut décider d’investir dans des services informatiques dans la mesure où la rentabilité ainsi que le taux de croissance de l’entreprise rachetée peuvent se présenter comme une véritable opportunité pour l’investisseur et lui assurer un avenir meilleur grâce au nouvel ensemble. Également, les opérations de fusion/acquisition produisent des économies d’échelles pour l’entreprise à travers l’optimisation de son rendement clientèle ou bien de son rendement produit. Il y a aussi la complémentarité entre les deux sociétés permettant une accélération de la croissance. D’autant plus que pour les sociétés de services en ingénierie informatique, les avantages sont nombreux dans le cadre des opérations de fusion, car le secteur est en pleine croissance et les stratégies qui y sont menées ont tendance à être mieux réussies que dans les autres secteurs. La fusion entre deux sociétés innovantes permet également perfectionner les idées avec une plus grande ouverture sur le marché avec des services plus étoffés.

A l’égard de tous ces constants, nous pouvons dire que les opérations de fusion acquisition est loin d’être facile, quel que soit le secteur d’activité. Pour les sociétés de services d’ingénierie informatique, la fusion/acquisition peut s’étaler sur plusieurs mois si elles souhaitent maintenir leur position dans un environnement qui est en perpétuelle évolution. Les opérations de fusions peuvent être motivées par le désir de se développer sur des marchés plus étendus et inaccessibles auparavant.

Dans ce contexte, il faut noter que les fusions/acquisition à objectif stratégique peuvent conduite à des surcotes plus élevées. Cela fait partie d’un des facteurs majeurs venant expliquer la valeur créée par l’opération.

A la fin de ce travail, nous pouvons affirmer que nos hypothèses de départ ont été vérifiées, à savoir que les opérations de fusions/acquisitions constituent un moyen de création de valeur pour les SSII. Toutefois, ces types d’opérations ne constituent pas toujours une garantie absolue pour la création de valeurs dans les SSII.

Ainsi, nous proposons dans ce travail quelques pistes d’actions qui peuvent améliorer les opérations de fusion/acquisition dans les sociétés de services en ingénierie informatique. Premièrement, nous proposons de renforcer la configuration structurelle en prenant en compte les stratégies et les champs d’action pour l’atteinte des principaux objectifs des deux entreprises en prenant en compte des éléments clefs de l’opération comme la dimension personnelle, la structure managériale, les spécificités de chaque groupe, etc.

Nous proposons également la mise en place d’une cellule de soutien qui aura comme mission d’apporter un maximum de soutien à tous les managers dans la mesure, où dans la majorité des cas, les opérations de fusion sont certainement génératrices de stress, non seulement pour les salariés, mais également pour l’ensemble de l’organisation.

Il est également important dans les opérations de fusion/acquisition d’adapter les opérations aux besoins sociaux de l’organisation, et de considérer avec une grande importance les facteurs sociaux. Dans ce contexte, le plus important est alors l’accompagnement à l’intégration de la nouvelle entité dans l’entité dominante et l’échange de compétences entre les diffèrent les acteurs pour favoriser les synergies.

Bibliographie

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Maxime Le Clerc de la Herverie « Internet et le marché immobilier », Université de Rennes, 2014
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VALPOLIS SARL, « SSII – Définition de la Société de services et d’ingénierie en informatique » février 2013

[1] Dictionnaire Larousse en ligne, in www.larousse.fr

[2] Olivier Meier, Guillaume Schier, Fusions-Acquisitions, stratégie, finance, management », Dunod, 4ème édition, 2012, p.3

[3] Maxime Le Clerc de la Herverie « Internet et le marché immobilier », Université de Rennes, 2014

[4] Pierre Musso, 2010, « La Revolution Numerique : Techniques Et Mythologies », HAL, La Pensée

[5] Caroline Faillet, « l’art de la guerre digitale : Survivre et dominer à l’ère du numérique », Collection Stratégie d’entreprises, Dunod, 2016

[6] Peter Drucker, « Le décodeur de la transition digitale », ICP consulting, 2015

[7] Chronique de Bertrand Pointeau, « La nouvelle réalité du monde commercial face au digital », Bain &Company, juillet 2015, disponible sur journaldunet.com

[8] Op. cit, Olivier Meier, Guillaume Schier, Fusions-Acquisitions, stratégie, finance, management », Dunod, 2012, 4ème édition, p.8

[9] Leila Lakhdhar, Ferid Zaddem« Fusion – acquisition : de la destruction à la création de la valeur. Rôle de la GRH dans l’intégration identitaire », Humanisme et Entreprise 2008/1 (n° 286), p. 29-44. DOI 10.3917/hume.286.0029, p.31

[10] Larousse, in www.larousse.fr

[11] Amandine BOUQUET- Anne DELAIGUE. Les stratégies de fusions acquisitions, IUFM d’Auvergne – Année universitaire 2003-2004 Cours d’Economie d’entreprise, p.4

[12] Ibid.

[13] Ibid.

[14] Ibid.

[15] J. Bower, «Not all M&As are alike-and that matters», Harvard Business Review, vol. 79, n° 3 (2001), pp. 92-101

[16]M. Hayward et D. Hambrick, « Explaining the premium paid for large acquisitions: evidence of CEO hubris», Administrative Science Quarterly, vol. 42 (1997), pp. 103-127.

[17] Olivier Meier, Guillaume Schier, op. cit.

[18] VALPOLIS SARL, « SSII – Définition de la Société de services et d’ingénierie en informatique » février 2013

[19] Karine EVRARD-SAMUEL, « Prévenir les difficultés post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise », Revue Française de Gestion, 2000

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